Universitatea „Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continuă și Învățământ la

Distanță

Facultatea de Științe Economice și

Gestiunea Afacerilor
Specializările: MDA, MRU (anul II)
Linia Română

SUPORT DE CURS
Leadership în organizații

Anul II
Semestrul 2

Cluj-Napoca
2010
Cuprins

I. Informații generale .............................................................................................................. 3

1.1. Informații despre curs ................................................................................................ 3
Date de contact al titularului de curs .............................................................................. 3
Date de identificare a cursului ........................................................................................ 3
1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile ......................................................................... 3
1.3. Descrierea cursului .................................................................................................... 3
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului ...................................................................... 4
1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs ......................................................... 4
1.6. Materiale bibliografice obligatorii ............................................................................. 5
1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs ........................................................... 5
1.8. Calendarul cursului .................................................................................................... 5
1.9. Politica de evaluare și notare ..................................................................................... 7
1.10. Elemente de deontologie academică .......................................................................... 7
1.11. Studenți cu dizabilități ............................................................................................... 8
1.12. Strategii de studiu recomandate ................................................................................. 8
II. Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................ 9
Modulul I. Bazele leadershipului ..................................................................................... 9
Scopul și obiectivele modulului ..................................................................................... 9
Schema logică a modulului .......................................................................................... 10
Capitolul 1. Introducere în leadership ......................................................................... 10
Capitolul 2. Puterea în organizații............................................................................... 20
Capitolul 3. Abordarea leadershipului prin prisma trăsăturilor .................................. 27
Sumarul modulului I ..................................................................................................... 31
Recomandări bibliografice ........................................................................................... 31
Test pentru autoevaluare............................................................................................... 32
Teme de muncă individuale.......................................................................................... 32
Modulul II. Comportamentul liderilor desemnați ........................................................... 33
Scopul și obiectivele modulului ................................................................................... 33
Schema logică a modulului .......................................................................................... 33
Capitolul 4. Autoritarismul liderului ........................................................................... 34

1
 Capitolul 5. Orientarea tehnică și orientarea socială ................................................... 40
Capitolul 6. Abordarea situațională a leadershipului .................................................. 42
Sumarul modulului II ................................................................................................... 52
Recomandări bibliografice ........................................................................................... 52
Test pentru autoevaluare............................................................................................... 53
Teme de muncă individuale.......................................................................................... 53
Modulul III. Problematica extinsă a leadershipului .......................................................... 54
Obiectivele modulului .................................................................................................. 54
Schema logică a modulului .......................................................................................... 54
Capitolul 7. Direcții moderne în teoria leadershipului ................................................ 55
Capitolul 8. Condiționarea culturală a leadershipului ................................................. 60
Sumarul modulului III .................................................................................................. 68
Recomandări bibliografice ........................................................................................... 68
Test pentru autoevaluare............................................................................................... 69
Teme de muncă individuale.......................................................................................... 69
III. Anexe ................................................................................................................................ 70
3.1. Bibliografia completă a cursului .............................................................................. 70
3.2. Glosar 72
3.3. Scurtă biografie a titularului de curs ........................................................................ 76

2
I. Informații generale

1.1. Informații despre curs

Date de contact al titularului de curs Date de identificare a cursului

Titular: lector dr. Dan Lungescu. Numele cursului: Leadership în organizații.

Sediul: Facultatea de Științe Economice și
Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60, biroul 204.
Telefon: 0264-418653, int. 5832.
Fax: 0264-412570.
E-mail: dan.lungescu@econ.ubbcluj.ro.
Consultații: Conform orarului afișat la sala
204.
Anul, semestrul: anul 2, semestrul 2.
Tipul cursului: obligatoriu.
Pagina web a cursului:
www.econ.ubbcluj.ro.
Tutori: asist. dr. Emil Crișan.
Adresa e-mail tutori:
emil.crisan@econ.ubbcluj.ro.

1.2. Condiționări și cunoștințe prealabile

Înscrierea la acest curs nu este condiționată formal de parcurgerea altor discipline. Însă
înțelegerea corespunzătoare a acestui domeniu necesită cu stringență cunoștințe de
management general. De asemenea, pot fi foarte utile cunoștințe de comportament
organizațional.

1.3. Descrierea cursului

Cursul de leadership în organizații are ca obiect conducerea – mai precis, studiază

comportamentul ca lider al managerului din cadrul unei organizații. Accentul este pus pe
elemente comportamentale precum autoritarismul sau orientarea înspre sarcină/angajați, cu o
atenție sporită pentru înțelegerea factorilor care necesită un comportament sau altul (un stil de
leadership sau altul).
Activitatea de management este compusă din patru activități fundamentale, numite funcții ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea și controlul. Dacă celelalte funcții pot
fi îndeplinite relativ ușor prin respectarea unor principii și prin folosirea unui instrumentar
furnizate de știință, funcția de conducere reliefează latura de artă a managementul, fiind
tributară priceperii și talentului liderului.
Fiindcă leadershipul înseamnă influențarea altor persoane, acest curs acordă un spațiu larg
puterii în organizații – atât laturii oficiale a puterii, cât mai ales laturii informale, care ține de
personalitatea liderului.

3
Partea finală a cursului este dedicată legăturii dintre cultură și leadership, încercând să
evidențieze factorii care fac ca leadershipul să difere, justificat, de la o societatea la alta.
În concluzie, obiectivele acestui curs includ următoarele:
 înțelegerea corectă a conceptului de leadership și a altor concepte înrudite;
 înțelegerea legăturii plurivalente dintre leadership și management;
 înțelegerea modului în care se câștigă și se folosește puterea în organizații;
 cunoașterea trăsăturilor care definesc un lider eficient;
 cunoașterea stilurilor de leadership pe care le au managerii;
 înțelegerea modului în care stilul de leadership trebuie modificat în funcție de diferite
caracteristici ale situației concrete (în special ținând de subalterni);
 însușirea celor mai recente direcții de interes în privința leadershipului;
 cunoașterea factorilor care fac ca în comunități diferite să fie adecvate stiluri de
leadership diferite.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Temele de discuție sunt organizate în cadrul acestui curs pornind atât de la cele mai generale
înspre cele mai specifice, cât și urmărind cronologia dezvoltării acestui domeniu. Cursul
începe prin prezentarea elementelor definitorii pentru leadership, continuă prin prezentarea
comportamentului liderilor desemnați (managerilor) și se termină prin detalierea unor
probleme aparte privind leadershipul.
Astfel, tematica cursului este împărțită în trei module:
1. În primul modul, Bazele leadershipului, sunt prezentate elementele care
fundamentează leadershipul ca fenomen real și ca știință: conceptele de bază, elemente
privind puterea în organizații, teoriile privind trăsăturile care definesc un lider.
2. În modulul al doilea, Comportamentul liderilor desemnați, sunt expuse principalele
teorii care reliefează modul în care managerii se comportă ca lideri. Aspectele
urmărite sunt autoritarismul și orientarea înspre aspectele tehnice sau umane. Ultima
parte a acestui modul este rezervată teoriilor celor mai importante ale leadershipului,
care arată cum trebuie condus un grup de oameni în diferite situații, în funcție de
anumite elemente.
3. Modulul al treilea, Problematica extinsă a leadershipului, este consacrat unor aspecte
adiționale, care facilitează o înțelegere cât mai deplină a acestui domeniu. În acest
modul sunt două capitole: primul prezintă direcțiile contemporane de interes în
privința leadershipului, cel de-al doilea explică condiționarea culturală a
leadershipului.

1.5. Formatul și tipul activităților implicate de curs

Metode utilizate în cadrul predării cursurilor:

 expunerea teoretică prin participare interactivă, prin mijloace vizuale;

4
  tratarea interdisciplinară și explicarea abordărilor conceptuale;
 prezentarea de situații practice reale;
 discuții și explicații practice, conform întrebărilor studenților;
 încurajarea participării active a studenților la cursuri și seminarii.
Metode utilizate în cadrul predării seminarului:
 prezentarea și discutarea interactivă a unor studii de caz relevante;
 proiecte de grup pentru expunerea unor probleme care pot apărea în cazul necesității
modificării culturii organizaționale.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

1. Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: there is a difference between

leaders and managers. University Press of America.
2. Dent, F. E. (2003). The leadership pocketbook. Management Pocketbooks Ltd.
3. Johns, G. (1996). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
4. Mihuț, I., Pop, I. S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lungescu, D. (2003).
Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.
5. Zlate, M. (2004). Leadership și management. Iași: Polirom.

1.7. Materiale și instrumente necesare pentru curs

Se recomandă utilizarea materialelor următoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;

videoproiector; suport de curs (atât în format electronic, cât și în formă tipărită).
În vederea participării la un nivel optim la activitățile cursului, este recomandat ca studenții să
aibă acces la următoarele resurse:
 calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conținutul cursului și pentru a
putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
 imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, temelor redactate, studiilor de caz);
 acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară); acces
la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendarul cursului

Ordinea în care vor fi abordate temele din cadrul acestui curs este următoarea:
1. Introducere în leadership
1.1. Ce este liderul?
1.2. Ce este leadershipul?
1.3. Conducerea, funcție a managementului
1.4. Rolul de lider al managerului
1.5. Principalele abordări ale leadershipului
2. Puterea în organizații

5
 2.1. Ce este puterea?
2.2. Tipologia și sursele puterii
2.3. Puterea și leadershipul
2.4. Obținerea puterii în organizație
2.5. Utilizarea puterii: tactici de influențare
3. Abordarea leadershipului prin prisma trăsăturilor
3.1. Trăsăturile specifice leadershipului
3.2. Leadershipul spontan
3.3. Temperamentul
3.4. Concluzii privind trăsăturile liderului
4. Autoritarismul liderului
4.1. Teoria X și Teoria Y
4.2. Modelul lui Lewin
4.3. Modelul Tannenbaum-Schmidt
4.4. Modelul Likert
5. Orientarea tehnică și orientarea socială
5.1. Studiile de la Ohio State University
5.2. Studiile din Michigan
5.3. Studiile din Scandinavia
6. Abordarea situațională a leadershipului
6.1. Teoria situațională a leadershipului (modelul Hersey-Blanchard)
6.2. Teoria împrejurării (modelul Fiedler)
6.3. Teoria indicării drumului spre scop
6.4. Modelul normativ al leadershipului (modelul Vroom-Yetton-Jago)
7. Direcții moderne în teoria leadershipului
7.1. Leadershipul ca proces
7.2. (In)utilitatea leadershipului
7.3. Leadershipul carismatic
7.4. Leadershipul transformațional
7.5. Femeia și bărbatul în leadership
8. Condiționarea culturală a leadershipului
8.1. Conceptul de cultură
8.2. Ecartul puterii
Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri cu toți studenții. În cadrul primei întâlniri
se va parcurge prima jumătate a conținutului suportului de curs (modulul I și o parte a
modulului II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informațiile corespunzătoare celei
de a doua jumătăți a suportului de curs (restul modulului II și modulul III).
În vederea eficientizării acestor întâlniri față în față, pentru fiecare din acestea se recomandă
parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziție încă de la începutul
semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor și exercițiilor aferente
fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenților li se
recomandă să parcurgă capitolele corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel
puțin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului

6
asupra aspectelor de finețe din conținutul disciplinei și se va permite concentrarea pe
modalitățile de aplicare la nivel practic a informațiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare și notare

Evaluarea studenților se va efectua conform detalierii de mai jos:

 răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice: 70%;
 activități aplicative atestate/lucrări practice/proiect: 10%;
 teme de control: 20%.
Examenul va consta dintr-un test alcătuit din întrebări deschise. Studenții trebuie să știe că
materialul de față reprezintă un suport minimal, a cărui simplă parcurgere nu este suficientă
pentru promovarea examenului. În vederea promovării examenului cu o notă satisfăcătoare,
studenții va trebui să parcurgă bibliografia indicată în cadrul acestui material.

1.10. Elemente de deontologie academică

Pe parcursul cursurilor și seminariilor, cei implicați vor respecta cu strictețe normele

deontologice (morale) impuse de oricare demers științific și pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fi
întrunite cel puțin următoarele:
 o colaborare bună între membrii echipei, competență, integritate, colegialitate,
loialitate, responsabilitate;
 cei implicați se obligă să afirme și să recunoască paternitatea unor idei care nu le
aparțin și să indice sursa din care s-au inspirat, să citeze autorii studiați. Orice material
elaborat de studenți pe parcursul activităților va face dovada originalității. Studenții
ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptați la examinarea finală;
 recunoașterea explicită a contribuției oricărei persoane care a participat în mod real la
o activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect;
 orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancționată prin acordarea notei
minime sau, în anumite condiții prin exmatriculare;
 asigurarea confidențialității datelor obținute;
 respectarea criteriilor de calitate privind analiza și evaluarea rezultatelor fiecărui
student: corectitudinea estimărilor, precizie și justețe, punctualitate, obiectivitate etc.
Plagiatul este o problemă serioasă și este pedepsită cu asprime. Orice student care este prins
că plagiază se poate aștepta să îi fie anulată munca și să se întreprindă măsuri disciplinare din
partea conducerii facultății. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de către o
altă persoană; copierea parțială sau totală a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect de
cercetare de pe internet și răspândirea acestuia și în rândul altor studenți; scanarea unor surse
bibliografice sau copierea unor conspecte făcute de alți autori.
Studenții pot să citeze din surse bibliografice (reviste sau cărți), cu condiția ca respectivele
surse să fie identificate și prezentate în cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se

7
constituie în mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavând o contribuție
proprie din partea studentului va fi notat cu un calificativ inferior.

1.11. Studenți cu dizabilități

Titularul cursului si tutorii își afirmă disponibilitatea, în limita posibilităților, de a adapta la

cerere conținutul și metodelor de transmitere a informațiilor, precum și modalitățile de
evaluare (examen oral, examen on-line) în funcție de tipul dizabilității cursantului. Vom
urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanților la activitățile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se

accent pe pregătirea individuală continuă a studenților și pe evaluările formative pe parcursul
semestrului. Se recomandă cursanților alocarea unui număr de cel puțin 48 de ore pentru
parcurgerea și însușirea cunoștințelor necesare promovării cu succes a acestei discipline. Sunt
necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării și elaborării eseurilor și
proiectelor care vor fi susținute de către fiecare student.
Pentru elaborarea riguroasă a proiectelor de către studenți, recomandăm următoarele:
1. Documentarea legată de informarea asupra surselor, culegerea, studierea, utilizarea
surselor.
2. Studiul individual pentru aprofundarea bibliografiei de specialitate din țară și
străinătate. Consultarea următoarelor suporturi de date: publicații din biblioteci,
periodicele și revistele de specialitate, studii și analize multimedia prin internet,
saiturile universităților din țară și străinătate, a organismelor abilitate în domeniu etc.
3. Prelucrarea informațiilor colectate, analiza și sinteza acestora: observarea, descrierea,
generalizarea, operaționalizarea, elaborarea de modele, concepții, predicții, politici și
practici etc.
4. Documentarea practică (la firme reprezentative) pentru procurarea datelor empirice, a
faptelor, informațiilor privind geneza fenomenului, a factorilor care îl determină.
Cercetarea diferitelor soluții existente la nivel internațional.
5. În derularea anchetei vom respecta următoarele etape esențiale: stabilirea și
delimitarea temei; stabilirea mijloacelor materiale, a instrumentelor și determinarea
universului cercetării; stabilirea indicilor și instrumentelor de observare și măsurare;
pre-ancheta; documentarea; stabilirea ipotezelor; construirea eșantionului; redactarea
chestionarului; pretestarea și definitivarea chestionarului; ancheta pilot; administrarea
pe teren a formularelor; codificarea răspunsurilor; analiza datelor; redactarea
concluziilor și a raportului de anchetă.

8
II. Suportul de curs propriu-zis

Modulul I. Bazele leadershipului

Scopul și obiectivele modulului

În acest modul ne propunem să prezentăm, în linii mari, conceptul de leadership, împreună cu

elementele care îl fundamentează.
Capitolul 1 este o introducere în domeniul leadershipului – prezentăm aici conceptele de
leadership și management, insistând pe legătura dintre ele. Prezentăm, de asemenea, tipurile
de lideri care există în cadrul organizațiilor și, corespunzător, topurile fundamentale de
leadership. Pentru o înțelegere cât mai clară, prezentăm relația multiplă dintre leadership și
activitatea de management.
Capitolul al doilea este rezervat studierii fenomenului de putere în cadrul unei organizații.
Sunt prezentate sursele puterii și tipurile de putere care se manifestă în consecință. Apoi este
explicată relația dintre putere și leadership și sunt prezentate modalitățile în care puterea poate
fi obținută în cadrul organizației. La sfârșit sunt prezentate câteva aspecte care țin de utilizarea
puterii în organizații, urmând ca subiectul să fie dezvoltat pe tot parcursul acestui curs
(leadershipul înseamnă folosirea puterii în organizație).
Capitolul al treilea prezintă primele încercări de a sistematiza acest domeniu, adică abordarea
leadershipului prin prisma unor trăsături asociate liderului. Sunt prezentate atât ideile
„clasice”, cât și abordările mai recente.
Principalele obiective urmărite în acest modul:
 înțelegerea conceptelor de lider și leadership;
 înțelegerea clară a leadershipului ca componentă a activității de management;
 înțelegerea modului în care importanța leadershipului variază în cadrul unei
organizații, precum și conștientizarea faptului că leadershipul este mai important la
nivelurile ierarhice inferioare;
 înțelegerea rolului de lider al managerului;
 cunoașterea tipurilor de lideri care există într-o organizație;
 înțelegerea leadershipului prin prisma puterii în organizație;
 înțelegerea conceputului de putere și a tipurilor de putere;
 aflarea modului în care poate fi obținută puterea în cadrul unei organizații;
 formarea unei prime imagini cu privire la modalitatea în care se pot influența membrii
unei organizații;
 cunoașterea trăsăturilor care, de-a lungul timpului, au fost asociate cu leadershipul;
 înțelegerea modului în care cineva ajunge lider informal al unui grup;
 cunoașterea relației dintre temperamentul unei persoane și calitatea sa de lider;
 înțelegerea faptului că leadershipul ține de comportament, nu de trăsături – altfel spus,
că liderii se formează, nu se nasc.

9
Schema logică a modulului

Modulul I.
Bazele leadershipului

1. Introducere în leadership

2. Puterea în organizații

3. Abordarea leadershipului
prin prisma trăsăturilor

Capitolul 1. Introducere în leadership

La modul cel mai general, prin leadership se înțelege tot ceea ce ține de un lider: calitatea de a
fi lider, activitatea de conducere, comportamentul ca lider, trăsăturile care definesc un bun
lider, influența pe care liderul o are asupra altora ș.a.m.d. Pe scurt, leadershipul este relația
dintre lider (cel care conduce) și cei care îl urmează (cei conduși)1. Din acest motiv vom
începe acest capitol prin prezentarea conceptului de lider, abia apoi îl vom aborda pe cel de
leadership.
Uneori, leadershipul este confundat cu managementul. Diferența dintre aceste două concepte
este foarte simplă: în timp ce managementul are ca obiect o activitate (o activitate este
administrată, gestionată, „manageriată”), leadershipul are ca obiect un grup de oameni
(oamenii sunt conduși de către lider). Legătura dintre management și leadership o vom
prezenta în cadrul acestui capitol; în principiu, managementul unei activități include și
conducerea oamenilor care trebuie să realizeze concret activitatea respectivă – așadar,
leadershipul este o componentă a managementului2.
Cuvântul românesc cel mai apropiat ca sens de leadership este conducere; din păcate, acest
cuvânt este utilizat adesea și în sensul de management, de aici născându-se o serie de

1
Cuvântul leadership s-a dezvoltat în limba engleză la fel ca, de pildă, cuvântul friendship (prietenie): la fel cum
prietenia este starea/calitatea de a fi prieten al cuiva (friend>friendship), leadershipul este starea/calitatea de a fi
lider al cuiva (leader>leadership). Dacă în română nu s-ar fi împrumutat xenismul leadership, ci ar fi fost
derivat cuvântul lider conform uzanțelor limbii române, probabil că s-ar fi născut forma „liderie”, pe modelul
prieten>prietenie, militar>militărie, haiduc>haiducie ș.a.m.d.
2
Ne referim strict la leadershipul organizațional (managerial); leadershipul poate exista și în afara unui cadru
organizațional, deci fără a se lega neapărat de managementul unei activități, însă acest leadership nu face
obiectul acestei discipline.

10
neclarități și disfuncții în exprimare. Cuvântul conducere este format, în limba latină, prin
con+ducere, adică a duce cu – evident, e vorba de a duce un lider oamenii cu el.

1.1. Ce este liderul?

Dicționarele românești atestă două sensuri diferite ale cuvântului lider:

1. conducător al unei organizații;
2. sportiv sau echipă care se găsește în fruntea unei competiții.
În management și leadership ne interesează doar primul sens; din păcate, dicționarele
românești îl limitează nejustificat la nivelul conducerii unei organizații întregi, neacoperind și
conducerea unor grupuri (compartimente sau grupuri informale) – în realitate, și în cadrul
unor astfel de grupuri există lideri.
În sensul din leadership/management, prin lider se înțelege:
 o persoană care le dirijează, ghidează sau inspiră pe altele;
 o persoană aflată în fruntea unui grup;
 cap, șef, conducător, director1, cârmuitor etc.
Printre definițiile consacrate ale liderului se numără:
 liderul este un agent al schimbării, o persoană ale cărei fapte îi afectează pe alții mai
mult decât faptele altora o afectează pe ea (Stogdill, 1974, p. 43);
 liderul este cineva care stabilește direcția de mers și influențează oamenii s-o urmeze;
 liderul creează o viziune prin care dă sens activității altora (Charles Handy);
 liderul este o persoană care dirijează și coordonează activitățile unui grup (Fred
Fiedler, autorul uneia dintre principalele teorii ale leadershipului);
În opinia noastră, liderul este definit cel mai bine în fraza prin care Peter Drucker își
sintetizează întreaga gândire în acest domeniu: „singura definiție a unui lider este: cineva care
este urmat de altcineva2”.
Altfel spus, cuvântul lider este sinonim cu conducător – liderul este o persoană care le
conduce pe altele, care le duce cu ea pe cei care o urmează.
În limba engleză, cei care îl urmează pe un lider sunt numiți followers. În literatura de limbă
română nu există un cuvânt cu același sens. De fapt, nici nu există în limba română un
asemenea cuvânt; dicționarele traduc follower prin discipol, adept – într-o anumită măsură,
cei conduși sunt adepții liderului, dar aceste cuvinte nu acoperă și situațiile în care liderul este
urmat (ascultat) de subalterni ca urmare a funcției sale în organizație, și nu pentru că ar avea
adepți. Uneori se poate folosi termenul subalterni, însă și acesta are o cuprindere prea limitată,
vizând exclusiv leadershipul formal (relația dintre un manager și subalterni). În această
lucrare vom utiliza, în funcție de context, când adepți, când subalterni, când o altă exprimare
echivalentă (cei care îl urmează pe lider etc.).

