Professional Documents
Culture Documents
FACULTATEA DE MANAGEMENT
DIAGNOSTICAREA UTILIZǍRII
INSTRUMENTARULUI
MANAGERIAL LA
S.C. ELECTROTEL S.A.
BUCUREŞTI
2009
CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………………………............ 2
Capitolul I ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND 3
SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL............................................
1.1. Consideraţii generale privind sistemul metodologico-managerial ............................. 3
1.2. Principalele componente ale sistemului metodologico-managerial ............................ 3
1.3. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial .................................................. 5
Capitolul II PREZENTAREA S.C. ELECTROTEL S.A. 7
ALEXANDRIA ....................................................................................................
2.1. Documentare preliminarǎ .............................................................................................. 7
2.1.1. Scurt istoric ............................................................................................................... 7
2.1.2. Obiectul de activitate................................................................................................. 7
2.1.3. Capitalul social .......................................................................................................... 7
2.2. Prezentarea situaţiei economico-financiarǎ a firmei .................................................. 8
2.2.1. Consideraţii generale ................................................................................................ 8
2.2.2. Analiza indicatorilor economici ................................................................................ 9
2.3. Prezentarea sistemului de management al firmei......................................................... 1
2
2.3.1. Subsistemul metodologico-managerial ..................................................................... 1
2
2.3.2. Subsistemul decizional............................................................................................... 1
3
2.3.3. Subsistemul informaţional ........................................................................................ 1
5
2.3.4. Subsistemul organizatoric ......................................................................................... 1
6
Capitolul III ANALIZA SISTEMULUI METODOLOGICO- 1
MANAGERIAL................................................................................................. 8
3.1. Analiza sistemului metodologico-managerial ............................................................... 1
8
3.1.1. Analiza sistemelor de management .......................................................................... 1
8
3.1.2. Analiza metodelor şi tehnicilor specifice de management........................................ 1
9
3.1.3. Analiza metodelor şi tehnicilor de stimulare 2
a creativitǎţii personalului.......................................................................................... 0
3.1.4. Analiza metodelor şi tehnicilor manageriale 2
prin costuri ................................................................................................................ 0
3.2. Analiza informaţiilor obţinute pe baza chestionarului................................................. 2
1
3.2.1. Prezentarea eşantionului şi a chestionarului ............................................................. 2
2
1
3.2.2. Analiza informaţiilor obţinute pe baza chestionarului............................................... 2
9
3.2.3. Reliefarea principalelor puncte forte......................................................................... 3
2
3.2.4. Reliefarea principalelor puncte slabe......................................................................... 3
4
Capitolul IV CONCLUZII ŞI RECOMANDǍRI ................................................................. 3
7
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE............................................................................................ 4
4
ANEXE....................................................................................................................................... 4
5
Anexa 1 ................................................................................................................................... 4
5
Anexa 2 ................................................................................................................................... 4
6
Anexa 3 ................................................................................................................................... 4
7
Anexa 4 ................................................................................................................................... 4
9
Anexa 5 ................................................................................................................................... 5
1
INTRODUCERE
Motto:
3
Regândirea afacerii implicǎ, de asemenea, şi creşterea gradului de automatizare a
proceselor de execuţie şi de management care nu se poate realiza decât prin intermediul
implementǎrii unui instrument managerial modern.
Capitolul I
ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVID SISTEMUL
METODOLOGICO-MANAGERIAL
Definiţie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici
manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi
4
tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în
cadrul unei organizaţii.1
Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun
două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei
se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial, care exprimă mai fidel
şi complet conţinutul său real şi sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de
reţinut şi utilizat pe scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial
conţinutul său. Întrucât în lucrările de specialitate se folosesc frecvent ambele, se poate
proceda în mod similar, cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că
prima formulare - sistemul metodologio-managerial - este consideratǎ ca fiind mai
riguroasă.
1
O. Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economicǎ, Bucureşti,
2000, p.21
2
O. Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economicǎ, Bucureşti,
200o, p.23
5
(MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB),
managementul prin excepţii (MPE).
3
O. Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei Bucureşti, 2000, p.24
6
Sistemul metodologico-managerial prezintǎ, din punct de vedere constructiv şi
funcţional, şase caracteristici principale, prezentate în figura 1.
Pronunţatul caracter formal rezidǎ din faptul cǎ, de regulǎ, principalale sale
componente sunt explicit definite, formalizate, sub formǎ de metodologii, instrucţiuni şi
reguli de aplicare.
Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial rezultǎ din categoriile
ce îl compun: elemente metodologice provenite din alte ştiinţe asimilate managerial.
Eterogenitatea pronunţatǎ se referǎ la apariţia inegalitǎţilor în ceea ce priveşte
apelarea la instrumentarul managerial şi eficacitatea rezultatǎ datorate gradului ridicat de
complexitate şi diversificare al metodelor utilizate de manageri şi modului de aplicare a
acestora.
Caracterul integrator se referǎ la utilizarea componentelor sale în cadrul celorlalte
subsisteme manageriale - decizional, informaţioanal, organizatoric, realizându-se o
puternicǎ interfaţǎ operaţionalǎ între cele patru sisteme de management.
Ritmul accelerat de uzurǎ moralǎ al metodelor şi tehnicilor manageriale are ca
fundament principal dinamismul evoluţiei mediului oraganizaţiei, care conduce la o
impulsionare a menţinerii eficacitǎţii şi funcţionalitǎţii sistemului metodologico-
managerial.
Puternica specificitate organizaţionalǎ prezintǎ o mare importanţǎ pragmaticǎ,
întrucât selectarea şi modul de utilizare a instrumentarului managerial depinde de
resursele fiecǎrei organizaţii, pe primul loc aflându-se resursa umanǎ şi cultura
organizaţionalǎ implicatǎ.
7
Pluridisciplinaritatea
Pluridisciplinaritatea
instrumentarului
instrumentarului
Eterogenitatea
Eterogenitatea
Pronunţat caracter
Pronunţat caracter componentelor
componentelor
formal
formal sistemului
sistemului
Caracteristici
Caracteristici
Puternica
Puternica
specificitate
specificitate
organizaţionalǎ
organizaţionalǎaa Caracter
Caracterintegrator la la
integrator
sistemului
sistemului nivel de organizaţie
nivel de organizaţie
managerial
managerial
Ritm
Ritmalert dede
alert uzurǎ
uzurǎ
moralǎ a metodelor
moralǎ a metodelor
şi şi
tehncilor
tehncilor
manageriale
manageriale
Capitolul II
PREZENTAREA S.C. ELECTROTEL S.A. ALEXANDRIA
8
2.1. DOCUMENTARE PRELIMINARǍ
Societatea comercială S.C. ELECTROTEL S.A. are sediul în strada Dunării nr.
