TQM Sem 2

Metode, instrumente ii tehnici ale
Managementului Calitàtii
Rezumat: În contextul actual, în care domneite concurenta
ii în care suntem martorii exacerbarii exigentelor clientilor în ceea ce
priveite calitatea, un management care va neglija calitatea va fi pur ii
simplu condamnat sa dispara. Managementului îi revine sarcina de a
crea o structura adecvata utilizarii tuturor categoriilor de instrumente
destinate rezolvarii problemelor privind calitatea. S-a confirmat ca,
atunci când calitatea produselor se îmbunatateite, scad atât costurile
cât ii termenele de livrare a acestora.
În lucrarea „O noua orientare în managementul calitatii:
iapte instrumente noi”15, Henri Mitonneau prezinta un aspect foarte
important în ceea ce priveite calitatea, ii anume accentul pus pe
„managementul în amonte”; la început s-a cautat sa se controleze
calitatea printr-o abordare orientatá cátre inspec,ie, dupa care a urmat
controlul calitá,ii prin controlul proceselor. În cadrul acestor doua
abordari s-au dovedit a fi foarte utile instrumentele clasice ii de
analiza statistica.
În timp ce abordarea traditionala a facut apel la ceea ce se
numeite abordarea analiticá, abordarea actuala face apel la aia
numita abordare a proiectárii, în care se cere sa se ia un obiectiv ca
punct de plecare ii respectiv sa se elaboreze o solutie pentru a realiza
acest obiectiv.
Instrumentele clasice sunt instrumente care îii gasesc
utilitatea mai ales în rezolvarea problemelor analitice, pe când
instrumentele noi sunt folosite atât pentru abordarea proiectarii, cât ii
pentru rezolvarea problemelor analitice.
Elemente-cheie:
Metode ale Managementului Calittáii
Instrumente ii tehnici tradiáionale
15
Mitonneau, H. - O nouá orientare în managementul calitá,ii:
iapte instrumente noi, 1998
1
Instrumente ii tehnici noi
În ultimele decenii, conceptul de calitate s-a

transformat profund. A avut loc o conitientizare tot mai
crescânda a faptului ca, nivelul real al calitatii atinse nu
trebuie sa-l preocupe doar pe responsabilul cu calitatea, ci
este vorba despre un obiectiv pentru managementul
însuii.
Instrumentele calitatii sunt acelea pe care fiecare
factor implicat în întreprindere este în masura sa le
integreze în propriul sau demers de participare la
dezvoltarea calitatii totale, adica contributia sa la
îmbunatatirea calitatii prin lucrul în grupuri mici.
Instrumentele utilizate în asigurarea calitatii sunt
din ce în ce mai numeroase. Dupa momentul aparitiei lor
ii dupa modul de utilizare, ele au fost clasificate în:
> instrumente traditionale, clasice;
> noile instrumente (constituie cea de-a doua generatie
de instrumente).
5.1. Instrumente ii Tehnici Traditionale ale

Instrumentele tradi,ionale sunt instrumente de

analiza statistica. Aceste instrumente se bazeaza pe SPC
(Statistical Process Control – Control Statistic al
Calitatii). Sub influenta profesorului american Edward
Deming, care le-a insuflat japonezilor principiile analizei
statistice, aceitia au construit, în anii `50, cercuri de
pregatire pentru SPC. Acestea vor deveni cercurile
calitá,ii, care fac din aceste instrumente baza
metodologiei lor de rezolvare a problemelor. Japonezii au
dezvoltat atunci instrumente utilizate la toate nivelurile în
2
întreprindere, de la manageri la executanti.
Instrumentele traditionale se bazeaza pe controlul
statistic ii sunt concepute, în principal, pentru tratarea
datelor numerice stabilite, plecând de la fapte vizibile sau
masurabile. Pentru aceste motive (ii, de asemenea, pentru
ca îmbunatatirea calitatii n-a fost luata mult timp în
considerare decât în faza de realizare a produsului)
utilizarea instrumentelor traditionale s-a dezvoltat, în
principal, în domeniul industrial. Totodata, în acest
domeniu s-au dezvoltat cel mai mult cercurile calitatii (ii
diversele echipe de îmbunatatire a calitatii), de care sunt
interesati, în primul rând, executantii uzinelor.
Ghidul pentru Controlul Calitá,ii [32] elaborat
de Ishikawa (initiatorul cercurilor de calitate în Japonia)
în 1972 este creditat de catre toti specialiitii în calitologie
ca fiind primul manual de instruire pentru instrumente de
rezolvare a problemelor prezentate în mod specific pentru
uzul în activitatea de îmbunatatire a calitatii. La cele
„iapte instrumente” prezentate în lucrarea mentionata
(diagrame ale fluxului; colectii de date; brainstorming;
diagrame cauza-efect; analiza Pareto; histograme;
diagrame de împraitiere) se adauga ii alte instrumente
cum ar fi: graficele; fiiele; graficele cu figuri geometrice
etc.
Instrumentele traditionale sunt instrumente
curative, ele servesc, dupa cum spune profesorul Kaoru
Ishikawa, pentru a trata 90% din probleme (este vorba
mai ales de probleme aparente). Aceste instrumente îii
gasesc utilitatea, în mod deosebit, în rezolvarea
problemelor analitice.
În tabelul 5.1 sunt reliefate primele iapte
instrumente ale managementului calitatii ii scopurile
acestora.
3
Tabelul 5.1
Primele iapte instrumente ale Managementului Calitatii

ii scopurile acestora
Instrumente Scopuri
1 2
Fiie de înregistrare Sa colecteze ii sa organizeze datele
existente sau rezultate din observatii
Grafice Sa prelucreze datele;
Sa redea informatia generala, vizibila
ii clara
Sa prezinte rezultatele
Histograme Sa prezinte modul de functionare a
unui procedeu, sa supravegheze
conformitatea, sa urmareasca
procedeul
Diagrama Pareto Sa identifice prioritatile
Diagrama cauze- Sa identifice, sa analizeze, sa clasifice
efect cauzele unui efect
Diagrama de Sa determine existenta unei relatii
dispersie / corelatie comune între doua grupe de date
Fiie de control Sa observe, sa îmbunatateasca
continuu un procedeu ii sa edifice
utilizatorul asupra actiunilor necesare,
sa asigure urmarirea
Sursa: Mitonneau, H. – O nouá orientare în managementul
calitá,ii: iapte instrumente noi
În concluzie, instrumentele clasice sunt cele care

permit sa se lucreze pe fapte vizibile ii masurabile,
plecând de la date numerice ii într-o abordare curativa a
problemelor. De asemenea, ele permit, într-o oarecare
masura, analiza cauzelor.
4
5.1.1. Fiie de înregistrare
Nici o actiune de îmbunatatire nu trebuie sa fie
angajata fara sa se bazeze pe anumite date. Astfel, datele
numerice, valorile, cantitatile, ponderarile, masuratorile,
trebuie sa corespunda realitatii pentru a permite grupului
sa dispuna de informatiile necesare pentru luarea unei
decizii corespunzatoare. Aceste date sunt colectate,
organizate ii trecute în fiiele de înregistrare (fig.5.1.),
care au rolul de centralizator al acestor date.
Tip: Data:
Punct de Fabricatie:
masurare: Locatie:
Cantitate Inspectat
inspectata: de:
Cantitate totala: Observatii:
Total
Numar de cod:
1 2 6 13 10 16 20 17 12 16 20 17 11 8 5 6 2 1
40
Cantitati
Limita de toleranta
Limita de toleranta
35
30
25
20
15
10
5
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Dimensiuni
Fig.5.1. Fiià de înregistrare (exemplu)

Sursa: Olaru, M. i.a. – Tehnici ii instrumente utilizate în
managementul calitá,ii, 2000
5
Obiectivele organizarii acestor date sunt
urmatoarele:
întelegerea situatiei studiate;
ajustarea procesului;
controlul procesului;
verificarea ii evaluarea;
analiza ii îmbunatatirea procesului.
Frecvent se înregistreaza o cantitate mare de date
care nu sunt importante pentru obiectivele propuse, sau o
mare parte din datele culese nu sunt întelese. Astfel,
datele, pentru a fi cât mai corecte ii cât mai adecvate
scopului urmarit, trebuie sa îndeplineasca urmatoarele
conditii [40, 43]:
> scopul ii obiectul datelor trebuie sa fie clar definite;
> istoria datelor trebuie sa fie clar definita, sa cuprinda
raspunsuri la întrebarile: „Ce s-a cules?”, „De ce s-a
cules?”, „Când s-a cules?”, „De unde s-a cules?”, „De
cine s-a cules? ”, „Cum s-a cules?”;
> se culeg datele care sunt în legatura cu calitatea ii cu
diferiti factori care o influenteaza;
> culegerea datelor trebuie sa fie obiectiva, impartiala
ii nu se culeg doar datele care convin ii care se procura
uior.
În organizarea datelor obtinute în fiie de
înregistrare trebuie sa se tina seama de urmatoarele reguli
de baza:
• nu trebuie pierdut niciodata din vedere obiectivul
acestei activitati;
• fi iele nu trebuie supraîncarcate cu date, acestea trebuie
sa fie cât mai simple;
• fiecare participant la aceasta activitate trebuie sa poata
interpreta datele, iar pe aceeaii fiia sa nu se depaieasca
10 cazuri sau categorii ii sa se prefere simbolurile sau
pictogramele în locul cifrelor;
• este esentiala colectarea faptelor, ii nu a opiniilor;
• se dau anumite informatii în fiiele de înregistrare, cum
ar fi: titlu, mijloc de masurare, metode de cuantificare,
data întocmirii, unitati de masura, perioade, conditii ii
altele.
5.1.2. Grafice
Graficele [43] sunt reprezentari (de regula,
plane), având o astfel de forma încât situatia generala sa
se înteleaga cu uiurinta. Ele constituie un bun instrument
pentru managementul calitatii ii îmbunatatirea activitatii
la locurile de munca ii prezinta urmatoarele avantaje:
- atrag atentia persoanelor ii le familiarizeaza în legatura
cu obiectul reprezentat;
- fac ca informatia sa fie mai uior de retinut;
- ajuta la identificarea tendintelor ii a altor caracteristici;
- pot releva fapte ascunse ii relatii care nu s-au prevazut.
În continuare, sunt prezentate tipurile de grafice
cel mai des utilizate în controlul calitatii.
Graficul de bare este recomandat pentru a
compara marimea diferitelor cantitati. Se foloseite
frecvent pentru a analiza relatii cantitative, cum ar fi:
numarul de defectari ale maiinilor, numarul erorilor de
proces etc. (fig.5.2).
Pentru realizarea unui grafic de bare se parcurg
urmatorii paii:
1. Se decide care sunt elementele care se include.
2. Se culeg ii se tabeleaza datele.
3. Se stabileite scara de reprezentare pe axa verticala.
4. Se stabileite scara de reprezentare pe axa orizontala.
5. Se deseneaza cele doua axe ii se noteaza unitatile de
scara.
6. Se introduc datele, desenând bare de înaltimi
corespunzatoare marimii fiecarei categorii de elemente.
7. Se includ elementele de relatii: titlul, denumirea
procesului, perioada investigatiei, numele autorului
graficului, data de realizare, etc.
8. Se examineaza graficul.
0.35 0.34
0.33
0.3 0.29
0.27
0.25
0.21
0.2
Treapta 2
0.17 0.16
0.15 Treapta 3
0.11 0.12 Treapta 4
0.1
0.05
0
Sectiunea I Sectiunea II Sectiunea IV
Fig.5.2. Grafic de bare (exemplu)

Graficul de linii este indicat pentru a urmari

variatia în timp a caracteristicii studiate. Timpul se
înscrie pe axa orizontala, iar cantitatile care se compara,
pe axa verticala. La momentul t1 pentru cantitatea x1
corespunde pe grafic un punct. La momentul t2 se
înregistreaza x2 elemente ii pe grafic se obtine al doilea
punct. Cele doua puncte astfel obtinute se unesc cu o linie
ii astfel se continua procesul de realizare a graficului.
La finalul acestei operatii se obtine o linie frânta
(fig.5.3) care arata evolutia în timp a caracteristicii
studiate.
100
90
80
70
60
East
50
40 West
30
20
10
0
trim. 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4
Fig.5.3. Grafic de linii (exemplu)

Graficul sau diagrama de sectoare compara un

ansamblu de date prelucrate ii reprezentate prin sectoare
de cerc. Pentru a realiza un grafic de sectoare trebuie
parcurse etapele urmatoare:
1. Se decide ce caracteristica se analizeaza.
2. Se culeg ii se tabeleaza datele.
3. Se determina proportia diverselor elemente ii unghiul
corespunzator pe cerc.
4. Se deseneaza graficul de sectoare în functie de
proportia determinata a fiecarui element (fig.5.4).
5. Se eticheteaza sectoarele.
6. Se înscriu elementele relationale.
7. Se examineaza graficul.
2003
2004
2005
2006
Fig.5.4. Grafic de sectoare (exemplu)

La aceste tipuri de grafice se adauga ii graficul

sau diagrama Gantt prezentata în urmatorul subcapitol,
precum ii alte tipuri de grafice, folosite în functie de
obiectivul urmarit.
5.1.3. Histograme
Histograma sau diagrama de distribu,ie a
frecven,elor [43, 49], este un grafic ce prezinta distributia
datelor culese despre un anumit fenomen.
Se construieite cu datele aranjate într-un tabel de
frecventa, care împarte domeniul total de variatie a
caracteristicii în intervale egale, pentru a compara
frecventa obtinuta pentru fiecare grupa de valori.
Pentru construirea unei histograme se parcurg
urmatoarele etape:
1. Culegerea datelor.
2. Selectarea valorilor maxime ii minime.
3. Determinarea amplitudinii fiecarei grupe de valori.
4. Determinarea valorilor limita ale grupelor de valori.
5. Se determina valorile medii ale fiecarei grupe de
valori, care se folosesc atunci când se calculeaza valoarea
medie ii abaterea standard ale valorilor din tabelul de
frecvente. Valorile medii ale grupelor de valori se
calculeaza ca medii aritmetice între limitele grupelor
respective.
6. Se întocmeite tabelul de frecvente în care se înscriu
valorile limitelor pentru fiecare grupa.
7. Se reprezinta histograma (fig.5.5). Pentru aceasta se
traseaza doua axe perpendiculare, pe axa orizontala se
înscrie o scara de valori ale caracteristicii, astfel încât sa
cuprinda toate valorile, de la valoarea minima la valoarea
maxima a lotului. Pe aceasta scara se marcheaza valorile
limitelor grupelor de valori sau valorile medii ale
acestora. Pe axa verticala se înscrie o scara de valori ale
frecventei. Se traseaza linii verticale de lungimi egale cu
frecventele sectiunii ii se limiteaza cu linii orizontale.
Tolerante 3,30 – 3,60 mm
40 3,30 – 3,60 mm
Frecventa
30 Data:
Grupa de
productie: Maiina
2
20 Cantitate
inspectata: N = 100
Controlor:
10
0 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 Grosime

mm
Valoare nominala = 3,45
Fig.5.5. Histogramà (exemplu)

5.1.4. Diagrama de corelatie
Diagrama de corela,ie [40, 43], aia cum îi arata
ii numele, evidentiaza corelatia existenta între doua tipuri
de date.
Presupunând ca avem doua tipuri de date notate
cu x ii y, daca la creiterea lui x, y creite sau descreite,
atunci între ele exista o corelatie. Daca la creiterea lui x
creite ii y atunci este vorba de o corelatie pozitiva, iar
daca la creiterea lui x, y descreite, atunci corelatia este
negativa. Daca la creiterea lui x, variabila y are o
distributie întâmplatoare, fara o tendinta sesizabila, atunci
între cele doua variabile nu exista o corelatie. Analiza cu
ajutorul diagramei de corelatie poate fi utila în
urmatoarele cazuri:
> pentru selectionarea factorilor cu o puternica influenta
asupra caracteristicii de calitate;
> pentru determinarea rangului optim al variabilei în
vederea stabilirii conditiilor caracteristicii de control;
> pentru compararea rezultatelor obtinute prin
masuratori simple ii precise ii pentru selectionarea
caracteristicilor ii a metodelor adecvate de realizare a
masuratorilor ii experimentelor.
Diagrama de corelatie se construieite trecând
prin urmatoarele etape:
1. Se culeg între 30 ii 50 de perechi tip (x,y) de date
caracteristice.
2. Se selectioneaza valorile maxime ii minime ale celor
doua variabile.
3. Se traseaza doua axe perpendiculare, din care pe axa
orizontala se înscrie o scara convenabila pentru a
cuprinde toate valorile lui x (valoarea minima sa fie cât
mai aproape de originea axelor), iar pe axa verticala se
înscrie o scara pentru valorile variabilei y, astfel încât
lungimile celor doua scari sa fie aproximativ egale.
4. Se înscriu pe grafic punctele determinate de perechile
de valori (x,y) (fig.5.6), iar daca se întâmpla ca doua
puncte sa aiba aceleaii coordonate, se înscriu foarte
aproape unul de altul.
5. Se eticheteaza diagrama.
6. Se efectueaza analiza diagramei.
Analiza diagramei se face în raport cu distributia
punctelor. Se stabileite daca exista corelatie între x ii y ii
daca aceasta corelatie este pozitiva sau negativa pe baza
unui test de tip corelatie.
160
Înaltimea copilului, cm
150
140
130
120
15 0 16 0 170 18 0 1 90
Îna ltim ea tatalu i, cm
Fig.5.6. Diagramà de corela,ie (exemplu)

5.1.5. Diagrama cauze-efect
Diagrama cauze-efect [5] reprezinta o metoda de
analiza utilizata pentru a stabili cauzele unei probleme.
Aceasta clasifica diversele cauze, care se crede ca
afecteaza rezultatele unei activitati, marcând prin sageti
cauza-efect dintre ele (fig.5.7).
Mâna de
Maiina
lucru
Mâini murdare
Eventual,
Întretinere Reglaj
alte cauze
Manuii rupte
Instructiuni
Efect
Reglaj Aspect plan
Descriere
Etaloane Duritate
Metoda Material
Cauze
Fig.5.7. Diagrama cauze-efect

Sursa: Ishikawa, K. – La gestion de la Qualité – Outils et
applications, 1984
Diagrama cauze-efect, numita ii diagrama lui

Ishikawa sau diagrama „os de peite”, are doua parti: o
parte a cauzelor ii o alta parte a efectului. Efectele sunt
definite prin caracteristici de calitate sau probleme de
munca, costuri, cantitatea productiei, livrarea, securitatea
locurilor de munca etc. Cauzele sunt factorii care
influenteaza efectele. Ramurile diagramei [26] sunt sageti
care indica relatiile dintre efect ii factorii cauzali.
Diagramele cauze-efect sunt deosebit de utile la
analiza unui proces oarecare. Toate persoanele implicate
în problema respectiva trebuie sa participe, exprimându-
ii opiniile, pentru a descoperi factorii cauza asociati
problemei. Pentru realizarea diagramei cauze-efect se
parcurg urmatoarele etape:
1. Clarificarea caracteristicilor problemei în discutie ii
stabilirea unui titlu. Trebuie sa se asigure în aceasta faza
ca toti participantii înteleg bine problema pusa în
discutie. Acum se decide ce caracteristici se examineaza,
se da un titlu investigatiei ii se înscrie pe o tabla sau pe o
coala de hârtie.
2. Se înscrie caracteristica efect ii se traseaza linia
trunchi. De obicei, caracteristica de examinat (efectul) se
înscrie într-un dreptunghi în partea dreapta a hârtiei, iar
linia trunchi se reprezinta printr-o linie groasa.
3. Se clasifica ii se înscriu factorii care afecteaza
caracteristica.
Succesul diagramei cauze-efect depinde de
eficienta cu care se realizeaza acest ultim pas, clasificarea
ii înscrierea factorilor. Metodele pentru definirea
factorilor care determina cauza respectiva sunt:
> metoda de expansiune a ramurilor mari;
> metoda de expansiune a ramurilor mici – prin
brainstorming;
> metoda de expansiune a ramurilor mici – prin
diagrama de afinitate.
Astfel, profesorul Kaoru Ishikawa împarte
160
caracteristicile de calitate în „reale” (cele cerute de
beneficiar) ii “secundare”, care se constituie într-un
sistem minim de factori care concura la marimea
caracteristicilor principale. Relatiile dintre aceste
caracteristici sunt sintetizate în diagrama Ishikawa, care
este de fapt o metoda grafica, logica, sugestiva, cu multe
utilizari:
- cunoaiterea influentelor dintre caracteristici;
- analiza cauzelor unor efecte de calitate;
- îmbunatatirea sistemului de asigurare ii control al
calitatii.
5.1.6. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto [40, 43] este un grafic
specializat, care evidentiaza frecventa relativa a anumitor
fapte, cum ar fi: produse defectuoase, reparatii, defecte,
reclamatii, greieli (erori) sau accidente. Aceasta
diagrama prezinta informatiile în ordine descrescatoare,
pornind de la aceea cu frecventa cea mai mare, pâna la
aceea cu frecventa cea mai mica. Succesiunea etapelor
pentru trasarea diagramei Pareto este urmatoarea:
1. Se decide care sunt elementele care se studiaza ii se
culeg datele.
2. Se tabeleaza datele ii se calculeaza numerele
cumulate.
3. Se traseaza cele doua axe, pe axa orizontala
reprezentându-se o scara de valori astfel încât sa cuprinda
numarul total de evenimente înregistrate. Se alege un
interval de marime convenabil pentru a da un aspect
normal diagramei, care sa reprezinte pe axa orizontala
tipul defectului. Se scriu pe axa verticala numerele de
unitati ale scalei gradate, iar pe cea orizontala, în forma
161
redusa, denumirea defectelor, în ordinea descendenta a
frecventei, de la stânga la dreapta.
4. Se traseaza graficul de bare (fig.5.8.), pentru fiecare
defect câte o bara alaturata de celelalte, de lungime
corespunzatoare frecventei defectului.
5. Se deseneaza linia numerelor cumulate.
6. Se traseaza scara procentuala pe axa verticala, în
extrema dreapta a diagramei.
7. Se eticheteaza diagrama.
% din
total
42%
30
20
10
1,8%
0 Nr. de ordine al
I II III IV V defectului
Fig.5.8. Diagrama Pareto (exemplu)

Diagrama Pareto este utilizata, în principal,

pentru:
• a centra analiza asupra aspectului principal al
problemei date;
• a decide obiectivul de îmbunatatire, precum ii pentru a
162
selecta elementele specifice sau cauzele care produc o
îmbunatatire mai eficace;
• a prezice eficienta diferitelor îmbunatatiri propuse;
• a face ordonarea cauzelor unei probleme pe categorii;
• a stabili eficienta îmbunatatirii, pentru care se
construieite diagrama Pareto anterioara îmbunatatirii ii
cea posterioara acesteia, iar prin compararea lor se
determina eficienta masurilor de îmbunatatire.
De regula, pierderile evidentiate prin diagrama
Pareto, construita pe baza de unitati fizice, difera de
pierderile exprimate valoric, în unitati monetare. Astfel,
în cazul în care se analizeaza pierderile realizate pe o
perioada de timp data, se recomanda ca, pe lânga
diagrama Pareto ridicata pe baza de unitati fizice, sa se
construiasca ii cea exprimata în unitati monetare, pentru
a clasifica mai bine pierderile ii a stabili mai corect
obiectivele ii actiunile de îmbunatatire.
5.1.7. Fiia de control