1
Directór (care arată direcția, care dirijează sau conduce ceva), nu diréctor (funcție într-o instituție).
2
Pentru un eventual plus de claritate, redăm și formularea în engleză: the only definition of a leader is someone
who has followers.

11
În final, redăm modul în care liderul este descris, într-o manieră plastică și plină de substanță,
de către anumite celebrități, unele numărându-se printre cei mai importanți lideri ai tuturor
timpurilor:
 liderul este un negustor de speranțe (Napoleon Bonaparte);
 un lider este cel mai bun atunci când lumea abia știe că el există, mai puțin bun atunci
când lumea i se supune și îl aclamă, și cel mai rău atunci când lumea îl disprețuiește
(Lao Tze1);
 un lider duce oamenii acolo unde ei vor să meargă; un mare lider duce oamenii acolo
unde ei nu țin să meargă, dar ar trebui să ajungă (Rosalynn Carter2);
 în secolul acesta, liderii vor fi cei care le vor da altora putere (Bill Gates);
 cea mai importantă calitate a unui lider este dorința de a lua decizii (George Smith
Patton Jr.3);
 nu le spune oamenilor cum să facă, spune-le doar ce să facă și lasă-i să te surprindă
prin rezultatele lor (George Smith Patton Jr.);
 leadershipul este arta de a-i determina pe alții să facă ce vrei tu fiindcă ei sunt cei care
vor acel lucru (Dwight Eisenhower4).
 leadershipul este o combinație de strategie și caracter; dac-ar fi să-ți lipsească una
dintre ele, aceasta să fie strategia (H. Norman Schwarzkopf5);
 gestionezi lucruri, conduci oameni6 (Grace Murray Hooper7);
 liderul acționează în câmp deschis, șeful în adăpost; liderul trage după el, șeful
împinge de la spate8 (Theodore Roosevelt);
 leadershipul și învățarea își sunt indispensabile una celeilalte (John F. Kennedy);
 leadershipul este influență – nimic în plus, nimic în minus (John Maxwell9);
 rolul leadershipului este să producă mai mulți lideri, nu mai mulți adepți (Ralph
Nadar10);
 un lider este un om care își asumă responsabilitatea; el spune „am fost învins”, nu
„oamenii mei au fost învinși” (Antoine de St. Exupery11);
 dacă vrei să construiești o corabie, nu începe prin a strânge lemn, a tăia scânduri și a
împărți sarcini, ci trezește-le oamenilor tăi pasiunea pentru măreția mării celei fără de
sfârșit (Antoine de St. Exupery).

1
Întemeietorul filosofiei taoiste, secolul VI î.e.n.
2
Soția lui Jimmy Carter (fost președinte al SUA).
3
Unul dintre principalii generali americani din al doilea război mondial, conducător al operațiunilor din Europa
și nordul Africii.
4
General american, comandantul suprem al forțelor aliate din Europa în cel de-al doilea război mondial, ulterior
președinte al SUA.
5
General american, comandantul forțelor coaliției internaționale din Războiul din Golf (1991).
6
În engleză: you manage things, you lead people.
7
Profesor universitar și amiral american, cunoscută mai ales ca informatician (a construit primul compilator al
unui limbaj de programare, este autoarea principală a limbajului COBOL ș.a.m.d.).
8
În engleză: The leader works in the open, and the boss in covert. The leader leads, and the boss drives.
(traducerea liberă în română ne aparține).
9
Pastor evanghelist, autor al peste 50 de best-seller-uri axate pe leadership (cărți cu mare succes în rândurile
publicului larg, scrise într-o manieră neacademică).
10
Profesor universitar și candidat al Partidului Verde la președinția SUA.
11
Scriitor și aviator francez (dispărut în timpul unei misiuni din cel de-al doilea război mondial).

12
Liderul formal și liderul informal

O persoană poate fi în fruntea unui grup fie formal (oficial), fie informal (neoficial). Așadar,
există două categorii distincte de lideri:
1. liderul formal (liderul desemnat): este cel care ocupă oficial acea poziție în fruntea
grupului; acesta este cazul oricărui manager care are subalterni;
2. liderul informal: este cel care se află neoficial în fruntea unui grup, de regulă datorită
calităților sale personale.
Lideri informali există în aproape orice grup, organizat sau nu. De pildă, în orice grup de
prieteni, într-o grupă de studenți etc. poate exista un lider informal, un membru al grupului
care le domină pe celelalte, captează atenția tuturor și constituie un reper/model pentru ceilalți
membri.
De asemenea, lideri informali pot exista și în grupurile organizate, care au deja lideri formali
(manageri); se poate întâmpla, de exemplu, ca unul dintre subalterni să se impună în fața
altora și să aibă mai multă influență asupra acestora decât are managerul grupului respectiv.
Nu în ultimul rând, liderul informal poate fi chiar liderul formal al acelui grup.
Universul celor două categorii de lideri este reprezentat în Fig. 1. Un manager care are
subordonați este, în mod automat, un lider formal. Dar, pentru a reuși să conducă subalternii,
el trebuie să fie și un lider informal. Evident, nu oricare manager este și un lider informal (un
„bun lider”, un „lider adevărat”).

Manageri care sunt

și lideri informali

Lideri informali Lideri formali

(persoane care (manageri)
domină ceilalți (persoane numite
membri ai într-o funcție de
grupului) conducere)

Fig. 1. Manageri și lideri

Această disciplină, leadershipul în organizații, se limitează la grupurile organizate, din cadrul

unei organizații, și focalizează liderul formal (managerul); așadar, studiază leadershipul la
nivelul unui manager. Totuși, atenția nu este îndreptată înspre calitatea de lider formal, ci
înspre măsura în care managerul este și un lider informal (Fig. 1).

13
1.2. Ce este leadershipul?

După cum am mai spus, leadershipul semnifică ceea ce liderul este sau face. Așadar,
leadershipul poate fi definit astfel:
 poziția sau conduita unui lider, sau abilitatea de a conduce membrii unui grup
(Webster's new world dictionary, 1986);
 influența exercitată de anumite persoane asupra realizării obiectivelor altor persoane,
într-un context organizațional (Johns & Saks, 2004, p. 274);
 exercitarea de influență de către un membru al organizației asupra altor membri,
pentru a ajuta grupul să-și realizeze scopurile (George & Gareth, 2005, p. 357);
 procesul de influențare a altor persoane, pentru a le determina să realizeze obiectivele
organizației (Bartol & Martin, 1994, p. 408);
 o interacțiune între membrii unui grup. Leadershipul apare atunci când un membru al
grupului modifică motivația sau competențele altor membri ai grupului (Stogdill,
1974, pp. 43-44);
 o încercare de a utiliza influența non-coercitivă pentru a motiva oamenii să realizeze
anumite obiective (Gibson, Ivancevich, & Donnelly Jr., 2000, p. 272);
Cuvântul leadership are mai multe accepțiuni înrudite:
 activitatea (sau procesul) de a conduce un grup de oameni;
 funcția, poziția oficială ocupată de un lider (se utilizează acest cuvânt, de pildă, pentru
a desemna grupul de directori ai unei firme);
 perioada în care cineva a condus un grup;
 statutul pe care liderul îl deține în cadrul organizației/grupului;
 calitățile unui bun lider;
 comportamentul liderului (exemplu: leadership autoritar);
 relația pe care liderul o are cu cei conduși;
 influența pe care liderul o are asupra celor conduși ș.a.m.d.
În cele ce urmează ne vom axa îndeosebi pe leadershipul ca activitate (incluzând și
comportamentul liderului).
Conform categoriilor de lideri, există două categorii de leadership:
 leadershipul formal: apare în virtutea faptului că liderul ocupă o funcție oficială într-o
structură, funcție înzestrată cu autoritate (dreptul de a comanda);
 leadershipul informal (emergent): se naște neoficial, prin impunerea liderului în fața
celorlalte persoane.

Diferența dintre leadership și management

Managementul are o acoperire mai largă decât leadershipul, incluzându-l pe acesta. Mai bine
spus, trebuie să-l cuprindă, fiindcă acest lucru nu se întâmplă întotdeauna.
Am întocmit, în Tabelul 1, o listă a principalelor diferențe dintre cele două concepte.

14
 Tabelul 1. Principalele diferențe dintre management și leadership

Management Leadership

Se realizează asupra unei activități (inclusiv Se realizează asupra unui grup de oameni.
asupra grupului de oameni care realizează efectiv
acea activitate).

Operează în principal cu structuri și sisteme. Operează cu stări sufletești și relații interumane.

Necesită pricepere pe plan organizatoric. Necesită pricepere pe plan psiho-social.

Necesită atenție sporită la detalii. Necesită viziune mai presus de orice.

Se bazează pe autoritate (dreptul de a influența Se bazează pe influențarea altor oameni. Este

alți oameni). Este vorba de: vorba de:
 un drept, nu orice capacitate de a influența;  o capacitate (abilitate), nu neapărat un drept;
 o influență posibilă, nu neapărat efectivă.  o influență efectivă, reală, nu doar potențială.

Vizează o poziție (funcție) oficială, stabilită Vizează o postură neoficială.

formal în cadrul unei structuri.

Vizează o poziție atribuită, încredințată de alte Vizează o poziție câștigată prin comportamentul
persoane (chiar dacă acest lucru se face ca urmare și personalitatea proprii.
a unor calități proprii).

Urmărește stabilitatea, are ca menire conservarea Urmărește schimbarea, are ca menire

(menținerea) unui sistem viabil. „revoluționarea” sistemului, „ruperea” de trecut
(în acest mod se câștigă adepții).

Reușita sa depinde de leadership. Reușita sa nu depinde de management.

1.3. Conducerea, funcție a managementului

Pentru o înțelegere mai bună a conceptului de leadership și a legăturii sale cu managementul,

considerăm că este necesară o prezentare a funcțiilor managementului.
Activitatea generală de management cuprinde patru activități (componente) majore, numite
funcții ale managementului:
1. planificarea1 (planning): stabilirea unor obiective și a modului în care acestea urmează
să fie realizate;
2. organizarea (organizing): crearea cadrului necesar pentru a se acționa în vederea
realizării obiectivelor;
3. conducerea2 (leading): punerea la lucru a oamenilor, încât aceștia să acționeze pentru
realizarea obiectivelor;

1
În literatura din România, această funcție este numită, adesea, previziune. Dar previziunea este doar un
instrument utilizat în cadrul activității de planificare.
2
În literatura din România, această funcție poartă alte denumiri: antrenare-reglare, comandă ș.a.m.d. Antrenarea
și comanda sunt doar componente ale conducerii, iar reglarea este o altă funcție a managementului (controlul).

15
 4. controlul1 (controlling): reglarea sistemului, astfel încât să fie menținută direcția
necesară, prin monitorizarea situației și efectuarea unor corecții atunci când trebuie.
Evident, activitatea care ne interesează este cea de a treia, de conducere. Aceasta se realizează
prin următoarele instrumente fundamentale:
 motivarea: pentru ca oamenii să-și realizeze sarcinile, trebuie să aibă motive, iar aceste
motive trebuie să le fie date de către organizație sau management;
 leadershipul: pentru ca oamenii să acționeze corespunzător, trebuie ca cineva (un
lider) să-i ghideze, să-i însuflețească, să-i conducă înspre obiective;
 comunicarea: influențarea efectivă a oamenilor se face prin comunicare;
 managementul grupului: dezvoltarea unui anumit climat (a unor anumite relații
interumane), impunerea unor norme (îndeosebi informale) pentru uniformizarea
comportamentului membrilor, dezvoltarea și menținerea coeziunii, managementul
conflictelor, gestionarea trecerii grupului prin anumite stadii de dezvoltare,
dezvoltarea unui spirit de echipă ș.a.m.d.
Așadar, relația dintre leadership și management este următoarea: managementul, cuprinde,
printre altele, activitatea de a conduce subalternii, iar această activitate se realizează, printre
altele, cu ajutorul leadershipului2.
Aceste funcții ale managementului nu se manifestă în același mod pe toate nivelurile
ierarhice. După cum se poate observa în Fig. 2, conducerea are un rol destul de redus la
nivelul managementului de vârf, are o importanță ceva mai mare la nivelul managementului
de mijloc (șefilor de birouri, servicii etc.) și o importanță uriașă la nivelul managementul
operațional (în secțiile și atelierele de producție); pe acest nivel, operațional, este cea mai
importantă funcție a managementului. Se înțelege de aici că și importanța leadershipului
variază invers față de nivelul ierarhic, fiind mai mare la nivelurile de jos. Explicația este
foarte simplă:
 pe de o parte, interacțiunea dintre șef și subalterni este mult mai mare pe nivelurile de
jos ale ierarhiei;
 pe de altă parte, personalul de pe nivelurile ierarhice superioare este puternic motivat
și bine pregătit, nefiind necesară existența unui supervizor pentru ca acest personal să-
și realizeze activitatea obișnuită; în cazul muncitorilor, motivația este foarte slabă,
educația este redusă ș.a.m.d., astfel încât aceștia trebuie să fie conduși pentru a-și
realiza activitatea.

1
În literatura din România, această funcție poartă, adesea, denumirea de control-evaluare. Dar evaluarea este
doar o etapă a procesului de control (proces care constă în monitorizarea situației reale, evaluarea ei, compararea
ei cu cea planificată, și luarea măsurilor pentru ameliorarea situației).
2
În acest capitol, încercând să folosim lexicul limbii române pentru o definire cât mai clară a conceptelor din
domeniul managementului, am utilizat termenul conducere atât pentru leadership (relațiile de conducere, postura
de a fi lider), cât și pentru leading (activitatea managerului de a conduce subalternii), concepte cărora în engleză
le sunt alocate cuvinte diferite. Pentru a elimina orice ambiguitate, în continuare vom folosi cuvântul conducere
pentru activitatea de a conduce subalternii (leading), urmând ca pentru leadership să folosim respectivul cuvânt
englezesc. Totuși, în anumite situații, atunci când nu există pericolul unor confuzii, vom utiliza conducere și ca
alternativă la cuvântul leadership – este, de exemplu, cazul formulării stiluri de conducere, exprimare
încetățenită în literatura din România cu sensul de stiluri de leadership.

16
 managementul
de vârf

managementul
de mijloc

managementul
operațional

planificare organizare conducere control

Fig. 2. Importanța funcțiilor managementului pe diferite niveluri ierarhice (Bartol & Martin,
1994, p. 21)

1.4. Rolul de lider al managerului

La sfârșitul acestui capitol dorim să aducem un plus de claritate în privința conceptului de

lider și a legăturii sale cu cel de manager. Din această cauză considerăm utilă prezentarea
rolurilor managerului, unul dintre acestea fiind cel de lider.
Un rol este un set de elemente comportamentale care se așteaptă din partea celui care are un
anumit statut (de pildă, ocupă o anumită funcție). Rolurile manageriale exprimă principalele
lucruri pe care atât organizația ca atare, cât și membrii acesteia, le așteaptă din partea celui
care ocupă o poziție managerială.
Principala abordare a rolurilor jucate de un manager într-o organizație, preluată în toată
literatura de specialitate, îi aparține lui Henry Mintzberg. Conform acestui model, un manager
are trei seturi de roluri, toate fiind derivate din autoritatea și statutul formal ale managerului
(Mintzberg, 1973, p. 59):
1. roluri interumane:
 de reprezentant (lider onorific): trebuie să îndeplinească anumite sarcini de natură
legală sau socială (cu precădere de ordin simbolic, ceremonial);
 de legătură: trebuie să mențină rețele de comunicare între compartimente;
 de lider: trebuie să dezvolte relații cu subalternii, să comunice cu aceștia, să-i
motiveze, să-i antreneze;
2. roluri informaționale:
 de monitor: trebuie să caute informații interne și externe despre ceea ce poate avea
efecte asupra organizației;
 de diseminator: trebuie să transmită în cadrul organizației informațiile culese din
interior sau exterior;
 de purtător de cuvânt: trebuie să transmită în exterior informații despre organizație;
3. roluri decizionale:

17
  de întreprinzător: trebuie să inițieze, să configureze și să încurajeze schimbarea și
inovarea;
 de depanator: trebuie să ia măsuri corective atunci când organizația întâmpină
dificultăți importante și neașteptate;
 de alocator de resurse: trebuie să distribuie resursele de toate categoriile (timp,
bani, echipament, oameni etc.);
 de negociator: trebuie să reprezinte organizația în negocierile care au legătură cu
aria sa de responsabilități.
Așadar, un manager trebuie să fie, printre altele, și un lider; nu doar un lider formal, ci și unul
informal. Acest curs va trata comportamentul ca lider al managerului.
Prezentăm în Tabelul 2 diferențele principale dintre rolul de ansamblu pe care un manager
trebuie să-l joace în mod obișnuit în cadrul unei organizații și rolul de lider pe care acesta
trebuie să îl aibă în mod implicit. Subliniem că nu este comparat un manager cu un lider (deci
o înțelegere de genul „managerul este rău, liderul este bun” este absolut eronată), ci este vorba
de rolurile pe care trebuie să le joace aceeași persoană în cadrul unei organizații, dacă ocupă o
funcție managerială – din punctul de vedere al întregii activități manageriale ale sale, acelei
persoane i se cere să aibă un comportament corespunzător coloanei întâi, iar din punctul de
vedere al conducerii subalternilor și al implementării schimbării trebuie să se comporte
conform celei de-a doua coloane.
Tabelul 2. Comportamentul managerului, ca manager și ca lider (Eglin, 2001)

Managerul Liderul

Este o copie. Este originalul.

Administrează. Inovează.

Menține (consolidează). Dezvoltă.

Se concentrează asupra sistemului și structurii. Se concentrează asupra oamenilor.

Se bizuiește pe control. Se bizuiește pe încredere.

Are o orientare pe termen scurt. Are o orientare pe termen lung.

E interesat de cum și unde. E interesat de ce și de ce.

Privește înspre baza structurii. Privește înspre linia orizontului.

Acceptă statu-quo-ul. Contestă statu-quo-ul.

Este clasicul „soldat de încredere”. Este în slujba lui însuși.

Face așa cum trebuie. Face ceea ce trebuie.

18
1.5. Principalele abordări ale leadershipului

Atât managementul, cât și leadershipul, sunt și o activitate, și o știință care studiază activitatea
respectivă.
Ca științe propriu-zise, ambele sunt relativ recente: știința managementului este veche de circa
un secol1, cea a leadershipului dezvoltându-se în ultimii 40-50 de ani (cu mențiunea că
elemente de leadership au fost studiate și anterior, în cadrul științei manageriale). Firește,
ambele domenii au captat interesul gândirii umane încă din antichitate, cu mult înainte de a
deveni științe propriu-zise; în privința leadershipului, trebuie să menționăm contribuția lui
Confucius2, care a arătat că, pentru a se impune, conducătorul nu trebuie să poruncească, ci să
aibă o conduită morală – prin modelul comportamentului propriu, un lider trebuie să fie ca o
stea călăuzitoare pentru subalterni.
Ca activitate concretă, managementul a apărut în momentul în care s-au format primele
grupuri organizate: în antichitate, în administrația de stat și în armată; leadershipul, în schimb,
este mult mai vechi, apărând odată cu primele grupuri, neorganizate formal, care au avut pe
cineva în fruntea lor – așadar, leadershipul este la fel de vechi precum omul3.
Problematica principală a leadershipului ca domeniu de cercetare și disciplină de studiu
include următoare teme majore:
 liderii sunt înnăscuți sau formați?
 trăsăturile liderului: leadershipul este înțeles pe baza unor trăsături de personalitate ale
liderului, teoria fiind orientată înspre identificarea acestor trăsături;
 comportamentul liderului: leadershipul este înțeles pe baza comportamentului
liderului, teoria descriind stilurile de leadership și încercând să-l găsească pe cel mai
bun dintre acestea;
 abordarea situațională a leadershipului: se consideră că fiecare tip de situație necesită
un anumit stil de leadership, teoria încercând să identifice factorii care influențează
acest stil și, bineînțeles, care este stilul optimal în fiecare împrejurare;
 teoriile moderne ale leadershipului: sunt orientate fie înspre alte aspecte ale
leadershipului din toate timpurile, fie înspre leadershipul modern. Unele dintre aceste
teorii readuc în prim-plan ideile teoriilor vechi (de exemplu, ideea leadershipului
carismatic).
Între aceste teme există o întrepătrundere foarte puternică. De exemplu, abordarea
leadershipului prin prisma trăsăturilor de personalitate pornește de la ideea că liderii sunt
înnăscuți, iar abordarea prin prisma comportamentului se bazează pe ideea că liderii sunt
formați. Abordarea situațională a liderului urmărește comportamentul acestuia în diferite
tipuri de situații.

1
Prima lucrare considerată ca abordând știința managerială a fost publicată în 1911 (Principiile managementului
științific, de Frederick Winslow Taylor).
2
Filozof chinez antic (551-479 î.e.n.) preocupat de guvernare, relațiile sociale, justiție și moralitate.
3
Asta dacă ne referim strict la leadershipul din cadrul grupurilor umane; de fapt, leadershipul există în cadrul
oricărei specii animale care trăiește în grupuri ierarhizate, care au un lider, acest lider fiind numit în biologie
mascul alfa (sau, după caz, femelă alfa ori pereche alfa).

19
Dintr-o altă perspectivă, teoriile leadershipului sunt de două feluri:
 teorii descriptive: arată cum sunt liderii (descriu liderii prin prisma anumitor elemente
de personalitate sau comportament);
 teorii normative: arată cum ar trebui să fie liderii (arată cum ar trebui să se comporte
managerul pentru a fi un lider eficient); în general, acestea sunt teoriile situaționale și
teoriile moderne ale leadershipului.

