Tema 01 - Administracion de Proyectos

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
- GESTION DE OPERACIONES
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

despus de este tema, usted podr: Definir las principales actividades que intervienen en la definicion, organizacion, planificacion, supervision y control de proyectos. Identificar la secuencia de actividades criticas que determinan la duracion de un proyecto. Definir las opciones que estan a dispoosicion de os gerentes de proyecto para mitigar los problemas de los recursos.
OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

despus de este tema, usted podr: Representar mediante un diagrama, la red de actividades interrrelacionadas en un proyecto. Describir las consideraciones que los gerentes hacen paara evaluar los riesgos de un proyecto y calcular la probabilidad de terminar oportumanete un proyecto. Explicar como se determina un programa para el que el proyecto tenga un costo minimo.
ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACION

USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Razones del fracaso
Implementacin de la estrategia de operaciones
INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES
DEFINICIONES PRELIMINARES
UN PROYECTO ES: Un esfuerzo temporario por tener principio y fin definidos. Llevado a cabo para lograr un producto o servicio objetivo. nico: definido especficamente Conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce un resultado nico para una asignacin especifica de recursos.
EJEMPLOS DE PROYECTOS
Adquisicin de una empresa Desarrollo de nuevos productos Planificacin de nuevas localizaciones Ejecucin de auditoras Campaas publicitarias Administracin de una campaa de ayuda en desastres Certificacin de calidad Alianza estratgica
ADMINISTRACION DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT) es el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas; aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer los requerimientos del Proyecto.
PROGRAMA: Mtodo sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar Proyectos.
STAKEHOLDER: personas u organizaciones activamente comprometidas en el proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecucin o finalizacin del Proyecto.
DEFINICION Y ORGANIZACIN DE PROYECTOS

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DEFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO
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ALCANCE DE UN PROYECTO
Qu es el alcance del proyecto? Es importante? Para qu sirve? En cada organizacin existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo especfico y entendiendo por administracin los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo.
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OBJETIVOS DE UN PROYECTO
Los objetivos son los propsitos del proyecto. Son los elementos segn los cuales un proyecto es ORGANIZADO. Un objetivo debe responder claramente la pregunta Qu pretende nuestro trabajo? Los objetivos deben estar muy bien definidos. En un trabajo de investigacin o un proyecto no pueden sobrar ni faltar objetivos, suman un todo. Tienen que ajustarse exactamente a lo que se quiere alcanzar con nuestro trabajo.
DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO

Los objetivos deben ser congruentes entre s y no ser ambiguos. Los objetivos deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones del proceso de investigacin. Los objetivos deben ser posibles de alcanzarse. Los objetivos deben ser cuantificables. Los objetivos deben ser de alta calidad. Deben ser finitos. Cada objetivo debe tener un indicador.
TIPOS DE OBJETIVOS EN UN PROYECTO

Generales. Especficos.
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS GENERALIDADES

Responden a una accin. Se redactan con un infinitivo. Se refieren a un objeto. El cual debe ser mesurable.
Objetivo General
El objetivo general es el impacto directo que se lograr como resultado de la aplicacin del mtodo cientfico en la resolucin de un problema concreto. Responde a la pregunta Para qu hacer el proyecto? Normalmente este objetivo es individual. Enmarca los alcances del proyecto en forma global.
Objetivo General
Tiene estrecha relacin con el problema a resolver y su solucin. El objetivo general no se puede redactar de una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiado para lograr ubicar las palabras y la redaccin exacta que lleve al investigador a exponer en muy pocas lneas el fruto de su trabajo.
Objetivos Especficos
Generalmente existen muchos objetivos especficos. Estos objetivos enmarcan todas aquellas acciones, que se convierten en los propsitos especficos que el proyecto debe alcanzar y cuya sumatoria nos lleva, sin duda alguna, a la obtencin del objetivo general y por ende a la solucin del problema planteado.
Responden a la pregunta Qu es lo que el proyecto pretende alcanzar? Deben ser 100% verificables. Deben exponer alta calidad. Deben se finitos. Debe plantearse una metodologa para alcanzarlos .
Los objetivos especficos no se pueden redactar de una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiados y analizados para lograr ubicar las palabras y la redaccin exacta que le permitan al investigador a exponer en forma muy clara todas y cada una de los alcances individuales del trabajo planteado .
Los objetivos especficos deben ser escogidos cuidadosamente para no saturar la formulacin del proyecto con una gran cantidad de acciones que no tienen una importancia trascendental. No hay que confundir los objetivos especficos con actividades del proyecto.
Meta
La META pretende resolver el problema, la misma no siempre se puede alcanzar. Deber ser evaluada en el tiempo, esto podra ocurrir inclusive aos despus de haber finalizado un proyecto. Una meta es ms amplia que el objetivo general y debera responder a la pregunta por qu se debe realizar el proyecto?, se obtiene observando el problema y asignndole una solucin, se redacta bajo una estructura que permite medir su indicador en el tiempo. Existe una meta general para el proyecto la cual est relacionada con el objetivo general, la solucin y el problema.
Indicadores
Es el parmetro con el cual se mide un objetivo. Existen cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos deben tener unidades. Los indicadores se extraen de las metas. Con ellos se evala el proyecto.
SELECCIN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL PROYECTO
27
CUALIDADES DE UN GERENTE
FACILITADOR: COMUNICADOR: CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:
SELECCIN DEL EQUIPO

