CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR DEFINIRE; CLASIFICARE; CICLUL DE VIA ; TIPURI DE PROGRAME I PROIECTE.

. RELA IA DINTRE PROIECTE I ECONOMIA BAZAT PE CUNO TIN E.

1.1.Scurt istoric al managementului proiectelor

Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementului ap rut n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activit ilor complexe din industria modern . Apari ia i dezvoltarea sa sunt legate ndeosebi de ini ierea i derularea programelor spa iale ale N.A.S.A., de concuren a ntre na iuni pentru suprema ie n domeniul militar, de presiunea clien ilor care doreau ca proiectele lor s fie realizate ct mai repede, astfel nct s poat s - i recupereze ct mai rapid investi iile. Ap rut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele ncerc ri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i apar innd unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, al turi de alte organiza ii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certific att managerii de proiect, ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele Organiza iei Interna ionale de Standardizare (I.S.O.). De i din punct de vedere al tiin ei managementului, managementul proiectelor este o achizi ie relativ recent , abordarea specific are o istorie milenar . Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptene i spunem asta deoarece structura organizatoric utilizat era una specific managementului prin proiecte i anume existau supervizori din partea faraonului care nu erau cuprin i n structura obi nuit a statului i care jucau rolul

managerului de proiect n timp ce lucr torii erau att permanen i ct i temporari, angaja i doar pentru aceste proiecte. Managementul proiectelor este f r doar i poate derivat din managementul general i mprumut metode i tehnici din acesta. Un reper important n acest sens este contribu ia lui Henry Gantt (1861-1919) care a conceput graficul care i poart numele i a devenit mai trziu, odat cu cristalizarea managementului proiectelor ca disciplin , una din tehnicile specifice. In anii 50 odat cu ini ierea programelor spa iale ncepe adev rata sa dezvoltare atunci se dezvolt metodologiile CPM i PERT ce vor fi utilizate intensiv n cadrul proiectelor finan ate de DoD (US Department of Defense Departamentul Ap r rii din SUA) i care au fost imediat adoptate i n domeniul construc iilor. In anii 60 ca o continuare a dezvolt rii apar i alte metodologii cum ar fi MINUTEMAN care i va atinge celebritatea sub denumirea de EVM (Earned Value Management Managementul Valorii C tigate). O a doua etap , de maturizare a managementului proiectelor este cuprins n anii 1970 1980 cnd se efectueaz diverse studii dar nu se poate vorbi despre o dezvoltare extensiv a managementului proiectelor, cea mai important contribu ie fiind considerat apari ia primelor culegeri de texte pe specificul managementului de proiect care s ilustreze cazurile de bun practic denumite generic CDC (Corpul de cuno tin e) care n limba englez au acronimul BOK (Body Of Knowledge). Anii 1990 nseamn explozia cuno tin elor i aplica iilor din domeniul managementului de proiect. Acumul rile din anii 1970-1980 dar i dezvoltarea informaticii au favorizat o expansiune foarte accentuat a managementului proiectelor. Apar noi metodologii cum ar fi PRINCE (Marea Britanie 1990), XP (eXtreme Programming Kent Beck, 1996), RUP (Relational Unified Process) etc. marea lor majoritate viznd domeniul informaticii. Dup anul 2000 cele mai intense preocup ri au fost n domeniul dezvolt rii unui model matur de managementul proiectelor n furnizarea tuturor instrumentelor necesare transform rii organiza iilor n organiza ii orientate spre proiecte i corelarea acestui domeniu cu noua economie economia bazat pe cuno tin e. Un indicator foarte semnificativ privind evolu ia Managementului Proiectelor o constituie num rul membrilor celei mai prestigioase asocia ii n domeniu Project Management Institute care s-a nfiin at n 1969 i care n 1990 avea 7.500 de membrii, patru ani mai trziu avea 17.000, la sfr itul anului 1998 avea 44000 iar n 2003 atinsese 120000.

Numar membrii P MI

250000 200000 150000 100000 50000 0 1969 1990 1994 1998 2003 2005 2006

FIGURA 1.1 - Num rul de membrii PMI

1.2.Definirea no iunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

No iunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul projectus care nsemna a propulsa, a arunca nainte. n limbajul comun este asimilat idei de plan conceput pentru a realiza ceva i care are un caracter provizoriu urmnd a fi definitivat. Exist mai multe definiri ale no iuni de proiect ca obiect de studiu al managementului proiectelor. Astfel: proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul cre rii unui produs, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004) Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unor lucr ri dintr-un domeniu de activitate, cu specifica ii date, cu restric ii de cost i timp, urmnd un ciclu de

via standard pentru a realiza schimb ri benefice definite prin obiective cantitative i calitative. (Asocia ia Project Management Romania, 2002) sau Organiza ie temporar , creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative, prin controlul i coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice i financiare, cu restric ii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard. (Asocia ia Project Management Romania, 2002) Uniunea European , n contextul unor ample programe de dezvoltare regional si nu numai, a ini iat de asemenea un demers propriu n cristalizarea i cumularea principalelor cuno tin e necesare derul rii proiectelor derulate n cadrul acestor programe. Prin finan area de c tre Uniunea European , acest efort s-a concretizat ntr-un manual ndrumar de managementul ciclului proiectelor cunoscut n practica managementului de proiect sub acronimul PCM Project Cycle Management Guidelines. O defini ie dat n acest este: Proiectul reprezint o serie de activit i orientate spre realizarea unor obiective specifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. (EU - PCM, 2004) Complementar fa de alte abord ri pentru un proiect trebuie s se mai aib n vedere, n viziunea UE: y p r ile interesate n realizarea proiectului denumi i stakeholderi i care trebuie s fie identifica i clar; y aranjamente clare de coordonare, management i financiare; y un sistem de monitorizare i evaluare; y analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec costurile. Pe baza celor de mai sus definim no iunea de proiect ca fiind: Proiectul un proces temporar ce cuprinde o serie de activit i i care trebuie s se nscrie ntr-o perioad de timp bine definit , o sum de resurse alocate i care trebuie s ating un obiectiv clar definit. Din toate aceste abord ri desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect: a. O perioad de derulare bine definit

O prim caracteristic ce diferen iaz activitatea curent de un proiect este ncadrarea ntr-o perioad de timp ce are un nceput i un sfr it. Intervalul temporal cuprins ntre aceste dou repere poate fi de ordinul minutelor (de exemplu: un proiect colar), de ordinul zilelor i/sau lunilor (de exemplu: preg tirea unui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construc ia unei cl diri de mari dimensiuni). b. Obiective clar definite Obiectivele clar definite constituie cea mai important premis a unui proiect i a desf ur rii managementului proiectului. n afara obiectivului major, a scopului proiectului n categoria obiectivelor trebuiesc incluse i termene intermediare de realizare, rezultate a teptate sau ie iri ale proiectului i cerin e pe care trebuie s le ndeplineasc privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse. c. O sum de resurse alocate Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse ntre ni te limite n care trebuie s se ncadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale, umane, informa ionale etc. d. Unicitatea Un alt aspect important legat de ceea ce diferen iaz proiectul de alte activit i desf urate este unicitatea. Unicitatea ns trebuie privit sub dou aspecte: a. n primul rnd este vorba despre scopul proiectului proiectul i propune s realizeze ceva ce nu a mai fost f cut pn atunci; b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt unice. Dac la nceputurile managementului proiectelor acestei caracteristici i se acorda o importan deosebit ast zi ea este nuan at iar unii autori chiar au renun at la ea n caracterizarea mediului n care se manifest managementul proiectelor. Dac ar fi s reprezent m rela iile necesare n managementul de proiect atunci ar trebui s apel m la urm toarele figuri geometrice (fig.1.2):

RESURSE

INTA

RESURSE

TIMP

TIMP

CALITATE
(a tept rile clientului)

CERIN E

PERFORMAN

FIGURA 1.2 - Reprezentarea proiectului sub forma unui cub sau a unui triunghi

1.3.Tipologia proiectelor

Proiectele pot fi clasificate n func ie de diferite criterii astfel: dup gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau independente), proiecte simple; dup sursa de finan are: proiecte cu finan are public , proiecte cu finan are privat , proiecte cu finan are mixt ; dup rezultatul proiectului: proiecte pentru construc ii (construc ii noi, reabilit ri, moderniz ri etc:) cu destina ie public sau privat ; proiecte de produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea de programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructur informatic i telecomunica ii, proiecte de dezvoltare industrial , proiecte de dezvoltare a resursei umane etc.; dup domeniul de activitate: proiecte pentru nv mnt, proiecte pentru s n tate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultur , proiecte pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protec ia mediului, proiecte pentru administra ia public etc.;

dup durata finan rii: proiecte pe termen lung ( peste 2 ani), proiecte pe termen mediu (1-2 ani) proiecte pe termen scurt (sub 1 an).

1.4.Programe i portofolii de proiecte

Un program reprezint un grup de proiecte corelate ce sunt conduse ntr-un mod coordonat pentru a ob ine rezultate din derularea lor ca ansamblu. Asem n rile i deosebirile ntre programe i proiecte sunt prezentate n tabelul urm tor: Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor i ale proiectelor
Denumirea caracteristicii Anvergura Program Proiect

Componente de politic na ional sau regional Durata nedefinit sau de ordinul anilor Buget alocat global i modificabil Management (planificare, coordonare, control) Asupra impactului i performan ei

Ini iative locale sau sub-programe

Durata

Luni (cel mai adesea) sau ani

Bugetul

Buget fix, alocat cu destina ie precis Implementare

Rolul echipei

Orientarea evalu rii

Asupra performan ei

Managementul programelor nseamn integrarea, managementul i controlul a mai multor proiecte.Diferen ele ntre managementul proiectelor i managementul programelor sunt prezentate n tabelul 1.2: Tabelul 1.2 Diferen ele ntre managementul proiectelor i al programelor

Managementul proiectului Are n vedere un singur proiect Este o disciplin Are o arie de cuprindere ce ine strict de proiect

Managementul programului Are n vedere multiple proiecte Este un mediu de ac iune Are o arie de cuprindere extins la nivelul ntregii organiza ii (cuprinde aspecte strategice)

Un alt concept utilizat n managementul de proiect este cel de portofoliu de proiecte. Un portofoliu de proiecte reprezint o sum de proiecte derulate de organiza ie n acela i timp. Managementul portofoliului de proiecte reprezint ansamblul proceselor prin care se determin ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evalueaz i prioritizeaz proiectele, monitorizeaz performan a de ansamblu i ajusteaz con inutul portofoliului astfel nct s se ating obiectivele propuse la nivel de organiza ie i portofoliu. Clasificarea programelor: a) Dup nivelul la care se face raportarea: Programe de nivel interna ional: Programul de Uniunea European , NATO, programele de trilateral , multilateral , tehnico- tiin ifice, programe spa iale interna ionale, programele Leonardo, Minerva etc. aderare a Romniei la colaborare bilateral , comerciale, culturale, educa ionale Socrates,

Programe de nivel na ional: Programul de Dezvoltare Durabil al Romniei, Programe de educa ie permanent , Programe de conservare a Deltei Dun rii, Programe pentru Administra ia Public , programe pentru transporturi, agricultur , IMM-uri etc. Programe de nivel regional i local : Programe de dezvoltare regional , programe de reconversie profesional a omerilor, programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale; Programe la nivel de organiza ie sau programe interne ale institu iilor administrative, societ ilor comerciale, organiza iilor non-guvernamentale.

b) Dup sursa finan rii: Programe cu finan are extern (de la organisme financiare interna ionale cum ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondial , O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc Programe cu finan are intern (surse proprii, surse de la buget, credite de la b nci etc.)

1.5.Abordarea sistemic a programelor

Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resursele financiare, umane i materiale stabilite prin strategii i politici se materializeaz prin intermediul proiectelor n efecte benefice. A a cum se observ din fig 1.3 este necesar o abordare sistemic care s realizeze leg tura ntre strategii, politici, priorit i, programe, proiecte, efecte. Prin politici se stabile te cadrul general i obiectivele cum ar fi de exemplu politica de integrare a statelor n Uniunea European . Politica poate fi nf ptuit dac exist o strategie care pe lng scop i obiective mai impune i termene finale de ndeplinire (exemplu Strategia de Dezvoltare Durabil a Romniei 20002020). Strategiile se pun n practic prin programe care se materializeaz la rndul lor prin proiecte. n figura 1.3 este prezentat abordarea sistemic ce coreleaz politicile i strategiile de programe i proiecte.
POLITICI STRATEGII PRIORIT I

PROGRAME PROIECTE (1, 2, 3) EFECTE (economice, sociale, de mediu, tehnice etc.)

Fig.1.3 Abordarea sistemic a programelor

O alt abordare a rela iei strategii programe proiecte este prezentat n figura (1.4) de mai jos:

Strategii - programe - proiecte

Scop Tipuri de nevoi - sociale;
-

Strategie

Program Sistemul de nevoi Proiect

economice; individuale; colective; de dezvoltare; de modernizare; de preg tire profesional etc.

Subproiect SCOP Activit i

Figura 1.4 Pe baza politicii se elaboreaz o strategie (sau mai multe) prin care obiectivele stabilite sunt raportate la perioade de timp definite i resurse (financiare, umane, materiale ) alocate pentru ndeplinirea lor. Continund exemplul anterior, strategia de integrare a noi state n Uniunea European a avut termene specifice: 2004 pentru admiterea unui grup de state (Cehia, Ungaria, Polonia, statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia, Slovacia) i din ianuarie 2007 pentru urm torul grup de state (Romnia i Bulgaria) pentru care au fost alocate fonduri financiare necesare n procesul de preaderare i aderare. Pentru a facilita procesul de preaderare i aderare au fost ntocmite programe orientate pe obiective i teme prioritare. Aceste programe au fost generale sau specifice. Spre exemplu programele de preaderare Phare, ISPA,

10

SAPARD, programele pentru educa ie Socrates, Erasmus, Leonardo, Minerva i programe pentru cercetare programele cadru (FP 5, FP 6, FP7) n momentul de fa programele de preaderare au fost nlocuite de fondurile structurale, subiect ce va fi detaliat n unul dintre capitolele urm toare.

1.6. Procesele din cadrul unui proiect

Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezint o serie de ac iuni caracterizate prin intr ri, ie iri, instrumente i tehnici utilizate pentru ob inerea acestor ie iri. Procese n cadrul unui proiect se grupeaz n urm toarele categorii: Procese de ini iere Procese de planificare Procese de execu ie Procese de control Procese de ncheiere

Ini iere

Planificare

Control

Execu ie

ncheiere

Figura 1.5. Procesele n cadrul unui proiect Procese de ini iere cuprind procesele ce dau na tere proiectului i aici includem:

11

procesul decizional la nivelul managementului organiza iei legat de stabilirea obiectivelor proiectului i a specifica iilor generale a proiectului; n unele cazuri se stabile te bugetul maxim al proiectului; se nume te managerul de proiect i modul n care proiectul se integreaz n organiza ie; se define te abordarea utilizat la nivelul proiectului metodologia proiectului.

Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul i componentele sale: planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza proiectul; definirea activit ilor; secven ierea activit ilor; estimarea duratelor activit ilor; elaborarea planului calendaristic; planificarea resurselor necesare; estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activit ilor; bugetarea costurilor; elaborarea costurilor; planificarea calit ii; planificarea organizatoric ; recrutarea personalului; planificarea comunic rii; identificarea riscurilor li a implica iilor asupra proiectului; planificarea achizi iilor.

Procesele de execu ie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului i aici includem: executarea planului; asigurarea calit ii; managementul resurselor umane construirea echipei de proiect; furnizarea rezultatelor a teptate; comunicarea cu stakeholderii proiectului.

Procesele de control m soar realiz rile proiectului comparativ cu specifica iile ini iale i pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem n aceast categorie: gestionarea schimb rilor;

12

controlul sferei de cuprindere; monitorizarea atingerii obiectivelor; monitorizarea i auditarea consumului de resurse; controlul calit ii; comunicarea st rii proiectului stakeholderilor, proprietarului proiectului.

principal

Procese de nchidere sunt n general de natur administrativ -

i cuprind:

arhivarea documenta iei proiectului; dizolvarea echipei de proiect; transferul de proprietate a rezultatelor proiectului la client.

Execu ie
Intensitatea proceselor

Ini iere

Planifica re Control

ncheiere

Timp

Figura 1.6. Intensitatea proceselor pe parcursul timpului

13

1.7.Ciclul de via

al unui proiect

Ciclul de via al unui proiect reprezint ansamblul fazelor1 prin care trebuie s treac un proiect pentru a fi considerat ncheiat. In func ie de tipul de proiect implicat structura ciclului unui proiect poate cunoa te diverse configura ii. Prezent m n continuare diverse modele ale ciclul de via pentru proiecte:

Programare

Evaluare i Audit

Identificare

Implementare

Formulare

Figura 1.7 Ciclul de via

n cadrul proiectelor cu finan are european

Pentru definerea no iunii de faz vezi capitolul Managementul timpului

14

Model pentru ciclul de via al proiectelor din construc ii (figura 1.8)

Terminarea tuturor opera iunilor

100%

Terminarea opera iunilor de instalare

ncheierea tuturor contractelor importante Procent realizare proiect Decizia de ncepere a proiectului Etapa I Etapa II
FEZABILITATE Formulare proiect Studiu fezabilitate Proiectarea si aprobarea strategiei

Etapa III
PRODUC IE Construc ii Livr ri Lucr ri civile Instala ii

Etapa IV
PUNCT FINAL SI PUNCT DE INCEPUT PENTRU ALTE ACTVITATI Testare final

PLANIFICARE SI PROIECTARE Proiectare Costul si programul Termeni si conditii contractuale Planificare detaliata

Test ri

Mentenan

Figura 1.8. Ciclul de via

Dezvoltare procese

al unui proiect de construc ii

Formulare stabilitate
Proba Grup principala lucru Surs Dosar medicament identificat preclinic IND Teste clinice Faza I Teste clinice Faza II Teste clinice Faza III Dosar NDA Activitati post-inregistrare

A P R O

Proces patentare

Metaboli sm Toxicolog ie
Aproximativ zece ani Grup lucru inregistrare Activit i postcercetare

B A R E

Descoperi Probe si re teste

Dezvolt are preclini

Figura1.9 Ciclul de via

al proiectului n indutria farmaceutic

15

100 % finalizare -realizare -contractare planificare idee ETAPA 1definire FAZE fezabilitate
ETAPA 2 planificare

testare

contr

extensie

FAZE - planif. resurse -stabilire costuri -proiect de baz -contracte i

ETAPA 3execu ie FAZE -echipa de lucru proiect : sarcini

ETAPA 4 FAZE -testare - evaluare intern -evaluare FAZE - control financiar intern - control financiar extern;

-necesitatea (scop) ideea proiectului conceptualizare -formulare proiect -studii fezabilitate

Fig.1.10 Ciclul de via al unui proiect general al unui proiect (adaptat dup model PMBOK Project management for succes in teaching and learning)

16

Evaluare

Identificare Opera iuni i activit i suport pentru produc ie

Dezvoltare

Testare Evaluare Evaluare Analiz risc Cerin e afacere Conturare concept Proiectare conceptual Cerin e pe subsisteme Cerin e sistem

Cerin e pentru fiecare modul

Proiectare logic Proiectare fizic Proiectare final

Prima variant func ional A doua variant func ional Variant func ional

Construc ie

Proiectare

Figura 1.11 Ciclul de via

n spiral specific industriei IT

Figura 1.12 Ciclul de via

pe baz de prototipuri specific industriei auto

17

A a cum se poate constata ciclul de via al unui proiect este puternic dependent de caracteristicile sale. O viziune inspirat de celebrul ciclu al calit ii al lui Demming Planific Execut Verific nu este de cele mai multe ori suficient pentru a surprinde natura i rela iile dintre diferite procese la nivelul proiectului.

1.8.Definirea managementului proiectelor

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice i progresive, o organizare adecvat , management financiar i comercial eficace, acord o aten ie deosebit ntocmirii documentelor i sarcinilor administrative i aplic metode i tehnici de management tradi ionale adaptate corespunz tor. Scopul managementului proiectelor este de a preveni ct mai multe dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activit ile astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente2. Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus n cadrul unui set definit de constrngeri care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr-o manier controlat i structurat pentru a atinge anumite obiective clar definite. Managementul proiectelor trebuie s fie: y y y y y y y centrat pe obiective; centrat pe schimbare; multidisciplinar; inovativ (pentru a c uta noi idei i a rezolva probleme noi); centrat pe control (pentru a asigura finalizarea); orientat spre performan ; flexibil (pentru a face fa rapid schimb rilor).

Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, 2000

18

Managementul proiectelor3 const n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerin ele clientului privind producerea unui produs viabil din punct de vedere func ional i financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor i termenelor de execu ie convenite. Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper n raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului n realizarea lucr rilor i corectarea execu iei proiectelor n func ie de diferen ele constatate ntre situa ia real i reperele planificate. La realizarea proiectelor de mare complexitate (aeronave, vapoare, construc ii de toate felurile etc.) particip mai multe organiza ii diferite: beneficiar, investitor, organisme finan atoare, autoritatea public , constructor, proiectant, consultan i, furnizori de materiale i echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii activit ilor de coordonare i reglare a tuturor intr rilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod predominant, cu persoane din alte organiza ii dect cea din care face parte. n asemenea circumstan e, autoritatea sa este conferit prin termeni contractuali i este mai pu in direct dect a unui manager obi nuit. Managementul proiectelor este realizat, n cele mai multe cazuri, de c tre personal apar innd unor organiza ii diferite, care colaboreaz strns pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale p r ilor implicate. Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, a a cum s-a precizat, unor organiza ii diferite, n func ie de preferin ele i competen ele clientului i natura aranjamentului contractual dintre p r i. Indiferent dac managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor sau de c tre o organiza ie independent specializat , procedurile manageriale pertinente sunt n mare acelea i. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general.

Adaptare dup The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for Construction and Development", Longman, 1998

19

1.9.Mixul de marketing n managementul proiectelor

Conceptul de marketing, a a cum ar ta i unul dintre cei mai mari speciali ti actuali, Phillip Kotler, cuprinde cei 4 P- Produs, Pia , Pre , Promovare. i n domeniul proiectelor putem identifica aplicarea acestui concept. O caracteristic important este aceea c din punctul de vedere al abord rii proiectelor fie ca documenta ie tehnico-economic fie ca produs rezultant distingem un marketing pentru proiect i un marketing pentru obiectul (obiectivul) proiectului. Cel de-al doilea este con inut n primul ntruct orice proiect ce prive te un produs sau serviciu con ine o analiz de marketing. n unele situa ii ne putem referi i la proiectele de marketing ca proiecte n sine ntruct ndeplinesc toate criteriile caracteristice unui proiect: existen a scopului i a obiectivelor, costului, duratei, calit ii. Pentru fiecare din cele 4 elemente produs, pia , pre , promovare exist politici, strategii, tactici aferente care vor face obiectul men iunii sau analizei n proiecte (vezi figura 1.8).
MANAGEMENT DE PROIECT MARKETING MIX 4 P Produs Pia Strategii pentru Pre

Politici pentru

Tactici pentru

Promovare/Publicitate

Fig.1. 8 Mixul de Marketing pentru managementul proiectelor

20

1.9.1 Proiectul ca produs Proiectul poate s constituie el nsu i un produs ca oricare altul fiind supus concuren ei de pe pia a proiectelor, o pia ce cuprinde ofertan i sau contractori de proiecte, clien i sau beneficiari, realizatori (proiectan i, constructori, produc tori etc.), finan atori. 1.9.2 Pia a proiectelor n func ie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului, pia a poate fi mai larg sau mai restrns . Spre exemplu, pentru un proiect educa ional european de tip Socrates sau Erasmus pot exista numero i solicitan i de la coli i licee la universit i care s concureze la aplica ia pentru proiect. Evident to i ace ti solicitan i sunt din domeniul educa iei i nv mntului. Pentru construirea unei lucr ri de art inginere ti cum ar fi un pod sau tunel, solicitan ii vor fi din domenii specializate din construc ii cum ar fi constuc ia de poduri sau tunele. Adjudecarea proiectelor de construc ii se face fie direct (n cazul finan rilor private) fie prin competi ie deschis (licita ii) n cazul proiectelor cu finan are public . Ofertan ii de proiecte denumi i i contractori pot fi organisme interna ionale (exemplu comisia European , USAID, ONU, ONUDI, NATO etc.), na ionale (Guvernul Romniei, ministere etc.), organiza ii publice sau private, persoane fizice sau juridice etc. Realizatorii solicitan i de proiecte sau contractan ii pot fi colective sau persoane din universit i, institute de cercetare, proiectare, organiza ii nonguvernamentale, persoane fizice sau juridice calificate pe acest domeniu. Finan atori sunt institu iile bancare, fondurile de investi ii sau n unele cazuri funda ii, atrase n programe de finan are pe diverse domenii.

21

1.9.3 Pre ul proiectului Pre ul proiectului poate fi de dou tipuri: pre estimat i pre ul efectiv realizat. Pre ul estimat se bazeaz pe costurile estimate actualizate la care se poate lua n considerare costuri ce pot reprezenta o marj de risc a executantului de proiecte. Pre ul efectiv realizat implic costurile directe i indirecte de realizare a proiectului la final la care se adaug profitul executantului. 1.9.4 Promovarea- publicitatea proiectelor Promovarea-publicitatea proiectelor cuprinde lansarea ofertei de proiecte prin mijloace de informare de larg audien : ziare, reviste, radio, tv, INTERNET cu precizarea termenelor limit de depunere a solicit rilor de proiecte i de finalizare a obiectivelor propuse prin proiect.

1.10.Rela ia dintre proiecte i economia bazat pe cuno tin e

La nivel mondial n acest moment se constat c are loc o revolu ie. Nu este o revolu ie ce cuprinde sistemele politice, de i sunt i ele afectate, ci este o revolu ie economic . O revolu ie numit de speciali ti revolu ia cuno tin elor i prin care se face practic o schimbare important n ceea ce prive te modul n care se deruleaz procesele economice. Economia a evoluat de-a lungul timpului n ceea ce prive te input-ul necesar derul rii. Dac la nceputurile omenirii resursa material i uman era dominantele vie ii economice, ncet resursa financiar a jucat un rol din ce n ce mai important iar resursele informa ionale chiar dac nu erau lipsite de importan , jucau un rol relativ secundar. Odat cu explozia tehnologiilor informa ionale, cu dezvoltarea economic general ce a dus i accesibilitatea celorlalte resurse, resursa informa ional a nceput s joace un rol din ce n ce mai important. n condi iile evolu iilor din domeniul informaticii capacitatea unei firme de dobndi, crea, utiliza i p stra cuno tin ele va condi iona practic competitivitatea sa. Asist m la na terea unui nou tip de firm , firma bazat pe cuno tin e ce va forma masa economiei viitorului, economia bazat pe cuno tin e.

22

Odat cu trecerea la economia bazat pe cuno tin e se constat totodat i cre terea importan ei proiectelor n cadrul organiza iilor. Fie c este vorba despre accesarea unor surse de finan are, fie c este vorba de ob inerea avantajului competitiv firmele utilizeaz tot mai frecvent proiectele i speciali ti utilizeaz deja al turi de firma bazat pe cuno tin e , organiza ia orientat pe proiecte i societatea orientat spre proiecte. Este aceast sincronizare una ntmpl toare sau reflect o rela ie puternic ntre acestea ? Noi credem c rela ia este puternic i are leg tur cu o prim caracteristic a economiei bazate pe cuno tin e i anume demasificarea produc iei care nseamn practic produse n serii mici chiar unicat, ori acesta este rezultatul, de cele mai multe ori al unui proiect. Nu nseamn c vor disp rea din firm procesele tipice de fabrica ie dar acestea sunt nglobate n proiecte ca facilit i func ionale. Practic, pe ntregul ciclu de via al unui produs se vor manifesta diverse proiecte: de cercetare, de remodelare a organiza iei, de promovare a produsului, de implementare sau livrare a rezultatului, de scoatere din func iune. Toate acestea se succed cu o vitez mult mai mare i datorit caracterului inova ional vor conduce la abord ri individualizate deci la proiect. Caracteristic de asemenea economie bazate pe cuno tin e este cre terea importan ei gener rii, exploat rii i perfec ion rii tehnologiilor. Aceste procese sunt procese care se deruleaz prin excelen prin proiecte. Sc derea ponderii sectorului de produc ie n favoarea celui de servicii duce deasemenea la cre terea utiliz rii managementului proiectelor deoarece acest sector se caracterizeaz printr-un grad de inovare i concentrare a activit ilor ce mpinge aceste firme c tre o abordare orientat spre proiecte. Examinnd aspectele men ionate putem concluziona c economia bazat pe cuno tin e genereaz proiecte i implicit nevoia de management de proiect. Pe de alt parte trebuie s inem cont c proiectele constituie o form important de activitate prin care firma genereaz cuno tin e. i nu doar cuno tin e tehnologice, rezultate din proiecte de cercetare ci i cuno tin e legate de procese manageriale, economice. Cuno tin ele, prinse de cele mai multe ori sub umbrela propriet ii intelectuale, au o fluiditate i volatilitate ridicat i sunt afectate de uzura moral astfel c utilizarea lor este optim s fie f cut n cadrul unor activit i ce s ofere rezultate intr-un termen bine delimitat cu alte cuvinte n cadrul unor proiecte. Proiectele au fost ntotdeauna un factor important de progres pentru omenire fie prin rezultatele fizice oferite ori prin cuno tin ele generate de i nu este hazardat s credem c inclusiv trecerea la economia bazat pe cuno tin e se va face dac nu prin intermediul unor programe de mare amploare ce includ proiect derulate att la nivel organiza ional dar i la nivel na ional i interna ional.

23

Rela ia dintre proiecte i economia bazat pe cuno tin e este deci una puternic si mai ales bivalent i a a cum o demonstreaz evolu iile actuale i va constitui pentru viitor principalele preocup ri n plan economic i managerial.

24

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL ORGANIZA IONAL PROIECTELOR N CONTEXT

2.1. Locul i rolul unui proiect ntr-o organiza ie. Rela ia proiecte strategia organiza ii
Preocup rile recente ale speciali tilor n domeniul managementului proiectelor nu se mai orienteaz asupra proiectului, metodelor i tehnicilor utilizate n cadrul s u ci asupra modului n care proiectul se integreaz n organiza ie i cum se adapteaz organiza ia la derularea permanent de proiecte, la cre terea capacit ii sale de a derula proiecte. Beneficiile pe care le aduc proiectele i abordarea specific managementului proiectelor nu este legat strict de concentrarea mult mai precis asupra resurselor, specifica iilor i mai ales termenelor ci prin faptul c proiectele devin principalul mijloc prin care strategia organiza iei se transform n realitate. Este clar c derularea unui ir de procese repetitive care sunt mbun t ite sub aspectul eficien ei i eficacit ii este o cale care poate fi periculoas pentru organiza ie n sensul ob inerii avantajului competitiv deoarece acest ir de procese este relativ u or de replicat de c tre firmele concurente i n plus se ating anumite limite ale productivit ii care mping firmele n situa ii concuren iale defavorabile n sensul sc derii pre urilor foarte aproape de limita costurilor, lipsind firma de profit i deci de sursa pentru dezvoltarea ulterioar . O organiza ie care n locul unor procese repetitive, bine definite, deruleaz un portofoliu de proiecte incluse n diverse programe ce se reconfigureaz dinamic este o organiza ie ce va fi mult mai greu de imitat de c tre poten iali concuren i permi nd firmei s valorifice avantajele abord rii sale. Cercet torii americani angaja i de Project Management Institute au identificat la nivelul economiei americane, cu date furnizate de Biroul de Analiza Economic din Departamentul de Comer , c , n 2001, sectorul public i privat din SUA a cheltuit 2300 de miliarde dolari n fiecare an, ceea ce este echivalentul unui sfert din Produsul Intern Brut al SUA pentru derularea de proiecte. S-a extrapolat la nivel mondial c suma total este de 10.000 miliarde dolari pentru astfel de proiecte. Proiectele tipice ce se deruleaz ntr-o organiza ie de mari dimensiuni sunt: construirea unei fabrici sau instalarea unei noi linii de produc ie, lansarea unui

25

nou produs, intrarea pe o nou pia , stabilirea unei alian e strategice. Aceste proiecte presupun derularea unei multitudini de activit i i coordonarea unui num r important de procese ce implic cuno tin e i resurse diverse. Prin studii efectuate asupra unui num r mare de firme att din industria IT&C, unde managementul proiectelor i atinge excelen a, dar i din alte industrii, s-a ob inut confirmarea valorii sale pentru organiza ii, 97% dintre responden i indicnd faptul c aplicarea tehnicilor i metodelor specifice managementului proiectelor duce la cre terea rezultatelor economice ale firmei. Rezultatele pozitive se nregistreaz nu numai asupra indicatorilor economici dar i asupra timpului de livrare, gradului de satisfac ie a clien ilor, calit ii produselor i satisfac iei, motiv rii i productivit ii personalului. Studiul derulat printre manageri a demonstrat de asemenea, importan a managementului proiectelor ca o competen strategic pentru firme. Astfel, managerii au apreciat managementul proiectelor, n propor ie de aproape 70%, ca fiind valoros i foarte valoros iar procentul celor care l-au apreciat ca fiind de valoare sc zut este, n jur de 3%.
3% 28% 33% F oarte valoros Valoros Mediu De valoare 36%

Figura 2.1 - Perceperea valorii managementului proiectelor4 Rolul proiectelor n cadrul organiza iei credem c se manifest n dou zone distincte:

PM Solutions The value of Project management - Validating the positive impacts of project management on organizations, White paper, project management Solutions Inc, 2002

26

Zona opera ional prin concentrarea asupra trinomului termene-costspecifica ii i mbun t irea rezultatelor n aceast zon , cre terea eficien ei utiliz rii resurselor umane, cre terea nivelului de motivare, cre terea nivelului de preg tire, reconfigurarea dinamic a sistemului managerial. Zona strategic proiectele sunt o modalitate de generare a avantajului competitiv i de implementare a op iunilor strategice ale organiza iei Rolul proiectului este att strategic ntruct n func ie de necesit i sau condi ii el poate fi subordonat unor strategii la nivel macro sau microeconomic i deopotriv tactic, deorece trebuie s reprezinte modalit i de solu ionare a unor probleme. Proiectul reprezint vrful de lance al activit ii unei organiza ii ntruct: 1. ini iaz schimbarea; 2. asigur dezvoltarea; 3. permite atingerea obiectivelor propuse la timp, respectnd bugetul, cu resursele umane i tehnologice disponibile; 4. men ine competitivitatea intern (ntre angaja i i ntre echipe de angaja i) i extern (fa de competitori) a organiza iei; 5. creeaz avantajul competitive; 6. eficientizeaz activitatea organiza iei 1) Proiectul nseamn el ns i o schimbare care este de dorit s permit trecerea de la o stare inferioar la alta superioar sau de la una critic , negativ la una pozitiv . De exemplu, proiectarea i realizarea unui nou produs cu o tehnologie nou sau mbun t it poate s schimbe par ial sau total activit i umane, moduri de comportament, obi nuin e. S ne gndim, de exemplu, la trecerea de la ma ina de scris la calculator i de la telefonul fix la cel mobil, trecerea de la po t prin mesageri la comunicarea pe Internet. La baza acestor produse sau servicii au stat evident proiecte. Acestea au modificat fundamental activit i de la cele educative la cele de management i gestiune a activit ilor economice din foarte multe domenii de activitate, au eficientizat modul de realizare a activit ilor dar i comunicarea ntre oameni ca indivizi sau ca grupuri. Existen a proiectelor cu un nalt nivel de creativitate i inova ie care au materializat produsele exemplificate anterior, au f cut posibile dezvolt ri, am putea spune propagate, cu efect de val n domenii din cele mai diverse industrii sau domenii de activitate de la agricultur la telecomunica ii sau de la educa ie i cercetare la comer , s n tate, industrie sau transporturi. Un alt exemplu de cum un proiect poate s ini ieze schimbarea este cel al unui proiect de calificare sau specializare a for ei de munc dintr-o institu ie de administra ie public n aspecte ce se refer la managementul performant, utilizarea eficient a resursei umane, transmiterea cuno tin elor de specialitate

27

prin edin e de training profesional, folosirea noilor tehnologii informatice. Evident, institu ia n cauz va deveni mai performant n ceea ce prive te ndeplinirea sarcinilor de serviciu de c tre angaja i, va reduce timpul de a teptare al clien ilor, se vor utiliza mai judicios resursele financiare materiale i umane. 2) Un proiect asigur dezvoltarea prin aceea c prin realizarea sa vor fi create condi iile de mbun t ire a unor activit i. Spre exemplu un proiect prin care se asigur dotarea cu aparatur performant a laboratoarelor unei universit i va influen a pozitiv att actul pred rii ct i al cercet rii fundamentale sau aplicative n acel loc cu condi ia ca aceasta s fie folosit n mod eficient i eficace att pentru predare ct i/sau pentru cercetare. Un proiect social va crea locuri de munc deci o dezvoltare ntr-o anumit zon geografic , un proiect de dezvoltare a infrastructurii va duce la dezvoltarea unor activit i conexe (apari ia unor noi ntreprinderi, fluidizarea traficului, cre terea schimburilor economice in sau inter localit i sau regiuni), un proiect energetic de amploare va duce la dezvoltarea industrial dintr-o zon sau regiune. 3) Pentru o organiza ie public , privat sau civic proiectul va permite atingerea obiectivelor la timp cu ncadrarea n restric ii cum ar fi bugetul i resursele materiale i umane limitate ntruct impune o anumit ordine i rigurozitate dac se respect i se aplic managementul de proiect performant bazat pe planificarea, organizarea, controlul i evaluarea activit ilor proiectului. n cazul n care nu se aplic managementul de proiect se risc : dep irea termenelor cu efecte n penaliz ri asupra executantului proiectului, nefolosirea eficient a resurselor umane prin faptul c unii membrii ai proiectului vor fi mai nc rca i cu sarcini (activit i) dect ceilal i, ducnd la sl birea performan elor echipei prin acumularea unui nivel de stres si de oboseal de c tre membrii supranc rca i cu sarcini, dep irea bugetelor prin scumpirea unor materii prime, materiale sau produse sau modificarea unor tarife, penalit i din partea institu iilor financiare care asigur finan area proiectului. 4) Un proiect poate men ine competitivitatea intern prin stimularea angaja ilor att la nivel individual ct i de echipe n a- i aduce o contribu ie substan ial la realizarea proiectului prin implicarea lor motivant i motivat i ncurajarea creativit ii, a spiritului de ini iativ dar i al asum rii r spunderii pentru solu iile propuse. Realizarea unui proiect impune lucrul n echip deci comunicarea ntre membrii s i trebuie s fie optim iar managerul de proiect s aib capacitatea s comunice eficient cu membrii echipei, s -i stimuleze s ncurajeze aspectele pozitive deci s aib putere de recompens dar i de penalizare cnd ace tia nu- i ndeplinesc sarcinile.