Un proces este sub control daca variabilele de
proces ii cele de ieiire au evolutii în limite normale, sau
în afara controlului, în caz contrar. În vederea stabilirii
actiunii corespunzatoare, este foarte important sa se
cunoasca în care dintre cele doua situatii se gaseite
procesul la un moment dat. Când procesul este sub
control, parametrii lui se mentin între doua limite [55]:
inferioara ii superioara. Pentru a vedea daca un proces
este sub control, este necesar sa se stabileasca cele doua
limite ii sa se compare valoarea caracteristicii cu acestea.
Evolutia în timp a procesului este astfel urmarita
cu ajutorul fiiei de control, numita ii graficul capacitatii
procesului [40, 43]. Succesiunea etapelor parcurse pentru
realizarea unei fiie de control este urmatoarea:
1. se culeg datele în legatura cu o secventa de productie,
pe o perioada de timp data;
2. pe o hârtie milimetrica se traseaza axa orizontala ii
cea verticala, pe cea verticala reprezentându-se o scara
pentru valorile masurate ale caracteristicii, iar pe axa
orizontala o scara a timpului;
3. se reprezinta grafic punctele definite de perechile de
variabile (timp ii valoare a caracteristicii), rezultând
astfel un grafic de puncte (fig.5.9);
4. se traseaza liniile orizontale corespunzatoare
valorilor limita inferioara ii superioara ale caracteristicii,
conform specificatiilor (fig.5.9).
Limita de
8.49
8.45
Ora
8.41
8.37
8.33
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Zile
Fig.5.9. Fiia de control (exemplu)

Sursa: Olaru, M. i.a. – Tehnici ii instrumente utilizate
în managementul calitá,ii, 2000
Graficul obtinut se analizeaza astfel:
> se verifica daca punctele care au fost desenate sunt
cuprinse între limita inferioara ii cea superioara;
> se verifica dispersia valorilor masurate, procesul stabil
corespunzând unei dispersii mici, adica unei dispersii
relativ concentrata a punctelor în jurul unei valori medii;
> se verifica evolutia în timp a repartitiei punctelor;
> se verifica pozitia repartitiei valorii medii fata de
limite.
Acestea sunt cele iapte instrumente clasice ale

managementului calitatii. Trebuie sa ne ferim sa
concluzionam ca aceste instrumente nu sunt convenabile
decât sectorului de productie ii personalului cu sarcini de
executie. Efectiv, orice problema ajunge la date numerice
care trebuie înscrise sau colectate, prezentate, evaluate.
Dupa aceea trebuie procedat la analize necesare pentru a
decide ii a angaja actiuni care vor fi verificate ii bine
fundamentate înainte de a fi generalizate, ori aici intervin
instrumentele clasice de analiza a proceselor calitatii.
5.2. Noi instrumente ii tehnici ale

Controlul / ieful / managementul, prin luarea de

decizii în cadrul acestor functii, influenteaza în mare
masura calitatea functionarii întreprinderii, precum ii
calitatea produselor sau serviciilor obtinute de aceasta.
Dar, aceste categorii de personal utilizeaza forte putin
metodologii de lucru în grup. Întrebarea care s-a pus a
fost daca instrumentele traditionale erau întrutotul optime
ii suficiente pentru rezolvarea problemelor conducerii
întreprinderii. Atunci s-a dovedit necesara aparitia unor
noi instrumente pentru o mai buna eficientizare a acestor
functii ii pentru o contributie mai mare la îmbunatatirea
calitatii.
Noile instrumente [43, 40] au fost create de
japonezi în anii ’70, aia cum declara profesorul
Yoshinohu Nayatani în raportul publicat de JUSE
(Japanese Union of Scientists and Engineers – Uniunea
Japoneza a Oamenilor de $tiinta ii a Inginerilor, în care
profesorul Ishikawa a jucat un rol preponderent).
În momentul în care se dezvolta managementul
calitatii (TQC – Total Quality Control), s-a simtit nevoia
de a crea instrumente aditionale instrumentelor clasice
utilizate de cercurile calitatii. Era vorba de a se obtine
instrumente susceptibile sa ajute managementul; ieful ii
serviciile functionale sa se angajeze în managementul
total al calitatii (TQC) ii sa-ii dezvolte rolul lor de
generatori de idei noi, de captatori de necesitati noi de
satisfacut pentru a le analiza ii a le traduce în termeni de
probleme de rezolvat ii în programe de actiuni ce trebuie
angajate. Dorinta cercetatorilor JUSE a fost, deci, de a
promova, prin intermediul acestor instrumente noi, un
suport metodologic care lipsea unor functii ale
întreprinderii. Este vorba de a asigura o eficacitate mai
buna prin identificarea problemelor de rezolvat,
elaborarea tuturor solutiilor posibile ii colaborarea
efectiva a diferitelor compartimente ale firmei moderne.
Noile instrumente sunt instrumente care, ca ii
cele traditionale, se preteaza în general la lucrul în grup,
sunt vizuale (se prezinta sub forma de diagrame) ii sunt
utilizabile de catre toti factorii implicati în domeniile
carora le sunt destinate.
Aceste instrumente au urmatoarele particularitati:
= trateaza datele verbale prin care se exprima
problemele, în timp ce instrumentele clasice sunt centrate
pe tratarea datelor numerice;
= merg pâna la sursele problemelor, în special cele care
sunt ascunse ii care exista în stare latenta în
întreprindere, în timp ce instrumentele clasice permit mai
ales tratarea cauzelor aparente;
= identifica în mod exhaustiv mijloacele pentru a
selectiona ii aplica metodele care raspund cel mai bine
ansamblului dimensiunilor problemei, instrumentele
clasice având avantajul de a fi adecvate problemelor
unidimensionale;
= planifica ii standardizeaza actiunile viitoare ii fac
previziunea în functie de posibilitatile aleatorii, în timp ce
instrumentele traditionale sunt dedicate actiunilor
curative.
Toate aceste particularitati le confera noilor
instrumente caracterul de instrumente ale
managementului.
Problema care s-a pus la nivelul managementului
întreprinderii este faptul ca datele care ajung în acest
domeniu sunt nu numai subiective, dar sunt ii imprecise.
Acest tip de dificultate este caracteristic diferitelor
niveluri de management, precum ii serviciilor functionale
ale întreprinderii ale caror prestatii sunt uneori de natura
mai putin tangibila decât în sectorul productiei. Ori,
îmbunatatirea performantei întreprinderii nu poate fi
descoperita decât în masura în care managementul ii iefii
poseda metodologii corespunzatoare.
Instrumentele noi au, deci, principal scop sa ajute
calitatea managementului, calitatea sa devina o afacere a
managementului ii mai precis, sa raspunda urmatoarelor
cerinte:
• identificarea problemelor sau provocarilor pe care
conjunctura le pune întreprinderii;
• fixarea prioritatilor managementului;
• sensibilizarea privind importanta proceselor de
actiune;
• sensibilizarea privind importanta programarii
actiunilor de angajat.
Domeniul caruia îi sunt dedicate aceste
instrumente este deci cel al decidentilor ii al
managementului. Acest domeniu se refera la probleme de
o importanta adesea foarte diferita, carora li se aplica
metode de tratare a problemei cu instrumente traditionale.
Înainte de a dispune de date numerice ii de a
cuantifica obiective plecând de la momentul la care se
construieite solutia problemei, trebuie sesizata problema
însaii. Aceasta începe adesea prin a se exprima sub forma
verbala ii în mod subiectiv. Aici intervine utilizarea
noilor instrumente ale managementului calitatii.
Noile instrumente corespund, fiecare, unui tip de
probleme. În tabelul 5.2 sunt prezentate aceste
instrumente ii utilizarea lor.
Tabelul 5.2.
Noile instrumente ii utilizarea lor

Când Cu ce obiectiv? Noile instrumente
se utilizeazà?
1 2 3
Care Identificarea • Analiza factoriala a
este problemelor datelor
problema? importante • Diagrama afinitatilor
De ce Identificarea • Diagrama relatiilor
a aparut? cauzelor probabile
ale problemei
1 2 3
Cum Identificarea • Diagrama arbore
se rezolva cailor posibile
problema? pentru rezolvarea
problemei
Care Alegerea celei mai • Diagrama matriceala
optiune are bune solutii
efect?
Când ii cum Planificarea • Diagrama sageata
se aplica? aplicarii solutiilor • Diagrama deciziilor
de actiune
calitá,ii: iapte instrumente noi, 1998
În continuare vom prezenta câteva dintre

instrumentele noi de asigurare a calitatii ii modul lor de
utilizare în întreprinderea moderna.
5.2.1 Diagrama afinitàtilor [40, 43, 47]

Cunoscuta ii sub numele „metoda KJ” – de la
numele lui Kawakita Jiro – diagrama afinitá,ilor este un
instrument de baza dintre cele iapte instrumente noi,
deoarece este utila în timpul aplicarii altor instrumente.
Obiectivul diagramei afinitatilor este de a ajunge
la o reprezentare structurata ii comuna a unei probleme
pornind de la realitati individuale diferite. La fel ca ii
celelalte instrumente noi, diagrama afinitatilor necesita
lucrul în grupuri multidisciplinare ii un timp important de
aplicare. Este foarte dificil atunci când sunt chemate sa
lucreze în comun, la aceeaii problema, persoane care
apartin unor servicii diferite (de exemplu cercetare ii
fabricatie), sau au o specializare ii cultura diferite (de
exemplu ingineri ii economiiti), sau persoane care nu au
ocazia sa lucreze în comun. În aceste situatii este necesar
sa se aloce timp pentru a se pune de acord cu privire la
sensul afirmatiilor privind problema pusa în discutie; aici
intervine diagrama afinitatilor, cu scopul de a uiura acest
proces.
Abordarea intuitiva ii creativa este o
caracteristica a diagramei afinitatilor. Aceasta diagrama
este atribuita conducerii situatiilor de grup în aspectele
lor irationale, în reactiile lor emotionale, în scopul de a le
face productive pentru noi scheme de gândire ii cu
obiectivul de a exploata aceste rezultate într-o etapa
ulterioara. Participarea fiecarui membru al grupului la
producerea ideilor este solicitata prin metoda însaii.
Situatiile tipice de utilizare a diagramei
afinitatilor sunt urmatoarele:
> faptele sau conceptele de lucru se situeaza în
irational, ideile sunt foarte generale ii dificil de
prins, iar diagrama afinitatilor permite prezentarea
unei „geografii” a ideilor în discutie;
> când ruptura de conceptele traditionale este
necesara, atunci este momentul de a încerca
diagrama afinitatilor pentru a largi domeniul de
gândire al grupului;
> este necesar un sprijin pentru a aplica cu succes o
solutie.
Dimpotriva, atunci când problema este simpla
sau necesita o solutie imediata, nu se recomanda
utilizarea diagramei afinitatilor.
Construirea diagramei afinitatilor necesita
parcurgerea mai multor etape. Fiecare etapa are
importanta sa ii este importanta tratarea corecta a
acestora pentru a obtine o buna eficacitate a metodei.
Cele 13 faze parcurse în vederea elaborarii diagramei
afinitatilor sunt urmatoarele:
170
1. Organizarea prealabila;
2. Alegerea problemei potrivite;
3. Lansarea unei discutii scurte de cca 5 minute;
4. Producerea ideilor;
5. Realizarea acordului cu sensul (lecturarea a ceea ce
este scris);
6. Regruparea ideilor (fiie);
7. Verificarea omisiunilor;
8. Realizarea titlurilor;
9. Regruparea titlurilor (al doilea nivel de regrupare);
10. Stabilirea titlurilor pentru nivelul al doilea;
11. Stabilirea relatiilor;
12. Prezentarea;
13. Evaluarea ii prezentarea concluziilor.
1. Organizarea prealabilà
Functionarea grupului se realizeaza mai uior
daca acesta se compune din 5 pâna la 8 persoane.
Atunci când cultura persoanelor care compun
grupul prezinta diferente însemnate, este necesar sa se
consacre timp pentru întelegerea diferitelor „limbaje”.
Aceasta se întâmpla, deseori, atunci când participantii nu
au acelaii trecut în raport cu problema tratata sau provin
din sectoare de activitate foarte diferite (comercial ii
tehnic, de exemplu), sau au niveluri de educatie diferite.
Moderatorul grupului trebuie sa vegheze ca
participantii sa aiba conditii favorabile pentru a crea idei
(sa nu fie sub presiunea timpului sau sub influenta
vreunui eveniment exterior, care sa influenteze starea de
spirit etc.). În cadrul iedintei trebuie utilizat grupul,
exploatat, trebuie suscitate antagonismele, pentru a
conduce la exprimarea tuturor ideilor latente ale
participantilor, dar trebuie sa se evite ca antagonismele sa
conduca la fixatii care ar împiedica schimbul de idei.
171
Sala utilizata trebuie sa aiba pe un perete, în fata
participantilor, o coala de hârtie groasa, de dimensiuni de
2m*1m, fiind necesar sa existe altele de rezerva. Peretele
trebuie sa ofere el însuii un suport corect pentru a
permite scrierea pe hârtie groasa. De asemenea, trebuie
pregatite creioane cu fetru suficient de groase, câte unul
pentru fiecare participant ii fiie autocolante de
dimensiunea cea mai mare posibila, pentru o mai buna
lizibilitate la distanta a ceea ce va fi scris, realizând un
aranjament pe perete.
2. Alegerea problemei potrivite
Problema care se propune a fi tratata trebuie sa
priveasca ansamblul grupului ii chiar sa-l motiveze
pentru a se gasi un raspuns. Este necesar ca aceasta
problema sa deschida un câmp de reflectie participantilor
ii este bine sa se evite problemele care se adreseaza
cunoitintelor expertilor, sau care conduc la o simpla
enumerare, sau cer un raspuns prin da sau nu.
De asemenea, trebuie evitate problemele care ar
pune în cauza o persoana ii pot provoca anumite
prejudicii psihologice participantilor care ar putea fi greu
de controlat, sau probleme conducând la relatarea unor
informatii indiscrete.
În concluzie, problema este conceputa pentru a
face grupul sa progreseze catre obiectiv. Nu este vorba de
„a manipula” participantii (de a-i determina sa exprime o
idee la care ei nu adera), ci de a-i ajuta sa se înteleaga, sa
recunoasca punctele de vedere comune ii diferentele lor.
O alta cerinta în formularea problemei o
constituie asigurarea întelegerii problemei de catre toti
participantii. Totuii, o anumita ambiguitate nu strica, ci
uneori favorizeaza producerea de idei diversificate.
172
3. Lansarea unei discu,ii scurte de cca 5 minute
Un prim schimb de idei de aproximativ 5 minute
este util pentru a crea o atmosfera favorabila producerii
de idei. Trebuie vegheat înca din acest stadiu pentru a
evita ca un singur participant sa-ii impuna cu uiurinta
punctul de vedere, ceea ce ar bloca creativitatea celorlalti
participanti. Diversitatea punctelor de vedere este un
element favorabil, dar timpul total prevazut nu permite sa
se aloce fiecaruia decât mai putin de un minut de
interventie. Scopul acestei secvente de discutie este o
oarecare „foame” a participantilor de a iti mai mult, sau
de a spune mai mult. Consecinta exercitiului consta în a
demonstra metodologia discutiei ii construirea
consensului.
4. Producerea ideilor
Dupa scurta discutie din deschidere, se cere
participantilor sa dea raspunsuri legate de problema
respectiva sub forma de fraze scurte ii scrise lizibil pe
fiie, câte o idee pe o fiia (se scriu cu majuscule ii sunt de
cel mult trei rânduri). Fraza trebuie sa se refere la un fapt,
deci sa se înlature, atât cât este posibil, orice rationament.
Raspunsul trebuie sa fie expresia specifica a autorului sau
ii sa nu se situeze în domeniul abstractului ii generalului.
Deci, trebuie sa comporte nuantele reprezentative ale
perceptiei obiective ale autorului sau, sa excluda
formularea la modul „alb sau negru”, semn frecvent al
unui rationament implicit. Aceste elemente (cerinta ca
fraza sa se refere la un fapt, sa fie specifica autorului ii sa
fie nuantata) sunt esentiale pentru atingerea obiectivului
vizat prin acest instrument: construirea de catre grup a
schemei unei realitati comune. Acestea servesc drept
criterii pentru a aprecia calitatea ideilor emise.
Moderatorul are posibilitatea de a indica o limita
173
superioara sau inferioara, sau numarul de fiie pe care le
aiteapta de la fiecare participant, în functie de
productivitatea grupului ii de obiectivul sau propriu.
Acesta nu trebuie sa piarda din vedere în indicarea
limitelor timpul necesar pentru a trata ansamblul fiielor ii
locul necesar pentru aranjarea lor pe panou. Adesea este
propus un numar de 20 de fiie care nu pun dificultati
speciale de tratament.
Timpul alocat pentru producerea ideilor trebuie
sa fie indicat. Astfel, prima parte a timpului este cea
pentru scris (pentru redactarea ideilor pe o fiia),
respectând liniitea pentru a permite fiecaruia sa înceapa
sa se exprime fara a fi influentat ii lasându-i posibilitatea
de a exprima orice. Aceasta cerinta este indispensabila,
pentru a evita ca unul dintre participanti sa impuna o
orientare personala la exprimarea punctelor de vedere
(cum s-ar putea întâmpla într-o expunere orala) ii pentru
a permite apoi exploatarea tuturor pistelor de reflectie
posibile.
Participantii pot merge sa lipeasca fiiele lor pe
panou, pe masura formularii ideilor, aceasta creând
efectul de brainstorming. Dupa scurgerea timpului, se
anunta participantilor terminarea acestui prim timp.
5. Realizarea acordului prin lecturarea a ceea
ce este scris
Dupa ce au fost lipite toate fiiele pe panou,
având trasat un cerc în centrul acestuia, moderatorul pune
fiiele, unele dupa altele, în acest cerc (aia cum se vede în
fig.5.10). Moderatorul se asigura ca toti participantii
înteleg în acelaii fel ceea ce este scris pe fiia din
interiorul cercului. Fiia, dupa o eventuala corectare, este
pusa în partea dreapta a cercului (fig.5.10). Continutul
fiiei nu este decât expresia unei realitati personale,
174
împartaiita sau nu de catre ceilalti participanti, pe care
fiecare trebuie sa o respecte ca atare.
Fig.5.10. Analiza semnifica,iilor fiielor

Aceasta faza de lucru conduce participantii la

demararea explicatiilor privind sensul frazelor exprimate.
De asemenea, aceasta demareaza interactiunea dintre
membrii grupului ii conduce la exprimarea de nuante sau
idei noi. În acelaii timp, conduce pe fiecare sa descopere
puncte de vedere noi ii la conitientizarea existentei
grupului. Moderatorul trebuie sa vegheze ca fiecare sa
poata sa exprime realitatea sa proprie ii sa nu favorizeze
un consens prematur sau artificial. El trebuie sa evite sa
influenteze grupul, dar rolul sau este ii de face propuneri
pentru a controla timpul de care se dispune.
Fiiele care necesita explicatii suplimentare
trebuie sa fie marcate cu un reper daca acestea nu sunt
175
scrise imediat, fie pe aceeaii fiia, fie pe o fiia noua.
Autorul fiiei poate sa se faca cunoscut sau nu, conform
propriei dorinte. Atunci când diferite opinii au putut fi
adunate ii vizualizate, se poate considera ca fiia nu mai
apartine emitatorului sau, ci grupului.
Aceasta faza este încheiata atunci când toate
fiiele sunt trecute prin cercul central.
6. Regruparea fiielor
Aceasta faza consta în a regrupa fiiele prin
cuplarea a doua sau trei fiie având semnificatii apropiate.
Unele fiie pot sa nu se preteze la o regrupare, caz în care
sunt tratate ca fiind “izolate” (fig.5.11).
Idee izolata
Fig.5.11. Regruparea fiielor pe idei similare

Grupele de fiie realizate trebuie sa se situeze
176
unele în raport cu altele în functie de înrudirea ideilor pe
care le reprezinta.
Fiecare participant trebuie sa fie activ în timpul
regruparii. Întregul grup trebuie sa participe la
aranjamentele fiielor pe panou. Aceasta faza este delicata
ii este momentul când se manifesta clar dorinta fiecaruia
de a colabora la o lucrare comuna. Moderatorul nu
trebuie sa intervina decât daca apare o situatie de blocaj
ii face propuneri de aprofundare a criteriilor de
regrupare.
Aranjarea fiielor pe panou se face prin
aproximari succesive. În aceasta faza este vorba de o
creatie colectiva. De asemenea, în aceasta faza se observa
necesitatea limitarii numarului de participanti la
rezolvarea problemei propuse.
Lucrul în grup la acelaii panou, fiecare
intervenind pentru a deplasa fiiele, constituie un moment
important pentru participanti. Acum au loc discutii
spontane, schimburi de idei, pentru a justifica propunerile
de regrupare. Toate aceste explicatii sunt pentru
participanti ocazia de a aprofunda punctele lor de vedere
ii de a începe sa elaboreze o conceptie comuna asupra
problemei tratate.
Pentru moderator, o varianta consta în a
manipula el însuii fiiele, pornind de la sugestiile
grupului, care, în acest caz, nu se deplaseaza. Aceasta
situatie nu comporta o forma la fel de activa de
participare.
7. Verificarea omisiunilor
În timpul regruparilor, discutiile între participanti
pot determina, în general, omiterea unor idei care trebuie
177
adaugate.
Cerintele unei regrupari fara omiterea de idei
sunt urmatoarele:
• atentie la ceea ce a fost exprimat, evitând orice idee
preconceputa;
• recurgerea la intuitie ii la „fler” pentru a evita, în acest
stadiu, considerarea doar a legaturilor logice;
• respingerea similitudinilor aparente în cuvintele sau
termenii utilizati;
• neîncrederea fata de lucrurile fondate pe idei
stereotipe.
Tentatia de a efectua regrupari urmarind tendinte
ii obiceiuri predeterminate este puternica ii, de aceea,
este necesar sa se faca un efort de atentie ii de reflectie
pentru a le împiedica. Astfel, rolul moderatorului este
acela de a veghea procesul de rezolvare a problemei
pentru a evita omisiunile ii de a ajuta grupul.
8. Realizarea titlurilor
Fiecarui grup de fiie trebuie sa i se atribuie câte
un titlu (fig.5.12). Titlul este constituit dintr-o fraza
scurta continând sensul general al fiecarei fiie din grup.
Crearea titlurilor conduce la ridicarea pe o treapta
semantica superioara. Aceasta operatie necesita o munca
intelectuala intensa, iar rolul moderatorului este de a ajuta
participantii sa identifice titlurile incorecte.
178
Titlu Titlu Titlu
Titlu Titlu
Fig.5.12. Realizarea titlurilor

