Sadržaj

1. Uvod.................................................................................................................................................... 1
1. Karakteristike budžeta......................................................................................................................... 1
2. Uloga budžetiranja............................................................................................................................... 2
3. Pretpostavke budžetiranja................................................................................................................... 3
4. Pristupi izgradnji glavnog budžeta....................................................................................................... 5
5.1. Pristup odozgo na dole (top-down pristup)..................................................................................5
5.2. Pristup od dna ka vrhu (bottom-up pristup)..................................................................................5
5.3. Participativni pristup.......................................................................................................................... 5
5. Najvažnije vrste budžeta...................................................................................................................... 5
6.1Prodajni budžet................................................................................................................................... 5
6.2. Proizvodni budžet.............................................................................................................................. 6
6.3. Budžet troškova proizvodnje............................................................................................................ 6
6.4. Budžet nabavke................................................................................................................................ 7
6.5. Budžet troškova prodatih proizvoda.................................................................................................. 8
6.6. Budžet troškova marketinga.............................................................................................................. 8
6.7. Budžet troškova opšteg upravljanja i administracije..........................................................................9
6.8. Plan kapitalnih ulaganja (kapitalno budžetiranje)..............................................................................9
6.9. Budžet tokova gotovine.................................................................................................................. 10
6. Rezime............................................................................................................................................... 12
 1. Uvod

Budžetiranje je proces u kome pripremljeni planovi dobijaju svoj obavezujući formalno

kvantitativni izraz u formi projektovanih računo-vodstvenih izveštaja. Neposredan proizvod
procesa budžetiranja jeste budžet. U najopštijem smislu radi se o planskom dokumentu koji
u zavisnosti od područja odgovornosti koje prekriva i uloge koje ima u budžetskom procesu
ima odgovarajuću formu, strukturu i sadržinu. Drugim rečima, budžet je detaljan plan koji
pokazuje kako će resursi da budu nabavljeni i korišćeni tokom specifciranog vremenskog
intervala.

Postoji budžetiranje u užem i šitrem smislu reči. Budžetiranje u užem smislu

izjednačava se sa računovodstvenim planiranjem, a u širem sa računovodstvenim
planiranjem i kontrolom i kao takvo ono je u nadležnosti računovodstva odgovornosti.

Budžet sadrži projekcije menadžmenta šta preduzeće i njegovi delovi treba da rade u
izabranom budžetskom periodu i procene fnansijskih konsekvenci takvih aktivnosti.
Budžetom se konkretizuju ciljevi i ocenjuju svi važni aspekti poslovanja: očekivana
proizvodna-prodajna ostvarenja, troškovi koji će u tom procesu nastati, iznos sredstava
neophodan za realizaciju planiranih aktivnosti, izvori fnansiranja, usklađenost novčanih
tokova, dobitna ostvarenja, kao i izloženost preduzeća poslovnim i fnan-sijskim rizicima. U
budžetima se ispituje izvodljivost aspiracija opisanih u planovima.

Budžeti predstavljaju neposredan proizvod operativnog poslovnog plani-ranja čija priprema

pretpostavlja projekcije fnansijskih posledica name-ravanih aktivnosti. Budžeti se, kako u
literaturi tako i u poslovnoj praksi različito nazivaju: proftni planovi, poslovni planovi,
računovodstveni (fnansijski) planovi. U sadržinskom smislu pod ovim pojmovima mogu se
podrazumevati različite stvari: parcijalni funkcionalni planovi, plan po-slovnog rezultata,
master budžet ili čak ceo poslovni plan.
Realno postavljeni budžeti predstavljaju izvanredno kontrolno sredstvo koje omogućava
menadžmentu preduzeća da i u uslovima značajne decentralizacije prava na odlučivanje zadrži
kontrolu nad delovima i preduzećem u celini.
 1. Karakteristike budžeta

Kao važno plansko-kontrolno sredstvo, koje je u krajnjoj liniji u funkciji podizanja efkasnosti
budžetskog procesa na kvalitativno viši nivo, budžeti imaju nekoliko osnovnih
karakteristika:

