LIDER

Definicija lidera

Podrazumeva proces, a ne samo čin, u kome određena osoba utiče na ponašanje ljudi, usmeravajući ih na
ostvarenje određenih ciljeva organizacije.
Biti lider ne znači samo biti vrhunski profesionalac u odreĎenoj oblasti već to znači biti lider i u obraćanju, i u
komuniciranju, i u ponašanju. VoĎa mora biti: samopouzdan, siguran, informisan, entuzijasta, optimista, koga odlikuju
hrabrost i odlučnost.
Lider mora da ovlada mnogim veštinama - veštinom komunikacije, veštinom kako verbalnog tako i neverbalnog
izražavanja, nekom sportskom veštinom i sl.
Liderstvo se bazira na razumijevanju, predviĎanju i kontrolisanju ponašanja saradnika.

Kako lideri nastaju?

Prve teorije o liderstvu, svoja istraživanja i zaključke fokusiraju na identifikovanje ličnih karakteristika efikasnog lidera.
Teorija koja je bila najviše istraživana, bazirala se na pretpostavci da se lider rađa. Posle dvije decenije istraživanja,
sredinom 50-tih godina, ovaj koncept je napušten, jer nije omogućio utvrĎivanje validnih meĎusobno povezanih faktora.
To naravno nije značilo da ovi faktori ne postoje, već pre svega da statističke tehnike koje su korišćene, nisu bile dovoljno
dobre da ih otkriju.
Druga, novonastala teorija se bazira na pretpostavci da se lider može stvoriti. On se ne raĎa već se kroz proces
obrazovanja stvara. U praksi se pokazalo da se vežbom zaista može postići savršenstvo, harmonija duha i tela neophodna
za kompletnu životnu sabranost, odnosno uravnoteženost.
Lider treba da bude informisan o rezultatima najnovijih istraživanja, ne samo iz svoje struke, kako bi bio spreman za svaku
vrstu razgovora. TakoĎe lider mora da poseduje želju za stalnim usavršavanjem i saznavanjem novih informacija, jer
upravo, ova osobina mu omogućava da kreira takozvanu stručnu odnosno tehničku moć nad svojim sledbenicima.
Lider je ličnost sa stilom, odnegovanog izgleda, manira, ponašanja. Vrhunski profesionalan, ume da kontroliše emocije i
postupa uvek u skladu sa pravilima koje zahteva poslovna komunikacija.

Stilovi rukovođenja

Kurt Lewin je utvrdio da u praksi postoje tri osnovna stila rukovoĎenja ljudskim resursima: autokratski, demokratski i
liberalni stil rukovoĎenja. Svaki od navedenih stilova zaslužuje izvesnu pažnju.

Autokratski stil rukovoĎenja podrazumijeva da lider sam odreĎuje politiku grupe. Sam donosi odluke i preuzima
odgovornost za ponašanje, rezultate i realizaciju ciljeva kompanije. Od saradnika traži da se isključivo pridržavaju njegovih
instrukcija i uputstava, da poštuju i realizuju njegove odluke i naloge. Sa podreĎenima komunicira službeno. Ovaj stil je
primenljiv je kod poslova koje treba hitno završiti, kod nedovoljno odlučnih i nesamostalnih saradnika, kod nestabilnih i
dezorganizovanih grupa i u početku daje dobre rezultate. MeĎutim, ako se primenjuje nekritički, dugotrajno, ne vodeći
računa o nivou ljudskog potencijala i potrebi osamostaljivanja saradnika, postaje ograničavajući faktor razvoja kompanije i
postepeno urušava organizaciju.

Demokratski stil rukovoĎenja je takav stil gdje lider podstiče saradnike da učestvuju u postavljanju ciljeva i odreĎivanja
metoda rada, da daju ideje i predloge za rešavanje odgovarajućih problema. Da učestvuju u donošenju odluke. Lider ne
daje detaljne instrukcije, niti često kontroliše saradnike. Daje im slobodu planiranja rada. Ovaj tip rukovoĎenja karakteriše
često podsticanje participacije u odlučivanju. Za autokratskog menadžera se može reći da radi pomoću ljudi, a za
demokratskog da radi sa ljudima. Prednost ovog tipa rukovoĎenja je da menadžer efikasnije aktivira ljudske resurse na
ostvarivanju ciljeva kompanije. Ovaj stil rukovoĎenja radnici najviše podržavaju ali isti je primjenljiv samo kada
organizacija posluje u relativno stabilnim ekonomskim i društvenim odnosima.

