Las 5 eses

Objetivos
I. Investigar las funciones que desempeña la Compañía CIT, la cual
será nuestra base para la realización del trabajo sobre las 5´S de
la Calidad.
II. Capacitar algunos empleados de la compañía CIT, para
brindarles información de las 5´S de la Calidad.
III. Poner en práctica las 5´S de la Calidad con los empleados de la
compañía en su trabajo diario.
IV. Evaluar el interés de los empleados de la compañía para poner en
práctica el tema.

Alcance
Con la aplicación del método de las 5s se pretende que los empleados
del laboratorio de CIT se comprometan a mantener siempre las
condiciones adeacuadas de orden y limpieza en su área de trabajo.
En las empresas se procura un cambio para bien, hacia mejores
resultados, con la ayuda de una nueva teconologia más eficiente para
minimizar tiempos, dinero y recursos, maximizar beneficios y optimizar
el sistema completo. Muchas veces no es necesario invertir
en tecnología simplemente con una buena estrategia como son las 5s
ayudan a corregir los errores de las empresas transformándolas en
líderes del cambio.
¿Qué son las 5s?
Existen cuatro factores claves para obtener el éxito de las 5s:
1. Compromiso de la Alta Gerencia
2. Comenzar las 5s con educación y entrenamiento
3. Involucrar a todo el personal
4. Repetir el ciclo cada vez con estándar más alto.

El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en

japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica
de gestión japonesa basada en cinco principios simples:
• Seiri: Clasificación. Separar innecesarios
• Seiton: Ordenar. Situar necesarios
• Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad
• Seiketsu: Señalizar anomalías
• Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de
la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el
negocio y brindarempleo por medio de la innovación, la investigación, la
mejora constante y el mantenimiento".*
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y
el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los
errores y el negativismo sean inaceptables".*
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale
de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los
productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica
son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando
a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La
calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben
buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".*
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".*
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están
obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien
su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración.
Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer
un mejor trabajo y en aprender por
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún
cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o
mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las
pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar
mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta
segura"*
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo
para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro."*
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción
para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los
métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es preciso remover esas barreras"*
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en
los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y
las técnicasestadísticas".*
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo
especial de la alta administración con un plan de acción. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La
empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan
los Catorce puntos, las 7enfermedades mortales y los obstáculos".*

Herramientas de la calidad
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las
cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar,
estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también
para la industria existen controles o registros que podrían llamarse
"herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las
siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
7. Gráfica de control
Proceso de mejora continúa

Es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y

procesos.

La mejora continua requiere:

 Apoyo en la gestión.
 Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada
proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador.
  Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de
cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un

escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte
de alguien que lleva a cabo un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una

actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido
frente a un problema puntual

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

 El proceso original debe estar bien definido y documentado.

 Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
 Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier
discusión de mejora.
 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las
recomendaciones para la mejora.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado
y medido en un marco temporal que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la

complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la
comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos
de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso

El Outsourcing
es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a
nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un
proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el
aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos
internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual
una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no
críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para
conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores
esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el
cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden
alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales,
a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales
se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas
con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos
anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la
razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o
activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben

dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal.
Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual
dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de
sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin
de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
La ergonomía
es básicamente una tecnología de aplicación práctica e interdisciplinaria,
fundamentada en investigaciones científicas, que tiene comoobjetivo la
optimización integral de Sistemas Hombres-Máquinas, los que estarán
siempre compuestos por uno o más seres humanos cumpliendo una
tarea cualquiera con ayuda de una o más "máquinas" (definimos con ese
término genérico a todo tipo de herramientas, máquinas industriales
propiamente dichas, vehículos, computadoras, electrodomésticos, etc.).
Al decir optimización integral queremos significar la obtención de
unaestructura sistémica (y su
correspondiente comportamiento dinámico), para cada conjunto
interactuante de hombres y máquinas, que satisfaga simultánea y
convenientemente a los siguientes tres criterios fundamentales:
*Participación: de los seres humanos en cuanto
a creatividad tecnológica, gestión, remuneración, confort y roles
psicosociales.
* Producción: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas
del Sistema Hombres-Máquinas (en síntesis: productividad y calidad).
* Protección: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial
e higiene laboral), de los Subsistemas Máquina (siniestros, fallas,
averías, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecología, etc.).
Este paradigma de las "3 P" se puede interpretar muy gráfica y
sencillamente con la imagen de un trípode que sostiene a un Sistema
Hombre-Máquina optimizado ergonómicamente; si a ese trípode le
faltase aunque más no fuese una de sus tres patas (o sea que estuviese
diseñado considerando únicamente a dos cualesquiera de las 3 P
enunciadas arriba), todo se vendría al suelo (no se cumpliría la
optimización ergonómica pretendida en eldiseño).
La amplitud con que se han fijado estos tres criterios requiere, para su
puesta en práctica, de la integración de diversos campos de acción que
en el pasado se desarrollaban en forma separada y hasta contrapuesta.
Esos campos de acción eran principalmente:
• Mejoramiento del ambiente físico de trabajo (confort e higiene
laboral).
• Diseño de herramientas, maquinarias e instalaciones desde el
punto de vista del usuario de las mismas.
• Estructuración de métodos de trabajo y de procedimientos en
general (por rendimiento y por seguridad).
• Selección profesional.
• Capacitación y entrenamiento laborales.
• Evaluación de tareas y puestos.
• Psicosociología industrial (y, con más generalidad, empresarial).
La Calidad Total
es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en
la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas
a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase
que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad
del producto o servicioproporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy
en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial
íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este
sistema de gestión son los siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la
mejora continua tiene un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de
la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de
la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que
esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del
manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que

fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de
todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente
modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la
Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

GURUS DE LA CALIDAD
INTRODUCCION

A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofías o culturas de

calidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido
resultado satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares
se puede llevar a resultados buenos.
Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes
maestros creadores de las diferentes filosofías y herramientas
relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuación veremos a algunos de estos Maestros, también llamados
Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda
Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses, pero el
impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento
de Japón como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y
América.

Frederick Winslow Taylor

(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero

mecánico yeconomista estadounidense, promotor de la organización
científica del trabajo y es considerado el padre de laAdministración
Científica.1 En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre
la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una
serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración
del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente
trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional
a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Según Antonio Serra Moneda,2 Taylor desde su adolescencia comenzó a

perder la vista, además, su cuerpo era de contextura débil y no podía
participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el
tenis. “Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador,
dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo
físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado
de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por
vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los
movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar
provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el
deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como
una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un
juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de
análisis”.

La logística
tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de
la distribución eficiente de los productos de una
determinada empresa con un menor costo y un
excelente servicio al cliente.

La misión fundamental de la Logística empresarial es colocar

los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el
momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo
máximo posible a la rentabilidad de la firma.

La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las

mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la
gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo
(superficies, medios de transportes, informática…) y moviliza tanto
los recursos humanos como los financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los
requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa.
Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la
empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa
evitar sanciones pero también comunicar en temas actuales como el
respeto del medio ambiente, los productos éticos… Estos tres
parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función
logística en muchas empresas (la presión del entorno crea la función).
Actualmente los Directores de Logística son miembros de los comités de
dirección de las empresas y reportan a los accionistas.

Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados:

operacionales (ejecución), tácticos (organización de la empresa) y
estratégicos (planes estratégicos, prospectiva…).

Circulo de deming

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de

Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de
la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado porWalter A.
Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy
utilizado por los SGC.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar).
El método justo a tiempo

(traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la

producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido
como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a
stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones,
sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo
sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».

El Kanban

(del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看 板 y también

en katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バ
ン , significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que
controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en
la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen
lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas.
También se denomina “sistema de tarjetas” porque lo que utiliza son
tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se
despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la
reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del
proceso de producción. El Kanban se considera un subsistema del JIT.

Cero defectos

Philip Crosby acuñó el concepto "cero defecto" como objetivo a alcanzar

por las organizaciones en sus procesos de calidad

Según Crosby, la filosofía en que debe basarse un buen management de

calidad puede sintetizarse en cuatro principios:

1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes

2) Prevenir es mejor que inspeccionar
3) El objetivo a alcanzar es un estándar de "defecto cero"
4) La calidad se mide monetariamente

Sobre estos cimientos, Crosby construyó un programa de 14 pasos que

debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus
productos:

1) Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un

compromiso absoluto del management
2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los
distintos departamentos de la empresa
3) Realizar una medición permanente de los procesos para prever
potenciales problemas de calidad
4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad
5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de
calidad
6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados
7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad
8) Capacitar a los supervisores de calidad
9) Organizar en la empresa "días de cero defecto"
10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar
el ideal del "cero defecto"
11) Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles
formas de superar los obstáculos a la calidad
12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los
participantes
13) Crear comités de calidad
14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca
se termina

Además de su lucha por la calidad de producto, en su obra

"Organización Permanentemente Exitosa" Crosby describe las
características de la empresa ideal:

1) La gente hace las cosas bien desde el principio

2) La gerencia anticipa el cambio y lo usa a su favor
3) El crecimiento es constante y rentable
4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el público los demanda
5) Todos están contentos de trabajar allí
Kaoru Ishikawa ( 石 川 馨 ? Japón, 1915 – 1989), era un filósofo japonés de
la administración de empresas, es verdaderamente experto en el control
de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad
adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de
este téorico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el
padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa,
cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los
problemas.

El Diagrama de Ishikawa,

también
llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es
una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar,
que se escribe a su derecha.

Kaizen

( 改 善 , "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso

común de su traducción al castellano es "mejora continua" o
"mejoramiento continuo").

En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o

metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios
idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción
Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la
milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible
hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el
concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.