• budžeti jesu formalizovani i podesno struktuirani planovi izraženi u kvantitativnim

jedinicama mere (monetarnim i nemonetarnim);
• budžeti se zasnivaju na unapred defnisanim budžetskim celinama što može da bude
preduzeće kao celina, ali i delovi preduzeća kao što su funkcije, proizvodne linije,
odeljenja, pogoni, divizije, programi, projekti i sl.;
• budžeti se uvek odnose na određeni budući vremenski period, koji je u slučaju
operativnog poslovnog planiranja godinu dana, dok se dugo-ročno planiranje odnosi na
period preko godinu dana (često 3 - 5 godina);
• budžeti za ishodište imaju raspoložive potencijale, koji su sadržani u računovodstvenim
izveštajima, te su u tom smislu povezani sa prošlošću ali razumljivo primarno gledaju u
budućnost i prikazuju se u pro-formi računovodstvenih izveštaja;
• razvijanje budžeta podrazumeva određenu proceduru i precizan kalendar
• odvijanja budžetskih aktivnosti.1

Postoji glavni budžet ili master plan i ostali planovi budžeta.

Master se defniše kao fnalni proizvod procesa operativnog planiranja, tj. budžetiranja.
Master budžet nastaje kao rezultat sjedinjavanja, kombi-novanja i usaglašavanja svih
pojedinačnih budžeta u jedan svodni, glavni ili opšti plan u kome su sadržane poslovno-
fnansijske konsekvence poslovanja preduzeća u dolazećem budžetskom periodu. Master
budžet sumira fnansijske projekcije svih organizacionih planova i budžeta. Master budžet
objedinjuje čitavu mrežu pojedinačnih budžeta koji su međusobno povezani.

Master budžet podrazumeva redovnu pripremu i donošenje sledećih planova

(budžeta):

(a) plan (budžet) rezultata koji je uvek predstavljen u formi projektovanog bilansa uspeha;
(b) plan fnansijske strukture koji svoj izraz dobija u formi projektovanog bilansa stanja;
(c) plan novčanih tokova i/ili plan tokova obrtnog kapitala, koji se pripre-maju u formi
projektovanog izveštaja o novčanim tokovima i/ili projekto-vanog izveštaja o tokovima
obrtnog kapitala i
plan kapitalnih ulaganja.
Master budžet je sveobuhvatni, kvantitativni izraz planova menadžmenta za budućnost i u svojoj
osnovi ima pojedinačne operativne planove za proizvodnju, prodaju, troškove i prihode.
Budžetiranje i master budžet kao njegov proizvod pojedini autori izjedna-čavaju sa poslovnim
planiranjem i poslovnim ili biznis planom. Treba istaći da je poslovno planiranje širi koncept i da

1
Hanić, H. i M. Šojić (2008), Finansijska statistika, Beogradska bankarska akademija, Beograd
Časopis Taboo, br. 3/2008. Prema Жаркић Јоксимовић, Невенка, Управљачко рачуноводство, Београд, 2005
стр: 195
pored budžetiranja obuhvata i aktivnosti vezane za organizovanje planskog procesa, utvrđivanje
poslo-vnih ciljeva, anticipiranje razvoja okruženja, identifkovanje konkurentskih prednosti
preduzeća i delova, izbor načina realizacije postavljenih ciljeva, defnisanje asortimana i
mogućih tržišta i sl. U isto vreme treba imati u vidu da je master budžet krajnji cilj godišnjeg
poslovnog planiranja i da bez master budžeta nema kvalitetnog operativnog poslovnog plana.

2. Uloga budžetiranja

Uloga budžetiranja i budžeta je višestruka.Brojna su područja na kojima dolazi do izražaja

njihova upotrebna vrednost. Nekoliko najvažnijih su:

1. Planiranje - zbog toga što se kroz budžete deskriptivni planovi pre-vode u formalno
kvantitativne projekcije ali i zbog toga što ono stimuliše menadžment preduzeća da planira
tj. da razmišlja unapred šta će se desiti i da takvim aktivnostima daje prioritet;

2. Koordinisanje - budžetiranje omogućava efkasno usklađivanje brojnih aktivnosti na

različitim organizacionim nivoima i njihovo logično povezivanje u jedan opšti plan (master
budžet) preduzeća kao celine. Tokom procesa budžetiranja lako se mogu uočiti i otkloniti
nesaglasnosti između prodajnih mogućnosti i proizvodnih kapaciteta, dinamike nabavke i
stvarnih potreba proizvodnje, zahteva marketing službe da drži visoke zalihe gotovih
proizvoda i visok nivo potraživanja;

3. Komuniciranje - budžeti su najbolje formalno sredstvo za komunici-ranje između

menadžera različitih delova preduzeća: odeljenja, pogona, funkcija, sektora. Sama logika
razvijanja parcijalnih budžeta čini budžete veoma podesnim sredstvom za prenošenje
informacija u različitim pravcima: po horizontali, po vertikali, odozgo na dole i odozdo na
gore;

