Teoria Geral de Administracao II 2010 Moodle

u NICEUMA
Equipe EAD
@ VIRTUAL
Equipe EAD
REITORIA
Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
Prof. Ms. Marcos Barros
COORDENAÇÃO GERAL
Ricardo Teodoro Martins
ASSESSORIA PEDAGÓGICA
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN INSTRUCIONAL
Samira Santana Dias
REVISÃO TEXTUAL
Aricinara Porto O’Farrell
SUPERVISÃO DE TUTORIA
Equipe EAD
Keila Gerude Ferreira Botelho
DESIGN GRÁFICO
João Mário Chaves Júnior
u NICEUMA
@
Apresentaçã
VIRTUAL
Apresentação
Uma vez tendo estudado todos os aspectos introdutórios e a evolução da

Administração ao longo tempo, incluindo a abordagem clássica que traz nomes
fundamentais para a Administração como os de: Taylor, Fayol e Ford, estamos prontos
para continuar a avançar no pensamento administrativo e nas propostas formuladas
pelos administradores para os problemas organizacionais que vivenciavam.
As organizações estavam se tornando mais complexas: grande número de
trabalhadores, equipamentos mais avançados, profundas mudanças no mercado, e
tantos outros fatores formavam um pano de fundo cada vez mais desafiador, e como
sempre aconteceu ao longo da história, apenas as organizações mais bem administradas
seriam capazes de sobreviver! A administração estava passando por um processo de
profissionalização, exigia-se cada vez mais habilidades e competências para quem fosse
assumir o encargo de conduzir a organização a seus objetivos.
As questões demandavam soluções rápidas, ao mesmo tempo em que desafiavam
os administradores: como motivar meu pessoal e fazer com que produzam o máximo
de suas capacidades? Como me manter atento às demandas externas e organizar
internamente minha empresa para atendê-las? Quais os fatores internos e externos
Apresentação
que afetam o desempenho das Organizações e qual o nível de controle que posso ter
sobre eles? Como tomar as melhores decisões? Como atingir os meus objetivos?
Sim, estas questões continuam vivas até hoje. Ainda pressionam as organizações
e exigem uma postura firme dos administradores para encontrar soluções criativas
em tempos cada vez mais difíceis e competitivos. Novamente a Teoria Geral da
Administração vem nos auxiliar neste processo. Esta nova etapa nos fará ter contato
com teorias interessantes que nos farão questionar e aprender e acima de tudo aumentar
a nossa bagagem para enfrentar os desafios do dia a dia das organizações.
Insisto com você para participar desta viagem onde tantos profissionais
sugeriram caminhos e soluções, formando um verdadeiro tapete multicolorido de
conhecimentos que além de fascinar, amplia e organiza nosso pensamento, nos dando
maior clareza sobre a melhor maneira de agir em cada situação.
Não perca tempo! Inicie seus estudos e boa sorte!
Professor Nehemias Bandeira

u NICEUMA
@ VIRTUAL
Sumário
APRESENTAÇÃO .......................................................................................03
MÓDULO I – ABORDAGEM HUMANÍSTICA E

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
1 ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO ..................................08
1.1 A Experiência de Hawthorne .............................................................................09
1.2 Decorrências da Teoria das Relações Humanas ...............................................13
Sumário
2 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................17
Leitura Complementar - TEXTO 1 .............................................................................23
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM ...................................................................................24
COMENTÁRIO DAS ATIVIDADES .......................................................................................26
MÓDULO II – ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA

ADMINISTRAÇÃO
1 TEORIA DA BUROCRACIA ..........................................................................................30
1.1 Características .......................................................................................................31
1.2 Vantagens e Disfunções ......................................................................................32
2 TEORIA ESTRUTURALISTA .......................................................................................33
2.1 Tipologia das Organizações ................................................................................34
3 TEORIA COMPORTAMENTAL .................................................................................38
MÓDULO III – ABORDAGEM SISTÊMICA DA

ADMINISTRAÇÃO
Sumário
1 TEORIA SISTÊMICA .......................................................................................................50
1.1 Conceito de Sistemas ...........................................................................................51
1.2 Características das Organizações como sistema aberto .................................52
2 TEORIA CONTINGENCIAL .......................................................................................53
2.1 Considerações críticas à teoria contingencial ...................................................59
REFERÊNCIAS ............................................................................................................67
Módulo
Abordagem Humanística e
Abordagem Neoclássica da Administração
Teoria Geral de Administração II
1. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Finalizamos a primeira etapa de nossa disciplina, apresentando a Abordagem Clássica da Administração,

fundamentada pela teoria da Administração Científica de Taylor, a Teoria Clássica de Fayol e o modelo de
produção de Ford. A despeito da enorme contribuição que estes estudiosos deram ao desenvolvimento da
Administração como ciência, a abordagem deles, como foi ressaltada nas críticas ao final de cada teoria, não
foi completa. A visão, a partir da qual percebiam a Organização e o trabalho desenvolvido nelas, partia de
um ponto de vista mecanicista, onde a própria Organização era vista como uma máquina e o homem como
parte de sua engrenagem.
No entanto, era inegável que todo o processo de sistematização do conhecimento e organização do
trabalho elevou a eficiência e eficácia da Organização. Com a divisão de tarefas, a linha de montagem, a
departamentalização, as organizações conseguiram cortar custos, diminuir desperdícios e perdas, aumentar
salários e alcançar maiores lucros. Historicamente este momento ficou conhecido como o período da
“prosperidade perpétua”.
O paradigma que dominava a mente dos administradores, conforme MOTTA E VASCONCELOS
(2005, p.51) era que “sistemas perfeitos, bem ajustados e eficientes trariam por si só os bons resultados
esperados”. Assim, a ação de administrar se tornava bastante simples, era uma questão de racionalizar
processo e instantaneamente se alcançaria os tão esperados resultados. A prioridade era a eficiência da
produção e era nesta variável que os estudiosos da época estavam focados.
Entretanto, como afirma MAXIMIANO (2003, p.65) é evidente que este sucesso das empresas obtidos
através da especialização do trabalhador e da racionalização do trabalho, não iria muito longe se as pessoas
não fossem levadas em consideração, na sua totalidade como seres humanos e não apenas como peças da
engrenagem que fazia a fábrica funcionar.
A questão que passou despercebida pelos pensadores da Abordagem Clássica, é definido da seguinte
maneira por KWASNICKA (2004, p.39).
“Economicamente, a especialização trouxe também muitas desvantagens: o
tédio e a perda do sentido da importância individual, da realização e do orgulho
pelo trabalho. Tarefas e trabalhos especializados requerem a determinação de
cada detalhe do trabalho e, desse modo, privam o indivíduo da oportunidade de
mostrar iniciativa ou originalidade.
Esta situação, fruto da alienação do trabalhador, que usava simplesmente as mãos, sem que isso
estimulasse seu cérebro, sua criatividade, num processo constante de robotização, passou a influenciar
diretamente na produtividade e as consequências ameaçaram o sucesso das Organizações, como explica
KWASNICKA (2004, p 40).
“O homem médio gasta aproximadamente um terço de suas horas diárias
no emprego. Se esse emprego não é satisfatório, ele pode ficar frustrado e os
resultados são dispendiosos tanto para ele mesmo como para seu empregador.
Um empregado infeliz transporta sua infelicidade para sua família e para a
comunidade. Um moral baixo leva à ineficiência, lentidão e descontentamento”.
Fazia-se necessário, então, um novo modelo de Administração, que contemplasse, além da realização
das tarefas, a pessoa que as realizava. Que ampliasse o foco da eficiência para a realização pessoal. Muitos
pesquisadores então voltaram sua atenção para os indivíduos que compunham a força de trabalho nas
fábricas.
8
Curso de Graduação em Administração a Distância
Chiavenato (2003, p.98) coloca como fatores determinantes para o início desta abordagem humanística,
por volta dos anos 30 do século passado, a evolução das Ciências Sociais, em especial a Sociologia e a
Psicologia, que trouxeram uma maior compreensão sobre o homem e suas necessidades, em especial a
Psicologia Aplicada ao Trabalho, que desvendava questões ainda não percebidas sobre os efeitos emocionais
no desempenho das tarefas e ainda “as modificações ocorridas no panorama social, econômico, político e
tecnológico”.
1.1 A Experiência de Hawthorne
A despeito da crescente importância que foi dada ao ser humano nas Organizações, já no início da
década de 20, este pensamento só se estabeleceu como uma nova abordagem administrativa de condução
empresarial a partir da pesquisa realizada por um grupo de professores da Universidade de Harvard,
capitaneados por Elton Mayo, um psicólogo australiano que morava nos Estados Unidos na Western Eletric,
em sua fábrica de equipamentos telefônicos, localizada no bairro de Hawthorne, nos arredores de Chicago
no período de 1924 a 1932.
Sobre esta companhia MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.50) escrevem:
“A companhia Western Eletric, era uma organização progressista, que aplicava
várias das filosofias, teorias e princípios da Administração Científica. Entretanto,
apesar de todo esse progresso, havia muita insatisfação e discórdia entre os
trabalhadores na fábrica de Hawthorne”.
Assim, Elton Mayo e sua equipe foram contratados, inicialmente para estimar o efeito da iluminação
no trabalhador e em seu trabalho, uma vez que era corrente na época, segundo que:
“O homem era encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia
ser estimada cientificamente. Acreditava-se que tal eficiência seria influenciada
principalmente pelos seguintes fatores: a) movimentos dispendiosos e ineficientes
na execução do trabalho; b) fadiga; c) deficiência do ambiente físico.
Considera-se que a experiência de Hawthorne compreende as seguintes fases:
1ª FASE
A primeira fase da experiência pode, segundo MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998,
p.50), ser resumida da seguinte maneira:
“A experiência iniciou focalizando a relação entre intensidade de iluminação e
produtividade. Foram escolhidos dois grupos de trabalhadores, um deles com
que se faria a experiência e o outro como grupo de controle. Foi aumentada
a iluminação no grupo experimental, e a produtividade aumentou. Isto estava
de acordo com as expectativas e hipóteses dos especialistas. Entretanto os
especialistas ficaram surpresos ao descobrirem que a produtividade do grupo
de controle (que não sofrera mudança de iluminação) também aumentou! Para
testar ainda mais este resultado, diminuiu-se a iluminação do grupo de teste,
e para assombro dos pesquisadores, a produtividade desse grupo aumentou
novamente. O grupo de pesquisadores se retirou da experiência, totalmente
perplexo”.
9
Ora, este resultado subvertia o paradigma da época de que tendo o ambiente e o processo certos, a
tarefa será sempre desenvolvida com o máximo de eficiência. Este resultado ficou conhecido como “efeito
Hawthorne” que de acordo com MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.52) pode ser definido da seguinte
forma:
“O fato de que os trabalhadores eram observados pelos pesquisadores durante
o seu trabalho e a comunicação com estes levou os empregados a considerarem
que havia maior interesse e preocupação por parte da direção com a melhoria de
suas condições de trabalho e isso levou os empregados a trabalhar e a produzir
mais, independente da variação da iluminação. Esses resultados mostraram que
o simples fato de serem observados muda o comportamento dos indivíduos.
Chamou-se a atenção para as necessidades efetivas dos empregados”.
Assim, segundo Chiavenato (2003, p.102) “comprovou-se a preponderância do fator psicológico

sobre o fator fisiológico”. Introduzindo-se assim uma nova variável para a produtividade até então ignorada
ou desconhecida. Não bastava só encontrar o “Best way”, a única melhor maneira de fazer uma tarefa, nem
especializar o trabalhador através da repetição de uma atividade simples e rotineira, era necessário levar em
conta seu grau de satisfação, interesse e envolvimento na tarefa como fator determinante para o nível de
produção a ser atingido.
2ª FASE
A segunda fase inicia com o interesse em estabelecer uma relação clara entre ambiente de trabalho -
número de horas trabalhadas, período de descanso, benefícios conferidos pela empresa, fadiga, monotonia
– e produtividade.
A segunda fase da experiência pode, segundo MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.53), ser resumida
da seguinte maneira:
“A segunda fase dos experimentos foram os testes conduzidos no Relay
Assembly Test Room em 1927. Seis mulheres foram escolhidas para o estudo,
separadas das outras operárias e colocadas para trabalhar na montagem de relés
elétricos, trabalhando em condições especiais. As mulheres trabalhavam em uma
sala menor que a anterior, com uma iluminação mais intensa, as condições de
pagamento e de trabalho na linha de montagem foram modificadas e havia um
pesquisador-observador que também trabalhava na supervisão de tarefas. Uma
das mudanças mais marcantes é que as mulheres estavam autorizadas a conversar
umas com as outras e a interagir durante o trabalho. Mais uma vez, constatou-se
que a possibilidade de comunicar-se entre si e interagir, bem como a interação
com o pesquisador, influenciaram fortemente nos resultados”.
Chiavenato (2003, p.103) descreve as 12 fases pelas quais as moças foram submetidas neste segundo
estágio da pesquisa. As condições de trabalho eram constantemente alteradas. Na primeira fase mediu-se a
produção média do grupo e chegou-se ao resultado de 2.400 unidades semanais por pessoa. Depois passou-se
a fazer interferência na forma de pagamento, incluiu-se intervalos de descanso de 5 e depois 10 minutos por
duas vezes no período matutino e vespertino, reduziu-se a jornada de trabalho diário em 30 minutos, depois
1 hora e por fim foi concedido o sábado de folga e a produção nunca voltou ao patamar inicial, era sempre
crescente ou estacionava no ponto em que estava, mas já alcançando melhoras significativas de rendimento,
por fim foram tirados todos os benefícios que haviam sido concedidos ao grupo e surpreendentemente a
produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente: 3.000 unidades semanais por pessoa.
10
Após os 2 anos e meio nos quais estas moças foram submetidas à esta experiência ficou claro a presença
de um “fator psicológico” que dificultava a compreensão exata do fenômeno que estava sendo estudado;
fator este que já havia aparecido na primeira fase quando do estudo da influência da iluminação sobre a
produtividade. Chiavenato (2003, p.104) relata as conclusões registradas sobre esta fase pelos pesquisadores:
a) As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda
(ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com
liberdade e menor ansiedade.
b) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que
aumentava a satisfação no trabalho.
c) Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador.
d) Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre
si e tornaram-se uma equipe.
e) O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo da produção, embora
fosse solicitado a trabalhar normalmente.
Com isto mudou-se mais um paradigma da Abordagem Clássica, que via os trabalhadores isolados em
sua estação de trabalho, mantidos ocupados pelo ritmo da esteira rolante da linha de montagem, sem nenhum
estímulo ou facilitação para que desenvolvessem relacionamentos entre si. Agora, segundo MAXIMIANO
(2000, p.251) passava-se a valorizar a empresa como um Sistema Social primeiramente formada por pessoas,
sentimentos, interesses e motivações.
3ª FASE
Intrigados com os resultados obtidos nas duas fases anteriores, os pesquisadores resolveram mudar
o foco de suas pesquisas, abandonando a linha inicial que propunha verificar a influência das condições
ambientais de trabalho no nível de produtividade dos operários e passaram a se dedicar à pesquisa das
relações humanas e a influência destas no desempenho e na produtividade dos trabalhadores.
A terceira fase da experiência pode, segundo CHIAVENATO (2003, p.104-105), ser resumida da
seguinte maneira:
“Em 1928, iniciou-se Programa de Entrevistas com os empregados, para
conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e
tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento
dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores
e os resultados se mostram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão
de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar
anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000
empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados
cerca de 21.126 empregados”.
Com as entrevistas, os operários puderam falar de suas queixas a respeito do tratamento dos
supervisores e de outras questões do dia a dia do trabalho e o simples fato de serem ouvidos já aumentou
o ânimo dos trabalhadores significativamente. Mas o ponto alto desta fase foi a percepção da organização
informal, ou seja, grupos que se formavam espontaneamente por iniciativa dos funcionários, devido às
relações que acabavam por desenvolver no período em que trabalhavam juntos na fábrica e que fugiam do
controle formal da Organização.
11
Ainda segundo CHIAVENATO (2003, p. 105), o programa de pesquisa revelou que essa organização
informal manifestava-se através de:
a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam ter e que
não eram ultrapassados por nenhum deles.
b) Práticas não formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem os
padrões e são considerados sabotadores.
c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de
pagamentos de incentivos por produção.
d) Liderança informal de alguns operários que mantêm o grupo unido e asseguram o respeito
pelas regras de conduta.
e) Contentamentos e descontentamentos em relação às atitudes dos superiores a respeito do
comportamento dos operários.
Mais um golpe é dado na visão clássica de administrar sem sequer perceber a existência desses grupos.
Para eles, apenas ocorriam relações profissionais, dentro dos limites estabelecidos pela direção da empresa e
estas relações em nada afetavam a produtividade. Agora, fica claro o poder dos grupos informais e de como
eles são capazes de influenciar a conduta do trabalhador dentro das Organizações.
4ª FASE
Uma vez evidente a importância dos grupos informais, era hora então de focar as pesquisas nesta nova
variável. Assim separou-se um grupo de trabalhadores para que fosse o grupo experimental, no qual a análise
seria feita. Dessa vez não houve nenhum tipo de alteração entre as condições de trabalho desse grupo do
restante da fábrica. A quarta fase da experiência pode, segundo CHIAVENATO (2003, p.105), ser resumida
da seguinte maneira:
“O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um
salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção. Os salários só poderiam ser maiores se a produção total
aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador
pode constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas – logo
que os operários montavam o que julgavam ser a produção normal, reduziam
seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade
de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para
assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum
companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a produção
por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das
relações entre a Organização informal dos empregados e a Organização formal
da fábrica”.
Desta vez, o que se estava questionando era a visão do homoeconomicus, um dos pilares da abordagem
clássica, que via o homem desprovido de qualquer valor moral ou emocional e simplesmente norteado pela
necessidade de fazer cada vez mais dinheiro para poder consumir o que lhe aprazia. Esta fase da pesquisa,
demonstra que as pressões sociais, tanto para premiar quanto para punir, são mais poderosas para os
trabalhadores do que simplesmente o ganho financeiro, uma vez que ficou evidente na pesquisa que certos
trabalhadores, diminuíam seu ritmo de produção, perdendo ganhos decorrentes do alcance e superação de
metas, para não se indisporem com o grupo que já havia determinado qual seria a produção.
12
Em 1933, Elton Mayo publica suas conclusões sobre a experiência de Hawthorne no livro “Problemas
humanos numa civilização industrial”. Entre as principais conclusões destaca-se:
a) O nível de produção não é determinado pelas condições de trabalho ou pela preparação do
trabalhador, mas pelo seu nível de interação no grupo e pelas normas que este grupo estabelece
informalmente.
b) A força do grupo é tão grande, que os indivíduos abrem mão de seus comportamentos
individuais para serem aceitos pelo grupo.
c) A punição ou a aceitação pelo grupo, é para o trabalhador um fator mais motivador que o
ganho financeiro.
d) As relações humanas que acontecem dentro da Organização, podem tanto cooperar quanto
comprometer o desempenho das Organizações, uma vez que o indivíduo tenta se adequar ao
modo de ser que ele encontra no ambiente de trabalho.
e) A especialização não é o melhor caminho para a eficiência. Quanto mais responsabilidade,
quanto mais conteúdo você atribui aos afazeres de um trabalhador, mais motivado ele vai se
sentir e mais pronto para produzir estará.
f) As normas e regulamentos são importantes para o bom funcionamento de uma Organização,
mas não se pode desprezar a importância dos aspectos emocionais que acabam por produzir
comportamentos inesperados por parte dos trabalhadores dentro das Organizações.
g) O enfoque clássico ignorava a existência dos grupos informais, mas essa reunião não formal
de trabalhadores é fundamental para o desempenho das Organizações.
Maximiano (2000, p.254) estabelece as quatro funções básicas destes grupos:
Uma pessoa junta-se a outras, porque é incapaz

