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El ejecutivo efectivo
Por Peter F. Drucker
RESUMEN EJECUTIVO
La medida de un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas
correctas, y hacerlas bien. Eso incluye hacer lo que otros
pasan por alto, así como evitar aquello que resulta improduc-
tivo.
Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginación y conoci-
miento. Pero estas habilidades serían desperdiciadas si no
tiene los hábitos adquiridos para convertirlas en resultados.
Ser un buen ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro,
tomar clases nocturnas o llevar trabajo a la casa. La idea no
es trabajar mucho, sino trabajar efectivamente. Para ello,
Drucker identifica cinco prácticas fundamentales:
1.- Sepa en qué invierte el tiempo: identifique los “desperdi-
ciadores de tiempo” suyos y de su compañía. ¿Está usted
haciendo cosas que no necesita, como ir a reuniones impro-
ductivas?
2.- Enfóquese en la contribución: pregúntese a sí mismo,
¿qué puedo hacer para afectar de forma significativa los
resultados de esta organización? Vaya más allá de su propia
especialidad.
3.- Desarrolle fortalezas: la suya propia y de sus subordi-
nados. Si usted trabaja con gente, benefíciese de sus fortale-
zas en lugar de concentrarse en sus debilidades o fallas.
4.- Establezca prioridades: haga las cosas más importantes
primero, y haga una cosa a la vez. Aquellos que se compro-
meten con una larga lista de proyectos, y avanzan un poco
cada día, no alcanzan resultados en ninguno.
5.- Sistematice la toma de decisiones : a) defina el problema
de forma precisa y completa, b) especifique lo que la decisión
debe lograr, c) convierta la decisión en acción (informe qué
debe hacerse a quienes deba hacerlo) y d) pruebe la efecti-
vidad de la decisión obteniendo feedback.
Tiempo
Manejar el tiempo no es una habilidad tan obvia como pare-
ciera.
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Un ejecutivo estaba orgulloso de saber exactamente a qué dedi-
caba su tiempo: un tercio a los ejecutivos de alto nivel, otro
tercio a los clientes importantes y el resto a actividades comuni-
tarias. Hasta que un día aceptó que su secretaria llevara un
registro de su tiempo.
No pudo creer lo que el registro mostraba. Resulta que pasaba la
mayor parte de su tiempo haciendo seguimiento de pedidos que
hacían los clientes que conocía personalmente. Gastaba la
mayor parte de su tiempo como un despachador glorificado.
El ejecutivo recordaba lo que debía hacer, no lo que realmente
hacía. Es por ello, que el primer paso para manejar el tiempo en
forma adecuada es registrar detalladamente el uso actual que le
da a su tiempo.
No importa dónde lo registre, lo importante es que todas las
actividades sean registradas en el momento que las realiza. Es la
única forma de no engañarse a sí mismo.
Los desperdiciadores de tiempo
Muchas actividades improductivas, bien disfrazadas como
“tareas ejecutivas”, no son realmente necesarias. Un buen
ejemplo son las invitaciones a ceremonias o cenas, que con
frecuencia resultan ser simples cortesías.
Pregúntese lo siguiente:
1.- ¿Hay cosas que hago que en realidad son innecesarias?
2.- ¿Qué hago yo que podría ser hecho por otra persona con un
resultado igual, e incluso mejor?
3.- ¿Qué tiempo estoy malgastando? La mejor forma de
averiguarlo es preguntándole a otras personas.
El tiempo que desperdicia un ejecutivo no es tan problemático
como lo es el desperdiciado por la organización misma. Para
diagnosticar y corregir, busque:
- Crisis recurrentes: la primera señal de mala gerencia, con su
consecuente mal uso del tiempo, es la aparición continua de la
misma crisis (ej. el pánico del inventario anual). Una crisis es
algo que pasa una vez - si ocurre varias veces, pasa a ser ruti-
na, para la cual se debe tener un procedimiento claro.
