ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

DIAGNOSTICAREA UTILIZǍRII
INSTRUMENTARULUI
MANAGERIAL LA
S.C. ELECTROTEL S.A.

BUCUREŞTI
 2009

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………………............ 2
Capitolul I ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND 3
SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL............................................
1.1. Consideraţii generale privind sistemul metodologico-managerial ............................. 3
1.2. Principalele componente ale sistemului metodologico-managerial ............................ 3
1.3. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial .................................................. 5
Capitolul II PREZENTAREA S.C. ELECTROTEL S.A. 7
ALEXANDRIA ....................................................................................................
2.1. Documentare preliminarǎ .............................................................................................. 7
2.1.1. Scurt istoric ............................................................................................................... 7
2.1.2. Obiectul de activitate................................................................................................. 7
2.1.3. Capitalul social .......................................................................................................... 7
2.2. Prezentarea situaţiei economico-financiarǎ a firmei .................................................. 8
2.2.1. Consideraţii generale ................................................................................................ 8
2.2.2. Analiza indicatorilor economici ................................................................................ 9
2.3. Prezentarea sistemului de management al firmei......................................................... 1
2
2.3.1. Subsistemul metodologico-managerial ..................................................................... 1
2
2.3.2. Subsistemul decizional............................................................................................... 1
3
2.3.3. Subsistemul informaţional ........................................................................................ 1
5
2.3.4. Subsistemul organizatoric ......................................................................................... 1
6
Capitolul III ANALIZA SISTEMULUI METODOLOGICO- 1
MANAGERIAL................................................................................................. 8
3.1. Analiza sistemului metodologico-managerial ............................................................... 1
8
3.1.1. Analiza sistemelor de management .......................................................................... 1
8
3.1.2. Analiza metodelor şi tehnicilor specifice de management........................................ 1
9
3.1.3. Analiza metodelor şi tehnicilor de stimulare 2
a creativitǎţii personalului.......................................................................................... 0
3.1.4. Analiza metodelor şi tehnicilor manageriale 2
prin costuri ................................................................................................................ 0
3.2. Analiza informaţiilor obţinute pe baza chestionarului................................................. 2
1
3.2.1. Prezentarea eşantionului şi a chestionarului ............................................................. 2

2
 1
3.2.2. Analiza informaţiilor obţinute pe baza chestionarului............................................... 2
9
3.2.3. Reliefarea principalelor puncte forte......................................................................... 3
2
3.2.4. Reliefarea principalelor puncte slabe......................................................................... 3
4
Capitolul IV CONCLUZII ŞI RECOMANDǍRI ................................................................. 3
7
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE............................................................................................ 4
4
ANEXE....................................................................................................................................... 4
5
Anexa 1 ................................................................................................................................... 4
5
Anexa 2 ................................................................................................................................... 4
6
Anexa 3 ................................................................................................................................... 4
7
Anexa 4 ................................................................................................................................... 4
9
Anexa 5 ................................................................................................................................... 5
1

INTRODUCERE

Motto:

A manager is responsible for the application and performance of knowledge.

Peter Drucker

Atunci când o companie nu mai dǎ randamentele aşteptate, iar problemele se

regǎsesc în activitatea de bazǎ, restructurarea tradiţionalǎ se poate dovedi un proces lung
şi anevoios şi în multe cazuri din Romania, sortit eşecului. Concurenţa tot mai mare din
mediul de afaceri românesc a determinat companiile sǎ caute soluţii de menţinere şi
dezvoltare a afacerii.

Una dintre soluţiile radicale pentru îmbunǎtǎţirea performanţelor

economice şi manageriale este reengineering-ul sau regândirea proceselor unei
organizaţii - de la cele economico-financiare la fluxurile de activitǎţi, de documente si de
informaţii şi de resurse umane. Pânǎ acum, puţine firme româneşti au apelat la
reengineering. Reengineering-ul presupune în primul rând regândirea de la zero a afacerii
şi utilizarea tuturor resurselor disponibile pentru aceasta restructurare radicalǎ.

3
Regândirea afacerii implicǎ, de asemenea, şi creşterea gradului de automatizare a
proceselor de execuţie şi de management care nu se poate realiza decât prin intermediul
implementǎrii unui instrument managerial modern.

Reengineering-ul poate fi tradus ca o reproiectare managerialǎ. Este o metodǎ

utilizatǎ în managementul schimbǎrii aplicat organizaţiilor unde presiunile mediului
extern impun schimbǎri asupra acestora, în sensul îmbunǎtǎţirii radicale a performanţelor.
Abordarea pune accent pe diagnosticarea situaţiei curente şi determinǎ cǎile prin care
performanţele pot fi îmbunǎtǎţite. Mai concret, îmbunǎtǎţirile constau în revizuirea
atentǎ, minuţioasǎ precum şi în reorganizarea proceselor, structurilor, tehnologiilor.

În vederea realizǎrii unui astfel de proces complex, este necesarǎ o analizǎ

detaliatǎ a situaţiei economico-financiare a firmei, însǎ factorul decisiv îl reprezintǎ
diagnosticarea sistemului metodologico-managerial al firmei. Astfel, se pot stabili
concret punctele forte şi slabe ale situaţiei existente, urmate de formularea de
recomandǎri cu privire la îmbunǎtǎţirea sistemelor, metodelor şi tehnicilor de
management. Se stabilesc astfel care metode vor fi modernizate, care vor fi
implementate, ce mǎsuri vor fi luate astfel încât firma sǎ fie eficace şi eficientǎ.

Capitolul I
ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVID SISTEMUL
METODOLOGICO-MANAGERIAL

1.1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND SISTEMUL METODOLOGICO-

MANAGERIAL

Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi

performant de elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiile competitive în
debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol
crescând. Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor în contextul
contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul
conceperii şi operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. De aici
intervine necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea
operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.

Definiţie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici
manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi

4
tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în
cadrul unei organizaţii.1
Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus se impun
două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau neînţelegeri.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaţiei
se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial, care exprimă mai fidel
şi complet conţinutul său real şi sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de
reţinut şi utilizat pe scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial
conţinutul său. Întrucât în lucrările de specialitate se folosesc frecvent ambele, se poate
proceda în mod similar, cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus că
prima formulare - sistemul metodologio-managerial - este consideratǎ ca fiind mai
riguroasă.

1.2. PRINCIPALELE COMPONENTE ALE SISTEMULUI METODOLOGICO-

MANAGERIAL

Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de

elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici.
Se apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem
de management din cadrul organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de
management al organizaţiei în ansamblul său. Termenul riguros, care se recomandă să
fie utilizat este, fireşte, cel de sistem de management.
Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de
management, este necesarǎ reliefarea tipologiei componentelor sale care, în esenţă, este
alcătuită din două categorii: elemente tipic manageriale şi elemente manageriale asimilate
managerial.

A. Elementele metodologice tipic manageriale au fost concepute în mod special

pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se
includ:
− sistemul managerial sau metoda managerială complexă;
− metoda managerială;
− tehnica managerială.

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie

managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis
conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor
manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.2 Cele mai cunoscute şi
utilizate sisteme sunt: managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte

1
O. Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economicǎ, Bucureşti,
2000, p.21
2
O. Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economicǎ, Bucureşti,
200o, p.23

5
(MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB),
managementul prin excepţii (MPE).

Metoda managerialǎ este o construcţie managerialǎ coerentǎ şi riguroasǎ ce

încorporeazǎ faze, componente, reguli precis conturate, prin intermdiul cǎrora se exercitǎ
un proces restrâns al proceselor sau relaţiilor, reguli precis conturate, prin intermediul
cǎrora se exercitǎ un proces restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o
organizaţie, cu efecte localizate de regulǎ la nivelulul unui numǎr redus de de manageri şi
compartimente din organizaţie. Cele mai eficiene astfel de metode sunt: diagnosticarea
managerialǎ, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul Gantt, planul de afaceri.

Tehnica managerialǎ este o construcţie managerialǎ relativ simplǎ, prin

intermediul sǎu exercitându-se o anumitǎ sarcinǎ de conducere, impactul sǎu limitându-se
la nivelul unui manager.3 Dintre tehnicile manageriale cele mai cunoscute se enumerǎ:
graficul sǎptǎmânal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, analiza
postului.

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management la nivelul

sferei de cuprindere şi a gradului de complexitate. Astfel, sistemul de management se
referǎ la firmǎ în ansamblul sǎu şi la componentele acesteia, în timp ce metoda
managerialǎ priveşte realizarea unor sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor
manageri.
În practicǎ, nu se face o delimitare concretǎ între tehnicile şi metodele de
management. Acest lucru este dificil de realizat datoritǎ multiplelor variante pe care
acestea le îmbracǎ.

B. Elemente metodologice asimilate managerial ce sunt reprezentate de

metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie, matematicǎ, drept, statisticǎ,
informaticǎ, sociologie), care se utilizeazǎ de cǎtre manageri, însǎ fǎrǎ a afecta nemijlocit
conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale. De regulǎ, aceste
metode sunt preluate de cǎtre manageri datoritǎ eficacitǎţii lor ridicate. Între aceste
metode se pot enumera: brainstorming, Monte Carlo, analiza valorii, analiza de corelaţie.
În conceperea şi exercitarea proceselor manageriale din organizaţie se apeleazǎ
concomitent la o gamǎ variatǎ de sisteme, metode şi tehnci manageriale au asimilate
managerial, în funcţie de necesitǎţile specifice şi mai ales de viziunea şi competenţa
managerilor implicaţi.

1.3. CARACTERISTICILE SISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL

3
O. Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei Bucureşti, 2000, p.24

6
 Sistemul metodologico-managerial prezintǎ, din punct de vedere constructiv şi
funcţional, şase caracteristici principale, prezentate în figura 1.

Pronunţatul caracter formal rezidǎ din faptul cǎ, de regulǎ, principalale sale
componente sunt explicit definite, formalizate, sub formǎ de metodologii, instrucţiuni şi
reguli de aplicare.
Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial rezultǎ din categoriile
ce îl compun: elemente metodologice provenite din alte ştiinţe asimilate managerial.
Eterogenitatea pronunţatǎ se referǎ la apariţia inegalitǎţilor în ceea ce priveşte
apelarea la instrumentarul managerial şi eficacitatea rezultatǎ datorate gradului ridicat de
complexitate şi diversificare al metodelor utilizate de manageri şi modului de aplicare a
acestora.
Caracterul integrator se referǎ la utilizarea componentelor sale în cadrul celorlalte
subsisteme manageriale - decizional, informaţioanal, organizatoric, realizându-se o
puternicǎ interfaţǎ operaţionalǎ între cele patru sisteme de management.
Ritmul accelerat de uzurǎ moralǎ al metodelor şi tehnicilor manageriale are ca
fundament principal dinamismul evoluţiei mediului oraganizaţiei, care conduce la o
impulsionare a menţinerii eficacitǎţii şi funcţionalitǎţii sistemului metodologico-
managerial.
Puternica specificitate organizaţionalǎ prezintǎ o mare importanţǎ pragmaticǎ,
întrucât selectarea şi modul de utilizare a instrumentarului managerial depinde de
resursele fiecǎrei organizaţii, pe primul loc aflându-se resursa umanǎ şi cultura
organizaţionalǎ implicatǎ.

7
 Pluridisciplinaritatea
Pluridisciplinaritatea
instrumentarului
instrumentarului

Eterogenitatea
Eterogenitatea
Pronunţat caracter
Pronunţat caracter componentelor
componentelor
formal
formal sistemului
sistemului

Caracteristici
Caracteristici

Puternica
Puternica
specificitate
specificitate
organizaţionalǎ
organizaţionalǎaa Caracter
Caracterintegrator la la
integrator
sistemului
sistemului nivel de organizaţie
nivel de organizaţie
managerial
managerial
Ritm
Ritmalert dede
alert uzurǎ
uzurǎ
moralǎ a metodelor
moralǎ a metodelor
şi şi
tehncilor
tehncilor
manageriale
manageriale

Figura 1. Principalele caracteristici ale sistemului metodologico- managerial

Capitolul II
PREZENTAREA S.C. ELECTROTEL S.A. ALEXANDRIA

8
2.1. DOCUMENTARE PRELIMINARǍ

2.1.1. Scurt istoric

Societatea comercială S.C. ELECTROTEL S.A. are sediul în strada Dunării nr.
89, Alexandria, având ca principal obiect de activitate fabricarea de aparaturǎ electricǎ
pentru comutarea sau protecţia circuitelelor electrice, precum şi fabricarea de mobilier şi
alte dispozitive pentru controlul şi distribuţia energiei electrice.
Societatea a fost fondată în anul 1971. În anul 1990, aceasta s-a transformat în
societate comercială pe acţiuni, în conformitate cu legile numărul 15/1990, numărul
31/1990 şi cu Hotărârea de Guvern numărul 1213/1990, având ca acţionar integral statul
român. În anul 1996 societatea comercială ELECTROTEL S.A. a devenit societate cu
capital integral privat.