Liberalni stil rukovoĎenja podrazumeva da lider daje grupi neophodne informacije, pribavlja materijale, brine se o
materijalnim i tehničkim resursima i uslovima rada. Saradnicima i pojedincima dopušta donošenje odluke uz neznatnu
kontrolu i nadzor. Ovaj stil rukovoĎenja može dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa stručnjaka, individualaca,
eksperata i kreativaca, koji imaju razvijenu samokontrolu i kojima je potrebna sloboda da izraze svoje stvaralačke i umne
potencijale.

U praksi se često postavlja pitanje: Koji će stil dati najbolje rezultate? Odgovori su sljedeći:
Ako odluku treba brzo doneti i preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost, autokratski stil je pravi izbor.
Ako je grupa neintegrisana, nedisciplinovana i nedovoljno organizovana, autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj i
organizovanoj grupi odgovara demokratski stil.
Grupama sa visokostručnim ljudskim resursima najviše odgovara liberalni stil rukovoĎenja. Drugim riječima, lider treba
dobro da poznaje sva tri stila rukovoĎenja, ali ne da bi izabrao najbolji, i fiksirao svoje ponašanje, već da bi mogao
fleksibilno da primjenjuje sva tri stila zavisno od situacije u kojoj se naĎu ljudski resursi i organizacija.
Tipovi lidera

Kako ističu mnogi teoretičari marketinga, u praksi postoje dva tipa lidera: konzervativan i kreativan.

Konzervativan tip lidera odlikuju sledeće osobine:

· tradicionalnost,
· opreznost u donošenju odluka,
· siguran, stabilan, zacrtan tok u poslovanju,
· strogost i svedenost stila (izražavanja, odevanja, ponašanja uopšte).

Kreativan lider ima sposobnost da:

· uvodi nove programe,
· proverava ideje i ljude,
· razvija slobodniji stil (u ophoĎenju, odevanju, itd.),
· odlučuje i upravlja na demokratski način.

Naravno, ovakva šema, nikako ne treba da predstavlja jednom zacrtana i nepromenljiva pravila ponašanja u upravljanju i
rukovoĎenju. Upravo, promenom stilova liderstava u zavisnosti od situacije jedna tradicionalna i konzervativna sredina
može dobiti podstrek i kreativan impuls koji predstavljaju odskočnu dasku za predstojeće promene koju će organizacija,
pod voĎstvom lidera pretrpeti. U drugom slučaju, opuštenu i demokratsku atmosferu, ponekad treba "razbiti" strogom
organizacijom ili formalnijim stilom u ophoĎenju.

Obaveze i zadaci lidera

Obaveze lidera u organizaciji su veoma kompleksne i složene. Pored obaveza koje se odnose na same ciljeve organizacije
(definisane od strane samog lidera), postoje i obaveze koje se odnose na sledbenike, gde lider svojim socijalnim veštinama
razvija dobre meĎuljudske odnose i potencira timski rad. MeĎutim, generalno gledano, lideri u organizaciji obavljaju dve
grupe zadataka. Jednu grupu čine "makro" (strateško liderstvo), a drugu "mikro" zadaci (operativno liderstvo).

Strateško liderstvo ima dva ključna zadatka. Prvi se odnosi na definisanje strateške vizije, dok se drugi odnosi na
organizacioni razvoj.

Strateška vizija se odnosi na suštinska pitanja vezana za budućnost firme (šta se želi od firme?; u kom pravcu treba da se
razvija?). Ovo je samo jedna strana problema, dok drugu stranu čini sposobnost lidera da motiviše ljude da takvu viziju u
praksi prihvate i realizuju. On treba da stvori i prezentuje viziju koja će biti realna i prihvatljiva, tj. da u toj viziji artikuliše
svoj pogled na budućnost, motivišući svoje sledbenike da ga ostvare zajedno sa njim.