28

Managementul de proiect modern sus ine delegarea responsabilit ilor de c tre managerul de proiect c tre membrii echipei i responsabilizarea acestora. n acela i timp, un proiect poate i trebuie s se ncadreze n standardele de calitate conforme cu tipul proiectului pentru a face fa concuren ei. Spre exemplu dac un fabricant de dulciuri i propune s scoat pe pia un nou sortiment sau marc de ciocolat care este evident un proiect pentru un produs nou va trebui s fie atent la raportul pre - calitate al con inutului dat de re eta cu un grad mai mare sau mai mic de originalitate i al ambalajului produsului. Pozi ionarea neadecvat a produsului pe un segment de pia corespondent calit ii acestuia care s fie conform cu raportul pre - calitate recunoscut i acceptat de clien i poate s aib ca efect insuccesul comercial al produsului. 5) Un proiect, ndeosebi pentru un produs nou sau mbun t it poate s creeze un avantaj competitiv din punctul de vedere al costurilor (dac se aplic o tehnologie nou cu calit i superioare fa de cele ale concuren ei sau noi metode de organizare sau fidelizare a clientelei), al veniturilor date de pre ul atractiv al produsului i implicit al profitului dac se aplic solu ii de management i marketing performant. Spre exemplu n Romnia att produc torul Renault Nissan Dacia ct i Ford pe dou c i diferite au realizat i vor realiza proiecte ce au creat sau vor crea avantaje competitive (modelul Dacia Logan MCV i modelul Ford Fiesta ). De exemplu, proiectul Dacia Logan MCV a c tigat o bun pozi ie pe pia att pe cea na ional ct i European sau mondial prin adoptarea unei strategii de men inere a costurilor de fabrica ie i a pre ului final ct mai reduse cu respectarea cerin elor clien ilor pentru aceast clas de autovehicule. Modelul Ford Fiesta s-a impus pe pia a romneasc , european i mondial printr-un pre sc zut pentru clasa sa i confort, design i fiabilitate demonstrate prin garan ia asigurat de 4 ani (fa de concuren care asigur 3 ani). Un alt exemplu de dobndire a avantajului competitiv prin realizarea unui proiect este cel al unui spital care datorit unei dot ri cu aparatur medical performant prin participarea la un proiect cu finan are na ional i din fonduri europene a devenit un centru de referin de recunoa tere interna ional n domeniul transplantului de organe. Pentru a n elege ct mai bine locul proiectelor ntr-o organiza ie este util o clasificare a acestora n func ie de tipul organiza iei astfel: 1. Pentru IMM-uri principalele tipuri de proiecte pot fi grupate n:

29

proiecte de finan are pentru demararea unor activit i economice de produc ie sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale la care participarea financiar a finan atorului este de 30-50 %. Exemplu de astfel de proiecte sunt cele finan ate de Uniunea European i/sau de la bugetul na ional pentru demararea sau dezvoltarea unor IMM-uri din sectoare diverse cum ar fi: sprijinirea apari iei i a dezvolt rii unor ntreprinderi innovative (start-up) din domenii de vrf- noi tehnologii, biotehnologii, software sau solu ii hardware, ecotehnologii , produc ia de bunuri (mobil , alimente, piese auto, software, materiale de construc ii etc.) sau servicii turistice (pensiuni, hoteluri, moteluri, alimenta ie public etc.) sau comerciale (tehnici de promovare a produselor i marketing performant), servicii de formare i specializare a resursei umane etc.; proiecte interne ale IMM-urilor prin care acestea i propun, cu resurse financiare proprii sau atrase prin credite de la institu ii financiare, dezvoltarea unor noi produse sau servicii; proiecte interne ale IMM-urilor pentru achizi ii de bunuri imobile (terenuri i construc ii) i de bunuri mobile (utilaje, ma ini, mijloace de transport, tehnic IT, birotic i mobilier) sau de alte bunuri necorporale (brevete, m rci, francize, licen e, software etc.); proiecte interne ale IMM-urilor pentru formarea, calificarea, recalificarea sau specializarea resursei umane.

2. Pentru ntreprinderi mari, regii, corpora iile transna ionale deosebim de asemenea: a. Proiecte interne ( deci proiecte care sunt finan ate cu fonduri proprii sau de mprumut) pentru: y Proiecte de achizi ii de bunuri mobile i imobile, corporale i necorporale pentru dot ri, moderniz ri, reabilit ri, dezvolt ri. Acestea includ proiecte de investi ii n construc ii i moderniz ri; y proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciu nou sau mbun t irea unuia existent; y proiecte de cercetare de marketing pentru cre terea cifrei de afaceri i pozi ionarea strategic pe pia ; y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane;

30

y proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000. b. Proiecte bazate pe activit i de parteneriat (joint venture) realizate cu alte ntreprinderi din Romnia, spa iul intracomunitar, sau ntreprinderi din alte state din afara Uniunii Europene pentru dezvoltarea de produse sau servicii: y proiecte de achizi ii de bunuri mobile i imobile, corporale i necorporale pentru dot ri, moderniz ri, reabilit ri, dezvolt ri; y proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciu nou sau mbun t irea unuia existent; y proiecte cercetare de marketing pentru cre terea cifrei de afaceri i pozi ionarea strategic pe pia ; y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane; y proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000. c. Proiecte care au la baz fuziuni ntre societ i comerciale mari cum ar fi exemplu dezvoltarea modelului Dacia Logan dup ce ntreprinderea Dacia SA a fost cump rat de Concernul Franco Japonez Renault Nissan y proiecte de achizi ii de bunuri mobile i imobile, corporale i necorporale pentru dot ri, moderniz ri, reabilit ri, dezvolt ri; y proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciu nou sau mbun t irea unuia existent; y proiecte de cercetare de marketing pentru cre terea cifrei de afaceri i pozi ionarea strategic pe pia ; y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane. d. Proiecte financiare pentru ntreprinderi mari: y asisten financiar din partea b ncilor; y listarea la burs ; y proiecte de asigur ri pentru astfel de ntreprinderi. 3. Pentru b nci sau societ i de asigur ri principalele categorii de proiecte sunt: y proiecte de investi ii n achizi ii de terenuri sau cl diri existente pentru dezvoltarea activit ilor de profil; y proiecte de construc ii pentru noi sedii; y proiecte de dotare a noilor sedii de banc cu mobilier adecvat i instala ii de aer condi ionat;

31

y y y y

proiecte de achizi ii de aparatur IT, software specializat, (case automate pentru pla i ATM-uri), mijloace de transport, echipamente de birotic ; proiecte de dezvoltare n cazul b ncilor- a unor noi produse sau servicii (exemplu un nou card, o nou modalitate de plat n sistem electronic e-banking etc.); proiecte financiare: emisiunea de obliga iunin cazul b ncilor; proiecte de finan are prin intermediul programelor de finan are na ionale, europene i interna ionale; proiecte de cercetare de marketing pentru cre terea cifrei de afaceri i pozi ionarea strategic pe pia ; proiecte de formare, training i specializare a resursei umane.

4. Pentru institu iile administrative dar i pentru cele de educa ie, cercetare, s n tate, cultur , ap rare, siguran na ional i nt rirea ordinii publice principalele tipuri de proiecte sunt: y poiecte de finan are de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activit ilor curente; y proiecte de investi ii n achizi ii de terenuri sau cl diri existente pentru dezvoltarea activit ilor de profil; y proiecte de construc ii pentru noi sedii, y proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat i instala ii de aer condi ionat; y proiecte de achizi ii de aparatur IT, software specializat, mijloace de transport y i echipamente de birotic ; y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane; y poiecte de mobilit i n ar i str in tate pentru specializarea angaja ilor i schimbul de experien ; y proiecte de realizare de parcuri tiin ifice, centre de cercetare,laboratoare i acreditarea na ional i interna ional a acestora (pentru universit i i institute de cercetare); y proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000 n institutele administrative, de educa ie, cercetare, s n tate; y pentru ministere, prefecturi i prim rii mai putem men iona proiecte de gestionare a fondurilor pentru ntre inerea i dezvoltarea infrastructurii pentru transporturi terestre, aero, navale i de ntre inere, reabilitare sau modernizare a spa iilor sau

32

utilit ilor publice, precum i a prevenirii, protec iei i nl tur rii polu rii asupra mediului ambiant. 5. Pentru asocia ii i funda ii principalele tipuri de proiecte sunt: y proiecte de finan are de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activit ilor curente; y proiecte de investi ii n achizi ii de terenuri sau cl diri existente pentru dezvoltarea activit ilor de profil; y proiecte de construc ii pentru noi sedii; y proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat i instala ii de aer condi ionat; y proiecte de achizi ii de aparatur IT, software specializat, mijloace de transport i echipamente de birotic ; y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane; y proiecte de parteneriat cu institu iile de administra ie public , cu cele de educa ie i s n tate pentru rezolvarea unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de anse; y proiecte sociale de integrare a minorit ilor etnice si de combatere a discrimin rii i a egalit ii de anse

2.2.Mediul proiectelor - stakeholderii proiectelor

Mediului ambiant al organiza iei care include toate elementele de natur economic , tehnic , politic , demografic , cultural , tiin ific , organizatoric , juridic , , psiho - sociologic , educa ional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor, ob inerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Mediului ambiant al proiectului care include toate elementele de natur economic , tehnic , tiin ific , juridic , managerial , psiho - social , cultural , educa ional , ecologic ce au influen n atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii proiectului care reprezint cel mai important element al mediului unui proiect sunt acele persoane sau organisme implicate activ n cadrul proiectului i/sau a c ror interese sunt afectate de derularea proiectului. Stakeholderii proiectului formeaz mediul uman al proiectului i reprezint o parte foarte concret a acestuia asupra c ruia managerul poate ac iona.

33

Managementul proiectului

Figura 2.2 - Stakeholderii proiectului5

Figura 2.3. - Mediul proiectului6

David Cleland, Lewis R. Ireland Project Management - Strategic design and implementation, McGraw-Hill Professional 4th edition, 2001
6

Idem

34

Principalele categorii de stakeholderi i modalit ile de abordare ale acestora: y stakeholderi principali sunt cei implica i n derularea proiectului pe baza unor rela ii contractuale i care au competen e i responsabilit i n atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezenta i de: echipa i managerul de proiect, ac ionarii, clien ii, furnizorii, managementul de nivel superior al organiza iei, angaja ii firmei etc. y stakeholderi secundari sunt cei care nu au o rela ie contractual cu proiectul dar pot avea un interes major in derularea proiectului i l pot influen a decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezenta i de: concuren , comunitatea local , asocia ii ale consumatorilor, mass-media, organiza ii profesionale, organiza ii de protec ie ale mediului etc. 1) Proprietarul proiectului Organiza ia responsabil cu fixarea obiectivelor proiectului, asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului i cu planificarea i implementarea proiectului. Uneori este denumit client al proiectului. De cele mai multe ori este beneficiarul rezultatelor proiectului. Impact asupra proiectului - Reprezint vrful managerial al oric rui proiect i deciziile acestuia au caracter obligatoriu pentru managerul de proiect. Proprietarul proiectului este cel care ia decizia de na tere a unui proiect i tot el este cel care poate lua decizia de terminare a unui proiect. Terminarea proiectului poate s intervin datorit performan ei reduse a echipei de proiect, din cauza unor factori interni organiza iei (restructurare, lipsa performan ei la nivel de organiza ie) sau din cauza unor evolu ii din mediu (noi produse, noi servicii, ac iuni ale firmelor concurente, etc.) Modalitate de abordare - Managerul de proiect este cel care trebuie s men in un contact permanent cu proprietarul proiectului i s l informeze n permanen despre evolu ia proiectului, cu problemele majore cu care se confrunt , cu tendin ele care se manifest n cadrul proiectului.

2) Angaja ii firmei formeaz grupul stakeholderilor interni organiza iei dar acest lucru nu nseamn c n mod automat influen a acestora este una pozitiv , de sus inere a proiectului. Exist cazuri n care sus inerea activ din partea unor stakeholderi interni ai firmei poate s duc la atragerea unei

35

atitudini negative din partea altora afla i ntr-un conflict latent sau activ cu prima categorie. a) Managerul proiectului Impact asupra proiectului Managerul de proiect credem c are impactul cel mai important asupra proiectului. De cuno tin ele i abilit ile sale, de efortul pe care l depune acesta practic depind direct rezultatele proiectului. Nu putem s nu amintim ca managerul de proiect este cel care are cea mai mare putere decizional n cadrul unui proiect. Modalitate de abordare n condi iile n care managerul de proiect exercit principalele func ii ale managementului i n consecin inclusiv abordarea stakeholderilor este n responsabilitatea sa apare f r doar i poate ntrebarea cine exercit procesul de motivare a acestuia. n primul rnd trebuie avut n vedere ca managerul de proiect s fie o persoan automotivat care s nu fie neap rat orientat spre motiva iile extrinseci ci intrinseci, n al doilea rnd motivarea sa este asigurat de proprietarul proiectului care reprezint persoana n fa a c ruia r spunde pentru succesul sau insuccesul unui proiect.

b) Echipa de proiect Impact asupra proiectului Responsabili cu execu ia sarcinilor din cadrul proiectului i echipa de proiect au un impact permanent i direct asupra succesului unui proiect. La fel ca n cazul managerului de proiect cuno tin ele, abilit ile i efortul depus condi ioneaz succesul proiectului dar trebuie s inem cont de faptul c avem de a face cu un personaj colectiv i c echipa de proiect se afl n subordinea managerului de proiect. Un caz aparte se manifest atunci cnd forma de organizare este cea matriceal i cnd apare dubla subordonare a membrilor echipei de proiect. Modalitate de abordare Abordarea echipei de proiect nseamn de fapt o motivare a lor n sensul managementului general. Motivarea

36

acestora trebuie s presupun o corelare a rezultatelor ob inute cu beneficiile ob inute, dar aceast abordare nu trebuie s fie una mecanicist ci, de asemenea, trebuie s aib n vedere i dezvoltarea individului astfel nct setul de nevoi i implicit mijloacele motiva ionale utilizate s poate proveni dintr-o palet ct mai larg . c) Clien ii proiectului Impact asupra proiectului: - pot invalidara rezultatele proiectului; - pot introduce turbulen e prin modificarea ariei de cuprindere a proiectului; - asigur , de cele mai multe ori, sumele necesare finan rii. Modalitatea de abordare - analiza atent a cerin elor n faza de planificare; - diferen ierea specifica iilor n binomul necesit i dorin e; - implicarea i responsabilizarea n derularea proiectului. Al i stakeholderi ce trebuie avu i n vedere sunt: - furnizorii; - administra ia local ; - administra ia financiar ; - concuren a; - banca; - familia; - alte organiza ii cu interese colaterale proiectului (de protec ia a mediului, de ap rare a drepturilor unor minorit i, etc.); - comunitatea local ; - organiza iile profesionale. Etapele abord rii stakeholderilor n derularea unui proiect: y identificarea stakeholderilor; y strngerea informa iilor despre stakeholderi; y identificarea intereselor majore ale stakeholderilor; y identificarea punctelor forte i slabe ale stakeholderilor; y determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor; y prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi; y implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.

37

2.3.Implementarea managementului prin proiecte

Metodologiile din managementul general pleac de la premisa c proiectul reprezint o situa ie excep ional n via a firmei, un accident, i firma trebuie s se adapteze la acea situa ie. De aceea speciali tii au configurat o metodologie care practic se adapteaz la necesitatea derul rii unui singur proiect i delimiteaz etapele implement rii ca un amestec de ac iuni la nivel organiza ional i la nivelul proiectului. Speciali tii7 au delimitat 7 etape: 1. definirea general a proiectului stabilirea scopului i obiectivelor proiectului, termenelor de realizare, op iunile ce trebuie avute n vedere pentru atingerea lor, principalele restric ii sau constrngeri la care este supus proiectul; 2. desemnarea managerului proiectului, a responsabilit ilor colectivelor componente managerul de proiect are impactul cel mai mare asupra rezultatelor proiectelor i de acea se recomand ca n primul rnd acesta s fie selectat i abia apoi acesta s i recruteze i selecteze restul echipei de proiect. n felul acesta se evit , de cele mai multe ori, disfunc ionalit ile ce pot s apar ntre acesta i echipa de proiect; 3. definirea organizatoric a proiectului presupune stabilirea principalelor rela ii organizatorice ce se stabilesc n interiorul echipei de proiect dar i ntre echipa de proiect i organiza ie n ansamblul s u. Aceste rela ii cu restul componen ilor organiza iei sunt de natur func ional , determinate de derularea proiectului ntr-un mediu organiza ional. De asemenea se stabilesc sarcinile, competen ele i responsabilit ile fiec rui membru din echipa de proiect; 4. preg tirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte are n vedere preg tirea tuturor categoriilor de stakeholderi printrun intens proces de comunicare. Tot n aceast etap se are n vedere crearea unei echipe de proiect func ionale care s asigure ob inerea unor efecte sinergice la nivelul proiectului; 5. stabilirea modalit ilor de control controlul nu trebuie s aib un caracter constatativ, corectiv ci i unul anticipativ. Pentru aceasta trebue stabili i

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Metodologii manageriale, Editura Economic , Bucure ti, 2001

38

indicatorii cheie de m surare a performan ei proiectului, care sunt limitele de toleran acceptate i cine intervine n cazul n care limitele sunt atinse; 6. implementarea managementului prin proiecte presupune derularea ac iunilor necesare atingerii obiectivelor utiliznd metodele specifice managementului proiectelor: metoda PERT, metoda drumului critic, graficul GANTT, etc.; 7. evaluarea periodic a stadiului realiz rii proiectului nu trebuie doar s fie orientat spre monitorizarea rezultatelor ci i ajustarea motiv rii personalului, identificarea unor riscuri poten iale, ajustarea bugetului i a resurselor alocate, identificarea punctelor forte i punctelor slabe desprinse din derularea proiectului. - O abordare mai adaptat necesit ilor unei firme ce deruleaz n permanen proiecte este cea elaborat de specialistul japonez Hiroshi Tanaka.8

Hiroshi Tanaka - Projectized organizations in the century of changes and challenges, Proceedings of the 17th IPMA world congress on project management, Moscow, 2003

39

Angajamentul managementului de nivel superior fa de MP

Constituirea echipei de implementare

Evaluarea situa iei existente

Identificarea mbun t ilor necesare

Identificarea necesit ilor de training n MP

Planificarea unui sistem de certificare n domeniul MPi

Dezvoltarea unui sistem integrat de management al proiectelor

Alc tuirea curiculei de preg tire n Managementul Proiectului

Evaluarea i selectarea furnizorului de training

Stabilirea unei corela ii ntre sistemul de certificare i motivarea personalului

Experimentarea sistemului i ajustarea sa

Derularea trainingului n MP

Implementarea sistemului de certificare

Derularea proceselor pe baza MP

Evalu ri succesive ale sistemului

Aplicarea sistemului de certificare angaja ilor

Departamentul pentru Managementul Proiectelor

Plasarea MP ca o competen cheie a organiza iei

Implementarea managementului prin proiecte ntr-o organiza ie

FIGURA. 2.4. MODELUL TANAKA DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

40

2.4. Forme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe compuse din speciali ti din diferite compartimente func ionale ale organiza iei. Aceste echipe au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specifica iilor tehnice, a termenelor de execu ie i a bugetului de cheltuieli. Existen a i func ionarea unor astfel de echipe implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei i crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine. Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei. Organizarea func ional presupune integrarea proiectului n organizarea func ional a firmei. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului func ional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n firmele de construc ii9, spre exemplu, se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 2.5.).

Figura 2.5. Organizarea func ional

Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construc ii. Edi ia a II-a, Editura Economic , 2002.

41

Aceast form de organizare prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care le prezent m sintetic n tabelul urm tor: Avantajele i dezavantajele organiz rii func ionale Tabelul 2.1. AVANTAJE DEZAVANTAJE 1. Centralizarea resurselor similare. 1. Num r mare de nivele ierarhice. 2. Disponibilitatea for ei de munc . 2. Lipsa unei vederi de ansamblu a 3. Stabilitate mare. proiectului pentru majoritatea 4. Standarde profesionale nalte. personalului implicat. 5. Asigur o flexibilitate maxim n 3. Clientul nu este n centrul utilizarea personalului. Exper ii pot preocup rilor. Unitatea func ional fi implica i temporar n proiect, apoi c reia i este subordonat proiectul are retrimi i la munca lor obi nuit . propriile sale sarcini de realizat i 6. Exper ii pot fi utiliza i n cadrul mai acestea prevaleaz de obicei fa de multor proiecte. cele ale proiectului. 7. Speciali tii implica i n cadrul 4. Unitatea func ional tinde s fie proiectului pot apela la colegii lor orientat c tre realizarea i controlul din cadrul compartimentului activit ile tehnice i nu c tre func ional din care provin pentru a problemele globale ale proiectului. face schimburi de cuno tin e i 5. Nu i se acord unei singure persoane experien , ceea ce poate constitui o ntreaga responsabilitate pentru surs de solu ii creative i sinergice proiect. pentru problemele proiectului. 6. Motiva ia echipei de proiect este 8. Posibilitatea asimil rii unor noi slab deoarece proiectul este perceput tehnologii performante. ca un aspect marginal n cadrul 9. Permite utilizarea n cadrul activit ii firmei. proiectului a acelora i proceduri 7. Poate favoriza apari ia rivalit ii i tehnice i manageriale folosite i la competi iei neloiale ntre echipele de nivelul firmei. proiect n lupta acestora pentru acces 10. Specializare n cadrul func iilor. la resursele organiza iei. 11. Men ine parcursurile normale de 8. Succesul este totdeauna nsu it iar evolu ie n carier din cadrul e ecul nu apar ine nim nui. organiza iei. 9. Rezisten n fa a schimb rii. 10. Proces lent de luare a deciziei.

42

Organizarea pe proiecte este cunoscut i sub denumirea de organizare pe proiecte pur . n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin . Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu propriul s u personal tehnic, propria administra ie, legat de firm doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prev d proceduri foarte detaliate n ceea ce prive te administrarea, finan ele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens. Figura 2.6. ilustreaz aceast form de organizare, iar tabelul de mai jos avantajele i dezavantajele ei.

Figura 2.6. Organizarea pe proiecte Avantajele i dezavantajele organiz rii pe proiecte Tabelul 2.2 AVANTAJE DEZAVANTAJE 1. Unitate de comand . Managerul de 1. Cnd firma este implicat simultan n proiect are autoritate i mai multe proiecte , pentru fiecare responsabilitate depline asupra proiect func ioneaz n paralel proiectului. De i este subordonat compartimente similare independente, directorului general, el are la ceea ce face ca eforturile financiare s dispozi ie o for de munc se multiplice. dedicat doar realiz rii proiectului. 2. Exist tendin a adopt rii n cadrul

43

2. Obiective clare. Scop unic. proiectului a unor proceduri diferite de 3. ntregul personal implicat n cele de la nivelul firmei, invocndu-se proiect este n subordinea direct a scuza adapt rii la cerin ele clientului. managerului de proiect. Nu trebuie 3. Introduce un sentiment de insecuritate cerute aprob ri altor a personalului i o stabilitate redus a compartimente pentru luarea acestuia (echipele de proiect sunt deciziilor. dizolvate la ncheierea acestuia) ca 4. Canalele de comunicare sunt urmare a imposibilit ii contabiliz rii scurtate, managerul de proiect fluxului de proiecte. avnd leg tur direct cu 4. Nu se asigur o memorie a firmei conducerea superioar a firmei. (memoria firmei fiind cea a indivizilor 5. Cnd firma realizeaz proiecte implica i n proiect). succesive similare, ea poate men ine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. 6. Motiva ia echipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activit ii firmei. 7. Se respect principiul unit ii de decizie i ac iune. 8. Autonomie i control asupra deciziilor. 9. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerin ele beneficiarului i conducerii superioare a firmei. 10. Favorizeaz o abordare holistic a proiectului. Organizarea matriceal este o combina ie a organiz rii func ionale i a celei pe proiecte mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbr ca o varietate de forme n func ie de predominan a unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun. n figura 2.7 prezent m o organizare matriceal mai apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situa iei n care firma realizeaz simultan mai multe

44

proiecte), iar n figura 2.8 o organizare matriceal mai apropiat de structura func ional (caracteristic situa iei n care firma abordeaz un singur proiect). Figura 2.7. Organizarea matriceal

Figura 2.8. Organizarea matriceal n cazul unui singur proiect

45

i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care le prezent m n tabelul 2.3 Avantajele i dezavantajele organiz rii matriciale Tabelul 2.3. AVANTAJE 1. Proiectul este n centrul aten iei organiza iei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prev zute. 2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor func ionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organiz rii pe proiecte pure. 3. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerin ele beneficiarului i conducerii superioare a firmei. 4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelora i proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei. 5. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performan a global la nivelul firmei. DEZAVANTAJE 1. Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul aloc rii resurselor organiza iei. Managerii de proiect sunt mai interesa i n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realiz rii obiectivelor la nivelul firmei. 2. Managerul de proiect are autoritate administrativ iar directorii compartimentelor func ionale iau deciziile de natur tehnic . Succesul proiectului depinde ntr-o m sur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru ob inerea resurselor i asisten ei tehnice necesare. 3. Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului. 4. Nu se respect principiul unit ii de decizie i ac iune, ceea ce poate genera diluarea autorit ii i responsabilit ii i crea confuzie n rndul subordona ilor. 5. Favorizeaz birocra ia i cre te costul managerial i administrativ.

46

2.4.1. Proiecte cu mai mul i manageri de proiect

Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mul i manageri de proiect: unul n cadrul firmei ce realizeaz proiectul i altul n organiza ia-client, care vegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situa ii n care exist mai mul i contractan i pentru diferite p r i din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucr ri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situa ii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organiza ie implicat . Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat , n afara necesit ii de a defini cu claritate responsabilit ile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre p r ile implicate. Nu sunt pu ine cazurile n care participan ii la un astfel de proiect se afl la mii de kilometrii distan unii fa de al ii. Datorit volumului de informa ii care trebuie vehiculate i complexit ii deciziilor este util ca n fiecare organiza ie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de proiect (Figura 2.9). Figura 2.9. Proiect cu mai mul i manageri de proiect i canalele de comunicare dintre ace tia

Subantreprenori
- Manager de proiect, n fiecare organiza ie

y
47

2.4.2. Alegerea unei forme de organizare Organizarea func ional este adecvat pentru proiectele care necesit investi ii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale. Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a speciali tilor din cadrul compartimentelor func ionale ale firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat . n construc ii, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condi iile minimiz rii costurilor, respect rii termenelor de execu ie i asigur rii unui r spuns rapid la schimb ri i la solicit rile beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regul , realizat de c tre managerul de proiect, ci de c tre conducerea superioar a firmei. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiec rei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combina ie, utilizndu-se urm toarea procedur : 1. se definesc obiectivele proiectului; 2. se determin activit ile cheie asociate fiec rui obiectiv i se identific compartimentele func ionale din cadrul firmei care le pot realiza; 3. se descompun activit ile cheie n pachete de activit i; 4. se stabile te care subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze pachetele de activit i i rela iile de colaborare ce se vor stabili ntre acestea; 5. se ntocme te o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poten iale n leg tur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele func ionale sau ntre proiectele ce se desf oar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experien a firmei n organizarea proiectelor anterioare. innd seama de aspectele men ionate, se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial , forma de organizare cea mai adecvat . 2.4.3. Organizarea echipei de proiect10 Dimensiunile echipei de proiect variaz n func ie de complexitatea proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi cheie, aflate n subordinea

10

Radu V., Curteanu D. Managementul produc iei de construc ii. Edi ia a II-a, Ed. Economic , 2002.

48

managerului proiectului, ale c ror atribu ii se reg sesc n majoritatea proiectelor (Figura 2.10). MANAGER PROIECT

ADJUNCT MANAGER ADMINISTRATO MANAGER LOGISTIC R CONTRACT PROIECT

MANAGER RESURSE UMANE

ASISTENT MANAGER PROIECT

Figura 2.10. Organigrama echipei de proiect n cazul unui proiect de construc ii Managerul de proiect organizeaz , planific , programeaz i controleaz realizarea lucr rilor, fiind responsabil de realizarea proiectului n condi iile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect ac ioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i p r ilor implicate n proiect. Deoarece managerul de proiect poart ntreaga r spundere privind proiectul i trebuie s ac ioneze adesea din proprie ini iativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului. Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur for a coeziv ce adun diferitele elemente i p r i implicate n proiect, determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia. Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norm ntreag . Managerul de proiect poate fi asistat de o echip de proiect care dispune de un birou sau de c tre persoane care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central al firmei. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici esen iale: 1. s aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul proiectului, astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucr rilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii; 2. s includ , sau s aib n cadrul echipei de proiect, persoane care de in competen e i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea,

49

programarea i controlul lucr rilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cuno tin e n domeniul utiliz rii programelor disponibile; 3. managerul de proiect trebuie s aib tr s turi de personalitate i competen e n domeniul comunic rii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordona ii, chiar n circumstan e ncordate i dificile. Colaboratorii managerului de proiect au urm toarele atribu ii: Adjunctul managerului de proiect lucreaz direct cu efii de echip i subcontractan ii, conduce realizarea activit ilor proiectului i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint , la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Acesta ine eviden a livr rilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndu- i activitatea cu Adjunctul managerului de proiect. Administratorul contractului r spunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine eviden a modific rilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclama iilor i aspectelor legale ale contractului. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea for ei de munc necesare proiectului. Acesta poate proceda la prelu ri de personal din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situa ia ncadr rii cu personal a firmei o solicit ). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribu iile sale pot fi preluate de managerul proiectului. Asistentul managerului proiectului este responsabil de rela iile cu subantreprenorii, procesarea informa iilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribu iile sale pot fi preluate de administratorul contractului. n afara acestor posturi de conducere se vor ad uga altele, corespunz toare inginerilor, tehnicienilor, func ionarilor i muncitorilor afla i n subordinea acestor manageri. 2.4.4 Matricea responsabilit ilor11 Matricea responsabilit ilor este o inova ie n teoria managementului care prezint n plus, fa de canalele de comunicare formal , mp r irea pe
11

Radu V., Curteanu D. Managementul produc iei de construc ii. Edi ia a II-a, Ed. Economic , 2002.

50

compartimente i niveluri ierarhice eviden iate n organigramele tradi ionale, modul de alocare a pachetelor de activit i pe posturi. Matricea responsabilit ilor arat cine particip i n ce m sur la realizarea unei activit i sau la luarea deciziilor n leg tur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific rela iile de autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participan ii la realizarea unui proiect . Matricea responsabilit ilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect pentru n elegerea rela iilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare. n tabelul de mai jos prezent m matricea responsabilit ilor12 pentru rela iile dintre compartimentele func ionale i proiect n cadrul unei organiz ri matriceale a firmei. Matricea responsabilit ilor 2.4 ACTIVITATEA Stabilirea obiectivelor Integrarea proiectelor Conducerea proiectului Organizarea proiectului Planificarea proiectului Rezolvarea conflictelor intraorganiza ionale Planificare func ional Conducere
12

Tabelul Manager Manager de proiect compartiment func ional 3 3 3 1 1 1 3 3 5 3 5 3 3 3 1 1

Director general 1 2 6 4 4 1 2 2

Managerul proiectelor 3 1 2 2 2 3 4 4

Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc., 1990

51

func ional Bugetul proiectului 4 6 1 3 Controlul 4 2 1 3 proiectului Control func ional 2 4 3 1 Programe strategice 6 3 4 1 unde, 1 = responsabilitate 2 = supervizare 3 = trebuie consultat 4 = poate fi consultat 5 = trebuie informat 6 = aprobare Elaborarea matricei responsabilit ilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis , rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiec ruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realiz rii ntr-o manier participativ a matricei responsabilit ilor.

