Los fuertes cambios que se han sucedido en el contexto de las empresas y organizaciones han

tenido fuerte impacto en relación con el arreglo organizacional que las mismas han de adoptar, y
ya no es posible determinar una única mejor forma de organizarse y menos aún por mucho
tiempo. Los procesos de reclutamiento y selección de personal que realizan las organizaciones en
su necesidad de ajustar la persona al rol y al puesto resultan de esta manera insuficientes con el
transcurso del tiempo.

Incluso el mismo negocio en el cual está la empresa puede cambiar simplemente porque su
economía de escala es mayor y ya no es una industria sino que los resultados tienen mucho que
ver con lo financiero, o como es en el caso de McDonald quizás ya no está en un negocio de fast
food sino mas bien de “real estate”.

También la misma tecnología informática puede llegar a transformar el negocio dentro del cual se
encuentra la empresa.

Con el propósito de conseguir cumplimiento del personal y adaptación y persistencia tanto de

actitudes y comportamientos de estos miembros organizacionales, las empresas han acudido cada
vez con mayor fuerza a jornadas de capacitación que cobraron cada vez más fuerza a partir de la
segunda mitad del siglo pasado.

Prácticamente no existe organización alguna hoy en día que no dedica muchos de sus esfuerzos,
energías, dinero y recursos, para capacitar a sus participantes organizacionales como así también a
aquellos que están en la cúspide de la organización.

Existen varios aspectos a tener en cuenta en materia de capacitación. Uno de ellos tiene que ver
con que dentro de las culturas latinoamericanas y dentro de los contextos organizacionales, se
asume que “Capacitación” es idéntico al concepto de “Training” que tienen las organizaciones
anglo sajonas, particularmente en los Estados Unidos de Norteamérica y en Inglaterra.

“Training” para las organizaciones norteamericanas e inglesas tiene que ver – en gran medida –
con el hecho de “adoptar nuevas prácticas”.
Dentro de las culturas latinoamericanas se asocia el concepto de “Capacitación” con
conocimientos que han de ser puestos en la práctica.

Pero las evidencias resultantes de cursos de capacitación muestran en su inmensa mayoría que la
inmensa mayoría de los participantes a cursos de capacitación no cambian sus conductas “al
regresar a sus puestos de trabajo”. La influencia de sus pares – que no participaron en el curso – y
también la de su superior (que es muy común que le diga a su regreso que “trate de ponerse al día
con todo lo atrasado ya que ha tenido un buen descanso en el curso y posiblemente también un
buen almuerzo”) que tampoco ha asistido, ponen al participante que ha completado su
capacitación en una posición de no-innovar. Por supuesto que puede “tratar de innovar”, pero si lo
hace está “a riesgo y sin apoyo tanto de sus pares como de su superior”; esto conduce a que el
participante no cambie su conducta tomando riesgos innecesarios y por lo tanto lo nuevo
aprendido no es puesto en práctica (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo
Organizacional”; Buenos Aires – Argentina. 1997).

Otro aspecto importante a tener en cuenta es el que menciona el filósofo y crítico literario de USA,
Kenneth Burke (“Permanence and change” – 1935) al mencionar las debilidades del sistema de
medición: “One adopts measures in keeping with his past training – and the very soundness of this
training may lead him to adopt the wrong measures. People may be unfitted by being fit in an unfit
fitness.”

Esta inhabilidad (falta de habilidad) respecto del entrenamiento ha sido precisada por el sociólogo
y economista Thorstein Veblen (“The instinct of workmanship” – 1914) cuando destaca que: “If the
efficiency engineers are to be credited, it is probable within the mark to say that the net aggregate
gains from industry fall short of what they might be by some fifty per cent, owing to the trained
inability of the businessmen in control to appreciate and give effect to the visible technological
requirements of the industries from which they draw their gains”.

Los investigadores y teóricos organizacionales han estudiado distintos factores que influyen en los
resultados organizacionales, y también han considerado como la “capacitación – entrenamiento”
influye sobre dichos factores / componentes.

James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958) como así también W. H.
Mobley (“Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee
turnover”; Journal of applied psychology - 1977) eligieron como un factor a la rotación de
personal mientras que R. M. Steers & S. R. Rhodes (“Knowledge and speculation about
absenteeism” - 1984) privilegiaron el ausentismo, y L. W. Porter & R. M. Steers (“Organizational,
work and personal factors in employee turnover and absenteeism”;

Pyshological bulletin - 1973) consideraron las actitudes en cuanto al grado de compromiso. S. L.

Premack & J. P. Wanous (“A meta-analysis of realistic job previews”; Journal of applied psychology
- 1985) eligieron como factor relevante el aspecto de socialización. Un factor que han compartido
varios investigadores es el de “satisfacción del personal” que fue tratado con especial interés por
James March & Herbert Simon (ya citados) y también por Victor Vroom (“Work and motivation”,
Wiley - 1964) entre otros. Se ha encontrado evidencia donde la mayor participación del personal
en “capacitación y entrenamiento” influye sobre todas las variables – factores arriba
mencionados.

Prácticamente casi todos los modelos de interacción entre los participantes organizacionales con
sus roles / posiciones, incluyen como un componente importante a la capacitación –
entrenamiento.

Tal es el caso del modelo de C. Hulin, M. Roznowski, D. Hachiya (“Alternative opportunities and
withdrawal decisions”; Psychological Bulletin – 1985).

Nuevas temáticas en cuanto a capacitación han surgido a partir de los años 50 del siglo pasado,
que se diferencian de los cursos tradicionales que eran desarrollados hasta ese entonces.

Originalmente los cursos y talleres in-company estaban relacionados más directamente con las
operaciones de la empresa desde el punto de vista funcional, prestando especial consideración a
los aspectos meramente operativos. Pero al ser la organización impactada por importantes fuerzas
del contexto – y en especial con el advenimiento de la organización matricial donde los miembros
organizacionales comienzan a reportar a dos o más personas – los problemas de relacionamiento
aparecieron como “ser de mayor importancia” como nos lo manifestara un CEO de una importante
empresa de servicios.

Los conflictos resultantes de no lidiar apropiadamente ante situaciones inusuales o no anticipadas

no eran tratados apropiadamente y de allí la aseveración que hacen Henry L. Tosi, John Rizzo &
Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell – 1995) en el sentido de que
muchas organizaciones desarrollan programas de entrenamiento con el propósito de que los
empleados aprendan a lidiar, prevenir y anticipar el conflicto:

“They are given the chance to practice techniques of confict resolution. They can assess their own
conflict reaction style and learn how to use more than one style.”

