Amazon vs Barnes & Noble
La venta de libros en EUA
Caso elaborado por Harvard
Business School.
Caso elaborado para servir de base
de discusión y no como ilustración
de una gestión adecuada o
inadecuada de una situación
determinada.
Mercado y entorno
El mercado de libros en EUA fue de 26,000 millones de dólares en
1996. Este mercado venia creciendo a una tasa de 5.4% desde
1991,con un crecimiento de 4.8% proyectado hasta el 2001, para
llegar a ventas de 33,000 millones de dólares. Era considerado un
crecimiento moderado, tomando en cuenta los substitutos de libros,
tales como TV, vídeo juegos, etc.
En 1996 se tenían 10 libros comprados en promedio por ciudadano
en EUA por año. Las ventas eran mayores en el último trimestre de
cada año. Más de 50,000 nuevos libros se producían por año en
EUA. Se tenían más de 1´000,000 de títulos diferentes en imprentas
y un número superior se había dejado de editar.
Los autores, en la mayoría de los casos, recibían una comisión fija
de 10 a 15% del valor de los libros vendidos.
Los editores
Se estima que existían 40,000 imprentas en EUA. 20 de ellas eran
responsables del 88% de las ventas en EUA.
El editor principal- Simón & Schuster (división de Viacom)- tenía el
11% del mercado. Esta concentración se había incrementado en el
pasado reciente, debido a las adquisiciones de editores hechas por
algunas cadenas de medios.
Estas adquisiciones fueron responsables, en parte, de haber
inculcado a los editores un sentido de operación más “responsable”,
en detrimento del énfasis existente en el pasado de estrechar sus
relaciones con autores.
.

Distribución
Se efectuaba a través de mayoristas y tiendas de
menudeo, y rara vez en forma directa.
Normalmente los editores ofrecían descuentos por
volumen del 44 al 55%, con un descuento de 2 a
3% superiores a los mayoristas.
En la mayoría de los casos, las ventas se hacían a
consignación, lo que implicaba que el costo de los
libros podía ser acreditado (sin fletes) en el
momento de su devolución. La devolución de libros
de pasta dura en 1996 fue superior a 30%,
habiendo sido de 15 a 20% en 1986.
Estos libros debían ser destruidos o revendidos por
otros canales con un descuento superior. Para
evitar esta situación, algunos editores habían
ofrecido descuentos superiores, del 3 al 5%, para
que sus clientes obviaran la cláusula de devolución
que existía en sus contratos.
Mayoristas
Algunos contaban con distribución en el ámbito
nacional, algunos otros competían
geográficamente, por tema, por tipo de editor, etc.
Ingram, el líder de los mayoristas nacionales, era
varias veces más grande que su competidor más
cercano, Baker & Taylor, y hacia más del 50% de
las ventas de mayoreo en EUA. Contaba con más
de 500,000 títulos en sus bodegas, y embarcaba la
gran mayoría de los pedidos que recibía el mismo
día. Sus clientes (menudeo) recibían el 85% de sus
pedidos en menos de 24 horas, y 95% en menos de
48 horas. La mayoría de sus pedidos eran
operados electrónicamente y contaba con bodegas
en 7 ubicaciones del país. Se constituyó en la
década de los años setenta con adquisiciones de
pequeños mayoristas y con inversiones en sistemas
de procesamiento de datos.
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Baker & Taylor, el rival más importante de Ingram
se había retrasado en el aspecto informático (en la
década de los años ochenta), y solo recientemente
había hecho costosas inversiones en este rubro.
Los mayoristas ofrecían a sus distribuidores
descuentos del 44 al 52% y, a diferencia de los
editores, ofrecían a sus clientes entregas libres de
cargo por fletes y en forma mucho más eficiente.