89, Alexandria, având ca principal obiect de activitate fabricarea de aparaturǎ electricǎ
pentru comutarea sau protecţia circuitelelor electrice, precum şi fabricarea de mobilier şi
alte dispozitive pentru controlul şi distribuţia energiei electrice.
Societatea a fost fondată în anul 1971. În anul 1990, aceasta s-a transformat în
societate comercială pe acţiuni, în conformitate cu legile numărul 15/1990, numărul
31/1990 şi cu Hotărârea de Guvern numărul 1213/1990, având ca acţionar integral statul
român. În anul 1996 societatea comercială ELECTROTEL S.A. a devenit societate cu
capital integral privat.
9
2.2.1. Consideraţii generale
Nr. Indicator Nivel anul Nivel anul Nivel anul 2007/ 2008/
crt. 2006 2007 2008 2006 2007
(lei) (lei) (lei) (%) (%)
0 1 2 3 4 5 6
1 Cifra de afaceri (lei) 26.123.435 25.106.680 26.735.353 96,107 106,48
2 Producţia marfă fabricată (lei) 24.432.521 24.486.539 24.618.692 100,22 100,53
3 Număr de salariaţi (pers) 294 314 318 106,80 101,27
4 Productivitatea muncii (lei/sal) 83.241,52 79.957,58 84.073,44 96,05 105,14
5 Fond salarii (lei) 4.166.876 4.450.263 4.626.954 106,81 108,56
6 Salariu mediu (lei/pers) 15.642,435 14.172,812 15.193,729 90,60 107,20
7 Mijloace fixe (lei) 14.754.450 14.778.608 16.782.343 100,16 113,55
8 Active circulante (lei) 15.976.312 14.887.424 22.098.865 93,81 148,43
9 Stocuri-total (lei) din care: 4.672.145 4.705.189 9.005.375 100,68 191,39
9.1 Materii prime, materiale 2.423.112 2.651.776 5.351.751 109,40 201,81
9.2 Producţie in curs de fabricaţie 1.312.345 1.204.407 1.416.151 91,76 117,58
9.3 Produse finite 2117.799 849.006 2.237.473 39,96 263,54
10 Facturi neîncasate (lei) 8.456.489 8.500.539 9.974.733 100,52 117,34
11 Profit brut (lei) 857.476 328.146 58.248 38,26 17,75
12 Cheltuieli totale (lei) 27.478.320 27.376.120 29.166.301 99,62 106,53
13 Capital social (lei) 2.185.086 2.185.086 2.185.086 100,00 100,00
14 Capitaluri proprii (lei) 18.241.778 18.241.778 18.300.026 100,00 100,31
15 Capital permanent (lei) 20.426.864 21.727.864 22.467.824 106,39 103,40
16 Număr acţiuni 874.034 874.034 874.034 100,00 100,00
17 Datorii totale (lei), din care: 10.956.487 11.362.463 20.386.567 103,70 179,42
17.1 Datorii pe termen scurt 8.678.567 7.876.377 16.218.769 90,75 205,91
18 Rata rentabilităţii costurilor 3,12 1,10 0,39 35,25 16
(%)
19 Rata rentabilităţii activelor 1,35 1,10 0,15 81,48 13
totale (%)
20 Rata rentabilităţii comerciale 3,128 1,31 0,21 41,87 16
(rata rentabilităţii veniturilor)
10
(%)
21 Rata rentabilitaţii economice
39,24 1,51 0,20 3,48 13.245
(%)
22 Lichiditatea patrimonială 1,90 1,90 1,37 100,00 72
23 Lichiditatea imediată 1,17 1,30 0,81 111,11 62
24 Solvabilitatea patrimonială 0,61 0,68 0,46 11,47 75
25 Trezorerie 0,11 0,09 0,13 81,81 14,4
26 Viteza de rotaţie a stocurilor de
139 146 171,55 105,03 117,5
facturi neîncasate ( zile)
11
Analiza productivitǎţii muncii Tabel nr. 3
12
O altă corelaţie fundamentală este una de ordin calitativ şi se referă la raporturile
dintre doi importanţi indicatori de eficienţă: productivitatea muncii şi salariul mediu.
Analiza rentabilităţii
În perioada studiată 2006-2008 S.C. Electrotel S.A. funcţionează cu obţinere de
profit, ea fiind rentabilă din punct de vedere economic. Pentru determinarea rentabilităţii,
atunci când se realizează profit, se calculează următoarele rate:
Anul 2008:
Recon =profit brut/ costuri de producţie * 100 = 58.248/ 28739347*100= 0.20
Rven = profit brut/ cifra de afaceri *100 = 0,21
Ract = profit brut/ active totale *100 = 0,15
Rcost = profit brut/ capital permanent *100 = 0,39
Analiza cheltuielilor
Un „barometru” important al eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma
indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi
dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce
„pregătesc terenul” analizei rezultatelor şi performanţelor economice ale întreprinderii.
13
Tabel nr.4
0 1 2 3
14
subsistemelor de management ale societăţii la cerinţele realizării obiectivelor, urmărirea
permanentă a realizării obiectivelor, fundamentată pe mecanismul de conexiune inversă,
bazat pe transmiterea abaterilor semnificative, instituit în perioada precedentă. În final, se
determină nivelul realizat al obiectivelor, se stabilesc recompense sau sancţiuni.
15
3. aprobarea structurii socio-profesionale a personalului, precum şi a numărului
acestuia
4. aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului
5. hotărârea de îmbunătăţire a activităţilor secţiilor de producţie pentru realizarea
eficientă a programului de fabricaţie
6. aprobarea noilor niveluri ale salariilor pentru muncitorii TESA
7. hotărârea achiziţionarii unor utilaje noi
8. aprobarea bugetului pentru primele de sărbători
9. aprobarea strategiei pe următorii trei ani
10. aprobarea implementării standardului de calitate ISO 9001
Faptul că deciziile sunt luate de organul decizional căruia îi corespund, determină
în primul rând atingerea scopurilor propuse, a obiectivelor previzionate si încadrarea
deciziilor în categorii specifice.
Pentru ca o decizie să devină eficientă, aceasta trebuie luată într-un interval de
timp optim; acest interval de timp variază în funcţie de cât de acută este problema pentru
care se ia decizia. Când avem de luat o decizie legată de o problema curentă, actul de
decizie este mult mai simplu de efectuat; în cazul în care ne confruntăm cu o situaţie
inedită, criteriile de decizie se multiplică şi se complică, actul decizional devenind mai
complex.
Eficienţa luării unei decizii se reflectă atât în acurateţea formulării ei cât şi în
completitudine. O decizie ar fi completă în cazul în care ar fi menţionat obiectul
decizional, modalitatea de realizare a lui, decidentul, data adoptării lui, a aplicării, locul
aplicării şi responsabilul cu aplicarea deciziei.