4. Kontrola - efkasna kontrola je zasnovana na budžetima koji su osnova za poređenje

planiranog sa ostvarenim, identifkovanje odgovornosti i preduzimanje korektivnih akcija. To
je tzv. povratna kontrola;

5. Alokacija resursa - resursi preduzeća su po pravilu ograničeni i opti-miziranje rezultata

preduzeća podrazumeva njihovo racionalno. usmeravanje i korišćenje. Budžeti u velikim i
složenim kompanijama značajno olakšavaju odlučivanje o alokaciji kapitala;

6. Eksterno fnansiranje - budžeti kroz sučeljavanje planiranih primanja i izdavanja

gotovine otkrivaju potrebe preduzeća za eksternim fnansir-anjem. Dinamika potreba za
eksternim izvorima može sugerisati kvalitet kreditnog aranžmana;

7. Motivisanje - budžeti su sredstvo kojim se može uticati na ponašanje menadžera i

ostalih zaposlenih i pomoću koga se mogu kreirati pozitivni motivacioni podsticaji.
 3. Pretpostavke budžetiranja

Prva pretpostavka za sprovođenje budžetiranja u jednoj kompaniji jeste organizaciono -

tehnička podrška.

Organizaciono-tehnička podrška budžetskom procesu podrazumeva pro-pisivanje

procedure i postupaka, određivanje nosilaca budžetskog procesa, kao i načini pripreme,
usklađivanja, revidiranja i odobravanja budžeta. U manjim preduzećima sa jednostavnom
organizacionom struk-turom ove aktivnosti ne moraju da budu formalizovane u smislu
postav-ljanja određenih organizacionih rešenja i pisanih postupaka. Međutim, u većim i
složenijim preduzećima u cilju efkasnijeg upravljanja budžetskim procesom najčešće se
formiraju Odeljenja za budžet i Odbor za budžet.2

Po pravilu odgovornost za upravljanje i realizaciju procesa budžetiranja menadžment

preduzeća prenosi na nosioce budžetskog procesa. U manjim preduzećima koordiniranje
budžetskim aktivnostima može da bude povereno jednom licu dok se u većim preduzećima
koja imaju kompleksan budžetski proces formira odeljenje za budžet tzv. plansko odeljenje.

Pored infrastrukturnih pretpostavki koje obezbeđuju da budžetski proces u organizacionom

smislu bude prohodan i efkasan, na kvalitet budžetskog procesa i njegovu efkasnost
dodatno utiču i neke radne pretpostavke koje se pojavljuju u ulozi bitnog ishodišta u
samom procesu razvijanja budžeta.3

Te glavne pretpostavke budžetiranja su:

• zasnovanost procesa budžetiranja na utvrđenoj poslovnoj politici preduzeća, opštim i

specifčnim ciljevima preduzeća i odgovarajućim upravljačkim odlukama što bi se moglo
razumeti kao opravdan zahtev da budžetiranje bude sastavni deo jednog integralnog
upravljačkog procesa koji bi povezivao aktivnosti vezane za postavljanje ciljeva, formu-
lisanje strategija,...;

• podudarnost budžetiranja sa upravljačkim stilom kao prirodni zahtev koji proizilazi iz

potrebe stavljanja budžetiranja u kontekst integrisanog upravljačkog procesa;

• zasnovanost budžetiranja na organizacionoj strukturi preduzeća što je bitna pretpostavka

lakšeg agregiranja parcijalnih funkcionalnih budžeta u master budžet u funkcionalno
organizovanim preduzećima i višestepeno agregiranje u divizionalno strukturiranim
2
К.Агић, Улога интерне контроле у ревизији финансијских извјештаја, Revicon, Сарајево, 2003. Str: 236
3
К.Агић, Улога интерне контроле у ревизији финансијских извјештаја, Revicon, Сарајево, 2003. Str: 221
preduzećima, prvo funkcio-nalnih budžeta u proftni plan na nivou proftnih centara, zatim
povezi-vanje projektovanih bilansa uspeha proftnih centara i konačno objedinja-vanje
projektovanih računovodstvenih izveštaja investicionih centara u master budžet;

metodološka podudarnost budžetiranja sa računovodstvenim izveštavanjem o

ostvarenjima što podrazumeva emitovanje izveštaja po računovodstvenim područjima
odgovornosti (centrima troškova, proft-nim, investicionim centrima).