2.1.2. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al firmei îl constituie:

♦ fabricarea de aparatură electrică pentru comutarea sau protecţia circuitelor
electrice, sau pentru conectarea la, sau într-un circuit electric;
♦ fabricarea de mobilier si alte dispozitive pentru controlul şi distribuţia
curentului electric.

2.1.3. Capitalul social

S.C. ELECTROTEL S.A. este o firmă cu un capital social în valoare de 2.185.086

lei şi cu un număr de acţiuni de 874.034, în valoare nominală de 2,5 lei/acţiune, având
următoarea structură:
Tabel nr. 1
ACŢIONAR % NR. ACŢIUNI VALOARE (lei)
Societăţi comerciale 0 0 0
Acţionari – persoane fizice 100 874.034 2.185.086
TOTAL 100 874.034 2.185.086

2.2. PREZENTAREA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE

9
 2.2.1. Consideraţii generale

Pentru intervalul de timp analizat, situaţia economico-financiară a S.C.

ELECTROTEL S.A. nu este una tocmai favorabilǎ, în ciuda faptului cǎ în fiecare din anii
analizaţi a fost înregistrat profit. Un prim argument este faptul cǎ profitul din anul 2008 a
fost semnificativ mai redus comparativ cu anul 2006.
Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată de S.C. ELECTROTEL
S.A. în perioada 2006-2008 este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici,
după cum urmeazǎ:
Situaţia economico-financiară în perioada 2006-2008 Tabel nr. 2

Nr. Indicator Nivel anul Nivel anul Nivel anul 2007/ 2008/
crt. 2006 2007 2008 2006 2007
(lei) (lei) (lei) (%) (%)
0 1 2 3 4 5 6
1 Cifra de afaceri (lei) 26.123.435 25.106.680 26.735.353 96,107 106,48
2 Producţia marfă fabricată (lei) 24.432.521 24.486.539 24.618.692 100,22 100,53
3 Număr de salariaţi (pers) 294 314 318 106,80 101,27
4 Productivitatea muncii (lei/sal) 83.241,52 79.957,58 84.073,44 96,05 105,14
5 Fond salarii (lei) 4.166.876 4.450.263 4.626.954 106,81 108,56
6 Salariu mediu (lei/pers) 15.642,435 14.172,812 15.193,729 90,60 107,20
7 Mijloace fixe (lei) 14.754.450 14.778.608 16.782.343 100,16 113,55
8 Active circulante (lei) 15.976.312 14.887.424 22.098.865 93,81 148,43
9 Stocuri-total (lei) din care: 4.672.145 4.705.189 9.005.375 100,68 191,39
9.1 Materii prime, materiale 2.423.112 2.651.776 5.351.751 109,40 201,81
9.2 Producţie in curs de fabricaţie 1.312.345 1.204.407 1.416.151 91,76 117,58
9.3 Produse finite 2117.799 849.006 2.237.473 39,96 263,54
10 Facturi neîncasate (lei) 8.456.489 8.500.539 9.974.733 100,52 117,34
11 Profit brut (lei) 857.476 328.146 58.248 38,26 17,75
12 Cheltuieli totale (lei) 27.478.320 27.376.120 29.166.301 99,62 106,53
13 Capital social (lei) 2.185.086 2.185.086 2.185.086 100,00 100,00
14 Capitaluri proprii (lei) 18.241.778 18.241.778 18.300.026 100,00 100,31
15 Capital permanent (lei) 20.426.864 21.727.864 22.467.824 106,39 103,40
16 Număr acţiuni 874.034 874.034 874.034 100,00 100,00
17 Datorii totale (lei), din care: 10.956.487 11.362.463 20.386.567 103,70 179,42
17.1 Datorii pe termen scurt 8.678.567 7.876.377 16.218.769 90,75 205,91
18 Rata rentabilităţii costurilor 3,12 1,10 0,39 35,25 16
(%)
19 Rata rentabilităţii activelor 1,35 1,10 0,15 81,48 13
totale (%)
20 Rata rentabilităţii comerciale 3,128 1,31 0,21 41,87 16
(rata rentabilităţii veniturilor)

10
 (%)
21 Rata rentabilitaţii economice
39,24 1,51 0,20 3,48 13.245
(%)
22 Lichiditatea patrimonială 1,90 1,90 1,37 100,00 72
23 Lichiditatea imediată 1,17 1,30 0,81 111,11 62
24 Solvabilitatea patrimonială 0,61 0,68 0,46 11,47 75
25 Trezorerie 0,11 0,09 0,13 81,81 14,4
26 Viteza de rotaţie a stocurilor de
139 146 171,55 105,03 117,5
facturi neîncasate ( zile)

Indicatorii economico-financiari prezentaţi în tabelul anterior sunt relevanţi

pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele ce au marcat , în dinamică, evoluţia activităţii
firmei. Este cazul atât al factorilor calitativi, de eficienţă, cât si al indicatorilor cantitativi,
de volum ( de efecte si eforturi).
Trebuie luat în considerare faptul ca indicatorii sunt exprimaţi în preţuri curente,
în preţurile perioadei, situaţie ce relevă adevărul economico-financiar, dând o altă
dimensiune rezultatelor obţinute. Inflaţia este cea care ilustrează faptul cǎ firma nu este
atât de favorabilă pe cât pare.
Conform Anexei 1 se poate observa cǎ cel mai mare nivel al profitului s-a
înregistrat în anul 2006, ca urmare a unei utilizǎri mult mai eficiente a factorilor de
producţie şi a unui nivel al productivitǎţii muncii destul de ridicat (83.241,52 lei/salariat)
conform Anexei 2. Deşi în anul 2008 s-a înregistrat un nivel al cifrei de afaceri
asemanǎtor cu cel din anul 2006, profitul a avut un nivel mult mai scǎzut , de 58.248 lei
(comparativ cu 857.476 lei înregistrat în anul 2006). Acestǎ evoluţie se poate explica
datoritǎ unei creşteri semnificative a stocurilor cu 91,39% faţǎ de perioada precedentǎ
precum şi a datoriilor totale ( creştere cu 79,42%).

2.2.2. Analiza indicatorilor economici

Productivitatea muncii este un important indicator de eficienţă a utilizării

personalului datorită complexităţii sale si a factorilor ce o influenţează. Dacă se ia in
considerare formula clasică de determinare a productivităţii, respectiv W = Ca/Ns, pot fi
identificaţi diverşi factori de influenţă.

W= Ca/Ns= Mf/Ns× Mfa/Mf × Qf/Mfa× Ca/Qf

unde:
Mf/Ns– gradul de înzestrare tehnică a muncii
Mf – mijloace fixe, total din care Mfa- mijloace fixe active
Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active si total mijoace fixe
Qf/ Mfa– randamentul mijloacelor fixe active ( producţia marfă obţinută la 1 leu
mijloace fixe active
Ca/ Qf– gradul de valorificare ( de vânzare) a producţiei fabricate.

Tabelul următor ajuta la o astfel:

11
 Analiza productivitǎţii muncii Tabel nr. 3

Nr.crt. Indicatori Realizări Realizări

2007 2008
0 1 2 3
1 Cifra de afaceri (lei) 25.106.680 26.735.353
2 Număr personal 314 318
3 Mijloace fixe (lei) 14.778.608 16.782.343
4 Mijloace fixe active (lei) 6.561.321 7.987.456
5 Produţie marfă fabricată 24.486.539 24.618.692
(lei)
6 Gradul de înzestrare tehnică 47.065,63 40.149,14
a muncii (lei/sal)
7 Raportul mijloace fixe 0,44 0,47
active/mijloace fixe
8 Randamentul mijloacelor 3,73 3,08
fixe active
9 Gradul de valorificare a 1,02 1,08
producţiei
10 Productivitatea muncii 79957,58 84073,44
(lei/sal)

∆ W = W2008-W2008 = 84073,44-79957,58 = +4.115,86 lei

Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi, în general,

a eficienţei firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele
obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor. Una dintre acestea se referă la
raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA = indicele cifrei de afaceri

IFS = indicele fondului de salarii
INS = indicele numărului de salariaţi

Indici ai dinamicii cifrei de afaceri :

ICA = Ca2008/ Ca2007*100 = 26.735.353./25.106.680*100=106,48%

Indici ai dinamicii fondului de salarii :

IFS = Fs2008/ Fs2007*100 = 4.831.606/4.450.263*100=108,57%

Indici ai dinamicii numărului mediu de salariaţi :

INS = Nr.salariaţi2008 / Nr.salariaţi2007*100 = 318/314*100=101,27%

12
 O altă corelaţie fundamentală este una de ordin calitativ şi se referă la raporturile
dintre doi importanţi indicatori de eficienţă: productivitatea muncii şi salariul mediu.

IW = indicele productivităţii muncii

Is = indicele salariului mediu

I w = (84073,44/ 79957,58)* 100 = 105,14%

Is = Salariu mediu2008/ Salariu mediu2008 * 100 = 15.193,729/14.172,812

= 107,20%

Din aceste valori ale indicilor indicatorilor se poate observa că modificarea

numărului de salariaţi nu s-a realizat în concordanţă cu modificarea cifrei de afaceri,
întrucât ICA ≤ IFS ≥ INS. Pentru o bună corelare a evoluţiei indicatorilor, era necesar ca
relaţia ICA ≥ IFS ≥ INS sa fie respectată.
Se observă că această corelaţie nu este respectată nici când se compară indicele
productivităţii muncii cu indicele salariului mediu (indicele productivităţii muncii este
mai mic decât indicele salariului mediu) însă dinamica ascendentă a indicatorilor de
volum şi de eficienţă permit abordarea corelativă pentru anii 2007 şi 2008. Salturile
acestor indicatori în anul 2008 faţă de anul 2007 atestă că întregul spor de cifră de afaceri
(sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obţinut pe seama productivităţii muncii.

Analiza rentabilităţii
În perioada studiată 2006-2008 S.C. Electrotel S.A. funcţionează cu obţinere de
profit, ea fiind rentabilă din punct de vedere economic. Pentru determinarea rentabilităţii,
atunci când se realizează profit, se calculează următoarele rate:
Anul 2008:
Recon =profit brut/ costuri de producţie * 100 = 58.248/ 28739347*100= 0.20
Rven = profit brut/ cifra de afaceri *100 = 0,21
Ract = profit brut/ active totale *100 = 0,15
Rcost = profit brut/ capital permanent *100 = 0,39

Analiza cheltuielilor
Un „barometru” important al eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma
indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi
dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce
„pregătesc terenul” analizei rezultatelor şi performanţelor economice ale întreprinderii.

13
 Tabel nr.4

Nr. crt Indicatori 2007/2006 2008/2007

0 1 2 3

1 dinamica cifrei de afaceri 96,107 106,48

2 dinamica cheltuielilor totale 99,62 106,53

3 dinamica cheltuielilor cu personalul 106,81 108,56

4 dinamica profitului brut (-) 38,26 17,75

Se constată faptul că dinamica cheltuielilor totale depăşeşte dinamica cifrei de

afaceri, profitul înregistrând o scǎdere în perioada analizatǎ.
Cauzele acestor evoluţii contradictorii trebuie căutate, în principal, în modificările
preţurilor de aprovizionare pentru materii prime şi materiale şi a salariilor muncitorilor şi
ale celorlalte categorii de personal.
Prezintă interes pentru analiză şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinată cu relaţia:
Rch = Ch/Ca *100
Nivelul acesteia a fost de 105,18 în anul 2006, 109,03 în anul 2007, respectiv
109,09 în 2008.

2.3. PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

2.3.1. Subsistemul metodologico-managerial

În ceea ce priveşte analiza subsistemului metodologico-managerial la S.C.

