Planificacion Estrategica

TEMA 1
6. PLANEACION ESTRATÉGICA
6.1. DEFINICIÓN DE PLANEACION
La Planificación constituye uno de los primeros pasos del proceso

administrativo que permite orientar los esfuerzos hacía una meta común. Sin
ella no es posible desarrollar tareas y conseguir resultados, puesto que no se
sabe cuál es la dirección que la organización deberá seguir. "Planificar es
decidir sobre el presente para conseguir lo que se desea en el futuro, es lo
contrario a improvisar5
Según Harold Koontz y Heinz Weihrich, planificar implica "la selección de

misiones y objetivos, de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción" 6
"Existen dos tipos de dirección: uno es que se lleva a cabo en los niveles más
altos de una estructura organizacional, al cual se denomina "dirección
estratégica", y todos los demás que pueden ser llamados "dirección
operacional". 7
"La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de

una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la
compañía". 8
5
Dirección de Marketing y Ventas Tomo III Editorial Cultural S.A. año 2002 Pág. 13,
6
KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz, "Administración: una perspectiva global", (Pag 126)1
11va. Edición. Editorial Me Graw Hill, México 1998
7
STEINER George "Planeación estratégica", Compañía editorial continental, S.A. De C.V. (Pág.
12)
8
Ibidem. (Pág. 21)
En este sentido se debe diseñar un entorno para que los individuos que trabajan
en grupos, puedan desenvolverse eficazmente conociendo cuáles son las
expectativas que se tiene de ellos.
La tarea de planificar involucra un proceso intelectual del pensamiento, puesto

que se toman acuerdos de manera consciente, que analizan los diferentes
cursos de acción a la luz de diferentes escenarios futuros.
Esta fase de diseño de planes se encuentra íntimamente relacionada con el

proceso de control, el cual ayuda a verificar si existen desviaciones indeseables
para tomar acciones correctivas y retomar el camino correcto. Cabe recalcar
que el control no podrá efectuarse si no se han establecido clara y
concretamente los objetivos y metas de la organización, ya que como Koontz y
Weihrich afirman; "no hay forma de que las personas sepan si van en la
dirección correcta., a no ser que primero sepan a dónde ir 9
Por lo tanto, la planificación resulta indispensable para encausar todas las

funciones administrativas, ya sean estas la organización, la dirección o el
control.
"La plantación estratégica no representa una programación del futuro, ni

tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas
revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La
planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca del medio ambiente".10
"La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o

una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para
9
Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. (Pag 129)
10
STEINER George "Planeación estratégica", Compañía editorial continental, S. A. De C.V. (Pág. 22)
guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para
lograr las metas dictadas".11
6.2. TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANEACION
Según Koonts y Weihrich, los planes se pueden clasificar en misión o

propósito, objetivos o metas, políticas, procedimientos, reglas, programas,
presupuestos y seguimiento y control12.
• Misión o propósito.
La misión o propósito se puede considerar como la razón de ser de la

empresa o institución, en ella se identifica la función o tarea básica que se
debe cumplir o por lo menos una parte de ésta.
"La misión es la fuerza unificadora que deben tener los componentes de un

sistema. Se expresa desde el punto de vista de los objetivos y los productos,
incluyendo tanto bienes como servicios13.
• Objetivos o metas.
Para Koontz y Weihrich, son los puntos de partida que cualquier

organización plantea para alcanzar resultados concretos. Son los fines que
se persiguen por medio de tareas de una u otra índole y requieren de un
ingrediente adicional que es la evidencia de un comportamiento que los
apoye14.
Los objetivos no son exclusivos de una sola parte de la organización, sino

dirigen todas las áreas de !a misma con el propósito de alcanzar la misión
11
Ibidem. Pág. 22
12
Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. (Pag 129)
13
LESTER R. Bittel y JACKSON E. Ramseym, "Enciclopedia del Management", Ed. Océano Centrum Barcelona, s.f, ed.
MCMLXXV Edición,, (Pág.. 1145)
14
Op.Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz,.(Pág.l29).
planteada. Dirigen y motivan los comportamientos, sirven como
indicadores o estándares a la hora de evaluar y permiten medir y dirigir los
cambios para orientarlos a la perspectiva de la organización.
Según Bittel y Ramsey, para que los objetivos sean eficaces éstos deben
cumplir con requisitos de aceptabilidad, precisión, viabilidad, coherencia o
congruencia y deben servir como comparación con los objetivos
alternativos15.
• Políticas.
De acuerdo a Bittel y ramsey "una política es un código o regla general que

estipula el procedimiento preferido que se ha de seguir para el tratamiento
de una situación recurrente o para el ejercicio de una autoridad delegada16.
Estas políticas según afirman Koontz y Weihrich, se pueden considerar

como interpretaciones o declaraciones que orientan el pensamiento para la
toma de decisiones y definen o delimitan un intervalo dentro del cual
pueden tomarse éstas. La característica principal es el grado de
discrecionalidad que poseen17
• Procedimientos.
Según James Harrington, la mayor parte de las actividades necesitan de

procedimientos para poder ser realizadas. Dichos procedimientos muestran
a la Gerencia y a colaboradores la forma en que el proceso funciona y la
manera en la que las actividades de llevan a cabo. Son series cronológicas
de acciones requeridas, guías para la acción no para el pensamiento y
deben revisarse y actualizarse con regularidad18.
15
Op.Cit LESTER R- Billel y JACKSON E. Ramsey..(Pág.354).
16
Ibidem (Pág.355).
17
Op.Cit. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz, (Pág. 130}
18
HARRINGTON H. James, ''Mejoramiento de los procesos de la empresa", (Pag- 173 ) Ed. Me Graw Hill Colombia, 1°
ed. 1992. y KOONTZ Harold y WEIHRICH Hein/.. Op. Cil. (Pág. 131).
• Reglas.
Para Koontz y Weihrich, éstas son normas que guían las actividades,
funciones, deberes y tareas pero que no permiten discrecionalidad19. Bittel
y Ramsey afirman que, estas normativas sirven cuando su redacción y
propósito son positivos, se enfocan a una amplia gama de temas en los que
se incluyen la asistencia al trabajo, el robo de objetos, el alcoholismo, la
drogadicción, etc. Deben ser específicas y sus infracciones demostrables20.
• Programas.
Los autores Koontz y Weihrich sostienen que los programas son un

"conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por
capital y presupuestos de operación21.
• Presupuestos.
La exposición de planes y resultados esperados se realiza a través de

términos numéricos, es decir en un programa convertido en números.
Según el Centro Regional de Ayuda Técnica de México "expuesto en
forma sencilla, un presupuesto es una recopilación de cálculos estimativos
que describe un plan, total o parcial de actividades para una empresa de
negocios"22. Por lo general el cálculo estimativo financiero de este tipo es
utilizado para períodos fijos de tiempo habitualmente de 12 meses y
expresa predicción respecto a los ingresos, costos y utilidades.
19
Op.Cít KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz,. (Pag 128).
20
Op.cit LESTER R. Bittel y JACKSON E. Ramsey. (Pág. 356).
21
Op. Cit. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pá£. 128).
22
CENTRO REGIONAL DE AYUDA TECNICA-MEXICO, "Planeamiento del efectivo disponible en las pequeñas
empresas fabriles", Ed. Ravasa México, 1964, (Pág. 50).
Una eficaz elaboración del presupuesto puede mejorar la toma de
decisiones y tener u punto de referencia para medir y controlar los
resultados, y así evitar errores de apreciación durante el proceso de
planeación.
• Seguimiento y Control.
En la etapa de planificación es pertinente incluir mecanismos de

seguimiento y control. "La función administrativa de control es la medición
y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos"23.
Como Koontz y Weihrich argumentan, el proceso de control implica el

establecimiento de normas, la medición del desempeño en base a dichas
normas y la corrección de las variaciones respecto a las mismas. El control
comienza por establecer puntos críticos que merecen ser observados, estos
factores pueden ser limitantes de las operaciones o ayudan a determinar
-mejor que otros puntos de análisis-, si los planes están dando resultados o
no. "Para ser eficaz, el control implica particular atención a los factores
críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes"24.
De acuerdo a Koontz y Weihrich, existen muchos tipos de normas que dan

pautas para ser puntos críticos, para mencionar algunos se encuentran las
normas físicas, normas de costos, de capital, de ingresos, de programas,
normas intangibles y las metas. Así también se tiene el plan estratégico
como puntos críticos para el control estratégico, el cual implica la
observación y seguimiento de la misma y la posibilidad de modificar una
estrategia en el momento en el que se desvían los esfuerzos y no se logran
los resultados25.
23
Op. Cit. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pág. 636),
24
Ibidem. (Pág. 639).
25
Ibidem.
ATENCION A LAS CONSIDERACION
ESTABLECIMIENT
OPORTUNIDADES DE PREMISAS DE
O DE OBJETIVOS Y
Mercado PLANEACION
METAS
Competencia
Deseos de los clientes Consideración externa
Donde se desea estar,
Fortalezas y o internas en las que
que se desea hacer y
debilidades cooperaran los planes
cuando
COMPARACION DE IDENTIFICACION
ELECCION DE UNA ALTERNATIVAS EN DE
ALTERNATIVA LAS METAS ALTERNATIVAS
PROPUESTAS
Selección del curso de Planteamiento de las
acción que se seguirá Planteamiento de la alternativas más
alternativa que ofrece
6.3. Pasos de la Planeación convenientes para el
mayores posibilidades de cumplimiento de los
cumplir metas a mayor objetivos.
CUADRO N° a1:mayores
costo Pasos de la planeación
utilidades.
FORMULACION DE CONVERSION DE
PLANES DE APOYO PLANES EN CIFRAS
MEDIANTE A
Planes en las diferentes REALIZACION DE
áreas de la organización. PRESUPUESTOS
FUENTE: Elaboración propia en base a Koontz Harold y Weihrich Heinz, Op. Cit.
Pág. 130.
6.4 PLAZOS DE LA PLANIFICACIÓN
• Corto y mediano Plazo.
Como Morrisey comenta, la planificación a corto plazo, es también conocida

como planificación táctica y se ocupa principalmente de las actividades o
eventos específicos a realizarse en un período específico de tiempo, es decir
que se enfocan en fechas objetivos específicos o lapsos cortos de tiempo para
la finalización de alguna actividad. "La planificación táctica se basa
principalmente en el análisis, con la intuición como medio de control y
equilibrio"26. El período típico de tiempo, conforme Morrisey lo indica aunque
asignado de manera arbitraria, correspondiente al denominado corto plazo, es
de un año o menos.27
En la planeación táctica, Morrisey menciona que se deben establecer objetivos

a corto plazo, los cuales especificarán resultados medibles, que deberán
cumplirse en el lapso de duración del plan táctico. Las tácticas componentes
del mismo, son planes tan minuciosos en sus detalles que exigen la
consideración de, incluso los componentes más elementales de las operaciones,
con el fin de que tanto estrategias como políticas sean efectivas.28
Estos planes de corto plazo deben elaborarse con el fin de contribuir a los
planes globales de largo plazo o estratégicos. De lo contrario, "las decisiones
en las que no se consideran efectos sobre objetivos más distantes suelen
implicar un gran desperdicio"29
La planeación a mediano plazo es una mezcla o una etapa intermedia entre la