4. Pristupi izgradnji glavnog budžeta

Postoje tri pristupa izgradnji budžeta:

5.1. Pristup odozgo na dole (top-down pristup)

Naziva se još direktivni ili centralistički. Suština je da najviše poslovno rukovodstvo nameće
ciljeve i zadatke odozgo na dole u organizacionoj i upravljačkoj strukturi, menadžerima i
drugim zaposlenima koji su odgo-vorni samo za njihovu realizaciju. Osnovne odlike ovog
pristupa su čvrsta kontrola s vrha, tok informacija odozgo na dole i izopštenost subordini-
ranih menadžera iz budžetskog procesa. Primenjuje se samo u manjim preduzećima koji
posluju u stabilnom okruženju i imaju mali broj homo-genih proizvoda u svom asortimanu.

5.2. Pristup od dna ka vrhu (bottom-up pristup)

Svaki menadžer ima odgovornosti i inicijativu u pripremanju budžeta sopstvenog područja

odgovornosti. Ovaj pristup odlikuje velika sloboda u odlučivanju na nižim nivoima i loša
poprečna koordinacija;

5.3. Participativni pristup

Primena ovog pristupa je naročito zastupljena u divizionalno strukturi-ranim preduzećima gde je

u funkciji obezbeđenja veće prihvatljivosti budžetiranih ciljeva na lokalnom nivou, pojačavanje
odgovornosti za ostvarenje ciljeva i motivisanje zaposlenih i lokalnih menadžera. Ovo ne znači
da se ovaj pristup ne primenju u preduzećima koja imaju funkcio-nalnu strukturu. Uvek kada
postoji decentralizacija ovlašćenja i odgovor-nosti u funkcionalno organizovanim preduzećima
logično je da postoji i primena ovog pristupa u budžetskom procesu.
 5. Najvažnije vrste budžeta
6.1Prodajni budžet

U celokupnom procesu budžetiranja plan prodaje se uobičajeno označava kao ishodište ili
startna osnova za pripremanje drugih planova. Ovo zbog toga što aktivnosti drugih delova
preduzeća mogu da budu značajno određene sadržinom plana prodaje. Međutim, plan
prodaje nije samo ishodište već i najvažniji pojedinačni plan u budžetskom procesu.
Imajući u vidu mesto i značaj plana prodaje u procesu budžetiranja kao primarni ciljevi
budžeta prodaje navode se:

• smanjenje neizvesnosti o budućim prihodima;

• inkorporiranje procena menadžmenta u planski proces;
• obezbeđenje neophodnih informacija za razvijanje drugih funkcionalnih planova i
• stvaranje osnove za kontrolu prodajnih aktivnosti.

Osnovna polazišta u procesu razvijanja plana prodaje jesu identifkovanje ključnih

komponenti plana prodaje i defnisanje toka procesa. Glavne komponente fnalnog plana
prodaje jesu osnovne smernice koje proizi-laze iz usvojene budžetske politike na nivou
preduzeća. Prognoza prodaje je najvažniji input za plan prodaje.4

Problem u postavljanju realnih planova prodaje primarno se ogleda u tome što je do tačnih
projekcija veoma teško doći. Odgovornost za pri-premanje budžeta i njegovu sadržinu
locirana je u okvirima marketing sektora. Očekivanja od nosilaca budžetskog procesa su
različita u zavisnosti od toga da li je reč o planiranju za potrebe dugoročnog ili kratkoročnog
budžeta prodaje. U prvom slučaju akcenat se stavlja na projekcije prodaje i prihoda od
prodaje po glavnim proizvodima ili širim grupama proizvoda na godišnjem nivou (za
nekoliko godina unapred). Nasuprot dugoročnom, operativni (godišnji) plan prodaje
podrazumeva detaljno planiranje za ceo proizvodno prodajni asortiman i to ne samo na
godišnjem nivou već i po kvartalima i mesecima.

6.2. Proizvodni budžet

Pripremanje plana (budžeta) proizvodnje za potrebe stvaranja master budžeta

podrazumeva specifciranje obima i asortimana proizvodnje kao odgovora na zahteve
sadržane u planu prodaje.

Kvalitetna priprema budžeta proizvodnje podrazumeva višesmerno komuniciranje: između

menadžera proizvodnje i centrale preduzeća, poprečno komuniciranje između menadžera
proizvodnje i menadžera prodaje, ali i menadžera drugih poslovnih funkcija, i, konačno,
komunici-ranje unutar same proizvodne funkcije između različitih, često brojnih, centara
odgovornosti.