Principalele erori care trebuie evitate în crearea

titlurilor sunt urmatoarele:
> titlul este prea lung; trebuie amintit ca titlul nu este o
fraza, ci un cuvânt sau un embrion de fraza;
> titlul nu este fidel ideilor pe care le reprezinta: astfel,
o idee este pierduta, o parte a sensului ideilor grupate nu
apare, sau un sens care nu este continut în idei este
adaugat;
> nivelul de abstractizare nu este corespunzator: astfel,
poate rezulta un grad de abstractizare prea ridicat ii care
exprima un sens prea general în raport cu ideile
prezentate, iar simpla adaugare a ideilor nu conduce la
progres pe scara semantica;
> titlul comporta un rationament;
> titlul este artificial: utilizarea unor cuvinte cu sens
179
general destinate sa evite munca intelectuala de creare a
titlului;
> un rationament prea avansat: titlul introduce o relatie
de la cauza la efect fata de ideile pe care trebuie sa le
reprezinte, sau este chiar o propunere de solutie la
problema reprezentata prin ideile grupului;
> diverse alte erori: titlul nu corespunde temei tratate,
sau titlul este inutil etc.
9. Regruparea titlurilor (al doilea nivel de
regrupare)
Pornind de la titlurile obtinute anterior se cauta o
regrupare la un nivel de abstractizare superior a ideilor
înrudite cu acest nivel. Numai titlurile sunt luate în
considerare. Aceasta explica de ce s-a cerut în operatia
precedenta sa se dispuna grupele în functie de
proximitatea ideilor pe care le reprezinta.
Ideile solitare care se gasesc izolate pot acum sa
fie alaturate unor titluri.
10. Stabilirea titlurilor pentru nivelul al doilea
Regruparile astfel efectuate fac obiectul unui titlu
ca în etapa a opta (fig.4.13). Obiectivul exercitiului este
acela de a face sa se construiasca de catre grup
reprezentarea colectiva a problemei considerate, iar
progresia în ceea ce priveite nivelurile de abstractizare
succesiva se dovedeite utila daca numarul de elemente
ale problemei (adica numarul de grupe de idei) ramâne
mai mare de cinci.
180
Grupa
Data
Simboluri pentru vot
Fig.5.13. Regrupare de nivelul al doilea: titluri,

indicarea rela,iilor, voturi ii prezentarea ansamblului
11. Stabilirea rela,iilor

Pentru a putea face sa apara relatiile între grupele
de idei, va trebui ca în prealabil participantii sa realizeze
o dispunere satisfacatoare a acestor grupe. Aceasta
dispunere este cea care da cea mai buna imagine a
structurii problemei pentru toti participantii.
Relatiile logice între grupele obtinute sunt
figurate prin fiie, care vor fi desenate, într-o prima faza,
din precautie, pe o fiia autocolanta.
181
12. Prezentarea
Atunci când activitatea de stabilire a elementelor
ii a relatiilor este îndeplinita astfel încât grupul sa fie
satisfacut, vine momentul sa se fixeze acest rezultat ii
structura sa fie aratata, pentru corectitudine, unei
persoane straine de grup.
Se asigura o buna punere în pagina a ansamblului
elementelor (fiie, titluri ii sageti, aia cum este aratat în
fig.5.13), pentru a nu ezita sa se modifice dispunerea
acestor elemente, pentru a obtine o reprezentare globala
care sa fie semnificativa ii reprezentativa pentru opinia
grupului privind problema tratata.
Se lipesc definitiv fiiele pe panoul de hârtie ii se
încercuieite cu un fetru gros grupul de fiie, acest contur
ajungând la titlul corespunzator (fig.5.13). Diferitele
niveluri de regrupare trebuie sa se distinga prin utilizarea
de culori diferite. Sagetile vor fi desenate tot cu fetru gros
(fig.5.13). Titlurile situate în interiorul unei regrupari de
nivel mai ridicat nu lasa loc la indicarea relatiilor prin
sageti.
Aceasta lucrare este o opera colectiva, aspectul
prezentarii sale este imaginea mândriei participantilor de
a fi colaborat la ea.
13. Evaluarea ii prezentarea concluziilor
Ceea ce s-a facut pâna la aceasta etapa trebuie sa
se înscrie logic într-un proces de decizie, acest proces
presupunând o ponderare a elementelor problemei puse în
discutie.
O metoda simpla de luare a deciziei consta în a
distribui fiecarui participant trei pastile autocolante de
culori diferite, fiecare culoare reprezentând un anumit
numar de puncte. Toti participantii voteaza împreuna.
182
Voturile nu sunt alocate decât grupelor primului nivel sau
ideilor izolate (fig.5.13). Totalul obtinut pentru fiecare
grup permite recunoaiterea elementelor care sunt
preponderente în ochii grupului.
Reprezentarea solutiei la care a ajuns grupul se
poate exprima printr-o fraza scurta. Aceasta va fi înscrisa
sus, în partea dreapta a panoului. Participantii la grup îii
vor scrie numele în dreapta, jos, pe panou, aceasta fiind
semnatura colectiva pentru rezultatul obtinut.
Cu aceasta etapa se încheie procesul de
determinare a solutiei unei probleme prin diagrama
afinitatilor.
5.2.2. Diagrama de relatii [40, 42, 43]

Numeroasele idei pe care le-a generat diagrama
afinitatilor permit grupului sa identifice un anumit numar
de dificultati ii sa se puna de acord asupra modului de a
le exprima. Relatiile dintre aceste idei au fost schitate cu
greu. Acum trebuie explorata în profunzime problema pe
care grupul a ales sa o trateze ii sa se actualizeze
ramificatiile logice care exista între diferitele sale
aspecte. Aici intervine diagrama relatiilor, care ia ca
punct de plecare un concept, care se situeaza în centrul
preocuparilor grupului. Grupul este astfel directionat
încât sa se extraga toate ideile care se raporteaza la acel
concept, descoperindu-i relatiile ii vizualizându-le.
Diagrama de relatii este într-un fel o diagrama
cauze-efect generalizata, dar conceputa pentru a prezenta
toate cauzele posibile ii complexitatea tuturor legaturilor
lor.
În general, este util sa se construiasca o diagrama
de relatii atunci când:
• problema este admisa de componentii grupului;
183
• problema este suficient de importanta ii de complexa;
• problema atrage dupa sine decizii critice;
• daca timpul necesar realizarii diagramei este
disponibil în mod efectiv.
În continuare sunt prezentate principalele etape
necesare în construirea unei diagrame de relatii:
1. Pregàtirea
Aceasta etapa consta în pregatirea, în mod
asemanator cu prima etapa pentru construirea diagramei
de afinitati, a unui panou de hârtie kraft, aranjarea lui pe
un perete ii constituirea unui grup de lucru.
2. Exprimarea problemei de tratat
Problema ce trebuie rezolvata este mai uior de
tratat daca este exprimata sub forma de întrebari. Aceste
întrebari trebuie:
• sa fie suficient de deschise;
• sa intereseze participantii;
• sa genereze idei.
De asemenea, trebuie sa se verifice ii faptul ca
întrebarea este perfect înteleasa de toti membrii grupului.
Daca întrebarea este elaborata de catre grup, ca urmare a
unei diagrame a afinitatilor, nu se vor întâmpina astfel de
dificultati. Întrebarea astfel formulata trebuie sa fie scrisa
în centrul panoului de hârtie kraft ii încercuita, pentru a
evidentia faptul ca este vorba de punctul de plecare al
reflectiei.
3. Producerea de idei
În aceasta etapa se vor utiliza fiie autocolante, la
fel ca la diagrama afinitatilor. Pentru aceasta se va
propune grupului o iedinta de creativitate silentioasa ii se
va cere fiecaruia sa scrie pe fiie motivele cele mai
probabile ale problemei în discutie. La sfâriit se va face
un rezumat obiectiv al ideilor propuse. Se cere apoi
184
amplasarea de catre membrii grupului a fiielor, pe
masura ce acestea sunt citite, în functie de ideile
continute, în jurul întrebarii centrale. Aranjamentul se
face în mod progresiv, o noua idee putând avea incidenta
asupra aranjamentului precedent.
Grupul progreseaza, din aproape în aproape,
catre dispunerea care va aparea ca cea mai satisfacatoare
pentru membrii grupului.
Moderatorul trebuie sa ajute membrii grupului sa
se exprime ii, daca este necesar, sa verifice acordul
general asupra a ceea ce este propus.
4. Regruparea ideilor
În aceasta etapa, fiiele care contin idei identice
sau pentru care nu este loc sa fie separate trebuie sa fie
regrupate. În acest stadiu este interesant sa se ceara
grupului sa propuna un titlu care sa contina ideile reunite.
Trebuie sa se asigure ca nici una dintre aceste idei nu
lipseite din noua exprimare propusa. Astfel, se va reduce
tabelul obtinut, ridicând fiiele situate sub titluri ii
punându-le alaturi.
Aceasta regrupare prezinta avantajul ca ajuta
membrii grupului sa lucreze pentru a progresa catre un
consens, la fel ca ii în cadrul diagramei afinitatilor.
Împartaiind un punct de vedere comun, materializat prin
titlul asupra caruia s-au pus de acord, participantii se
pregatesc sa se puna de acord ii pentru a determina
interdependentele între diferitele idei în etapa urmatoare.
5. Stabilirea rela,iilor
În etapa aceasta li se cere membrilor grupului sa
induce care cauze sunt responsabile ii pentru ce efecte.
Participantii lucreaza împreuna, astfel:
• fiecare idee este luata în considerare în raport cu alte
idei;
185
• luând în considerare toate ideile, se analizeaza daca
ele pot fi considerate ca o cauza sau ca un efect; daca una
din aceste relatii poate fi stabilita, se pune o sageata în
sensul cauza-efect;
• se continua cu ideea urmatoare pâna ce toate ideile au
fost analizate.
Se poate dovedi utila rearanjarea în aceeaii zona
a ideilor care formeaza o cascada de relatii cauza-efect,
sau separarea celor care se dovedesc independente de alte
grupe de idei. Cu toate acestea, acest tip de diagrama nu
va ajunge la o ordonare similara „diagramei în os de
peite” (Ishikawa), aptitudinea sa fiind, de fapt, de a
raporta complexitatea interrelatiilor (fig.5.14).
Ordonarea realizata poate conduce la
descentrarea subiectului de plecare, la a-l plasa la una din
extremitatile panoului, daca aceasta operatie se dovedeite
utila la prezentarea legaturilor.
6. Stabilirea celui de al doilea nivel de rela,ii
Aceasta noua etapa de progres se realizeaza daca
ideile exprimate ramân prea vagi sau prea generale ii
grupul este în masura sa aduca precizari utile la
identificarea cauzelor efectelor vizualizate pe tabla.
186
Cauz
a
Rezulta Cauza
t
Rezulta Cauza
t
Cauza
Rezulta Rezulta Rezulta

t t t
Cauza Cauza Cauza
Cauza
Rezulta
t
Problem
a Cauza
Cauza Rezult
Rezulta at
t Cauza
Rezulta
t
Cauz Cauz
a Cauza a Cauza
Rezulta
t
Fig.5.14. Diagrama rela,iilor

187
7. Progresul pe scara semanticà
Aceasta se realizeaza prin identificarea, în functie
de situatie, a unui ansamblu de idei foarte legate unele de
altele. Aici trebuie evitate regruparile artificiale,
nesemnificative, sau care nu aduc un sens suplimentar la
identificarea cauzelor.
8. Stabilirea cauzelor de al doilea nivel
Pornind de la o cauza generala acoperind o zona,
sau de la o cauza oarecare care se propune a fi
aprofundata, aceasta se considera ca efect al unor
subcauze care se determina în aceasta etapa.
Se procedeaza identic ca în etapa producerii de
idei, având grija sa se rezerve loc pe tabla pentru
amplasarea noilor idei astfel emise. Etapele anterioare de
regrupare a ideilor ii de stabilire a relatiilor sunt reluate.
Aceasta activitate nu este independenta de activitatea
anterioara ii trebuie avut în vedere sa se examineze
interrelatiile pe întreaga tabla. Moderatorul trebuie sa
ajute grupul sa gaseasca nivelul cauzelor corespunzator
necesitatilor sale, tinând seama de gradul de complexitate
practic.
9. Identificarea factorilor cheie
Prin diagrama obtinuta, grupul trebuie sa
identifice factorii catre care converg majoritatea cauzelor.
Aceasta identificare se poate face în mod metodic pentru
a determina participantii sa recunoasca cauzele cele mai
importante. În acest scop se numara pentru fiecare din
ideile care figureaza pe panou numarul de sageti obtinute
ii numarul de sageti care pleaca. Ideile catre care converg
un numar mai mare de sageti decât media sunt numite
factori cheie. Se verifica daca acest lucru este pertinent.
Identificarea factorilor cheie de catre grup îi permit
acestuia sa-i separe pe panou, încercuindu-i printr-o linie
accentuata, aceeaii ca ii pentru legaturi.
Aceasta constructie a unei diagrame de relatii
este una din metodele posibile. Determinarea nivelului de
detaliu ii pa iii de urmat este o decizie care-i apartine
moderatorului, în functie de grupul de lucru ii de
obiectivele sale.
În concluzie, pornind de la o problema
identificata anterior, diagrama de relatii permite grupului
sa descopere toate detaliile combinând un demers creativ
ii un demers rational. De asemenea, diagrama de relatii
permite reprezentarea multiplicitatii cauzelor ii aparitia
complexitatii structurii lor. Principalele cauze ii
interdependentele lor sunt puse în evidenta prin aceasta
diagrama ii vor servi, eventual, ca date de intrare într-o
activitate ulterioara, cum ar fi o diagrama arbore.
5.2.3. Diagrama arbore [26, 40]

Acest instrument consta în a cauta logic ii
exhaustiv toti factorii care contribuie la producerea unui
efect. Poate fi vorba de determinarea ansamblului de
dispozitii corespunzatoare pentru atingerea unui scop
definit sau determinarea cauzelor care sunt la originea
unui efect considerat.
Diagrama afinitatilor ii diagrama de relatii au
permis identificarea unor probleme generale ii
importante ii au furnizat un mijloc de a reprezenta
complexitatea acestora, punând în evidenta factorii cei
mai importanti care influenteaza fenomenele respective.
Diagrama arbore este un mijloc de a gasi toate
cauzele unei probleme ii de a stabili programul de sarcini
necesare unui proiect determinat. Acest instrument are
deci ii virtutea de a conduce la o activitate sistematica în
investigarea legaturilor cauza-efect.
Diagrama arbore permite punerea accentului pe
etapele necesare ce trebuie parcurse pentru a obtine
efectul scontat, pe mijloacele care trebuie aplicate, pe
metodele ce trebuie dezvoltate în mod succesiv pentru a
atinge scopul propus. Utilitatea sa se gaseite, mai ales,
atunci când problema considerata este suficient de
generala ii de importanta ii când factorul timp permite
astfel de analiza. În comparatie cu „diagrama os de peite”
(Ishikawa) – prezentata anterior – diagrama arbore ofera
o libertate mai mare de reprezentare a realitatii legaturilor
cauza-efect ii nu induce o clasificare apriori a acestora.
Aceasta este o metoda excelenta pentru a
identifica mijloacele necesare realizarii unui proiect ii,
mai ales, în urmatoarele cazuri:
> gasirea mijloacelor adecvate sa satisfaca o necesitate
definita în termeni generali ii precizarea în detaliu a
caracteristicilor acestor mijloace;
> cautarea tuturor cauzelor susceptibile de a fi la
originea unei probleme;
> stabilirea unui plan de actiune.
Diagrama arbore se construieite în general în
sens orizontal, pornind de la stânga la dreapta. $i în acest
caz este util sa se realizeze un panou de hârtie kraft de
dimensiuni mari, dispus pe un perete plan, în fata
participantilor.
Construirea unei diagrame arbore se realizeaza în
trei mari etape:
♦ exprimarea obiectivului;
♦ construirea arborelui;
♦ evaluarea ideilor obtinute.
190
1. Exprimarea obiectivului
Acest instrument trebuie sa înceapa prin punerea
de acord a participantilor asupra scopului exercitiului,
prin a face grupul de lucru sa participe la redactarea
punctului de plecare ii a se asigura ca nu se creeaza un
blocaj pentru nimeni.
Fraza retinuta ca punct de plecare trebuie sa
exprime, fara ambiguitate, în ciuda nivelului de
generalitate la care se situeaza, fie necesitatile de
satisfacut, fie proiectul de realizat, fie problema ale carei
cauze se cauta.
Aceasta operatie este importanta pentru a orienta
corect activitatea grupului. Se plaseaza o fiia autocolant
continând fraza care se considera drept punct de plecare
la extremitatea stânga a panoului de hârtie kratf.
2. Construirea arborelui
Similar cu instrumentele managementului
calitatii prezentate anterior, în aceasta faza se face apel la
creativitatea silentioasa a fiecaruia, pentru a evita
influentarea participantilor de catre persoanele mai
puternice, fapt care îi poate împiedica pe unii membri ai
grupului sa exprime un punct de vedere original.
În aceasta etapa se cere participantilor sa faca
apel cu prioritate la logica lor, obiectivul fiind de a se
asigura un progres al nivelului de plecare de la general la
particular, prin etape succesive.
La fiecare etapa moderatorul trebuie sa
formuleze o noua întrebare în raport cu rezultatul obtinut
anterior. În timpul primelor etape întrebarea trebuie sa
faca apel la „caile solutiilor”, la „tipurile de mijloace” sau
la tipurile de cauze. Ultimul nivel de detaliu dorit se
atinge progresiv.
191
Pentru fiecare etapa se vor urmari urmatoarele
secvente:
= se cere participantilor sa scrie pe fiiele autocolante
propunerile lor de raspunsuri la întrebarea formulata;
= raspunsurile obtinute se dispun în coloana din
dreapta punctului de plecare ii se elimina raspunsurile
identice;
= se cere participantilor sa verifice daca toate
raspunsurile sunt de acelaii nivel, adica daca unele nu fac
apel la un nivel de detaliu mai ridicat, iar cele care sunt
de aceasta factura trebuie dispuse într-o coloana mai la
dreapta, pentru a le trata în etapa urmatoare;
= se regrupeaza raspunsurile care nu prezinta diferente
semnificative ii se înlocuieite fiecare din grupe printr-un
titlu care contine toate celelalte idei;
= se finalizeaza etapa verificând omogenitatea
raspunsurilor retinute, dispunându-se în coloana ii unind
ramurile astfel obtinute la trunchiul lor comun.
Pentru fiecare nivel se procedeaza în acelaii fel,
fiecare ramura obtinuta anterior constituind trunchiul
unei noi ramificatii, adica fiind luata ca un nou scop de
atins prin mijloace de definit, aia cum se poate vedea în
fig.5.15. Atunci când nivelul de detaliere dorit este atins,
este util sa se asigure ca fiecare din ramurile create,
pornind de la punctul de plecare, constituie o suita logica
pâna la ultimele ramificatii ii nu prezinta anomalii în
legaturile sale succesive.
3. Evaluarea ideilor ob,inute
La dreapta fiecarei ramificatii se gasesc ideile
rezultate. Acestea nu prezinta toate acelaii nivel de
interes. Astfel, în aceasta etapa, trebuie evaluate aceste
idei ii trebuie sa se decida care este cea mai potrivita.
Daca este vorba despre cauzele unei probleme se va cauta
192
sa se estimeze gradul lor de corelatie cu problema. Daca
este vorba de mijloace pentru aplicarea unei solutii se va
cauta sa se evalueze nivelul de fezabilitate.
Pentru a determina nivelul de fezabilitate sau de
probabilitate se vor trasa trei coloane la dreapta arborelui.
Coloana (1) raspunde punctajului (1) acordat pentru ideea
respectiva, coloana (2) punctajului (3), iar coloana (3)
punctajului (9). Grupul afecteaza fiecarei idei un punctaj
prin vot individual. Pornind de la totalul obtinut de
fiecare idee, se claseaza ideile în ordinea interesului ii se
evalueaza importanta lor în raport cu problema studiata.
În concluzie, diagrama arbore permite cercetarea
tuturor mijloacelor posibile pentru a rezolva o dificultate
sau pentru gasirea tuturor cauzelor unei probleme.
Contrar diagramei afinitatilor, aceasta diagrama
urmeaza un proces general în sensul descendent al scarii
semantice. Alta caracteristica a acestui instrument este
faptul ca face apel la un rationament deductiv. Dar
totodata face apel ii la creativitate în discutiile prealabile
fiecarei etape de realizare a arborelui.
Ideile obtinute ii evaluate prin diagrama arbore
vor putea sa serveasca în perspectiva utilizarii unui alt
instrument, cum ar fi diagrama matriceala.
193
Obiectivul cercetat Proiectarea Metoda deproiectare Decizia
calitatii
Calitateaproiectata
Capacitate
de
scrierefara
reîncarcar
e:
600metr
i
150yen
Grosimeali i
niei trasate:
0,3- Îmbunatatirea
0,4mm calitatii
Capacitatem proiectarii
Scriere
are dea-ii utilizândo
supla
îndeplini cerneala mai
functia(a Faracont densa ii un
scrie) ur dispozitiv
îngroiat antiscurgere
Dezvoltareaunui
instrument de
scris careneva Utilizare
permitesa a
câitigamsegmen completa
tede piata a cernelii
datorita calitatii din
salesuperioare, rezervor
uiurintei de
fabricatie ii Faradefect
Solicitarea
pretului scazut de
caun proiectant
scrierela
sa studieze
începutul
utilizarii forma
Prezenta
re Formaîngrijita
agreabil (în raport Rezervor
a cuunstilou de transparen
calitate t
superioara)
Faraunrezervor
Dispozitiv tip fetru, dar
Uiurinta transparent cuun
de pentru mecanismcu
fabricati vizualizarea lichidliber
e cernelii Utilizarea celui
Montarea cu mai micnumar
uiurintaapies de pieseposibil
elor
Productivitat
Pret e ridicata
moderat
Obiectivdepr
et:
194
Forma Deconfir urmând
nedecisa mat în rezultatelor
înca( functiede dela (A) ii
B) rezultatele (B) ii cu
dela (A) prioritatepen
Realizarecu ajutorul unei
ii (B) tru vârful
diagramede deciziedeactiune
–PDPC(A) stiloului,
Decizia
corprezervor
finala
ii capac
Fig.5.15. Diagramà arbore (exemplu)
195
5.2.4. Diagrama matricealà [40, 43]
În numeroase cazuri, pentru a rezolva o problema
este necesar sa se compare sau sa se reuneasca între ele
serii de rezultate partiale pentru a face sa apara
combinatiile utile de realizat între elemente apartinând
unor serii de tip sau provenienta diferita. Aceste serii de
rezultate pot fi obtinute apelând la instrumentele
prezentate anterior (de exemplu, prin diagrama arbore).
Doua serii de factori, una plasata pe o linie
orizontala, alta plasata pe o coloana verticala, genereaza
o matrice care constituie mijlocul ideal pentru a analiza în
mod sistematic corelatiile între factori linie ii factori
coloana ii prezinta gradul lor de corelatie.
Relatia dintre fiecare factor linie ii fiecare factor
coloana este evaluata ii constituie un element de luat în
considerare de catre grup în demersul sau de rezolvare a
problemei. Acest instrument se preteaza la analize
multiple ii prezinta numeroase variante, în functie de
complexitatea problemei care este studiata în acest fel în
diferitele sale dimensiuni. În continuare sunt prezentate
pe scurt diferite tipuri de matrice.
Matrice în L
Aceasta este matricea utilizata cel mai des.
Serveite, în principal, pentru a reprezenta un tip de relatii
între doua serii de factori, fiecare serie fiind pozitionata
pe una din laturile lui „L”.
Deii aparent simplista, reprezentarea matriceala
este un instrument foarte important, deoarece exprima
adesea rezultatul unei lucrari a grupului începuta cu alte
instrumente (care au condus, de exemplu, la identificarea
a doua serii de factori ai matricei) ii permite pregatirea
luarii deciziei. Fiecare încruciiare tip linie-coloana se
preteaza la reprezentarea nuantata a relatiei pe care o
materializeaza.
Matrice în T
La o serie A de factori poate corespunde nu
numai o serie, ci doua alte serii de factori B ii C, care
trebuie analizate în raport cu prima serie A. Acesta este,
de exemplu, cazul unei analize a cauzelor (seria de factori
A) disfunctionalitatilor (seria de factori B) atunci când se
procedeaza la analiza originii acestor cauze în diferite
etape (seria de factori C) ale procesului supus observatiei.
În acest caz, cauzele reprezinta latura verticala a lui T ii
constituie rezultatul unei faze anterioare de analiza a
originii disfunctionalitatilor.
În alt caz, latura verticala va reprezenta o
dimensiune în raport cu care se propune analizarea a doua
serii de factori de natura diferira. De exemplu, timpul –
sub forma de etape ale realizarii unui proiect – poate
servi ca baza a analizei realizarii obiectivelor proiectului
ii analizei aplicarii mijloacelor.
Matrice în Y
Acest tip de matrice este matricea de baza pentru
analiza unei probleme în trei dimensiuni, din care deriva
matricea în T prezentata anterior.
Cele trei serii de factori A, B ii C pot fi
comparate doua câte doua, fara ca una dintre ele sa
constituie punctul de trecere obligatorie a celorlalte.
Aceasta este, într-un fel, generalizarea unei matrice cu
trei tipuri de factori.
Matrice în C
Denumirea acestui tip de matrice provine de la
reprezentarea spatiala a unui cub, cubul cu latura de o
unitate a celor trei axe ale geometriei spatiale, care
corespund celor trei tipuri de factori independenti
studiati. Aceasta reprezentare în spatiu permite
identificarea punctelor care combina un element în
fiecare tip de factori.
În aceste analize nu trebuie uitat faptul ca se
lucreaza în grup ii ca se dovedeite adesea foarte util sa se
compare rational mai multe solutii propuse de diferiti
membri ai grupului.
Un exemplu al unei matrice în C îl constituie
urmarirea situatiei factorilor tehnici, economici ii umani
dispuii pe trei axe perpendiculare în spatiul
tridimensional care permite compararea diferitelor
procese.
Matrice în X, P, …
Pornind de la matricea în T, este posibil sa se
considere o matrice comportând o serie de factori
suplimentari, dispuii unul cu capul la picioarele celuilalt
în raport cu factorii laturii verticale a lui T. Aceasta noua
matrice formeaza matricea în X.
Sa reluam exemplul prezentat în cazul matricei în
T care comporta seriile de factori: cauze (A),
disfunctionalitati (B) ii origini ale disfunctionalitatilor
(C) într-un proces considerat. La aceste serii este interesat
sa se asocieze o serie de factori (D), reprezentând
remediile acestor disfunctionalitati ii astfel sa se
vizualizeze printr-o matrice D/B care remedii actioneaza
asupra carei disfunctii. De asemenea, va fi posibil sa se
vizualizeze care remedii corespund caror origini (adica
caror etape ale procesului) prin matricea D/C.
Atunci când se considera mai multe serii de
factori, teoretic este posibil sa se realizeze matrice mai
complexe decât cele prezentate (matrice în P pentru
pentagon, care prezinta cinci serii de factori), dar
reprezentarea lor devine repede inexplorabila. Trebuie
amintit ca scopul unei matrice este de a facilita lucrul
grupului ii de a avea o reprezentare clara a problemei
tratate, ceea ce ar fi împiedicat de o complexitate prea
mare a instrumentelor folosite. În general, prin acest
proces se urmareite plecarea de la un anumit grad de
complexitate pentru a se reveni la matrice cu doua serii
de factori tratând problema prin etape succesive.
În construirea unei diagrame matriceale trebuie
amintit ca aceasta este, în esenta, un instrument
intermediar, care se bazeaza pe rezultatele unei activitati
precedente (de exemplu, rezultatul unei analize trasat pe
o diagrama arbore), ii pregateite adesea o luare
de decizie. De altfel, votul ponderat utilizat în
instrumentele prezentate anterior pentru determinarea
elementelor cheie este o matrice. Evaluarea care urmeaza
realizarii unei diagrame arbore constituie tot o matrice.
Obiectivul primei etape a rezolvarii problemei va
orienta moderatorul în alegerea seriilor de factori de
comparat ii în alegerea tipului de matrice ce se va utiliza.
Astfel, metoda ce trebuie urmata în construirea unei
diagrame matriceale este formata din fazele urmatoare:
1. definirea seriilor de elemente care trebuie luate în
considerare ii pregatirea unui panou pe peretele unde se
va realiza activitatea;
2. determinarea tipului de matrice ce se va utiliza ii
diferitele etape pe care le va comporta construirea
matricei în functie de obiectivul urmarit, ordonarea, de-a
lungul axelor matricei stabilite, a seriilor de elemente
alese;
3. definirea în grup a simbolurilor utilizate la intersectia
liniilor ii coloanelor pentru a reprezenta relatiile care
trebuie puse în evidenta (se recomanda utilizarea fiielor
autocolante pentru a reveni în cursul activitatii asupra
intersectiilor deja tratate);
4. moderatorul analizeaza împreuna cu grupul toate
intersectiile ii se observa astfel similitudinea relatiei într-
un anumit numar de intersectii;
5. verificarea coerentei relatiilor afiiate, activitate care
trebuie sa conduca la recunoaiterea în matrice a zonelor
de corelatie puternica sau slaba între factori;
6. stabilirea, împreuna cu grupul, a concluziilor practice
de desprindere a rezultatelor obtinute, adica
recunoaiterea progresului efectuat în rezolvarea
problemei prin construirea matricei ii extragerea
elementelor interesante a fi tratate în etapa urmatoare (de
exemplu, construirea unui plan de actiune cu ajutorul
unei diagrame-sageata sau a unei diagrame a deciziilor de
actiune, prezentate în continuare).
5.2.5. Diagrama deciziilor de actiune [40, 43]

