Planejamento Financeiro

Administrao e Planejamento Financeiro
Prof. Ms JAIR ANTONIO FAGUNDES www.jair.fema.com.br ...................................... ..........................................................................................
ADMINISTRAO e PLANEJAMENTO FINANCEIRO
DOCENTE: Ms JAIR ANTONIO FAGUNDES DISCENTE: .............................................................................................
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Unidade I Introduo a Administrao Oramentria
Definies Previso, Planejamento e Oramento Previso Anteviso de fatos futuros mediante premissas tcnicas ou intuitivas. Planejamento Definio de objetivos, estratgias, polticas e diretrizes para gerir fatos futuros previstos. Desdobra-se em planos de ao Oramento expresso quantitativa de planos de ao. Nveis de Planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional Planejamento Estratgico definio por parte da Assemblia dos donos, dos objetivos que desejam ver alcanados, quanto ao retorno do investimento, no s nos aspectos financeiros, mas tambm seu posicionamento tico, moral, poltico-social, mercadolgico e de recursos humanos, de forma a expressar claramente a misso que deseja ver cumprida. Planejamento Ttico definio do conjunto de polticas e diretrizes por parte da Direo Executiva, quanto a forma como devero ser alcanados os objetivos dos proprietrios, regies de atuao, as pessoas responsveis por cada etapa, o perodo de tempo necessrio e o estudo da viabilidade econmico-financeira do que se pretende atingir. Planejamento Operacional definio por parte do corpo gerencial das aes de marketing, de produo, de suprimentos de materiais e servios, de recursos humanos necessrios e de captao e aplicao de recursos financeiros, a serem desenvolvidas conforme as polticas e diretrizes traadas em busca dos objetivos fixados. Tipos de Planejamento: Perodo e Projeto Planejamento por Perodo elaborao de planos de ao dentro de um determinado perodo de tempo, podendo ser de curto, mdio e longo prazo. Geralmente segue a freqncia ou periodicidade que a Entidade divulga sua demonstraes financeiras ou declara seus rendimentos tributveis. Planejamento por Projeto tem por finalidade definir para cada plano de ao as etapas que compem do incio at a concluso do empreendimento planejado.
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Objetivos, Caractersticas e Vantagens de um Oramento Objetivos a) Demonstrar necessidade de mo-de-obra e formas de recrutamento, seleo, registro, treinamento, avaliao e benefcios sociais para o corpo funcional; b) Determinar volume de compras de matrias-primas e materiais secundrios; c) Fixar estoques mnimos e volume de produo em funo de venda pretendida; d) Projetar nveis de liquidez, endividamento, lucratividade sobre vendas e rentabilidade sobre investimentos; e) Mensurar volume de investimentos fixos necessrios para manuteno do nvel atual ou futura expanso de atividades; Caractersticas a) Engloba todas as atividades da Entidade; b) Estabelece de forma detalhada, relaes entre receitas, custos e despesas; c) Predetermina operaes a serem realizadas na consecuo de um determinado objetivo definido pelos donos. d) Procura analisar possibilidades futuras, mostrando oportunidades e ameaas; e) Materializa em nmeros fsicos e financeiros cenrios projetados; - Vantagens a) Introduz o hbito do exame prvio e cuidadoso dos fatores relevantes que envolvem decises importantes. b) Mantm a Alta Direo da Entidade com ateno adequada aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condies externas; c) A integrao dos oramentos de diversas reas, fora todos os membros da administrao a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da Entidade, aumentando o grau de participao e de envolvimento nos objetivos gerais. d) Obriga administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos; e) Possibilita delegao de poderes e de autoridade por parte dos altos administradores para os nveis de gerncia abaixo. f) Identifica pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades da Entidade e permite acompanhar em progressos ou retrocessos na execuo das atividades dirias. g) Possibilita evitar desperdcios, dando viso global do negcio, mensurando em nmeros situaes prioritrias e aspectos relevantes, minimizando subjetivismos e todo tipo de chutometria.
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Distines Oramento Pblico e Oramento Empresarial Oramento Pblico Objetiva o equilbrio oramentrio, aplicando Superavits e cobrindo Deficits; Define primeiro os gastos a serem efetuados, que podem ser: Despesas Correntes e Despesas de Capital.
Oramento Empresarial Objetiva estabelecer nvel de lucros futuros; Define primeiro as vendas que pode realizar; Define a margem operacional bruta, que determina o limite dos custos operacionais.
Despesas Correntes so todos os gastos - Custos Operacionais so todos os gastos necessrios para manter em funcionamento a diretos e indiretos, necessrios para produzir e prestao de servios populao, tais distribuir os produtos e/ou servios que se como: Despesas com Pessoal Prprio, pretende vender. Despesas com Materiais, Luz, Gs, gua e Esgoto, Telefonia e Comunicaes, - Define a margem operacional lquida, que Aluguis, Limpeza e Conservao, determina as despesas operacionais. Terceirizados, Juros e Encargos da Dvida Pblica, Administrao e Servios Gerais. - Despesas Operacionais so todos os gastos com a comercializao e administrao do Despesas de Capital so todos os gastos negcio, para dotar a Entidade da infranecessrios para formao ou aquisio de estrutura necessria a produzir e distribuir os um bem ou direito permanente produtos e servios vendveis. ( investimentos e imobilizados ) e os pagamentos de amortizaes de dvidas. - Apura o resultado aps a quitao de impostos Com base nas Despesas oradas, e avalia a rentabilidade do capital investido. estabelecem-se o volume de Receitas a serem obtidas, que podem ser: Receitas - Retoma o processo continuamente at obter a viabilidade econmico-financeira do negcio, Correntes e Receitas de Capital; com taxa de retorno adequada ao volume de Receitas Correntes so os valores recursos em risco. arrecadados das Receitas Tributrias ( Impostos e Taxas), de Contribuies Sociais e de Melhorias), Patrimoniais, Agropecurias, Industriais e de Servios.
Receitas de Capital so as recebidas em decorrncia de operaes de crdito ( tomada de recursos), alienao de bens, dividendos e bonificaes de estatais, amortizao de emprstimos ( retorno de emprstimos efetuados a terceiros) e doaes recebidas.
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Representao grfica analtica da composio do Oramento Pblico Oramento Pblico Pessoal Materiais Despesas Correntes Servios Administrao Servios Gerais Juros e Encargos da Dvida Pblica Investimentos Despesas de Capital Imobilizados Emprstimos para Terceiros Amortizao de Dvidas Receitas de Capital Receitas Correntes Contribuies Patrimoniais Agropecurias Industriais Servios Financiamentos Recebidos Alienao de Bens Dividendos e Bonificaes Retorno de Emprstimos Doaes Tributrias
Representao grfica analtica da composio do Oramento Empresarial Oramento Empresarial Matrias-Primas Custos Operacionais Materiais Auxiliares Mo-de-Obra
Despesas Indiretas de Fabricao
Impostos sobre Vendas Administrativas Despesas Operacionais

