Gestão de stakeholders (Thelma Rocha e Andréia Goldshmidt)

Capítulo 2: Gestão dos stakeholders para a construção de vantagem competitiva.

2.1 Introdução
Os stakeholders são públicos de interesse, grupos ou indivíduos que afetam e são
significativamente afetados pelas atividades da organização: clientes, colaboradores, acionistas,
fornecedores, distribuidores, imprensa, governo, comunidade, entre outros.

A figura mostra uma representação simbólica dessa relação de mão dupla.

Concorren
tes

Grupos de Comun
ativistas locais

Fornecedo Empresa
Clientes
res Proprietários
Diretores
Gerentes
Funcionários
(internos)

Sindicatos Imprensa

Interm.
Agências e
financeiro
adm. gov.
s

 Clientes: Costumam ser os mais estudados porque, sem eles, estas não existiriam.
 Imprensa: é um stakeholder muito importante e que exige cuidados pois pode interferir
no rumo das empresas tanto positiva quanto negativamente
 Agências e administradores governamentais: são órgãos públicos que regulamentam a
atuação das empresas em ramos específicos. Por exemplo, a Receita Federal e a Anvisa.
  Intermediários financeiros: bancos que auxiliam em financiamentos, empréstimos e
investimentos a longo prazo.
 Sindicatos: atuam representando os interesses dos funcionários e dos empregadores,
objetivando manter uma boa relação entre eles.
 Fornecedores: importantes stakeholders por participar diretamente da cadeia produtiva
da empresa, oferecendo produtos e serviços para que a empresa possa operar.
 Grupos ativistas: representantes dos interesses sociais ante as organizações. Tem
crescido muito a força destes grupos para que as empresas atuem de forma sustentável.
 Concorrentes: outras empresas que lutam pela mesma participação de mercado.
 Comunidades locais: indivíduos ou empresas que estão ao redor das intalações da
organização.

É possível separá-los em stakeholders internos e externos.

A gestão dos stakeholders é um dos caminhos que podem ser percorridos pelas empresas
na busca de uma vantagem ante a concorrência.

2.2 A construção da vantagem competitiva

Entende-se por vantagem competitiva o conjunto das características ou atributos detidos
por uma empresa que lhe conferem certa superioridade sobre os concorrentes imediatos.

A evolução dos caminhos para a construção de uma vantagem competitiva pode ser
sintetizada em três visões: Visão tradicional, visão baseada em recursos e visão baseada na
gestão superior dos stakeholders.

2.2.1 Visão tradicional

Tem sua origem na economia. Nesta visão é percorrido o processo de administração

estratégica, pelo qual as organizações analisam e aprendem com seus ambientes internos e
externos, estabelecendo a direção estratégica, criando estratégias e implementando-as.

As etapas que compõem o processo de administração estratégica são cinco:

Etapa 1
Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Análise do
ambiente: Estabelecimento
Formulação da Impementação Controle
da diretriz da
-interno estratégia da estratégia estratégico
organização
- externo
 Etapa 1 – Análise do ambiente: PE o processo de monitorar o ambiente externo e
interno para identificar pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades e elaborar uma
análise SWOT. O valor da SWOT está no fato de constituir uma ferramenta de
autoavaliação para a
 Etapa 2 –
diretrizes
Determinar a missão, a
organização. A missão
razão pela qual uma
visão representa onde a
no futuro. Os objetivos
tentando atingir.
 Etapa 3 – Formulação
estratégia representa o
percorrido pela
atingir seus objetivos.
serão identificados e
estratégias que melhor
organização atingir seus
 Etapa 4 - Implementação
Transformar em ações as
desenvolvidas na etapa
las. Nesta fase, identifica-
estratégia formulada
da organização, bem
receptividade da cultura
mudanças. A cultura
nas crenças e nas
que os funcionários
podem refletir
sucesso das ações.
administração.
Estabelecimento das
Cuidados na formulação organizacionais:
estratégica: visão e os ojetivos da
organizacional é a
Uma estratégia deve ser:
organização existe e a
Unificada e integrada
com o modelo de organização quer estar
negócio, atendendo aos refletem o que ela está
propósitos de longo prazo
e prioridades para a estratégica: A
alocação de recursos, caminho que será
coerente com os organização para
negócios que a Esta etapa é onde
organização realiza ou selecionadas as
pretende realizar, uma
contribuam para a
forma de alcançar e
objetivos.
manter vantagem
sustentável de longo
prazo em cada um dos da estratégia:
negócios, e uma forma estratégias
de trazer contribuições anterior e implementá-
econômicas e não se o impacto da
econômicas aos sobre a atual estrutura
envolvidos. como analiza-se a
organizacional para
consiste nos valores,
atitudes da empresa
compartilham e que
diretamente no

 Etapa 5 – Controle estratégico: Monitoramento e avaliação do processo de

administração estratégica para sua melhoria e funcionamento adequado. Á medida que
implementa a estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os
novos acontecimentos nos ambientes interno e externo, realizando os ajustes
necessários.
 A visão tradicional visa compatibilizar o planejamento com a alta taxa de mudança que
pode ocorrer no ambiente externo de uma empresa. Ela preocupa-se com o estabelecimento
de objetivos e metas para a organização e com a manutenção de um conjunto de relações entre
a organização e o ambiente que lhe possibilite perseguir seus objetivos e continuar atendendo
às exigências do ambiente.