Los mayoristas medianos se encontraban
económicamente presionados a principios de la
década de los años noventa. Un estudio de la
asociación de mayoristas en 1995, indicó que el
porcentaje de utilidad neta había sido de 1.5% en
1994, inferior a los márgenes del 2% que se tenían
en el pasado. Se sugirió, como explicación a esto,
que algunos editores habían estado ofreciendo
mejores descuentos y plazos a minoristas que
compraban antes a los mayoristas, igual que a la
reducción en la cantidad de vendedores
independientes, quienes tradicionalmente habían
sido los clientes más constantes de los mayoristas.
Menudeo
Este medio había sido dominado tradicionalmente
por librerías locales independientes; las grandes
cadenas de tiendas habían venido incrementando
su participación de mercado desde los años
setenta. Las cadenas crecieron, a través de los
años ochenta, agregando tiendas, en particular en
los centros comerciales. Hacia los años noventa, se
enfocaron en agregar “supertiendas” (más espacio
y más número de títulos).
B. Dalton y Waldenbooks tomaron el liderazgo en
el segmento de centros comerciales. Ambas
cadenas iniciaron operaciones en los años sesenta
y eran operadas por minoristas. Estas cadenas y
sus imitadores revolucionaron la venta de libros,
importando técnicas de otras categorías: su énfasis
en apilar libros en mesas los hizo comparables a
tiendas departamentales. Otras se basaban en una
tendencia de supermercado, ordenando un poco de
cada título y reordenando los de rápida rotación.
Las tiendas de los centros comerciales también
hicieron cambios significativos, tales como los
reportados por la revista Forbes en 1982: “ Los
libros ya no solo son comprados para leerse, sino
como cualquier otro bien de consumo, para
poseerse, para verse, para darse como regalos”.
A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks
operaban 575 y 750 tiendas, respectivamente.
Durante los siguientes años, continuaron su
crecimiento y ambos cambiaron de propietario. En
1986, B. Dalton fue adquirida por Barnes & Noble,
quien hasta entonces era el tercer minorista en los
EUA. K-Mart, por su parte, adquirió Waldenbooks
en 1984. Ambos dueños se orientaron al concepto
de superlibrerías como método de crecimiento en
los años noventa. Barnes & Noble, gracias a una
colocación de acciones en 1993, fue muy agresivo
en la institución de sus supertiendas en forma
nacional. K-Mart creció Waldenbooks mediante la
adquisición de Borders, el mayor competidor de
Barnes & Noble en supertiendas, en 1992.
En 1995, debido a una reducción en sus utilidades,
K-Mart tuvo que vender su división llamada
Borders, que incluía a Waldenbooks.
Las supertiendas
Abiertas generalmente de las 9 AM a 11 PM, siete
días por semana, estas tiendas se ubican cerca de
carreteras principales y cuentan con prácticos
estacionamientos. Su interior trata de reproducir el
gran espacio de las viejas librerías y típicamente
cuenta con una área de café y amplios espacios, al
igual que áreas de baños. Se promueve que el
cliente pueda hojear los libros y organizan eventos
tales como la firma de libros, en la búsqueda de
establecer un sentido de comunidad. Aunque no se
presiona la venta, los estudios efectuados
demostraron que existía una relación positiva entre
el tiempo pasado en la tienda y el volumen de la
compra. El valor promedio de cada operación era
de 20 dólares, el doble del monto promedio en las
tiendas de libros en centros comerciales.
De 1991 a 1996 el número de supertiendas
operadas por las cuatro cadenas más importantes,
Barnes & Noble, Borders, Crown y Books A Million,
pasó de 97 a 788, sus ventas de 280 a 3,300
3
millones de dólares, y de representar el 16% pasó a
ser el 66% de sus ingresos.
Quedaban aún alrededor de 12,000 librerías
independientes en los EUA. Estas no tenían acceso
a las economías de escala de las cadenas, ofrecían
un número reducido de títulos pero contaban, en su
mayoría, con una buena reputación local.
De 1994 a 1996, 200 de estas librerías habían
dejado de operar y se esperaban mayores
reducciones.