Druga ključna dimenzija strateškog liderstva se odnosi na organizacioni razvoj. Zadatak strateškog lidera, u tom
kontekstu, je da odreĎenim organizacionim rešenjima, podstakne i omogući skladan razvoj firme. Prema tome, pošto je
jednom definisao strateške vizije, sledeći korak lidera je da te vizije "translira" u odgovarajući model organizacije.

Operativno liderstvo je višedimenzionalan proces koji se odnosi na: usmeravanje, postupnost, kreativnost, promene,
kontrolu, postavljanje novih pravila i planiranje. U sledećim pasusima su predstavljeni osnovni činioci celokupnog procesa.

1) Usmeravanje:
- svog odeljenja ili tima u željenom pravcu,
- ideja u internom toku preduzeća,
- pojedinaca radi obavljanja posla i napredovanja,
- toka informacija u eksternom prostoru - obaveštavanje i kontrolisanje javnog mnjenja.

2) Postupnost:
- u informisanju tima,
- u sprovoĎenju odluka i zahteva,
- u informisanju nadreĎenih, ukoliko ih ima,
- u informisanju javnosti.

3) Kreativnost u:
- formiranju programa,
- sprovoĎenju novih programa i ideja,
- osmišljavanju inovacija,
- rukovoĎenju - maštovitosti i izbegavanju rutine,
- predviĎanju budućnosti.
4) Promene:
- u programima i sprovoĎenju programa,
- u postavci tima - unapreĎivanje i nagraĎivanje najboljih saradnika,
- unutar firme,
- kadrovske na svim nivoima,
- u organizovanju posla,
- u strategijskim i operativnim planovima,
- u saradnji sa drugim institucijama i firmama,
- na sebi - napredovanje na svim planovima i samousavršavanje.

5) Kontrolisanje:
- kompletnog procesa unutar firme ili po projektima, u zavisnosti od zaduženja,
- saradnika i potčinjenih,
- protoka informacija u interno - eksternom toku,
- sopstvenih reakcija.

6) Postavljanje novih pravila:

- i održavanje starih, proverenih, dobrih programa,
- u domenu koji nije funkcionisao dobro,
- i postupno, strpljivo sprovoĎenje.

7) Planiranje:
- obima posla,
- načina poslovanja,
- komunikacije unutar tima,
- zaduženja,
- faza sprovoĎenja ideja,
- nagraĎivanja najboljih,
- daljeg toka - perspektive firme.

Poželjna svojstva uspešnih lidera mogla bi se predstaviti sledećim:

- energičnost i energija
- istrajnost u poslu
- obrazovanje
- inteligencija
- sposobnost logičkog rasuđivanja
- spoljašnji izgled
- ličnost (harizma i efektivna moć)
- samopouzdanje
- kreativnost
- objektivnost i uravnoteženost
- optimizam
- sposobnost rješavanja konflikata
- upravljanje konfliktima

Energija

Da bi neko bio energičan voĎa, onda on mora da bude aktivan, stalno u pokretu, i da ostaje dugo na poslu. Ako je
energičan voĎa, lider je istovremeno i uporan i agresivan. Sam uočava probleme, ne čekajući da oni skrenu pažnju na
sebe. Ne plaši se da druge upozna sa svojim idejama i da se tokom čitavog procesa beskompromisno zalaže za njih.
Primer voĎe sa bezgraničnom energijom je Robert O. Anderson (Robert O. Anderson), generalni direktor naftne kompanije
ARCO. Još jedan primjer se ogleda u Džeku Velču bivšem lideru giganta GE. I Robert i Džek su bili agresivni u ostvarivanju
svojih ciljeva, ali i elastični. Robert je bio voljan da promeni strategiju ako uvidi da je krenuo pogrešnim putem.
Pre više godina, Andersonovu malu naftnu kompaniju iz Teksasa kupila je kompanija Atlantic Refining Company iz
Filadelfije. Sticajem niza nepredviĎenih okolnosti, Anderson, nadmeni bivši špekulant, postao je predsednik. Ozbiljni,
konzervativno nastrojeni direktori kompanije Atlantic bili su užasnuti kad je on uklonio tadašnjeg predsedavajućeg
kompanije zajedno sa više njegovih bliskih prijatelja. Oni koji su ostali mislili su da je Anderson najgore što se ikada
dogodilo kompaniji. Uskoro su otkrili da je on bio izvanredno sposoban voĎa.