planeación táctica y la estratégica la cual dura de un año a dos.
Las características son similares a las del plan a corto plazo tomando matices
de la planificación a largo plazo.
• Largo Plazo.
Al hablar Morrisey de planeación a largo plazo, hace referencia a un proceso

analítico que depende del conocimiento intuitivo, la comprensión y el juicio de
aquellos que participan en el mismo. Dicho proceso se ocupa de traducir la
26
MORRISEY George, "Planeación a largo plazo", Ed. Prentice Hall Hispanoamérica, México
1996, (Pág. 1).
27
Ibidem. Pág. I.
28
Ibidem, Pág. 2.
29
Op. Cit KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz, ( Pág. 139).
misión, visión y estrategias en resultados tangibles a través de la participación
de los miembros de un equipo30.
Para algunos autores, la planificación estratégica es sinónimo de planificación

a largo plazo porque se integran un conjunto de estrategias. Sin embargo,
George Morrisey sostiene que ésta última es sólo una parte de la primera y
constituye el paso intermedio entre planeación estratégica y planeación
táctica31.
6.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Como Thompson y Strickland comentan, el plan estratégico es el desarrollo de una

visión y una misión estratégicas, estableciendo objetivos los cuales determinarán
la dirección o rumbo de la organización. Un plan estratégico encierra tanto la
planificación a corto como a largo plazo guiándose por objetivos de desempeño,
medidas competitivas y enfoques internos de acción que serán utilizados para
lograr los propósitos planteados en un comienzo32.
La planeación a largo plazo busca determinar posiciones que la organización debe

alcanzar en un ftituro. Debe ser un proceso dinámico y flexible, que permita
realizar modificaciones en los planes, para poder hacer frente a las circunstancias
cambiantes del entorno. Es importante contar con la planeación a largo plazo
porque ayuda a mantener un enfoque en el presente y futuro, además de fomentar
la comunicación interdisciplinaria y priorizar la asignación de recursos.
En algunas organizaciones Koontz y Weihrich comentan que se hace circular entre

administradores y empleados un documento que contiene, en términos generales,
el plan estratégico de la compañía, En otras organizaciones no se transcriben los
planes y tan solo se realizan compromisos orales entre los altos ejecutivos y los
30
Op. Cit. MORRISEY George, (Pág. 5).
31
Ibidem.
32
THOMPSON Arthur A. Jr. y STRICKLAND III, A. J,, ''Administración Estratégica: Conceptos
y Casos", (Pág. 14) Ed. McGraw Hill México, Año 2001.
empleados. De todas maneras, los responsables del plan estratégico deben revisar
las decisiones inmediatas y los subordinados deben ser informados acerca de los
planes estratégicos, de manera que las decisiones que tomen sean congruentes con
las metas33.
6.6. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA
"Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser
en general, una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las
empresas. Un modelo conceptual claro presenta una herramienta poderosa, ya que
proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica".34
"Mientras que un Director esté interesado en utilizar la planeación estratégica

formal corporativa, éste modelo conceptual puede ser transformado en operativo y
ser adaptado a la mayoría de los ambientes comerciales. Sin embargo aunque el
modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difícil convertirlo en
un excelente sistema de planeación estratégica operativo".35
• Premisas de planeación
"Premisa significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con

anterioridad o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado".36
"Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante

que las personas involucradas en el tengan un amplio conocimiento de lo que
tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está
33
THOMPSON Arthur A. Jr. y STRICKLAND III, A. J., "Administración Estratégica: Conceptos
y Casos", (Pág. 15) Ed. McGraw Hill México, Año 2001. y, KOONTZ Harold y WEIHRICH
Heinz (Pág. 139).
34
22)
35
Ibídem. (Pág. 23)
36
Ibidem.
incorporada en un pían para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente
es escrito, para su distribución general".37
• Formulación de Planes
"En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y
fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para
lograrlo. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de
interés para una empresa, por ejemplo; utilidades, gastos capitales,
participación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia,
finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas,
mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre
otros".38
• Implementación y revisión.
"Una vez que los planes operativos son elaborados, deben ser implantados. El
proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de
control".39
"Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden
producir".40
6.7 PASOS CONCEPTUALES Y OPERACIONALES EN LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
37
Ibidem.
38
Ibidem. (Pág. 26)
39
Ibidem. (Pág. 27)
40
Ibidem.
"Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer la
planeación, aunque, a su vez, también son operacionales, ya que las compañías
pueden y en verdad siguen, estos pasos en la práctica. Cada grupo de pasos
acentúa en forma poco diferente, algunos de los elementos en el proceso de
planeación pero son similares en cuanto a su esencia".41
"Los planes de contingencia están relacionados con los planes estratégicos, aunque
por lo general no son una parte integral de ellos. Los planes estratégicos se basan
en los eventos más probables, mientras que los de contingencia se basan en
situaciones hipotéticas, que tienen pocas probabilidades de que ocurran, y si se
presentan pueden tener un impacto serio y adverso para la compañía".42
"La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerzas y

medios para tomar decisiones en una organización".43
• Simula el futuro
"Una de las grandes ventajas de la planeación estratégica es que puede simular

el futuro -en papel-. En caso de que la simulación no resulte deseada, el
ejercicio puede borrarse y comenzarse de nuevo. Las alternativas de
simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida
real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras".44
• Aplica el enfoque del sistema
"La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto

de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede ver a la
compañía como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y
sin relacionarla con las demás partes. El conjunto de las mejores soluciones
41
Ibidem. (Pág. 30)
42
Ibidem. (Pág. 36)
43
Ibidem. (Pág. 43)
44
Ibidem.
para cada elemento de un problema nunca equivale a la mejor solución para un
todo".45
• Exige el establecimiento de objetivos
"Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no se establecen,

en algún momento, objetivos específicos para áreas tales como: ventas,
utilidades, y participación en el mercado. No hay duda alguna que los
individuos dentro de una organización por lo general, lucharán intensamente
para lograr metas definidas, establecidas para su empresa".46
• Revela y aclara oportunidades y peligros futuros
"Un resultado importante del análisis de situación, es la identificación de

oportunidades y peligros. La importancia del mismo no puede ignorarse; es
aquí donde la intuición de los directivos debería concordarse con la
recopilación y evaluación sistemáticas de datos para agudizar la intuición
directiva".47
• La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa
"Uno de los atributos más sustanciales de un programa de planeación efectivo

consiste en que proporcionan la guía para los ejecutivos en todos los aspectos
de un negocio para tomar decisiones afínes con las metas y estrategias de la
alta dirección. Una compañía al desarrollar objetivos, estrategias y políticas
generales proporciona una base para que así los ejecutivos a niveles inferiores
puedan tomar sus decisiones conforme a la alta dirección. Ningún programa de
planeación puede o debería tratar de prever todas las decisiones que deben
tomar los directores en sus operaciones diarias. Por tanto, se toman miles de
45
Ibidem (Pág. 44)
46
Ibidem. (Pág. 45)
47
Ibidem,
decisiones que afectan en forma significativa tanto individual como
acumulativamente el éxito a corto y largo plazo de una empresa. Sin un
programa de planeación organizado será mucho más difícil para los ejecutivos
a nivel inferior, tomar las decisiones deseadas" 48
• Base para otras funciones directivas
"La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con

otras funciones directivas; por ejemplo, es obvio que la planeación es esencial
para realizar un control efectivo. Si el propósito de un esfuerzo organizado no
se especifica ni se entiende, ¿cómo pueden controlarse en forma efectiva los
recursos?. Estos últimos se utilizan óptimamente sólo cuando se conoce el
objetivo de su uso. La especificación de objetivos y cursos de acción diseñados
para lograr los primeros son esenciales para medir los logros en forma
adecuada. Asimismo la medida de eficacia, con la cual se lleva a cabo un
programa de producción, depende claramente del volumen, costo y calidad de
los objetivos establecidos con anterioridad".49
• Mide el desempeño
"Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. La

dirección dispone de normas para establecer un plan estratégico de naturaleza
tanto cuantitativa como cualitativa. El desempeño de un negocio no sólo
debería medirse en términos financieros cuantitativos, como muchas empresas
lo tratan de hacer. Es cierto que los resultados financieros están muy
relacionados con el éxito o el fracaso de un negocio, pero las características no
cuantitativas también son muy importantes, por ejemplo, la creatividad,
innovación, imaginación, motivación y los conocimientos puedan reflejarse en
48
Ibidem.
49
STEINER George "Planeación estratégica", Compañía editorial continental, S. A. De
C.V. (Pág. 46)
los resultados financieros. Sin embargo, no se alientan, miden y valoran por la
alta dirección, un éxito financiero puede fácilmente convertirse en lo contrario.
Un programa de planeación bien pensado puede permitir a los directores a
cualquier nivel apreciar estos atributos en los directivos bajo su autoridad".50
• Señala asuntos estratégicos
"Un sistema de planeación efectivo, deberá señalar los asuntos estratégicos a

los cuales deberían prestar atención los altos directivos. De esta manera, la
atención de la alta dirección puede enfocarse sobre asuntos claves, sin tener
que preocuparse por factores secundarios. Por supuesto, esto representa un
elemento muy valioso para una mejor toma de decisiones".51
´6.8 ENFOQUES ALTERNATIVOS DE PLANEACION
• Planeación oportunista empresarial
"El enfoque en este sistema es encontrar y explotar las oportunidades. El

director que utiliza este sistema está investigando constantemente el medio
ambiente para descubrir nuevas oportunidades en los mercados, nuevos
productos, y/o nuevas inversiones. Se dice que los directivos que adoptan este
sistema de planeación se aprovechan de la inseguridad ambiental y están
dispuestos a tomar decisiones con un alto riesgo".52
• Creciente solución precipitada
Los directivos que adoptan este patrón no tienen objetivos concretos a largo
plazo, pero los desarrollan durante el proceso de evaluación de políticas
alternativas. De estas últimas se considera sólo un número reducido y sólo
aquellas que difieren cada vez más de las políticas existentes, y se analiza una
cantidad limitada de consecuencias para cada una de las mismas. El problema
50
Ibidem.
51
Ibidem.
52
Ibidem. (Pág. 114)
es continuamente analizado y redefínido, las decisiones relacionadas con éste
se toman paso a paso y nunca van más allá del status quo".53
• El enfoque de adaptación
"En este enfoque los directivos toman decisiones estratégicas para modificarlas
después mediante decisiones sucesivas. Este procedimiento involucra una
disminución y redefinición de la decisión básica. Un director puede decidir que
para lograr el nivel de ventas deseado, la compañía debe extenderse más allá
de sus productos y mercados actuales".54
• Variaciones entre y combinaciones de posturas de planeación
"En la práctica existe una combinación de estos modelos en las organizaciones;

por ejemplo, en los inicios y en la mayoría de éstas el modelo oportunista
empresarial parece ser el dominante, ayudado por la postura intuitiva-
anticipatoria. En las etapas más maduras de una empresa grande, el modelo de
planeación estratégico formal parece ser el que más se utiliza, aunque el
enfoque oportunista empresarial puede ser el dominante en una o más
divisiones".55
6.9 EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
"El análisis de la situación se refiere al análisis de datos pasados, presentes y

futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de la planeación
estratégica. La actividad que se abarca a veces es denominada "evaluación actual",
o "premisas de la planeación", o "análisis de mercado".56
• Propósito fundamental del análisis de situación
53
Ibidem. (Pág. 114)
54
Ibidem. (Pág. 115)
55
Ibidem.
56
Ibidem. (Pág. 123)
"En primer lugar, uno de los principales objetivos del análisis de situación,
consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves
que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de
estrategias. Esto representa un paso de planeación crítico, por dos razones:
primero, algunos cambios en el medio ambiente de un negocio tendrán un
fuerte impacto en los negocios de la empresa; segundo, hay que examinar y
evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente".57
6.10 MATRIZ FODA
"Los planes estratégicos rara vez anticipan todos los acontecimientos pertinentes
para la estrategia que trascenderá en los meses y años futuros. Los acontecimientos
imprevistos, las oportunidades o amenazas inesperadas, más la constante aparición
de nuevas propuestas, alientan a los administradores a modificar las acciones
planeadas y forjar reacciones no planeadas".58
Utilizando la matriz FODA, la cual es un instrumento de planificación, se puede

visualizar de una mejor manera los acontecimientos previstos e imprevistos, así
como el ambiente externo de la organización. Según Harold Koontz y Heinz
Weihrich ésta sirve para: analizar la situación competitiva de una compañía. Se
analizan las Fortalezas y Debilidades, así como las Oportunidades y Amenazas
presentes en las condiciones externas59. Para Thompson y Strickland, es
importante producir un ajuste entre la capacidad de los recursos que posee una
compañía y la situación externa de la misma60.
CUADRO N° 2: MATRIZ FODA
Factores internos Fortalezas internas Debilidades internas:

Ej Cualidades Ej Áreas incluidas en el
administrativas, cuadro de fortalezas
57
Ibidem. (Pág. 126)
58
Op. Cit. THOMPSON Arthur A., Jr y STRICKLAND III, A.J.(Pág. 15).
59
Op. Cit. KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz (Pág. 172).
60
Op. Cit THOMPSON Arthur A., Jr y STRICKLAND III, A.I. (Pág. 112).
operativas, financieras y
Factores externos comerciales
Oportunidades externas: Estrategias FO, maxi- Estrategias DO mini-

Ej.: Condiciones maxi maxi Ej. Estrategia de
económicas, cambios Ej. Potencialmente la desarrollo para superar
políticos y sociales, estrategia más exitosa, se debilidades a fin de
nuevos productos y sirve de las fortalezas de aprovechar
servicios. la organización y oportunidades.
aprovechar
oportunidades.
Amenazas externas: Estrategias FA, maxi- Estrategias DA, mini-mi
Ej Escasez de energéticos mini Ej: Uso de ni Ej: Atrincheramiento
competencia y áreas fortalezas para enfrentar liquidación o sociedad en
similares al cuadro de o evitar amenazas. participación
oportunidades.
Fuente: Harold Koontz, Heinz Weihrich Op. Cit. (Pag: 173)
6.11 MATRIZ PEYEA61
La Matriz PEYEA, conocida también como Matriz de la Posición Estratégica y

Evaluación de la Acción diseñada por Fred David, es muy importante en la etapa
de generación de estrategias alternativas viables, en la que se alinean los factores
internos y externos clave con que cuenta una organización.
La matriz consta de cuatro cuadrantes, en los que se indica si una estrategia es

agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cada eje de la matriz representa
dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y
dos dimensiones externas: Estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la Industria
(FI). Los factores anteriormente mencionados "son los cuatro factores
61
FRED David, "'Conceptos de Administración Estratégica", (Pág. 201) Ed. Prentice may
México, 5° ed. año 1997.
determinantes más importantes de la posición estratégica global de una
organización"62.
Las variables que se presentan en cada eje de la matriz, según afirma David
dependen mucho del tipo de organización de la que se trate, por eso cada
organización debe elaborar su matriz sobre la base de datos propios y tomando en
cuenta la realidad de la misma. Las variables que se incluyen generalmente en la
dimensión de Fuerza Financiera de la matriz son: el rendimiento sobre la
inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de
efectivo63.
FF
CUADRO N° 3: MATRIZ PEYEA
CONSERVADO AGRESIVA
VC FI
DEFENSIVA COMPETENCIA
62
Op. Cit. FRED David, (1997) (Pág. 202).
63
Ibidem.
EA
FF = Fuerza Financiera.
VC = Ventaja Competitiva.
EA = Estabilidad del Ambiente.
FI = Fuerza de la Industria.
Fuente: Fred David, (1997), Op. Gil Pág. 202
Entre las variables que incluye David en la Ventaja Competitiva (VC) se incluyen:
la participación en el mercado, la calidad del producto, el ciclo de vida del
Producto, la lealtad de los clientes, la utilización de la capacidad de la
competencia, conocimientos tecnológicos y control sobre los proveedores y
distribuidores. La Estabilidad del Ambiente (EA) se toma en cuenta los cambios
tecnológicos, la tasa de la inflación, la variabilidad de la demanda, escala de
precios de productos competidores, barreras para entrar en el mercado, presión
competitiva y elasticidad de la demanda. Finalmente para la Fuerza de la Industria
(FI) se tiene el potencial de crecimiento, el potencial de utilidades, la estabilidad
financiera, conocimientos tecnológicos, aprovechamiento de recursos, intensidad
de capital, facilidad para entrar en el mercado y productividad y aprovechamiento
de la capacidad64.
6.12 CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
• Conveniente
"Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma
en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo
que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se
opone al mismo es peligroso".65
• Mensurable a través del tiempo
"Hasta donde sea posible, los objetivos deberían establecer, en términos

concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. Sólo expresando los objetivos
en términos concretos para periodos de tiempo específicos puede medirse el
logro de los mismos en forma razonablemente objetiva".66
• Factible
"Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino

que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo no es fácil fijar
objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el
proceso de su determinación".67
• Aceptable
64
Op. Cit. FRED David, (1997) (Pág. 203).
65
164)
66
165)
67
Ibidem
"Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organización, Un objetivo que no se adapta al sistema
de valores de un directos importante, no será aspirado asiduamente".68
• Flexible
"Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias

inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme
para asegurar la dirección".69
• Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
logrados fácilmente En la mayoría de las empresas los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de
lo posible".70
• Comprensible
"Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y

comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados con sus logros".71
• Obligación
"Una vez que haya llegado a n acuerdo respecto a los objetivos, debería
existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos".72
• Participación de las personas
68
Ibidem
69
Ibidem. (Pág. 166)
70
Ibidem.
71
Ibidem
72
Ibidem
"Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro
de los objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos".73
• Relación
"Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos

deben relacionarse con los propósitos básicos, como se ha mencionado
antes. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben
examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta dirección. Finalmente, dentro de una empresa centralizada o en una
división debería haber la relación apropiada entre los objetivos".74
6.13 ESTRATEGIAS
Según Thompson y Strickland: "la estrategia de una compañía es el plan de acción

que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su
mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño
de los negocios"75.
De la misma manera, las estrategias se definen como la determinación de la

misión, objetivos básicos de largo plazo y los cursos de acción correspondientes
más la asignación de recursos necesarios para lograr dichos propósitos.
6.13.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS
Según Thompson y Strickland, en las actividades de una organización en el

mercado, se diseñan estrategias que se apoyan en la ventaja competitiva de
la misma entidad. Dicha ventaja debe ser sostenible para brindar a los
compradores lo que se percibe como un valor superior, es decir, un buen
producto a un bajo precio76.
73
Ibidem
74
Ibidem. (Pág. 167)
75
Op. Cit. THOMPSON Arthur A., Jr y STRICKLAND III, A.J (Pág. 2).
76
Op. Cit. THOMPSON Aríhur A., Jry STRICKLAND III, A.J (Pág. 143).
Michael Porter definió cinco estrategias genéricas que son ampliamente
conocidas en el mundo empresarial y se encuentran resumidas en la
siguiente figura:77
CUADRO N° 4: ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

META ESTRATÉGICA
VENTAJA ESTRATÉGICA
Singularidad Posición más baja en

Percibida por el costos
Cliente
Industria en
General Diferenciación Liderazgo en Costos
Segmento
particular Consolidación
solamente
Fuente: Agramont Oscar, (2000-2001) Op. Cit.

77
Ibidem
• Estrategia de liderazgo de bajo costo78
Según Porter, esta estrategia se utiliza en mercados en los que el

consumidor es sensible al precio y se trata de atraer a gran número de
compradores. Se enfoca a ofrecer al público un producto de bajo costo y
por ello la organización debe alcanzar la eficiencia en costos y una ventaja
sostenible que los diferencie de los rivales. El producto no debe ser
demasiado simple que carezca de atributos que los consumidores buscan,
sino más bien debe proporcionar las características que proporcionan valor.
La clave esencial en esta estrategia depende de su sostenibilidad.
• Estrategia de diferenciación79
Se utiliza cuando las preferencias del consumidor son diversas y no se

pueden satisfacer con productos estandarizados. Para diseñar una estrategia
exitosa Porter aconseja llevar a cabo un análisis de las necesidades y el
comportamiento del consumidor, con el fin de conocer qué es lo que
consideran con valor agregado, cómo piensan y cuánto estarían dispuestos
a pagar por un producto valioso. Luego se debe incorporar al producto
aquellos atributos que agregan valor según el cliente, con el propósito de
atraer públicos. Esta estrategia permite cobrar un precio más elevado,
incrementar las ventas por unidad y ganar la lealtad de los clientes.
• Estrategia de proveedor de mejor costo80
Esta estrategia combina las dos anteriores y está dirigida a proporcionar al

cliente mayor valor por su dinero. Esto significa que se busca dar mayor
78
Ibidem. (Pag, 144).
79
Op. Cit. THOMPSON Arthur A., Jr y STRICKLAND III, A.J (Pág. 156)
80
Ibidem. (Pág. 162)
calidad, servicio, características y desempeño algo más que lo mínimo
aceptado, y el menor costo posible.
• Estrategias de enfoque o de nicho del mercado81
Se refieren a las dos primeras estrategias que se concentran en un segmento

determinado o una porción del mercado total. La estrategia de enfoque de
Porter basada en el bajo costo, se dirige a un público cuyos requerimientos
son menos costosos en comparación al resto del mercado. La estrategia de
enfoque exigentes en una u otra característica del producto.
• Estrategias de Cooperación y Ventaja Competitiva82
Muchas organizaciones forman alianzas estratégicas entre ellas para

alcanzar objetivos comunes y complementar iniciativas estratégicas
reforzando su competividad. "Porter comenta que las alianzas estratégicas
son convenios de cooperación entre empresas, que van más allá de los
tratos normales entre una compañía y otra, pero que no llegan a ser una
fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad"83.
Al unirse con el fin de competir eficientemente en el mercado, se logra