de realizar sozinha algum objetivo.
Realização de objetivos comuns
Os grupos são instrumentos para a realização de
objetivos individuais coincidentes.
Convivência social, bem estar psicológico,
Valorização das pessoas reconhecimento, estima e identidade social, são
necessidades que os grupos atendem.
Os grupos protegem seus integrantes e
Proteção dos integrantes
multiplicam a força do indivíduo.
O desempenho dos indivíduos, frequentemente,
Definição de padrões de desempenho é determinado pelos colegas de grupo e não por
padrões técnicos.
FONTE: MAXIMIANO, 2000, p.254
1.2 A Experiência de Hawthorne
Como podemos observar, a experiência de Hawthorne, trouxe novos rumos para a Administração,
mudando radicalmente a concepção defendida pela abordagem clássica. MOTTA E VASCONCELOS
(2005, p.57) analisam assim o resultado desta experiência: “o resultado da experiência foi surpreendente:
13
um aglomerado de trabalhadores solitários, transformou-se em um grupo dotado de alto senso de

responsabilidade e solidariedade, o que mostra o valor da afetividade nas relações de trabalho”.
Agora, em todos os lugares, novas pesquisas eram realizadas, novos trabalhos eram produzidos e a
Administração dominada por valores mecanicistas, agora tornava-se um lugar para discussões de questões
humanas. Kwasnicka (2004, p.40) cita uma das histórias favoritas de Mayo:
“Como frequentemente, depois que todos os especialistas em Administração
tinham ido ao departamento de trabalho para aumentar sua produtividade e
tiveram sucesso em elevá-la somente zero ou dois por cento, ele ia e ouvia e
conversava com os empregados, e a produtividade crescia em 20 a 40 por cento”.
Diante desta realidade, os conceitos clássicos não seriam suficientes para lidar com a situação, então
novos princípios surgiram. O linguajar das Organizações agora apresentava temas até então colocados à
margem da Administração. Chiavenato (2003, p.116) apresenta algumas dessas novas variáveis:
a) O conceito de homem social: Que substitui o conceito de homoeconomicus. O homem passa a
ser visto como um ser social dotado de necessidades humanas que alcançam satisfação por meio
dos grupos sociais com os quais interagem.
FONTE: MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.62)
b) A influência da motivação: A experiência em Hawthorne demonstrou que o gatilho que

dispara a motivação humana é muito mais complexo do que simplesmente o aspecto financeiro.
Há uma gama de sentimentos e necessidades que aproximam ou afastam o homem dos objetivos
propostos. A motivação passa a ser então objeto de estudo e discussão, na busca de entender
qual a melhor maneira para despertar o desejo de realização do trabalhador.
c) Moral e Clima organizacional: O moral dos trabalhadores pode ser medido pela quantidade
de objetivos que são alcançados. Quando a equipe está sempre alcançando ou batendo as metas,
o clima dentro da Organização é de positividade e estímulo, mas a partir do momento em
que a equipe não alcança os desafios, o pessoal se torna frustrado, irritado e isto afeta o clima
organizacional e a produtividade. Há uma linha que demonstra a postura dos trabalhadores em
relação ao alcance ou não, ao sentimento de realização ou frustração frente às metas.
14
FONTE: CHIAVENATO (2003, p.121)
d) Liderança: A teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o

comportamento humano, tanto para motivar quanto para desmotivar, com resultados diretos
nos níveis de produção, além de demonstrar a existência de líderes informais que tinham um
controle paralelo sobre a conduta dos funcionários. Por isso, a liderança se constituiu num tema
muito estudado, o que implicou no surgimento de várias teorias tentando explicá-la. Entre elas
destaca-se:
- Teorias de traços da personalidade: De acordo com essa teoria, os líderes deveriam
apresentar certas características marcantes por meio das quais influenciariam os liderados.
De acordo com os autores, essas características mudavam: traços físicos (aparência,
estatura, peso), traços intelectuais (entusiasmo, autoconfiança), traços sociais (habilidades
interpessoais e administrativas), traços relacionados com as tarefas (persistência, iniciativa).
- Teorias sobre estilos de liderança: Estuda a liderança na ótica do comportamento do
líder em relação aos seus subordinados. Dentre esta corrente, destaca-se a classificação
de estilos em: autocrático (o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo),
democrático (o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação das pessoas nas
tomadas de decisões), liberal (o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o
completamente à vontade e sem controle algum). O gráfico abaixo explica melhor esta
relação.
15
- Teorias situacionais de liderança: Abordam a liderança dentro de um contexto mais

amplo e parte de um princípio que não existe um único estilo de liderança válido para toda
e qualquer situação. O líder determina sua conduta com base em três variáveis: situação,
gerente e subordinado.
e) Comunicação: Troca de informação entre as pessoas. Passou a merecer especial cuidado

por parte dos administradores com o intuito de tornar o processo cada vez mais simples e
abrangente, para que não houvesse dúvidas quanto às tarefas a serem realizadas, ao modo como
deveriam ser executadas e também para abrir um canal de relacionamento com os trabalhadores,
uma vez que foi percebido que o fato de poder participar da Organização, de ser ouvido pelos
superiores era um fator de motivação e aumento de desempenho.
f) Organização Informal: Os grupos que se formam espontaneamente em paralelo à

Organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional de órgãos, cargos, relações
funcionais, níveis hierárquicos, etc. Segundo Maximiano (2000, p.105) “a organização informal
é frequentemente representada como a parte invisível de um iceberg, muito maior que a parte
visível, representada pelos elementos da Organização formal”. Conforme explica a figura abaixo:
FONTE: MAXIMIANO (2000, P.105)
16
g) Dinâmica de Grupo: Trata-se de conhecer os grupos e saber como funcionam, quais os

regulamentos, cultura e forças que agem nele e através de estímulos e motivações, produzir uma
maior harmonia e um melhor relacionamento.
Não há dúvidas sobre a relevância da contribuição da Teoria das Relações Humanas para o
desenvolvimento da Administração. Resgatar o valor do ser humano e preocupar-se com ele, abandonar
a visão mecanicista e adotar uma abordagem mais humana, foi essencial para as Organizações inserirem-
se em um contexto mais propício para o seu desenvolvimento. Até hoje, muito do que é realizado, está
fundamentado em princípios elaborados por esta abordagem.
Contudo, esta supervalorização do ser humano, acabou por limitar a abrangência do estudo. Da mesma
maneira que Taylor focou exclusivamente na variável -Tarefa e Fayol na variável - Estrutura, Mayo se limitou
a variável -Pessoas. E por mais importante que seja a participação do indivíduo na Organização, ela por si só,
não é suficiente sem que haja uma combinação satisfatória das demais variáveis administrativas.
2. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Um fator presente em todos os ramos da Ciência, é que todos os pensamentos produzidos após a
produção dos pesquisadores pioneiros, servem para refutar ou para confirmar o que já havia sido dito. Desta
forma, a abordagem neoclássica é a revalorização dos princípios defendidos pela abordagem clássica, sem,
contudo, deixar de atualizá-los para a realidade do seu tempo e sem exclusivismos desnecessários, antes
aceitando e adequando a colaboração das mais diversas teorias que já compunham o cenário administrativo.
No início da década de 1950, o mundo ainda tentava se recuperar da 2ª grande guerra que abalara
profundamente os alicerces da sociedade em uma escala global. A nova realidade demandava novas empresas,
que não fossem só organizadas o suficiente para navegar no caos que ainda predominava, mais que tivesse
criatividade e disposição para aproveitar as oportunidades que se descortinavam neste momento.
Impulsionadas pelos ventos da reconstrução, as indústrias da época, em especial, num primeiro
momento, as empresas americanas, passaram por um surto de desenvolvimento que trouxe acoplado às
novas oportunidades, muitos problemas, que demandavam soluções imediatas e para estar a altura destas
questões, os administradores não tardaram a esboçar novos pensamentos e sugestões que pudessem guiar as
Organizações em um novo ambiente de mercado.
Um dos principais pontos de conflito na época, era a dicotomia que existia entre a eficiência alcançada
pela mecanização da Teoria Clássica e o ambiente saudável e produtivo promovido pela humanização da
Teoria das Relações Humanas. Além disso, considera-se que novas teorias já estavam se propagando e como
as demais, apresentando pontos positivos e negativos. Mas o que parecia era que essas teorias competiam
entre si e não se complementavam.
A proposta da Teoria Neoclássica é pragmática. Aproveita-se tudo de todos, desde que se alcancem
os resultados esperados. Não há nada certo ou errado, sem que se possa provar a utilidade de tais conceitos
e práticas no dia a dia das Organizações. Assim, a Teoria Neoclássica aparece mais como uma espécie de
movimento agregador do que como uma teoria em si mesmo.
Para melhor compreender a proposta da Teoria Neoclássica, apresenta-se um resumo da explanação
realizada por Chiavenato (2003, p.152-180) sobre esta teoria, ressaltando: as características essenciais; os
princípios básicos da Organização e as funções do administrador.
17
• CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

• Pragmatismo: Aborda o conceito de que o sentido de tudo está na utilidade - ou efeito prático
- que qualquer ato, objeto ou proposição possa ser capaz de gerar. Uma pessoa pragmática vive
pela lógica de que as ideias e atos de qualquer pessoa somente são verdadeiros se servem à
solução imediata de seus problemas.
REAFIRMAÇÃO RELATIVA AOS POSTULADOS CLÁSSICOS

• É uma reação à enorme influência das ciências do comportamento na Administração em
detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das
Organizações;
• Assim, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, adaptando às
contingências da época, dando-lhes uma configuração mais ampla e flexível;
• A estrutura da Organização do tipo linear, funcional, linha-staff, as relações de linha e assessoria,
o problema da autoridade e responsabilidade, departamentalização e toda uma avalanche de
conceitos clássicos, são realinhados dentro da abordagem Neoclássica.
ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO

• Os Neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo;
• Os princípios de Administração visto como “leis” científicas na abordagem clássica, são
retomados como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas;
• Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e
estabelecidos por escrito;
• As responsabilidades atribuídas a uma posição devem ser limitadas ao desempenho de sua
função;
• As funções devem ser designadas para os departamentos de forma homogênea no sentido de
alcançar a operação mais eficiente e econômica;
•Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da Organização e
responsabilidade da base até o topo;
• A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito;
• O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível;
• Há um número limite de pessoas que podem ser eficientemente supervisionados por um
gerente;
• Cada pessoa deve reportar-se a apenas um único gerente na Organização;
• A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é
absoluta.
18
ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS

• Toda Organização existe, não para si mesma, mas sim para alcançar objetivos e produzir
resultados. A Organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Daí a
ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, visando avaliar o
desempenho das Organizações.
• São os objetivos que justificam a existência e operação de uma Organização.
ECLETISMO
Os autores Neoclássicos, embora se baseiem na Teoria Clássica, são ecléticos, absorvendo
conteúdo de outras teorias administrativas, tais como:
a) Teoria das Relações Humanas: Os conceitos de Organização informal, dinâmica de grupo,
comunicações, liderança e abertura democrática.
b) Teoria da Burocracia: Ênfase nos princípios da Organização, busca de compatibilizar
a Organização formal e a Organização informal, além dos estudos dos objetivos
organizacionais e objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades de integração.
c) Teoria Comportamental: Os conceitos sobre motivação humana, estilos de Administração,
teoria das decisões, comportamento humano nas Organizações e conflitos organizacionais.
d) Teoria dos Sistemas: A abordagem da Organização como um sistema composto de
múltiplos subsistemas, sua integração e reciprocidade, demandas do ambiente externo,
retroação das consequências e etc.
• PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