„Može upravljati bilo čime“, izjavio je jedan od njegovih novih pristalica. „Anderson ima fantastičan instinkt da otkrije šta
treba menjati i da to promeni bez oklevanja.“
Nizom pripajanja, preuzimanja drugih firmi i istraživačkih poduhvata, Anderson je najzad stvorio gigantsku firmu Atlantic
Richfield Corporation, koja je kasnije postala poznata pod imenom ARCO. Preselio je direkciju kompanije najpre u Njujork,
da bi bio blizu svetskog finansijskog centra, a zatim u Kaliforniju, jer je shvatio da će se tu dešavati glavne stvari u oblasti
energije. Usput se stalno oslobaĎao direktora koji nisu imali onaj stepen odanosti poslu koji je on zahtevao i sam
posedovao. Sa druge strane Džek Velč je težio tome da bude prvi ili drugi u nekom poslu, “spljoštio” je organizaciju po
vertikali, osnivao je projektne timove, zatvarao je neprofitna mjesta, otpuštao je neradne menadžere. Uveo je GE u
globalizaciju i napravio od njega jednu od najvećih svetskih korporacija.

Stručnjaci sa strane komentarišu Andersonov stil upravljanja:

„U stanju je da promeni taktiku kad god je to potrebno, često kad je posao u punom zamahu. Ne okleva da potpuno
preokrene svoje odluke ako se pokaže da su bile pogrešne. I nema sumnje da je spreman da puno uloži kako bi odgovorio
svojim obavezama.“
Energija i ubeĎenje da je ono što rade ispravno su osobine koje voĎe poput Andersona i Velča izbacuju u prvi plan. Njihova
unutarnja pokretačka snaga omogućuje im da prelaze preko i oko prepreka, ljudskih i drugih, povremeno menjajući
pravac, ali uvek omogućavajući svojoj firmi da napreduje.
Dobre volje znaju i kako da održavaju svoju energiju, da je sačuvaju, na primer, za ključne pregovore sa klijentima ili
dobavljačima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kad spoljni pritisak prestane.

Istrajnost

Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca. Veliki veslački trener Ten Ajk (Ten Eyk) sa
Pensilvanija univerziteta govorio je svojim veslačima da pobeĎuju oni članovi posade koji su u stanju da održe ritam samo
za jedan zaveslaj više od protivnika. To isto važi i za mnoge poslovne situacije koje traže upornost i istrajnost. Onaj ko je
u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument više često pobjeĎuje u pregovorima ili uspeva u prodaji.

Obrazovanje

Čovek koji poseduje znanje deluje privlačno za druge. Analize pokazuju da sve više poslovnih voĎa ima visoko stručno
obrazovanje. Od osobe koja poseduje znanje zaposleni saradnici očekuju uputstva i usmeravanje u poslu. Oni stiču znanje
iz svih raspoloživih izvora. Ne propuštaju nijednu mogućnost da svoj fond informacija obogate novinama koje su u vezi sa
njihovom profesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u teškim situacijama.
Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspešnom liderstvu, ali ne predstavlja njegov neophodan sastavni deo.

Inteligencija

Inteligencija je takoĎe u vezi sa verbalnim sposobnostima. Dometi u obrazovanju ponekad predstavljaju dokaz
inteligencije, ali to predstavljaju i ostvarenja u poslu. Inteligentan voĎa zapaža šta se dogaĎa oko njega i u stanju je da
brzo usvaja i procesuira informacije.
Pažnju ljudi privlače oni koji su u stanju da jasno i precizno predstave neki problem ili situaciju.

Logičko rasuđivanje

Zdrav razum ili dobro rasuĎivanje predstavljaju još jedan znak inteligencije. Zaposleni će se pitati o svom šefu: „Da li to
što on govori ima smisla? Da li je razumno? Može li se imati poverenja u njegove odluke? Da li je češće u pravu nego što
nije?“

Izgled

Fizički izgled, atletske sposobnosti i sportska slava nekim pojedincima daju prednost u konkurenciji za ulogu voĎe.
Kod nas, a i u svetu postoji mnogo primera gde lepi i fizički privlačniji ljudi, pogotovo ako su bivši sportisti, manekeni ili
javne medijske ličnosti, na malo lakši način uspevaju da ostvare neke, vidne biznis, tj. menadžerske poslove.

