1.

Uvod

Tema ovog rada su inovativne i suvremene organizacijske struktute, a rad je pisan indukcijsko
– dedukcijskom metodom.
Ovaj rad možemo podijeliti na dva dijela.
U prvom dijelu govori se o organizacijskim strukturama te se klasificiraju organizacijske
strukture na klasične, neoklasične i moderne.
U nastavku govori se o svim suvremenim organizanizacijskim strukturama te o njihovoj
učinkovitosti.
 2. Organizacijske strukture

Znanstvenici i stručnjaci s područja organizacijske teorije u posljednjih dvadesetak godina

odgovorili su eksplozijom različitih novih organizacijskih struktura i oblika čije
implementacije su nalazili u organizacijama koje uspješno djeluju u dinamičkim uvjetima 1.
Mrežna organizacija, virtualna organizacija, T-oblik organizacije pa čak i špageti struktura,
danas su pojmovi koji se sve češće susreću u znanstvenoj literaturi s ovog područja. Nažalost,
koliko neki koncept imao uspjeha u jednoj organizaciji, toliko je on u drugoj osuđen na
propast.
Danas se sve češće organizacija pokušava sagledati s jednog holističkog (engl. holistic)
stajališta. Naime, odustaje se od razlaganja i analize pojedinačnih dijelova i elemenata
organizacije kao samosvrsishodnih, već se organizacija pokušava sagledati u svojoj
sveukupnosti. Stoga, mnogi autori uvode koncept arhitekture organizacije, kao metafore za
promjenu u razmišljanju.
Prvenstveno, tu se postavljaju pitanja općeg trenda u oblikovanju organizacije, koje su opće
odrednice koje se daju uočiti u svakom ili barem većini od koncepata koji se pojavljuju? Koji
su to sve koncepti, kako su oni ustrojeni, na čemu se temelje te kakva je njihova primjenjivost
u praksi? O čemu ovisi koji će se koncept koristiti? Sve su to pitanja na koja će se usmjeriti
pažnju u daljnjem tekstu.
U literaturi možemo naći jednu veliku zbrku pojmova, ne samo da ima mnogo koncepata,
nego se oni međusobno poistovjećuju te često, pod različitim pojmovima, možemo pronaći
jednu te istu definiciju, klasifikaciju i/ili opis. Potrebno je stoga napraviti jednu određenu
formalizaciju opisa određenih organizacijskih oblika kako bi se oni mogli razlikovati i
klasificirati.

1
Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, str.226
 3. Vrste organizacijskih struktura

Pod vrstama organizacijskih struktura poduzeća se smatra način provođenja unutarnje podjele
rada u poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica, po svim razinama u poduzeću.
Različite vrste organizacijskih struktura pokazuju i različite načine povezivanja odnosno
grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeću te na osnovi toga i formirati uže i šire
organizacijske jedinice.
Danas, gotovo ni u jednom poduzeću, pa čak i u onima najmanjim, nećemo naići na jednu
organizacijsku formu odnosno vrstu organizacijske strukture koja će biti primijenjena po
cijeloj dubini organizacijske piramide.
Suvremeni menadžment preferira organizacijske strukture koje je moguće brzo prilagoditi
promjenama koje stalno nastaju u okruženju. U skladu s tim, organizacijske strukture se dijele
na2:
- klasične, neprilagodljive ili neorganske - osnovna, funkcijska i divizijska;
- neoklasične, poluprilagodljive i poluorganske - projektna, matrična;
- moderne, prilagodljive ili organske - procesna.

3.1. Klasične organizacijske strukture

Vezane su za hijerarhijske modele iz vremena industrijalizacije. Imaju najveći mogući broj

razina, nisu prilagodljive, a odgovornost je hijerarhijska. Sve organizacijske strukture koje
spadaju u klasične su pratile razvoj masovne proizvodnje, od općih ili početnih struktura do
složenih funkcionalnih koje su primjenjive u velikim poduzećima. Kada se više objekata ili
više djelatnosti organizira u istom poduzeću ili kada se poduzeće prostorno širi primjenjive su
divizijske strukture.

3.1.1. Početna organizacijska struktura

Obilježja početne strukture su:

- vrlo plitka hijerarhija zbog malog opsega zadatka;
- stabilna je i jednostavna, odgovara obiteljskim gospodarstvima;
- menadžer je u pravilu i vlasnik, te snosi odgovornost;
- sigurnost je vezana za obitelj, a tako i raspodjela dobiti;
2
Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, str.229
 - poslovna kultura odražava uređene obiteljske odnose te su promjene male ili
nemoguće;
- odnos je birokratski s najnižim stupnjem utjecaja na demokratizaciju.