4
Rakovački, M: Teorija i tehnika knjigovodstva, Savremena administracija, Beograd, 1973, str. 68.
Odgovornost za pripremanje plana proizvodnje je na planskim službama proizvodnje i
menadžerima pojedinih centara odgovornosti koji dobro poznaju proizvodni proces,
mogućnosti snabdevanja potrebnim mate-rijalom, raspoloživost ljudskih potencijala,
moguća tehnička ograničenja i sl. Međutim, konačnu odogovornost za sadržinu budžeta
proizvodnje snosi direktor proizvodnje ili njegov zamenik.

6.3. Budžet troškova proizvodnje

Plan troškova proizvodnje čine sledeći podplanovi:

1. plan troškova direktnog materijala - prvi je korak u planiranju troškova

proizvodnje, sadrži planirane količine i vrednosti direktnog materijala koji
se unutar njega sistematizuju po proizvodima, po vrstama materijala za
svaki centar odgovornosti, primerenim vremenskim intervalima (najčešće
kvartalima i mesecima). Odgovornost za sadržinu ovog plana je podeljena
između nosilaca budžetskog procesa u proizvodnji, koji odgovaraju za
količine i vrste, i nosilac budžetskog procesa u nabavci koji odgovaraju za
cene i kvalitet materijala.5

Operativno pripremanje ovog plana podrazumeva tri ključna informa-ciona inputa:

1. Planirani obim proizvodnje u budžetskom periodu, plani-ranu potrošnju materijala

po jedinici i očekivane nabavne cene materijala.
2. Plan troškova plata izrade - pretpostavlja razmatranje različitih činilaca:
broj zaposlenih, dinamika zapošljavanja, pregovori sa sindikatima, politika plata.
Proporcionalnost ovih troškova u odnosu na planirani obim proizvodnje upućuje na
potrebu njihovog utvrđivanja po jedinici pro-izvoda, a onda i u ukupnom iznosu za
ostvareni obim proizvodnje u speci-fciranom vremenskom periodu. U operativnom
smislu obračun troškova plata izrade, zahteva tri ključna inputa: planirani obim
proizvodnje u budžetskom periodu, standardno vreme izrade po jedinici proizvoda i
planiranu cenu rada po času.
3. Plan opštih troškova proizvodnje - sadrži sve one troškove koji su vezani za
funkciju proizvodnje a ne mogu se direktno vezati za pojedi-načne proizvode. U
pitanju su svi ostali troškovi proizvodnje mimo troškova direktnog materijala i
troškova direktnog rada. Radi se o hetero-genim troškovima, kako u pogledu vrsta
troškova koje pripadaju opštim troškovima proizvodnje tako i u pogledu njihovog
ponašanja u odnosu na obim aktivnosti. Opštim troškovima proizvodnje pripadaju
troškovi ostalog (indirektnog) materijala, troškovi indirektnog rada, troškovi
održavanja, direktnih poreza, energije, amortizacije, troškovi osiguranja. Neki od
njih nastaju u samom procesu proizvodnje dok drugi nastaju izvan proizvodnje
(porez, osiguranje) i na njihov iznos menadžeri ne mogu uticati.6

5
Ranković, J.: Knjigovodstvo u preduzećima, Rad, Beograd 1962, str.31
6
Ranković, J.: Knjigovodstvo u preduzećima, Rad, Beograd 1962, str.34
6.4. Budžet nabavke

Plan (budžet) nabavke u najvećoj meri je određen planom proizvodnje ili još preciznije
planom troškova direktnog materijala. Kroz plan nabavke se testira izvodljivost planirane
proizvodnje. Planom nabavke specifciraju se količine materijala koje treba nabaviti, vrste
materijala, vrednosti i vreme kada nabavke treba realizovati.

Ključni informacioni inputi su: iskazane potrebe za materijalom, politika zaliha i nabavne
cene. U procesu razvijanja plana nabavke operativne budžetske aktivnosti sprovode
nosioci budžetskog procesa u tom odeljenju. Menadžer nabavke ima odgovornost za
njegovu strukturu, kvalitet i rokove prema nosiocima budžetskog procesa na višim nivoima.