- Exceso de personal: una señal típica de esto es cuando los
gerentes pasan más de un 10% de su tiempo resolviendo pro-

blemas de relaciones humanas. Si los roces, la falta de coope-
ración o las querellas consumen mucho tiempo, entonces las
personas se están interponiendo en el camino de los demás. Es
preferible contratar a un especialista.
- Mala organización: el síntoma es el exceso de reuniones. Las
reuniones son una prueba de mala organización. Si un ejecuti-
vo pasa más de un cuarto de su tiempo reunido, quizá el traba-
jo o la responsabilidad está demasiado difusa o la información
no le está llegando a la gente que la necesita.
- Problemas de información: obtener la información de forma
incorrecta es tan malo como no obtenerla. Por ejemplo, mu -
chas empresas colocan sus números de producción en cifras
que tienen que luego traducirse antes de que el personal de
operaciones pueda usarlas.
Los desperdiciadores de tiempo – tanto personales como organi-
zacionales - pueden a veces remediarse rápido. Otros asuntos
requieren de ardua paciencia para corregirlos. Los resultados
bien valen el esfuerzo.
Tiempo discrecional
Incluso con rigorosos controles de desperdiciadores de tiempo,
la cantidad de tiempo discrecional que el ejecutivo tendrá para
tareas importantes será muy poco. Utilizar el tiempo inteligente-
mente a menudo es difícil.
Una técnica útil es consolidar su tiempo en bloques de 90
minutos, durante los cuales nadie lo pueda interrumpir. Si
termina una reunión antes del tiempo dispuesto, dedíquelo a
devolver llamadas o a tomar notas – pero no permita que le
interrumpan.
Dividir el tiempo en pequeños segmentos produce mucho des -
perdicio. Nadie puede hacer algo valioso en quince minutos.
Concentrarse y trabajar con gente requiere de tiempo - un
gerente que piense que puede discutir ideas o proyectos
efectivamente en 20 minutos se está engañando a sí mismo.
Alguno trucos para crear bloques de tiempo incluyen:
- Trabajar en casa una vez a la semana.
- Limitar el trabajo operativo - como reuniones o sesiones para
resolver problemas - a dos días a la semana (lunes y viernes,
por ejemplo)
- Programar un período de trabajo diario en casa, en las maña-
nas.
Más importante que los trucos es el hábito mental de mantener
un estado de alerta constante. Cuando sienta que su tiempo
discrecional está siendo consumido por otros asuntos, revise de
nuevo su registro de tiempo y haga ajustes. Maneje su tiempo en
forma perpetua.
Contribución
La administración del tiempo es sólo una herramienta facilitado-
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ra. La verdadera clave para la efectividad es enfocarse en la con-
tribución.
El ejecutivo efectivo se pregunta constantemente: ¿qué puedo
hacer para afectar significativamente los resultados de la organi-
zación? Mira más allá de su especialidad o de su departamento,
hacia los objetivos de la organización como un todo.
La mayoría de los trabajadores se enfocan hacia abajo, hacia los
esfuerzos en lugar de los resultados. Sin importar su título, no
son más que subordinados. Un ejecutivo efectivo ve a la organi-
zación como un todo y sabe dónde encajan sus habilidades en
ella. Piensa en términos del cliente, el consumidor, el paciente,
el estudiante, lo que es razón de existir de la organización.
Contribuir tiene distintos significados para distintas empresas.
Pero existen tres áreas en toda compañía que necesitan contribu-
ción de sus ejecutivos:
- Resultados: siempre son lo mas importante.
- Valores: aquello por lo que existe la empresa, y sin lo cual se
degeneraría. Un ejecutivo efectivo, sin importar su nivel, toma
un rol al comprender y definir esos valores.
- Gente para el futuro: la única forma de perpetuar los valores
es desarrollar las carreras de jóvenes comprometidos con ellos.
