Professional Documents
Culture Documents
MANAJEMEN KARIR
DOSEN
Drs. Sudradjad, MM
• Kuantitas output
• Kualitas output
• Jangka waktu output
• Kehadiran di tempat kerja
• Sikap kooperatif
Tampaknya dimensi lainnya dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan – pekerjaan
tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang paling umum. Namun demikian, mereka
bersifat umum, karena setiap pekerjaan memiliki kriteria pekerjaan yang spesifik,
atau dimensi kinerja kerja yang mengidentifikasikan elemen – elemen yang paling
penting dari suatu pekerjaan. Sebagai contoh, pekerjaan sebagai dosen di sebuah
akademi mungkin mencakup kriteria pekerjaan seperti mengajar, penelitian, dan
pelayanan.2 Kriteria pekerjaan adalah faktor yang terpenting dari apa yang dilakukan
orang di pekerjaannya. Dalam artian, kriteria pekerjaan menjelaskan apa – apa yang
sudah dibayar oleh organisasi untuk dikerjakan para karyawannya. Oleh karena itu,
kriteria – kriteria ini penting, kinerja individual dalam kriteria pekerjaan haruslah
diukur, dibandingkan dengan standar yang ada, dan hasilnya harus dikomunikasikan
kepada setiap karyawan.
Pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kriteria pekerjaan atau dimensi.
Sebagai contoh, kriteria pekerjaan seorang pemain baseball lapangan beberapa di
antaranya adalah “home run”, rata – rata pukulan, presentasi lapangan, dan keinerja.
Dalam olahraga dan banyak pekerjaan lainnya, kriteria pekerjaan yang multiple
menjadi suatu peraturan dan bukannya pengecualian, dan ini berarti bahwa si
karyawan mungkin berkinerja lebih baik dalam satu kriteria dibandingkan kriteria
lainnya.
Beberapa kriteria mungkin memiliki nilai lebih penting daripada kriteria lainnya
lagi bagi organisasi. Pembobotan adalah suatu cara untuk menunjukkan kepentingan
yang relatif dai beberapa kriteria dari suatu pekerjaan. Di beberapa perguruan tinggi
dan akademi, pengajaran dosen mungkin merupakan bagian pekerjaan yang lebih
Sangat Baik. Kinerja pada tingkat ini adalah kinerja yang lebih baik dari rata
– rata di dalam unit, dengan menggunakan standar yang umum dan hasil
dari unit itu.
Memuaskan. Kinerja pada tingkat ini adalah pada batas atau sedikit di atas
standar minimal. Tingkat kinerja ini adalah yang diharapkan dari seseorang
yang sudah sangat berpengalaman dan sangat kompeten.
Rata – rata. Kinerja berada sedikit di bawah standar minimal dari dimensi
pekerjaan. Namun demikian, tampaknya ada potensial untuk meningkatkan
penilaian dalam jangka waktu yang masuk akal.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM
Tidak memuaskan. Kinerja pada tingkat ini adalah di bawah standarMSDM
SEMINAR yang
diterima, dan ada pertanyaan serius tentang apakah orang ini mampu
meningkatkan diri untuk memenuhi standar minimal.
Pengukuran kinerja juga dapat dianggap sebagai hal yang objektif atau
subjektif. Pengukuran yang objektif dapat dihitung secara langsung sebagai contoh
jumlah mobil yang dijual atau jumlah invoice yang diproses. Pengukuran subjektif
lebih bersifat pertimbangan dan lebih sulit untuk diukur secara langsung. Salah satu
contoh pengukuran subjektif adalah ranking yang diberikan atasan terhadap
penampilan seorang petugas pelayanan konsumen. Tidak seperti penilaian yang
subjektif, pengukuran yang objektif cenderung terfokus secara lebih sempit, yang
mungkin saja menyebabkan pengukuran objektif ini didefinisikan secara tidak kuat.
Namuan demikian, pengukuran subjektif mungkin rentan terhadap kontaminasi atau
kesalahan acak lainnya. Tidak satu pun merupakan cara yang paling manjur, dan
keduannnya harus digunakan secara hati – hati.
Standar Kinerja
Mengetahui bahwa seorang karyawan menghasilkan 10 “produk” per hari tidaklah
memberikan dasar yang lengkap untuk mempertimbangkan apakah kinerja seorang
karyawan itu memuaskian atau tidak. Suatu standar yang dapat dijadikan
perbandingan dari informasi – informasi tadi adalah penting. Mungkin 15 produk
dianggap sebagai hal yang cukup untuk satu hari pekerjaan. Standar kinerja
menjelaskan tingkat – tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan “bahan
perbandingan”, atau “tujuan”, atau “target” tergantung dari pendekatan yang diambil.