2.5.Departamentul pentru managementul proiectelor (DPM)

Dat fiind faptul c managementul prin proiecte presupune un dinamism mult mai accentuat dect abordarea tradi ional bazat pe o structur ierarhicofunc ional destul de rigid managerii au intuit de foarte multe ori c trebuie f cut ceva pentru a face fa noilor provoc ri. De cele mai multe ori r spunsul lor a fost trimiterea salaria ilor la cursuri de management de proiect dar efectele nu a fost, de obicei, cele scontate. A urmat apoi adoptarea unor metodologii de managementul proiectelor dar, de foarte multe ori, aceste metodologii lipseau organiza ia de flexibilitatea promis de managementul prin proiecte. i astfel au ap rut departamentele pentru managementul proiectelor. Sunt cel pu in patru motive pentru care organiza iile au ales s implementeze departamente pentru managementul proiectelor: a) pe m sur ce organiza ia cre te, cre te i num rul proiectelor i, implicit, complexitatea portofoliului de proiecte. De aceea trebuie adoptate proceduri standardizate pentru ini ierea, finan area, derularea i nchiderea proiectului care s conduc la o operativitate ridicat i n acela i timp unitar la nivel de organiza ie;

52

d) odat cu dezvoltarea organiza iei cre te i num rul managerilor de proiect. Este recomandat s existe o abordare la nivel de organiza ie n ceea ce prive te att recrutarea i selec ia acestora dar i preg tirea celor existen i pentru a face fa complexit ii n cre tere; e) lipsa standardelor i politicilor duce la sc derea eficien ei i proliferarea compromisurilor cu impact asupra productivit ii; f) Cre terea num rului i complexit ii proiectelor implic , de asemenea, i un consum mai mare de resurse. DPM-ul are rolul de a balansa alocarea resurselor ntre proiecte, att prin realocarea i perfec ionarea celor existente dar i prin atragerea altora noi. Departamentul pentru managementul proiectelor este un departament permanent care are rolul de a furniza servicii echipelor de proiect care sunt responsabile pentru un anumit portofoliu de proiecte. Principalele servicii asigurate de DPM n organiza ii sunt: - sus inerea managerilor de proiect n derularea proiectelor; - consultan i mentoring; - elaborarea de metodologii i standarde; - asigurarea de instrumente software; - asigurarea de consultan ; - asigurarea cu resursele necesare. Exist o multitudine de denumiri sub care se reg se te acest departament n cadrul organiza iilor (Project Office, Program Office, Project Management Office, Project Control Office, Project Management Group, Project Management Center of Excellence, Enterprise PMO, Directorate of Project Management, Development Management Office, IT Project Support, Mission Central) i nuan area aceasta are leg tur cu stadiul de maturitate care se reg se te n organiza ia respectiv , cu istoria sa, cu domeniul de activitate i mai ales cu func iile predominante pe care le exercit i pozi ionarea sa la nivel de ntreprindere. n ceea ce prive te amplasarea DPM-ului la nivel de organiza ie trebuie precizat c exist trei abord ri majore: - la nivel de ntreprindere furniznd servicii tuturor echipelor de proiect i centralizat organiza iei aflndu-se, de cele mai multe ori, sub coordonarea managerului general; - la nivelul unui compartiment func ional (de obicei IT); - la nivelul fiec rui compartiment func ional. Responsabilit ile acestui departament pot fi reg site n sfera: - coordonarea utiliz rii n comun a unor resurse de c tre mai multe proiecte;

53

identificarea i dezvoltarea de metodologii, bune practici i standarde utile derul rii proiectelor; asigurarea respect rii unor proceduri uniforme la nivel de organiza ie; asigurarea unor strategii de r spuns la riscurile comune proiectelor derulate; comunic rii ntre diferite proiecte; monitorizarea respect rii bugetelor, termenelor i progresului proiectelor; asigurarea respect rii standardelor de calitate n cadrul proiectelor (de exemplu ISO 9000);

Diferen ierea rolului managerului de proiect i a departamentului pentru managementul proiectelor: - managerii de proiect i DPM-urile au seturi diferite de obiective cu toate acestea eforturile lor se subordoneaz nevoilor strategice ale organiza iei; - un manager de proiect are responsabilit i strict n sfera de ac iune a proiectului n timp ce DPM ac ioneaz la nivelul ntregii organiza ii; - managerul de proiect r mne orientat asupra obiectivelor proiectelor n timp ce DPM-ul coordoneaz schimb rile ap rute n cadrul programului i le poate percepe ca oportunit i de a atinge obiective superioare; - un manager de proiect controleaz consumul resurselor alocate proiectului pentru atingerea proiectului n timp ce DPM-ul optimizeaz utilizarea acestora n cadrul tuturor proiectelor; - un manager de proiecte se axeaz asupra sferei de cuprindere, programului de desf urare, costuri i calitate n timp ce DPM-ul se preocup de riscurile globale i interdependen a dintre proiecte; - un manager de proiect raporteaz progresul nregistrat n timp ce DPM-ul furnizeaz rapoarte consolidate cu o viziune la nivel de organiza ie.

2.6.Organiza ii orientate spre proiecte (OOP)

Definim o organiza ie ca fiind orientat spre proiecte (OOP) atunci cnd: y define te managementul prin proiecte ca fiind parte din strategia organiza iei;

54

y y y y y y

utilizeaz structuri organizatorice temporare pentru a ob ine performan n cadrul unor procese complexe; administreaz n permanen un portofoliu de proiecte de diverse tipuri; are structuri organizatorice permanente pentru asigurarea unor servicii integrate proiectelor organiza iei; aplic o nou paradigm a managementului; are o cultur explicit a managementului prin proiecte; se percepe ca o organiza ie orientat c tre proiecte.

Noua paradigm a managementului are ca orientare: y organizarea flexibil ca un avantaj competitiv; y mputernicirea angaja ilor; y orientarea asupra proceselor; y munca n echip n cadrul unor structuri organizatorice aplatizate; y schimbarea organizatoric continu ; y orientarea c tre client y networking-ul cu clien ii i furnizorii.

55

Figura 2.11.- Organizatia orientat pe proiecte13

2.7.Modele de proiectelor

maturitate

implementarea

managementului

O preocupare de dat recent n rndurile speciali tilor n domeniu este acela de a evalua nivelul atins de organiza ii n implementarea managementului proiectelor. Spre deosebire de alte sisteme de management aplicabile la nivelul ntregii organiza ii managementul prin proiecte este de dat recent i presupune dificult i importante pentru echipa managerial responsabil cu implementarea sa. Maturitatea este definit de dic ionar ca fiind : Stare de deplin dezvoltare (fizic i intelectual ); calitatea de a fi matur; prin extensie: perioad din via a
Gareis, R., Huemann, M.: PM-Competences in the Project-oriented Organization in: The Gower Handbook of Project Management, JR Turner, SJ Simister (Hrsg.), Gower, Aldershot 2000
13

56

omului ntre tinere e i b trne e. (Biol.) Stare de dezvoltare deplin a unui organ sau a unui organism ntreg. Stare de deplin dezvoltare a unui fruct; coacere. Fig. Stadiu naintat de experien , de nsu ire a cuno tin elor; seriozitate, profunzime (determinat de vrst , de experien ). Practic prin nivel de maturitate se ncearc s se defineasc un nivel de capacitate a organiza iei de a implementa proiecte. Proiectele se caracterizeaz prin incertitudine i risc i n consecin nu se poate vorbi de un nivel de maturitate complet ci mai degrab de un anumit nivel de maturitate. Ideea unui astfel de model a ap rut din necesitatea armatei americane de a i evalua furnizorii (subcontractorii) prin prisma capacit ii de a implementa proiectele acestora. Prin evaluarea nivelului de maturitate nu se face numai o evaluare a proceselor de management de proiect ci totodat se are n vedere o perspectiv mai larg ce cuprinde atitudinea angaja ilor fa de managementul proiectelor, nivelul de cuno tin e de inut la nivel de organiza ie i a modului n care sunt gestionate aceste cuno tin e. Investigarea nivelului de maturitate are n primul rnd un scop pragmatic de a evalua capacitatea propriei firme, de a implementa proiecte i pentru a ajuta managementul de nivel superior s observe domeniile n care trebuie s intervin pentru perfec ionarea unor procese i/sau dobndirea de noi cuno tin e i/sau competen e.

2.7.1.Modelul CMM PMMM Speciali tii au elaborat mai multe modele de maturitate pornind de la modelul ini ial conceput de Software Engineering Institute din cadrul universit ii Carnegie Melon. Modelul ini ial conceput pentru domeniul dezvolt rii de software a fost transpus pentru o aplicabilitate general de c tre reputatul specialist Harold Kerzner care a identificat 5 nivele sau stadii ale unui astfel de model: 1. Nivelul 1 Limbaj comun la acest nivel organiza ia recunoa te importan a managementului proiectelor i a nevoia de o bun n elegere a cuno tin elor de baz din domeniu i a terminologiei specifice; 2. Nivelul 2 Procese comune La acest nivel recunoa te nevoia unor procese comune ce s fie translatate dintr-un proiect de succes la proiecte viitoare. Tot n aceast faz se recunoa te aplicabilitatea unor principii de managementul proiectelor la nivel de organiza ie;

57

3. Nivelul 3 Metodologie singular La acest nivel organiza ia recunoa te efectul sinergetic al reunirii tuturor proceselor sub o metodologie singular n centrul c reia se afl managementul proiectelor; 4. Nivelul 4 Benchmarking La acest nivel organiza ia compar derularea proceselor din cadrul organiza iei cu modul n care se deruleaz n organiza ii similare i ncearc s g seasc modalit i de eficientizare a proceselor; 5. Nivelul 5 mbun t ire continu Organiza ia manifest o preocupare permanent pentru perfec ionarea proceselor apelnd la expertiz tiin ific , benchmarking pe care le integrez n metodologia organiza iei. Nivelul 1 reprezint nivelul n care organiza ia recunoa te importan a managementului proiectelor. Acest nivel are urm toarele caracteristici: a) dac organiza ia utilizeaz managementul de proiect (MP) atunci utilizarea sa este sporadic , att managementul de nivel superior ct i managementul de nivel mediu acord un sprijin lipsit de substan pentru utilizarea managementului de proiect; b) n organiza ie exist diverse zone interesate n utilizarea MP iar aceste zone sunt cele care sunt implicate i conduse dup o formul orientat spre proiecte; c) nu au existat eforturi pentru eviden ierea beneficiilor MP iar managerii sunt mai degrab ngrijora i de efectele pe care ar putea s le aib n ceea ce prive te instabilitatea, autoritatea i puterea pe care o vor avea n noul sistem; d) procesul de luare a deciziilor are un caracter autarhic la nivel de subdiviziune organizatoric ; e) nu exist nici o investi ie sau suport pentru educac ie n domeniul managementului proiectelor. Nivelul 1 se caracterizeaz printr-o rezisten la schimbare i unele companii nu vor trece nici odat de acest nivel. Cursurile nso ite de certificare sunt ideale pentru dep sirea acestui stadiu. Pentru dep irea fricii i a nen elegerilor, ce exist n rndurile managerilor referitor la implementarea managementului proiectelor, nu sunt suficiente trainingurile. Dificultatea comun care mpiedic organiza ia s finalizeze implementarea este legat de rezisten a la schimbare managementul e convins c implementarea unui astfel de program va produce un oc n cultura organiza ional unde managerii func ionali vor trebui s transfere din autoritatea i puterea lor managerilor de proiect. De aceea vor ap rea tot felul de scuze de genul: nu e bine, nu ne trebuie, nu func ioneaz pe tipul nostru de afacere.

58

Pentru a avansa la nivelul 2 organiza ia trebuie s deruleze urm toarele cinci ac iuni: - training i educa ie n managementul proiectelor; - ncurajarea trainingului pentru certificarea profesional n managementul proiectelor (PMP sau IPMA); - ncurajarea angaja ilor s nceap comunicarea n limbajul comun managementului de proiect; - eviden ierea instrumentarului metodologic a managementului de proiect; - dezvoltarea i n elegerea principiilor de management de proiect. - Perioada de timp necesar parcurgerii acestui nivel este de cteva luni i poate s ajung la nivelul anilor fiind influen at de urm torii factori: - tipul de companie (procentul veniturilor din proiecte); - dimensiunea i natura proiectelor; - sus inerea managementului de nivel superior; - for a actualei culturi organizatorice; - experien a anterioar , dac exist , n managementul proiectelor; - profitabilitatea firmei; - condi iile macroeconomice (nivelul infla iei, nivelul de organizare al concuren ei, etc.); - viteza cu care se pot desf ura cursurile. Nivelul 2 - nv nd bazele managementului proiectelor i avnd angaja i certifica i n acest domeniu nu se garanteaz c no iunile sunt i utilizate n cadrul organiza iei. Nivelul 2 este nivelul la care organiza ia depune un efort concentrat n a folosi managementul proiectelor. Cteva caracteristici ale nivelului 2: a) se eviden iaz beneficii tangibile ale utiliz rii MP n organiza ie. Cele mai comune beneficii includ: reducerea costurilor, respectarea termenelor de livrare, nu se fac sacrificii ale scopului sau calit ii pentru un grad mai ridicat de satisfacere a clien ilor; b) managementul proiectelor trebuie sus inut la toate nivelele organiza iei incluznd managementul de nivel superior; c) un flux continuu de proiecte conduse cu succes are nevoie de metodologii i procese ce pot fi folosite mereu. Acest aspect are nevoie de implicare organiza ional ; d) conducerea proiectelor n cadrul ariei de cuprindere, respectarea termenelor este doar o parte a efortului. Proiectul trebuie s se

59

ncadreze i n costuri ceea ce poate ridica probleme deosebite pentru organiza ie datorit dificult ii contabiliz rii acestora mai ales ntr-o structur matriceal ; e) organiza ia dezvolt o curicul pentru managementul proiectelor. i identific foarte clar necesit ile de preg tire, dozajul acestora i modul n care acestea sunt acoperite cu sesiuni de training. Nivelul 2 de maturitate se caracterizeaz n primul rnd prin recunoa terea nevoii de management de proiect, a beneficiilor acestuia, prin identificarea zonelor din afacere n care se poate utiliza i a schimb rilor ce trebuiesc f cute pentru adoptarea lui. Recuno terea managementului de proiect ca o op iune strategic major pentru organiza ie este necesar s se fac ntr-o abordare de sus n jos. Managerii de nivel inferior i mediu nu vor sus ine aceast nou abordare dac nu vor sesiza o sus inere vizibil din partea managerilor de nivel superior. Tot n aceast faz se dezvolt practic managementul de proiect la nivel de organiza ie. Adaptarea proceselor generale de management de proiect, a modului n care ariile de cunoa tere sunt acoperite n cadrul organiza iei ncepe cu identificarea ciclului de via a unui proiect n cadrul firmei i continu cu identificarea unei metodologii aplicabile, dezvoltarea unui model de planificare a proiectelor, formalizarea stabilirii ariei de cuprindere a uni proiect pentru stabilizarea sa de-a lungul timpului i se ncheie cu dezvoltarea unui sistem de urm rire a costului i termenelor din proiecte la nivel de organiza ie. Acest nivel presupune dificult i mai ales n faza final de stabilire a sistemului de urm rire a costurilor deoarece managerii opera ionali vor putea fi evalua i i prin calitatea estim rilor pe care le fac n ceea ce prive te costul asem n tor aplic rii sistemului pe baza centrelor de profit. Ac iunile care trebuiesc ntreprinse pentru dep irea acestui stadiu se concentreaz pe patru direc ii majore: - dezvoltarea unei culturi ce sus ine aspectele calitative i cantitative ale managementului de proiect; - recunoa terea necesit ii i beneficiilor managementului proiectelor; - dezvoltarea unei metodologii de management de proiect prin care pot fi atinse beneficiile; - stabilirea unei curicule de preg tire a angaja ilor n domeniul managementului proiectelor.

60

Pentru ndeplinirea criteriilor solicitate de atingerea acestui nivel este necesar un efort ce se ntinde, de obicei, pe o perioad cuprins ntre 6 luni i 2 ani, aceast perioad fiind influen at de urm torii factori: - tipul de companie (procentul veniturilor din proiecte); - vizibilitatea sus inerii managementului de nivel superior; - for a actualei culturi organizatorice; - nivelul de expertiz disponibil pentru crearea unei metodologii i viteza cu care poate fi aceasta dezvoltat . Nivelul 3 este nivelul la care organiza ia recunoa te efectele sinergetice i n planul exercit rii func iei de control ale unei singure metodologii la nivel de organiza ie n compara ie cu utilizarea de multiple metologii specifice fiec rei domeniu de ac iune a organiza iei. Caracteristicele acestui nivel de maturitate sunt urm toarele: - procese integrate multitudinea de procese din organiza ie sunt cuprinse ntr-un singur proces; integrarea proceselor vizeaz i aspecte ale firmei care sunt adiacente managementului proiectelor f r a face parte din acesta: managementul schimb rii, managementul riscului, implementarea managementului calit ii totale; - suport cultural existen a acestui flux de procese unificate, ce sunt orientate spre proiect duce i la o modificare a culturii organizatorice ce tinde s fie una bazat pe cooperare; - suport managerial exist suportul tuturor nivelelor manageriale pentru managementul proiectelor i, mai ales, fiecare n elege rolul pe care l are n cadrul proceselor; - management informal al proceselor managementul proiectelor devine un obicei, un mod de lucru i se trece de la proceduri scumpe i rigide la o abordare flexibil bazat pe ghiduri i liste de verificare; - apar rezultatele preg tirii n domeniul managementului proiectelor i aceste rezultate pot fi cuantificate cantitativ i calitativ. Provoc rile majore implicate de aceast etap sunt urm toarele: - tendin a de a modifica procese care ofer rezultate n locul integr rii acestora n noua metodologie; - rezisten a la schimbare poate s fie foarte puternic datorit conversiei la o cultur global n locul uneia fragmentare; - rezisten a la schimbare datorat faptului c o metodologie singular la nivelul ntregii organiza ii va duce la schimb ri n balan a puterii;

61

trecerea la un sistem mai flexibil ce nu se bazeaz pe enun ul ce nu e scris nu e exist .

Ac iunile necesare a fi desf urate la acest nivel sunt urm toarele: - integrarea tuturor proceselor ntr-o singur metodologie testat i func ional n cadrul organiza iei; - ncurajarea unei culturi organiza ionale ce include managementul informal al proiectelor i rela iile organizatorice multiple; - dezvoltarea unui sistem de raportare ce permite eviden ierea costurilor proiectelor i costurilor celorlalte activit i din cadrul organiza iei. Riscurile se leag n special de c iva factori care influen eaz perioada de timp necesar atingerii acestui nivel de maturitate: - viteza cu care se poate schimba cultura organiza ional ; - acceptarea managementului informal al proiectelor; - acceptarea unei metodologii unice. Nivelul 4 Benchmarking presupune compararea permanent dintre practicile managementului de proiect din organiza ia analizat cu practicile din organiza iile cele mai performante. Informa iile ob inute din aceast compara ie duc la perfec ion ri care vor asigura cre terea competitivit ii firmei. n domeniul acestei tehnici exist ceea ce se nume te un cod de conduit care include: - men inerea procesului de benchmarking ntr-un cadru legal; - respetarea regulilor privind confiden ialitatea; - mp rt irea informa iilor (trebuie s fie bidirec ional ); - s se agreeze o form acord de confiden ialitate scris; - nemp rt irea informa iilor unei a treia p r i f r acordul scris al celor implica i; - punerea accentului pe ghiduri i liste de verificare dar evitarea solicit rii unor documente ce pot fi sensibile. nfiin area unui centru de Toate acestea solicit excelen pentru managementul proiectelor. Centrul de execelen pentru managementul proiectelor se diferen iaz de biroul pentru managementul proiectelor prin func iile pe care le asigur :

62

Poate fi formal sau informal implicnd deseori componen ii doar par ial - Se concentreaz asupra bunelor Se concentreaz asupra practici rezultate din activitatea benchmarkingului extern firmei - Este un vector importantant pentru Vector important pentru implementarea metodologiei i mbun t irea continu i derul rii procesului de benchmarking benchmarking - Furnizeaz expertiz n utilizarea Furnizeaz expertiz n identificarea metodelor de management de unor metode de proiect utilizabile n proiect organiza ie Principalele dificult i pe care trebuie s le dep easc managementul firmei sunt legate de : - credin a c anumite procese ce dau rezultate n alt organiza ie nu vor da rezultate i n organiza ia de analizat datorit unor aspecte specifice; - frica de rezultatele ob inute din compara ie; - rezisten a la schimbare. Rezultatele urm rite pentru atingerea acestui nivel de maturitate i trecerea la urm torul nivel de maturitate: - crearea unei entit i dedicate procesului de benchmarking; - dezvoltarea unui proces de benchmarking pentru managementul proiectelor; - selectarea aspectelor ce vor fi supuse procesului de benchmarking i organiza iile cu care se va derula acest proces; - recunoa terea beneficiilor benchmarkingului. Nivelul 5 mbun t irea continu n nivelul precedent organiza ia ncepe procesul de benchmarking iar odat cu trecerea la acest nivel organiza ia evalueaz informa iile ob inute i mai ales implementeaz modific rile necesare mbun t irii proceselor de management de proiect. Este nivelul la care organiza ia n elege c excelen a n managementul proiectelor nseamn un efort permanent i pe termen lung , nu o ultim etap ci un drum plin de provoc ri.

Biroul proiectelor Are o leg tur func ional directcu managerul de proiect

Tabel 2.5 pentru managementul Centrul de excelen -

63

Caracteristicile organiza iilor ajunse la acest nivel sunt urm toarelor: - organiza ia trebuie s creeze un mecanism de memorare a bunelor practici desprinse din derularea fiec rui proiect. Studiile de caz desprinse din derularea unui proiect, discutarea gre elilor i mai ales a m surilor pentru eliminarea lor sunt o practic pentru organiza ie; - cuno tin ele dobndite din derularea fiec rui proiect sunt transferate altor proiecte i echipe de proiect. Acest lucru se face prin sesiuni de training organizate periodic n firm i pe parcursul c rora se valorific experien a proiectelor derulate; - compania ini iaz un proces de mentoring prin intermediul c ruia preg te te viitori manageri. Acest proces se deruleaz sub coordonarea unor subdiviziuni organizatorice cum sunt Departamentul pentru managementul proiectelor sau Centrul de Excelen pentru managementul proiectelor; - planificarea strategic este integrat cu managementul proiectelor i se deruleaz continuu. Implementarea mecanismelor de memorare a lec iilor este deseori dificil de realizat .Oamenii nva att din experien ele fericite ct i din e ecuri. Documentarea experien elor fericite este u oar , cazurile n care se manifest erori sunt cele delicate i greu de documentat datorit evit rii asum rii responsabilit ii pentru gre eli. Pentru evitarea manifest rii acestui aspect este necesar schimbarea culturii organiza ionale pentru a schimba atitudinea angaja ilor vizavi de aceste aspecte. Ilustrativ este cazul de la firma Ford unde celebrul Jack Welch a fost pus n situa ia n care unul dintre managerii din subordinea sa a f cut o gre eal care a costat compania aproximativ 5 milioane de dolari. Dup derularea acestui moment, chemat pentru discutarea altor aspecte, managerul s-a prezentat totodat cu demisia n alb, asumndu- i eroare. Replica lui Jack Welch a fost fulminant : - E ti nebun ? Tocmai am investit 5 milioane n preg tirea ta ! Astfel de mesaje transmise de c tre managementul de nivel superior pot s duc la schimbarea atitudinii oamenilor i la o propagare mult mai eficient a cuno tin elor la nivel de organiza ie. Atingerea acestui nivelul de maturitate presupune c firma va parcurge un permanent ciclu format din procesele corespunz toare nivelelor 3, 4 i 5. Firma va stabili deci metodologia valabil la nivel de organiza ie, ca compara procesele incluse n aceast metodologie cu procesele din alte organiza ii prin intermediul unui proces de benchmarking i va depune un efort permanent de g sire a unor

64

modalit i de mbun t ire i de integrare a acestora n metodologia valabil la nivel de organiza ie. 2.7.2.Modelul de maturitate Roland Gareis Specialistul austriac Roland Gareis propune evaluarea organiza iilor nu sub perspectiva unei sc ri ci sub forma unei diagrame de tip pnz de p ianjen care are reprezentate pe axe intensitatea unor procese cum ar fi:  managementul proiectelor;  managementul programelor;  asigurarea calit ii managemntului proiectelor i programelor;  atribuirea unui proiectelor sau programelor;  coordonarea portofoliului de proiecte;  re ele de proiecte;  managementul resurselor umane n OOP;  structurarea organizatoric n OOP.

Figura 2.12 Modelul Roland Gareis14

14

Gareis, R., Huemann, M.: PM-Competences in the Project-oriented Organization in: The Gower

65

2.7.3.Modelul de maturitate PMI - OPM3 OPM315 (Organizational Project Management Maturity Model) se dore te a fi mai mult dect o scal de ierarhizare a nivelului de excelen atins n managementul proiectelor. Modelul de maturitate agreat de PMI16 este unul bidimensional ce pe de o parte are o ax a maturit ii i o alt ax nivelului de manifestare a managementului proiectelor. Adoptarea sa de c tre firme se bazeaz pe un mecanism cu trei componente importante: - cuno tin e; - evaluare; - mbun t ire.
Activit i de cre tere a capacit ii firmei de a aplica bunele practici Bune practici relevante i modul n care se poate utiliza modelul

Evaluarea aplic rii bunelor practici i a capacit ii firmei de a derulara proiecte cu succes

FIGURA 2.13. MODELUL OPM3 CUNO TIN ELE DUC LA O EVALUARE CE DETERMIN MBUN T IRI

Handbook of Project Management, JR Turner, SJ Simister (Hrsg.), Gower, Aldershot 2000,

Project Management Institute Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute, Inc., ISBN: 1-930699-08-5, 2003
16

15

Idem

66

Cuno tin ele sunt oferite printr-un cadru conceptual, prin PMBOK, i constau din elemente de bun practic . Pe baza cuno tin elor se deruleaz un proces de evaluare care ajut la identificarea c ilor ce vor trebui urmate pentru a cre te nivelul de maturitate. Percep ia asupra organiza iei ca un mediul n care se deruleaz proiecte este ilustrat n figur i m surarea nivelului de execelen se face practic pe aceste nivele (proiect, program, portofoliu)17

PORTOFOL

PROGRAM PROIECTE

FIGURA 2.14.- PROIECTELE I PROGRAMELE CA PARTE DIN PORTOFOLIUL UNEI ORGANIZA II

17

Idem

67

Portofoliu Program Proiect Standardizat M surat Controlat mbun t ire continu

Figura 2.15.Evolu ia nivelului de maturitate18 2.7.4. Model de maturitate pentru implementarea managementul prin proiecte n firmele din Romnia n conceperea unui astfel de model am plecat de la urm toarele premise: nu exist la acest moment un astfel de model, adaptat la specificul firmelor din Romnia i a factorilor contextuali care le influen eaz , care s aib un caracter general i care s serveasc ca un ghid de implementare a managementului prin proiecte; managementul prin proiecte va deveni o op iune strategic predilect pentru firmele romne ti i interna ionale n viitorul apropiat; proiectele sunt o form important prin care firmele genereaz i utilizeaz cuno tin ele; piedicile cele mai importante n implementarea managementului prin proiecte sunt legate de cultura organiza ional i costul birocra iei necesar gestion rii eficiente a proiectelor. Obiectivele sau cerin ele pe care ni le-am propus n conceperea unui astfel de model sunt:

18

Idem

68

modelul trebuie s aib un caracter general i s r spund nevoilor organiza iilor din domenii diverse: construc ii, informatic , produc ie, cercetare, nv mnt etc.; modelul trebuie s fie un ghid pentru managementul de nivel superior n implementarea managementului prin proiecte; modelul trebuie s fie suficient de simplu pentru a fi n eles de to i beneficiarii s i; modelul trebuie s fie nso it de instrumente complete cu grade diferite de sofisticare astfel nct s r spund nevoilor ct mai multor beneficiari. Schematic modelul se prezint sub forma a ase etape sau nivele de maturitate: -

Figura 2.16 - Model de maturitate pentru implementarea managementului prin proiecte Etapa I Amorsarea Obiectivele ce se urm resc a fi atinse n aceast etap sunt: identificarea activit ilor din cadrul firmelor ce pot fi tratate ca proiecte; orientarea atitudinii angaja ilor spre a fi suportiv proiectelor; transferul de cuno tin e legate de managementul proiectelor n interiorul organiza iei;

69

fundamentarea i alocarea resurselor necesare implement rii managementului prin proiecte n organiza ie. Ac iunile ce trebuiesc ntreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt: - derularea unor anchete de tip focus grup; - identificarea n rndul angaja ilor a celor cu experien e n domeniul managementului proiectelor i atragerea lor n acest demers; - ini ierea de cursuri de management general i bazele managementului proiectelor; - promovarea unor exemple, studii de caz cu succese nregistrate prin implementarea unor proiecte; - promovarea beneficiilor deschiderea unor oportunit i n carier , beneficii materiale, cre terea nivelului de motivare - la nivel personal ce pot fi ob inute prin intermediul proiectelor - identificarea principalilor factori de influen , stakeholderi n derularea acestui demers - analizarea atent a impactului implement rii managementului prin proiecte asupra sistemului de management. - exprimarea public a suportului managementului de nivel superior pentru acest demers. Indicatori cheie de performan pentru acest demers: - num rul angaja ilor care: o posed cuno tin e de managementul proiectelor; o au absolvit un curs de managementul proiectelor; o sunt certifica i ca speciali ti/manageri de proiect: o i exprim sus inerea pentru implementarea managementului prin proiecte. - propor ia n care managementul de nivel mediu accept i sus ine implementarea managementului prin proiecte. Etapa II Ini ierea Obiectivele ce se urm resc a fi atinse n aceast etap sunt: - identificarea unei metodologii care s fie adaptat la situa ia firmei - demonstrarea viabilit ii abord rii managementului prin proiecte - identificarea unor procese cu rol de suport n derularea proiectelor Ac iunile ce trebuiesc ntreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt: - angajarea unui consultant n vederea identific rii abord rii potrivite; - recrutarea unei echipe de proiect performante pentru derularea unui proiect pilot; - derularea unui proiect pilot;

70

implicarea i motivarea stakeholderilor interni n derularea proiectului pilot; - identificarea unui set de bune practici din derularea proiectului; - identificarea principalelor bariere organiza ionale n derularea proiectului. Indicatori cheie de performan pentru acest demers: - pozi ionarea ca nivel de performan a membrilor echipei de proiect; - nivelul de performan nregistrat n cadrul proiectului pilot; - num rul i valoarea bunelor practici identificate; - num rul de procese adaptate implement rii managementului prin proiecte. Etapa III Managementul proiectelor Obiectivele ce se urm resc a fi atinse n aceast etap sunt: - recrutarea membrilor echipei de proiect; - nfiin area unor resource pool la nivel de organiza ie prin care s se optimizeze costul utiliz rii resurselor; - derularea ca proiecte a proceselor identificate ca pretabile la o astfel de abordare; - crearea mecanismelor de raportare a progresului n cadrul proiectelor. Ac iunile ce trebuiesc ntreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt: - derularea unor ac iuni de construire a echipei; - evaluarea angaja ilor n vedera stabilirii grupurilor de exper i; - asigurarea suportului managerial i tehnic pentru derularea proiectelor; - stabilirea unei curicule de preg tire a angaja ilor n domeniul managementului proiectelor; - elaborarea unui model al ciclului de via al unui proiect; - identificarea metodelor i tehnicilor utilizabile pe fiecare faz a ciclului de via ; - elaborarea i implementarea unui mecanism de selec ie a proiectelor. Indicatori cheie de performan pentru acest demers: - num rul de proiecte derulate n cadrul organiza iei; - ponderea n cifra de afaceri a proiectelor; - ponderea personalului implicat n proiecte. Etapa IV Managementul programelor Obiectivele ce se urm resc a fi atinse n aceast etap sunt: - crearea mecanismelor de consolidare a proiectelor la nivel de organiza ie;

71

- stabilirea priorit ilor strategice ce vor fi acoperite prin programe; - elaborarea unei metodologii unitare de tratare a proiectelor; Ac iunile ce trebuiesc ntreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt: - analiza proiectelor derulate i identificarea elemntelor comune; - crearea unei subdiviziuni organizatorice cu atribu ii n coordonarea proiectelor; - crearea mecanismelor de monitorizare i auditare a proiectelor la nivel fiec rui proiect i program; - perfec ionarea metodologiei de management al portofoliului de proiecte. Indicatori cheie de performan pentru acest demers: - num rul de proiecte derulate n cadrul unor programe; - ponderea valoric a acestor proiecte n cifra de afaceri. Etapa V Consolidare Obiectivele ce se urm resc a fi atinse n aceast etap sunt: - reproiectarea culturii organiza ionale astfel nct s fie adaptat noului mediu de ac iune; - mbun t irea metodologiei de management al proiectelor i standardizarea sa; - eficientizarea proceselor de baz a managemntului programelor i proiectelor; - eficientizarea proceselor suport pentru managementul proiectelor; - elaborarea unui model de certificare a cuno tin elor n domeniul managementului proiectelor. Ac iunile ce trebuiesc ntreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt: - promovarea cazurilor de succes, a beneficiilor i bunelor practici din alte proiecte; - motivarea angaja ilor implica i n proiecte; - comparea metodologiei din organiza ie cu alte metdologii din alte organiza ie i g sirea unor modalit i de ajustare; - adoptarea unui mecanism de certificare a cuno tin elor n domeniul managementului proiectelor. Indicatori cheie de performan pentru acest demers: - procentul proiectelor de succes din portofoliu; - eficien a proiectelor raportat la eficien a celorlalte procese din organiza ie; - ponderea persoanelor certificate ca manageri de proiect.

72

Etapa VI Excelen Obiectivele ce se urm resc a fi atinse n aceast etap sunt: - plasarea managementului proiectelor ca o competen cheie pentru organiza ie; - perfec ionarea managementului proiectelor este perceput ca o op iune strategic de baz ; - valorificarea economic superioar a rezultatelor proiectelor; - avantajul competitiv este generat ntr-o m sura mare de competen a angaja ilor n domeniul managemntului proiectelor. Ac iunile ce trebuiesc ntreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt: - crearea unui centru de expertiz - centru de excelen n managementul proiectelor; - elaborarea unui model de management al carierei angaja ilor implica i n proiecte; - ncheierea de acorduri de colaborare permanent cu institu ii i organiza ii furnizoare de expertiz . Indicatori cheie de performan pentru acest demers: - pozi ia concuren ial a firmei n domeniul n care ac ioneaz ; - indicatori de rentabilitate la nivelul ntregii firme; - num rul de parteneriate ncheiate cu scopul derul rii de proiecte - ponderea personelor certificate la nivel de expert n managementul proiectelor.