O decizie ajunge la respectarea parametrilor calitativi specifici în cazul în care
adoptarea ei parcurge nişte etape proprii actului decizional şi anume:
1) definirea problemei decizioanale
2) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
3) stabilirea variantelor decizionale
4) determinarea variantei optime
Trebuie menţionat faptul că nu există la S.C. ELECTROTEL S.A. metode
matematice pentru determinarea variantei optime ca metoda Electre, matricea
decizională, arborele decizional, minimizarea regretelor etc. Procesul decizional ar trebui
să se finalizeze prin aplicarea deciziei şi evaluarea eficienţei acestui proces. În
majoritatea cazurilor aplicarea deciziei are loc, având în vedere faptul că altfel nu s-ar
mai explica procesul decizional, însă evaluarea eficienţei aplicării lipseşte de cele mai
multe ori. În cazul majorităţii deciziilor se face numai o constatare a eficienţei de tipul Da
sau Nu şi nu se determină cauzele ineficienţei sau punctele forte în cazul reuşitei.
16
2.3.3. Subsistemul informaţional
Sistemul informaţional este o componentă majoră a sistemului de management al
unei firme prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte,
fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Este definit ca un ansamblu
de date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale şi mijloace
de culegere, prelucrare, transmitere şi stocare a informaţiilor care acţionează intercorelat
în vederea realizării obiectivelor fundamentale.
Subsistemul informaţional este evidenţiat prin prisma componentelor primare:
♦ data
♦ informaţii
♦ fluxuri şi circuite informaţionale
♦ proceduri informaţionale
♦ mijloace de tratare a informaţiilor
Datele reprezintă descrierea cifricǎ sau letricǎ a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care intereseazǎ
managementul acestuia.4
Informaţiile reprezintǎ datele care aduc un spor de cunoaştere. Fiecare societate
desfăşoară o serie de activităţi economice şi fiecare dintre acestea are o circulaţie proprie
a informaţiilor. Pentru analiza sistemului informaţional este necesar să se aibă în vedere
atât sistemul propriu al fiecărei activităţi, cât şi legăturile dintre acestea. De asemenea,
trebuie luată în considerare şi situaţia în care informaţiile sunt utilizate în exces şi apar
complicaţii în cadrul sistemului cum ar fi redundanţa si supraîncărcarea
Circuitele informaţionale reprezintǎ traiectul pe care il percurge o informaţie sau
o categorie de informaţii între emiţǎtor şi destinatar.5
Fluxurile informaţionale constau în totalitatea informaţiilor care parcurg
circuitele informaţionale. Sunt de trei tipuri: ascendente, orizontale şi oblice. Fluxurile
ascendente reprezintă informaţiile care circulă între două nivele ierarhice aflate în relaţii
de subordonare(transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru între un
funcţionar al compartimentului personal şi seful acestuia). Fluxurile orizontale sunt
informaţiile care circulă între subdiviziuni organizatorice ale aceluiaşi nivel ierarhic
(transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă de către şeful serviciului
personal către şeful compartimentului analiză economică cu ocazia unei analize a
stadiului realizării strategiei organizaţiei), iar cele oblice sunt informaţiile care circulă
între subdiviziuni organizatorice situate pe nivele ierarhice diferite.
4
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitarǎ, Bucureşti,
2008, p.183
5
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitarǎ, Bucureşti,
2008, p.188
17
Fluxul informaţional al documentelor: pe baza încasărilor şi plăţilor efectuate
zilnic în cadrul unităţii se întocmeşte registrul casa. Fiecare operaţiune este însoţită de
documentele justificative (factură, chitanţă). Registrul de casă este preluat de serviciul
financiar – contabil.
Legăturile existente între diferite subdiviziuni organizatorice sau nivele ierarhice
sunt reflectate de regulamentele de organizare şi funcţionare.
La modul teoretic, tipurile de fluxuri de informaţii se regăsesc, însă modul în care
ele se desfăşoară, timpul de intrare în posesia unor informaţii reflectă situaţia precară a
sistemului informaţional.
Proceduri informaţionale – reprezintă ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalitǎţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare, şi arhivare a unei
categorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a
suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite. 6
Eficienţa procedurilor informaţionale este strâns legată, în timp, de evoluţia
performanţelor sistemelor de calcul.
Mijloace de tratare a informaţiilor – reprezintă ansamblul suporturilor fizice şi
logice prin care se asigură prelucrarea informaţiilor şi obţinerea rezultatelor finale. În
ultima perioadă a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite orientarea
spre informatizarea completă a proceselor de management şi de execuţie.
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitarǎ, Bucureşti,
2008, p.188
18
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic – funcţional.
Firma dispune de 19 de compartimente, din care:
- 9 funcţionale;
- 5 operaţionale.
Compartimentele funcţionale sunt Tehnic, Marketing, Personal, Financiar-
Contabilitate, Aprovizionare-Desfacere, Administrativ, Programarea-Lansarea si
Urmărirea Producţiei , Oficiul de Calcul şi Controlul Tehnic de Calitate.
Compartimentele operaţionale sunt reprezentate de secţiile şi atelierele existente
astfel:
Secţii:
Secţia Mecanică
Secţia Asamblări Electrice
Ateliere:
Laborator electronic
2 ateliere electrice
19
Capitolul III
ANALIZA SISTEMULUI METODOLOGICO- MANAGERIAL
20
premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi
motivaţional adecvat participǎrii active şi afective salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor. Mai mult decât atât, utilizarea unui astfel de instrument managerial conduce
la o disciplinare economicǎ a componentelor procesuale şi structurale ale firmei.
Managementul participativ se realizeazǎ la nivelul celor douǎ organisme
participtive: AGA şi Consiliul de Administraţie, precum şi la nivelul eşalonului
managerial superior. Utilizarea sa conduce la un nivel ridicat al motivǎrii la nivelul
eşalonului superior, însǎ utilizarea sa doar la acest nivel conduce la o reducere a
informǎrii salariaţilor. Proprietari devin direct interesaţi sǎ se implice în luarea deciziilor,
în timp ce salariaţii sunt implicaţi în procesele decizionale într-un numǎr redus..
21
care pot fi degrevate sau nu, generându-se astfel erori în executarea unor sarcini
manageriel de cǎtre o persoanǎ mai puţin competentǎ. Cu toate acestea, utilizarea acestei
metode conduce la utilizarea mai raţionalǎ a capacitǎţii managerilor.
Tabloul de bord, care este o metodǎ de informare, avertizare, evaluare a
rezultatelor, având şi o funcţie decizionalǎ, nu este utilizat, fapt ce conduce la lipsa unei
metode de prevenire a managerilor cu privire la apariţia riscurilor.
Ct u =
∑Chd x + ∑Chi y
Qp
22
unde: Chd = cheltuieli directe ;
x = articole de calculaţie pentru cheltuieli directe ;
Chi = cheltuieli indirecte ;
y = articole de calculaţie pentru cheltuieli indirecte ;
Qp= număr de produse.
