1- INTRODUÇÃO

A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão

de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O
recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser
tomados como duas fases de um mesmo processo: a
introdução de recursos humanos na organização. Se o
recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de
atenção, de incremento de entrada, portanto, uma atividade
positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de
escolha, de opção e de decisão, de filtragem da entrada, de
classificação e, portanto, restritiva. A seleção de pessoas é o
processo de escolha do profissional que melhor ocuparia o
cargo vago na organização, através da comparação das
características pessoais e profissionais do candidato com as
exigências do cargo.

A tarefa básica da seleção é a de acolher, entre os

candidatos recrutados aqueles que tenham maiores
probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo
bem. O objetivo básico da seleção é o escolher e classificar
os candidatos adequados às necessidades da organização.

Palavras-chave: seleção - pessoas – processos -

organização

4
 2- CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

A seleção de pessoas funciona como ma espécie de filtro

que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na empresa: aquelas que apresentam características
desejadas pela organização. Há um ditado popular que diz que
a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando a
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia na organização. O objetivo da seleção é
fazer um prognóstico, através da pesquisa de informações,
que possibilite decidir pela escolha do profissional que
apresente o melhor potencial de adaptação, desempenho e
permanência na organização. Desta forma a seleção
basicamente visa solucionar dois problemas: 1- Adequação do
homem ao cargo; 2- Eficiência e eficácia do homem no cargo.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as
mesmas condições individuais para aprender e trabalhar,
certamente a seleção de pessoas poderia ser dispensada.
Contudo a variabilidade humana é enorme: as diferenças
individuais tanto no plano físico (estatura, peso, compleição
física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga
etc.), como no plano psicológico (temperamento, caráter,
inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam as
pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem
situações de maneira diferente e a se desempenharem
diferentemente com maior ou menor sucesso nas
organizações. A estimação dessas duas variáveis é tarefa da
seleção de pessoas. Em termos mais amplos, o processo de
seleção deve fornecer não somente um diagnóstico, mas
principalmente um prognóstico a respeito dessas duas
variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas também umas
projeções de como as aprendizagens e as execuções se
situarão no futuro.

5
 O ponto de partida de todo o processo seletivo
fundamenta-se em dados e informações da análise e
especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de
seleção baseiam-se nas próprias exigências das
especificações do cargo, uma vez que a finalidade desta é
proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das
pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e
as especificações do cargo a ser preenchido, informando os
requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos
de outro lado, os candidatos profundamente diferentes,
disputando o mesmo emprego. Nestes termos, a seleção passa
a ser configurada como um processo de comparação e de
decisão.

2.1 SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO

Analise
descritiv
a do
cargo
Requisitos
exigidos para o
cargo
a
COMPARAÇÃO

b
Técnicas
de
Seleção
Características
do Candidato

6
 plano a > plano b O candidato não tem todas as condições de
ocupar o cargo

plano a = plano b O candidato esta apto ao desenvolvimento das

funções pedidas pelo cargo.

plano a < plano b O candidato tem mais condições do que as

exigidas pelo cargo.

Chamamos atenção para a analise, a mesma não se

concentra em um ponto de igualdade, mas em uma faixa de
aceitação.

A seleção de pessoal é um processo de comparação

entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido, e de outro lado, o perfil e as características dos
candidatos que se apresentam para o preenchimento da vaga.

A primeira variável é fornecida pela discrição e analise

do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação
de técnicas de seleção. Seja a primeira variável denominada X
e a segunda a variável Y.

Quando X é maior que Y, dizemos que o candidato não

atinge as condições ideais para ocupar determinado cargo e,
portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando X e Y são
iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais
para tanto e, portanto é aprovado. Quando a variável Y for
maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições
exigidas pelo cargo e, portanto torna-se superdotado para
aquele cargo. Na realidade, essa comparação não se
concentra em um único ponto de igualdade entre as variáveis,
mas, sobretudo em uma faixa de aceitação, admitindo certa
flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Isto
equivale aos limites de tolerância admitidos no processo de
controle de qualidade.

2.2 - SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO

7
 Uma vez feita à comparação entre as características
exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode
acontecer que vários destes candidatos tenham condições
aproximadamente equivalentes para serem indicados aos
órgãos requisitantes para ocupar o cargo vago. O órgão de
seleção apenas presta serviço especializado, aplica técnicas
de seleção e recomenda aqueles candidatos que julgar mais
adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os
candidatos é sempre de responsabilidade do órgão
requisitante, assim sendo a seleção é de responsabilidade de
cada chefe. O processo de decisão, a seleção de pessoal
comporta três modelos de comportamento:

Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de

rejeição. Neste modelo há só um candidato e uma só vaga. Em
outras palavras, o candidato apresentado deve ser admitido
sem sofrer rejeição alguma.