ELECTROTEL S.A. , putem spune că societatea utilizează sisteme, metode şi tehnici de
management, însă în număr relativ redus şi nerespectând cerinţele managementului
ştiinţific.
În cadrul S.C. ELECTROTEL S.A. se utilizează ca sisteme de management:
 managementul pe baza centrelor de profit
 managementul prin bugete
 managementul participativ
Astfel, referitor la conceperea şi implementarea managementului pe baza
centrelor de profit, se urmăreşte: stabilirea obiectivelor fundamentale pe an, lună,
semestru, stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale, elaborarea celorlalte
componente ale managementului prin obiective, adaptarea corespunzătoare a

14
subsistemelor de management ale societăţii la cerinţele realizării obiectivelor, urmărirea
permanentă a realizării obiectivelor, fundamentată pe mecanismul de conexiune inversă,
bazat pe transmiterea abaterilor semnificative, instituit în perioada precedentă. În final, se
determină nivelul realizat al obiectivelor, se stabilesc recompense sau sancţiuni.

Managementul prin bugete constă în cadrul S.C. ELECTROTEL S.A. în

următoarele: urmǎrirea în cadrul societǎţii a stabilirii bugetelor pe centre de gestiune din
sfera producţiei auxiliare şi de administraţie.
Un alt sistem de management, utilizat în cadrul societǎţii este managementul
participativ. Aceasta presupune exercitarea proceselor de management, prin implicarea
unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între
care organismele participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.

În cadrul S.C. ELECTROTEL S.A. ca organisme participative de management:

 Consiliul de Administraţie
 Adunarea Generală a Acţionarilor

Pe lângǎ sistemele de management, la S.C. ELECTROTEL S.A. se utilizeazǎ

urmǎtoarele tehnici şi metode de management:

1) metoda diagnosticării, care a fost utilizată cu ocazia privatizării societăţii şi se

concretizeazǎ prin realizarea unor analize periodice cerute de managerii de nivel
superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie
2) şedinţa, care presupune reunirea mai multor persoane pentru un scurt
interval de timp, sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini;
3) delegarea, o altă metodă importantă de management, presupune atribuirea
temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat,
însoţită şi de competenţă şi responsabilitatea corespunzătoare.

2.3.2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional cuprinde atât tipologia deciziilor, cât şi metodologia de
adoptare a acestora. Analiza subsistemului decizional îşi propune determinarea punctelor
forte şi a celor slabe la acest nivel, precum şi a unor metode de redresare a
disfuncţionalităţilor.
Se remarcă o varietate de decizii, în funcţie de anumite criterii de clasificare:
natura variabilelor implicate, orizontul de timp şi influenţa asupra societǎţii, numărul de
criterii decizionale, periodicitatea adoptării, amploarea competenţelor decidenţilor.
Exemple de decizii adoptate de Adunarea Generală a Acţionarilor şi de Consiliul
de Administraţie:
1. aprobarea structurii organizatorice a societăţii comerciale
2. aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli

15
 3. aprobarea structurii socio-profesionale a personalului, precum şi a numărului
acestuia
4. aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului
5. hotărârea de îmbunătăţire a activităţilor secţiilor de producţie pentru realizarea
eficientă a programului de fabricaţie
6. aprobarea noilor niveluri ale salariilor pentru muncitorii TESA
7. hotărârea achiziţionarii unor utilaje noi
8. aprobarea bugetului pentru primele de sărbători
9. aprobarea strategiei pe următorii trei ani
10. aprobarea implementării standardului de calitate ISO 9001
Faptul că deciziile sunt luate de organul decizional căruia îi corespund, determină
în primul rând atingerea scopurilor propuse, a obiectivelor previzionate si încadrarea
deciziilor în categorii specifice.
Pentru ca o decizie să devină eficientă, aceasta trebuie luată într-un interval de
timp optim; acest interval de timp variază în funcţie de cât de acută este problema pentru
care se ia decizia. Când avem de luat o decizie legată de o problema curentă, actul de
decizie este mult mai simplu de efectuat; în cazul în care ne confruntăm cu o situaţie
inedită, criteriile de decizie se multiplică şi se complică, actul decizional devenind mai
complex.
Eficienţa luării unei decizii se reflectă atât în acurateţea formulării ei cât şi în
completitudine. O decizie ar fi completă în cazul în care ar fi menţionat obiectul
decizional, modalitatea de realizare a lui, decidentul, data adoptării lui, a aplicării, locul
aplicării şi responsabilul cu aplicarea deciziei.
O decizie ajunge la respectarea parametrilor calitativi specifici în cazul în care
adoptarea ei parcurge nişte etape proprii actului decizional şi anume:
1) definirea problemei decizioanale
2) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
3) stabilirea variantelor decizionale
4) determinarea variantei optime
Trebuie menţionat faptul că nu există la S.C. ELECTROTEL S.A. metode
matematice pentru determinarea variantei optime ca metoda Electre, matricea
decizională, arborele decizional, minimizarea regretelor etc. Procesul decizional ar trebui
să se finalizeze prin aplicarea deciziei şi evaluarea eficienţei acestui proces. În
majoritatea cazurilor aplicarea deciziei are loc, având în vedere faptul că altfel nu s-ar
mai explica procesul decizional, însă evaluarea eficienţei aplicării lipseşte de cele mai
multe ori. În cazul majorităţii deciziilor se face numai o constatare a eficienţei de tipul Da
sau Nu şi nu se determină cauzele ineficienţei sau punctele forte în cazul reuşitei.

16
 2.3.3. Subsistemul informaţional
Sistemul informaţional este o componentă majoră a sistemului de management al
unei firme prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte,
fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Este definit ca un ansamblu
de date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale şi mijloace
de culegere, prelucrare, transmitere şi stocare a informaţiilor care acţionează intercorelat
în vederea realizării obiectivelor fundamentale.
Subsistemul informaţional este evidenţiat prin prisma componentelor primare:
♦ data
♦ informaţii
♦ fluxuri şi circuite informaţionale
♦ proceduri informaţionale
♦ mijloace de tratare a informaţiilor
Datele reprezintă descrierea cifricǎ sau letricǎ a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care intereseazǎ
managementul acestuia.4
Informaţiile reprezintǎ datele care aduc un spor de cunoaştere. Fiecare societate
desfăşoară o serie de activităţi economice şi fiecare dintre acestea are o circulaţie proprie
a informaţiilor. Pentru analiza sistemului informaţional este necesar să se aibă în vedere
atât sistemul propriu al fiecărei activităţi, cât şi legăturile dintre acestea. De asemenea,
trebuie luată în considerare şi situaţia în care informaţiile sunt utilizate în exces şi apar
complicaţii în cadrul sistemului cum ar fi redundanţa si supraîncărcarea
Circuitele informaţionale reprezintǎ traiectul pe care il percurge o informaţie sau
o categorie de informaţii între emiţǎtor şi destinatar.5
Fluxurile informaţionale constau în totalitatea informaţiilor care parcurg
circuitele informaţionale. Sunt de trei tipuri: ascendente, orizontale şi oblice. Fluxurile
ascendente reprezintă informaţiile care circulă între două nivele ierarhice aflate în relaţii
de subordonare(transmiterea rapoartelor zilnice privind prezenţa la lucru între un
funcţionar al compartimentului personal şi seful acestuia). Fluxurile orizontale sunt
informaţiile care circulă între subdiviziuni organizatorice ale aceluiaşi nivel ierarhic
(transmiterea informaţiilor privind situaţia forţei de muncă de către şeful serviciului
personal către şeful compartimentului analiză economică cu ocazia unei analize a
stadiului realizării strategiei organizaţiei), iar cele oblice sunt informaţiile care circulă
între subdiviziuni organizatorice situate pe nivele ierarhice diferite.

4
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitarǎ, Bucureşti,
2008, p.183
5
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitarǎ, Bucureşti,
2008, p.188

17
 Fluxul informaţional al documentelor: pe baza încasărilor şi plăţilor efectuate
zilnic în cadrul unităţii se întocmeşte registrul casa. Fiecare operaţiune este însoţită de
documentele justificative (factură, chitanţă). Registrul de casă este preluat de serviciul
financiar – contabil.
Legăturile existente între diferite subdiviziuni organizatorice sau nivele ierarhice
sunt reflectate de regulamentele de organizare şi funcţionare.
La modul teoretic, tipurile de fluxuri de informaţii se regăsesc, însă modul în care
ele se desfăşoară, timpul de intrare în posesia unor informaţii reflectă situaţia precară a
sistemului informaţional.
Proceduri informaţionale – reprezintă ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalitǎţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare, şi arhivare a unei
categorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a
suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite. 6
Eficienţa procedurilor informaţionale este strâns legată, în timp, de evoluţia
performanţelor sistemelor de calcul.
Mijloace de tratare a informaţiilor – reprezintă ansamblul suporturilor fizice şi
logice prin care se asigură prelucrarea informaţiilor şi obţinerea rezultatelor finale. În
ultima perioadă a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite orientarea
spre informatizarea completă a proceselor de management şi de execuţie.

2.3.4. Subsistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării
procesuale şi structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa celor 5 funcţiuni
de bază ale firmei:
♦ cercetare-dezvoltare, exercitată de serviciul proiectare;
♦ producţie, la nivelul secţiilor de producţie;
♦ comercială, în cadrul serviciului de marketing;
♦ personal, funcţiune exercitată de serviciul resurse umane, salarizare;
♦ financiar – contabilă în cadrul serviciului financiar-contabil.
Organizarea structurală se evidenţiază în documentele organizatorice,
respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, fişele de post (Anexa 3) şi
organigrama (Anexa 5).
ROF–ul are o structură veche, fiind incomplet şi necorespunzător pentru actuala
postură a firmei în cadrul economiei de piaţă.

6
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitarǎ, Bucureşti,
2008, p.188

18
 Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic – funcţional.
Firma dispune de 19 de compartimente, din care:
- 9 funcţionale;
- 5 operaţionale.
Compartimentele funcţionale sunt Tehnic, Marketing, Personal, Financiar-
Contabilitate, Aprovizionare-Desfacere, Administrativ, Programarea-Lansarea si
Urmărirea Producţiei , Oficiul de Calcul şi Controlul Tehnic de Calitate.
Compartimentele operaţionale sunt reprezentate de secţiile şi atelierele existente
astfel:
Secţii:
 Secţia Mecanică
 Secţia Asamblări Electrice
Ateliere:
 Laborator electronic
 2 ateliere electrice

19
 Capitolul III
ANALIZA SISTEMULUI METODOLOGICO- MANAGERIAL

3.1. ANALIZA SISTEMULUI METODOLIGICO-MANAGERIAL

3.1.1. Analiza sistemelor de management

Sistemele de management reprezintǎ cele mai complexe instrumente manageriale.

La S.C. ELECTROTEL S.A. se utilizeazǎ urmǎtoarele sisteme de management:
managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin bugete şi managementul
participativ.
Managementul pe baza centrelor de profit se bazeazǎ pe stabilirea acelor
componente procesuale sau structurale la nivelul cǎrora se poate consemna profit şi se
elaboreazǎ, lanseazǎ, executǎ şi urmǎresc bugete. La S.C. ELECTROTEL S.A. centrele
de gestiune se grupeazǎ astfel:
• centre de profit din sfera producţiei :
CP1 – Atelier electric
CP2 – Secţia mecanicǎ.
CP3 – Atelier de montaj
CP4 – Laborator electronic
CP5 – Secţia asamblǎri electrice
• centre de profit auxiliare :
CPA1 – Birou lansare, pregătire, urmărire a fabricaţiei
CPA2 – Birou de control tehnic al calitǎţii
• centre de profit din sfera activităţilor administrativ-funcţionale.

Dupǎ stabilirea centrelor de gestiune, se realizeazǎ lista obiectivelor pe centre de

gestiune, preluându-se obiectivele ce caracterizează fiecare centru de gestiune, în
stabilirea lor fiind implicate :
• Compartimentul “ Bugete ”.
• Compartimentul “ Management strategii “.
• Compartimentul “ Programare, lansare şi urmărirea producţiei “
• Conducerea fiecărui centru de gestiune.

Utilizarea managementului pe baza centrelor de profit are ca principal efect

facilitarea gestionǎrii economice cu ajutorul bugetelor.
Managementul prin bugete la S.C. ELECTROTEL S.A. constǎ în elaborarea şi
fundamentarea bugetelor care sunt dimensionate valoric pentru fiecare centru de gestiune.
obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele (Anexa 5). La nivelul fiecărui centru de
gestiune, bugetul îşi schimbă parţial conţinutul datorită nivelului diferit al celor 4 capitole
însă îşi păstrează aceeaşi structură. Utilizarea unui astfel de sistem asigurǎ crearea unor

20
premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi
motivaţional adecvat participǎrii active şi afective salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor. Mai mult decât atât, utilizarea unui astfel de instrument managerial conduce
la o disciplinare economicǎ a componentelor procesuale şi structurale ale firmei.
Managementul participativ se realizeazǎ la nivelul celor douǎ organisme
participtive: AGA şi Consiliul de Administraţie, precum şi la nivelul eşalonului
managerial superior. Utilizarea sa conduce la un nivel ridicat al motivǎrii la nivelul
eşalonului superior, însǎ utilizarea sa doar la acest nivel conduce la o reducere a
informǎrii salariaţilor. Proprietari devin direct interesaţi sǎ se implice în luarea deciziilor,
în timp ce salariaţii sunt implicaţi în procesele decizionale într-un numǎr redus..