El capacitador y entrenador “internacional” puede encontrar una diversidad de problemas que

afectan los resultados que el mismo puede y espera alcanzar en los cursos y talleres que desarrolla
(M. A. Hayes:

“Nonverbal communication: expression without Word”; Readings in interpersonal and

organizational communication – Boston – 1973). Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll
(“Managing organizational behavior”; Blackwell

– 1995 destacan que en estas situaciones el expertise “técnico” puede no resultar suficiente como
es el caso de un entrenamiento desarrollado en Tailandia debido al grado de formalidad que no
esperaba de parte de los cursantes como así también a la imposibilidad de conseguir feedback
apropiado y honesto respecto del seminario (las personas en Tailandia no están acostumbradas a
hacerlo).

Por lo tanto estos autores sugieren que incluso prestar a veces consideración a la cultura y mostrar
un entusiasmo especial en aprender respecto de ella sumado al expertise técnico puede no
resultar suficiente.

Aspectos tales como una tolerancia hacia la incertidumbre y el fracaso, cierto sentido del humor, y
la capacidad de persistir bajo situaciones “duras” son también condiciones necesarias que muy
probablemente el instructor no lo ha tomado en cuenta antes de comenzar el desarrollo del
programa de entrenamiento.

El conocimiento respecto de la cultura y del lenguaje como así también el apoyo de un coach /
mentor han de resultar de suma utilidad al capacitador / facilitador de modo que este pueda llegar
a adaptar sus propias técnicas, métodos, herramientas y casos prácticos a la puntual cultura que
ha de confrontar.
El entrenamiento resulta ser un factor importante por el hecho de que aquellos que participan
usualmente han sido seleccionados por “powerful units” (Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen
Carroll: “Managing organizational behavior”; Blackwell – 1995) quienes están en mejores
condiciones de definir quienes han de ser los sujetos a entrenarse.

Y este es un tipo de influencia muy importante ya que a través del entrenamiento se transmite
información que está relacionada con la cultura de la organización.

Estos tres autores desarrollan una tipología de capacitación que representa el abanico de
oportunidades que las empresas tienen disponibles en esta materia:

1. “lecture method” que tiene que ver con una comunicación uni-direccional;

2. el “método de casos” que hace uso de situaciones complejas que los participantes deben tratar
de resolver;

3. el “discussion method” que se basa en una metodología donde todas las personas participan en
el esfuerzo de entrenamiento;

4. las simulaciones y juegos de negocios donde se intenta crear situaciones de negocios reales
donde los distintos participantes toman decisiones y luego aprenden respecto de las variadas
consecuencias de las mismas;

5. la instrucción programada donde los participantes están en condiciones de aprender a su propio

ritmo como consecuencia de seguir una secuencia de conceptos e información que ha sido
programada previamente;

6. el “role playing” o juego de roles que se caracteriza por el hecho de que los participantes deben
jugar / simular el rol de una persona.
Para que la capacitación sea efectiva se requiere una serie de condiciones que no siempre es
satisfecha antes de comenzarla como lo detallan K. N. Wexley y G. A. Yukl: “Organizational
behavior and personnel psychology”; Irwin – 1984). Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll
(“Managing organizational behavior”; Blackwell – 1995) incluyen algunas de ellas:

a. que los participantes sean “entrenables”, lo que requiere que tengan la necesaria habilidad y
motivación;

b. es necesario que exista un contexto que facilite el entrenamiento y aprendizaje lo que requiere
entre otras cosas que los participantes estén en condiciones de practicar las nuevas habilidades y
comportamientos;

c. el material puede ser aprendido de manera que pueda ser transferido a otros miembros
organizacionales, incluso cuando se encuentren situaciones no favorables para ello;

d. deben dedicarse esfuerzos y energías para replicar un contexto de entrenamiento que sea lo
más similar posible al contexto de trabajo que confronta el miembro organizacional;

e. a los distintos participantes se les debe dar feedback respecto de los resultados del programa de
capacitación.

La calidad de la capacitación y el entrenamiento y su relación con la consiguiente evaluación, están

fuertemente ligadas con la “validez” de cuatro aspectos principales tal cual lo describe Irwin L.
Goldstein (“Training in work organizations”; en Handbook of Industrial and Organizational
Psychology – Consulting Psychologists Press – 1991). La validez en cuanto al o a:

1. entrenamiento en sí mismo que intenta dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Intentan los
participantes aprender durante el entrenamiento?
2. la transferencia que intenta responder as la pregunta: ¿Lo que se ha aprendido en el
entrenamiento puede ser transferido a la tarea alcanzando una mayor performance dentro de la
organización?

3. lo intra-organizacional que trata de responder a esta pregunta: ¿Es consistente la performance

para un nuevo grupo de participantes que han de estar sujetos al programa de entrenamiento,
consistente con la performance del grupo original que se ha entrenado / capacitado?

4. lo inter-organizacional que se plantea responder a esta pregunta: ¿Puede llegar a ser usado
exitosamente un programa de entrenamiento que ha sido validado para una organización, en otro
tipo de organización?

La capacitación está fuertemente relacionada con los procesos de cambio y desarrollo

organizacional. En realidad ambos conceptos – y prácticas – se basan en el principio general de
que “todo se deteriora” por el simple transcurso del tiempo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de
Desarrollo Organizacional”;

Argentina – 1997). Es por ello que a veces reparar y refaccionar no es suficiente para que la
empresa sobreviva y se sostenga en su contexto puesto que las reparaciones y refacciones le
ayudan simplemente a volver a una “situación anterior” que casi siempre resulta insuficiente para
enfrentar los nuevos retos y desafíos.

Terrence Deal & Allan A. Kennedy (“Las empresas como sistemas culturales”; Editorial
Sudamericana – 1985) destacan la importancia de una enriquecedora relación entre la
capacitación y el cambio organizacional. “Considere el cambio como formador de pericia y
concéntrese en la capacitación como parte del proceso: Aun cuando los empleados entiendan y
acepten el cambio, con frecuencia no tienen las habilidades y aptitudes necesarias para
emprender el nuevo plan.

Este es un impedimento muy serio para el éxito del cambio. Veamos un ejemplo tomado de una
compañía tecnológica de crecimiento rápido.

Esta empresa descubrió que la mitad de sus ventas mundiales provenían de sólo 40 compañías.
Para proteger su situación frente a las cuentas fundamentales, estableció un programa de clientes
importantes.