23
Vârsta managerilor din cadrul societăţii indică o repatiţie normală remarcându-
se totuşi ponderea mare a managerilor cu vârsta între 31-40 ani. Aceasta demonstrează
deschiderea managementului pentru atragerea şi promovarea personalului cu
performanţe deosebite în dauna experienţei, cuantificată prin vârstă.
Se constată că firma are o singură persoană de sex feminin într-un post
de manager, datorită specificului activităţii (este o industrie “masculină) şi a
neîncrederii manifestate faţă de sexul feminin în general. Prezenţa acesteia se
datorează tradiţiei existente în firmele româneşti ca în postul de director
economic să fie o persoană de sex feminin.
În structura eşantionului s-a avut în vedere selectarea unui număr de
subiecţi care să asigure reprezentativitatea din punct de vedere al vârstei, vechimii
în muncă, poziţiei în cadrul organizaţiei pentru a permite conturarea unor concluzii cu
valabilitate mai largă.
Funcţia deţinută..................................................................
Studii absolvite...................................................................
Chestionar
1. Care este obiectul de activitate al societǎţii în care lucraţi?
Variante a b c d e f g
Răspunsuri
manageri - - - - - - 13
chestionaţi
% - - - - - - 100
24
d) întreprinderi mari ( peste 250 salariaţi).
Variante a b c d
Răspunsuri
manageri - - - 13
chestionaţi
% - - - 100
Variante a b c d
Răspunsuri
manageri - - - 13
chestionaţi
% - - - 100
a) şcoalǎ profesionalǎ;
b) studii medii;
c) studii superioare;
d) studii postuniversitare.
Variante a b c d
Răspunsuri
manageri - 3 10 -
chestionaţi
% - 23 77 -
25
Management pe baza centrelor de profit
Nota
1 2 3 4 5
acordatǎ
Răspunsuri
manageri - - - 8 5
chestionaţi
% - - - 62 38
26
manageri
chestionaţi
% - - - - -
Management participativ
Nota
1 2 3 4 5
acordatǎ
Răspunsuri
manageri 3 7 3 - -
chestionaţi
% 23 54 23 - -
a) în mică măsură;
b) în mare măsură;
c) deloc.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri 7 5 1
chestionaţi
% 52 38 10
a) întotdeauna;
b) în mică măsură;
c) în mare măsură;
d) deloc.
Variante a b c d
Răspunsuri
manageri 2 7 3 1
chestionaţi
% 16 53 23 8
a) semnificativă;
b) redusă;
27
c) nu există.
Variante a b c
Răspunsuri
manageri - 8 5
chestionaţi
% - 62 38
a) metoda diagnosticării;
b) şedinţa;
c) delegarea;
d) tabloul de bord.
Variante a b c d
Răspunsuri manageri
2 9 2 -
chestionaţi
% 16 68 16 -
a) direct şi conciliant;
b) prin intermediar;
c) în scris.
Variante a b c
Răspunsuri
10 - 3
manageri chestionaţi
% 77 - 23
Variante a b c d e f
Răspunsuri - - 9 - 4
28
manageri -
chestionaţi
% - - 68 - 32 -
a) hotărâtoare;
b) medie;
c) neglijabilă.
Variante a b c
Răspunsuri
8 5 -
manageri chestionaţi
% 62 38 -
a) întotdeauna;
b) uneori;
c) niciodată.
Variante a b c
Răspunsuri
13 - -
manageri chestionaţi
% 100 - -
a) hotărâtoare;
b) medie;
c) neglijabilă.
Variante a b c
Răspunsuri
7 2 4
manageri chestionaţi
% 52 16 32
29
a) hotărâtoare;
b) medie;
c) neglijabilă.
Variante a b c
Răspunsuri
4 7 2
manageri chestionaţi
% 32 52 16
a) hotǎrâtoare;
b) medie;
c) neglijabilǎ.
Variante a b c
Răspunsuri
4 1 8
manageri chestionaţi
% 32 16 52
17. Care dintre urmǎroarele tehnici şi metode de optimizare a deciziilor sunt cele
mai des utilizate în firmǎ:
a) metoda Electre;
b) tehnica pesimistǎ;
c) metoda minimizǎrii regretelor;
d) metoda arborelui decizional;
e) tabelul decizional;
f) altele……………………………………………...........
Variante a b c d e f
Răspunsuri
manageri - - - - 13 -
chestionaţi
% - - - - 100 -
a) întotdeauna;
b) uneori;
c) niciodatǎ.
30
Variante a b c
Răspunsuri
- - 13
manageri chestionaţi
% - - 100
a) creştere;
b) maturizare;
c) declin.
Variante a b c
Răspunsuri
- 9 4
manageri chestionaţi
% - 68 32
31
Primele 3 întrebari sunt adresate cu scopul de a familiariza intervievaţii cu obiectul
de analizǎ al chestionarului , cu scopul de a reduce “efectul de halou” generat de punerea
în situaţii cu care nu sunt obisnuiţi în activitatea practicǎ. Astfel, întrebarea numǎrul 1
urmǎreşte sǎ evalueze dacǎ eşantionul investigat cunoaşte obiectul de activitate al
firmei,întrebarea numǎrul 2 se referǎ la dimensiunea firmei, iar cea de-a treia, la
vechimea acesteia. La prima vedere sunt întrebǎri cu un rǎspuns predeterminat, dar s-a
constatat în practica de specialitate cǎ de multe ori personale investigate nu cunosc exact
domeniul de activitate al firmei, vechimea acesteia sau numǎrul de angajaţi, cu efect
negativ asupra performanţelor individuale si organizaţionale. Se constatǎ faptul cǎ
principalii factori de decizie cunosc într-o proporţie de 100% domeniul de activitate al
firmei, dimensiunea precum şi vechimea acesteia. Se poate concluziona astfel existenţa
unui ridicat nivel al interesului acestora faţǎ de firma de care rǎspund precum şi al
preocupǎrii pentru deţinerea de informaţii pertinente, fapt ce conduce la obţinerea unui
nivel ridicat de eficienţǎ.
Urmǎtoarea întrebare se referǎ la nivelul de studii al factorilor de decizie, un
element important în deteminarea nivelului de pregǎtire al acestora. Astfel, se poate
observa o proporţie ridicatǎ a factorilor de decizie cu studii superioare (77%), comparativ
cu proporţia celor cu studii medii, având drept consecinţǎ existenţa unui personal de
conducere competent, cu o pregǎtire profesionalǎ adecvatǎ. De asemenea, se poate
preciza faptul cǎ niciunul dintre factori de decizie de la S.C. Electrotel S.A. nu are studii
postuniversitare.