2.2.2 Visão baseada em recursos

Surge de uma teoria que considerava que o sucesso organizacional estava relacionado com
uma melhor gestão dos recursos e capacidades controlados pela organização.

Os recursos podem ser divididos em tangíveis e intangíveis.

-Tangíveis: ativos que podem ser mensurados e quantificados (equipamentos, fábricas e

estruturas formais)

-Intangíveis: Ativos normalmente enraizados na empresa de forma intrínseca (sua história

ou seus processos)

As competências empresariais são recursos e capacidades que estas utilizam para alcançar e
manter vantagem competitiva.

As empresas possuem diferentes conjuntos de recursos e capacidades. Para analisá-los, é

utilizado o modelo VRIO:

Os recursos e capacidades da organização são:

Custosos de Explorados pela
Valiosos? Raros? Implicações competitivas
imitar? organização?
Não - - Não Desvantagem competitiva
Sim Não - Paridade competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva temporária
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável

Esse olhar interno permite às empresas gerar vantagem competitiva a partir de melhorias
nos seus processos produtivos internos, mediante os programas de qualidade, reengenharia,
downsizing e reestruturação.

2.2.3 Visão baseada na gestão superior dos stakeholders

O foco nas organizações passou a ser criação de valor e crescimento sustentável.

 Esta visão representa um caminho para a construção da vantagem competitiva mediante
um olhar pra fora, para: clientes, concorrentes, parceiros, imprensa e sociedade, buscando
novas formas de criar e entregar valor maior que a concorrência.

Nesta visão a empresa é vista como centro de uma rede de públicos interessados e a
obtenção da vantagem competitiva baseia-se na gestão superior do relacionamento e
comunicação com estes públicos.

Quadro comparativo das três visões:

Visã o baseada na
Visã o baseada em
Visã o tradicional gestã o superior dos
recursos
stakeholders
Economia, outras Economia, competências
É tica empresarial e
Origem disciplinas de adm e e capacidade gerencial
responsabilidade social
empresas de consultoria geral
Uma rede de relaçõ es
Um conjunto de recursos,
Visã o da empresa Uma entidade econô mica
habilidades e aptidõ es
entre a empresa e seus
stakeholders
Aná lide dos recursos,
Aná lise da situaçã o dos
Método de habilidades e aptidõ es
ambientes interno e Aná lise do interesse e do
organizacionais;
formulaçã o da esterno, levando à
aquisiçã o de recursos,
poder de influência dos
estratégia formulaçã o da missã o e vá rios stakeholders
habilidades e aptidõ es
das estratégias
superiores
Melhor adaptaçã o da Ligaçã o superior com os
Posse de recursos,
organizaçã o e seu stakeholders, gerando
habilidades e aptidõ es
mbiente tirando confiança e boa vontade,
Fonte de vantagem que sejam valiosos, raros
vantagem de seus pontos reduzindo a incerteza,
competitiva e difíceis de serem
fortes e oportunidades, melhorando os acordos
imitados pelos
superando pontos fracos comerciais, bem como o
concorrentes
e ameaças desempenho da empresa.
Essas visões não são excludentes, mas sim, um processo de evolução

2.3 Classificação dos stakeholders

Harrisson propõe uma análise dos públicos de interesse a partir da identificação dos
interesses e do poder que esses stakeholders possuem sobre a empresa.
Matriz de classificação (interesse X poder):

Diretores com ações

INTERESSE DO STAKEHOLDER

Propriedade Acionistas
Proprietários
Parceiros Funcionários Governos estrangeiros
Credores Clientes Comunidades locais
Interesse
Receita Federal Distribuidores Concorrentes
econômico
Fornecedores
Credores
Agências Reguladoras Comunidade financeira Grupos ativistas
Interesse
Governo
social
Imprensa
Formal Econômico Político
PODER DO STAKEHOLDER

 Interesse de propriedade: os ganhos do stakeholders dependem do valor da companhia

e de suas atividades.
 Interesse econômico: Significa que aquele stakeholder possui uma relação econômica
com a empresa. Pode ser funcionário, cliente, fornecedor, distribuidor, banco credor ou
mesmo parceiro comercial.
 Interesse social: ocorre quando o stakeholder não está diretamente associado à
organização mas se interessa em garantir que ela se comporte de maneira socialmente
responsável.