As Organizações são um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo
econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da Organização formal são:
1 - Divisão do trabalho: Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que
consiste na maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas
tarefas que o constituem. Com a divisão do trabalho, a Organização empresarial passa a desdobrar-se em três
níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas
e operações. Esses níveis são:
• Nível institucional: Composto dos dirigentes e diretores da Organização.
• Nível intermediário: Ou nível do meio de campo, composto dos gerentes.
• Nível operacional: Composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e
operações da empresa.
2 - Especialização: Os neoclássicos adotam as colocações de Taylor e passam a se preocupar com a

especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.
3 - Hierarquia: Para os autores neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões,
transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da Organização. A autoridade se
distingue por três categorias:
19
• A autoridade é alocada em posições da Organização e não em pessoas: os administradores têm

autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm
a mesma autoridade.
•A autoridade é aceita pelos subordinados: porque acreditam que eles têm o direito legítimo,
transmitido pela Organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
•A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada: do topo até a base da Organização
e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: É o processo de transferir autoridade e responsabilidade para

posições inferiores na hierarquia. As técnicas de delegação de autoridade são:
• Delegar a tarefa inteira: O gerente deve delegar uma tarefa inteira para uma pessoa ao invés
de subdividi-la entre várias pessoas. Isso proporciona a cada indivíduo a responsabilidade
completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente um melhor controle sobre
os resultados.
• Delegar a pessoa certa: Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente
deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa, para que a delegação seja eficaz. Deve identificar
os subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir
responsabilidades.
• Delegar responsabilidade e autoridade: Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa.
O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhá-la
da maneira que julgar melhor.
• Proporcionar informação adequada: A delegação bem sucedida inclui informação sobre o que, por
que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados
esperados, as provisões e recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser
apresentados.
• Manter feedback: Significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder
questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado
a pista certa e as linhas abertas de comunicação aumentando a autoconfiança.
•Avaliar e recompensar o desempenho: Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os
resultados. Quando estes não alcançam as expectativas, o gerente deve analisar os erros e as
consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar
o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
4 - Amplitude Administrativa: Significa o número de subordinados que um administrador pode

supervisionar. A tendência atual nas Organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no
sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
20
• FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração

de Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). Neste sentido, o processo administrativo é
constituído pelas quatro funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar.
1 – PLANEJAR
Estabelecimento dos objetivos:
São alvos escolhidos para serem alcançados dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se
determinados recursos disponíveis ou possíveis. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber
onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.
NÍVEIS DO PLANEJAMENTO:
Planejamento Estratégico:
É projetado a longo prazo, envolve a empresa como um todo, abrange todos os recursos e áreas de
atividades. É definido pela cúpula da Organização e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais
estão subordinados.
Planejamento Tático:
É projetado a médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento, abrange seus
recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. É definido no nível intermediário
ou gerencial em cada departamento da empresa.
Planejamento Operacional:
É projetado para curto prazo. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
O planejamento produz um resultado imediato: o plano.
21
Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma

sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam.
• Planos relacionados com métodos, denominados de procedimentos;
• Planos relacionados com dinheiro, denominados de orçamentos;
• Planos relacionados com tempo, denominados de programas ou programações e representados
pelos cronogramas;
• Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos.
2 – ORGANIZAR
É o ato de estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer
as relações entre eles e as atribuições de cada um.
Organizar consiste em:

• Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
• Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
3 – DIRIGIR:
Este é o papel da direção. Acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada diretamente com
a atuação sobre os recursos humanos da empresa. Dirigir significa interpretar os planos para os componentes
da Organização e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir.
4 – CONTROLAR:
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. O controle consiste fundamentalmente
em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
FASES DO CONTROLE
1 - Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios

representam as normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar e
manter.
2 - Observação do desempenho: Para se controlar um desempenho deve-se conhecer bem o processo.

O controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e
funciona de acordo com a informação que recebe.
3 - Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade proporciona algum tipo de
variação, erro ou desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita
como normal ou desejável. O Controle se concentra unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o
desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações.
22
4 - Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser
corrigidos para que as operações sejam exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Prezado estudante, visando resumir os conteúdos e estabelecer uma comparação

entre as teorias até aqui trabalhadas, apresenta-se o seguinte quadro:
CLÁSSICA RELAÇÕES HUMANAS NEO CLÁSSICA
Organização formal e
Só Organização formal; Só Organização informal;
informal;
Sistema social com objetivos
Estrutura formal como conjunto Sistema social como
a serem alcançados
de órgãos, cargos e tarefas; conjunto de papéis sociais;
racionalmente;
Homem organizacional e
Homo economicus; Homem Social;
administrativo;
Ser racional e social voltado
Ser isolado que reage como Ser social que reage como
para o alcance de objetivos
indivíduo; membro do grupo;
individuais e organizacionais;
Incentivos sociais e
Incentivos materiais e salariais; Incentivos mistos;
simbólicos;
Máxima eficiência. Satisfação do operário. Eficiência ótima.
Leitura Complementar - TEXTO 1
Peter F. Drucker Popularizou a Administração
Peter F. Drucker pode ser chamado de “o pai da administração moderna” por seu trabalho
pioneiro nos anos 1940 e 1950. Nasceu em Viena em 1909 e fez cursos na Áustria e na Inglaterra.
Foi para os Estados Unidos em 1937, trabalhando primeiro como economista para um grupo
de bancos e companhias seguradoras britânicas. Mais tarde tornou-se consultor de algumas das
maiores empresas do país. Seu estudo extenso da General Motors, em 1943, foi o primeiro estudo
detalhado do funcionamento interno de uma grande corporação norte-americana. Através deste
e de outros estudos, Drucker deu origem ao conceito de que a Administração é um trabalho
separado e distinto das outras atividades de uma Organização.
A maior contribuição de Drucker para a evolução da Administração tem sido a de codificar,
popularizar e instituir alguns conceitos e práticas básicas da administração de hoje. Por exemplo, na
década de 1950 ele formulou o conceito de “Administração por objetivos” (APO), um método de
reorganizar uma empresa para permitir que chefes e subordinados estabelecessem seus próprios
objetivos. Ele também aplicou o conceito militar de estratégia a outras Organizações. E sua ideia
de que a inovação pode ser desenvolvida dentro de uma Organização é a pedra fundamental do
conceito fundamental de intrapreneurship (intraempreendedorismo).
O seu sucesso se baseia, provavelmente, na capacidade de ver o mundo de uma forma diferente
e de chegar a soluções práticas para problemas difíceis.
Porém, sua abordagem livre e cheia de conhecimento dos problemas é muitas vezes criticada.
Por exemplo: alguns acadêmicos acham que sua análise não é bastante rigorosa, e alguns
consultores julgam suas conclusões fora da realidade. Porém, apesar do que seus admiradores e
críticos afirmam, ele tem influenciado sobremaneira a evolução da teoria da Administração.
FONTE: MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.55
23
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
Responda as questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.
1. A teoria das Relações humanas enfoca qual variável da Administração?

a) Tarefas.
b) Estrutura.
c) Ambiente.
d) Pessoas.
e) Nenhuma das respostas.
2. As três variáveis que influenciam a postura do líder, segundo a teoria situacional da liderança são:
a) Situação, Gerente, Subordinado.
b) Autocrático, Democrático, Liberal.
c) Aspecto Físico, Intelectual, Social.
d) Situação, Democrático, Social.
3. Assinale a opção que não se enquadra nas conclusões do estudo de Hawthorne:

a) O nível de produção não é determinado pelas condições de trabalho ou pela preparação do
trabalhador, mas pelo seu nível de interação no grupo e pelas normas que este grupo estabelece informalmente.
b) A força do grupo é tão grande, que os indivíduos abrem mão de seus comportamentos individuais
para serem aceitos pelo grupo.
c) A punição ou a aceitação pelo grupo é para o trabalhador um fator mais motivador que o ganho
financeiro.
d) A especialização é o melhor caminho para a eficiência.
4. O clima organizacional tem relação direta com:

a) O moral dos trabalhadores.
b) O tipo de estrutura adotado pela empresa.
c) O tipo de instalações no qual as tarefas são realizadas.
d) O tipo de supervisão.
5. João foi chamado para administrar uma empresa que apresentava os seguintes problemas: os trabalhadores
estavam bastante desmotivados, de forma que haviam combinado entre si que não se esforçariam para
alcançar a meta estabelecida pela diretoria da empresa. O moral do grupo estava baixo e a liderança era
ausente e fraca. Marque a teoria correspondente a essas características:
a) Teoria Clássica.
b) Teoria da Administração Científica.
c) Teoria das Relações Humanas.
d) Teoria da Burocracia.
24
6. Correlacione as colunas abaixo e marque a alternativa correta:

1. Planos relacionados com métodos ( ) Regulamentos
2. Planos relacionados com Dinheiro ( ) Programa
3. Planos relacionados com tempo ( ) Orçamentos
4. Planos com comportamentos ( ) Procedimentos
a) 1, 2, 3, 4.
b) 4,3, 2, 1.
c) 1, 3, 2, 4.
d) 4, 2, 3, 1.
7. O pragmatismo presente na Teoria Neoclássica diz respeito a:

a) Utilizar-se de vários princípios de diferentes teorias.
b) Reafirmar princípios de Taylor e Fayol.
c) Valorizar o improviso, sendo este mais importante que a técnica.
d) O sentido de tudo está na utilidade - ou efeito prático - que qualquer ato, objeto ou proposição
possa ser capaz de gerar.
8. Qual o conceito de Amplitude Administrativa?

a) A quantidade de Cargos em um Organograma.
b) As relações técnicas entre os níveis de comando.
c) A estrutura funcional da distribuição dos cargos.
d) A quantidade de subordinados que um administrador pode supervisionar.
9. Quais são os princípios básicos da Organização segundo a Teoria Neoclássica?

a) Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar.
b) Procedimento, Orçamento, Programa, Regulamento.
c) Intensificação, Economicidade, Produtividade.
d) Divisão do trabalho, Especialização, Hierarquia, Departamentalização.
10. “Assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível
aos objetivos previamente estabelecidos”. Este é o objetivo de qual função administrativa?
a) Planejar.
b) Organizar.
c) Dirigir.
d) Controlar.
25
COMENTÁRIO DAS ATIVIDADES
Na atividade de nº 1
a) Errado! Este enfoque é da Teoria da Administração Científica
b) Errado! Este enfoque é da Teoria Clássica.
c) Errado! Este enfoque é da Teoria Contingencial.
d) Parabéns! Você acertou.
e) Errado! Reveja seus conceitos e marque a opção correta.
a) Parabéns! Você acertou.
b) Errado! Esta resposta é referente à teoria dos estilos de liderança.
c) Errado! Esta resposta é referente à teoria dos traços de personalidade.
d) Errado! Atenção! Aqui há componentes de todas as teorias anteriores.
e) Errado! Analise novamente as questões e marque a opção correta.
a) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas.
b) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas.
c) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas e combate a visão de homoeconomicus
presente na Teoria Clássica.
d) Parabéns! Este pensamento dizia respeito à Teoria Clássica. Para Elton Mayo quanto mais responsabilidade, quanto mais
conteúdo você atribui aos afazeres de um trabalhador, mais motivado ele vai se sentir e mais pronto para produzir estará.
e) Errado! Reveja o módulo e analise a questão que mais atende à necessidade da questão.
a) Parabéns! Você está indo muito bem! Quando a equipe está sempre alcançando ou batendo as metas, o clima dentro da
organização é de positividade e estímulo, mas a partir do momento em que a equipe não alcança os desafios, o pessoal se torna
frustrado, irritado e isto afeta o clima organizacional e a produtividade.
b) Errado! Reveja o módulo para que tire suas dúvidas completamente sobre o tema.
c) Errado! Este fator é importante, mas não é determinante para o clima organizacional.
d) Errado! Não há dúvida que este fator interfere no clima, mas não é a alternativa mais correta.
e) Errado! Analise novamente as questões e marque a alternativa correta.
a) Errado! Os estudos desta teoria não contemplam muitas dessas questões.
b) Errado! Os estudos desta teoria não contemplam muitas dessas questões.
c) Parabéns! Você acertou. Estas questões estão presentes no estudo de Hawthorne.
d) Errado! Ainda não tratamos sobre este assunto.
e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.
26
a) Errado! Você acabou trocando todos os planos.
b) Parabéns! Você soube diferenciar bem os planos.
c) Errado! Você confundiu regulamento com procedimento.
d) Errado! Você confundiu programa com orçamento.
e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.
a) Errado! Isto diz respeito ao Ecletismo.
b) Errado! Isto diz respeito à Reafirmação dos Postulados Clássicos.
c) Errado! Como ciência a Administração visa eliminar o improviso.
d) Parabéns! Você acertou. Continue assim.
e) Errado! Analise todas as questões e assinale a alternativa correta.
a) Errado! Consulte novamente o seu material.
b) Errado! Consulte novamente o seu material.
c) Errado! Consulte novamente o seu material
d) Parabéns! Continue acertando.
e) Errado! Analise todas as questões e assinale a alternativa correta
a) Errado! Estas são as funções do administrador.
b) Errado! Estes são os tipos de plano de acordo com os objetivos de cada um.
c) Errado! Estes sãos os princípios presentes no Fordismo.
d) Parabéns! Você está certo, mostra que você esta aprendendo cada vez mais.
e) Errado! Volte a consultar seu material.
a) Errado! Tem a ver com estabelecer objetivos e o caminho para alcançá-los.
b) Errado! Tem a ver com alinhar pessoas e recursos para alcance de objetivos.
c) Errado! Tem a ver com orientar pessoas.
d) Parabéns! Você acertou!
e) Errado! Verifique o quadro onde temos os conceitos chaves e limitações e reveja a alternativa.
27
Módulo
II
Abordagem Estruturalista
da Administração
1 TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia tem como seu principal expoente, Max Weber que era cientista social e jurista
alemão. A sua Teoria parte do seguinte pressuposto: a característica mais marcante do mundo em sua época, era
de que ele (o mundo) era sustentado pelas Organizações, e assim, saber então como administrá-las da melhor
maneira, era essencial para o progresso da sociedade como um todo.
Após uma análise histórica que lhe permitiu identificar os tipos mais comuns de autoridade, Weber
propõe então um modelo ideal de estrutura para as organizações. Na base do seu argumento está a burocracia,
que não possuía o contexto pejorativo que lhe é atribuída atualmente e sim a ideia de que deveria preponderar
a racionalidade sobre o improviso e um sistema legal que estabelecesse as relações de autoridade e obediência.
Em seus estudos, Weber destaca a existência de três modelos de autoridade que são exercidos de forma
legítima, mas aponta para apenas um deles como o ideal para ser observado nas Organizações. Os três modelos
propostos por Weber são:
a) Autoridade Tradicional: É baseada nos usos, costumes e tradições da sociedade na qual está
inserida. Este modelo destaca a figura do patriarca, do ancião, que lidera aquelas pessoas, não
porque tem mais capacidade que os demais, mas por fazer parte da linha sucessória, que estabelece
os critérios para alguém exercer liderança sobre o grupo.
b) Autoridade Carismática: É baseada nas características pessoais do indivíduo que passa a ser
reconhecido no meio da sociedade como um herói, um mito, por causa de alguma realização
que tenha feito em sua vida pessoal ou a favor da coletividade. As pessoas apresentam uma certa
veneração pelo líder, que com sua capacidade de comunicação, acaba arrebatando multidões a
segui-los, como é o caso de alguns líderes religiosos e políticos ao longo da história. Mais uma vez
a racionalidade não é o critério usado para reconhecer este líder e sim seu carisma.
c) Autoridade Racional – Legal: É baseada nas regras e normas das instituições que atribuem
autoridade para aqueles que tem responsabilidade e capacidade para exercê-la. Aqui os critérios
fogem dos apresentados anteriormente e se remetem a valores como impessoalidade, que afirma
que o poder não repousa sobre a pessoa diretamente e sim sobre o cargo que ela representa. Ao
acabar o exercício, a pessoa volta a sua posição de igual diante do grupo e agora os critérios se
remetem a meritocracia, que afirma que o líder deve ter todas as competências necessárias para o
exercício da autoridade e este deve ser o critério que legitima suas ações.
Para uma maior compreensão, observe o quadro abaixo, que apresenta informações essenciais e
fundamentadas em CHIAVENATO (2003, p.261).
Tipos de Tipos de Aparato
Características Exemplos Características Legitimação
sociedade autoridade administrativo
Não é racional.
Patriarcal e pa-
Clã, tribo, fa- Poder herdado Tradição, hábi- Forma patrimo-
trimonialista.
Tradicional mília, sociedade Tradicional ou delegado. tos, usos e cos- nial e forma feu-
Conserva-doris-
medieval. Baseada no “se- tumes. dal.
mo.
nhor”.
Características Inconstante e ins-
Grupos revolu- Não é racional,
Pe r s o n a l i s t a , pessoais hero- tável. Escolhido
cioná-rios, par- nem herdada,
mística e arbi- ísmo, magia, pela lealdade e
Carismática tidos políticos, Carismática nem delegável.
trária.Revolu- poder mental) devoção ao líder
nações em re- Baseada no “
cionária. carismáticas do e não por qualifi-
volução. carisma”.
líder. cações técnicas
Promulgação e
Estados mo- Legal, racional,
Legal nacio- Racionalidade regulamentação
dernos, grandes Legal, racional impessoal for-
nal ou buro- dos meios e dos das normas le- Burocracia
empresas exér- ou burocrática. mal.Meritocrá-
crática. objetivos. gais previamen-
citos. tica.
te definidas.
30
1.1 Características
Uma vez estabelecido que a sociedade moderna só deveria enveredar-se pelo caminho da burocracia,
como modelo para se estabelecer relações de autoridade, uma vez que tanto a autoridade tradicional quanto
à carismática precisavam de um maior racionalismo que as legitimasse, era preciso estabelecer então as bases
sobre as quais a burocracia deveria ser desenvolvida.
Com isso, abandonava-se o modelo personalista, no qual a pessoa era que dava valor ao cargo que
ocupava, quer pela tradição, quer pelo carisma, e estabelecia-se o modelo racional legal, onde se devia
obediência, não a uma pessoa, mas ao cargo que elas ocupavam.
Chiavenato (2003, p.262-265) lista as seguintes características do modelo burocrático:
1 – Caráter legal das normas e regulamentos: As organizações devem, no modelo burocrático,
ter normas e regulamentos escritos, que definam antecipadamente, as regras de funcionamento
da mesma.
2 - Formalização: Estas regras uma vez definidas devem ser formalizadas por escrito e
reconhecidas como válidas por todos os participantes e devem ser protegidas da alteração
arbitrária.
3 - Divisão do Trabalho: Cada participante da organização teve ter sua função, cargo,
competências e responsabilidades específicas, de forma a evitar conflitos na execução das tarefas.
4 - Impessoalidade: A base deste principio é que o poder emana do cargo e não da pessoa que
o ocupa. Os indivíduos enquanto elementos da organização limitam-se a cumprir as suas tarefas
e podem ser substituídos por outros. O sistema, como está formalizado, funcionará tanto com
uma pessoa como com outra.
5 - Hierarquia: A organização tem seus níveis de autoridade distribuídos ao longo de uma
cadeia de autoridade, onde os níveis inferiores são controlados pelos níveis superiores. Cada
um desses níveis dispõe de autoridade e responsabilidade que vão decrescendo à medida que
se desce dos níveis mais altos até os mais inferiores. Esta distribuição permite a coesão do
funcionamento do sistema.
6 – Rotinas e Procedimentos Padronizados: Uma vez que todo o funcionamento da
organização está estabelecido em regras escritas, não cabe ao funcionário fazer o que quer
fazer, apenas cumprir o que lhe foi determinado. Com isso, Weber esperava chegar ao máximo
de eficiência, uma vez que o funcionário não perderia tempo tentando criar seus modelos de
trabalho, apenas se concentraria na rotina estabelecida.
7- Competência técnica e Meritocracia: Neste modelo não há espaço para nenhum tipo de
contratação ou promoção que não esteja fundamentada exclusivamente na competência e no
mérito da pessoa.
8 – Especialização da administração: Os burocratas limitam-se a administrar os meios de
produção, não os possuem. Pessoas com conhecimentos da administração são contratadas pelos
proprietários do empreendimento para trazerem resultados aos mesmos.
9 - Profissionalização dos funcionários: Não há espaço para improvisação ou displicência.
Profissionalismo é a conduta exigida de todos os envolvidos na organização.
10 - Completa previsibilidade do funcionamento: Este era o sonho da burocracia. Uma vez
que tudo está escrito e determinado, então todos os funcionários irão se comportar de acordo
com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência
possível.
31
1.2 Vantagens e Disfunções
MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.18-19) apresentam as seguintes vantagens trazidas pela Teoria
da Burocracia:
• O predomínio da lógica sobre outros critérios menos confiáveis, como as tradições e o carisma
pessoal;
• A busca de métodos racionais para o aprimoramento dos processos administrativos e de
produção;
• A existência de regras que norteassem as relações no trabalho e o consequente profissionalismo
que disso resultou;
• A formalização das competências necessárias para se ocupar um cargo ou função, o que
norteava a contratação e promoção dentro das organizações;
• Isomorfismo: estabelecimento de uma forma específica de desenvolver uma autoridade que
poderia ser aplicada em qualquer empresa.
A burocracia, assim como as demais teorias, surgem como uma alternativa contra males da sua
época: arbitrariedades administrativas, relação entre indivíduos dentro das organizações, possíveis abusos de
poder, clientelismo e outras situações que acabavam por comprometer o desempenho das organizações e o
consequente bem estar da sociedade. No entanto, percebe-se que muitos desses males que Weber procurava
combater, ainda estão presentes hoje, o que mostra que houve algumas dificuldades quando da transposição
deste modelo da teoria para a prática.
CHIAVENATO (2003. p. 268-270) apresenta algumas dessas disfunções que acabaram por
comprometer os ideais da burocracia, tais como:
• Internalização das regras: Elas passam de “meios para fins”, ou seja, às regras é dada mais
importância do que às metas.
• Excesso de Formalismo e papelório: Torna os processos mais lentos.
• Resistência às Mudanças: Acomodar-se ao processo e não tolerar melhorias.
• Despersonalização dos relacionamentos: Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam,
sem relacionamento pessoal, só profissional. A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem
a variabilidade humana.
• Categorização como base do processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decisões,
independentemente do que conhece sobre o assunto.
• Superconformidade às Rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.
• Exibição de sinais de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa: É preciso deixar
claro para todos quem está no comando e então se passa a utilizar uma série de símbolos de status na
organização para definir em que nível hierárquico você está.
• Dificuldade com os clientes: O funcionário está voltado para o interior da organização, torna
difícil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.
A burocracia é uma forma segura de conduzir as organizações. A Constituição Federal do Brasil, art. 37
afirma: “A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade
e eficiência”. Que são valores defendidos pelo modelo burocrático na busca de justiça e profissionalismo.
32
Mas, assim como acontece com as outras Teorias, este modelo não é completo em si mesmo. Weber
não contemplou a existência dos grupos informais, e da subjetividade do indivíduo, que apesar de toda
objetividade presente nas regras e normas escritas, acabava por agir muitas vezes de acordo com suas
próprias convicções pessoais ignorando o regimento da organização e pondo abaixo o principio burocrático
que afirmava a completa previsibilidade de funcionamento da organização.
2 TEORIA ESTRUTURALISTA
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, com o trabalho de diversos autores que
partiram dos princípios propostos por Max Weber e os ampliaram de acordo com novos conhecimentos da
época e os valores defendidos por outras escolas como a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.
Esta teoria é a primeira a estudar as organizações como sistemas abertos, em constante estado de troca com
o meio no qual estão inseridas. “Ou seja, as organizações são partes de um sistema mais amplo, o sistema
social, e só podem ser entendidas a partir da compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade”. MOTTA
E VASCONCELOS (2005, p.133).
Os autores estruturalistas percebem a rede de relações formada pelas interrelações entre as organizações
umas com as outras dentro deste ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações. Da mesma maneira que as demais
teorias focavam o estudo intraorganizacional (voltado apenas para os aspectos internos a cada organização),
esta teoria se concentra no estudo inter-organizacional (voltado para as relações entre as várias organizações
dentro do âmbito maior da sociedade).
Para os estudiosos desta teoria, as organizações apresentam dois modelos de existência. a) Modelo
Racional: onde ela é vista como um sistema fechado que não interage com o meio externo e que é regida
pelos princípios clássicos e da burocracia. b) Modelo Natural: onde ela é vista como um sistema aberto,
cujas partes atuam de forma interdependente. São abertas as influências ambientais e convivem com a
existência dos grupos informais.
Assim, como a Abordagem Clássica vê o homem na perspectiva do homoeconomicus, voltado tão
somente para as funções de produção e consumo e a Teoria das Relações Humanas aponta para o Homem
Social, cuja maior motivação era o relacionamento no grupo, a Teoria Estruturalista apresenta o Homem
Organizacional, que vive a desempenhar diferentes papéis em diferentes organizações. “Papel” é um conjunto
de responsabilidades e condutas exigidas de uma pessoa e que gera uma expectativa de desempenho por
parte do grupo no qual está inserido.
Como características do homem organizacional, destaca-se:
• Flexibilidade: Hoje em dia as mudanças fazem parte do cotidiano das organizações. Dessa
forma, o homem precisa ter alta capacidade de adaptação às mudanças.
• Tolerância às frustrações: Nem sempre é possível conciliar as necessidades pessoais com
as necessidades das organizações que fazemos parte e não raramente é preciso abrir mão de
vontades pessoais para se adequar às demandas da organização.
• Capacidade de adiar as recompensas: Que exige grande disciplina e controle emocional.
Fazer o que precisa ser feito e não necessariamente o que se gostaria de fazer.
• Permanente desejo de realização: Não há espaço para o comodismo. As organizações estão
sempre desafiando seus participantes a saírem de suas zonas de conforto e realizarem cada vez
mais.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-
se com outras a fim de poder realizar seus objetivos.
33
2.1 Tipologia das organizações
Uma importante consideração da Teoria Estruturalista é que não existem duas organizações iguais.
Cada uma delas é um conjunto único de processos, equipamentos, pessoas e relações com o ambiente
externo. Contudo, não deixam de existir algumas características que permitem classificá-las em certos grupos
ou tipos. Essas classificações são denominadas tipologia das organizações e servem para facilitar a análise
comparativa das organizações. Alguns autores estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações,
tentando classificá-las de acordo com certas características.
1 - TIPOLOGIA DE ETZIONI
Segundo Chiavenato (2003, p.298-300), Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando-
as com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é
determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes.
CARACTERÍSTICAS
Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:

a) Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidade: De acordo com um
planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.
b) Centros de poder: Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus
objetivos; esses centros do poder, precisam também reexaminar continuamente a realização da
organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.
c) Substituição do pessoal: As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas
para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e
promoções.
MEIOS DE CONTROLE UTILIZADOS PELA ORGANIZAÇÃO
Como Weber havia estabelecido na sua teoria, as organizações não deveriam ser dirigidas de maneira
informal, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar.
Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às
suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados
pela organização podem ser classificados em três categorias, a saber:
a) Controle físico: baseado na aplicação de meios físicos ou de sansões ou ameaças físicas.
Procura fazer com que as pessoas obedeçam através de ameaças, sansões físicas, coação,
imposição, força e medo das consequências. A motivação é negativa e baseia-se em punições.
Corresponde ao poder coercitivo.
b) Controle material: baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais.
As recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. A concessão de
símbolos (como dinheiro ou salário) que permitem adquirir bens e serviços é classificada como
material, porque o resultado para quem recebe é semelhante ao de meios materiais. É o controle
baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais.
34
c) Controle normativo: É o controle moral e ético, por excelência, e baseia-se na convicção,

fé, crença e na ideologia. A utilização do controle normativo corresponde ao poder normativo-
social ou poder normativo. É o controle baseado em símbolos puros ou em valores símbolos ou
em valores sociais. Existem símbolos normativos (como de prestígio e estima) e sociais (como
de amor e aceitação).
TIPOS DE INTERESSE OU DE ENVOLVIMENTO DOS PARTICIPANTES DA

ORGANIZAÇÃO
Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer
ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização:
a) Alienatório: O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido
e forçado a permanecer na organização.
b) Calculista: O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma
vantagem ou compensação econômica imediata.
c) Moral: O indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro dela,
cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor.
CLASSIFICAÇÃO
A tipologia de organizações de Etzioni classifica as organizações com base no uso e significado da

obediência, a saber:
a) Organizações coercitivas: O poder é imposto pela força física ou controle baseado em
prêmios ou punições. Utilizam a força – latente – ou manifesta como o principal controle sobre
os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser “alienativo” em
relação aos objetivos da organização.
b) Organizações utilitárias: O poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos.
Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior
contribuem para a organização com um envolvimento “calculativo”, baseado nos benefícios
que esperam obter.
c) Organizações normativas: O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e métodos
da organização. Utilizam o controle moral como a principal influência sobre os participantes,
porque estes têm elevado envolvimento “moral” e motivacional. As organizações normativas
são chamadas “voluntárias” e incluem a igreja, universidades, hospitais e organizações políticas
e sociais.
Meios de controle Envolvimento dos participantes Uso da obediência

Físico Alienatório Organizações Coercitivas
Material Calculista Organizações Utilitárias
Normativo Moral Organizações Normativas
35
2 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
A função das organizações é alcançar objetivos, dar resultados e proporcionar benefícios para todas
as pessoas que com ela se relacionam. Tomando como base, os principais beneficiários das operações das
organizações, Blau e Scott apresentam sua tipologia. Para eles, há quatro categorias de participantes que se
beneficiam de uma organização formal.
• Os próprios membros da organização;
• Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização;
• Os clientes da organização;
• O público em geral.
Em função dessas categorias de “beneficiário principal” que a organização visa atender, existem quatro
tipos básicos de organizações:
a) Organização de benefícios mútuos: O beneficiário principal é o quadro social, os próprios
membros da organização. Exemplo: as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos,
os fundos mútuos, os consórcios, etc.
b) Organizações de interesse comerciais: Os proprietários ou acionistas são os principais
beneficiários da organização. Exemplo: firmas comerciais, sejam sociedades anônimas ou
sociedades de responsabilidade limitada.
c) Organizações de serviços: Um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplo:
hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.
d) Organizações de Estado: O beneficiário é o público em geral. Exemplo: organização
militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico, etc.
Beneficiário Tipo de Organização Exemplo