BARNES & NOBLE
Sistema tradicional
Barnes & Noble era la cadena con las mayores
ventas en el ámbito mundial, éstas alcanzaban los
2,450 millones de dólares en 1996. Sólo vendía
libros en EUA y contaba con, por lo menos, una
tienda en cada una de las principales ciudades. A
finales de 1996, operaba 1.15 millones de metros
cuadrados de espacio de venta, el 80% en
supertiendas, y empleaba mas de 20,000 personas,
la mitad de tiempo completo. Sus ingresos netos
para 1996 fueron de 51.2 millones sobre ventas de
2,450 millones. Hacia 1995 registraron pérdidas por
53 millones sobre ventas de 1980 millones.
Se ofertó en la Bolsa de Valores en 1993 y el 26%
de su capital sigue en poder de su Presidente y
Director General, Leonard Riggio, quien adquirió la
cadena por 1.2 millones de dólares en 1971 y abrió
su primer supertienda en 1975 (en Nueva York, en
casi 10,000 metros cuadrados). Al ver el éxito de su
concepto, siguió con supertiendas en Manhattan y
en Boston. A pesar de ello, los ingresos de la
cadena seguían derivados en mayor parte de sus
pequeñas librerías del noreste.
En 1985 Barnes & Noble adquirió la cadena de B.
Dalton por 300 millones de dólares y siguió con su
plan para desarrollar más supertiendas (de 4 a
400). En 1987, llevaron a cabo pruebas piloto de
diferentes conceptos de supertiendas en diferentes
localidades. La cantidad de nuevas tiendas en este
concepto se incrementó en los años noventa, con
70 o más tiendas en 92,93 y 94 y más de 90 en 95
y 96. Para entonces, las supertiendas reportaban el
77% de las ventas de Barnes & Noble y más del
85% de sus ingresos. La empresa planeaba la
apertura de 70 tiendas más en 1997.
En paralelo, Barnes & Noble también había
desarrollado otros negocios relacionados con los
libros. Editó alrededor de 1,500 títulos bajo la marca
de B & N (el Shakespeare de Yale y el Diccionario
Webster), mismos que ofrecía a la venta con
atractivos descuentos. Estos libros se vendían por
diversos canales y reportaban el 3% del total de los
ingresos. En 1979, adquirió una empresa de venta
directa, Marlboro, y estableció un Club por
membresía, volviéndose el mayor vendedor de
libros por catálogo en EUA. En 1996 se expandió
aún más, al adquirir el 20% de Chapters, el mayor
vendedor de menudeo de Canadá, y el 50% de
Calendar Club, una operadora de quioscos para
venta de calendarios estacionales en diversas
ciudades de los EUA.
A pesar de estas diversificaciones, Barnes & Noble
seguía generando la mayoría de sus ingresos y
utilidades de la venta en sus librerías en los EUA.
Compras y logística de B & N
Las compras estaban centralizadas en sus oficinas
de Manhattan (al igual que lo hizo para B. Dalton al
adquirirlo), obteniendo así mayores descuentos de
los editores en vista de los volúmenes manejados.
Se supone que obtenían un trato preferencial y
mejores plazos, pero su relación con los editores se
veía también afectada por las devoluciones de las
supertiendas.
Barnes & Noble operaba con más de 1,200 editores
y aproximadamente 50 distribuidores mayoristas.
Las compras a sus 5 principales fuentes
representaron el 48% de sus adquisiciones en
1996, con el principal proveyendo 19% de sus
necesidades. Aproximadamente el 40% de los
libros vendidos eran provistos por su bodega en
4
New Jersey, misma que abrió en septiembre de
1996. Los libros en inventario se surtían a las
tiendas en dos o tres días, eliminando los tiempos
de entrega de los editores, que a veces eran de
varias semanas. B & N tenía en sus planes llegar a
incrementar esta cifra a 50% para finales de 1998,
pero aun así estaría rezagada en comparación con
Borders, quién desde tiempo atrás contaba con un
sofisticado sistema de inventario y rastreo de
pedidos.
Operación de las tiendas
Todas sus tiendas, con sólo una excepción, eran
rentadas. Variaban de 1,000 a 6,000 metros
cuadrados de superficie por tienda; para 1997 las
tiendas tenían en promedio superficies de 2,200
metros cuadrados; en las supertiendas el promedio
alcanzaba los 2,700 metros cuadrados.