COMPETENCIA TECNICA: SENSIBILIDAD: DEDICACION: 28
PLANIFICACION DE PROYECTO
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PERT CPM:
Uno de los primeros casos documentados de la poca actual sobre la administracin y planificacin de proyectos se refiere al proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. As surgi el PERT (Program Evaluation and review Technique: Technical de revisin y evaluacin de programa). La metodologa desarrollada por la tcnica PERT demostr se de mucha utilidad de tal manera que comenz a aplicarse en otros tipos de proyectos y a generalizarse su uso tanto en el gobierno como en el sector privado.
PERT CPM:
Simultneamente o en la misma poca, trabajadores de la Compaa DuPont junto la empresa constructora de computadora Remington Rand, desarrollo el mtodo de la ruta critica (CPM: Critical Path Method) con el objetivo de controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa, por lo que es muy probable que ambos mtodos hayan sido desarrollados por las mismas personas. La principal diferencia entre ellos es que la forma como se realizan los estimados de tiempo para las actividades del proyecto son determinanticos con CPM y probabilsticos con PERT.
DEFINICIN:
La tcnica del camino critico (ruta crtica) es un proceso administrativo de planeacin o planificacin, programacin, ejecucin, supervisin y control de las actividades que componen un proyecto. El proyecto a desarrollarse tiene limitaciones de tiempo y recurso, as como consideraciones de costos, por lo que deber culminarse dentro de un tiempo critico y al menor costo.
ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED

33
Diagrama de red o PERT

Es una red de crculos o eventos numerados y conectados con arcos o flechas, donde se muestran todas las actividades y eventos que intervienen en un determinado proyecto expresando adems las relaciones de prioridad entre las actividades en la red.
Actividad
Corresponde a un periodo de tiempo. Es un trabajo, accin o operacin que se debe realizar como parte de un proyecto, se representa mediante una rama o arco de flecha o de red en el diagrama PERT.
Lista de Actividades
Es una lista exhaustiva y ordenada donde que muestra todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
Corresponde a un momento en el tiempo. Se identifican al comienzo o a la terminacin de una actividad. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Se representan con crculos numerados y forman parte del diagrama de red. En cada arco de flecha se dibujan al principio y al fin de las actividades que intervienen en el proyecto.
Evento
Son
Arco de flecha o Rama

las flechas o arcos que forman Parte del diagrama de red, significan las actividades en el proyecto.
Ruta crtica o Camino crtico

Un camino es una serie de actividades sucesivas conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo. El camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino mas largo dentro de la red se denomina ruta critica o camino critico de la red del proyecto. El tiempo requerido para recorrer este camino o ruta critica, es el que se necesita o requiere para terminar el proyecto.
Son
Predecesoras
las actividades que deben Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad determinada o dada en un proyecto.
Actividad ficticia
Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, solo con la finalidad de establecer las relaciones de precedencia que de otra forma no se podran establecer. A estas actividades no se les asigna tiempo alguno, es decir tienen tiempo cero. Las actividades ficticias permiten dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.
Holgura o margen
Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que se puede retrasar o demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto total.
Distribucin Beta
Distribucin terica que se utiliza para la estimacin
del tiempo esperado de la actividad en el PERT. La estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria con probabilidad que sigue una distribucin beta unimodal.
Tiempo de Inicio mas Prximo (EF)

Es el tiempo mas prximo en que puede comenzar una actividad. (EF = ES + t )
Tiempo de Inicio mas Lejano (LS)
Es
el tiempo mas tardo en que puede iniciar una actividad sin que se retrase el proyecto total.
Tiempo de Terminacin mas Prximo (ES)