Modelo de seleção: quando existem vários candidatos e

apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado
com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher, ocorrendo duas alternativas: a aprovação ou a
rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque,
para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá
ocupá-lo.

Modelo de Classificação: E a abordagem mais ampla e

situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga
e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o
candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos
por outros cargos que se pretende preencher, até se
esgotarem os cargos. Para cada cargo a ser preenchido,

8
ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas
um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

C V
C
C V
V C V
C

O modelo de classificação é superior aos modelos de

colocação e de seleção no que diz respeito ao aproveitamento
de candidatos e a eficiência dos processos (por envolver a
totalidade de cargos a serem preenchidos) é a redução de
custos envolvidos (por evitar duplicidade ou repetição de
despesas com o processo).

2.3 - IDENTIFICAÇAO DAS CARACTERISTICAS

PESSOAIS

Identificar e localizar as características pessoais do

candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um
razoável conhecimento da natureza humana e das
repercussões que a tarefa impõe a pessoa que irá executá-la.
Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se
complica, pois requer uma visão antecipada da interação entre
pessoa e tarefa. Quase sempre, as características individuais
estão relacionadas com três aspectos principais:

 Execução da tarefa em si: A tarefa a ser

executada exige certas características humanas, ou
aptidões como: atenção concentrada ou aptidões para
detalhes, atenção dispersa, aptidão numérica ou
facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão
verbal ou facilidade para lidar com palavras, aptidão
para perceber figuras e símbolos, facilidade para lidar
com sons ou ruídos, etc.

 Interdependência com outras tarefas: A

tarefa a ser executada depende de outras tarefas para

9
 iniciar ou terminar, e exige certas características ou
aptidões humanas, como: atenção dispersa e abrangente,
facilidade de coordenação, resistência a frustrações e
conflitos, etc.,

 Interdependência com outras pessoas: a

tarefa a ser executada exige contatos com pessoas que
podem estar lateralmente, abaixo ou acima na hierarquia
da organização. Assim, a tarefa pode exigir
características como, colaboração e cooperação,
facilidade em trabalhar em equipes ou conjunto de
pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderança de
pessoas, facilidade de comunicação e de expressão
pessoal etc.

3- AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS

A seleção de pessoal é um sistema de escolha (tomada

de decisão). Para tanto ela deve apoiar-se em algum padrão
ou critério para alcançar certa validade na comparação. Os
critérios de comparação e escolha devem ser extraídos a
partir de informações sobre o cargo a ser preenchido, ou as
competências desejadas e sobre os candidatos que se
apresentam; tornando-se assim o ponto de partida para o
processamento da seleção de pessoal.

3.1 - Colheita de informações sobre o cargo

As informações a respeito do cargo a ser preenchido

podem ser colhidas através de cinco maneiras distintas:

3.1.1 - D e s c r i ç ã o e a n á l i s e s o b r e o c a r g o . A d e s c r i ç ã o e
análise do cargo constituem o levantamento dos aspectos
intrínsecos do cargo. Essa descrição proporciona informações

10
a respeito dos requisitos e das características que o ocupante
do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente. Com
essas informações o processo poderá concentrar-se na
pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características
dos candidatos que se apresentam. A colheita de informações
baseadas na descrição e análise do cargo é muito superior em
qualidade e quantidade do que às demais outras maneiras.

3.1.2 - Técnica dos incidentes críticos. Consiste na

anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer
a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes
do cargo considerado que produziram um excelente ou um
péssimo desempenho no trabalho. Essa técnica visa a
localizar as características desejáveis e indesejáveis que
deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros
candidatos ao cargo. A técnica de incidentes críticos é
subjetiva, porém constitui um excelente meio de colheita de
dados a respeito de cargos cujo conteúdo depende de
basicamente das características pessoais que o ocupante
deverá possuir para um desempenho bem-sucedido.

3.1.3 - Requisição de pessoal. Constitui a chave de

ignição para o processo seletivo. A RP constitui uma ordem de
serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para
ocupar um determinado cargo vacante. Em muitas
organizações em que não existe um sistema estruturado de
descrição e análise dos cargos, a RP é um formulário que o
gerente preenche e assina e no qual existem vários campos
onde devem ser descritos os requisitos e características
desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações todo o
processo seletivo se baseará nessas informações sobre os
requisitos e características apontados na RP.