Tributos sobre Resultado
Receitas Operacionais
Vendas de Produtos
Comerciais Financeiras
Proviso para Imposto de Renda Proviso para Contribuio Social
Vendas de Servios Receitas ExtraOperacionais

Receitas de Dividendos Receitas de Aplicaes Financeiras Alienao de Bens
Lucro Esperado
Dividendos Reservas
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Representao Grfica Sinttica das distines entre Oramento Pblico e Oramento Empresarial
Oramento Pblico
Oramento Empresarial
Custos Operacionais Receitas Operacionais Despesas Correntes Receitas Correntes
Despesas Operacionais
Tributos sobre Resultado
Despesas de Capital Tipos de Oramento

a)
Receitas de Capital
Lucro Desejado
Receitas Extra-Operacionais
Oramento Contnuo o oramento que refeito a cada trmino de perodo de oramento anterior, pela adio de um ms, trimestre ou ano, a medida que um ms, trimestre ou ano se encerram. Exemplos: Oramento mensal de fevereiro refeito ao trmino do ms substitudo pelo oramento de maro e por a em diante. Oramento do 1 trimestre ser substitudo pelo oramento do 2 trimestre, que ser substitudo pelo oramento do 3 trimestre, que ser substitudo pelo oramento do 4 trimestre, que ser substitudo pelo oramento do 1 trimestre do ano seguinte e assim continuamente sendo elaborado. Oramento Incremental oramento baseado na experincia anterior, tomando-se como base dados de perodos passados, ajustados conforme mudanas esperadas em preos, custos e nveis de atividade econmica. Oramento Base Zero (OBZ) oramento que ignora experincias anteriores e comea do zero.
b)
c)
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Prof. Ms JAIR ANTONIO FAGUNDES www.jair.fema.com.br ...................................... .......................................................................................... d) Oramento Flexvel tambm chamado de oramento varivel, ajustado pelas mudanas no
volume, baseando-se no conhecimento de como receitas e despesas devero variar em determinado nvel de atividade.
e) f) g) h)
Oramento Esttico elaborado com base em um nico nvel de produo e no alterado ou ajustado aps ter sido estabelecido, mesmo em divergncia com o nvel de produo real. Oramento Participativo mtodo oramentrio em que os indivduos envolvidos participam da fixao do oramento global. Oramento Autoritrio metodologia oramentria em que a alta administrao impe o oramento a todos os gerentes sem a aprovao dos mesmos. Oramento Geral o oramento que consolida e resume as projees financeiras de todos os planos e oramentos de todos os departamentos da Entidade. Dever exprimir, de forma abrangente, os planos operacionais, os investimentos a serem efetuados e a forma de captao e de aplicao de recursos que possibilitem viabilidade financeira de tudo que se objetiva alcanar. Oramento de Caixa programao de entradas e sadas de recursos monetrios. Oramento de Capital proposta de gastos com bens e direitos permanentes e as suas fontes de recursos. Oramento Operacional detalhamento de valores das Receitas de Vendas, bem como dos valores de Custos Operacionais, Despesas Operacionais, Tributos e Lucro ou Supervit Esperado pela operao das atividades da Entidade no perodo. Oramento Kaizen oramento que incorpora o conceito de melhoramento contnuo, mediante aprimoramentos futuros, a serem implantados, em vez de simplesmente orar com base em prticas e mtodos atuais. Oramento por Atividade oramento elaborados por cada tipo de atividade exercida.
i) j) k)
l)
m)
Processo Oramentrio A elaborao do oramento dever envolver todos os nveis de deciso da organizao. Quanto maior a participao, maior a probabilidade de obter-se uma viso mais aproximada das aes futuras necessrias para alcanar os resultados desejados. O processo oramentrio deve seguir um roteiro de procedimentos encadeados, interativos e ordenados da seguinte forma: 1 - Definio de uma carta estratgica emitida pela Alta Direo que sintetiza os objetivos a serem alcanados, definindo as polticas e diretrizes gerais para toda a Entidade, clarificando seus posicionamentos poltico, social, econmico, financeiro e operacional que nortearo todos os seus Dirigentes, Gerentes, Empregados e demais colaboradores para o cumprimento de sua misso perante Proprietrios, Investidores, Financiadores, Governo, Mercado, Clientes, Fornecedores, Concorrentes e demais interessados.
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2 - Com base na Carta Estratgica, caber ao corpo gerencial elaborar a planificao das polticas e diretrizes especficas de cada departamento ou setor, que se transformaro em unidades oramentrias, detalhando a forma de agir no futuro ( respondendo a pergunta : como?), os locais onde se desenvolvero os projetos ( respondendo a pergunta: onde?) , o perodo de tempo que ser necessrio para cumprir as metas desejadas ( respondendo a pergunta: quando?) , determinando os responsveis pela execuo e cumprimento das tarefas ( respondendo a pergunta: quem?). Nessa etapa fundamental que os gerentes tenham pleno conhecimento dos cenrios de diversos aspectos que possam afetar, no futuro, as atividades da Organizao, como o cenrio poltico, o cenrio econmico, o cenrio social, o cenrio legal, o cenrio fiscal, o cenrio demogrfico, o cenrio mercadolgico, com as novas tecnologias, movimentos dos concorrentes, situao de fornecedores, procurando antever oportunidades e ameaas no transcurso do tempo do perodo a ser orado. 3 Aps definio de como, onde, quando e quem, como elementos bsicos e essenciais para o detalhamento e fechamento de um planejamento, cada unidade oramentria dever orar as quantidades fsicas e os valores monetrias que demonstraro a viabilidade econmico-financeira dos objetivos esperados a serem alcanados com base nas polticas e diretrizes definidas. Nesse estgio utilizar-se de mtodos quantitativos para projetar valores no tempo, de forma a materializar numericamente previses que antevejam fatos futuros que possam vir a envolver a participao da Entidade. 4 Consolidam-se os nmeros fsicos e financeiros de todas as unidades oramentrias para avaliao da viabilidade do planejado. Refaz-se o processo de cada etapa anterior at obter-se o resultado adequado e possvel ao desejado pela Alta Direo. 5 Com base no Oramento Geral consolidado divulgam-se os oramentos especficos de cada unidade oramentria aprovados pela Alta Direo e que orientaro os gerentes na execuo das tarefas no perodo orado, para que toda a Organizao possa agir de forma integrada e orientada no mesmo sentido de atingir os objetivos fixados. 6 Todos os nveis gerenciais devero dispor de mecanismos de controle da execuo dos oramentos, avaliando as aproximaes e os afastamentos dos valores orados, para manuteno ou correo dos rumos e em tempo de fazer ajustamentos necessrios que possibilitem atingir o esperado.
Exemplo de Carta Estratgica
Rocha Pereira Consultoria e Servios Ltda. Carta Estratgica