mejorar las capacidades propias y desarrollar recursos estratégicos
aprendiendo de los socios estratégicos y colaborándose mutuamente para
concentrarse en el mercado.
• Estrategia de Negocio84
81
82
Op. Cit. THOMPSON Arthur A., Jr y STRICKLAND III, A.J (Pág. 166).
83
84
AGRAMONT Oscar, (2000-2001)
Se refiere al marco de actuación de la organización en cada uno de los
negocios. A través de ella se establece cómo competir en el negocio,
buscando la forma de posicionarse respecto al resto de organizaciones, y al
mismo tiempo, organizar sus recursos y habilidades para mantener una
posición ventajosa frente a éstas.
CUADRO N° 5: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Posicionamiento Competencias
distintivas
Objetivos Cambios
Concretos Estratégicos
Fuente: Agramont Oscar, (2000-2001) Op. Cit.
a) Posicionamiento.
Implica escoger a qué clientes se debe llegar y la forma de hacerlo de manera
diferencial a los competidores. Mediante el posicionamiento se trata de definir
el modo en el que la organización decide competir en este negocio frente a sus
competidores. Como consecuencia de este modo de competir, la empresa será
capaz de acceder a un segmento de clientes específico.85
b) Competencias distintivas.
Se refieren al conjunto de habilidades y conocimientos en los que la

organización se apoya para conseguir una posición ventajosa perdurable en su
posicionamiento de negocio sustentándose en los activos estratégicos de la
organización.86
c) Cambios estratégicos.
Se refieren a aquellos movimientos que determinan el modo en el que se

utilizarán las competencias distintivas con el fin de actuar en el
posicionamiento escogido y el desarrollo inmediato de estas capacidades87
d) Objetivos concretos.
Los puntos anteriores deberán ser articulados finalmente en unos pocos

objetivos concretos y cuantifícados que el negocio tratará de implementar, así
como los estándares necesarios para orientar las operaciones del negocio88
• Estrategia Corporativa
La Estrategia Corporativa se define según Thompson y Strickland como:

"La forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer
posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y los
85
Véase Apuntes de Clase
86
87
88
Ibidem.
enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios
hacia los cuales se ha diversificado"89.
Esta estrategia se crea en los niveles más elevados de la organización. Por

lo general los altos ejecutivos en la empresa, tienen la responsabilidad de
crear nuevas estrategias corporativas y tomar en cuenta las sugerencias de
los gerentes de unidades menores de la organización para desarrollar
eficientes cursos de acción.
Las iniciativas que deben seguirse para diseñar la estrategia

Corporativa en una compañía diversificada se detallarán a
continuación:
CUADRO N° 6: ESTRATEGIA CORPORATIVA
1. Lograr la diversificación creando medidas que establezcan posiciones

en los diferentes negocios de la compañía. Se observa.
• Cantidad de negocios que opera la compañía en diferentes

industrias
• Relación entre los negocios de la compañía
2. Lograr para mejorar el desempeño conformado de los negocios hacia

los cuales se ha diversificado.
• Reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo

plazo en las cuales ha invertido la empresa.
• Reforzar los negocios más prometedores y eliminar los de
menor atractivo
3. Lograr más de optar la sinergia entre unidades de negocios
relacionadas y convertidas en una ventaja competitiva.
• Transferencia de habilidades, conocimientos y experiencias

compartidas.
• Aprovechamiento de instalaciones o marcas comunes.
89
Op. Cit THOMPSON Arthur A., Jr y STRICKLAND III, A.J., (Pag 49).
4. Lograr unidades de inversiones y guían los recursos corporativos hacia
las unidades de negocios más atractivas.
• Prestar mayor atención a las unidades de negocio más

atractivas
• Desviar fondos hacia las unidades más prometedoras o al
financiamiento de nuevos suministros.
Fuente: Elaboración Propia en base a Arthur a. Thompson, Jr y A.J. Strickland III,

Op. Cit. Pág. 96.
6.13.2 ETAPAS DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS90
• Etapa de entrada de datos o de los insumos
Esta etapa se refiere de acuerdo a David, a la evaluación de los factores

internos y externos de la organización. Primeramente, se resumen las
fortalezas y debilidades en los aspectos claves de gerencia, finanzas,
mercadeo, producción, recursos humanos e investigación y desarrollo. Este
resumen incluye detalladamente cuáles son las fortalezas y debilidades
básicas de la organización, la importancia relativa de cada fortaleza y
debilidad con relación al desempeño general de la organización, además se
da una ponderación al factor de análisis (debilidad importante, debilidad
menor, fortaleza menor y fortaleza importante) para lograr resultados
numéricos que permitan una evaluación más objetiva. Esta fase se orienta a
la evaluación de las capacidades internas de la organización.
A continuación se elabora un segundo resumen o una evaluación de los

factores externos del ambiente, enfocando las oportunidades y amenazas
económicas, sociales, culturales, políticas, tecnológicas, demográficas y
geográficas entre otras. Se comienza con un análisis profundo de las
amenazas y oportunidades básicas del ambiente, de la industria, realzando
90
90 DAVID Fred, "La Gerencia Estratégica", Sexla Reimpresión. Ed Legis México. Año 1992,
(Pág. 190).
la importancia relativa de cada amenaza y oportunidad con relación al
desempeño general de la organización, dando una ponderación al factor de
análisis y cuantificando la importancia de cada uno. En esta fase Fred
David enfatiza el análisis de las principales fuerzas de la industria.
Finalmente, se identifican y evalúan los objetivos, estrategias, debilidades y

fortalezas de los competidores que con frecuencia se consideran como la
parte más importante del proceso de formulación de estrategias. Igualmente
se identifica los competidores más importantes para la organización, los
factores clave de mayor incidencia para lograr el éxito en la industria así
como su respectiva ponderación y la medida en la que cada competidor es
más fuerte o débil respecto a la organización.
Como Thompson y Strickland comentan, esta fase se enfoca al análisis

competitivo de la industria y se pueden utilizar instrumentos como mapas
de grupos estratégicos de competidores en una determinada industria para
conocer la posición competitiva de éstos91
91
Op. Cit,THOMPSOK Arthur A., Jr y STRICKLAND III, AJ (Pág.96)
CUADRO N° 7: MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS DE
LOS COMPETIDORES EN UNA INDUSTRIA
Elevado
PRECIO CALIDAD IMAGEN
Org B
Promedio
Bajo
Org A
Básico Limitado Completo
GRADO DE SERVICIO OFRECIDO
Fuente; Arthur A. Thompson, Jr y A.J. Strickland III Op. Cit. Pág. 98.
• Etapa de adecuación comparativa
En esta etapa se presentan las matrices FODA, PEYEA descritas

anteriormente las cuales se elaboran a partir de los análisis de factores
internos, externos y competitivos que se realizan en la primera etapa. Se
tiene como fin comparar las diferentes situaciones en las que se encuentra
la compañía respecto a sus competidores obteniendo todo tipo de
estrategias basadas en los datos recopilados en la primera etapa.
• Etapa decisoria
"El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto
a la formulación de estrategias"92. En esta etapa se decide qué estrategia
aplicar, clasificando en primer lugar cada una de las estrategias y
obteniendo una lista de prioridades para poder determinar el atractivo
relativo de cada alternativa. Para tal tarea se utiliza la Matriz cuantitativa
de la Planificación Estratégica la cual indica de manera objetiva cuáles son
las mejores estrategias alternativas, basándose en la información que
brindan todas las matrices o técnicas utilizadas en las anteriores etapas
planteadas por David.
La Matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica consiste en

determinar "el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el
grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave
para el éxito, externos o internos"93. La determinación de este atractivo del
cual hace mención Fred David, se calcula mediante el impacto acumulado
de cada factor interno y externo clave, incluyendo cualquier número de
conjuntos de estrategias alternativas ya que determinado número de
92
Op. Cit. FRED David, (1977, (Pág. 202)
93
Íbidem. Pág. 215
estrategias podrá formar un conjunto en el cual se podrán evaluar dichas
estrategias de manera recíproca.94
6.13.3 EL SIGNIFICADO DEL CONTROL
"La palabra control se utiliza aquí en el sentido de control directivo que

busca asegurar que el desempeño esté conforme con los planes. Tal control
involucra un proceso de evaluación del desempeño y el tomar la acción
correcta cuando el desempeño difiere de los planes. Este proceso involucra
tres pasos básicos: Establecer normas, medir el desempeño contra la norma
y corregir divergencias de las normas".95
• Establecer normas
"La decisión directiva es muy importante en este momento al seleccionar y

definir las normas específicas para guiar la acción. La clave para
determinar las normas a fijarse es la respuesta a la pregunta: ¿Qué es los
que quiere medir la dirección? No se pueden establecer normas para todo,
así que hay que seleccionar aquellas actividades claves, las cuales la
dirección desea observar continuamente".96
• Medir el desempeño contra las normas
"La dirección debe desarrollar el tipo de sistema de información adecuado

para apreciar, comparar y corregir el desempeño. Obtener informes que
comparan resultados actuales con resultados deseados pueden ser útiles
para ciertos tipos de información, pero bastante inadecuados para otros".97
• Evaluar el desempeño y tomar acciones correctivas
94
FRED David, (Í992). Op. Cit. (Pág. 210).
95
258)
96
Ibidem. (Pág. 259)
97
Ibidem. (Pág. 260)
"La evaluación adecuada de las señales es muy importante. Algunos
métodos para pronosticar eventos futuros pueden no ser muy dignos de
crédito y se necesita un criterio considerable para prevenir acciones
precipitadas".98
TEMA 2
7. COMPETITIVIDAD
7.1 DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD
Según Droveta y Guadgnini "Se refiere a la capacidad de competir. Se dice

que se es competitivo, cuando se puede competir a favor de uno mismo
mediante precios más bajos, con niveles óptimos de calidad"99
Según Etkin "La competitividad es la capacidad de una organización

pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico".100
Según Tamames se define como "la capacidad de competir, especialmente

en los mercados exteriores a través del eficiente uso de los factores
productivos".101
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa para competir en

el mercado, en base a su producción, ya sea buscando nuevas alternativas
98
Ibidem. (Pág. 261)
99
DROVETA Mabe y GUADAGNINI, Horacio, "Diccionario de administración y ciencias afines"
Editorial Limusa2005 (Pág. 105
100
ETKJN, Jorge "La empresa competitiva, grandeza y decadencia" Primera edición 2002 Pág. 11
101
TAMAMES Ramón, "Diccionario de Economía y Finanzas", (Pág. 122) Ed. Alianzas 1996.
para la obtención de financiamiento, lo cual le permitirá obtener una
tecnología adecuada y así lograr ingresar en nuevos mercados, aumentando
el volumen de su producción.
7.2 EL DESARROLLO COMPETITIVO
El desarrollo competitivo no pretende explicar todos los aspectos de un

país o de un proceso de desarrollo general. Es inevitable que algunos
aspectos importantes de la economía se queden al margen y ningún país
encajará exactamente en una fase competitiva. Por el contrario, la
competitividad representa un esfuerzo por destacar aquellos atributos de un
sector, de un país, que son más importantes para elevar la prosperidad
económica.
"La Formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente"102.
Esto significa que debemos ver a la empresa inserta en un contexto general