11
 3.1.4 - Análise do cargo no mercado. Quando a
organização não dispõe das informações essenciais sobre o
cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou
cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento
tecnológico, ela lança mão de pesquisa de mercado. Nesses
casos, utiliza-se a pesquisa e a análise de cargos
comparáveis ou similares no mercado para colheita e
obtenção de informações a respeito. O cargo comparado
chama-se cargo representativo ou cargo de referência
(benchmark job). Modernamente, as empresas estão fazendo
benchmarking, isto é comparando os seus cargos com a
estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no
mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los às
novas demandas do mercado.

3.1.5 - Hipótese de trabalho. Caso nenhuma das

alternativas anteriores possa ser utilizada para obter
informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o
emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão
aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em
relação ao ocupante como uma simulação inicial. Trata-se de
estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do
cargo a ser preenchido.
Quando o processo seletivo se baseia em competências
desejadas pela organização, a colheita de dados se limita à
definição dessas competências. Quanto melhor definida a
competência mais ela se torna um instrumento viável de
medida para comparar os candidatos. Com as informações a
respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem
sua base de referência estabelecida. A partir dessas
informações, se dará conversão dos dados para a linguagem
de trabalho. As mesmas informações sobre o cargo e o perfil
desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de
especificações do cargo ou ficha profissiográfica, que deve

12
conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao
desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a ficha
de especificações, podem-se estabelecer quais as técnicas de
seleção mais adequadas para pesquisar tais atributos
psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro
ocupante.

A ficha de especificações constitui uma codificação das

características que o ocupante do cargo deverá possuir.
Através dela, então, o selecionador poderá saber o que
pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

4- TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL

O processo seletivo abrange um conjunto de

constatações e, para isso, são utilizadas ferramentas para se
avaliar candidato em todos os sentidos, também chamadas de
técnicas de seleção.
Para Santos (1985, p. 161), a seleção nem sempre
significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades os
índices mais elevados. É simplesmente a escolha dos
melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de
ação, pois que os escolhidos, muitas vezes, não são os de
nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação
predeterminada. As técnicas de seleção permitem um
rastreamento das características pessoais do candidato por
meio de amostras de seu comportamento. No entanto é
fundamental compreender a ligação entre os objetivos da
organização e a estratégia de seleção, sendo que essa
estratégia deve partir diretamente da análise das metas
organizacionais que indicarão os papéis e contribuições
necessárias para o trabalho, que determinarão as
características a serem buscadas nos candidatos e que,
finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da

13
avaliação da sua eficácia. Depois de reunidas a informações
sobre o cargo a ser preenchido,
o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção
para conhecer e escolher os candidatos adequados, sendo
agrupadas em cinco categorias: entrevista prova de
conhecimento ou capacidade, testes psicrométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. (CHIAVENATO, 1999,
p. 114)
Na prática, sabemos que, geralmente, as empresas
utilizam mais de uma técnica de seleção, dependendo do
cargo a ser ocupado. Cada técnica pode auxiliar as demais
fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o
candidato e representando um preditor para um bom
desempenho futuro do cargo. Essas técnicas se
complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do
profissional que se busca no mercado.

4.1. ENTREVISTA DE SELEÇÃO

Para Chiavenato (1999, p. 100), a entrevista de seleção

é a técnica mais amplamente utilizada independente do porte
da empresa. Afirma, ainda, que, “[...] Embora careça de base
científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa
de seleção, a respeito dos candidatos.”
A entrevista, quanto à metodologia utilizada, pode ser:
estruturada (com roteiro preestabelecido) e não- estruturada
(sem roteiro definido). De modo geral, a entrevista funciona
como um instrumento de comparação por meio do qual o
entrevistador compara objetivamente as características
oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo
cargo a ser preenchido. Na entrevista seletiva, o papel mais
importante não é o de

14
 selecionar nem o do entrevistado, e sim em que o
encontro pode resultar no sentido de que todas as
competências do entrevistado possam ser mensuradas.
É por isso que é muito importante investigar
profundamente, saber o que ouvir e obter dados
complementares. Leva tempo e esforço para aprofundar-se
mais, mas sempre compensa. Chiavenato (1999, p. 101)
acrescenta que, como todo processo de comunicação, a
entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão,
distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - sendo
imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores
para uma melhor construção do processo de entrevista. Outros
cuidados especiais - como preparar a entrevista com
antecedência, evitando-se a improvisação, preparar o
ambiente da entrevista para neutralizar possíveis ruídos ou
interferências e o processamento da entrevista em si -
garantirão o seu aperfeiçoamento.