Capitolul 2. Puterea în organizații

2.1. Ce este puterea?

Puterea este capacitatea de a influența pe alții aflați într-o stare de dependență (Johns, 1996, p.
388). Cel care influențează se este deținătorul puterii, iar cei influențați sunt ținta puterii.
Mai detaliat, puterea este capacitatea lui A de a influența comportamentul lui B, astfel încât B
să acționeze conform voinței lui A. În această situație, A are putere asupra lui B, iar B se află
într-o stare de dependență față de A.
Privitor la această definiție, trebuie să facem câteva precizări:
 puterea este doar o capacitate de a influența, nu influența efectivă;
 puterea este posibilitatea, nu neapărat dreptul de a influența;
 faptul că B este dependent de A nu înseamnă că relația dintre cele două persoane este
una proastă;
 într-o organizație, puterea se poate exercita în orice sens: și dinspre șef înspre
subaltern, dar și dinspre subaltern înspre șef, sau înspre alți membri ai organizației (de
pe oricare nivel ierarhic);
 puterea este un concept cu arie largă de cuprindere, vizând nu doar indivizii, ci și
grupurile (formale sau informale).

Reversul puterii: dependența

Cheia deținerii de către A a puterii asupra lui B este dependența lui B față de A. Așadar,
reversul puterii este dependența1.
Dependența este postura în care se află B față de A atunci când A deține ceva ce B își dorește.
Într-o organizație, dependența față de membrul A este creată de:
 importanța pentru organizație a resurselor obținute de către acesta;
 raritatea resurselor deținute de A;
 imposibilitatea de a substitui resursele deținute de A cu altele.
Resursele menționate mai sus nu se limitează la cele „clasice” (materiale sau bănești), ci
trebuie înțelese într-un sens cât mai larg, incluzând elemente precum: idei, abilități, cunoștințe

1
Dependența este reversul puterii, nu lipsa ei. Puterea și dependența descriu aceeași relație între două persoane,
dar din perspective diferite.

20
profesionale, cunoștințe generale, relații cu alte persoane, timp, sentimente, trăsături de
personalitate, ambiție, putere asupra altor persoane/grupuri ș.a.m.d.
Postulatele dependenței:
1. cu cât mai mult depinde B de A, cu atât mai multă putere are A asupra lui B;
2. deținerea/controlul de către A a resurselor organizaționale rare/limitate dorite de B îi
conferă lui A putere asupra lui B;
3. accesul lui B la resurse alternative (cum ar fi alți furnizori) îi reduce lui A puterea (A
fiind cel care deține resursele principale).

2.2. Tipologia și sursele puterii

Există mai multe tipuri de putere, în funcție de sursele din care aceasta provine. Cel mai
popular model de sistematizare a surselor de putere (și, implicit, a tipologiei puterii) este cel
dezvoltat de către John French și Bertram Raven.
Conform acestui model, puterea are cinci surse fundamentale, existând așadar următoarele
cinci tipuri de putere a unui individ:
1. puterea legitimă: provine din poziția (funcția) sau activitatea pe care acel individ le are
în cadrul organizației; este dreptul de a-i influența pe subalterni. Această putere nu
este a individului ca atare, ci a funcției sale în organizației;
2. puterea de recompensare: provine din posibilitatea de a produce consecințe pozitive
sau de a împiedica producerea unor consecințe negative asupra altor persoane. Această
putere este, de fapt, un fundament al puterii legitime (autoritatea este nefuncțională în
lipsa posibilității de a recompensa comportamentul adecvat);
3. puterea de coerciție: provine din posibilitatea de a utiliza pedeapsa și amenințarea
(posibilitatea de a produce consecințe negative sau de a împiedica producerea celor
pozitive). Și această putere este un fundament al puterii legitime (autoritatea este
nefuncțională în lipsa posibilității de a pedepsi un comportament inadecvat);
4. puterea de referință1: provine din faptul că individul le place altora, din identificarea
acestora din urmă cu cel pe care-l admiră (avându-l astfel ca reper). Este o formă de
putere care ține exclusiv de personalitatea individului, neavând legătură cu statutul
deținut în organizație. Această putere stă, de altfel, la baza leadershipului carismatic;
pe de altă parte, ea definește conceptul de lider informal (liderul care nu este ca atare
în virtutea ocupării unei funcții, ci datorită personalității sale);
5. puterea de expert2: provine din deținerea unor informații sau cunoștințe de specialitate
care îi sunt utile organizației, corespunzând dificultății ca acestea să fie deținute de

1
În engleză: referent power. În multe lucrări românești, expresia a fost tradusă ca puterea de referent. Dar
referent, conform DEX, înseamnă: 1) specialist în cadrul unei instituții, care informează și dă consultații într-un
anumit domeniu; 2) persoană care face un referat – niciunul dintre aceste sensuri nu are vreo legătură cu această
formă de putere. Exprimarea corectă este puterea de referință, în sensul că deținătorul acestei puteri este pentru
alte persoane o referință, un reper la care se raportează.
2
În engleză: expert power. În multe lucrări românești, expresia a fost tradusă ca puterea de expertiză. Dar
expertiză, conform DEX, înseamnă cercetare cu caracter tehnic făcută de un expert, raport întocmit de un
expert, neavând legătură cu această formă de putere. Exprimarea corectă este puterea de expert, fiind vorba de

21
 altcineva. Exemple: un contabil poate depinde de un coleg mai experimentat, acesta
din urmă având astfel putere asupra primului; un administrator de rețea poate avea
putere asupra altor angajați, care nu pot rezolva singuri anumite probleme legate de
computer; un profesor vestit sau emerit îi poate domina pe ceilalți (având, astfel,
putere asupra lor) ș.a.m.d.
De fapt, putem vorbi de două tipuri mai largi de putere:
1. puterea formală (puterea oficială, autoritatea1), care ține exclusiv de funcția ocupată;
2. puterea informală (personală), care ține exclusiv de caracteristicile individului.
Puterea legitimă este, evident, o formă de putere formală. La fel, puterea de referință și cea de
expert sunt, în mod clar, forme de putere informală.
În privința puterilor de recompensare și de coerciție, situația este mai complexă: în principiu,
ele fundamentează (susțin) puterea legitimă, deci au un caracter formal. Totuși,
recompensarea (pozitivă sau negativă2) poate avea și un caracter informal, nefiind neapărat
una oficială; de exemplu, respectul arătat (ori lipsa acestuia), sau bunăvoința unui coleg mai
experimentat de a-l ajuta pe altul (ori lipsa acesteia). De asemenea, recompensarea poate privi
elemente formale (salariul, de pildă), dar să fie făcută într-un mod neoficial, printr-un abuz de
putere (exemplu: un director nu are autoritate asupra unui angajat dintr-un compartiment
subordonat unui alt director; în realitate, prin relațiile pe care le are cu acel director, el poate
avea o influență asupra recompenselor angajatului respectiv).
Așadar, puterile de recompensare și de coerciție sunt forme mixte de putere, atât formală cât
și informală.

2.3. Puterea și leadershipul

În acest paragraf vom încerca să explicăm relația polivalentă dintre putere și leadership.
Puterea este un fenomen care fundamentează leadershipul – leadershipul înseamnă
influențarea altor oameni, iar acest lucru presupune, firește, deținerea capacității de a-i
influența. Într-un fel, am putea spune că leadershipul este tocmai materializarea puterii, cu
precizarea că e vorba doar de puterea orientată de sus în jos, de la șef la subaltern (vezi
Tabelul 3).
Dintr-o altă perspectivă, puterea informală (neoficială) este cea care definește liderul
informal, iar puterea formală (oficială) definește liderul formal (managerul).
Pentru a evita orice confuzii între aceste două concepte, prezentăm în Tabelul 3 principalele
diferențe dintre putere și leadership.

puterea pe care o are cineva ca urmare a faptului că este expert într-un domeniu sau altul (și nu pentru că ar
întocmi vreo expertiză).
1
Uneori se vorbește de autoritate formală și autoritate informală. De fapt, autoritatea este formală prin definiție,
fiind latura formală (oficială) a puterii.
2
Pedeapsa este, de fapt, o recompensă negativă.

22
 Tabelul 3. Principalele diferențe dintre putere și leadership

Putere Leadership

Semnificație Un instrument prin care se încearcă a Un comportament general orientat

se atinge anumite obiective (adesea înspre atingerea obiectivelor grupului.
personale).

Fundamentul Deținerea unor resurse pe care ținta Compatibilitatea dintre obiectivele

puterii le dorește. liderului și obiectivele celor conduși.

Dependența celor Ținta puterii depinde de deținătorul Cei conduși depind de lider, dar și
implicați puterii. liderul depinde de cei conduși.

Natura țintei Un individ sau un grup. Un grup.

Sensul influențării În toate sensurile: și în jos, dar și În jos: liderul îi influențează pe cei
lateral și în sus. conduși.

Dependența de Puterea formală este o consecință a Statutul de lider informal este o

celălalt concept statutului de lider formal. consecință a puterii informale.

Obiectul cercetării Tacticile de câștigare a puterii. Comportamentul liderului față de cei

conduși (stilurile de leadership).

Nu în ultimul rând, relația dintre putere și leadership este dată de faptul că liderul are o nevoie
foarte mare de putere. În teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow, nevoia de putere
este cea numită nevoie de statut (de stimă); în teoria motivelor, a lui David McClelland, se
numește chiar nevoie de putere. Un nivel foarte înalt al acestei nevoi este absolut necesar
pentru ca cineva să dorească să fie lider, deci este în mod automat o condiție pentru a fi un
lider adevărat.

Relația dintre putere și performanță

Relația dintre putere și performanța grupului va fi dezbătută pe larg în cadrul capitolelor

privind comportamentul liderului – de fapt, chiar acesta este obiectul principal al teoriei
leadershipului: cum să folosești puterea încât grupul condus să aibă o performanță cât mai
mare.
În linii mari, această relație este cea descrisă în Fig. 3.
După cum se observă, performanțele grupului condus sunt maximale atunci când liderul
folosește puterea într-o măsură suficientă, orice surplus fiind dăunător. Este vorba de orice tip
de putere, nu doar de autoritate. Abuzul de putere (folosirea puterii în exces) este la fel de
dăunător, pe planul rezultatelor activității, ca și lipsa puterii. În cazul unei puteri insuficiente,
subalternii nu vor asculta de lider – de aceea, atunci când puterea oficială este redusă, ea
trebuie compensată printr-o putere informală ridicată. În cazul unei puteri în exces, subalternii
vor fi demotivați, acest lucru dăunând rezultatelor1.

1
Evident, abuzul de putere mai are și alte conotații și efecte, dar acest lucru nu face obiectul acestui curs.

23
 ridicată

Permormanță

scăzută
insuficientă suficientă în exces
Putere

Fig. 3. Relația dintre putere și performanță (Whetten & Cameron, 1991)

2.4. Obținerea puterii în organizație

Cine vrea puterea?

Aparent, orice persoană dorește puterea. În realitate, multă lume își dorește mai degrabă
securitatea, socializarea sau auto-realizarea.
În mod tradițional, atitudinea opiniei publice față de persoanele care își doresc puterea a fost
una negativă, de desconsiderare, puterea fiind considerată o manifestare a răului. Această
atitudine este una ipocrită și nerealistă, fiindcă lumea „este pusă în mișcare” tocmai de lideri,
adică de oameni care își doresc puterea și o dețin.
Chiar și psihologii au făcut greșeala de a considera nevoia de putere ca fiind negativă, în
trecut considerând că doritorii de putere (Johns, 1996, p. 396):
 sunt nevrotici, încercând să mascheze sentimente de inferioritate;
 se străduiesc să compenseze privațiuni din copilărie;
 substituie prin putere afecțiunea care le lipsește.
În prezent, opinia specialiștilor este cu totul alta. Unul dintre psihologii cei mai importanți
care a studiat nevoia de putere, David McClelland, a argumentat că managerii cei mai
eficienți:
 au o nevoie mare de putere;
 își folosesc puterea pentru a atinge obiectivele organizației;
 au un stil de leadership participativ;
 sunt preocupați de măsura în care subalternii îi acceptă și îi simpatizează.
McClelland îi numește pe aceștia manageri instituționali1, fiindcă își folosesc puterea mai
degrabă pentru binele organizației decât pentru mărirea lor.

1
În epoca respectivă (anii 1970) studiile de specialitate erau orientate înspre manageri, chiar dacă multe dintre
ele se refereau, de fapt, la calitatea lor de lideri; leadershipul s-a dezvoltat ca domeniu distinct de cercetare abia
mai târziu. Dacă McClelland ar fi scris astăzi, probabil că i-ar fi numit lideri instituționali.

24
Cum se obține puterea?

Sociologul Rosabeth Moss Kanter a formulat o „lege fundamentală” a obținerii puterii: „fă ce
trebuie și cultivă pe cine trebuie”. Așadar, pentru a afla cum se obține puterea în organizații,
trebuie cunoscute două lucruri: ce activități trebuie desfășurate, și cine trebuie „cultivat”.
Activitățile prin care se câștigă puterea sunt:
1. activități extraordinare (neobișnuite, ne-rutiniere):
 ocuparea unor posturi noi;
 managementul unor schimbări substanțiale;
 activități cu un risc foarte înalt;
2. activitățile foarte vizibile (mai ales dacă sunt vizibile și în afara organizației);
3. activitățile relevante ca soluții la problemele organizației (activități foarte importante
pentru organizație în ansamblu sau pentru anumiți membri ai acesteia).
În privința „cultivării” anumitor persoane, realitatea arată că „nu contează ce știi, important
este pe cine știi”. Aceste persoane „potrivite”, prin relația cu care se poate obține putere, sunt:
 subalternii valoroși (cel în cauză, managerul, poate spune: „eu i-am învățat tot ce
știu”);
 colegii și superiorii ierarhic din cadrul organizației;
 persoane din afara organizației, dar cu relevanță pentru activitatea organizației (un
specialist recunoscut, un consultant, un negociator cu organizația proprie, un client
foarte important, un ministru etc.).

Împuternicirea (delegarea de autoritate)

O formă foarte importantă de câștigare a puterii este primirea sa din partea superiorului
ierarhic. În literatura orientată înspre comportamentul organizațional1, aceasta se numește
împuternicire; în literatura orientată înspre management, foarte adesea se numește delegare de
autoritate.
Împuternicirea este actul de a-i da unui subaltern autoritatea, oportunitatea și motivația pentru
a avea inițiativă și a rezolva anumite probleme ale organizației. Poate că definiția cea mai
sugestivă a împuternicirii este aceasta: a pune puterea acolo unde este nevoie de ea.
Așadar, împuternicirea presupune a-i da unui subaltern trei chestiuni:
 autoritatea necesară pentru a realiza anumite sarcini, inclusiv pentru a-și influența
propriii colegi; această autoritate este „decupată” din autoritatea șefului (celui care
împuternicește/deleagă);
 oportunitatea: aceasta înseamnă eliberarea subalternului de barierele birocratice
(regulamentare) și de alte componente ale sistemului care i-ar putea bloca inițiativa;
 motivația: de regulă, însăși primirea de putere constituie o motivație foarte puternică;
o motivație suplimentară poate apărea ca urmare a încrederii pe care șeful o are în

1
Disciplină care studiază comportamentul indivizilor și grupurilor în cadrul unei organizații, una dintre
principalele arii de interes fiind leadershipul.

25
 subaltern atunci când îi conferă puterea; de asemenea, motivația poate fi creată și prin
primirea de recompense extrinseci în cazul realizării cu succes a activității
încredințate.

2.5. Utilizarea puterii: tactici de influențare

Puterea este capacitatea de a influența alta persoane. Dar cum se poate transforma această
capacitate în influență efectivă? În general, acest lucru se întâmplă prin folosirea unor tactici
de influențare.
Tacticile de influențare sunt acțiuni specifice prin care cineva încearcă să convertească
puterea în influență concretă.
Gama tacticilor de influență este destul de largă, printre cele mai uzuale numărându-se
următoarele (Johns & Saks, 2004, p. 384):
 insistența (impunerea autoritară1): presare, comandă, pisare, fixarea unor termene,
confruntare verbală, înfruntare etc.;
 flatarea: folosirea complimentelor, măgulirea, folosirea unor atitudini politicoase,
prietenoase sau chiar umile etc.;
 apelarea la rațiune: logică, raționamente, planificare, compromis etc.;
 schimbul (contrapartida): favoruri sau oferta de a face schimb de favoruri;
 apelul la autoritate: apelul formal sau informal la șefi;
 folosirea farmecului personal;
 consultarea: atunci când i se cere părerea, orice persoană este mai ușor de înduplecat;
 formarea de coaliții: căutarea susținerii din partea altora.
Eficiența acestor tactici depinde de mai multe elemente:
 puterea deținută (ca forme și din punct de vedere cantitativ);
 caracteristicile persoanei care trebuie influențată (puterea și personalitatea acesteia);
 caracteristicile elementului cerut (măsura în care este legitim, etic etc.);
 caracteristicile culturii organizaționale (în special modul în care se desfășoară relațiile
dintre persoane cu statut diferit).
La modul general, „tactica” cea mai eficientă nu este o tactică anume, ci ceea ce se numește
stilul smuls: folosirea simultană a mai multor tactici, în special a impunerii autoritare și a
atitudinii în contrapartidă. De asemenea, mai ales atunci când cel care trebuie convins este un
bărbat, o tactică foarte eficientă este apelarea la rațiune (bărbații sunt educați să-și dorească o
imagine asociată mai degrabă cu rațiunea decât cu emoția, de aceea se lasă mai ușor convinși
de un raționament care este sau pare a fi logic, indiferent dacă sunt sau nu de acord cu
raționamentul în sine).
Totuși, cel mai eficient mod de a influența nu este folosirea unei anumite tactici, nici a tuturor
în același timp, ci a trecerii treptat de la o tactică la alta, până când este găsită cea adecvată.

1
În engleză: assertiveness. În unele lucrări românești este numită impunerea autorității, dar exprimarea este
greșită: nu e vorba de autoritate (putere oficială), ci de autoritarism, de o atitudine imperativă.

26
Ordinea în care trebuie folosite aceste tactici este de la cea mai blândă înspre cea mai dură. De
pildă, atunci când un lider nu știe cât de autoritar ar trebui să fie cu subalternii pentru ca
aceștia să-l asculte, el trebuie să înceapă prin a fi foarte puțin autoritar; dacă această atitudine
nu se dovedește eficientă, trebuie să devină mai autoritar, și așa mai departe, până când va
identifica atitudinea care dă roade.
În final, atragem atenția că:
 textul de mai sus este doar o descriere a modului în care oamenii se comportă în cadrul
organizației, nu a modului în care ei ar trebui să se comporte;
 chiar dacă unele tactici pot părea imorale, ele nu sunt în mod neapărat.
În final, trebuie să spunem câteva cuvinte despre utilizarea imorală (și adesea ilegală) a unor
asemenea tactici – este vorba de folosirea lor pentru atingerea unor scopuri personale, aflate în
contradicție cu scopurile organizaționale. Acest comportament se numește machiavelic; de
fapt, machiavelismul este o mentalitate cinică, un set de convingeri cu privire la natura umană
și moralitate, conform cărora este legitimă folosirea puterii în orice manieră, în scopuri
personale1. Simplul fapt că acest comportament este foarte răspândit este un semn că el este
eficient, adică permite influențarea efectivă a altor oameni; de aici și încredințarea unor
persoane că un lider puternic este cel care acționează conform dictonului „scopul scuză
mijloacele”. Atragem atenția că leadershipul este, prin definiție, influențarea unui grup pentru
atingerea unor scopuri ale grupului, nu pentru atingerea scopurilor personale ale liderului,
deci machiavelismul nu este o componentă a leadershipului, ci una contrară acestuia.
Eventual, se poate discuta în ce măsură scopul grupului scuză mijloacele liderului, dar în nici
un caz nu există vreo compatibilitate între leadership (oricât de autoritar ar fi el) și
machiavelism.

Capitolul 3. Abordarea leadershipului prin prisma trăsăturilor

3.1. Trăsăturile specifice leadershipului

Prima abordare contemporană a leadershipului a fost prin prisma unor trăsături ale liderului:
care sunt trăsăturile care îl fac pe un om lider adevărat? Aceasta este, de fapt, opinia generală
a oamenilor cu privire la lideri și leadership, aceste categorii fiind percepute pe baza unor
caracteristici personale ale liderilor.
Aceste trăsături sunt calități sau caracteristici personale sau ale unui individ, precum
particularitățile fizice2, trăsăturile de personalitate3, deprinderile și abilitățile4, anumiți factori
sociali5 (Bartol & Martin, 1994, p. 411).

1
Această mentalitate este botezată după numele lui Niccolò Machiavelli, filozof și scriitor renascentist. Totuși,
ea nu reflectă gândirea lui Machiavelli însuși, ci a eroilor unei cărți ale sale (Principele, 1513); opinia lui
Machiavelli despre acea folosire a puterii nu se cunoaște.
2
Înălțimea, greutatea, înfățișarea, energia etc.
3
Stăpânirea, extraversiunea/introversiunea, originalitatea etc.
4
Inteligența generală, cunoștințele profesionale, competența tehnică ș.a.m.d.
5
Inteligența emoțională, sociabilitatea, statutul social etc.

