LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE

ENTIDADES PARCEIRAS

Centro Studi Opera Don Calabria (Centro

EQUABENCH - BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
The Cedar Foundation (Cedar)
Studi)
31 Ulsterville Avenue Viale Don Calabria 13
Belfast BT9 7AS Cap 44100
Irlanda do Norte Comune Ferrara
Telefone: +44 289 0666 188 Província Ferrara-Itália
Sítio na Internet: www.cedar-foundation.org Telefone: +39 053 274 1515
Contacto: Stella Maguire, Responsável de Sítio na Internet: www.centrodoncalabria.it
Desenvolvimento Organizacional e de Contacto: Giuseppe Sarti, Coordenador
Serviços Correio electrónico: sarti@cittadelragazzo.it
Correio electrónico:

Gestão por Processos s.maguire@cedar-foundation.org

European Platform for Rehabilitation (EPR) Pluryn Arbeid (Pluryn)

e Factos 15, Rue de Spa

Guia de Práticas Inovadoras
1000 Bruxelas
Nijmeegsebaan 9
6561 KE Groesbeek
Bélgica
Telefone: +32 273 65 444
Holanda
Telefone: +316 109 149 30
Sítio na Internet: www.epr.eu Sítio na Internet: www.pluryn.nl
Contacto: Simona Giarratano, Coordenador Contacto: Birgit Grimbergen, Responsável
EQUASS pela Qualidade
Correio electrónico: Correio electrónico: bgrimbergen@pluryn.nl
simona.giarratano@epr.eu
Centro de Reabilitação Profissional de
Josefsheim gGmbH (Josefsheim)
Gaia (CRPG)
Heinrich-Sommer-Straße 13 Avenida João Paulo II,
59939 Olsberg 4410-406 Arcozelo VNG
Alemanha Portugal
Telefone: +49 (0) 296 280 0469 Telefone: +351 227 537 705
Sítio na Internet: www.josefsheim-bigge.de Sítio na web: www.crpg.pt
Contacto: Martin Künemund, Gestor de Contacto: António Rilho, Responsável pelo
Projecto de Desenvolvimento Organizacional Planeamento e Desenvolvimento do
Correio electrónico: Desempenho Organizacional
m.kuenemund@josefsheim-bigge.de Correio electrónico: antonio.rilho@crpg.pt

University Rehabilitation Institute

National Learning Network (NLN)
Republic of Slovenia (URI)
Roslyn Park Linhartova 51,
Sandymount 1000 Ljubljana
Dublin 4 Eslovénia
Irlanda Telefone: +386 147 58 176
Telefone: +353 120 57 276 Sítio na Internet: www.ir-rs.si
Sítio na Internet: www.rehab.ie Contacto: Jurij Svajger, Director do Hospital
Contacto: David Muldoon, Responsável - de Reabilitação Física
Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Correio electrónico: jurij.svajger@ir-rs.si
Correio electrónico: david.muldoon@nln.ie
Acreditação, Normas e Serviços de Suporte

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EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
Introdução
Em Outubro de 2008, o projecto EQUABENCH juntou oito organizações de ensino e formação
profissional com experiência significativa em termos de inovação e melhoria contínua. As
organizações parceiras provenientes da Alemanha, Bélgica, Eslovénia, Irlanda, Irlanda do
Norte, Itália, Países Baixos e Portugal empreenderam um programa de trabalho de dois anos,
durante o qual partilharam, no âmbito de workshops, actividades de benchmarking e eventos
de disseminação, experiências e boas práticas.
O presente Guia de Práticas Inovadoras foi produzido pela rede EQUABENCH ao abrigo de
um projecto financiado pelo programa Leonardo da Vinci e que decorreu entre 2008 e 2010. O
Guia explora as práticas inovadoras utilizadas por várias organizações de ensino e formação
profissional em toda a Europa a propósito do Conceito Fundamental da Excelência (EFQM) –
Gestão por Processos e Factos da EFQM.
Os títulos dos Guias são os seguintes:
Liderança e Constância de Propósitos
Gestão por Processos e Factos
Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas
Focalização no Cliente
Orientação para os Resultados
Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas
Os Guias contêm:
1. Uma visão geral das etapas que as organizações de ensino e formação profissional
devem seguir na aplicação das práticas inovadoras.
2. Um apêndice composto por estudos de caso, apresentados pelas organizações de
ensino e formação profissional que contribuíram para os Guias de Práticas
Inovadoras.
Pode ser efectuado o download gratuito dos guias através do sítio da Internet das entidades
parceiras ou acedendo ainda aos seguintes endereços:
http://equabench.epr.eu
www.adam-europe.eu/adam/homepage
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GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS -
GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS
Gestão por Processos e Factos - O Conceito
Fundamental da Excelência da EFQM
O Conceito
Excelência significa gerir a organização através de um conjunto de sistemas, processos e
factos interdependentes e inter-relacionados.
Como o Conceito é Posto em Prática
As organizações de excelência dispõem de um sistema de gestão eficaz baseado em e
concebido para satisfazer as necessidades de todas as partes interessadas. A implementação
sistemática de políticas, estratégias, objectivos e planos da organização é possibilitada e
assegurada por um conjunto de processos claros e integrados. Estes processos são
implementados, geridos e melhorados diariamente de forma eficaz. As decisões baseiam-se
em informação factual fidedigna relativa ao desempenho actual e previsto, à capacidade dos
processos e sistemas, às necessidades, expectativas e experiências das partes interessadas
e ao desempenho de outras organizações, incluindo, se necessário, o desempenho dos
concorrentes. Os riscos são identificados com base em medidas sólidas de desempenho e
são geridos eficazmente. A organização é gerida de forma muito profissional, cumprindo e
excedendo todos os requisitos externos da empresa. As medidas de prevenção apropriadas
são identificadas e implementadas, existindo um elevado grau de confiança com as partes
interessadas.
Os Benefícios
Eficácia e eficiência maximizadas na concretização dos objectivos da organização e
seus produtos e serviços.
Tomada de decisões eficaz e realista.
Gestão de risco eficaz.
Aumento da confiança das partes interessadas.
 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS -
EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS

As Etapas Medidas Práticas para Facilitar uma Gestão por

A implementação dos pontos principais do Conceito Fundamental da Excelência da EFQM
nas organizações de ensino e formação profissional é explorada nos estudos de caso
apresentados no apêndice dos Guias de Práticas Inovadoras do projecto EQUABENCH.
Embora sejam destacadas um conjunto de abordagens e técnicas inovadoras relativas a cada
Conceito Fundamental, existem medidas práticas comuns que têm de ser implementadas
pelas organizações que pretendam melhorar qualquer parte da sua actividade.
Cada Guia estrutura a informação e os conselhos a serem transmitidos às organizações de
ensino e formação profissional com base nestas medidas do Conceito Fundamental em
análise.
As etapas foram concebidas de modo a auxiliar as organizações de ensino e formação
profissional a melhor adaptarem os princípios do ciclo de melhoria continua da EFQM ao seu
contexto, conforme apresentado abaixo:
Visão
Valores
Aprendizagem, melhoria e
Processos e Factos Eficaz
Visão e Valores
O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM descreve a excelência em Gestão por
Processos e Factos como sendo a gestão de uma organização através de um conjunto de
sistemas, processos e factos inter-relacionados.
Basicamente, este deve ser o objectivo final ou visão de uma organização em termos de
gestão por processos, sendo que é de todo o interesse que a organização analise a relação
entre todos os seus sistemas operacionais e fontes de informação. Contudo, para muitas
organizações de ensino e formação profissional, tal coloca alguns desafios uma vez que a
maioria cresceu e se desenvolveu organicamente, desenvolveu processos, sistemas e canais
de informação para responder especificamente a pressões e oportunidades. Por conseguinte,
torna-se difícil representar todos os sistemas existentes num grupo coeso. Apesar dos
desafios previstos, este exercício representa um ponto de partida para uma organização de
ensino e formação profissional interessada em melhorar os sistemas de gestão de processos,
quanto mais não seja para salientar os aspectos redundantes, em falta, eficazes ou ineficazes
do sistema.
O processo permite que a organização tenha uma visão clara daquilo que tem de ser
alcançado, e descreve as decisões tomadas quanto ao âmbito e extensão das melhorias

necessárias e as áreas prioritárias de acção. Algumas organizações podem optar por escolher
um programa radical de melhoria: outras podem optar por uma abordagem gradual e faseada.
inovação continuas

Missão Qualquer que seja a escala da melhoria proposta, é essencial que haja uma visão clara no
arranque do processo de modo a alcançar o sucesso.