La gente en general, y los empleados astutos en particular, cre -
cen de acuerdo a las exigencias que se imponen sobre sí mis -
mos. Al insistir en la contribución, un ejecutivo efectivo ayuda a
todos a exigirse mas.
Fortaleza
Todos los seres humanos poseemos defectos y debilidades. El
ejecutivo efectivo no es la excepción. El difiere, sin embargo, en
algo: está dispuesto a ignorar las debilidades individuales, inclu-
yendo las suyas propias, y a enfocarse en reforzar las fortalezas.
Se concentra en lo que la gente puede hacer.
Esto es difícil de lograr en una sociedad donde predominan las
evaluaciones de desempeño orientadas a detectar las fallas de las
personas.
Un ejecutivo efectivo sabe que a sus subordinados se les paga
por desempeñar un cargo, no para complacer a sus superiores.
En lugar de preguntarse ¿cómo se lleva esta persona conmigo?,
se concentra en ¿qué contribuye esta persona a la organización?
Cuatro reglas fundamentales:
1.- No asuma que los cargos están diseñados por Dios. Están
diseñados por y para personas falibles. En otras palabras, el
ejecutivo efectivo debe estar siempre pendiente de los trabajos
imposibles – los que requiere de un genio o de un súper huma-
no. Cualquier cargo que haga fracasar a más de dos personas
que hasta el momento se habían desempeñado bien en otros
cargos, necesita ser rediseñado.
2.- Diseñe cargos exigentes y grandes. Esto no contradice la

regla anterior - el mejor trabajo no trata de hundir a la persona,
sino de hacer que surja y venza obstáculos. Debe dar
suficiente espacio para que la persona demuestre cualquiera
que sea su fortaleza. Muchas organizaciones tienden a diseñar
cargos pe-queños, especialmente para principiantes, recién
graduados y pasantes. Si un trabajo es demasiado fácil de
realizar, puede que un talento perezca de aburr imiento.
3.- Comience con lo que la persona es capaz de hacer, no con
lo que el cargo requiere. Reflexione acerca de la persona
mucho antes de asignarle un cargo. Las decisiones sobre
selección de personal y nombramientos deben ser hechas en
forma lenta y varias veces – antes de llegar a un compromiso.
4.- Olvídese de las debilidades, para obtener fortalezas. Si
una persona es engreída ¿desmejora su desempeño? Si la debi-
lidad es irrelevante, entonces aprenda a vivir con ella. Un eje-
cutivo efectivo se pregunta: ¿posee esta persona fortaleza en
esta área? Si es así, entonces ¿es esa fortaleza relevante para la
tarea? Si la respuesta es afirmativa de nuevo ¿podrá hacer una
contribución significativa? De ser así, entonces es la persona
indicada. Un ejecutivo efectivo jamás se refiere a “una buena
persona” sino “una persona buena para cierta tarea”.
En otras palabras, el ejecutivo efectivo se concentra en la
oportunidad en lugar del problema. Argumentos como “no lo
puedo mover, es indispensable” son señales claras de que debe
ser movido. Otros como “es muy joven”, “no tiene experiencia
de campo” o “no hay quien lo sustituya” deben ser ignorados.
Sin dudarlo, los incompetentes deben ser removidos.
Toda decisión que involucre gente es una jugada de azar. Basar-
la en lo que la persona es capaz de hacer, la convierte en una
jugada de azar razonada.
Manejo del jefe
Las cuatro reglas anteriores aplican también al manejo de un
jefe o al de sí mismo. Un ejecutivo efectivo trata de hacer que
las fortalezas de su superior sean productivas.
Contrario a lo que se piensa, los subordinados no llegan a la
cima pasando por encima de jefes incompetentes. Cuando un
ejecutivo es despedido, raramente lo sustituirá el brillante joven
que está próximo en la línea. El mejor y más rápido camino
hacia el tope es seguirle el paso a un superior exitoso.
Con alabanzas y cumplidos no se fortalecen las virtudes del jefe.