27
Ideea fundamentală a abordării leadershipului pe baza trăsăturilor: liderul este înnăscut.
Așadar, nu doar că s-au căutat acele trăsături pe care le are un lider, ci mai mult, s-a
considerat că acele trăsături, înnăscute, îi dau individului calitatea de lider adevărat. De fapt,
această abordare se orientează, într-o măsură foarte mare, înspre ce i-a făcut pe lideri să
devină ca atare, nu înspre cum au fost ei ca lideri.
Studiile tradiționale au asociat leadershipului următoarele trăsături:
 inteligența;
 dominarea;
 încrederea în sine;
 dominarea;
 ambiția, energia, dinamismul;
 cunoștințele de specialitate;
 stăpânirea de sine;
 motivația/dorința de a conduce;
 onestitatea/integritatea ș.a.m.d.
Totuși, cu excepția dorinței de a conduce, nu s-a identificat vreo trăsătură care să le fie
comună tuturor liderilor adevărați.
Kirkpatrick și Locke au descris leadershipul prin prisma a cinci caracteristici pe care, în
opinia lor, le au toți liderii adevărați (Kirkpatrick & Locke, 1991):
1. realizarea: dorința de succes este esențială pentru a putea realiza proiecte complexe,
pentru a acumula experiență profesională sau de formare a altora, pentru a lansa și
finaliza proiecte;
2. ambiția: ambiția liderului este motorul care îi poartă pe subalterni în urmărirea unor
obiective mai pretențioase;
3. vigoarea (energia);
4. tenacitatea;
5. inițiativa: un lider este pro-activ, nu reactiv; găsește oportunități și inițiază acțiuni
corective.
Studiile mai recente au arătat că:
 lumea îi percepe ca lideri pe cei a căror personalitate e asociată cu inteligența,
masculinitatea și dominarea;
 lumea își dorește lideri credibili;
 liderii credibili sunt onești, privesc înainte, îi inspiră pe ceilalți și sunt competenți.
Subliniem că acestea nu sunt trăsăturile unui lider, ci trăsăturile pe care lumea le asociază cu
liderii, imaginea pe care omul o are cu privire la lideri.
Alte studii au identificat trăsăturile pe care le au persoanele identificate de multă lume ca fiind
lideri:
 inteligența;
 dominarea;

28
  agresivitatea;
 hotărârea.

3.2. Leadershipul spontan

Un interes particular al abordării leadershipului prin prisma trăsăturilor îi este acordat

modului în care o persoană care nu e lider ajunge să fie acceptată ca lider informal. Acest tip
de leadership este numit leadership spontan (în mod spontan, membrii unui grup se lasă
dominați de unul dintre ei).
Se cunoaște faptul că, în cadrul unui grup nou constituit, se poate ști cu foarte mare precizie
cine va deveni lider: persoana care vorbește cel mai mult, în măsura în care este percepută ca
având o experiență relevantă. Această persoană vorbește, de regulă, despre planificarea și
organizarea activității grupului, fiind acceptată ca lider în virtutea contribuției la îndeplinirea
misiunii grupului (Johns, 1996, p. 298).
Pe de altă parte, în fiecare grup există câte o persoană mai simpatizată decât celelalte. Și
aceasta este un lider informal, dar de o natură diferită: este un lider socio-emoțional.
Așadar, există două categorii de lideri spontani:
 liderul de misiune: lider spontan care este interesat de realizarea misiunii grupului,
prin planificarea și organizarea activității grupului;
 liderul socio-emoțional: lider spontan care este interesat de prevenirea sau înlăturarea
tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor și menținerea unui moral
ridicat.
Foarte adesea, ambele roluri de mai sus sunt jucate de aceeași persoană.

3.3. Temperamentul

O temă aparte a studiilor privind trăsăturile liderului este îndreptată înspre temperamentul
acestuia. Temperamentul cuprinde acele aspecte ale personalității individului care se
consideră că sunt înnăscute, nu deprinse.
Cel mai popular mod de a sistematiza temperamentele umane este cel care le împarte în patru
categorii (coleric, melancolic, sangvin și flegmatic), pe baza a două caracteristici:
 orientarea conștiinței (extraversiunea/introversiunea1);
 stabilitatea emoțională.
Din întrepătrunderea acestor două dimensiuni se nasc patru temperamente:
 sangvin (extravertit și stabil): individul este vioi și activ, și își manifestă vizibil
emoțiile; îi place să lege prietenii și să-și petreacă timpul în compania altora;

1
Extraversiune: înclinație psihologică deosebită către lucrurile din afara eului propriu, către ambianța fizică
socială. Introversiune: orientarea conștiinței către propriu eu; tendința de a se închide în sine, neglijând lumea
exterioară.

29
  coleric (extravertit și instabil): individul este impulsiv, se înfurie ușor, își manifestă
deschis emoțiile și își schimbă stările foarte repede stările emoționale; este predispus
înspre acțiune, ambițios, plin de energie și acționează cu pasiune; de multe ori îi
domină pe cei din jur1;
 flegmatic (introvertit și stabil): individul este imperturbabil, cu sânge rece, chiar
nepăsător; de asemenea, caută stabilitatea;
 melancolic (introvertit și instabil): individul este visător, izolat, trist, posomorât,
înclinat înspre melancolie.
Având în vedere că leadershipul presupune gestionarea unor relații sociale și implică multă
comunicare, este clar că el trebuie asociat în primul rând cu temperamentele extravertite: cel
sangvin și cel coleric. Temperamentul coleric este asociat cu o tendință puternică de a-i
domina pe ceilalți într-un mod autoritar, de aceea este specific unui leadership autoritar;
temperamentul sangvin este caracteristic, mai degrabă, unui leadership participativ. Cu alte
cuvinte, colericii sunt potriviți ca lideri în special în situațiile de criză, sau pe nivelurile
inferioare ale managementului, în timp ce sangvinii pot fi lideri eficienți pe oricare nivel
ierarhic.
Temperamentul flegmatic, fiind unul introvertit, este potrivit mai degrabă pe nivelurile
manageriale superioare, în special în organizațiile mari, cu organizare birocratică. Acest
temperament „compensează” introversiunea cu liniștea/siguranța pe care o inoculează
subalternilor. Nu este potrivit pentru conducerea unei organizații mici, fiindcă aceasta necesită
un „om de acțiune”.
Temperamentul melancolic, în schimb, nu este favorabil nici comunicării/socializării, nici
inducerii sentimentului de siguranță, astfel încât nu este potrivit în leadership2.

3.4. Concluzii privind trăsăturile liderului

Ținând cont de rezultatele tuturor încercărilor de a identifica trăsăturile unui lider, putem
concluziona următoarele:
1. Cu excepția nevoii de putere, nu s-a găsit nicio trăsătură comună tuturor liderilor.
2. Nu s-a găsit nicio trăsătură care să garanteze că individul va fi un adevărat lider.
3. Nu există dovezi privind relația de cauzalitate dintre trăsături și leadership.
4. Chiar dacă s-ar accepta o relație de cauzalitate între anumite trăsături și leadership, nu
este clar sensul acesteia (de exemplu: încrederea în sine aduce succesul ca lider, sau
succesul generează încredere în sine?).
5. Trăsăturile determină comportamentul mai degrabă în situațiile „slabe” decât în cele
„puternice”.
6. Trăsăturile nu stabilesc granița dintre un leadership eficient și unul ineficient, ci mai
degrabă schițează „interfața” (aparența) leadershipului.

1
Marea majoritate a marilor lideri militari și/sau politici au avut un temperament coleric.
2
În general, temperamentul melancolic, caracterizat prin sensibilitate și grija față de aproape, este asociat cu arta
sau cu activitățile umanitare.

30
Așadar, leadershipul trebuie înțeles nu prin prisma unor trăsături ale liderilor, ci într-un alt
mod: pe baza modului în care liderul se comportă. De fapt, nu ideea explicării leadershipului
prin trăsături este greșită, ci cea a caracterului înnăscut al acestora.
Realitatea arată că liderii eficienți și cei ineficienți sunt diferențiați prin comportamentul lor,
nu prin trăsăturile de personalitate. Iar acest comportament se poate modifica.
Ideea fundamentală a teoriilor privind comportamentul liderului este că leadershipul se învață;
altfel spus, liderul nu este înnăscut, ci format. Dacă ar fi să ținem seama de trăsăturile
abordate în paragraful precedent, ideea ar fi că și ele se învață, nu sunt înnăscute.

Sumarul modulului I

Liderul este o persoană aflată în fruntea unui grup. Această poziție poate fi una oficială sau
una neoficială. Leadershipul este activitatea de influențare a persoanelor din cadrul grupului și
este o componentă a funcției manageriale de conducere. De asemenea, unul dintre rolurile
managerului este cel de lider.
Atât leadershipul formal, cât și cel informal se bazează pe putere. Puterea este capacitatea de a
influența comportamentul altor persoane. Există mai multe tipuri de putere, în funcție de
sursele acesteia. Într-o organizație, puterea se câștigă prin realizarea anumitor activități și prin
„cultivarea” anumitor persoane. Pentru ca puterea să fie transformată în influență efectivă,
omul folosește anumite tactici de influențare.
Primele abordări ale leadershipului au fost pe baza unor trăsături asociate cu imaginea
liderului. Totuși, cu excepția dorinței de putere, nu a fost identificată nicio trăsătură comună
tuturor liderilor eficienți. De aceea leadershipul trebuie înțeles în primul rând pe baza
comportamentului liderului și nu prin prisma trăsăturilor acestuia.

Recomandări bibliografice

1. Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: there is a difference between

leaders and managers. University Press of America.
2. Chirică, S. (1996). Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție.
Cluj-Napoca: Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”.
3. Dent, F. E. (2003). The leadership pocketbook. Management Pocketbooks Ltd.
4. Griffin, R. W. (1990). Management (3rd edition ed.). Boston: Houghton Mifflin
Company.
5. Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., & Vereș, V. (2006).
Managementul firmei. Cluj-Napoca: Risoprint.
6. Johns, G. (1996). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
7. Mihuț, I., Pop, I. S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lungescu, D. (2003).
Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.
8. Zlate, M. (2004). Leadership și management. Iași: Polirom.

31
Test pentru autoevaluare

1. Ce este un lider?
2. Ce sunt liderul formal și liderul informal?
3. Ce este leadershipul?
4. Care este relația dintre leadership și management?
5. Care este relația dintre lider și manager?
6. Ce este puterea?
7. Care sunt postulatele dependenței?
8. Care sunt sursele/tipurile de putere?
9. Care este relația dintre putere și performanță?
10. Cum se obține puterea în cadrul unei organizații?
11. Care sunt elementele care definesc împuternicirea?
12. Care sunt principalele tactici de influențare?
13. Ce sunt trăsăturile leadershipului?
14. Care sunt principalele trăsături asociate cu imaginea unui lider?
15. Ce este leadershipul spontan?
16. Ce sunt liderul de misiune și liderul socio-emoțional?
17. Care sunt implicațiile temperamentului în leadership?

Teme de muncă individuale

Identificați, în cadrul unui grup din care faceți parte, liderii formali și informali. Încercați să
găsiți factorii care au făcut ca liderii informali să se impună. Identificați, de asemenea,
tacticile prin care liderii (de ambele tipuri) încearcă să își transforme puterea în influență
efectivă.

32
Modulul II. Comportamentul liderilor desemnați

În acest modul dorim să prezentăm principalele elemente care caracterizează comportamentul

ca lideri al managerilor și care definesc anumite stiluri de leadership.
În Capitolul 4 este caracterizat comportamentul liderilor pe baza autoritarismului, adică a
modului în care le permit sau nu subalternilor să participe la luarea deciziilor. Sunt prezentate
Teoria X și Teoria Y, studiile din Iowa, modelul secvenței comportamentelor liderului și
modelul lui Likert.
În Capitolul 5, comportamentul liderului este descris pe baza orientării înspre aspectele
tehnice sau, dimpotrivă, înspre cele umane. Sunt prezentate studiile din Ohio și Michigan,
precum și cele din Scandinavia. O atenție sporită este acordată grilei leadershipului, unul
dintre cele mai populare instrumente de abordare a stilurilor de leadership.
Cel mai important este Capitolul 6, în care este prezentată abordarea situațională a
leadershipului. Teoriile din cadrul acesteia arată cum trebuie modificat comportamentul
liderului în funcție de diferite caracteristici ale situației.

Scopul și obiectivele modulului

 Înțelegerea principalelor dimensiuni ale comportamentului liderului.

 Cunoașterea principalelor stiluri de leadership din perspectiva autoritarismului.
 Cunoașterea principalelor stiluri de leadership din perspectiva preocupării pentru
rezultate și a preocupării pentru elementele sociale din cadrul grupului.
 Înțelegerea mecanismului prin care diferite elemente ale mediului sau ale grupului fac
necesar un stil de leadership sau altul.

Schema logică a modulului

Modulul II.
Comportamentul liderilor
desemnați

4. Autoritarismul liderului

5. Orientarea tehnică și
orientarea socială

6. Abordarea situațională a
leadershipului

33
Capitolul 4. Autoritarismul liderului

O primă caracteristică comportamentală după care este studiat leadershipul este măsura în
care liderul este autoritar. Cu alte cuvinte, măsura în care decide singur cu privire la
activitatea subalternilor (le dă instrucțiuni ferme cu privire la ce și cum să facă) sau îi lasă să
decidă singuri.
Principalele modele prin care leadershipul este descris pe baza gradului de autoritarism:
 teoriile X și Y, ale lui Douglas McGregor;
 modelul lui Lewin (studiile din Iowa);
 secvența comportamentelor liderului (modelul Tannenbaum-Schmidt).
 modelul Likert (studiile din Michigan).

4.1. Teoria X și teoria Y

O primă încercare de zugrăvire a comportamentului liderilor a fost făcută de către Douglas

McGregor, pe baza atitudinilor față de subordonați pe care le-a identificat la nivelul
managerilor. A găsit două categorii fundamentale de atitudini, pe care le-a descris în
renumitele teorii X și Y.
Atragem atenția că cele două teorii nu descriu comportamentul subalternilor, ci încredințările
pe care managerii le au cu privire la comportamentul uman. Supozițiile enumerate mai jos
sunt niște presupuneri (ipoteze) privind comportamentul uman, presupuneri făcute de
manageri, și nu adevăruri cu privire la comportamentul subalternilor. Acele presupuneri
determină ca managerii să aibă, corespunzător, o atitudine mai favorabilă sau nefavorabilă
subalternilor, de unde și un comportament mai mult sau mai puțin autoritar.
Supozițiile Teoriei X:
1. omul obișnuit are aversiune față de muncă și încearcă s-o evite;
2. pentru a contribui la realizarea scopurilor organizației, majoritatea oamenilor trebuie
să fie constrânși, controlați, conduși cu strictețe și pedepsiți;
3. omul obișnuit vrea să i se spună în permanență ce are de făcut, fuge de răspundere și
prețuiește siguranța mai mult decât orice.
Supozițiile Teoriei Y:
1. majoritatea oamenilor nu are în mod inerent aversiune față de muncă; efortul fizic și
mintal cerut de muncă sunt pentru el la fel de naturale precum distracția sau odihna;
2. oamenii pot exercita auto-conducere și auto-control în urmărirea scopurilor pentru
care li se câștigă angajamentul; controlul din exterior și amenințarea cu pedeapsa nu
sunt singurele mijloace prin care se poate asigura depunerea efortului pentru atingerea
scopurilor;
3. angajamentul față de scopuri este în funcție de recompensele posibil de obținut, mai
ales de cele care satisfac nevoile de stimă și auto-realizare;
4. când condițiile sunt favorabile, omul obișnuit învață nu doar să accepte răspunderea,
dar și să o caute;

34
 5. multă lume are capacitatea de a exercita un grad ridicat de creativitate și inovare în
rezolvarea problemelor organizației;
6. potențialul intelectual al majorității oamenilor este folosit doar parțial de către
majoritatea organizațiilor.

4.2. Modelul lui Lewin

Primele cercetări în domeniul comportamentului liderului au fost întreprinse în universitatea

din Iowa, de către Kurt Lewin și colegii săi. Aceștia au identificat trei stiluri de leadership –
autocratic, democratic și laissez-faire.

Leadershipul autocratic

Stilul autocratic (autoritar) de leadership se întâlnește atunci când liderul ia deciziile

unilateral, stabilește metodele de muncă, nu informează subalternii cu privire la obiective
decât chiar înainte de atingerea lor, oferă feedback slab și punitiv.
Studiile ulterioare au evidențiat necesitatea distingerii mai multor tipuri de lideri autocratici
(Hiriyappa, 2009, p. 205):
1. autocratul strict: se bazează pe comandă și motivarea negativă (prin pedeapsă și
amenințare); caracteristici:
 este preocupat doar de muncă;
 utilizează comunicarea într-un singur sens (nu oferă feedback);
 gândește corespunzător Teoriei X;
 nu are încredere în subalterni;
 este adeptul centralizării deciziei;
 dă foarte multe ordine (comenzi);
2. autocratul binevoitor (paternalist): combină autoritarismul cu grija față de subalterni,
ca în relația clasică dintre părinte și copil; caracteristici:
 este preocupat de muncă;
 își protejează subalternii;
 are o anumită încredere în subalterni;
 le lasă și subalternilor posibilitatea de a decide;
 dă ordine, dar permite comentarii;
3. autocratul manipulator: decide singur, dar le dă subalternilor senzația că și părerea lor
a contat în luarea deciziei.
Avantajele leadershipului autocratic:
 eficiență sporită (dar limitată, pe termen lung, din cauza demotivării);
 cunoașterea precisă de către subalterni a așteptărilor managerului.
Dezavantajele leadershipului autocratic:
 descurajarea spiritului de inițiativă al subalternilor;
 insatisfacția în muncă;

35
  scăderea pe termen lung a performanțelor;
 lipsa oportunității ca subalternii să se pregătească pentru un nivel ierarhic mai ridicat.
Stilul autocratic este recomandat în două categorii de situații:
 în situații de criză, de urgență1;
 atunci când nivelul de educație și conștiință al subalternilor este unul scăzut;
 uneori, atunci când grupul este constituit recent sau când este unul temporar.

Leadershipul democratic

Stilul democratic caracterizează un lider care îi implică pe subalterni în luarea deciziilor, îi

lasă să-și stabilească singuri modul de a lucra, îi informează cu privire la obiective și le oferă
un feedback bogat și util.
Unii autori disting două categorii de leadership democratic:
 consultativ: liderul este principalul „autor” al deciziei;
 participativ (democratic propriu-zis): contribuția liderului la decizie este ca a oricărui
alt membru al grupului;
În literatura managerială din România sunt prezentate câteva principii ale stilului democrat de
conducere:
 orientarea înspre obiective: liderul trebuie să urmărească satisfacerea intenreselor
colective, ale organizației;
 echilibrul inițiativei: trebuie valorificate ideile subalternilor;
 aprecierea subalternului cu ocazia controlului;
 convingerea prin argumente;
 accesibilitatea;
 dreptatea;
 fermitatea.
Avantajele leadershipului democratic:
 implicarea mai multor persoane în procesul decizional;
 utilizarea potențialului intelectual al subalternilor;
 moralul crescut al subalternilor;
 motivația superioară a subalternilor;
 obținerea angajării subalternilor în atingerea scopurilor organizaționale;
 eliberarea liderului de anumite sarcini;
 oportunitatea pregătirii subalternilor pentru a promova ierarhic.
Dezavantajele leadershipului democratic:
 luarea unei decizii necesită mult timp;
 nu oricare subaltern dorește să participe la decizii.

1
Acest lucru este reliefat, în domeniul militar, prin dictonul „în război ordinul nu se comentează, se execută”.

36
Leadershipul democratic este recomandat în situațiile următoare:
 când subalternii au un atașament ridicat față de organizație sau obiectivele
organizaționale;
 când subalternii au o nevoie de putere foarte mare, pe care caută să și-o satisfacă prin
asumarea responsabilității, prin încercarea de a se auto-depăși etc.;
 când subalternii sunt foarte experimentați și/sau educați (și sunt capabili să-și realizeze
sarcinile foarte bine, fără intervenția managerului).

Leadershipul de tip laissez-faire

Stilul laissez-faire1 caracterizează un lider care îi dă grupului o libertate totală, asigură cadrul
organizatoric pentru ca subalternii să-și realizeze activitatea, participă doar pentru a răspunde
la întrebări și evită să ofere feedback.
Avantajele leadershipului de tip laissez-faire:
 ușurarea activității managerului;
 libertatea deplină a subalternilor.
Dezavantajele leadershipului de tip laissez-faire:
 reducerea responsabilității în luarea deciziilor;
 scăderea performanțelor organizației;
 fuga de responsabilitate a subalternilor;
 sustragerea de la muncă a subalternilor;
 posibilitatea promovării unor persoane mai puțin experimentate/competente;
 lipsa de promptitudine a reacției la anumite evenimente neașteptate.
Leadershipul de tip laissez-faire poate fi adecvat în situațiile următoare:
 când subalternii sunt foarte competenți și foarte motivați;
 când nu este necesară coordonarea indivizilor sau compartimentelor (astfel încât să
rezulte conflicte din alocarea resurselor).
***
Aceste studii au fost continuate, în aceeași universitate, de Robert Tannenbaum și Warren
Schmidt.

4.3. Modelul Tannenbaum-Schmidt

Referindu-se tot la caracteristicile luării deciziei, deci tot la autoritarism, Robert Tannenbaum
și Warren Schmidt au dezvoltat o scară a leadershipului (o secvență1 a comportamentului
liderului) cu 7 trepte, prezentată în Fig. 4.

1
Expresia provine din limba franceză (literalmente: lasă să facă) și exprimă, atât în management cât și în
politică sau economie, politica non-intervenției (managerului sau statului, după caz). În literatura românească
acest stil de leadership este denumit permisiv – totuși, acest cuvânt are un înțeles diferit, motiv pentru care
preferăm exprimarea consacrată la nivel internațional.

37
 leadership centrat leadership centrat
pe șef pe subalterni
voința liderului

libertatea subalternilor
1 2 3 4 5 6 7

Fig. 4. Secvența comportamentelor liderului (Tannenbaum & Schmidt, 1973, p. 164)

Gradul de autoritarism variază între unul maximal (leadership totalmente central pe șef) și
unul minimal (leadership totalmente central pe subalterni), această secvență cuprinzând
următoarele trepte (posibilități):
1. liderul decide și le poruncește subalternilor;
2. liderul decide și încearcă să-și convingă subalternii;
3. liderul decide și își explică detaliat decizia;
4. liderul are inițiativa, subalternii au variante proprii;
5. liderul explică problema și alege dintre variantele subalternilor;
6. liderul definește problema și limitele ei, subalternii decid;
7. liderul este un membru oarecare al grupului.
Studiile din Iowa au fost continuate de studiile din Michigan.

4.4. Modelul Likert

Modelul construit de Likert se deosebește de cele prezentate anterior prin faptul că prezintă și
o dinamică a stilurilor, adică modul în care un lider își modifică stilul de-a lungul timpului.
Pentru descrierea stilurilor de leadership, acest model folosește categoriile următoare, numite
sisteme de management2:
1. Sistemul 1 (S1), exploatator-autoritar: șeful decide, subalternii execută din frică;
2. Sistemul 2 (S2), autoritar binevoitor: șeful decide, subalternii execută pentru
recompense;
3. Sistemul 3 (S3), consultativ: subalternii sunt motivați prin recompense și participarea
la decizii;
4. Sistemul 4 (S4), participativ: subalternii sunt implicați pe deplin în decizii, pe această
bază construindu-se spiritul de echipă.
Ceea ce este foarte interesant în privința acestei teorii este modul în care explică evoluția în
timp a stilului de leadership și a performanțelor grupului, cheia (legătura dintre stilul de
leadership și performanțe) fiind climatul social din cadrul grupului. Acest climat este afectat
de stilul de leadership și apoi afectează rezultatele activității.