Programarea unui plan de actiune determina
aparitia unui anumit numar de ipoteze care conditioneaza
atingerea scopului fixat. Executarea planului poate lua
cursuri diferite în functie de gradul de realism al
ipotezelor. De cele mai multe ori este important sa se
examineze toate cazurile posibile ii sa se analizeze toate
evenimentele ocazionale ale fiecarei situatii. Diagrama
deciziilor de actiune (PDPC – Process Decision Program
Chart) îii propune sa ajute aceasta analiza sistematica.
Diagrama deciziilor de actiune este un instrument
de asigurare a calitatii, pentru ca serveite nu numai la
anticiparea dificultatilor, ci ii la evitarea producerii
acestora ii, mai ales, la a nu-i lasa dezarmati pe cei
interesati, atunci când sunt confruntati cu aceste situatii.
Construirea unei diagrame a deciziilor de actiune
se rezuma la a trasa calea ideala, pentru ca, plecând de la
o situatie A, sa se stinga un obiectiv B ii sa se evidentieze
situatiile nedorite, precum ii modul de a le evita.
Construirea diagramei are ca punct de plecare
pregatirea pentru participarea la lucrul în grup. Aceasta
presupune dispunerea pe perete a unui panou de hârtie
kraft ii afiiarea în partea de sus a acestuia a obiectivului
activitatii de realizat. Se verifica apoi daca exprimarea
acestuia este perceputa clar de catre toti participantii.
Daca se prevede sa se faca apel la creativitatea
individuala, se distribuie membrilor grupului fiie
autocolante.
Dupa pregatirea construirii diagramei, urmeaza
crearea arborescentei, care necesita parcurgerea
urmatoarelor etape:
1. Se cere participantilor ca, folosind metoda
brainstorming, sa determine care sunt evenimentele
posibile, pornind de la situatia considerata.
2. Se scrie pe o fiia autocolanta fiecare idee propusa ii
se dispun fiiele pe o parte libera a panoului.
3. Se face o analiza a acestor idei, regrupând pe cele
care permit acest lucru ii formulând un titlu care contine
toate ideile dintr-o grupa. Se verifica, pornind de la acest
titlu, daca sunt posibile alte idei. Se dispune începutul
arborescentei astfel obtinute, în functie de situatia de
pornire.
200
4. Se analizeaza fiecare ramura creata în raport cu
obiectivul atribuit. Se marcheaza cele care fac obiectul
unei analize ulterioare cu un semn distinctiv ii se dispun,
în masura posibilitatilor, de o parte ii alta a ramurii
principale pe care grupul se concentreaza cu prioritate. Se
marcheaza ii ideile care încheie o ramura.
5. Se reîncepe, la fel ca la punctul 1, analiza pentru
ramura selectionata, în vederea adâncirii analizei.
Atunci când diferitele ramuri au fost analizate
atât cât necesita obiectivul atribuit, se convine sa se
ordoneze arborescenta într-un anumit mod de
reprezentare. Astfel, va fi posibil sa se puna în evidenta:
• rezultatele importante obtinute în cursul analizei:
riscuri majore de luat în considerare, dificultati de
depaiit, cai care sa faciliteze atingerea obiectivului;
• principalele etape ale procesului secvential creat;
• grupele de factori implicati.
În concluzie, diagrama deciziilor de actiune poate
fi considerata ca fiind mijlocul de realizare a analizei
modurilor de detectare a unui proces în actiune.
5.2.6. Diagrama sàgeatà [40, 42, 43]

Factorul timp este adesea un parametru dificil de
controlat, iar termenele fixate pentru realizarea unei
activitati sunt frecvent depaiite. Toate instrumentele
studiate anterior servesc la evitarea pierderii timpului ii
permit diminuarea perioadei de rezolvare a problemelor
stimulând creativitatea, favorizând contributia tuturor la
calitate ii organizând rational actiunile ce trebuie
întreprinse. Cu toate acestea, controlul timpului obiectiv
pentru actiunea proiectata ramâne un factor fundamental
al reuiitei acesteia, deoarece este vorba nu numai de a
201
face mai bine decât concurenta, dar ii de a realiza solutia
înaintea acesteia.
Astfel, diagrama sageata serveite la a coordona
timpul de realizare a unei sarcini complexe, ale carei
componente elementare au durate cunoscute.
Precizarea timpului de realizare a unui proiect
prin combinarea timpilor elementari conduce adesea la a
descoperi ca data terminarii proiectului nu corespunde
obiectivelor întreprinderii, care impun o data mai
apropiata. Studiul diminuarii timpului alocat unor sarcini
devine necesar. Aici intervine diagrama sageata, care este
un instrument de îmbunatatire a controlului termenelor.
În acest sens, acesta constituie mai ales un instrument de
îmbunatatire a calitatii.
Descompunerea rezolvarii unei probleme în
sarcini elementare ii punerea în evidenta a timpului de
realizare a fiecareia conduce grupul la luarea în
considerare a aspectelor critice ale coordonarii timpului ii
incita pe fiecare sa se implice prin îmbunatatirea propriei
sale performante.
Astfel, diagrama sageata permite identificarea
timpului necesar realizarii unui proiect. Aceasta
constituie ii o etapa care urmeaza în mod firesc unei
diagrame a deciziilor de actiune. Aceasta din urma
permite constituirea structurii logice a procesului de
aplicat, ca ii definirea diferitelor sarcini ii a factorilor
implicati. Aceste doua diagrame sunt complementare,
una servind la asigurarea cailor în domeniul
incertitudinii, cealalta la controlul drumului unui proiect
definit.
Construirea unei diagrame sageata necesita
parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Pregàtirea
202
Înainte de construirea propriu-zisa a diagramei
este necesara asigurarea ca grupul de lucru are
competenta ceruta pentru a defini în acelaii timp
structura diagramei ii duratele sarcinilor elementare.
Daca ramân incertitudini în ce priveite structura
diagramei este recomandabil sa se înceapa prin
construirea unei diagrame de decizii de actiune.
Se pregatesc doua panouri din hârtie kraft, pe
perete, cu lungimea orientata în sens orizontal, cu
posibilitatea de a creite aceasta dimensiune în timpul
lucrului, daca este necesar.
Diagrama sageata fiind o reprezentare foarte
simbolizata ii numerica, se recomanda sa se înceapa prin
a se lucra pe o diagrama Gantt, care este mai explicita ii
uiureaza modificarile succesive proprii lucrului în grup.
Diagrama sageata se deduce uior din diagrama Gantt,
care nu este decât o reprezentare diferita, orientata catre
punerea în evidenta a duratelor, înlantuirii lor, precum ii
a drumului critic.
2. Realizarea diagramei Gantt
Se scrie pe o fiia autocolanta punctul de plecare
al actiunii planificate, apoi sarcinile sau actiunile care vor
urma, în ordine, pe fiie individuale. Fiiele sunt plasate
treptat pe coloana din stânga. Se dispune simultan, pe
aceeaii linie cu fiia, o pastila autocolanta care reprezinta
sfâriitul sarcinii indicata pe fiia.
O pastila autocolanta indica o linie verticala,
adica un moment de timp, care este ii punct de plecare al
altor sarcini; unele sarcini apar paralel (acestea se vor
desfaiura simultan).
Se va cauta sa se reprezinte cu aceeaii culoare
sarcinile care se înlantuie succesiv, pentru ca diagrama
Gantt nu permite a le distinge ii aceasta informatie va fi
203
necesara pentru a trasa diagrama sageata. De asemenea,
utilizarea unui material autocolant (fiie ii pastile)
uiureaza definitivarea activitatii.
Se vor face eforturi pentru a gasi o denumire
simplificata pentru sarcini, obiectivul fiind numai de a le
identifica clar.
În functie de complexitatea diagramei poate sa se
dovedeasca necesara divizarea acesteia pe mai multe
panouri.
Atunci când planificarea Gantt este terminata,
este foarte util sa se acorde timp pentru a revedea
structura astfel obtinuta, pentru a verifica daca fiecare a
integrat bine rezultatele ii nu a fost comisa nici o eroare
de principiu.
3. Trasarea diagramei sàgeatà
Se vor utiliza fiie autocolante de dimensiuni
reduse numai pentru a face sa apara numarul de ordine al
nodului marcând începutul sau sfâriitul unei sarcini.
Plecând de la sarcina situata în partea stânga sus
pe diagrama Gantt, se începe trasarea diagramei sageata
pe partea stânga a panoului care i-a fost rezervata,
dispunându-se fiia numarul (1).
Nodurile care se înlantuie sunt dispuse pe aceeaii
linie, unele dupa altele. Sarcinile care se deruleaza
simultan dau noduri plasate pe linii paralele. Atunci când
un ansamblu de fiie a fost dispus în mod sigur (dupa
verificarea în grup), se traseaza linii sageata care
reprezinta legaturi între sarcini care nu implica termene
(de exemplu relatii de subordonare).
Se verifica în grup ansamblul activitatilor
efectuate ii buna lor întelegere de catre fiecare
participant, în special acolo unde sarcinile îl intereseaza
pe fiecare membru al grupului.
204
4. Calculul drumului critic
Definirea duratelor. Fiecare sarcina începe de la
un nod ii se termina la nodul care îi urmeaza, timpul de
realizare a acestei sarcini fiind reprezentat prin linia care
le uneite. Se va înscrie acum acest timp pe linia
respectiva. Estimarea duratelor trebuie sa se faca în mod
obiectiv, ceea ce nu este întotdeauna uior. Pentru a
diminua subiectivitatea datorata influentei restului
diagramei pe portiunea în curs de analiza exista avantajul
de a se raporta la diagrama Gantt, care permite mai uior
considerarea fiecarei sarcini izolat. Se raporteaza toate
duratele astfel stabilite pe diagrama sageata.
Calculul datelor „cel mai devreme” sau „cel
mai târziu”. Data prea devreme este data la care o
sarcina va putea începe tinând seama de realizarea
prevazuta pentru sarcini care o preced ii conditioneaza
demarajul acesteia. Se poate raporta, deci, la nodul
considerat. Data terminarii proiectului se poate deduce
prin adaugarea datei prea devreme a ultimului nod ii a
duratei ultimei sarcini.
Data cel mai târziu este data cea mai întârziata la
care o sarcina poate începe tinând seama de durata sa
prevazuta, fara ca aceasta sa influenteze data de terminare
a proiectului.
Trasarea diagramei sageata furnizeaza un mijloc
de calcul al datelor prea devreme ii prea târziu la fiecare
nod.
Cu toata rigoarea (adica, daca termenele
elementare sunt perfect controlate), diferenta între data
cel mai devreme ii data cel mai târziu este un timp
disponibil.
Drumul critic – este drumul cel mai lung ca s-ar
putea urma plecând de la originea diagramei pentru a
205
ajunge la punctul sau final. Acesta este drumul care nu
contine timpul disponibil.
Drumul critic reprezinta toata durata totala de
realizare a proiectului reprezentat prin diagrama ii acesta
conditioneaza data terminarii acestui proiect. O eroare ar
consta în a concentra atentia determinarii timpului de
realizare a proiectului doar asupra sarcinilor drumului
critic. O deriva în duratele sarcinilor în afara drumului
critic revine deplasarii incidentale a acestui drum.
În concluzie, diagrama sageata permite
identificarea timpului necesar realizarii unui proiect, dar
indica ii asupra caror sarcini elementare trebuie intervenit
pentru a diminua durata totala a acestuia.
5.2.7. Analiza factorialà a datelor [43, 47]

Acest instrument este fundamental diferit de
celelalte iase instrumente prezentate anterior. Nu este
vorba de un simplu instrument de lucru în grup, ci de o
tehnica care se leaga de tehnicile statistice. Aceasta pune
în joc rezultatul anchetelor ii necesita calcule relativ
greoaie, realizate de preferinta cu ajutorul unor
calculatoare corespunzatoare. O alta diferenta esentiala
tine de caracterul de cuantificare al acestui instrument,
ceea ce îl apropie, în acest sens, de cele iapte instrumente
clasice.
Trebuie notat, de asemenea, ca analiza factorialá
a datelor este utilizata în marketing sub numele de
analiza tipologiilor ii poate sa se aplice ii la cercetarea
relatiilor cauze-efect în analiza defectelor.
Obiectivul de utilizare al acestui instrument este
de a transforma tabelele de date numerice rezultate dintr-
o analiza descriptiva a fenomenelor observate în grafice
206
uior interpretabile, ceea ce faciliteaza demersul explicativ
al acestor fenomene.
Diagrama corela,iilor, care este unul dintre cele
iapte instrumente clasice prezentate anterior, permite sa
se dea o reprezentare vizuala a corelatiilor între doua
variabile referitoare la acelaii produs, de exemplu, sau la
acelaii concept. Diagrama la care ajunge analiza
factorialá a datelor generalizeaza acest tip de
reprezentare a variabilelor multiple ii permite
vizualizarea pe un plan a ceea ce se întâmpla într-un
spatiu cu „n” dimensiuni. Reprezentarea obtinuta
conduce la a descoperi (sau nu) existenta unui model,
permitând apropierea unor grupe de variabile ii punerea
în evidenta a eventualelor relatii dintre acestea.
Construirea diagramei la care ajunge analiza
factorialá a datelor necesita parcurgerea mai multor
etape.
Prima etapa consta în a realiza o ancheta în
vederea pregatirii datelor pornind de la care se va efectua
constructia.
Diferitii parametri ai anchetei sunt constituiti din
caracteristici sau atribute ale indivizilor populatiei
observate. Acestea sunt variabilele între care sunt cautate
eventuale corelatii, aceste corelatii trebuind sa apara sub
forma unui model cum ar fi o curba, o dreapta, o
suprafata etc. Rezultatele anchetei apar sub forma unui
tabel care are diferite denumiri.
A doua etapa consta în analiza datelor colectate.
Tabelul obtinut în prima etapa permite realizarea
tabelelor „de corespondenta”, care au ca obiect
regruparea rezultatelor, analizându-le parametru cu
parametru.
207
Calculele (metoda de analiza factoriala) fac sa
corespunda fiecarei linii a tabelului „de corespondenta”
un punct într-un „nor”. Aceeaii activitate este efectuata ii
pentru coloanele aceluiaii tabel. Cei doi “nori” obtinuti
sunt utilizati pentru calculul factorilor principali.
Trasarea diagramei se face prin proiectia
punctelor unui „nor”, rezultând materializarea relatiilor
dintre parametri printr-o suprafata, o curba, o dreapta etc.
Concluzie: corelatiile vizualizate între parametri,
ca urmare a constructiei precedente, nu trebuie sa
conduca la concluzia ca unul dintre aceiti parametri este
cauza altuia. Dimpotriva, aceasta constituie un indice
foarte util pentru a orienta cercetarea cauzelor
fenomenului analizat.
5.2.8. Quality Function Deployment sau Casa