Próprios Membros da Organização Benefícios Mútuos Cooperativas, Consórcios
Proprietários, Acionistas Interesses Comerciais S/A, Ltda
Clientes da organização De Serviços Hospitais, Escolas
Público em geral De Estado Organizações Militares, Jurídicas
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Um objetivo é sempre um ponto futuro que se deve alcançar e que a partir do momento que é
alcançado, imediatamente cede espaço para o próximo desafio. Assim, as organizações nunca deixariam de
estar em movimento, de outra maneira haveria uma estagnação que prejudicaria toda a socidade. Na teoria
Estruturalista a competência de uma organização pode ser medida pela quantidade de objetivos propostos
que foram alcançados. Segundo Chiavenato (2003, p.301) os objetivos organizacionais têm várias funções,
a saber:
a) Apresentação de uma situação futura: Indicam a orientação que a organização procura
seguir. Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras para a atividade futura da
organização.
b) Os objetivos que constituem uma fonte de legitimidade: Que justifica as atividades da
organização e, na verdade, até a sua própria existência.
36
c) Os objetivos servem como padrões: Através dos quais os membros de uma organização e os
estranhos a ela podem avaliar o êxito da organização, isto é, a sua eficiência e o seu rendimento.
d) Os objetivos servem como uma unidade de medida: Para verificar e comparar a
produtividade da organização.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Uma organização depende de outras
organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Dois conceitos são fundamentais para a
análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto
organizacional.
INTERDEPENDÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES COM A SOCIEDADE
Estratégias para lidar com o seu ambiente

Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas
interações entre elas. E algumas das consequências dessa interdependência são: mudanças frequentes nos
objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle
ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir. Cada organização desenvolve estratégias
para lidar com o seu ambiente tais como:
a) Competição: Forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro
grupo, no caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor.
b) Ajuste ou negociação: Estratégia que busca negociações para um acordo quanto a troca
de bens ou serviços entre duas ou mais organizações, é uma decisão sobre o comportamento
futuro que seja satisfatório para os envolvidos.
c) Coopção ou cooptação: Processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou
no esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças
externas a sua estabilidade ou existência.
d) Coalizão: Refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo comum,
agem como uma só com relação a determinados objetivos.
CONJUNTO ORGANIZACIONAL
Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu
ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é
chamada organização focal e seu conjunto organizacional é composto de medidas pelos conjuntos de papéis
de seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações.
Motta e Vasconcelos (2005, p.165) fazem a seguinte consideração a respeito da contribuição desta
teoria:
“... a contribuição do estruturalismo à teoria das organizações parece indiscutível
pela consolidação da incorporação inciada pelas teorias da decisão e da
racionalidade limitada, dos estudos de outros tipos de organizações, além das
empresas, bem como pela ênfase nova nas relações entre as partes da organização,
tais como grupos e outros elementos formais e informais, os vários níveis
37
hierárquicos, as recompensas e incentivos sociais e materiais, além do destaque

dado às relações entre a organização e seu ambiente, que preparou o campo para
a análise baseada na teoria geral dos sistemas.
Esta teoria se apresenta como uma teoria de transição, uma vez que se abandona definitivamente
alguns equívocos de compreensão das teorias anteriores e se abre as organizações para a visão sistêmica que
aparece como consequência natural na evolução administrativa.
3 TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental ou Behaviorista surge no final da década de 40, em virtude de algumas

situações, entre elas destaca-se: a busca de uma visão intermediária e mais elaborada entre a teoria clássica e
a teoria das relações humanas, incorporando conceitos da teoria da burocracia.
Uma vez estabelecida a importância da motivação na produtividade, o passo seguinte era buscar então
encontrar maneiras de motivar os funcionários, fazendo com que se comportassem de maneira adequada
aos desafios da organização e com isso atingissem os resultados. Assim, esta teoria é composta por inúmeros
estudos que buscavam controlar o comportamento dos funcionários através de técnicas motivacionais.
O autor que realmente marca o início desta teoria é Herbet Simon, que em 1947, lançou o livro “O
comportamento administrativo”. Onde critica antigos métodos utilizados por outras teorias e propõe um
novo modelo, baseado na Teoria das Decisões.
Para facilitar a compreensão desta escola, destaca-se os principais autores e teorias para que você,
aluno, possa ter uma visão ampla do pensamento desta teoria tão importante.
• HERBERT SIMON (1916-2001) – Teoria da Tomada de Decisão
Prêmio Nobel de Economia em 1978 por suas pesquisas realizadas na área de “tomada de decisões
no interior das organizações econômicas”. Segundo a sua teoria, a empresa funciona como um sistema
de decisões racionais, onde cada funcionário, independente da posição que ocupe, é capaz de tomar suas
próprias decisões.
Neste enfoque, o homem é visto como homem administrativo, cuja principal característica é ser
um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a
solução de problemas. No entanto, este processo de tomada de decisão, não busca ser otimizante (alcançar
o máximo de resultado) e sim satisfaciente (apenas o que é adequado). O Estilo de gerência utilizado é o
democrático, participativo.
ELEMENTOS BÁSICOS DA TOMADA DE DECISÃO
1. Tomador de Decisão: É o indivíduo que está frente a uma situação que demanda uma
escolha.
2. Objetivos: Resultados que o tomador de decisão espera alcançar a partir da sua escolha.
3. Preferências: São os paradigmas utilizados pelo tomador de decisão, segundo os quais,
normalmente, orienta suas escolhas.
4. Estratégia: É o caminho escolhido para alcançar os objetivos e estão atrelados aos recursos
de que dispõem.
38
5. Situação: São as influências ambientais que acabam por interferir diretamente na tomada de
decisão.
6. Resultado: É a consequência da tomada de decisão.
Para nortear a tomada de decisão, o indivíduo utiliza sua razão, para que no meio de tantas alternativas,
ele seja capaz de saber se conduzir em direção aos objetivos que espera alcançar. Como afirma Chiavenato
(2003, p.349) “A racionalidade reside na escolha dos meios adequados para o alcance de determinados fins,
a fim de obter os melhores resultados”.
ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
Decidir não é tarefa fácil, mas Simon sugere etapas que podem ser observadas para diminuir a
possibilidade de erros em uma tomada de decisão. Claro que este processo não é rígido e dependendo do
tipo de decisão e da pessoa que está a decidir ele pode ter suas variações.
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos Objetivos.
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
7. Implementação da alternativa.
• ABRAHAM MASLOW - Hierarquia das necessidades (1943).
Em sua teoria, Maslow afirma que as pessoas estão em constante estado motivacional, uma vez que
a motivação surge de necessidades e como o ser humano nunca está plenamente satisfeito ou realizado,
sempre haverá um motivo que produza uma ação em busca da realização dessas necessidades. Ele ainda
afirma que após satisfazer a necessidade que lhe pressionava, o ser humano dispara automaticamente o
gatilho da próxima necessidade. Dessa maneira ele buscou hierarquizar essas necessidades em uma pirâmide
que demonstrasse a busca sempre constante do homem por novos desafios.
FONTE: www.admtoday.com
39
• DOUGLAS McGREGOR - Teoria X e Teoria Y
Para entender melhor esta teoria, apresenta-se a explicação apresentada por KWASNICKA (2004,
p.69):
“McGregor enfatiza que, em geral, as tentativas para influir no comportamento
de indivíduos estão baseadas em suposições, generalizações e hipóteses
relativas à natureza humana... As hipóteses básicas que diferentes pessoas
têm do comportamento humano na empresa variam de maneira considerável,
mas existem dois pontos de vista, ou concepções, que possuem características
próprias. McGregor denomina esses dois pontos de vista de Teoria X e Teoria Y.”
Assim, de acordo com a visão que se tinha do funcionário seria possível estabelecer as práticas
gerenciais, que podiam variar desde o estilo mais conservador e autocrático para a Teoria X, até o estilo mais
liberal e democrático na Teoria Y.
QUADRO COMPARATIVO DA TEORIA X E DA TEORIA Y DE McGREGOR

TEORIA X TEORIA Y
As pessoas gostam do trabalho que exercem e são
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
esforçadas e dedicadas.
As pessoas consideram o trabalho como algo
As pessoas tendem a evitar o trabalho.
natural a ser realizado.
As pessoas evitam responsabilidades para As pessoas podem se controlar e assumir
sentirem-se seguras. responsabilidades.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
FONTE: (MOTTA E VASCONCELOS, 2005, p.77)
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO A SER ADOTADO

TEORIA X TEORIA Y
Duro, rígido, autocrático – levando as pessoas
a cumprirem padrões estabelecidos, buscando os Aberto, dinâmico, democrático.
objetivos organizacionais.
A administração deve criar oportunidades,
As pessoas são meios para produzir. remover obstáculos, encorajar o crescimento e
orientar as pessoas.
PAPEL DO ADMINISTRADOR
TEORIA X TEORIA Y
- A administração é responsável pelos recursos. - As pessoas necessitam de motivação, aumentar
- A administração é um processo de dirigir os potencial, melhor capacidade de assumir
esforços das pessoas. riscos, dirigir comportamentos para objetivos
organizacionais.
- A administração deverá ser interventora:
recompensando, punindo, coagindo e controlando.
- A administração deverá usar salário como - Cabe a administração proporcionar estas
recompensa e sanções como correção de desvios. condições.
40
• RENSIS LIKERT – SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
Defende que a administração não pode ser apresentada como uma ciência exata, cujos princípios
causarão o mesmo efeito em todas as empresas nas quais forem empregados. Dessa maneira aponta para
a relatividade da administração e que de acordo com as circunstâncias envolvidas, tanto interna quanto
externamente, a administração pode assumir feições diferentes. Assim, com base em extensas pesquisas que
realizou ao longo de seu estudo, definiu vários perfis ou estilos de liderança, que depois associou ao nível de
desempenho das empresas.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
1 2 3 4
VARIÁVEIS
Autocrático – Autoritário –
PRINCIPAIS Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Há consultas aos Totalmente descen-
Processo Totalmente centra- Centralizado, mas
níveis inferiores. tralizado. A cúpula
lizado na cúpula da com tarefas rotinei-
Decisorial Permite participa- acompanha resul-
organização. ras delegadas.
ção. tados.
A cúpula facilita a Processos comu-
Comunicações ver- Prevalece as comu-
Sistema de comunicação verti- nicativos claros e
ticais e descenden- nicações descen-
cal (descendente e abertos, aumentan-
comunicações tes carregando or- dentes sobre as as- ascendente) e hori- do a eficiência da
dens. cendentes.
zontal. organização.
Há certa confiança
Provocam descon- São toleradas de Trabalho em equi-
Relações nas pessoas e nas
fiança. A Org. In- forma condescen- pes. A formação de
relações. A cúpula
Interpessoais formal é considera- dente. A org. Infor- facilita a org. infor- grupos é importan-
da prejudicial. mal é incipiente. te.
mal sadia.
Medidas discipli- Punições raras e
Sistema de Utilização de pu- Raras punições e
nares com menos definidas pela equi-
nições e medidas castigos. Recom-
Recompensas e arbitrariedade. Há pe. Recompensas
disciplinares. Raras pensas materiais e
Punições recompensas sala- sociais, materiais e
recompensas. sociais.
riais. salariais
FONTE: CHIAVENANTO (2003, p.342)
• FREDERICK HERZBERG – Teoria dos dois Fatores
Enquanto Maslow procurou estabelecer fatores motivacionais em uma escala mais ampla, Herzberg
focou nos fatores que diziam respeito a motivação no trabalho. Sendo assim estabeleceu dois fatores,
cuja presença ou ausência provocariam efeitos no desempenho dos trabalhadores: os de higiene (como as
condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja presença não motiva, mas a ausência cria insatisfação,
e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento
pessoal), cuja presença são necessárias à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho
(job enrichment).
41
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo
(como as pessoas se sentem em relação ao cargo) (como as pessoas se sentem em relação a empresa)
- O trabalho em si; - Condições de trabalho;
- Realização; - Administração da empresa;
- Reconhecimento; - Salário;
- Progresso Profissional; - Relação com supervisor;
- Responsabilidade. - Benefícios e serviços sociais.
• CHRIS ARGYRIS: Aprendizagem organizacional
Argyris, em sua teoria, trata da questão que aborda a tensão existente entre as demandas da organização
e os interesses pessoais do trabalhador. Algumas dessas exigências organizacionais são conflituosas com as
necessidades destes, daí, surge a frustração, o conflito e vários outros problemas como resultantes previstos
dessas divergências. Esta situação deveria ser mediada pela administração da empresa que deveria possuir
recursos para aumentar o grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, tornando a
empresa mais produtiva. Foi o primeiro a defender as organizações em constante aprendizagem (learning
organizations). Os autores behavioaristas fazem distinção entre problema, dilema e conflito.
Problema: Envolve uma dificuldade a ser solucionada dentro do quadro de referência da organização.
Dilema: Não é suscetível de solução padronizada, pois requer reformulação, ou seja, o abandono da
abordagem habitual e a descoberta de novas maneiras de abordá-lo.
Conflito: Significa um colapso nos mecanismos decisórios, em virtude do qual um indivíduo ou
grupo tem dificuldade nas escolhas de uma alternativa de ação.
TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (2003, p.353) “ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os
behavioristas visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a
forma de dedicação ou trabalho e em troca oferece incentivos”. Os conceitos básicos desta teoria são:
• A organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de várias pessoas, que são
os participantes da organização;
• Cada participante e grupo de participantes recebem incentivos e retornam com contribuições
à organização;
• Os participantes somente permanecerão na organização enquanto os incentivos forem maiores
ou iguais às contribuições que lhe serão exigidas;
• A decisão de participar é essencial para o equilíbrio organizacional e reflete o êxito em
remunerar seus participantes.
42
TIPOS DE PARTICIPANTES
Contribuições Incentivos
Participantes
(investimentos pessoais) (Retorno Esperado)
Contribuem com trabalho, Motivados por salário, benefícios,
Empregados esforço pessoal, desempenho, prêmios, incentivos, elogios, oportunidades,
lealdade, assiduidade. reconhecimento, segurança no trabalho.
Contribuem com dinheiro, na Motivados por rentabilidade,
Investidores forma de ações, empréstimos e lucratividade, liquidez, dividendos, retorno
investimentos. do investimento.
Contribuem com materiais, Motivados por preço, condições de
Fornecedores matéria-prima, tecnologias, serviços pagamento, faturamento, garantia de novos
especializados. negócios.
Contribuem com dinheiro pela
Motivados pelo preço, condições de
Consumidores aquisição de produtos/serviços de
pagamento e satisfação de necessidades.
seu consumo ou utilização.
• CHESTER BARNARD - TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE
Em suas pesquisas, Barnard, chegou a conclusão extremamente curiosa que contradizia tudo que a
teoria clássica defendia a respeito do exercício de autoridade dentro de uma organização. Sua conclusão era
de que a autoridade não repousava no poder de quem dava ordens, e sim na aceitação ou consentimento dos
subordinados. Assim, não era a posição do chefe, que o funcionário levava em conta na hora de obedecer,
mas sim pesando consigo mesmo, qual posição lhe traria mais vantagens: obedecer ou desobedecer.
Segundo Chiavenato (2003, p.355) a Teoria da Aceitação da Autoridade parte do pressuposto de que
um subordinado pode aceitar uma ordem quando quatro condições ocorrerem simultaneamente:
• Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;
• Quando não julga incompatível com os objetivos da organização;
• Quando não a julga incompatível com os seus objetivos pessoais;
• Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental aprofunda ainda mais a questão levantada pela Teoria das Relações
Humanas, definindo o homem como aquele que deve receber maior ênfase no processo administrativo.
A despeito do valor dessas teorias, muitas delas carecem de aplicabilidade prática, pois conforme explica
Chiavenato (2003, p.359) seus estudiosos preocuparam-se mais “em explicar e descrever as características do
comportamento organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática”.
Buscavam ainda erradicar qualquer vestígio da antiga forma de ver as organizações dentro do viés
mecanicista, apresentando um modelo mais humano e integrado, com supervisão mais democrática
e funcionários mais autônomos que tenham liberdade para pensar, criar, participar e não ficar restrito a
43
execução de uma ou duas tarefas simples e rotineiras. Como afirma Kwasnicka (2004, p.76-77): “O fato é
que as organizações e as pessoas dependem umas das outras. As pessoas olham para as organizações como
uma forma de satisfazer a suas necessidades econômicas, sociais e pessoais; em retorno, uma organização
não pode sobreviver sem o talento e a energia de seus empregados”.
Assim a administração ganha contornos de uma atividade humana voltada para pessoas, com o objetivo
de produzir harmonia entre os interesses individuais e os da organização, beneficiando e prosperando os
dois lados envolvidos no processo, dentro de um ambiente cada vez mais harmônico e saudável”.
44
1. A autoridade reconhecida por Max Weber como a ideal para o comando das organizações é:
a) Tradicional.
b) Carismática.
c) Racional legal.
d) Adhocrática.
e) Nenhuma das Respostas.
2. Uma das características marcantes da burocracia é a impessoalidade. Assinale abaixo a opção que define
melhor esta característica.
a) As organizações deveriam, no modelo burocrático, ter normas e regulamentos escritos, que
definissem antecipadamente as regras de funcionamento da mesma.
b) Estas regras uma vez definidas devem ser formalizadas por escrito e reconhecidas como válidas
por todos os participantes e devem ser protegidas da alteração arbitrária.
c) Cada participante da organização teve ter sua função, cargo, competências e responsabilidades
específicas, de forma a evitar conflitos na execução das tarefas.
d) A base deste princípio é que o poder emana do cargo e não da pessoa que o ocupa. Os indivíduos,
enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas
por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
3. A despeito da proposta de Weber de criar um modelo ideal de administração, ao transpor a burocracia