73

CAPITOLUL 3 IDENTIFICAREA PROIECTELOR OBIECTIVELOR ACESTORA I STABILIREA

3.1 Identificarea necesit ii i utilit ii unui proiect

Necesitatea i utilitatea unui proiect sunt n func ie de problema care se cere a fi rezolvat prin aplicarea acelui proiect ntruct un proiect reprezint calea prin care se g se te o solu ie pentru o problem ap rut n practica organiza iilor. Exemple de probleme curente n practica organiza iilor pot fi : 1. Pentru ntreprinderi nevoia permanent de profit i de competitivitate pentru a supravie ui ntr-un mediu economic n care concuren a este definitorie. Aceasta nseamn c pentru a- i asigura supravie uirea n sens economic i a dobndi un avantaj pe pia , n fa a concuren ei, care s duc la acumularea profitului i reinvestirea sa pentru dezvoltarea afacerii, o firm trebuie s elaboreze i s dezvolte n permen proiecte att pentru produse sau servicii noi cu care s fac fa competi iei i /sau s dobndeasc un avantaj strategic, ct i pentru sus inerea produselor sau serviciilor existente (proiecte de marketing). Proiectele din domeniul privat trebuie s fie generatoare de cash-flow-uri pozitive care s duc la continuitatea i sustenabilitatea afacerii deci trebuie s fie orientate spre profit. Exemple de cazuri n care sunt necesare proiecte n activitatea firmelor pentru rezolvarea unor probleme sunt : a. proiectarea i realizarea unui nou produs sau oferirea unui nou serviciu pe pia a; b. dezvoltarea activit ii curente prin investi ii n achizi ia de terenuri, achizi ia, modernizarea sau realizarea de cl diri sau alte construc ii, achizi ia sau dezvoltarea de noi tehnologii sau modernizarea celor existente; c. implementarea unor sisteme de calitate (ISO 9000) sau de Management de mediu (ISO 14000) la nivel de firm .

74

2. Pentru institu ii publice- problemele curente in de specificul organiza iei care solicit aceste proiecte. Spre exemplu pentru institu iile administra iei (guvern, prefecturi, prim rii) proiectele pentru rezolvarea problemelor curente vor fi de tipul : a. realizarea de construc ii pentru sedii sau modernizarea i reabilitarea celor existente; b. dotarea cu aparatura IT cu software-ul i perifericele aferente cu mobilierul adecvat pentru institu iile administrative, precum i cu mijloacele de transport necesare; c. calificarea i specializarea func ionarilor din sectorul public pentru cre terea performan elor profesionale; d. gestionarea proiectelor pentru infrastructur (drumuri, poduri aeroporturi,etc.). 3. Pentru universit i sau coli se urm re te rezolvarea urm toarelor probleme: a. dotarea cu sisteme IT i software aferent, cu aparatur de laborator, sau didactic ; b. mobilit i pentru profesori, studen i, elevi la unit i de nv mnt din ar sau str in tate cu scopul dezvolt rii unor programe educa ionale comune sau schimb de experien pentru profesori; c. construc ia sau reabilitarea unor cl diri pentru nv mnt; d. dezvoltarea de noi cursuri sau modernizarea curriculelor att din domeniul universitar ct i cel din sistemul pre-universitar; e. n cazul universit ilor i al institutelor de cercetare participarea la rezolvarea unor proiecte de cercetare aplicativ sau de fundamental n consecin , utilitatea unui program sau proiect este dat de scopul i misiunea organiza iei care are nevoie de proiectul sau programul respectiv pentru a- i mbun t i, reforma sau dezvolta activitatea. Utilitatea unui program sau proiect poate fi apreciat n func ie de tipul programului (proiectului) propus dup cum urmeaz : 1. Economic clasificat la rndul ei n utilitate la nivel : a. macroeconomic- se urm re te ca prin realizarea proiectului sau programului s creasc nivelul de dezvoltare i/sau a nivelul de trai ntr-o zon , ar , regiune sau localitate. Aceast utilitate este dovedit prin veniturile dar i prin beneficiile realizate. b. microeconomic - se urm re te ca prin realizarea proiectului s creasc cifra de afaceri i profitul ntreprinderii.

75

2. Social : prin aplicarea unui program sau proiect se creeaz noi locuri de munc , sau locuitorii din zone slab dezvoltate economic beneficiz de condi ii pentru desf urarea unor activit i economice care s duc la dezvoltarea zonei. 3. Ecologic : prin aplicarea programului se desf oar activit i care pot duce la combaterea sau prevenirea polu rii apei, aerului, solului sau ale urm rilor acesteia.

Economic

Utilitatea proiectului

Social

Ecologic Fig 3.1 Utilitatea proiectului Pa ii care transform o problem sau necesitate ntr-un proiect sunt : 1. 2. 3. 4. 5. identificarea problemei sau necesit ii; formularea problemei astfel nct s aib ct mai multe date cunoscute; analiza viabilit ii ideii proiectului pentru rezolvarea problemei; analiza i discutarea problemei ntre managerii organiza iei i managerii de proiect pentru ai demonstra utilitatea; n cazul n care aceast idee este agreeat , se va trece la identificarea resurselor necesare pentru demararea i realizarea proiectului grupate pe resurse financiare, umane, materiale, tehnologice, logistice i de infrastructur ; elaborarea documenta iei suport (plan de afaceri, studiul de fezabilitate, proiecte de ansamblu sau de detaliu, avize etc.); demararea proiectului; realizarea proiectului;

6. 7. 8.

76

9. finalizarea i punerea n func iune a proiectului, 10. controlul i evaluarea rezultatelor proiectului.

Identificare resurse (bani, oameni, tehnologie)

Elaborarea documenta iei suport (proiect scris i desenat, studii fezabilitate), plan de afaceri, avize etc

Analiza utilit ii Transformarea unei probleme sau necesit i ntr-un proiect Formularea problemei

Demararea proiectului

Realizarea proiectului

Finalizarea proiectului Identificarea problemei

Control, evaluarea proiect

PROBLEMA

PROIECT

Fig. 3.2 Transformarea unei probleme sau necesit i ntr-un proiect La nivelul unei organiza ii, identificarea problemei care s conduc la realizarea unui proiect poate s fie ori rezultatul unei decizii a managementului de

77

vrf, formulat n vederea ob inerii avantajului competitiv sau altor beneficii, ori consecin a unei propuneri de mbun t ire a situa iei existente venit din partea personalului organiza iei. Am putea spune c identificarea necesit ii pentru fundamentarea proiectului poate avea o direc ie descendent (de la managementul de top la managementul de proiect) sau ascendent (de la managementul de proiect la managementul de top). Un proiect este absolut necesar i util n momentul n care: trebuie rezolvat o problem cu caracter economic, tehnic, ecologic sau social ce implic realizarea unui profit; sunt necesare investi ii care s asigure sustenabilitatea i profitabilitatea unor activit i economice; este cerut schimbarea pentru a face competi ie sau pentru a dobndi avantaj competitiv; ac iunile organiza iei sunt concentrate ntr-o manier sinergic ; programele ce au la baz strategii solicit acest lucru.

3.2 Definirea obiectivelor proiectului

Un proiect coerent i bine fundamentat este definit prin scop i obiective precise. Scopul reprezint ra iunea de a fi a proiectului. Obiectivele reprezint una sau mai multe inten ii derivate sau colaterale scopului. Acestea sunt formulate bine dac sunt specifice scopului proiectului, m surabile, adecvate realizabile i temporale (SMART)19.

19

SMART- specifice, m surabile, adecvate, temporale- acronim n limba romn derivat din limba englez (specific, measurable, adequate, temporal) ntlnit n practica proiectelor i a metodologiilor de elaborare a acestora.

78

OBIECTIVELE PROIECTULUI

Specifice M surabile Adecvate Realizabile Temporale

Fig. 3.3 Obiectivele proiectului Studiu de caz Dac printr-un proiect se urm re te realizarea unui laborator de cercetare la o universitate, scopul proiectului poate fi considerat realizarea fizic a laboratorului implicnd lucr ri de moderniz ri sau reabilit ri de spa ii existente ale universit ii sau chiar construc ia de cl diri noi precum i achizi ii n vederea dot rii cu aparatur de specialitate, standuri de ncerc ri, sisteme IT, licen e pentru programe informatice, mobilier etc. Obiectivele unui astfel de proiect pot fi : 1. cre terea performan elor cadrelor didactice universitare, cercet torilor, doctoranzilor i masteranzilor care vor lucra sau studia n universitatea la care se aplic proiectul; 2. ob inerea de rezultate viabile n cercetare care pot avea efecte propagate n economie prin aplicarea c rora pot ap rea produse noi sau se pot mbun t i sau certifica cele existente; 3. cre terea vizibilit ii interna ionale a universit ii care a aplicat proiectul prin num rul de solu ii tehnice brevetate n urma cercet rilor, a rezultatelor publicate n reviste de specialitate sau a comunic rilor tiin ifice prezentate la conferin e, congrese ce au implicat laboratorul ce constituie scopul proiectului; 4. cre terea num rului de speciali ti cu preg tire superioar ce au acces la rezultatele cercet rilor efectuate n laboratorul realizat prin proiect;

79

5. cre terea num rului de locuri de munc cuantificate ca fiind directe (cele legate de punerea n func iune i exploatarea laboratorului) i indirecte (cele create n economie ca urmare a aplic rii solu iilor rezultate din activitatea de cercetare de laborator de c tre agen ii economici din economie n industrie sau servicii); 6. sc derea impactului asupra mediului i reducerea polu rii, dac prin cercet rile efectuate n laborator vor rezulta solu ii de ecologizare pentru produse, servicii, lucr ri; 7. dezvoltarea de produse sau servicii noi care s creeze noi oportunit i de aplicare n industrie i servicii a rezultatelor cercet rii efectuate n laboratorul men ionat, 8. reducerea num rului de licen e cump rate prin aplicarea unor solu ii proprii brevetabile i care la rndul lor se pot constitui n noi surse financiare pentru sus inerea proiectului; 9. certificarea laboratorului din punctul de vedere al managementului calit ii (Standardul ISO 9001), al Managementului de Mediu (standardele ISO 14001) sau al responsabilit ii sociale (noile standarde ISO 2600020); 10. Organizarea de simpozioane, conferin e de specialitate; 11. Diseminarea rezultatelor laboratorului : pagin web, articole n reviste tiin ifice de specialitate, editarea de manuale i c r i de specialitate, mese rotunde etc.

3.3 Cuantificarea obiectivelor proiectului

Dup cum se observ n tot ceea ce s-a men ionat anterior scopul unui proiect este unic dar obiectivele pot fi mai multe n func ie de tipul i carcateristicile proiectului. De remarcat faptul c att scopul ct i obiectivele unui proiect, de tipul celor prezentate, trebuie s fie m surabile adic s poat fi cuntificate prin indicatori cantitativi i calitativi cum ar fi de exemplu, pentru studiul de caz prezentat, indicatorii de forma:

20

ISO 26000- vor ap rea n anul 2008 i se refer la modalit ile prin care o organiza ie respectnd standardele ISO 9001 i ISO 14000, i fiind con tiente de rolul lor n societate vor adopta solu ii legale pentru dezvoltarea activit ilor lor n strns corela ie cu nevoile societ ii.

80

num rul de speciali ti (cadre didactice universitare, cercet tori, doctoranzi, masteranzi) care utilizeaz laboratorul; y num rul de profesori i de studen i care utilizeaz dot rile laboratorului la orele disciplinelor de specialitate; y num rul de solu ii tehnice brevetate; y num rul de manuale, c r i de specialitate, articole tiin ifice publicate sau care vor fi publicate; y num rul de speciali ti care pot avea acces la rezultatele cercet rii efectuate cu aparatura din laborator; y num rul de locuri de munc pe durata realiz rii proiectului precum i num rul de locuri de munc nou create prin punerea n func iune a laboratorului; y costul/produs sau serviciu nou pentru activit i de brevetare, omologare, testare, certificare; y venitul/produs sau serviciu, din activit i de brevetare, omologare, testare, certificare; y costul cu acreditarea sau certificarea laboratorului pentru fiecare dintre anii de implementare. n cazul n care proiectul urm re te realizarea unui nou produs sau serviciu, indicatorii de apreciere ai acestuia pot fi : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. indicatori de produc ie : num rul de buc i-an; costuri de produc ie exprimate n lei /buc; pragul de rentabilitate; cheltuielile specifice recalculate; venitul net actualizat; cash-flow; rata intern de rentabilitate financiar (RIRF) i economic (RIRE).

3.4 Stabilirea gradului de ndeplinire a obiectivelor unui proiect

Pornind de la un studiu efectuat de organiza ia Standish Group pe un e antion de 365 ntreprinderi i 1880 interviuri care arat c : y y y 31 % dintre proiecte sunt anulate nainte de terminare: 52,7 % i dep e c costurile i termenele fixate; dep irile de cost sunt n medie de 22,2 %;

81

doar 16,2 % dintre proiecte se ncadreaz n obiectivele i termenele ini iale. S-a ajuns la concluzia conform c reia lipsa stabilirii cu precizie a scopului i a obiectivelor proiectului constituie cauzele principale n e uarea unor proiecte. Pentru acest motiv este util i necesar ca la nceperea unui nou proiect s fie stabilite cu precizie att scopul i obiectivele proiectului ct i modul n care proiectul poate fi controlat i evaluat att pe parcurs ct i la final n ceea ce prive te ndeplinirea scopului i obiectivelor propuse. Dac analiz m datele prezentate anterior observ m c motivele principale pentru care multe proiecte nu se finalizeaz sau nu- i ating scopul i obiectivele sunt: 1. ideea gre it , confuz care a stat la baza proiectului, sau argumenta ia insuficient fundamentat a proiectului n fa a conducerii organiza iei, a evaluatorilor proiectului sau a finan atorilor; 2. lipsa corela iei buget ra ional, scop i obiective realizabile i respectarea termenelor de realizare; 3. subestimarea costurilor proiectului sau supraestimarea veniturilor proiectate; 4. neconcordan a mijloace, resurse, termene de realizare; 5. dep irea bugetelor i a duratelor. La ndeplinirea scopului i obiectivelor unui proiect trebuie s se ia n considera ie urm torii factori: 1. factorul timp - respectarea duratelor etapelor proiectului printr-o planificare adecvat (subiect ce va fi dezvoltat n capitolele urm toare ale c r ii); 2. factorul uman - competen a, profesionalismul i responsabilitatea ce constituie atribute ale calit ii echipei care formuleaz proiectul (managerul de proiect i echipa de lucru) i a echipei care realizeaz proiectul (n cazul n care este alta, diferit fa de prima); 3. factorul financiar - formarea bugetului precum i gradul de disponibilitate a sumelor de bani necesare proiectului, corelarea acestora cu etapele de realizare a proiectului, sustenabilitatea financiar a proiectului; 4. factorul economic - modificarea ratelor infla iei, dobnzii, cursului de schimb; 5. factorul tehnic - dotarea cu aparatura i tehnologia necesar realiz rii proiectului i adecvarea acesteia cu necesit ile proiectului;

82

6. factorul juridic - legi, standarde, norme i modific rile lor n timpul demar rii, derul rii sau finaliz rii proiectului; 7. factorul infrastructur - construc iile i terenurile aflate la dispozi ie pentru derularea proiectului (acolo unde este cazul), nivelul de dotare i acces la utilit i al acestora; 8. factorul mediu - condi iile de mediu natural i artificial n care se desf oar proiectul i care n anumite condi ii (precipita ii, temperaturi extreme ridicate sau joase etc.) pot influen a sau chiar opri proiectul; 9. factorul calitate i impact asupra mediului ndeplinirea condi iilor impuse prin standardele de calitate i normele tehnice aferente (exemplu standardele ISO 9001, standardele ISO 14000 pentru produsele sau serviciile realizate prin proiect); 10. Factorul birocra ie (intern sau extern ) a organiza iei ce poate conduce la lipsa comunic rii eficiente ntre persoane sau grupuri de persoane din aceea i organiza ie sau organiza ii diferite cu particip ri sau interese n desf urarea proiectelor i care pot provoca ntrzierea, blocarea sau anularea proiectului sau programului pe motive de ntrzieri cauzate de ob inerea unor avize sau aprob ri necesare proiectului. Gradul de ndeplinirea a obiectivelor unui proiect poate fi: Par ial, n momentul n care controlul i evaluarea se face n etape intermediare de obicei la o durat de 6 luni sau un an i poate fi determinat prin indicatori specifici proiectului; y Total - la finalizarea proiectului. n situa ia n care, la finalizarea proiectului, scopul i obiectivele proiectului nu sunt atinse, a a cum s-a preconizat la demararea proiectului, se poate considera c s-a ajuns n situa ia de ne-realizare a proiectului sau de realizarea par ial a lui. n consecin , dac la finan area proiectului au contribuit, pe lng organiza ia care solicit proiectul, i alte entit i organizatorice financiare (b nci, al i finan atori etc.) este posibil ca ace tia s reclame daune cum ar fi returnarea sumelor finan ate precum i a dobnzilor curente de pe pia a bancar pentru nendeplinirea obiectivelor i obliga iilor asumate prin contractele de finan are. Din acest motiv este util de tiut ca n actuala perioad n care, n Romnia, dup integrarea n Uniunea European sunt alocate fonduri pentru demararea i derularea unor proiecte pentru dezvoltare, utilizarea acestora s fie eficient , eficace i s se fac cu mare responsabilitate i aten ie pentru a evita situa ii ca cele men ionate n care se pot stopa finan ri sau mai grav solicita rambursarea acestora n cazul n care nu au fost atinse scopul i obiectivele proiectului. y

83

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL TIMPULUI

4.1 Importan a i componentele managementului timpului

4.1.1 Ce este timpul? Timpul este cea mai pre ioas resurs deoarece21: orice am face avem nevoie de timp; timpul nu poate fi cump rat; timpul nu poate fi stocat; timpul nu poate fi m rit; succesul este condi ionat n mare m sur de utilizarea timpului.

Se spune ns c timpul este suficient dac l folose ti. Benjamin Franklin, unul dintre p rin ii fondatori ai Statelor Unite ale Americii, autor, politician, inventator i diplomat spunea: Iube ti via a? Atunci nu risipi ca un nes buit timpul, c ci din timp este f cut via a! Un om dispune, n timpul vie ii, de aproximativ 200.000 de ore. Ct valoreaz o or din via noastr ? Suntem la fel de economi cu timpul nostru a a cum suntem cu banii ?... pentru c time is money (iar i Benjamin Franklin!). Cunoscutul miliardar american Hammer a fost ntrebat n 1987 de un ziarist: Domnule Hammer, dumneavoastr a i f cut avere dup avere, ce rol a jucat norocul?

21

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Fundamentele managementului organiza iei. Ed. Economic , 2001

84

cnd munce ti 20 de ore pe zi, apte zile pe s pt mn norocos. Cteva sfaturi privind utilizarea timpului:        o o o F - i timp pentru a munci: este pre ul succesului F - i timp pentru a gndi: este sursa puterii

e ti ntotdeauna

F - i timp pentru a te juca: este secretul tinere ii ve nice F - i timp pentru a citi: este fntna n elepciunii F - i timp pentru prieteni: este drumul spre fericire F - i timp pentru iubire: este pl cerea vie ii F - i timp pentru a rde: este muzica sufletului. trecutul nu poate fi ntors viitorul nu exist prezentul este singurul la ndemna noastr

ntotdeauna cnd oper m cu timpul trebuie s inem seama c :

4.1.2 Importan a i componentele managementului timpului Managementul timpului include ansamblul activit ilor necesar a fi desf urate n vederea asigur rii realiz rii proiectului conform termenelor de execu ie prev zute prin contract. Timpul este, a a cum s-a mai ar tat, unul dintre cele mai importante criterii ce poate caracteriza un proiect.

Importan a realiz rii obiectivului managementului timpului este dat de efectul direct pe care e ecurile n acest domeniu le au asupra costurilor i credibilit ii contractantului. De regul , dep irile termenului de execu ie, imputabile executantului, sunt amendate prin penaliz ri reprezentnd un anumit procent (0,5 10% din valoarea proiectului) sau o sum fix pentru fiecare zi de ntrziere. Pentru beneficiar (investitor) ntrzierile nseamn amn ri ale punerii n func iune a proiectului, cre terea riscurilor de pia asociate proiectului, ntrzieri n recuperarea investi iei, reducerea profitului a teptat, deci pierderi financiare extrem de

85

importante. n concluzie, dep irea termenului de execu ie poate face ca un proiect considerat ini ial profitabil s se transforme ntr-unul neprofitabil.
Managementul timpului cuprinde urm toarele procese: y Descompunerea proiectului n activit i componente simple i stabilirea succesiunii lor. Definirea activit ilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activit ilor specifice care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activit ilor i stabilirea succesiunii lor este realizat de c tre ingineri, proiectan i i membrii echipei de proiect, stabilindu-se att condi ion rile ntre activit i, care in de natura lucr rii executate (tehnologice), ct i cele care in de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i test ri); y Realizarea programului de execu ie a proiectului, prin apelarea, n func ie de complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare; y Monitorizarea i actualizarea programului pe m sura execut rii lui, care include m surarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor, adoptarea de ac iuni de corec ie, actualizarea i ajustarea programului.

4.2 Realizarea programului de execu ie a proiectului

4.2.1 Obiective i restric ii Prin programarea activit ilor componente ale proiectului se urm re te s se realizeze o e alonare ct mai economic a execut rii acestora. Aceasta se concretizeaz ntr-un program (calendaristic i/sau re ea) inclus n proiectul de organizare de antier. n func ie de complexitatea lucr rilor programate, se pot folosi metode clasice sau moderne. Programarea execu iei proiectului include reprezentarea grafic a programului, calculul termenelor de ncepere i terminare ale fazelor i activit ilor, precum i al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execu ie i determinarea activit ilor critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execu ie, realizarea de grafice comasate sau detaliate

86

pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) n func ie de nivelul ierarhic sau de execu ie care urmeaz s utilizeze programul. Dup determinarea duratei de execu ie prin analiza drumului critic se compar aceasta cu durata de realizare impus prin contract. Dac lungimea drumului critic este mai mare dect durata de execu ie stabilit prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activit ilor situate pe drumul critic. Opera iunea se repet pn cnd durata programat devine mai mic sau egal cu durata contractat . Programarea execu iei lucr rilor trebuie s ia n considerare resursele disponibile pe parcursul realiz rii proiectului, programul de lucru (dac se lucreaz 5 sau 6 zile pe s pt mn , 8, 10 sau 12 ore pe zi), constrngerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale i echipamente, de termenele de execu ie a unor p r i din proiect sau de finalizare a acestuia. 4.2.2 Programarea derul rii proiectului prin metode clasice Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor de complexitate redus , care sunt formate dintr-un num r mic de procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 ) i folosesc resurse pu ine. Succesul unei astfel de program ri este condi ionat, n mod hot rtor, de preg tirea celor ce elaboreaz i urm resc ndeplinirea programului. Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la scara timpului, n cadrul graficului calendaristic (Gantt) ntr-un sistem de axe, n care pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralel la abscis . Lungimea segmentului care reprezint procesul simplu de lucru va fi dat de durata programat pentru executarea acestuia, iar nceperea procesului simplu de lucru va fi stabilit n func ie de succesiunea tehnologic proiectat , de restric iile de durat i de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face innd seama de preciz rile din fi ele tehnologice, n urm toarele etape: - mp r irea proceselor complexe de lucru n procese simple determinarea volumelor de lucr ri ale acestora; i

- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincroniz rile i a asigura executarea n paralel a unor lucr ri;

87

- coordonarea termenelor de realizare ale fiec rui proces de lucru, pentru ncadrarea n durata de execu ie propus . Uneori, n graficele calendaristice pot fi nscrise date referitoare la resursele necesare execut rii proceselor simple de lucru programate (for de munc , materiale, utilaje i mijloace de transport, prefabricate etc.). Graficul se prezint astfel:
Programarea erul rii unui r oiect e nfiin are a unui laborator e cercetare tiin ific

Nr. necesar de om zile

Nr. necesar proiectan i

Durata lucr rii (zile lucr toare)

Nr. Crt.

Denumirea lucr rii

Durata lucr rii (zile calendaristice)

Unitatea de m sur

Cantitate

E alonare calendaristic

1 1 2

2 Identificare spa iu Proiectare laborator Elaborare documenta ie atribuire Organizare licita ie Amenajare spa iu Contractare i recep ie echipamente de calcul. Montare calculatoare Probe, recep ie

3 Oreom Oreom Oreom Oreom Oreom Oreom Oreom Oreom

4 64 352

5 8 44

6 1 2

8 8 22

9 10 30

352

44

22

30

4 5

928 352

116 44

2 2

58 22

70 30

224

28

14

20

7 8

280 224

35 28

5 4

7 7

10 10

Figura 4 1 Programarea activit ilor r oiectului e baza graficului Gantt.

(n trimestre i luni)

II

III

IV

88

Acest grafic calendaristic poate fi mbun t it prin eviden ierea rezervelor libere sau totale de timp ale activit ilor necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior). Folosirea graficului Gantt asigur urm toarele avantaje: este simplu i se elaboreaz u or; poate fi interpretat i de c tre personalul f r preg tire special ; asigur cunoa terea termenelor minime de ncepere i de terminare a lucr rilor etc. Poate fi utilizat cu succes i pentru realizarea graficelor de e alonare a investi iilor - activit ile fiind exprimate n termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivit i cum este programarea execu iei unor obiecte n cadrul obiectivului de investi ii.
Eveniment Terminare s p turi n spa ii largi Lansare comand prefabricate X Lansare comand confec ii metalice Terminare s p turi n spa ii nguste Finalizare transport Recep ie prefabricate Recep ie confec ii metalice Finalizare turnare beton 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

X X

89

Finalizare uscare beton Terminare montaj

X X

Figura 4.2 Graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului Principalele dezavantaje ale program rii lucr rilor cu ajutorul graficului Gantt sunt: se aplic greu la lucr rile complexe, deoarece nu red leg turile tehnologice i organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul nerespect rii duratei unei activit i, necesitnd refacerea sa complet ); nu eviden iaz toate posibilit ile de suprapunere n timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoa terea posibilit ilor de decalare a nceperii unor procese de lucru ce nu influen eaz durata total de execu ie etc. Se poate utiliza i graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului. Acest grafic eviden iaz termenele maxime de apari ie a evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 4.2).

4.2.3 Programarea derul rii proiectului cu ajutorul graficelor re ea

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucr rilor, corelate cu sporirea permanent a complexit ii proiectelor (aero-spa iale, construc ii, cercetare, industria naval etc.), au stimulat dezvoltarea rapid a modelelor de cercetare opera ional . Acestea asigur o programare elastic , dinamic i permit refacerea u oar a programului. ntre aceste modele s-a nscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.Critical Path Method) elaborat i folosit n S.U.A. pentru mbun t irea planurilor calendaristice la lucr rile de construc ii-montaj din industria chimic . Metoda drumului critic calculeaz cte o singur dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secven iale a activit ilor n cadrul re elei, c rora li se ata eaz durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe

90

determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activit ile cu cea mai redus flexibilitate din punctul de vedere al program rii. Din cauza rigidit ii i dificult ilor de calcul a duratelor activit ilor n metoda C.P.M. n 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique). Aceasta utilizeaz o logic secven ial a activit ilor n cadrul re elei, c rora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost ini ial creat pentru a corespunde necesit ilor epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile elaborate de Taylor i Gantt erau inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei americane, preocupat de direc iile de executare a unor mari programe de dezvoltare militar , a introdus PERT n sistemul s u de mijloace de lupt Steaua polar , dup ce tehnica fusese perfec ionat cu ajutorul firmei de consulting managerial Booz, Allen & Hamilton. Modul de lucru cu tehnica PERT este ilustrat n figura 4.3. Din aceste dou metode principale bazate pe teoria graficelor re ea, au derivat i altele n care, din 1961, se urm resc - n afara termenului - nivelul resurselor i costul total.

91

Dezvoltarea re elei PERT

Controlul resurselor

FEEDBACK

Cost bugetat da Timp acceptat da

Resurse accesibile

nu

nu

nu

da

Reevaluarea managerial

Plan i re ea acceptate

nu

da

Planuri i grafice re ea

Figura 4.3 Modul de lucru cu tehnica PERT

92

Mai recent s-a dezvoltat metoda grafic de evaluare i actualizare a programului GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) care permite tratarea probabilistic att a logicii re elei, ct i a duratelor activit ilor (unele activit i sar putea s nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar par ial, iar altele vor fi efectuate n mod repetitiv). Se pot reprezenta activit i nonsecven iale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, i ramuri de activit i condi ionale, cum ar fi realizarea unei actualiz ri a proiectului numai n cazul n care n urma unei inspec ii au fost detectate erori. Primele dou metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condi ionale. De asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera preg tirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte ntregi sau doar por iuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile n cazul n care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei cl diri de birouri, de exemplu. Graful este o aplica ie multivoc a elementelor unei mul imi n ea ns i, reprezentat ca o re ea plan , n care elementele mul imii sunt legate ntre ele prin arce orientate. Programarea unui proces complex prin intermediul graficului re ea presupune, n prima etap , divizarea acestuia n procese de lucru simple, denumite activit i, i prezentarea lor sub form de grafic re ea n func ie de condi ion rile tehnologice i organizatorice stabilite. Aceast etap , denumit etapa calitativ , trebuie s fie rezolvat de o echip de speciali ti care s aib o bogat experien n organizarea execu iei lucr rilor i care proiecteaz topologia graficului re ea. A doua etap , denumit etapa cantitativ , cuprinde determinarea duratelor activit ilor, a termenelor minime i maxime de ncepere i terminare a acestora, a rezervelor de timp, totale i libere, i a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul re ea proiectat n prima etap s nu con in circuite sau bucle, iar fiecare activitate s nceap numai dup ce s-a ncheiat activitatea (sau activit ile) ce o condi ioneaz i s aib o singur faz de plecare i o singur faz de sosire. Elementele graficului re ea Principalele elemente ale unui grafic re ea sunt: activitatea, faza i drumul Activitatea poate fi reprezentat pe s ge i sau n nodurile re elei (n func ie de cele dou modalit i de reprezentare a unui grafic re ea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de munc (programare, achizi ii tehnic de calcul, zid rie din c r mid , etc.) care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brnzeturilor, uscarea scndurilor

93

pentru mobil , nt rirea betoanelor etc.); o a teptare, care consum timp, dar nu consum resurse; o condi ionare tehnologic sau una organizatoric (activitate fictiv ), care nu consum nici timp i nici resurse, dar condi ioneaz nceperea activit ilor urm toare de terminarea activit ilor anterioare acesteia. Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucr rilor i delimiteaz nceputul i sfr itul uneia sau mai multor activit i. Faza nu consum timp i nici resurse. ntr-un grafic re ea exist cte o singur faz ini ial i final i una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresc toare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate s nu plece de la o faz cu num r mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se reprezint prin cercuri. Drumul, ntr-un grafic re ea, este o succesiune de activit i i faze ntre faza ini ial i faza final a re elei. Lungimea drumului n programarea derul rii activit ilor unui proiect se refer , de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activit ilor ce formeaz drumul respectiv. Drumul critic, ntr-un grafic re ea, este drumul cu durata cea mai mare, ob inut ca sum a duratelor activit ilor cuprinse ntre faza ini ial i faza final . Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proces complex, fiindc ea cuprinde n iruirea activit ilor cu duratele cele mai mari (activit ile critice). Deoarece dep irea duratei unei singure activit i critice duce la m rirea duratei de execu ie a ntregului proiect, echipa de proiect trebuie s acorde o aten ie deosebit acestor activit i. La nscrierea activit ilor i fazelor n graficul re ea, trebuie s se respecte urm toarele reguli: - s se traseze o singur activitate ntre dou faze; - n situa ia n care ntre dou faze se desf oar mai multe activit i, se introduc n grafic faze noi i activit i fictive; A 4 2 2 A 4 C 1 2 faze

B B activit i 1 3 3 3 Figura 4.4 Reprezentarea activit ilor ntr-un grafic re ea.

94

- la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces natural se noteaz , deasupra, denumirea sau simbolul activit ii i, dedesubt, durata; - activit ile s nu se ntoarc , direct sau prin intermediul altor activit i, n faza din care acestea au plecat (s nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durat infinit ; 2 A 1 1 2 C 3 4 B 3

Figura 4.5 Reprezentarea buclei i a circuitului - reducerea duratei totale a dou activit i succesive, f r modificarea nivelului resurselor, s se fac fie prin adncirea diviz rii proceselor de lucru, fie prin condi ion ri organizatorice, pentru a putea suprapune n timp o parte a celor dou activit i; - n faza ini ial nu se ncheie nicio activitate. Din faza ini ial trebuie s plece cel pu in o activitate; - n faza final trebuie s se ncheie cel pu in o activitate. Din faza final nu mai porne te nicio activitate; - n afara fazelor ini ial i final , n toate celelalte faze trebuie s intre i s ias cel pu in cte o activitate. Suprapunerea n timp a unor activit i (A i B) se poate realiza prin: A 1 40 situa ie ini ial 0 B 30 2

95

A 20

A 10

2 B 10

A 10 3

B B 5 6 10 10 a) suprapunerea unor lucr ri prin adncirea diviz rii proceselor de lucru; 1 10 A 3 A 20

2 A 10 4

B 10 b) condi ion ri organizatorice - a tept ri.

Figura 4.6 Posibilit i de suprapunere n timp a dou activit i succesive Calculul elementelor graficului re ea Calculul duratei activit ii se realizeaz determinist (n cazul metodei C.P.M. ) sau probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosit mai eficient la lucr ri executate pe baz de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de munc exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucr ri unicat (proiectare, cercetare, construc ii etc.) unde factorii perturbatori ce ac ioneaz n anumite domenii de activitate nu permit determinarea exact a duratei activit ii. Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:
d aij ! Qij Npij x piij x Nm ij

daij

reprezint durata activit ii "i-j";

Qij = volumul de lucr ri pentru activitatea i-j; Npij = norma de produc ie pe unitatea de timp (or , zi, lun ); Nm ij = num rul de muncitori repartiza i s execute activitatea i-j;

96

piij = procentul de ndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.

Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei: d aij ! n care: aij reprezint durata optimist , cu o probabilitate de realizare de 1/100; bij = durata pesimist , cu o probabilitate de realizare de 1/100; mij = durata probabil , apreciat de personal cu experien n execu ie. Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza "0") n care se ncheie toate activit ile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activit ile ce pleac din faza "i". Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai dep rtat (de faza "0") n care se ncheie toate activit ile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activit ile ce pleac din faza "i". Termenul minim de ncepere a activit ii "ij" (tijm) este termenul cel mai devreme la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care porne te activitatea). Termenul maxim de ncepere a activit ii "ij" (tijM) este termenul cel mai trziu la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care porne te activitatea). Termenul minim de terminare a activit ii "ij" (tijmt) este termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "j" (n care se ncheie activitatea). Termenul maxim de terminare a activit ii "ij" (tijMt) este termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (n care se termin activitatea). Sintetiznd, avem: tijm tijmt tijM = = = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i"; + daij; - daij = tjM - daij tijm tijMt

aij  4

ij

 bij

tijMt = tjM = valoarea minim de la momentul final la momentul "j", calculat prin sc derea din durata critic a duratelor activit ilor.

97

Cnd sunt respectate toate termenele minime, programul se nume te minorant, iar cnd se lucreaz cu termenele maxime, programul se nume te majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorit unor factori perturbatori, fie datorit unor vrfuri neeconomice n folosirea resurselor. A doua posibilitate se realizeaz u or, ns face ca programarea s devin rigid , deoarece majoritatea activit ilor devin critice. Pentru asigurarea unei eficien e economice sporite, este recomandabil s se aleag o solu ie intermediar , care s permit o bun folosire a resurselor, concomitent cu o durat de execu ie acceptabil . Diferen a dintre termenul maxim i cel minim al fazei reprezint rezerva de timp a fazei (Ri). Cnd diferen a dintre termenele minime i maxime ale unei faze este "0", atunci faza este critic : Ri = tiM - tim In graficele re ea se folosesc mai multe tipuri de rela ii de preceden ntre dou activit i ce sunt condi ionate de succesiunea impus de procesul tehnologic (Figura 4.7). Cele mai utilizate rela ii de preceden sunt cele de tipul sfr it nceput (notate cu a. n Figura 4.7) i cele de tipul nceput nceput (notate cu b. n aceea i figur ). Primul tip de rela ii este mai restrictiv deoarece permite folosirea unor n iruiri de activit i ce nu se pot suprapune n timp. Tipul de rela ii nceput nceput permite introducerea n graficul re ea a dou activit i succesive la care: y y y activitatea a doua poate ncepe nainte de terminarea primei activit i; activitatea a doua poate ncepe imediat ce s-a ncheiat prima activitate; activitatea a doua poate ncepe dup un interval de timp de la ncheierea primei activit i.