Ličnost

Podrazumevaju se one osobine koje jednu osobu čine privlačnom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono što psiholozi
nazivaju nadmoć ili čak gospodarenje nad drugima. Ljudi osećaju da ih te osobe privlače a da često nisu svesni zbog čega.
Možda zato što poseduju izrazitu nadmoć u sposobnosti opštenja ili su u stanju da naĎu način da se dobro slažu sa puno
različitih ljudi u teškim situacijama. Ovaj vid osobina je direktno povezan sa nastankom tzv. referentne moći koju lider ima
nad svojim sledbenicima. Ovo, naravno nije jedini oblik moći, ali zasigurno predstavlja jedan od najznačajnijih oblika
ispoljavanja moći lidera nad njegovim sledbenicima. Samim tim što sledbenici u lideru vide idola i što im se on sviĎa,
podsvesno su spremni da mu povlaĎuju i da ga slede.
Lideri moraju da znaju kada i kako da ublaže napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci, da pronaĎu zajedničku osnovu
za kompromis, ne samo za sebe, već i za druge. A iznad svega, moraju biti u stanju su da osete i pokažu razumevanje za
ono što drugi osećaju.
Samopouzdanje

Istinsko samopouzdanje je ubeĎenje, zasnovano na znanju, gledanju u budućnost i dokazanom uspešnom radu, da su
sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci koji vode ka rešavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stiče
postepeno, sve dok voĎa ne izgradi solidne temelje na kojima će realizovati neki program ili poduhvat.
Oni koji žele da postanu voĎe trebalo bi da budu obazrivi i ne prihvataju za gotovo priče o tome kako su aktuelne voĎe i
direktori opsednuti strahom da će napraviti grešku, da će postati predmet podsmeha, da će ih zameniti sposobniji i
stručniji ljudi koji su im sada potčinjeni.
Oni koji pronose takve priče ne shvataju prirodu ljudi na položaju direktora i voĎe. Pre svega, ljudi koji se plaše izbegavaju
tu vrstu odgovornosti.
Oni koji žele da postanu menadžeri mogu sticati samopouzdanje tako što će najpre sebi postavljati i ostvarivati skromne
kratkoročne ciljeve. Uporedo sa povećanjem broja i opsega svojih dostignuća mogu sebi postavljati sve značajnije ciljeve.

Kreativnost i inicijativa

Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo važnije
da razvija i održava stvaralački duh otvoren za nove mogućnosti. VoĎina kreativnost na najbolji način dolazi do izražaja u
odabiranju najboljih novih ideja prezentovanih od strane saradnika i u nastojanjima da se one realizuju. Preterana briga za
usaglašenost stavova i kontrolu, bez obzira koliko su oni značajni za sigurnost poslovanja, ne ide najbolje uz ulogu voĎe.
Liderstvo bukvalno znači „ići ispred drugih“ i zato u velikoj meri zavisi od inicijative voĎe i njegove sposobnosti da se
oslobodi zavisnosti od grupe, i da jasno sagleda nove pravce.

Objektivnost i uravnoteženost

VoĎama u poslovnim firmama pre svega je potrebno „intelektualno poštenje – iskrena objektivnost, spremnost da se do
kraja suoče sa činjenicama onda kad nisu u pravu.“
Uz takvu objektivnost potrebna je još i emocionalna uravnoteženost. Mali će broj potčinjenih pokazivati poštovanje prema
vama kao direktoru ako se jednog trenutka smejete i veseli ste, a sledećeg ste ljuti ili potišteni. Da biste postali uspešan
direktor morate naučiti da kontrolišete sve emocionalne promene i od svojih potčinjenih sakrijete sva vaša razočarenja i
eventualna teška psihička stanja. Ljudi oko vas uvijek moraju da misle da ste istrajni i motivisani u ostvarenju ciljeva koji
su propisani samom vizijom budućnosti organizacije.
Zaposleni će se takmičiti da usvoje kako optimizam, tako i pesimizam svog voĎe. Kad stvari stoje loše, voĎi su potrebni
oduševljena podrška i pomoć potčinjenih.