para a prática, algumas disfunções surgiram e comprometeram o bom funcionamento das organizações.
Entre elas destaca-se a “categorização como base do processo decisório”, que significa:
a) As regras passam de “meios para os fins”, ou seja, às regras é dada mais importância do que às
metas.
b) Acomodar-se ao processo e não tolerar melhorias.
c) O que tem um cargo maior, toma decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto.
d) Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam, sem relacionamento pessoal, só
profissional. A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
4. Tolerância às frustrações, flexibilidade, capacidade de adiar recompensas, permanente desejo de realização,

são características do homem conhecido como:
a) Homem organizacional.
b) Homo economicus.
c) Homem social.
d) Homem complexo.
45
5. Blau e Scott apresentam a tipologia das organizações, usando como critério:

a) O tipo de autoridade.
b) Os principais beneficiários.
c) O tipo de motivação utilizado.
d) O tipo de liderança.
6. A empresa que usa o meio de controle Normativo tem qual tipo de participação do seu funcionário?
a) Alienatório.
b) Calculista.
c) Moral.
d) Alienado.
7. O autor que apresenta a teoria das hierarquias das necessidades, na qual afirma que as pessoas possuem
diferentes níveis de motivação de acordo com o estágio em que estão na satisfação de suas necessidades é:
a) Maslow.
b) Simon – Teoria da tomada de decisões.
c) McGregor - teoria X e Y.
d) Barnad – Aceitação de autoridade.
8. Segundo Herzberg, a satisfação no trabalho é resultado do conteúdo de suas atividades e desafios. Porém
a insatisfação é decorrente do ambiente de trabalho, ou seja, da chefia, colegas e do contexto do cargo. Essa
teoria é fundamentada nos seguintes fatores:
a) Hierarquia das necessidades.
b) Fatores das necessidades e motivacionais.
c) Teoria da relatividade.
d) Fatores higiênicos e Fatores motivacionais.
9. Segundo a Teoria dos Sistemas de Administração de Rensis Likert, como se dá o processo decisorial, no
modelo autocrático-coercitivo?
a) Centralizado na cúpula, mas permitindo a delegação de caráter rotineiro.
b) Há consultas aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação.
c) Total mente centralizado na cúpula da organização.
d) É totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla resultados.
10. De acordo com a Teoria dos dois fatores de Herzberg, o salário se encontra em qual categoria:
a) Fator motivacional.
b) Fator Satisfaciente.
c) Fator Conteúdo do cargo.
d) Fator higiênico.
46
a) Errado! Não é baseado na racionalidade e sim nos costumes, por isso foge dos princípios da burocracia.
b) Errado! Não é baseado na racionalidade e sim no carisma pessoal, por isso foge dos princípios da
burocracia.
c) Parabéns!
d) Errado! Não tratamos nada sobre este assunto.
e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.
a) Errado! Isto diz respeito ao “caráter legal das normas”.
b) Errado! Isto diz respeito à “formalização”.
c) Errado! Isto diz respeito à “divisão do trabalho”
d) Parabéns, você acertou! Continue estudando.
e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.
a) Errado! Isto diz respeito à “internalização das regras”.
b) Errado! Isto diz respeito à “resistência às mudanças”.
c) Perfeito! Está correto. Continue seus estudos!
d) Errado! Isto diz respeito à “despersonalização dos relacionamentos”.
e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de
programa.
a) Parabéns! Está correto. Continue seus estudos!
b) Errado! Sua característica básica é voltada para aspectos econômicos.
c) Errado! Sua característica básica está voltada para aceitação no grupo.
d) Errado! Não tratamos ainda sobre este assunto.
e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de
programa.
a) Errado! Esta diz respeito à tipologia de Etzioni.
b) Parabéns! Você realmente está atento ao conteúdo.
c) Errado! Não apresentamos nenhuma tipologia específica sobre motivação.
d) Errado! Esta questão está idêntica a letra A.
e) Errado! Existem duas questões corretas que remetem a uma letra a ser marcada, observe com mais
atenção.
47
a) Errado! Isso diz respeito ao controle físico.
b) Errado! Isso diz respeito ao controle material.
c) Parabéns! Você acertou.
d) Errado! Questão idêntica à letra A.
e)Errado! Analise mais cuidadosamente as questões e marque a opção correta.
a) Correto! Parabéns. Continue assim.
b) Errado! É a Teoria da tomada de decisão.
c) Errado! É a Teoria X e a Teoria Y
d) Errado! É a Teoria da aceitação de autoridade.
e) Errado! Observe com mais atenção à questão que aborda este assunto.
a) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida.
b) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida.
c) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida.
d) Parabéns! Você está por dentro mesmo!!!
e) Observe com mais atenção à questão que aborda este assunto.
a) Errado! Este é o sistema autoritário benevolente.
b) Errado! Este é o sistema consultivo.
c) Parabéns! Você realmente está atento às pertinências do assunto.
d) Errado! Este é o sistema participativo.
e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.
a) Errado! Consulte novamente o seu material.
b) Errado! Consulte novamente o seu material.
c) Errado! Consulte novamente o seu material.
e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.
48
Módulo
III
Abordagem Sistêmica
da Administração
1 TEORIA SISTÊMICA
Em meados da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, divulga sua Teoria Geral
dos Sistemas, na qual propõe que a abordagem que a ciência adotava de tratar os problemas dividindo-os
em vários compartimentos de maneira isolada, era um equívoco, que tinha impedido ao longo dos anos,
uma melhor percepção das situações e uma intervenção de maior qualidade. Com base nisso, afirma que a
realidade na qual a sociedade e a vida estavam inseridas era muita complexa e que só uma abordagem mais
ampla, completa e geral poderia trazer soluções possíveis.
Segundo Maximiano (2000, p.69) a Teoria Geral dos Sistemas tem dois pressupostos básicos:
a) A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes. A realidade não
é feita de elementos isolados, sem qualquer relação entre si;
b) Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas suas
interrelações, por meio de enfoques interdisciplinares.
Essa ideia foi prontamente aceita por vários ramos do saber e a administração não se omitiu de trazê-la
para dentro das organizações, mudando totalmente a forma de ver as empresas, suas relações com os meios,
o trato com os colaboradores, enfim, dando uma reestruturação em tudo que se tinha pensado até então.
Segundo Chiavenato (2003, p.410-411) algumas das principais mudanças entre a forma clássica de ver
a empresa e as perspectivas sistêmicas são:
ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM SISTÊMICA
REDUCIONISMO EXPANSIONISMO
PENSAMENTO ANALÍTICO PENSAMENTO SINTÉTICO
MECANICISMO TELEOLOGIA
Na abordagem clássica destaca-se o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo.

• O Reducionismo: Todas as coisas devem ser decompostas em seus elementos mais simples, que
constituem suas unidades indivisíveis.
• O pensamento analítico: Decompõe o todo, em partes mais simples, para mais facilmente explicá-
las e depois projetar as explicações para o todo.
• O mecanicismo: Princípio que se baseia na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos.
Um fenômeno se constitui a causa de outro fenômeno, seu efeito. A causa era suficiente para o
efeito, não era necessário mais nada para explicá-lo. Era o sistema fechado, onde o ambiente
era subtraído das explicações das causas.
Na abordagem sistêmica destaca-se o expansionismo, o pensamento sintético e a teleologia.

• O expansionismo: Princípio que sustenta que todo fenômeno faz parte de um fenômeno maior,
não nega que seja composto de partes, mas a ênfase é a focalização do todo do qual aquele
fenômeno faz parte.
• O pensamento sintético: o fenômeno a ser explicado é visto como parte de um sistema maior,
considerando o papel que desempenha nesse sistema maior. Ex: órgãos do corpo humano,
explicados pelo papel que desempenham e não pelo comportamento de seus tecidos ou suas
estruturas.
50
• Teleologia: “a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o
efeito”, ou seja, a relação entre causa e efeito não é determinística e sim probabilística.
1.1 Conceito de Sistemas
Segundo Kwasnicka (2004, p.44) “a definição completa de sistema pode ser a seguinte: um sistema é
um grupo de elementos interrelacionados e integrados de forma a obter determinado resultado”. Sob esta
ótica, a organização já não deveria mais ser estudada em suas partes isoladas, como visto anteriormente,
quando Taylor estudou apenas as tarefas, Fayol a estrutura, Mayo as pessoas e Weber os processos. Nesse
momento ela deveria ser vista de forma holística, como um todo, que não permite compreensão exata
quando vistos isoladamente, somente quando percebidos conjuntamente.
Outra mudança importante trazida pela teoria dos sistemas é a refutação de que seja possível algo
existir sem interagir com o ambiente (sistema fechado). Este equívoco foi muito recorrente na abordagem
clássica e na teoria da burocracia. Todo sistema é por natureza um sistema aberto e mantém ininterrupta
relação com o ambiente, tanto sofrendo influência quanto influenciando-o.
Percebe-se esta relação do sistema com o meio, quando analisa-se a estrutura dos sistemas:
• Entrada de insumo: (input) são os recursos que estão no ambiente e que dão origem ao
sistema, o material ou a energía necessárias para seu funcionamento.
• Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é a ação que age nos insumos
transformando-os de acordo com os objetivos do sistema.
• Saída ou produto ou resultado: (output) é a disponibilização do produto final ao ambiente.
• Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a análise que permite
averiguar se o resultado final está de acordo com a intenção incial. Aqui se exerce o controle
sobre as ações do sistema.
• Ambiente: É o meio que envolve externamente o sistema, que lhe fornece insumos, consome
as saídas e lhe dá feedback sobre o resultado.
51
1.2 Características das organizações como sistema aberto
O fato de que as empresas estão em constante interação com o meio ambiente externo, sobre o qual
não possui formas de controle, implica em uma série de novos conceitos, entre os quais destaca-se:
a) Comportamento probabilístico e não-determinístico das organizações: Uma vez que
as organizações dependem do meio externo tanto para ter acesso aos insumos que a permitem
existir, como para consumir os produtos e serviços que oferece, não se pode administrar sem
levar em consideração as variáveis presentes no ambiente que muitas vezes são desconhecidas
e fora de controle. Dessa maneira, não há como determinar exatamente o que vai acontecer
internamente. A administração trabalha para ter o mínimo de surpresas, mas não há como
determinar com cem por cento de certeza que as coisas acontecerão como previsto, porque o
meio externo muda rapidamente.
b) As organizações como parte de uma sociedade maior e constituída por partes
menores: As organizações passam a ser vistas como sistemas, mas isso não implica que ela viva
isolada, uma vez que ela precisa de outras organizações, que também são sistemas.
c) Interdependência das Partes: Todos os setores, funções e colaboradores de uma organização
estão intimamente ligados. Qualquer alteração em um componente interno ou externo trará
variação nos demais. Assim, para exercer sua profissão, o administrador precisa desenvolver
uma visão holística dos fatos.
d) Homeostasia X Adaptabilidade: Homeostasia - Tendência de constante equilíbrio do
sistema; Adaptabilidade – Tendência à mudança na organização do sistema, na sua interação ou
nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio.
e) Morfogênese: Diferentemente dos sistemas mecânicos e mesmo dos sistemas biológicos, a
organização é um sistema que tem a capacidade de modificar a si próprio.
f) Resiliência: É a capacidade de um sistema de superar o distúrbio imposto por um fenômeno
externo e manter-se inalterado.
g) Sinergia: É o esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado e
potenciado. Por outro lado a entropia é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema para de
funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
h) Equifinalidade: Define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir
de diferentes condições iniciais, e por meio de uma variedade de caminhos.
i) Diferenciação: É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando
uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado.
A teoria sistêmica também apresenta uma visão própria de homem, diferente das anteriores. O homem
funcional, cuja principal característica segundo Chiavenato (2003, p.491) é que: “O indivíduo comporta-se
em um papel dentro das organizações, se interrelacionando com os demais indivíduos como um sistema
aberto. Nas suas ações, as organizações são sistemas de papéis, nas quais os indivíduos agem desempenhando
funções”.
Esta teoria aparece como oposição à visão anterior de que a organização não deveria se preocupar
com o que estava fora dela, focando sua atenção apenas para seu interior. Sua contribuição foi estabelecer
definitivamente a dimensão da interação entre a empresa e o ambiente, uma vez que dele depende todas as
etapas do processo de entrada, processamento, saída e feedback. Com isso, novas questões foram percebidas
e discutidas dentro da organização, ampliando, em muito, a compreensão sobre as questões que envolviam
as empresas.
52
2 TEORIA CONTINGENCIAL
Ela aparece historicamente na década de 60 do século passado, visando aprofundar os conceitos

trazidos pela teoria sistêmica sobre a importância de se considerar o ambiente como fator determinante
para o desempenho das organizações, contra o pensamento recorrente na teoria clássica, que ignorava tais
influências. A respeito disto Maximiano (2000, p.378) diz:
Quando os pioneiros da administração criaram suas empresas e escreveram suas
teorias, ninguém se preocupava com o buraco na camada de ozônio, poluição,
saturação das vias de circulação ou qualidade de vida dos trabalhadores, para não
falar na concorrência dos produtos asiáticos, interdependência dos mercados
e outros temas que são triviais na atualidade. O mundo era mais simples,
aparentemente ilimitado e com recursos inesgotáveis. Havia menor número de
problemas e variáveis que a administração deveria considerar.
Uma vez que os tempos e a sociedade haviam mudado e cada vez mais em uma velocidade maior, eram
necessários novos conceitos, novas teorias que orientassem as empresas nesta nova realidade. A respeito das
premissas da teoria contingencial Kwasnicka (2004, p.48) escreve: “Essa abordagem tem como princípio
básico que não basta considerar as várias relações internas e externas à organização; é necessário também que
a organização esteja pronta para adaptar-se às diferentes situações que esses ambientes possam apresentar”.
O ambiente agora se demonstra com alto nível de instabilidade e com uma frequência elevada de
mudanças. Os antigos princípios gerais, se revelam agora pouco funcionais, a proposta de um modelo único
e padrão de gestão, desmorona frente às condições que o mercado apresentava. A ênfase dada à nova
realidade, encontra-se no próprio nome da teoria, conforme explica Chiavenato (2003, p.498) “A palavra
contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias.
Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela
evidência e não pela razão”.
Com isso, tudo o que antes era considerado como verdade absoluta passou a ser questionado, e o ato
de administrar passou a ocupar um patamar onde há poucas certezas e somente quem tem habilidade para
navegar de maneira segura em diferentes situações obterá êxito. MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE
(1998, p.58) tratam esta questão da seguinte maneira:
“Combinando os aspectos mais positivos das outras abordagens, a abordagem da
contingência teoricamente afirma que condições e situações diferentes exigem
a aplicação de técnicas diferentes de administração. Defensores da abordagem
contingencial afirmam que há poucas verdades ou princípios universais que
possam ser aplicados em todos os casos. Em vez disso, cada situação na empresa
deve ser abordada com uma atitude de: “isto depende”.
Destaca-se a seguir algumas pesquisas que buscaram levar as organizações a um estado de busca
contínua de adaptação ao meio ambiente, visando perpetuar sua existência, por meio de uma estrutura
interna flexível e dinâmica, com alto poder de adaptação às novas demandas de um mercado complexo e
exigente.
53
PRINCIPAIS PESQUISAS
Para uma maior compreensão desta teoria, apresenta-se as seguintes pesquisas, conforme exposto em
Chiavenato (2003, p.504-510)
• Pesquisa de Chandler sobre Estratégia e Estrutura