3.1.2. Analiza metodelor şi tehnicilor specifice de management

Metodele şi tehnicile specifice manageriale utilizate la S.C. ELECTROTEL S.A.

sunt şedinţa, metoda diagnosticǎrii, delegarea.
Şedinţa – este cea mai utilizată, având ca etape pregǎtirea, deschiderea,
desfǎşurarea şi finalizarea. Se desfaşoarǎ sǎptǎmânal, la aceeaşi orǎ, aceeaşi zi şi în
acelaşi loc Participanţii sunt managerul general, managerul economic, managerul de
producţie, managerul comercial şi şefii secţiei. Durata sa este cuprinsǎ între 1-1,5 orǎ,
având între 4-5 puncte la ordinea de zi. Şedinţa debuteazǎ cu prezentarea punctului la
ordinea de zi de cǎtre managerul general, fiecare participant luând cuvântul timp de 20 de
minute.
Analizând elementele prezentate, se poate observa cǎ dintre etapele desfǎşurǎrii
şedinţei la S.C. ELECTROTEL S.A., cea mai importantǎ etapǎ lipseşte: etapa de
evaluare, deci lipseşte o analizǎ a rezultatelor obţinute în urma aplicǎrii soluţiilor stabilite
în cadrul şedinţei. Din punct de vedere al duratei, pentru ca o şedinţǎ sǎ fie eficientǎ este
necesar ca aceasta sǎ dureze între 15-30 de minute, având doar un punct la ordinea de zi,
fiecare participant luând cuvântul timp de 5 minute. Respectarea desfǎşurǎrii şedinţei în
aceeaşi, la aceeaşi orǎ şi în acelaşi loc conduce la o familiarizare a participanţilor cu
aceastǎ metodǎ. Se poate concluziona faptul cǎ şedinţa la S.C. ELECTROTEL S.A. nu
respectǎ în totalitate regulile, aceasta conducând la un consum mare de resurse.
Pe lângǎ metoda şedinţei, mai este utilizatǎ metoda diagnosticǎrii în formǎ
simplificatǎ, regăsită sub forma unor analize periodice, cerute de managerii de nivel
superior sau sub forma rapoartelor ce însoţesc bilanţul contabil. În felul acesta, managerii
deţin informaţii legate de punctele forte şi slabe ale unor situaţii manageriale şi
economice, de cauzele ce le genereazǎ, conducând astfel la faciliarea formulǎrii de
recomandǎri axate asupra eliminǎrii cauzelor ce genereazǎ disfuncţionalitǎţi.
Delegarea reprezintǎ o altǎ metodǎ specificǎ de management utilizatǎ în cadrul
firmei ce constǎ în atribuirea temporarǎ de cǎtre un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţitǎ şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzǎtoare.
În vederea realizǎrii acesteia se solicitǎ aprobarea şefului ierarhic, dupǎ care se transmit
sarcinile, competenţele şi responsabilitǎţile. Se observǎ cǎ etapa de grupare a sarcinilor în
posibile, probabile şi imposibile este omisǎ, apǎrând astfel confuzii legate de sarcinile

21
care pot fi degrevate sau nu, generându-se astfel erori în executarea unor sarcini
manageriel de cǎtre o persoanǎ mai puţin competentǎ. Cu toate acestea, utilizarea acestei
metode conduce la utilizarea mai raţionalǎ a capacitǎţii managerilor.
Tabloul de bord, care este o metodǎ de informare, avertizare, evaluare a
rezultatelor, având şi o funcţie decizionalǎ, nu este utilizat, fapt ce conduce la lipsa unei
metode de prevenire a managerilor cu privire la apariţia riscurilor.

3.1.3. Analiza metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativitǎţii personalului

Cele mai utlizate metode de stimulare a creativitǎţii personalului sunt

brainstorming şi metoda Philips 66. La S.C. ELECTROTEL S.A. nu sunt utilizate astfel
de metode, nefiind astel valorifcate anumite idei ale personalului cu privire la
soluţionarea unor probleme sau încurajatǎ dezvoltarea creativitǎţii personalului.

3.1.4. Analiza metodelor şi tehnicilor manageriale prin costuri

În cadrul firmei S.C.ELECTROTEL S.A singura metoda de calculaţie a costuri

este metoda pe comenzi. Informaţiile privind costurile parcurg 2 etape înainte de a intra
în procesul economic :
• organizarea evidenţei cheltuielilor de producţie pe obiecte de calculaţie, pe
ateliere, secţii, sectoare şi pe întreprindere ;
• calculul costului unitar de producţie.
Modelul de bază al calculaţiei trebuie să fie astfel conceput încât să asigure
determinarea costului produselor, lucrărilor, serviciilor. Calculaţia costului se face doar la
sfârşitul fabricării produselor din comandă – la sfârşitul lunii, după colectarea tuturor
cheltuielilor şi repartizarea lor asupra producţiei obţinute. Metoda de calcul a costurilor
pe comenzi se aplică în întreprinderile cu producţie individuala (unicat) şi de serie.
Determinarea costului unitar al produselor finite se face astfel :
♦ colectarea cheltuielilor de producţie în funcţie de modul de includere în
costuri (directe, indirecte), prin delimitarea costurilor de calculaţie
specifice;
♦ repartizarea pe purtători de costuri a cheltuielilor cu caracter indirect,
obţinându-se costul de producţie total, desfăşurat pe nomenclatura
completă a articolelor de calculaţie (cost complet);
♦ determinarea costului de producţie unitar prin raportarea costului complet
la valoarea producţiei fabricate în perioada de gestiune.

Ct u =
∑Chd x + ∑Chi y
Qp

22
 unde: Chd = cheltuieli directe ;
x = articole de calculaţie pentru cheltuieli directe ;
Chi = cheltuieli indirecte ;
y = articole de calculaţie pentru cheltuieli indirecte ;
Qp= număr de produse.

Utilizarea doar a acestei metode ca metodǎ de calculaţie a costurilor prezintǎ de

fapt un deserviciu managerilor, întrucât are un caracter postoperativ, costul efectiv se
determinǎ doar la încheierea comenzii, apelându-se la mai multe articole de calculaţie.

3.2. ANALIZA INFORMAŢIILOR OBŢINUTE PE BAZA CHESTIONARULUI

3.2.1. Prezentarea chestionarului şi a eşantionului

În vederea efectuării unei analize asupra activităţii manageriale s-a folosit

un eşantion de 13 persoane care reprezintă 80% dintre principalii factori de decizie în
cadrul S.C. Electrotel S.A.
Structura eşantionului acoperă practic toate nivelurile de management din
întreprindere, procentul de manageri chestionati pe niveluri ierhice fiind urmǎtorul:
- nivel superior- 4 manageri chestionaţi (31% din total eşantion);
- nivel mediu- 7 manageri chestionaţi (53%);
- nivel inferior- 2 manageri chestionaţi (16%).
Structura eşantionului de subiecţi investigaţi după sex, pe niveluri ierarhice
se prezintă astfel:
- manageri de nivel superior - 75% sunt de sex masculin;
- manageri de nivel mediu - 100% sunt de sex masculin;
- manageri de nivel inferior-100% sunt de nivel masculin.
Structura managerilor de nivel superior cuprinde 100% persoane investigate
cu vârsta cuprinsă între 41-50 ani;
- structura managerilor de nivel mediu cuprinde 63% între 31-40 ani şi 37% între
41-50 ani;
- structura managerilor de nivel inferior cuprinde 100% între 41-50 ani.

Structura eşantionului în funcţie de profesie se prezintă astfel: 14%

economişti şi 86% ingineri.
Prezenţa economiştilor-manageri se regăseşte în cadrul
compartimentelor cu profil economic - manager departament economic.
Ponderea mare a managerilor cu profil tehnic derivă din faptul cǎ:
1. domeniul de activitate în care activează firma este unul tehnic
2. în domeniile tehnice există o tradiţie a numirii în posturi de management a unor
persoane cu pregătire tehincă, deoarece se consideră că aceştia asigură un mai bun
echilibru între nivelul de pregătire de specialitate şi natura sarcinilor de muncă.

23
 Vârsta managerilor din cadrul societăţii indică o repatiţie normală remarcându-
se totuşi ponderea mare a managerilor cu vârsta între 31-40 ani. Aceasta demonstrează
deschiderea managementului pentru atragerea şi promovarea personalului cu
performanţe deosebite în dauna experienţei, cuantificată prin vârstă.
Se constată că firma are o singură persoană de sex feminin într-un post
de manager, datorită specificului activităţii (este o industrie “masculină) şi a
neîncrederii manifestate faţă de sexul feminin în general. Prezenţa acesteia se
datorează tradiţiei existente în firmele româneşti ca în postul de director
economic să fie o persoană de sex feminin.
În structura eşantionului s-a avut în vedere selectarea unui număr de
subiecţi care să asigure reprezentativitatea din punct de vedere al vârstei, vechimii
în muncă, poziţiei în cadrul organizaţiei pentru a permite conturarea unor concluzii cu
valabilitate mai largă.

Mai jos sunt prezentate răspunsurile subiecţilor investigaţi în scopul analizei şi

evaluării instrumentarului managerial la S.C.ELECTROTEL S.A. Răspunsurile sunt
prezentate sub formă procentuală.

Funcţia deţinută..................................................................
Studii absolvite...................................................................

Chestionar
1. Care este obiectul de activitate al societǎţii în care lucraţi?

a) Finante, Asigurari, Imobiliare;

b) Comerţ cu amǎnuntul;
c) Comert cu ridicata;
d) Agricultura, Exploatarea lemnului, Pescuit;
e) Minerit;
f) Construcţii;
g) Producţie.

Variante a b c d e f g
Răspunsuri
manageri - - - - - - 13
chestionaţi
% - - - - - - 100

2. În ce categorie se încadreazǎ firma dumneavoastrǎ dupǎ mǎrime?

a) microîntreprinderi ( 1-9 salariaţi);

b) întreprinderi mici ( 10-49 salariaţi);
c) întreprinderi mijlocii ( 50-249 salariaţi);

24
 d) întreprinderi mari ( peste 250 salariaţi).

Variante a b c d
Răspunsuri
manageri - - - 13
chestionaţi
% - - - 100

3. De câti ani funcţioneazǎ afacerea Dumneavoastrǎ?

a) Mai puţin de 1 an;

b) Între 1 an si 2 ani;
c) Între 3 si 5 ani;
d) Peste 5 ani.

Variante a b c d
Răspunsuri
manageri - - - 13
chestionaţi
% - - - 100

4. Care este nivelul Dumneavoastrǎ de studii?

a) şcoalǎ profesionalǎ;
b) studii medii;
c) studii superioare;
d) studii postuniversitare.

Variante a b c d
Răspunsuri
manageri - 3 10 -
chestionaţi
% - 23 77 -

5. Alegeţi sistemele de management utilizate în firma Dumneavoastrǎ şi acordaţi,

unde este cazul, pe o scarǎ a importanţei, note de la 1 la 5 pentru influenţa pe care
o exercitǎ sistemele de management asupra rezultatelor organizaţiei:

25
 Management pe baza centrelor de profit
Nota
1 2 3 4 5
acordatǎ
Răspunsuri
manageri - - - 8 5
chestionaţi
% - - - 62 38

Management prin bugete

Nota
1 2 3 4 5
acordatǎ
Răspunsuri
manageri - 6 7 - -
chestionaţi
% - 46 54 - -

Management prin excepţii

Nota
1 2 3 4 5
acordatǎ
Răspunsuri
manageri - - - - -
chestionaţi
% - - - - -

Management prin proiecte

Nota
1 2 3 4 5
acordatǎ
Răspunsuri
manageri - - - - -
chestionaţi
% - - - - -

Management pe bazǎ de produs

Nota
1 2 3 4 5
acordatǎ
Răspunsuri - - - - -

26
manageri
chestionaţi
% - - - - -

Management participativ
Nota
1 2 3 4 5
acordatǎ
Răspunsuri
manageri 3 7 3 - -
chestionaţi
% 23 54 23 - -

6. Consideraţi că sistemul (sistemele ) de management utilizat (e) în prezent

conduce( conduc) la obţinerea unor rezultate satisfăcătoare?

a) în mică măsură;
b) în mare măsură;
c) deloc.