Întrebarea numǎrul 5 se referǎ la sistemele de management, componente
esenţiale ale subsistemului metodologico-manangerial. S-a dorit astfel cunoaşterea
proporţiei de folosire a fiecǎruia dintre cele cinci sisteme de management precum şi
efectul utilizǎrii acestora asupra obţinerii de performanţe, întrebarea fiind corelatǎ cu
întrebarea numǎrul 6. Se poate constata faptul cǎ sistemul de management considerat cel
mai utilizat în firmǎ este sistemul de management prin obiective, ce constǎ în realizarea
unor liste de obiective, fiind aplicat în forma simplificatǎ la stabilirea obiectivelor la nivel
de societate precum şi la nivelul activitǎţilor importante. Pe lângǎ acesta, managementul
prin bugete este utilizat în vederea elaborǎrii, realizǎrii şi urmǎririi bugetelor de venituri
şi cheltuieli, precum şi managementul participativ realizat la nivelul celor douǎ
organisme participative, acesta din urmǎ fiind utilizat parţial. Mai mult decât atât, peste
50% dintre factorii de decizie susţin faptul cǎ aceste sisteme contribuie într-o micǎ
mǎsurǎ la obţinerea unor rezultate performante în societate, acest lucru sugerând lipsa
profesionalismului managerilor şi a unei pregǎtiri speciale în domeniul managementului.
Utilizarea parţialǎ a sistemului de management participativ reiese din întrebarea
numǎrul 6, ce conduce la o diminuare a şanselor obţinerii unor rezultate favorabile,
întrucât se manifestǎ o luare în considerare a stakeholderi-lor parţialǎ, deci o diminuare a
motivǎrii, care nu poate avea decât urmǎri negative.
Un alt element important în evaluarea activitǎţii manageriale este utilizarea
bugetului de timp, motiv pentru care a fost realizatǎ întrebarea numǎrul 7. Analizând
rǎspunsurile la aceastǎ întrebare, se constatǎ faptul cǎ bugetul de timp este utilizat de
cǎtre factorii de decizie în toate activitǎţile manageriale doar în proporţie de 16% , în
timp ce 53% dintre aceştia îl utilizeazǎ doar în micǎ mǎsurǎ. Acest lucru are ca efect o
32
utilizare ineficientǎ a timpului, lipsa respectǎrii anumitor termene, lipsa unei corelaţii
între termenele propuse şi cele efective, ineficienţa unor activitǎţi manageriale.
Urmǎtoarea întrebare se referǎ la implicarea managementului participativ în
aplicarea metodelor şi tehnicilor manageriale, un element de o importantǎ ridicatǎ
întrucât astfel se poate realiza o implicare la nivelul tuturor factorilor de decizie precum
şi a personalului de execuţie în aplicarea tehnicilor şi metodelor manageriale. Se constatǎ
cǎ aceasta este una redusǎ, aproximativ 40% dintre managerii chestionaţi considerând cǎ
aceasta este inexistentǎ.
Întrebarea numǎrul 9 se referǎ la cele mai utilizate metode şi tehnici de
management la S.C. Electrotel, metodele şi tehnicile de management fiind componente
esenţiale ale subsistemului metodologico-managerial. Existenţa unor astfel de tehnici şi
metode, corectitudinea aplicǎrii lor conduc la obţinerea de performanţe. Cea mai utilizatǎ
metodǎ managerialǎ este şedinţa, urmatǎ apoi de delegare şi diagnosticare, utilizate în
egalǎ mǎsurǎ. Tabloul de bord nu este utilizat la S.C. ELECTROTEL S.A., ceea ce are
ca efect lipsa unei metode de avertizare a factorilor de decizie cu privire la apariţia
riscului.
Întrebǎrile 10 şi 11 se referǎ la relaţiile manager-subordonaţi, relaţii foarte
importante în cadrul unei firme, resursa umanǎ contribuind decisiv la obţinerea de
valoare adaugatǎ. Astfel, comunicarea dintre aceştia se realizaezǎ preponderent direct şi
conciliant, în scris realizându-se într-o proporţie scǎzutǎ. Comunicarea conciliantǎ
conduce la o bunǎ colaborare între personalulul aflat pe niveluri ierarhice diferite, deci la
o eficientizare a muncii.
Din punctul de vedere al antrenǎrii personalului, motivarea se realizeazǎ prin
acordarea de premii anuale precum şi prin promovarea la sfârşit de lucrare, aşa cum
reiese din analiza întrebǎrii numǎrul 12. Acest lucru are ca efect creşterea gradului de
interes manifestat faţǎ de activitatea desfǎşuratǎ în vederea atingerii obiectivelor.
Recompensarea la sfârşitul lucrǎrii conduce la implicarea angajaţilor în diferite proiecte
la nivel de firmǎ.
Urmǎtoarea întrebare se referǎ la atenţia acordatǎ secretariatului şi are ca scop
evidenţierea mǎsurii în care secretariatul degreveazǎ managerii de acţiunile pur
administrative. Referitor la atenţia acordatǎ secretariatului, aceasta nu este una de
maximǎ importanţǎ, acestuia revenindu-i sarcini de rutinǎ şi activitǎţi simple
administrative. Majoritatea celor chestionaţi considerǎ foarte importantǎ cunoaşterea
programului zilnic al managerului de cǎtre secretarǎ, dialogul dintre aceştia având o
influenţǎ hotǎrâtoare asupra eficienţii muncii managerului.
Întrebǎrile numǎrul 15 şi 16 se referǎ la utilizarea calculatorului în activitatea
zilnicǎ managerialǎ precum şi la importanţa acordatǎ acestuia, întrucât calculatorul
conduce la uşurarea muncii managerilor, la creşterea preciziei şi corectitudinii
desfǎşurǎrii activitǎţilor manageriale, având o importanţǎ decisivǎ la o administrare cât
mai eficientǎ a bugetului de timp. Analizând rǎspunsurile la aceastǎ întrebare, se constatǎ
faptul cǎ mai mult de jumǎtate dintre factorii de decizie chestionaţi considerǎ
utilizarea acestuia atât în activitatea lor curentǎ cât şi la nivel organizaţional de o
importanţǎ scǎzutǎ . Acest nivel al importanţei acordat are ca efect lipsa unei eficientizǎri
a muncii managerilor, lipsa preciziei, prelungirea anumitor termene de realizare a unor
activitǎţi.
33
Întrebǎrile numǎrul 17 şi 18 au ca scop evidenţierea metodelor şi tehnicilor de
optimizare a deciziilor utilizate la S.C. ELECTROTEL S.A. Se constatǎ faptul cǎ tabelul
decizional este cea mai utilizatǎ metodǎ de optimizare a deciziilor, pe când simularea
decizionalǎ nu este utilizatǎ în nicio situaţie de adoptare şi implementare a deciziilor.