Standar kinerja yang relistis, terukur, dan mudah dipahami menguntungkan baik bagi
organisasi maupun karyawan. Dalam artian, standar kinerja mendefinisikan tentang
pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah penting untuk menetapkan standar –
standar sebelum pekerjaan itu tampil, sehingga semua yang terlibat akan memahami
tingkat kinerja yang diharapkan.
Tingkatan yang telah dipenuhi oleh suatu kinerja terkadang digambarkan
melalui nilai angka atau nilai verbal, seperti “istimewa” atau “tidak memuaskan”.
Kadangkala bisa menjadi sulit bagi dua atau tiga orang lebih untuk mencapai
kesepakatan tentang tingkatan apa yang secara relatif menjadi sebuah standar
penilaian. Gambar 12 – 2, menunjukkan istilah – istilah dalam mengevaluasi kinerja
karyawan dalam sebuah standar di satu perusahaan. Tandai bahwa setiap tingkatan
Penggunaan Administratif
Sistem penilaian kinerja kadangkala merupakan hubungan antara penghargaan yang
dihadapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka.
Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut :
Produktivitas penilaian kinerja penghargaan
Bawaha
Siap menilai n
Atasan Menilai
Siapa ? Langsung
Apa yang
seharusnya Umpan Pemecaha Penetap
terjadi ? Balik Kinerja n Masalah an Tujuan
Penilaian Multisumber
Sebagaimana disebutkan daiam diskusi pembuka dari bab ini, multisumber
atau penilaian 360° semakin bertambah populer. Gambar 12 – 6 menunjukkan
secara grafik beberapa pihak yang mungkin terlibat daiam penilaian 360° ini. Umpan
Manajer Konsumen
Gambar 12 – 7 Bawahan
Metode Penilaian Kinerja
Metode Penilaian
Metode Perbandingan
Kategori
Peringkat
Skala Penilaian Grafik
Distribusi Normal
Daftar Periksa
Metode Penilaian
Kinerja
Penelitian dari umpan balik 360° ini masih relatif baru dan jumlahnya tidak
banyak. Suatu tinjauan terhadap penelitian menunjukkan bahwa umumnya ada
kesepakatan terbatas antara sumber – sumber penilaian.17 Namun demikian,
haruslah diingat bahwa tujuan umpan balik 360° ini bukanlah untuk meningkatkan
reliabilitas dengan cara mengumpulkan berbagai pandangan. Akan tetapi, tujuannya
TANGGUNG JAWAB SPESIFIK PEKERJAAN : Buat daftar seluruh aktivitas dari ringkasan pekerjaan,
beri nilai kinerja untuk setiap tugas dengan menempatkan “X” dalam skala penilaian pada lokasi, dan buat
komentar yang tepat untuk menjelaskan penilaian.
I M E
Metode Perbandingan
Metode perbandingan menuntut para manajer untuk secara langsung
membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain. Sebagai contoh, seorang
operator pemasukan data akan dibandingkan dengan para operator lainnya oleh
atasannya. Teknik perbandingan ini mencakup antara lain pemberian peringkat,
perbandingan berpasangan, atau distribusi yang normal.
Metode Naratif
Para manajer dan spesialis Sumber Daya Mamusia kadang – kadang diminta untuk
membedakan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan penilaian merupakan inti
dari metode kejadian kritis, esai, dan metode tinjauan lapangan. Catatan – catatan ini
lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian
yang sebenarnya.
Kejadian yang Kritis Dalam metode kejadian kritis, manajer membuat catatan
tertulis baik untuk tindakan karyawan yang baik maupun tindakan yang tidak
diharapkan dalam kinerja karyawan. Ketika "kejadian kritis" yang melibatkan
karyawan muncul, maka si manajer segera mencatatnya. Suatu daftar dari kejadian
kritis ini akan disimpan selama periode waktu penilaian untuk masing-masing
karyawan. Metode kejadian kritis ini dapat digunakan bersama dengan metode
lainnya untuk mendokumenkan alasan mengapa seorang karyawan dinilai dengan
cara tertentu.
Metode kejadian kritis mi memiliki beberapa aspek yang tidak menyenangkan.
Pertama, apa yang termasuk dalam kejadian kritis ini tidak terdefinisikan secara
sama oleh setiap manajer. Berikutnya, membuat catatan mingguan atau harian untuk
setiap kinerja karyawan dapat cukup menyita waktu, Lebih jauh lagi, para karyawan
dapat menjadi terlalu rnengkhawatirkan tentang apa yang akan dituliskan atasan dan
mulai takut terhadap ''buku hitam" manajer ini.