Optimizam

Oduševljenje i optimizam su spoljni izrazi samopouzdanja. Oni, naravno, moraju biti iskreni, jer ako nisu, zaposleni odmah
otkrivaju lažne note i brzo gube vjeru u veštačke izlive optimizma. Iako direktorima nije lako da svaki dan naĎu razlog da
budu veseli, to je, ipak, jedna od onih odlika koje doprinose njihovoj efikasnosti u ulozi voĎa.

Rješavanje konflikata

Osnovni problemi sa kojima se menadžeri sreću, jesu: konflikti i sukobi, neostvarivanje planiranog programa, loši
meĎuljudski odnosi, itd. Konflikt može biti pozitivan i negativan. Pozitivan nastaje u toku rada, odnosno sprovoĎenja u delo
nekog programa ili ideje. To je stvaralački sukob mišljenja, koji može da donese poboljšanje u radu grupe. MeĎutim,
negativni konflikti su štetni i destruktivni. Veština procenjivanja i psihološka stabilnost lideru može da omogući uočavanje
nagoveštaja konflikta i otvori mogućnost za sprečavanje sukoba. UbeĎivanjem, fleksibilnošću, dogovaranjem, postižu se
kompromisna rješenja. Bitno je da se problem ne zataškava, već otkrije i razreši. Dobar lider/menadžer mora da nauči da
sluša! On nikada ne treba da odbije nečiju molbu, zahtev, primedbu, već da o tome razmisli i donese objektivan sud.

Upravljanje konfliktima

Kada je reč o upravljanju konfliktima, tada je kompletan proces u rukama lidera/menadžera. On preduzima korake koji
su najčešće usmereni samo na jednu stranu u konfliktu, kako bi konflikt držao pod kontrolom, vodeći računa o eliminisanju
stanja frustracije i stresa.

Postoji više metoda u praksi pomoću kojih lideri kontrolišu i rešavaju nastale konflikte u organizaciji. To su
sledeće metode:

 Konfrontacija: ova metoda se koristi u situacijama kada je konflikt suviše niskog intenziteta, u fazi ''apatije''.
Lider/menadžer privodi konflikt u fazu višeg intenziteta, na taj način što konfrontira strane koje su delovale
uspavano. Ovim se postiže pozitivan efekat jer se organizacija iz stanja učmalosti postepeno prevodi u stanje
promena nabolje.
  Povlačenje: kada je konflikt postao suviše intenzivan ili destruktivan, lider/menadžer može da zahteva od nekih
učesnika da se povuku. Aktivnim učestvovanjem lidera konflikt se prevazilazi. Ovo je primer destruktivnog
dejstva konflikta po organizaciju.
 Prisiljavanje: na sličan način, on može da prisili neke učesnike u konfliktu da odustanu od odreĎenih akcija ili
stavova, sagledavajući moguće povoljne i nepovoljne posledice tog postupka.
 Ublažavanje: lider/menadžer nastoji da naĎe zajedničke interese rivalskih strana i tako smanji nivo intenziteta
konflikta.
 Kompromis: lider/menadžer predlaže kompromis i svodi konflikt na optimalnu meru.

Rezime:

Prva ličnost u preduzeću mora da bude poznata svima, ne samo odreĎenom krugu rukovodioca različitih odeljenja. Lider
treba da pronaĎe vreme da upozna svakog radnika u firmi tokom odreĎenog vremena, da bi mogao da pozdravi i
otpozdravi svakome. On treba i da obilazi zaposlene na radnim mjestima i da im daje primer svojim ponašanjem tj. da ih
konstantno motiviše ka ostvarenju sopstvene vizije organizacije u budućnosti.

Postoji široko rasprostranjeno uverenje da je stvarno dobar lider u stanju da vodi bilo kakvu grupu i da upravlja bilo kojom
vrstom posla. Džon P. Koter (John P.Kotter), profesor ponašanja organizacija u Poslovnoj školi Harvarda, preduzeo je
naučno istraživanje da bi to dokazao. Na svoje iznenaĎenje, došao je do sasvim suprotnog zaključka. Otkrio je da su
najbolje voĎe specijalisti.