1
Engleză: a continuum of leadership. „Traducerea” ca leadership continuu, din unele lucrări românești, este
total absurdă.
2
Ele se numesc de management, nu de leadership, fiindcă în vremea respectivă leadershipul nu devenise un
domeniu de cercetare distinct, studiile urmărind comportamentul managerilor.

38
Așadar, teoria operează cu trei categorii de variabilele organizaționale:
1. variabile cauzale: stilul de leadership, înțeles într-o manieră extinsă (cuprinzând și
elemente precum structura organizatorică, politicile de management, sistemul
informațional etc.); aceste variabile le influențează pe următoarele;
2. variabile rezultative: performanțele grupului (produse și servicii, productivitate,
venituri, costuri, calitate etc.); aceste variabile sunt dependente de cele cauzale;
3. variabile de intervenție: climatul intern al organizației (motivație, loialitate, percepții,
atitudini etc.); aceste variabile mediază legătura între variabilele cauzali și cele
rezultative, în maniera explicată în continuare.
Acțiunea variabilelor de intervenție este prezentată în Fig. 5.

atitudini/motivație
nivel

performanță

S1 S4 S1 timp

Fig. 5. Modelul Likert: acțiunea variabilelor de intervenție (Luthans, 1992, p. 308)

În Fig. 5 este prezentată evoluția în timp a celor trei categorii de variabile. Variabilele cauzale
sunt reprezentate ca zone distincte, fiecare fiind caracterizată printr-un anumit stil de
leadership. Pentru a nu încărca inutil reprezentarea, sunt indicate doar stilurile extreme, S1 și
S4 – trecerea de la unul la celălalt se face prin intermediul stilurilor S2 și S3.
Evoluția variabilelor rezultative este redată prin linia continuă, iar evoluția variabilelor de
intervenție prin linia punctată.
La începutul existenței grupului, moralul este foarte ridicat, iar membrii au relații foarte bune,
fiind nerăbdători să se cunoască cât mai bine; ca atare, variabilele de intervenție au un nivel
ridicat. În același timp, organizarea încă nu este pusă la punct, iar membrii grupului nu au
experiență și nu sunt obișnuiți unul cu altul, motiv pentru care performanțele grupului sunt
scăzute. În această situație, rolul liderului este de a îmbunătăți performanțele, de aceea trebuie
ca liderul să fie unul autoritar, corespunzător stilului S1 (exploatator-autoritar).
Ca urmare a aplicării stilului S1 (exploatator-autoritar), rezultatele încep să crească. În același
timp, fiindcă acest stil este unul autoritar, moralul subalternilor începe să scadă. Pentru a
contracara acest lucru, și fiindcă rezultatele o permit, liderul devine mai puțin autoritar,
ajungând treptat la stilul S4 (participativ).

39
Ca urmare a aplicării stilului S4 (participativ), moralul și motivația încep să crească, însă
rezultatele vor scădea – se ajunge, astfel, la o situație similară celei inițiale, care va fi
gestionată prin trecerea la stiluri tot mai autocratice, etapele prezentate repetându-se ciclic.
Acest model este important și pe planul motivării: explică faptul că rezultatele activității sunt
rezultatul motivației, dar între aceste două variabile există un anumit decalaj în timp.

Capitolul 5. Orientarea tehnică și orientarea socială

O altă direcție de studiere a comportamentului liderilor ține seama de ce elemente ale vieții
organizaționale le captează liderilor interesul: elementele tehnice (sarcinile, rezultatele) sau
elementele umane, sociale (climatul, relațiile dintre oameni).
Cele mai importante studii în acest sens sunt:
 studiile de la Ohio State University;
 studiile de la universitatea din Michigan;
 studiile din Scandinavia.

5.1. Studiile de la Ohio State University

Cercetările întreprinse la Ohio State University au identificat două dimensiuni ale stilurilor de
leadership:
1. structurarea (initiating structure): măsura în care liderul se străduiește să definească și
să structureze rolul său și rolurile subalternilor pe „drumul” către atingerea
obiectivelor;
2. considerația (consideration): măsura în care liderul se străduiește să dezvolte un
climat caracterizat prin încredere reciprocă și respect (considerație) pentru ideile și
sentimentele subalternilor.
În opinia autorilor, aceste două dimensiuni sunt independente una de alta.
Unele cercetări ulterioare sugerează că aceste două dimensiuni sunt corelate: o valoare mare a
structurării este însoțită de o valoare mică a considerației și invers. Cu alte cuvinte, un lider nu
poate avea ambele trăsături comportamentale la un nivel ridicat.
Pe de altă parte, s-a demonstrat că există o diferență uriașă între stilul pe care un lider crede că
îl are și stilul pe care îl percep subalternii săi. Acest lucru sugerează că unui lider îi este greu
să își modifice stilul în funcție de cum crede el că ar fi mai bine.

Grila leadershipului

Dezvoltând studiile din Ohio, Robert Blake și Jane Srygley Mouton au elaborat grila
leadershipului1 (Fig. 6). Ei au pornit de la ideea că cele două dimensiuni sunt independente.
Au împărțit fiecare axă în nouă părți și au studiat comportamentul mai multor manageri,
încercând să-i plaseze în această grilă.
1
Inițial s-a numit grila managerială, dar a fost redenumită, descriind comportamentul ca lider, nu ca manager.

40
Evident, pentru studierea leadershipului nu sunt importante toate cele 91 de celule, de aceea
grila a fost împărțită în cinci regiuni de bază, conform Fig. 6.

9
8 1,9 9,9

Preocuparea pentru oameni

Leadership de Leadership în
7 club echipă
6 5,5
5 Leadership
convențional
4
3 1,1 9,1
Leadership Autoritate-
2 secătuit supunere
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocuparea pentru producție

Fig. 6. Grila leadershipului

Semnificația fiecărei regiuni importante a grilei leadershipului:

 9,1 – autoritate-supunere (authority-obedience): eficiența activității este o consecință a
realizării unui cadru tehnico-organizatoric care să nu necesite interacțiunea între
oameni decât într-o măsură minimală;
 1,9 – leadership de club (country club management): grija sporită pentru nevoile
sociale1 ale oamenilor generează un climat prietenos și plăcut, având ca efect un ritm
de lucru destul de rapid;
 1,1 – leadership secătuit (impoverished management): în anumite situații este
suficientă exercitarea unui efort minimal pentru a se realiza activitatea, dacă prin
aceasta se întărește sentimentul de apartenență la organizație;
 9,9 – leadership în echipă (team management): realizarea activității este rezultatul
simțului datoriei pe care îl au angajații atunci când participă la decizii, când relațiile
dintre ei sunt bazate pe încredere și respect, și când se regăsesc în obiectivele
organizației;
 5,5 – leadership convențional (organization man management): performanța
organizațională se obține în urma echilibrului dintre dorința de a obține rezultate și
menținerea unui nivel satisfăcător al moralei subalternilor.
Niciunul dintre cele cinci stiluri de leadership nu poate fi considerat ca fiind unul optim –
după cum vom vedea în capitolul următor, rezervat teoriilor situaționale, fiecare situație
necesită un anumit stil de leadership.

1
Nevoia de socializare și nevoia de stimă.

41
5.2. Studiile din Michigan

Prin studiile întreprinse la universitatea din Michigan s-a încercat identificarea diferențelor de
comportament dintre liderii eficienți și cei mai puțin eficienți. Rezultatele au fost extrem de
asemănătoare cu cele ale studiilor din Ohio, găsindu-se două dimensiuni ale stilului de
leadership:
1. orientarea înspre angajați: liderul pune mare preț pe relațiile interumane, este
preocupat de satisfacerea nevoilor subalternilor și de acceptarea diferențelor dintre
indivizi;
2. orientarea înspre producție: liderul este interesat într-o măsură mare de conținutul
tehnic al activității, de realizarea sarcinilor, de organizarea locurilor de muncă.
Evident, orientarea înspre angajați este, de fapt, considerația identificată în studiile din Ohio,
iar orientarea înspre producție este structurarea. Așadar, ambele seturi de cercetări au ajuns la
aceleași concluzii.

5.3. Studiile din Scandinavia

Aceste studii sunt mai puțin importante și doar aduc o completare studiilor precedente
(completare care trebuie privită cu rezerve).
Pe lângă dimensiunile din modelele precedente, aceste studii introduc o nouă variabilă:
măsura în care liderul este orientat înspre schimbarea și dezvoltarea organizației. Așadar,
acest model evidențiază următoarele trei categorii de lideri:
1. liderul orientat înspre angajați;
2. liderul orientat înspre producție;
3. liderul orientat înspre dezvoltare: prețuiește experimentarea, caută idei noi, generează
și implementează schimbarea. Într-o lume în schimbare, liderul eficient este cel de
acest tip.

Capitolul 6. Abordarea situațională a leadershipului

Dacă teoriile prezentate până acum erau descriptive, urmărind în primul rând ilustrarea
comportamentului liderilor formali (managerilor), cercetările ulterioare au încercat să
construiască modele prin care să arate cum ar trebui să se comporte liderii.
Aceste teorii se numesc situaționale, fiindcă se bazează pe ideea că leadershipul trebuie să fie
modelat în conformitate cu situația particulară. De asemenea, se mai numesc și contingențiale
(ale contingenței)1, scoțându-se astfel în evidență ideea dependenței leadershipului de anumiți
factori.

1
În engleză: contingency theories. Totuși, termenii contingent și contingență din limba română au alte sensuri
decât cuvintele englezești contingent și contingency, deci nu este corect ca aceste teorii să fie numite ale
contingenței.

42
Așadar, teoriile situaționale sunt teorii ale leadershipului care țin cont de importanța
particularităților situației concrete.
Cele mai importante modele:
 teoria situațională a leadershipului, a lui Hersey-Blanchard (situational leadership
theory);
 teoria indicării drumului spre scop, a lui House (path-goal theory);
 teoria împrejurării, a lui Fiedler (Fiedler’s contingency model);
 modelul normativ al leadershipului, al lui Vroom, Yetton și Jago (normative
leadership model).

6.1. Teoria situațională a leadershipului (modelul Hersey-Blanchard)

Teoria situațională a leadershipului, propusă de Paul Hersey și Ken Blanchard, se bazează pe

ideea că liderii trebuie să-și modifice comportamentul în funcție de o caracteristică majoră a
situației: dispoziția1 subalternilor (maturitatea lor organizațională). Teoria pornește de la
stilurile de leadership descrise în grila managerială: stilul tehnicist (task style) și stilul social
(relationship style), dorind să arate cum trebuie modelat stilul liderului în funcție de dispoziția
subalternilor.
Dispoziția (maturitatea) subalternilor este determinată de elemente precum:
 nivelul motivațional;
 dorința de a-și asuma responsabilități;
 nivelul educației și/sau experienței.
Din punct de vedere cantitativ, maturitatea subalternilor este apreciată precum mai jos, în
funcție de măsura în care subalternii sunt capabili să-și realizeze singuri sarcinile, de măsura
în care ei doresc să le realizeze și de măsura în care ei sunt încrezători în faptul că vor reuși:
 foarte mare: subalternii sunt atât capabili, cât și doritori sau încrezători;
 mare: subalternii sunt capabili, dar nedoritori sau neîncrezători;
 mică: subalternii sunt incapabili, dar doritori sau încrezători;
 foarte mică: subalternii sunt atât incapabili, cât și nedoritori sau neîncrezători.
În funcție de dispoziția subalternilor, liderul trebuie să aibă unul dintre următoarele patru
stiluri de leadership:
1. stilul directiv (telling style): liderul le dă subalternilor instrucțiuni foarte stricte cu
privire la ce și cum să facă;
2. stilul indicativ (selling style): liderul le dă subalternilor instrucțiuni precise, însă caută
să le obțină bunăvoința și entuziasmul;
3. stilul participativ (participating style): liderul își sprijină subalternii prin acordarea
unei importanțe sporite comunicării și colaborării;
4. stilul delegatar (delegating style): liderul îi lasă pe subalterni să acționeze cum
consideră ei, sprijinindu-i sau îndumându-i foarte puțin.
1
În sensul de a fi dispus, a fi pregătit să acționezi. În engleză: readiness.

43
Alegerea stilului liderului trebuie făcută conform elementelor din Fig. 7

orientarea umană

stil participativ stil indicativ

orientarea
tehnică
stil delegatar stil directiv

foarte foarte
mare mică mică
mare
Maturitatea subalternilor

Fig. 7. Teoria situațională a leadershipului (Hersey & Blanchard, 1993, p. 197)

Atunci când maturitatea subalternilor este foarte mică (ei „nici nu pot, nici nu vor”), liderul
trebuie să aibă un stil directiv – orientare tehnică accentuată, orientare umană redusă; cu alte
cuvinte, un stil foarte strict, atutocratic.
Dacă maturitatea subalternilor este mică, dar nu foarte (ei „vor, dar nu pot”), liderul trebuie să
fie preocupat într-o măsură mare atât de elementele sociale, cât și de cele tehnice (pentru a
combate acel „nu pot”), adică un stil indicativ.
Când maturitatea subalternilor este relativ mare („pot, dar nu vor”), liderul trebuie să fie
preocupat doar de elementele umane (pentru a-i face „să vrea”) – așadar, liderul trebuie să
aibă un stil participativ.
În situația în care disponibilitatea subalternilor este foarte mare („și pot, și vor”), liderul nu
mai trebuie să se ocupe nici cu aspectele tehnice, nici cu cele sociale, adică să aibă un stil
delegatar (laissez-faire).

6.2. Teoria împrejurării (modelul Fiedler)

Teoria împrejurării este o abordare situațională care explică diferențele de orientare (înspre
sarcină sau înspre oameni) dintre lideri pe baza unor factori care fac ca în fiecare situație să
fie mai eficient un alt stil de leadership.
Ideea fundamentală a acestei teorii este că eficiența grupului depinde de măsura în care liderul
are un stil adecvat situației.
Cu alte cuvinte, eficiența grupului depinde de potrivirea dintre următoarele două variabile:
 stilul liderului (modul în care liderul interacționează cu subalternii);
 caracteristicile situației (măsura în care situația îi dă liderului control și influență).

44
În continuare vom vedea cum se poate caracteriza (evalua) fiecare dintre aceste două
variabile, apoi cum trebuie ele potrivite una cu cealaltă.

Stilul liderului

Stilul liderului este caracterizat prin orientarea LPC: o trăsătură de personalitate care arată
măsura în care un individ acordă mai multă importanță relațiilor interumane decât realizării
sarcinilor.
LPC = colegul apreciat cel mai puțin (least preferred co-worker).
Orientarea LPC se măsoară, concret, cu ajutorul testului LPC: liderului i se cere să descrie
persoana cu care colaborează cel mai dificil, prin acordarea unor note de la 1 la 8 pentru
anumite caracteristici. Suma acestor note se numește scor LPC – cu cât acesta este mai mare,
cu atât liderul este orientat mai degrabă înspre oameni (și nu înspre sarcină).
Un exemplu de întrebări din testul LPC este prezentat în Fig. 8.

Neplăcut 1 2 3 4 5 6 7 8 Plăcut

Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 Prietenos

Respinge 1 2 3 4 5 6 7 8 Acceptă

Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat

Distant 1 2 3 4 5 6 7 8 Apropiat

Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald

Ostil 1 2 3 4 5 6 7 8 Ajutător

Posomorât 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel

Certăreț 1 2 3 4 5 6 7 8 Împăciuitor

Plicticos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant

Circumspect 1 2 3 4 5 6 7 8 Deschis

Mișel 1 2 3 4 5 6 7 8 Loial

Nedemn de încredere 1 2 3 4 5 6 7 8 Demn de încredere

Meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 Mărinimos

Răuvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil

Dezagreabil 1 2 3 4 5 6 7 8 Agreabil

Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer

Aspru 1 2 3 4 5 6 7 8 Blând

Fig. 8. Exemplu de test LPC (Chirică, 1996, pg. 173-174)

45
Caracteristicile situației

Sarcina liderului este ușurată, adică liderul reușește să-și influențeze mai ușor subalternii,
atunci când îl ajută însăși situația, prin caracteristicile sale. Dacă situația este una favorabilă,
ea îi oferă un anumit control – altfel spus, liderul primește o cantitate adițională de putere din
partea situației (numită chiar „putere a situației”).
Fiedler arată că este mai ușor să conduci un grup atunci când:
1. subalternii te respectă și au încredere în tine;
2. sarcinile sunt realizate prin proceduri bine definite;
3. ai o putere formală (autoritate) foarte mare.
Pe baza acestor considerente, autorul conchide că puterea dată de o situație (favorabilitatea
situației) depinde de trei factori:
1. relația lider-membri: măsura în care liderul are susținerea subalternilor;
2. structurarea sarcinii: măsura în care sarcina este specificată cu claritate, mai ales în
ceea ce privește scopurile, metodele de muncă și standardele de performanță;
3. autoritatea: măsura în care organizația îi dă liderului puterea necesară pentru realizarea
sarcinilor.
Cel mai important factor este relația lider-membri (are influența cea mai mare asupra
favorabilității situației); factorul cel mai puțin important este autoritatea.

Alegerea stilului

Stilul de leadership trebuie să fie cel cerut de caracteristicile situației – în fiecare tip de
situație există o anumită corelație1 între stilul de leadership (măsurat prin scorul LPC) și
rezultatele grupului. În cazul în care această corelație este pozitivă2, rezultatele grupului sunt
mari atunci când și scorul LPC este mare, deci liderul are o orientare umană (socială). Dacă
corelația este negativă3, rezultatele sunt mari atunci când scorul LPC este mic, deci liderul are
o orientare tehnicistă. Pe de altă parte, cu cât coeficientul de corelație este mai apropiat de 0,
cu atât importanța stilului este mai redusă; cu cât coeficientul de corelație este mai îndepărtat
de 0, apropiindu-se fie de 1, fie de -1, cu atât este mai important ca stilul de leadership să fie
cel cerut de situație.
Fiedler a calculat, pe baza unor cercetări practice, coeficientul de corelație corespunzător
fiecărui tip de situație. Acești coeficienți sunt redați în Fig. 9 prin punctele negre îngroșate
(situate în jumătatea superioară a figurii). Subliniem faptul că fiecare dintre aceste puncte este
un coeficient de corelație distinct, caracteristic situației respective (deci să nu se înțeleagă că
corelația ar fi linia care unește punctele respective).

1
Corelația este legătura dintre două variabile (una independentă, cealaltă dependentă de prima). În cazul nostru,
variabila independentă este stilul liderului (scorul LPC), iar variabila dependentă este performanța grupului.
Corelația se măsoară prin coeficientul de corelație, cuprins între -1 (cele două variabile se modifică în aceeași
măsură, dar în sensuri contrare) și 1 (cele două variabile se modifică în aceeași măsură, în același sens).
Coeficientul de corelație are valoarea 0 atunci când între cele două variabile nu există o legătură statistică.
2
Corelație pozitivă: creșterea unei variabile determină creșterea celeilalte variabile.
3
Corelație negativă: creșterea variabilei independente determină scăderea variabilei dependente.

46
 1

Corelația
între LPC și 0
performanță

-1
Autoritatea mare mică mare mică mare mică mare mică
Structurarea sarcinii mare mică mare mică
Relația lider-membri bună rea

Favorabilitatea situației

Fig. 9. Modelul lui Fiedler (Fiedler, 1972, p. 455)

În jumătatea inferioară a Fig. 9 sunt reprezentate tipurile de situații, în funcție de cei trei
factori: relația lider-membri, structurarea sarcinii și autoritatea primită de lider din partea
organizației. Se observă că relația lider-membri are influența cea mai puternică (de exemplu,
este mai favorabilă o situație în care relația lider-membri este bună, dar sarcina este slab
structurală, decât o situație în care sarcina este bine structurată, dar relația lider-membri este
una rea). Favorabilitatea situației crește în figură de la dreapta spre stânga. Așadar, în
jumătatea inferioară a figurii sunt marcate 8 tipuri de situații, diferențiate prin măsura în care
ele îi sunt favorabile liderului.
În situațiile din partea dreaptă a figurii, foarte nefavorabile, coeficientul de corelație dintre
scorul LPC și rezultatele grupului este unul negativ: în aceste situații, performanța ridicată
este rezultatul unui scor LPC mic, deci este bine ca liderul să aibă un scor LPC mic,
corespunzând unei orientări tehniciste (înspre sarcină și rezultate).
La fel, și în situațiile din partea stângă a figurii, foarte favorabile, coeficientul de corelație este
negativ, deci și în acest caz stilul de leadership potrivit este cel tehnicist (dar din alte motive
decât în situațiile nefavorabile).
În situațiile mediu favorabile, coeficientul de corelație este pozitiv, deci o performanță
crescută este rezultatul unui scor LPC mare – așadar, liderul trebuie să aibă un scor LPC
mare, deci o orientare înspre oameni.
Trecând peste amănuntele matematice, concluzia teoriei este următoarea: în situațiile extreme
(fie foarte favorabile, fie foarte nefavorabile), rezultatele cele mai bune sunt obținute de liderii
orientați înspre relațiile interumane; în situațiile medii (nici favorabile, nici nefavorabile),
rezultatele cele mai bune sunt obținute de liderii cu orientare înspre sarcină.