Calitàtii [37, 40, 43, 57]
Quality Functions Deployment (QFD) sau Casa
Calitá,ii reprezinta o metoda de traducere a cerintelor
clientilor în specificatii ii produse corespunzatoare.
Mai putin cunoscuta în Europa este metoda
japoneza Q.F.D. (Quality Functions Deployment), creata
în 1972. Aceasta metoda a fost utilizata prima oara pentru
creiterea performantelor $antierelor Navale ale firmei
Mitsubishi. Initial, metoda a fost utilizata pentru
îmbunatatirea calitatii produselor firmei; în timp, însa, s-a
constatat faptul ca, utilizând aceeaii tehnica de analiza,
metoda poate fi folosita pentru îmbunatatirea calitatii
tuturor activitatilor dintr-o unitate economica
producatoare sau prestatoare de servicii.
Yoji Akao defineite Q.F.D. ca fiind o metodá
care transformá cerin,ele consumatorilor în
caracteristici calitative ii proiecteazá calitatea
208
produsului/serviciului finit, prin dezvoltarea sistematicá
a rela,iilor dintre cerin,e ii caracteristici, începând cu
func,iile produsului/serviciului, continuând cu
caracteristicile acestuia, caracteristicile componentelor
acestuia ii terminând cu etapele ii caracteristicile
proceselor din care rezultá.
Dupa cum se va vedea, metoda Q.F.D. este o
metoda extrem de simpla ii, daca ne referim numai la
calitatea unui produs, ea permite interventii eficace în
toate etapele elaborarii produsului ii anume: în conceptie,
în executie, în logistica sau prestarea service-ului.
În timp, eficienta metodei a fost demonstrata în
unele firme japoneze de renume, printre care ii Toyota,
care a introdus-o în anul 1977 ii care, într-o perioada de 7
ani de aplicare, a realizat o reducere a costurilor de
fabricatie pentru un automobil de 40%, în paralel cu o
creitere semnificativa a calitatii ii reducere a ciclului de
fabricatie.
Aceasta metoda a fost introdusa în SUA în 1983
(a fost prezentata pentru prima data de catre profesorul
Yoji Akao), iar în Europa în 1988.
Metoda Q.F.D. mai este denumita ii „Casa
Calitatii” deoarece solutiile de rezolvare a problemei puse
în discutie se regasesc într-o serie de matrice dispuse sub
forma unei case, formata din fundatie, parter, pod ii
acoperii.
Astfel:
Parterul casei este constituit de ceea ce se mai
numeite ii „vocea clientului” ii aici gasim:
> cerintele problemei/clientului (CE);
> matricea de corelare a cerintelor problemei cu
caracteristicile necesare rezolvarii lor (CE/CUM);
209
> matricea care reprezinta pozitia firmei în comparatie
cu principalii concurenti (CE/PENTRU CE), pentru
fiecare cerinta a problemei puse în analiza.
Funda,ia casei este constituita din:
> matricea de evaluare tehnica a principalilor
concurenti (CÂT/CUM);
> obiectivele ii masurile tehnice necesare pentru
solutionarea problemei puse în analiza.
Podul casei este constituit din caracteristicile
ii/sau mijloacele necesare rezolvarii cerintelor problemei
(CUM).
Acoperiiul casei reprezinta matricea corelarii
caracteristicilor tehnice între ele (CUM/CUM).
Pe lânga aceste elemente de construire a Casei
Calitatii, analiza mai necesita stabilirea în prealabil a
corelarilor între elementele ce compun matricele Casei
Calitatii.
În general, se adopta trei categorii de corelari, ii
anume: puternice; mijlocii; slabe.
Se subîntelege ca exista ii posibilitatea lipsei de
corelare între unele elemente ale unei matrice.
Fiecarei categorii de corelare i se va atribui, de
asemenea, un anumit punctaj. Este recomandata ii o
reprezentare codificata a fiecarei categorii de corelare, în
scopul unei reprezentari mai sugestive a matricelor.
Etapele realizarii unei analize cu metoda Q.F.D.
sunt urmatoarele:
1) Selectionarea ii pregatirea problemei de analizat;
2) Stabilirea cerintelor (CE), ceea ce înseamna:
• identificarea cerintelor problemei sau a dorintelor
clientului (vocea clientului);
• ponderarea acestora (acordarea de puncte, procentaje
sau ierarhizarea cerintelor) .
210
3) Perceptia ii judecarea concurentei (PENTRU CE),
care presupune urmatoarele:
• culegerea de informatii asupra pietei;
• informatii comerciale;
• compararea cu principalii concurenti pentru fiecare
cerinta a clientilor (CE/PENTRU CE).
4) Stabilirea caracteristicilor ii / sau mijloacelor tehnice
ce ar putea concura la rezolvarea problemei pusa în
analiza (CUM);
5) Completarea corelarilor în matricele CE/CUM ii
CUM/CUM;
6) Evaluarea tehnica a concurentei care înseamna:
• compararea cu concurenta pentru fiecare caracteristica
tehnica (matricea CÂT/CUM);
• calculul importantei caracteristicilor tehnice ii
ierarhizarea lor;
• completarea rândurilor „Impact global” ii „Dificultate
organizatorica”.
7) Exploatare, viziune binoculara, ceea ce înseamna
analiza coerentei matricei CE/CUM;
8) Derularea procesului de îmbunatatire a calitatii, ceea
ce presupune:
• procesul propriu-zis de îmbunatatire a calitatii
produsului sau serviciului;
• extinderea (aprofundarea) analizei.
Analiza Q.F.D. se poate dezvolta în continuare
sub o forma arborescenta, în sensul ca, pentru fiecare din
problemele rezultate din diagrama se pot construi noi
analize Q.F.D.
211
CUM / CUM
Caracteristici
globale Piata
Caracteristici tehnice (concurenta)
Calitate (CUM) pentru CE
ceruta
Puncte
Cerintele
clientului
Vocea
clientului Matricea de relatii CE / pentru CE
CE CE / CUM
Impact global
Dificultati
organizatorice
Evaluarea tehnica a Puternice 9

Obiective = concurentei CÂT / CUM Medii 3
CÂT Obiective / metode Slabe 1
tehnice
Raspuns
tehnic
Fig.5.16. QFD/Casa calità,ii (exemplu)

calitá,ii: iapte instrumente noi
212
Odata cu metoda Q.F.D., în vederea controlului
ii asigurarii calitatii, pot fi puse în practica ii alte metode,
tehnici sau instrumente din teoria sau managementul
calitatii, printre care:
> Standarde nationale, regionale, internationale etc.;
> Studii de piata;
> Controlul statistic al produselor/serviciilor;
> Diagrama Pareto, diferite Diagrame cauza-efect,
Metoda Brainstorming etc.;
> Cercurile Calitatii etc.
Q.F.D. nu se limiteaza numai la problemele
privind tehnologia; se poate aplica ii la aspecte privind
fiabilitatea ii costurile, permitând definirea unor directii
prioritare de actiune (oportunitati tehnologice sau de alta
natura, analiza riscurilor etc.).
Se poate spune ca, un avantaj important al
metodei Q.F.D. este dat de posibilitatea identificárii
cerin,elor latente ale clien,ilor (cerinte care înca nu s-au
manifestat).
5.2.9. Benchmarking-ul [42]

Benchmarking-ul este o metoda de autoevaluare
ce are la baza principii conform carora, orice organizatie/
companie poate obtine rezultate performante prin
identificarea proceselor ce prezinta oportunitati de
îmbunatatire ii prin compararea activitatii lor cu cea a
unor lideri în domeniul respectiv ii nu numai.
Benchmarking-ul consta în evaluarea
aprofundata ii analizarea detaliata a practicilor,
procedurilor ii rezultatelor unei anumite organizatii,
considerata organizatie de referinta, în scopul compararii
acestora cu performantele propriilor practici, procese,
produse/servicii ii al identificarii anumitor solutii
practice ii viabile, aplicabile în vederea creiterii propriei
competitivitati pe piata.
Conform definitiei din Dictionarul Webster al
limbii engleze, Benchmarking înseamna un standard în
baza cáruia ceva poate fi másurat sau apreciat.
Initiatorul Benchmarking-ului este firma Rank
Xerox, care, în 1981, aplicând principiile acestui criteriu
de autoevaluare, a câitigat prima pozitie pe piata
internationala în lupta cu compania Cannon.
Cu acea ocazie, David Kearns, directorul firmei
Rank Xerox, a definit Benchmarking-ul ca fiind „un
proces continuu de másurare a produselor, serviciilor ii
practicilor proprii în compara,ie cu cei mai puternici
concuren,i direc,i sau cu acele companii recunoscute ca
lideri în domeniul respectiv”.
Benchmarking-ul este construit de Kearns
pornind de la regula lui Sun Tzu „Cunoaite-te pe tine
însu,i ii pe duimanul táu” ii cuvântul antic japonez
„dantotsu” – „názuin,a de a deveni cel mai bun dintre cei
mai buni”.
O noua definitie a Benchmarking-ului a fost
publicata de Centrul American pentru Calitate ii
Productivitate în anul 1992, ii anume: „Benchmarking-ul
este un proces de másurare continuá ii sistematicá ii de
comparare a procesului de desfáiurare a activitá,ii unei
organiza,ii cu cel al unor lideri, indiferent în ce parte a
lumii s-ar afla, în vederea ob,inerii de informa,ii care sá-
i permitá organiza,iei respective sá ac,ioneze pentru
îmbunátá,irea performan,elor sale”.
Totodata, în standardul SR EN ISO 9000:2001 –
Sisteme de management al calitá,ii. Principii
fundamentale ii vocabular, paragraful 2.8 este specificat:
„Evaluarea unui sistem de management al calitá,ii poate
varia ca domeniu de aplicare ii poate con,ine o serie de
activitá,i, cum ar fi: auditarea ii analizarea sistemului de
management al calitá,ii, precum ii autoev aluári”.
Benchmarking-ul este folosit în diferite scopuri,
printre care:
> autoevaluarea firmei pentru a stabili daca poate sa
îndeplineasca întocmai cerintele standardelor de calitate
impuse de catre clienti sau alte parti;
> evaluarea conformitatii produselor/serviciilor unei
organizatii cu specificatiile din standardele de calitate
ISO 9000 sau/ii ISO 14000 în vederea certificarii;
> evaluarea conformitatii produselor/serviciilor unei
organizatii cu specificatiile din standardele de calitate
atunci când se are în vedere acordarea unor premii
nationale de calitate unitatii respective.
Benchmarking-ul este un instrument specific
Managementului Calitatii Totale ii este descris în
standardul SR EN ISO 9004-4:1998 – Managementul
Calitá,ii ii elemente ale Sistemului Calitá,ii. Partea a IV-
a: Ghid pentru îmbunátá,irea calitá,ii.
Bencmarking-ul prezinta o deosebita importanta
în sistemul calitatii totale, deoarece:
= permite definirea clara a cerintelor clientilor;
= cu ocazia efectuarii benchmarking-ului se stabilesc
obiective ii teluri efective ale organizatiei;
= organizatia devine mai competitiva în urma folosirii
acestui instrument al Managementului Calitatii;
= stabileite cea mai buna practica în
domeniu etc.
În practica se folosesc mai multe tipuri/variante
de benchmarking, printre care:
Benchmarking-ul intern – are în vedere
activitatea din cadrul aceleiaii organizatii (birouri,
departamente, agentii, filiale etc.); se analizeaza
comparativ practici, procese ii performante ale unui
compartiment în raport cu cele ale altui compartiment din
aceeaii organizatie, în scopul identificarii celor mai bune
performante ale unei activitati date, pentru îmbunatatirea
activitatii interne, reducerea variatiilor calitatii ii a
productivitatii, creiterea satisfactiei angajatilor.
În aceasta categorie se încadreaza ii urmatoarele
variante de benchmarking:
• Benchmarking intern la nivel de percep,ie – prin care
se urmareite modul în care organizatia este perceputa de
catre proprii angajati.
• Benchmarking intern de concordan,á – atunci când
organizatiile urmaresc certificarea ISO 9000, o certificare
de furnizori calificati sau obtinerea unor premii nationale
pentru calitate; prin acest tip de benchmarking se verifica
gradul de concordanta a activitatilor desfaiurate la nivelul
organizatiei respective cu cerintele stipulate în contracte,
standarde sau alte documente.
• Benchmarking intern pentru îmbunátá,iri continue –
se verifica daca tot ceea ce este legat de calitate
reprezinta o fateta integrata ii permanenta a organizatiei.
Benchmarking-ul generic sau func,ional – se
analizeaza comparativ practici, procese ii performante ale
unei organizatii în raport cu cele ale altei organizatii, dar
doar într-un acelaii domeniu de activitate (spre exemplu,
managementul resurselor umane, asigurarea calitatii etc.).
În acest caz, benchmarking-ul poate fi desfaiurat
pe mai multe niveluri de complexitate, putând fi evaluate:
• produsele ii serviciile livrate clientilor interni ii
externi;
• operatii, strategii operationale, proceduri, procese
desfaiurate la nivelul tuturor departamentelor ii functiilor
organizatiei;
• cultura afacerii ii calitatii, eforturi de îmbunatatire a
calitatii, marketing, nivelul de pregatire profesionala a
angajatilor.
Benchmarking-ul general (Benchmarking-ul
celei mai bune practici) – se analizeaza, comparativ,
practici, procese ii performante ale unei organizatii, într-
un anumit domeniu, în raport cu cele ale altei organizatii
ce este recunoscuta ca lider în domeniul respectiv, fara sa
fie ii concurent direct al organizatiei practicante.
Benchmarking-ul competitiv sau comparativ
– se analizeaza, comparativ, produse/servicii, practici,
procese ii performante ale unei organizatii, în raport cu
cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un anumit
moment, pe o anumita piata. În acest caz, daca
organizatia concurenta nu este cooperanta, se pot constata
anumite dificultati.
În momentul în care o organizatie se hotaraite sa
aplice benchmarking-ul pentru obtinerea unor
performante, problema cea mai importanta, ii mai dificila
în acelaii timp, este planificarea ii aplicarea efectiva a
unei strategii care sa aiba drept scop final satisfacerea
tuturor cerintelor clientilor.
Din practica, s-a constatat ca benchmarking-ul
poate fi implementat parcurgând urmatoarele etape
(aceasta este una dintre variantele de implementare):
1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-
ului;
2. Stabilirea referentialului (organizatie, compartiment
etc.);
3. Colectarea datelor referitoare la performantele
proceselor, produselor/serviciilor realizate de
referential;
4. Analizarea ii evaluarea critica a datelor colectate;
5. Identificarea transformarilor posibile ii viabile;
6. Implementarea rezultatelor benchmarking-ului (prin
comunicarea lor la toate nivelurile organizatiei,
stabilirea noilor obiective, stabilirea ii implementarea
planurilor de actiune aferente pe baza ciclului
P.D.C.A./P.E.V.A. al lui Deming etc.);
7. Evaluarea permanenta a eficacitatii ii eficientei
implementarii;
8. Stabilirea de noi obiective ii planuri de actiune în
scopul consolidarii pozitiei dobândite.
Sunt ii situatii când benchmarking-ul poate fi
implementat parcurgând patru etape, pe baza ciclului
P.D.C.A./P.E.V.A. al lui Deming (Plan-Planificare – Do-
Executie – Check-Verificare – Act-Actiune). Acest ciclu
este perpetuu, în sensul ca, odata implementate ii
începute îmbunatatirile, trebuie demarate un nou plan ii o
noua cautare.
Cele patru etape constau în:
1. Planificarea – se refera la:
> stabilirea indicatorilor de evaluare ii de comparatie;
> stabilirea criteriilor de selectie a partenerilor de
comparatie;
> determinarea metodelor de colectare a datelor;
> determinarea resurselor necesare.
2. Execu,ia sau Aplicarea presupune:
> alegerea concreta a partenerului de comparare;
> colectarea datelor referitoare la acesta.
3. Verificarea presupune:
> corectarea datelor;
> identificarea ii cuantificarea diferentelor dintre
performantele proprii ii cele ale partenerului ales;
> identificarea cauzelor acestor diferente de
performanta.
4. Ac,iunea consta în:
> comunicarea rezultatelor obtinute;
> acceptarea de catre partile implicate a acestor
rezultate;
> adaptarea rezultatelor obtinute la propria situatie ii
stabilirea scopurilor functionale;
> întocmirea unui plan de actiune;
> implementarea acestui plan de actiune.
Succesul ciclului P.D.C.A. în implementarea
unui benchmarking depinde de angajarea ii de implicarea
pe aceasta linie a întregului management al organizatiei,
deoarece, în mod obiinuit, benchmarking-ul conduce la
anumite modificari, iar responsabilitatea acestora cade în
sarcina directa a conducerii la vârf a organizatiei
respective.
Indiferent de modelul ales pentru implementare,
atunci când se respecta toata metodologia de lucru,
benchmarking-ul conduce la obtinerea unor performante
deosebite pentru organizatia care îl aplica.
Masaaki Imai [40], Preiedintele Corporatiei
Cambridge, analizând cazurile prezentate în unele
publicatii japoneze de specialitate, a ajuns la concluzia
ca noile instrumente au fost folosite în numeroase situatii,
printre care:
V Cercetarea ii dezvoltarea;
V Dezvoltarea noilor tehnologii;
V Dezvoltarea noilor produse;
V Desfaiurarea calitatii;
V Îmbunatatirea competentelor privind analiza ii
diagnosticul;
V Programarea productiei;
V Managementul fabricatiei;
V Îmbunatatirea productivitatii;
V Introducerea automatizarii;
V Îmbunatatirea calitatii;
V Reducerea costurilor ii economisirea energiei;
V Îmbunatatirea securitatii;
V Analiza concurentei;
V Analiza reclamatiilor;
V Îmbunatatirea sistemelor de asigurare a calitatii;
V Prevenirea poluarii;
V Gestiunea vânzarilor;
V Analiza informatiilor despre piata;
V Gestiunea furnizorilor;
V Desfaiurarea obiectivelor.
Toate aceste activitati privesc în principal
conducerea la vârf a organizatiei.
Surse & note:

1. Dupá ce am prezentat cele douá categorii de metode ii
tehnici ale managementului calitá,ii, nu trebuie concluzionat cá unele
sunt mai bune decât altele, sau cá trebuie utilizatá doar o singurá
metodá în rezolvarea unei probleme. Toate aceste instrumente sunt
extrem de folositoare dacá sunt aplicate în mod corespunzátor ii
diferen,iat pe fiecare tip de problemá. De asemenea, trebuie subliniat
cá unele instrumente sunt folosite în mod asociat pentru rezolvarea
aceleiaii probleme, astfel ob,inând ii o verificare a rezultatelor
ob,inute.
2. W.A: Shewhart afirma16: „Contribu,ia în timp a statisticii
depinde, nu atât de mult de aportul în industrie al unui numár mare de
statisticieni de înaltá clasá, cât de crearea unei gândiri statistice la
fizicieni, chimiiti, ingineri ii la al,ii care într-un fel sau altul vor avea
în mâná dezvoltarea ii dirijarea proceselor de produc,ie ale
viitorului”.
16
Isaic Maniu, Al., Voda, Gh.V. – Manualul calitá,ii, Editura
Economica, 1997
220
3. „Inginerii gásesc de neînlocuit teoria eiantionárii în
controlul calitá,ii produc,iei”17.
4. „Metoda statisticá este un instrument deosebit de
puternic în mâna celui care a în,eles principiile comune fenomenelor
proprii produc,iei industriale ii ale fenomenelor studiate de statistica
matematicá.”18.
17
Craiu, V. – Verificarea ipotezelor statistice, Editura
Didactica ii Pedagogica, Bucureiti, 1972
18
Iliescu, D.V. – Controlul calitá,ii loturilor de produse,
Editura Tehnica, Bucureiti, 1982
221
222
Capitolul 6
Auditul ii certificarea calitàtii
Rezumat: Standardele de calitate solicita organizatiilor sa
planifice ii sa implementeze un audit sistematic al tuturor activitatilor,
atât pe întreg ciclu de viata al produsului, cât ii al tuturor proceselor
legate de calitate, care concura la realizarea produsului conform
cerintelor clientului.
De retinut ca sistemul calitatii trebuie sa aduca transparenta
în toate operatiile referitoare la calitate. De aceea, auditul calitatii
trebuie sa fie o activitate planificata ii documentata, cu obiective bine
definite ii cu o metodologie care trebuie comunicata tuturor celor
implicati. Este foarte important ca managementul la vârf sa înlature
teama angajatilor cum ca auditul calitatii „vâneaza greieli”. Aceitia
din urma trebuie sa înteleaga ca auditul calitatii este un instrument de
îmbunatatire a sistemului ii, mai mult decât atât, este foarte important
pentru organizatie sa cunoasca cu exactitate care sunt dificultatile sau
problemele cu care se confrunta personalul ii, de ce nu, eventualele
sugestii cu privire la îmbunatatirea calitatii activitatii ii/sau produselor
[32, 54].
Elemente-cheie: Auditul
Calittáii Plan de
audit Certificarea
calittáii
Organisme de certificare ii atestare a calittáii
6.1. Auditul calitàtii
În contextul preocuparilor actuale de

implementare a unor sisteme ale calitatii în conformitate
cu standardele din seria ISO 9000, auditul este considerat
un instrument esential pentru realizarea obiectivelor
organizatiei în domeniul calitatii. Astfel, scopul principal
al auditului calitatii este de a evalua actiunile corective
necesare pentru eliminarea deficientelor, precum ii
223
posibilitatile de îmbunatatire a sistemului calitatii
organizatiei, a proceselor sale ii a produselor pe care le
realizeaza.
În domeniul Managementului Calitatii, termenul
de audit [44] este utilizat în sensul de examinare a
calitatii produselor (audit de produs), serviciilor (audit de
servicii), proceselor unei organizatii (audit de procese),
sau a sistemului calitatii în ansamblu (audit de sistem).
Standardul ISO 8402:1995 [63] defineite auditul
calitá,ii ca reprezentând o examinare sistematicá ii
independentá efectuatá pentru a determina dacá
activitá,ile ii rezultatele referitoare la calitate satisfac
dispozi,iile prestabilite ii dacá aceste dispozi,ii sunt
efectiv implementate ii apte sá atingá obiectivele.
În standardul SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de
management al calitá,ii. Principii fundamentale ii
vocabular, auditul calitatii este definit ca fiind „un
proces sistematic, independent ii documentat în scopul
ob,inerii de dovezi de audit (înregistrári, enun,are de
fapte sau alte informa,ii relevante ii verificabile în raport
cu criteriile de audit) ii de evaluare a lor cu obiectivitate,
pentru a determina másura în care sunt îndeplinite
criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau
cerin,e utilizate ca referin,á)”.
Auditul calitatii este, deci, „o examinare
sistematica”, fiind planificat ii programat în functie de
natura ii importanta activitatii examinate, ii este
„independent”, în sensul ca trebuie condus de persoane
care nu au responsabilitati directe în zonele auditate.
Auditul calitatii nu se rezuma însa doar la
stabilirea corespondentei între starea reala ii cea
prestabilita, ci urmareite ii evaluarea eficacitatii
224
dispozitiilor în realizarea obiectivelor propuse în
domeniul calitatii.
Trebuie remarcat ca auditul nu trebuie confundat
cu activitatile de „supraveghere a calitatii” sau cu cele de
„inspectie”, care au ca scop tinerea sub control a unui
proces, respectiv acceptarea unui anumit produs, ci
implica evaluarea activitatilor de mentinere sub control a
proceselor ii cele de verificari [44].
6.1.1. Tipuri de audit al calitàtii