Rela iile de tip nceput nceput au marele avantaj c reduc, uneori substan ial, num rul de activit i pentru programarea unui proiect complex ca urmare a elimin rii activit ilor fictive.

98

10 zile Activitatea A

15 zile Activitatea B

10 zile Activitatea A

15 zile Activitatea B

a. Constrngerea de tip sfr it-nceput. Activitatea B (durata 15 zile) nu poate ncepe dect dup x zile de la terminarea activit ii A (durata 10 zile).

b. Constrngerea de tip nceput-nceput. Activitatea B (durata 15 zile) nu poate ncepe dect dup x zile de la nceperea activit ii A (durata 10 zile).

10 zile Activitatea A

15 zile Activitatea B

10 zile Activitatea A

15 zile Activitatea B

c. Constrngerea de tip sfr it-sfr it. Activitatea B (durata 15 zile) nu poate fi considerat terminat dect dup x zile de la terminarea activit ii A (durata 10 zile).

d. Constrngerea de tip nceput - sfr it. Activitatea B (durata 15 zile) nu poate fi considerat terminat dect dup x zile de la nceperea activit ii A (durata 10 zile).

Figura 4.7

Nota ia cu preceden e: constrngeri complexe22

Diagramele din Figura 4.7 prezint dou activit i dintr-o re ea cu preceden e i diferitele tipuri de constrngeri care pot exista ntre ele. n acest exemplu, duratele sunt exprimate n zile. Se poate stabili orice durat pentru constrngeri, de i, de cele mai multe ori, acestea au valoarea zero (cazul a echivaleaz cu dou activit i consecutive dintr-o re ea cu s ge i). Activit ile pot avea, n func ie de termenele minime i maxime ale fazelor ce le delimiteaz i n func ie de duratele lor, urm toarele tipuri de rezerve de timp: total , liber , independent , intermediar i interferent .

22

Dennis Lock Project Management. Sixth edition. Gower Publishing, 1996.

99

0 th

Nodul h

Nodul m dij

t
1 th

0 m

t1 m
Nodul l

Nodul i

t
1 i

0 i

1 i

t
dij dij dij dij

2 i

0 j

Nodul j t

1 j

t t 1j t2 j

0 l

t l1

Mt

dij

Marja total Ml Marja liber Mint Marja intermediar Mi Marja independent Mind Marja independent

dij

Figura 4.8 Reprezentarea grafic a rezervelor de timp23 Rezerva total de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate ntrzia o activitate f r a dep i drumul critic. Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activit ilor necritice urm toare (pn la nivelul rezervei consumate). Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt Rezerva liber de timp (Rlij) este timpul cu care se poate ntrzia (prin m rire sau decalare) o activitate, astfel nct s nu conduc la dep irea timpului minim al fazei urm toare ( i, deci, s nu ntrzie timpul minim de ncepere a nici uneia dintre activit ile urm toare). Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1m - tijmt Anatol M cri , Vicen iu Dumitru, Aplica ii ale cercet rii opera ionale n probleme de conducere, organizare i planificare a lucr rilor de investi ii i construc ii-montaj, Editura Academiei, Bucure ti, 1972, pg.154.
23

100

Rezerva independent de timp (Riij) se calculeaz atunci cnd activit ile sunt programate s nceap la termene minime, astfel: Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1m - tijMt Rezerva intermediar de timp (Rintij) se calculeaz cnd activitatea ncepe la termene maxime, astfel: Rintij = tjM - (tiM + daij) = tjM - tijMt Rezerva interferent de timp (Rinterfij) se ob ine ca diferen ntre rezerva total i rezerva liber sau ntre rezerva intermediar i rezerva independent , reprezentnd, de fapt, diferen a ntre timpul maxim i timpul minim al fazei "j". Rinterfij = tjM - tjm Activit ile care au rezerva total de timp egal cu zero sunt activit i critice i nl n uirea lor de la faza ini ial la faza final formeaz unul sau mai multe drumuri critice. Determinarea drumului critic se face dup acelea i reguli i pentru graficele re ea cu activit ile reprezentate pe s ge i, i pentru cele cu activit ile reprezentate n noduri, iar rezultatele sunt identice pentru aceea i lucrare. Graficele utilizate pentru programarea activit ilor proiectului pot mbr ca diferite forme: a. Grafice re ea cu activit ile reprezentate pe s ge i Dac se proiecteaz graficul re ea pentru programarea i urm rirea execu iei lucr rilor necesare realiz rii unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta ca n figura 4.9.
1 1 2 1 0 0 0 3 2 3 3 6 6 8 2 1 3 4 4 3 5 7 7 8 3 8 15 15 2 3 4 4 10 4 3 2 7 7 13

3 18 2

10

18

9 14 16

Figura 4.9 Grafic coordonator pentru programarea lucr rilor de construc ii-montaj la un combinat siderurgic.

101

Denumirea i duratele activit ilor pentru construirea unui combinat siderurgic Tabelul 4.1
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Simbolul activit ii 0-1 0-2 0-3 1-3 1-4 2-3 2-6 3-5 4-7 4-8 5-8 6-8 6-9 7-8 7 - 10 8 - 10 9 - 10 Denumirea activit ii mprejmuiri C i de comunica ii Terasamente Surs i re ele de alimentare cu ap Atelier mecanic Surs i re ele de alimentare cu energie electric Depozit materii prime Uzin de cocs Pavilion administrativ O el rie Furnal nr. 1 Sec ie aglomerare Furnal nr. 2 Turn torie Probe Probe Probe Durata activit ii (luni) 1 3 2 2 3 1 3 3 3 4 8 3 8 2 1 3 2

Pentru determinarea drumului critic, se ata eaz fiec rei faze un dreptunghi format din dou c su e n care se trec, n stnga, termenul minim i, n dreapta, termenul maxim al fazei, calculele f cndu-se direct pe grafic. Drumul critic va uni activit ile ce ncep i se ncheie n faze al c ror termen minim este egal cu termenul maxim. Se calculeaz , mai nti, termenul minim al fiec rei faze de la stnga la dreapta (de la faza ini ial la faza final ). Pentru faza ini ial termenul minim este 0, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza ini ial pn la faza considerat . Dac ntr-o faz sosesc mai multe activit i, pentru termenul minim al acestei faze se alege valoarea de pe drumul cel mai lung. A a cum se prezint n figura 4.9, se observ c n faza 8 sosesc patru activit i: (4-8) - care are termen minim de ncepere 4, plus durata 4, egal termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate n luni), (5-8) - care are termen minim de ncepere 7, plus durata 8, egal - termen minim de terminare 15 luni, (6-8) - care are termen minim de ncepere 6, plus durata 3, egal - termen minim de terminare 9 luni i (7-8) - care are termen minim de ncepere 7, plus durata 2, egal - termen minim de terminare 9 luni. Conform regulii enun ate mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni. La fel se procedeaz pentru toate fazele i se ob in 18 luni n faza final . Termenul maxim se stabile te n sens invers, de la faza final spre faza ini ial . n faza final , termenul minim este egal cu termenul maxim, deoarece att faza

102

ini ial , ct i faza final fac parte, obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte faze, termenul maxim al fazei "i" se stabile te sc znd din termenul maxim al fazei "j" durata activit ii "ij". Cnd din faza "i" pornesc mai multe activit i, termenul maxim al acestei faze se stabile te ca fiind cea mai mic diferen ntre termenul maxim al fazei urm toare i durata activit ii ij (calculat pentru toate activit ile ce pornesc din faza i). Termenele minime i maxime de ncepere i de terminare ale activit ilor, rezervele totale i libere de timp, precum i drumul sau drumurile critice se pot calcula i dup un model ca acela prezentat n tabelul 4.2 n care calculele se desf oar ca la metoda de calcul direct pe grafic. Astfel, pentru faza nr. 6, din care pornesc dou activit i, 6-8 i 6-9, timpul maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea 6-9 ca diferen ntre timpul maxim al fazei 9, care este de 16 luni, i durata activit ii, care este de 8 luni, i nu 12 luni, calculat ca diferen ntre 15 luni, timpul maxim al fazei nr. 8, i 3 luni, durata de execu ie a activit ii). Tabel pentru calculul drumului critic i al rezervelor de timp Tabelul 4.2
Nr Crt Simbolul activit ii a(ij) Durata activit ii d(ij) Termene minime Termene maxime Termen minim de ncepere a activit ii urm toar e
mt tij 1

Rezerv de timp

de ncepere

de terminare

de ncepere

de terminare

liber Rlij

Total Rtij

tij t
2 3 4 4 10 4 8 7 13 15 15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

0-1 0-2 0-3 1-3 1-4 2-3 2-6 3-5 4-7 4-8 5-8

1 3 2 2 3 1 3 3 3 4 8

0 0 0 1 1 3 3 4 4 4 7

1 3 2 3 4 4 6 7 7 8 15

1 0 2 2 7 3 5 4 10 11 7

m ij

mt ij

tij

1 3 4 4 4 4 6 7 7 15 15

0 0 2 1 0 0 0 0 0 7 0

1 0 2 1 6 0 2 0 6 7 0

103

12 13 14 15 16 17

6-8 6-9 7-8 7-10 8-10 9-10

3 8 2 1 3 2

6 6 7 7 15 14

9 14 9 8 18 16

12 8 13 17 15 16

15 16 15 18 18 18

15 14 15 18 18 18

6 0 6 10 0 2

6 2 6 10 0 2

b. Grafice re ea cu activit ile reprezentate n nodurile re elei Aceast metod se ntlne te n literatura de specialitate sub denumirea de "Metoda poten ialelor Metra" (M.P.M. - Metra Potential Method). Activit ile sunt plasate n nodurile re elei, iar s ge ile dintre noduri reprezint succesiunile i condi ion rile tehnologice sau organizatorice ale activit ilor. La calculul drumului critic direct pe graficul reprezentat prin nodurile re elei, dac activit ile nu se suprapun n timp, (figura 4.11), un nod poate fi organizat ca n figura 4.10. Prin aceast metod se pot programa i n iruiri de activit i la care pasul lan ului24 este mai mare sau mai mic dect durata activit ii. n acest fel, n graficul re ea pot fi reprezentate i n iruiri de activit i care se suprapun par ial n timp sau activit i separate printr-un interval de timp. Dup cum se tie, pasul lan ului poate fi mai mic, egal sau mai mare ca durata activit ii. Determinarea termenelor minime i maxime de ncepere i de terminare presupune folosirea algoritmilor prezenta i la graficele re ea cu activit ile pe s ge i, cu deosebirea c , pe lng durata activit ii, se ia n calcul i pasul lan ului. Cnd pasul lan ului este egal cu durata activit ii, programarea nu con ine condi ion ri temporale, iar s ge ile reprezint numai succesiuni f r consum de timp.

24

Pasul lan ului = intervalul de timp care se scurge de la nceperea unei activit i pn la nceperea activit ii urm toare (succesiv din punct de vedere tehnic sau organizatoric).

104

Legend :

1 = Simbolul activit ii; 2 = Durata activit ii; 3 = Termenul minim de ncepere;

1 5 7 6

4 = Termenul minim de terminare; 5 = Termenul maxim de ncepere;

Figura 4.10 Organizarea unui nod al re elei Re eaua cu activit ile reprezentate n nodurile re elei este mai simpl , deoarece elimin activit ile fictive i fazele introduse pentru amplasarea acestor activit i, calculul este mai u or, se pot modifica condi ion rile tehnologice i organizatorice f r a reface re eaua i, n plus, toate datele activit ii sunt redate compact i, deci, u or de interpretat (figura 4.11). Termenele minime de ncepere se calculeaz nsumnd la termenul minim de ncepere a activit ii anterioare pasul lan ului. Dac sunt mai multe activit i anterioare se alege suma cu valoarea cea mai mare drept termen minim de ncepere pentru activitatea considerat . Termenul maxim de ncepere se calculeaz sc znd pasul lan ului din termenul maxim de ncepere al activit ii urm toare. Dac sunt mai multe activit i anterioare se alege ca termen maxim de ncepere cea mai mic diferen i n acest caz, elementele graficului re ea pot fi calculate ntr-un tabel (asem n tor cu cel din tabelul 4.2), cu deosebirea c acesta va cuprinde, n plus, trei coloane cu activit ile anterioare, activit ile urm toare activit ii pentru care se fac calculele i pasul lan ului.

105

Tabel de calcul al drumului critic i al rezervelor de timp totale i libere prin metoda M.P.M. Tabel 4.3
Activitatea Durata Activ. preced. A A B B C,D,F E E H G G I I J,K,L,N M Activ. urm t. E,D F,G H H I,J H L,M K N,O P P P R P Pasul lan ului 0 0 0 1 1 3 2 1,2,1 4 2 2 2 3 3 4 4,7,3,2 8 Tm i 0 0 0 1 1 3 2 4 5 3 6 4 5 8 9 13 13 t 1 3 2 3 4 4 5 7 8 7 14 7 13 10 10 16 15 i 1 0 3 2 4 3 3 4 8 9 6 10 6 11 15 13 14 TM t 2 3 5 4 7 4 6 7 11 13 14 13 14 13 16 16 16 Tmi i+1 1,1 3,2 4 4 5,3 4 4,5 6 8,9 13 13 13 13 13 16 16 16 R T 1 0 2 1 3 0 1 0 3 6 0 6 1 3 6 0 1 L 0 0 2 1 0 0 0 0 0 6 0 6 0 3 6 0 1

A B C D E F G H I J K L M N O P R

1 3 2 2 3 1 3 3 3 4 8 3 8 2 1 3 2

Tabel de calcul al drumului critic i al rezervelor de timp totale i libere prin metoda M.P.M. c. Graficul re ea calendaristic Acest grafic este o proiec ie a graficului re ea la scara timpului i cuprinde, n afara duratei activit ilor, rezervele libere de timp ale acestora. n graficul re ea calendaristic (figura 4.11) drumul critic (calculat cu ajutorul tabelului 4.5) se reprezint pe o paralel la abscis , iar lungimea s ge ilor, ce reprezint activit ile critice, este egal cu durata activit ilor. Celelalte activit i se plaseaz n partea superioar a drumului critic, prin linii nclinate sau orizontale, astfel nct proiec ia acestora pe abscis s fie egal cu durata activit ii. n continuarea activit ilor necritice se trec, acolo unde este cazul, cu linii punctate, rezervele libere a c ror proiec ie pe abscis este egal , de asemenea, cu durata rezervei.

106

Graficul re ea calendaristic prezint urm toarele avantaje fa de graficul Gantt: scoate n eviden activit ile critice, ceea ce permite luarea tuturor m surilor pentru respectarea duratei lor; prezint succesiunea tehnologic a activit ilor; cuprinde rezervele libere de timp, ceea ce permite cunoa terea termenului maxim de terminare a execu iei unui proces simplu, f r a perturba timpul minim de ncepere a activit ilor urm toare i, deci, durata critic ; permite stabilirea mai exact a responsabilit ilor etc. e. Graficul calendaristic cu eviden ierea rezervelor libere de timp ntruct programarea lucr rilor cu ajutorul graficului re ea prezint dificult i de citire, s-a trecut la transcrierea graficului re ea n grafic Gantt mbun t it, prin ata area rezervelor libere sau totale de timp la activit ile necritice. Pentru exemplificare, s consider m activit ile necesare pentru executarea lucr rilor aferente instal rii unei bar ci din elemente prefabricate, necesar pe un antier: Activit i necesare pentru lucr rile de instalare a unei bar ci
Cod activitate 0-1 0-2 0-3 1-2 1-4 2-6 3-6 4-5 5-6 6-7 Denumirea activit ii S p turi n spa ii largi Comand prefabricate beton Comand confec ii metalice S p turi n spa ii nguste Transport rutier al p mntului la 5 km Aprovizionare prefabricate beton Aprovizionare confec ii metalice Turnare beton Proces natural de uscare a betonului Montare prefabricate beton i confec ii metalice 4 1 1 3 4 3 3 2 6 4

Tabelul 4.4
Durata (zile)

107

Determinarea drumului critic i a rezervelor de timp cu ajutorul tabelului Tabelul 4.5

Nr. Crt. Simbol Durata Termene minime Termene maxime Termen minim de ncepere a activit ii urm toare Rezerve timp

ncepere 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0-1 0-2 0-3 1-2 1-4 2-6 3-6 4-5 5-6 6-7 4 1 1 3 4 3 3 2 6 4 0 0 0 4 4 7 1 8 10 16

terminare 4 1 1 7 8 10 4 10 16 20

ncepere 0 12 12 10 4 13 13 8 10 16

terminare 4 13 13 13 8 16 16 10 16 20 4 7 1 7 8 16 16 10 16 20

liber 0 6 0 0 0 6 12 0 0 0

total 0 12 12 6 0 6 12 0 0 0

7 8

10

11

12

13

14 15

16 17

18

19

20

Figura 4.11 Grafic re ea calendaristic

108

4.3 mbun t irea programului de execu ie a proiectului

Dup realizarea programului poate fi necesar reducerea duratei de execu ie a proiectului n vederea ncadr rii n termenul de execu ie prev zut n contract. n acest scop se pot folosi tehnici cum sunt: y analizarea posibilit ilor de reducere, cu costuri minime, a duratelor activit ilor. De regul orice reducere a duratei unei activit i antreneaz cre teri de costuri i trebuie luate decizii prin compararea pierderilor care s-ar nregistra ca urmare a dep irii duratei de execu ie cu dep irile de costuri generate de ncerc rile de reducere a duratei activit ilor (de exemplu: lucrul n mai multe schimburi, achizi ionarea unor tehnologii mai productive, suplimentarea forma iilor de lucru sau a num rului componen ilor unei forma ii de lucru etc.); y accelerarea execut rii lucr rilor prin desf urarea n paralel a unor activit i care n mod normal se realizeaz succesiv (de exemplu, demararea execut rii construc iei n paralel cu procesul de proiectare a acesteia). Aceast metod prezint riscuri mari i determin adesea refacerea unor lucr ri. Programul rezultat necesit , n multe cazuri, mai multe resurse (n anumite perioade, numite "vrfuri n consum") dect sunt disponibile pentru realizarea sa. n astfel de situa ii se procedeaz la alocarea resurselor i la nivelarea resurselor. n urma nivel rii resurselor se nregistreaz adesea dep iri ale duratei totale de execu ie programate ini ial. Exist ns i posibilitatea realiz rii unei nivel ri a resurselor n condi iile unor constrngeri legate de durata de execu ie, caz n care activit ile sunt reprogramate doar n limitele rezervelor libere de timp de care dispun (aceste probleme vor fi abordate ntrun capitol urm tor).

4.4 Monitorizarea i actualizarea programului

Monitorizarea progresului nregistrat se face prin compararea realiz rilor efective (n termeni temporali) cu cele programate. Este util s se stabileasc nc de la demararea proiectului procedurile de modificare a programului, incluznd documentele justificative i aprob rile formale necesare. Pu ine proiecte se deruleaz cu exactitate conform planului. Schimb rile care apar pot determina reevaluarea duratelor anumitor activit i, modific ri n succesiunea activit ilor sau analizarea unor programe alternative. Actualizarea programului se face n cazul n care este necesar realizarea de modific ri ale

109

proiectului solicitate de client sau au avut loc ntrzieri. Nu toate ntrzierile conduc la decizia adopt rii unor ac iuni corective. De exemplu, o ntrziere important la o activitate necritic poate avea un impact minor asupra duratei totale de execu ie a proiectului, n timp ce o ntrziere mult mai mic la o activitate critic sau subcritic poate necesita ac iuni imediate pentru readucerea procesului n parametrii programa i.

4.5 Utilizarea calculatorului n managementul timpului

Un management al proiectelor eficient solicit ca informa iile relevante s fie ob inute, analizate i reanalizate ntr-o manier rapid i oportun . Ast zi, speciali tii n managementul proiectelor i echipele de proiect dispun de o gam larg de produse software pentru urm rirea i controlul proiectelor. Produsele software de management al proiectelor con in, n afar de programarea duratelor i termenelor de realizare a activit ilor cu ajutorul graficelor re ea, i posibilitatea program rii costurilor i resurselor (for de munc , utilaje, materiale). Suplimentar, n afara program rii activit ilor, se poate realiza i un proiect de control al acestora, prin care se pot compara program rile ini iale cu cele actualizate i se pot elabora rapoarte de stare comparative ntre situa ia real , existent i cea corespunz toare planific rii ini iale. Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a activit ilor const i n faptul c , datorit vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a desf ur rii acestora, n vederea alegerii variantei optime, cu efectele economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situa iile privind disponibilit ile, costurile i programarea termenelor de realizare a activit ilor i se poate stabili desf urarea optim a activit ilor. Printre programele mai cunoscute amintim: i utilizate pe plan interna ional

a. Microsoft PROJECT. Acesta permite modelarea interactiv i, plecnd de la diverse reprezent ri (Gantt, PERT, calendar etc.), administrarea evolu iei proiectelor. Activit ile sunt clasificate n activit i principale i activit i subordonate. Aceast clasificare poate fi modificat imediat, la orice nivel de organizare; cu ajutorul mouseului este posibil de intervenit grafic asupra diagramei alese pentru nscrierea sau tergerea unei activit i i observarea

110

incidentelor temporale i financiare ale unei asemenea decizii, n aceea i m sur n care num rul filtrelor ne permite eviden ierea numai a informa iilor pertinente dup o apreciere rapid , asupra simul rii n curs, n func ie de criteriile de eficien maxim prestabilite de utilizator. Se pot genera rapoarte standardizate i adaptate, inclusiv aloc ri i nivel ri ale folosirii resurselor, rapoarte financiare i rapoarte privind resursele. b. TIME LINE permite planificarea i urm rirea proiectelor, calcularea duratei de execu ie a unui proiect i a consumului de resurse necesare. TIME LINE genereaz totodat i rapoarte de costuri plecnd de la datele de nceput i de sfr it ale proiectului. Vizualizarea resurselor sub form de histograme conduce la posibilitatea anul rii conflictelor de resurse prin decalarea activit ilor n timp. O func ie de simulare permite testarea mai multor scenarii i modificarea acestora. Cu ajutorul programului TIME LINE se poate realiza gestiunea simultan a mai multor proiecte i combina ia elementelor acestora, permi nd gestiunea de asamblare n func ie de eventualele priorit i. Utilizatorul poate compara planul ini ial cu avansarea real a activit ilor i poate exporta fi ierele n LOTUS, dBASE, MULTIPLAN sau altele. c. HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER permite realizarea i urm rirea proiectelor n ceea ce prive te: timpul, planul i bugetul. Acest program de calcul furnizeaz planul de lucru, permite afectarea resurselor i determinarea costurilor. El furnizeaz graficele PERT i Gantt precum i costurile, afi nd automat nivelul resurselor, nc rcarea resurselor i graficele de repartizare a acestora, oferind reprezentarea simultan a func iilor pe ecran datorit utiliz rii ferestrelor multiple, lucrului n structur mp r it . Permite utilizarea celor patru tipuri de condi ionare a activit ilor, lucrul cu subproiecte legate, afi area rezultatelor financiare i programarea for ei de munc . Utilizatorii pot exporta fi iere direct n LOTUS, dBASE III sau crea fi iere ASCII. d. SUPER PROJECT EXPERT este un program de construc ie i ordonare a proiectelor destinat microordinatoarelor. Ofer patru moduri de lucru: diagrame PERT pentru vizualizarea dependen elor dintre activit i, tabloul recapitulativ al activit ilor, diagrame Gantt i diagrame descriptive ale structurii proiectului. SUPER PROJECT pune n eviden drumurile critice ale diagramelor i permite modific ri ale proiectului care se repercuteaz asupra altor scheme i tabele care

111

sunt toate legate. SUPER PROJECT poate genera pn la 9 niveluri de activit i i poate p stra gestiunea datelor, ca termene cel mai devreme i cel mai trziu. Calendarul detaliat al proiectului poate fi de asemenea vizualizat. e. PROJECT SCHEDULAR 5 este un program de gestiune a proiectelor avnd la baz metoda CPM. Permite stabilirea calendarului, evaluarea costurilor i a resurselor disponibile. O interfa grafic ajut la punerea n func iune a urm toarelor facilit i: diagrame de re ele n reprezent rile grafice corespunz toare; o reprezentare a proiectului sub diferite forme (grafice, diagrame, liste de activit i cu to i parametrii); posibilitatea ncadr rii ntr-un calendar prestabilit; alegerea unit ilor de timp (de la minut la lun ); rezumat sub form de tabel al diverselor activit i componente i al condi ion rilor lor. f. Primavera, unul dintre cele mai complexe pachete de programe pentru gestionarea proiectelor complexe va fi tratat ntr-un capitol urm tor.

112

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELOR

Managementul costului unui proiect este un proces care implic estimarea, planificarea, i controlul costurilor astfel nct proiectul s nu- i dep easc bugetul. Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importan i folosi i n analiza activit ii economice i are un rol hot rtor n asigurarea eficien ei i competitivit ii organiza iilor i, ca urmare, poate fi apreciat ca un factor foarte important pentru realizarea cu succes a proiectului. Costul este n acela i timp un element important n fundamentarea deciziei de acceptare sau respingere a unui proiect. Modul n care se gestioneaz costul reflect de obicei misiunea, obiectivele strategice i planul de afaceri al firmei care desf oar proiectul, ceea ce face posibil ca prin managementul costului unui proiect s putem chiar defini organiza ia care desf oar acel proiect. Ca orice activitate uman , proiectele trebuie desf urate i livrate conform anumitor restric ii. n mod tradi ional, aceste restric ii au fost identificate ca fiind: obiective, timp i cost. O analiz ulterioar separ calitatea produsului de obiectivul proiectului, transformnd-o astfel ntr-o a patra restric ie. Restric ia de cost se refer la cantitatea de resurse prev zute n buget ca fiind disponibil pentru un anumit proiect. Cele trei restric ii se afl de multe ori n competi ie n cadrul unui proiect: un obiectiv mai ambi ios nseamn de obicei mai mult timp i un cost mai mare de alocat proiectului, o restric ie mai sever n ceea ce prive te timpul poate duce la costuri crescute sau la o sc dere a cerin elor produsului final, iar un buget fix nseamn mai mult timp pierdut pentru realizarea proiectului sau, din nou, cerin e sc zute. Din acest motiv, managementul costului unui proiect trebuie s ia n calcul i celelalte aspecte ale proiectului, gndirea sistemic fiind n acest caz esen ial .

113

5.1.Defini ii i concepte privind costurile n cadrul unui proiect

DEFINI IE n principiu costul proiectului exprim efortul de munc vie i materializat pe care un agent economic l depune efectiv pentru realizarea proiectului, respectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucr ri, prestarea unui serviciu sau o combina ie a lor. Ne putem imagina un proiect ca fiind descris de un triunghi25 a a cum s-a v zut i n capitolele anterioare. Pe lng problemele ridicate de planificarea timpului i a calit ii n cadrul unui proiect apare i problema evalu rii i planific rii costurilor (cea de-a treia latur a triunghiului). Totu i, orice decizie luat referitor la una dintre laturile acestui triunghi va afecta celelalte aspecte ale proiectului. De exemplu, pentru a reduce timpul de realizare a proiectului este necesar s se investeasc mai mult n resurse, ceea ce determin o cre tere a costurilor asociate proiectului. Similar, dac se dore te cre terea calit ii activit ilor desf urate n cadrul proiectului, se va face apel la resurse mai valoroase, ceea ce nseamn costuri sporite. n practic , pentru stabilirea ordinii n care se abordeaz cele trei aspecte (costuri, calitate i timp) se apeleaz la strategia proiectului. EXEMPLU Pentru un Campionat Mondial de Fotbal, strategia de organizare a proiectului dicteaz ca el s nceap la o anumit dat , nu mai trziu. Prin urmare, factorul primordial al acestui proiect l reprezint respectarea termenului de predare. Ca urmare, costurile vor fi subordonate termenului de predare. De asemenea, nu se poate accepta o diminuare a calit ii proiectelor desf urate n cadrul giganticului proiect de organizare a Campionatului Mondial, astfel nct costurile asociate acestuia vor cre te propor ional. n activitatea curent a organiza iilor se a teapt ca proiectele s fie terminate ntr-un anumit interval de timp i cu resursele care le-au fost alocate ini ial (prev zute n buget). Dac la ncheierea intervalului de timp sau la terminarea fondurilor alocate prin buget proiectul nu este ncheiat (mai r mne o
25

Harvey Maylor, Project Management, third edition

114

cantitate suficient de mare de munc de efectuat), de obicei se consider c proiectul este un e ec. Cnd ne confrunt m cu lipsa de timp, exist posibilitatea prelungirii duratei alocate proiectului. De i acest lucru ar putea s duc la probleme cu clien ii i la sc derea credibilit ii companiei, timpul este totu i o resurs disponibil ns solicitnd fonduri din ce n ce mai mari. Vor exista ntotdeauna mai multe ore, zile i perioade de timp disponibile dup ce proiectul i atinge termenul limit dar costurile, odat cu prelungirea duratei, vor exploda. Resursele financiare, pe de alt parte, nu sunt (n cazul celor mai multe companii) o resurs infinit 26. A adar, dac se dore te continuarea proiectului dup expirarea termenului limit , este necesar ob inerea altor bani, ceea ce este extrem de dificil de realizat n cazul celor mai multe organiza ii. Trebuie s nu uit m c pentru a primi fonduri, un proiect trebuie s - i demonstreze ini ial utilitatea pentru companie, lucru pentru care este necesar realizarea unui plan de afaceri care s indice un beneficiu tangibil, bazat pe rezultatul proiectului. i cum, de obicei, o companie dezvolt cteva proiecte simultan, fondurile limitate nu se pot duce dect spre acelea care demonstreaz c pot aduce cele mai mari beneficii. n contextul unei competi ii acerbe pentru fonduri, factorii decizionali trebuie s se asigure de acurate ea datelor care descriu ecua ia costbeneficii. Managementul costului ar trebui privit ca o disciplin care nglobeaz metodologiile separate ale altor discipline, i care implic folosirea oamenilor att din interiorul ct i din afara echipei de management de proiect. Pentru a gestiona eficient costul unui proiect, acesta trebuie analizat i din afara proiectului, lund n calcul costul la nivel de organiza ie comparativ cu costul alocat prin buget proiectului, precum i beneficiile specifice aduse de proiect organiza iei. Cnd vorbim de beneficii, trebuie luat n calcul i m sura n care proiectul se aliniaz strategiei de ansamblu a agentului economic, altfel resursa cost alocat acestuia poate fi considerat ca risipit . Un management eficient al costului presupune implementarea de pa i i metodologii repetabile de la un proiect la altul (chiar lund n calcul caracterul de unicitate al fiec rui proiect) care pot fi integrate scopurilor organiza iei.

Unele corpora ii au o putere financiar att de mare, nct resursele lor b ne ti tind spre infinit n ceea ce prive te cerin ele unui proiect. Vezi Wal-Mart.

26

115

Ca proces, managementul costului proiectului include urm toarele subprocese: y planificarea resurselor aici se determin ce resurse (materii prime, materiale, for de munc ) i n ce cantit i sunt necesare pentru a duce la bun sfr it activitatea propus ; estimarea costurilor dezvoltarea unei estim ri, chiar dac este aproximativ , a costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior; crearea unui buget aici se aloc totalul costului estimat pe diversele activit i; controlul costului odat alocate costurile i nceput desf urarea proiectului, este necesar s se in cont de costurile nregistrate n mod real, s se poat face o compara ie a lor cu cele previzionate pentru a se putea lua m suri corective dac este cazul.

y y

Aceste procese interac ioneaz att ntre ele, precum i cu procese apar innd altor arii ale activit ii organiza iei care desf oar proiectul. Fiecare proces poate implica eforturi din partea unui individ, a unui grup de indivizi, sau a mai multor grupuri, pe baza nevoilor proiectului. De asemenea, trebuie subliniat c n general fiecare dintre procesele enumerate apare cel pu in o dat n fiecare etap a desf ur rii proiectului. De i managementul costului proiectului vizeaz n principal costurile asociate resurselor necesare pentru terminarea cu succes a activit ilor care compun proiectul, acesta trebuie s includ i efectul deciziilor luate n cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsului acestuia. EXEMPLU Dac limit m num rul controalelor de calitate la reperele proiectului, putem reduce costurile acestuia, n schimb calitatea final ar putea avea de suferit, determinnd o cre tere a costurilor de utilizare la client. Cnd costurile proiectului sunt folosite ca instrumente a unui sistem de recompense i sanc iuni aplicat echipei de proiect, trebuie avut grij ca acele costuri care sunt controlabile, u or de estimat i de gestionat, s fie bugetate i estimate separat de cele care nu sunt controlabile. Numai a a sistemul de recompense i sanc iuni va reflecta cu acurate e performan ele echipei de proiect. Nu n ultimul rnd, managementul costului proiectului trebuie s ia n calcul nevoia de informare a stakeholder-ilor (a celor interesa i direct n reu ita

116

proiectului). Ace tia pot m sura costurile proiectului la momente diferite i cu metode diferite, viziunea lor asupra costului unui proiect putnd fi diferit de cea a celor care l ntreprind. EXEMPLU Costul unui material poate fi calculat de unii stakeholderi la momentul comand rii lui, de al ii la momentul livr rii, iar unii ar putea s ia n calcul costul nscris n registrul contabil.

5.2.Tipologia costurilor generate de un proiect

n timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care l va desf ura ncepe estimarea costurilor cu identificarea tuturor costurilor care pot fi asociate proiectului i integrarea acestora n propunerea de proiect. De i exist posibilitatea prezent rii unui model simplificat de estimare a costului care s se reflecte ntr-o singur cifr costul total estimat, cei mai mul i clien i ai unui proiect prefer s vad costurile expuse desf urat, pe mai multe nivele, o estimare sistematizat a acestora. Cele mai comune surse de costuri n cazul unui proiect sunt: 1. Costuri cu for a de munc sunt acele costuri asociate angaj rii i remuner rii personalului implicat n desf urarea proiectului. Complexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de speciali ti de care are nevoie un proiect (vorbim aici de proiecte complexe, care necesit aportul mai multor meserii i specializ ri), precum i din necesitatea estim rii duratei n care va fi necesar aportul lor. Pentru a putea estima corect costurile legate de munc , trebuie s stabilim categoriile de salaria i care vor fi implica i n realizarea proiectului, salariile orare ale fiec rei categorii i intervalul de timp pe parcursul c ruia vom avea nevoie de serviciile lor. La acestea se adaug toate taxele asupra salariilor pentru asigur rile de s n tate. 2. Costurile cu materialele se aplic materialelor sau echipamentului de care are nevoie echipa de proiect pentru a- i duce la bun sfr it sarcinile. Cele mai mici costuri cu materialele se nregistreaz n cazul firmelor care

117

3.

4.

5.

6.