Odgovornost za sadržinu budžeta nabavke je podeljena. Nosioci budžetskog procesa u

nabavci brinu o efkasnosti nabavke, uslovima snabdevanja, izboru dobavljača,
usaglašavanju potrebnih zaliha materi-jala sa potrebama proizvodnje, troškovima nabavke
i sl. Politika zaliha apsorbuje razlike koje proizilaze iz potreba proizvodnje i nabavljenih
količina. Problem defnisanja potrebnog nivoa zaliha često nije jedno-stavan, budući da neki
činioci mogu govoriti u prilog većim zalihama, dok sa druge strane troškovi držanja zaliha
mogu da budu toliko visoki da značajno redukuju uspešnost preduzeća.

6.5. Budžet troškova prodatih proizvoda

Troškovi proizvoda sadržani su u planovima troškova proizvodnje: planu troškova

direktnog materijala, planu direktnih troškova plata i planu opštih troškova proizvodnje.
Logično je otuda da plan troškova prodatih proizvoda proizilazi iz plana proizvodnje.

U situacijama kada nema početnih i krajnjih zaliha odnosno kada je obim proizvodnje
jednak obimu prodaje postoji jednakost između plana troškova proizvodnje i plana troškova
prodatih proizvoda.

Plan troškova prodatih proizvoda podrazumeva njegovo usklađivanje po količini i

asortimanu sa planom prodaje. U tom procesu usklađivanja moguće su dve situacije: prvo
da je proizvodnja veća od prodaje, kada krajnje zalihe pored vrednosti početnih zaliha
obuhvataju još i vrednost nerealizovane proizvodnje i drugo, da je prodaja veća od
proizvodnje kada i deo vrednosti početnih zaliha biva uključen u troškove prodatih
proizvoda.

6.6. Budžet troškova marketinga

Troškovi marketinga pripadaju grupi neproizvodnih troškova čiji je nas-tanak uslovljen

potrebom podržavanja proizvodno-prodajnih aktivnosti u nameri da se ostvare ciljevi
preduzeća. Troškovi marketinga se logično nadovezuju na planove prodaje, proizvodnje,
troškova proizvodnje i troškova prodatih proizvoda.
Troškovi marketinga predstavljaju negativne komponente uspeha. Njihov nivo mora da
bude doveden u vezu sa njihovim realnim uticajem na kre-tanje prodaje. Nosioci
budžetskog procesa u okviru marketing funkcije imaju odgovornost da pronađu što
povoljniji odnos između ulaganja u promotivne i distributivne aktivnosti i očekivanih prihoda
od prodaje.

U sadržinskom smislu, polazeći od vrsta troškova u planu troškova prodaje preovlađuju

troškovi promotivnih aktivnosti (sračunati na dosti-zanje željenog obima i strukture prodaje)
i troškovi distribucije (nastaju u procesu kretanja proizvoda od mesta nastanka do mesta
upotrebe i koji takođe mogu uticati na nivo prodaje). Prvu grupu troškova izazivaju
aktivnosti vezane za ekonomsku propagandu, ličnu prodaju, unapređenje prodaje i
publicitet, dok troškovi distribucije uključuju troškove skla-dištenja, pakovanja, troškove
držanja zaliha.

U procesu planiranja troškova promotivnih aktivnosti nosioci budžetskog procesa mogu

koristiti različite metoda i to: metod raspoloživih sredstava, metod procenta od prodaje,
metod određivanja u zavisnosti od izdavanja koja u ove svrhe vrše konkurentska
preduzeća. Verovatno najbolje rešenje u planiranju troškova prodaje predstavlja primena
metoda cilja i zadataka.

6.7. Budžet troškova opšteg upravljanja i administracije

U planu troškova opšteg upravljanja i administracije mogu se pojaviti: troškovi plata

administrativnog osoblja, troškovi reprezentacije, troškovi kancelarijskog materijala,
službenih putovanja, pravnih usluga, troškovi kontrole i sl. Radi se o troškovima koji
nastaju na nivou centrale u okviru neproizvodnih područja odgovornosti ali se odnose na
sve organizacione delove preduzeća.

Kod planiranja i kontrole ovih troškova teško je uspostaviti vezu između inputa i autputa što
otežava utvrđivanje realno potrebnog iznosa koji treba potrošiti u budžetskom periodu i
eliminiše mogućnost kontrole ovih troškova poređenjem planiranih i ostvarenih troškova.
Treba napome-nuti i tendenciju porasta ovih troškova. Međutim, u situacijama kada se
preduzeća nalaze u krizi ili kada ih preuzima novi menadžer ovi troškovi bivaju drastično
smanjeni bez negativnih posledica po funkcionisanje preduzeća.