en donde interactúan una serie de variables referidas a:
• La competencia
• Los consumidores
• El contexto nacional
• El contexto mundial
"Cada empresa dirige estrategias hacia distintos sectores de la demanda,

buscando un posicionamiento determinado".103
102
HERMIDA Jorge, SERRA Robeno, KASTIKA Eduardo, "Administración y Estrategia", (Pág.
273) Ed. Macchi 1993.
103
Ibidem. Pág. 274
"Los consumidores sin embargo no debieran analizarse en forma global.
No nos dirigimos hacia "la demanda" en general, sino hacia "el
consumidor" en particular".104
Esto significa que debemos buscar un posicionamiento dirigido hacia los

segmentos y nichos del mercado constituidos en función de los gustos y
preferencias de los consumidores El plantear una estrategia de mercado
orientada hacia la "demanda" en general no nos asegura un
posicionamiento adecuado, ya que nos encontraríamos en un mercado
demasiado grande y generalizado, cuando lo que se debe buscar es un
mercado particular y definido.
Según Porter la empresa se encuentra en constante competencia dentro de

un mercado, no solo debemos tomar en cuenta a los competidores actuales,
sino también a los Compradores, proveedores, sustitutos y potenciales. La
competencia en ese sentido más amplio se denomina "rivalidad
amplificada".
"Este análisis debe ser dinámico o sea proyectado hacia el futuro. Se debe
analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o
negativa".105
"Si las cinco fuerzas juegan en su mayoría en forma positiva, el sector

industrial gozará en general de alta rentabilidad; por el contrario si las
cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una
rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.
La importancia de la evaluación de estas fuerzas competitivas seria

relativa, si sólo se la tomara en forma estática, y para un momento dado del
tiempo.
104
lbidem. Pág. 274
105
HERMIDA Jorge, SERRA Roberto, KASTÍKA Eduardo, "Administración y Estrategia", (Pág.
277) Ed. Macchi 1993.
En cambio adquiere su plena magnitud, cuando se realiza un análisis
dinámico y proyectado con un espíritu anticipado".106
CUADRO N° 8: MODELO DE ESTRUCTURACIÓN COMPETITIVA DE

PORTER (DINÁMICO)
Entrada potenciales
Barreras Soft
Barreras Hard
GRADO DE Compradores
Proveedores
REVALIDAD
(Dinámico)
Barreras Sofit
Barreras Hard
Sustitutos
106
Ibidem.
Fuente: HERMIDA Jorge, SERRA Roberto, KASTIKA Eduardo, "Administración y
Estrategia", Ed. Macchil993, Pág. 277
7.3 INVERSIONES HARD E INVERSIONES SOFT
Según Hermida, las estrategias de una empresa ya no son las tradicionales

que se encontraban en un conjunto único y medido en términos de dinero.
El concepto de inversiones agrupa actualmente a dos conjuntos de
inversiones:
"En el primero de estos conjuntos, estarían las inversiones hard, que tienen
que ver con bienes de capital de uso, inmuebles, equipos, nuevas plantas,
etc.".107
Esto significa que las inversiones hard son inversiones que tienen que ver
fundamentalmente con la infraestructura de la organización.
"En el segundo conjunto, estarían las inversiones en cambio de cultura

empresaria, mejoramiento de la excelencia, de las ventajas competitivas,
potenciación de la capacidad de emprendimiento y otras, a las que
llamaremos inversiones soft".108
Dicho de otra manera las inversiones soft se refieren a inversiones que

tienen que ver con el mejoramiento y capacitación de todo lo que se refiere
al personal. Es importante mencionar que ambos tipos de inversiones son
validas para las empresas.
"En esta hipótesis subyace al idea de que la zona de inversiones soft es la

antesala perfecta para el aprovechamiento pleno de las oportunidades que
107
HERMIDA Jorge, SERRA Roberto, KASTIKA Eduardo, "Administración y Estrategia", (Pág.
423) Ed. Macchi 1993.
108
Ibidem.
se derivan del área de inversiones hard, cuando las características del
contexto le acuerdan viabilidad".109
"Dicho de otra forma, el área de inversiones soft es un área de

oportunidades en sí misma y es a su vez un medio para estar en mejor
posicionamiento para las oportunidades que en su momento se derivan del
área de inversiones hard".110
7.4 VENTAJA COMPETITIVA
"Una ventaja competitiva es una característica que logra que el cliente elija
a una determinada empresa sobre las demás que tienen el mismo producto
o servicio.
La ventaja competitiva se da como resultado de la serie de características

que se van incorporando a la empresa, que básicamente llevan a los clientes
a tomar la decisión de no hacer negocios con los otros. Es lo que hace que
el cliente vuelva mía y otra vez".111
Una ventaja competitiva se logra cuando se analiza cuidadosa y

constantemente las necesidades de los clientes y cuando se organiza y
trabaja para satisfacer esas necesidades la primera y todas las veces
siguientes.
"Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de

llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas
tecnologías o diferentes insumos, las causas más habituales de
innovaciones que derivan en una ventaja competitiva, son las siguientes:
109
Ibidem.
110
Ibidem.
111
http://:uva.anahuac.mx/displanes/modulos/mod5/vencom.hlm.
• Nuevas tecnologías. Es el precursor más corriente de la innovación
estratégica, ya que crea nuevas posibilidades para el diseño de un
producto, la forma de comerciarlo, producirlo y entregarlo.
• Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. Es decir,

cuando suele crearse o cambiar debido a que los compradores
adquieren nuevas necesidades.
• Cambio en los costos o disponibilidad de insumos. Un cambio

significativo en los costos absolutos o relativos de los insumos tales
como: mano de obra, materias primas, energía, etc.
• Cambio en las disposiciones gubernamentales. Los ajustes en la

naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente
a aspectos tales como las normas de los productos, los
controles medioambientales, las restricciones a la entrada y barreras
comerciales, son otros estímulos habituales para las innovaciones
que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva".112
7.5 VENTAJAS COMPETITIVAS ESTÁTICAS Y DINÁMICAS
"Llevado este análisis a un marco competitivo, donde la empresa debe

manejarse en función de la obtención de ventajas competitivas, surge una
diferenciación básica y profunda entre lo que llamaremos ventajas
competitivas estática y ventajas competitivas dinámicas.
• Ventajas competitivas estáticas.
Se basan en inversiones hard. Solo sirven durante un lapso

determinad, ya que se tornan obsoletas con el tiempo y pueden
llegar a desencadenar desventajas competitivas al transformarse en
fuertes barreras de salida.
112
http://www:fina.el/contenidos/gestionytransferencia.htm.
Son las ventajas competitivas típicas para entornos estables y
estáticos. La administración tradicional utilizaba las ventajas
competitivas estáticas como principal barrera de entrada a un sector
industrial.
• Ventajas competitivas dinámicas.
Se basan en inversiones son ideales para contextos turbulentos y

cambiantes, ya que no se tornan obsoletos a medida que el contexto
se transforma las ventajas competitivas dinámicas surgen de la
cultura corporativa, pues a partir de ella se delineará el criterio de
dirección hacia toda la estructura. Una cultura empresaria con un
enfoque tipo hard jamás capacitará a sus recursos humanos, ni
buscará nuevas oportunidades, ni llevará a cabo ningún tipo de
innovación. Con este tipo de enfoque, la empresa solo podrá lograr
ventajas competitivas estáticas en el mejor de los casos.
Empresarios con un enfoque tipo son formarán una cultura en

donde se capacitará y se incentivará a los recursos humanos para
incrementar el nivel de utilización de su potencial creativo e
innovador. De este modo, toda la empresa se dinamizará en busca
de un mejor servicio a! cliente, para lograr estrategias de marketing
más innovadoras, y en busca de la flexibilidad necesaria para
afrontar los cambios cada vez más sorpresivos del contexto".113
7.6 COMPETITIVIDAD DE LO MACRO A LO MICRO
113
HERMIDA Jorge, SERRA Roberto, KASTIKA Eduardo, "Administración y Estrategia", (Pág.
425) Ed. Macchi 1993.
Según el reporte mundial de competítividad 2004 - 2005114 actualmente la
competitividad se puede apreciar desde dos perspectivas, la macro y la
micro, donde la perspectiva macro hace referencia a la competitividad de
los países y la perspectiva micro hace referencia a la competitividad de las
empresas en dichos países.
7.7 ÍNDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD
Este índice fue desarrollado para medir la competitividad de los países y de

esta manera establecer un ranking anual de los países más competitivos, el
índice se elabora sobre la base de doce áreas que se evalúan en cada uno de
los 104 países que son evaluados. Las doce áreas son conocidas como "los
doce pilares de la competitividad económica de los países".115
• Instituciones públicas
• Infraestructura física
• Estabilidad macroeconómica y social
• Seguridad
• Salud del capital humano
• Eficiencia del mercado de productos
• Eficiencia del mercado laboral
• Eficiencia del mercado financiero
114
PORTER, Michael; SCHAWAB Klaus; SALA I Martin, Xavier; LÓPEZ CLAROS Augusto
"The global competitivieness report. 2004-2005" World economic forum, 2005 (Pág. 4 - 20)
115
Ibidem (Pág. 18)
• Disponibilidad de tecnologías
• Tamaño y grado de apertura de mercados
• Sofisticación de negocios
• Innovación
7.8 POSICIÓN COMPETITIVA
Según Rivas Villatoro "la competitividad en la que se sitúa una empresa,

permite conocer su situación frente a su segmento de referencia. Así
mismo, la determinación de la posición competitiva permite a la empresa
detectar su ventaja competitiva y le ayuda a controlar y gestionar su
posición en un entorno de referencia, identificando los puntos débiles y
analizando los efectos de las medidas correctoras".116
"La posición competitiva de una empresa puede medirse en función a

diversos factores como los que se mencionan a continuación"117.
• Participación en el mercado
• Crecimiento en la participación en el mercado
• Costos unitarios
• Canales de distribución
• Capacidad de los proveedores
• Calidad del producto o servicio
116
RIVAS VILLATORO Alvaro , "Competitividad en cooperativas agropecuarias: análisis de la
competilividad en 17 cooperativas del sistema. COACES FEDECODAES" San Salvador, El
Salvador Editorial Gaviota (Pág. 12)
117
www.3N3search. Com/edu/merc/es/gmerc059.html.
• Imagen de mercado
• Capacidad de producción
• Estructura de la competencia
• Fortalezas y debilidades de la empresa
• Nivel tecnológico
• Desempeño en investigación y desarrollo
• Rentabilidad
• Capacidad de innovación
• Gestión empresarial y liderazgo
7.9 ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Según Porter Muchas veces las empresas no se encuentran en condiciones de

competir por si solas, es por ello que en muchas ocasiones el optar por una alianza
estratégica es una opción considerable.
Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre empresas que van más
allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que no llegan
a constituir una fusión o una sociedad total.
"Es la esencia de acuerdos organizativos y políticos operativos en el seno de los

cuales las organizaciones independientes comparten autoridad administrativa,
establecen vínculos sociales y aceptan la propiedad conjunta"118
"Son relaciones comerciales importantes donde las empresas pueden desarrollar