Misso A misso da Rocha Pereira Consultoria e Servios Ltda., tornar-se reconhecida pelo Mercado Brasileiro em geral, como uma empresa de prestao de servios, de qualidade, flexvel, gil, cobrando preos justos, que remunere adequadamente o capital investido e o esforo despendido, nas atividades de consultoria de negcios e de organizao financeira, especializada no atendimento a mdias e pequenas empresas e a pessoas fsicas, em especial profissionais liberais. Dever exercer suas operaes dentro dos princpios ticos e morais, zelando pelo meioambiente, voltada para o aprimoramento de seus servios e processos, utilizando tecnologias de ponta, estimulando empregados e colaboradores com a participao nos resultados obtidos, reinvestindo parte e distribuindo lucros aos proprietrios na proporo de suas realizaes financeiras em
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Prof. Ms JAIR ANTONIO FAGUNDES www.jair.fema.com.br ...................................... .......................................................................................... disponveis. Objetivo Principal Orientao de negcios, de planejamento tributrio, de organizao financeira, execuo de servios de assistncia tcnica contbil e de assessoria de departamento de pessoal, especializada para Empresas de Pequeno e Mdio Porte, Pessoas Fsicas e em especial para Profissionais Liberais, tais como: Mdicos, Dentistas, Veterinrios, Advogados, Engenheiros, Arquitetos e Outros. Servios para todo o Brasil - Consultoria on-line, via portal prprio na Internet, para Planejamento Tributrio, com resumos sintetizados do Imposto de Renda de Pessoas Jurdicas e Fsicas, do Imposto de Renda Retido na Fonte, do PIS, da COFINS e da Contribuio Social, visando reduo de carga tributria, estritamente dentro dos princpios legais. - Consultoria Trabalhista on-line, via portal prprio na Internet, mediante orientao atravs de resumos sintetizados da legislao e dos principais procedimentos sobre Encargos Sociais e Encargos Trabalhistas incidentes sobre remuneraes de Assalariados, Empregadas(os) Domsticas(os), Estagirios, Autnomos, Diretores e Scios. Servios apenas no Grande Rio (Rio de Janeiro e Baixada Fluminense) - Servios informatizados de registros contbeis e fiscais, com apresentao mensal de Balancete de Verificao e demais demonstrativos de controle gerencial e tributrio, e apresentao anual de Balano Patrimonial e de Declarao de Imposto de Renda de Pessoa Jurdica. - Servios de orientaes no preenchimento e entrega de Declarao de Ajuste Anual de Imposto de Renda Pessoa Fsica e para recolhimentos de Carn-Leo, Ganhos de Capital e de Renda Varivel. - Legalizaes de aberturas e alteraes contratuais, certides negativas e servios de despachante. - Assessoria de Departamento de Pessoal para registro e pagamento de assalariados, empregados domsticos, empregados rurais e autnomos. -Consultoria de Organizao Financeira completa, para elaborao de Fluxo de Caixa ( Cash-Flow), de Controles de Faturamento, de Contas a Receber, de Contas a Pagar e de Tesouraria. - Auditoria de Controles Operacionais e Financeiros, com emisso de Relatrios e Pareceres. - Percia Contbil, Judicial e Administrativa. - Arbitragens de Negcios, com avaliaes patrimonial, financeira e econmica, para negociaes e acordos.
Controle Oramentrio Controlar essencialmente acompanhar a execuo de atividades da maneira mais rpida possvel, e comparar o desempenho efetivo com o planejado. O Controle Oramentrio vai alm disso, por que dever avaliar, analiticamente para cada unidade oramentria e sinteticamente sobre o todo da Organizao, as diferenas encontradas, verificar a relevncias das distores, localizar as causas e gerar informaes precisas e atualizadas para dar alternativas de tomadas de decises pelos diversos nveis gerenciais e de Alta Direo. Em resumo, controle oramentrio um sistema de feedback ao Planejamento, que possibilita comparar desempenho com objetivos almejados.
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Observe o exemplo a seguir, de um controle oramentrio de uma Projeo de Resultados que um Oramento Sinttico de Vendas, Custos, Despesas, Tributos e Lucro Esperado.
Controle Oramentrio da Projeo de Resultados - Empresa X - Ms de xxxxxxxx de 20xx Discriminao Previsto R$ 500.000,00 Executado R$ % 538.526,55 100,00% Diferenas R$ % 38.526,55 18.877,70 19.648,85 33.191,83 (13.542,98) (6.876,39) (6.666,59) 7,71% 16,42% 5,10% 21,55% (5,86%) (9,17%) (4,27%)
Receitas de Vendas (-) Impostos sobre Vendas = Receita Operacional Lquida (-) Custos Operacionais = Margem Operacional Bruta (-) Despesas Operacionais = Resultado antes de I.de Renda (-) I.Renda e Contribuio Social = Resultado Lquido Final
100,00%
(115.000,00) (23,00%) 385.000,00 77,00%
(133.877,70) (24,86%) 404.648,85 75,14%
(154.000,00) (30,80%) 231.000,00 46,20%
(187.191,83) (34,76%) 217.457,02 40,38%
(75.000,00) (15,00%) 156.000,00 31,20%
(68.123,61) (12,65%) 149.333,41 (47.592,56) 101.740,85 27,73% (8,84%) 18,89%
(53.040,00) (10,61%) 102.960,00 20,59%
(5.447,44) (10,27%) (1.219,15) (1,18%)
Avaliao do Aprendizado 1 Enumere os conceitos da segunda coluna conforme a ordenao numrica das nomenclaturas da primeira coluna: 1.Previso ( ) Despesas Indiretas de Fabricao 2.Planejamento ( ) Dividendos 3. Oramento ( ) Receitas de Aplicaes Financeiras 4. Planejamento Estratgico ( ) Oramento incorporando aprimoramentos futuros 5. Planejamento Ttico ( ) O Oramento materializa os cenrios em nmeros 6. Planejamento Operacional ( ) Expresso quantitativa de planos de ao 7. Planejamento por projeto ( ) Receitas Tributrias 8. Objetivo de Oramento ( ) Gastos para aquisio de bens e direitos permanentes 9. Caracterstica de Oramento ( ) Anteviso de fatos futuros 10. Vantagem de Oramento ( ) Feedback do planejado 11. Oramento Pblico ( ) Etapa em que divulgada a Carta Estratgica 12. Oramento Empresarial ( ) Oramento que ignora experincias anteriores 13. Receitas Correntes ( ) Proposta de gastos com bens e direitos permanentes 14. Receitas de Capital ( ) Proviso para Contribuio Social
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15. Despesas Correntes 16. Despesas de Capital 17. Receitas Operacionais 18. Receitas Extra-Operacionais 19. Custos Operacionais 20. Despesas Operacionais 21. Tributos sobre Resultado 22. Lucro Esperado 23. Oramento Incremental 24. Oramento Base Zero 25. Oramento de Capital 26. Oramento Operacional 27. Oramento Kaizen 28. Processo Oramentrio 29. Carta estratgica 30. Controle Oramentrio
( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (
) Definio do conjunto de polticas e diretrizes ) Oramento que visa o equilbrio. ) Oramento baseado na experincia anterior ) Definio de objetivos, polticas e diretrizes ) Definio dos objetivos dos donos ) Detalhamento das Receitas de Vendas. ) Documento divulgado pela Alta Direo ) Definies de aes de marketing, produo e etc... ) Determinar volume de compras de matrias-primas ) Define do incio ao fim, etapas de cada plano de ao ) Tomada de recursos por operaes de crdito ) Venda de Servios ) Define primeiro as vendas que pode realizar ) Gastos com a administrao do Negcio ) Gastos para manter funcionando o atendimento. ) Possibilita evitar desperdcios
2 Com base na Planilha de Controle Oramentrio apresentada, resuma em breves palavras, sua avaliao sobre os principais aspectos nos quais o desempenho na execuo relevantemente divergente do esperado.
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Unidade II Oramento Empresarial Conceito: Oramento Empresarial a expresso quantitativa dos planos de ao de uma Entidade visando a obteno de resultados na explorao de uma atividade econmica de venda de bens e/ou servios. 2.1 Previses e Planejamentos Empresariais Previso Empresarial a anteviso de fatos futuros que podero influenciar os resultados da Entidade, no perodo a ser orado, seus efeitos nos campos poltico, social, meio ambiente, macroeconmico, mercadolgico, operacional e financeiro. Planejamento Empresarial a definio pela Administrao Superior da Entidade, dos objetivos, estratgias, metas, polticas e diretrizes que nortearo as aes de todos os dirigentes, empregados e demais colaboradores durante o perodo orado, de forma a integrar os esforos e recursos de todos para obteno dos resultados desejados pelos proprietrios.
Base de dados do desempenho Expectativas dos interesses internos
Sistema de Informaes Gerenciais
Expectativas dos interesses externos