Auditurile sistemului calitatii pot fi efectuate
pentru scopuri interne sau externe, deci acestea se pot
clasifica în audituri interne ii externe [44, 45].
• Auditurile interne ale calità,ii au ca scop
evaluarea ac,iunilor corective sau de îmbunátá,ire,
necesare în cadrul unei organizatii, ii sunt efectuate de
personalul propriu al organizatiei sau de catre un
subcontractant (organizatia auditata este atât client, cât ii
auditat). Conform ISO 9001:2000 [64], organizatia îii
poate stabili propriile metode ii frecvente ale auditurilor,
precum ii momentul ii mecanismul de raportare, pentru a
determina daca:
• SMC este conform cu reglementarile planificate;
• SMC este conform cu ISO 9001:2000;
• SMC este conform cu cerintele stabilite de
managementul organizatiei;
• SMC a fost efectiv implementat ii mentinut eficace.
Unele audituri interne pot avea drept scop
evaluarea efectului economic (utilizarea, cu costuri cât
mai mici, a intrarilor în proces) ii/sau evaluarea eficien,ei
sistemului calitá,ii în unitatea respectiva (obtinerea unui
raport optim între valoarea intrarilor ii cea a ieiirilor din
proces).
225
ISO 9004:2000 [65] mentioneaza ii alte motive
pentru care ar putea fi fectuate audituri interne, printre
care:
• Implementarea eficace ii eficienta a proceselor;
• Oportunitati de îmbunatatire continua;
• Capabilitatea proceselor;
• Utilizarea eficace ii eficienta a tehnicilor statistice;
• Utilizarea Tehnologiei Informatiilor (IT);
• Analiza costurilor calitatii;
• Utilizarea eficace ii eficienta a resurselor;
• Performanta proceselor ii produselor;
• Activitati de îmbunatatire a calitatii, a activitatii
organizatiei;
• Relatiile cu partile interesate.
În cadrul auditurilor interne ale calitatii se disting
auditurile anuale ale calitá,ii, audituri deosebit de
importante în cadrul conducerii ii implementarii
Managementului Total al Calitatii în firma respectiva.
Indiferent de tipul de audit, desfaiurarea acestuia
are ca obiectiv final îmbunatatirea performantelor unei
organizatii; de aceea, concluziile auditului trebuie sa
furnizeze conducerii unitatii informatii suficiente ii
relevante pentru atingerea acestui scop.
Auditurile interne pot constitui baza, pe propria
raspundere, a declaratiei de conformitate.
• Auditurile externe ale calità,ii au ca principal
scop obtinerea unor dovezi privind capacitatea unei
organizatii de a asigura obtinerea calitatii cerute. Uneori,
sunt efectuate ii în vederea înregistrarii (certificarii)
sistemului calitatii unei organizatii sau pentru
supravegherea unei organizatii deja certificate..
Auditurile externe pot fi efectuate de clienti ai
organizatiei prin auditori proprii, în scopul evaluarii
226
sistemului de calitate al acesteia, sau de un organism
neutru, la cererea organizatiei, în scopul certificarii, caz
în care este denumit „audit de certificare”.
Pentru întreprindere, prin audit intern se obtine
încrederea în sine, iar prin audit extern încrederea în
ceilalti.
Auditurile calitatii mai pot fi clasificate ii având
în vedere natura auditorului [45, 54], respectiv în:
audit
primá parte, audit secundá parte ii audit ter,á parte.
• Auditul primà parte – este un audit intern
solicitat de conducerea organizatiei, efectuat de catre un
auditor intern sau de catre un subcontractant.
• Auditul secundà parte – este un audit extern
efectuat de catre o organizatie ce prezinta un anumit
interes în raport cu auditatul (de cele mai multe ori este
vorba despre un client al organizatiei auditate); acest tip
de audit este o parte a politicii de selectionare ii aprobare
a potentialilor furnizori de catre conducerea unor firme.
• Auditul ter,à parte – are loc la cererea unei
organizatii, în scopul obtinerii certificarii sau a
înregistrarii conformitatii produselor/serviciilor cu
cerintele dintr-un standard international; este efectuat de
catre auditori din cadrul unor organizatii independente,
de regula organisme de certificare acreditate. Aceste
audituri, la rândul lor, se pot împarti în: audituri de
evaluare ini,ialá, audituri de evaluare completá sau
audituri de supraveghere.
În functie de numárul organiza,iilor care
participá la efectuarea unui audit [45, 67], auditurile
calitatii pot fi:
Audit simplu – este desfaiurat de catre o
singura organizatie/auditor intern;
227
Audit comun – este efectuat de doua sau mai
multe organizatii de audit care coopereaza în scopul
auditarii aceluiaii auditat.
Dupa obiectul auditului [19, 54], auditul calitatii
poate fi: de produs/serviciu, de proces ii de sistem.
Auditul de produs/serviciu – presupune
analizarea ii evaluarea produselor/serviciilor ce fac
obiectul unui contract, urmarindu-se conformitatea cu
procesele organizatiei, pe fiecare element în parte.
Auditul de proces – are în vedere evaluarea
proceselor implicate în realizarea produselor/serviciilor,
prin verificarea interna ii externa a interfetelor.
Auditul sistemului de management al
calità,ii – se utilizeaza pe cele trei trepte ale circuitului
furnizor – producator – client.
Auditul combinat – se efectueaza atunci
când sunt auditate împreuna sisteme de management al
calitatii ii respectiv de mediu.
Toate elementele, aspectele ii componentele
aferente unui sistem al calitatii trebuie periodic auditate ii
evaluate intern pe baza de reglementari.
Auditarea sistemelor de management al calitatii
are la baza ISO/DIS 19011:2000 – Liniile directoare
pentru auditarea sistemelor de management al calitá,ii
ii/sau mediului.
6.1.2. Obiectivele auditului calitàtii

$i standardul SR EN ISO 9000:2001 prevede ca
procesul de evaluare a Sistemului de Management al
Calitatii, respectiv masura în care cerintele acestuia sunt
îndeplinite, sa se realizeze prin intermediul auditului
calitatii, constatarile acestuia fiind utilizate la evaluarea
228
eficacitatii sistemului ii la identificarea oportunitatilor de
îmbunatatire a acestuia.
În scopul efectuarii unui audit al calitatii, trebuie
formulat ii stabilit de catre conducerea organizatiei un
program adecvat de audit, în care sa fie specificat
numarul ii tipul auditurilor ce se vor efectua ii resursele
necesare auditarilor.
Prin aceste programe de audit se urmareite
atingerea/realizarea mai multor obiective, printre care:
o fiecare element al sistemului sa fie auditat cel putin o
data pe an, în functie de importanta lui în cadrul
activitatii organizatiei;
o auditorii interni sa fie independenti de personalul
responsabil cu activitatile ce vor fi auditate;
o auditorii sa fie disponibili pe perioada programata
pentru desfaiurarea auditurilor;
o conducerea organizatiei auditate sa fie notificata din
timp cu privire la auditurile ce se vor desfaiura (în cazul
auditurilor secunda ii terta parte).
Conform SR EN ISO 19011:2003 [68],
obiectivele auditului definesc ceea ce urmeaza sa se
realizeze prin audit ii pot include:
V determinarea gradului de conformitate a sistemului
de management al auditatului (sau a partilor acestuia)
cu criteriile de audit;
V evaluarea capabilitatii sistemului de management de
a se asigura de conformitatea cu cerintele legale,
reglementate ii contractuale;
V evaluarea eficacitatii sistemului de management în
atingerea obiectivelor specificate;
V identificarea zonelor de îmbunatatire potentiala a
sistemului de management.
229
În standardul ISO 19011:2002 [67] mai este
mentionat ca obiectivele urmarite prin programele de
audit stabilite de catre o organizatie depind de:
• prioritatile managementului firmei;
• cerintele sistemului de management;
• cerintele reglementate ii contractuale;
• intentiile comerciale;
• cerintele clientilor sau altor parti interesate;
• nevoia de evaluare a furnizorilor;
• potentialele riscuri pentru organizatie.
Criteriile de audit [67] utilizate ca referinta, fata
de care se determina conformitatea, pot include:
V politici;
V standarde;
V legi ii reglementari aplicabile;
V cerinte ale sistemului de management;
V cerinte contractuale sau coduri de conduita aplicabile
unor domenii industriale sau de afaceri;
V principiile managementului calitatii.
Amploarea unui program de audit poate varia
functie de:
• domeniul, obiectivul ii durata fiecarui audit de
efectuat;
• frecventa auditurilor de efectuat;
• numarul, importanta, complexitatea, similaritatile ii
respectiv locatiile activitatilor care urmeaza a fi auditate;
• standardele, cerintele reglementate ii contractuale,
precum ii alte criterii ale activitatii de audit;
• nevoia de acreditare ii/sau certificare/înregistrare;
• rezultatele auditurilor anterioare sau ale analizei
programului de audit anterior;
• limba, aspectele culturale ii sociale;
• preocuparile partilor interesate;
230
• schimbarile semnificative care pot avea loc în cadrul
organizatiei sau în functionarea acesteia.
6.1.3. Principii de auditare recomandate în

procesul de audit
Auditul calitatii este caracterizat prin
fundamentarea anumitor principii [45, 54], care fac din
acest proces un instrument eficient ii de încredere pentru
managementul la varf al unei organizatii, ca date de
intrare pentru implementarea propriilor politici drept
instrument de control.
Cunoaiterea ii însu iirea acestor principii de
auditare reprezinta o conditie prealabila ii pentru
succesul ii autoritatea unui auditor. Dintre principiile de
auditare amintim:
V Comportamentul etic – baza profesionalismului –
esentiale pentru auditare sunt: încrederea,
integritatea, confidentialitatea, discretia;
V Prezentarea corectà – obliga,ia de a raporta
adevárul ii cu acurate,e – se refera la obligativitatea
auditorului de a raporta cu acuratete datele colectate
ii, implicit, numai adevarul în legatura cu cele
constatate;
V Responsabilitatea profesionalà – aplicarea
perseveren,ei ii a judecá,ii în auditare – atitudinea
profesionala practicata de auditori trebuie sa fie în
concordanta cu importanta activitatii pe care o
desfaioara aceitia ii, binenînteles, cu încrederea
acordata de catre cei auditati ori de alte parti
interesate de rezultatele auditului respectiv;
V Independen,a – baza pentru impar,ialitatea ii
obiectivitatea concluziilor auditului – auditorii
trebuie sa fie independenti de activitatea pe care o
231
auditeaza, sa fie liberi de orice influente; sa nu se afle
în situatii tip „conflict de interese”; auditorii trebuie
sa mentina o atitudine obiectiva pe întreg parcursul
procesului de audit pentru a se asigura ca se bazeaza
numai pe dovezi în stabilirea constatarilor ii a
concluziilor auditului;
V Utilizarea dovezilor – baza ra,ionalá pentru a ajunge
la concluzii de încrdere ii reproductibile într-un
proces sistematic de audit – dovada unui audit
trebuie sa fie verificabila; auditul se bazeaza pe
eiantionarea informatiei disponibile, deoarece este
limitat atât din punct de vedere al duratei de timp
alocata, cât ii din punct de vedere al resurselor
folosite.
6.1.4. Metodologia auditului calitàtii [54]

Implementarea unui program de audit presupune
desfaiurarea a numeroase activitati, printre care:
> comunicarea programului de audit tuturor celor
interesati;
> programarea ii coordonarea auditurilor ii celorlalte
activitati incluse în programul de audit;
> stabilirea ii mentinerea unui proces de evaluare,
instruire ii dezvoltare profesionala continua a auditorilor;
> stabilirea echipelor de audit ii înitiintarea membrilor
acestora;
> asigurarea resurselor necesare efectuarii auditurilor;
> asigurarea efectuarii auditurilor conform programului
de audit;
> asigurarea controlului privind înregistrarile
activitatilor auditului;
> asigurarea analizei rapoartelor de audit întocmite;
> aprobarea rapoartelor de audit;
232
> distribuirea rapoartelor de audit catre auditat ii partile
specificate în programul de audit;
> asigurarea auditului de supraveghere.
Dupa ce a fost implementat, programul de audit
trebuie sa se desfaioare sub o permanenta monitorizare ii
analiza, pentru a se stabili daca au fost atinse toate
obiectivele programului ii, daca este cazul, pentru a se
identifica oportunitatile de îmbunatatire a acestuia.
În desfaiurarea unui audit se parcurg trei faze
distincte, aia cum sunt prezentate în fig.6.1.
Ini,ierea auditului calitatii este legata întotdeauna
de o nevoie, cum ar fi: nevoia de argumentare sau
pastrare a propriei încrederi în rezultatele obtinute;
nevoia de îmbunatatire continua a performantelor calitatii
produsului; nevoia de cunoaitere sau recunoaitere;
nevoia de eficienta etc.. În acest sens, pentru ca auditul
calitatii sa fie eficient este necesar sa fie identificate toate
nevoile ii aiteptarile auditatului.
Conducatorul echipei de audit este numit de catre
responsabilul cu conducerea auditului, care trebuie sa tina
cont de:
• independenta acestuia fata de subiectul/activitatea/
procesul/produsul auditat;
• lipsa oricarui interes sau situatii de conflict de
interese;
• competenta auditorului (instruire în tehnici de
auditare, cunoaiterea procedurii de auditare, cunoaiterea
domeniului auditat);
• credibilitatea auditorului.
În cazul unui audit comun, este foarte important
ca organizatiile implicate sa ajunga la un acord în ceea ce
priveite auditorul ief, precum ii echipa de audit, înainte
sa înceapa auditul.
233
Pregàtirea auditului
• Ini,ierea auditului – desemnarea auditorului ief;
definirea
obiectivelor, domeniului ii criteriilor auditului în cauza;
determinarea fezabilitatii auditului; stabilirea contactului initial
cu auditatul pentru obtinerea acordului asupra scopului
auditului, standardelor etc.; vizita preliminara efectuata de
auditorul ief;
• Analiza documentelor – o analiza a documentelor
relevante ale sistemului de management, a înregistrarilor,
inclusiv determinarea gradului de conformitate al acestora;
• Pregátirea auditului la fa,a locului –
planificarea activitatilor auditului; planificarea documentelor de
lucru; repartizarea sarcinilor în cadrul echipei de audit ii
stabilirea
datei de începere a auditului.
Desfàiurarea auditului
• eedin,a de deschidere;
• Comunicare în timpul auditului prin intermediul iedintelor
echipei de audit; roluri ii responsabilitati ale ghizilor ii
observatorilor; investigatii; colectarea ii verificarea
informatiilor; documentarea constatarilor;
• Pregátirea concluziilor auditului;
• eedin,a de închidere.
Rezultatele auditului
• Pregátirea, aprobarea ii distribuirea raportului de audit;
• Încheierea auditului – pastrarea documentelor ii finalizare;
• Efectuarea auditurilor de urmárire – verificarea actiunilor
corective, preventive, de îmbunatatire ii a altor detalii
Fig.6.1. Etapele desfàiuràrii unui audit al calità,ii

Sursa: Sârbu, R. – Auditarea, certificarea ii gestiunea
costurilor calitá,ii, 2003
234
În structura Planului de audit [46, 54] trebuie sa
se regaseasca:
V activitatile ii zonele specifice de auditat;
V informatii cu privire la calificarea personalului care
efectueaza auditul;
V motivele care su determinat efectuarea auditului (ex:
schimbari organizatorice; deficiente raportate; verificari
ii supravegheri de rutina etc.);
V proceduri pentru raportarea constatarilor, concluziilor
ii recomandarilor auditului.
Complexitatea proceselor productive ii, în
special, a celor comerciale determina o creitere a rolului
auditarii pâna la profesionalizarea consultantei ii
institutionalizarea acesteia. Rolul auditului este de a
constitui un factor de corectie pentru adaptarile cerute de
evolutia pietei, astfel încât sa fie asigurate calitatea,
competitivitatea produselor sau serviciilor ii eficienta
economica a întreprinderii.
În prezent, în România functioneaza numeroase
firme de consultanta în domeniul sistemelor de
management al calitatii, care organizeaza ii cursuri de
pregatire a auditorilor, pentru a veni în sprijinul acelor
organizatii care doresc sa efectueze un audit al calitatii
(mai ales audit simplu, cu propriul personal).
6.2. Certificarea calitàtii
Piata europeana de produse ii servicii

functioneaza în acord cu principiile pietei mondiale,
respectiv cu cele ale GATT, devenita World Trade
Organisation [44], dar cu unele particularitati, care
asigura libera circulatie a produselor ii serviciilor, cu
235
conditia ca acestea sa corespunda unor reglementari ii
standarde europene. Pe piata libera interna a fiecarei tari
întâlnim atât producatori ii prestatori/furnizori, cât ii
clienti/consumatori; între aceitia au loc schimburi masive
de informatii, sub directa supraveghere a societatii (prin
reglementari, raspunderi juridice, diferite acte normative
etc.).
Pe lânga reglementarile generale, care creeaza
cadrul de functionare a unei piete libere, exista un
domeniu larg de produse ii servicii denumit „domeniul
nereglementat” [44] ii un alt domeniu, controlat din
punct de vedere al sanatatii ii securitatii, care constituie
„domeniul reglementat” [44].
„Domeniul reglementat” corespunde produselor
ii serviciilor pentru care au fost emise „directive
europene” ii alte hotarâri comunitare, carora Comitetul
de Standardizare Europeana (CEN-CENELEC-ETSI) le
asociaza standarde europene (EN, ENV, HD, ETS etc.)
elaborate în acord cu standardele internationale (ISO,
CEI, EUTATOM etc.). Atât „directivele”, cât ii
standardele asociate se regasesc întocmai în legislatia
nationala a fiecarei tari. În general, performantele tehnice
ale produselor pot constitui obiectul negocierilor dintre
vânzator ii cumparator (sunt corelate, de regula, cu
raportul calitate/pret); standardele care fac referire la
acest tip de caracteristici sunt voluntare. În „domeniul
reglementat”, standardele care fac referire la anumite
caracteristici esentiale cu efect asupra starii de sanatate ii
respectiv asupra securitatii/sigurantei consumatorilor au
caracter obligatoriu.
Relatiile normale stabilite între producator ii
clientul sau au impus imperios practica acceptarii unui
partener intermediar, tert, care sa garanteze calitatea.
236
Acest intermediar este reprezentat de institutiile ii
organismele de certificare.
Conform standardului EN 45020, certificarea
reprezinta o másurá a unei ter,e pár,i, impar,iale, care
aratá cá existá nivelul corespunzátor de încredere cá un
produs/proces/serviciu corespunzátor proiectat este în
consens cu un standard definit sau cu un alt document
normativ definit.
Certificarea este astfel o modalitate prin care se
face atestarea ca produsele sau serviciile pentru care s-a
efectuat sunt conforme cu reglementarile specifice ii
standardele de referinta; certificatul se elibereaza de catre
un organism acreditat de catre o autoritate tutelara
(organism independent fata de agentul economic care
solicita aceasta, precum ii fata de cumparator), denumit
organism de certificare.
În economia contemporana, cumparatorii publici
sau privati sunt din ce în ce mai interesati sa obtina
garantii obiective privind calitatea produselor pe care le
achizitioneaza sau a serviciilor la care apeleaza.
Astfel, prin definitie, certificarea reprezinta [46]
activitatea unei organizatii autorizate, independente, în
vederea determinarii, verificarii ii atestarii scrise a
conformitatii calitatii unei entitati (produs, serviciu sau
proces) prin confirmarea superioritatii tuturor
caracteristicilor acesteia, în comparatie cu un etalon
prestabilit.
În Uniunea Europeana ii în Asociatia Europeana
a Liberului Schimb, Certificarea produselor ii serviciilor
poate fi obligatorie sau voluntará.
Certificarea obligatorie se aplica tuturor
produselor, serviciilor sau proceselor care au implicatii în
problemele de sanatate-securitate a vietii oamenilor,
237
animalelor, precum ii în probleme de protectia mediului,
probleme reglementate prin acte legislative ii standarde
obligatorii. Toate aceste produse, servicii sau procese
trebuie supuse certificarii, în mod obligatoriu, la un
organism de certificare care a fost acreditat în domeniul
din care face parte produsul. Marca CE care se aplica în
mod obligatoriu produselor din aceasta categorie nu este
o marca de calitate, ci doar un însemn care indica faptul
ca produsul în cauza satisface cerintele relevante din
directivele Uniunii Europene ii astfel, permite o libera
circulatie a marfurilor în interiorul Uniunii Europene.
În domeniile reglementate pot opera numai
organismele acreditate sau notificate.
Certificarea voluntará cuprinde domeniile
nereglementate (economia de piata libera) în care punerea
în circulatie a unor produse tangibile sau intangibile ii
certificarea acestora sunt realizate pe baza contractelor de
drept privat ii a întelegerilor încheiate voluntar.
Cerificarea voluntará se poate aplica la toate
celelalte produse, servicii sau procese pentru care nu sunt
prevazute reglementari obligatorii; acest tip de certificare
se foloseite de catre agentul economic fie în scopul
pastrarii pietelor de desfacere pe care a patruns, fie pentru
cucerirea de noi piete, prin creiterea încrederii în
produsele respective.
În practica economica se întâlnesc trei tipuri de
certificari, ii anume:
> certificarea Sistemului de Management al
Calitá,ii – presupune atestarea conformitatii Sistemului
de Management al Calitatii din cadrul unei organizatii cu
cerintele standardului ISO 9001:2000;
> certificarea de produs – prin care se atesta ca
nivelul specific al caracteristicilor de calitate ale
238
produselor este în conformitate cu specificatiile
standardelor aplicate;
> certificarea personalului – prin care se atesta
conformitatea competentei angajatilor unei organizatii cu
anumite criterii prestabilite.
Certificarea produselor presupune parcurgerea
urmatoarelor etape [46, 47]:
1. adresarea unei cereri, însotita de un dosar
tehnic ii de angajamentul întreprinderii privind
respectarea cerintelor din reglementarea tehnica, unui
organism de certificare;
2. instrumentarea dosarului de catre organismul
de certificare; se verifica în special daca produsele ii
sistemul de productie raspund specificatiilor ii criteriilor
definite printr-o reglementare tehnica;
3. efectuarea unui audit la întreprindere, pentru a
se constata conditiile concrete în care se efectueaza
productia produselor respective;
4. acordarea (sau refuzul) certificatului de
conformitate ii a dreptului de utilizare a marcii de
conformitate; daca certificarea este refuzata, se vor
preciza toate caracteristicile care nu sunt satisfacute, sau
motivele care au condus la aceasta hotarâre;
5. supravegherea întreprinderii ii a calitatii
produselor certificate; periodic, organismul de certificare,
pe baza verificarilor, reînnoieite dreptul organizatiei în
cauza de a detine certificatul sau marca de conformitate.
Certificarea produselor sau serviciilor ofera o
serie întreaga de avantaje [42, 46, 47], ii anume:
> promovarea produselor pe piata este mai
uioara daca organismul care acorda certificarea este
recunoscut;
239
> îmbunatatirea continua a calitatii produselor/
serviciilor de catre producatori/prestatori, în vederea
îndeplinirii conditiilor impuse de procesul de certificare;
> eliminarea de încercari, verificari, probe, pe
care, în cazul lipsei certificatului de conformitate, clientii
le cer pentru confirmarea calitatii produselor sau
serviciilor ce urmeaza a fi contractate;
> reducerea cheltuielilor suplimentare ii a
timpului de contractare a produselor sau serviciilor;
>c reiterea gradului de satisfactie a
consumatorilor, în conditiile unei reale protectii a lor;
> patrunderea mai uior pe pietele tarilor în care
este recunoscut organismul de certificare respectiv;
> scurtarea duratei de patrundere pe pietele
interne la produsele noi;
> posibilitatea utilizarii marcii de conformitate.
Conformitatea produselor cu cerintele
standardelor se poate materializa prin eliberarea de catre
organisme ii/sau laboratoare acreditate a urmatoarelor
tipuri de documente: declara,ie de conformitate; rapoarte
de încercári; certificate de conformitate; marcaj de
conformitate sau licen,á acordatá furnizorului.
În cazul în care producatorul realizeaza o gama
redusa de produse, atunci calitatea este justificat sa fie
dovedita prin certificarea de produs. Daca, însa,
producatorul realizeaza o productie diversificata, atunci
calitatea nu se mai justifica a fi dovedita prin certificarea
pe produs, deoarece costurile certificarii, rezultate prin
însumarea costurilor necesare certificarii fiecarui produs,
sunt deosebit de mari. Încrederea în capacitatea ii
competenta producatorului se dovedeite, în aceste cazuri,
prin certificarea de sistem, cunoscuta ii sub numele de
certificare de întreprindere.
240
Astfel, certificarea sistemului calitatii unei
întreprinderi reprezinta atestarea, de catre un organism de
certificare, a conformitatii acestuia cu un model de
referinta din cadrul standardelor din seria ISO 9000, ce
sunt echivalente cu normele europene EN 29000.
Certificarea sistemului calitatii se realizeaza atât
în scopuri externe (publicitate, alinierea la diferite
reglementari, etc.), cât ii în scopuri interne [47, 58]
(realizarea obiectivelor în domeniul calitatii, asigurarea
capabilitatii proceselor privind realizarea anumitor
performante).
Pentru certificare, întreprinzatorul îii alege acel
organism tert care, prin prestigiul lui recunoscut, poate
oferi garantia superioritatii întreprinderii fata de
concurenti, prin existenta unui sistem al calitatii capabil
sa asigure în mod constant produse corespunzatoare
pentru satisfacerea clientilor.
O societate comerciala poate dori sa-ii certifice
sistemul calitatii adoptat din numeroase motive [46, 56],
printre care:
> publicitate;
> confirmarea alinierii la diferite reglementari
specifice;
> creiterea încrederii consumatorilor în
calitatea
produselor oferite;
> confirmarea alinierii la directivele Comunitatii
Europene, daca agentul economic este interesat în
comercializarea produselor sale pe piata Comunitatii
Europene;
> asigurarea repetabilitatii privind realizarea produselor
la nivelul de calitate stabilit în specificatiile respective;
> dovada superioritatii societatii comerciale fata de
agentii economici concurenti;
241
> conducerea societatii comerciale are siguranta ca
toate procesele sau procedeele care concura la obtinerea
calitatii produselor sunt sub control permanent,
eliminându-se, pe cât posibil, aparitia neconformitatilor ii
deficientelor în fluxul de fabricatie, precum ii în
exploatare.
Toate aceste masuri sunt întreprinse nu doar
pentru a face fata unei concurente din ce în ce mai
acerbe, dar ii pentru a evita anumite cheltuieli ce s-ar
putea ivi prin plata unor daune, datorita creiterii
cerintelor clientilor, dar ii a legislatiei care urmareite
protectia consumatorului. De asemenea, în conditiile
creiterii nivelului de educatie a consumatorilor, se
observa o creitere a cererii pentru produsele certificate de
diverse organisme de renume.
Toate instrumentele prezentate în acest capitol,
folosite în mod corespunzator de catre managementul
organizatiei, pot duce nu numai la o îmbunatatire a
calitatii produselor realizate, dar ii la o îmbunatatire a
conditiilor de munca ii la o motivare mai buna a
angajatilor firmei.
6.3. Aspecte legislative privind certificarea ii

