Professional Documents
Culture Documents
negociación
Perteneciente al curso “Negociaciones eficaces”
1.-
1.- ¿Qué quiero negociar? ¿Cuáles son los objetivos que persigo?
Sin unos objetivos claros y definidos cualquier negociación es un caos. No tenerlos claros equivale de quedarse a merced del
“adversario”, a improvisar las réplicas y a mantener una actitud reactiva, nada aconsejable en la mayoría de los procesos. Por el
contrario, tener definidos y priorizados los objetivos (por ejemplo, con la técnica TPG) supone poder ejercer un papel proactivo
en la negociación, aportar ideas ya premeditadas, responder al adversario de modo razonado y no improvisar soluciones. ¿Se
dan cuenta de la importancia de definir con suficiente antelación los objetivos y pensar sobre la viabilidad de plantearlos?
2.-
2.- ¿Cuál es el mínimo de ruptura?
Toda negociación debe tener fijado un punto a partir del cual el acuerdo no es posible. Establecerlo con precisión y tener claro
por qué “hasta aquí hemos llegado” es una cuestión fundamental si no queremos que la presión del momento y la ansiedad por
cerrar un trato nos fuerce a dar por buenas ciertas condiciones que en otras circunstancias no serían aceptables. Se trata de
decidir el punto por debajo del cual se producen las “pérdidas”, algo que suena de sentido común pero que se sorprenderían de
comprobar la cantidad de veces que alguien llega a una negociación sin tener claro este nivel. Si usted lo lleva definido y la
otra parte no, a poco que sepa presionar convenientemente, el otro acabará cediendo más de lo razonable. Usted gana, el otro
“pierde”.
3.-
3.- ¿Tengo alternativas?
Fijar alternativas guarda relación con al punto anterior y tiene que ver con la necesidad de plantear soluciones posibles para
cuando el punto de ruptura se sobrepase y no haya posibilidad de acuerdo. Las alternativas generan tranquilidad, pero ¡¡ojo con
ellas!! A veces pueden generarnos la falsa sensación de que la negociación concreta con tal empresa no es todo lo importante
que parecía, porque como hay alternativas…
4.-
4.- ¿Me interesa el acuerdo o la relación entre las partes?
Un error demasiado frecuente es poner todo el empeño en conseguir un buen acuerdo, entendiendo como tal aquel en el que las
condiciones finales logradas sean lo más favorables para quien negocia. Se trata de una visión parcial de la negociación y puede
acarrear graves consecuencias en el futuro, echando por tierra todo lo que –en apariencia- se había logrado. ¿Qué falta por
contemplar? Falta valorar cómo el acuerdo afecta a la relación entre las partes. Estamos hablando, claro está, en aquellos
casos en los que la relación sea recurrente, como suele suceder en buena parte de las contrataciones: de personal, de servicios
diversos, etc. Excepto en el caso de compra esporádica y puntual, en el resto de asunto a negociar la mejor alternativa suele ser
buscar acuerdos win-win, justos y beneficiosos para ambos lados. De lo contrario, lo que suele pasar es que una de las partes –
con el paso del tiempo- acabe descubriendo que las condiciones pactadas no le resultan tan interesantes como pensó en un
2
primer momento y eso acabe suponiendo problemas en la relación entre los contratantes, a veces complicados de resolver o
Página
www.kdemius.es
5. ¿Quién va a negociar por mi parte? ¿Y por la contraria?
El siguiente punto a tener en cuenta es el perfil de los negociadores. No será lo mismo que vayamos a abordar un diálogo con el
planteamiento win-win que hacerlo de modo competitivo. Quizá en la organización tengamos personas que se adaptar mejor a
uno u otro contexto, y esto hay que tenerlo en cuenta. “Perfil blando o perfil duro”, es la primera cuestión a valorar.
Lo siguiente es decidir cuántos negociadores ponemos, algo que también guarda relación con la decisión anterior sobre la
estrategia negociadora. En negociaciones competitivas puede ser una buena táctica intentar presionar al adversario y debilitarlo
poniendo más de una persona en la mesa, con la creencia de que para cualquier persona su soltura y habilidad negociadora se
verán mermadas si se enfrenta a más de un “contrincante”.
Interesa valorar también el status de la persona que ponemos al frente de la negociación. A veces se producen extraños
“desajustes” que no sientan bien a la otra parte. Por ejemplo, si ellos ponen al consejero delegado de una fuerte empresa y
nosotros mandamos a un comercial (muy bueno, eso sí), la otra parte puede sentirse despreciada o minusvalorada. En ese caso
sería conveniente “equilibrar” los estatus y poner al frente de la negociación a un alto directivo de nuestra organización. Mandar
a personas de responsabilidad suele sentar bien al “ego” de la parte contraria, y por ello hay que valorar cuidadosamente este
acto de “orgullo” en cada una de las negociaciones que abordemos.
La información es poder. Cuánto mejor informados vayamos, más probabilidades de éxito tendremos. Recabar información y
realizar un análisis DAFO de la situación es una tarea crítica que puede decidir el éxito o fracaso de una negociación. Trabajar
sin información supone improvisar soluciones a las demandas que nos planteen, y la improvisación no suele ser buena consejera
de viaje en estos procesos. Por lo contrario, si yo conozco los puntos fuertes y débiles míos y de la otra parte, puedo intuir qué
reivindicaciones me va a plantear y prever modos de rebatirlas. Puedo saber por dónde atacar, puedo conocer alternativas que
de otro modo se me hubieran pasado, etc. Lo dicho, la información es poder; y el poder es acercamiento a la victoria.
7. ¿Cómo la consigo?
consigo? ¿Quién lo hace?
El último punto consiste en establecer estrategias para encontrar la información crítica que necesito. Lo primero consiste en
saber quién puede tener responsabilidad en la decisión final por la otra parte y ver cómo persuadirlo. No siempre el que negocia
es el que decide: por el medio pueden colarse “influenciadores” (un operario muy técnico que es el que asesora a su jefe y cuya
palabra es siempre tomada en cuenta) o segundos decisores (el responsable de finanzas puede tener mucho que ver en la toma
de decisiones en otros ámbitos de la empresa, y a lo mejor descuidamos presentarle a él las propuestas). Conviene acotar este
asunto, saber quien maneja información relevante, quien asume responsabilidades “por fuera”, y encontrar la manera de
acercarse a ellos y sonsacarles la información que posean.
A la hora de recabar la información podemos diseñar una estrategia interna de acercamiento poniendo a tantos de “los nuestros”
como nos interese. Suele ser frecuente igualar competencias, es decir, designar a un comercial para que entable relaciones
cordiales con un comercial de la otra empresa al mismo tiempo que, por arriba, los financieros respectivos tratan también de
relacionarse entre sí.
3
Página
En definitiva; todo este decálogo de pasos es de suma importancia en el diseño de una buena estrategia negociadora. De la
profunda reflexión de todos y cada uno pueden aflorar cuestiones que, a la larga, se tornen decisivas en el proceso. Mi consejo
www.kdemius.es
es que aprendan y asimilen una metodología de trabajo de este tipo, y la apliquen sistemáticamente. A poco que vayan
perfeccionado y afinando el método, comenzarán a notar que las cosas ruedan mejor y que los resultados son más exitosos.
27 de enero de 2011
4
Página
www.kdemius.es