Cada nueva tienda les costaba 2 millones de
dólares y requería de ventas diarias promedio de
11,000 dólares, o el equivalente de la venta de 400
libros de pasta dura, para estar en punto de
equilibrio.
Las supertiendas contaban con 60 a 175,000 títulos
de los cuales 50,000 eran comunes a todas las
tiendas. Los compradores estandarizaban el
inventario de cada tienda antes de su apertura, y la
composición del mismo se volvía labor del gerente
de la tienda una vez abierta.
En 1997 Barnes & Noble implementó su sistema
Bookmaster que le permitía acceso en línea a los
inventarios de su bodega y de todas sus tiendas, al
igual que a los de sus mayoristas, y contaba con
una base de datos de 2.5 millones de títulos. Sin
embargo, estas pantallas de consulta sólo estaban
disponibles para uso de su personal de ventas, en
sus áreas de caja.
Además de sus supertiendas, Barnes & Noble
operaba también cadenas más pequeñas con los
nombres de B. Dalton, Doubleday y Scribner. Estas
tiendas, la mayoría ubicada en centros comerciales,
eran más pequeñas y tenían una selección de 15 a
25,000 títulos.
Las 24 tiendas Doubleday y las 9 Scribner eran
más selectas y especializadas en libros de pasta
dura y/o para regalo.
Las ventas de la cadena B. Dalton, se habían visto
canibalizadas por las supertiendas, y a partir de
1991 habían cerrado más de 50 tiendas de esta
cadena. Las supertiendas parecían ser el modelo
que permitiría el crecimiento continuo de Barnes &
Noble para el nuevo milenio en nuevos mercados.
En 1997, el plan era de abrir 70 supertiendas más
(en vez de las 90 de 1995 y 96) ya que solo
contaban con una supertienda o más en 132
localidades de las 208 potenciales
geográficamente, y sólo en 62 de estas contaban
con dos tiendas ó más.
Mercadotecnia
B. Dalton ofrecía una selección de sus libros de
pasta dura con descuentos del 15 al 25% sobre el
precio sugerido por los editores. Esto variaba según
la localidad de cada tienda.
En las supertiendas los descuentos eran de 10%,
sobre todos los libros de pasta dura, y de hasta el
30% en algunos bestsellers. Los bestsellers
generaban tráfico, pero sólo el 3% de las ventas en
las supertiendas. Estos descuentos eran
financiados en parte por los editores y
determinaban en gran medida que libros se
exhibieran en las entradas de las supertiendas.
El nombre de Barnes & Noble se reservaba para las
supertiendas, y en la publicidad, se aseguraba que
este nombre estuviese en relación con los atributos
importantes para la clientela: gran selección,
precios bajos y una atmósfera placentera y no
pretenciosa.
5
Toda campaña publicitaria para una nueva
supertienda, involucrando radio, medios impresos y
correos directos, tomaba como punto focal la marca
Barnes & Noble
Amazon.com
Su modelo de negocios
Mientras Barnes & Noble y las demás cadenas
seguían con su enfoque de crecimiento vía
supertiendas, se inició un nuevo sistema,
radicalmente diferente, de ventas al menudeo: por
la red de Internet.
En 1997, se estimaba la existencia de varios
centenares de tiendas virtuales. Book Stacks
Unlimited (www.books.com o www.
booksstacks.com), fue una de las primeras. Inicio
sus ventas en 1992 y en octubre de 1994 abrió un
sitio en Internet con más de 500,000 títulos,
ofrecidos en la mayoría a sus miembros. Desde
entonces, fue adquirida por CVC International, una
empresa de venta directa.
Bookstacks seguía siendo uno de los vendedores
significativos de libros en la red, pero había ya sido
rebasado por Amazon.com. Se esperaba que
Amazon lograría ventas de entre 100 y 150 millones
de dólares en 1997, superando en mucho las
ventas de 16 millones logradas el año anterior.