La teoría era que el gerente de las cuentas importantes debía cuidar a estos 40 clientes,
prestándoles un servicio especial cuando lo requirieran, reaccionando ante sus necesidades, etc.

Para ocupar este puesto de importancia decisiva, ascendió a un vendedor estrella que nunca había
hecho un análisis, ni se había puesto a pensar mucho sobre los servicios especiales para una
cuenta.

Su éxito como vendedor se derivaba en gran parte de su personalidad con carácter y de su buena
voluntad para hacer algo solicitado por el cliente. Huelga mencionar que no se le impartió ninguna
capacitación especial antes de asumir sus nuevas responsabilidades.

Un año después, el programa se desmontó. Las ventas unitarias subieron, pero los ingresos en
realidad bajaron.

El vendedor, comportándose como lo había hecho antes, visitaba a cada cliente, le preguntaba lo
que quería y utilizaba el poder que le daba su nuevo puesto para conseguírselo.

Desgraciadamente, cada uno de los principales clientes quería precios más bajos y el resultado fue
que todo el programa de cuentas importantes consistía en descuentos por cantidad.

Tomando en cuenta los antecedentes del vendedor, el resultado era previsible, pero nadie se puso
a pensarlo por anticipado. Infortunadamente, este no es un ejemplo aislado, sino que ocurre
muchas veces en las organizaciones que están intentando hacer un cambio.

Esperamos que sea un ejemplo muy cabal para que los gerentes recuerden la necesidad de
concentrarse – la próxima vez que emprendan un cambio – en la creación de pericia y en la
capacitación.”
El entrenamiento que necesitan los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales en las
organizaciones depende en gran medida con los distintos requerimientos de dos sistemas, según
Kenneth Benne (“Case methods in the training of administrators”; Boston).

El requerimiento más común y el que es generalmente observado es aquél que tiene que ver con
el “sistema de requerimientos de las tareas”.

Y el segundo tipo – que no es tan usualmente considerado importante es aquél que se relaciona
con el “sistema de requerimientos tanto de construcción como de mantenimiento”.

Posiblemente uno de los problemas más difíciles que confronta una efectiva capacitación se debe
a que las aplicaciones prácticas como consecuencia de los aprendizajes no son fáciles de instalarse
en los participantes organizacionales, en cuanto tienen que ver con el sistema de construcción y
de mantenimiento.

Incluso muchos directivos y gerentes no siempre perciben que esta es una de sus tareas en la
empresa.

Según Kenneth Benne existen diversos tipos de métodos de casos como prácticas de capacitación.

El primero de ellos es aquél donde el participante en la capacitación es capaz de descubrir la

variedad y complejidad de factores que se presentan en una situación real, donde salen a la luz las
diferencias entre sus puntos de vista y los de otros participantes.

El segundo tipo es aquél adjudicado a P. Pigors (“Case methods on the spot”; Adult leadershipl –
1954) conocido por el nombre de “incident-process” donde se hace confrontar a ingenieros (esta
es la profesión con quién se inició este enfoque) respecto de un incidente crítico donde es
necesario realizar algún tipo de “adjudicación” y decisión.
El grupo sujeto a entrenamiento debe tener que decidir respecto de que información adicional ha
de requerir para tomar una decisión respecto de un incidente crítico.

El tercer tipo de método de casos para el entrenamiento en acción ha sido desarrollado por J. L.
Moreno (“Who shall survive” – 1953) al que originalmente se le ha adjudicado el nombre de
sociograma. Más adelante otras personas lo denominaron de otras distintas maneras (“reality-
practice; juego de roles; método participativo). Bajo esta situación se le presenta a los
participantes una situación de tipo problemática donde ellos deben asumir roles y actuar
consecuentemente en busca de alguna resolución (algunas veces incluso tienen que crear ellos
mismos la situaciónj).

Una cuarta modalidad que es mucho más refinada aún involucra al grupo de participantes a
analizar su propia conducta actual dentro de una situación grupal como un vivo ejemplo de una
organización que está sujeta al cambio y desarrollo. Kenneth Benne y Warren Bennis han hecho
uso de esta modalidad con frecuencia. De modo que nos encontramos con una variedad de
modalidades de capacitación que están disponibles para el entrenador que participa en un
proceso de cambio y desarrollo organizacional donde posiblemente tenga éste que tener en
cuenta la diversidad entre los participantes, la etapa de desarrollo organizacional de la empresa y
la modalidad del tipo de aprendizaje a implementar.

Los grupos de sensibilización han sido ampliamente utilizados en procesos de aprendizaje dentro
de los ámbitos organizacionales en los Estados Unidos de Norteamérica. Los resultados alcanzados
son dispares, y no siempre totalmente dentro de los esperados.

Sin embargo el enriquecimiento para el participante usualmente va más allá de lo que representa
su ámbito laboral.

Herbert A. Shepard (“The T-Group as training in observant participation” - MIT) hace una clara
descripción de sus premises de valor y sus objetivos en material de capacitación los que se
reproducen literalmente:

“The trainer´s primary responsibilities are to facilitate the development of valid communication in
the group and to help members make explicit the processes of that development.
The purpose of the former is to provide to members the experience of working in a group with a
high potential for member satisfaction and problem solving;

the purpose of the latter is to ensure that members profit from the experience by gaining skill in
observant participation so that they can improve the productive potential of other groups in which
they participate.”

“Thus development of the group towards valid communication is not an end in itself: it is part of
the training method for improving skills in observant participation.

By skills in observant participation are meant the abilities not only to act but also to monitor the
action and accurately assess its consequences for the actor in relation to the others, and for the
group in relation to its goals.

The skills are easier to describe than to learn. Barriers to learning are produced by the process of
socialization. Maturation in any society entails learning to ignore certain matters just as it entails
learning to notice certain things.

Such analyses as D. Riesman´s (“Lonely crowd”; Yale – 1950) point to preoccupation with the
consequences of action in terms of individual goals – popularity or power – and inattention to
consequences in terms of collaborative achievement.

Cultural emphasis on individualism, that is, on the dangers of risking one’s reputation on
another’s judgment, reduces potential for cooperating and sharing responsibility.

In a culture that makes personal isolation synonymous with personal autonomy, T-group training
means the reawakening of painful processes which gave rise to present patterns of interpersonal
adaptation.”
“The ultimate value premise underlying the T-group is one which also underlies scientific work,
namely, that it is a good thing to know what you are doing.