Njihovo iskustvo ima specifičan, a ne opšti karakter. Ono se stiče u jednoj vrsti posla, u jednoj poslovnoj oblasti, često u
jednoj konkretnoj kompaniji, na jednoj vrsti funkcije (marketing, proizvodnja ili računovodstvo, na primer) i na jednom
nivou upravljanja.

Ova specijalizacija je odlika menadžera kako na najvišem, tako i na najnižem nivou, otkrio je Koter. Menadžeri višeg nivoa,
supermenadžeri, su oni koji imaju veoma jaku potrebu za ostvarivanjem ciljeva.
Pored toga, njima je važan status i vole da imaju formalnu moć da nareĎuju drugima u organizaciji. Ovi supermenadžeri
imaju i druge odlike koje doprinose njihovom uspehu kao voĎama:
 uvek su optimistički raspoloženi i u stanju su da sagledaju izlaz iz problematične situacije onda kada ga drugi ne
vide.
 imaju dobre odnose sa drugim ljudima,
 raspolažu zavidnom inteligencijom,
 ne ustežu se da u odlučivanju slede intuiciju,
 imaju sposobnost da uspostavljaju odnos saradnje sa ljudima unutar i van organizacije,
 stvaraju čitavu mrežu saveznika, uključujući svoje šefove i kolege, ali i čistače, radnike na isporuci, vozače
kamiona itd.

U dobrim su odnosima sa ljudima na svim nivoima, kako u kompanijama za pružanje usluga, tako i u kompanijama za
prodaju roba. SupervoĎe takoĎe ostvaruju saradničke veze sa ljudima na savetodavnim položajima, kao što su sindikalni
funkcioneri, funkcioneri vladine agencije za kontrolu i konkurenti.
Dok su i liderstvo i menadžerstvo procesi koji se dešavaju unutar organizacije, osnovna razlika izmeĎu njih ogleda se u
samoj aktivnosti.
Pojam liderstva često se pogrešno poistovećuje i sa pojmom moći. Tačno je da moć itekako ima veze sa liderstvom, ali
postoje osobe koje nemaju formalnu moć a ipak ih možemo definisati kao lidere. Dakle, liderstvo je širi pojam od moći.
Shodno tome, da bi jasno povukli crtu izmeĎu liderstva i menadžmenta, neophodno je odgovoriti i na pitanje: šta
podrazumeva liderska aktivnost u savremenoj organizaciji?
Najpre, ono to uočavamo jeste činjenica da je menadžment posao, dok je liderstvo osobina. Dakle, neko radi kao
menadžer i zato je menadžment vezan za formalnu poziciju u organizaciji. Nasuprot tome, liderstvo nije vezano za formalni
autoritet i neko može biti lider a da nije menadžer.
Dok lideri svoju moć crpe iz ličnih osobina dotle menadžeri svoju moć crpe iz formalnog položaja koji imaju u organizaciji.

Slika lidera u javnosti treba da prikaže pouzdanu, sigurnu, kompletnu osobu. MeĎutim, lider treba i mora da se menja,
naravno u pozitivnom smislu.
Stalno bi trebalo poboljšavati lične odnose sa kolegama i potčinjenima, dobavljačima i klijentima, ljudima iz vaše oblasti
poslovanja i sredine u kojoj živite.
Na pravilan način moralisati radnike da ulože više radne energije, što doprinosi većoj proizvodnji i boljem poslovanju.
Truditi se da što bolje se usklade propisi i ciljevi firme i želje pojedinih radnika, povećavati produktivnost i poboljšavati
radni elan radnika.
Ostvarivati sopstveni uravnoteženi stil upravljanja kojim se izbegavaju zamke suviše blagog ili suviše zapovedničkog
ponašanja. Konačno u tabeli što sledi date su suštinske razlike izmeĎu lidera i menadžera.
 Lider Menadžer

Radi prave stvari Radi stvari na pravi način

Zna zašto i zašto ne (efektivnost) Zna kako (efikasnost)

Identifikuje problem Rešava problem

Dugoročno orijentisan Kratkoročno orijentisan

Zagledan u horizont Striktan pogled

Inovira Administrira

Razvija Održava

Stvara Imitira

Pita zašto ne Pita zašto i kako

Izaziva Prihvata

Sopstvena ličnost Dobar "vojnik"