Pripremanje budžeta troškova opšteg upravljanja i administracije podra-zumeva analitičko

planiranje po pojedinim područjima odgovornosti i po pojedinim vrstama troškova. Najveći
deo ovih troškova ima fksni karakter a nivo rashoda iz prethodnog perioda uzima se kao
startna tačka u pro-cesu njihovog budžetiranja. Iznos ovih troškova obavezno se koriguje
za iznos infacije i za planirane promene aktivnosti koje dovode do njihovog povećanja.
6.8. Plan kapitalnih ulaganja (kapitalno budžetiranje)

Plan kapitalnih ulaganja prestavlja dugoročni budžet koji sadrži planirane kapitalne
investicije i njihov vremenski raspored u periodu dužem od godinu dana. Reč je o
investicionim ulaganjima u različite projekte koji zajedno obezbeđuju kontinuitet preduzeća
i njegovu dugoročnu poziciju.

Kapitalno budžetiranje predstavlja sistematski proces koji uključuje aktivnosti

identifkovanja, procene, izbora i odobravanja investicionih projekata koji bi trebali da
omoguće ostvarenje opštih i specifčnih ciljeva preduzeća.

Kapitalno budžetiranje pripada području investicionih aktivnosti. Njegova sadržina

determiniše sadržinu bilansa stanja. Pozicioniranje ovog plana na ovom mestu motivisano
je namerom da se on priključi tokovima gotovine iz poslovnih aktivnosti kako bi se utvrdile
potrebe za eventualno potrebnim dodatnim fnansiranjem.

Proces kapitalnog budžetiranja implicira tri grupe odluka:

• odlučivanje o tome koji investicioni projekti će biti prihvaćeni, što podra-zumeva aktivnosti
identifkovanja mogućih investicionih alternativa koje mogu da doprinesu ostvarenju
postavljenih ciljeva;
• determinisanje kapitalnih rashoda kako sa stanovišta njihove ukupne visine tako i sa
stanovišta njihovog vremenskog rasporeda;
• odlučivanje o tome kako bi predloženi projekti bili fnansirani, odnosno da li oni mogu
da budu fnansirani iz interno isposlovanog cash fow-a ili je potrebno fnansiranje iz
eksternih izvora.

U okviru procesa kapitalnog budžetiranja prilikom odlučivanja o investi-cionim poduhvatima

povezuju se relevantni troškovi i koristi sa svakom alternativom u razmatranju i vrši izbor
najpovoljnije.

Specifčnost kapitalnog budžetiranja u odnosu na razvijanje operativnih budžeta ogleda se

u tome što su investicione odluke pojedinačnog karaktera, odnosno projektnog tipa, te kao
takve podrazumevaju prime-reni koncept rezultata kao osnove za odlučivanje o njihovoj
profta-bilnosti. Njihova realizacija se odvija u dužem vremenskom periodu što nalaže
inkorporiranje koncepta vremenske vrednosti novca u proces investicionog odlučivanja.
Rešenja za ove probleme pronađena su u primeni cash fow koncepta rezultata, koji
sučeljava primanja i izdavanja novca po pojedinim projektima, i primeni dinamičkih metoda
za ocenu i rangiranje investicionih projekata posebno metode neto sadašnje vred-nosti i
metode interne stope prinosa.
6.9. Budžet tokova gotovine

Naziva se još i plan novčanih tokova. Ima karakter celovitog projekto-vanog izveštaja
koji sadrži sva očekivana primanja i izdavanja novca u preduzeću u toku budžetskog
perioda.

Plan novčanih tokova tesno je povezan sa ostalim parcijalnim planovima: planom prodaje i
sa njim povezanim planom naplate potraživanja, plano-vima troškova, planom nabavke i iz
njega izvedenog plana isplate obaveza prema dobavljačima i planom kapitalnih ulaganja.

Plan tokova gotovine se odnosi na celinu. Neposredno se izvodi iz pome-nutih parcijalnih

planova. Njegovo razvijanje podrazumeva određena računovodstvena znanja.
Odgovornost za njegovu pripremu locira se u okviru službe za računo-vodstveno
planiranje.

U sastavljanju ovog plana osnovno polazište jesu poslovno fnansijske transakcije iskazane
u projektovanim računovodstvenim izveštajima, bilansu stanja i bilansu uspeha.