The trainee should come to have a better understanding of what takes place between himself and
others; he should be able better to assess the consequences for himself and others of actions that
he is moved to take; and with this enhanced alertness a wider range of action alternatives should
become available to him. In short, he should gain greater control over his external and internal
communication.”

“Knowledge of what one is doing is never complete, but there are plateaus of understanding
coordinate with degrees of self-acceptance. The T-group has a limited potency.

More modestly, then, its purpose is to increase understanding, possibly at the risk of certain
defenses of the self; while providing a richer basis for self-esteem coupled with apperceptive
habits for understanding more fully.

The T-group training should enable the member to see more, and to use what he sees
constructively for himself and others.”

Los laboratorios en entrenamiento en sensibilidad (T-groups) involucran usualmente a grupos de

entre 30 a 150 personas que se reúnen por unas dos o tres semanas, donde los grupos a
entrenarse se reune durante unas 30 a 40 horas para estudiar sus propios procesos.

No resulta fácil saber respecto de los resultados que se alcanzan a través de este método ya que
no es fácil conseguir un grupo de control apropiado.

En un trabajo de investigación realizado por M. B. Miles (“Human relations training: processes and
outcomes”; Journal of counseling psychology - 1960) se encontró que no había diferencias entre el
grupo experimental y el grupo de control dentro de una escala de comportamiento basado en el
liderazgo, entre ante y post capacitación. Debemos destacar de todas maneras que una técnica útil
que es frecuentemente utilizada en “sensitivity training” tiene en cuenta una regla particular:
“antes de que algún participante pueda hablar respecto de sus propias ideas debe antes repetir lo
que ha sido dicho y también sentido por la persona que habló antes que él.
 De allí que es común que aquellos participantes que participaron en este tipo particular de
capacitación usualmente pueden manifestar que “Por primera vez en mi vida estoy realmente
escuchando a lo que dicen otras personas” (Henry C. Smith: “Empathy and Ideology”; Mc Nally –
1966).

El liderazgo y la comunicación entre un superior y un subordinado, se encuentra íntimamente

ligado a la capacitación y entrenamiento como lo destaca Warren G. Bennis (“Interpersonal
Communication” in Behavioral decisions in organizations de Alvar Elbing – Scott, Foresman and Co.
1970).

Bennis señala que muy a menudo nuestra comunicación tiene un alcance angosto y limitado ya
que a pesar de que a veces no estamos totalmente conciente de ello, muchas veces tratamos de
entrenar a otros en modos con los cuales nosotros nos sentimos cómodos.

Es decir, tendemos a entrenar a otros a responder hacia nosotros de manera muy precisa y
definida a pesar de que dicho entrenamiento es un acto reflexivo de tipo involuntario donde
tratamos de extraer del otro el comportamiento que nosotros queremos.

Esto conlleva a que aquél subordinado que tiene un comportamiento de tipo pasivo y manso que
es altamente dependiente se encuentra entonces en una situación donde trabaja para una
persona dominante y agresiva.

Y esta situación tiende a dejar satisfechos tanto al subordinado como al superior al encontrarse
ambos mutuamente compatibles ya que ambos se han entrenado mutuamente a reciprocar sus
comportamientos dentro del rango de sus comportamientos preferidos.

Las personas dentro de las organizaciones muchas veces son entrenadas por sus pares a través de
las tareas, reuniones y conversaciones – muchas veces triviales – que mantienen entre sí y que
desafortunadamente los directivos desconocen o no le prestan debida atención.
Muchas veces los valores subyacentes dentro de las organizaciones son comunicadas por los pares
como si fueran “hermanos mayores” donde hacen saber a los más novatos y experimentados
como realmente el jefe quiere que se hagan las cosas, como se siente la alta dirección respecto de
asuntos importantes, el tipo de cosas que se pueden hacer dentro de la empresa y que son
heroicas, como así también todo aquello que es tabú (Edgar H. Schein: “Organizational
socialization and the profesión of management”; Industrial management review – 1968).

Cada vez más las personas dentro de las organizaciones visualizan la necesidad de entrenarse y
capacitarse de una manera continua durante el desarrollo de su carrera laboral. Los participantes
organizacionales atienden a cursos in-company, fuera de la empresa, a cursos abiertos, a cursos de
especialización, a talleres de desarrollo de habilidades interpersonales y muchas veces regresan a
las Universidades para crash programs de corta duración o a cursos de “actualización”.

El término drop-out (vinculado inicialmente con aquellos que no han terminado sus estudios)
puede verse muy pronto asignado a aquellos que no “regresan” a la Universidad a estudiar
(Warren G. Bennis: New patterns of leadership for tomorrow´s organizations”; Technology review
– Cambridge – 1968).

Otra variable importante que debe tenerse en cuenta en la búsqueda de la eficiencia

organizacional se relaciona con la inter-relación entre la capacitación y el desarrollo de carrera.
Ver: T. M. Camden “Using outplacement as a career development tool”; Personnel administrative
– 1982;

Feldman: “Managing careers in organizations”; Dr. Donald Cole & Eric Gaynor Butterfield:
“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; The O. D. Institute International, L.A. – 2003.

La capacitación se ha convertido en un boom dentro del mundo corporativo y también en las

organizaciones públicas, ONG y Pymes a lo que hay que agregar a las Cooperativas que destinan un
fondo especial que usualmente está en proporción a los salarios pagados.

La Carnegie Foundation destacaba que el mundo corporativo industrial en los Estados Unidos de
Norteamérica dedicaba más de 40 billones de dólares anuales (N. P. Eurich: “Corporate
classrooms” – 1985).
El Journal de Training & Development realizó un trabajo de campo con las áreas de Recursos
Humanos de las 500 empresas Fortune encontrando que:

- 91 % de las corporaciones suministraban entrenamiento a la gerencia media;

- el 75 de las empresas desarrollaba cursos de entrenamiento en ventas;

- el 56 % de las organizaciones enviaba a sus administrativos y personal de secretaría;

- el 51 % de las empresas desarrollaba programas de desarrollo ejecutivo;

- el 44 % daba entrenamiento de tipo técnico al personal de la empresa;

- de todos estos tipos de entrenamiento, el método más usado frecuentemente era el de

seminario in-company u otros de la misma modalidad interna a la empresa.

L. T. Ralphs & E. Stephan (Training and development Journal – 1986) encontraron que el método
de capacitación que se usaba más frecuentemente en las corporaciones era el de conferencia
basado en la discusión y le sigue el método que hace uso de films y videos seguidos por “lectures
with questions” y role playing.