Objectivos Por exemplo, a EPR reconheceu a necessidade de uma abordagem mais eficaz da gestão do
conhecimento no sector da reabilitação profissional derivado do crescimento da economia
baseada no conhecimento, do aumento da concorrência no sector social e da necessidade de
Indicadores de Feedback das se transferir boas práticas entre os seus membros. Neste contexto, a EPR desenvolveu uma
visão clara do que pretendia realizar, procurando respostas para as seguintes perguntas:
desenvolvimento partes interessadas
Como podem os membros da EPR permanecer ligados entre si?
Como pode o vasto repositório de know-how dos membros ser partilhado em rede?
Resultados Como pode a EPR contribuir?

Aparentemente, os valores parecem não estar claramente ligados aos interesses da Gestão
por Processos e Factos das organizações de ensino e formação profissional. Contudo, se se
considerar que os valores são o veículo de informação primordial sobre o modo como a
organização presta os serviços, as ligações tornam-se evidentes. Para que possam abordar
de forma eficaz o Conceito Fundamental da Excelência da EFQM, as organizações têm de
estar atentas aos valores que tenham a ver com profissionalismo, governação sólida,
necessidades das partes interessadas, risco bem gerido e informação fidedigna como parte da
cultura e ética da sua organização.

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EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
Missão
Uma vez esclarecida a visão e os resultados que pretendam alcançar, as organizações têm de
escolher a abordagem a utilizar. Em relação à Gestão por Processos e Factos, o Conceito
Fundamental determina que as organizações de excelência disponham de um sistema de
gestão eficaz baseado em e concebido para satisfazer as necessidades e expectativas das
partes interessadas.
O Conceito não descreve um sistema ou uma metodologia em particular; simplesmente
sublinha que o sistema tem de ser eficaz, eficiente e estar focado nas partes interessadas. A
organização de ensino e formação profissional pode, então escolher a abordagem que melhor
se adeqúe às necessidades e cultura da organização e respectivas partes interessadas.
Por exemplo, tanto o URI como a Cedar utilizam o sistema de gestão da qualidade ISO
9001:2008 para suportar a gestão por processos. Ambas as organizações adaptaram os seus
sistemas para melhor se adequarem às necessidades da respectiva organização e partes
interessadas. O sistema do URI dispõe de um conjunto de procedimentos abrangentes que
descrevem, em detalhe, cada processo de formação e avaliação, incluindo: os objectivos do
processo, as responsabilidades, as actividades envolvidas e a informação relevante. O
sistema reflecte a infra-estrutura tecnológica sólida do URI, uma vez que toda a informação
está disponível aos colaboradores através da Intranet e os procedimentos utilizam
hiperligações que remetem para os documentos relevantes.
O sistema da Cedar está estruturado de acordo com o processo universal de prestação de
serviços, que descreve as 6 etapas que o cliente da Cedar tem de percorrer. Isto permite à
organização incluir facilmente os diversos serviços no sistema. Para reforçar a eficiência, o
sistema também reconhece que as semelhanças entre os diferentes tipos de serviços e os
procedimentos genéricos, políticas, etc., aplicáveis a todas as partes da organização, são
essenciais ao sistema. Em alternativa, a Pluryn utiliza um ciclo de planeamento e controlo
para planear e gerir os processos nas respectivas organizações de ensino e formação
profissional.
Estes sistemas abordam a Gestão por Processos e Factos de forma holística. Outras
abordagens mais orientadas para aspectos específicos do Conceito Fundamental, tais como
gestão do conhecimento e gestão do risco, encontram-se descritas noutros estudos de caso
incluídos no apêndice. Por exemplo, em 2005, o CRPG reconheceu a necessidade de se
desenvolver e implementar um sistema de gestão de informação de clientes que fornecesse
uma solução técnica para a integração de todos os processos de negócio do CRPG e, ao
mesmo tempo, apoiasse a orientação para o cliente. Embora o CRPG já trabalhasse há
muitos anos com um sistema que garantia a gestão eficaz e eficiente da informação de
clientes, alguns factores levaram a que a organização desenvolvesse uma ferramenta mais
potente:
O número crescente de clientes e maior diversidade de serviços prestados.
A estrutura matricial utilizada pelo CRPG para organizar o trabalho.
A necessidade de um controlo mais eficaz dos processos.
O número crescente de pedidos de informação disponível e exacta e relatórios.
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GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS -
GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS
Em termos conceptuais, o objectivo foi o de conceber uma plataforma única na qual todas as
interacções entre o CRPG e seus clientes estivessem agregados, que fosse adequada para o
trabalho colaborativo, fácil de utilizar, incorporasse funcionalidades de gestão e fosse uma
interface para os clientes.
Objectivos
A percepção clara da visão, dos valores e da missão permite que organização defina e
comunique a orientação para a Gestão por Processos e Factos. Contudo, é importante
planear, desenvolver e implementar as abordagens das acções práticas e tarefas. A melhor
forma de o fazer é através dos objectivos.
Os termos “objectivos” e “metas” são muitas vezes utilizados reciprocamente pelas
organizações. Muitas definições procuram descrever as subtilezas entre cada termo mas, para
os líderes das organizações de ensino e formação profissional, as questões semânticas são
indiscutivelmente menos importantes do que garantir que a organização ou projecto em curso
disponham de condições claras para serem implementados.
Os objectivos devem fornecer um resumo das tarefas que têm de ser completadas para se
realizar a Missão ou abordagem acordadas. Em termos teóricos, os objectivos devem ser
SMART: acrónimo, em inglês, para Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e
Limitados no Tempo.
O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM estabelece ligações evidentes entre os
objectivos e os processos. O Conceito refere que a implementação sistemática das políticas,
estratégias, objectivos e planos de uma organização deve ser feita através de um conjunto
claro e integrado de processos. Além disso, o Conceito estipula que estes processos devem
ser implementados, geridos e melhorados diariamente e de forma eficaz. Estes conceitos têm
duas implicações para as organizações interessadas em gerir os seus processos eficazmente.
Primeiro, têm de garantir que os processos concebidos, desenvolvidos e implementados
efectivamente fornecem os objectivos da organização ou da unidade a que dizem respeito.
Segundo, têm de existir objectivos para controlar a gestão dos processos e quaisquer
iniciativas de melhoria ligadas à gestão por Processos e Factos.
Como exemplos do referido:
O ciclo de planeamento e controlo da Pluryn consiste em duas medidas principais:
avaliar e planear. Avaliar permite que a organização identifique quaisquer questões
ou problemas que surjam à medida que se procura alcançar os objectivos; Planear
permite que a organização efectue as correcções e os ajustes necessários para
progredir.
A Josefsheim Bigge procurou melhorar a utilização da Intranet para que a gestão do
conhecimento fosse mais eficaz. Foram definidos dois objectivos claros para orientar
este projecto de melhoria:
Ligar os domínios de trabalho e estabelecer uma identidade corporativa.
Aproveitar a Intranet para a gestão do conhecimento, i.e., tornar a informação
disponível a todos, em qualquer momento.

EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
Os objectivos desenvolvidos devem fornecer o quadro para a identificação das prioridades de
gestão. Cada organização de ensino e formação profissional terá prioridades de gestão
distintas, reflectidas nos modelos adoptados por cada organização para implementar os seus
objectivos e prioridades.
Indicadores do Desempenho e Feedback das Partes Interessadas
O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM sobre Gestão por Processos e Factos
salienta que nas organizações de excelência:
As decisões baseiam-se em informação factual fidedigna relativa ao desempenho
actual e previsto, à capacidade dos processos e sistemas, às necessidades,
expectativas e experiências das partes interessadas e ao desempenho de outras
organizações (incluindo, se necessário, o desempenho dos concorrentes).
Os riscos são identificados com base em medidas sólidas de desempenho e são
geridos eficazmente.
Esta constatação tem implicações significativas para as organizações de ensino e formação
profissional em termos de indicadores do desempenho e feedback das partes interessadas.
Indicadores do Desempenho
Estes indicadores são mensuráveis, podendo ser um meio de suporte a utilizar ao longo de
um percurso acordado, permitindo identificar o grau de sucesso da organização na
prossecução dos objectivos e dos resultados planeados. Os indicadores do desempenho
devem estar perfeitamente alinhados com os objectivos e podem, aliás, fornecer o elemento
‘mensurável’ do acrónimo SMART.
A escolha dos indicadores do desempenho deve ser bem ponderada uma vez que é
importante assegurar que a medida escolhida represente correctamente o desempenho face
ao objectivo, e que não é escolhida simplesmente porque a informação se encontra
disponível.
Tanto em termos estratégicos como operacionais, os indicadores do desempenho devem
permitir que a organização de ensino e formação profissional avalie a eficácia dos seus
processos, procedimentos e sistemas. A organização deve escolher medidas que demonstrem
se as actividades empreendidas alcançam os resultados pretendidos. Se se considerar que
um processo é o catalisador que converte os inputs em outputs, e que um indicador do
desempenho demonstra se um resultado foi alcançado, então, os resultados revelados pelo
indicador do desempenho fornecem informação sobre a eficácia do processo e dos inputs.
Num plano estratégico ou organizacional, os indicadores do desempenho que demonstrem a
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GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS -
GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS
Entrada Processo Saída
Indicador de
desempenho
eficácia dos processos devem estar relacionados com os objectivos estratégicos. Algumas
entidades parceiras da EQUABENCH utilizam o Balanced Scorecard como ferramenta de
gestão. Esta ferramenta é um meio excelente para converter a missão e a estratégias da
organização em objectivos e medidas tangíveis, facilitando, assim, a gestão por factos. O
Balanced Scorecard tem particular importância para o sector do ensino e formação
profissional visto que avalia o desempenho de uma organização sob diversas perspectivas,
não apenas financeiras mas também em termos de: Cliente, Processo Interno e
Aprendizagem e Crescimento Organizacional. Os indicadores de desempenho constituem um
elemento chave dos Balanced Scorecards que, por sua vez, facilita a sua aplicação tanto num
plano estratégico como operacional.
Por exemplo, a abordagem da cascata e agregação é fundamental na aplicação dos Balanced
Scorecards por parte da Cedar. O Scorecard organizacional flui em cascata para os
scorecards aplicáveis a cada serviço e departamento; estes, por seu lado, fluem em cascata
para os planos individuais dos colaboradores, que obedecem também ao formato de
scorecard. De igual modo, a informação e os resultados alcançados pelos colaboradores, a
título individual, são agregados ao nível do serviço e, por último, aos objectivos
organizacionais.
Abordagens alternativas podem ser aplicadas com êxito pelas organizações de ensino e
formação profissional. Por exemplo, o URI utiliza um conjunto de indicadores da qualidade
para coordenar e controlar o processo de reabilitação pessoal. Os indicadores da qualidade
fornecem os dados sobre o planeamento e tomada de decisões em três níveis: individual, de
processo e de impacto. A nível individual, os indicadores da qualidade incorporam os
resultados dos testes e do trabalho, dos questionários, entrevistas, etc. Os processos são
monitorizados através dos inquéritos de satisfação ao cliente e partes interessadas e da
eficiência dos técnicos. Os impactos são medidos segundo o número de clientes colocados, o
grau de manutenção do emprego, satisfação no emprego e inclusão social.
Num plano mais operacional, os indicadores do desempenho podem ser aplicados para
demonstrar a eficácia de um processo, de uma abordagem ou melhoria. Por exemplo, a NLN
garante a qualidade do seu processo de plano de acção individual através de:
Monitorização do Centro/Curso pelos responsáveis pelo desenvolvimento do
programa.

EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
Técnico de reabilitação, garantindo a provedoria (advocacy) ao cliente.
Monitorização pelos psicólogos de reabilitação para garantir que os objectivos
SMART são cumpridos.
Auditoria dos Centros pelo Department of Accreditation Standards and Supports.
Avaliações aleatórias dos dados introduzidos na base de dados.
Avaliação das necessidades e expectativas do cliente através do inquérito de
satisfação ao cliente.
O Conceito Fundamental da Excelência aplicável à Gestão por Processos e Factos refere que
um dos benefícios resultante é a gestão eficaz do risco. Os indicadores do desempenho
requerem uma revisão regular e, de facto, actuam como um sistema atempado de aviso de
risco nas organizações. Outra abordagem interessante da gestão do risco é utilizada pelo
Centro Studi. Esta organização de ensino e formação profissional utiliza a abordagem da
estrutura lógica para identificar e gerir os riscos no planeamento de uma proposta de projecto.
O Centro Studi melhorou ainda mais a sua abordagem da gestão do risco desenvolvendo um
processo de cinco medidas para a gestão de riscos e pressupostos.
Feedback das Partes Interessadas
O feedback das partes interessadas constitui uma fonte de informação valiosa para uma
organização interessada em monitorizar a eficácia dos seus processos, serviços e
actividades. No contexto da gestão por processos e factos em organizações de ensino e
formação profissional, surgem duas partes interessadas principais: os colaboradores e os
formandos. Os colaboradores aplicam os processos para prestar um serviço aos formandos e,
assim, ambos os grupos têm experiência em primeira mão da eficácia do processo.
Cada estudo de caso em anexo reflecte a importância atribuída pelas entidades parceiras da
EQUABENCH ao feedback destas fontes relativamente à Gestão por Processos e Factos. Por
exemplo:
O estudo de caso do URI apresenta o input dos colaboradores e de um cliente em
dois processos: o processo de orientação vocacional e o processo de reabilitação
profissional e emprego, e também identifica a necessidade de um envolvimento maior
das partes interessadas para melhorar a sua abordagem.
As chefias da Cedar trabalharam em conjunto com os colaboradores na concepção
dos processos de modo a delinear políticas e procedimentos genéricos e específicos.
Esta organização de ensino e formação profissional também salienta a importância
do envolvimento das partes interessadas na concepção dos Balanced Scorecards,
referindo que o valor do scorecard está intrinsecamente ligado ao envolvimento da
equipa.
A Pluryn, a NLN e o CRPG recolheram um conjunto de feedback das partes
interessadas nas suas abordagens.
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GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS -
GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS
Resultados
As organizações têm de garantir que os resultados qualitativos e quantitativos sejam
comparados utilizando mecanismos robustos para determinar se os Indicadores do
Desempenho foram alcançados. Esta análise deve ser feita para se poder avaliar se a
intervenção teve o impacto pretendido. É essencial que os mecanismos utilizados para
comparar os resultados sejam adequados ao conjunto de medidas em utilização.
De qualquer maneira, os resultados que uma organização de excelência deve procurar obter
em relação à Gestão por Processos e Factos é definida pelo Conceito Fundamental da
seguinte forma: ‘A organização é gerida de forma muito profissional, cumprindo e excedendo
todos os requisitos externos da organização. As medidas de prevenção apropriadas são
identificadas e implementadas, existindo um elevado grau de confiança pelas partes
interessadas’.
No caso das organizações de ensino e formação profissional, a Gestão por Processos e
Factos eficaz tem um impacto directo positivo nos clientes. Ao gerir os processos eficazmente
e utilizar os factos para consubstanciar as acções, as organizações de ensino e formação
profissional ficam habilitadas a efectuar alterações no serviço para melhor satisfazerem as
necessidades dos clientes. Além disso, a análise dos resultados qualitativos e quantitativos do
desempenho do serviço permite que as organizações disseminem o sucesso e impacto dos
programas junto dos actuais e potenciais financiadores.
Por exemplo:
A classificação melhorada da Cedar em relação aos processos face ao Modelo de
Excelência da EFQM (pontuação em 2003 = 41-50 e pontuação em 2007 = 81-90)
mostra aos potenciais financiadores que a abordagem foi melhorada e é sólida.
O inquérito da NLN sobre a eficácia do seu processo de plano de acção individual
revela uma satisfação geral em relação ao processo e, em particular, à sua eficácia
em satisfazer as necessidades do cliente.
Aprendizagem, melhoria e inovação contínuas
No caso da Gestão por Processos e factos, as organizações devem utilizar os seus resultados
para identificar as áreas que necessitem melhorias, envolvendo-se proactivamente com as
partes interessadas para planear ou rever as abordagens.
A análise dos resultados permite às organizações de ensino e formação profissional
examinarem os ensinamentos resultantes dos serviços e fornece sugestões de melhoria para
futuras prestações de serviço, tanto a nível interno como externo. Por exemplo:
A experiência em Balanced Scorecards adquirida pela Cedar deu origem a
actividades de benchmarking à abordagem, tanto internas como externas.
A utilização da Internet e Intranet pela EPR e Josefsheim mostrou ser um excelente
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EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS

mecanismo de partilha de informação e boas práticas entre os colaboradores a nível

interno e a nível mais vasto do sector das organizações de ensino e formação
Apêndice - Estudos de Caso
profissional.
1. Processo de Reabilitação Profissional Suportado
na Norma ISO 9001 - URI
O University Rehabilitation Institute (URI) (Eslovénia) fornece serviços de reabilitação
profissional desde 1954, tendo criado, em 1984, o Centro de Reabilitação Profissional como
serviço independente. 50 colaboradores em 3 unidades em Ljubljana, Maribor e Murska
Sobota prestam, anualmente, serviços a 700 clientes com deficiências físicas, doenças
mentais e deficiências da visão.
Em 2003, como parte de um compromisso mais alargado com a gestão da qualidade, o URI
decidiu implementar a norma ISO 9001:2000, a começar pelo Centro de Reabilitação
Profissional. Após uma primeira auditoria externa, o centro foi certificado em 2005. Baseado
neste sucesso, em 2007 o Centro de Reabilitação Profissional obteve a certificação de
Excelência da EQUASS.
A reabilitação profissional no URI é gerida através de um sistema robusto de gestão da
qualidade suportado pelos seguintes documentos: manual da qualidade, procedimentos
organizacionais e orientações de trabalho. Os procedimentos organizacionais especificam
cada processo de formação e avaliação, definindo: objectivos do processo, responsabilidades,
actividades associadas e documentação relevante. Toda a documentação está facilmente
acessível a todos os colaboradores através da Intranet e os procedimentos fornecem
hiperligações que remetem para os documentos relevantes.
Um conjunto de indicadores da qualidade é utilizado para coordenar e controlar cada
processo de reabilitação. Os indicadores da qualidade fornecem dados sobre o planeamento e
as tomadas de decisões em 3 níveis: individual, de processo e de impacto. A nível individual,
os indicadores da qualidade fornecem os resultados dos testes e do trabalho, questionários,
entrevistas, etc. Os processos são monitorizados através de inquéritos de satisfação ao
cliente e às partes interessadas e da eficiência dos técnicos. Os impactos são medidos
segundo o número de clientes colocados, o grau de manutenção do emprego, a satisfação no
emprego e inclusão social.

O estudo de caso que se segue ilustra a forma como a norma ISO 9001:2000 suporta a
prestação de um processo de tratamento eficaz e eficiente. O estudo de caso envolve uma
cozinheira de 32 anos que sofria de asma e de uma série de problemas emocionais. A cliente
já tivera más experiências profissionais, com a perda do emprego em resultado de uma
capacidade de trabalho reduzida. À data da consulta, a cliente estava desempregada há 10
anos, e já se tinha candidatado a 352 empregos. Foram utilizados 2 Processos
Organizacionais envolvendo 3 fases:

1. Processo de Avaliação Profissional

Fase preparatória – Após a consulta, foi aberto um registo para a cliente, após o qual a cliente
foi colocada numa lista de espera. Uma vez aceite, planeou-se um calendário diário com a
cliente.
Fase de implementação – Após a entrevista inicial, para se obter o consentimento da cliente e
tratar de questões relacionadas com seguros, efectuou-se uma avaliação. Neste estudo de
caso em especial, a avaliação personalizada, com a duração de 40 horas, foi efectuada por

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 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS -
EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS

uma equipa de profissionais, incluindo um médico, um psicólogo, um assistente social, um

terapeuta ocupacional e um técnico, que ficou responsável por assegurar que as normas da
2. Sistemas de Gestão de Processos para
prática eram cumpridas de acordo com o Ministério do Trabalho nacional. A avaliação baseou Concretizar a Política e Estratégia: Balanced
-se em documentação suportada pela norma ISO, incluindo: avaliação e auto-avaliação do
comportamento em contexto de trabalho, relatórios da equipa e documentação técnica. Scorecards e a norma ISO 9001:2008 - Cedar
Fase de encerramento – Envolveu uma reunião conclusiva em que os assuntos relacionados
com a cliente foram avaliados numa escala de problemas no emprego e elaborou-se um plano A Cedar Foundation utiliza 2 ferramentas principais de gestão do negócio e da qualidade para
individual de reabilitação. Em seguida, completou-se o questionário de satisfação, o indicador garantir que os processos cumprem a política e estratégia: a norma ISO 9001:2008 e
da qualidade do processo. Balanced Scorecards. Ambas podem ser associadas ao Conceito Fundamental da Excelência
da EFQM na medida em que a Cedar gere os seus processos através da ISO e a informação
(factos) através dos scorecards. A gestão por factos permite à Cedar determinar o que tem de
2. Processo de Reabilitação Profissional e Emprego ser feito e a gestão por processos determina como o fazer.
Fase preparatória – Assim que um cliente é admitido no processo, é aberto um registo e o
cliente é colocado numa lista de espera até que aceite uma vaga disponível no programa.
Gestão por Processos
Fase de implementação – Esta fase inicia-se com uma entrevista inicial ao cliente, para se O Modelo da Excelência da EFQM, de 2002, tem como base os processos, alcançando 14%
obter o seu consentimento e tratar de questões relacionadas com seguros. São acordadas as da classificação total. O feedback de avaliação da EFQM, em 2003, revelou que, apesar de a
regras de participação, as instruções de segurança no trabalho e um calendário diário. Segue- Cedar ter implementado os processos, estes podiam ser geridos com mais eficácia em termos
se o tratamento interdisciplinar segundo as normas nacionais; o tratamento é controlado/ de domínio, melhoria e interface, levando a que a Cedar examinasse e melhorasse a sua
facilitado pela documentação ISO e pelos indicadores da qualidade associados. abordagem.
No caso do cliente em questão, o tratamento começou com 1 ano de trabalho individual e em
grupo e uma abordagem da gestão de caso para: aconselhar, encorajar e motivar para um Após o benchmarking, a Cedar reviu com rigor o seu sistema de gestão de processos,
papel activo; ajudar a aceitar a deficiência e conhecer as opções de formação e trabalho; estabelecendo um modelo com os seguintes elementos:
ajudar a escolher objectivos profissionais apropriados; desenvolver competências sociais. A Processos principais – Processo Universal da Prestação de Serviços e Processos de
intervenção permitiu ao cliente progredir para um programa de 2 meses de formação no Apoio Principais cujo objectivo é alcançar a visão, missão e valores da Cedar.
Centro de Reabilitação Profissional antes de ser apoiado na procura de emprego adequado Um sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2008 para controlar os procedimentos
no exterior. Assim que uma oportunidade de trabalho foi identificada, efectuou-se uma análise e políticas que suportam os processos principais.
no local de trabalho e o cliente deu início a 10 meses em regime de formação apoiada.
Fase de encerramento – Esta fase envolve uma reunião conclusiva, uma avaliação final do O Processo de Prestação de
comportamento em contexto de trabalho (auto-avaliação e avaliação profissional) e uma Serviços Universal consiste em Processo de prestação de serviços universal
classificação final segundo a escala de problemas no emprego. Obtém-se, assim, um relatório 6 etapas que descrevem o
final com um plano personalizado para o emprego apoiado ou uma recomendação para percurso do cliente na Cedar.
programas de inclusão social. O indicador da qualidade deste processo consiste no Todos os clientes são Admissão
questionário de satisfação. introduzidos no sistema, as
suas necessidades são Avaliação Procedimentos e orientações genéricas,
No caso do cliente em questão, a avaliação revelou uma capacidade de trabalho de 70% e um
avaliadas, elabora-se uma por serviço e por departamento
estado de saúde estável, concretizado num contrato de emprego de 1 ano. As acções de
intervenção personalizada que Intervenção
acompanhamento e avaliação subsequentes revelaram que o emprego tinha sido mantido
é, em seguida, revista antes da
após 1 ano.
pessoa deixar o serviço e é Revisão
O URI identificou as seguintes vantagens desta abordagem orientada para o processo relativa efectuada uma monitorização
à reabilitação profissional: pós-saída. Em cada fase deste Saída
Procedimentos e conteúdos das medidas do processo claramente definidos. processo aplica-se um conjunto
Responsabilidades do cliente e dos colaboradores bem definidas. de procedimentos e políticas do Acompanhamento
Indicadores da qualidade do processo como base para a tomada de decisões durante serviço, por exemplo, serviços após conclusão
o processo, e como resultados tangíveis com vista à avaliação e melhoria. da Formação no âmbito da fase
de intervenção, que incluem: esquemas de transporte, concretização do programa, visitas
Foram também identificadas as seguintes oportunidades de melhoria: domiciliárias e controlo de assiduidade.
Manutenção do sistema da qualidade.
Actualização da documentação sobre qualidade. A abordagem da Cedar ao desenvolvimento e implementação do sistema é descrita face aos
Envolvimento dos clientes, colaboradores e outras partes interessadas. 4 princípios da norma ISO.

