EXPANSIÓNCEOMAYO/JUNIO

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EdIn

DE TAL

CEO
EDITOR INVITADO
fernando
chico pardo

TAL HIJO(A)
El desafío en una sucesión es otorgar a
la siguiente generación las habilidades
para tomar decisiones.
Por Rosa Nelly Trevinyo y Josep Tàpies Lloret /
IESE Business School-Universidad de Navarra

L
a etapa de delegar las responsabilidades de di-
rección y propiedad a una nueva generación de
miembros de la familia puede ser turbulenta y
afecta a
“Este artículo toca un tema que emocionalmente difícil, tanto para la familia como para
s en el mu ndo .
80% de las empresa el negocio.
neg ocio s fam iliar es
El gran reto de los El correcto desarrollo de este proceso puede ayudar
gen era cion es y so-
es que perduren por a cimentar las bases para el éxito a largo plazo de la
síndrome
brevivan a lo que yo llamo ‘El empresa. Si se maneja erróneamente, puede llevar a
de la tercera genera ción ’. la empresa a la ruina. Por esta razón, existe la nece-
aunque el
Es importante reconocer que sidad creciente de que las empresas familiares de-
emp resa fam iliar haya
fundador de una sarrollen planes formales de sucesión y empiecen a
(en algú n sen tido), no
sido un campeón planificar la etapa del traspaso con la mayor antici-
hijo s sea n igua les a él.
significa que sus pación posible.
emp resa rios está en
El desafío para los Para garantizar que el proceso de sucesión sea efec-
ilida des de dire cción”.
fortalecer sus hab tivo y ampliamente aceptado dentro de la empresa
Fernando Chico Pardo y de la familia, hay tres elementos clave que deben
transferirse de una generación a otra: la propiedad-el
poder, las responsabilidades de gestión y el conoci-
miento-competencias.
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Desde
pequeños.
Entre más
temprano se
comparta
conocimiento a la
próxima gene-
ración, será
mejor.

luis ledesma
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EDITOR INVITADO
fernando
chico pardo
7 pasos para transferir conocimiento
El proceso de aprendizaje que viven los hijos en la empresa familiar se
basa en la experiencia que han tenido, en la formación que se les da
para tomar decisiones acertadas y en la cercanía o el distanciamiento
emocional con sus padres y con el negocio familiar. Existen siete con-
sejos indispensables al transmitir conocimiento.
1. Comienza pronto. La edad recomendada en un sucesor para iniciar
el proceso de transferencia de conocimiento son los cinco años.
2. Dedícale tiempo. Este paso dependerá de la edad del miembro de la
siguiente generación, del tipo de colaboración que realizará en la
empresa y de la formación adicional que se establezca para él.
3. Comunica tu visión. Comparte valores, expectativas, éxitos y tam-
bién fracasos.
4. Practica con ellos. Construyan y resuelvan juntos actividades rela-
cionadas con la vida real y el trabajo en el negocio familiar.
5. Repite, recompensa. Castiga y corrige. Permite que den y que re-
ciban feedback.
6. Compromételos. Transmite el orgullo de pertenecer a una familia
empresaria.
7. Promueve un ambiente con cierta incertidumbre. Genera en ellos
el deseo por saber qué pueden hacer y hasta dónde pueden llegar.
Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez,
Directora del Centro de Empresas
Familiares del Tecnológico de Monterrey.
En su estudio, el profesor del iese Josep Tàpies y la pro-
fesora Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez del Instituto Tecno-
lógico y de Estudios Superiores de Monterrey (itesm), se
enfocaron en el tercer elemento: cómo se transfiere el co-
nocimiento dentro de las empresas familiares.
Hasta ahora, este tema no ha recibido demasiada aten-
ción, ya que para muchos se da por seguro. Es más sencillo
hablar de cómo se transfiere el conocimiento dentro de
una organización que llevar a cabo esta transferencia.
A pesar de la importancia de esta tarea para el desarro-
llo y la supervivencia a largo plazo de una organización,
los estudios demuestran que dentro de un entorno orga-
nizacional, las personas tienden a ver a sus colegas como
potenciales contrincantes en el mercado laboral y, por lo
tanto, evitan compartir lo que saben.
El conocimiento es poder
Los empleados consideran que ciertas áreas de su conoci-
miento constituyen su base de poder dentro de la empresa.
Esto puede hacer que no deseen compartirlas. En realidad,
los empleados prefieren compartir sus conocimientos con
personas ajenas a la organización que con sus colegas. Ma-
quiavelo decía que las personas declaran la guerra a sus
vecinos y hacen alianzas con personas que están lejos.
Es precisamente en este punto en el que las em-
presas familiares tienen una ventaja con respecto a las
empresas no familiares: todos los dueños, que general-
mente pertenecen a la misma familia, tienen la misma
fuente de ingresos. Los miembros de la empresa fami-
liar tienen un interés común para compartir conoci-
mientos valiosos.
Al transferir los conocimientos dentro de una em-
presa familiar, el factor clave es el fortalecimiento de las
relaciones entre los padres y sus hijos, o los miembros
de la siguiente generación.
Para poder optimizar la transferencia de conoci-
miento, los padres o los antecesores deberían empe-
zar por transmitir estos conocimientos durante los
primeros años de vida de los miembros de la siguiente
generación.
Deben crear situaciones en las cuales los miembros
de la siguiente generación puedan actuar, reflejar y
expresar sus hallazgos durante este proceso de apren-
dizaje. Después de todo, la manera más efectiva de
construir conocimiento es aprender a partir de la ex-
periencia práctica.
Esto se compara con el modelo ancestral del maes-
tro-aprendiz y propone un marco referencial para ex-
plicar este proceso de aprendizaje. El marco integra los
tres elementos principales que deben interactuar en el
proceso de adquisición de conocimientos-aprendizaje:
la empresa, la familia y la próxima generación.
El marco abarca una serie de factores externos, como
la cultura, los valores y los procedimientos, y algunos
factores internos, como el compromiso, la motivación
y la pasión. Este esfuerzo sólo tiene sentido cuando to-
dos los actores están plenamente alineados.
La experiencia o la astucia no pueden enseñarse
de manera cabal; hasta cierto punto, se aprenden en el
transcurso de la vida. Teniendo esto en cuenta, la prin-
cipal tarea de la generación mayor es brindar un con-
texto en el cual el miembro de la siguiente generación
pueda desarrollar su potencial real de
manera tal que esté cuidadosamen-
te orientado y que no sea demasiado En asociación con:
costoso para la organización. Al fin y
al cabo, en las empresas familiares, la
transferencia de conocimientos siem-
pre será todo un arte. ceo