 Poder formal: ocorre quando o stakeholder tem doreito legal ou contratual de tomar
decisões nome da empresa.
 Poder econômico: está relacionado ao fato de o stakeholde deter algo que a empresa
valoriza, como: serviços, produtos, capital, matéria-prima e mão de obra.
 Poder político: Associado à capacidade de persuadir legisladores, sociedade ou agências
reguladoras a influenciar o comportamento da empresa.

2.4 Determinação do que é valor para os stakeholders

 É fundamental que as empresas descubram o que seus stakeholders valorizam. Para
isso, percorrem-se 5 etapas, como a adaptação abaixo feita do modelo de Stakeholders
Value Determination (SVD) proposto por Woodruff:

1. O que os stakeholders selecionados

valorizam?

2. Quais são as dimensões preferidas por

esses stakeholders?

3. Como está sendo a entrega do que os 5. O que os stakeholders

stakeholders selecionados valorizam? selecionados darão valor no futuro?

4. Quais motivos levam a empresa a ir

bem ou mal nas dimensões mais
importantes?

 Determinar o que os stakeholders selecionados valorizam: uso de técnicas que

permitam uma visualização completa de toda a hierarquia de valor para o stakeholder.
 Determinar o que os stakeholders selecionados desejam em termos de dimensões:
envolvendo critérios como atributos desejados e preferidos.
 Avaliar como está sendo a entrega do que os stakeholders selecionados valorizam: uso
de pesquisas, com ode satisfação, par a valiar como está sendo a entrega de valor para
os stakeholders principais.
 Descobrir os motivos: motivos que fazem a empresa ser bem sucedida, ou não, na
entrega dos valores mais importantes.
 Determinar o que os stakeholders selecionados valorizarão no futuro: Ao prever os
valores dos stakeholders no futuro, a empresa criará uma vantagem competitiva, pois
poderá responder ao cliente antes de concorrência.
2.5 Estretégias de relacionamento com os stakeholders
Exemplos de táticas para aumentar a inclusão dos stakeholders:

Público
Administração tradicional Parceria estratégica de inclusão
interessado
Incentivo aos trabalhos em equipe
Treinamentos
Programas de incentivo baseados na satisfação
Funcionários Newsletter
dos stakeholders
Reuniões motivacionais
Programas de voluntariado
Envolvimento em equipes de projeto ou teste de
Departamento de serviços a clientes
produtos
Marketing e pesquisa de marketing
Programas conjuntos de treinamento/serviços
Clientes Visitas locais
Sessões de planejamento conjunto
Números 0800
Investimentos financeiros
Contatos de longo prazo
Indicação para a diretoria
Departamento de compra Envolvimento em equipes de projeto ou teste de
Encorajar a concorrência entre produtos
fornecedores Integração de sistemas de pedido de produção
Fornecedores
Patrocinar novos fornecedores Sistemas de informações compartilhadas
Ameaça de integração vertical Controle de qualidade coordenado
Contrato de longo prazo Indocação para a diretoria
Joint ventures ou consórcios para pesquisa e
desenvolvimento, produção marketing, etc.
Concorrência direta baseada em
Alianças para alcançar diversos objetivos
diferenciação
Associações para alcançar diversos objetivos
Concorrentes Sistemas de informação
Associoações comerciais para compartilhar
Espionagem corporativa (problemas
informações e fazer lobby coletivo
éticos)
Liderança informal de preço ou conluio (pode ser
ilegal)
Pesquisa conjunta ou patrocinada pelo governo
Jurídico, tributário ou escritórios de
Projetos conjuntos de desenvolvimento
relações como governo
estrangeiro
Agências e Comitês para fazer lobby e ações
Forças-tarefas para solução de problemas
administradores políticas
delicados
Presentes pessoais para políticos
Indicação de oficiais do governo aposentados para
(problemas éticos)
a diretoria
Escritórios de relações com a Forças-tarefas para trabalhar as necessidades
comunidade especiais da comunidade
Comunidades Propaganda de relações públicas Treinamento cooperativo e programas
locais Envolvimento em serviços educacionais
comunitários Desenvolvimento de comitês/conselhos
Doações para causas locais Programas conjuntos de criação de emprego
Decisões organizacionais para
Consultas exclusivas ou liberação antecipada de
satisfazer às demandas
informações
Grupos ativistas Esforços de relações
Inclusão em eventos sociais ou outros tratamentos
públicas/políticass
especiais
Doações finanaceiras
Mídia
Sindicatos
Intermediários