acreditarea în România
Înfiintarea ii functionarea organismelor de

certificare are la baza numeroase norme ii reglementari
ale Uniunii Europene, printre care:
EN 45011:1996 – Criterii generale pentru
organismele de certificare ce executá certificarea
produselor;
242
sistemelor calitá,ii;
personalului;
EN 45014:1993 – Criterii generale privind
declara,ia de conformitate a producátorilor;
EN 45020:1993 – Termeni generali ii
defini,iile lor privind standardizarea ii
activitá,ile
conexe.
EN 45001:1993 – Criterii generale de
func,ionare a laboratoarelor de încercári;
EN 45002:1994 – Criterii generale de
evaluare a laboratoarelor de încercári;
organismele de acreditare a laboratoarelor;
func,ionarea diferitelor tipuri de organisme care
efectueazá inspec,ia.
Aceste criterii se regasesc ii în alte documente
internationale, cum ar fi unele ghiduri ISO/CEI.
În vederea alinierii la standardele internationale,
în 1990, Parlamentul României a adoptat Proiectul de
lege privind asigurarea calitá,ii produselor ii serviciilor
pentru protec,ia consumatorilor.
Pornind de la acest proiect, pentru a preveni
intrarea pe piata a unor produse/servicii
necorespunzatoare, care ar putea pune în pericol
siguranta consumatorilor, specialiitii din domeniul
asigurarii calitatii au hotarât înfiintarea unui sistem
national de asigurare, certificare, omologare ii
supraveghere a calitatii produselor ii serviciilor.
243
La început, omologarea, certificarea ii atestarea
se realizau pe baza unor proceduri specifice elaborate de
catre Comisia Nationala pentru Standarde, Metrologie ii
Calitate; aceste procese erau obligatorii, indiferent daca
produsele/serviciile erau obtinute în firme din România
sau erau importate.
În aprilie 1992, prin H.G.R. nr.67, privind
constituirea ii func,ionarea „Sistemului na,ional de
certificare a calitá,ii”, a fost definitivat cadrul legal al
procesului de certificare a calitatii în tara noastra ii a
devenit obligatorie certificarea, în termen de 24 luni de la
data publicarii H.G., a tuturor produselor ii serviciilor
reglementate prin standarde obligatorii.
Tot în acelaii an, prin H.G.R. nr. 483/24.08.1992,
Comisia Nationala pentru Standarde, Metrologie ii
Calitate se reorganizeaza în trei organe de specialitate ale
administratiei publice centrale, respectiv:
> Institutul Român pentru Standardizare – I.R.S.;
> Biroul Român de Metrologie Legalá – B.R.M.L.;
> Oficiul pentru Protec,ia Consumatorilor – O.P.C..
Imediat dupa înfiintare, I.R.S. a creat Direc,ia de
Certificare, Acreditare, Notificare Organisme ii Calitate
– D.C.A.N.O.C., care avea ca prim obiectiv organizarea
ii elaborarea metodologiei de acreditare a organismelor
de certificare ii a laboratoarelor de încercari, dupa
standardele britanice în vigoare.
În 1993 ia fiinta Consiliul de Acreditare, care
reunea reprezentanti ai ministerelor de resort, ai unor
unitati producatoare, specialiiti din învatamânt,
reprezentanti ai unor organizatii ale consumatorilor,
organisme de certificare acreditate, specialiiti din
domeniul calitatii. Putin mai târziu sunt create
Organismul de Certificare a Sistemelor de Calitate,
244
Organismul de Certificare Produse ii Servicii,
Organismele de Acreditare a Laboratoarelor,
Organismul de Certificare Personal. Toate aceste
organisme lucreaza având la baza specificatiile
standardelor SR EN 45000. Mai mult decât atât, fata de
ceea ce era stipulat în documentele ce functionau la
nivelul Uniunii Europene, în normele elaborate în acest
sector la nivelul tarii noastre s-a prevazut ca acreditarea
pentru toate tipurile de organisme din România sa nu se
acorde decât dupa doua supravegheri complete, indiferent
de rezultatul obtinut.
În 1995, I.R.S. acrediteaza Asociatia Retelei
Laboratoarelor de Încercari din România – RELAR, ca
organism de acreditare a laboratoarelor de încercari.
Pentru ca România sa devina partener al
Acordului European de Evaluare a Conformitá,ii, în anul
1998 au fost adoptate mai multe reglementari în
domeniul standardizarii, acreditarii ii evaluarii
conformitatii, printre care O.G. nr. 38 privind acreditarea
ii infrastructura pentru evaluarea conformitá,ii, O.G. nr.
39 privind activitatea de standardizare în România.
Drept urmare a punerii în practica a acestor
ordonante, sunt înfiintate Asocia,ia Re,elei Na,ionale de
Acreditare din România – RENAR, ca unic organism de
acreditare pentru infrastructura de evaluare a
conformitatii, ii Asocia,ia de Standardizare din România
– ASRO, asociatie neguvernamentala juridica de drept
privat ii de interes public, având ca obiect principal de
activitate elaborarea ii implementarea programului
national de standardizare, elaborarea ii aprobarea
standardelor nationale, adoptarea standardelor europene
ii internationale etc.
245
În 1994 a fost înfiintat Registrul Na,ional al
Auditorilor – RENA, primul organism de certificare a
personalului din România, care are ca principal obiect de
activitate certificarea auditorilor calitatii (auditori de terta
parte pentru sistemele calitatii, auditori de terta parte
pentru laboratoare, auditori interni) ii înregistrarea
cursurilor de instruire a acestora. În 1996, RENA devine
membru al Asocia,iei Interna,ionale de Certificare a
Auditorilor ii a Cursurilor de Instruire (International
Auditor and Training Certification Association) –
IATCA.
În 1995, I.R.S. acrediteaza AEROQ, primul
organism de certificare a sistemelor de management al
calitatii din România; începând cu 1997, AEROQ
realizeaza ii certificarea conformitatii produselor.
În 1996, este acreditata de catre I.R.S. Societatea
Româná de Asigurare a Calitá,ii – SRAC, organizatie
neguvernamentala înfiintata în 1993, care se ocupa cu
certificarea conformitatii produselor ii a sistemelor de
mediu. SRAC este ii membru fondator al Premiului
Român pentru Calitate „Juran”.
Pe lânga aceste organisme ii asociatii au luat
fiinta ii au fost acreditate numeroase alte organisme sau
organizatii de certificare din diferite sectoare ale
economiei nationale.
Drept urmare a dezvoltarii continue a pietei
acreditarii ii certificarii, organismul national de
acreditare RENAR trebuie sa fie capabil sa asigure
permanent resursele, instrumentele ii mijloacele necesare
pentru îndeplinirea tututror exigentelor.
În România, printre cele mai noi domenii de
acreditare se numara [47]: securitatea ii siguranta
alimentara; alimentele biologice; laboratoarele clinice;
246
produsele ecologice; sistemul de management al
securitatii informatiilor ii semnatura electronica;
organismele de certificare a managementului padurilor;
acreditarea în baza unor standarde sectoriale (BLUE
TOOTH, AECMA, GFSI); managementul sanatatii ii
securitatii muncii; atestatorii pentru validarea licitatiilor
publice în baza prevederilor standardului EN 45503.
Pornind de la orientarea europeana potrivit careia
atestarea/autorizarea laboratoarelor ii organismelor de
catre autoritati trebuie sa se realizeze potrivit sistemului
national de acreditare, unele dintre domeniile de
acreditare mentionate mai sus devin suport pentru
satisfacerea unor cerinte reglementate din domeniile:
igiena ii securitate alimentara, securitatea informatiei,
servicii clinice, precum ii a cerintelor referitoare la
produsele cosmetice ori medicamente.
Pentru a raspunde în mod eficient noilor
provocari, respectiv pentru dezvoltarea procedurilor
specifice ii pregatirea personalului propriu ii a
colaboratorilor organismului de acreditare RENAR,
precum ii al laboratoarelor ii organismelor acreditate
care doresc sa activeze în domenii reglementate, se
impune promovarea ii sustinerea unor proiecte de
colaborare cu organisme europene care activeaza în acest
domeniu.
Surse&note
1. „Auditul calitá,ii, indiferent dacá se realizeazá pe baza
unor obiective interne sau a celor externe, este ii un instrument
privilegiat al managementului, care nu trebuie neglijat; el trebuie sá
fie utilizat cu discernámânt ii în mod pertinent de un personal instruit,
a cárui competen,á trebuie sá fie adecvatá tipului de audit ce urmeazá
a fi realizat.
Utilizarea auditului calitá,ii impune o deontologie
riguroasá, care se bazeazá în special pe absen,a culpabilizárii ii a
247
spiritului inchizitorial, capabile sá genereze numeroase blocaje.
Numai dacá aceste condi,ii sunt îndeplinite, auditul calitá,ii îii poate
îndeplini integral rolul sáu, ii anume acela de a fi un instrument de
progres.”19
2. Un audit nu poate fi considerat complet pâná ce ac,iunile
corective nu au fost verificate. Aceste ac,iuni nu sunt totuii
considerate ca parte a auditului decât în másura în care ele sunt
incluse în planul de audit.
3. Asigurarea trasabilitá,ii másurátorilor este o cerin,á de
bazá în domeniul evaluárii conformitá,ii produselor. Având în vedere
atribu,iile RENAR privind acreditarea laboratoarelor de etalonare,
precum ii intersul pe care România îl are în legáturá cu semnarea
Acordului de Recunoaitere Multilateralá – MLA cu Comisia
Europeaná pentru Acreditare – EA pentru aceastá categorie de
laboratoare, este necesará dezvoltarea colaborárii între RENAR ii
biroul Român de Metrologie Legalá – BRML pentru accelerarea
procesului de acreditare a laboratoarelor de etalonári ii realizarea
acestei acreditári cu respectarea cerin,elor organiza,iilor europene ii
interna ,ionale.
4. Auditul calitá,ii este aplicabil (fárá a fi, în general,
limitat) unui sistem al calitá,ii sau elementelor acestuia, unor procese,
produse sau servicii, fiind denumit, uneori, „audit al sistemului
calitá,ii”, „audit al calitá,ii procesului”, „audit al calitá,ii
produsului”, „audit al calitá,ii serviciului”.
19
Vanderville, P., Gambier, C. – „Auditul calitá,ii – metodologie ii
tehnici”, Editura Niculescu, Bucureiti, 2000
248
Anexa 1
Terminologie ii abrevieri [25, 32, 50, 64, 71]
Actiune corectivà – o actiune întreprinsa pentru
eliminarea cauzelor unor neconformitati, defecte sau a
altor situatii nedorite, existente, în scopul prevenirii
repetarii acestora.
Analiza efectuatà de management – evaluare
oficiala efectuata de managementul de la cel mai înalt
nivel asupra stadiului ii adecvarii sistemului calitatii în
raport cu politica în domeniul calitatii ii cu obiectivele.
Asigurarea calitàtii – parte a managementului
calitatii, concentrata pe furnizarea încrederii ca cerintele
referitoare la calitate vor fi îndeplinite;
Audit – proces sistematic, independent ii
documentat, realizat în scopul obtinerii de dovezi de audit
ii evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina
masura în care sunt îndeplinite criteriile de audit;
Auditul calitàtii – examinare sistematica ii
independenta în scopul de a determina daca activitatile
referitoare la calitate ii rezultatele aferente satisfac
dispozitiile prestabilite precum ii daca aceste dispozitii
sunt implementate efectiv ii sunt corespunzatoare pentru
realizarea obiectivelor.
Auditat – organizatia care este auditata;
Auditor – persoana care poseda competente
pentru a efectua un audit;
Calitate – este data de totalitatea cerintelor
explicite ii implicite ale unui produs/serviciu, care
asigura integral realizarea scopului pentru care a fost
creat ii comercializat;
249
Calitatea unitàtii de produs – este apreciata în
raport cu propriul sau model specificat (proiectat,
omologat) prescris în standard sau norma.
Calitatea lotului – se apreciaza prin gradul în
care se regaseite calitatea unitatii de produs în
colectivitatea de marfuri ii se estimeaza printr-un
indicator care exprima proportia de noncalitate în lot.
Caracteristici de calitate – sunt cele mai
importante proprietati, selectionate dupa aportul lor la
stabilirea gradului de utilitate a produsului, la un moment
dat, în ele regasindu-se proprietati apropiate care exprima
gradul de satisfacere a unui segment al nevoii.
Cerintele calitàtii – sunt expresiile cererilor
formulate de beneficiari (utilizatori, consumatori) în
timpul cercetarilor de piata ii reprezinta comanda sociala
la un moment dat (sunt exprimate direct de consumatorii
chestionati; spre exemplu, gradul de confort al unitatii de
turism/alimentatie publica sau al autoturismului,
sensibilitatea unui radioreceptor, finetea transmisiei prin
cablu i.a.).
Cerinte ale societàtii – obligatii care rezulta din
legi, reglementari, reguli, statute ii/sau alte consideratii.
Certificare – procedura prin care o terta parte da
asigurari scrise ca un produs, proces sau serviciu este
conform cu cerintele specificate.
Client – organizatie sau persoana care primeite
un produs/serviciu.
Competentà – abilitatea demonstrata de a aplica
cunoitinte ii aptitudini.
Concluziile auditului – rezultat al unui audit
furnizat de echipa de audit dupa luarea în considerare a
obiectivelor de audit ii a tuturor constatarilor de audit.
Conformitate – îndeplinirea de catre un produs,
proces sau serviciu a conditiilor specificate.
250
Controlul calitàtii – tinerea sub control a
calitatii, realizata prin aplicarea unor masuri preventive.
Criterii de audit – politici, practici, proceduri
sau cerinte cu care auditorul compara dovezile de audit
colectate privind obiectul auditat.
Defect – nesatisfacere a unei conditii sau a unei
aiteptari rezonabile referitoare la o utilizare prevazuta,
inclusiv la securitate.
Domeniul auditului – tipul ii întinderea unui
audit.
Dovezi ale auditului – înregistrari, declaratii
asupra faptelor sau alte informatii relevante pentru audit
care sunt verificate.
Dovadà obiectivà – informatie despre care se
poate dovedi ca este adevarata, pe baza faptelor obtinute
prin observare, masurare, testare sau alte mijloace.
Echipa de audit – grup de auditori sau un singur
auditor desemnat pentru efectuarea unui audit.
Entitate – articol care poate fi descris ii luat în
considerare individual.
Evaluarea calitàtii – examinare sistematica a
masurii în care o entitate este capabila sa satisfaca
conditiile specificate.
Functiile calitàtii – sunt rezultatul gruparii a
doua sau mai multe caracteristici înrudite,
complementare, care exprima gradul de satisfacere al
nevoii sau a unui segment al acesteia; se pot grupa în trei
functii esentiale: tehnica, economica ii sociala, dupa
natura aportului adus la satisfacerea nevoii beneficiarului.
Indicatorii calitàtii – sunt expresii cifrice sau
notionale ale functiilor sau ai calitatii produselor sau
serviciilor.
251
Inspectie – activitate precum masurarea,
examinarea, testarea sau aprecierea uneia sau mai multor
caracteristici ale unei entitati ii compararea rezultatelor
cu cerintele specificate, pentru a stabili daca este
îndeplinita conformitatea pentru fiecare caracteristica.
Instructiuni de lucru – documente de lucru
detaliate, întocmite ii utilizate alaturi de proceduri ii
instructiuni de inspectie, proceduri de încercare, fiie
tehnologice, desene, specificatii.
Îmbunàtàtirea calitàtii – actiuni întreprinse în
întreaga organizatie pentru creiterea eficacitatii ii
eficientei activitatilor ii proceselor în scopul de a asigura
avantaje sporite atât pentru organizatie cât ii pentru
clientii acesteia.
Înregistrare – document care prezinta rezultatele
obtinute sau furnizeaza dovezi ale activitatilor efectuate.
Management la nivelul cel mai înalt – persoana
sau grup de persoane care conduce ii tine sub control o
organizatie de la cel mai înalt nivel.
Managementul calitàtii – ansamblul activitatilor
functiei generale de management care determina politica
în domeniul calitatii, obiectivele ii responsabilitatile ii
care le implementeaza în cadrul sistemului calitatii prin
mijloace cum ar fi planificarea calitatii, controlul calitatii,
asigurarea calitatii ii îmbunatatirea calitatii.
Managementul Total al Calitàtii – un sistem de
management al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat
pe participarea tuturor membrilor sai, prin care se
urmareite asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea clientului ii obtinerea de avantaje pentru toti
membrii organizatiei ii pentru societate.
Manualul Calitàtii/Manualul de Management
al Calitàtii – documentul în care este stabilita politica în
domeniul calitatii ii sistemul de management al calitatii
al unei organizatii.
Manualul de Asigurare a Calitàtii –
documentul care descrie masurile generale luate de catre
o organizatie referitoare la asigurarea calitatii.
Nivel de calitate – orice masura relativa a
calitatii, obtinuta prin compararea valorilor observate cu
cerintele.
Obiective în domeniul calitàtii – ceea ce se
urmareite sau se are în vedere referitor la calitate.
Organizatie – companie, firma, corporatie,
întreprindere, autoritate sau institutie, parte sau
combinatie a acestora, publica sau particulara, cu
raspundere limitata sau orice alt statut juridic, care are
propria sa structura functionala ii administrativa.
Parametrii calitàtii – sunt expresiile cifrice sau
notionale ale proprietatilor ii caracteristicilor calitatii
produselor.
Planificarea calitàtii – activitati care stabilesc
obiectivele ii conditiile referitoare la calitate, precum ii
conditiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului
calitatii.
Planul calitàtii – document care precizeaza
practicile, resursele ii succesiunea activitatilor specifice
referitoare la calitate, relevante pentru un anumit produs,
proiect sau contract.
Politica referitoare la calitate – obiective ii
orientari generale ale unei organizatii în ceea ce priveite
calitatea, aia cum sunt exprimate oficial de
managementul de la nivelul cel mai înalt.
Procedurà – modalitate specificata pentru
executarea unei activitati.
Proces – ansamblu de resurse ii activitati
interdependente care transforma datele de intrare în date
de ieiire.
Produs – rezultat al activitatilor ii proceselor.
Program de audit – ansamblu de unu sau mai
multe audituri planificate pe un anumit interval de timp ii
orientate spre un anumit scop.
Proprietàtile – sunt toate însuiirile specificate
ale unui produs/serviciu necesare obtinerii lui pentru
acoperirea unei nevoi ii care confera produselor/
serviciilor utilitate.
Sigurantà – termen comun folosit pentru a
descrie disponibilitatea ii factorii care o influenteaza:
fiabilitatea, mentenanta ii respectiv suportul pentru
mentenanta.
Sistemul de Asigurare a Calitàtii – ansamblul
de structuri organizatorice, responsabilitati, proceduri ii
resurse orientate pentru implementarea managementului
calitatii.
Sistem de Management al Calitàtii – sistem
pentru stabilirea politicii ii a obiectivelor în domeniul
calitatii ii pentru îndeplinirea acelor obiective.
Specificatie – document care enunta cerinte.
Supravegherea calitàtii – monitorizarea ii
verificarea continua a starii unei entitati ii analiza
înregistrarilor, pentru a se asigura ca cerintele specifice
sunt îndeplinite.
Verificare – confirmarea în urma examinarii ii
asigurarea de dovezi obiective a faptului ca cerintele
specificate au fost îndeplinite.
ISO – Organizatia Internationala de Standardizare