ventajas significativas, reconocer sus necesidades mutuas y compartir los riesgos
para satisfacer sus objetivos en común".119
118
BARADACO Joseph. "Administración y Dirección Estratégica". (Pág.20) Ed Mc Graw Hill.
1998
119
LEWIS Jordán. ''Cómo desarrollar y administrar las alianzas estratégicas". (Pág. 43). 1996
"Puede definirse como la unión de dos o más empresas para desarrollar
conjuntamente alguna de las distintas modalidades de cooperación en los negocios,
considerando un horizonte de tiempo de largo plazo".120
Las empresas conforman alianzas estratégicas fundamentalmente por tres razones:
• Obtener una economía de escala en los procesos productivos y de

mercadotecnia.
• Compensar falencias en la experiencia técnica y de gestión.
• Conseguir mejores condiciones para el acceso a mercados de alta demanda

y exigencias superiores.
"Los socios al formar una alianza estratégica suelen compartir:
• Infraestructura
• Recursos Financieros
• Tecnología
• Materia Prima
• Talento empresarial
• Costos administrativos121
Cada uno de los socios se beneficia del conocimiento mutuo y para que todo esto
funcione, cada uno de ellos debe aportar lo mejor de sí mismo, la cooperación
reduce el riesgo y los costos de producción, maximiza todos los recursos con los
que cuenta la empresa, abre nuevos mercados, etc.
120
www.contactomype.gov.mx/alianzasppt
121
BARADACO Joseph. "Administración y Dirección Estratégica" (Pág. 117)- Ed, Me Graw Hill.
1998
7.10 MOTIVOS PARA LA FORMACIÓN DE ALIANZAS
ESTRATÉGICAS122
• Los recursos propios no son suficientes para la realización de una

determinada labor.
• Incrementar los ingresos con la utilización de recursos, para crear ventajas

en el mercado local.
122
Op. Cit. Nueva Empresa Pág. 11
• Los riesgos del proyecto son demasiado altos para una sola empresa.
• Obtener efectos de cooperación como:
− Lograr más efectividad y mejores resultados uniendo esfuerzos.
− Trabajar mutuamente con el fin de llegar a una misma meta.
7.11 VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS123
• Desplazar y/o controlar a los competidores.
• Tener mayores posibilidades de financiamiento.
• Incorporación de tecnología.
• Desarrollo potencial, en la comercialización.
• Permite sobrevivir y ser más competitivos.
• Existe la posibilidad de crear y/o lograr más ventajas.
• Existe un alto nivel de cooperación.
7.12 SEGMENTACIÓN DE MERCADO
"El mercado está integrado por compradores, y éstos difieren en uno o más
aspectos. Pueden diferir en sus deseos, poder de compra, ubicaciones geográficas,
actitudes y prácticas de compra. Cualquiera de estas variables puede utilizarse para
segmentar un mercado."124
123
http://www.soyentrepeneur.com/howto/howlo3.html. 124
124
Ibidem 265
"Los fabricantes industriales también segmentan mercados, como hacen los
minoristas, proveedores de servicios, organizaciones no lucrativas, y medios de
difusión,".125
"Los estudios de segmentación de mercado se diseñan para descubrir las

necesidades y deseos de grupos específicos de consumidores, de manera que
puedan desarrollarse y promover servicios especializados para satisfacer las
necesidades de cada grupo".126
CUADRO N° 9: PLANTEAMIENTO GENERAL PARA LA

SEGMENTACIÓN DE UN MERCADO
Sin segmentación del Segmentación

mercado completa
A B 1A 2B
2 1A
B A B 3B
1 3 1B 3A
A
Segmentación del Segmentación del Segmentación del

mercado por clases de mercado por clases de mercado por
ingreso 1,2 y 3. edad A y B. categoría de ingreso.
Fuente: Dirección de Mercad otecnia, Análisis, planeación, implementación, y

control. Philip Kotler. Prentice hall. 8va edición Pag. 265
125
SCHIFFMAN León, KANUK Leskie, "Comportamiento del consumidor", (Pág. 49). Quinta
edición.
126
Ibidem. (Pag. 51)
"El primer paso en el desarrollo de una estrategia de segmentación es seleccionar
la (s) base (s) sobre las cuales se segmentará el mercado. Ocho categorías
principales de características de consumidor proporcionan las bases más populares
para la segmentación".127
• Segmentación Geográfica.128
En la segmentación geográfica. El mercado por ubicación física. La teoría

que respalda esta estrategia es que la gente que vive en el mismo lugar
tiene necesidades y deseos similares, y que tales necesidades y deseos son
diferentes de las de personas que viven en otros sitios,
• Segmentación demográfica.129
Las características demográficas, como edad, sexo, estado civil, ingresos,

ocupación, educación, son muy empleadas como base para la segmentación
de mercados La demografía se refiere a las estadísticas vitales y
mensurables de la población. La demografía ayuda a identificar el mercado
objetivo.
• Segmentación psicológica / psicográfica.130
Las características psicológicas se refieren a los aspectos y cualidades

naturales o adquiridas del consumidor individual. Las estrategias de
segmentación de consumidores con frecuencia se basan en variables
psicológicas específicas.
En su forma más común, los estudios psicográficos emplean una batería de

afirmaciones diseñadas para determinar e identificar los aspectos relevantes
127
SCHIFFMAN León, KANUK. Leskie, "Comportamiento del consumidor", Quinta edición.
(Pág. 51).
128
Ibidem.
129
Ibidem. (Pag. 53)
130
Ibidem. (Pag. 56,58)
de la personalidad, motivaciones de compra, intereses, actitudes creencias
y valores de un consumidor.
• Segmentación sociocultural.131
Las variables sociológicas (es decir, de grupo) y antropológicas (que son

culturales) ~ Es decir, las variables socioculturales - proporcionan todavía
más bases para la segmentación del mercad. Por ejemplo, los mercados de
consumo se han subdividido con éxito en segmentos, sobre la base de etapa
en el ciclo de vida de la familia, clase social, valores culturales centrales,
membrecías subculturales, y afiliación transcultural,
• Segmentación relacionada con el uso.132
Una forma de segmentación extremadamente popular y efectiva divide a

los consumidores en categorías en términos de las características de uso del
producto, servicio o merca, como tasa de uso, status de conciencia y grado
de lealtad a la marca.
• Segmentación por situación de uso.133
Los mercadólogos reconocen que la situación u ocasión a menudo

determinan lo que los consumidores compran o consumen. Por dicha razón,
algunas veces se concentran en la situación de uso como variable de
segmentación.
• Segmentación de beneficios.
Los ejecutivos de mercadotecnia y publicidad constantemente están

tratando de aislar ese beneficio especial que deben comunicar a los
consumidores.
131
SCHIFFMAN León, KANUK Leskie, "Comportamiento del consumidor", Quinta edición.
(Pág. 62).
132
Ibidem. (Pág. 65)
133
Ibidem. (Pág. 66)
El cambio de estilos de vida desempeña un rol importante en la
determinación de los beneficios de producto que son importantes para los
consumidores y proporcionan a los mercadólogos oportunidades para
desarrollar nuevos productos y servicios.
• Enfoques híbridos de segmentación.134
Los mercadólogos están segmentando cada vez más los mercados mediante
la combinación de diversas variables de segmentación, en lugar de una sola
base de segmentación.
7.12.1 MERCADOS, SEGMENTOS DE MERCADO Y NICHOS
"Por lo regular, los segmentos atraen numerosos competidores, en tanto

que un nicho atrae sólo a uno o algunos. Se supone que los mercadólogos
especialistas en nichos entienden las necesidades de sus nichos tan bien que
sus clientes pagan, de manera voluntaria, una prima en el precio".135
"Un nicho atractivo podría caracterizarse en los términos siguientes: los

clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de necesidades, en
alguna medida, singular y complejo; están dispuestos a pagar una prima a
aquella empresa que mejor satisfaga sus necesidades; si pretende obtener el
éxito, el mercadólogo especializado en nichos tendrá que especializar sus
operaciones; y para otros competidores no resulta fácil atacar al líder del
nicho."136
134
SCHIFFMAN León, KANUK Leskie, "Comportamiento del consumidor", (Pág. 71). Quinta
edición.
135
KOTLER Philip, "Dirección de Mercadotecnia, Análisis, planeación, implementación, y
control".
(Pág. 267) Ed. Prentice hall. 8va ed.
136
Ibidem. (Pág. 268)
7.12.2 MERCADOS META
"Ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer todas

las necesidades. Tampoco puede realizar una buena labor dentro de un
mercado extenso. Las empresas funcionan mejor cuando definen con
cuidado sus mercados meta y realizan su mejor labor preparan un programa
de mercadotecnia a la medida de cada mercado meta".137
7.12.3 SELECCIÓN DEL MERCADO META
"La segmentación del mercado revela las oportunidades de segmento de

mercado a las que se enfrenta la empresa. Ahora, ésta debe evaluar los
diferentes segmentos y decidir cuántos y a cuáles servir. En seguida se hace
una exposición de las herramientas para la evaluación y selección del
segmento."138
7.12.4 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL
MERCADO
Al evaluar los segmentos del mercado la empresa debe considerar tres

factores:
• Tamaño y crecimiento del segmento.139
Lo primero que debe cuestionar una empresa es si el segmento

potencial tiene el tamaño y las características de crecimiento
adecuados.
137
control". (Pág. 19) Ed. Prentice hall. 8va ed.
138
Ibidem (Pág. 281)
139
Ibidem.
• Atractivo estructural del segmento140
Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables

y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad
potencial. Porter identificó 5 fuerzas para determinar el atractivo
intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún
segmento de éste.
• Objetivos y recursos de la empresa141
Aún si un segmento muestra un tamaño y crecimiento positivos

y es atractivo estructural mente, la empresa debe tomar en
cuenta sus propios objetivos y recursos en relación con dicho
segmento.
7.12.5 SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
"Una vez que se han evaluado los distintos segmentos, la empresa debe
decidir a cuáles y a cuántos segmentos servir. La empresa puede considerar
cinco patrones de selección del mercado meta."142
• Concentración en un solo segmento.143
A través de la mercadotecnia concentrada, la empresa logra una

sólida posición de mercado en el segmento debido a su
conocimiento profundo de las necesidades de éste y al prestigio
mediante la especialización de su producción, distribución y
promoción. Si establece un buen liderazgo en el segmento,
puede obtener altos rendimientos sobre su inversión".
140
141
Ibidem(Pág. 283)
142
Ibidem. (Pág. 283)
143
Ibidem. (Pág. 284)
• Especialización selectiva.144
La empresa selecciona varios segmentos, cada uno de los cuales

es objetivamente atractivo o concuerda con los objetivos y
recursos de la empresa. Pude haber poca o ninguna sinergia
entre los segmentos, pero cada uno de ellos promete ser un
generador de dinero, Esta estrategia de cobertura de múltiples
segmentos, pero cada uno de ellos promete ser n generador de
dinero. Esta estrategia de cobertura de los segmentos tiene la
ventaja de diversificar los riesgos de la empresa. Aun si los
segmentos dejan de ser atractivo, la empresa puede seguir
obteniendo ingresos en otros segmentos
• Especializado o del producto.145
La empresa se concentra en fabricar un determinado producto