Esai Metode penilaian esai, atau "bentuk bebas", menuntut seorang manajer untuk
menuliskan suatu esai pendek yang mendeskripsikan kinerja kerja setiap
karyawannya selama periode waktu penilaian. Penilai biasanya diberikan beberapa
judul untuk mengkategorikan komentar – komentar yang diberikan. Tujuannya
adalah untuk memungkinkan penilai lebih fleksibel daripada dengan metode yang
lainnya. Sebagai hasilnya, esai terkadang dikombinasikan dengan metade – metode
lainnya.
Tinjauan Lapangan Tinjauan lapangan lebih banyak terkait dengan siapa yang
melaksanakan evaluasinya ketika metode ini digunakan. Pendekatan ini dapat
melibatkan departemen Sumber Daya Manusia sebagai peninjau, atau peninjau dari
luar organisasi. Dalam tinjauan lapangan, peninjau dari luar ini menjadi partner yang
aktif dalam proses penilaian. Pihak luar ini mewawancarai si manajer tentang kinerja
Mengidentifikasikan Mengembangkan
Dimensi Pekerjaan Kejadian
(deskripsi pekerjaan) Kritis
Menunjuk jangkar
untuk dimensi
penilaian
Memberikan skala
numerik
ke jangkar
Mencocokkan ke
dalam skala bagi
masing – masing
dimensi pekerjaan
Penerapan
Tujuan yang
Terarah
Pengembangan
Standar
Kinerja
Tinjauan Pekerjaan
dan Kesepakatan
dalam Tugas-tugas
Pekerjaan
KESALAHAN PENILAI
Bisa ada banyak sumber kesalahan yang mungkin dalam proses penilaian kinerja
karyawan. Salah satu sumber utama adalah kesalahan yang dilakukan oleh si
penilai. Tidak ada cara yang mudah untuk benar – benar menghilangkan kesalahan
ini, tetapi membuat si penilai sadar melalui suatu pelatihan mungkin bisa membantu.
Beberapa jenis kesalahan penilai akan didiskusikan berikut ini.
Efek Resensi
Efek resensi ini terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk
kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan. Memberikan
Kesalahan Kontras
Penilaian harus dilakukan dengan menggunakan standar yang telah ditetapkan.
Kesalahan kontras adalah kecenderungan untuk menilai orang – orang secara
relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kinerja.
Sebagai contoh, jika orang lainnya mengerjakan pekerjaannya secara sedang –
sedang saja, orang yang berkinerja dengan agak lebih baik mungkin akan dinilai
sebagai istimewa karena adanya efek kontras tadi. Akan tetapi, dalam sebuah
kelompok yang berkinerja baik, orang yang sama mungkin akan menerima nilai yang
buruk. Meskipun pantas untuk membandingkan orang – orang pada suatu waktu,
penilaian haruslah menggambarkan kinerja terhadap tuntutan pekerjaan, bukannya
dibandingkan dengan orang lain.
Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian memberikan baik suatu peluang maupun bahaya. Ini
merupakan pengalaman emosional bagi manajer dan karyawannya, karena si
manajer harus mengkomunikasikan baik kricik membangun maupun kritik yang
merusak. Salah satu persoalan utama bagi para manajer adalah bagaimana
menekankan aspek positif dari kinerja karyawan sambil tetap mendiskusikan cara
Menguliahi karyawan
Persiapan sebelumnya
Mencampurkan penilaian kinerja dengan
Fokus pada penilaian dan pengembangan
masalah gaji atau promosi
Bersifat spesifik untuk alasan–alasan
Konsentrasi hanya pada hal – hal negatif
penilaian
Mendominasi pembicaraan
Menetapkan langkah–langkah spesifik
Bersifat terlalu kritis atau bicara “berulang
yang perlu diambil untuk peningkatan
– ulang” tentang kegagalan karyawan
Mempertimbangkan peran atasan dalam
Merasa perlu untuk kedua belah pihak
kinerja bawahan
sepakat diseluruh area penilaian
Mendorong perilaku yang diinginkan
Membandingkan karyawan dengan yang
Fokus pada kinerja di masa mendatang
lainnya
• Bebas dari dampak yang berbeda – beda dan memiliki bukti validitas
• Kriteria evaluasi yang formal, yang membatasi campur tangan
manajerial
• Instrumen penilaian yang formal