Cu privire la viziunea managerilor asupra perspectivei firmei rezultatǎ din
rǎspunsurile la întrebarea numǎrul 19, 68 % dintre cei chestionaţi considerǎ cǎ în
urmǎtoarea perioadǎ firma se va afla în faza de maturitate a ciclului de viaţǎ, în timp ce
32 % considerǎ cǎ societatea va cunoaşte o perioadǎ de declin, datoratǎ în special
conjuncturii economice existente în prezent. Niciunul dintre factorii de decizie nu
considerǎ cǎ firma va cunoaşte o perioadǎ de dezvoltare economicǎ, de aici reieşind o
abordare pesimistǎ a managerilor care are ca efect creşterea gradului de motivare a
acestora în vederea menţinerii competitivitǎţii organizaţiei.
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
crt. comparaţie
0 1 2 3 4
-Creşterea eficienţei şi
-Preocuparea organizaţiei
eficacitǎţii deciziilor;
pentru menţinerea şi creşterea
-Respectarea parametrilor
Nivel de nivelului pregǎtirii
calitativi ai deciziilor
profesionalism ridicat managerilor prin participarea
(oportunitate, formulare
al factorilor de la cursuri de training şi
corespunzătoare etc.);
decizie (77% dintre Situaţia altor pefecţionare asigurate de
-Amplificarea încrederii
1 managerii chestionaţi firme firmǎ;
angajaţilor în propria
au studii superioare) concurente -Menţinerea factorilor de
conducere;
decizie ca proprietari parţiali
-Îmbunǎtǎţirea culturii
ai firmei;
organizaţionale;
-Conştientizarea importanţei
-Acordarea unei importanţe
existenţei unor factori de
relativ egale celor mai
decizie competenţi.
sensibile funcţiuni ale firmei.
-Conştientizarea importanţei
cunoaşterii acelor centre -Facilitarea monitorizǎrii
Utilizarea generatoare de profit; permanente a gradului de
managementului pe Cerinţele -Necesitatea determinǎrii realizare a obiectivelor şi
2 baza centrelor de managementului concrete acelor structuri cu bugetelor;
profit (de o manieră ştiinţific autonomie decizionalǎ şi -Asigurarea concordanţei
empirică) operativǎ la nivelul cǎrora sǎ între obiective-rezultate-
se elaboreze, lanseze, execute recompense/sancţiuni
şi urmǎreascǎ bugete.
3 Utilizarea Cerinţele -Necesitatea stabilirii - Facilitarea procesului de
managementului prin managementului bugetelor pe centre de profit; evaluare a centrelor de profit;
bugete (de o manieră ştiinţific -Necesitatea determinǎrii - Determinarea abaterilor, a
empirică) costurilor efective ale nivelului de realizarea a
34
obiectivelor bugetare;
produselor şi al producţiei. - Corelarea nivelului
bugetelor cu performanţa
centrelor de profit.
-Interesul managerilor şi
Realizarea executanţilor faţǎ de
comunicǎrii soluţionarea poblemelor -Asigurarea unei culturi
manager-subordonaţi implicate; organizaţionale deschise,
Cerinţele
preponderent direct şi -Vîrsta medie a majorităţii favorabile dialogului;
4 managementului
conciliant (77% din managerilor permite o -Coordonarea deciziilor
ştiinţific
eşantion comunicǎ comunicare mai “umană” cu managerilor şi acţiunilor
direct şi conciliant cu proprii subordonaţi (atitudine executanţilor.
subordonaţii) atipică pentru majoritatea
firmelor industriale)
Conştientizarea
importanţei
-Eficientizarea muncii
comunicǎrii manger- -Necesitatea raţionalizǎrii
Condiţie a secretariatului;
secretariat bugetului de timp al
eficienţei şi - Eficientizarea muncii
( 52% dintre managerului;
5 eficacitǎţii managerului datoritǎ unei
managerii chestionaţi -Necesitatea degrevǎrii
muncii administrǎri corespunzǎtoare
considerǎ dialogul managerilor de activitǎţile pur
managerului a bugetului de timp.
manager-secretarǎ de administrative.
o importanţǎ
hotǎrâtoare)
-Prevenirea apariţiei unui
-Necesitatea existenţei unei
paralelism în executarea
delimitǎri concrete între
proceselor de muncǎ;
sarcini, competenţe şi
Existenţa şi utilizarea Condiţie a -Cunoaşterea de cǎtre fiecare
responsabilităţi;
6 corespunzǎtoare a managementului salariat a sarcinilor,
-Cerinţele organismelor
fişelor de post ştiinţific competenţelor şi
guvernamentale cu atribuţii în
responsabilitǎţilor aferente
acest domeniu.
postului ocupat.
-Accentuarea caracterului
-Interes ridicat al
participativ al
stakeholderilor pentru
managementului;
cunoaşterea situaţiei
-Cunoaşterea din timp a
Cerinţele economico- financiare şi
Utilizarea metodei cauzelor care generează
7 managementului manageriale a organizaţiei;
diagnosticǎrii puncte slabe pentru
ştiinţific -Conştientizarea necesitǎţii
organizaţie;
unei metode de determinare a
- Amplificarea potenţialului
principalelor simptome ale
cauzelor generatoare de
activitǎţii firmei
puncte forte
-Necesitatea unei valorificǎri
-Creşterea motivǎrii
superioare a bugetului de timp
Cerinţele salariaţilor;
Utilizarea metodei al managerului;
8 managementului -Crearea unui climat care
delegǎrii - Interes ridicat pentru
ştiinţific favorizeazǎ creativitatea şi
dezvoltarea pe plan
iniţiativa.
profesional a salariaţilor
35
3.2.4. Reliefarea principalelor puncte slabe
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte
crt. comparaţie
0 1 2 3 4
-Apariţia managementului
amatorist;
Utilizarea timidă a unor -Existenţa altor priorităţi ale
-Scăderea eficienţei şi eficacităţii
instrumente manageriale Cerinţele managementului firmei;
economice şi manageriale.
1 clasice şi moderne managementului -Amatorismul unor
precum şedinţa, delegarea, ştiinţific manageri;
diagnosticarea -Atitudine ostilă faţă de nou.
36
obiective;
nivel superior.
37
situaţiile întîlnite în firmǎ.
-Amatorismul unor
Nerespectarea regulilor -Consum nejustificat de resurse;
Cerinţele manageri;
desfǎşurǎrii şedinţei (în - Reducerea interesului
15 metodologiei -Lipsa implicării unor
special în etapa de participanţilor pentru
şedinţei consultanţi externi în
desfǎşurare) participarea la noi şedinte .
management.
38
Capitolul IV
CONCLUZII ŞI RECOMANDǍRI
39
informaţionale
5 -Rezistenţa la schimbare - Facilitarea elaborǎrii
Atenţie ridicatǎ acordatǎ Resurse
faţă de implementarea şi transmiterii unor
importanţei materiale
unor soluţii informatice situaţii informaţionale
informatizǎrii proceselor Resurse
moderne; -Creşterea posibilităţii
de muncǎ (introducerea financiare
-Lipsa unei concepţii de adaptare a deciziilor
calculatorului în fiecare Resurse umane
clare asupra sistemului în timp real.
birou, apelarea la Resurse
informaţional şi
programe computerizate) informationale
sistemului informatic.