que se vende a varios segmentos. A través de esta estrategia la
empresa estructura un sólido prestigio en el área del producto
específico.
• Especialización del mercado.146
La empresa se concentra en servir a muchas necesidades de un

grupo específico de clientes.
• Cobertura de todo el mercado.147
Una empresa intenta serví a todos los grupos de clientes con

todos los productos que pudieran necesitar. Sólo las grandes
compañías pueden emprender una estrategia de cobertura de
todo el mercado.
144
control".
( Pág. 284) Ed. Prentíce hall. 8va ed.
145
Ibidem.
146
Ibidem.
147
Ibidem. Pág. 285
Las grandes compañías pueden cubrir un mercado completo de
dos maneras extensas por medio de la mercadotecnia no
diferenciada, o mediante la mercadotecnia diferenciada.
a) Mercadotecnia no diferenciada.148
Se enfoca en las necesidades de los compradores que son

comunes y no en las que son diferentes." 149
b) Mercadotecnia diferenciada.
La empresa opera en varios segmentos del mercado y diseña

diferentes programas para cada segmento.
7.12.6 DEFINICIÓN DE MERCADOS META
Kotler y Armstrong, consideran que un mercado meta "consiste en un

conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características
comunes a los que la empresa u organización decide servir".150
Según Stanton, Etzel y Walker el mercado meta se define como "el

segmento de mercado al que una empresa dirige su programa de
marketing.151
Podemos decir entonces que el mercado meta es aquel segmento de

mercado al que la empresa u organización decide atacar utilizando un
adecuado programa de marketing, con la finalidad de que le rinda la mayor
cantidad de beneficios.
148
149
Ibidem.
150
KOTLER Philip y ARMSTRONG Gary /'Fundamentos de Marketing", (pág. 225, 235 y 61) Ed.
Prentice hall, 6°ed.
151
151 STANTON Etzel y Walker, "Fundamentos de Marketing", (Pág. 18,167 y 183), Ed. Me
Graw Hill 13º ed.
7.12.7 IMPORTANCIA DE LOS MERCADOS META
En la actualidad las empresas u organizaciones en todo el mundo no

pueden captar a todos los consumidores del mercado, debido a que existe
una gran variabilidad y dispersión de estos en función de sus costumbres y
necesidades de compra, según Philip Kotler y Gary Armstrong
"Actualmente, las empresas u organizaciones reconocen que no pueden
atraer a todos los compradores del mercado, o al menos, que no pueden
atraerlos a todos de la misma manera, debido a que los compradores son
demasiado numerosos, demasiado dispersos, y demasiado variados en
cuando a sus necesidades y costumbres de compra. Además, las empresas u
organizaciones no siempre tienen la capacidad suficiente como para servir
a los diferentes segmentos de mercado. Entonces, en lugar de tratar de
competir en un mercado completo (que generalmente incluye muchos
segmentos de mercado) y, en algunas situaciones, contra competidores
superiores, cada empresa debe identificar y seleccionar aquellos mercados
meta a los que pueda servir mejor y con mayor provecho.152
7.12.8 CRITERIOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS

MERCADOS META
Según Kotler y Armstrong "la determinación de mercados meta es el

proceso de evaluar que tan atractivo es cada segmento y escoger el o los
segmentos en los que se ingresará".153
Ambos autores sostienen que las empresas deben enfocarse hacia los
segmentos en los que puedan generar el mayor valor posible para los
clientes de manera rentable y sostenible a través del tiempo.154
152
KOTLER Philip y ARMSTRONG Gary, "Fundamentos de Marketing", (Pág. 225, 235 y 61),
Ed. Prentice Hall, 6° ed.
153
Ibidem.
154
Ibidem.
Por su parte los autores Stanton, Etzel y Walker consideran que existen
cuatro normas que rigen la manera de determinar si debe elegirse un
segmento como mercado meta:
• Primera Norma.
El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen

de la empresa u organización.
• Segunda Norma.
Debe haber concordancia entre la oportunidad de mercado que

presenta el mercado meta y los recursos de la empresa u
organización
• Tercera Norma.
Se debe elegir segmentos de mercado que generen un volumen de

ventas suficiente y a un costo bastante bajo como para generar
ingresos que justifiquen la inversión requerida. En pocas palabras
que sea lo suficientemente rentable.
• Cuarta Norma.
Se debe buscar segmentos de mercado en el que los competidores

sean pocos o débiles. No es nada aconsejable que una empresa entre
en un mercado saturado por la competencia salvo que tenga una
ventaja abrumadora que le permita llevarse clientes de las otras
empresas.
TEMA 3
8. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR DE ESTUDIO
8.1 LA MICROEMPRESA
La falta de una definición básica sobre la Microempresa ha llevado a

diferentes estudios para intentar clasificaciones a partir del número de
empleados, los medios de producción, la organización, la división del
trabajo, el mercado, etc. Las cuales a menudo resultan insuficientes. Otro
tanto ocurre con la cuantificación, pues la falta de estadísticas impide que
se hagan aproximaciones a partir de un universo preciso y exacto, lo cual
produce inferencias modestas, temerarias o inexactas sobre su contribución
a la economía nacional.
De esta manera la microempresa es definida en algunos casos como aquella

unidad de producción de bienes y servicios en que todavía el trabajo no se
presenta en forma separada del capital, y la división del trabajo no llega a
un grado desarrollado.
En algunos análisis publicados por el Instituto Nacional de Estadística de

Bolivia (INE), se cataloga de microempresa a la que ocupa de una a cuatro
personas y se denomina pequeña empresa a la que tiene entre 5 y 10
personas.155
Asimismo, se señala que el personal de las micro y pequeñas empresas

pertenecen a la categoría de "trabajadores familiares" es decir no
remunerados, y trabajadores por cuenta propia, que además de ser
independientes no se incluyen a profundidad. Como dentistas, abogados y
otros.
155
HANNING, Alfred y otros “Bancos Departamentales de Bolivia” (Pág. 9), La Paz, 1994. Ed
ILDIS
Por otra parte, según la Corporación Andina de Fomento (CAF) son
consideradas microempresas todas aquellas que acrediten "emplear entre
uno y diez trabajadores", que tengan ventas anuales hasta 15.000 Dólares
Americanos y tienen un capital de hasta 3.000 Dólares Americanos.156
8.2 CARACTERÍSTICAS DE LA MICROEMPRESA
"Se las caracteriza como unidades productivas de servicios o comerciales

conformadas fundamentalmente por los miembros de una familia (padres,
hijos, e inclusive parientes), por lo general con un nivel de instrucción
limitado o deficiente, que desarrollan sus acciones con una baja inversión
en tecnologías y procesos, que presenta una capacidad de producción
limitada, produce para mercados sin demandas exigentes en calidad, y
logra utilidades reducidas o trabaja para cubrir costos."157
"En lo referente a las remuneraciones que obtienen los empleados y obreros

de las microempresas, están muy por debajo de los demás sectores
económicos (mediana empresa y gran empresa), lo que claramente
confirma el subempleo existente en este sector. Esta situación se acentúa
aún más cuando el crecimiento y desarrollo de la economia nacional es
bajo ya que muchas de las medianas empresas y grandes empresas optan
por una reducción de su personal, lo cual provoca una transferencia de
mano de obra del sector moderno al sector informal, teniendo como
incidencia bajos niveles de remuneración.
Otros elementos que caracterizan a las microempresas de la ciudad de La

Paz son."158
156
BOLIVIA ''Viceministerio de Microempresa". Boletín Informativo, Año 2 N°6, La Paz, mayo
del 2000
157
MEJIA BROWN, Gastón, citado en Revista “Temas en la Crisis”, La Paz, 1997- Ed. Hisbol
S.R.L.
(Pág. 11)
158
LARRAZABAL CORDOVA, Hernando, Op. Cit (Pág. 17)
• Los titulares de las microempresas son empresarios forzados.159
La falta de empleo y la baja formación y calificación de mano de obra de la

población, entre otros factores, impulsa la autogeneración de puestos de
trabajo dando lugar a lo que se denomina empresarios forzados. Este hecho
implica la ausencia de enfoque de mercadeo para relacionar su actividad
con el mercado, además de provocar temor ante la posibilidad de
crecimiento.
• Debido a la escasez de sus recursos, realizan inversiones muy

reducidas de capital por hombre ocupado.
La microempresa urbana se caracteriza por iniciar actividades con

inversiones mínimas de capital fijo, y con el empleo preferente de ahorros
propios, generalmente acumulados en el ejercicio previo de la actividad y
en períodos de aprendizaje del oficio bajo relaciones de dependencia. Otro
aspecto relevante es el que el microempresario tiene una tendencia común a
la adquisición de máquinas y herramientas nuevas y no usadas, aunque se
da un empleo importante de ellas en cada taller, combinando además, en
menor medida, con máquinas y herramientas "hechizas".
• La pequeña escala del establecimiento limita sus posibilidades de

desarrollo.
Una de las restricciones más importantes de los establecimientos

microempresariales para incorporar cambios tecnológicos y organizativos
es la reducida escala de actividades asociadas a los reducidos niveles de
inversión y número de trabajadores ocupados. Sin duda, el tamaño del
establecimiento restringe considerablemente las posibilidades de elección
de tecnología y la introducción de formatos de organización productiva
basadas en la división y especialización del trabajo.
159
En el presente trabajo de investigación se asume como "empresarios forzados" a los que por
diferentes circunstancias ante la falta de empleo autogeneran puestos de trabajo.
• Talleres-vivienda.
Un alto porcentaje de microempresas desarrollan sus actividades en talleres

que al mismo tiempo sirven de vivienda del microempresario, esta
situación ocasiona que (a) los costos de los servicios (agua, luz) utilizados
por el taller y por la vivienda no sean distinguibles; (b) Los recursos en
efectivo (caja) sean indistintamente utilizados en el taller o para gastos del
hogar; (c) El espacio físico del hogar sea utilizado en parte como depósito
de las materias primas o de los productos terminados y otras situaciones
similares. Si bien esta es una tendencia frecuentemente común, no se
supone generalidad, pues también existen unidades con mayores grados de
organización y separación entre economías del hogar y economía de la
unidad económica, a pesar de compartir un espacio dentro del mismo
inmueble pero separado de la vivienda.
• Conocimiento del mercado pero dificultad para ampliar el segmento.
Generalmente los microempresarios deciden producir para segmentos

medios o bajos de la población a la que atienden la mayor parte de su vida
activa. Como negocio sometiéndose a las variaciones e historia específica
de ese mercado. De esta manera no se advierten esfuerzos consistentes, que
desde un enfoque de mercado tienda a la búsqueda de nuevos mercados
para su desarrollo y posicionamiento con productos apropiados a las
características de una nueva clientela.
Incluso aquellas microempresas que han logrado niveles espectables de

relación con los mercados fronterizos (aprovechando tipos de cambios
favorables al país), no han trascendido de la producción de mediana y baja
calidad dirigidas a poblaciones de bajos recursos de los países vecinos,
principalmente Perú y el norte argentino.
• Predomina la empiria y la capacitación técnico productiva de los
trabajadores.
A pesar de la proliferación de escuelas técnicas e institutos de diversa índole

en las principales ciudades del país, el aprendizaje de los trabajadores es
empírico, aprender haciendo es la lógica dominante. Entonces, cada unidad
productiva se convierte en una escuela para el trabajo, y quizá espere al futuro
microempresario.
Planteada esta situación, las microempresas presentan algunas ventajas y

desventajas competitivas:
• Ventajas Competitivas.
− Flexibilidad administrativa para cubrir mercados, diseñar productos y

atender las relaciones del personal.
− No posee una estructura burocrática, que le permite la atención

personalizada a los clientes y la creación de un clima de innovación
dentro de la empresa.
• Desventajas Competitivas.
− Inhabilidad para adquirir recursos económicos
− Atraso tecnológico.
− Desarrollo de una curva de aprendizaje costosa.
8.3 TIPOS DE MICROEMPRESAS