Un ejecutivo efectivo se pregunta ¿qué hace mi jefe realmente
bien? ¿qué necesita saber para usar sus fortalezas? ¿qué necesita
de mí para desempeñarse mejor? Esto generalmente resulta ser
mas sencillo que con los subordinados.
Todos somos expertos en los demás – podemos verlos mucho
más claro que a nosotros mismos. En consecuencia, manejar al
jefe puede ser más sencillo que mane jar nuestras propias fortale-
zas. Sin embargo, las mismas preguntas aplican.
Muchos ejecutivos se quejan de las tareas que no logran realizar
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por culpa de su jefe, de las políticas de la empresa, del gobierno,
de la economía, etc. Un ejecutivo efectivo entiende que hay
cosas que no puede hacer, pero no malgasta tiempo quejándose
acerca de ello. Trata de hallar lo que si puede hacerse y lo hace.
Prioridades
Si existe un secreto para la efectividad, es la concentración. Los
ejecutivos efectivos hacen lo imp ortante primero, y una sola
cosa a la vez. Requiere de mucha disciplina concentrarse en una
tarea.
Aún aquellos ejecutivos que mantienen varias “bolas en el aire”
a la vez, en realidad hacen una actividad a la vez y por lo tanto
necesitan menos tiempo para hacer más.
Para lograr esto se requieren de buenos hábitos de pensamiento.
Uno de los mas importantes es dejar atrás el pasado. Esto
incluye dejar de lado los fracasos de antaño, pero también saber
cuando abandonar los éxitos. El ejecutivo que quiere que su
organización sea efectiva, siempre se pregunta ¿aún merece la
pena hacer esto?.
DuPont, por ejemplo, abandona un producto antes de que sus
ventas comiencen a declinar - se halla demasiado ocupada
creando y vendiendo nuevos productos como para enfrascarse
en el pasado.
Valentía
Un error común es arrastrar proyectos del pasado, tratando de
trabajar un poco en cada uno de ellos cada día. Seguramente no
se logrará nada, fuera de gastar precioso tiempo discrecional del
ejecutivo.
Sin prioridades, las presiones internas y los eventos decidirán
qué será lo que se terminará haciendo. Las presiones siempre
favorecen lo que está ocurriendo dentro de la organización, la
crisis sobre la oportunidad, lo inmediato y visible, sobre lo real,
y lo urgente sobre lo relevante.
Establecer prioridades es fácil, cualquiera puede hacerlo. Lo
difícil es apegarse a la decisión tomada - eso requiere valor. La
valentía, no el análisis, dicta las reglas verdaderamente impor-
tantes para identificar prioridades:
- Escoja en futuro, no el pasado.
- Enfóquese en la oportunidad, no en el problema.
- Escoja su propia dirección, no siga las multitudes.
- Aspire a lo mejor, por algo que hará la diferencia, no por lo
que es más seguro.
Decisiones efectivas
Las características importantes de decisiones efectivas son:
1.- Reconocer si el problema es genérico. Un evento excepcio-
nal sólo puede ser manejado como tal. Pero uno genérico debe

ser manejado concibiendo un nuevo principio para su manejo
futuro. No es fácil distinguir si un evento es genérico o único -
lo que parece excepcional puede ser un síntoma.
Existen 4 patrones de eventos a los que debe prestar atención:
- Lo realmente genérico. Por ejemplo, cada mes un ingeniero
podría manejar pequeñas filtraciones en las tuberías de
vapor. Ca da una por sí sola parece única, pero al considerar-
las como un todo, los ejecutivos deberán buscar la causa
genérica. Sino, los ingenieros seguirán reparando filtraciones
sin llegar a controlar jamás la situación.
- Eventos únicos para la organización, pero genéricos para la
sociedad. La compañía que recibe una oferta para fusionarse
con otra, jamás volverá a recibir otra oferta igual si decide
aceptar. Sin embargo, las fusiones ocurren todo el tiempo.