7.

desf oar proiecte n zona serviciilor iar cele mai mari n proiecte de construc ii, infrastructur , industria grea, hidroameliora ii etc. Costuri cu echipamentele Echipamentele necesare pot fi de natur unic sau diferit de cea a echipamentelor folosite n mod curent de organiza ia care desf oar proiectul. Oricum, este recomandabil cercetarea parcului propriu de echipamente i studierea posibilit ilor de adaptare a acestora pentru a corespunde necesit ilor proiectului nainte de a cump ra noi echipamente de pe pia . Dac echipamentele cump rate vor putea fi folosite la ncheierea proiectului i n alte activit i desf urate de firm , costul lor va fi numai par ial alocat proiectului. ns , dac trebuie cump rate echipamente speciale pentru proiectul desf urat, echipamente care nu i vor g si aplica ie n nici o alt activitate a firmei, costul acestora va fi alocat n ntregime proiectului. n cazul n care proiectul se desf oar la o alt loca ie dect sediul organiza iei care l execut , echipamentele necesare pot fi transportate pn la noua loca ie dac firma dispune i se poate lipsi de ele pe perioada proiectului (caz n care costurile cu echipamentele vor include costul cu transportul acestora), sau acestea pot fi nchiriate pe durata desf ur rii proiectului, costul lor fiind egal cu costul chiriei pl tite de firm . Costuri cu acomodarea referindu-ne din nou la situa ia n care proiectul se desf oar n alt loca ie dect spa iile de inute de firma executant, trebuie s lu m n calcul costurile asociate nchirierii de spa iu n care echipa de proiect i va desf ura activitatea i n care vor fi plasate echipamentele pe durata proiectului. Costurile cu transportul pot fi incluse la costuri cu echipamentele, dac este vorba de transportul acestora; n cazul transportului persoanelor, pentru care au fost nchiriate autovehicule pe durata desf ur rii proiectului, apare o alt categorie de costuri, respectiv- costurile de transport. Costuri cu externalizarea activit ilor n cazul n care anumite activit i ale proiectului vor fi prestate de entit i care nu apar in companiei (firme de consultan , furnizori de orice tip), costurile aferente acestora trebuie luate de asemenea n calcul. Un exemplu ar putea fi angajarea unei companii de marketing pentru realizarea campaniei de publicitate aferent lans rii produsului proiectului. Costurile de regie - sunt cheltuieli ntlnite n cazul tuturor organiza iilor, ele constituindu-se n costuri de ntre inere a personalului de conducere (salariile managerilor i ale personalului TESA), iar n cazul proiectului se adaug cheltuielile cu ntocmirea actelor legale care s sus in desf urarea acestuia.

118

O alt modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le mp r i n func ie de natura lor n costuri directe i indirecte; recurente i nerecurente; fixe i variabile; normale sau urgentate. S arunc m o privire asupra fiec rei categorii n parte.

5.2.1.Costuri directe i indirecte

Ie ind pu in din cadrul contextual al proiectelor, ntr-o activitate cum ar fi cea de produc ie se ntmpl n mod curent ca anumite aspecte ale costului produsului final s fie asociate cu un anumit proces sau utilaj. n acest caz costurile cu munca sunt atribuite direct anumitor procese sau p r i ale activit ii. Pentru un proiect, putem apela la urm toarea defini ie. DEFINI IE Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu u urin proiectului care le-a generat. EXEMPLU Cele mai bune exemple de costuri directe sunt cele cu munca i materialele. Excludem din costurile directe cu munca pe cele asociate personalului TESA, cum ar fi contabilul proiectului, managerul de proiect sau orice alt resurs de munc ce serve te simultan mai multe proiecte. Pentru un proiect de construc ie a unui pod, , de exemplu, pot fi considerate costuri directe salariile muncitorilor care au construit practic podul. Costurile directe totale cu for a de munc se calculeaz cu urm toarea formul : (Pre ul unei ore de munc direct ) x (Num r de ore de munc ) = Cost direct cu munca , la care se adaug taxele asupra manoperei (considerate alte costuri directe). Similar, costurile directe cu materialele sunt u or de calculat odat ce s-a stabilit care sunt materiale necesare realiz rii proiectului. Costul acestora poate fi preluat de pe facturi sau de pe ordinele de livrare i aplicat ca un cost direct proiectului. aspectului

119

DEFINI IE Costurile indirecte sunt cele care nu au o leg tur direct cu activit ile generatoare de valoare ad ugat , dar care sunt necesare pentru buna desf urare a proiectului. Ele sunt legate de dou forme de cost costuri de regie i costuri generale ale administrare. Cheltuielile de regie includ toate sursele de genul materiale indirecte, taxe, asigur ri, repara ii i ntre inere, amortizarea echipamentelor etc. Costurile considerate generale, care se reg sesc n categoria de cheltuieli generale de administrare sunt costurile cu publicitatea, cu transportul, cu salariile personalului auxiliar i TESA. Descoperirea i legarea acestor costuri de proiect nu este nici pe departe la fel de u oar cum este cea a costurilor directe. Procedurile folosite n acest caz difer de la organiza ie la organiza ie. Unele institu ii folosesc un procent oarecare pe care l aplic costurilor directe pentru a calcula costurile indirecte. EXEMPLU Unele universit i care desf oar programe de cercetare pentru guvern folosesc un procent situat ntre 20% i 50% din totalul costurilor directe pentru a defini costurile indirecte. Orice abordare a i folosi pentru a determina costurile indirecte, trebuie s re ine i c o estimare de cost nu este complet dac nu con ine att costurile directe, ct i pe cele indirecte. 5.2.2.Costuri recurente i nerecurente n func ie de frecven a cu care apar pe parcursul desf ur rii proiectului, costurile pot fi clasificate ca recurente i nerecurente. Costurile nerecurente pot fi asociate celor care apar o singur dat pe durata ciclului de via al proiectului.

120

EXEMPLU Un studiu de pia efectuat la nceperea proiectului pentru a determina impactul acestuia asupra pie ei sau preg tirea personalului din echipa de proiect pentru a utiliza un soft specific proiectului. Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de via proiectului. EXEMPLU Cele mai multe costuri cu munca i cu materialele sunt considerate recurente. Odat cu descompunerea procesului de munc n activit i suficient de mici, se constat repetarea acestora, i, prin urmare, a costurilor asociate lor. Similar, gama de materiale utilizat de un proiect poate fi foarte variat , dar nici pe departe infinit , iar cheltuielile cu fiecare grup de materiale se repet de-a lungul proiectului. n managementul bugetelor i n estimarea costurilor, este important sublinierea costurilor recurente i a celor nerecurente, mai ales atunci cnd lucr m cu bugete pe etape de timp, pe care le vom prezenta n acest capitol. 5.2.3.Costuri fixe i variabile O alternativ la mp r irea costurilor n directe i indirecte este clasificarea acestora n costuri fixe i variabile n cadrul bugetului de proiect. DEFINI IE Costurile fixe nu variaz genereaz . EXEMPLU Dac nchiriem o cas de marcat, costul nchirierii acesteia va r mne constant, fie c o vom folosi 4 sau 8 ore pe zi. DEFINI IE odat cu utilizarea elementului care le al

121

Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc n timpul utiliz rii, aflndu-se ntr-o propor ie oarecare cu volumul proiectului i cu durata de realizare. EXEMPLU S presupunem c folosim o ma in de forat performant pentru a s pa un tunel n stnc . Efortul la care o supunem va deteriora ma ina i costurile de ntrebuin are vor cre te propor ional. Majoritatea proiectelor se confrunt att cu costuri fixe ct i variabile. Costuri cu munca trecut i cu munca vie

Dup componen a consumului de resurse ntlnim costuri cu munca trecut sau materializat i costuri cu munca vie sau de manoper . DEFINI IE Costurile cu munca trecut sau materializat , sunt costurile cu materii prime i mijloacele de munc (utilaje i instala ii de construc ii). DEFINI IE Costurile cu munca vie sau de manoper sunt formate din salariile i contribu iile personalului care este angajat n realizarea proiectului. 5.2.5.Costuri curente i costuri preliminate n func ie de momentul consum rii resurselor, costurile pot fi curente i preliminate. DEFINI IE Costurile curente, sunt cele efectuate i nregistrate n decursul unei perioade de gestiune (lun , trimestru, an), n leg tur cu consumurile de resurse. DEFINI IE

122

Costuri preliminate, sunt cele care au la baz calculul preliminat al consumurilor de resurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odat cu consumul efectiv al resurselor, ntr-o perioad viitoare. n aceast grup se includ prelimin rile referitoare la concediile de odihn , premii, repara ii planificate etc.

5.3. Estimarea costurilor

Estimarea costurilor unui proiect este un proces dificil, care se poate constitui cu u urin ntr-o tiin de sine st t toare. n aceast tiin avem de-a face cu dou principii de baz : 1) cu ct sunt definite mai clar toate costurile implicate de proiect, cu att mai mic este ansa apari iei erorilor la estimare; 2) cu ct sunt mai exacte estim rile legate de costuri, cu att mai mari sunt ansele ca bugetul nostru s reflecte realitatea i ca proiectul s se termine f r s necesite fonduri suplimentare. Baza de pornire pentru estimarea costului o reprezint WBS27-ul. Din moment ce WBS-ul identific ntreg volumul de munc pentru proiect ntr-un mod detaliat i u or de gestionat, acesta devine locul cel mai bun pentru determinarea costului proiectului. O estimare de cost f cut n acest mod produce o estimare detaliat care poate fi rulat de jos n sus la orice nivel de detaliere dorit. Estimarea costului este f cut pe durata vie ii proiectului. La nceputul proiectului se cunosc pu ine informa ii despre acesta, iar estim rile care se fac sunt imprecise. Pentru crearea planului de baz al costului i a programului, este important ca 5% pn la 10% din estim rile ini iale s fie definitive. Un prim pas n estimarea costurilor const n descompunerea activit ii n pachete de lucru. Costurile asociate acestora sunt de regul mai u or de determinat i mai exacte dect cele atribuite unui reper care ar putea fi descompus n trei pachete de lucru (vezi Figura 5.1).
27

Work Breakdown Structure - n managementul proiectelor, WBS este o structur arborescent a rezultatelor livrabile i a sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect. Scopul WBS este s identifice elementele terminale (ceea ce trebuie efectiv f cut ntr-un proiect). Ca urmare, WBS serve te ca baz pentru munca de planificare a proiectelor.

123

Activit ile proiectului Reper 2: Construirea cadrului piscinei

Costul estimat (RON) 650$

A ezarea fundului piscinei i a inelului inferior Plasarea pere ilor laterali Instalarea inelului superior

300 $

100 $ 250 $

Figura 5.1 Descompunerea activit ii n pachete de lucru Exist n principiu dou tipuri de abord ri legate de estimarea datelor legate de costuri: y estimarea costurilor de jos n sus presupune estimarea costurilor pentru fiecare nivel al WBS-ului, procesarea i adunarea acestora de c tre managerii de nivel din cadrul proiectului, mergnd de la nivelul cel mai de jos spre vrful ierahiei proiectului; y estimarea de sus n jos managerul de proiect prime te o anumit sum de bani, cu care trebuie s realizeze ntregul proiect. Aceast sum este mp r it pe sub-proiectele din cadrul proiectului general, apoi pe activit i, fie n func ie de estim rile managerului de proiect, fie pe baza tehnicii target costing. DEFINI IE Target costing nseamn stabilirea unui pre int pentru produsul final al proiectului, pre care s confere produsului competitivitate pe pia a int , precum i a unei marje a profitului stabilit prin decizia managementului de vrf. n urma acestor dou ac iuni, se determin o m rime a costului total acceptabil. Proiectan ii pornesc de la aceast valoare total i calculeaz costurile acceptate pentru fiecare component a produsului. Impactul major al acestei tehnici este resim it de furnizorii de componente, care sunt for a i astfel s ating i ei ni te costuri pentru produsele lor, care s le permit ob inerea de profit.

124

Tehnica target costing este folosit n principal n industria construc iilor de ma ini sau aeronautic . Cele dou abord ri privind determinarea costurilor sunt ilustrate n Figura 5.2. Unul dintre avantajele estim rii de sus n jos este crearea unei competi ii ntre responsabilii de activit i. Se poate considera c acesta reprezint un avantaj atta timp ct exist impar ialitate n atribuirea resurselor. Dac unii manageri dispun de diverse prghii pentru a atrage de partea activit ii lor mai multe resurse dect le sunt necesare, aceast competi ie se transform ntr-un dezavantaj.

Figura 5.2 Abord rile privind determinarea costurilor28 n ceea ce prive te abordarea de jos n sus, principalul ei avantaj este realizarea estim rilor pe fiecare nivel de c tre persoanele care vor efectua activit ile sau de c tre supervizorul lor. Ace tia sunt cei mai n m sur s determine costurile asociate activit ilor pe care le vor desf ura. De asemenea, dac managementul de vrf accept valorile sugerate de lucr tori, ace tia vor fi mult mai motiva i s respecte aceste costuri dect n cazul n care ele le-ar fi impuse de conducere. Cu privire la acest aspect, ntruct se cunoa te prea bine tendin a managementului superior de a reduce m rimea costurilor propus de lucr tori
28

Sursa adapt rii: Harvey Maylor, Project Management, third edition

125

pentru activit ile n care sunt implica i, ace tia din urm au tendin a sa umfle artificial costurile, tocmai pentru a se asigura c vor ob ine fondurile de care au cu adev rat nevoie. Prin urmare aceast abordare, n care lucr torii sunt l sa i s determine singuri costurile activit ilor, nu beneficiaz de o foarte bun credibilitate. De i n principiu exist doar dou tipuri mari de metode de estimare, tehnicile care se grupeaz n fiecare din aceste tipuri sunt foarte multe. Vom discuta n continuare cteva dintre ele. 5.3.1. Estimarea prin analogie Estim rile prin analogie reprezint o variant a estim rii de sus n jos. Acest procedeu utilizeaz costul real al proiectelor finalizate anterior pentru a prognoza costul proiectului care este n curs de estimare. Astfel, exist o analogie ntre un proiect i cel lalt. Dac proiectul care a fost utilizat n analogie i cel care este de estimat sunt foarte asem n toare, estim rile ar putea fi destul de precise. Dac proiectele nu sunt foarte asem n toare, atunci estim rile nu vor fi deloc precise. EXEMPLU Urmeaz a fi executat un proiect de realizare a unui nou software. Modulele care urmeaz a fi proiectate sunt foarte asem n toare cu cele care au fost utilizate n cadrul altui proiect, dar modulele actuale necesit mai multe linii de cod. Gradul de dificultate este destul de asem n tor cu cel al proiectului anterior. Dac noul proiect este cu 30% mai mare dect cel anterior, analogia ar putea prognoza un cost al proiectului cu 30% mai mare dect cel al proiectului anterior. 5.3.2.Estimarea parametric Estim rile parametrice sunt asem n toare celor analogice prin faptul c i ele sunt estim ri sus-n-jos. Precizia lor inerent nu este nici mai bun nici mai rea dect estim rile prin analogie.

126

Putem folosi acest tip de estimare a costurilor cnd avem suficiente date despre un anumit tip de proiect. Estimarea parametrilor presupune desfacerea proiectului n unit i u or de cuantificat (de exemplu, m2 de spa iu pe care se va construi, ore de munc pentru un program de training etc.), c rora le sunt asociate ni te costuri stabilite prin experien . n esen , procedeul estim rii parametrice este realizat prin aflarea unui parametru al proiectului ce va fi estimat care se schimb direct propor ional cu costul proiectului. Se construie te un model matematic bazat pe unul sau mai mul i parametri. Atunci cnd valorile parametrilor se introduc ntr-un astfel de model, rezult costul total al proiectului. EXEMPLU Unui zidar i s-a cerut s estimeze cam ct l-ar costa ridicarea unui zid n jurul unei propriet i. Arhitectul estimase c acest zid va costa circa 12.000 EURO. Muncitorul a lucrat lund ca baz un cost de 5 EURO/m2. Zidul urma s aib cam 4.000 m2, prin urmare muncitorului i-a rezultat un cost total de 20.000 EURO, sensibil diferit de cel prognozat de arhitect. n urma unui raport de specialitate foarte detaliat, care a luat n considerare orele de munc necesare i materialele necesare, s-a stabilit ns c muncitorul avea dreptate, costul proiectului ridicndu-se la circa 20.000 EURO. A adar, metoda estim rii parametrice este foarte util atunci cnd avem de-a face cu un proiect cu care suntem familiariza i. 5.3.3. Estim ri definitive Estim rile definitive sunt o variant a celor jos-n-sus. Acesta este tipul de estimare care este utilizat la stabilirea planului de baz al proiectului sau al oric rei alte estim ri importante. Precizia acestei estim ri poate fi destul de ridicat , ns costul realiz rii ei poate fi de asemenea destul de ridicat, iar timpul execut rii destul de lung. Estim rile definitive se bazeaz pe teorema limitei centrale statistice. Dac avem un grup de detalii care pot fi nsumate, varia ia sumei detaliilor va fi mai pu in semnificativ dect semnifica ia varia iilor detaliilor. Toate acestea nseamn c avnd mai multe detalii despre o estimare, suma detaliilor va fi mai exact deoarece unele dintre estim rile detaliilor vor fi supraestimate iar altele subestimate. Supraestim rile i subestim rile se vor anula reciproc. Dac avem

127

detalii suficiente, media supraestim rilor i a subestim rilor se va apropia de valoarea zero. Dac d m cu banul o dat , va ap rea 100% cu capul sau 100% cu pajura. Dac vom continua opera iunea de un mare num r de ori, iar moneda este nefalsificat , atunci 50% din arunc ri vor fi cu capul i 50% cu pajura. Poate p rea la un moment dat c sunt mai multe de o parte apoi mai multe de cealalt parte, dar dac arunc m de suficient de multe ori, la sfr itul arunc rilor vom constata c vor fi cte 50% anse de fiecare parte. Tot a a, dac se cunosc valorile medii sau preconizate i devia iile standard pentru un grup de estim ri detaliate, putem calcula valoarea preconizat i devia ia standard a sumei. Dac suntem dispu i s accept m c probabilitatea, pentru a fi corect , urm re te o distribu ie normal a probabilit ii, atunci putem prognoza paleta de valori i probabilitatea costului real. Utiliznd acelea i estim ri pentru valoarea preconizat i pentru devia ia standard utilizate de metoda PERT pentru programe, putem face aceste calcule. Acestea sunt numai aproxim ri, dar sunt destul de apropiate pentru a putea fi utilizate n activitatea noastr de estimare. Valoarea preconizat = (Valoarea optimist + Valoarea pesimist + [4 * Valoarea cea mai probabil ]) / 6 Devia ia standard = (Valoarea pesimist Valoarea optimist ) / 6 De unde provin aceste valori? Marea majoritate a celor ce fac prognoze raporteaz o singur valoare atunci cnd finalizeaz o estimare a costului. Totu i, ei prognozeaz care ar fi costul dac lucrurile vor decurge r u, i care ar fi costul dac lucrurile merg bine. Aceste prognoze pe care le fac sunt de fapt valorile optimiste i cele pesimiste de care avem nevoie pentru calculele noastre. Determinarea lor nu ne cost nimic. Tot ceea ce trebuie s facem este s -i cerem celui care ntocme te prognoze i s ni le furnizeze. Pentru estim rile definitive, suntem de obicei mul umi i dac ob inem o probabilitate de 95% ca fiind corecte. EXEMPLU S presupunem c vrem s estim m costul unei pl ci de circuite imprimate pentru un dispozitiv electric de un anumit tip. n tabelul 5.1, valorile optimiste,

128

pesimiste i cele mai probabile care au fost estimate sunt introduse n coloanele 2, 3 i 4. Pornind de la aceste valori estimate, poate fi calculat valoarea preconizat pentru componentele individuale. Aceasta este ar tat n coloana 5. Valoarea estimat pentru ntregul sistem poate fi atins prin nsumarea valorilor a teptate. Devia ia standard pentru fiecare component este calculat i exemplificat n coloana 6. Pentru a ad uga devia iile standard, ele trebuie mai nti s fie ridicate la p trat. Aceste valori sunt reprezentate n coloana 7. Apoi, p tratul fiec rei devia ii standard pentru fiecare component este ad ugat i este extras r d cina p trat din total. Aceasta este devia ia standard pentru ntregul sistem (ansamblu). Valoarea preconizat a ansamblului este de 194.174,46 ROL (19,42 RON), iar devia ia standard este de 2.591,33 ROL (0,26 RON). Suntem interesa i de paleta de valori care con ine o probabilitate de a cuprinde costul real al ansamblului atunci cnd este produs. Lan ul de valori, care are o probabilitate de 95% de a se ntmpla, este plus sau minus dou devia ii standard de la valoarea prognozat . Estimarea costului pentru o plac de circuite integrate Tabelul 5.1.
Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 Descriere Rezisten 100 ohm Rezisten 200 ohm Rezisten 10 ohm Condensator 10 mf Condensator 20 mf Condensator 5 mf Circuit integrat Valoare optimist 1.401,56 2.102,34 1.051,17 7.708,58 9.810,92 3.854,29 58.164,74 Valoare pesimist 2.102,34 3.153,51 1.401,56 8.759,75 12.614,04 4.555,07 65.873,32 Valoare normal 1.751,95 2.452,73 1.051,17 7.708,58 11.562,87 4.204,68 62.719,81 Valoare prognozat 1.751,95 2.511,13 1.109,57 7.883,78 11.446,07 4.204,68 62.486,22 Devia ia standard (DS) 116,80 175,20 58,40 175,20 467,19 116,80 1.284,76 DS p tratic 13.641,46 30.693,29 3.410,37 30.693,29 218.263,38 13.641,46 1.650.616,82

129

Nr. Crt. 8 9

Descriere Srm Plac de circuite Comutator

Valoare optimist 11.562,87 59.566,30

Valoare pesimist 11.562,87 71.829,95

Valoare normal 11.562,87 69.377,22

Valoare prognozat 11.562,87 68.150,86 23.067,34

Devia ia standard (DS) 0,00 2.043,94 759,18

Suma DS p tratice

DS p tratic 0,00 4.177.697,54 576.351,74 6.715.009,35 2.591,33

10

19.972,23

24.527,3

23.476,13

Costul total

194.174,46

Devia ia standard

n exemplul nostru putem spune c ansamblul are o probabilitate de 95% ca valoarea costului s varieze ntre 188.991,79 ROL (18,89 RON) i 199.357,13 ROL (19,93 RON).

5.3.4. Probleme care pot ap rea la estimarea costului Problemele tipice care apar la estimarea costurilor sunt: folosirea nepotrivit a estim rii oamenilor li se cere s fac estim ri dificile asupra costurilor unei activit i cum ar fi construirea unei ma ini unicat doar pentru a nregistra aceast estimare ntr-un plan de cost- int ; y folosirea la estimare a unor date nerelevante oamenii ori iau n calcul experien a trecut nereprezentativ , ori nu verific dac aceasta a fost ntradev r o bun reprezentare a realit ii (nu este neobi nuit ca asemenea situa ii s persiste mul i ani dac lipsesc verific rile); y folosirea estim rilor n afara contextului avnd dat o estimare a costului de desf urare a unei activit i, aceasta este folosit apoi ne innd cont de schimb rile importante care pot ap rea referitor la locul sau modul de desf urare a activit ii. Estim rile sunt i vor r mne doar previziuni ale costurilor ce pot surveni n proiect. Ele nu ar trebui nc rcate cu mai mult certitudine dect merit ! y

130

5.4. Calcula ia costului total

Pn acum am discutat metode de cuantificare a elementelor proiectului. Cum proced m ns ca, din acestea, s ob inem costul total al proiectului? Exist vreo diferen ntre suma costurilor individuale ale elementelor proiectului i costul total al acestuia? S lu m n considerare urm toarele exemple de calcul al costului total. EXEMPLU Am decis s angaj m un marketer pentru o perioad de 12 luni, care s efectueze o analiz de pia . Costurile directe pentru angajarea persoanei au fost calculate la 200 RON. Costurile implicate pentru ndeplinirea sarcinilor pe domeniu erau de 1.000 RON. Bugetul total pentru acest mini proiect a ajuns la incredibila sum de 2.000 RON n care erau incluse cheltuielile de regie, diverse costuri, asisten administrativ i chiria pentru birouri. Pn acum procesul a identificat elemente particulare ale costului. Deci cum ajungem la costul final? Procesul pare pu in s nedumeresc , i a a cum am ar tat nainte, elemente relativ mici ale muncii pot s fie foarte scumpe atunci cnd sunt calculate n ntregime. Elementele costului au fost ad ugate a a cum este ar tat n Figura 5.3.

Figura 5.3 Componentele costului proiectului

131

Urm torul exemplu ilustreaz principiul constituirii costului. EXEMPLU Imagina i-v c sunte i directorul unui proasp t nfiin at centru de testare ECDL . Dori i s face i reclam , dar trebuie s ti i cu ct ve i fi taxat pentru a v putea calcula profitul. Estim rile de timp sunt f cute pornind de la durata propus a cursurilor i test rilor determinat n primul rnd pe baza celor ce trebuie acumulat i testat n acele ore. Acestea sunt corelate cu necesarul de munc pentru a stabili costurile directe. Programul are nevoie de un instructor care s fac trei zile de training-uri n valoare de 105 EURO pe zi, s fie sus inut de un administrator, ale c rui costuri sunt de 20 EURO pe zi. Costurile directe (fixate n func ie de c i cursan i ve i avea) sunt prin urmare de 375 EURO. Cursul cere s existe provizii de birotic i papet rie care au un cost variabil (cu c i mai mul i cursan i cu att costurile sunt mai mari) de 12 EURO pe cursant. Presupunnd c locurile s-au ocupat n totalitate (15), trebuie s ad ug m la estim ri nc 180 de EURO. Totalul acestora este costul de produc ie. n costurile indirecte cu munca i materialele sunt incluse timpul necesar pentru aranjarea cursului (s spunem 7 zile la 12 EURO pe zi), cheltuielile pentru chirie, nc lzire, luminatul i fonduri pentru asigurarea necesarului de materiale. Cheltuielile sunt ad ugate la costul total printr-o rat de 50%.
15

15

European Computer Driving Licence

132

Figura 5.4 Constituirea costului Afilierea la aceast form de alocare a cheltuielilor cauzeaz anomalii ale costului care pot fi d un toare pentru profitabilitatea organiza iei ca ntreg. Aceste anomalii te fac s te ndoie ti de meritele sistemului conven ional de contabilitate a costurilor cu toate c este nc cel mai folosit. Rezultatele pentru acel departament scad acolo unde sunt introduse noi metode care m resc viteza de rezolvare a sarcinilor - se face aceea i treab mai repede, dar rezultatele depind de cheltuielile pe or . Deci metodele mbun t ite genereaz rezultate mai mici pentru acel departament, ceea ce este pu in probabil s ncurajeze progresul. Aceste estim ri de costuri sunt folosite n mai multe feluri. Ele vor furniza o idee cu aproxima ie n leg tur cu viabilitatea proiectului la nceput, apoi rezultatele vor justifica investi ia. Dac proiectul nainteaz n detalierea planific rii, aceste estim ri vor trebui rev zute pentru a ar ta nivelul ridicat de judecat care a dus la alc tuirea lor. Dac se aprob , aceast cheltuial devine bugetul proiectului.

5.5.Determinarea construc ii

valorii/pre ului

ofertei

pentru

proiectele

din

n cele mai multe cazuri, c tigarea unui contract pentru executarea unui proiect depinde fundamental de pre ul cerut de prestator. Evident, sunt i al i factori: concuren a, conjunctura pie ei specifice presta iei, prestigiul firmei prestatoare . Afirma ia este cert pentru contractele la care achizitorul presta iei organizeaz licita ie public i criteriul final de selec ie este pre ul minim. Pre ul se manifest pe pia ca expresie b neasc a valorii m rfii i este format din costuri i elemente de plus produs. A adar saltul de la cost la pre se realizeaz prin ad ugarea la costul de produc ie (sau complet) a primului element de valoare ad ugat , care este profitul. Valoarea ofertei exprim pre ul solicitat pentru executarea lucr rilor prev zute n proiect i este condi ionat n mod direct de trei elemente: m rimea costurilor directe; m rimea costurilor indirecte; m rimea profitului a teptat. Calculul costurilor directe (CD) se face pe baza volumului de lucr ri ce trebuie executate i a pre urilor unitare pe articole de deviz.

133

n cazul proiectelor de construc ii volumul lucr rilor se stabile te prin antem sur tori, iar pre ul pe articol de deviz se determin pe baza consumurilor specifice de resurse i a pre urilor i tarifelor folosite de furnizorii resurselor. Calculul costurilor indirecte(CI) aferente proiectului se determin , a a cum am men ionat la nceputul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe ale proiectului, practic folosit n ara noastr , sau la costurile cu manopera direct . M rimea profitului (Pr) a teptat, se determin tot ca o cot procentual aplicat la costul total. M rimea profitului inclus n pre ul ofert se afl i sub inciden a unor factori externi, cum sunt: concuren a, conjunctura pie ei etc. n concluzie, valoarea ofertei f r TVA se determin prin nsumarea celor trei elemente: Pre ul de ofert = CD + CI + Pr

5.6.Devizul ofert (devizul pe categorii de lucr ri)

n activitatea de construc ii documentul de baz n elaborarea ofertei pentru un proiect este devizul pe categorii de lucr ri (devizul ofert ) care cuprinde cheltuielile directe, cheltuielile indirecte i profitul aferente unei categorii de lucr ri. Cheltuielile directe, pe articole de deviz, se calculeaz pondernd volumul de lucr ri (din antem sur toare) cu pre urile pe unitatea de m sur a articolului de deviz (din analiza de pre ). Analiza de pre serve te la determinarea pre urilor pe unitatea de m sur a articolului de deviz i se realizeaz prin ponderarea consumurilor normate pe unitatea de m sur a articolului de deviz cu pre urile unitare ale fiec rei resurse n parte i nsumarea rezultatelor pentru materiale, manoper , utilaj i transport. n tabelul nr.5.2 se prezint , ca exemplu, structura unui deviz ofert . Deviz ofert . Categoria de lucr ri: Construc ii: Zid desp r itor din zid rie de c r mid plin

134

Tabelul 5.2
Nr. crt. Capitole de lucr ri UM Cantitatea de lucr ri Pre unitar a) material b) manoper c) utilaj d) transport Col 3* Col 4a Col 3* Col 4b Col3* Col 4c Col 3* Col 4d Material Manoper Utilaj Transport

- leiTotal

Coloanele 5+6+ +7+8

0 1

1 Lucr ri de beton 1.1. Preparare beton Bc5

2 mc

3 1,200

4 150 20 40 20

5 180

6 24

7 48

8 12

9 276

1.2. Beton simplu clasa Bc5 turnat cu bena n funda ii 3 Lucr ri de zid rie i pere i 3.1. Zid rie din c r mid presat ars , format 240x115x63 mm executat cu mortar marca M25-Z Cheltuieli directe I Din care: transporturi C.A.S. 2.000*27,9% Fond omaj 2.000*5% Fond s n tate 2.000*7% Fond risc 2.000*3% Total cheltuieli directe Cheltuieli indirecte 10.898*12,9%

mc

1,200

10 20 30

12

24

36

72

mc

6,00

300 130 64 18

1.800

780

384

108

3.072

7.000 -

2.000

700

300

10.000 -

558 100 140 60 7.000 2.898 700 300

558 100 140 60 10.898

1.406

135

Nr. crt.

Capitole de lucr ri

UM

Cantitatea de lucr ri

Pre unitar a) material b) manoper c) utilaj d) transport

Material

Manoper

Utilaj

Transport

Total

Col 3* Col 4a

Col 3* Col 4b Col3* Col 4c Col 3* Col 4d

Coloanele 5+6+ +7+8

Profit (10.898 + 1.406) * 10% Valoare ofert 1.231 13.535

Valorile din devizul ofert (pe categorii de lucr ri) nu includ T.V.A. La stabilirea valorii de deviz a unui obiect de construc ii se nsumeaz valorile tuturor categoriilor de lucr ri ce concur la realizarea obiectului, la care se aplic taxa pe valoarea ad ugat .

5.7. Devizul general al unui proiect de investi ii

Devizul general este documenta ia economic prin care se stabile te valoarea total estimativ a obiectivelor de investi ii n faza de proiectare - studiul de fezabilitate i proiectul tehnic. Structura devizului general pentru un proiect de investi ii se prezint ca n tabelul urm tor:

136

DEVIZ GENERAL privind cheltuielile necesare realiz rii ...............*) n mii lei/mii euro la cursul ............ lei/euro din data de ..........
Nr. crt. 1 CAPITOLUL 1 Cheltuieli pentru ob inerea 1.1 1.2 1.3 Ob inerea terenului Amenajarea terenului Amenaj ri pentru protec ia mediului i aducerea la starea ini ial Valoare (f r Denumirea capitolelor i subcapitolelor de cheltuieli Mii lei 2 i amenajarea terenului 3 Mii euro Mii lei 4 5 Mii lei 6 Mii euro 7 TVA) TVA Valoare (inclusiv TVA)

TOTAL CAPITOL 1 CAPITOLUL 2 Cheltuieli pentru asigurarea utilit TOTAL CAPITOL 2 CAPITOLUL 3 Cheltuieli pentru proiectare 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Studii de teren Taxe pentru ob inerea de avize, acorduri Proiectare i inginerie i autoriza ii i asisten tehnic ilor necesare obiectivului

Organizarea procedurilor de achizi ie Consultan Asisten tehnic

TOTAL CAPITOL 3 CAPITOLUL 4 Cheltuieli pentru investi ia de baz 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Construc ii i instala ii

Montaj utilaje tehnologice Utilaje, echipamente tehnologice Utilaje f r Dot ri Active necorporale montaj i func ionale cu montaj

i echipamente de transport

TOTAL CAPITOL 4 CAPITOLUL 5 Alte cheltuieli 5.1 Organizare de antier 5.1.1. Lucr ri de construc ii 5.1.2. Cheltuieli conexe organiz rii

antierului

5.2 5.3

Comisioane, cote, taxe, costul creditului Cheltuieli diverse i neprev zute

TOTAL CAPITOL 5 CAPITOLUL 6 Cheltuieli pentru probe tehnologice 6.1 6.2 i teste i predare la beneficiar

Preg tirea personalului de exploatare Probe tehnologice i teste

TOTAL CAPITOL 6 TOTAL GENERAL Din care C + M

*) Se nscrie denumirea obiectivului de investi ie/lucr rilor de interven ie

137

Structura devizului pe obiect se prezint astfel: DEVIZUL obiectului ............................................*) n mii lei/mii euro la cursul ............ lei/euro din data de ............

Nr. crt. 1

Valoare (f r Denumirea capitolelor i subcapitolelor de cheltuieli Mii lei 2 3

TVA)

TVA

Valoare (inclusiv TVA) Mii lei 6 Mii euro 7

Mii euro Mii lei 4 5

I. - LUCR RI DE CONSTRUC II 1 2 3 4 5 6 7 8 ... Terasamente Construc ii: rezisten (funda ii, structur de rezisten ) i arhitectur (nchideri exterioare, compartiment ri, finisaje) Izola ii Instala ii electrice Instala ii sanitare Instala ii de nc lzire, ventilare, climatizare, PSI, radio-tv, intranet Instala ii de alimentare cu gaze naturale Instala ii de telecomunica ii ...............................

TOTAL I II. - MONTAJ ... Montaj utilaje i echipamente tehnologice

TOTAL II III. - PROCURARE ... ... ... Utilaje Utilaje Dot ri i echipamente tehnologice i echipamente de transport

TOTAL III TOTAL (TOTAL I + TOTAL II + TOTAL III)

*) Se nscrie denumirea obiectului.