Fundamentalmente se distinguen tres tipos de microempresas que se
diferencian, básicamente por el tipo de población involucrada, sus activos y
su capital de generación, de ingresos, de subsistencia, de acumulación
simple y de acumulación ampliada o "micro-top".160
• Microempresas de subsistencia.
Son aquellas que tienen tan baja producción que solo persiguen la
generación de ingresos con propósitos de consumo inmediato, trabajan
sobre la lógica del "irla pasando". Es el segmento más grande de la
tipología productiva microempresarial. Están compuestas por mujeres
jefas de hogar que se desempeñan en actividades de comercio minorista
o servicios personales como venta de comida. Es el segmento donde se
concentran los mayores problemas de tipo social de la microempresa en
la medida en que es también, donde los límites del hogar y la unidad
económica se confunden más ampliamente.
• Microempresas de acumulación simple.-
Son aquellas empresas que generan ingresos que cubren los costos de
su actividad aunque sin generar excedentes suficientes que permitan la
inversión en capital. Este segmento es el más fluido, y representa una
fase de tránsito hacia alguno de los otros dos. Corresponde al momento
en el que la microempresa empieza su evolución productiva hacia el
crecimiento, cuando el empresario puede cubrir los costos de su
actividad aunque aún no tenga capacidad de ahorro o inversión, sin
embargo, puede también corresponder a una etapa de declinación
productiva.
• Microempresas de acumulación ampliada "Micro-top".
160
"Libro blanco de la microempresa (Síntesis)", San Salvador, enero de 1997.
Son las empresas en las que aunque su producción es suficientemente
elevada como para permitir acumular excedente e invertirlo en el
crecimiento de la empresa. El "micro-top" es el pequeño segmento
donde la adecuada combinación de factores productivos y
posicionamiento comercializador, permite a la unidad empresarial
crecer con márgenes amplios de excedente. Están generalmente
ubicados en áreas de la manufactura donde la competencia de otras
empresas les exige aumento de su productividad y calidad mediante
mejoras tecnológicas. En estas empresas con mano de obra que incluye
asalariados y aprendices, es posible la acumulación de conocimiento
tecnológico debido al nivel de calificación relativamente alto de sus
patronos y trabajadores. Es el segmento donde los programas de
servicios técnicos obtienen resultados de mayor costo-eficiencia, ya que
existe una idea clara de la utilidad y mecanismos del crédito, la gestión,
la comercialización, etc.161
83.1 MICROEMPRESAS DE LA CIUDAD DE LA PAZ
8.3.1.1 MICROEMPRESAS DE GAS DOMICILIARIO
En la actualidad las microempresas de instalación de gas

domiciliario en la ciudad de La Paz son 25 y son las siguientes:
 SUMINISTRAD MANTENIMIENTO TÉCNICO TOTAL

GAS
 GUSTAVO MENA GUZMÁN
 CONSTRUCTORA V & P
 FRANK ALVARO PONCE SORUCO
161
"Libro blanco de la microempresa (Síntesis)", San Salvador, enero de 1997.
 INGSUCON
 DIPRODING
 ECOACON
 ÓSCAR EDUARDO BARRIOS RIVAS
 GUIDO BARRIOS RIVAS
 LUIS ALBERTO BARRIOS RIVAS
 MAURICIO PALACIOS BARRIOS
 CLAUDIA SUSANA PALACIOS BARRIOS
 JUAN CALOS URQUIDI ROCHA
 LEO GAS
 JESÚS JUAN SURITA MORALES
 LEONARDO JOSÉ SURITA PALACIOS
 SERGIO HORACIO ZURITA PALACIOS
 JIMÉNEZ JIMÉNEZ
 EGSP
 CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS ROMERO
 ACINGAS
 TE GAS
 CONSTRUCTORA TUNKIS GAS EN GENERAL
 MACUCH GAS
 ECCODI
83.1.2 TERMINOLOGÍA REFERENTE AL RUBRO
8.3.1.3 TIPOS DE INSTALACIONES
• Redes.- Conjunto de cañerías o ductos interconectados entre sí,

cuya diversa configuración geométrica en forma anular, radial,
paralela, cruzada o combinada, conforman los sistemas de
distribución destinados al suministro de Gas Natural
Domiciliario.
• Red primaria.- Conjunto de cañerías o ductos de acero o de

otro material que conforman la matriz del sistema de
distribución a partir de la estación de recepción y despacho.
• Red secundaria.- Conjunto de cañerías o ductos de acero,

polietileno u de otro material, que conforman sistemas
reticulares a partir de los puestos de regulación distrital
• Concesionario u operador.- Toda persona individual o

colectiva, nacional o extranjera, a la que se le otorga una
concesión administrativa para prestar el servicio público de
distribución de gas natural por redes.
• Distribución.- Es el servicio público que tiene como actividad

el proveer el Gas Natural a todos los usuarios del área de
concesión además de construir, administrar y operar el sistema
de distribución, con las excepciones indicadas en la Ley de
Hidrocarburos de Bolivia.
• Usuarios.- Todas las personas naturales o jurídicas que reciben

el servicio público de Gas Natural por redes.
• Zanjeo.- Es el método de apertura de zanjas en la construcción

de las redes, en general debe hacerse con herramientas
manuales, debido a la complicación que presenta el subsuelo de
las ciudades. Sólo se podrán emplear máquinas, cuando se tenga
la seguridad que el subsuelo se encuentra liberado de otros
tendidos o instalaciones.
8.3.1.4 PRODUCTOS QUE SE COMERCIALIZAN
Los productos que funcionan en base a gas natural, y que se

comercializan en la actualidad son:
• Calefones
• Cocinas que funcionan en base a gas natural
• Aire acondicionado.
9. CONCLUSIONES DEL MARCO TEÓRICO
Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este, en

cuanto al primer objetivo específico "Definir planeación estratégica y sus
características". Se concluye que:
• El objetivo ha sido alcanzado a la conclusión del marco teórico, ya que se

ha descrito lo que es la planificación estratégica de manera amplia, y
además se han descrito sus características de manera concreta.
• Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este, en

cuanto al tercer objetivo específico "Describir la competitividad y los
índices en los que se la mide". Se concluye que:
• El objetivo ha sido alcanzado ya que se ha logrado describir la

competitividad en distintos aspectos tanto a nivel mundial como a nivel
empresarial, además se ha descrito los índices que se utilizan para medirla.
• Según el trabajo de campo realizado y los resultados obtenidos de este, en

cuanto al tercer objetivo específico "Caracterizar el sector de estudio". Se
concluye que:
• El sector en el que se desenvuelven actualmente las microempresas está

caracterizado por la informalidad debido a la falta de estabilidad tanto
política como social, y esta situación genera demora en cuanto a la
asignación de viviendas para el trabajo de las instalaciones domiciliarias,
en consecuencia éste hecho dificulta el normal desempeño de las
actividades de las microempresas, evitando que tengan condiciones
estables para el desarrollo de su actividad.

Planificacion Estrategica

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Planificacion Estrategica

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TEMA 1

6.1. DEFINICIÓN DE PLANEACION

La Planificación constituye uno de los primeros pasos del proceso

Según Harold Koontz y Heinz Weihrich, planificar implica "la selección de

"La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de

La tarea de planificar involucra un proceso intelectual del pensamiento, puesto

Esta fase de diseño de planes se encuentra íntimamente relacionada con el

Por lo tanto, la planificación resulta indispensable para encausar todas las

"La plantación estratégica no representa una programación del futuro, ni

"La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o

6.2. TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA

Según Koonts y Weihrich, los planes se pueden clasificar en misión o

La misión o propósito se puede considerar como la razón de ser de la

"La misión es la fuerza unificadora que deben tener los componentes de un

Para Koontz y Weihrich, son los puntos de partida que cualquier

Los objetivos no son exclusivos de una sola parte de la organización, sino

De acuerdo a Bittel y ramsey "una política es un código o regla general que

Estas políticas según afirman Koontz y Weihrich, se pueden considerar

Según James Harrington, la mayor parte de las actividades necesitan de

Los autores Koontz y Weihrich sostienen que los programas son un

La exposición de planes y resultados esperados se realiza a través de

En la etapa de planificación es pertinente incluir mecanismos de

Como Koontz y Weihrich argumentan, el proceso de control implica el

De acuerdo a Koontz y Weihrich, existen muchos tipos de normas que dan

6.4 PLAZOS DE LA PLANIFICACIÓN

• Corto y mediano Plazo.

Como Morrisey comenta, la planificación a corto plazo, es también conocida

En la planeación táctica, Morrisey menciona que se deben establecer objetivos

La planeación a mediano plazo es una mezcla o una etapa intermedia entre la

Al hablar Morrisey de planeación a largo plazo, hace referencia a un proceso

Para algunos autores, la planificación estratégica es sinónimo de planificación

6.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Como Thompson y Strickland comentan, el plan estratégico es el desarrollo de una

La planeación a largo plazo busca determinar posiciones que la organización debe

En algunas organizaciones Koontz y Weihrich comentan que se hace circular entre

6.6. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN

"Mientras que un Director esté interesado en utilizar la planeación estratégica

"Premisa significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con

"Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante

6.7 PASOS CONCEPTUALES Y OPERACIONALES EN LA

"La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerzas y

"Una de las grandes ventajas de la planeación estratégica es que puede simular

• Aplica el enfoque del sistema

"La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto

• Exige el establecimiento de objetivos

"Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no se establecen,

• Revela y aclara oportunidades y peligros futuros

"Un resultado importante del análisis de situación, es la identificación de

• La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa

"Uno de los atributos más sustanciales de un programa de planeación efectivo

• Base para otras funciones directivas

"La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con

"Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. La

• Señala asuntos estratégicos

"Un sistema de planeación efectivo, deberá señalar los asuntos estratégicos a

´6.8 ENFOQUES ALTERNATIVOS DE PLANEACION

• Planeación oportunista empresarial

"El enfoque en este sistema es encontrar y explotar las oportunidades. El

• Creciente solución precipitada

• Variaciones entre y combinaciones de posturas de planeación

"En la práctica existe una combinación de estos modelos en las organizaciones;

6.9 EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

"El análisis de la situación se refiere al análisis de datos pasados, presentes y