47
6.3. Teoria indicării drumului spre scop

Teoria indicării drumului spre scop se inspiră din ideile lui Martin Evans, conform cărora
subalternii acționează în funcție de măsura în care percep că un anumit comportament îi va
conduce spre atingerea unui anumit scop. În viziunea lui Evans, liderul are două funcții de
bază (Chirică, 1996, p. 143):
 de a-i ajuta pe subalterni să-și atingă scopurile, prin clarificarea căilor care trebuie
urmate de aceștia;
 de a le asigura subalternilor direcția și susținerea necesare, pentru a se asigura că
scopurile lor sunt compatibile cu obiectivele generale ale grupului/organizației; acest
lucru presupune mărirea numărului de recompense pe care subalternii le pot obține.
Teoria indicării drumului spre scop (path-goal theory) a fost dezvoltată de Robert House în
două trepte:
 în forma inițială, teoria susține că comportamentul liderului (stilul de leadership)
depinde de satisfacția, motivația și performanța subalternilor;
 în forma modificată, teoria mai adaugă că comportamentul liderului trebuie să
completeze punctele forte ale subalternilor și să compenseze punctele slabe ale
acestora.
Sarcina liderului este de a-și ghida subalternii, astfel încât aceștia să aleagă calea cea mai
bună către atingerea atât a scopurilor lor, cât și a celor ale organizației. Comportamentul
liderului trebuie să se modifice în funcție de natura și cerințele fiecărei situații particulare.
Astfel, liderul trebuie să-i ajute pe subalterni și să-i îndrume în direcția în care scopurile lor
sunt compatibile cu cele ale organizației. Liderul eficient este cel care formează o conexiune
între obiectivele subalternilor și obiectivele organizației.
Teoria identifică patru comportamente specifice ale liderului, patru moduri în care acesta, în
funcție de împrejurări, le poate clarifica subalternilor drumul către scop:
1. comportamentul directiv: liderul le spune subalternilor ce se așteaptă de la ei și cum să
își realizeze sarcinile. Acest stil de leadership este cel mai indicat în situația în care
rolurile subalternilor și sarcinile sunt definite ambiguu și generează o satisfacție
intrinsecă;
2. comportamentul orientat înspre realizări: liderul stabilește pentru subalterni scopuri
provocatoare, se așteaptă ca aceștia să fie foarte performanți, și arată încredere în
capacitatea subalternilor de a satisface așteptările; acest stil este adecvat în cazul în
care subalternii sunt ingineri, agenți de vânzări, cercetători sau liber-profesioniști;
3. comportamentul participativ: liderul își consultă subalternii, le cere părerea înainte de
a lua o decizie. Este un stil adecvat atunci când subalternii sunt implicați personal
foarte puternic în munca lor;
4. comportamentul de sprijin: liderul este preocupat de satisfacerea nevoilor și dorințelor
subalternilor, urmărind să le optimizeze starea psihologică. Acest stil este necesar în
situația în care sarcinile sau relațiile sociale produc un disconfort psihic însemnat.

48
Stilul liderului trebuie să fie flexibil, acesta modificându-l în funcție de cerințele situației.
Stilul liderului trebuie modificat în funcție de două variabile situaționale care afectează
legătura între acest stil și rezultatele grupului:
 caracteristicile mediului: structurarea sarcinii, ierarhia organizației, caracteristicile
grupului (dimensiune etc.). Acestea determină stilul de leadership necesar pentru a
maximiza rezultatele activității grupului;
 caracteristicile subalternilor: locul controlului1, experiența, abilitatea proprie
percepută. Acestea determină modul în care subalternii se raportează la mediu și la
lider.

Caracteristicile
subalternilor

• abilitatea
percepută
• experiența
• locul controlului
Comportamentul Realizările
liderului subalternilor

• directiv • satisfacția
• orientat înspre profesională
realizări • acceptarea
• participativ liderului
• de sprijin Caracteristicile • efort
mediului

• structura activității
• sistemul de
autoritate
• grupul de muncă

Fig. 10. Teoria indicării drumului spre scop (Griffin, 1990, p. 491)

Spre deosebire de modelul lui Fiedler, teoria indicării drumului spre scop consideră că același
individ poate avea oricare dintre cele patru stiluri de leadership, în funcție de cum îi cere
situația.
Prezentăm în Fig. 11 o exemplificare a acestei teorii.

1
Locul controlului: încredințările individului cu privire la cauza a ceea ce i se întâmplă (rezultatele obținute, de
exemplu). Controlul poate fi localizat în interior (individul consideră că ceea ce se întâmplă este, într-o măsură
mare, rezultatul efortului său) sau în exterior (individul pune rezultatele pe seama situației în sine, a întâmplării,
a ghinionului/norocului sau a altor factori care nu au legătură cu persoana sa).

49
 Comportamentul Factorul Elementul Rezultatul
liderului situațional teoriei final
diagnosticat așteptărilor anticipat

Sporirea așteptării
Specificarea legăturii
privind legătura
directiv dintre performanță și
dintre performanță Efort crescut al
recompensă
și recompensă subalternilor

Reducerea plictiselii Mărirea valorii

de sprijin
(depresiunii morale) intrinseci a muncii Atingerea
scopurilor
(performanță)
Sporirea așteptării
Reducerea ambiguității
privind legătura
participativ cu privire la activitate și
dintre efort și
rol Satisfacție
performanță
(recompense
Încurajarea fixării unor Sporirea așteptării intrinseci și
orientat extrinseci)
scopuri provocatoare, privind legătura
înspre
dar posibil de atins, dintre efort și
realizări
pentru a mări încrederea performanță

Fig. 11. Exemplificare a teoriei indicării drumului spre scop (Yukl, 1981, pp. 148-150)

6.4. Modelul normativ al leadershipului (modelul Vroom-Yetton-Jago)

Victor Vroom și Philip W. Yetton au construit un model normativ al leadershipului: un model

care ajută liderii să evalueze factorii critici ai situației, factori care afectează măsura în care
liderii îi vor implica pe subalterni în decizii. Liderul trebuie să răspundă la câteva întrebări
privind situația, iar în funcție de răspunsuri trebuie să-și aleagă un stil de leadership sau altul.
Procesul este asemănător schemelor logice folosite în informatică, sau arborilor decizionali
(vezi Fig. 12).
Așadar, stilul liderului trebuie ales în funcție de răspunsul la întrebările următoare (Vroom &
Yetton, 1973):
1. cerința de calitate (QR): se pot departaja soluțiile în funcție de calitatea lor?
2. cerința de acceptare (CR): este important pentru aplicarea deciziei acceptarea sa de
către subalterni?
3. informațiile liderului (LI): are liderul destule informații încât să ia o decizie bună?
4. structurarea problemei (ST): este bine structurată problema? adică poate fi
descompusă în componente abordabile separat, cu relații clare între ele?
5. probabilitatea acceptării (CP): dacă ar fi să decidă doar liderul, sunt șanse mari ca
subalternii să accepte soluția?
6. concordanța intereselor (GC): împărtășesc subalternii scopurile organizaționale pentru
care se ia decizia?
7. conflictul între subalterni (CO): diferă opiniile subalternilor în ceea ce privește soluția
preferată?

50
 8. informațiile subalternilor (SI): au subalternii suficiente informații încât să poată lua
singuri o decizie bună?
În lista de mai sus am redat și simbolurile întrebărilor (în engleză), pentru a fi identificate mai
ușor în arborele decizional din Fig. 12.
Autorii iau în considerare cinci stiluri de leadership posibile: două autocratice, două
consultative și unul participativ. Cele cinci stiluri sunt:
 A1 (autocratic): liderul decide singur;
 A2 (autocratic): subalternii informează, liderul decide;
 C1 (consultativ): subalternii opinează, liderul decide;
 C2 (consultativ): toți discută problema, liderul decide;
 P (participativ): liderul este un simplu membru al grupului.

Alegerea stilului

Victor Vroom și Arthur G. Jago au construit un arbore decizional cu ajutorul căruia liderul să-
și aleagă stilul adecvat situației concrete, prezentat în Fig. 12. Cele 8 întrebări sunt
reprezentate sub forma liniilor verticale, având în partea superioară simbolurile consacrate
(QR-…-SI).

QR CR LI ST CP GC CO SI

C1
?
? C2
?
? ? P
? ?
? ?
? C2
? ? ?
P
?
? C2
? ? ?
P
?
?
C1
?
? C2
?
? P
?
A1
da nu

Fig. 12. Modelul normativ al leadershipului (Vroom & Jago, 1988, pp. 184-185)

În cazul fiecărei întrebări, răspunsul afirmativ este reprezentat printr-o linie continuă, iar cel
negativ printr-o linie întreruptă; aceste linii conduc la întrebarea următoare căreia trebuie să i

51
se răspundă. În final se ajunge la unul dintre cele cinci stiluri de leadership, reprezentate în
extremitatea dreaptă a figurii.
Un exemplu: liderul se întreabă: „se pot departaja soluțiile în funcție de calitatea lor?” (prima
întrebare, QR). Dacă răspunsul este negativ (linia întreruptă), întrebarea următoare este
aceasta: „este importantă pentru aplicarea deciziei acceptarea sa de către subalterni?”. Dacă și
acum răspunsul este negativ, se ajunge direct la stilul A1, cel mai autoritar (toate soluțiile sunt
la fel de bune, iar aplicarea lor nu necesită acceptarea de către subalterni, așa că nu are rost să
decidă subalternii, soluția trebuie aleasă cât mai rapid, de către lider).

Sumarul modulului II

Stilul de leadership descrie comportamentul ca lider al managerului. Principalele caracteristici

după care sunt studiate stilurile de leadership sunt autoritarismul și orientarea înspre
elementele tehnice sau înspre cele sociale.
Principalele teorii privind autoritarismul liderului sunt: perechea Teoria X-Teoria Y, care
descriu atitudinea managerilor față de subalterni; modelul lui Lewin, care identifică stilurile
autocratic, democratic și laissez-faire; modelul Tannenbaum-Schmidt, care prezintă o scară a
stilurilor de leadership; modelul Likert, care descrie patru stiluri de leadership și arată
influența stilului de leadership asupra motivației și rezultatelor grupului.
O altă direcție principală de studiu este cea prin care stilurilor de leadership le sunt atribuite
două dimensiuni: preocuparea pentru sarcină și preocuparea pentru oameni. Cel mai cunoscut
model de caracterizare în acest mod a stilurilor de leadership este grila leadershipului,
realizată de Blake și Mouton.
Principalele teorii ale leadershipului sunt cele care nu doar descriu, ci și prescriu un stil de
leadership adecvat. Ele arată cum trebuie modificat stilul de leadership în funcție de anumite
elemente ale mediului sau ale subalternilor. Teoria situațională a leadershipului (modelul
Hersey-Blanchard) leagă stilul de leadership de maturitatea organizațională a subalternilor.
Teoria indicării drumului spre scop, a lui House, arată cum liderul trebuie să își modifice
stilul pentru a-i putea ghida pe subalterni înspre realizarea scopurilor. Teoria împrejurării, a
lui Fiedler, arată cum trebuie ales stilul de leadership în funcție de trei caracteristici
fundamentale ale situației. În fine, modelul normativ al leadershipului, întocmit de Vroom,
Yetton și Jago, oferă un instrument facil de configurare a autoritarismului în funcție de
răspunsurile la anumite întrebări, răspunsuri prin care este cuantificată situația.

Recomandări bibliografice

1. Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: there is a difference between

leaders and managers. University Press of America.
2. Chirică, S. (1996). Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție.
Cluj-Napoca: Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”.
3. Dent, F. E. (2003). The leadership pocketbook. Management Pocketbooks Ltd.

52
 4. Griffin, R. W. (1990). Management (3rd edition ed.). Boston: Houghton Mifflin
Company.
5. Johns, G. (1996). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
6. Mihuț, I., Pop, I. S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lungescu, D. (2003).
Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.
7. Zlate, M. (2004). Leadership și management. Iași: Polirom.

Test pentru autoevaluare

1. Care sunt principalele caracteristici pe baza cărora este analizat stilul de leadership?
2. Ce este autoritarismul liderului?
3. Cum se comportă managerii adepți ai Teoriei X? Dar cei adepți ai Teoriei Y?
4. Cum se manifestă stilurile autocratic, democratic și laissez-faire?
5. Din ce este compusă secvența comportamentelor liderului?
6. Care sunt stilurile de leadership în viziunea modelului Likert?
7. Care este, conform modelului Likert, dinamica stilurilor de leadership și a altor
variabile organizaționale?
8. Ce sunt considerația și structurarea?
9. Prin ce se caracterizează stilurile de leadership din grila leadershipului?
10. De ce depinde stilul optimal de leadership, conform teoriei situaționale a lui Hersey și
Blanchard?
11. Care este rolul liderului, conform teoriei indicării drumului spre scop?
12. Cum se alege un stil de leadership, conform teoriei împrejurării?
13. Cum are loc alegerea stilului de leadership conform modelului normativ?

Teme de muncă individuale

Alegeți un lider cunoscut de dumneavoastră și încercați să îi caracterizați comportamentul pe

baza teoriilor prezentate. Apoi descrieți caracteristicile situației și estimați măsura în care
stilul de leadership se potrivește cu situația.

53
Modulul III. Problematica extinsă a leadershipului

În acest modul aruncăm o privire asupra unor alte aspecte privind leadershipul.
În capitolul 7 sunt prezentate anumite teme mai recente din studierea leadershipului: procesul
de leadership, discuția privind utilitatea sau inutilitatea leadershipului, leadershipul
carismatic, leadershipul tranzacțional și leadershipul transformațional, diferențele de
leadership între femei și bărbați.
Capitolul 8 aruncă o privire asupra condiționării culturale a leadershipului. Este prezentat
conceptul de cultură și sunt redate principalele elemente referitoare la cultură. Apoi este
prezentată o dimensiune culturală, ecartul puterii, care descrie modul în care membrii unei
societăți gestionează relațiile dintre persoanele cu statut diferit – această caracteristică are un
rol de prim rang asupra necesității ca leadershipul să fie mai mult sau mai puțin autoritar.

Obiectivele modulului

 Cunoașterea problematicii moderne cu privire la leadership.

 Înțelegerea etapelor leadershipului ca proces.
 Înțelegerea măsurii în care leadershipul este util sau nu.
 Cunoașterea substituenților leadershipului.
 Înțelegerea rolului carismei în leadership.
 Diferențierea între leadershipul tranzacțional și leadershipul transformațional.
 Cunoașterea principalelor aspecte privind comportamentul ca lider al femeilor.
 Înțelegerea conceptului de cultură și a influenței acesteia asupra leadershipului.
 Înțelegerea conceptului de ecart al puterii și a modului în care acesta face necesar un
anumit stil de leadership.

Schema logică a modulului

Modulul III.
Problematica extinsă a
leadershipului

7. Direcții moderne în teoria

leadershipului

8. Condiționarea culturală a
leadershipului

54
Capitolul 7. Direcții moderne în teoria leadershipului

7.1. Leadershipul ca proces

În general, leadershipul este tratat ca un comportament, accentul punându-se pe stilurile de

leadership, pe modul în care se comportă liderii.
O abordare mai puțin frecventă a leadershipului este ca proces la nivelul organizației, ca
succesiune de etape prin care se realizează conducerea de ansamblu a unei organizații.
Cel mai cunoscut model al procesului de leadership este cel construit de Jay Conger, care
cuprinde patru etape – subliniem că este vorba de leadershipul la nivelul întregii organizații,
nu la nivelul oricărui manager:
1. formularea unei viziuni strategice;
2. comunicarea viziunii către restul grupului;
3. construirea încrederii, prin competență profesională, curajul de asumare a riscurilor,
sacrificiul personal și anumite comportamente neconvenționale;
4. arătarea mijloacelor pentru realizarea viziunii, prin modelarea rolurilor, împuternicire,
folosirea unor tactici neconvenționale.
Mai analitic, Conger și Kanungo au descris stadiile parcurse de leadershipul carismatic (vezi
subcapitolul următor) în modul prezentat în Tabelul 4.
Tabelul 4. Stadiile leadershipului carismatic (Conger & Kanungo, 1967)

Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4

1. Comunicarea
1. Detectarea Obținerea încrederii ca Arătarea mijloacelor
viziunii.
oportunităților urmare a competenței prin care se poate
2. Reliefarea faptului
neexploatate și a profesionale, curajului îndeplini viziunea, prin
că starea actuală
deficiențelor din de asumare a riscului, modelarea rolurilor,
este inacceptabilă și
prezent. sacrificiului personal și împuternicire și
că acea viziune este
2. Formarea comportamentului folosirea unor tactici
soluția cea mai
sensibilității față de neconvențional. neconvenționale.
bună.
nevoile
3. Obținerea motivației
subalternilor.
subalternilor.
3. Formularea unei
viziuni strategice.
Pentru construirea unei viziuni strategice, liderul trebuie să arate ce încearcă organizația să
realizeze și ce dorește să devină.
Considerațiile de bază de care trebuie să se țină seama în crearea unei viziuni strategice
(Bertocci, 2009, p. 14):
 creșterea performanțelor, a calității și a productivității necesită o viziune clară în
privința a ceea ce organizația dorește să fie;
 există o strategie generală, aplicată sistematic, care reprezintă conceptual evoluția
trecută a organizației;

55
  pentru ca angajații să dorească îmbunătățirea performanțelor, ei trebuie stimulați prin
satisfacerea nevilor pe care le au;
 normele prin care sunt promovate valorile și convingerile organizaționale trebuie
revizuite și regândite;
 procesele și practicile manageriale trebuie „reproiectate” și implementate mai eficient,
pentru a putea răspunde la schimbările din mediu;
 prin orientarea atenției înspre o viziune, liderul operează cu resursele emoționale și
spirituale ale organizației, cu valorile, angajarea și aspirațiile din cadrul acesteia;
 prin contrast, managerul operează cu resursele materiale, bănești și umane;
 prin viziune liderul construiește o punte între prezentul și viitorul organizației;
 o viziune furnizează o imagine atractivă, realistă și credibilă a viitorului organizației,
mai bună decât cea actuală din mai multe puncte de vedere;
 viziunea „trage” oamenii după ea, oferindu-le un scop comun;
 o viziune se referă întotdeauna la o stare viitoare, care încă nu există;
 viziunea animă, inspiră și transformă scopurile în acțiune;
 pentru a alege o direcție, liderul trebuie să-și fi construit în prealabil o imagine mintală
a unei stări viitoare posibile și dezirabile a organizației;
 viziunea trebuie proiectată în timp și spațiu, dincolo de limitele aferente activităților
de planificare curente, dar nu trebuie să meargă prea departe, încât să depășească
posibilitățile reale ale organizației.

7.2. Substituenții leadershipului

Oricât ar putea suna de ciudat, există elemente care pot face ca leadershipul să nu fie necesar
într-o organizație. Este vorba de anumite elemente de organizare a activității, care în anumite
condiții pot înlocui rolul leadershipului. În ultimă instanță, leadershipul are rolul de a
convinge subalternii să își efectueze activitatea – dacă acest lucru se poate realiza printr-un
instrumentar organizatoric, conducerea subalternilor nu mai este necesară (sau, uneori, este
imposibilă). De pildă, în organizațiile mari leadershipul este greu de realizat, mult mai
importantă fiind birocrația (funcționarea după un set de reguli foarte riguroase).
Principalele argumente în favoarea necesității leadershipului:
 regulamentele organizațiilor nu au prevederi pentru fiecare situație în parte, fiind
nevoie de un lider care să judece situația (de pildă, să judece dacă o întârziere sau
absență este motivată sau nu);
 este nevoie de un lider care să gestioneze schimbarea;
 anumite fenomene și procese, precum motivarea sau rezolvarea conflictelor, necesită
acțiunea unui lider.
Principalele argumente împotriva necesității leadershipului:
 de regulă, normele oficiale sau neoficiale ale organizațiilor fac ca persoanele care
ajung în poziții de conducere să aibă comportamente foarte asemănătoare – așadar,
oricare manager poate fi înlocuit foarte ușor de ceilalți;

56
  performanța liderului este afectată foarte puternic de factori externi, asupra cărora nu
poate exercita niciun control.
Am văzut în cadrul teoriei lui Fiedler că sarcina liderului poate fi ușurată sau îngreunată de
anumite caracteristici ale situației, caracteristici care îi pot aduce un plus de control, deci care
nasc o anumită putere dată de situație. Unele elemente ale mediului de lucru nu permit
exercitarea puterii liderului, adică reduc posibilitatea ca el să-și influențeze subalternii;
acestea se numesc neutralizanți ai leadershipului1. Unele dintre aceste elemente pot chiar
substitui rolul liderului, făcând astfel ca leadershipul să nu mai fie necesar, sau să fie
redundant; acestea se numesc substituenți ai leadershipului2. Adică unii neutralizanți sunt, în
același timp, și substituenți ai leadershipului. De exemplu, o structurare foarte bună a sarcinii
(fiecare știe extrem de precis ce are de făcut) este un neutralizant, fiindcă face ca liderul să nu
poată influența, dar și un substituent, făcând ca intervenția liderului să nu mai fie necesară.
Agenții de neutralizare a leadershipului sunt factori din mediul de lucru care reduc șansele ca
liderul să poată influența subalternii (Johns & Saks, 2004, p. 298). Acești factori fac
leadershipul imposibil.
Exemple de neutralizanți ai leadershipului:
 factori organizaționali: reguli și proceduri inflexibile, grupuri de muncă unite, distanță
spațială între lider și subalterni (importanța acestui element este tot mai mare, întrucât
se formează tot mai multe „echipe virtuale”, coordonate prin rețele de calculatoare);
 elemente ale misiunii: claritatea, caracterul rutinier, feedbackul oferit în mod automat,
calitatea de a fi satisfăcătoare sau motivantă în mod intrinsec;
 caracteristici ale subalternilor: abilitatea, experiența, cunoștințele, claritatea orientării
profesionale, indiferența față de recompense ș.a.m.d.
Substituenții leadershipului sunt anumiți factori din mediul de lucru care pot lua locul unui
leadership activ, făcându-l inutil sau redundant (Johns & Saks, 2004, p. 299). Acești factori
fac leadershipul nu doar imposibil, ci și inutil.

7.3. Leadershipul carismatic

Carisma = har, șarm, farmec personal, magnetism, abilitate naturală de atrage interesul,
simpatia și admirația oamenilor. Unele dicționare îi atribuie acestui cuvânt chiar sensul de
abilitate de leadership.
În literatura de specialitate, carisma este definită ca abilitatea de a obține o loialitate și un
devotament puternice din partea celor conduși, astfel încât să se poată exercita asupra lor o
influență puternică (Johns & Saks, 2004, p. 289).
Carisma se naște din trăsături ca încrederea în sine, spiritul dominator și fervoarea
convingerilor personale. Persoanele înzestrate cu carismă acționează astfel încât creează
impresia succesului și realizărilor personale, ajungând să constituie modele pentru restul
lumii. Atunci când observă anumite comportamente, cei conduși îl percep pe lider ca pe un
1
În engleză: neutralizers of leadership.
2
În engleză: substitutes for leadership.