Alfred Chandler Jr, realizou em 1962, uma das mais sérias investigações históricas abordando
a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General Motors, a
Standard Oil Co.(New Jersey) e a Sears Roebuck & Co; demonstrou que as estruturas destas empresas foram
necessariamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias durante todo um processo histórico envolvendo
quatro fases distintas:
1ª Fase - Acumulação de recursos: A expansão da rede ferroviária iniciada após a Guerra
da Secessão Americana, ocasionou um rápido crescimento urbano gerado pela facilidade de
locomoção, como a migração rural e o início da imigração europeia. As empresas tiveram que
ampliar suas instalações de produção e organizar uma rede de distribuição, passaram então
a deter o mercado de matérias-primas através da compra de empresas fornecedoras. Daí o
controle por Integração Vertical que possibilitou o aparecimento da economia em escala.
2ª Fase - Racionalização do uso de recursos: As novas empresas integradas tornaram-se grande e

passaram a ter a necessidade de serem organizadas, pois acabaram por gerar muitos investimentos
desnecessários (grandes instalações e muito pessoal). Haveria então a criação de uma estrutura
funcional para a redução de custos, pois esta racionalização e a nova estrutura deveriam estar
adequadas às oscilações de mercado, para isto se preocupavam com planejamento, organização
e coordenação.
3ª Fase - Continuação do crescimento: A reorganização geral ocasionou um aumento de

eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, mas em contrapartida os lucros
baixaram, o mercado saturou-se, diminuindo a oportunidade de se reduzir os custos. As empresas
partiram então para a diversificação (novos mercados e novos produtos). A antiga estrutura
funcional não estava preparada para essa diversificação. A nova estratégia gerou o surgimento
de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia do produto e desenho industrial.
4ª Fase - Racionalização dos recursos em expansão: O suporte de autoridade e comunicação da

estrutura funcional, sem ter como atender a crescente cumplicidade entre produtos e operários,
demandou uma nova estrutura departamentalizada. De um lado, a descentralização de operações
e, de outro, a centralização de controles administrativos.
As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para fazer frente a diferentes
estratégias e ambientes. A alteração ambiental é o fator principal da estrutura adequada.
• Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações

Dois sociólogos, Tom Burns e G. M Stalker, pesquisaram em 1961, vinte indústrias inglesas para
verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias.
Impressionado com os diferentes procedimentos administrativos encontrados, classificou essas indústrias
nos seguintes tipos:
54
Mecanísticas ou mecanicistas:
• Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
• Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas.
•Centralização das decisões que são concentradas na cúpula da empresa.
• Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
• Sistema rígido de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e
as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.
• Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
• Amplitude de controle administrativo mais estreita.
•Ênfase nas regras e procedimentos formais.
• Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
Orgânicas:
• Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho.
• Cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação com outras pessoas que
participam da tarefa.
• Descentralização das decisões que são delegadas aos níveis inferiores.
•Tarefas executadas através do conhecimento que as pessoas tem da empresa como um todo.
• Hierarquia flexível com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
• Amplitude de controle administrativo mais ampla.
• Maior confiabilidade nas comunicações informais.
• Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas.
Burns e Stalker concluíram que o sistema “mecanista” parecia ser apropriado a uma empresa que
opera em condições ambientais relativamente estáveis, já o outro, o orgânico, parecia exigido pelas condições
ambientais em transformação.
• Depto Vendas: Ambiente Mercadológico;
• Depto Produção: Ambiente Técnico – Econômico;
• Depto Pesquisa: Ambiente Científico.
• Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre Ambientes:

Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch pesquisaram sobre organização e ambiente marcando o aparecimento
da Teoria da Contingência. Este nome derivou desta pesquisa. Foram escolhidas as indústrias de plásticos,
alimentos empacotados e de recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes
graus, desde ambientes de rápida mudança tecnológica até ambientes estáveis que exigem pequena diferença
de organização. Estes autores, preocupados com as características que as empresas devem ter para enfrentar
com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, concluíram que os problemas
organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
• Diferenciação: As organizações apresentam esta característica. É a divisão da organização em
departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental
também especializado. Cada departamento reage unicamente àquela parte do ambiente que
é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação nos ambientes
específicos aparecerão diferenciações na estrutura e abordagem dos departamentos.
55
• Integração: Refere-se ao processo oposto, gerado por pressões vindas do ambiente da

organização no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos.
Ao lidar com os ambientes externos, as organizações vão se segmentando em unidades, cada uma
com a tarefa específica de tratar com uma parte das condições existentes fora da organização
(unidades de vendas, de produção, de pesquisa). Cada um desses segmentos se relaciona com
um segmento do universo exterior à empresa. Essa divisão do trabalho entre departamentos
marca um estado de diferenciação. Porém, esses departamentos precisam fazer um esforço
convergente e unificado para atingir objetivos globais da organização. Em consequência, ocorre
também um processo de integração.
• Integração Requerida e Diferenciação Requerida: A diferenciação e integração requerida
referem-se a demandas do ambiente externo da empresa, não se referem à diferenciação e
integração existentes na empresa, mas o quanto de diferenciação e integração o ambiente exige
delas. A empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente terá mais
sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.
• Pesquisa de Woodward sobre a Tecnologia.

Joan, socióloga industrial inglesa, organizou uma pesquisa para saber se os princípios da administração
propostos pelas teorias administrativas se relacionavam com o êxito do negócio quando colocados em
prática. Essa pesquisa defendia que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada
empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa.
Woodward classificou as organizações em três grupos de tecnologia de produção. São elas:
• Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pequenas quantidades,
cada produto no seu tempo, sendo modificado à medida que é feito. Baixa previsibilidade das
técnicas de produção.
• Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande quantidade. Média
previsibilidade das técnicas de produção.
• Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento contínuo em
que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente automático de
produção. Alta previsibilidade das técnicas de produção.
Com relação às quatro pesquisas, destaca-se a estreita dependência da organização em relação ao seu
ambiente e a tecnologia adotada. As características da organização não dependem dela própria, mas das
circunstâncias ambientais que a cercam e da tecnologia que ela utiliza. Os aspectos universais devem ser
substituídos pelas normas específicas, de acordo com a organização, o ambiente no qual está inserida e a
tecnologia utilizada.
A Teoria da Contingência mostra que as características organizacionais são variáveis, dependentes e
contingentes no que diz respeito a:
1 - AMBIENTE: É o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação

dentro da qual uma organização está inserida. Sobre o ambiente é importante saber:
TIPOLOGIA DE AMBIENTES
O ambiente pode ser analisado em dois segmentos:
56
• Ambiente geral ou macroambiente

É constituído de um conjunto amplo, ou seja, um conjunto de condições genéricas e externas à
organização que contribuem de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organização, para
as estratégias adotadas e para as consequências das ações organizacionais. Onde destaca-se as seguintes
variáveis:
• Condições Tecnológicas: Quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é
preciso se adaptar para não perder a competitividade.
• Condições Econômicas: Constituem o que determina o desenvolvimento econômico. Inflação,
balança de pagamento do país, distribuição de renda interna, etc;
• Condições Políticas: São decisões e definições políticas.
• Condições Legais: Constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial,
etc.
• Condições Demográficas: Determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população,
raça, religião, distribuição geográfica, etc.
• Condições Ecológicas: Ligadas à preservação da natureza, impactos ambientas provocados pela
organização, etc.
• Condições Culturais: É a expectativa da população que interfere no consumo. As tradições,
valores, religião, hábitos de vida e consumo.
• Ambiente de tarefa ou microambiente.

É o contexto ambiental mais próximo da organização que lhe fornece as entradas ou insumos de
recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. O ambiente tarefa
se constitui de:
• Fornecedores de entradas;
• Clientes ou usuários;
• Entidades reguladoras;
• Concorrentes.
TIPOLOGIA DE AMBIENTES QUANTO À SUA ESTRUTURA AMBIENTAL
• Ambiente Homogêneo: Pouca diferenciação dos mercados.

• Ambiente Heterogêneo: Grande diferenciação dos mercados.
TIPOLOGIA DE AMBIENTES QUANTO À DINÂMICA AMBIENTAL
Os ambientes podem ser classificados em estáveis e instáveis:

• Ambiente Estável – Quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são lentas e
perfeitamente previsíveis;
• Ambiente Instável – ambiente onde ocorrem inúmeras mudanças, portanto, caracteriza-
se por uma forte dinâmica. Os agentes desencadeiam as mudanças e influências recíprocas,
formando um campo dinâmico de forças.
57
2 - TECNOLOGIA: A tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características

organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as
organizações.
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas
tarefas. A tecnologia pode ser tosca e rudimentar, como pode ser sofisticada. A tecnologia pode ser
considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e externa e
como uma variável organizacional e interna.
TIPOLOGIA DE THOMPSON E BATES
Classificam a tecnologia em:

• Tecnologia Flexível: Ocorre na medida e que as máquinas e equipamentos, as matérias-
primas e o conhecimento podem ser usados para outros produtos ou serviços diferentes. É
o caso em que a tecnologia deve adaptar-se às demandas dos produtos ou serviços a serem
executados, como no caso das oficinas.
• Tecnologia Fixa: É a tecnologia que não permite utilização em outros produtos ou serviços
diferentes. É o caso em que a empresa precisa escolher ou adaptar os produtos ou serviços à
tecnologia de que dispõe. As montadoras de automóveis dispõem de uma tecnologia fixa, cuja
modificação exige elevados investimentos. As siderúrgicas, as refinarias de petróleo e a grande
maioria das indústrias químicas constituem exemplos de tecnologia fixas.
Classificam os produtos em:

• Produto concreto: É o produto ou serviço que pode ser descrito com grande precisão,
identificado com grande especificidade, medido e avaliado. É o produto fisicamente palpável
e facilmente visualizável, como o automóvel, artigos de consumo, utilidades domésticas e a
grande massa de produtos e serviços fisicamente identificáveis.
• Produto abstrato: É o produto ou serviço que não permite descrição precisa, nem identificação
e especificação adequada. Como o ensino ou a educação, os serviços de rádio, informação e
propaganda falada, boa parte da atividade política e a grande massa de serviços oferecidos de
forma conceitual ou simbólica.
TIPOLOGIA DE THOMPSON
Para a empresa alcançar seus objetivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem
conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumentais e
econômicos. Dessa forma, Thompson classifica a tecnologia em:
• Tecnologia de elos em sequência: Interdependência serial entre as diferentes tarefas. Ênfase
no produto. Tecnologia fixa e estável. Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico.
Abordagem típica da Administração Científica. Ex: Montadoras de Automóvel.
• Tecnologia mediadora: Quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma
empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos. Diferentes tarefas padronizadas
são distribuídas extensivamente em diferentes locais. Ênfase em clientes separados, mas
interdependentes que são mediados pela empresa. Tecnologia fixa e estável, produto abstrato.
Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e sujeito a normas e procedimentos.
Abordagem típica da Teoria da Burocracia. Ex: Instituições Bancárias
58
• Tecnologia intensiva: Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente
tomado individualmente. Ênfase no cliente. Tecnologia flexível. Processo produtivo envolvendo
variedade e heterogeneidade de técnicas que são determinadas através da retroação fornecida
pelo próprio objeto (cliente). Abordagem típica da Teoria da Contingência. Ex: Serviços
Hospitalares.
TIPO DE HOMEM
Homem Complexo > O homem como um sistema complexo de valores, percepções, crenças,
conhecimento, características pessoais e necessidades. O homem tem um comportamento dirigido para
objetivos. Como a maioria dos sistemas, ele se preocupa em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e
simultaneamente resolver problemas e atender as demandas e forças do seu ambiente externo (família, amigos
colegas, empresa e etc.). Sua Motivação é hierarquizada, mas estão sujeitas a mudanças e ao aparecimento de
novas motivações decorrentes de novas experiências e novas interações com o ambiente.
2.1 Considerações críticas à teoria contingencial
Esta teoria é uma abordagem extremamente atual, principalmente por sua afirmação de que não há
verdades absolutas e que é preciso estar atento constantemente ao ambiente para detectar e até prever seus
movimentos e mudanças, dando assim a dose exata de dinamismo que a administração demanda em tempos
como estes. As principais variáveis deste modelo passam a ser o ambiente e a tecnologia. O primeiro é o
meio no qual a organização está inserida, que ganha um peso quase determinista sobre ela, e que alguns
consideram até exagerado; o segundo são os recursos disponíveis na organização para enfrentar os desafios
do ambiente e que por isto mesmo estão em constante evolução.
Por seu caráter firmado na experiência e não em modelos fechados, esta teoria é a mais eclética de
todas, agregando todo e qualquer valor que possa ser útil para dar à empresa as competências necessárias
para vencer os desafios de um mundo em constante estado de transformação.
Adhocracia
O termo adhocracia foi cunhado por Toffler em seu livro Choque do

futuro. A nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para
acompanhar o ambiente turbulento, as organizações precisarão ser orgânicas,
inovadoras, temporárias e antiburocráticas. As organizações precisarão mudar suas
feições internas com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana
e as responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas organizacionais
serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que departamentos e divisões irrompam
subitamente para se integrarem em outras organizações. A flexibilidade aparece mais
dramaticamente nos “projetos” ou “forças-tarefas”, nos quais os grupos se reúnem
a fim de resolver problemas específicos, temporários e evanescentes. Uma nova
forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia
significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às
condições ambientais em mutação. Essa organização temporária - que se agrupa e
se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento – faz com que as pessoas,
em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro organizacional,
59
passem rapidamente de um lugar para outro. A hierarquia dentro das organizações

sofrerá um colapso: haverá a exigência de maior número de informações dentro de
um ritmo mais rápido, o que derrubará a hierarquia vertical típica da burocracia.
Os sistemas deverão ser temporários, capazes de rápida adaptação e de mutações
rápidas e substanciais.
A adhocracia caracteriza-se por:

1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e auto-
suficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada, por meio de equipes autogerenciáveis ou
autoadministradas.
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.
Analisando a administração dentro do seu contexto histórico, observa-se que a cada nova mudança
social, houve uma resposta administrativa para a nova realidade na qual as organizações estavam inseridas.
Dessa forma, afirma-se que a administração não é uma ciência pronta, completa, totalmente definida e
fechada. Ela é mutável, em constante estado de evolução, sempre pronta a servir as organizações nos
diferentes contextos que a sociedade produz em suas constantes interações e evoluções.
Finalizaremos nossa apostila, citando a perspectiva de alguns dos autores utilizados para composição
deste trabalho e que lhe darão um quadro bem interessante dos desafios e oportunidades que estão à espera
da nova geração de administradores. Kwasnicka (2004, p. 331-337) afirma que:
“A administração não é um modo de vida ou uma filosofia isolada; é o
pensamento e a ação que unem a vida humana na busca dos valores social...
mais significativamente, portanto, a administração deve ser encarada como parte
da sociedade, e sua atividade, como consequências dos valores sociais. O estilo
da administração será afetado pelos novos modelos de comportamentos que
emergem do desejo de harmonizar a intersecção de empregado-administrador”.
Continuando seu argumento, a referida autora, apresenta o estudo de dois pesquisadores que apontam
as seguintes características das organizações no futuro:
• O tamanho das organizações será variável, elas podem aumentar ou ser mais intensas
tecnologicamente.
• O ambiente cultural no qual as organizações operam representará um aumento de esforço para
o indivíduo. O indivíduo será mais importante do que foi no passado.
• A automação e outros avanços tecnológicos continuarão a mudar a composição básica da força
de trabalho, com ênfase muito maior na especialização, na administração do conhecimento e na
inteligência da empresa.
• Muitos fatores cooperarão para tornar a imagem do alto executivo como um “tomador” de
decisão e/ou coordenador extremamente insustentável. O executivo, na verdade, será um grupo
e envolverá muitas forças dentro da organização. A liderança irá induzir o grupo a gerar ideias
e não ao controle.
60
• Em vez de parecer uma pirâmide, a organização do futuro poderá não ter uma forma específica,
e será flexível e mutante.
• A descentralização, baseada amplamente no modelo do federalismo, cada vez mais será o meio
de cooperar com o problema do tamanho da organização.
Nesse sentido, considera-se a importância que a pessoa terá na organização mesmo cercado por um
ambiente tecnológico de alta complexidade e que o trabalho em equipe será o único modo de lidar com
um ambiente em constante mudança, sempre pronto a propor novos desafios para as organizações. Assim,
para termos um quadro geral sobre as eras da administração e evolução da Teoria Geral da Administração,
apresenta-se um quadro que proporciona uma ótima visibilidade do assunto.
- Início da industrialização;
- Administração Científica;
- Estabilidade;
Era Clássica - Teoria Clássica;
- Pouca mudança;
1900-1950 - Relações Humanas;
- Previsibilidade;
- Teoria da Burocracia.
- Regularidade e certeza.
- Teoria Neoclássica;
- Desenvolvimento industrial;
- Teoria Estruturalista;
Era Neoclássica - Aumento da mudança;
- Teoria Comportamental;
1950-1990 - Fim da previsibilidade;
- Teoria de Sistemas;
- Necessidade de inovação.
- Teoria da Contingência.
- Tecnologia da informação; - Ênfase na:

- Globalização; - Produtividade;
Era da Informação - Ênfase nos serviços; - Qualidade;
Após 1990 - Aceleração da mudança; - Competitividade;
- Imprevisibilidade; - Cliente;
- Instabilidade e incerteza. - Globalização.
FONTE: CHIAVENATO (2003, P.576)
Mas as mudanças não param por aí. Há novos fatos acontecendo diariamente, que tem o poder de
desestabilizar a sociedade e as organizações. Atualmente, em meio a uma crise mundial, observa-se que
vários postos de emprego estão desaparecendo e grandes empresas mundiais estão simplesmente fechando
as portas. Mas do que nunca, o papel do administrador é fundamental para dar estabilidade e apontar
caminhos em meio a esta turbulência. Sem dúvida é hora de cultivar novas e variadas competências para estar
à altura dos desafios. Abaixo, apresenta-se algumas dessas competências indispensáveis para os nossos dias.
61
DIMENSÃO DEFINIÇÃO
Expressão eficaz em situações individuais e de grupo
Comunicação Oral
(incluindo gestos e comunicação não verbal).
Estabelecer um rumo de ação para si e/ou outros para
Planejamento e Organização atingir um objetivo específico; planejar designação adequada
de pessoal e de distribuição de recursos.
Utilizar adequadamente as capacidades dos subordinados;
Delegação distribuir a tomada de decisão e outras responsabilidades para
os subordinados adequados.
Estabelecer procedimentos para verificar e/ou regulamentar
os processos, tarefas ou atividades dos subordinados e
Controle
atividades e responsabilidades dos cargos, agindo para
controlar os resultados das atribuições ou projetos delegados.
Prontidão em tomar decisões, ter discernimento, agir ou
Determinação
se dedicar.
Tentativas objetivas de influenciar os acontecimentos para
atingir metas; iniciativa própria em vez de aceitação passiva;
Iniciativa
agir para atingir as metas além do que foi determinado; iniciar
ações.
Tolerância ao stress Estabilidade de desempenho sob pressão e/ou oposição.
Manter a eficácia em diferentes ambientes, com diversas
Adaptabilidade
tarefas, responsabilidades ou pessoas.
Continuar em uma posição ou plano de ação até que o
Tenacidade
objetivo desejado seja atingido ou não seja mais viável.
A Qualificação passa a ser então palavra de ordem, sem a qual

o administrador será considerado inapto para o desempenho de suas
funções. Encerro esta apostila estimulando-o a buscar conhecimento
e informação de forma sistêmica e continuada, aproveitando cada
oportunidade para aumentar suas capacidades e não se omitindo diante
dos desafios profissionais. Sucesso e paz!
Professor Nehemias Bandeira
62
1. Uma das implicações que a teoria sistêmica trouxe à compreensão da administração é que um sistema
aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais, e por meio de uma
variedade de caminhos. Esta capacidade é:
a) Homeostase.
b) Sinergia.
c) Resiliência.
d) Equifinalidade.
e)Nenhuma das respostas.
2. Entre os componentes de um sistema, qual deles diz respeito a função que compara o resultado com o
que havia sido previsto anteriormente:
a) Entrada.
b) Processamento.
c) Saída.
d) Retroalimentação.
3. Um dos aspectos que diferenciam a teoria sistêmica da abordagem clássica é a teleologia que diz respeito a:
a) Todo fenômeno faz parte de um fenômeno maior.
b) A causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito.
c) Todas as coisas devem ser decompostas em suas partes mais simples
d) Princípio que se baseia na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos.
4. É característica dos sistemas abertos:

a) A completa previsibilidade dos eventos pertinentes à organização.
b) A tendência do mesmo ao desequilíbrio constante.
c) Poder alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais, e por meio de uma
variedade de caminhos.
d) A incapacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo e encontrar um novo
ponto de equilíbrio.
5. Quais as principais variáveis que influenciam diretamente as organizações, segundo a Teoria Contingencial?
a) Qualidade e Produtividade.
b) Ambiente e Sistema.
c) Ambiente e Tecnologia.
d) Qualidade e Tecnologia.
63
6. “A estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.

Essa organização temporária – que se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento – faz
com que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro organizacional, passem
rapidamente de um lugar para outro”. Estamos falando de organizações do tipo:
a) Adhocracia.
b) Burocracia.
c) Mecanística.
d) Filantrópica.
7. “A divisão da organização em departamento, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um
contexto ambiental também especializado”. Esta capacidade da organização é:
a) Integração.
b) Homeostase.
c) Diferenciação.
d) Equifinalidade.
8. Os autores que classificam as empresas em Mecanísticas e Orgânicas são:

a) Burns e Stalker.
b) Taylor e Fayol.
c) Mayo e Weber.
d) Thompson e Bates.
9. Segundo a Tipologia de Thompson a tecnologia que define os serviços oferecidos por uma agência
bancária é:
a) Intensiva.
b) Produção unitária.
c) De elos em seqüência
d) Mediadora
10. Assinale a opção cujos itens só dizem respeito ao ambiente de tarefa.

a) Cliente, fornecedor, demografia, cultura.
b) Concorrente, órgãos governamentais, economia, tecnologia.
c) Fornecedor, cliente, concorrência e órgãos reguladores.
d) Cliente, concorrente, tecnologia, cultura.
64
a) Errado! Esta opção fala da tendência do sistema a se manter em equilíbrio.
b) Errado! Esta opção fala do esforço conjunto de vários órgãos que provoca um resultado maior que o
esforço isolado.
c) Errado! Esta opção fala da capacidade de sofrer pressão e continuar inalterado.
d) Perfeito! Você acertou. Continue estudando
e) Errado! Existem respostas corretas a respeito da Revolução Industrial.
a) Errado! Este componente diz respeito a captação de insumos para o sistema.
b) Errado! Este componente diz respeito a transformação que os insumos sofrem.
c) Errado! Este componente diz respeito a apresentação do produto ou serviço para o ambiente externo.
d) Perfeito! Você acertou. Outro nome que poderíamos usar para este componente é feedback.
e) Errado! Existem respostas corretas. Reveja as opções.
a) Errado! Isto é expansionismo.
b) Certo! Parabéns! Continue seus estudos.
c) Errado! Isto é reducionismo.
d) Errado! Isto é mecanicismo o oposto da Teleologia.
e) Errado! Existem respostas corretas. Reveja as opções.
a) Errado! Uma vez que as empresas sofrem influência do ambiente externo sobre o qual não podem exercer
controle, não há como prever exatamente o que vai acontecer.
b) Errado! Os sistemas tendem ao equilíbrio. É o que chamamos de homeostase.
c) Correto! Você realmente conhece a Teoria Sistêmica.
d) Errado! As organizações são capazes de superar distúrbios e encontrar um novo ponto de equilíbrio.
e) Errado! Existe uma alternativa verdadeira para a questão.
a) Errado! Estes valores são importantes, mas não é a resposta certa.
b) Errado! O primeiro item está certo, o segundo não.
c) Correto! Você realmente conhece a Teoria Contingencial.
d) Errado! A segunda opção está certa a primeira não.
e) Errado! Existe uma alternativa verdadeira para a questão.
a) Parabéns! Você acertou!
b) Errado! Esta opção é o inverso da proposição.
c) Errado! Esta estrutura é equivalente a burocracia.
d) Errado! Atenção! Não tratamos nada sobre este tema.
e) Errado! Existe uma afirmação correta para questão.
65
a) Errado! Esta é a capacidade da organização fazer com que seus diferentes setores trabalhem de forma
integrada em busca do mesmo objetivo.
b) Errado! Esta é a característica do sistema em se manter em equilíbrio.
c) Correto! Parabéns. Continue estudando.
d) Errado! Esta é a capacidade que as organizações tem de alcançarem seus objetivos através de diversas
possibilidades distintas.
e) Errado! Existe uma afirmação correta para questão.
a) Parabéns! Você acertou.
b) Errado! O primeiro é o pai da administração científica, o segundo trabalhou no sentido de organizar a
estrutura e o funcionamento das empresas.
c) Errado! O primeiro realizou a experiência de Hawthorne, que deu início a Teoria das Relações Humanas
e o segundo deu origem a Teoria da Burocracia.
d) Errado! Fizeram estudos sobre o tipo de tecnologia nas organizações e o produto deles resultante.
e) Errado!Existe uma alternativa correta para a questão.
a) Errado! Esta tecnologia é representada em hospitais.
b) Errado! Este conceito não se encontra na tipologia de Thompson e sim de Woodard.
c) Errado! Esta tecnologia é representada por montadoras.
a) Errado! Demografia e cultura não fazem parte do ambiente tarefa.
b) Errado! Economia e tecnologia não fazem parte do ambiente tarefa.
c) Parabéns! Você acertou.
d) Errado! Tecnologia e cultura não fazem parte do ambiente tarefa.
66
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. – 8. ed. – Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. – 6. ed - São Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru . Introdução à Administração. – 5. ed - São Paulo:

Atlas, 2000.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru . Teoria Geral da Administração: da escola científica

à competitividade na economia globalizada. – São Paulo: Atlas, 2000.
MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., JR, PIETRE, Paul H., Administração:
Conceitos e Aplicações. – 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998.
MOTTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELOS, Isabela F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administração. 2 ed. São Paulo: Pioneira Thompson, 2005.
67

Teoria Geral de Administracao II 2010 Moodle

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Teoria Geral de Administracao II 2010 Moodle

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

u NICEUMA

Uma vez tendo estudado todos os aspectos introdutórios e a evolução da

Não perca tempo! Inicie seus estudos e boa sorte!

Professor Nehemias Bandeira

MÓDULO I – ABORDAGEM HUMANÍSTICA E

MÓDULO II – ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA

MÓDULO III – ABORDAGEM SISTÊMICA DA

1. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Finalizamos a primeira etapa de nossa disciplina, apresentando a Abordagem Clássica da Administração,

1.1 A Experiência de Hawthorne

Considera-se que a experiência de Hawthorne compreende as seguintes fases:

Assim, segundo Chiavenato (2003, p.102) “comprovou-se a preponderância do fator psicológico

Maximiano (2000, p.254) estabelece as quatro funções básicas destes grupos:

Uma pessoa junta-se a outras, porque é incapaz

1.2 A Experiência de Hawthorne

um aglomerado de trabalhadores solitários, transformou-se em um grupo dotado de alto senso de

FONTE: MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.62)

b) A influência da motivação: A experiência em Hawthorne demonstrou que o gatilho que

FONTE: CHIAVENATO (2003, p.121)

d) Liderança: A teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o

FONTE: CHIAVENATO (2003, p.126)

- Teorias situacionais de liderança: Abordam a liderança dentro de um contexto mais

FONTE: CHIAVENATO (2003, p.127)

e) Comunicação: Troca de informação entre as pessoas. Passou a merecer especial cuidado

f) Organização Informal: Os grupos que se formam espontaneamente em paralelo à

FONTE: MAXIMIANO (2000, P.105)

g) Dinâmica de Grupo: Trata-se de conhecer os grupos e saber como funcionam, quais os

2. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

• CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

REAFIRMAÇÃO RELATIVA AOS POSTULADOS CLÁSSICOS

ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO

ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS

• PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

2 - Especialização: Os neoclássicos adotam as colocações de Taylor e passam a se preocupar com a

• A autoridade é alocada em posições da Organização e não em pessoas: os administradores têm

DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: É o processo de transferir autoridade e responsabilidade para

4 - Amplitude Administrativa: Significa o número de subordinados que um administrador pode

FONTE: CHIAVENATO (2003, p.161)

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração

FONTE: CHIAVENATO (2003, p.169)

Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma

Organizar consiste em:

1 - Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios

2 - Observação do desempenho: Para se controlar um desempenho deve-se conhecer bem o processo.

Prezado estudante, visando resumir os conteúdos e estabelecer uma comparação

Leitura Complementar - TEXTO 1

Peter F. Drucker Popularizou a Administração

FONTE: MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.55

Responda as questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

1. A teoria das Relações humanas enfoca qual variável da Administração?

3. Assinale a opção que não se enquadra nas conclusões do estudo de Hawthorne:

4. O clima organizacional tem relação direta com:

6. Correlacione as colunas abaixo e marque a alternativa correta:

7. O pragmatismo presente na Teoria Neoclássica diz respeito a:

8. Qual o conceito de Amplitude Administrativa?

9. Quais são os princípios básicos da Organização segundo a Teoria Neoclássica?

COMENTÁRIO DAS ATIVIDADES

1.2 Vantagens e Disfunções

2.1 Tipologia das organizações

Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:

MEIOS DE CONTROLE UTILIZADOS PELA ORGANIZAÇÃO

c) Controle normativo: É o controle moral e ético, por excelência, e baseia-se na convicção,

TIPOS DE INTERESSE OU DE ENVOLVIMENTO DOS PARTICIPANTES DA