Por otro lado encontraron que los métodos de evaluación más frecuentemente usados en las
empresas es aquél que se realiza por el mismo participante no bien termina el curso (alrededor del
75 al 80 % de los casos) y que es seguido por el método de evaluación llevado a cabo por el
instructor (alrededor del 15 % de las veces).

Aquellos que están interesados en un “sistema instructivo” (instructional system) pueden acudir al
trabajo de I. Goldstein (“Training and organizations: needs assessment, development and
evaluation” Brooks – Cole; 1986) que parte de un “análisis de las necesidades” donde los tres
aspectos principales a tomar en cuenta son:

1. Análisis organizacional;

2. Análisis de la tarea y de KSA; y

3. Análisis de la persona que han de ayudar a definir los “objetivos sujetos a la instrucción”.

Han sido McGehee & Thayer (“Training in Business and industry”; Wiley - 1961) quienes han
descripto estos tres componentes principales de “needs assessment”.

Las distintas técnicas de “needs assessment” disponibles son nueve según S. V. Steadham:
“Learning to select a needs assessment strategy” en Irwin L. Goldstein (“Training in work
organizations”; en Handbook of Industrial and Organizational Psychology – Consulting
Psychologists Press – 1991), y cada una de ellas ofrece ventajas y desventajas en su aplicación.

Las nueve técnicas de “needs assessment” son (literalmente y en inglés):

1. “Observation”

“Can be used as technical as time-motion studies or as functionally or behaviorally specific as

observing a new board or staff member interacting during a meeting.

May be as unstructured as walking through an agency´s offices on the lookout for evidence of
communication barriers.

Can be used normatively to distinguish between effective and ineffective behaviors, organizational
structures, and/or processes.”
 2. “Questionnaires”

“May be in the form of surveys or polls of a random or stratified sample of respondents, or an

enumeration of an entire “population” ranking.

Can use a variety of question formats: open-ended, projective, forced-choice, priority-ranking.

Can take alternative forms such as Q-sorts, or slip shorts, rating scales, either pre-designed or self-
generated by respondents.

May be self-administered (by mail) under controlled or uncontrolled conditions, or may require
the presence of an interpreter or assistant.”

3. “Key consultation”

“Secures information from those persons who, by virtue of their formal or informal standing, are
in a good position to know what the training needs of a particular group are:

a. Board chairman

b. Related service providers

c. Members of professional associations

d. Individuals from the service population

Once identified, data can be gathered from these consultants by using techniques such as
interviews, group discussions, questionnaires.”

4. “Print Media”
“Can include professional journals, legislative news / notes, industry “rags”, trade magazines, in-
house publications.”

5. “Interviews”

“Can be formal or casual, structured or unstructured, or somewhere in between.

May be used in a sample of a particular group (board, staff, committee) or conducted with
everyone concerned.

Can be done in person, by phone, at the work site, or away from it.”

6. “Group discussion”

Resembles face-to-face interview technique, e.g., structured or unstructured, formal or informal,

or somewhere in between.

Can be focused on job (role) analysis, group problem analysis, or any number of group tasks or
themes (e.g., “leadership training needs of the board”).

Uses one or several of the familiar group facilitating techniques: brainstorming, nominal group
process, force fields, consensus ranking, organizational mirroring, simulation, and sculpting.”

7. “Tests”

Are a hybridized form of questionnaire.

Can be very functionally oriented (like observations) to test a board, staff, or committee member´s
proficiency.

May be used to sample learned ideas and facts.

Can be administered with or without the presence of an assistant.”

8. “Records, reports”

Can consist of organizational charts, planning documents, policy manuals, audits, and budget
reports.

Includes employee records (grievance, turnover, accidents, etc.)

Includes minutes of meetings, weekly and monthly program reports, memoranda, agency service
records, program evaluation studies.”

9. “Work samples”

Are similar to observation but in written form.

Can be products generated in the course of the organization´s work (e.g., ad layouts, program
proposals, market analyses, letters, training designs).

Written responses to a hypothetical but relevant case study provided by the consultant.”
Esta análitica descripción de las distintas técnicas de “needs assessment” que realiza S. V.
Steadham (ya citado) es acompañada de distintas ventajas y desventajas para cada una de ellas.
Teniendo en cuenta lo extenso del muy buen trabajo de Steadham vamos a mencionar algunas de
ellas para cada una de las distintas técnicas:

1. En el caso de hacer uso de la técnica de Observación uno no interrumpe la rutina de trabajo

dentro de la organización y además ofrece la ventaja de generar datos in-situ.

Pero ofrece la desventaja de que se requiere de un observador altamente especializado tanto en

relación a los procesos como a los contenidos de los conocimientos. También cuenta la limitación
de que solamente se puede obtener información “dentro de la propia empresa”.

2. Bajo la situación de hacer uso de Cuestionarios una de las principales ventajas consiste en que
se puede alcanzar a un número muy grande de personas en poco tiempo y además es
relativamente poco costoso.

Una ventaja adicional radica en que provee oportunidades para que las personas se expresen sin
temor alguno. Finalmente la información obtenida es fácil de resumir y reportar.

Entre las desventajas podemos mencionar el hecho de que no prevé lo suficiente para una total
expresión en relación con “respuestas no anticipadas”.

Esta técnica requiere asimismo de mucho tiempo para poder desarrollar instrumentos
(cuestionarios) que sean realmente efectivos.

Otra desventaja consiste en que son de poca utilidad en cuanto a identificar las causas de los
problemas como así también de las posibles soluciones disponibles.

Un inconveniente adicional consiste en que es común encontrar bajas tasas de retorno a los
cuestionarios administrados.
Resulta fascinante que muchas gerencias de Recursos Humanos cuando dedican sus energías a la
capacitación, consideran que aprender respecto de las distintas opciones mencionadas en cuanto
a técnicas de “needs assessment” pueden resultar no demasiado beneficiosas.

No vamos a cansarnos de enfatizar la enorme importancia de esta fase como así también la
familiarización con el uso de las distintas técnicas disponibles.

Algo similar ocurre en relación con lo que “sucede el día después” del curso de capacitación /
entrenamiento que se vincula con la posibilidad de transferir eficazmente lo aprendido. I. L.
Goldstein (“Training in organizations: needs assessment, development and evaluation”; Brooks /
Cole – 1986) ha dejado en claro que las personas que atienden a una capacitación se ven
confrontados con un dilema puesto que deben aprender algo dentro de un contexto y luego
deben aplicarlo y ponerlo en práctica en otro contexto (muy pocas veces el contexto del
entrenamiento tiene una total semejanza con el contexto de trabajo del participante).