6 Utilizarea elementelor
manageriale care sǎ -Implicarea ridicatǎ a
asigure cointeresarea în managementului Resurse
procesul de management participativ în aplicarea materiale
- Mentalitate învechită;
şi al eşaloanelor metodelor şi tehnicilor Resurse
-Luarea în considerare
manageriale de nivel manageriale; financiare
doar parţialǎ a intereselor
mediu şi inferior ( prin - Nivel ridicat al Resurse umane
stakeholederi-lor.
corelarea obiectivelor şi motivǎrii; Resurse
sarcinilor din fişele de -Creşterea gradului de informaţionale
post ale tuturor informare a salariaţilor.
nivelurilor ierarhice)
7 Delimitare şi
dimensionare concretǎ a
-Facilitare în gestiunea
centrelor de profit Resurse
economicǎ la nivel de
(stabilirea, pe baza -Atenţie scǎzutǎ acordatǎ materiale
firmǎ şi centru de
criteriului valoarea managementului pe baza Resurse
profit;
activelor, a centrelor de centrelor de profit financiare
-Facilitarea activitǎţii
profit din sfera -Amatorismul unor Resurse umane
de monitorizare a
producţiei,a celor manageri Resurse
gradului de realizare a
auxiliare şi a celor din informaţionale
obiectivelor şi bugetelor
sfera activitǎţilor
administrative)
8 -Existenţa unui suport
Utilizarea tuturor -Amatorismul unor logistic care sǎ
elementelor manageri; faciliteze procesul de
Resurse
managementului pe baza -Lipsa conştientizǎrii realizare a obiectivelor;
materiale
centrelor de profit necesitǎţii existenţei unor -Eliminarea unei
Resurse
(calendare de termene, instrucţiuni şi a unor posibile discrepanţe
financiare
bugete, instrucţiuni, metode şi tehnici între deciziile
Resurse umane
metode şi tehnici specifice managementului
Resurse
manageriale, programe managementului prin centrului de gestiune şi
informaţionale
de acţiune, sisteme de obiective. cele ale
obiective) managementului de
nivel superior.
9 -Lipsa unor instrucţiuni
echilibrate, astfel încât sǎ
-Facilitarea aplicǎrii
nu se înlocuiascǎ
Eliminarea luptei pentru managementului pe
deciziile
putere între managerii de baza centrelor de profit; .
managementului
nivel superior şi şefii -Bunǎ colaborare între Resurse
centrelor de gestiune cu
centrelor de gestiune prin personalul aparţinând financiare
cele ale managementului
oferirea unor programe unor niveluri ierarhice Resurse umane
de nivel superior;
de training şefilor diferite;
-Existenţa unui nivel de
centrelor de gestiune -Performanţǎ în
pregǎtire diferit între
atingerea obiectivelor.
managerii de nivel
superior şi cel inferior
40
10 -Valorificarea
superioarǎ a resursei
umane generatoare de
Utilizarea unor metode -Amatorismul unor idei;
de stimulare a manageri; -Facilitarea procesului
creativitǎţii (metoda -Existenţa altor prioritǎţi de gǎsire a unor soluţii;
brainstorming) la nivelul firmei -Motivarea salariaţilor
prin participarea lor
directǎ la generarea de
idei.
11 -Respectare duratei
normale a zilei de lucru;
-Lipsa prioritizǎrii
- Nivel ridicat de
activitǎţilor maangeriale;
Eliminarea fragmentǎrii performanţǎ a acţiunilor Resurse umane
-Structurarea
excesive a zilei de muncǎ manageriale e atingere Resurse
nefavorabilǎ a zilei de
a managerului (utilizarea a obicetivelor; informationale
lucru a managerului
bugetului de timp) -Realizarea obiectivelor
- Atenţie scǎzutǎ
individuale ale
acordatǎ secretariatului
managerilor în timp
real.
12 -Amatorismul unor
-Existenţa unei metode
manageri; Resurse
de prevenire a factorilor
-Lipsa unui personal materiale
de decizie cu privire la
specializat care sǎ ofere Resurse
Utilizarea tabloului de apariţia riscului;
suportul logistic; financiare
bord -Facilitarea procesului
-Atitudine ostilǎ faţǎ de Resurse umane
de adoptare a deciziilor
informatizarea Resurse
de prevenire şi
proceselor de informationale
corectare a abaterilor.
management.
13 Perfecţionarea metodei -Interes ridicat al -Accentuarea
diagnosticǎrii stakeholderior pentru caracterului participativ
cunoaşterea situatiei al managementului;
economico- financiare şi -Cunoaşterea din timp a Resurse
manageriale a cauzelor care generează financiare
organizaţiei; puncte slabe pentru Resurse umane
-Conştientizarea organizaţie; Resurse
necesitǎţi unei metode de - Amplificarea informationale
determinare a potenţialului cauzelor
principalelor simptome generatoare de puncte
ale activitǎţii firmei forte
14 Perfecţionarea metodei -Necesitatea unei
delegǎrii valorificǎri superioare a -Creşterea motivǎrii Resurse
bugetului de timp al salariaţilor; financiare
managerului; -Crearea unui climat Resurse umane
- Interes ridicat pentru care favorizeazǎ Resurse
dezvoltarea pe plan creativitatea şi iniţiativa informationale
profesional a salariaţilor
15 Utilizarea unor metode - Posibilitatea adoptǎrii
-Dezinteresul pentru Resurse
moderne de calculaţie a unor decizii pertinente
cunoaşterea metodelor financiare
costurilor (SCOP) şi în timp real;
moderne de calculaţie a Resurse umane
- Crearea unei viziuni
costurilor Resurse
proactive la situaţiile
informationale
întîlnite în firmǎ.
16 Respectarea tuturor -Amatorismul unor -Cosum raţional de Resurse
regulilor desfǎşurǎrii manageri; resurse; materiale
41
şedinţei Resurse
- Interes ridicat al
-Lipsa implicării unor financiare
participanţilor pentru
consultanţi externi în Resurse umane
participarea la noi
management. Resurse
şedinte .
informationale
17 Menţinerea unui nivel -Preocuparea -Creşterea eficienţei şi
ridicat de profesionalism organizaţiei pentru eficacitǎţii deciziilor;
al factorilor de decizie menţinerea şi creşterea -Menţinerea încrederii
(prin colaborarea cu nivelului pregǎtirii angajaţilor în propria
firme de consultanţǎ care managerilor prin conducere; Resurse
sǎ ofere cursuri de participarea la cursuri de -Îmbunǎtǎţirea culturii financiare
training) training şi pefecţionare organizaţionale. Resurse umane
asigurate de firmǎ
-Menţinerea factorilor de
decizie ca proprietari
parţiali ai firmei
42
între managerii de nivel - Existenţa unei
superior şi cei de nivel colaborǎri eficiente
inferior ( cursuri de între personalul
training la care sǎ personalului pe baza aparţinând unor niveluri
participe factorii de pregǎtirii profesionale şi ierarhice diferite financiare
decizie aparţinând tuturor mai puţin pe baza - Interes ridicat Resurse umane
eşaloanelor) rezultatelor obţinute; manifestat de cǎtre Resurse
-Lupta pentru putere. personalul eşantionului informationale
de management inferior
faţǎ de obiectivele
fundamentale ale
firmei.