Es el tiempo mas cercano en que puede finalizar una actividad.
Tiempo de Terminacin mas Lejano (LF)
Es el tiempo mas lejano en que puede finalizar una

actividad sin que se retrase el proyecto total. (LS = LF t )
Tiempo mas Probable

Es la estimacin del tiempo en que una actividad tiene mayor posibilidad de realizarse si se repitiera una y otra vez; dicho de otra manera, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias. Es simbolizado con la letra m.
Tiempo Optimista
Es una estimacin del tiempo mnimo o mas corto
posible en el cual es probable que se termine una actividad si todo marcha bien o de forma ideal. Este tiempo es simbolizado con a.
Tiempo Pesimista
Es
el tiempo mximo o mas largo posible estimado, en el cual es probable sea terminada una actividad con el supuesto que ocurran las condiciones mas desfavorables, es simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad
Es
el tiempo calculado usando el promedio ponderado o la media aritmtica de (a + b)/2 y 2m. Es decir: (a+b + 4m)/6.
Tiempo Normal
Es el tiempo necesario para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso.
Tiempo Acelerado
Tiempo
que seria necesario si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.
Inclusin de tiempos probabilsticos:
Suponemos que el tiempo requerido
para realizar una actividad sigue una distribucin beta. La distribucin de tiempo para cualquier actividad se define mediante tres estimaciones de tiempo: 1) Tiempo estimado mas probable: m. 2) Tiempo estimado optimista: a. 3) Tiempo estimado pesimista: b. En el grafico a continuacin se muestra la forma de la distribucin beta para los tres tiempos estimados.
El tiempo mas probable (D) es el tiempo requerido para terminar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre relacionada con cada actividad, incluyendo desperfectos en maquinarias y equipos, disponibilidad de mano de obra, retardo la entrega de materiales y otros factores no controlables por los administradores y directores del proyecto. Para calcular el valor esperado suponemos que el punto medio (a + b)/2 tiene una ponderacin igual a la mitad de tiempo mas probable m, calculando la media aritmtica de estos dos valores, obtenemos:
D = (a + b + 4m)/6
Suponiendo igualmente que al menos 90% de cualquier funcin densidad de probabilidad esta dentro de tres desviaciones estndares de su media, la varianza es: V = (b a)*(b a)/6 El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Igualmente si suponemos (quiz no de forma real o demostrable) que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades sobre la ruta crtica.
Relacin entre Actividades

S precede a T, que a su vez precede a U.

S y T debern completarse antes de que U pueda iniciarse.
S U T

Ni T ni U podrn empezar sino hasta que S haya sido completada.
S
U

Ni U ni V podran empezar sino hasta que S y T hayan sido
V

U no podr empezar sino hasta que S y T hayan sido completados; V no podr empezar sino hasta que T haya sido completada.
V

Ni T ni U podrn empezar sino hasta que S haya sido completada; V no podr empezar sino hasta que tanto T como U hayan sido completadas.
Mtodo de Ruta Critica (CPM)

Es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.
1.- Descripcin del Proyecto

Punto final: producto / servicio Descripcin de todos los aspectos que lo componen Actividades y relaciones de precedencia
Actividad: unidad ms pequea de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse Precedencia: secuencia de actividades
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Traslado de Hospital
Actividad A B C D E F G H I J K Descripcin Seleccionar personal administrativo y mdico Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo Seleccionar el equipo Preparar los planos y la distribucin fsica para la construccin definitiva Llevar los servicios pblicos al predio Entrevistar solicitantes e incorporar personal de enfermera, ayudantes, mantenimiento y seguridad Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo Construir el hospital Desarrollar un sistema de informacin Instalar el equipo Capacitar al personal de enfermera y ayudantes
57
Predecesor
A B B A C D A E,G,H, F,I,J
Actividad en los nodos

TIEMPO DE INICIO MAS PROXIMO
Actividad
ES EF 12 C 22 LS LF 14 10 24
TIEMPO DE TERMINACION MAS PROXIMO

TIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO
TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO
Duracin de la actividad dE
Red AON para el proyecto del Hospital

I 15 A 12 F 10 K 6
INICIO
C 10
G 35
FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
59
J 4

I 15 A 12 F 10 K 6
INICIO
C 10
G 35
FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
60
J 4
Nodos Fechas tempranas

Tiempo de inicio mas proximo ESA Actividad
A 12 12
Tiempo de terminacion mas proximo EFA
Duracin de la actividad t (dE)

61

I 15 A 12 F 10 K 6
INICIO
C 10
G 35
FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
62
J 4
Nodos Fechas tempranas

Tiempo de inicio mas prximo ESB Actividad
B 9
Tiempo de terminacin mas prximo EFB
Duracin de la actividad t (dE)