138

5.8.Realizarea bugetului unui proiect

DEFINI IE Bugetarea costului este procesul de distribuire a costului c tre articolele individuale de volum de munc din cadrul proiectului. Performan a proiectului va fi determinat pe baza bugetului alocat diferitelor p r i ale proiectului. Rezultatul procesului de bugetare a costului este planul de baz al costului proiectului. DEFINI IE Planul de baz al costului proiectului reprezint costul real preconizat al acestuia. Bugetul pentru un proiect ar trebui s con in costul estimat al ntregului volum de lucru care este planificat a fi executat pentru ca proiectul s fie finalizat. n plus fa de volumul de lucru care se cere pentru finalizarea activit ilor planificate ale proiectului, trebuie s lu m n calcul la alc tuirea bugetului i costul pentru volumul de munc ce va trebui depus pentru evitarea, transferarea i atenuarea riscurilor. Evenimentelor neprev zute trebuie s li se atribuie un loc n cadrul bugetului n cazul riscurilor deja identificate i aceste costuri pot sau nu s fie avansate spre aprobare. De asemenea, trebuie inclus n buget o rezerv pentru riscurile care nu au fost identificate. Valoarea prognozat pentru riscuri este introdus n buget la majoritatea proiectelor. Acesta este un fapt rezonabil din moment ce el reflect media expunerii la risc pentru proiect. Utiliznd cazul situa iei celei mai rele sau situa ia celui mai bun caz pentru proiect va determina caracterul optimist sau pesimist al acestuia. Pentru a putea construi bugetul unui proiect, trebuie s cunoa tem: y y y y ce resurse vor fi implicate n proiect; ce cantitate din fiecare resurs este necesar ; momentele de timp la care vor fi necesare resursele; ct vor costa resursele (aici trebuie s lu m n calcul i diferen ele de curs valutar, efectele infla iei etc.).

139

Avnd n vedere c avem de-a face cu previziuni, ne vom confrunta cu inexactitatea acestora. Unele previziuni beneficiaz de mai mult exactitate dect altele, contnd foarte mult persoana responsabil de efectuarea lor. EXEMPLU Un estimator de costuri experimentat poate determina cantitatea de f in necesar coacerii a 100 de pini cu o aproxima ie de 2-3% n plus sau n minus. Erorile ap rute n previziune pot fi ns mult mai mari atunci cnd ncerc m s previzion m, de exemplu, num rul de ore de munc necesare a fi efectuate de brutari pentru a coace pinea. n multe organiza ii, metodele de estimare a costurilor sunt transpuse n reguli i proceduri. EXEMPLU Pere ii celor mai multe departamente de aprovizionare ale firmelor sunt acoperi i cu note i instruc iuni referitoare la materiile prime, materialele, instrumentele sau aparaturile, precum i serviciile care trebuie cump rate, coroborate cu furnizorii de la care se va cump ra i cu datele de contact ale acestora. De asemenea, exist volume ntregi dedicate tehnicilor pe care le folose te firma pentru a determina cantit ile de materiale folosite i munca necesar realiz rii unor sarcini comune n interiorul organiza iei. Fiecare afacere are propriile reguli de baz dup care se ghideaz atunci cnd estimeaz costurile unui proiect. Acestea sunt de obicei rodul experien ei unor estimatori care au lucrat pentru companie n cazul unor activit i asem n toare. Uneori, estimarea costurilor poate fi o treab u oar , chiar i n cazul proiectelor complexe, pentru c organiza ia a descoperit prin experien o formul oarecare, ce poate fi folosit pentru a ob ine o prim aproximare a costurilor unui proiect. EXEMPLU Un aeroport estimeaz costul ini ial al construirii unei noi piste de aterizare nmul ind lungimea dorit a acesteia (n metri) cu un factor de 85.000 EURO. S-a constatat c a a se estimeaz cel mai bine costul ini ial al unui astfel de proiect n cazul acestui aeroport. EXEMPLU Costul cl dirilor este deseori estimat ca:

140

 X EURO 2 m

Y m 2 ai bazei cladirii

Evident, acestea sunt doar aproxim ri, ele trebuind ajustate n func ie de fiecare caracteristic deosebit a proiectului, dar aceast ajustare este mult mai u oar dect crearea unei estim ri pornind de la zero. O chestiune care trebuie n eleas este faptul c a dezvolta bugete pentru un proiect este un lucru diferit de dezvoltarea bugetelor pentru activit ile curente ale firmei. n cazul din urm , un rol hot rtor l joac experien ele trecute, care fac dezvoltarea bugetului mult mai u oar dect se dovede te ea n cazul unui proiect. Acesta din urm prezint un grad mai mic sau mai mare de noutate pentru firm . De multe, ori, bugetele curente sunt stabilite ca cifra de anul trecut plus nc X% EURO, acest X reprezentnd un num r pe care cel care realizeaz bugetul l consider acceptabil de c tre persoana sau persoanele care vor aproba bugetul. Datorit gradului de unicitate al fiec rui proiect, stabilirea bugetelor acestora este foarte dificil lund n calcul doar experien a trecut . Totu i, exist suficiente situa ii n care persoana care realizeaz bugetul se orienteaz dup bugetul i rapoartele de audit realizate pentru un proiect trecut similar, de i nu identic. Aceste elemente constituie puncte de orientare solide n cazul realiz rii bugetului unui proiect. Tradi ia mai poate ajuta procesul de estimare a costurilor i altfel. Pornind de la studiul proiectelor de cercetare, s-a constatat c proiectele din aceea i arie de activitate tind s prezinte cifre similare ale costurilor n aceea i perioad a existen ei lor. Cu alte cuvinte, putem vorbi de un ciclu de via al costurilor proiectului pentru proiecte similare. A adar, studiind cum au survenit costurile n timpul ciclului de via al unui proiect anterior, putem previziona cam cum vor ap rea ele n cadrul proiectului nostru, cu condi ia ca cele dou proiecte s apar in aceluia i domeniu de activitate i s prezinte tr s turi similare29. DEFINI IE Bugetul reprezint ansamblul resurselor b ne ti, materiale i de munc alocate unui proiect, precum i planul aloc rii acestora.

29

Un soft care v poate fi de ajutor n lucrul cu datele istorice i n determinarea probabilit ilor de apari ie a unor anumite costuri este Minitab.

141

A adar, procesul de realizare a unui buget reprezint procesul de alocare a resurselor limitate diverselor activit i desf urate de aceasta. M sura n care activit ile sunt sprijinite cu resurse prin alocarea acestora n cadrul bugetului reflect strategia organiza iei i importan a pe care aceasta o confer rezultatelor respectivelor activit i. Cei mai mul i manageri ncearc s aloce fiec rei activit i planificate exact necesarul ei de resurse, f r s o supraalimenteze caz n care resursele ar fi risipite, dar nici s o subalimenteze, pentru c atunci activitatea nu va avea randamentul scontat, iar cei implica i n realizarea ei se vor sim i neaprecia i. De multe ori, managerii de nivel inferior din organiza ie nu vor fi de acord cu modalitatea de mp r ire a resurselor, ei trebuind s i desf oare activitatea sub restric iile impuse de buget. Bugetul reprezint de asemenea un mecanism de control n cadrul unui proiect. El este standardul n func ie de care se m soar devia iile, diferen ele care apar ntre consumul planificat de resurse i cel efectiv. Aceste diferen e trebuie urm rite pe m sur ce se aloc resurse diverselor activit i ale proiectului, deoarece: y Odat ce a fost determinat m rimea abaterilor de la consumul planificat de resurse, se poate compara aceasta cu progresul efectiv al proiectului. Uneori, un consum mai mare de resurse poate reflecta o evolu ie accelerat a proiectului, sau ob inerea de rezultate calitativ superioare celor anticipate. Desigur, alteori consumul n exces al resurselor nu nseamn dect irosirea acestora, i atunci managerul de proiect trebuie s ia m suri. Pe baza abaterilor constatate se pot face previziuni n ceea ce prive te eventuale abateri viitoare. Acest lucru poate ajuta managementul superior s ia din timp m surile necesare pentru a trata abaterile semnificative de la planul de consum de resurse sau cel pu in i poate feri pe liderii de proiect de viitoare surprize.

Rolul bugetelor n cadrul procesului de management este major. Procedurile de realizare a bugetelor trebuie s realizeze o leg tur ntre consumul resurselor i ndeplinirea obiectivelor acesteia, altfel ntregul proces de planficare i control i pierde sensul. Dac nu se realizeaz aceast leg tur , managementul de vrf poate ignora situa ii n care, de exemplu, de i bugetul pentru luna curent a fost respectat, realiz rile n cadrul proiectului sunt n urma celor a teptate sau situa ii n care, de i bugetul pentru o perioad stabilit de timp a fost dep it, acest consum suplimentar se coreleaz cu realiz ri mult superioare celor prev zute.

142

Pentru ca bugetul s fie un instrument eficient de determinare a problemelor proiectului sau de anticipare a acestora, datele legate de consumul de resurse trebuie culese i transpuse n rapoarte ntrun timp util. Procesul de realizare a rapoartelor referitoare la consumul de resurse trebuie de asemenea s fie atent proiectat i controlat, pentru c dac datele se pierd n cadrul acestui proces, ele fiind disponibile abia dup o lung perioad de timp, valoarea rapoartelor asupra consumului de resurse va fi nul . De asemenea, aceste rapoarte nu vor fi de nici un folos dac sunt transmise unei persoane care nu posed abilit ile de a le interpreta sau autoritatea de a lua m suri pe baza lor. EXEMPLU Unul din managerii unei companii IT a fost rugat la un moment dat ca, pe baza rapoartelor legate de realiz rile trimestrului 2 al anului 2005 s ia m suri pentru a mbun t i rezultatele trimestrului 3. Totu i, el a primit aceste rapoarte abia n trimestrul 1 al anului 2006. n vrful procesului de planificare al bugetului se afl planul de proiect. Acesta este desf cut n p r i din ce n ce mai mici, crend WBS. Alocnd costuri elementelor WBS-ului, cre m bugetul proiectului. Realiz m acela i lucru dac aloc m costuri elementelor planului de proiect. A adar, bugetul poate fi privit ca un plan de proiect v zut n alt form . S arunc m, n continuare, o privire asupra principalelor metode de estimare a costurilor i de realizare a bugetului.

5.9.Optimizarea costurilor n concordan

cu obiectivele proiectelor

A a cum am men ionat anterior, costurile unui proiect se reg sesc ntr-o ecua ie care mai cuprinde timpul i calitatea a teptat a rezultatului proiectului. Nu de pu ine ori se ntmpl ca realitatea s contrazic estim rile ini iale de cost. Uneori, diferen ele sunt suficient de mari pentru a crea probleme, dac managementul proiectului nu intervine. Prin urmare, se impune instituirea unui sistem de control al costului. Controlul costului din cadrul managementului proiectului este cel mai bine ndeplinit prin utilizarea sistemului raport rii valorii ad ugate, despre care vom vorbi n continuare.

143

5.9.1 Raportarea valorii ad ugate Acest sistem face posibil m surarea performan ei program rii costurilor i a performan ei bugetului n acela i sistem. Acest lucru este posibil pentru c cele dou tipuri de performan dispun de una i aceea i unitate de m sur , anume banii. Performan a proiectului peste sau sub limitele programului este m surat de asemenea n bani. n cazul n care se alege o alt metod de control a costului, se vor realiza rapoarte separate pentru m surarea performan ei estim rii costurilor i a bugetului. n cadrul sistemului raport rii valorii ad ugate, managerul de proiect trebuie s fac fa multor decizii financiare cu care se confrunt de obicei i un manager al unei mici afaceri; de asemenea, managerul de proiect este obligat s cunoasc sistemul financiar al raport rii. n orice sistem de raportare, principiul este stabilirea unei anumite valori standard i apoi m surarea performan ei reale n func ie de cea standard; diferen ele observate sunt nregistrate. n cadrul sistemului de raportare a valorii ad ugate, utiliz m bugetul i estimarea de cost, dup care m sur m progresul real nregistrat n cazul fiec rui element. Adesea, se utilizeaz diagrama Gantt pentru a ar ta progresul elementelor de cost al turi de progresul temporal al proiectului, dar aceast diagram nu reprezint o modalitate a a de clar de trasare a acestui progres. EXEMPLU Dac o activitate programat este nf i at n diagrama Gantt ca fiind ntrziat cu patru zile, este important de tiut dac n acea activitate este implicat o singur persoan sau un grup, precum i ce costuri implic folosirea acestor resurse pe durata extins a activit ii. Toate aceste elemente nu sunt cuprinse n diagrama Gantt, aceasta indicnd doar costul real acesta putnd fi comparat cu costul nscris n buget pentru data la care se face m surarea. Acest tablou nu este ns complet, ntruct atunci cnd un proiect este n urma programului, chiar dac costul real se va ncadra n cheltuielile bugetate preconizate proiectul se poate afla ntr-o situa ie dificil . Utiliznd sistemul de raportare a valorii ad ugate, progresul proiectului n termeni de cost este m surat n bani (RON de exemplu), la fel cu progresul proiectului n termeni de program. Aceasta poate suna confuz pentru cei care obi nuiesc s gndeasc programele de proiect n termeni de zile avans sau ntrziere. De fapt, avem de-a face cu o descriere mai bogat n informa ii a st rii programului proiectului, foarte necesar lu rii unei decizii n cuno tin de cauz .

144

EXEMPLU Dac o activitate a unui proiect este raportat ca fiind ntrziat cu trei zile i ei i este alocat o persoan care lucreaz cu jum tate de norm , situa ia este foarte diferit fa de ntrzierea unei activit i cu trei zile, activitate c reia i sunt alocate dou zeci de persoane. Evident, avem nevoie pentru a lua o decizie corect de un sistem de raportare care s combine performan a, programul proiectului i bugetul. Acesta este scopul sistemului raport rii valorii ad ugate. 5.9.2.Raportarea cumulativ Rapoartele de valoare ad ugat sunt rapoarte cumulative. Valorile colectate pentru perioada curent de raportare sunt ad ugate la valorile ob inute din ultima perioad de raportare, iar totalul este reprezentat pe un grafic. Valorile cumulative nu vor cobor niciodat dect n cazul n care o valoare este inversat . n Figura 5.5 se poate observa c acele curbe de cost cumulativ au o form distinctiv de S. Aceasta deoarece, n mod obi nuit, echipele de proiect ncep s cheltuiasc banii destul de greu, apoi cresc treptat rata cheltuielilor pn ce se atinge un vrf, iar n cele din urm descresc gradual rata lor de cheltuieli pn cnd proiectul este finalizat. O mare dificultate n ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este c scala necesar pentru a ar ta costul total al proiectului poate fi att de dens nct varia iile relativ mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagin format A4, are o varia ie de 2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.

145

Figura 5.5 Orele de lucru cumulate Acolo unde lucr m cu numere mari, putem utiliza un grafic al varia iei. Dimensiunea acestui tip de diagram poate fi mult mai pu in compact , dar totu i el va ar ta informa ia necesar . Putem desena graficul de varia ie ncepnd cu trasarea unei linii orizontale care va reprezenta o baz zero, apoi trasnd diferen a dintre valorile reale i cele preconizate (care se vor g si pe linia noastr orizontal ; vezi Figura 5.6).

Figura 5.6 Rapoartele varia iei cumulate 5.9.3.Parametrii valorii ad ugate Sistemul de raportare a valorii ad ugate depinde de identificare a trei variabile ale proiectului.

146

y costul bugetat al volumului de munc programat (l vom prescurta CBMP). Fiecare dintre activit ile din cadrul proiectului are propriul s u cost i propriul program estimat. CBMP reprezint bugetul cumulativ va fi ilustrat pe o ax a timpului care arat cnd trebuie efectuat cheltuiala conform cu planul proiectului; y costul real al volumului de munc executat (l vom prescurta CRME). Pe m sur ce proiectul avanseaz , costul real se acumuleaz . Acest cost real cumulativ este trasat de-a lungul aceleia i axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioad de timp la care se raporteaz ; y costul bugetat al volumului de munc executat (l vom prescurta CBME). Aceast valoare mai este denumit i valoare ad ugat . Ne vom raporta la diagrama cumulativ a valorii volumului de munc efectiv finalizat. Valorii volumului de munc realizat i este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de munc . Pe aceea i ax a timpului reprezent m costul cumulativ al volumului de munc desf urat (costul real al acesteia). Valoarea ad ugat este trasat pentru fiecare perioad de timp avnd ca baz activitatea real ndeplinit . Dac proiectul urmeaz planul ini ial, fiecare dintre ace ti trei parametri are aceea i valoare i reprezentare. Devia iile semnificative dintre valorile celor trei parametri constituie un motiv de ngrijorare (vezi Figura 5.7).

Figura 5.7 Raportul valorii c tigate30

30

Sursa adapt rii: Harvey Maylor, Project Management, third edition

147

5.9.4. Dificult i n culegerea datelor Trasarea CBMP este destul de simpl . Trebuie avut grij ca sincronizarea i volumele de munc ce sunt trasate ca CBMP s fie la fel, iar sincronizarea este aceea i ca n cazul cnd acestea sunt raportate drept cheltuieli reale. n domeniul costului resurselor materiale, sunt extrem de importante sincronizarea bugetului cu raportarea cheltuielilor reale. O cheltuial poate fi recunoscut atunci cnd se semneaz un contract cu privire la o achizi ie de resurse materiale, atunci cnd acestea sunt livrate, cnd sunt acceptate, cnd sunt facturate sau cnd sunt pl tite. Toate aceste date pot fi puncte n timp destul de diferite. Trebuie avut grij ca sincronizarea CBMP s se potriveasc perfect cu sincronizarea CRME. i n domeniul costului muncii apar frecvent dificult i la ntocmirea acestor estim ri. n mod frecvent, companiile nu vor s se tie estim rile lor privind costul cu salariile angaja ilor. Oamenii sunt grupa i n general dup nsu iri similare. n cadrul grupului poate exista o palet larg de salarii. Din moment ce de obicei nu este posibil s se determine exact cine va lucra la proiect, pentru scopuri de estimare se utilizeaz costul mediu asociat unei persoane dintrun grup. i atunci cnd proiectul este terminat, se folose te tot costul mediu asociat unei persoane din grup. Ar putea p rea corect s se procedeze a a, ns trebuie s observ m efectul asupra managerului de proiect. Managerul de proiect urmeaz s fie nc rcat cu aceea i cantitate de munc pe or indiferent de persoana din grup care este obi nuit s execute volumul de munc respectiv. Managerul de proiect va ncerca, n mod evident, s aleag cea mai bun persoan , cu cea mai bun calificare i experien indiferent de nevoile reale ale proiectului. Aceast situa ie creeaz mai mult cerere pentru oameni cu preg tire superioar , n timp ce personalul ncep tor este sub-utilizat. O situa ie mai bun ar fi s se realizeze o bugetare a costului mediu pentru o persoan din grupul de speciali ti i apoi s corel m costul real n conformitate cu salariul real al persoanei. Aceasta ar permite managerului de proiect s aleag o persoan mai pu in nzestrat dac este posibil i s acorde timp i refacere a volumului de munc necesar pentru costul salarial mai redus.

148

5.9.5.Anun area finaliz rii activit ii n mod frecvent, se ntmpl s fie greu s facem raportarea finaliz rii volumului de munc asociat unui proiect. Mul i oameni tind s raporteze c procentul care este finalizat la o activitate este la fel cu cel al timpului care a trecut. Astfel, dac 50% din timpul afectat unei activit i dintr-un proiect a trecut, dar numai 25% din activitate este de fapt realizat , s-ar putea genera rapoarte gre ite. Exist cteva abord ri privind rezolvarea acestei probleme. Regula 5050 este o astfel de abordare. n cadrul acestei abord ri de culegere a datelor, 50% din aceast valoarea este creditat ca valoare c tigat atunci cnd activitatea este la nceput. Restul de 50% nu sunt creditate pn la finalizarea activit ii. Regula ,,50-50 ncurajeaz echipa de proiect s nceap lucrul la activit ile din cadrul proiectului, din moment ce ei primesc 50% din valoarea c tigat doar pentru c au nceput activitatea respectiv . Pe m sur ce timpul trece, se acumuleaz costul real al volumului de munc realizat, iar echipa de proiect este motivat s finalizeze lucrul la proiect, ca s li se poat credita i celelalte 50% din valoarea c tigat . Aceasta creeaz , mai nti, o ncurajare pentru a ncepe lucrul i apoi, un alt stimulent pentru a finaliza lucrul deja nceput. Exist multe varia ii ale regulii ,,50-50. Cele mai frecvent utilizate i mai populare sunt regula ,,20-80 i regula ,,0-100. Acestea permit ob inerea de procentaje diferite ale valorii c tigate a volumului de munc la nceputul i la ncheierea volumului de lucru respectiv. EXEMPLU n exemplu din Figura 5.8, valoarea CBME este mai ridicat dect a CBMP. Aceasta nseamn c proiectul este naintea programului. Mai multe activit i au fost finalizate dect erau planificate s fie finalizate la aceast dat . Acesta poate fi considerat un fapt pozitiv. Se observ c i valoarea CRME este mai ridicat fa de cea a CBMP. Este mai ridicat i fa de CBME. Aceasta nseamn c pierdem mai mul i bani pentru a finaliza lucrul dect este CBME pentru acea activitate. Aceasta ar putea nsemna c managerul acestei p r i din proiect i oblig oamenii s lucreze peste program n anticiparea unei probleme care s-ar putea ivi n viitorul apropiat. Ar putea exista multe explica ii pentru aceste neregularit i. Raportul spune c ar trebui cercetat pentru a afla cauza acestui fapt.

149

Figura 5.8 Exemplul 1 de valoare c tigat EXEMPLU

31

n exemplul din Figura 5.9, CBME este deasupra CBMP. Din nou, aceasta nseamn c proiectul este naintea programului. Mai multe activit i sunt deja finalizate iar valoarea lor c tigat a fost creditat mai repede dect fusese planificat. CRME are o valoare mai mic dect CBME. Aceasta nseamn c se cheltuiesc mai pu ini bani dect valoarea c tigat a activit ii care tocmai a fost finalizat . De i aceasta arat ca o situa ie bun , fiind naintea programului i sub limita programat a bugetului, totu i nu urmeaz planul proiectului. Este posibil ca lucrurile s decurg bine dar, mai este posibil ca o parte din volumul de munc s fie realizat conform planului, iar calitatea muncii depuse s aib de suferit.

31

Sursa adapt rii: Harvey Maylor, Project Management, third edition

150

Figura 5.9 Exemplul 2 de valoare c tigat EXEMPLU

32

n exemplul din Figura 5.10, CBME are o valoare mai sc zut dect CBMP. Aceasta nseamn c proiectul este n urma planului. Valoarea CRME este mai mic dect a CBME. Aceasta nseamn c volumul de munc a fost ndeplinit cu mai pu ine costuri dect fost planificat. O explica ie posibil pentru aceast situa ie este aceea c proiectul este slab nzestrat cu personal, dar oamenii care lucreaz la sarcinile care sunt n curs de finalizare realizeaz o munc superioar mediei.

32

Sursa adapt rii: Harvey Maylor, Project Management, third edition

151

Figura 5.10 Exemplul 3 de valoare c tigat Valorile calculate pentru rapoartele valorii c tigate y

33

Bugetul n faza final (BAC). BAC este punctul care reprezint bugetul total al proiectului. Pe diagrama cumulativ , acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP. CBMP nu poate fi mai mare dect BAC. Varia ia costului (CV). CV = CBME CRME

Aceasta este diferen a dintre activitatea efectiv finalizat i costul asociat realiz rii volumului de munc . O varia ie pozitiv nseamn c situa ia este bun , iar o varia ie negativ arat (nseamn ) c situa ia nu este bun . y Varia ia programului (VP). VP = CBME CBMP Aceasta este diferen a dintre volumul de munc efectiv finalizat i cel care era preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O varia ie pozitiv nseamn o situa ie bun , iar o varia ie negativ invers. y Indicele performan ei costului (CPI).

33

Sursa adapt rii: Harvey Maylor, Project Management, third edition

152

CPI = CBME / CRME y y Indicele de performan a programului (SPI). SPI = CBME / CBMP Indicii. Sunt utiliza i atunci cnd se cer valori semnificative. Varia ia costului i cea a programului sunt cuantificate n bani. ntr-un proiect mare, de exemplu unul n valoare de 1 milion RON, o varia ie de 1.000 RON a costului sau a programului poate s nu fie prea important ns , n cazul unui proiect de mici dimensiuni, de exemplu cu o valoare de 3.000 RON, o varia ie de 1.000 RON a costului sau a programului este important .

Varia iile de cost i de program se modific i n func ie de faza n care se g se te proiectul. La nceputul proiectului, micile varia ii pot fi importante, ns mai trziu, n cadrul proiectului, acela i tip de varia ii pot s nu mai fie att de semnificative. Din acest motiv se utilizeaz indicii. Valorile indicilor sunt acelea i pentru varia iile cu semnifica ie asem n toare. Indicele performan ei costului reprezint raportul dintre CBME i CRME. Acesta este m rimea volumului de munc ndeplinit per dolar din costul real cheltuit. Indicele de performan a programului reprezint raportul dintre CBME i CBMP. Acesta este cantitatea de munc ndeplinit per dolar al costului bugetat preconizat a fi cheltuit. y Estimare la finalizare (EAC). EAC = BAC / CPI EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC ajustat pentru performan a curent la data respectiv . Se spune c dac proiectul se continu de-a lungul nivelului s u actual al performan ei privind costul, EAC va deveni costul final al proiectului. Aceasta este o valoare pesimist , din moment ce se spune c gre elile f cute n cadrul proiectului se a teapt s fie repetate pn la sfr itul lui. Aceasta este modalitatea cea mai utilizat de a calcula EAC. Exist i alte cteva forme ale EAC ce pot fi utilizate i care induc rezultate diferite. O form care poate fi ntlnit este identic formei prezentate anterior. EAC = CRME + (restul din CBMP / CPI)

153

Din moment ce restul din CBMP din cadrul proiectului reprezint simpla diferen dintre volumul total de munc necesar a fi ndeplinit pentru finalizarea proiectului, BAC, i volumul de lucru ce a fost finalizat pn la acea dat , CBME: Restul din CBMP = BAC CBME CRME ar putea fi enun at astfel: CRME = CBME / CPI nlocuind, ob inem: EAC = (CBME / CPI) + ([BAC CBME] / CPI) EAC = (CBME CBME + BAC) / CPI EAC = BAC / CPI O abordare mai optimist ar fi s se presupun c gre elile din proiect care au ap rut pn n momentul actual nu se vor mai repeta, iar din acest moment, proiectul va decurge conform planului. Suma CRME este cea care s-a cheltuit pn la acel moment i care nu mai poate fi mbun t it acum, plus cantitatea de munc r mas de realizat. EAC = CRME + restul din CBMP EAC = CRME + BAC CBME Desigur, punctul de vedere cel mai optimist este acela c proiectul nu numai c - i va mbun t i performan a ncepnd de acum pn la sfr itul proiectului, dar cheltuielile care dep esc bugetul la acea dat vor fi acoperite pn la sfr itul proiectului. Aceasta este o gre eal frecvent f cut de managerii de proiecte. n general, dac un proiect se afl ntr-o (este n) dep ire a bugetului cnd este finalizat numai n propor ie de 25%, proiectul va fi finalizat cu un buget dep it cu mai mult de 25% i nu cu mai pu in de 25%. y Estimarea la finalizare (ETC). ETC = EAC CRME ETC reprezint restul de buget necesar finaliz rii proiectului, dac lucrul continu n acela i ritm al performan ei ca n momentul actual. Mai sunt multe alte calcule utilizate n cadrul sistemului raport rii valorii c tigate, dar acestea sunt calculele care au fost acceptate de majoritatea speciali tilor (vezi Tabelul 5.2).

154

Exemplu de calcul al valorii ad ugate

Perioada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 BAC CBMP 1000 2000 4000 7000 10000 12000 13000 14000 15000 16000 16000 16000 CRME 1000 2000 5000 8000 12000 13000 14000 14500 15000 16000 17000 CBME 1000 2000 4000 6000 9000 11000 11500 13000 14500 15500 16000 CV 0 0 -1000 -2000 -3000 -2000 -2500 -1500 -500 -500 -1000 VP 0 0 0 -1000 -1000 -1000 -1500 -1000 -500 -500 0 CPI 1,00 1,00 0,80 0,75 0,75 0,85 0,82 0,90 0,97 0,97 0,94 SPI 1,00 1,00 1,00 0,86 0,90 0,92 0,88 0,93 0,97 0,97 1,00

Tabelul 5.2
EAC 16000,00 16000,00 20000,00 21333,33 21333,33 18909,09 19478,26 17846,15 16551,72 16516,13 17000,00 ETC 15000,00 14000,00 15000,00 13333,33 9333,33 5909,09 5478,26 3346,15 1551,72 516,13 0,00

155

CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Proiectul reprezint un ansamblu coerent de resurse (umane, materiale, financiare, informa ionale etc.), ac iuni, efectuate n baza unor reguli, metode de lucru, tehnici si instrumente, precum i principii prestabilite n func ie de anumite obiective. Succesul unui proiect, indiferent de domeniu de activitate sau dimensiune este rezultanta unui complex de factori, de natura divers , a c ror interac iune trebuie s genereze un rezultat pozitiv. Teoria i practica de specialitate au eviden iat faptul c reu ita unui proiect este direct dependent i de natura resurselor utilizate pe tot parcursul ciclului de via . Din multitudinea resurselor necesare unui proiect, apreciem c resursele umane ocup un rol esen ial, datorit unor aspecte ce in de latura calitativ i cantitativ , frecven a utiliz rii, importan a, relevan a i impactul activit ii, caracterul dinamic i, n acela i timp, diversitatea semnificativ .

7.1. Aspecte generale privind managementul echipei de proiect.

Resursele umane asociate unui proiect eviden iaz totalitatea oamenilor implica i pe tot parcursul ciclului de via al proiectului. Entitatea de baz n care sunt grupa i oamenii n cadrul unui proiect poart denumirea de echip de proiect. Aceasta poate fi definit ca o reuniune de persoane, cu abilit i, cuno tin e diverse i complementare, ce desf oar activit i specifice n baza unui scop comun i a unor standarde de perfoman similare. Managementul echipei de proiect define te ansamblul tuturor proceselor prin care se planific , alc tuie te, dezvolt , conduce, evalueaz i monitorizeaz resursele umane implicate pe intreaga durata de via a proiectului. Necesitatea organiz rii resurselor umane pe echipe de proiect rezid din mai multe aspecte, ntre care amintim: utilitatea asigur rii unei diversit i de

156

speciali ti, informa ii i cuno tin e, complexitatea muncii depuse, interac iunea cu diverse domenii, actualizarea permanent a tuturor proceselor n func ie de evolu ia mediului intern i extern, cre terea standardelor de perfoman impuse i implicit caracterul din ce n ce mai limitat al resurselor fa de evolu ia societ ii umane n ansamblu. n acest context este util s delimit m dou concepte care, n activitatea practic , adesea se confund i anume: grup de lucru i de echip de proiect. Cel mai adesea un grup de lucru se caracterizeaz prin faptul c responsabilitatea i rezultatele sunt intotdeauna definite individual, fa de abordarea colectiv specific echipei. Din perspectiva cuantific rii rezultatelor, specific unui grup de lucru este evaluarea direct a fiec rui rezultat, n timp ce la echipe de proiect rezultatele vizeaz poten ialele efecte generate asupra muncii altora sau asupra mediului intern sau extern organiza iei.34 Exist cazuri n care reuniunea persoanelor n grupuri de lucru este benefic pentru activit i precum diseminarea de informa ii, identificarea unor idei, decizii, ipoteze ce vizeaz dezvoltarea i atingerea unor obiective individuale sau independente. Managementul echipei de proiect, prin natura activit ilor implicate, constituie un proces cu caracter complex, iterativ si interdisciplinar. Complexitatea este determinat de faptul c indiferent de context, tip de organizatie, moment, orice proiect implica o diversitate semnificativ de aspecte ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivului comun. Faptul c membrii unei echipe provin adesea din medii diferite, au personalit i, interese i obiective distincte, impune ca orice ac iune s fie pe deplin fundamentat , analizat i evaluat , toate ns ntr-un interval de timp limitat. Aceast caracteristic este determinat suplimentar i de interac iunea cu alte aspecte specifice ntre care putem aminti: sistemul de cuantificare a necesarului de resurse, modul de stabilire a sistemul de sarcini si responsabilit i sau procedura de achizi ie a resurselor. Caracterul iteractiv al acestui proces este determinat de faptul c evolu ia unui proiect, pe diferitele faze din ciclul de via genereaz modific ri semnificative care implic optimizarea echipei de proiect din punct de vedere cantitativ i calitativ. Dinamica mediului de evolu ie al proiectului impune, de asemenea corec ii din perspectiva provoc rilor i amenin rilor, f r de care proiectul nu poate avea succesul estimat. Interdisciplinaritatea este rezultatul diversit ii sistemului de nevoi, al resurselor utilizate, al utilit ii vis-a-vis de p r ile implicate i a impactului generat.
34

Dinsmore, P., C., Cabanis Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second Edition, American Management Association, 2006.

157

7.2 Planificarea resurselor umane n proiecte

Planificarea resurselor umane constituie o activitate specific cu importan pentru managementul echipei de proiect, in contextul problematicii complexe a nevoilor societ ii umane. Procesul de planificare are drept scop identificarea i definirea rolului i responsabilit ilor resurselor umane n cadrul viitorului proiect. Acest proces include stabilirea unui sistem de rela ii ntre diferite resurse utilizate, corelate ns cu scopul i obiectivele proiectului. Planificarea resurselor umane este dependent de cunoa terea mediului de evolu ie al proiectului, a principalelor amenin ri i oportunit i determinate de acesta. Mediul de evolu ie trebuie analizat din dubl perspectiv i anume: din interiorul organiza iei i din exteriorul acesteia. Pe plan intern, ac iunea presupune identificarea departamentelor ce vor fi afectate de proiect i caracteristicile acestora, experien a unor colabor ri anterioare, modul n care acestea interac ioneaz , obiectivele specifice n raport cu cele ale organiza iei i disponibilitatea de a se implica n proiecte. Toate informa iile trebuie grupate ntro forma sintetic care s eviden ieze, pentru managementul organiza iei, poten ialele posibilit i de realizare, eventuale discrepan e sau neconcordan e din perspectiva resurselor umane. Pe plan extern ns mediul de evolu ie nu poate fi evaluat in totalitate datorit modific rilor permanente, a incertudinii in plan juridic i administrativ, a politicilor de rersurse umane diferite practicate de administra iile centrale sau de marii juc tori de pe pia i aici facem referire la agen iile de plasament i companiile multina ionale. Planificarea resurselor umane din aceast perspectiv trebuie s in seama de fluxurile principale din regiunea viitorului proiect, de existen a sau disponibilitatea poten ial a unor resurse sau de posibilit ile de atragere i cooptare. Rezultatul procesului de planificare a resurselor umane trebuie s eviden ieze cel pu in urm toarele aspecte:  ce categorii de resurse umane sunt necesare viitorului proiect;  cuantificarea necesarului de resurse umane necesare pe categorii specifice;  sistemul de responsabilit i i delimit rile specifice pentru fiecare categorie identificat ;  modul de interac iune ntre resursele umane implicate;

158

 o modelare a sistemului n care se inten ioneaz achizi ia, preg tirea, evaluarea i conducerea echipei de proiect. O aten ie deosebit n aceast etap trebuie acordat modului n care se va realiza evaluarea responsabilit ilor la nivel intra i extra echip precum i nivelul de autoritate asociat. De asemenea trebuie elaborate, fundamentate i prezentate modalit ile de rezolvare a unor poten iale dificult i cauzate de nerespectarea responsabilit ilor.35 Instrumentele specifice utilizate n faza de planificare a resurselor umane sunt cele derivate din teoria general a planific rii i anume: graficele i schemele de diferite forme, matricele i nu n ultimul rnd networking-ul. Graficele de planificare sunt dependente de amploarea proiectului, de resursele utilizate i impactul proiectului. Pot fi grafice simple, cu unul sau sau mai multe nivele de intrare, respectiv ie ire, construite pe sisteme ierarhice, n func ie i de managementul propriu i rezultatele a teptate. Avantajele acestor instrumente sunt legate de facilitatea construirii i utiliz rii, lizibilitatea i n elegerea facil de c tre factorii interesa i. Utilizarea unui sistem matriceal pentru planificarea resurselor umane aduce avantajul dublei dimensiuni, una fiind alocat activit ilor sau programului de lucru iar cealalt fiind rezervat resurselor umane i responsabilit ilor asociate. O astfel de matrice, denumit i matricea aloc rii responsabilit ilor permite urm rirea permanent , pe tot parcursul proiectului, evaluarea facil i posibilitatea de a face corec ii n timp util, n raport cu evolu ia proiectului. 36 Networking-ul, n contextul planific rii resurselor umane, define te ansamblul rela iilor interpersonale ale unei persoane sau grup de persoane care pot facilita ob inerea unor informa ii legate de oportunitatile de construire i dezvoltare a unei echipe de proiect.37 Prin intermediul acestuia se pot identifica informa ii utile n raport cu sistemul de responsabilit i, scopul, obiectivele proiectului, toate ns raportate la un plan de activit i i orizont de timp. De i networking-ul se afl n leg tur direct mai mult cu faza de achizi ie a resurselor, conexiunile cu planificarea resurselor umane devin din ce n ce mai puternice, n

Scott., Granam, G. A survival Guide for Working with Humans. American Management Association, New York, 2004.
36

35

Dinsmore, P., C., Cabanis Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second Edition, American Management Association, 2006 Kliem., Ralph, L., - Leading High Performance Projects, Joohn Ross Publishing, Boca Raton, 2004.