Variante a b c
Răspunsuri
manageri 7 5 1
chestionaţi
% 52 38 10

7. În activitatea Dumneavoastră zilnică utilizaţi bugetul de timp?

a) întotdeauna;
b) în mică măsură;
c) în mare măsură;
d) deloc.

Variante a b c d
Răspunsuri
manageri 2 7 3 1
chestionaţi
% 16 53 23 8

8. Implicarea managementului participativ în aplicarea metodelor şi tehnicilor

manageriale în compania Dumneavoastrǎ este:

a) semnificativă;
b) redusă;

27
 c) nu există.

Variante a b c
Răspunsuri
manageri - 8 5
chestionaţi
% - 62 38

9. Apreciaţi care din urmǎtoarele metode şi tehnici specifice de management sunt

cele mai des utilizate în firma Dumneavoastră :

a) metoda diagnosticării;
b) şedinţa;
c) delegarea;
d) tabloul de bord.

Variante a b c d
Răspunsuri manageri
2 9 2 -
chestionaţi
% 16 68 16 -

10. În relaţiile profesionale comunicaţi cu subordonaţii mai degrabǎ:

a) direct şi conciliant;
b) prin intermediar;
c) în scris.

Variante a b c
Răspunsuri
10 - 3
manageri chestionaţi
% 77 - 23

11. Cum vă motivaţi salariaţii din subordine?

a) prin premii lunare;

b) prin premii trimestriale;
c) prin premii anuale;
d) prin acordarea unei părţi din profit;
e) prin promovarea la sfârşit de lucrare;
f) prin alte modalităţi…………………………………………………………
……………………………………………………………………………..

Variante a b c d e f
Răspunsuri - - 9 - 4

28
manageri -
chestionaţi
% - - 68 - 32 -

12. În ce măsură vǎ degrevează secretariatul de acţiunile de rutină pur

administrative?

a) hotărâtoare;
b) medie;
c) neglijabilă.

Variante a b c
Răspunsuri
8 5 -
manageri chestionaţi
% 62 38 -

13. Consideraţi necesar ca secretara să cunoască programul zilnic al şefului?

a) întotdeauna;
b) uneori;
c) niciodată.

Variante a b c
Răspunsuri
13 - -
manageri chestionaţi
% 100 - -

14. Cum apreciaţi influenţa dialogului manager-secretară asupra eficienţei muncii

conducătorului?

a) hotărâtoare;
b) medie;
c) neglijabilă.

Variante a b c
Răspunsuri
7 2 4
manageri chestionaţi
% 52 16 32

15. Cum apreciaţi importanţa utilizării calculatorului în activitatea

Dumneavoasrǎ zilnicǎ?

29
 a) hotărâtoare;
b) medie;
c) neglijabilă.

Variante a b c
Răspunsuri
4 7 2
manageri chestionaţi
% 32 52 16

16. Consideraţi cǎ utilizarea calculatorului la firma Dumneavoastrǎ are o

importanţǎ:

a) hotǎrâtoare;
b) medie;
c) neglijabilǎ.

Variante a b c
Răspunsuri
4 1 8
manageri chestionaţi
% 32 16 52

17. Care dintre urmǎroarele tehnici şi metode de optimizare a deciziilor sunt cele
mai des utilizate în firmǎ:

a) metoda Electre;
b) tehnica pesimistǎ;
c) metoda minimizǎrii regretelor;
d) metoda arborelui decizional;
e) tabelul decizional;
f) altele……………………………………………...........

Variante a b c d e f
Răspunsuri
manageri - - - - 13 -
chestionaţi
% - - - - 100 -

18. Utililizaţi simularea decizionalǎ ca metodǎ decizionalǎ :

a) întotdeauna;
b) uneori;
c) niciodatǎ.

30
Variante a b c
Răspunsuri
- - 13
manageri chestionaţi
% - - 100

19.Care consideraţi cǎ sunt perspectivele firmei pentru urmǎtoarea perioadǎ?

a) creştere;
b) maturizare;
c) declin.

Variante a b c
Răspunsuri
- 9 4
manageri chestionaţi
% - 68 32

3.2.2. ANALIZA INFORMAŢIILOR OBŢINUTE PE BAZA

CHESTIONARULUI

Scopul chestionarului este acela de a analiza sistemele, metodele şi

tehnicile manageriale utilizate în cadrul organizaţiei. La întocmirea chestionarului s-
a optat pentru genul de întrebări orientate, subiectul putând alege unul sau mai
multe variante de răspuns.
Chestionarul este format din 19 întrebări ce respectǎ principiul pâlniei în care se
prezintă probleme de maximă importanţă pentru manageri şi care privesc direct
activităţile desfăşurate de aceştia. Întrebările sunt însoţite de răspunsurile aferente,
răspunsuri care au fost centrate sub formă tabelară.
Exemple:
• utilizarea sistemelor de management în firmǎ (întrebǎrile 5 şi 8);
• utilizarea de metode şi tehnici manageriale (întrebările 7 şi 9);
• raportul / relaţia manager-subordonat (întrebările 10 şi11);
• întrebǎri legate de activitatea de secretariat (întrebǎrile 13 şi 14)

31
 Primele 3 întrebari sunt adresate cu scopul de a familiariza intervievaţii cu obiectul
de analizǎ al chestionarului , cu scopul de a reduce “efectul de halou” generat de punerea
în situaţii cu care nu sunt obisnuiţi în activitatea practicǎ. Astfel, întrebarea numǎrul 1
urmǎreşte sǎ evalueze dacǎ eşantionul investigat cunoaşte obiectul de activitate al
firmei,întrebarea numǎrul 2 se referǎ la dimensiunea firmei, iar cea de-a treia, la
vechimea acesteia. La prima vedere sunt întrebǎri cu un rǎspuns predeterminat, dar s-a
constatat în practica de specialitate cǎ de multe ori personale investigate nu cunosc exact
domeniul de activitate al firmei, vechimea acesteia sau numǎrul de angajaţi, cu efect
negativ asupra performanţelor individuale si organizaţionale. Se constatǎ faptul cǎ
principalii factori de decizie cunosc într-o proporţie de 100% domeniul de activitate al
firmei, dimensiunea precum şi vechimea acesteia. Se poate concluziona astfel existenţa
unui ridicat nivel al interesului acestora faţǎ de firma de care rǎspund precum şi al
preocupǎrii pentru deţinerea de informaţii pertinente, fapt ce conduce la obţinerea unui
nivel ridicat de eficienţǎ.
Urmǎtoarea întrebare se referǎ la nivelul de studii al factorilor de decizie, un
element important în deteminarea nivelului de pregǎtire al acestora. Astfel, se poate
observa o proporţie ridicatǎ a factorilor de decizie cu studii superioare (77%), comparativ
cu proporţia celor cu studii medii, având drept consecinţǎ existenţa unui personal de
conducere competent, cu o pregǎtire profesionalǎ adecvatǎ. De asemenea, se poate
preciza faptul cǎ niciunul dintre factori de decizie de la S.C. Electrotel S.A. nu are studii
postuniversitare.
Întrebarea numǎrul 5 se referǎ la sistemele de management, componente
esenţiale ale subsistemului metodologico-manangerial. S-a dorit astfel cunoaşterea
proporţiei de folosire a fiecǎruia dintre cele cinci sisteme de management precum şi
efectul utilizǎrii acestora asupra obţinerii de performanţe, întrebarea fiind corelatǎ cu
întrebarea numǎrul 6. Se poate constata faptul cǎ sistemul de management considerat cel
mai utilizat în firmǎ este sistemul de management prin obiective, ce constǎ în realizarea
unor liste de obiective, fiind aplicat în forma simplificatǎ la stabilirea obiectivelor la nivel
de societate precum şi la nivelul activitǎţilor importante. Pe lângǎ acesta, managementul
prin bugete este utilizat în vederea elaborǎrii, realizǎrii şi urmǎririi bugetelor de venituri
şi cheltuieli, precum şi managementul participativ realizat la nivelul celor douǎ
organisme participative, acesta din urmǎ fiind utilizat parţial. Mai mult decât atât, peste
50% dintre factorii de decizie susţin faptul cǎ aceste sisteme contribuie într-o micǎ
mǎsurǎ la obţinerea unor rezultate performante în societate, acest lucru sugerând lipsa
profesionalismului managerilor şi a unei pregǎtiri speciale în domeniul managementului.
Utilizarea parţialǎ a sistemului de management participativ reiese din întrebarea
numǎrul 6, ce conduce la o diminuare a şanselor obţinerii unor rezultate favorabile,
întrucât se manifestǎ o luare în considerare a stakeholderi-lor parţialǎ, deci o diminuare a
motivǎrii, care nu poate avea decât urmǎri negative.
Un alt element important în evaluarea activitǎţii manageriale este utilizarea
bugetului de timp, motiv pentru care a fost realizatǎ întrebarea numǎrul 7. Analizând
rǎspunsurile la aceastǎ întrebare, se constatǎ faptul cǎ bugetul de timp este utilizat de
cǎtre factorii de decizie în toate activitǎţile manageriale doar în proporţie de 16% , în
timp ce 53% dintre aceştia îl utilizeazǎ doar în micǎ mǎsurǎ. Acest lucru are ca efect o

32
utilizare ineficientǎ a timpului, lipsa respectǎrii anumitor termene, lipsa unei corelaţii
între termenele propuse şi cele efective, ineficienţa unor activitǎţi manageriale.
Urmǎtoarea întrebare se referǎ la implicarea managementului participativ în
aplicarea metodelor şi tehnicilor manageriale, un element de o importantǎ ridicatǎ
întrucât astfel se poate realiza o implicare la nivelul tuturor factorilor de decizie precum
şi a personalului de execuţie în aplicarea tehnicilor şi metodelor manageriale. Se constatǎ
cǎ aceasta este una redusǎ, aproximativ 40% dintre managerii chestionaţi considerând cǎ
aceasta este inexistentǎ.
Întrebarea numǎrul 9 se referǎ la cele mai utilizate metode şi tehnici de
management la S.C. Electrotel, metodele şi tehnicile de management fiind componente
esenţiale ale subsistemului metodologico-managerial. Existenţa unor astfel de tehnici şi
metode, corectitudinea aplicǎrii lor conduc la obţinerea de performanţe. Cea mai utilizatǎ
metodǎ managerialǎ este şedinţa, urmatǎ apoi de delegare şi diagnosticare, utilizate în
egalǎ mǎsurǎ. Tabloul de bord nu este utilizat la S.C. ELECTROTEL S.A., ceea ce are
ca efect lipsa unei metode de avertizare a factorilor de decizie cu privire la apariţia
riscului.
Întrebǎrile 10 şi 11 se referǎ la relaţiile manager-subordonaţi, relaţii foarte
importante în cadrul unei firme, resursa umanǎ contribuind decisiv la obţinerea de
valoare adaugatǎ. Astfel, comunicarea dintre aceştia se realizaezǎ preponderent direct şi
conciliant, în scris realizându-se într-o proporţie scǎzutǎ. Comunicarea conciliantǎ
conduce la o bunǎ colaborare între personalulul aflat pe niveluri ierarhice diferite, deci la
o eficientizare a muncii.
Din punctul de vedere al antrenǎrii personalului, motivarea se realizeazǎ prin
acordarea de premii anuale precum şi prin promovarea la sfârşit de lucrare, aşa cum
reiese din analiza întrebǎrii numǎrul 12. Acest lucru are ca efect creşterea gradului de
interes manifestat faţǎ de activitatea desfǎşuratǎ în vederea atingerii obiectivelor.
Recompensarea la sfârşitul lucrǎrii conduce la implicarea angajaţilor în diferite proiecte
la nivel de firmǎ.
Urmǎtoarea întrebare se referǎ la atenţia acordatǎ secretariatului şi are ca scop
evidenţierea mǎsurii în care secretariatul degreveazǎ managerii de acţiunile pur
administrative. Referitor la atenţia acordatǎ secretariatului, aceasta nu este una de
maximǎ importanţǎ, acestuia revenindu-i sarcini de rutinǎ şi activitǎţi simple
administrative. Majoritatea celor chestionaţi considerǎ foarte importantǎ cunoaşterea
programului zilnic al managerului de cǎtre secretarǎ, dialogul dintre aceştia având o
influenţǎ hotǎrâtoare asupra eficienţii muncii managerului.
Întrebǎrile numǎrul 15 şi 16 se referǎ la utilizarea calculatorului în activitatea
zilnicǎ managerialǎ precum şi la importanţa acordatǎ acestuia, întrucât calculatorul
conduce la uşurarea muncii managerilor, la creşterea preciziei şi corectitudinii
desfǎşurǎrii activitǎţilor manageriale, având o importanţǎ decisivǎ la o administrare cât
mai eficientǎ a bugetului de timp. Analizând rǎspunsurile la aceastǎ întrebare, se constatǎ
faptul cǎ mai mult de jumǎtate dintre factorii de decizie chestionaţi considerǎ
utilizarea acestuia atât în activitatea lor curentǎ cât şi la nivel organizaţional de o
importanţǎ scǎzutǎ . Acest nivel al importanţei acordat are ca efect lipsa unei eficientizǎri
a muncii managerilor, lipsa preciziei, prelungirea anumitor termene de realizare a unor
activitǎţi.