Dupǎ cum s-a putut observa în capitolele prezentate anterior, cel mai utilizat
sistem de management la S.C.ELECTROTEL S.A. este managementul pe baza centrelor
de profit. Astfel, se recomandǎ o perfecţionare a sa, care se poate operaţionaliza prin
intermediul deteminǎrii şi dimensionǎrii concrete a centrelor de profit astfel:
• centre de profit din sfera producţiei :
CP1 – Atelier Electric.
CP2 – Atelier Mecanic.
CP3 – Atelier Montaj
CP4 – Secţia Mecanicǎ
CP5– Secţia Asamblǎri Electrice
• centre de profit auxiliare :
CPA1 – Birou lansare, pregătire, urmărire fabricaţie.
CPA2 – Birou control al calitǎtii
• centre de profit din sfera activităţilor administrativ-funcţionale.
43
Pe lângǎ acestea, este necesarǎ utilizarea unui instrumentar managerial modern,
una dintre metodele moderne recomandate a fi introduse la S.C. ELECTROTEL S.A este
tabloul de bord ca metodǎ de prevenire a factorilor de decizie cu privire la apariţie
riscului. Astfel, aceştia vor putea adopta decizii de prevenire şi corectare a abaterilor faţǎ
de nivelul aşteptat cu maximǎ precizie. Mai mult decât atât, implementarea acestei
metode specifice de management va conduce la o raţionalizare a bugetului de timp al
managerilor precum şi a sistemului informaţional. În vederea punerii în practicǎ a acestei
recomandǎri, se va parcurge o etapǎ pregǎtitoare, în care se va determina echipa de
specialişti responsabili cu asigurarea funcţionǎrii tabloului de bord. În continuare, se va
diagnostica sistemul informaţional, dupǎ care se va reproiecta, astfel încât sǎ se parcurgǎ
ultima etapǎ, aceea de armonizare a tabloului de bord cu celelalte instrumente
manageriale.
În urma analizei diagnostic a sistemului metodologico-managerial s-a putut
observa faptul cǎ în cadrul organizaţiei singura metodǎ de calculaţie a costurilor este
metoda pe comenzi, care are douǎ mari dezavantaje: prezintǎ un caracter postoperativ ce
nu permite luarea unor decizii pertinente în timp real. Ca o metodǎ modernǎ de calcul al
costului, se poate implementa metoda SCOP, a cǎrui operaţionalizare cunoaşte
urmǎtoarele etape:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de producţie
- precizarea volumului producţiei
- elaborarea bugetului de cheltuieli
- repartizarea cheltuielilor pe centre de profit
- determinarea nivelului COP pe centre de producţie
- determinarea costului normat al producţiei şi produselor
- consemnarea abaterilor
- decontarea producţiei şi determinarea costului efectiv
- analiza abaterilor şi activitǎţii pe centre de producţie.
44
Pe lângǎ aceste reguli, pentru ca rezultatele utilizǎrii unei astfel de metode, este
necesarǎ parcurgerea unei ultime etape care în cele mai multe cazuri este omisǎ: etapa de
evaluare. Aceasta oferǎ factorilor de decizie informaţii cu privire la nivelul scopului atins
de şedinţǎ, şi anume gradul de informare a participanţilor asupra temei dezbǎtute.
Metoda delegǎrii are un caracter empiric, fiind utilizatǎ sub forma realizǎrii unor
rapoarte periodice ale situaţiei economice ale firmei realizate de managerii de nivel
inferior pentru a fi transmise factorilor de decizie de nivel superior. Se recomandǎ o
perfecţionare a acestei metode prin implicarea în primul rând a mai multor salariaţi de
specialitǎţi diferite în realizarea analizei cauzǎ-efect, în determinarea punctelor forte şi
disfuncţionalitǎţilor precum şi în elaborarea recomandǎrilor.
Metoda delegǎrii necesitǎ şi ea îmbunǎtǎţiri deoarece în procesul sǎu de
operaţionalizare etapa de grupare a sarcinilor aferente respectivului post de conducere în
cele trei categorii este omisǎ. Se recomandǎ realizarea urmǎtorului tabel :
Cu ajutorul realizǎrii unui astfel de tabel, se pot stabili cu exactitate care sarcini
pot fi delegabile (coloana 1), care sunt delagabile dar pentru care nu existǎ subordonaţi
care sǎ le realizeze corespunzǎtor (coloana 3) şi sarcini majore, ce nu pot fi delegabile,
reprezentând de fapt raţiunea creǎrii postului de conducere respectiv. Astfel, riscul
delegǎrii unor sarcini de importanţǎ majorǎ este eliminat, utilizarea metodei ducând astfel
la obţinerea unor rezultate superioare.
S.C. ELECTROTEL S.A este o firmǎ care a cunoscut în fiecare an profit, însǎ
care în prezent se aflǎ într-o perioadǎ de descreştere economicǎ datoritǎ conjuncturii
economice prezente. Pe lângǎ realizarea unor politici şi strategii de marketing realiste,
sistemul sǎu metodologico-managerial necesitǎ o modernizare, o adaptare la cerinţele
pieţei pentru a se putea redresa şi menţine pe piaţǎ. Pregǎtirea factorilor de decizie în
domeniul tehnic şi economic nu este suficientǎ pentru ca managementul firmei sǎ fie unul
performant. Este necesar ca factorii de decizie sǎ deţinǎ cunoştinţe în domeniul
managementului, sǎ participe la traininguri oferite de firme de specialitate. Acţiunile şi
deciziile la nivel de organizaţie trebuie sǎ fie susţinute de un instrumentar managerial
modern, adaptabil schimbǎrilor mediului organizaţiei.
Existenţa unei echipe manageriale competente însoţitǎ de utilizarea unor sisteme
metode şi tehnici manageriale competente este cheia asigurǎrii eficacitǎţii, eficienţei şi
competitivitǎţii oricǎrei firme. Pentru aceasta, este necesarǎ o permanentǎ analizǎ a
sistemului metodologico-managerial în vederea unei reproiectǎri, plecându-se de la ideea
45
cǎ fiecare organizaţie, indiferent de domeniul de activitate, deţine un potenîn vederea
unei reproiectǎri, plecându-se de la ideea cǎ fiecare organizaţie, indiferent de domeniul de
activitate, deţine un potenţial de îmbunǎtǎţire managerialǎ.
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE
46