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GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS

Diz o que fazes – As chefias de topo da Cedar trabalharam em conjunto com os podendo identificar facilmente a forma como contribuem para os objectivos organizacionais.
colaboradores para elaborar políticas e procedimentos genéricos e específicos.
Faz o que dizes – O Sistema de Gestão da Qualidade foi monitorizado durante 4 meses, A experiência da Cedar com os Balanced Scorecards permitiu que a organização definisse
através de verificações internas de conformidade. uma série de recomendações para as organizações que se estão a iniciar na utilização dos
Mostra o que fizeste – Aplicação de uma auditoria interna e primeira série de auditorias mesmos.
conduzidas antes da aprovação e da certificação ISO pelo British Standards Institute. Os Scorecards não são produzidos em série: cada organização tem de conceber o
Melhora o que fizeste – O Sistema de Gestão da Qualidade ISO apresentou e continua a seu próprio scorecard.
apresentar uma grande quantidade de informação que suporta e desencadeia melhorias A organização não deve elaborar um scorecard a menos que tenha uma estratégia
contínuas. clara.
O valor do scorecard está directamente correlacionado com o comprometimento da
O sucesso da actual abordagem da gestão do processo da Cedar é visível na melhoria da equipa.
avaliação da EFQM. Em 2003, a classificação da organização em relação aos processos foi As organizações têm de medir as coisas importantes, não apenas o que é fácil de
de 41-50, enquanto que em 2007, numa altura em que o sistema melhorado já se encontrava medir.
em vigor há 2 anos, o resultado aumentou para 81-90. Mantenha o scorecard conciso e evite que a sua estrutura seja complexa.
O scorecard representa um processo contínuo, não é um acontecimento isolado.
Principais ensinamentos retidos pela Cedar: manter os sistemas simples, utilizar know-how A organização deve dar mais importância ao objectivo do que ao modelo.
existente (interno e externo) e estar preparado para a mudança. Existem, também, inúmeros
benefícios decorrentes de uma gestão de processos sólida, por exemplo, propósitos claros,
continuidade do serviço, protecção da propriedade intelectual e minimizar a possibilidade da
organização depender de uma pessoa indispensável. 3. Gestão por Processos e Factos: O Ciclo de
Planeamento e Controlo - Pluryn
Gestão por Factos
O Balanced Scorecard consiste numa sistema estratégico de medição e gestão que permite O ciclo de planeamento e controlo da Pluryn consiste em 2 medidas principais: Avaliar e
conciliar as tradicionais medidas financeiras com outras medidas não financeiras mais Planear. Ambas as medidas estão intrinsecamente ligadas ao desenvolvimento dos objectivos
avançadas. No caso da Cedar, os Scorecards são uma importante ferramenta para: planear o
da organização. A medida ‘Avaliar’ permite que a organização identifique quaisquer questões
negócio, comunicar, medir e gerir. Os Scorecards são utilizados para formular a estratégia a ou problemas que surjam à medida que se procura alcançar os objectivos; a medida ’Planear’
longo prazo da Cedar, convertendo-a em objectivos e acções a curto prazo. permite que a organização efectue as correcções e os ajustes necessários para progredir. No
final deste capítulos apresentamos um calendário do ciclo de planeamento e controlo.
A Cedar utiliza os 4 quadrantes do Scorecard:
Financeiro – O que satisfaz as expectativas das partes interessadas? O que é o
sucesso?
1. Avaliar
Cliente – O que satisfaz as necessidades do cliente? Em Maio de cada ano, a Pluryn realiza uma conferência para avaliar as actividades do ano
Processo Interno – Em que é que a organização tem de sobressair para ir ao anterior e planear o ano seguinte. O input para a conferência consiste em:
encontro das expectativas financeiras e do cliente? Missão e visão.
Aprendizagem e Crescimento Organizacional – O que é necessário para dinamizar as Avaliação dos planos do ano anterior.
melhorias necessárias nos processos financeiros, do cliente e internos? Relatório da gestão, contendo:
Resultados das auditorias (interna e externa, controlos administrativos
A abordagem da cascata e agregação é a chave do sucesso da Cedar na sua aplicação dos organizacionais/internos).
Balanced Scorecards. O Scorecard organizacional flui em cascata para os scorecards Resultados dos inquéritos ao cliente.
aplicáveis a cada serviço e departamento; estes, por seu lado, fluem em cascata para os Resultados dos inquéritos aos colaboradores e das entrevistas anuais.
planos individuais dos colaboradores, que também obedecem ao formato do scorecard. De Segurança:
igual modo, a informação e os resultados alcançados pelos colaboradores, a título individual, (Quase) incidentes e (Quase) acidentes.
são agregados de modo a contribuírem para o serviço e, em última instância, para os Medidas legais.
objectivos organizacionais. Por exemplo, a meta da Cedar para a frequência de clientes no Prevenção de assédio.
programa é dividida por cada área de serviço, e cada serviço atribui uma previsão de Análise de risco e pontos críticos de controlo.
ocupação às equipas de colaboradores e indivíduos. A aplicação deste sistema em cascata e Reclamações de clientes e colaboradores.
de agregação garante que os colaboradores tenham uma noção clara dos propósitos, Avaliação dos planos individuais.
Planos anuais e Balanced Scorecard.
Resultados das acções preventivas e correctivas.