33
 Întrebǎrile numǎrul 17 şi 18 au ca scop evidenţierea metodelor şi tehnicilor de
optimizare a deciziilor utilizate la S.C. ELECTROTEL S.A. Se constatǎ faptul cǎ tabelul
decizional este cea mai utilizatǎ metodǎ de optimizare a deciziilor, pe când simularea
decizionalǎ nu este utilizatǎ în nicio situaţie de adoptare şi implementare a deciziilor.
Cu privire la viziunea managerilor asupra perspectivei firmei rezultatǎ din
rǎspunsurile la întrebarea numǎrul 19, 68 % dintre cei chestionaţi considerǎ cǎ în
urmǎtoarea perioadǎ firma se va afla în faza de maturitate a ciclului de viaţǎ, în timp ce
32 % considerǎ cǎ societatea va cunoaşte o perioadǎ de declin, datoratǎ în special
conjuncturii economice existente în prezent. Niciunul dintre factorii de decizie nu
considerǎ cǎ firma va cunoaşte o perioadǎ de dezvoltare economicǎ, de aici reieşind o
abordare pesimistǎ a managerilor care are ca efect creşterea gradului de motivare a
acestora în vederea menţinerii competitivitǎţii organizaţiei.

În urma analizei sistemului metodologico-managerial la S.C. ELECTROTEL

S.A. precum şi a rǎspunsurilor la întrebǎrile chestionarului anterior, s-au putut determina
o serie de puncte forte şi slabe precum şi elementele care cauzeazǎ dupǎ cum urmeazǎ în
urmǎtoarele tabele:

3.2.3. Reliefarea principalelor puncte forte

Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
crt. comparaţie
0 1 2 3 4
-Creşterea eficienţei şi
-Preocuparea organizaţiei
eficacitǎţii deciziilor;
pentru menţinerea şi creşterea
-Respectarea parametrilor
Nivel de nivelului pregǎtirii
calitativi ai deciziilor
profesionalism ridicat managerilor prin participarea
(oportunitate, formulare
al factorilor de la cursuri de training şi
corespunzătoare etc.);
decizie (77% dintre Situaţia altor pefecţionare asigurate de
-Amplificarea încrederii
1 managerii chestionaţi firme firmǎ;
angajaţilor în propria
au studii superioare) concurente -Menţinerea factorilor de
conducere;
decizie ca proprietari parţiali
-Îmbunǎtǎţirea culturii
ai firmei;
organizaţionale;
-Conştientizarea importanţei
-Acordarea unei importanţe
existenţei unor factori de
relativ egale celor mai
decizie competenţi.
sensibile funcţiuni ale firmei.
-Conştientizarea importanţei
cunoaşterii acelor centre -Facilitarea monitorizǎrii
Utilizarea generatoare de profit; permanente a gradului de
managementului pe Cerinţele -Necesitatea determinǎrii realizare a obiectivelor şi
2 baza centrelor de managementului concrete acelor structuri cu bugetelor;
profit (de o manieră ştiinţific autonomie decizionalǎ şi -Asigurarea concordanţei
empirică) operativǎ la nivelul cǎrora sǎ între obiective-rezultate-
se elaboreze, lanseze, execute recompense/sancţiuni
şi urmǎreascǎ bugete.
3 Utilizarea Cerinţele -Necesitatea stabilirii - Facilitarea procesului de
managementului prin managementului bugetelor pe centre de profit; evaluare a centrelor de profit;
bugete (de o manieră ştiinţific -Necesitatea determinǎrii - Determinarea abaterilor, a
empirică) costurilor efective ale nivelului de realizarea a

34
 obiectivelor bugetare;
produselor şi al producţiei. - Corelarea nivelului
bugetelor cu performanţa
centrelor de profit.
-Interesul managerilor şi
Realizarea executanţilor faţǎ de
comunicǎrii soluţionarea poblemelor -Asigurarea unei culturi
manager-subordonaţi implicate; organizaţionale deschise,
Cerinţele
preponderent direct şi -Vîrsta medie a majorităţii favorabile dialogului;
4 managementului
conciliant (77% din managerilor permite o -Coordonarea deciziilor
ştiinţific
eşantion comunicǎ comunicare mai “umană” cu managerilor şi acţiunilor
direct şi conciliant cu proprii subordonaţi (atitudine executanţilor.
subordonaţii) atipică pentru majoritatea
firmelor industriale)
Conştientizarea
importanţei
-Eficientizarea muncii
comunicǎrii manger- -Necesitatea raţionalizǎrii
Condiţie a secretariatului;
secretariat bugetului de timp al
eficienţei şi - Eficientizarea muncii
( 52% dintre managerului;
5 eficacitǎţii managerului datoritǎ unei
managerii chestionaţi -Necesitatea degrevǎrii
muncii administrǎri corespunzǎtoare
considerǎ dialogul managerilor de activitǎţile pur
managerului a bugetului de timp.
manager-secretarǎ de administrative.
o importanţǎ
hotǎrâtoare)
-Prevenirea apariţiei unui
-Necesitatea existenţei unei
paralelism în executarea
delimitǎri concrete între
proceselor de muncǎ;
sarcini, competenţe şi
Existenţa şi utilizarea Condiţie a -Cunoaşterea de cǎtre fiecare
responsabilităţi;
6 corespunzǎtoare a managementului salariat a sarcinilor,
-Cerinţele organismelor
fişelor de post ştiinţific competenţelor şi
guvernamentale cu atribuţii în
responsabilitǎţilor aferente
acest domeniu.
postului ocupat.

-Accentuarea caracterului
-Interes ridicat al
participativ al
stakeholderilor pentru
managementului;
cunoaşterea situaţiei
-Cunoaşterea din timp a
Cerinţele economico- financiare şi
Utilizarea metodei cauzelor care generează
7 managementului manageriale a organizaţiei;
diagnosticǎrii puncte slabe pentru
ştiinţific -Conştientizarea necesitǎţii
organizaţie;
unei metode de determinare a
- Amplificarea potenţialului
principalelor simptome ale
cauzelor generatoare de
activitǎţii firmei
puncte forte
-Necesitatea unei valorificǎri
-Creşterea motivǎrii
superioare a bugetului de timp
Cerinţele salariaţilor;
Utilizarea metodei al managerului;
8 managementului -Crearea unui climat care
delegǎrii - Interes ridicat pentru
ştiinţific favorizeazǎ creativitatea şi
dezvoltarea pe plan
iniţiativa.
profesional a salariaţilor

35
 3.2.4. Reliefarea principalelor puncte slabe
Nr.
Puncte slabe
crt.
0 1
Utilizarea timidă a unor
instrumente manageriale
1 clasice şi moderne
precum şedinţa, delegarea,
diagnosticarea
Lipsa unor instrumente
manageriale care să
asigure cointeresarea în
3 procesul de management
şi al eşaloanelor
manageriale de nivel
mediu şi inferior
Atenţie redusǎ acordatǎ
secretariatului
Condiţie a eficienţei
(secretariatul degreveazǎ
5 şi eficacitǎţii muncii
managerii doar de
sarcinile simple, pur
administrative)
Utilizarea unui
instrumentar precar de
optimizare a deciziilor
6 managementului
(singura metodǎ de
optimizare a deciziilor este
tabelul decizional)
Insuficienta delimitare şi
managementului pe
7 dimensionare a centrelor
de profit
Atenţie redusă acordatǎ
importanţei informatizǎrii
proceselor de muncǎ (52%
Nivelul atins de alte
8 dintre cei chestionaţi
considerǎ scǎzutǎ
importanţa utilizǎrii
calculatorului)
9 Utilizarea doar a anumitor
elemente ale managementului pe
managementului pe baza
centrelor de profit ( nu
sunt utlizate instrucţiuni,
calendare de termene)
Termen de
Cauze
comparaţie
2 3
-Existenţa altor priorităţi ale
Cerinţele managementului firmei;
managementului -Amatorismul unor
ştiinţific manageri;
-Atitudine ostilă faţă de nou.
- Mentalitate învechită;
Cerinţele
-Luarea în considerare doar
managementului
parţialǎ a intereselor
ştiinţific
stakeholeder-ilor.
-Îndreptarea secretariatului
asupra unor activitǎţi
simple, rutiniere;
managerului -Încredere redusǎ acordatǎ
secretariatului.
-Amatorismul unor
Cerinţele
manageri;
-Existenţa altor prioritǎţi la
ştiinţific
nivel de organizaţie.
-Atenţie scǎzutǎ acordatǎ
Cerinţele
managementului pe baza
centrelor de profit;
baza centrelor de
-Amatorismul unor
profit
manageri
-Rezistenţa la schimbare
faţă de implementarea unor
soluţii informatice moderne;
-Lipsa unei concepţii clare
firme
asupra sistemului
informaţional şi sistemului
informatic.
Cerinţele -Amatorismul unor
manageri;
baza centrelor de -Lipsa conştientizǎrii
profit necesitǎţii existenţei unor
instrucţiuni şi a unor metode
şi tehnici specifice
managementului prin
36
Efecte
4
-Apariţia managementului
amatorist;
-Scăderea eficienţei şi eficacităţii
economice şi manageriale.
-Implicarea redusǎ a
managementului participativ în
aplicarea metodelor şi tehnicilor
manageriale;
- Diminuarea motivǎrii;
-Reducerea gradului de
informare a salariaţilor.
-Administrarea ineficientǎ a
bugetului de timp al managerilor;
- Apariţia unor conflicte între
secetariat şi cadrele de
conducere;
-Colaborarea ineficientǎ
manager-secretariat.
-Neatingerea unui management
performant;
- Dificultǎţi în adoptarea,
aplicarea şi evaluarea deciziilor
manageriale.
-Dificultǎţi în gestiunea
economicǎ la nivel de firmǎ şi
centru de profit;
-Înlesnirea activitǎţii de
monitorizare a gradului de
realizare a obiectivelor şi
bugetelor.
-Întârzieri în elaborarea şi
transmiterea unor situaţii
informaţionale ;
-Diminuarea posibilităţii de
adaptare a deciziilor în timp real.
-Lipsa unui suport logistic care
sǎ faciliteze procesul de realizare
a obiectivelor;
-Apariţia unei rupturi între
deciziile şi acţiunile
managementului centrului de
gesiune şi managementul de