4.2. PROVAS DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE

Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos

dos candidatos exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram
medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou
ainda, constituem amostras de trabalho que são utilizadas
como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Em
decorrência de sua enorme variedade, as provas de
conhecimento ou de capacidade são classificadas quanto à
sua
forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de
realização),
quanto à sua abrangência (provas gerais ou provas
específicas) e quanto à organização (provas tradicionais ou
provas objetivas).

15
 4.3 TESTES PSICOMÉTRICOS

Segundo Chiavenato (1999, p. 122), os testes

psicrométricos constituem uma medida objetiva e
estandardizada de uma amostra do comportamento no que se
refere a aptidões da pessoa. São utilizados como medida de
desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os
testes psicrométricos focalizam principalmente as aptidões.
Serve para determinar o quanto elas estão presentes em cada
pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento em
determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças
individuais das pessoas e analisam o quanto variam as
aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de
resultados em amostras.

4.4. TESTES DE PERSONALIDADE

Revelam certos aspectos das características superficiais

das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços
adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Existem
diversos tipos de testes de personalidade. É importante
salientar que tanto a aplicação como a interpretação dos
testes de personalidade exige a presença de um psicólogo.

4.5. TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas

de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o
psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis:
cada pessoa põe em ação os papéis que lhes são
característicos sob forma de comportamento, seja
isoladamente, seja na interação com outra pessoa ou outras

16
pessoas. Muitas organizações utilizam as técnicas de
simulação como complemento do diagnóstico: além dos
resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o
candidato é submetido a uma situação de dramatização de
algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel
que desempenhará na organização, o que fornecerá uma
expectativa mais realista acerca de seu comportamento no
futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser
necessariamente conduzidas por psicólogos, e não por leigos.

5- O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

A seleção de pessoas constitui um processo de várias

etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os
candidatos.

Nas etapas iniciais, ficam as técnicas mais simples,

econômicas e mais fáceis, ficando as mais caras e
sofisticadas para o final.

O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de

várias técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que
variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser
preenchido.

Quanto maior o número de técnicas de seleção maiores

serão as informações de seleção para trabalhar e maior o
tempo e custo operacional.

6 - AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE

PESSOAS

Cada organização deverá determinar quais são os

processos e procedimentos de seleção mais adequados e que
proporciona os melhores resultados. O processo seletivo
precisa ser eficiente e eficaz. Isso se dará através de

17
entrevistas bem elaboradas, testes de conhecimento válidos e
precisos, ser barata, e ter envolvimento de gerencia e equipes
tudo isso no menor tempo possível, eficientemente. A eficácia
será alcançada quando obtiver através da seleção os
melhores talentos para a empresa.

Utilização do quociente de seleção (QS)

Seu objetivo é medir grosseiramente a eficácia do

processo de provisão e cujo cálculo é o seguinte:

QS : = Nº de candidatos admitidos x 100

Nº de candidatos examinados

Quanto menor o QS maior a eficiência e seletividade.

Os resultados que se esperam com o processo de

seleção é quando as características de cada pessoa no
trabalho são as desejáveis, é sucesso potencial no cargo,e
ainda evita perdas futuras, substituição de pessoas pelo
insucesso no cargo.

O processo não deve ser rígido nem inflexível, mas sim

adaptável, ágil e flexível.

A administração participativa pressupõe que as pessoas

devem estar envolvidas no processo decisório e, portanto,
nada mais lógico que as próprias equipes tenham a
responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros
membros e colegas. O importante é agregar talento humano à
organização.

7- CONCLUSÃO

O processo de seleção nos leva à escolha do melhor

candidato, sendo feito através de comparação, decisão e

18
escolha. Sendo primordial a participação das próprias equipes
para decidirem seus futuros membros.

O processo funciona como uma seqüência de etapas com

várias alternativas com o objetivo de que as qualificações,
habilidades e conhecimentos sejam suficientes para assim se
fazer provas e testes com o interesse de que os resultados
sejam bons, e ainda verificar através de entrevista se o
candidato possui comportamento e atitudes aconselháveis,
habilidade física e assim obtendo um alto potencial geral.

8- BIBLIOGRAFIA

19
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo
Papel dos Recursos Humanos. 14. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.

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Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

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MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos

Humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo:
Futura, 2000.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: processos,

tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

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