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Existe amplia bibliografía e información sobre la gestión de la Empresa Familiar, pero todo lo
publicado se refiere a la dirección y a la relación entre los integrantes de la familia.
Casi nada se ha estudiado sobre la problemática de los Recursos Humanos en la Empresa Familiar,
los que trabajan en la empresa sin ser familiares ni accionistas.
El trabajar en este tipo de organizaciones tiene algunas ventajas y varias desventajas, las cuales
se acrecientan o disminuyen dependiendo del grado de profesionalización de la gestión de la
empresa.
Confianza
Trato familiar
Relación con jefes y dueños
Poca o ninguna burocracia
Rapidez en las decisiones
Pero cuando la dirección entra en conflicto, estos se reflejan en los trabajadores e influyen en el
clima laboral y como consecuencia en el rendimiento y aporte de estos.
Como en todo lo que hablamos sobre empresas y sobretodo las EF, insistimos en la ausencia de
recetas, nunca generalizamos, cuando decimos que en la mayoría de las empresas las cosas son
de determinada manera, no decimos “en todas las empresas”, cada empresa es única y cada
familia es única.
A fin de enmarcar el presente trabajo vamos a enumerar los problemas que se generan en los
recursos humanos de una EF cuando no se utilizan las herramientas habituales para evitar las
fuentes de conflicto más comunes en este tipo de organizaciones.
Estas cuatro causas de conflictos fueron extensamente estudiadas, pero siempre en relación de los
problemas que generan entre los miembros de la familia y en la gestión efectiva de la empresa,
desde la dirección. Nunca explicando las consecuencias de estos en el personal de la organización.
Este trabajo está basado en la experiencia de trabajo de consultoría de varias empresas familiares.
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Vamos a presentar los problemas mas comunes que se presentan antes, durante y expost de
utilizar las herramientas para disminuir los inconvenientes.
Visión compartida
Antes:
La falta de una visión compartida genera, en los familiares que trabajan, diferencias en cuanto a
cultura y formas de conducción del personal.
Como explicamos cada familiar se siente dueño y tiene su propia visión de la empresa, y cada uno
siente que está haciendo lo mejor, y en realidad lo hace, pero para “su” empresa, no para la de
todos.
Entonces el personal se encuentra con varios superiores cada uno con estilo de liderazgo distinto,
y con culturas distintas, por lo que está continuamente recibiendo indicaciones contradictorias.
Además al no conocer la visión de la empresa, ya que esta no está declarada, se le hace imposible
aportar ideas o sentirse parte de algún equipo, se limita a cumplir órdenes, hacer lo que le dicen.
Como en las organizaciones militares la última orden es la que vale, y la única forma de sobrevivir
es hacerse notar lo menos posible.
Ordenes contradictorias
Culturas distintas
Falta de aporte de ideas
Trabajo rutinario
Pasar desapercibido
Futuro incierto
Retribución aleatoria
Falta de reglas claras
Después:
El definir una visión alinea y ordena los objetivos y la cultura de todos los que dirigen.
Esto se transmite en alineación del personal, al conocer los objetivos puede aportar ideas y
proponer mejoras en la tarea.
Al definir la visión queda definida, de por si, la cultura de la organización, así que todo el mundo
sabe que se premia y que se castiga.
Disminuye notablemente los conflictos entre los dirigentes, lo que se transmite en una mejora del
clima laboral.
Órganos de gobierno
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Antes
Las responsabilidades no están definidas, lo que genera que todos hacen de todo y a la vez son
responsables de todos, y esto implica que nadie es responsable de nada.
Los problemas de familia se trasladan a la empresa lo que influye en el clima laboral general.
Al no definir objetivos de cada sistema no se premia el resultado del trabajo, si no la actitud del
trabajador, se premia al que parece que trabaja mucho y no al que mejor resultados consigue.
No se definen las áreas y los responsables de cada una así el personal tiene más de un superior.
Indefinición de responsabilidades
Poca orientación a resultados
Problemas familiares
Problemas de Clima laboral
Falta de objetivos claros
Muchos jefes
Después:
Cada uno se hace responsable de un área, lo que genera una línea de autoridad definida.
Esto disminuye los problemas familiares lo que influye en el clima laboral.
La sucesión
Antes
La sucesión es una de las etapas mas conflictivas en la vida de las EF. Si no es encarada desde el
inicio de la empresa, como un proceso necesario que debe ser gestionado como parte del negocio,
genera dificultades en toda la estructura de la organización.
Entra en conflicto el que se va, ya que debe dejar el trabajo y comenzar una nueva vida.
Entra en conflicto la familia, ya que sus integrantes están pasando por un momento de crisis que
repercute en las relaciones.
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Por otro lado el proceso sucesorio también genera decepción sobre el futuro ya que, normalmente,
la sucesión recae en los familiares cercanos de los directivos, lo que pone un límite a la carrera,
sobre todo, de los mandos medios.
Durante:
El sucesión es un proceso y, como tal, debe ser planificado y llevado a cabo durante un tiempo
prolongado.
Para que se desarrolle en forma eficiente el personal de la empresa debe estar involucrado en el
mismo.
Esa participación se siente, sobre todo en el personal mas antiguo como un renacimiento de la
empresa del cual forman parte, tal como lo sintieron cuando trabajaron junto a la generación
anterior.
Etapas de crecimiento
Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que
se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta
muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un
mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen
resultado en todas.
Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en
la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en
cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos
diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se
transforman en forma correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores.
En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una crisis, y esta puede
ser más o menos corta, o más o menos traumática, si se conocen los motivos que la producen y
se tiene orientación en cuanto a las primeras acciones a llevar a cabo.
En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de
liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos
emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los
cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.
El fundador acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy
motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy
alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO, todos hacen de todo, todos saben
adonde van, cada uno puede resolver casi sin preguntar el como porque conoce la Visión, el norte.
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El personal, normalmente, está motivado y aporta soluciones, casi no hay jerarquías, todos se
alinean detrás del fundador.
La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy
ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera
entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas
que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede
delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal que no tiene la Visión no
resuelve nada sin preguntar.
Generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en el entorno cuando el Gerente
no pudo delegar completamente la rueda operativa y dedicarse a la gestión desde afuera de la
misma.
El personal se desmotiva y no tiene contacto con los directivos ni objetivos estratégicos claros, se
limita a hacer lo que le dicen y trata de cubrirse y no ser responsable de los problemas.
Cuando entran los hijos del fundador aparecen los reinos donde cada uno trata de gerenciar según
su propia cultura y aparecen los síntomas de la primera fuente de conflictos, la falta de una visión
compartida.
Mandos medios
Quisiera hacer una mención especial a las características de los problemas de los mando medios
en la EF.
Pero tiene la característica de que todo lo hace el personalmente, tiene seria dificultades para
delegar y, normalmente, pretende que las cosas se hagan, si la hace otro, exactamente como él
las hace. Esto hace que nunca esté conforme con el trabajo de los demás.
En general los emprendedores se rodean de personal sumiso y con poco aporte de ideas, es el que
no le discute y hace lo que le dicen.
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El emprendedor tiene que aprender a delegar y controlar resultados de la tarea, concentrarse mas
en que, que en el como.
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