Los principios y reglas apropiadas se pueden hallar en la
experiencia que han tenido otras organizaciones.
- Lo realmente excepcional. La falla de luz que ocurrió en
1965 en el Noreste de EUA puede ser un ejemplo. Muchas
veces, crisis como esta, aunque parezcan eventos únicos, son
señales tempranas de un nuevo problema genérico.
- La manifestación temprana de un problema genérico: Al
igual que las excepcionales, requieren de nuevas reglas o
principios para poder resolverse. Una vez que se ha estable-
cido el principio adecuado, lo que resta es adaptarlo a cada
situación.
Un ejecutivo efectivo invierte tiempo en determinar con cuál
de estas cuatro situaciones está lidiando. La toma de decisio-
nes efectiva requiere definir el problema de forma precisa y
completa.
2.- Especificar qué debe lograr esa decisión. ¿qué metas debe
cumplir esa decisión? ¿qué condiciones debe satisfacer? Esto
no es fácil de determinar, y con frecuencia, personas inteligen-
tes no se ponen de acuerdo.
Si esto no se aclara, enfrentará la desagradable situación de
tratar de satisfacer dos condiciones opuestas. Un ejecutivo
efectivo debe ser capaz de enfrentar realidades desagradables
antes de permitir condiciones incompatibles.
3.- Comience con lo que es correcto. Uno debe siempre llegar
a un compromiso; por lo tanto, el punto de partida no debe ser
el compromiso.
Muchos ejecutivos comienzan con la premisa de que las deci-
siones deben reconocer los límites desde el principio, así que
aspiran poco. El ejecutivo efectivo comienza con lo que es
correcto para la organización.
4.- Convierta la decisión en acción. Este es el paso que requie-
re mas tiempo; ninguna decisión es eficiente hasta que se halla
puesto en acción.
Al proponer una acción, pregunte quién tiene que saber acerca
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de esta decisión, qué acción se debe tomar, quién la debe to-
mar y en qué consiste la acción, para que la gente pueda
llevarla a cabo.
Si no se informa a todas las personas involucradas, algunas de
ellas seguirán realizando su trabajo de acuerdo a viejos estatu-
tos. Esto hará fracasar la decisión.
El ejecutivo efectivo debe asegurarse de que sus estándares
para cumplimientos e incentivos han sido igualmente actuali-
zados. De otra manera, la gente se paralizará por conflictos
emocionales internos.
5.- Desarrolle feedback . Sin un sistema que pruebe la
efectividad de una decis ión, el ejecutivo está a las puertas del
fracaso. Aún la mejor decisión tiene una alta probabilidad de
ser equivocada, y aún la mas efectiva puede volverse obsoleta.
Sin importar cuán sofisticadas se puedan volver las computa-
doras, la única retroalimentación realmente confiable es ver
las cosas por uno mismo. De no hacerlo, se corre el riesgo de
perder contacto con la realidad.
Provoque desacuerdos
Estos cinco pasos cubren el proceso de decisión, pero ¿qué hay
de la decisión en sí? El ejecutivo efectivo ignora los libros de
texto.
La mayoría de los manuales acerca de toma de decisiones dice
que se debe comenzar con los hechos; pero obtener los hechos
de primero es imposible.
Comience con opiniones. La gente siempre encuentra, de todos
modos, hechos para apoyar sus opiniones, por lo que el ejecuti-
vo acepta esa realidad y examina las opiniones (hipótesis).
Luego el ejecutivo debe probar las alternativas. A menos que se
consideren distintas alternativas, no se hallará la correcta. Esta
es la razón por la cual los ejecutivos efectivos, al tomar
decisiones, dejan de lado deliberadamente la segunda regla de
los libros: buscar el consenso.
Lo opuesto es preferible, provoque el desacuerdo. Esta es la
forma mas confiable para obtener información acerca de todos
los aspectos importantes de un problema, sin estar limitado por
las nociones preconcebidas de nadie más.