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Conclusões. Calendário do Ciclo de Planeamento e Gestão

Pontos fortes e pontos fracos (internos).
Oportunidades e ameaças (externas). QUEM O QUÊ QUANDO FERRAMENTAS
Gestores e Equipas Avaliação Fev./Março Formulário
2. Planear Equipa da Qualidade Revisão pela Gestão Abril Procedimento
O output da conferência consiste em:
Objectivos anuais (SMART). CEO/CFO/Gestores Conferência anual Maio Avaliações,
Objectivos a longo prazo (SMART). Revisão pela Gestão
Carta à Gestão, enviada aos níveis específicos da gestão, contendo: Influências externas
Missão e visão.
Parcerias. CEO/CFO Carta à Gestão Final de Maio
Fórmula Pluryn (empoderamento e auto-determinação).
Análise do risco. Gestores Plano anual e Plano Setembro Formulário
Gestão do impacto (BSC). financeiro
Gestão da qualidade. CEO/CFO Gestores Discussão dos planos Outubro
Satisfação do cliente.
Departamentos especiais. CEO/CFO Plano consolidado Dezembro
Directrizes financeiras.
Os objectivos anuais e a longo prazo são utilizados nos planos anuais e financeiros. São
preparados por cada gestor e para cada equipa com base na Carta à Gestão. Os planos
descrevem os objectivos para cada equipa, definindo indicadores para cada objectivo.
4. Knowledge Management Centre (KMC) - EPR
Por exemplo, a Pluryn Arbeid tem vários objectivos para 2009, nomeadamente:
Uma nova estrutura. O Knowledge Management Centre (KMC) é uma ferramenta online de troca de informação
Redução de custos. especialmente concebida para os membros da EPR. A necessidade de uma gestão do
Resultados melhorados. conhecimento mais eficaz e eficiente decorre do crescimento da nova economia baseada no
Garantia da qualidade. conhecimento. Gerir o conhecimento e a informação tornou-se, subitamente, tão importante
Aumento de receitas através de: como gerir capital financeiro ou um plano físico. No seguimento do aumento da concorrência
Melhor utilização dos contractos. no sector social, o sucesso de uma organização depende da capacidade desta de
Novos produtos. compreender e responder rapidamente a um ambiente em constante mudança. As
Novos grupos de clientes. organizações têm de aprender como fazer mais, organizar melhor, gerir e entregar os
produtos certos no momento certo.
O caminho percorrido até se atingir os objectivos é monitorizado através de mecanismos tais
como: relatórios de gestão, Balanced Scorecards, auditorias internas e externas, revisão pela Por este motivo, é necessário que haja uma abordagem sistemática da partilha de
gestão e inquéritos de satisfação (a clientes e financiadores). A informação recolhida destas conhecimento e que os técnicos e gestores das organizações analisem o que significa
fontes é utilizada para avaliar e planear, de um modo contínuo, o ano seguinte, para que a conhecimento, descubram quem o tem, reorganizem as operações para o alimentar e mudem
organização seja pró-activa durante o ano. a cultura da organização para o conhecimento.

A Pluryn adverte que, ao contrário de um sistema TomTom, é impossível uma organização
calcular todos os percursos possíveis em alguns segundos, e tornar a calcular automatica-
mente se algo não correr bem. Pelo contrário, uma organização requer colaboradores
competentes e motivados para utilizarem os sistemas de rastreio eficazmente, de modo a
implementarem alterações que possibilitem uma melhoria continua e um trabalho de
qualidade.
Uma das pedras basilares da nova estratégia da EPR é a ênfase nos pontos fortes dos
membros e não nas actividades da rede em si. A EPR reconhece o manancial de
conhecimento detido pelos membros e que, na maioria dos casos, é mais vantajoso transferir
uma boa prática entre centros do que desenvolver, em conjunto, uma nova prática ‘europeia’.
O principal obstáculo à partilha e transferência de boas práticas entre os membros da EPR
tem sido a clara falta de um mecanismo que registe e releve o know-how e o conhecimento
detido pelas organizações.

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Uma vez que a inovação constitui o elemento dinamizador que suporta a própria existência da
EPR como rede de aprendizagem mútua, os membros têm de ser encorajados e apoiados
para implementarem novas formas de pensar e trabalhar de modo a tornarem-se mais
competitivos e a melhorarem sempre a prestação de serviços às pessoas com deficiências e
incapacidades. É fundamental que a inovação seja sempre promovida, realçada e
recompensada.
Neste contexto, a EPR procurou respostas para as seguintes perguntas:
Como podem os membros da EPR permanecer ligados entre si?
Como pode o vasto repositório de know-how dos membros ser partilhado em rede?
Como pode a EPR contribuir?
O KMC foi desenvolvido em 2004 como ferramenta para facilitar a circulação de conhecimento
e a transferência de know-how entre os membros da EPR. Os membros podem aceder a esta
base de dados online para obter conhecimentos práticos sobre metodologias de reabilitação e
ferramentas gratuitas. O KMC é uma ferramenta interactiva que oferece várias oportunidades
de se aprender com os outros. De facto, cada centro envolvido pode não só aceder à
informação da base de dados como também contactar os especialistas dos centros EPR
referidos. O KMC pode também fornecer assistência às organizações que procurem parceiros
para iniciar um negócio ou projecto em conjunto. Por fim, é uma ferramenta essencial para
apoiar os técnicos nas suas actividades diárias.
Utilizando o KMC, os técnicos dos membros EPR têm acesso a:
Uma secção com informação sobre serviços e metodologias, incluindo informação
sobre as metodologias e serviços específicos utilizados pelos membros.
Uma secção com documentos e ferramentas (publicações, relatórios, análises,
estudos, etc.); documentos elaborados pelos centros ou outras ferramentas por eles
desenvolvidas.
Um glossário de termos (60 tópicos predefinidos sobre gestão e reabilitação).
Uma secção sobre CV, que permite aos técnicos dos diferentes centros promover o
seu know-how e se envolverem em actividades internacionais, colocando os seus
CVs online.
Como funciona o KMC?
O KMC consiste numa base de dados electrónica administrada a nível central pelo
secretariado da EPR, e está disponível a qualquer colaborador dos membros dos centros ou
entidades parceiras através da Internet. Estes colaboradores são responsáveis pela
construção dos conteúdos da base de dados. Para colocar informação no KMC, utiliza-se um
template predefinido que corresponda ao tipo de informação a ser introduzida.
A EPR introduziu procedimentos que garantem a qualidade e segurança do sistema. Por
exemplo, o coordenador central de cada membro da EPR actua na qualidade de administrador
e fica responsável por verificar a informação introduzida nos templates. Os administradores
certificam-se de que a informação é relevante, coerente e actualizada.
Além disso, as funcionalidades e metodologias do KMC são revistas e discutidas uma vez por
ano por todos os coordenadores da EPR e são constantemente melhoradas.
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Como pesquisar a informação?
As organizações e os tópicos são apresentados por ordem alfabética em menus de selecção
tal como se segue:
Organizações - Os centros EPR bem como os respectivos secretariados.
Tópicos - Estão disponíveis mais de 60 tópicos diferentes.
Pesquisa por texto completo - Permite aos utilizadores encontrar todas as entradas
relacionadas com as palavras introduzidas na pesquisa.
Vantagens do KMC
Os procedimentos para se introduzir e pesquisar a informação são fáceis de
compreender e de rápida execução.
A interface é fácil de utilizar.
O sistema foi desenvolvido tecnicamente para que a base de dados possa ser
utilizada apenas pelos técnicos da EPR e não está disponível ao público em geral.
O procedimento de validação executado pelos administradores do KMC baseia-se na
garantia de qualidade do KMC.
5. Gestão de Informação de Clientes - CRPG
Em 2005, o CRPG reconheceu a necessidade de se desenvolver e implementar um sistema
de gestão de informação de clientes que permitisse a integração de todos os processos de
negócio do CRPG e, ao mesmo tempo, suportasse a orientação para o cliente. Assim, a
organização desenvolveu e implementou o sistema SIGIC – Sistema Integrado de Gestão
de Informação de Clientes.
Embora o CRPG já trabalhasse há muitos anos com um sistema que garantia a gestão eficaz
e eficiente da informação dos clientes, alguns factores levaram a que a organização
desenvolvesse uma ferramenta mais potente:
O número crescente de clientes e maior diversidade de serviços prestados.
A estrutura matricial utilizada pelo CRPG para organizar o trabalho.
A necessidade de um controlo mais eficaz dos processos.
O número crescente de pedidos de informação disponível e exacta, e relatórios.
Em termos conceptuais, o objectivo foi o de conceber uma plataforma na qual todas as
interacções entre o CRPG e os seus clientes estivessem agregadas, que fosse adequada
para o trabalho colaborativo, fácil de utilizar, que incorporasse funcionalidades de gestão e
que fosse uma interface para os clientes.
O sistema permitiria não só uma visão abrangente de todos os produtos e intervenções
efectuadas junto de cada cliente mas também:
o registo, tratamento e análise de informação detalhada sobre os clientes (contactos,
a necessidade de acções de acompanhamento para alguns produtos/intervenções
fornecidos, hábitos do cliente, etc.).
a integração da informação sobre o cliente a partir de vários sistemas que até então
tinham funcionado em separado (nomeadamente o Sistema de Planeamento de
Recursos Empresariais - ERP – Enterprise Resource Planning).
a produção de informação “em tempo real” para os clientes deste tipo de informação.
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a segmentação e diferenciação do portefólio de produtos, permitindo a sua adaptação 6. Revisão de um Processo Chave - NLN
às necessidades e expectativas específicas dos clientes.