37

159

raport cu experien a unor proiecte similare sau cu m sura n care se poate implementa un transfer de responsabilit i. Etapa de planificare a resurselor umane are un rol decisiv att pentru managementul echipei ct i pentru reu ita final a proiectului. Afirma ia este justificat de faptul c resursa uman este considerat decisiv n ansamblul resurselor utilizate, de faptul c este i prima etap a managementului echipei.

7.3. Construc ia echipei de proiect

Odat ce sistemul de responsabilit i pentru activit ile proiectului este complet definit urmeaz etapa de identificare a resursele umane care s le duc la bun sfr it. Practic aceasta nseamn alc tuirea echipei de proiect sau opera ionalizarea planific rii resurselor umane de la etapa anterioar . Construirea unei echipe reprezint arta de a armoniza diferen ele unor oameni proveniti din medii diferite, cu interese i perspective diverse, n interesul realiz rii unei echipe cu minim de conflicte posibile i o orientare c tre un scop comun.38 Punctele de plecare n construc ia echipei sunt reprezentate de: planificarea resurselor umane, sistemul de responsabilit i definit, politica de resurse umane a organiza iei i lista de personal. Disponibilitatea resurselor umane trebuie prezentat sub forma unor liste detaliate care s prezinte tipurile de persoane, abilit ile i experien a lor, obiectivele i interesele dar i costurile asociate atragerii lor ntr-un viitor proiect. Rezultatul acestei etape este echipa de proiect n sine, evident nso it de o documenta ie specific aferent , care trebuie s includ cel pu in: prezentarea detaliat a fiec rui membru, experien a i abilit ile de inute, nivelele ierarhice asociate i rela iile specifice cu ceilal i membrii dar i disponibilitatea fiec ruia, prezentat sub forma unor grafice sau programe. Documenta ia elaborat pentru echipa are un caracter dinamic, fiind permanent modificat i corectat odat cu evolu ia proiectului. Anumite persoane se pot achita corespunz tor de responsabilit ile stabilite altele ins pot genera abateri ce trebuie corectate n timp util pentru a nu afecta rezultatul final al proiectului.

38

Heerkens, Garz, R., - Project Management, MC GrawHill, New Zork, 2002.

160

Pentru construc ia echipei de proiect se pot utiliza instrumentele mprumutate din managementul general al resurselor umane dar i cele specifice organiza iei dezvoltatoare de proiect. Una din metodele cu poten ial semnificativ pentru construirea echipei de proiect ce merit men ionate este metoda echipei virtuale. Aceasta presupune construirea echipei de proiect n baza unor resurse umane disponibile a se implica n activit ile acestuia, dar care sunt separate din punct de vedere geografic. Cel mai adesea, membrii echipei virtuale se afl n loca ii diferite i este posibil s nu se vad niciodat fa n fa , dar exist i situa ii n care utilizarea metodei intervine n cazul n care loca iile sau programele de lucru sunt diferite sau exist anumite imposibilit i de transport.39 Metodologia construc iei echipei depinde de gradul de complexitate i diversitate al proiectului dar i de baza de selec ie a resurselor, care poate fi una variat sau din contr una foarte limitat . Aceast din urma caracteristic este determinat de existen a n regiunea respectiv a unor organiza ii orientate pe proiect, de existen a unor institu ii de nv mnt i preg tire de specialitate, de nivelul mediu al salariilor, respectiv perspectivele de dezvoltare pe termen scurt i mediu. n construc ia echipei, procesul de selec ie are un rol decisiv pe de o parte datorit procedurilor complexe, impuse de regulamentele organiza iei, cadrul legislativ, dar i datorit transform rilor profunde intervenite pe pia a resurselor umane. Indiferent de stadiul de dezvoltare n care se afl un sistem economic sau pozi ia organiza iei promotoare, selec ia echipei poate ridica anumite dificult i din perspectiva existen ei, disponibilit ii i costurilor asociate resurselor umane. Dac la nivel de procedur , selec ia echipei de proiect se realizeaz conform unor metode specifice, standardizate sau asimilate, intervine din punct de vedere opera ional problema stabilirii criteriilor de selec ie i prioritiz rii acestora. Criteriul principal ce trebuie avut n vedere la construc ia echipei de proiect este competen a profesional n raport cu obiectivele propuse pentru proiect. n multe situa ii, din ra iuni de costuri sau timp, construc ia echipei se face pe baza resurselor umane disponibile la un anumit moment n organiza ie sau n mediul extern al acesteia.

39

Dinsmore, P., C., Cabanis Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second Edition, American Management Association, 2006

161

Exist ns o serie de factori asupra c rora procesul de construc ie a echipei trebuie s se concentreze, dintre care putem aminti:  orientare pe scop i obiective, ce presupune o viziune comun asupra perspectivei proiectului, un accent deosebit pe rezultate i un sistem de prioritizare corespunz tor;  capacitate de comunicare dovedit prin abilit i specifice care permit exprimarea corespunz toare a opiniilor, gndurilor sau sentimentelor dar i capacitatea de a contribui pozitiv la rezolvarea unor conflicte poten iale;  capacitate de asumare a responsabilit ilor, inclusiv a celor ce privesc managementul echipei, n func ie de sarcinile curente, nevoile echipei i evolu ia proiectului;  modalit i de lucru eficiente, cuno tin e legate de colectare, organizare, analiz i evaluare a resurselor, inclusiv cele informa ionale;  aptitudine proactiv legat de creativitate, inova ie i asumare a riscurilor;  nivel coresunz tor de flexibilitate i adaptabilitate n raport cu sistemul de responsabilit i, evolu ia proiectului i a mediului extern;  dorin i capacitate de nv are continu , n func ie de experien a acumulat , tendin ele de evolu ie n pia a resurselor umane. Consecin ele directe ale ignor rii aspectelor prezentate anterior se eviden iaz n contribu ia managerului de proiect la toate activit ile desf urate. O echip slab necesit interven ii semnificative ale managerului de proiect, fapt ce ngreuneaz dezvoltarea i finalizarea proiectului, n timp ce o echip bun termin munca la timp, se ncadreaz n bugetul alocat i are nevoie de pu ine indica ii din partea managerului de proiect.40 n faza de construc ie a echipei, o alt activitate cu rol semnificativ este legat de stabilirea sistemului de recompense. Este bine cunoscut faptul c nimeni nu se angajeaz la o munc f r a cunoa te n detaliu beneficiile rezultate de pe urma acesteia. Cu att mai mult, n cazul proiectelor, resursele umane caracterizate printr-o preg tire corespunz toare, grad de implicare superior pe o perioad de timp limitat , privesc sistemul de recompense ca principal argument de implicare.

40

Harvey, A., Levine Practical Project Management, Tips, Tactics, Tools. John Wiley Sons Inc. 2002

162

Recompensarea membrilor echipei se refer la prezentarea succint a beneficiilor generate n func ie de activit ile desf urate. n cele mai multe cazuri retribu ia financiar trebuie completat cu abordarea unor probleme legate de structura salariului n func ie de competi ie, pachetele de beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participarea salaria ilor la rezultatul final etc.41 Rezultatul final al etapei de construc ie trebuie s fie echipa de proiect cel mai bine adaptat scopului i obiectivelor propuse. Din aceast perspectiv , intervalul de timp alocat pentru acest etap trebuie bine ncadrat n ansamblul proiectului. Dac se face prea devreme exist riscul necunoa terii complete a tuturor cerin elor i responsabilit ilor i atunci echipa va fi inadecvat , iar dac se face mai trziu intervine riscul dep irii timpului alocat. Apreciem c momentul optim al construc iei echipei trebuie adaptat n func ie de complexitatea proiectului, dimensiunile viitoarei echipe i procedurile utilizate.

7.4. Dezvoltarea echipei

Finalizarea construc iei echipei eviden iaz faptul c aceasta poate desf ura activit ile propuse conform planific rii proiectului. Pe parcursul derul rii proiectului, este necesar a se ntreprinde o serie de ac iuni ce vizeaz n principal dezvoltarea echipei, n raport cu anumite neconcordan e sesizate ulterior sau cu evolu ia mediului extern i intern al acestuia. Dezvoltarea echipei de proiect se concentreaz , n cele mai multe cazuri, pe dou direc ii distincte i anume: dezvoltarea abilit ilor individuale i cre terea capacit ii de lucru n comun a persoanelor implicate. 42 Opera ionalizarea celor dou direc ii men ionate se realizeaz n raport cu un document ce eviden iaz problemele intervenite de genul rapoartelor de evolu ie, o planificare a programelor de training disponibile, n care pot fi integra i anumi i membri ai echipei dar i bugetul de resurse, cu prec dere financiare i de timp, alocate pentru dezvoltarea echipei. Obiectivul final al acestei etape este cre terea performan ei globale a echipei, iar eviden ierea acestuia poate fi realizat prin o serie de indicatori
41

Kliem., Ralph, L., - Leading High Performance Projects, Joohn Ross Publishing, Boca Raton, 2004 B rg uanu, A., - Managementul proiectelor. Note de curs. Univ. Spiru Haret, Bucuresti, 2004.

42

163

specifici precum reducerea timpilor aloca i unor activit i, sc derea num rului de interven ii din partea managerului de proiect, economii de costuri la anumite activit i, capacitatea de asimilare i implicare n proiecte noi sau domenii noi etc. Fiecare din aceste elemente trebuie cuantificate n sfera efectelor financiare pentru a putea verifica eficacitatea resurselor consumate prin programul de dezvoltare al echipei. Rolul principal al etapei de dezvoltare a echipei i revine managerului de proiect, care prin abilit ile de grup, creativitate, inovare, orientare spre performan pot s stimuleze implicarea membrilor echipei n ac iuni specifice de dezvoltare. Un program de training bun, poate, de asemenea, s contribuie la dezvoltarea echipei, ns acesta este condi ionat de anumite aspecte precum: existen a n zona respectiv a unui furnizor autorizat i competent de servicii, implicarea presupune ntreruperea par ial a activit ii n cadrul echipei ceea ce poate conduce la dep irea timpului alocat i de asemenea necesit costuri suplimentare care ncarc bugetul proiectului.43 Un alt instrument posibil de utilizat pentru dezvoltarea echipei este i de localizarea unor membrii prin implicarea lor n alte echipe din proiecte i organiza ii diferite. Situa iile noi stimuleaz membrii echipei, i ajut s se dezvolte i s ating un nivel corespunz tor de performan , indiferent de locul de munc . Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizat ntr-o succesiune de procese, e alonate n timp n func ie de modul de construire, evolu ia proiectului i managementul aplicat. Succesiunea proceselor este prezentat n fig. nr. 7.1.

Performan
Transformar e

Confruntare Formare

Armonizare

Realizare

Timp

Fiura. nr. 7.1. Etapele specifice dezvolt rii echipei de proiect

43

Dinsmore, P., C., Cabanis Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second Edition, American Management Association, 2006

164

Formarea presupune cunoa terea reciproc i stabilirea primelor contacte pentru ceea ce va urma, cu toate c fiecare membru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului. Implicarea membrilor echipei este timid dat fiind necunoa terea i conjunctura complet nou . Faza de confruntare este caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i exprime propriile idei n leg tura cu scopul proiectului, managementul i intervin cele mai multe situa ii conflictuale. Cel mai adesea, apare sentimentul c echipa nu poate lucra mpreuna, datorit diferen elor mari de atitudine, idei sau preg tire. Armonizarea este de fapt etapa critic a dezvolt rii echipei, iar rolul decisiv l are managerul de proiect. Preocuparea esen ial a acestuia trebuie s fie orientat spre adoptarea de c tre to i membrii echipei a unei viziuni comune, cu scop i obiective definite. Tot n aceast etap se definesc regulile i normele specifice echipei, modul de lucru n comun, regulile de eficien i eficacitate impuse. Realizarea vine s confirme faptul c echipa lucreaz n parametrii normali, membrii se implic corespunz tor, exist viziunea comun , sistemul de ncredere i comunicare este corect implementat, iar dezvoltarea personal a fiec ruia i eviden iaz contribu ia la performan a global a organiza iei. Transformarea, ca ultim etap a dezvolt rii, presupune demonstrarea capacit ilor de adaptabilitate i flexibilitate n raport cu modific rile reale sau poten iale. Toate procedurile sunt complet definite, cele mai probabile situa ii de risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate strategii de r spuns corespunz toare.44 Procesul de dezvoltare al membrilor i implicit al echipei trebuie recunoscut i apreciat corespunz tor. La nivel de proiect trebuie construit un sistem corespunz tor de evaluare a performan elor atinse periodic, completat evident cu un sistem de premiere, financiar i nu numai, pentru performan ele i rezultatele atinse. n acela i context este necesar i sincronizarea ca procedur specific ce se refer la asigurarea unei evolu ii a cheltuielilor salariale n raport cu efectele generate de proiect. Prin urmare, managerul de proiect trebuie s planifice exact momentul i modul n care se vor realiza premierile echipei n raport cu performan ele proiectului i bugetul acestuia.

44

Lewis. P., James Fundamentals of Projects Management. AMACOM, Books, 2005

165

7.5. Conducerea echipei de proiect

Conducerea echipei de proiect are n componen a sa procese concrete legate de analiza gradului de implicare, monitorizarea performan ei, opera ionalizarea unui sistem de feed-back, coordonarea schimb rilor i controlul ntregului proiect. Din nefericire nu totdeauna membrii echipei i v d de treab con tiincios, a a nct proiectul nu poate fi l sat pe pilot automat, f r un control i o coordonare. Procesul de control presupune compara ia permanent ntre lucrurile planificate i cele care se execut pe parcursul derul rii proiectului. Acest proces poate fi divizat pe trei direc ii si anume: analiza a ceea ce a fost planificat, analiza a ceea ce se ntmpl , analiza informa iilor necesare pentru mbun t irea procesului.45 Documenta ia de lucru pentru conducerea echipei este laborioas i include formularistica aferent fiec rei etape anterioare. Conducerea de fapt presupune un mix ntre planificarea resurselor umane, sistemul de responsabilit i, programarea proiectului, modul de alocare a resurselor, rapoartele de evolu ie etc. Controlul echipei presupune i un accent deosebit pe nivelul de performan atins n raport cu cel proiectat, pentru opera ionalizarea unor m suri care s conduc la limitarea ecarturilor. Rezultatele etapei de conducere a echipei se concentreaz pe cel pu in trei direc ii i anume: identificarea schimb rilor necesare pentru evitarea unor neconcordan e, implementarea unor ac iuni pentru corec ia abaterilor nregistrate i actualizarea planului proiectului conform evolu iei. M surile directe pot fi legate de stabilirea unui program de training suplimentar pentru resursele umane implicate, modificarea sistemului de evaluare a performan elor membrilor echipei, un plan de comunicare i diseminare a informa iilor cu echipa, un eventual plan pentru schimbarea anumitor roluri i responsabilit i. Cel mai adesea corec iile sunt orientate pe probleme de buget, respectare a calendarului propus sau nivelul de performan nregistrat.

45

Dinsmore, P., C., Cabanis Bewin , J., - The AMA Handbook of Project Management. Second Edition, American Management Association, 2006

166

Conducerea echipei de proiect se realizeaz printr-un ansamblu de tehnici i metode diverse, unele mprumutate din teoria general a managementului dar i unele specifice proiectelor. Cea mai simpl metod este aceea a observ rii echipei i a comunic rii directe a ac iunilor corective necesare. Evident aici comunicarea trebuie nso it de un feedback corespunz tor. Acesta de fapt trebuie s confirme ca oamenii accept schimb rile, sunt dispu i s le adopte n munca proprie pentru binele echipei i al proiectului.46 Unul dintre domeniile specifice conducerii echipei este i acela al rezolv rii unor situa ii conflictuale, respectiv ceea ce numim managementul conflictelor. Conflictul n cazul echipei de proiect poate s apar ntre dou persoane cu opinii sau idei incompatibile, oamenii care au probleme de natur personal sau chiar grupuri cu interese diferite. St rile conflictuale genereaz de obicei o atmosfera nepl cut , rece, stresant i mai ales lipsit de eficien . Una din problemele majore ale conflictelor este aceea c ele se alimenteaz singure ntr-o echip de proiect, aspect ce ngreuneaz procesul de armonizare i amplific diferen ele odat cu evolu ia proiectului. Conflictul atrage interesul membrilor echipei c tre o competi ie cu ceilal i membrii , n dauna interesului pentru scop i obiective. Managementul conflictelor face referire la modul n care diferen ele de opinie i idei sunt armonizate cu minim de pierderi pentru membrii echipei. Pentru aceasta se pot utiliza tehnici precum ac iuni de comunicare, ac iuni de echip , clarific ri de roluri i responsabilit i etc. Cercet rile au eviden iat faptul c cel mai adesea, conflictele apar ntre managerul de proiect, membrii echipei i departamentele opera ionale din organiza ia promotoare de proiect. Principalele surse de conflict major, n ordinea descresc toare a frecven ei de apari ie, sunt considerate:     
46

planificarea proiectului; priorit ile proiectului; resursele umane; opiniile tehnice cu privire la o anumit problem ; procedurile administrative;

Opran, C., (coordonator) Managementul proiectelor. Note de curs. coala Na ional de Studii Politice i Adminsitrative. Bucure ti, 2002.

167

 resursele financiare i modul de alocare al acestora;  personalitatea. O alt consecin a direct a conflictelor n cadrul echipei de proiect este legat de fenomenul de polarizare a membrilor acesteia. Voluntar sau nu fiecare membru i adun n jurul s u alia i pentru o idee sau o ac iune, aspect ce distruge spiritul de echip i chiar motiva ia unor obiective comune. Alte cauze, considerate de importan secundar , ce pot genera conflicte n cadrul echipei de proiect sunt legate de: diferen ele de percep ie a informa iilor, diferen ele de valori i culturi din organiza iile de provenien , spiritul puternic de competi ie individual, frica i lipsa de ncredere, intoleran a etc. Indiferent de tipul sau sursa cauzei de conflict, acestea pot fi grupate n dou mari categorii, dup cum urmeaz : a. conflicte declan ate de activit ile proiectului: ce au ca punct de referin planul de activit i, proceduri de munc sau administrative; b. conflicte declan ate de persoane: ce au ca punct de plecare interesele de putere, sistemul de responsabilit i, modul de alocare a sarcinilor sau eventuale conflicte de personalitate.47 Efectele negative generate de conflicte sunt ns completate i cu unele pozitive determinate de faptul c permite managerului i membrilor echipei s testeze anumite concep ii i percep ii cu privire la unanimitate, fapt ce poate optimiza performan ele, prin situa iile noi sau prin necesitatea implic rii n programe de training suplimentare. Studiile de caz pe diferite echipe de proiect au eviden iat faptul c evolu ia unui conflict in cadrul unei echipe este un proces dinamic, de la o simpl discu ie n contradictoriu la aspecte mai complexe precum refuzul de a mai lucra, p r sirea echipei etc. Ca prime faze de evolu ie distincte eviden iem anticiparea, n care managerul de proiect se a teapt s apar o diferen de opinie sau un conflict de mic amploare, urmat de faza unor diferen e latente n care apar primele manifest ri ale membrilor caracterizate prin sarcasm, cinism sau neimplicare. Momentul n care diferen ele sunt comunicate deschis corespunde fazei de discu ii, urmat de dispute, n care apar argumentele, contraargumentele i chiar
Berkun, Scott, - The Art of Project Management. Published by O'Reilly Media, Inc., 2005 Gravenstein Highway North
47

168

se cristalizeaz pozi ii diferite. Odat pozi iile consolidate, for a argumentelor i a contraargumentelor, dar i opiniile contrare determin instaurarea st rii de conflict. Dac apari ia conflictelor este greu de evitat, mai ales n cazul unor echipe mari, cea mai mare problema este reprezentat de modul n care se rezolv aceste conflicte. Managerul de proiect este persoana care trebuie s se implice, s ofere solu ii optime pentru dep irea impasului. n primul rnd este necesar separarea conflictelor de persoanele care le-au generat, motivul fiind acela c nu trebuie nvins un membru al echipei ci trebuie rezolvat un conflict. Un alt aspect vizeaz diferen ierea intereselor de pozi iile ocupate i identificarea mai multor solu ii, anterior momentului propunerii lor. ntotdeauna pentru o problema complex exist mai multe solu ii. Adoptarea solu iei pentru rezolvarea unui conflict presupune con tientizarea echidistan ei managerului i tuturor membrilor n luarea deciziei i convingerea c solu ia adoptat este cea mai bun pentru proiect, la momentul respectiv. Medierea unui conflict se realizeaz prin diferite procese i metode, aplicabile n func ie de caracteristicile echipei i ale proiectului, natura i amploarea conflictelor i de timpul disponibil. Cele mai utilizate strategii de rezolvare a conflictelor n practica proiectelor sunt:  rezolvarea problemei prin confruntare i colaborare ce corespunde unei strategii de tip win win);  compromisul prin care se acord satisfac ie ambelor p r i (lose/lose);  netezirea ce presupune reducerea diferen elor pentru armonia echipei (lose/lose);  for area si impunerea unui punct de vedere (win-lose). Un prim pas n medierea unui conflict poate s fie adoptarea i implementarea procesului de ascultare activ , ce pune accent pe ce se spune i nu pe cum se spune. Prin aceasta se poate ob ine o imagine clar i concret a tuturor opiniilor implicate n conflict i de asemenea asigur concentrarea pe un proces in ansamblul lui, fa de anumite opinii individuale. Corectitudinea i impar ialitatea constituie factori de succes n rezolvarea unui conflict, fiecare parte implicat fiind necesar a fi pe deplin convins de acestea. Dac fiecare parte este de acord cu corectitudinea unei solu ii sau alternative propuse, n raport cu obiectivele proiectului, atunci ansele de acceptare sunt mult mai mari.

169

Negocierea ca proces constituie o buna solu ie, de rezolvare a conflictelor n cadrul unei echipe de proiect. Din punct de vedere al cauzelor i obiectivelor conflictuale putem avea o negociere distributiv sau integrativ . In prima situa ie rezultatul este orientat spre o situa ie de tip c tig pierdere n care solu ia conflictului vine s confirme opinia unui expert sau grup in dauna opiniei altora48. Solu ia unei negocieri integrative n caz de conflict este una de tip c tig c tig, care ia n calcul ambele opinii diverse i le armonizeaz ntr-una comun , orientat pe obiectiv. Conducerea echipei de proiect reprezint , n acela i timp, o necesitate i o provocare pentru persoanele responsabile. Dac necesitatea este ntotdeauna dovedit , provocarea este adesea voluntar sau involuntar . Stilul de management, personalitatea fiec ruia sau obiectivele individuale sunt cele care pot face distinc ia ntre cei care privesc conducerea unei echipe ca pe o provocare permanent , voluntar i respectiv cei care privesc procesul ca rezultat al unei impuneri de c tre conducerea superioar , n raport cu care trebuie s - i dovedeasc competen ele.

7.6. Managerul echipei de proiect

Primul lucru care trebuie re inut este c ntre o afacere bun cu manageri mediocri i una mediocr , dar cu manageri buni, investitorii o vor alege ntotdeauna pe ultima. Analiza modului n care se conduce o echip de proiect presupune i prezentarea conceptului de manager de proiect sau manager de echip de proiect. Cele dou no iuni sunt similare n m sura n care proiectul este realizat de o singur echip ce poart ntreaga responsabilitate a fundament rii, realiz rii sau implement rii acestuia. Dac ns amploarea i complexitatea proiectului necesit un num r mai mare de resurse umane implicate, din punct de vedere administrativ i organizatoric se pot crea mai multe echipe de proiect, fiecare cu managerul propriu i care i mpart, corespunz tor unui algoritm, sistemul de responsabilit i. n aceast situa ie, pe lng managerii fiec rei echipe de proiect, intervine i managerul general al proiectului, aceasta fiind persoana care are rolul de integra realiz rile fiec ruia n atingerea obiectivului comun.

48

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., - Factorul uman si performantele origanizatiei. (curs in format digital: http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=)

170

Managerul de proiect este persoana desemnat sau aleas care are, pe lng competen a necesar , ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce prive te conducerea proiectului. (adopt decizii i ini iaz ac iuni prin care influen eaz comportamentul decizional i opera ional al altor persoane). Tipul de manager desemneaz ansamblul de cuno tin e, calit i i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le confer aceea i abordare a proceselor de management. Stilul de manager const n modul de utilizare a cuno tin elor, calit ilor i aptitudinilor n rela iile cu subordona ii i derularea efectiv a acestor procese de munc . Rolul esen ial al unui manager de proiect ar fi acela de a indica perspectiva strategic precum i de a armoniza obiectivele proiectului cu cele ale resurselor umane implicate i ale organiza iei promotoare n ansamblu. Din aceast perspectiv , contribu ia esen ial a managerului de proiect vizeaz : definirea obiectivelor prioritare ale unui proiect n raport cu cele ale organiza iei, stabile te ordinea de priorit i pentru utilizarea i alocarea resurselor, concepe anumite proceduri, metode i instrumente pentru execu ia proiectului, evalueaz i monitorizeaz proiectul i ac iunile specifice derulate , respectiv armonizeaz i valorific competen ele echipei pe care o conduce. Problemele esen iale ale unui manager sunt, n principal, derivate din caracterul de unicitate ale proiectului. Practic, aproape n toate situa iile, echipa este alc tuit din persoane cu care anterior nu s-a mai colaborat, nu se cunosc i mai ales nu i cunosc competen ele. De aceea, managerul de proiect are nevoie de autoritate organiza ional dar i responsabilitate total n raport cu obiectivul proiectului. 49Toate acestea reprezint provoc ri permanente i impun asigurarea unui echilibru ntre proiect i clien ii direc i, finan atori, p r ile interesate sau afectate de execu ia acestuia, departamentele implicate din organiza ie, autorit ile publice n competen a c rora se afl un proiect sau organiza iile profesionale. Una din preocup rile principale ale unui manager de proiect este legat de previziunea, gestiunea i evaluarea resurselor. n acest sens, el trebuie s se asigure c proiectul se finalizeaz n timpul alocat, c resursele previzionate sunt suficiente i bine administrate, c echipa este concentrat , motivat i stimulat

49

Randolph., A. Project Succes Depends on Building Passion for the Goal, PM Weekly, 22 26 septembrie 2003.

171

corespunz tor, c nivelul de calitate impus n execu ie este corespunz tor cerin elor, c se respect procedurile informa ionale i ierarhice etc. Din punct de vedere practic s-a identificat un set de calit i comune ce pot facilita munca de conducere a unui manager de proiect. Cele mai importante vizeaz de inerea unor cuno tin e tehnice generale despre tehnologia utilizat , dovedirea unui entuziasm pentru proiect, orientare spre ac iune, capacitate de nv are i asimilare sau aptitudini de negociere i comunicare. Managerul de proiect ns nu trebuie sa se implice direct in activit ile tehnice, ntruct astfel ar nceta s mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician. Importante pentru managerul de proiect sunt i calit ile interpersonale care vizeaz capacitatea de a rezolva disputele dintr-o echip , de a trata eficient oamenii cu diferite categorii de resurse umane de diferite nivele de preg tire, de a crea unitatea echipei, de a motiva oamenii pentru atingerea obiectivelor intermediare pe parcursul derul rii proiectului i de asemenea de a construi rela ii pozitive interpersonale cu de in torii de interese. Din punct de vedere informa ional, rolul principal al managerului este acela de men inere a unui nivel corespunz tor de informare a tuturor membrilor echipei de proiect. Calit ile informa ionale vizeaz capacitatea de programare i conducere a ntlnirilor i edin elor de proiect, alc tuirea i actualizarea graficelor de lucru pentru toat echipa, comunicarea cu conducerea organiza iei i cu de in torii de interese a viziunii proprii asupra scopului i obiectivelor proiectului. Este evident faptul c sarcina cea mai dificil a managerului de proiect este aceea de a lua decizii. Indiferent de context, moment sau amploare, deciziile managerului au consecin e directe asupra p r ilor interesate, asupra volumului de resurse, asupra sistemului de rezultate sau impactului generat. n procesul decizional managerul de proiect trebuie s fac o distinc ie ntre caracteristici i beneficii, s men in un echilibru ntre costuri, timp i rezultate, s previn devieri sau alunec ri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai complexe) i dep iri ale bugetului. Chiar dac pe durata de execu ie a proiectului apar cele mai multe probleme, finalul proiectului presupune realizarea unor ac iuni specifice de c tre managerul de proiect. Acestea vizeaz organizarea unor ntlniri cu de in torii de interese pentru ob inerea acordului final, ncheierea tuturor angajamentelor contractuale cu furnizorii, exper ii, consultan ii i clien ii, transferul de responsabilit i c tre alte persoane sau institu ii ce vor asigura exploatarea proiectului, eliberarea resurselor disponibile pentru alte ac iuni sau proiecte,

172

redistribuirea resurselor umane din echipa n func ie de priorit ile pe termen scurt i mediu, ntocmirea unor rapoarte complete, inclusiv cu informa iile financiare finale i eventual elaborarea unor recomand ri pentru viitor de genul bune practici. n func ie de capacitatea sa managerial , de talentul i stilul s u de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa anumite activit i specifice. Delegarea presupune ncredin area unor sarcini, autorizarea modului n care acestea sunt efectuate i evaluarea modului n care au fost ndeplinite din punct de vedere calitativ i cantitativ. Etapele deleg rii au in vedere definirea sarcinilor mai mici din punct de vedere cantitativ, acestea putnd fi mai u or de delegat, definirea obiectivelor pentru fiecare sarcin i alegerea persoanei potrivite, planificarea sarcinii ce presupune n elegerea complet , acceptarea sarcinii, n elegerea importan ei sarcinii, locul sarcinii respective n contextul proiectului. Delegarea sarcinii presupune i delegarea autorit ii, asigurarea continuit ii sarcinii, stabilirea modului de raportare i oferirea unui feed-back corespunz tor ntre p r ile implicate. Experien a practic a managerilor a permis identificarea unor poten iale gre eli nregistrate cel mai adesea n proiecte. Evident c fiecare dintre ele poate avea un impact mai mare sau mai mic dar cel mai bine este s se ncerce evitarea lor. Unele dintre ele au n vedere:  acordarea unui sprijin necondi ionat prietenilor, cuno tin elor sau rudelor f r nici un fel de experien sau plasarea lor n posturicheie;  ncrederea c succesele anterioare n alte domenii de activitate vor asigura succesul n aceast afacere;  prezentarea unei filosofii manageriale de tipul one-man-show, ceea ce ar presupune c un singur om se va preocupa de toate problemele ap rute zi de zi, asigurnd totodat i premisele dezvolt rii afacerii;  atragerea n proiect a unor manageri de top f r o implicare a acestora n structura ac ionariatului;  men inerea neocupat a unor posturi-cheie n cadrul echipei de management etc. Profesia de manager de proiect, chiar dac este una de dat relativ recent , a evoluat de la o simpl func ie administrativ n cadrul unei organiza ii la una complex , certificat i standardizat la nivel interna ional. Certificarea se face n baza unor structuri de cuno tin e comune i competen e profesionale

173

dobndite n baza unor preg tiri teoretice i practice desf urate ntr-un cadru formal. Procedurile de acreditare i respectiv de certificare au fost definite de c tre Institutul pentru Managementul Proiectelor (Project Management Institute).50 Permanent aceste proceduri, att din punct de vedere al con inutului, ct i ariei de aplicabilitate sunt optimizate n baza evolu iei mediul economicosocial i a rezultatelor cercet rii tiin ifice pe acest domeniu. Cuno tin ele de specialitate ale acestui domeniu sunt grupate corespunz tor pe arii de interes, iar certificarea se realizeaz gradual prin examin ri periodice cu scopul de a men ine persoanele calificate n contact permanent cu ultimele evolu ii ale domeniului. O alt asocia ie puternic implicat n managementul de proiect este si Asocia ia Americana de Management (AMA)51, organiza ie cu un spectru mai larg de cuno tin e i domenii. Sub egida acestei asocia ii sunt publicate o serie de materiale suport pentru managementul proiectelor, rezultate ale cercet rilor efectuate n universit ile de renume din SUA. Managementul echipei de proiect este un proces complex, iterativ cu o evolu ie spectaculoas att din punct de vedere teoretic ct i practic. Experien a organiza iilor implicate n proiecte, limitarea permanent a bugetului de resurse disponibile precum i necesit ile din ce n ce mai mari ale actorilor din via a economico-social fac din acest proces unul de importan semnificativ pentru reu ita proiectelor.

50

Project Management Institute (PMI: www.pmi.org ) este una dintre cele mai importante asocia ii de acreditare profesional n domeniul managementului de proiect. Institutul a fost nfiin at n 1969, are sediul n SUA. n prezent are aproximativ 240 000 membrii din 125 de ri i este activ n tot ceea ce prive te publica iile de specialitate, definirea standardelor i procedurilor de acreditare n domeniu. Asociatia Americana de Management (A M A.: www.amanet.org) este asociatie infiin at n 1913 prin reorganizarea unei asocia ii na ionale a scolilor dedicate corpora iilor. Numele de AMA a fost adoptat n 1923, an n care au fost stabilite i misiunea, respective obiectivele asocia iei. A M A este considerat liderul mondial n dezvoltarea profesional i a aptitudinilor individuale necesare managementului unei organiza ii.
51

174

175