Avaliao prvia: Riscos, Foras, Oportunidades , Ameaas
Misso, objetivos, estratgias, metas, polticas e
Planos de curto, mdio e longo prazo
Oramento Empresarial
Controle Oramentrio
Realizado
Fonte: Figura desenvolvida por George A. Steiner ( 1979)
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Elementos da Viso Estratgica do Negcio
Filosofia Empresarial
Misso
Negcio da Organizao
Objetivos de curto, mdio e longo prazo
Anlise do Ambiente Externo
Anlise do Ambiente Interno
Estratgias
Fonte: Figura desenvolvida por Fbio Frezatti ( 2000)
Misso a primeira diretriz estratgica, que define o que se espera da Entidade, delimitando expectativas de longo prazo e orientando as operaes. Tem como caracterstica fundamental expressar o desejo do proprietrio imposto para cumprimento por todos em seu mbito interno. Deve ser simples, clara, concisa e no deve ser alterada com freqncia. Basicamente responde s seguintes perguntas: Que atividades sero exercidas? Que tipo de produto/ servio oferece ao Mercado? Em que Mercado pretende atuar? Qual o perfil do cliente que deseja atender? Que retorno deseja como proprietrio ? Objetivos de curto, mdio e longo prazo definio dos perodos em que devem ser alcanados os objetivos definidos pelos proprietrios. Tm como caractersticas:
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Serem negociados entre proprietrios e executivos; Terem uma delimitao temporal para cada perodo, definindo o que seja curto, mdio e longo prazo; Dividem-se em: Atributos o elemento escolhido para medir desempenho. Exemplos: retorno sobre investimento, gerao de caixa, distribuio de lucro e etc.; Padro a escala com que se mede o atributo. Exemplos: retorno mdio sobre investimento; gerao mensal de caixa, distribuio trimestral de lucro e etc.; Meta o valor especfico que se deseja medir. Exemplos: retorno mdio de investimento de 15% a.a., gerao mensal de caixa de R$ 1.000.000,00, distribuio trimestral de 30% do lucro e etc. Anlise do ambiente externo a maneira pela qual a organizao avalia no ambiente externo identificando oportunidades que pode conquistar e ameaas que deve enfrentar. Baseia-se em cenrios, em previses, em projees e vises empresariais para definir o espaos existentes ocupados, espaos existentes vazios e novos espaos a ocupar, para definio de um posicionamento estratgico. Deve-se considerar ento: Cenrio Poltico o quanto pode afetar os negcios, de forma favorvel ou desfavorvel. Cenrio Econmico os ciclos previstos para crescimento ou para recesso no setor especfico que a Entidade est inserida. Cenrio social tendncias esperadas, quanto a participao das mulheres, dos idosos, ascendncia de classes antes excludas, impactos sobre os negcios de movimentos sociais. Avaliar o peso do crescimento demogrfico na composio da pirmide social. Cenrio legal existncia de perspectivas de mudanas nas leis e normas de direito que possam afetar a Entidade. Cenrio fiscal alterao na tributao que possam influenciar no resultados finais para retorno dos investimentos. Tecnologia mudanas tecnolgicas que possam trazer oportunidades ou possam tornar obsoletos os produtos e servios atuais. Concorrncia movimentos dos concorrentes que possam tornar a organizao vulnervel. Ecologia movimentos ecolgicos que possam provocar aumentos ou redues na rentabilidade. Fornecedores como sero afetados pelos cenrios estudados.
Anlise do ambiente interno avaliao dos pontos fortes e pontos fracos da organizao na situao atual e frente aos cenrios apontados no ambiente externo. Definir as formas de preservao dos pontos fortes e eliminao de pontos fracos. Estratgias Definio de aes a serem implementadas no futuro de forma a obter o mximo proveito das oportunidades e dos pontos fortes da organizao e minimizar os efeitos de seus pontos fracos alm de proteger-se das ameaas que possam tornar a Entidade vulnervel s suas conseqncias. Segundo Mintzberg (2000), as estratgias podem ser classificadas em 10 escolas: Escola do Design formulao de estratgias como um processo de concepo; Escola do Planejamento formulao de estratgias como um processo formal;
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Escola do Posicionamento formulao de estratgias como um processo analtico; Escola Empreendedora formulao de estratgias como um processo visionrio; Escola Cognitiva - formulao de estratgias como um processo mental; Escola do Aprendizado - formulao de estratgias como um processo emergente; Escola do Poder - formulao de estratgias como um processo de negociao; Escola Cultural - formulao de estratgias como um processo coletivo; Escola Ambiental - formulao de estratgias como um processo reativo; Escola de Configurao - formulao de estratgias como um processo de transformao;
Posicionamento Estratgico Modelo das 5 Foras ( Porter, 1980) Ameaas de Entrantes Potenciais
Poder de Barganha de Fornecedores
Rivalidade entre Empresas
Poder de Barganha de Clientes
Ameaas de Produtos Substitutos Posicionamento Estratgico Modelo das 5 foras (Porter, 1980) Determinantes da Rivalidade entre Empresas Crescimento econmico lento Altos Custos fixos ou de armazenamento Excesso de capacidade ociosa Pouca diferenciao entre os produtos concorrentes Falta de identidade da marca Alteraes de custo Concentrao regional ou Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Barreiras sada
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Determinantes de ameaas de Novos Entrantes Inexistncia de barreiras entrada Economias de escala Acesso a canais de distribuio Poltica Governamental Determinantes de ameaas de Produtos Substitutos Vantagens tecnolgicas Downsizing Upgrade Determinantes do poder de barganha de Fornecedores Fornecedores mais concentrados que compradores Inexistncia de produtos substitutos Produto do fornecedor importante para o comprador Comprador no importante para o fornecedor Determinantes do poder de barganha dos Clientes Clientes que compram em grande volume Produtos padronizados ou facilmente substitudos Pequenos custos de mudana para outro produto ou concorrente Baixa lucratividade dos clientes Clientes concentrados ou integrados com intercmbio de informaes
Estratgias Genricas de Porter ( abordagens para enfrentar as cinco foras competitivas bsicas)
Liderana em Custo
Estratgia que visa tornar a Empresa conhecida pelo baixo preo de venda. Precisa ter baixo custo de produo, atravs de: Macios investimentos em instalaes e equipamentos industriais que possibilitem uso de produo em grande escala, com grandes volumes para cada tipo de produto. ( Economia de escala);
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Ganhos na experincia, na repetibilidade eficiente de processos, na monitorao cuidadosa de custos variveis e fixos, em constante downsizing, redues de quadro, e permanente gerenciamento de qualidade total;
Diferenciao
Estratgia com base na imagem, na marca e na lealdade do cliente , mediante desenvolvimento de produtos e/ ou servios nicos, com alta qualidade, melhor desempenho ou caractersticas de exclusividade. O Cliente precisa identificar essas caractersticas, de forma clara e entend-las como vantajosas para si, dispondo-se a pagar um preo maior para obt-las. Custo importante, mas no o aspecto principal.
Enfoque
Estratgia que procura atender segmentos de mercado, estreitos. Tende a focalizar determinados tipos de clientes, linhas de produtos ou mercados geogrficos. Pode ser foco na liderana de custo para determinado Mercado que deseja dominar. Pode ser foco na diferenciao pela qual as ofertas so diferenciadas para o Mercado almejado.
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Fluxograma de Elaborao de um Oramento Empresarial (adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983)

