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Escuela de negocios

El management
según la Casa Bla nca
Ser un líder que obtiene respeto puede aprenderse a partir
de la experiencia de cuatro presidentes de EU.
Por Troy Gil Moore y Kart / Richard Ivey School of Business
luis ledesma
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Escuela de negocios
C
omo el ceo de la Casa Blanca y de la nación,
ser el potus –el acrónimo utilizado por los
colaboradores del presidente para referirse
a él (por sus siglas en inglés: President of The Uni-
ted States)– quizá sea el trabajo ejecutivo más difícil
del mundo. Los riesgos son altos, las dimensiones
son extensas, el escrutinio es intenso y la crítica es
constante. “Al presidente de Estados Unidos jamás le
llega un problema fácil”, como le advirtió Dwight Ei-
senhower a John Kennedy. “Si son fáciles de resolver,
le corresponde a otra persona resolverlos”.
La frase de Eisenhower de “no hay problemas
fáciles” captura bien los desafíos corporativos de hoy.
¿Qué puede aprender el ceo de un empresa grande del
liderazgo presidencial de EU? La respuesta es “mucho”.
Con este artículo, analizaremos algunas de las leccio-
nes clave para un ceo que intenta atravesar por uno
de los periodos más difíciles de los últimos 50 años.
Nos basaremos en los estudios de Gil Troy acerca de
lo mejor y lo peor del liderazgo presidencial de EU. En
la base estará el aprendizaje de cómo liderar desde el
centro. ¿Qué significa eso para un ceo? Hay dos ideas
principales que vienen a la mente. La primera tiene que
ver con realizar una transición desde una perspecti-
va de un accionista hasta tener la de un inversionista.
Esta visión, practicada más bien en Europa, está siendo
adoptada cada vez más por los empresarios estadouni-
denses. Para el ceo, esto significa atender a los diversos,
y a veces conflictivos, intereses de varios inversionistas
y negociar exitosamente un camino que cumplirá los
requerimientos legales y reglamentarios. Similar a lo
que hace cualquier presidente.
La segunda idea es dirigir desde el centro, siguien-
do los parámetros de los equipos directivos. En la ma-
yoría de las empresas, para los ejecutivos en los puestos
más altos, el requisito de trabajar bien en equipo va más
allá de ser en una parte indispensable para la empresa.
El ceo debe dirigir desde el centro cuando trabaja con
sus colaboradores directos. Esto se puede convertir en
una prueba de equilibrio muy difícil, que en ocasiones
requiere la delicadeza de un líder como Roosevelt.
Sin embargo, dirigir desde el centro requiere más
que sólo el trabajo en equipo. Frecuentemente se pre-
senta el jaloneo conflictivo proveniente del otro lado de
la toma de decisión. Este conflicto es tanto necesario
como bienvenido. El reto es encontrar el equilibrio. La
habilidad para obtener el consentimiento de diferen-
tes personas con múltiples perspectivas e intereses es
una habilidad valiosa, la cual ha sido demostrada por
varios presidentes estadounidenses en el pasado. Pero
también es la maldición de la rigidez, demostrado muy
bien por Bush, es un riesgo demasiado alto, sobre todo
en tiempos de crisis.
Liderazgo eficaz
El trabajo ejecutivo más difícil dicen que es el del
presidente de EU. Aquí las lecciones de quienes
ya han superado el reto.
• Franklin D. Roosevelt. Buscador de nuevos caminos
Lección: Utiliza su carácter fuerte para obtener
soluciones
por parte de sus colaboradores.
• Ronald Reagan. Líder enfocado a valores
Lección: Elige sus batallas (valores) y sabe ceder.
• John F. Kennedy. Líder transformativo
Lección: Inspira para llevar a cabo cambios tras-
cendentales.
• George W. Bush Ciego ante oportunidades
Lección: El costo de la rigidez es el fracaso.
FRANKLIN D. ROOSEVELT
Y EL HURACÁN ECONÓMICO
En la gestión de su mandato, al igual que en su lideraz-
go de los ciudadanos, Franklin D. Roosevelt se veía a sí
mismo como el conductor de una orquesta.
Desde el arranque, Roosevelt capturaba la imagi-
nación del público, dando la impresión de un progreso
real, nombrando su proyecto ‘el Trato Nuevo’. Virando
a la izquierda, su Ley de Emergencia Bancaria del 9 de
marzo de 1933 le permitió al gobierno mantener cerra-
dos los bancos débiles y asegurar la solvencia de los
bancos fuertes.
Roosevelt fue un líder, con suficiente confianza
para contratar personalidades fuertes, y lo suficiente-
mente fuerte para dominarlos. Como centrista, también
utilizaba el poder ejecutivo con cautela. Disfrutaba de
un crucero del Caribe a Oregón vía Hawai cuando la vio-
lencia laboral incitó al sindicalista radical Harry Bridges
a convocar a una huelga general en San Francisco el 16
de julio de 1934. 100,000 trabajadores en huelga parali-
zaron la ciudad californiana. Muchos estadounidenses
percibían que la muy temida revolución estaba por lle-
gar. “Todo mundo exigía que llegara enérgicamente a la
bahía de San Francisco para poner fin a la huelga”, dijo
Roosevelt. Pero él sabía que interrumpir sus vacaciones
arriesgaría que iniciara el pánico que estaba empeña-
do en evitar. No movilizó a la Guardia Nacional, como
una demostración de respeto hacia los trabajadores.