Habían surtido su primer pedido en julio de 1995 y
en ese año habían logrado 500,000 mil dólares de
ventas.
La participación de mercado de Amazon se
estimaba cercana al 90%. Sus pérdidas, al igual
que sus ventas, seguían creciendo, de 6 millones
de dólares en 1996, y se pensaba que llegarían a
28 millones de dólares para 1997. Sin embargo, a
pesar de que anunciaban que seguirían incurriendo
en perdidas, en mayo de 1997 lograron obtener 47
millones de dólares de una oferta inicial de
acciones que le atribuían a la empresa un valor de
mercado de 561 millones de dólares.
Después de esta colocación, Jeff Bezos, fundador
de Amazon.com, con 33 años de edad, retenía el
41% de las acciones y un 10% adicional
permanecía en poder de sus familiares.
Bezos, titulado con honores en Ingeniería Eléctrica
en la Universidad de Princeton, trabajaba en una
empresa de manejo de fondos en Wall Street en
1994, cuando se topó con un estudio en la red que
indicaba que el crecimiento esperado de ventas en
la red era del 2000%. La explosión de la demanda
que esto significaba le inspiró a pensar en las
oportunidades de negocio en la red.
Después de analizar mas de 20 productos sobre la
base de diversos criterios (volúmenes de operación,
tamaño de mercado, sistemas de distribución,
competencia…), y buscando cómo darle un valor
agregado a su producto, comparativamente con los
sistemas tradicionales, decidió enfocarse al negocio
de los libros. En 1996 se le atribuye el comentario:
“no hay gorilas de 400 kilos en el negocio de los
libros”. Consideraba además que una vez
establecido y dominado el negocio de la venta de
libros, tendría una base adecuada para ampliar su
línea a productos complementarios, tales como
discos compactos (CD´s).
Para el primer semestre de 1997, sus ventas
rebasaban ya los 82 millones de dólares.
Compras y logística
Amazon.com ofrecía a sus clientes mas de 1 millón
de diferentes títulos y sólo contaban con 2,000 en
su bodega de Seattle. Obtenía sus libros ya sea a
través de los mayoristas o directamente de los
editores. Los paquetes recibidos en su bodega eran
abiertos y reempacados para su envío.
La dependencia de los demás integrantes de la
cadena de distribución para el suministro de sus
pedidos, lo orientaba a comprar a mayoristas más
que a editores, ya que con estos últimos los
pedidos podían tardar varias semanas. En
contraste, los libros solicitados a los mayoristas les
eran embarcados en periodos de 1 a 5 días, en
caso de ser títulos en existencia, lo cual les permitía
surtir sus pedidos en 4 a 7 días hábiles y a un costo
6
de 3 dólares por pedido y 95 centavos por libro. En
caso de desear la entrega en 2 días, su costo era
de 6 dólares por pedido y de 1.95 dólares por libro,
y para entregas al día siguiente, 8 dólares por
embarque y 2.95 dólares por libro.
La ventaja fundamental de este sistema de
suministro Just in Time era que multiplicaba la
rotación de sus inventarios, y disminuía
significativamente sus necesidades de capital de
trabajo. Amazon logró darle 70 vueltas a su
inventario en 1996, aunque para el segundo
trimestre de 1997 esta cifra se había reducido a 56
veces. El tiempo de inventario de 5 a 6 días, más
los plazos de 180 días de sus cuentas por pagar, le
permitían operar con un pequeño capital de trabajo.
La colocación de acciones le dejó a Amazon
aproximadamente 4 veces las necesidades de
capital de trabajo reportadas por Barnes & Noble al
final de 1996 (12 millones de dólares).
Otra de las ventajas de este modelo de operación,
es que las devoluciones generadas eran de 1 a 2%.
Para capitalizar esta ventaja, Amazon tendría que
trabajar más de cerca con los editores, quienes
eran los más interesados en ver la disminución de
este rubro. Deutsche Morgan Grennfell, quien fue
uno de los mayores suscriptores para la colocación
de acciones, predecía que esta ventaja comparativa
le daría a Amazon la posibilidad de obtener
condiciones de compra similares a las de Barnes &
Noble, a pesar de su menor tamaño, antes de
finales del 2001.