Kao primarni ciljevi koji bi trebalo da budu ostvareni na području planiranja tokova gotovine
nameću se:

1. projektovanje verovatne gotovinske pozicije preduzeća kao posledice planiranih

aktivnosti na kraju svakog budžetskog perioda;
2. identifkovanje viškova ili nedostataka gotovine u pojedinim periodima;
3. određivanje potrebnog nivoa zaduživanja, kao i gotovine oslobođene iz poslovnog
procesa raspoložive za investiranje;
4. usklađivanje gotovine sa ukupnim obrtnim kapitalom, prihodima od prodaje,
rashodima, investicijama i obavezama i
5. stvaranje zdrave osnove za kontinuiranu kontrolu stanja i kretanja gotovine.7

Način pripremanja plana tokova gotovine zavisi od ciljeva kojima on služi i vremenskog
horizonta koji prekriva. Moguća su dva pristupa:

1. Prvi pristup je poznat pod nazivom metod direktnog utvrđivanja tokova

gotovine u čijoj se osnovi nalazi namera detaljnog praćenja kretanja
(povećanja i smanjenja) gotovine koja nastaje kao posledica primanja i
izdavanja predviđenih u parcijalnim planovima. Budući da podrazumeva
detaljnu analizu novčanih tokova ova metoda je podesna za upotrebu
2. u procesu kratkoročnog operativnog planiranja (budžetiranja). Koristi se za fno
interno planiranje tokova novca, sagledavanje sposobnosti preduzeća da podnese i

7
Živojin Ristić, Monetarne i javne finansije, Viša poslovna škola, Čačak, 2007 . str: 143
 servisira dospele obaveze i otklanjanje mogućih nesklada između primanja i
izdavanja novca.
3. Drugi pristup jeste indirektni metod ili fnansijsko - računovodstveni.
U sastavljanju ovog plana osnovno polazište jesu poslovno-fnansijske
transakcije iskazane u projektovanim računovodstvenim izveštajima,
bilansu stanja i bilansu uspeha. Ovaj plan ima drugačiju strukturu, nije
opterećen detaljima i češće se koristi za potrebe dugoročnog poslovnog
planiranja.8

6. Rezime

Planiranje je primarna faza procesa upravljanja i preduslov za opstanak, rast i

razvoj preduzeća. Planiranje je dinamički kontinualan proces donošenja planskih
odluka, odnosno izbora najpovoljnijih ciljeva, politika, programa i planova.
Računovodstveno planiranje (budžetiranje) je ključni deo procesa planiranja u
preduzeću

Ukupan plan preduzeća, izražen u veličini godišnjih ili višegodišnjih primanja i

izdavanja, sastoji se iz niza, međusobno usklađenih, parcijalnih planova (plan
nabavke, proizvodnje, prodaje, investicija) pojedinih funkcionalnih područja.

„Na osnovu budžeta prodaje, budžeta proizvodnje i finansijskog budžeta

sastavlja se, zatim, od oka, kao kruna svega, bilans sa računom dobitka i gubitka.”9
Danas računovodstveno planiranje (budžetiranje), pored pomenuta dva izveštaja,
obuhvata i sastavljanje plana likvidnosti i plana kapitalnih ulaganja.

Računovodstveno planiranje se u praksi i stručnoj literaturi često naziva

budžetiranje. Ono pokriva planiranje tokova rentabiliteta, tokove likvidnosti,
finansijske strukture i kapitalnih ulaganja, te čini ključni deo procesa planiranja u
preduzeću. Budžetiranje kvanitativno iskazuje ciljeve preduzeća kao celine, a vrši se
na osnovu odabranih ciljeva upravljačkog vrha.
Plan kapitalnih ulaganja se pravi na osnovu definisanog obima i dinamike ulaganja u
osnovna sredstva i sadrži izvore iz kojih će se kapitalna ulaganja finansirati.

8
Ivan Dvornik : Novac i novčana politika, Liburnija, Rijeka, 1980. str: 318
9
Жаркић Јоксимовић, Невенка, Управљачко рачуноводство, Београд, 2005 стр: 236
7. Literatura
 Živojin Ristić, Monetarne i javne finansije, Viša poslovna škola, Čačak,
2007.
 Ćirović Miodrag: Monetarna ekonomija, Ekonomski centar za mir i razvoj,
Beograd, 1987.
 Ivan Dvornik : Novac i novčana politika, Liburnija, Rijeka, 1980.
 Ivan Stojanović, Makroekonomija, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995.
 Жаркић Јоксимовић, Невенка, Управљачко рачуноводство, Београд,
2005
 К.Агић, Улога интерне контроле у ревизији финансијских извјештаја,
Revicon, Сарајево, 2003.