O sistema foi desenvolvido em 2006, em parceria com a Deloitte ®, e entrou em funcionamento Introdução
em Janeiro de 2007. De um ponto de vista tecnológico, o sistema consiste em 6 módulos de O processo Plano de Acção Individual (IAP) da NLN é fundamental para identificar e ir ao
trabalho principais: encontro das necessidades individuais do cliente. O IAP consiste numa abordagem da equipa
Entidades (incluindo os actuais clientes). multidisciplinar junto do cliente no centro. O cliente pode escolher um técnico provedor para
Contactos. participar no processo. O IAP permite aos clientes identificar, planear e alcançar os seus
Ocorrências. objectivos de um modo holístico. Sendo um processo chave, o sistema IAP é continuamente
Colocação / oportunidades de emprego. monitorizado e revisto.
Oportunidades comerciais.
Op
Extracção de informação / relatórios (incluindo informação do tipo “tableau de bord”). Identificação das necessidades
As necessidades são analisadas e abordadas de acordo com os seguintes tópicos:
O sistema baseia-se na seguinte estrutura de prestação de serviços: 1. Ambiente
2. Educação
Produtos Intervenções Actividades 3. Cognitivo
4. Médico
Os serviços prestados aos clientes individuais consistem em “produtos”, por exemplo, 5. Psicossocial
Formação Profissional, aos quais estão associadas “intervenções”, exemplo, Terapia da Fala 6. Psicomotor
que, por seu lado, são prestadas através de “actividades” e “eventos” específicos. As 7. Profissional
necessidades específicas dos clientes são abordadas numa série de processos de negócio
diferentes, de acordo com os inputs e outputs específicos associados à satisfação dos O Processo IAP
requisitos de cada cliente.
Após uma primeira
O sistema dispõe de uma base de dados com informação sobre o cliente permitindo aos avaliação, é definido um
técnicos do CRPG trabalharem com o cliente, com, por exemplo, dados pessoais, experiência IAP para cada cliente,
profissional, intervenções feitas e produtos utilizados. A base de dados está protegida por um que estabelece uma
sistema de protecção de dados e os níveis de acesso são controlados. série de acções segundo
sete tópicos para tratar
O sistema fornece informação útil para: as necessidades
os técnicos que trabalhem directamente com os clientes (registo, informação técnica, identificadas. O plano
planeamento de actividades, etc.); atribui responsabilidades
gestores de unidades/competências (Informação geral sobre os clientes ou e calendariza todas as
segmentos específicos de clientes, actividades das equipas, alocação de recursos, acções de modo a
etc.); garantir a transparência
chefias de topo (desempenho e resultados). e responsabilização. Os
Salientam-se os seguintes benefícios resultantes da implementação do sistema: planos são revistos três
é uma ferramenta útil para a abordagem da “gestão de caso” na prestação de vezes por ano e novos
serviços. planos são acordados.
desmaterialização de circuitos de informação entre técnicos e entre técnicos e Todos os objectivos
clientes. seguem a directriz
a normalização de processos e procedimentos, aumentando o fluxo de informação SMART (acrónimo, em inglês, para Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas, Limitados
pelos diferentes departamentos e unidades. no Tempo). Um processo de revisão mensal regista o progresso entre reuniões IAP.
planeamento e alocação de recursos mais eficazes.
maior responsabilidade dos técnicos. A equipa multidisciplinar é formada por formadores, professor do ensino especial, psicólogo
informação disponível atempadamente. de reabilitação e técnico de reabilitação, que ajudam os clientes a alcançar os seus objectivos
menor necessidade de contactos presenciais (reuniões). pessoais e de formação. Os clientes podem nomear um provedor que pode ser um
aumento do trabalho colaborativo. colaborador, normalmente o técnico de reabilitação.
promoção de conhecimentos informáticos entre os técnicos.

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Preparação/Iniciação do IAP
Formulário de candidatura
Entrevista ao cliente
Relatórios externos
Avaliação das qualificações académicas/Reconhecimento de qualificações anteriores
Reuniões com o psicólogo de reabilitação/técnico pela reabilitação
Preenchimento do formulário de análise das necessidades
Calendarização
Primeiro IAP oito semanas a contar da data de início
Revisões de quatro em quatro meses
Feedback mensal
Mecanismo para acrescentar informação ao IAP entre reuniões
Registo de Resultados
Os planos e revisões são introduzidos numa base de dados para permitir a análise e reporte
dos resultados. Os resultados chave do desempenho da NLN incluem metas relacionadas
com as realizações dos objectivos do IAP.
Garantia da Qualidade
A qualidade do processo é garantida internamente por:
Monitorização do Centro/curso pelos responsáveis pelo desenvolvimento do
programa.
Técnico de reabilitação, garantindo a provedoria ao cliente.
Monitorização pelos psicólogos de reabilitação para cumprir os objectivos SMART.
Auditoria dos Centros pelo Department of Accreditation Standards and Supports.
Avaliações aleatórias dos dados introduzidos na base de dados.
Avaliação das necessidades e expectativas do cliente através do inquérito de
satisfação ao cliente da NLN.
A garantia da qualidade externa é fornecida por:
Auditorias pelos financiadores e órgãos de acreditação.
Auditoria externa relacionada com certificados de qualidade – Business Excellence,
EQUASS
Revisão do Processo
A NLN procedeu a uma revisão rigorosa do processo IAP em 2008, a qual consistiu em
inquéritos aos clientes, colaboradores e chefias e uma revisão do sistema informático de
relatórios. Os resultados indicaram uma satisfação geral relativamente ao processo e mais
especificamente na sua eficácia em responder às necessidades dos clientes. Foram
identificadas áreas a melhorar, o que desencadeou mudanças no modo de calendarização e
registo revisões e na estrutura do sistema informático de relatórios. Os colaboradores também
receberam formação para os auxiliar na definição de objectivos SMART.
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7. A Utilização da Intranet para uma Gestão Eficaz
do Conhecimento - Josefsheim Bigge
Por definição, a Intranet consiste numa rede informática formada por um número limitado de
computadores utilizada, normalmente, em empresas, organizações, etc. A Josefsheim Bigge
decidiu criar uma plataforma de controlo de comunicações que pode ser utilizada pelas
pessoas com acesso à rede de computadores da Josefsheim. A plataforma foi concebida para
se assemelhar a um sítio da Internet uma vez que tal seria um formato mais familiar para a
maioria dos clientes.
Um dos objectivos do projecto foi ligar as diferentes áreas de negócio e estabelecer uma
identidade corporativa. A Josefsheim é constituída por três grandes áreas de negócio:
instalações residenciais, reabilitação profissional e uma oficina de emprego protegido. Com
cerca de 675 colaboradores, havia a tendência entre estes de se focarem unicamente no seu
local de trabalho e área de negócio. A Intranet dá oportunidade aos colaboradores de ficarem
informados sobre o que se passa em toda a organização e de se identificarem com a mesma.
Outro objectivo era ser utilizada para uma gestão eficaz do conhecimento. A Intranet faz com
que o conhecimento fique disponível a todas as pessoas, em qualquer momento (24 horas por
dia). Este facto é importante sobretudo para os colaboradores que trabalham apenas ao fim-
de-semana ou em turnos da noite, etc., sem contacto directo com outros colaboradores para
além dos que com eles trabalham no mesmo turno.
A gestão do conhecimento através da Intranet separa o conhecimento da organização dos
indivíduos chave, minimizando, assim, a possibilidade de a organização depender de uma
pessoa indispensável. Se alguém sair da Josefsheim por qualquer motivo (reforma, mudança
de emprego, etc.), o conhecimento permanece na organização e continua disponível.
A Intranet é também a solução para se optimizar as fontes de informação utilizadas na
Josefsheim Bigge. As pessoas têm acesso a toda a informação disponível numa única fonte,
reduzindo o tempo dispendido na pesquisa de informação e tornando o conhecimento mais
acessível aos utilizadores. A informação pode circular rapidamente e a custos reduzidos
através da Intranet.
As várias funcionalidades da Intranet da Josefsheim podem ser divididas em três categorias
principais:
Informação (exemplo, informação profissional e notícias).
Comunicação (exemplo, fórum).
Serviços (exemplo, função de pesquisa, calendário de eventos, reservas de quartos).
O informação é disseminada do topo para a base e da base para o topo. O planeamento é
feito a nível central pelos colaboradores responsáveis pela administração da Intranet,
contribuindo todos os utilizadores com input. De modo a facilitar os debates, a Intranet
disponibiliza um fórum especial para o qual todos os colaboradores podem contribuir e colocar
questões aos demais colaboradores.
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GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS

A Intranet está em constante desenvolvimento no seguimento de avaliações contínuas da sua

utilização. A Internet é suportada pelo sistema de gestão de conteúdos Typo3, que está
8. Pressupostos e Riscos na Concepção de
disponível para ser descarregado gratuitamente em typo3.com. É fácil de aprender e, por Projectos - Centro Studi
conseguinte, fácil de manter. Os colaboradores responsáveis pela manutenção da Intranet
pertencem aos departamentos de Relações Públicas, Desenvolvimento do Negócio e de O Centro Studi utiliza a abordagem da estrutura lógica para identificar e gerir os riscos e
Informática da Josefsheim. Os desenvolvimentos mais avançados são aprovados pelo pressupostos no planeamento de uma proposta de projecto.
Director Executivo antes de serem colocados online.
Assim que a estratégia, metas e indicadores de um projecto são definidos, o gestor de
Um dos objectivos a longo prazo da Josefsheim Bigge consiste no estabelecimento de uma projecto tem de considerar os factores chave (exemplo, sociais, políticos, financeiros e
única plataforma de informação que combine a utilização da Intranet e Internet, fornecendo a organizacionais) que possam ter um impacto no projecto. Estes factores são designados por
todos os interessados a informação exacta que pretendem. Até lá, serão realizadas as Pressupostos e Riscos.
seguintes medidas de desenvolvimento de modo a melhorar constantemente o sistema:
Desempenho – Fontes de
Integração de processos e documentos de gestão da qualidade. Desenho-síntese informação/reportes Riscos
indicadores/metas
Aumento da quantidade de input por parte dos colaboradores (sobretudo resultados de
formação avançada a serem disseminados via Intranet).
Sensibilizar as pessoas para participarem no desenvolvimento do sistema. IMPACTOS
Abrir a equipa da Intranet a todos os interessados na Josefsheim.
Sensibilizar as pessoas para a ideia de que a Intranet faz parte do marketing interno. RESULTADOS
MÉDIO-PRAZO
A visão da Josefsheim Bigge prevê uma verdadeira base de dados de gestão do
conhecimento que seja interessante, interactiva e que forneça às pessoas interessadas na
Josefsheim a quantidade exacta de informação de que necessitam. RESULTADOS
IMEDIATOS

ACTIVIDADES Recursos Custos

Pré-condições

Os Pressupostos são declarações positivas de eventos, condições ou acções essenciais

para se alcançar os objectivos do projecto. Os Riscos são declarações de condições que
podem afectar negativamente a realização dos objectivos.

Podemos distinguir três tipos de riscos e pressupostos:

1. Aqueles que se encontrem sob o controlo, ou que podem ficar sob o controlo, do
projecto.
2. Aqueles relacionados com factores num contexto institucional ou de política mais
vasto e que dependem dos governos (exemplo, ambiente político, capacidade
institucional e vontade política).
3. Aqueles associados a eventos ou condições incontroláveis (exemplo, estabilidade
política, preços no mercado mundial, desastres naturais, etc.).

Os pressupostos e riscos não controlados pelo projecto encontram-se descritos na estrutura

lógica. Os pressupostos sob o controlo do projecto devem ser tidos em consideração, mas
não listados, uma vez que são da responsabilidade da gestão do projecto.

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Processo de Gestão dos Riscos / Pressupostos

Medida 1: A melhor forma de se calcular os pressupostos e riscos é através da análise da
árvore de objectivo. Para cada nível da estrutura lógica (outputs, resultados, impactos), deve
considerar-se os pressupostos e riscos de se alcançar o nível acima (a relação causa-efeito).
Medida 2: A análise das alternativas fornece uma boa indicação dos pressupostos e riscos. EQUABENCH - BENCHMARKING EUROPEAN
Formule pressupostos e riscos para as alternativas que não sejam abordadas pelo projecto.
Medida 3: Avalie cada pressuposto segundo a sua necessidade e adequação - se/então - à
lógica do design do projecto.
Medida 4: Avalie a importância e probabilidade de cada pressuposto e risco. Foque os
pressupostos e riscos que sejam importantes (positivos/negativos) para o sucesso do projecto
e determine a probabilidade de ocorrência.
Medida 5: Uma vez especificados, os pressupostos e riscos fornecem perspectivas
importantes e podem orientar as decisões sobre o design e a gestão propostos para o
Gestão por Processos e
projecto. As opções de gestão abaixo estão disponíveis para tratar os pressupostos e riscos:
Factos
Guia de Práticas Inovadoras

Entidades Parceiras
Centro de Reabilitação Profissional de Gaia www.crpg.pt
Centro Studi Opera Don Calabria www.centrodoncalabria.it
European Platform for Rehabilitation www.epr.eu
Josefsheim gGmbH www.josefsheim-bigge.de
National Learning Network www.rehab.ie
Pluryn Arbeid www.pluryn.nl
Muitas vezes, é possível atenuar a probabilidade de um risco ocorrer ou de um pressuposto The Cedar Foundation www.cedar-foundation.org
não ocorrer, através de uma estratégias específica. A matriz abaixo pode ser utilizada para University Rehabilitation Institute www.ir-rs.si
facilitar este processo. Republic of Slovenia

Os Guias de Práticas Inovadoras do EQUABENCH

Riscos / Impacto Grau do Estratégia de Gestão Responsabilida- estão disponíveis em formato digital em www.crpg.pt.
Pressupostos Potencial Risco do Risco de

Este projecto foi financiado com o apoio da Comissão

Europeia. Esta publicação [comunicação] reflecte
apenas o ponto de vista do autor, não podendo a
Comissão ser responsabilizada por qualquer utiliza-
30 ção indevida da informação aqui apresentada.
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