Pocas decisiones
Como hemos visto, las decisiones requieren de concentración,
fortaleza, contribución y buen manejo del tiempo. Debido a que
es muy exigente, el verdadero ejecutivo efectivo tomará muy
pocas decisiones a lo largo de toda su carrera.
Ejecutivos efectivos como Sloan, de General Motors, tomó una
sola decisión en su carrera: descentralizar la empresa. Pasó el
resto del tiempo activando esa decisión.
Pocas decisiones, tomadas en forma correcta, pueden hacer más
efectivas a las personas y a las organizaciones.
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Ahora, apréndalo 4.- Usted se encuentra dentro de una organización. Para

Existen cuatro realidades que los ejecutivos no pueden cambiar
o que les es muy difícil de hacerlo. Estas realidades pueden
hacer ineficientes a los ejecutivos, a menos que trabajen hasta
aprender a ser efectivos. Las realidades son:
1.- Como ejecutivo, su tiempo tiende a pertenecer a todas las
personas. Usted puede tener un calendario con cada 15 minu-
tos del día cuidadosamente asignado a una tarea, pero no ser-
virá de nada si su mejor cliente, un alto ejecutivo, o su jefe,
decide que ahora es el momento de tener una conversación por
media hora acerca de lo que sea más importante para ellos
2.- El flujo de eventos determina sus preocupaciones y lo que
usted realiza. Hacen falta acciones fuertes y positivas para
poder cambiar esta realidad, en la cual usted vive y trabaja. A
menos que lo haga, usted malgastará su tiempo. Lo que nece-
sita son criterios que le faciliten trabajar en lo que es realmen-
te importante: contribuciones y resultados.
3.- Usted es efectivo sólo si y cuando otras personas utilizan
lo que usted aporta. La organización es el medio de multipli-
car las fortalezas de un individuo. Requiere del conocimiento
de cada uno, y lo usa como el recurso, la motivación y la
visión de los otros empleados. Usted debe aprender a usar lo
que los demás producen.
Para complicar el asunto, la gente que le será más importante
para su efectividad no son aquellos sobre quienes usted ejerce
control, sino gente de otras áreas, laterales o superiores.
A menos que pueda alcanzarlos y hacer su contribución
efectiva para ellos y su trabajo, usted no será efectivo.
usted, lo que ocurre dentro de la organización es la realidad.
Pero los resultados – los clientes que hacen la diferencia entre
ganancia y pérdida - están afuera. El exterior de la organiza-
ción es la verdadera realidad, y está más allá del control
efectivo desde adentro.
Mientras más grande y exitosa es una empresa, más tenderán
los eventos internos a utilizar su energía, interés y habilidad, a
expensas de su efectividad en el exterior.
Estas cuatro realidades retan al ejecutivo, hasta el punto en que
pareciera necesitar genios universales – los cuales escasean. La
experiencia de la raza humana indica que son los incompetentes
universales los que abundan.
Es por esto que las organizaciones deben tener personal que
sobresalga en cada una de las habilidades requeridas, tales como
analizar o tomar decisiones. Debemos entonces crear organiza-
ciones en las que cualquier persona que posea una fortaleza en
un área, se le otorgue la oportunidad de ponerla en práctica.
Para lograr que una organización de especialistas funcione,
necesita aumentar la efectividad de sus ejecutivos.
En una nota mas optimista, se observa que:
1.- La gente no nace efectiva . Ser efectivo no es un don que
posee un selecto grupo.
2.- La efectividad se puede aprender. Es una disciplina propia,
sin embargo, por lo que no puede ser enseñada. Para aprender
a ser efectivo, primero, entienda los cinco hábitos de la mente;
luego, cambie sus métodos para asimilar esos hábitos y
hacerlos propios.
Parece difícil, pero no lo es. Sólo requiere de esfuerzo de su
parte y bien lo vale.

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