Plano Amplo de Operaes Objetivos Gerais Objetivos Especficos Estratgias Polticas e Diretrizes
Plano de resultados a mdio e longo prazo Projeo de Receitas, Custos e Despesas de mdio e longo prazo; Detalhamento de investimentos permanentes; Fluxos de Captaes e Aplicaes de mdio e longo prazo; Polticas e Diretrizes;
Plano Anual ( Plano de resultados de curto prazo) Plano Operacional Oramento de Vendas Oramento de Produo Oramento Administrativo Oramento de Investimentos Permanentes Oramento de Imobilizaes Permanentes Oramento de Gastos Pr-Operacionais Oramento de Entradas de Recursos Oramento de Sadas de Recursos
Plano de Investimentos Anuais Plano Financeiro
Projeo das Demonstraes Financeiras Projeo da Demonstrao de Resultados Oramentos do Plano Operacional Oramentos do Plano Financeiro Oramentos de Contas a Receber Oramentos de Estoques Oramentos do Plano de Investimentos Anuais; Oramentos de Contas a Pagar Oramentos de Subscrio e Integralizao de Capital
Projeo do Balano Patrimonial
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Detalhamento de etapas para elaborao de um Oramento Empresarial (adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983) 1 Plano Amplo de Operaes da Empresa, detalhando: Objetivos gerais da Empresa, definidos em sua Misso; Objetivos especficos de curto, mdio e longo prazo; Estratgias: aes a serem implementadas no futuro; Polticas e Diretrizes: formas de agir para cada rea especfica: Polticas e Diretrizes para Marketing e Vendas; Polticas e Diretrizes para Produo; Polticas e Diretrizes de Estocagem; Polticas e Diretrizes de Manuteno; Polticas e Diretrizes de Recursos Humanos; Polticas e Diretrizes de Compras; Polticas e Diretrizes Financeiras; Polticas e Diretrizes de Informtica; Polticas e Diretrizes de Planejamento e Controle;
2 Plano de Resultados a Mdio e Longo Prazo Projeo de Receitas, Custos e Despesas de longo prazo; Detalhamento de investimentos em projetos de Ativo Permanente; Fluxos de Caixa e financiamentos; Necessidades de recursos humanos;
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3 - Plano de Resultados a Curto Prazo ( Plano Anual de Resultados) 3.1 - Plano Operacional Plano de Vendas Projeo de Vendas por quantidades ( Oramento Fsico de Vendas) e Projeo de Vendas em Moeda Corrente ( Oramento de Vendas): Projeo de Vendas por regio; Projeo de Vendas por produto; Projeo de Vendas por perodo; Oramento de despesas com vendas ( comisses, impostos, publicidade, propaganda, descontos, inadimplncias, devolues e etc...) Plano de Produo Projeo de Produo por quantidades (Oramento Fsico de Produo) e Projeo de Produo em Moeda Corrente( Oramento de Produo) composto de: Demonstrativo de Estoques; Oramento de Matrias-Primas; Oramento de Mo-de-Obra Direta; Oramento de Custos Indiretos de Fabricao; Oramento de Produtos em Processo; Oramento de Produtos Acabados; Plano Administrativo Oramento de Despesas Administrativas ( incluindo Pessoal, Materiais Administrativos, Servios de Terceiros e Gastos Gerais de cada setor) Oramento de Despesas por Departamento Administrativo; Oramento do Departamento de Recursos Humanos; Oramento do Departamento de Suprimentos, Materiais e Compras; Oramento do Departamento de Informtica Oramento do Departamento de Finanas; Oramento do Departamento de Planejamento e Controle; Oramento do Departamento de Servios Gerais e Manuteno; Oramento das Gerncias Administrativas; Oramento das Supervisorias Administrativas e de Apoio; Oramento das Unidades Administrativas e de Apoio;
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3.2 Plano de Investimentos Anuais Plano de Investimentos Financeiros Oramento de Aquisies de Participaes Societrias; Plano de Imobilizaes Permanentes
Oramento de Aquisies de Terrenos; Oramento de Aquisies de Edifcios, Lojas, Salas; Oramento de Construes em Imveis Prprios; Oramento de Benfeitorias em Imveis de Terceiros; Oramento de Instalaes Industriais; Oramento de Instalaes Comerciais; Oramento de Instalaes Administrativas; Oramento de Mveis e Utenslios; Oramento de Mquinas e Equipamentos de Produo; Oramento de Hardware; Oramento de Aquisio de Licenas de Uso de Softwares; Oramento de Aquisies de Veculos; Oramento de Aquisies e Licenciamentos de Marcas e Patentes;
Plano de Gastos Pr-Operacionais
Oramento de Gastos em Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento; Oramento de Gastos em Projetos de Mudanas Operacionais;
3.3 Plano Financeiro