63
Rutas A-I , A-F, A-C

12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
12 C 22 10
G 35
FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
J 4
Rutas B-D , B - E
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
12 C 22 10
G 35
FIN
B 9
D 19 10
H 40
E 33 24
J 4
Rutas C - G
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
H 40
E 33 24
J 4
Rutas D - H
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
J 4
Rutas H - J
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 4
Rutas J - K
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 4
Camino Crtico: secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere ms tiempo
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 4
70
Rutas B-D , B - E
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 4
Rutas J - K
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 59 4 63
Rutas G J, H - J
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 24 35 59
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 19 40 59
E 33 24
59 J 63 59 4 63
Rutas E - J
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 24 35 59
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 19 40 59
9 E 33 35 24 59
59 J 63 59 4 63
Rutas C - G, D - H
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
FIN
B 9
9 D 19 9 10 19
19 H 59 19 40 59
9 E 33 35 24 59
59 J 63 59 4 63
Rutas I K, F - K
12 I 27 48 15 63
A 12 12
12 F 22 53 10 63
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
FIN
B 9
9 D 19 9 10 19
19 H 59 19 40 59
9 E 33 35 24 59
59 J 63 59 4 63
Rutas A-I , A F, A - C
12 I 27 48 15 63 0 A 12 2 12 14 12 F 22 53 10 63 63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
FIN
B 9
9 D 19 9 10 19
19 H 59 19 40 59
9 E 33 35 24 59
59 J 63 59 4 63
Rutas B - D , B - E
12 I 27 48 15 63 0 A 12 2 12 14 12 F 22 53 10 63 63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
FIN
0 0
B 9
9 9
9 D 19 9 10 19
19 H 59 19 40 59
9 E 33 35 24 59
59 J 63 59 4 63
RUTAS B-D-H-J-K (RUTA CRITICA)

12 I 27 48 15 63
0 A 12 2 12 14
12 F 22 53 10 63
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
FIN
0 0
B 9
9 9
9 D 19 9 10 19
19 H 59 19 40 59
9 E 33 35 24 59
59 J 63 59 4 63
Representacin completa del nodo

Fecha temprana de comienzo Ftc (ES) Actividad Fecha temprana de finalizacin Ftf (EF)
12 C 22 14 10 24
Duracin de la actividad dE
80
Fecha Tarda de Comienzo FTC (LS)
Fecha Tarda de Finalizacin FTF (LF)
TRASLADO HOSPITAL
Id A B C D E F
septiembre octubre noviembre diciembre enero Nombre de tarea Dur 07/10 21/10 04/11 /1 11 02/12 16/12 30/12 13/0 14/10 28/10 1 09/12 23/12 06/01 12 Seleccionar personal
Seleccionar lugar
Seleccionar el equipo Preparar planos y Llevar los servicios Entrevistar solicitante Comprar equipo Construir el hospital Desarrollar un sistema Instalar el equipo
9 10 10 24 10 35 40 15 4 6
81
G
H I J
K Capacitar al personal de
PUNTO DE DECISION
Se debe iniciar la actividad B de inmediato porque la fecha mas lejana de inicio es cero, caso contrario no podr terminar el hospital en las 69 semanas programadas. Cuando LS es posterior a ES de una actividad, dicha actividad puede programarse para cualquier fecha entre ES y LS. Este es el caso de la actividad E, cuyo inicio puede programarse en cualquier momento entre la semana 9 y la semana 35, dependiendo de la disponibilidad de recursos.
HOLGURA
La holgura de una actividad (H) es la mxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duracin total del proyecto. Se puede calcular de dos modos
H = FTF Ftf (LF - EF) (S/INICIO & F/TERMINACION) (L/LEJANO& E/PROXIMO) H = FTC Ftc (LS - ES)
Clculo de Holguras
Nodo A B C D E F G H I J K Duracin 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 ES 0 0 12 9 9 12 22 19 12 59 63 LS 2 0 14 9 35 53 24 19 48 59 63 Holgura 2 0 2 0 26 41 2 0 36 0 0
84
Monitoreo de los avances del Proyecto

Supuestos
Duracin real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) Duracin real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo C G J K D H E I F Duracin 10 35 4 6 10 40 24 15 10 ES 16 26 61 65 10 20 10 16 16
85
LS 14 24 59 63 9 19 35 48 53
Holgura -2 -2 -2 -2 -1 -1 25 32 37
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendr que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendr que ser en D-H Si consigue ese ahorro habr dos caminos crticos: C-G-J-K Y D-H-J-K
86
Estimaciones probabilsticas de Tiempo Introduccin de factores de incertidumbre