Es de mucho interés el resultado de las investigaciones del equipo de trabajo compuesto por
Baumgartel, Sullivan & Dunn (“How organizational climate and personality affect the pay-off from
advanced management training sessions”; Kansas Business Review – 1978) quienes encontraron
que los gerentes solamente hacen uso de lo “nuevo” que se ha aprendido cuando las condiciones
dentro de la organización son realmente favorables.

Si tenemos en cuenta que usualmente los que atienden a cursos por lo general no son
acompañados por sus pares, su superior y sus subordinados al regresar a su puesto, podemos de
alguna manera anticipar las dificultades en implementar los nuevos conocimientos y prácticas
como así también la percepción respecto de los riesgos que corre al implementar los cambios.

Lo que finalmente se traduce en no-cambiar, que es la situación más usual dentro de los contextos
organizacionales al regreso de los participantes a sus posiciones naturales.

Luthans & Kreitner (1985) desarrollaron un modelo de comportamiento organizacional donde

identifican dos componentes principales en cuanto al “clima de transferencia”, es decir, la
predisposición que ha de encontrar el participante dentro de la empresa para aplicar los nuevos
conocimientos y prácticas. Son:
1. “pistas situacionales”;

2. Consecuencias.

Y J. Z. Rouillier & I. L. Goldstein (“The determination of positive transfer of training climate through
organizational analysis” en Handbook of Industrial and Organizational Psychology – Consulting
Psychologists Press – 1991) hacen uso de éstos dos componentes y muestran algunos ejemplos
puntuales para cada uno de ellos (literalmente y en ingles):

1. “pistas situacionales”

- “Existing managers make sure that new managers have the opportunity to use their training
immediately

- Existing managers have new managers share their training experience and learning with co-
workers on the job

- The equipment used in training is similar to the equipment found on the job

- Existing managers assign an experienced co-worker to help trainees as needed back on the job

- Existing managers ease the pressure of work for a short time so new managers have a chance to
practice new skills

- Training aids are available on the job to support what new managers have learned in training.”

2. “Consecuencias”
- “Existing managers let new managers know they are doing a good job when they use their
training

- Existing managers refuse to accept statements or actions from new managers that are different
from those learned in training

- More experienced workers ridicule the use of techniques taught in training (reverse scored)

- Existing managers do not notice new managers who are using their training (reverse scored)

- New managers who successfully use their training are likely to receive a salary increase

- New managers who use their training are given preference for new assignments.”

Un trabajo de campo realizado por Eric Gaynor (“Congreso de Desarrollo Organizacional”,

Argentina – 2003) muestra que la gran mayoría de las empresas no ponen en práctica las pistas
situacionales ni las consecuencias a que se hace referencia más arriba y posiblemente ese sea un
motivo adicional por el cual las organizaciones – luego de que el participante regresa de un curso –
no introduzcan cambios para sustentar su desarrollo y crecimiento.

Es importante que previo a la capacitación y entrenamiento de los participantes organizacionales

se preste debida consideración al “análisis de las tareas” las que deben ser correctamente
descriptas.

En Handbook of Industrial and Organizational Psychology – Consulting Psychologists Press – 1991,

Irwin L. Goldstein (“Training in work organizations”) realiza una síntesis de las contribuciones de
otros autores en ésta materia, y destaca algunos aspectos principales:
1. Se debe usar el tiempo presente, evitar largas oraciones y hacer la descripción de la tarea de
manera clara.

2. Cada oración debería comenzar con un verbo funcional que identifica la parte principal de la
tarea, la que a su vez tiene que ver con el logro a alcanzar.

3. La oración debe describir:

- “qué” es lo que hace el participante organizacional;

- “como” lo hace;

- “para quien”;

- y “porque”.

Y en este sentido destaca algunos ejemplos, como el siguiente para el caso de un supervisor:

- “qué”: el supervisor informa

- “como”: por medio de informes escritos

- “para quien”: para el supervisor del siguiente turno

- “porque”: de modo que se pueda determinar el número de personas que se requiere para
trabajar en cada unidad operativa.
 La forma tradicional utilizada para especificar las capacidades humanas ha estado fundamentada
en “skills, knowledge, habilities”

(SKA – conocimientos, destrezas y habilidades). Prien (1987) define a estas tres distintas categorías
de la siguiente manera (Irwin L. Goldstein: Training in work organizations” en Handbook of
Industrial and Organizational Psychology – Consulting Psychologists Press – 1991):

* los conocimientos representan la base fundacional sobre la cual se construyen las destrezas y
habilidades y tienen que ver con un “todo organizado” (de conocimientos), caracterizado por su
naturaleza fáctica y de procedimientos, que, en la medida en que sea aplicable hace posible
alcanzar una adecuada performance en la ejecución de la tarea. Se debe hacer notar de manera
especial que el hecho de poseer el conocimiento no implica que este ha de ser puesto en práctica
o utilizado.

* las destrezas tienen que ver con capacidad de ejecutar operaciones en el trabajo con cierto
grado de facilidad y precisión, y por lo general las mismas han estado asociadas con actividades
físico-motrices.

El hecho de especificar una destreza implica la existencia de un estándar de performance en

relación a la ejecución de efectivas operaciones en el trabajo.

* las habilidades hacen referencia a las capacidades cognitivas que son necesarias para ejecutar
una función en el trabajo. Podemos decir que frecuentemente, las habilidades requieren de la
aplicación de algún tipo de conocimiento básico.

Irwin L. Goldstein (“Training in work organizations”; en Handbook of Industrial and Organizational

Psychology – Consulting Psychologists Press – 1991)

destaca la importancia de tener bien en claro las dimensiones que participan en la construcción de
SKA y para ello el seleccionador (de personal, de asistentes a capacitación) puede hacer uso de
algunas preguntas prácticas, como ser:
- ¿Cuán importante es la tarea?

- ¿Cuán importante es la tarea en relación con su impacto en los resultados organizacionales?

- ¿Cuán importante son las KSA para ejecutar eficientemente las tareas?

- ¿En qué momento debe el participante organizacional adquirir las SKA entre las siguientes
opciones (entre otras): al momento de ser reclutados y seleccionados, al momento del
entrenamiento, o cuando está ejerciendo el trabajo?

- ¿Se requieren las SKA desde el mismo primer día en que comienza a realizar el trabajo en ala
empresa?