SAC/SAQ – Sistemul de Asigurare a Calitatii
SMC – Sistemul de Management al Calitatii
TQM – Managementul Calitatii Totale
QS/SC – Sistemul calitatii
IEC/CEI – Comisia Electrotehnica Internationala
OEQ – Organizatia Europeana pentru Calitate
EFQM – Fundatia Europeana pentru Managementul
Calitatii
ASRO – Asociatia de Standardizare din România
RENAR – Asociatia de Acreditare din România
MMC – Manualul de Management al Calitatii
Anexa 2
Organizatii internationale în domeniul
calitàtii [15, 50, 53, 71]
Comisia Electrotehnicà Internationalà – IEC/CEI – a

fost înfiintata în 1906 ii are sediul la Geneva – Elvetia;
România este membra din anul 1920.
Scopul IEC este promovarea internationala a
cooperarii în toate problemele legate de standardizare cu
accent pe certificarea în domeniul electric ii electronic.
Realizarea acestui obiectiv se face prin editarea unor
publicatii, inclusiv standarde internationale IEC,
standarde recunoscute ca fiind extrem de utile pentru
calitologi, îndeosebi cele legate de fiabilitatea produselor
industriale.
Organizatia Internationalà de Standardizare – ISO -

a fost înfiintata în 1947 ii are sediul la Geneva – Elvetia;
România este membra din 1950, prin IRS – Institutul
Român de Standardizare (în prezent ASRO – Asociatia
de Standardizare din România). ISO este o federatie
internationala de organisme nationale de standardizare,
care cuprinde în prezent aproape 150 de membri, din tot
atâtea tari.
ISO are drept scop dezvoltarea ii promovarea
standardizarii în toate domeniile care contribuie la
creiterea economica ii industriala, dar ii la fluidizarea
comertului ii a unificarii limbajului ii metodologiilor în
toate sectoarele de activitate cu un rol deosebit în
cooperarea internationala.
Pe lânga standardele ISO, calitologii beneficiaza
ii de alte serii de standarde specifice, printre care seria
Calitatea produselor ii seria Interpretarea statisticá a
datelor.
Biroul International de Màsuri ii Greutàti – BIPM – a

fost creat la 20 mai 1875, la Paris, de catre reprezentantii
a 17 state în cadrul Conventiei Metrului desfaiurata cu
ocazia Conferintei Diplomatice a Metrului.
Are rolul sa asigure unificarea mondiala a
masurarilor fizice.
BIPM functioneaza sub supravegherea directa a
Comitetului International de Masurari ii Greutati
(CIPM).
Conferinta Internationalà de Màsuràri ii Greutàti –

CIPM – este constituita din delegatiile tuturor statelor
membre ale Conventiei Metrului.
Are drept obiective: perfectionarea Sistemului
International de unitati de masura; adoptarea de decizii
importante privind organizarea ii dezvoltarea BIPM;
ratificarea rezultatelor noilor determinari metrologice
fundamentale iia rezoluiilor itiintifice de importanta
internationala.
Organizatia Internationalà Independentà de

Certificare – IIOC – este alcatuita din organisme de
certificare cunoscute, care nu reprezinta extensii ale unor
organisme de standardizare sau ale autoritatilor nationale.
Scopul organizatiei este stabilirea unor acorduri
de recunoaitere mutuala între membrii sai, astfel încât
aceitia sa recunoasca certificarile acordate de membrii
asociatiei.
Asociatia Internationalà a Organismelor pentru
Instruirea ii Certificarea Auditorilor – IATCA – are
rolul de armonizare a criteriilor pentru instruirea ii
certificarea auditorilor calitatii, cât ii promovarea
acordurilor de recunoaitere reciproca a certificarii
auditorilor, asigurând astfel un element de credibilitate
pentru organismele de certificare a conformitatii ii a
celor de acreditare.
Organizatia Internationalà de Metrologie Legalà –

OIML – a fost înfiintata în 1956 ii este condusa de
Biroul Interna,ional de Metrologie Legalà cu sediul la
Paris; România este membru fondator, deci activeaza din
1956.
Scopul OIML consta în unificarea metodelor de
verificare a mijloacelor de masurare ii a masuratorilor la
nivel international pentru a facilita comertul international.
De asemenea, pentru a-ii promova ideile, OIML
editeaza documente cu caracter de recomandare în
domeniul metrologiei, precum ii publicatia trimestriala
„Bulletin de l’OIML” .
Organizatia Europeanà pentru Calitate – EOQ (fosta

EOQC) – a fost înfiintata în 1956 sub denumirea
European Organization for Quality Control ii are sediul
la Berna – Elvetia; România este membra din 1967.
EOQ este o organizatie profesionala, autonoma,
formata din Asociatiile nationale pentru calitate din
majoritatea tarilor europene (în prezent, are 34 membri,
fiecare asociatie afiliata fiind membru cu drepturi
depline).
EOQ are drept obiectiv promovarea
preocuparilor privind calitatea în toate tarile membre prin
intermediul mai multor publicatii de specialitate (în
special, QUALITY-EOQ, Glosar multilingv de termeni în
domeniul calitologiei) ii prin organizarea de congrese
anuale, conferinte, work-shop-uri etc.
Comitetul European de Standardizare – CEN

(Comité Européen de Normalisation) – are sediul la
Bruxelles.
CEN este organismul european de standardizare
pentru toate domeniile, cu exceptia electrotehnicii ii
telecomunicatiilor.
Comitetul European de Standardizare pentru

Electrotehnicà – CENELEC – a fost înfiintat în 1973 ii
are sediul în Belgia; România este membru din 1992, prin
ASRO.
Institutul European de Standardizare pentru

Telecomunicatii – ETSI – a fost înfiintat în 1988 ii are
sediul la Paris; România este membru cu drepturi depline
din 1992, prin ASRO, dar ii prin intermediul unor
organizatii care îii de sfaioara activitatea în sectorul
telecomunicatii (ex. în 2000 ii-a trimis reprezentant la
ETSI firma Connex, în prezent Vodafone).
Fundatia Europeanà pentru Managementul Calitàtii

– EFQM – a fost înfiintata în 1988 de catre preiedintii a
14 mari firme industriale europene, cu scopul declarat de
a îmbunatati competitivitatea companiilor (publice ii
private) europene în lupta concurentiala cu cele
americane, respectiv asiatice.
EFQM administreaza „Trofeul European al
Calitá,ii” ii „Premiile Europene ale Calitá,ii”.
4
În prezent, EFQM numara peste 800 de membri
(de la mari companii la universitati din aproape toate
tarile europene).
Asociatia Europeanà pentru Certificare în Constructii

– EUROCER-BUILDING – a fost înfiintata în 1995 ii
are 14 membri (organisme de certificare din mai multe
tari europene, printre care ii Societatea Româna pentru
Asigurarea Calitatii - SRAC).
Federatia Europeanà a Asociatiilor Nationale de

Màsuràri, Testàri ii Laboratoare Analitice –
EUROLAB – a fost înfiintata în anul 1990 ii are sediul
la Bruxelles, dar Secretariatul Tehnic la Berlin.
EUROLAB cuprinde asociatii nationale care
reprezinta peste 2000 de laboratoare de stat ii private din
Europa.
5
6
Anexa 3
Asociatii ii fundatii/organisme
neguvernamentale din domeniul
asiguràrii calitàtii din România [15, 50]
Asociatia de Standardizare din România – ASRO –
este organizatie nonguvernamentala care continua
activitatea Institutului Român de Standardizare – IRS,
organism national de standardizare înfiintat în 1948.
ASRO este membru al ISO, CEN, CENELEC ii
ETSI.
Asociatia Românà pentru Calitate – ARC – se ocupa

în mod special cu activitati de instruire în domeniul
asigurarii calitatii.
ARC este membra a EOQ/EOQC.
Asociatia Laboratoarelor Acreditate – A.L.A.
Asociatia Comitetul Electrotehnic Român – CER –

este o organizatie membra CEI.
Comitetul Român pentru EOTC – CR-EOTC – are

membri din toate sectoarele de activitate, administratia
publica, asociatii ii fundatii, patronate ii sindicate.
CR-EOTC este membru EOTC – Organizatia
Europeana de Evaluare a Conformitatii.
Fundatia Românà pentru Promovarea Calitàtii –

FRPC – este membra a EFQM.
7
Fundatia Premiul Român pentru Calitate „Joseph M.
Juran” – FRPC Juran – gestioneaza premiul national
pentru calitate, premiu care, cu acordul marelui savant al
calitatii, îi poarta numele.
FRPC Juran are ca membri fondatori toate
celelalte asociatii din domeniu; este membra a EFQM.
Aociatia de Acreditare din România – RENAR – a fost

înfiintata în 1995; este unicul organism de acreditare a
infrastructurii de evaluare a confirmitatii din România.
RENAR este membru al ILAC – International
Laboratory Accreditation ii ECA – European
Cooperation for Accreditation.
Registrul National al Auditorilor – RENA – a fost

înfiintat în 1994.
RENA este primul organism de înregistrare ii
certificare a auditorilor din România (auditori de terta
parte pentru sistemele calitatii, auditori de terta parte
pentru laboratoare, auditori interni).
RENA este acreditat de RENAR ii membru
IRCA – Asocia,ia Interna,ionalá de Certificare a
Auditorilor ii IATCA – International Auditor and
Training Certification Association.
Societatea Românà pentru Asigurarea Calitàtii –

SRAC – a fost înfiintata în 1993.
SRAC este organism national de certificare a
sistemelor calitatii (ISO 9001), a sistemului de
managementul mediului (ISO 14001), s sistemului
HACCP ii a sistemului de management al sigurantei
alimentului (ISO 22000).
8
SRAC este acreditata de IRS (1996) ii RENAR
ii membru EOTC, EUROCER, BUILDING ii EFAC,
precum ii membru fondator FRPC Juran.
Clubul Organismelor de Certificare Acreditate din

România – COCAR – a fost înfiintat în 2001 de: ICPE-
OCP, INMACERT, RAR-OCS, RAR-OCP,
ROMCONTROL, ROCERT, SRAC, SRAC-CERTSERV
(membrii fondatori).
AEROQ – este primul organism de certificare a

sistemelor de management al calitatii din România; în
prezent certifica Sistemele de Management al Calitatii
(ISO 9001), Sistemele de Management de Mediu (ISO
14001), Sistemele de Management al Securitatii ii
Sanatatii în Munca (OHSAS 18001); Sistemele de
Management pentru Securitatea Alimentara (HACCP),
Sistemele de Management al Calitatii pentru Aviatie
(AS/EN 9100); începând cu 1997, AEROQ realizeaza ii
certificarea conformitatii produselor.
9
10
Bibliografie consultatà
1. Bernard, C., Blanche, C. - Marketing et
Qualité Total, Entreprise, De Boek Université
Wesmael, Belgium, 1993.
2. Bernard, C., Ingham, M., Vankerken, M. - UE

de la economic la politic, Editura Tritonic,
Bucureiti, 2005.
3. Besterfield, D.H. - Total Quality Management,

Prentice Hall, New Jersey, 1999.
4. Brakhahn, W., Ulrike, V. - ISO 9000, Prentice

Hall, Canada, 1998.
5. Burlacu, M., Vodà, V.Gh. - Tehnici moderne,

Controlul statistic al calitá,ii, Editura Tehnica,
Bucureiti, 1979.
6. Cànànàu, N., Dima, O., Guràu, Gh. - Calitatea

totalá. Concepte de bazá, Editura ASEM, 1998.
7. Ciurea, S., Dràgulànescu, N. - Managementul

calitá,ii totale. Standardele ISO 9004 –
comentate, Editura Economica, 1995.
8. Condrea, E. - Manualul calitatii - teorie ii

aplicatii practice, Editura EX PONTO,
Constanta, 2006.
11
9. Craiu, V. - Verificarea ipotezelor statistice,
EDP, Bucureiti, 1972
10. Crosby, Ph. B. - La qualité sans larmes,

Economica, Paris, 1997.
11. Crosby, Ph. B. - Quality is free, McGraw Hill,

New York, 1984.
12. Dobrin, C. - Calitatea în sectorul public, Editura

ASE Bucureiti, 2005.
13. Dràgulànescu, N., Dràgulànescu, M. -

Managementul calitá,ii serviciilor, Editura
AGIR, 2003.
14. Dunaud, M. - Maîtriser la qualité et les coûts de

produits et des projects, Dunod Entreprise, Paris,
1987.
15. Enàtescu, A.M., Enàtescu, M.A. – Calitate.

Terminologie comentatá, Editura Tehnica,
Bucureiti, 2000.
16. Feigenbaum, A.V. - Total Quality Control,

McGraw Hill, New York, 1961.
17. Froman, B. - Manualul calitá,ii – instrument

strategic al abordárii calitá,ii, Editura Tehnica,
Bucureiti, 1998.
18. Garvin, Th. - Total Quality Management,

Gestion de la Qualité, Paris/Milan, 1992.
12
19. Ghità, E. - Asigurarea ii certificarea calitá,ii,
Editura Fundatiei Universitare „Dunarea de Jos”
Galati, 2004.
20. Gogue, Th. - Management de la Qualité,

Economica, Paris, 1997.
21. Haist, F., Froman, H. - Qualität im

Unternehmen, Prinzipien–Methoden–Techniken,
Carl Hansen Verlag München Wien, 1991.
22. Hermel, Ph. - Qualité et management

stratégique du mythique au réel, Campus
Entreprise – Université Lyon, 1989.
23. Iliescu, D.V. - Controlul calitá,ii loturilor de

produse, Editura Tehnica, Bucureiti, 1982
24. Isaic-Maniu, Al., Vodà, Gh.V. - Manualul

calitá,ii, Editura Economica, 1997.
25. Ishikawa, K. - La gestion de la Qualité – Outils

et applications, Dunod, Paris, 1984.
26. Ishikawa, K. (coord.) - Controlul de calitate,

Editura Tehnica, Bucureiti, 1973.
27. Juran, J.M. - Planificarea calitá,ii, Editura

Teora, Bucureiti, 2000.
28. Juran, J.M. - Quality Control Handbook,

McGraw Hill, New York, 1974.
13
29. Juran, J.M. - Planifier la Qualité, AFNOR
Gestion, 1989.
30. Juran, J.M., Gryna, F.M. - Quality Planning

and Analyses, McGraw Hill, New York, 1980.
31. Juran, J.M. - Suprema,ia prin calitate, Editura

Teora, 2002.
32. Juran, J.M., Godfrey, A.B. - Manualul Calitá,ii

Juran, Editura SRAC, Bucureiti, 2004.
33. Kamiske, Grd., Braner, J.P. - Management de

la qualité de A a Z, Masson, Paris/Milan/
Barcelone, 1995.
34. Kazmier, L.J., Norval, F.P. - Basic Statistics for

nd
Business and Economics, 2 edition, Mc Graw
Hill, Publishing Company, 1984.
35. Kélada, J. - La gestion intégrale de la qualité,

Edition Quafec, Québec, 1990.
36. Laboucheux, V. - Traite de la Qualité Total, les

nouvelles règles du management des années 90,
Dunod Entreprise, Bordeaux Paris, 1990.
37. Linsday, W., Evans, J. - The Management and

Control of Quality, West Publishing Comp.
Minneapolis, St. Paul, 1996.
38. Lyonnet, P. - Les outils de la qualité total,

Masson, Paris/Milan/Barcelone, 1997.
14
39. Mirams, M., McElheron, P. - Certificarea ISO
9000, Editura Teora, 1998.
40. Mitonneau, H. - O nouá orientare în

managementul calitá,ii: iapte instrumente noi,
Editura Tehnica, Bucureiti, 1998.
41. Olaru, M. - Managementul calitá,ii, Editura

Economica, 1999.
42. Olaru, M. (coord.) - Managementul calitá,ii.

Tehnici ii instrumente, Editura ASE Bucureiti,
1999.
43. Olaru, M., Isaic-Maniu, Al. i.a. - Tehnici ii

instrumente utilizate în managementul calitá,ii,
Editura Economica, 2000.
44. Roncea, C. - Auditul sistemelor calitá,ii. Ghid

practic, Editura Class, 1998.
45. Sârbu, R. - Auditarea, certificarea ii gestiunea

costurilor calitá,ii, Editura ASE Bucureiti, 2003.
46. Soare, I., Colceru, A.D. - Certificarea calitá,ii,

Editura Tribuna Economica, 1996.
47. Stanciu, A. - Managementul calitá,ii serviciilor,

Ovidius University Press, Constanta, 2003.
48. Stanciu, A., Condrea, E. - Managementul

calitá,ii serviciilor-caiet de seminar-, Ovidius
University Press, Constanta, 2003.
15
49. Stanciu, I., Olaru, M. - Bazele merceologiei,
ASE, Bucureiti, 1992.
50. Stoichitoiu, G.D., Voda, Gh.V. - Istoria calitá,ii

-Un eseu concentrat-, editura Mediarex 21,
Bucureiti, 2002.
51. $raum, Gh. - Merceologie ii asigurarea

calitá,ii, Editura George Baritiu, Cluj-Napoca,
2000.
52. Teodoru, T. - Metode de îmbunátá,ire în

managementul calitá,ii, Editura CONTECA 94,
2007.
53. Trandafir, M., Iosifescu, M., Avram, C.,

Vàleanu, M. – Calitatea. Dic,ionar explicativ,
Tiparit la AEROQ, Bucureiti, 2005.
54. Vanderville, P., Gambier, C. - Auditul calitá,ii

– metodologie ii tehnici, Editura Niculescu,
Bucureiti, 2000.
55. Vasiliu, F. - Controlul modern al calitá,ii

produselor, Editura Ceres, 1987.
56. Weill, M. - Le management stratégique, Armand

Colin Ed., Paris, 1992.
57. xxx - Colec,ia Tribuna Calitá,ii 2000/2001/2002
16
58. xxx - Legea nr. 608/2001 privind evaluarea
conformitá,ii produselor, Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr.712/08.11.2001.
59. xxx - Manualul sistemului calitá,ii. Ghid pentru

implementarea standardelor interna,ionale ISO
9000, Editura Tehnica, Bucureiti, 1998.
60. xxx - OG nr. 38/1998 privind acreditarea ii

infrastructura pentru evaluarea conformitá,ii,
Monitorul Oficial al României, Partea I,
nr.43/30.01.1998
61. xxx - OG nr. 38/1998 privind activitatea de

standardizare na,ionalá în România, Monitorul
Oficial al României, Partea I, nr.43/30.01.1998.
62. xxx - HG nr.71/2002 pentru aprobarea normelor

metodologice privind stabilirea procedurilor ce
se utilizeazá în procesul de evaluare a
conformitá,ii produselor din domeniile
reglementate, prevázute în Legea nr. 608/2001
privind evaluarea conformitá,ii produselor ii a
regulilor de aplicare ii utilizare a marcajului
na,ional de conformitate CS, Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr.119/14.02.2002.
63. xxx - Standard ISO 8402 – Quality management

and quality assurance. Vocabulary, 1994.
64. xxx - SR EN ISO 9000:2000 – Sisteme de

management al calitá,ii. Principii fundamentale
ii vocabular.
17
65. xxx - SR EN ISO 9001:2000 – Sisteme de
management al calitá,ii. Cerin,e.
66. xxx - SR EN ISO 9004-4:2000 – Managementul

calitá,ii ii elemente ale sistemului calitá,ii. Ghid
pentru îmbunátá,irea calitá,ii.
67. xxx - Standardul SR ISO 10011-1:1994 – Ghid

pentru auditarea sistemelor calitá,ii. Partea I:
Auditare.
68. xxx - SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru

auditarea sistemelor de management al calitá,ii
ii/sau de mediu.
69. xxx - Standard ISO 9004-1.2. – Quality

management and quality system elements, part.I.
Guidelines
70. xxx - Standard ISO 10013 – Guidelines for

developing quality manuals, 1994.
71. xxx - colectiv de autori, ASE Bucureiti,

Facultatea de Comert, Catedra de Merceologie ii
Managementul Calitatii – Dic,ionar de
merceologie. Terminologie generalá, 1996
72. xxx - Ghid NF-161 – Ghid pentru redactarea

unui manual al calitá,ii.
73. xxx - http://www.iso.org
18
74. xxx - http://www.iso-9000.ro –
Managementul calitá,ii Russell Romania - ISO
Consulting 2001
75. xxx – http://www.srac.ro
19

TQM Sem 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TQM Sem 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Metode, instrumente ii tehnici ale

În ultimele decenii, conceptul de calitate s-a

5.1. Instrumente ii Tehnici Traditionale ale

Instrumentele tradi,ionale sunt instrumente de

Primele iapte instrumente ale Managementului Calitatii

În concluzie, instrumentele clasice sunt cele care

Fig.5.1. Fiià de înregistrare (exemplu)

Fig.5.2. Grafic de bare (exemplu)

Graficul de linii este indicat pentru a urmari

Fig.5.3. Grafic de linii (exemplu)

Graficul sau diagrama de sectoare compara un

Fig.5.4. Grafic de sectoare (exemplu)

La aceste tipuri de grafice se adauga ii graficul

0 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 Grosime

Valoare nominala = 3,45

Fig.5.5. Histogramà (exemplu)

Fig.5.6. Diagramà de corela,ie (exemplu)

Reglaj Aspect plan

Fig.5.7. Diagrama cauze-efect

Diagrama cauze-efect, numita ii diagrama lui

5.1.6. Diagrama Pareto

Fig.5.8. Diagrama Pareto (exemplu)

Diagrama Pareto este utilizata, în principal,

5.1.7. Fiia de control

Fig.5.9. Fiia de control (exemplu)

Acestea sunt cele iapte instrumente clasice ale

5.2. Noi instrumente ii tehnici ale

Controlul / ieful / managementul, prin luarea de

Noile instrumente ii utilizarea lor

În continuare vom prezenta câteva dintre

5.2.1 Diagrama afinitàtilor [40, 43, 47]

Fig.5.10. Analiza semnifica,iilor fiielor

Aceasta faza de lucru conduce participantii la

Fig.5.11. Regruparea fiielor pe idei similare

Grupele de fiie realizate trebuie sa se situeze

Fig.5.12. Realizarea titlurilor

Principalele erori care trebuie evitate în crearea

Simboluri pentru vot

Fig.5.13. Regrupare de nivelul al doilea: titluri,

11. Stabilirea rela,iilor

5.2.2. Diagrama de relatii [40, 42, 43]

Rezulta Rezulta Rezulta

Fig.5.14. Diagrama rela,iilor

5.2.3. Diagrama arbore [26, 40]

5.2.5. Diagrama deciziilor de actiune [40, 43]

5.2.6. Diagrama sàgeatà [40, 42, 43]

5.2.7. Analiza factorialà a datelor [43, 47]

5.2.8. Quality Function Deployment sau Casa

Evaluarea tehnica a Puternice 9

Fig.5.16. QFD/Casa calità,ii (exemplu)

5.2.9. Benchmarking-ul [42]

Surse & note:

6.1. Auditul calitàtii

În contextul preocuparilor actuale de

6.1.1. Tipuri de audit al calitàtii

6.1.2. Obiectivele auditului calitàtii

6.1.3. Principii de auditare recomandate în

6.1.4. Metodologia auditului calitàtii [54]

Fig.6.1. Etapele desfàiuràrii unui audit al calità,ii

6.2. Certificarea calitàtii

Piata europeana de produse ii servicii

6.3. Aspecte legislative privind certificarea ii

Înfiintarea ii functionarea organismelor de