Su inacción privó a los huelguistas de un punto focal
para su furia, evitó un enfrentamiento violento con los
ciudadanos-soldados y una forma de nacionalizar el
problema. La huelga sólo duró cuatro días. El sindicato
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“Al presidente de Estados Unidos
jamás le llega un problema fácil”.
Dwight Eisenhower, Ex presidente de EU.
de los obreros portuarios ganó reconocimiento y Roose-
velt, el respeto de los trabajadores.
Un ceo puede articular su visión de tal forma que
unifica el equipo directivo y lo lleva a dejar a un lado sus
intereses conflictivos para poder ayudar a lograr un sueño
más grande. Esto es parte del espíritu de nuestros tiempos,
particularmente para aquellos menores de 30. Apoyar la vi-
sión de la organización y llamar a la gente a ser parte de algo
noble y valioso es un papel crucial para el ceo moderno.
REAGAN: OPTIMISMO ANTE LA ADVERSIDAD
Ronald Reagan entendía que la política es el arte de lo
posible, endulzado por sueño guajiros de lo improba-
ble. Gobernando California de 1967 a 1975, rechazaba
“brincar al precipicio con la bandera volando si no se
podía conseguir todo lo deseado”. Después reflexiona-
ría: “Cuando era gobernador, si veía que no iba a conse-
guir el 100% de lo que pedía, tomaba el 80%”. Las pos-
turas moderadas en torno al aborto y a los programas
de asistencia social del gobernador Reagan contrasta-
ban con su retórica ardiente.
En la Casa Blanca, de 1981 a 1989, Reagan prefirió go-
bernar pensando en grande al elegir sus batallas, unien-
do sus fuerzas, delegando la mayoría de los asuntos a sus
subordinados. Él presumía ser un líder de 9:00 a 5:00, y
más un director ejecutivo que un microadministrador. En
asuntos domésticos le importaban menos los recortes de
presupuesto que los de impuestos. Adictos al statu quo
de los programas de apoyo social del Estado, los estado-
unidenses no querían dejarlo de golpe. Sin una mayoría
republicana en el Congreso, Reagan no podía desviar el
curso de EU abruptamente hacia la derecha.
Lo que Reagan hizo fue ajustar las coordenadas de
navegación del país, modificando las ideas aceptadas.
El barco de EU giró unos cuantos grados a la derecha y
logró sensibilizar a los estadounidenses respecto de los
peligros de los déficits. Intuitivamente, él veía el lideraz-
go moderno como el arte de vender. Sus subordinados
usaban la personalidad atractiva del presidente para
estabilizar su volátil coalición legislativa. “Si puedes
escribir las historias de una nación, no necesitas pre-
ocuparte acerca de quién hace las leyes”, decía George
Gerbner, el comunicólogo académico.
Reagan sobresalía como narrador en jefe, recons-
tituyendo la historia comunal de los estadounidenses.
Los ceo y los ejecutivos necesitan la habilidad narrativa
de Reagan para poder comunicar la realidad organiza-
cional de una forma interesante y emocionante. Ése es
el elemento clave para el liderazgo de hoy en día.
KENNEDY: LIDERAZGO TRANSFORMATIVO
La leyenda de John F. Kennedy retrata a un joven y vi-
goroso líder que moviliza a los estadounidenses con la
poesía de sus palabras, la claridad de su visión y la de-
cencia de sus acciones. “No preguntes qué puede hacer
tu país por ti, pregunta qué puedes hacer tú por tu país”,
es un aforismo estadounidense seductor que ningún
presidente ha podido superar. Al inicio, a Kennedy no le
interesaba el gran desafío moral de los derechos civiles
y prefería esquivar el conflicto. Sin embargo, terminó
actuando con la iniciativa de los Derechos Civiles
pese a las advertencias de que fracasaría y debilitaría
su posición. “Llega el momento cuando un hombre
tiene que adoptar una postura y la historia dirá que
tuvo que encarar estas situaciones difíciles y tomar
una decisión”, le dijo Kennedy a su secretario de Co-
mercio, Luther Hodges.
La conversión de Kennedy demuestra el poder
de una búsqueda positiva del centro. Los moderados
arriesgan ser paralizados por el statu quo, nunca facili-
tan cambios audaces. Kennedy ayudó a implementar la
iniciativa estadounidense más radical desde que se abo-
lió la esclavitud, para lograr derechos civiles completos
para los afroamericanos, y ayudó a que EU recuperara
sus raíces. Como los empleados que quieren una sensa-
ción de una misión elevada y con significado.
GEORGE W. BUSH: OPORTUNIDAD MALGASTADA
Los políticos-héroes de Hollywood siempre se mantie-
nen apegados a sus principios. Pero, en realidad, la po-
lítica es el arte de la transigencia. Los políticos de con-
vicción arriesgan ser encarcelados por sus ideologías,
esposados al mundo que desean ver en vez de ajustarse
al mundo tal y como es. La administración de George W.
Bush se hundió en los pantanos de su rigidez. Los para-
lelos con el ceo que no cede al encarar una economía
dramáticamente diferente son obvios. Bush demostró
una incompetencia histórica para improvisar con efi-
cacia ante el desastre doméstico en Nuevo Orleans y el
gran lío en Irak. Rechazó los Protocolos de Kioto para
reducir las emisiones de gases de infecto inverna-
dero, y aterrorizó a los ambientalistas. Terminó su
mandato con el nivel más bajo de aprobación
pública desde que iniciaron las encuestas en
los años 30. En asociación con:
Ejecutivos del mundo miran al presidente
de EU como el ceo más importante del mundo.
Esperamos haber motivado a los ejecutivos a
aprender de ellos sobre el liderazgo. ceo