- ¿Con qué frecuencia esta tarea es realizada dentro de la organización?

Y ahora, estimados participantes, les sugiero que tengan en cuenta una importante distinción
entre lo que es una “teoría de aprendizaje” y una “teoría de instrucción” que ha sido
ejemplarmente distinguida por J. S. Bruner (“A theory of instruction”; Educational leadership -
1963). Las teorías de aprendizaje describen que es lo que ha ocurrido mientras que una “teoría de
instrucción” representa una guía de lo que debe hacerse con el propósito de alcanzar ciertos
objetivos.

Los interesados en capacitación y entrenamiento tienen que tener en cuenta que los desarrollos
en materia de robótica, automatización e inteligencia artificial han incrementado las
responsabilidades y el alcance de las tareas de las máquinas y – paradójicamente – también de las
personas puesto que les da a éstos últimos la responsabilidad respecto de una máquina
inteligente.

Resulta sumamente decepcionante que tanto muchas de las instituciones educativas en los tres
niveles como de los principios tradicionales educativos usualmente no prestan suficiente
importancia y su correspondiente ayuda en materia de que las personas realicen inferencias,
diagnósticos, evaluaciones y juicios, toma de decisiones, focalizar la atención y resolución de
problemas (W. C. Howell & N. J. Cooke: “Training the human information processor: A review of
cognitive models” en Training and development in work organizations: frontiers of industrial and
organizational psychology; Jossey-Bass – 1989).

Una pregunta que los responsables de capacitación y entrenamiento deben formularse tiene que
ver con el grado de “alistamiento” que tiene el participante en cuestión (Trainee Readiness).

La motivación del participante es una pre-condición necesaria para un eficaz entrenamiento y

también es importante el establecimiento de objetivos (Dr. Donald W. Cole & Eric Gaynor
Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional; The Organization Development
Institute International, Latinamerica - 2003).

Irwin L. Goldstein: Training in work organizations” (en Handbook of Industrial and Organizational
Psychology – Consulting Psychologists Press – 1991) hace una revisión de distintos autores que
establecieron algunas características y condiciones que influyen sobre la performance en materia
de capacitación y entrenamiento (G. P. Latham & E. A. Locke – 1979; E. A. Locke, K. Shaw, L. Saari
& G. P. Latham – 1981). Entre ellas:

a. aquellas personas a quienes se les asigna objetivos específicos, difíciles y desafiantes en

contraste con objetivos fáciles o donde usted puede hacer lo mejor que pueda, o no se les da
objetivo alguno, tienden a alcanzar una mayor performance.

b. Los objetivos parecen tener efectos más predecibles cuando son dados en términos específicos
en lugar de aquellos que son dados como un conjunto de intenciones vagas.

c. Los objetivos deben estar en relación directa con los niveles de capacidad de cada persona.

d. La provisión de feedback en cuanto al grado en que se ha alcanzado el objetivo establecido es

necesario para alcanzar mayor performance.
e. Es importante que el individuo acepte el objetivo que le es asignado y este grado de aceptación
está muchas veces relacionado con el grado de apoyo o compromiso que tiene la organización
respecto del programa de establecimiento de objetivos.

Pueden revisar los siguientes textos y trabajos (McGehee & Thayer; ya citado) y el de I. L.
Goldstein (1974 y 1986 – ya citados) donde se hace una referencia a las distintas variables
relacionadas con el aprendizaje y también con la transferencia de lo aprendido. Ya hemos visto
como el clima “para la transferencia” es de suma importancia y puede ser muy útil tener en cuenta
los aportes de Irwin L. Goldstein: Training in work organizations” en Handbook of Industrial and
Organizational Psychology – Consulting Psychologists Press – 1991) quien destaca los siguientes
aspectos:

- El capacitador debe contar con un sistema que permita unir al capacitador, con el capacitado, y
con el gerente durante “el proceso de transferencia”.

- Las expectativas que tienen tanto el “por capacitar” como el gerente deben estar claras antes de
comenzar el entrenamiento.

- Es necesario identificar los obstáculos que puedan existir respecto con la transferencia como así
también contar con estrategias que permitan superar los problemas.

- Se debe trabajar con aquellos gerentes que están en condiciones de proveer oportunidades a los
participantes que les permitan a éstos mantener y consolidar los nuevos conocimientos
aprendidos dentro de la empresa.

Hemos mencionado anteriormente como la teoría instructiva (instructional theory) se distingue de

la teoría del aprendizaje.

Posiblemente los trabajos de R. M. Gagné (“Essentials of learning for instruction” -1974;

“Learning outcomes and their effects: useful categories of human performance”; American
Psychologist - 1984), R. M. Gagné & W. Dick (“Instructional psychology” en Annual review of
psychology - 1983) y R. M. Gagné & L. J.

Briggs (“Prijciples of instructional design” - 1979), se distinguen claramente en relación a la teoría

instructiva. Gagné y sus colaboradores han elegido cinco principales “learning outcomes” (Irwin L.
Goldstein: Training in work organizations” en Handbook of Industrial and Organizational
Psychology – Consulting Psychologists Press – 1991):

1. Las habilidades intelectuales que incluye a conceptos, reglas y procedimientos, y que

frecuentemente recibe el nombre de “procedural knowledge”. Un ejemplo común es el de las
matemáticas que tiene como ejemplo de regla a las “reglas de computación”.

2. La información verbal que comúnmente recibe el nombre de “declarative information” que

tiene que ver con la habilidad de una persona para decir, declarar o mencionar algo en particular.

3. Las estrategias cognitivas que tiene que ver con la idea de que los aprendices no solamente
traen consigo para una nueva tarea sus habilidades intelectuales y su información verbal, sino
también el conocimiento respecto de cómo y cuando debe hacerse uso de la información.

Goldstein destaca que las estrategias cognitivas conforman un tipo particular de conocimiento
estratégico que permite a los aprendices saber cuando y como deben elegir que habilidad
intelectual y qué información verbal, deben tener en cuenta puntualmente.

4. Las habilidades motrices que usualmente saltan a la vista en las acciones que realizan las
personas en las organizaciones en búsqueda de performance.

Escribir y hacer uso de distintas herramientas son claros ejemplos de las habilidades motrices.

5. Actitudes que tienen que ver con el hecho de que las preferencias que tienen las personas
impactan a su vez sobre sus actitudes.
En “Principles of instructional design” (R. M. Gagné & L. J. Briggs; 1979), el que a su vez es incluido
en Irwin L. Goldstein: Training in work organizations” en Handbook of Industrial and Organizational
Psychology – Consulting Psychologists Press – 1991) se mencionan distintos “eventos
instruccionales” y su relación con los cinco tipos de capacidades.