Lupta pentru putere între
managerii de nivel managementului pe
10
superior şi şefii centrelor baza centrelor de
de gestiune
Diferenţa ridicatǎ de
pregǎtire profesionalǎ
între managerii de nivel
superior şi ce de nivel
inferior (100% dintre
Situaţia altor firme
11 managerii de nivel
superior au studii
superioare, în comparaţie
cu cei 50% dintre
managerii de nivel
inferior)
Lipsa unor metode de
stimulare a creativitǎţii
12 managementului
(metoda brainstorming,
Phillips 66)
Fragmentarea excesivǎ a
zilei de muncǎ a
13 managerului (53% dintre managementului
factorii de decizie
utilizeazǎ bugetul de timp)
Lipsa utilizǎrii tabloului
14 managementului
de bord
14 Utilizarea metodei pe
comenzi ca singurǎ managementului
metodǎ de calculaţie a
costurilor
obiective;
nivel superior.
-Lipsa unor instrucţiuni
echilibrate, astfel încât sǎ nu
se înlocuiascǎ deciziile
managementului centrelor
de gesiune cu cele ale
-Dificultǎţi în operaţionalizarea
managementului de nivel
şi funcţionarea managementului
Cerinţele superior;
pe baza centrelor de profit;
-Lipsa unei detalieri
-Apariţia unor conflicte în
corespunzǎtoare a
muncǎ;
proft elementelor
-Performanţǎ scǎzutǎ în atingerea
managementului pe baza
obiectivelor.
centrelor de gestiune;
-Existenţa unui nivel de
pregǎtire diferit între
managerii de nivel superior
şi cel inferior
-Situaţie tensionatǎ generatoare
-Lipsa unor programe de de conflicte în muncǎ;
instruire a personalului; - Lipsa unei colaborǎri eficiente
-Promovarea personalului între personalul aparţinând unor
pe baza pregǎtirii niveluri ierarhice diferite
concurente profesionale şi mai puţin pe - Interes scǎzut manifestat de
baza rezultatelor obţinute; cǎtre personalul eşantionului de
-Lupta pentru putere. management inferior faţǎ de
obiectivele fundamentale ale
firmei.
-Valorificarea parţialǎ a resursei
-Amatorismul unor
Cerinţele umane generatoare de idei;
manageri;
- Dificultǎţi în generarea unor
-Existenţa altor prioritǎţi la
ştiinţific soluţii pentru problemele
nivelul firmei
apǎrute.
–Depǎşirea duratei normale a
-Lipsa prioritizǎrii
Cerinţele zilei de lucru;
activitǎţilor mangeriale;
- Dificultǎţi în atingerea
-Structurarea nefavorabilǎ a
ştiinţific obiectivelor individuale ale
zilei de lucru a managerului
managerilor în timp real.
-Amatorismul unor
manageri; -Lipsa unei metode de prevenire
-Existenţa altor prioritǎţi la a managerilor cu privire la
nivel de organizaţie; apariţia riscului;
Cerinţele
-Lipsa unui personal - Dificultǎţi în adoptarea
specializat care sǎ ofere deciziilor de corecţie sau
ştiinţific
suportul logistic; actualizare a abaterilor
-Atitudine ostilǎ faţǎ de înregistrate faţǎ de rezultatul
informatizarea proceselor de aşteptat.
management.
Cerinţele -Dezinteresul pentru - Caracterul postoperativ al
cunoaşterea metodelor metodei nu permite luarea unor
ştiinţific moderne de calculaţie a decizii pertinete şi în timp util;
costurilor - Crearea unei viziuni reactive la
37
 situaţiile întîlnite în firmǎ.

-Amatorismul unor
Nerespectarea regulilor -Consum nejustificat de resurse;
Cerinţele manageri;
desfǎşurǎrii şedinţei (în - Reducerea interesului
15 metodologiei -Lipsa implicării unor
special în etapa de participanţilor pentru
şedinţei consultanţi externi în
desfǎşurare) participarea la noi şedinte .
management.

38
 Capitolul IV
CONCLUZII ŞI RECOMANDǍRI

În urma analizei subsistemului metodologico-managerial realizatǎ în capitolul III,

s-au putut determina puncte forte şi puncte slabe pe baza cǎrora s-au putut formula o serie
de recomandǎri. În urmǎtorul tabel sunt sintetizate principalele recomandǎri:

Nr Recomandǎri Cauza avutǎ în Efecte Resurse

crt vedere
.
0 1 2 3 4
1 Perfecţionarea -Conştientizarea Resurse
- Facilitarea
managementului pe baza importanţei cunoaşterii materiale
monitorizǎrii
centrelor de profit prin: acelor centre generatoare Resurse
permanente a gradului
-delimitarea şi de profit; financiare
de realizare a
dimensionarea concretǎ a - Necesitatea Resurse umane
obiectivelor şi
centrelor de profit determinǎrii concrete Resurse
bugetelor;
- utilizarea tuturor acelor structuri cu informaţionale
-Asigurarea în
elementelor autonomie decizionalǎ şi
continuare a
managementului pe baza operativǎ la nivelul
concordantei între
centrelor de profit cǎrora sǎ se elaboreze,
obiective-rezultate-
lanseze, execute şi
recompense/sancţiuni.
urmǎreascǎ bugete.
2 - Facilitarea procesului Resurse
de evaluare a centrelor financiare
-Necesitatea stabilirii
de profite; Resurse umane
Perfecţionarea utilizǎrii bugetelor pe centre de
- Determinarea Resurse
managementului prin profit;
abaterilor, a nivelului informaţionale
bugete prin -Necesitatea determinǎrii
de realizarea a
dimensionarea bugetelor costurilor efective ale
obiectivelor bugetare;
pe fiecare centru de produselor şi al
- Corelarea nivelului
profit producţiei.
bugetelor cu
performanţa centrelor
de profit.
3 -Apariţia Resurse
managementului materiale
-Existenţa altor priorităţi
profesionist; Resurse
ale managementului
Utilizarea instrumentelor -Creşterea eficienţei şi financiare
firmei;
manageriale moderne ca eficacităţii economice şi Resurse umane
-Amatorismul unor
tabloul de bord, manageriale. Resurse
manageri;
simularea decizionalǎ informaţionale
-Atitudine ostilă faţă de
nou.

4 Utilizarea unui -Amatorismul unor -Atingerea unui Resurse

instrumentar complex de manageri; management materiale
optimizare a deciziilor -Existenţa altor prioritǎţi performant; Resurse
precum metoda Electre la nivel de organizaţie. -Facilitarea proceselor financiare
de adoptare, aplicare şi Resurse umane
evaluare a deciziilor. Resurse

39
 informaţionale
5 -Rezistenţa la schimbare - Facilitarea elaborǎrii
Atenţie ridicatǎ acordatǎ Resurse
faţă de implementarea şi transmiterii unor
importanţei materiale
unor soluţii informatice situaţii informaţionale
informatizǎrii proceselor Resurse
moderne; -Creşterea posibilităţii
de muncǎ (introducerea financiare
-Lipsa unei concepţii de adaptare a deciziilor
calculatorului în fiecare Resurse umane
clare asupra sistemului în timp real.
birou, apelarea la Resurse
informaţional şi
programe computerizate) informationale
sistemului informatic.
6 Utilizarea elementelor
manageriale care sǎ -Implicarea ridicatǎ a
asigure cointeresarea în managementului Resurse
procesul de management participativ în aplicarea materiale
- Mentalitate învechită;
şi al eşaloanelor metodelor şi tehnicilor Resurse
-Luarea în considerare
manageriale de nivel manageriale; financiare
doar parţialǎ a intereselor
mediu şi inferior ( prin - Nivel ridicat al Resurse umane
stakeholederi-lor.
corelarea obiectivelor şi motivǎrii; Resurse
sarcinilor din fişele de -Creşterea gradului de informaţionale
post ale tuturor informare a salariaţilor.
nivelurilor ierarhice)
7 Delimitare şi
dimensionare concretǎ a
-Facilitare în gestiunea
centrelor de profit Resurse
economicǎ la nivel de
(stabilirea, pe baza -Atenţie scǎzutǎ acordatǎ materiale
firmǎ şi centru de
criteriului valoarea managementului pe baza Resurse
profit;
activelor, a centrelor de centrelor de profit financiare
-Facilitarea activitǎţii
profit din sfera -Amatorismul unor Resurse umane
de monitorizare a
producţiei,a celor manageri Resurse
gradului de realizare a
auxiliare şi a celor din informaţionale
obiectivelor şi bugetelor
sfera activitǎţilor
administrative)
8 -Existenţa unui suport
Utilizarea tuturor -Amatorismul unor logistic care sǎ
elementelor manageri; faciliteze procesul de
Resurse
managementului pe baza -Lipsa conştientizǎrii realizare a obiectivelor;
materiale
centrelor de profit necesitǎţii existenţei unor -Eliminarea unei
Resurse
(calendare de termene, instrucţiuni şi a unor posibile discrepanţe
financiare
bugete, instrucţiuni, metode şi tehnici între deciziile
Resurse umane
metode şi tehnici specifice managementului
Resurse
manageriale, programe managementului prin centrului de gestiune şi
informaţionale
de acţiune, sisteme de obiective. cele ale
obiective) managementului de
nivel superior.
9 -Lipsa unor instrucţiuni
echilibrate, astfel încât sǎ
-Facilitarea aplicǎrii
nu se înlocuiascǎ
Eliminarea luptei pentru managementului pe
deciziile
putere între managerii de baza centrelor de profit; .
managementului
nivel superior şi şefii -Bunǎ colaborare între Resurse
centrelor de gestiune cu
centrelor de gestiune prin personalul aparţinând financiare
cele ale managementului
oferirea unor programe unor niveluri ierarhice Resurse umane
de nivel superior;
de training şefilor diferite;
-Existenţa unui nivel de
centrelor de gestiune -Performanţǎ în
pregǎtire diferit între
atingerea obiectivelor.
managerii de nivel
superior şi cel inferior

40
10 -Valorificarea
superioarǎ a resursei
umane generatoare de
Utilizarea unor metode -Amatorismul unor idei;
de stimulare a manageri; -Facilitarea procesului
creativitǎţii (metoda -Existenţa altor prioritǎţi de gǎsire a unor soluţii;
brainstorming) la nivelul firmei -Motivarea salariaţilor
prin participarea lor
directǎ la generarea de
idei.
11 -Respectare duratei
normale a zilei de lucru;
-Lipsa prioritizǎrii
- Nivel ridicat de
activitǎţilor maangeriale;
Eliminarea fragmentǎrii performanţǎ a acţiunilor Resurse umane
-Structurarea
excesive a zilei de muncǎ manageriale e atingere Resurse
nefavorabilǎ a zilei de
a managerului (utilizarea a obicetivelor; informationale
lucru a managerului
bugetului de timp) -Realizarea obiectivelor
- Atenţie scǎzutǎ
individuale ale
acordatǎ secretariatului
managerilor în timp
real.
12 -Amatorismul unor
-Existenţa unei metode
manageri; Resurse
de prevenire a factorilor
-Lipsa unui personal materiale
de decizie cu privire la
specializat care sǎ ofere Resurse
Utilizarea tabloului de apariţia riscului;
suportul logistic; financiare
bord -Facilitarea procesului
-Atitudine ostilǎ faţǎ de Resurse umane
de adoptare a deciziilor
informatizarea Resurse
de prevenire şi
proceselor de informationale
corectare a abaterilor.
management.
13 Perfecţionarea metodei -Interes ridicat al -Accentuarea
diagnosticǎrii stakeholderior pentru caracterului participativ
cunoaşterea situatiei al managementului;
economico- financiare şi -Cunoaşterea din timp a Resurse
manageriale a cauzelor care generează financiare
organizaţiei; puncte slabe pentru Resurse umane
-Conştientizarea organizaţie; Resurse
necesitǎţi unei metode de - Amplificarea informationale
determinare a potenţialului cauzelor
principalelor simptome generatoare de puncte
ale activitǎţii firmei forte
14 Perfecţionarea metodei -Necesitatea unei
delegǎrii valorificǎri superioare a -Creşterea motivǎrii Resurse
bugetului de timp al salariaţilor; financiare
managerului; -Crearea unui climat Resurse umane
- Interes ridicat pentru care favorizeazǎ Resurse
dezvoltarea pe plan creativitatea şi iniţiativa informationale
profesional a salariaţilor
15 Utilizarea unor metode - Posibilitatea adoptǎrii
-Dezinteresul pentru Resurse
moderne de calculaţie a unor decizii pertinente
cunoaşterea metodelor financiare
costurilor (SCOP) şi în timp real;
moderne de calculaţie a Resurse umane
- Crearea unei viziuni
costurilor Resurse
proactive la situaţiile
informationale
întîlnite în firmǎ.
16 Respectarea tuturor -Amatorismul unor -Cosum raţional de Resurse
regulilor desfǎşurǎrii manageri; resurse; materiale

41
 şedinţei Resurse
- Interes ridicat al
-Lipsa implicării unor financiare
participanţilor pentru
consultanţi externi în Resurse umane
participarea la noi
management. Resurse
şedinte .
informationale
17 Menţinerea unui nivel -Preocuparea -Creşterea eficienţei şi
ridicat de profesionalism organizaţiei pentru eficacitǎţii deciziilor;
al factorilor de decizie menţinerea şi creşterea -Menţinerea încrederii
(prin colaborarea cu nivelului pregǎtirii angajaţilor în propria
firme de consultanţǎ care managerilor prin conducere; Resurse
sǎ ofere cursuri de participarea la cursuri de -Îmbunǎtǎţirea culturii financiare
training) training şi pefecţionare organizaţionale. Resurse umane
asigurate de firmǎ
-Menţinerea factorilor de
decizie ca proprietari
parţiali ai firmei