Projeo de Entradas de Recursos Financeiros ( Captaes): Oramento de Contas a Receber de Vendas a Prazo; Oramento de Recebimentos Extra-Operacionais; Oramento de Dividendos de Participaes Societrias; Oramento de Venda de Resduos e Sucatas; Oramento de Receitas Financeiras
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Oramento de Juros Obtidos; Oramento de Rendimentos de Aplicaes Financeiras; Projeo de Sadas de Recursos Financeiros ( Aplicaes): Oramento de Encargos Trabalhistas a Pagar: Oramento de Salrios e Ordenados a Pagar; Oramento de Proviso de Frias a Pagar; Oramento de Proviso de 13 Salrio a Pagar; Oramento de Proviso de Indenizaes Trabalhistas a Pagar; Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores: Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Matrias-Primas; Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Materiais Auxiliares; Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Materiais de Consumo; Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Imobilizaes Permanentes; Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Mo-de-Obra Direta ou Indireta Terceirizada; Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores de Servios Administrativos Terceirizados; Oramento de Contas a Pagar a Fornecedores Concessionrios de Servios Pblicos; Oramento de Tributos a recolher Oramento de IPI a recolher; Oramento de ICMS a recolher; Oramento de ISS a recolher; Oramento de PIS a recolher; Oramento de COFINS a recolher; Oramento de Imposto de Renda Pessoa Jurdica a recolher; Oramento de Contribuio Social a recolher; Oramento de INSS a recolher; Oramento de FGTS a recolher; Oramento de IPTU a recolher; Oramento de CPMF a recolher; Oramento de Emprstimos e Financiamentos a Pagar Oramento de Juros sobre Emprstimos e Financiamentos a Vencer; Oramento de Amortizaes de Emprstimos e Financiamentos a Vencer; Oramento de Prontos Pagamentos Oramento de Fundos Fixos e/ ou Oramento de Caixa Pequeno
3.4 Projees das Demonstraes Financeiras Projeo da Demonstrao de Resultados do Exerccio Projeo das Receitas Operacionais; Projeo das Dedues sobre Receitas Operacionais; Projeo dos Custos Operacionais; Projeo das Despesas Operacionais; Projeo das Receitas Extra-Operacionais;
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Projeo das Despesas Extra-Operacionais; Projeo de Tributos sobre Resultados; Projeo de Dividendos; Projeo do Balano Patrimonial Projeo do Ativo Circulante: Oramento de Disponibilidades ( Fluxo Financeiro - Cash-Flow); Oramento de Contas a Receber; Oramento de Estoques; Projeo do Realizvel de Longo Prazo; Projeo do Ativo Permanente: Oramento de Investimentos Permanentes; Oramento de Imobilizaes Permanentes; Oramento de Gastos Pr-Operacionais; Projeo do Passivo Circulante: Oramento de Encargos Trabalhistas a Pagar; Oramento de Fornecedores a Pagar; Oramento de Tributos a Recolher; Oramento de Emprstimos e Financiamentos a Pagar; Projeo do Exigvel de Longo Prazo; Projeo do Patrimnio Lquido: Oramento de Subscries e Integralizaes do Capital Social; Oramento de Resultados do Perodo ( Projeo da Demonstrao de Resultados); Oramento de Constituio de Reservas de Lucros;
Avaliao do Aprendizado 1 Enumere os conceitos da segunda coluna conforme a ordenao numrica das nomenclaturas da primeira coluna: 1. Planejamento Empresarial ( ) Escola Empreendedora 2. Misso ( ) Cenrios 3. Objetivos ( ) Economia de escala 4. Anlise ambiente externo ( ) Definio dada pela Administrao Superior. 5 . Anlise ambiente interno ( ) Custo importante, mas no o aspecto principal. 6. Estratgias ( ) Rivalidade entre Empresas. 7. Fora Competitiva ( ) Segmentao de mercado. 8. Liderana em Custo ( ) Atributos, Padro e Meta. 9. Diferenciao ( ) Primeira diretriz estratgica.
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10. Enfoque
) Pontos fortes e pontos fracos.
2 Complete as frases com as palavras mais apropriadas ao texto ( 0,15 pt para cada acerto totalizando 1,5 pt.): objetivos; ambiente interno; receitas; planejamento; estratgias; ambiente externo; pblico; despesas; previso; empresarial; O oramento ..........................se diferencia do oramento.......................por que fixa primeiro as ......................................oramentrias e depois estima as ....................................... oramentrias. O oramento empresarial precedido pela ............................empresarial e pelo ........................empresarial, definindo primeiramente os..........................,as ......................., metas, polticas e diretrizes que nortearo as aes de todos durante o perodo orado. Nesse ponto, preciso ter uma viso estratgica do negcio que se compe dos seguintes elementos: Misso, objetivos de curto, mdio e longo prazo, anlise do .........................................................., anlise do ...................................................e fixao de estratgias. 3) Com o mnimo de palavras sintetize o significado do conceito descrito na coluna da esquerda: 1. o elemento escolhido para medir desempenho; 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Estratgia que visa tornar a Empresa conhecida pelo baixo preo de venda; Definio dada pela Administrao Superior da Entidade; Ciclos previstos para crescimento ou para recesso no setor especfico que a Entidade est inserida; Tem como caracterstica fundamental expressar o desejo do proprietrio. Estratgia onde o custo importante, mas no o aspecto principal; Rivalidade entre Empresas,Barganha de Fornecedores,Barganha de Clientes,Ameaa de Entrantes e Ameaa de Substitutos; Pequenos custos de mudana para outro produto ou concorrente; Tendncias esperadas, quanto participao de mulheres, idosos e demais categorias de excludos; Inexistncia de produtos substitutos;
Questes de Pesquisa
Estas questes devero ser respondidas por todos os grupos, devendo ser entregue uma cpia ao professor, para fins de avaliao. a) Questes sobre Planejamento e controle de resultados e o processo de administrao 1) Defina em termos amplos os dois seguintes termos: (1.1) Administrao; e (1.2) Processo de Administrao.
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2) Por que todos os tipos de atividades empresariais (privadas ou no) possuem essencialmente os mesmos problemas de planejamento e controle? 3) Defina em termos amplos o planejamento e controle de resultados. 4) Explique a essncia da comunicao no processo administrativo. Por que particularmente importante? 5) Comente a seguinte afirmao: Uma administrao sem direo definida uma administrao ineficiente. b) questes sobre Princpios fundamentais do planejamento e controle de resultados. 1) Tem sido afirmado que tcnicas, modelos matemticos e mtodos de simulao no podem substituir administradores competentes. Em vista dessa afirmao, explique o papel desses instrumentos no processo de administrao. 2) Faa distines entre o mecanismo, as tcnicas e os princpios de planejamento e controle de resultados. Explique por que essas distines so importantes. 3) Discuta a seguinte afirmao no contexto do planejamento de resultados: Os objetivos devem representar metas que possam ser alcanadas e ao mesmo tempo constituam desafios para os individuos. 4) Em termos gerais, explique como o planejamento e o controle de resultados ajudam a administrao a avaliar alternativas. 5) Indique os principais passos a serem dados por uma empresa que deseja estabelecer bases slidas para a utilizao de um programa de planejamento e controle de resultados. c) Questes sobre Descrio de um programa amplo de planejamento e controle de resultados 1) Qual a finalidade de definir os objetivos especficos de uma empresa e de que modo devem estar relacionados a uma definio de objetivos gerais? 2) Estabelea uma distino entre: objetivos X estratgias; premissas X planejamento. 3) Explique as implicaes da afirmao: Ao se usarem relatrios de desempenho importante distinguir entre causa e efeito. 4) Qual deve ser o papel do comit executivo no programa de planejamento e controle de resultados? 5) Distinga entre os dois aspectos do planejamento: (5.1) o plano substantivo e (5.2) plano financeiro. d) Questes sobre Planejamento e controle de vendas. 1) Explique dois fatores cruciais geralmente encontrados em empresas que atingem um alto grau de realismo no planejamento de vendas. 2) Defina o plano de vendas e indique sua importncia para o programa oramentrio geral. 3) Faa uma distino entre previso e plano de vendas e, explique o por que importante fazer uma distino entre previso e plano de vendas. 4) Disserte sobre as etapas na preparao de um plano de vendas.