3.1.2. Funkcionalna organizacijska struktura

Podjela rada u poduzeću, grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih

jedinica se obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. Poslovne
funkcije se mogu definirati kao skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja
poseban zadatak poduzeća s ciljem stvaranja proizvoda ili usluge. Grupiranje poslova se
obavlja tako da se najprije formiraju manje jedinice, one se povezuju u veću grupu, one opet u
veću grupu dok se ne dođe na najviše razine. Tako formirane jedinice imaju svoj rang u
hijerarhiji poduzeća.

3.1.3. Divizijska organizacijska struktura

Karakterizira ju formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta pri čemu objekt može
biti proizvod, usluga, proizvodna jedinica, program, geografsko područje. Grupiranje se vrši
prema proizvodima ili uslugama, formiranjem samodovoljnih jedinica, divizija kojima se
dodjeljuju funkcijski odjeli. Divizijska organizacijska struktura se najčešće javlja kao3:
- predmetna (proizvodna ili uslužna) organizacijska struktura ili
- teritorijalna (geografska) organizacijska struktura.
Predmetna organizacijska struktura podrazumijeva grupiranje pojedinačnih zadataka u takve
organizacijske jedinice koje su usmjerene na stvaranje jedne vrste ili skupine proizvoda ili
usluga. Ovo potiskuje u drugi plan funkcijska područja koja nisu ništa manje bitna od
proizvodnje usluga.
Teritorijalnu organizacijsku strukturu karakterizira grupiranje zadataka prema geografskom
području. Sve se aktivnosti jednog područja grupiraju u jedinstvenu diviziju u kojoj će biti
uključene sve funkcije nužne za proizvodnju ili pružanje usluga.
3.2. Neoklasične organizacijske strukture

3
Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, str.230
Klasične strukture su se, zbog svoje jednodimenzionalnosti slabo prilagođavale sve složenijim
uvjetima poslovanja, te su ih nužno naslijedile dvodimenzionalne strukture, s manje razina
menadžmenta. U neoklasične organizacijske strukture ubrajamo matričnu i projektnu
strukturu.

3.2.1. Matrična organizacijska struktura

Matrična organizacijska struktura nastaje procesom križanja funkcijskih i divizijskih

organizacijskih struktura te se stvaraju “hibridne” organizacijske strukture sa ciljem
eliminiranja svih njihovih slabosti i naglašavanja svih prednosti. Da bi uvođenje matrične
organizacijske strukture bilo opravdano potrebno je da postoje određeni uvjeti4:
- potreba za podjelom istih resursa između dvije ili više proizvodnih linija;
- potreba stvaranja dvostruke strukture (povećanje kvalitete proizvoda ili usluge je
nužno uskladiti s financijskim mogućnostima;
- visok stupanj međuzavisnosti svih odjela u poduzeću uz visok stupanj obrade
informacija.
U matričnoj strukturi jedan zaposlenik ima dva šefa što se naziva "dualnost nadređenih".
Dvije su osnovne skupine menadžera:
- menadžer proizvoda na čelu divizijske strukture
- funkcijski menadžer odgovoran za ljudske i materijalne resurse istih poslova i nalazi
se na čelu funkcijske strukture.

3.2.2. Projektna organizacijska struktura

Javila se sredinom 60-tih godina prošlog stoljeća kao moguće rješenje u vođenju velikih
investicijskih projekata (vojna industrija, projekti Apollo i Gemini). Služi kao model za
organizaciju poslovnih zadataka koji nisu trajnog karaktera. Bit je da se projekt izvede,
koristeći najbolje kadrove u okruženju za rješenje najsloženijih zadataka ili onih koje nitko
ranije nije rješavao, a troškovi, kvaliteta i vrijeme potrebno za izvršenje zadataka su unaprijed
utvrđeni. Kad je projekt završen, tim se raspušta.
Projekti se mogu pojavljivati rijetko, povremeno ili stalno te razlikujemo dvije vrste
projekata:

4
Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, str.233
 - jednokratni, koji se javljaju jednom ili rijetko i u istom obliku - vode ih nestalni
timovi;
- projektni procesi su projekti koji se javljaju više puta uzastopno, slični su po načinu
izvođenja i vode ih stalni timovi.

3.3. Suvremene organizacijske strukture

Izazvane su brzim promjenama suvremenih informatičkih tehnologija u uvjetima

postindustrijske revolucije. Tu ubrajamo procesne organizacijske strukture vezane za procese
i operacije, te mrežne organizacijske strukture primjerene za velike organizacijske sustave.