Cada una de las distintas cinco capacidades (habilidades intelectuales, estrategia cognitiva,
información, actitud y habilidad motriz) es vinculada con un “evento instruccional” puntual que
sugerimos tengan en cuenta pues es un trabajo analítico que merece consideración especial a
efectos de efectivizar la capacitación y el entrenamiento.

Los distintos eventos instruccionales a que hacen referencia los autores son:

1. Ganado en cuanto a “atención”

2. Informando al aprendiz respecto del objetivo

3. Estimulando memorización de los pre-requisitos

4. Presentando el material que es materia de estímulo

5. Elicitando la performance

6. Proveyendo feedback

7. Evaluando la performance

8. Consiguiendo una efectiva retención y transferencia

Podemos sugerir que es importante además integrar los principios cognitivos que se relacionan
con la “instrucción”. W. C. Howell & N. J. Cooke: “Training the human information processor: A
review of cognitive models” (en Training and development in work organizations: frontiers of
industrial and organizational psychology; Jossey-Bass – 1989) hacen referencia a los principales
principios cognitivos:

a. el procesamiento automático;

b. el uso de modelos mentales como sistemas de entrenamiento;

c. el uso de estructuras organizativas para producir mejoras en la memoria “de trabajo”; y

d. la meta-cognición y los sistemas de aprendizaje.

Posiblemente una de las áreas mas prometedoras es la que se relaciona con la meta-cognición que
intenta diseñar sistemas que permita a los aprendices comprender que es lo que ellos hacen como
así también lo que ellos no saben, en cualquier momento puntual.

Hay algo que hemos aprendido aquellos que pertenecemos a la Profesión de Desarrollo
Organizacional y que además somos responsables de cursos, talleres o jornadas de entrenamiento
de personal.

Es el feedback del participante el que ha de hacer una diferencia notable en cuanto a su

“predisposición por aprender” y a su “predisposición por aplicar” los conocimientos que han sido
compartidos (Eric Gaynor Butterfield: “Taller de Entrenamiento y Desarrollo Organizacional”; The
Organization Development Institute International, Latinamerica – junio 1993).

Teniendo esto en cuenta hemos de tratar de aplicarlo, y al regreso de este corto break, vamos a
potenciar lo visto a través de sus contribuciones donde se espera una participación activa.
Se han de organizar en grupos de no más de 6 personas, lo que hace un total de unos 4 grupos, y
estamos dejando 3 personas fuera de esta actividad para que se desempeñen como
“observadores”.

No se preocupen, ellos también han de tener su trabajo. Nos vemos en unos 15 a 20 minutos, y
comenzamos con los presentes.

Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica

(Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org

www.gestiopolis

El diseño del Plan de Capacitación Empresarial se ajusta a los requerimientos organizacionales,

que resultan del Diagnóstico de Capacitación que realizamos, según el perfil de la Empresa.

El Plan de Capacitación de su Empresa se desarrolla con base a la aplicación de evaluaciones

personalizadas y ajustadas a la planeación estratégica organizacional.

Nuestro objetivo en todos los casos es generar valor al capital humano de nuestros clientes a
través de la estructuración de servicios que promuevan la motivación y el sentido de pertenencia,
lo cual se verá reflejado en los resultados individuales y organizacionales.

Se recomienda que el Plan de Capacitación de la Organización se puede construir de forma

periódica y se realice de forma permanente un seguimiento, evaluación y diagnóstico de los
 resultados, permitiendo así tomar decisiones objetivas y seguir planes alternativos y
complementarios que ayuden a un mejor desarrollo de las competencias de cada colaborador.

El Diseño del Plan de Capacitación para su Organización incluye:

•Capacitación Virtual.

•Capacitación Presencial.

•Participación en eventos de Actualización y Capacitación.

•Capacitación outdoors.

•Programas de inducción y re-inducción.

•Capacitaciones para cada trabajador.

•Capacitaciones para las areas funcionales.

•Capacitaciones para equipos de trabajo interdisciplinarios.

•Capacitaciones en las que se requiera la participación de todos los colaboradores.

•Capacitaciones para las areas directivas.

•Programas de Gestión del Cambio para el fortalecimiento del Clima y la Cultura Organizacional.

http://www.gestiondeconocimiento.com.co/portal_cap/WebSite/Contenido.aspx?
ID=CapacitacionEmpresarial_DisenoDelPlanDeCapacitacion

Jesús Carlos Reza Trosino (2001) Roberto Pinto Villatoro (1997) Mauro Rodríguez Estrada y Patricia
Ramírez-Buendía (1991)
1. Planeación 1. Planeación 1. Determinación de necesidades.
   a. Determinar necesidades de capacitación    a. Determinación de necesidades de    a. Identificación y definición de necesidades
2. Diseño y producción de programas capacitación manifiestas
  a. Diseño del plan general de capacitación    b. Objetivos    b. Detección de necesidades encubiertas
  b. Programa de capacitación anual    c. Planes y programas 2. Orientación de las actividades
(calendarización de eventos,       participantes,    d. Presupuestos    a. Fijación de objetivos generales
instructores, responsable       operativo, costos, 2. Organización    b. Planeación general de capacitación
presupuestos).    a. Estructuras    c. Objetivos de los cursos
3. Operación del plan y programas de    b. Procedimientos    d. Contenidos (temarios)
capacitación    c. Integración de personas    e. Métodos de enseñanza-aprendizaje
   a. Promoción, negociación y asistencia    d. Integración de recursos materiales    f. Material
técnica 3. Ejecución    g. Modo de evaluación
   b. Llevar a cabo el curso    a. Control administrativo y presupuestal 3. Organización de los eventos
4. Evaluación    b. Coordinación de eventos    a. Local
   a. Reacción    c. Desarrollo de programas    b. Participantes
   b. Aprendizaje    d. Contratación de servicios    c. Duración y horarios
   c. Seguimiento 4. Evaluación    d. Instructores
5. Administración y Control    a. Macro evaluación    e. Costos
   a. Apoyo logístico    b. Micro evaluación 4. Evaluación
   b. Administrar presupuestos    c. Seguimiento    a. Aprendizaje
   c. Control de bienes materiales y equipos    d. Ajuste al siste    b. Reacción
   d. Control de información   5. Seguimiento
http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa28/proceso_administrativo_capacitacion/p6.htm