57
erou, ca pe un conducător extraordinar. Nu în ultimul rând, obiectivele pe care aceste
persoane le stabilesc au adesea o tentă morală sau ideologică. În acest sens, trebuie să
menționăm că această carismă, chiar dacă în sine este o trăsătură pozitivă, poate avea
consecințe dintre cele mai negative, în funcție de caracterul persoanei în cauză: aceste
persoane reușesc foarte eficient să influențeze alte persoane inclusiv în scopuri dăunătoare sau
în interesul lor propriu. Două exemple foarte bune de lideri plini de carismă, dar care au
folosit-o pentru susținerea unor ideologii/regimuri inumane, sunt Adolf Hitler și Che Guevara;
pe de altă parte, carisma este tocmai cheia reușitei marilor escroci.
Efectele influențării prin carismă:
 construirea unei viziuni;
 așteptări pentru performanțe înalte;
 dezvoltarea unui set nou de valori;
 convingerea să accepte sacrificii personale.

Liderii de nivelul 5

La modul general, se consideră că există patru abilități de bază ale unui lider:
1. potențial personal;
2. abilitatea de a lucra în echipă;
3. competență managerială;
4. priceperea în a-i stimula pe alții să obțină performanțe înalte.
Liderii carismatici posedă, uneori, o a cincea dimensiune: o mixtură paradoxală între umilință
pe plan personal și voință pe plan profesional. Pentru aceasta ei sunt numiți lideri de nivelul 5.

7.4. Leadershipul transformațional

Bernanrd Bass și colegii săi, pornind de la ideea că nu este necesar ca managerul și liderul
informal să fie aceeași persoană (sarcina managerului este să conserve, a liderului să
înnoiască), au propus o distincție între liderul tranzacțional și liderul transformațional.
 liderul tranzacțional îi orientează/motivează pe cei conduși înspre atingerea
obiectivelor prin clarificarea rolului și a cerințelor sarcinii; este un fel de tranzacție:
subalternii se lasă conduși în schimbul ghidării înspre satisfacerea scopurilor proprii;
 liderul transformațional îi educă pe subalterni, încât aceștia să fie capabili să se
îndrepte către acele scopuri și fără a fi orientați de către lider.
Liderul transformațional:
 are carisma;
 are considerație pentru individul condus;
 își stimulează intelectual subalternii.
Leadershipul transformațional este acel comportament prin care liderul le dezvoltă
subalternilor o viziune nouă, prin care să se obțină angajarea lor cu adevărat (Johns & Saks,
2004, p. 289).

58
Prezentăm în Fig. 13 efectele contribuția fundamentală a leadershipului transformațional la
realizarea scopurilor organizației.

Leadership
transformațional

Motivație crescută
Nivelul curent al
pentru obținerea
Leadership efortului așteptat
performanțelor
tranzacțional din partea
stabilite
subalternilor
(efort suplimentar)

Nivel al
Nivelul normal al
performanțelor
așteptărilor privind
subalternilor
performanțele
superior celui
subalternilor
obișnuit

Fig. 13. Efectul adițional al leadershipului transformațional (Bass, 1985, p. 23)

Pentru a fi un lider transformațional, un manager trebuie (Luthans, 1992, pp. 285-286):

 să fie un agent al schimbării;
 să aibă o capacitate ridicată de asumare a riscului;
 să aibă încredere în oameni;
 să fie capabil să impună în cadrul organizației un sistem de valori;
 să învețe în permanență;
 să aibă abilitatea de a lucra în situații complexe, ambigue sau incerte;
 să fie vizionar.

7.5. Femeia și bărbatul în leadership

În legătură cu diferențierea între femeie și bărbat pe planul leadershipului există mai multe
teme de discuție:
 este unul mai potrivit ca lider decât celălalt?
 este unul mai eficient decât celălalt?
 au un comportament diferit?
 trebuie să aibă un comportament diferit?
Punctul de plecare al acestei dezbateri este ideea că bărbatul ar fi mai rațional, birocratic și
orientat înspre organizare, iar femeia mai intuitivă, mai preocupată de comunicare, mai puțin
orientată înspre ierarhie și mai predispusă să colaboreze. Dar este acest lucru adevărat? Și
dacă este, aceste caracteristici sunt înnăscute sau educate?

59
Cercetările culturale ale lui Geert Hofstede au arătat că comportamentul celor două sexe
diferă în anumite țări mult mai mult decât în altele. Acest autor a comparat diferitele societăți
prin prisma a cinci dimensiuni, dintre care una se numește masculinitate și este măsura în care
femeile și bărbații au roluri diferite în cadrul unei societăți (au o educație diferită, un
comportament diferit, șanse diferite de a ocupa funcții manageriale, rol diferit în gospodărie
ș.a.m.d.). Într-o societate cu masculinitate ridicată, aceste roluri diferă puternic; pe plan
comportamental, bărbatul este dur, dominator și mândru, iar femeia este sensibilă, delicată și
modestă. Într-o societate cu masculinitate redusă (societate feminină), femeia și bărbatul au
un comportament foarte asemănător, de modestie (practic, ceea ce diferă între societăți este
comportamentul bărbatului).
Așadar, în unele societăți femeia și bărbatul au un comportament diferit, în altele au un
comportament asemănător (diferențele fiind formate prin educație). Evident, și
comportamentul ca lideri este unul diferit în primul caz, unul asemănător în al doilea.
Cercetările lui Alice Eagly și Blair Johnson au arătat că diferențele de leadership dintre femei
și bărbați sunt puține și lipsite de importanță, cu o excepție: femeile tind să fie mai
participative sau mai democratice decât bărbații. Acest lucru se întâmplă atât pentru că
femeile își dezvoltă abilități sociale mai bune, cât și pentru că femeile nu își permit să aibă un
comportament autoritar, din cauza stereotipurilor pe care le au subalternii cu privire la femei
și bărbați. De fapt, principala diferențiere de leadership între femei și bărbați nu ține de lideri,
ci de subalterni: oamenii tind să accepte mai ușor ca lider un bărbat decât o femeie.

Capitolul 8. Condiționarea culturală a leadershipului

Leadershipul este un fenomen legat de relațiile interumane, deci este condiționat de

caracteristicile generale ale gestionării relațiilor interumane la nivelul societății. Această
gestionare nu are un caracter spontan, nici biologic, fiind o consecință a educației - așadar, ea
diferă de la o societate la alta, și implicit și leadershipul se realizează în mod diferit. În acest
capitol ne vom opri asupra acelor elemente culturale care influențează leadershipul și fac ca,
în societăți diferite, să fie adecvat un leadership diferit.
De altfel, deja am prezentat modul în care leadershipul diferă de la un grup la altul, în funcție
de anumiți factori – de exemplu, în funcție de nivelul de educație al subalternilor. De fapt,
fiecare astfel de grup este caracterizat printr-o anumită cultură proprie, aceasta făcând necesar
un stil de leadership sau altul.

8.1. Conceptul de cultură

Cultura este modul de viață al unui grup de oameni. Altfel spus, cultura este ansamblul
tiparelor de simțire, gândire și acțiune (comportament) care îi caracterizează pe membrii unei
comunități. Într-o exprimare mai plastică, cultura arată „cum se fac lucrurile pe la noi”.
O definiție foarte frumoasă a culturii este dată de Geert Hofstede: cultura este programarea
colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de membrii altuia (Hofstede, 1996, p.
21). Astfel, cultura este software-ul gândirii.

60
Dezvoltarea unei culturi izvorăște din faptul că, atunci când un grup de oameni trăiește
împreună o perioadă mai lungă de timp, membrii grupului tind să împărtășească aceleași
valori și opinii cu privire la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat sau
impropriu.

Aria de cuprindere a culturii

O cultură poate caracteriza colectivități de mărime foarte diferită, precum:

 națiune: cultura națională (cea mai vizibilă/cunoscută);
 un grup de țări (continent, țări învecinate, zone izolate);
 o religie sau o confesiune religioasă;
 o regiune din cadrul unei țări (istorică, administrativă etc.);
 un mediu de viață (urban/rural);
 un tip de localități (orașe mari, orașe mici, sate);
 o localitate (sau chiar un cartier);
 un nivel de educație;
 o profesie/meserie/industrie/funcțiune;
 o organizație: cultura organizațională ș.a.m.d.
Relevanța acestui lucru este faptul că culturile se întrepătrund: același grup poartă trăsăturile
culturii naționale, culturii religioase, culturii acelui tip de localitate ș.a.m.d.
Dintre aceste niveluri, două sunt mult mai importante decât celelalte, atât pe plan teoretic, cât
și ca determinare a comportamentului individului:
1. cultura națională: este cea mai „puternică” (în caz de conflict între aceasta și o cultură
de alt nivel1, are câștig de cauză cultura națională);
2. cultura organizațională, specifică organizației particulare în care cineva își desfășoară
activitatea.

Trăsăturile culturii

Ca fenomen, cultura are anumite trăsături2:

 este un fenomen colectiv (nu există la nivel individual);
 este învățată (dobândită prin învățare și experiență);
 este împărtășită (derivă din aderența la valorile și comportamentul celorlalți membri);
 are un caracter simbolic (există în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a
relațiilor sociale și a atitudinii față de mediu);
 este structurată (are mai multe niveluri, iar între elementele ei există anumite relații);
 este persistentă (se transmite de la o generație la alta în cadrul unei comunități);
 este dinamică/adaptivă (se modifică încontinuu, mai ales sub influența altor culturi)
ș.a.m.d.

1
În sensul că apartenența la un nivel cultural cere un anumit comportament, iar apartenența la alt nivel cultural
cere un alt comportament, opus sau incompatibil.
2
Atragem atenția că nu e vorba de trăsături ale unei culturi anume, ci ale conceptului de cultură.

61
Componentele culturii (straturile culturii)

Cultura este un sistem construit pe mai multe niveluri, care pot fi grupate în trei straturi
fundamentale (Fig. 14):
1. convingerile (credințele): judecăți de valoare prin care oamenii învață că ceva este
adevărat sau fals;
2. valorile: judecăți de valoare prin care oamenii învață că ceva este bun sau rău (bine
sau rău);
3. practicile culturale: elemente de manifestare concretă (formală) a straturilor prezentate
anterior; cele mai importante tipuri de practici culturale sunt:
 simbolurile;
 normele de comportament;
 riturile și ritualurile.

practici culturale

valori

convingeri

Fig. 14. Straturile culturii

Funcțiile culturii

Cultura unei comunități (grup/societate) are funcțiile următoare:

 delimitează comunitatea de celelalte;
 îi dă comunității o identitate (un specific);
 le dezvoltă membrilor comunității sentimentul de apartenență la acea comunitate;
 întărește stabilitatea sistemului social al comunității (servește la controlul membrilor
comunității);
 mută atenția individului de la interesul propriu la cel al comunității;
 le dă un sens/înțeles tuturor lucrurilor ș.a.m.d.

Nocivitatea culturii

Existența culturii are o serie de consecințe negative, fiindcă cultura este:

 o barieră împotriva schimbării;
 o barieră împotriva diversității;

62
  o barieră împotriva achizițiilor și fuziunilor (la nivel de organizații) sau un motor al
separatismului (la nivelul etniilor, religiilor etc.).
După cum arată Hofstede, cultura produce mai degrabă conflict decât sinergie1. În cel mai
bun caz, diferențele culturale sunt un necaz; cel mai adesea însă, ele sunt o calamitate.

Diferențele culturale: modelul Hofstede

Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de țări, prin anchetarea a peste
116000 de angajați ai filialelor IBM locale și a conchis că diferențele culturale majore dintre
societăți pot fi descrise prin prisma a cinci mărimi; cu alte cuvinte, o cultură are următoarele
cinci dimensiuni:
 ecartul puterii2: modul în care sunt gestionate relațiile dintre oameni cu statut diferit;
 individualismul: măsura în care relațiile dintre oameni sunt puține și firave;
 masculinitatea: măsura în care diferă în societate rolurile femeii și bărbatului;
 evitarea incertitudinii: măsura în care individul se teme de ceea ce este diferit și
acționează pentru evitarea oricăror situații neclare;
 orientarea pe termen lung: modul în care este înțeles și gestionat timpul.
Fiecare dintre aceste dimensiuni are influența ei asupra leadershipului. Despre masculinitate
chiar am discutat în capitolul precedent. Dar ceea ce contează foarte mult în leadership este
ecartul puterii, fiindcă se leagă de ierarhia socială (cu efecte și asupra ierarhiei
organizaționale).

8.2. Ecartul puterii

Din perspectiva leadershipului, cea mai importantă caracteristică a unei societăți vizează
relațiile interumane pe verticală, adică între indivizi cu poziții diferite pe o scară ierarhică
oarecare (socială, organizațională etc.). Aceste relații se fundamentează pe modul în care este
înțeleasă puterea și sunt tratate diferențele de putere (de statut). În acest sens, este foarte
important modul în care membrii societății tratează distribuirea inegală a puterii (diferențierea
statutului), atât sub aspectul acceptării ca atare a diferențelor, cât și din perspectiva criteriilor
pe baza cărora se obține putere (care generează diferențele de statut). Această trăsătură
culturală este cuantificată în modelul Hofstede printr-un indicator numit ecartul puterii (EP).
Definirea inițială a EP a fost aceasta: măsura în care salariații cu putere mai mică din
instituțiile și organizațiile dintr-o țară așteaptă și acceptă ca puterea să fie distribuită inegal
(Hofstede, 1996, p. 44).

1
Acțiune simultană, îndreptată în același sens.
2
În engleză: power distance; literal, aceasta înseamnă distanța puterii. Din păcate, în literatura românească s-a
impus expresia greșită de distanță față de putere – power distance reprezintă intervalul în care se află valorile
caracteristicii putere, adică distanța (ecartul) dintre limita superioară și cea inferioară ale domeniului
caracteristicii respective. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distanța față de ea), ci de
unul interior (distanța internă, ecartul valorilor) – nu este o distanță față de putere, ci o distanță a puterii, distanța
parcursă de putere, un element care descrie distribuția puterii.

63
Societățile tradiționaliste de astăzi au păstrat tradiția relațiilor de putere specifică societăților
din trecut, în care era considerată firească o diferențiere largă și clară a puterii între indivizi.
Un rang (statut) ridicat într-un domeniu aducea privilegii, având ca rezultat un statut înalt și în
restul domeniilor sociale. Puterea politică și administrativă era strâns legată de avere, și
ambele atrăgeau prestigiu și educație. Indivizii care dețineau puterea (din oricare punct de
vedere) se aflau „deasupra legii”. Cei din clasele inferioare își mențineau un statut social
scăzut pe toată perioada vieții.
Aceste elemente caracterizează și societățile tradiționaliste de astăzi, dar neoficial. Relația
dintre șef și subaltern este de tip feudal: loialitate în schimbul protecției.
În culturile moderniste, puterea și diferențele de statut nu sunt percepute ca fiind un „dat”, o
necesitate, o stare de normalitate exhaustivă. Distribuția socială a puterii nu este conservată;
originea socială a individului nu îl împiedică să câștige sau să piardă putere. Statutul social al
individului diferă substanțial de cele ale părinților săi, inclusiv în ceea ce privește averea,
stima, studiile sau meseria.
Ulterior, Hofstede a formulat o definiție mai completă a ecartului puterii, reliefând explicit
rolul social al averii și claselor sociale: ecartul puterii exprimă gradul de egalitate sau
inegalitate dintre membrii unei societăți. O valoare mare a EP arată că în cadrul societății au
fost lăsate să se dezvolte inegalități în ceea ce privește puterea și averea. În societățile de acest
fel există un sistem de caste care nu permite urcarea cetățenilor pe scara socială. O valoare
mică a EP arată că societatea înlătură diferențele de putere și avere dintre cetățeni. În aceste
societăți se urmăresc egalitatea și oportunitățile pentru toată lumea (Hofstede, Geert Hofstede
Cultural Dimensions).
În același timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern și șef – într-o
viziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel).
Un ecart mare al puterii presupune un conformism social puternic, supunerea față de
superiorul în ierarhie. Foarte important: această supunere nu este doar față de șeful direct, pe
tiparul relațiilor de autoritate, ci față de orice persoană aflată pe un nivel ierarhic superior.
Dependența celui cu statut inferior față de cel cu un statut superior este foarte mare, atât în
cadrul familiei (copil-părinte, soție-soț, frate mai mic-frate mai mare), cât și în cadrul
organizațiilor (subaltern-manager) sau al culturii în ansamblu (cetățean simplu-celebritate sau
personalitate, sărac-bogat, om simplu-nobil ș.a.m.d.). Stilul de leadership este autocrat
(dictatorial sau paternalist, în funcție de alte caracteristici sociale). Subalternii își „dezvoltă”
lipsa de inițiativă și se lasă conduși; de fapt, chiar au nevoie de un lider autoritar – după cum
reliefează Hofstede, autoritarismul supraviețuiește numai acolo unde întâlnește supunere
(Hofstede, 1996, p. 44).
Un element important al conformismului ierarhic, deci al ecartului mare al puterii, este faptul
că nu e permisă contrazicerea pe față a șefului. Se consideră că „șeful are întotdeauna
dreptate”. Pentru a câștiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu își concurează
superiorii ierarhici (cum se întâmplă în societățile cu un EP mic), ci încearcă să intre în
grațiile șefului, printr-un comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i
îndeplinească orice ordin (sau să facă să pară că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese

64
din cadrul organizațional, îi acceptă orice elemente de comportament, recurg la laude și
lingușiri, încearcă să își „sape” colegii. Așadar, ecartul puterii măsoară și slugărnicia
caracteristică unei culturi.
Ținând seama de aceste aspecte și de impactul conformismului social asupra întregului
spectru organizațional și managerial, considerăm că ecartul puterii poate fi definit și în acest
mod: ecartul puterii măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relațiile sociale se
fundamentează pe diferențele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care relațiile
de putere se conservă și se auto-dezvoltă (Lungescu, 2005).
Trebuie precizat că acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat de o persoană
(funcția deținută de aceasta) într-o ierarhie oarecare, cât persoana care, ocupând acel post sau
acea funcție, se bucură de un rang social ridicat. În structurile din culturile cu EP mic relațiile
dintre șef și subaltern sunt cele permise și reglementate între posturile respective; în culturile
cu EP mare un post ridicat îi conferă celui care îl ocupă un rang neoficial ridicat, extinzându-i
puterea în afara domeniului de autoritate specific funcției sale oficiale. Șeful deține un spectru
larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul său social, nu poziția
în structura formală a organizației sau societății.

Variația EP la nivel internațional

Hofstede a măsurat EP în mai multe culturi, pe o scară de la 0 la 100. Ulterior a identificat

culturi cu un EP superior, acestea având un indice al EP de peste 100.
Majoritatea largă a țărilor sunt culturi cu un indicator al EP mare (peste 50), chiar foarte mare.
Foarte puține înregistrează un indicator al EP sub 50, și doar patru sub 25.
Țările cu un EP mic sunt Israel și cele germanice (corespunzător religiei mozaice și
confesiunilor creștine protestante). Cele mai mici valori ale EP înregistrează: Austria (11),
Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeelandă (22), Irlanda (28), Islanda (30), Suedia și
Norvegia (31), Finlanda (33), Elveția (34), Regatul Unit, Germania și Costa Rica (35),
Australia (36), Olanda (38), Canada (39), SUA și Luxemburg (40).
Țările cu un EP mare sunt cele tradiționaliste (corespunzător confesiunilor creștine
tradiționale – ortodoxă și catolică, religiei musulmane și religiilor orientale). Cele mai mari
valori sunt înregistrate în: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Guatemala, Panama,
Arabia Saudită și Bhutan (95), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania și Emiratele
Arabe Unite (90), Serbia (86), Surinam (85), Mexic și Venezuela (81), China, Honduras,
Siria, Angola, Bangladesh și Ghana (80).
Așadar, ecartul puterii este influențat în cea mai mare măsură de religia practicată în
societatea respectivă. Legătura nu este doar statistică, ci este destul de ușor de înțeles, având
în vedere că oricare dogmă religioasă promovează supunerea și conformismul: cu cât religia
este mai permisivă și/sau are un impact mai mic asupra restului vieții sociale, cu atât este mai
ușor de acceptat ca structura puterii în societate să se modifice, deci ecartul puterii este mai
redus; cu cât religia este mai strictă și/sau are un impact mai mare asupra societății, cu atât
adepții ei sunt mai supuși, mai conformiști, „respectă” structurile de putere, deci ecartul
puterii este mai mare.

65
Variația EP la nivel intra-național

În societățile cu EP mic, EP este același la nivelul fiecărei culturi profesionale; în societățile

cu EP mare, EP diferă sensibil de la o profesie la alta: are valori relativ mici în cazul
profesiilor intelectuale și valori mari în cazul celor preponderent fizice. Intelectualii din
societățile cu EP mare tind să se comporte din perspectiva gestionării puterii ca membrii
culturilor cu EP mic (mai democratic, sunt mai puțin conformiști, admit mai ușor modificările
de statut). Cu alte cuvinte, diferențele de statut (putere) sunt respinse acolo unde ele sunt mici;
acolo unde sunt mari, ele sunt respinse de către cei favorizați și acceptate de către cei
defavorizați (evident, cei favorizați resping diferența de putere față de cei și mai favorizați, nu
față de cei cu un statut scăzut). Aceasta înseamnă că „vina” pentru un EP mare trebuie căutată
la nivelul indivizilor cu un statut social scăzut – aceștia se conformează și conservă
diferențele de statut, mențin distribuția inegală a puterii.