18 Menţinerea unei -Interesul managerilor şi

comunicǎri preponderent executanţilor faţǎ de
conciliant manager- soluţionarea poblemelor -Asigurarea unei culturi
subordonaţi, prin team- implicate; organizaţionale
building, jocuri etc. -Vîrsta medie a deschise, favorabile Resurse umane
majorităţii managerilor dialogului; Resurse
permite o comunicare -Coordonarea deciziilor informationale
mai “umană” cu proprii managerilor şi
subordonaţi (atitudine acţiunilor executanţilor.
atipică pentru majoritatea
firmelor industriale)
19 Conştientizarea -Eficientizarea muncii
-Necesitatea Resurse
permanentǎ a importanţei secretariatului;
raţionalizǎrii bugetului materiale
comunicǎrii manager- - Eficientizarea muncii
de timp al managerului; Resurse
secretariat, prin cursuri managerului datoritǎ
-Necesitatea degrevǎrii financiare
de team-builing, jocuri unei administrǎri
managerilor de Resurse umane
etc. corespunzǎtoare a
activitǎţile pur Resurse
bugetului de timp.
administrative. informationale
20 Utilizarea eficientǎ a -Amatorismul unor
bugetului de timp manageri;
Resurse
-Reticenţa faţǎ de -Prioritizarea activitǎţii
materiale
utilizarea unor manageriale;
Resurse
instrumente manageriale -Respectarea
financiare
computerizate; termenelor de realizare
Resurse umane
-Degrevarea muncii a obiectivelor
Resurse
managerului doar de individuale.
informationale
acele activitǎţi pur
administrative
21 Atenţie ridicatǎ acordatǎ -Îndreptarea -Administrarea
Resurse
secretariatului prin secretariatului asupra eficientǎ a bugetului de
financiare
atribuirea acestuia a unor unor activitǎţi simple, timp al managerului;
Resurse umane
sarcini mai complexe rutiniere; -Creşterea eficienţei
Resurse
decât cele administrative -Încredere redusǎ colaborǎrii secretariat-
informationale
acordatǎ secretariatului. manager.
22 Asigurarea unui nivel de -Lipsa unor programe de -Eliminarea situaţiei Resurse
pregǎtire profesionalǎ instruire a personalului; tensionate generatoare materiale
aproximativ omogen -Promovarea de conflicte în muncǎ; Resurse

42
 între managerii de nivel - Existenţa unei
superior şi cei de nivel colaborǎri eficiente
inferior ( cursuri de între personalul
training la care sǎ personalului pe baza aparţinând unor niveluri
participe factorii de pregǎtirii profesionale şi ierarhice diferite financiare
decizie aparţinând tuturor mai puţin pe baza - Interes ridicat Resurse umane
eşaloanelor) rezultatelor obţinute; manifestat de cǎtre Resurse
-Lupta pentru putere. personalul eşantionului informationale
de management inferior
faţǎ de obiectivele
fundamentale ale
firmei.

Dupǎ cum s-a putut observa în capitolele prezentate anterior, cel mai utilizat
sistem de management la S.C.ELECTROTEL S.A. este managementul pe baza centrelor
de profit. Astfel, se recomandǎ o perfecţionare a sa, care se poate operaţionaliza prin
intermediul deteminǎrii şi dimensionǎrii concrete a centrelor de profit astfel:
• centre de profit din sfera producţiei :
CP1 – Atelier Electric.
CP2 – Atelier Mecanic.
CP3 – Atelier Montaj
CP4 – Secţia Mecanicǎ
CP5– Secţia Asamblǎri Electrice
• centre de profit auxiliare :
CPA1 – Birou lansare, pregătire, urmărire fabricaţie.
CPA2 – Birou control al calitǎtii
• centre de profit din sfera activităţilor administrativ-funcţionale.

Mai mult decât atât, se recomandǎ utilizarea tuturor elementelor managemenului

pe baza centrelor de profit şi anume:
 Sistemul de obiective care sǎ conţinǎ atât obiectivele fundamentale, cât şi cele
derivate, specifice şi individuale;
 Programele de acţiune care au ca scop determinarea principalelor decizii şi acţiuni
necesare realizǎrii obiectivelor
 Calendarele de termene, ce precizeazǎ exact termenele intermediare şi finale de
realizare a obiectivelor
 Instrucţiunile, ce cuprin metodologii cu privire la modul de realizare a
obiectivelor
 Metode şi tehnici manageriale specifice managementului prin obiective.

Un loc aparte în operaţionalizarea managementului pe baza centrelor de profit îl

ocupă managementul prin bugete, sistem ce contribuie la o puternică descentralizare
managerială şi economică în interiorul societăţii la o comensurare valorică a obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor firmei şi componentelor sale. Pentru o valorifcare
superioarǎ a utilizǎrii acestui sistem managerial, este necesarǎ o dimensionare valoricǎ a
bugetelor pe fiecare centru de profit (Anexa 4).

43
 Pe lângǎ acestea, este necesarǎ utilizarea unui instrumentar managerial modern,
una dintre metodele moderne recomandate a fi introduse la S.C. ELECTROTEL S.A este
tabloul de bord ca metodǎ de prevenire a factorilor de decizie cu privire la apariţie
riscului. Astfel, aceştia vor putea adopta decizii de prevenire şi corectare a abaterilor faţǎ
de nivelul aşteptat cu maximǎ precizie. Mai mult decât atât, implementarea acestei
metode specifice de management va conduce la o raţionalizare a bugetului de timp al
managerilor precum şi a sistemului informaţional. În vederea punerii în practicǎ a acestei
recomandǎri, se va parcurge o etapǎ pregǎtitoare, în care se va determina echipa de
specialişti responsabili cu asigurarea funcţionǎrii tabloului de bord. În continuare, se va
diagnostica sistemul informaţional, dupǎ care se va reproiecta, astfel încât sǎ se parcurgǎ
ultima etapǎ, aceea de armonizare a tabloului de bord cu celelalte instrumente
manageriale.
În urma analizei diagnostic a sistemului metodologico-managerial s-a putut
observa faptul cǎ în cadrul organizaţiei singura metodǎ de calculaţie a costurilor este
metoda pe comenzi, care are douǎ mari dezavantaje: prezintǎ un caracter postoperativ ce
nu permite luarea unor decizii pertinente în timp real. Ca o metodǎ modernǎ de calcul al
costului, se poate implementa metoda SCOP, a cǎrui operaţionalizare cunoaşte
urmǎtoarele etape:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de producţie
- precizarea volumului producţiei
- elaborarea bugetului de cheltuieli
- repartizarea cheltuielilor pe centre de profit
- determinarea nivelului COP pe centre de producţie
- determinarea costului normat al producţiei şi produselor
- consemnarea abaterilor
- decontarea producţiei şi determinarea costului efectiv
- analiza abaterilor şi activitǎţii pe centre de producţie.

În orice organizaţie este necesarǎ cel puţin o metodǎ de stimulare a creativitǎţii

personalului, astfel încât ideile pot fi valorificate superior. Se recomandǎ utilizarea
metodei brainstorming, care este cea mai utilizatǎ metodǎ de stimulare a creativitǎţii în
grup, ce conduce la o realizare a reacţiilor în lanţ, generarea unei idei conducând la
stimularea alteia. Mai mult decât atât, aceasta se poate utiliza ca atare sau împreunǎ cu
alte instrumente manageriale cum ar fi în cazul acesta managementul pe baza centrelor de
profit.
Dintre metodele specifice de management, la S.C. ELECTROTEL S.A. se
utilizeazǎ şedinţa, diagnosticarea şi delegarea.
Şedinţa nu respectǎ toate regulile, fiind astfel necesar a fi precizate urmǎtoarele
recomandǎri pentru ca utilizarea ei sǎ aibǎ rezultatele aşteptate:
- durata ei sǎ fie cuprinsǎ între 15-45 de minute;
- este indicat sǎ conţinǎ un singur punct la ordinea de zi;
- participanţii sǎ fie informaţi cu privire la tema ce urmeazǎ a fi dezbǎtutǎ cu minim
douǎ zile înainte
- elaborarea unor materiale cât mai scurte, rezumându-se strict la informaţii
necunoscute de participanţi.

44
 Pe lângǎ aceste reguli, pentru ca rezultatele utilizǎrii unei astfel de metode, este
necesarǎ parcurgerea unei ultime etape care în cele mai multe cazuri este omisǎ: etapa de
evaluare. Aceasta oferǎ factorilor de decizie informaţii cu privire la nivelul scopului atins
de şedinţǎ, şi anume gradul de informare a participanţilor asupra temei dezbǎtute.
Metoda delegǎrii are un caracter empiric, fiind utilizatǎ sub forma realizǎrii unor
rapoarte periodice ale situaţiei economice ale firmei realizate de managerii de nivel
inferior pentru a fi transmise factorilor de decizie de nivel superior. Se recomandǎ o
perfecţionare a acestei metode prin implicarea în primul rând a mai multor salariaţi de
specialitǎţi diferite în realizarea analizei cauzǎ-efect, în determinarea punctelor forte şi
disfuncţionalitǎţilor precum şi în elaborarea recomandǎrilor.
Metoda delegǎrii necesitǎ şi ea îmbunǎtǎţiri deoarece în procesul sǎu de
operaţionalizare etapa de grupare a sarcinilor aferente respectivului post de conducere în
cele trei categorii este omisǎ. Se recomandǎ realizarea urmǎtorului tabel :

Gruparea sarcinilor unui post de manager

Nr. crt. Delegare

POSIBILE PROBABILE IMPOSIBILE
Sarcina Executantul Sarcina Executantul Sarcina Executantul
0 1 2 3 4 5 6

Cu ajutorul realizǎrii unui astfel de tabel, se pot stabili cu exactitate care sarcini
pot fi delegabile (coloana 1), care sunt delagabile dar pentru care nu existǎ subordonaţi
care sǎ le realizeze corespunzǎtor (coloana 3) şi sarcini majore, ce nu pot fi delegabile,
reprezentând de fapt raţiunea creǎrii postului de conducere respectiv. Astfel, riscul
delegǎrii unor sarcini de importanţǎ majorǎ este eliminat, utilizarea metodei ducând astfel
la obţinerea unor rezultate superioare.

S.C. ELECTROTEL S.A este o firmǎ care a cunoscut în fiecare an profit, însǎ
care în prezent se aflǎ într-o perioadǎ de descreştere economicǎ datoritǎ conjuncturii
economice prezente. Pe lângǎ realizarea unor politici şi strategii de marketing realiste,
sistemul sǎu metodologico-managerial necesitǎ o modernizare, o adaptare la cerinţele
pieţei pentru a se putea redresa şi menţine pe piaţǎ. Pregǎtirea factorilor de decizie în
domeniul tehnic şi economic nu este suficientǎ pentru ca managementul firmei sǎ fie unul
performant. Este necesar ca factorii de decizie sǎ deţinǎ cunoştinţe în domeniul
managementului, sǎ participe la traininguri oferite de firme de specialitate. Acţiunile şi
deciziile la nivel de organizaţie trebuie sǎ fie susţinute de un instrumentar managerial
modern, adaptabil schimbǎrilor mediului organizaţiei.
Existenţa unei echipe manageriale competente însoţitǎ de utilizarea unor sisteme
metode şi tehnici manageriale competente este cheia asigurǎrii eficacitǎţii, eficienţei şi
competitivitǎţii oricǎrei firme. Pentru aceasta, este necesarǎ o permanentǎ analizǎ a
sistemului metodologico-managerial în vederea unei reproiectǎri, plecându-se de la ideea

45
cǎ fiecare organizaţie, indiferent de domeniul de activitate, deţine un potenîn vederea
unei reproiectǎri, plecându-se de la ideea cǎ fiecare organizaţie, indiferent de domeniul de
activitate, deţine un potenţial de îmbunǎtǎţire managerialǎ.

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1 Nicolescu O. “Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

2 Nicolescu O., Verboncu I. “Fundamentele managementului organizaţiei”,

Editura Universitară, Bucureşti, 2008;

3 Nicolescu O., Verboncu I. “Metodologii manageriale”, Editura Universitară,

Bucureşti, 2008;

4 Verboncu I., Popa I. “Diagnosticarea firmei-teorie şi aplicaţie”, Editura

tehnică, Bucureşti, 2001;

5 Verboncu I. “Manageri şi management, Editura Economică”,

Bucureşti, 2000.

46