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5) Indique e comente os principais aspectos do controle das atividades refletidos num plano de vendas. e) Questes sobre Planejamento da Produo: estoques de produtos acabados e produtos em elaborao. 1) Defina o oramento de produo e explique por que uma etapa necessria da elaborao do plano de resultados. 2) Qual a relao entre estoques de produtos em elaborao e produtos acabados e o plano de produo? 3) Que significa a expresso poltica de estoques? Quais os principais problemas do estabelecimento de polticas de estoques realistas, no que se refere aos seus efeitos sobre o plano de produo? 4) Disserte sobre a relao entre o oramento de produo e a disponibilidade de matrias-primas e mo-de-obra. 5) Indique os aspectos de planejamento, coordenao e controle do plano de produo. f) Questes sobre Planejamento e controle de utilizao e das compras de matrias-primas. 1) Quais os principais oramentos normalmente exigidos pelo planejamento de matrias-primas? Explique sucintamente cada um deles. 2) Faa distines entre matrias-primas diretas, e materiais indiretos. De que modo esta classificao afeta o planejamento e controle de resultados. 3) Quais so os principais mtodos utilizados para determinar as taxas de consumo de matrias-primas? 4) Explique os conceitos de lote econmico de compra e ponto de encomenda. 5) H duas tarefas bsicas no controle de matrias-primas. Indique-as e explique a abordagem do planejamento e controle de resultados para a sua execuo. g) questes sobre Planejamento e controle de custo de mo-de-obra. 1) Defina o oramento de mo-de-obra direta e situe-o no contexto do plano anual de resultados. 2) Em geral, como deve ser estabelecido o nmero de horas de mo-de-obra e, as taxas mdias estimadas de MOD? 3) De que modo a preparao do oramento de MOD contribui para o planejamento administrativo? 4) Quais so as abordagens bsicas que podem ser usadas para controlar a MOD? 5) Quais os principais objetivos da preparao do oramento de MOD? h) questes sobre Planejamento de despesas custos indiretos de produo, despesas de vendas e administrativas. 1) Qual deve ser o foco de ateno da administrao ao planejar despesas? 2) Disserte sobre a importncia da classificao de custos por centro de responsabilidade. 3) Quais as principais classificaes de despesas que devem ser incorporadas a um programa de planejamento e controle?
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4) Discuta o problema do rateio de custos em relao: (4.1) ao custeio da produo e (4.2) ao controle de custos. 5) Os custos de promoo de vendas e publicidade normalmente so planejados e controlados de maneira mais adequada com base em dotaes definidas. Explique esta afirmao. i) Questes sobre Preparao e utilizao de oramentos variveis de despesas. 1) Por que so necessrios oramentos variveis? Explique o principal conceito implcito nos oramentos variveis . 2) Faa distines entre custos controlveis e custos no-controlveis, custos fixos, custos variveis e custos semivariveis, custos graduados e custos curvos. 3) H trs mtodos principais de anlise de custos semivariveis. Indique cada um deles e descreva-os em termos genricos. 4) Enumere os trs mtodos de apresentao de oramentos variveis e explique, em termos genricos, em que condies cada um deles prefervel. 5) Enumere as trs principais aplicaes dos oramentos variveis e expliqueas sucintamente. j) Questes sobre Planejamento e controle de Investimentos em Imobilizado 1) Defina e indique a finalidade do plano de investimentos em imobilizado. 2) Faa distines entre investimentos importantes e secundrios e indique por que as distines so significativas. 3) Explique o significado do conceito do conceito de valor de investimento e relacione-o ao planejamento e controle de despesas de capital 4) Explique e avalie os mtodos payback, mtodos da taxa mdia de retorno, mtodo de fluxo de caixa descontado, para examinar projetos de investimento. 5) Explique porque a depreciao no considerada como custo e por que a anlise se baseia em conceito de fluxo de caixa na aplicao dos mtodos de fluxo de caixa descontado. k) Questes sobre Planejamento e controle de disponibilidades. 1) Defina o oramento de disponibilidades e indique a sua finalidade. 2) Quais os dois mtodos principais usados na preparao de projees de fluxos de caixa? Descreva-os sucintamente. 3) Ao projetar sadas de caixa, as despesas oradas devem ser ajustadas. Explique o mtodo geral e a natureza das projees. 4) O mtodo do fluxo lquido de caixa envolve o ajustamento do lucro lquido determinado de acordo com o regime de exerccio a um regime de caixa. Explique a natureza do ajustamento exigido para cada um dos seguintes itens: depreciao, amortizao, variao de estoques, variaes de contas a receber, variaes de despesas pagas antecipadamente, e variaes de despesas a pagar. 5) Pressupondo a existncia de planejamento adequado, o controle contnuo da posio de disponibilidades deve basear-se em dois procedimentos, identifique e explique cada um deles.
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l) Questes sobre Utilizao do plano de resultados e concluses. 1) Por que desejvel que as demonstraes financeiras planejadas sejam preparadas como parte do plano anual de resultados? 2) Que significa um teste de ndices? Explicar sua utilidade em relao: (2.1) preparao do plano anual de resultados e (2.2) ao planejamento a longo prazo. 3) Esquematize a distribuio do plano anual de resultados em uma situao tpica. 4) Disserte sobre as vantagens de duas alternativas em relao distribuio do plano anual de resultados: alternativa 1 distribuir o plano pelo correio interno da empresa. Alternativa 2 distribuir o plano atravs da hierarquia de comandos juntamente com reunies. 5) Por que essencial para a administrao utilizar o plano anual de resultados de maneira flexvel? m) Questes sobre as tcnicas de anlise do ponto de equilbrio e sua aplicao. 1) Esquematize as relaes entre a preparao de oramentos e a anlise do ponto de equilbrio. 2) Disserte sobre o conceito bsico de anlise da relao entre custo, volume e lucro. 3) Enumere e explique as oito hipteses implcitas na anlise do ponto de equilbrio. 4) Por que a hiptese da variabilidade linear do custo em geral considerado suficientemente vlida para fins de anlise do ponto de equilbrio. 5) Quais as principais aplicaes da anlise das relaes entre custo, volume e lucro? n) questes sobre Relatrio de desempenho para o controle administrativo. 1) Esquematize e explique sucintamente uma classificao genrica da estrutura de relatrios de uma empresa mdia ou grande. 2) Quais so os princpios fundamentais ligados aos relatrios de desempenho? 3) Faa uma distino entre relatrios internos para: (3.1) a alta administrao; (3.2) a administrao de nvel mdio; (3.3) os escales administrativos inferiores. 4) Explique o que se entende por defasagem entre a preparao e a apresentao de relatrios. Por que um aspecto importante? 5) Que significa a noo de integrao no relatrio mensal de desempenho? importante? Por que? o) Questes sobre Anlise de Variaes Oramentrias. 1) Explique a relao entre a anlise de variaes em relao a valores orados e o relatrio mensal de desempenho. 2) Quais so alguns dos enfoques mais importantes que podem ser usados para investigar as variaes significativas e determinar as suas causas? 3) Explique as variaes de eficincia e da taxa de remunerao de MO.
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4) Defina: (4.1) variao em relao ao valor orado ou variao de gastos; (4.2) variao em termos de capacidade ociosa; e (4.3) variao de eficincia. 5) Por que a anlise tcnica de variaes de acordo com os procedimentos, deve ser usada com cuidado? p) Questes sobre Planejamento e Controle de Resultados e Sistema Contbil. 1) Por que o sistema contbil deve estar em harmonia com o programa de planejamento e controle de resultado? 2) Defina custeio direto e indique as suas principais caractersticas; explicando tambm as suas relaes com o planejamento e controle de resultados. 3) Analise custo-padro e custos histricos. 4) Quais so as variaes normalmente associadas aos padres de custos indiretos de produo? 5) Explique a integrao de custos-padro preparao de oramentos. q) Questes sobre Planejamento e Controle Oramentrio de Empresas NoIndustriais. 1) H dois aspectos bsicos na preparao de oramentos de lojas de departamentos que a distinguem das situaes industriais, descreva-as . 2) Descreva os procedimentos genricos utilizados na preparao de um oramento de vendas para uma tpica loja de departamentos. 3) Diferencie markupinicial e markupmantido. 4) Um artigo que custou R$ 70 ser vendido a R$ 100. qual ser o seu markupsobre o preo de venda e sobre o custo? 5) Por que o problema do controle de despesas particularmente importante em empresas no-industriais?
BIBLIOGRAFIA WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial, Planejamento, e Controle de Lucro. So Paulo: Atlas, 1999. SANVICENTE, Antonio Zoratto & SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao das Empresas. So Paulo: Atlas, 2 Edio, 1998. FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial, Planejamento e Controle Gerencial. So Paulo: Atlas, 2 Edio, 2000. FIGUEIREDO, Sandra & CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: Teoria e Prtica. So Paulo. Atlas, 2 Edio, 1997. PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial: um enfoque em Sistema de Informao Contbil. So Paulo; Atlas, 2 Edio 1997.
30- 29

SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial: Um exerccio Programado. So Paulo: Atlas, 1999.
30- 30

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Administrao e Planejamento Financeiro

Prof. Ms JAIR ANTONIO FAGUNDES www.jair.fema.com.br ...................................... ..........................................................................................

ADMINISTRAO e PLANEJAMENTO FINANCEIRO

DOCENTE: Ms JAIR ANTONIO FAGUNDES DISCENTE: .............................................................................................

Administrao e Planejamento Financeiro

Unidade I Introduo a Administrao Oramentria

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Impostos sobre Vendas Administrativas Despesas Operacionais

Vendas de Servios Receitas ExtraOperacionais

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Custos Operacionais Receitas Operacionais Despesas Correntes Receitas Correntes

Tributos sobre Resultado

Despesas de Capital Tipos de Oramento

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Exemplo de Carta Estratgica

Rocha Pereira Consultoria e Servios Ltda. Carta Estratgica

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(115.000,00) (23,00%) 385.000,00 77,00%

(133.877,70) (24,86%) 404.648,85 75,14%

(154.000,00) (30,80%) 231.000,00 46,20%

(187.191,83) (34,76%) 217.457,02 40,38%

(75.000,00) (15,00%) 156.000,00 31,20%

(68.123,61) (12,65%) 149.333,41 (47.592,56) 101.740,85 27,73% (8,84%) 18,89%

(53.040,00) (10,61%) 102.960,00 20,59%

(5.447,44) (10,27%) (1.219,15) (1,18%)

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Base de dados do desempenho Expectativas dos interesses internos

Sistema de Informaes Gerenciais

Expectativas dos interesses externos

Misso, objetivos, estratgias, metas, polticas e

Planos de curto, mdio e longo prazo

Fonte: Figura desenvolvida por George A. Steiner ( 1979)

Administrao e Planejamento Financeiro

Elementos da Viso Estratgica do Negcio

Objetivos de curto, mdio e longo prazo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno

Fonte: Figura desenvolvida por Fbio Frezatti ( 2000)

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Administrao e Planejamento Financeiro

Poder de Barganha de Fornecedores

Rivalidade entre Empresas

Poder de Barganha de Clientes

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Administrao e Planejamento Financeiro

Fluxograma de Elaborao de um Oramento Empresarial (adaptado do original de Glenn A. Welsch, 1983)

Plano de Investimentos Anuais Plano Financeiro

Projeo do Balano Patrimonial

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Plano de Gastos Pr-Operacionais

3.3 Plano Financeiro

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) Pontos fortes e pontos fracos.