EP și respectarea regulilor

În culturile cu EP mare, toate fenomenele sociale se focalizează pe statutul persoanei, în

sensul puterii asociate acestuia. Statutul și puterea asociată sunt mai importante decât regula.
În aceste societăți regula este percepută ca fiind menită să învestească cu putere statutul
ridicat (manager, autoritate administrativă, judecătorească ș.a.m.d.) – regula e făcută pentru a
stabili cine e șeful și câtă putere are, nu pentru a stabili un standard comportamental. Din
această cauză ea este încălcată sistematic de către toți membrii societății. Pe de o parte,
indivizii cu un statut superior nu răspund în fața celor cu un statut inferior; li se tolerează
orice comportament, ei sunt „mai presus de lege”, beneficiază de o mulțime largă de privilegii
și favoruri. Pe de altă parte, regula nu este percepută ca având o necesitate tehnică, ci socială,
de evidențiere a ierarhiei; cu cât individul are un statut mai ridicat (are mai multă putere în
societate), cu atât respectă mai puțin regulile. Stabilitatea socială nu este dată de stabilitatea
regulilor, ci de stabilitatea raporturilor de putere – societatea se străduiește să conserve
distribuția socială a puterii, în timp ce regula se modifică foarte ușor.
În culturile cu EP mic regula este obligatorie pentru toți membrii, primează în fața statutului.
Regula este menită să stabilească standarde comportamentale universal valabile la nivelul
acelei societăți. Statutele înalte și puterea sunt menite să sprijine regula, să vegheze la
respectarea ei; indivizii care se bucură de putere sunt primii care respectă regulile societății.
Stabilitatea socială este obținută prin stabilitatea regulii, în timp ce distribuția puterii în
societate se modifică foarte ușor.

EP și managementul organizațiilor

Managementul organizațiilor este influențat în cel mai mare grad de ecartul puterii
caracteristic societății respective. Modul în care se desfășoară relațiile dintre manageri și
subalterni, comportamentul managerial, stilul de leadership, lupta pentru putere, centralismul,
înălțimea piramidei ierarhice, relațiile dintre diferitele posturi și dintre angajații care le ocupă
ș.a.m.d. depind într-o mare măsură de modul în care este privită și acceptată o distribuție
inegală a puterii.

66
Organizațiile din societățile cu EP mare au, de regulă, foarte multe posturi manageriale, în
special la nivelurile superioare ale managementului. De multe ori au și un număr mare de
niveluri ierarhice, dar aceasta nu este o regulă strictă (piramida organizațională americană are,
în general, mult mai multe niveluri ierarhice decât cele japoneză și franceză, deși EP este de
40 în SUA, de 54 în Japonia și de 68 în Franța). În majoritatea cazurilor sunt mai multe
posturi de director decât în societățile cu EP mic, adesea fiecare având un număr foarte mic de
subalterni.
În cadrul acestor organizații, decizia este centralizată, adesea concentrându-se doar la nivelul
managerului general (nici măcar directorii de funcțiuni nu au un rol important în luarea
deciziilor strategice). Deciziile majore care privesc diferite substructuri organizatorice (filiale,
secții etc.) se iau la centru. Acest centralism se regăsește inclusiv la nivel național (așa se
explică, de pildă, centralismul administrativ și reticența față de autonomia regională în
România).
O altă trăsătură importantă a comportamentului organizațional din cadrul culturilor cu un EP
mare este diferențierea puternică a statutelor asociate diferitelor posturi, însoțită de o
multitudine de elemente care să semnaleze statutul superior. În aceste organizații funcționarii
(personalul TESA) se consideră superior celui direct productiv (muncitorilor), tratându-l cu
superioritate. De altfel, afișarea superiorității caracterizează și comportamentul oricărui
manager față de pozițiile ierarhice inferioare.
Alte elemente care diferențiază net organizațiile din cele două tipuri de culturi sunt modul de
salarizare și cel de promovare ierarhică. În culturile cu EP mare există o legătură strânsă,
directă, și între vârstă și salariu. În aceste culturi statutul social al persoanei are o importanță
covârșitoare, și au acces la funcții manageriale importante cu precădere reprezentanții unor
clase sociale superioare. În plus, aceste funcții pot fi ocupate doar la atingerea unor vârste
destul de înaintate. Un fenomen răspândit este utilizarea unor ierarhii paralele (de obicei
profesionale), cu multe niveluri, în care nu se ține întotdeauna seama de competență și
rezultatele obținute, ci promovarea este făcută în mare măsură automat, pe măsura înaintării în
vârstă. În Tabelul 5 sunt sintetizate câteva dintre particularitățile manageriale ale
organizațiilor din cele două tipuri de culturi.
Tabelul 5. Managementul organizațiilor în funcție de ecartul puterii (Hofstede, 1980, p. 135)

EP mic EP mare

Centralizare redusă. Centralizare accentuată.

Piramidă organizațională aplatizată. Piramidă organizațională înaltă.

Număr mic de supervizori. Număr mare de supervizori.

Muncitorii și personalul TESA au un statut „Gulerele albe”1 au un rang superior „gulerelor

identic. albastre”2.

1
„Gulerele albe”: angajații cu activitate de birou.
2
„Gulerele albastre”: angajații cu activități tehnice, mai ales în producție.

67
Sumarul modulului III

Tematica modernă a leadershipului este foarte variată și, pe alocuri, surprinzătoare.

Leadershipul poate fi privit și ca proces de ansamblul de orientare a întregii organizații, având
anumite etape. Dintr-o altă perspectivă, există în cadrul unei organizații anumiți neutralizanți
ai leadershipului – factori care fac ca leadershipul să fie imposibil; unii dintre aceștia,
substituenții leadershipului, fac ca leadershipul să fie nu doar imposibili, ci și ne-necesar.
O categorie remarcabilă de leadership este leadershipul carismatic, bazat pe abilitatea
liderului de a obține loialitatea subalternilor; o parte a liderilor carismatici sunt de nivelul 5,
adăugând carismei o combinație între umilință pe plan personal și voință pe plan profesional.
O altă temă majoră în cercetările contemporane este cea a leadershipului transformațional în
antiteză cu leadershipul tranzacțional.
Nu în ultimul rând, preocupările cercetătorilor s-au îndreptat înspre diferențele care există în
leadership între bărbați și femei; concluzia este că aceste diferențe țin mai mult de atitudinea
subalternilor.
Leadershipul particular din cadrul unei comunități este influențat puternic de caracteristicile
culturii. Cultura este modul în care membrii unei comunități simt, gândesc și acționează. O
dimensiune culturală importantă, care condiționează leadershipul, este ecartul puterii –
măsura în care oamenii cu mai puțină putere acceptă faptul ca puterea să fie distribuită
inechitabil. În societățile cu ecart al puterii mare, leadershipul este redus la forma de
comandă, este unul de tip autocratic, foarte adesea paternalist, și este însoțit de abuzuri. Tot în
aceste societăți omul înțelege managementul doar prin prisma leadershipului – nu dorește să
planifice sau organizeze, ci să fie „stăpânul”, cel care dă comenzi. În societățile cu ecart al
puterii mic, leadershipul este democratic.

Recomandări bibliografice

1. Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: there is a difference between

leaders and managers. University Press of America.
2. Burduș, E. (1998). Management comparat (ed. Ediția a doua, adăugită și
îmbunătățită). București: Editura Economică.
3. Chirică, S. (1996). Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție.
Cluj-Napoca: Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”.
4. Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. București: Editura
Economică.
5. Johns, G. (1996). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
6. Mihuț, I. (2002). Euromanagement. București: Editura Economică.
7. Mihuț, I., Pop, I. S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lungescu, D. (2003).
Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.
8. Zlate, M. (2004). Leadership și management. Iași: Polirom.

68
Test pentru autoevaluare

1. Care sunt etapele leadershipului ca proces?

2. Care sunt argumentele în favoarea necesității leadershipului?
3. Care sunt argumentele împotriva necesității leadershipului?
4. Ce sunt neutralizanții leadershipului? Care sunt ei?
5. Ce sunt substituenții leadershipului? Care sunt ei?
6. Care este rolul carismei în leadership?
7. Care sunt efectele leadershipului carismatic?
8. Ce sunt liderii de nivelul 5?
9. Ce sunt leadershipul tranzacțional și leadershipul transformațional?
10. Care sunt caracteristicile liderului transformațional?
11. Ce diferențe există în leadership între femei și bărbați?
12. Ce este cultura?
13. Care sunt straturile culturii?
14. Care sunt dimensiunile culturale ale unei societăți?
15. Ce este ecartul puterii?
16. Cum influențează ecartul puterii managementul și leadershipul?

Teme de muncă individuale

Încercați să identificați caracteristicile leadershipului din România, apoi să descrieți relația

dintre ele și diferite elemente culturale.

69
III. Anexe

3.1. Bibliografia completă a cursului

Adair, J. (2002). Inspiring leadership: learning from great leaders. London: Thorogood.
Adair, J. (2003). Not bosses but leaders: how to lead the way to success (Third ed.). Kogan
Page.
Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (a II-a ed.). McGraw-Hill.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: there is a difference between leaders and
managers. University Press of America.
Blanchard, K. H. (2009). Leading at a higher level: Blanchard on leadership and creating
high performing organizations (Revised and expanded ed.). Ken Blanchard Companies.
Bloch, S., & Whiteley, P. (2003). Complete leadership: a practical guide for developing your
leadership talents. Pearson Education Limited.
Burduș, E. (1998). Management comparat (ed. Ediția a doua, adăugită și îmbunătățită).
București: Editura Economică.
Burduș, E., & Căprărescu, G. (1999). Fundamentele managementului organizației. București:
Editura Economică.
Butcher, D., & Clarke, M. (2008). Smart management: using politics in organisations
(Second ed.). Palgrave MacMillan.
Chirică, S. (1996). Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție. Cluj-
Napoca: Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării”.
Conger, J. A., & Kanungo, R. (1967, October). Toward a behavioral theory of charismatic
leadership in organizational settings. Academy of Management Review , pp. 637-647.
Dent, F. E. (2003). The leadership pocketbook. Management Pocketbooks Ltd.
Eglin, R. (2001, iulie 8). Inspired leaders can revamp a company. Sunday Times .
Fiedler, F. E. (1972, December). The effects of leadership training and experience: a
contingency model interpretation. Administrative Science Quarterly .
George, J. M., & Gareth, J. (2005). Understanding and managing organizational behavior
(4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly Jr., J. H. (2000). Organizations: behavior,
structure, processes (10th ed.). Boston: Irwin McGraw Hill.
Griffin, R. W. (1990). Management (3rd edition ed.). Boston: Houghton Mifflin Company.

70
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizational behavior: utilizing
human resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Hiriyappa, B. (2009). Organizational behavior. New Age International.
Hofstede, G. (fără an). Preluat pe decembrie 2009, de pe Geert Hofstede Cultural Dimensions:
http://geert-hofstede.com
Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: international differences in work related values.
Beverly Hills: Sage.
Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. București: Editura
Economică.
Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., & Vereș, V. (2006). Managementul
firmei. Cluj-Napoca: Risoprint.
Johns, G. (1996). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizational behaviour: understanding and managing life
at work (Sixth ed.). Prentice Hall.
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991, May). Leadership: do traits matter? The Executive ,
pp. 48-60.
Lungescu, D. (2005, decembrie). Comportamentul organizațional și managementul
restructurării econmiei românești (teză de doctorat). Cluj-Napoca.
Luthans, F. (1992). Organizational behavior (Sixth ed.). McGraw-Hill.
Maxwell, J. C. (2001). Cele 21 de legi supreme ale liderului. București: Amaltea.
Mihuț, I. (2002). Euromanagement. București: Editura Economică.
Mihuț, I., & Lungescu, D. (1997). Leadership - personalitatea managerului de succes. Analele
Universității Ecologice „Dimitrie Cantemir” Târgu-Mureș .
Mihuț, I., & Lungescu, D. (1998). Poziții de putere în cadrul unei firme. Studii și cercetări
economice , XXVIII.
Mihuț, I., Hinescu, A., Joldeș, R., Ileană, I., Lungescu, D., & Paina, N. (1998). Management.
Alba Iulia: Universitatea "1 Decembrie".
Mihuț, I., Pop, I. S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lungescu, D. (2003). Management
general. Cluj-Napoca: Carpatica.
Militaru, G. (2005). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row.
Money Express. (2008). Lidero. Oameni de afaceri români de top dezvăluie secretele din
spatele cifrelor. București: Cațavencu SA.
Mullins, L. J. (1993). Management and organisational behaviour. London: Pitman
Publishing.

71
Peter, L. J., & Hull, R. (1999). Principiul lui Peter. Cum funcționează o ierarhie (ed. Ediția a
doua, revizuită). București: Humanitas.
Popa, M., & Petelean, A. (2001). Management comparat. Târgu-Mureș: Dimitrie Cantemir.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press.
Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1973, May-June). How to choose a leadership pattern.
Harvard Business Review , 51.
Tichy, N. M., & Cohen, E. (2000). Liderul sau arta de a conduce. București: Teora.
Vinnicombe, S., & Colwill, N. L. (1998). Femeile în management. București: Teora.
Vroom, V. H., & Jago, A. G. (1988). The new leadership: managing participation in
organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh:
University of Pittsburgh Press.
Weber, M. (1993). Etica protestantă și spiritul capitalismului. București: Humanitas.
Webster's new world dictionary. (1986). New York: Prentice Hall Press.
Whetten, D., & Cameron, K. (1991). Developing management skills. New York:
HarperCollins.
Yukl, G. A. (1981). Leadership in organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Zlate, M. (2004). Leadership și management. Iași: Polirom.

3.2. Glosar

Autoritate: putere legitimă (formală), dreptul de a influența alte persoane.

Autoritarism: măsura în care liderul decide singur, fără a-i implica pe subalterni.
Autocratic (stil de leadership): stilul liderului care decide singur.
Carismă: abilitatea de a obține o loialitate și un devotament puternice din partea celor
conduși, astfel încât să se poată exercita asupra lor o influență puternică.
Considerație: dimensiune a comportamentului liderilor care exprimă preocuparea pentru
oameni, măsura în care liderul se străduiește să dezvolte un climat caracterizat prin încredere
reciprocă și respect (considerație) pentru ideile și sentimentele subalternilor.
Cultură: ansamblul tiparelor de simțire, gândire și acțiune comune membrilor unei
comunități.
Delegare de autoritate: vezi împuternicire.
Democratic (stil de leadership): stilul liderului care decide împreună cu subalternii.
Dependență: reversul puterii, starea de putea fi influențat de către altcineva.

72
Dispoziția subalternilor: măsura în care subalternii sunt predispuși să își realizeze
activitatea, în funcție de măsura în care ei pot și doresc acest lucru.
Ecartul puterii: măsura în care membrii societății cu puțină putere acceptă distribuția socială
inechitabilă a puterii.
Favorabilitatea situației: măsura în care situația concretă, prin caracteristicile sale, facilitează
sarcina liderului, asigurându-i control (putere).
Grila leadershipului: instrument de caracterizare a stilurilor de leadership pe baza
considerației și structurării, construit de Blake și Mouton.
Împuternicire: actul de a-i da unui subaltern autoritatea, oportunitatea și motivația pentru a
avea inițiativă și a rezolva anumite probleme ale organizației (delegarea de autoritate).
Laissez-faire (stil de leadership): stilul liderului care îi lasă pe subalterni să decidă singuri,
neimplicându-se.
Leadership: conducere; relația dintre lider și cei conduși; poziția de lider; conduita
(comportamentul) ca lider; influențarea membrilor unui grup.
Leadership carismatic: leadership bazat pe carisma liderului.
Leadership emergent: vezi leadership informal.
Leadership formal: conducerea subalternilor datorită ocupării unei funcții oficiale.
Leadership informal: influențarea grupului datorită caracteristicilor personale.
Leadership participativ: conducere foarte democratică a subalternilor, prin implicarea lor
profundă în luarea deciziilor.
Leadership spontan: fenomenul de a fi recunoscut ca lider informal în cadrul unui grup nou.
Leadership transformațional: leadership bazat pe transformarea, educarea subalternilor.
Leadership tranzacțional: leadership bazat pe clarificarea rolului subalternilor în
organizație.
Lider: conducător; persoană aflată în fruntea unui grup; o persoană care dirijează și ghidează
membrii unui grup; cineva care este urmat de alții.
Lider carismatic: lider care, prin farmecul personal, se impune în fața altor oameni ca model,
având imaginea unui erou, conducător extraordinar.
Lider de misiune: lider spontan care este interesat de realizarea misiunii grupului, prin
planificarea și organizarea activității grupului.
Lider de nivelul 5: lider carismatic care are o combinație de umilință pe plan personal și de
voință pe plan profesional.
Lider desemnat: vezi lider formal.
Lider emergent: vezi lider informal.
Lider formal: persoană care ocupă o poziție oficială în fruntea unui grup; manager.

73
Lider informal: persoană care este în mod neoficial în fruntea unui grup, impunându-se ca
urmare a personalității sale.
Lider socio-emoțional: lider spontan care este interesat de prevenirea sau înlăturarea
tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor și menținerea unui moral ridicat.
Lider spontan: persoană acceptată ca lider informal în fruntea unui grup nou format.
Lider transformațional: lider care le dezvoltă subalternilor o viziune nouă.
Lider tranzacțional: lider care îi orientează pe subalterni înspre realizarea scopurilor prin
clarificarea rolurilor acestora în structură.
Management: ansamblul acțiunilor de planificare, organizare, conducere și control (reglare) a
unei activități.
Manager: vezi lider formal.
Modelul Hersey-Blanchard: vezi Teoria situațională.
Modelul Hofstede: model de caracterizare a unei culturi pe baza a cinci dimensiuni:
individualismul, ecartul puterii, masculinitatea, evitarea incertitudinii și orientarea pe termen
lung.
Modelul Lewin: model de apreciere a comportamentului liderilor pe baza autoritarismului,
formulat de Lewin, în care se deosebesc trei stiluri de leadership: autocratic, democratic și
laissez-faire.
Modelul Likert: model de apreciere a comportamentului liderilor pe baza autoritarismului,
construit de Likert, în care se deosebesc patru stiluri de leadership: exploatator-autoritar,
autoritar binevoitor, consultativ și participativ.
Modelul normativ al leadershipului (modelul Vroom-Yetton-Jago): teorie situațională care
arată cum trebuie să se aleagă un stil de leadership pe baza caracteristicilor situației, sub
forma unui factor de decizie cu 8 întrebări.
Neutralizanți ai leadershipului: factori din mediul de lucru care reduc șansele ca liderul să
poată influența subalternii.
Orientare înspre angajați: vezi considerație.
Orientare înspre producție: vezi structurare.
Orientare LPC: o trăsătură de personalitate care arată măsura în care un individ acordă mai
multă importanță relațiilor interumane decât realizării sarcinilor; este utilizată în Teoria
împrejurării (modelul Fiedler) pentru descrierea stilului liderului.
Paternalist (stil de leaderhip): relație autoritară și grijulie a șefului cu subalternului, pe tiparul
relațiilor tradiționale dintre părinte și copil.
Proces de leadership: succesiune de etape prin care se realizează conducerea unei
organizații.
Putere: capacitatea de a influența comportamentul altor persoane.

74
Putere de coerciție: capacitatea de a influența alte persoane datorită posibilității de a utiliza
pedeapsa și amenințarea.
Putere de expert: capacitatea de a influența alte persoane datorită competenței profesionale.
Putere de recompensare: capacitatea de a influența alte persoane datorită posibilității de a
produce rezultate pozitive sau de a împiedica producerea unor rezultate negative.
Putere de referință: capacitatea de a influența alte persoane datorită unor trăsături de
personalitate.
Putere legitimă: dreptul de a influența alte persoane.
Secvența leadershipului: o scară de apreciere a comportamentului liderilor, pe baza
autoritarismului, realizată de Tannenbaum și Schmidt, care identifică 7 stiluri de leadership.
Structurare: dimensiune a comportamentului liderilor care exprimă preocuparea pentru
rezultate, măsura în care liderul se străduiește să definească și să structureze rolul său și
rolurile subalternilor pe „drumul” către atingerea obiectivelor.
Substituenți ai leadershipului: factori din mediul de lucru care pot lua locul unui leadership
activ, făcându-l inutil sau redundant.
Tactică de influențare: acțiune specifică prin care cineva încearcă să convertească puterea în
influență concretă.
Temperament: acele aspecte ale personalității individului care se consideră că sunt înnăscute,
nu deprinse.
Teoria indicării drumului spre scop: teorie situațională care arată cum trebuie modificat
stilul de leadership în funcție de caracteristicile mediului și ale subalternilor, pe baza ideii că
rolul liderului este de a le arăta subalternilor drumul înspre realizarea scopurilor.
Teoria împrejurării (modelul Fiedler): teorie situațională care arată cum trebuie modificat
stilul de leadership pe baza a trei caracteristici fundamentale ale situației: relația lider-membri,
structurarea sarcinii și autoritatea liderului.
Teoria situațională (modelul Hersey-Blanchard): teorie situațională care arată cum trebuie
modificat stilul de leadership în funcție de dispoziția subalternilor (maturitatea lor
organizațională), operând cu patru stiluri de leadership: directiv, indicativ, participativ și
delegatar.
Teoria X: un set de încredințări negative ale managerului cu privire la comportamentul uman,
care determină o atitudine nefavorabilă față de subalterni.
Teoria Y: un set de supoziții pozitive ale managerului cu privire la comportamentul uman,
care determină o atitudine favorabilă față de subalterni.
Teorie situațională: teorie care reliefează influența caracteristicilor situației concrete asupra
stilului de leadership necesar (o asemenea teorie este cea numită chiar Teoria situațională).
Testul LPC: test prin care este evaluat stilul de conducere al liderului în Teoria împrejurării
(modelul Fiedler).

75
Trăsături ale liderului (ale leadershipului): calități sau caracteristici personale sau ale unui
individ (precum particularitățile fizice, trăsăturile de personalitate, deprinderile și abilitățile,
anumiți factori sociali), care îi dau calitatea de lider informal.
Ținta puterii: persoana sau grupul asupra căruia se exercită putere (influență potențială).

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs

Născut în 1973, în Cluj-Napoca.

Studii:
 1991: Liceul de Matematică-Fizică „Horea, Cloșca și Crișan” din Alba Iulia, secția
Matematică-fizică;
 1996: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Economice, specializarea Management
în industrie (studii nivel licență);
 1997: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Economice, specializarea Strategii și
politici de marketing și management în unitățile economice (studii aprofundate);
 2005: UBB Cluj-Napoca, Facultate de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor,
doctorat în management (teza: Comportamentul organizațional și managementul
restructurării economiei românești).
Din 1996 este cadru didactic în Catedra de Management din cadrul Facultății de Științe
Economice și Gestiunea Afacerilor. A predat, în cadrul acestei facultăți, următoarele cursuri
(majoritatea atât în română, cât și în engleză): management general, leadership în organizații,
comportament organizațional, management comparat, euromanagement, management
internațional, managementul schimbării, managementul cercetării și dezvoltării noilor
produse.

76