3.3.1. Procesna organizacijska struktura

Zasniva se na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi kupaca koji su se

opredijelili za određeni program ili proizvod u uvjetima globalne konkurencije, odnosno
dinamičke tehnologije koja se sve brže i brže mijenja te tako stvara kompleksnu okolinu.
Dvije su temeljne odrednice procesnih organizacijskih struktura, a to su proces i tim. Proces je
skup aktivnosti kojima se uz pomoć visoko specijaliziranih ljudi odgovarajućim metodama i
sredstvima ostvaruje transformacija svih ulaznih elemenata, stvara proizvod ili usluga kako bi
se u potpunosti zadovoljile sve potrebe ili motivi kupaca.
Menadžerski zadatak se sastoji od velikog broja menadžerskih aktivnosti definiranih ciljem.
Takav zadatak se raščlanjuje u niže sastavne komponente, odnosno poslovne funkcije, a svaka
poslovna funkcija predstavlja skup procesa. Razlikujemo tri vrste procesa:procesi potpore,
središnji procesi i menadžerski procesi5.
Procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe (potrebe proizvodnje, potrebe zaposlenika i
sl.). Središnji procesi određuju rad cijelog poduzeća i oko njih se formiraju timovi. Najčešći
središnji procesi u poduzeću su planiranje i razvoj proizvoda ili usluga, nabava, prodaja,
proizvodnja osnovnih proizvoda ili usluga, proizvodnja pratećih proizvoda ili usluga itd.
Menadžerski procesi su oni kojima se utječe na skupinu procesa potpore i na sve središnje
procese.

4. Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije

5
Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, str.234
Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske
strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već6:
- dodaju organske dimenzije organizaciji,
- predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura, odnosno
umrežavanjem brišu granice).

4.1. T-oblik organizacije

Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane

organizacije ili tehnološke organizacije (TO)). T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije,
već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na
oblikovanje organizacije. T- oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i
povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije atraktivnijima od drugih.
Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose
među poduzećima te omogućuje postojanje organizacije otvorenog tipa (open organization).
T-oblik organizacije dakle predstavlja oblik umreženih organizacija: dobavljača, kupaca,
strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica.
Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će
preživjeti u 21. stoljeću.

Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u

kreiranju organizacijske strukture poduzeća:
- IT omogućava uspostavu plitke organizacije, mali broj razina managementa i
širok raspon kontrole
- dio komunikacija management-suradnici preuzima IT
- veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole
- management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih
također može nadgledati (elektronička veza).
T-oblik organizacije putem elektroničke pošte, komunikacijske tehnologije i mrežne
organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve
kupaca. T-oblik organizacije zamjenje sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji
elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom).
6
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.3
U T-obliku organizacije7:
- funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima,
- jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima
- od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba
- rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca

4.2. Virtualna organizacija

Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs
za uspjeh u poslovanju postavlja nove zahtjeve za poduzeća.
Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija, odnosno
zamjena za stvarnost (virtualne zalihe, virtualni zaposlenici, virtualni uredi, teleradnici,
telekonferencije). Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju
strukturu zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji, a ne virtualnoj organizacijkoj
strukturi).

7
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.5
Virtualna organizacija nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno
odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju
sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.

U virtualnoj organizaciji postoje uzajamno uvjetovane strategije8:

- sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu
- eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider
kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije, nego što bi sama mogla
obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao.
Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i
između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj,
nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su
neke njene komponente virtualne).
Osobine virtualne organizacije:
- fleksibilnost, prilagodljivost i modularnost,
8
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.5
 - međusobno povjerenje partnera u mreži,
- temelji se na IT-u,
- težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca,
- dijeljenje resursa, kapaciteta, infrastrukture i troškova,
- učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.
Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća9:
- opis poslova će biti neodređen,
- rad će se odvijati uglavnom u timovima,
- zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na
poslu,
- veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje
promjene postaju stalne.
Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne, ipak neke od njih imaju veće
značenje u mreži, odnosno one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se
smatraju dominantnim članom mreže.
Proces formiranja virtualne organizacije:
- definiranje partnerske strategije
- formiranje vanjskih saveza
- odabiranje partnera
- definiranje strukture partnerstva
- razvijanje politike podrške.
Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju:
- kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama
može zadovoljiti tržišta,
- kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju
- kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema povjerenja)
- kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri
- kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane (ne
postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju).

4.3. Mrežna organizacija

9
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.7
Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u
najužoj svezi s virtualnom organizacijom. Mrežna organizacija, odnosno umrežena kompanija
javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u
poslovanju. Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene,
mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica".
Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne
organizacijske strukture (premda članice mreže, kroz različite oblike partnerstva, mogu biti
strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom
strukturom). Mrežna organizacija, povezujući međusobno poduzeća u mrežu, povezuje i
njihove strukture, ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu.
Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina managementa (rightsizing) i
informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća. Tipičan
primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo
okna i čvorova. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove, dok niti predstavljaju
informatičke veze.
Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s onima u
mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Ako se mreža uhvati za neki čvor i
podigne (treba obaviti posao, projekt) mreža sama formira hijerarhiju, a kad se čvor pusti
(posao, projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. Podignuta mreža će trajati
onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta). Podigne li se čvor na nekom drugom
mjestu, nastaje nova piramida itd... Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko
hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina
(heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije)10. Struktura ribarske mreže je fleksibilna -
u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru, odnosno podređeni
može biti nadređeni svom manageru.