Operación de sus tiendas
El modelo de negocio de Amazon se basaba en
una tienda virtual, y su operación requería de
elementos tangibles como el registro de pedidos y
el suministro, mismos que se llevaban a cabo en
Seattle, Washington. Jeff Bezos seleccionó esta
ubicación por varios motivos: primero, estaba cerca
de la mayor bodega de distribución, propiedad de
Ingram, en Oregon; segundo, la región contaba con
una gran reserva de personal calificado; tercero, el
estado de Washington ofrecía una situación fiscal
ventajosa -bajo la legislación actual, Amazon no
tendría que cobrar impuesto sobre las ventas que
se hicieran fuera del estado. También, su ubicación
sobre la costa Oeste le permitiría embarcar más
libros el mismo día, más de lo que hubiese sido
posible en la costa Este.
correos electrónicos (e-mails) en vez de llamadas, y
un sistema de manejo de inventarios que pudiese
rastrear millones de SKU en vez de miles, todo
integrado en un sitio en la red que mandara correos
automáticamente cuando se colocaban pedidos o
se embarcaban.

Sus oficinas eran muy sencillas; ubicadas en una

Los retos que enfrentaba el desarrollo de sistemas
zona del centro de Seattle, con rentas bajas, en
de información no cesaron al concluir y poner en
donde trabajaban todos muy amontonados, y en
marcha el sistema inicial. La infraestructura de
donde los escritorios, incluyendo el de Bezos, eran
Amazon requería modificarse y adaptarse para
puertas a las que les habían fijado patas. A Bezos
hacer frente al crecimiento explosivo que estaban
le gustaba señalar que Amazon era una empresa
viviendo. El sistema no contaba con elementos de
en donde se ahorraba en todo, excepto en gente y
seguridad, y periódicamente habían tenido que
en equipo informático. A finales de marzo de 1997,
enfrentar fallas. Estas fallas eran menos graves
Amazon empleaba a 250 personas, de las cuales el
para una empresa como Amazon, comparada con
50% trabajaba en empaque, embarques y servicios
proveedores de servicios críticos, tales como
aduanales y el resto en programación, la función
America Online, o transacciones de empresas en la
editorial, mercadotecnia, contabilidad y
Bolsa a través de la red.
administración. La mayoría de los directivos
generalmente venían de las áreas de informática.
La única excepción significativa parecía ser el
Mercadotecnia
Vicepresidente de Crecimiento de Negocios, Scott
El número de visitantes promedio diario al sitio de
Lipsky, quien se había unido a Amazon en julio de
Amazon se había incrementado de
1996, después de haber sido por mas de dos años
aproximadamente 2000 en diciembre de 1995, a
el Gerente de sistemas de Información de Barnes &
más de 100,000. Los clientes que volvían a
Noble. Existía un programa de incentivos vía
comprar representaban mas del 50% de las ventas,
compra de acciones que permitía a la empresa
y el numero total de clientes registrados en la base
atraer y mantener a sus empleados clave.
de datos ya superaba los 610,000. La empresa
esperaba ser la primera empresa de ventas por
Internet que superara el millón de clientes a finales
Las inversiones en informática de Amazon se
de 1997. El 30% de sus ventas eran
enfocaban a software más que a hardware. Su
internacionales, aunque había llegado a ser el 40%
pagina en la red tenia un contenido gráfico limitado,
un año antes, y se esperaba que esta tendencia a
permitiendo así que fuera rápidamente accesada
la baja se mantendría. La venta promedio era de 50
por sus usuarios; era la manifestación más visible
dólares, y era dominada por libros técnicos y de
del esfuerzo de la empresa en desarrollar sistemas
negocios.