10
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.8
Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene, mreže između poduzeća, različitih
pravnih subjekata, su otvorenog tipa. Mrežnu organizaciju između različitih firmi
(specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem
naređivanja, nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža
umreženih organizacija.

4.4. Izvrnuta organizacija

Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika

nehijerarhijske organizacije. Pojam “izvrnuta organizacija” predstavlja izraz koji objašnjava
oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije.
Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko
obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija).
Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta
organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju)11.
Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu.
Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog, užeg
asortimana proizvoda, ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na
znanju.

11
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.9
¸

4.5. Timska organizacija

Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije.

Timska organizacija otklanja rigidnost klasičnih struktura, “ruši” granice organizacije te na taj
način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom.
Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture, govorimo o načinu
organizacije u kojoj dominira timska struktura12.
Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele
organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). Umjesto
tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu
zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema.
Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu, često se
tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno
multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica).

12
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.11
Bez obzira interpolira li se timska organizacija u funkcijsku ili divizijsku organizaciju, bilo bi
poželjno da se sa svakim novim zadatkom i vođe timova mijenjaju kako bi se na taj način i
sami timovi dehijerarhizirali.
Lateralna decentralizacija dovodi do mnoge kompanije u situaciju da kreiraju tkz. zrcalne
strukture (Mirror image structure). Kod zrcalne strukture svaka poslovna funkcija se
organizira tako da njezina unutrašnja struktura bude po proizvodima ili dijelovima proizvoda
koje proizvodi, dok se putem kros-funkcijskih timova objedinjuje proizvodnja sa svim ostalim
poslovnim funkcijama za svaki proizvod ili dio proizvoda.

4.6. Front/Back organizacija

Front/Back struktura predstavlja hibridnu organizaciju. Sastoji se od dva dijela, prednjeg

dijela (Front) i zadnjeg dijela, pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja
organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi.
Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno
geografskom obilježju. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema
proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.
Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije13:
- usmjerenost na tržište

13
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.13
 - usmjerenost na proizvode.
U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja, a to je ustvari proces pregovaranja
npr. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”.
Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i
pozadine (marketing pojedinih proizvoda - pozadinski marketing i marketing trž. segmenata -
prednji marketing).

4.7. Ameba organizacija

Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na

fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji.
Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one, sa stajališta dubine
organizacije, jednorazinske organizacije. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u
organizaciji, mogu brojati od 3 do 50 članova, a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili
reformirati u nove amebe14.
Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije, zbog čega je ovaj oblik organizacije
fleksibilan i lako prilagodljiv.

14
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.14
Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe, već mora biti uklopljena u neki od
poznatih modela organizacijskih struktura. Amebe su oblik “samoupravljane timske
strukture”.

4.8. Fraktalna organizacija

Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije
rečeno, novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije.
Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje, decentralizirane u
većoj ili manjoj mjeri, autonomne organizacijske jedinice, prilagodljive tržišnim zahtijevima i
nesigurnoj okolini15.
Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost
organizacijske strukture. Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja
divizijska organizacija poduzeća.
Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice, klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala
(gledano unutar poduzeća)16. Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju
karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline.
15
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.16
16
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.17
 4.9. Hipertekst organizacija

Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se

temelji na17:
1. sloj poslovnih sustava - klasična hijerarhijska birokratska struktura, središnje mjesto u
organizaciji.
2. sloj projektnih timova - nehijerarhijski strukturirani, bave se aktivnostima temeljenima
na znanju, najviši sloj.
3. sloj zasnovan na znanju - generira potrebno znanje za gornja dva sloja, ne egzistira
kao stvarni organizacijski entitet, ugrađen u viziju, kulturu i tehnologiju kompanije.
U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura, timska organizacija i
organizacija temeljena na znanju.

5. Zaključak
17
Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split str.18
Organizacijska struktura je sustav odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka i
to je najvažniji dio svake organizacije. Ona čini „kostur“ poduzeća i njena važnost ogleda se u
tome što odražava ciljeve i planove poduzeća, osigurava normalno obavljanje poslova,
omogućava kvalitetniju suradnju, ali isto tako uvažava ograničenja ljudi.
Također treba imati na umu da nema pravila i gotovih rješenja prema kojima će se načiniti
dobra organizacijska struktura za određeno poduzeće, već treba uzeti u obzir sve bitne
čimbenike koji utječu na poslovanje, jer koliko neka struktura ima uspjeha u jednoj
organizaciji, toliko je u drugoj osuđena na propast.

Literatura:
1. Čičin-Šain, D.: Menadžment, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2007.
2. Matić, I.: Organizacija poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split, 2005.