propios, por lo que fue nombrada “best website de
1996” por la revista Time. El 80% de los recursos
invertidos en informática desde el inicio de
Uno de sus clientes destacados, Bill Gates,
operaciones se había enfocado al sistema de
Presidente de Microsoft, se refería al atractivo de
operación de la empresa (back office), lo que Bezos
Amazon de la siguiente manera: “hay poco tiempo,
llamaba “el iceberg bajo el agua de las ventas de
tiene un gran inventario y son confiables”. Bezos
libros por la red”. El desarrollo del sistema de
indicaba que lo anterior “son tres de nuestras cuatro
operación interno, que había costado millones de
propuestas básicas de valor. La única que se le
dólares, estaba atenido a las limitaciones del
olvidó a Gates es la del precio. Somos el vendedor
software existente. Consecuentemente, Amazon
más económico en cualquier categoría. Pero a lo
requería de un centro de servicio para atender

7
mejor el precio no es algo tan importante para Bill
Gates”.
Los clientes de Amazon podían efectuar sus
compras a cualquier hora del día, y en cualquier día
de la semana. Podían revisar su catálogo, mismo
que constaba de mas de 1.1 millones de títulos en
su inicio, clasificados por autor, por titulo o por
tema. Los clientes nuevos únicamente tenían que
llenar un formato sencillo con su nombre, dirección
y número de tarjeta de crédito. Una protección del
sistema, que asignaba a cada usuario un numero
de clave, aseguraba que esta información no
tendría que volverse a introducir, salvo que el
cliente solicitara que el envío fuese hecho a otra
dirección. Los clientes eran informados de
inmediato en cuanto al costo y al estado del
inventario en relación con los artículos que estaban
ordenando. Hasta mediados de 1997, Amazon
otorgaba un 10% al 30% de los títulos y un 30%
para los bestsellers. Los pedidos eran confirmados
en el momento, y se le informaba al cliente por
correo electrónico cuando la bodega había
embarcado su pedido.
Sin embargo, Amazon hacia algo más que sólo
vender libros. También proveía una serie de
servicios, incluyendo información en cuanto a los
libros. Dos de estos servicios personalizados, Pyes
and Editors, ayudaban a incrementar el tráfico y las
ventas, anunciando a los clientes inscritos cuando
nuevos libros de sus autores selectos eran puestos
a la venta, o de temas seleccionados, o
recomendaciones en las categorías seleccionadas.
Street Journal, Business Week y el New Yorker. En
Julio de 1996, inauguró un programa “para
asociados” mediante el cual otros sitios de la red
podían contar con un botón de acceso a Amazon, el
cual le presentaba a los usuarios una lista de libros
previamente seleccionados. En vez de pagar en
forma directa el costo de esta publicidad, Amazon
le ofrecía a sus asociados comisiones del 8% sobre
la venta de títulos en existencia. Estas comisiones
solo se aplicaban a la primer compra hecha por los
referidos. Para mediados de 1997, Amazon contaba
con ya con varios miles de asociados.
Al discutir sobre el futuro, Bezos insistía en que el
modelo de negocios en la red de Amazon
revolucionaría la generación de información en
cuanto a los clientes y a sus gustos. Según él,
“somos un comercializador de información -del lado
izquierdo tenemos muchos productos y del derecho
muchos clientes-. Estamos en medio, haciendo
conexiones. La consecuencia es que tenemos dos
juegos de clientes: los consumidores que buscan
libros, y los editores que buscan clientes. Los
lectores encuentran libros, y los libros encuentran
lectores”. Bezos se adelantó a predecir que con la
ayuda de la información, en cuanto a preferencias y
hábitos de sus clientes en la red, “estaremos
redecorando la tienda para cada cliente”.

Otros métodos se utilizaban también para tratar de

incrementar el tráfico al sitio. Hasta mediados de
1996, Amazon se había concentrado en promover
su sitio a través de sus usuarios, aprovechando la
interrelación existente en los grupos usuarios de la
red. A partir del segundo semestre de 1996,
empezaron a anunciarse en la prensa, al igual que
en la red -un hecho que, aunado a la novedad de
su modelo de negocio, ayudó a generar entrevistas
sobre la empresa en medios tales como el Wall