1. El tiempo optimista (a) es el ms corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien El tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se requerir para realizar la actividad El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir para la realizacin de la tarea
2.
3.
87
Supuestos
Es posible estimar con precisin a,m, y b. Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarn a cargo de las actividades
Se supone que la desviacin estndar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas
88
Clculo
La media se calcula ponderando
a 4m b 6
La varianza para cada actividad

2
b a ( ) 6
89
Anlisis de probabilidades Actividades variables independientes

Tiempo esperado de terminacin de todo el proyecto
Te= tiempos en la ruta crtica
Varianza en la ruta
2
b a ( ) (Varianzas en la ruta crtica) 6
Probabilidad de terminacin en una fecha determinada

z T Te
2
Tabla distribucin Normal

90
Actividad
Optimista (A)
Mas probable (m)
Presimista (b)
Tiempo Esperado (te)
Varianza
A B C D
11 7 5 8
12 8 10 9
13 15 15 16
12 9 10 10
0,111 1,778 2,778 1,778
E
F G H I J K
14
6 25 35 10 1 5
25
9 36 40 13 2 6
30
18 41 45 28 15 7
24
10 35 40 15 4
7,111
4,000 7,111 2,778 9,000 5,444 0,111
Consideraciones sobre costos

Tiempo Normal TN(NT): el necesario para completar la actividad en tiempos normales Costo Normal CN(NC): el relacionado con el tiempo normal Tiempo Intensivo TI(CT): tiempo ms corto posible Costo Intensivo CI(CC): relacionado con el tiempo intensivo Suponiendo una relacin lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificacin para acortar una semana
COSTO DE INTENSIFICACIN POR SEMANA=
CI CN / TN - TI
Relaciones entre costos y tiempo

8000
Costo Intensivo
Costo directo (pesos)
7000 6000 5000 4000 3000 2000 0 5 Tiempo Intensivo 6
Suposicin de costo lineal
Costo de reducir el tiempo dos semanas
Costo Normal
9 10 Tiempo Normal
93
Programa de costo mnimo

Se determina el camino crtico Se identifican las actividades que tengan el costo de
intensificacin ms bajo por semana

Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo ms, otra ruta se convierta en crtica o el aumento de costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del acortamientos
94
4 J K
2 D
ETAPA
B,C 2
BDHJK BDHJK BDHJK ACGJK BDHJK ACGJK
ACTIVIDAD COMPRIMIDA
1
BDHJK ACGJK
REDUCCION DE TIEMPO (SEMANAS)
RUTAS CRITICAS RESULTANTES
TABLA DE ANALISIS
61 2003 15,2
63 1999 4,0 1992 1992
66
69
64 1995 4,0
3,0
DURACION DEL PROYECTO (SEMANAS) COSTO DIRECTO DEL PROYECTO ULTIMO INTENTO (000) COSTO AADIDO DEBIDO A LA COMPRESION (000)
488 0 2506,2
504 0 2507
528
552
512 0 2511
COSTOS INDIRECTOS TOTALES (000)
20 2543
80 2624
COSTO DE PENALIZACION (000)
COSTOS TOTALES (000)
Conclusiones
Solamente mediante la administracin de Proyectos se puede garantizar la coordinacin de diferentes actividades la disponibilidad oportuna de los recursos lograr los resultados del Proyecto en los tiempos programados a los costos presupuestados y la satisfaccin de los clientes del Proyecto
96

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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACION

USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Implementacin de la estrategia de operaciones

INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES

DEFINICION Y ORGANIZACIN DE PROYECTOS

DEFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO

DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO

TIPOS DE OBJETIVOS EN UN PROYECTO

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS GENERALIDADES

SELECCIN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL PROYECTO

SELECCIN DEL EQUIPO

ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED

Diagrama de red o PERT

Arco de flecha o Rama

Ruta crtica o Camino crtico

Tiempo de Inicio mas Prximo (EF)

Tiempo de Inicio mas Lejano (LS)

Tiempo de Terminacin mas Prximo (ES)

Tiempo de Terminacin mas Lejano (LF)

Es el tiempo mas lejano en que puede finalizar una

Tiempo mas Probable

Es una estimacin del tiempo mnimo o mas corto

Tiempo esperado para una actividad

Inclusin de tiempos probabilsticos:

Suponemos que el tiempo requerido

Relacin entre Actividades

Relacin entre Actividades

Relacin entre Actividades

Relacin entre Actividades

Relacin entre Actividades

Relacin entre Actividades

Mtodo de Ruta Critica (CPM)

1.- Descripcin del Proyecto

Actividad en los nodos

TIEMPO DE TERMINACION MAS PROXIMO

TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO

Red AON para el proyecto del Hospital

Red AON para el proyecto del Hospital

Nodos Fechas tempranas

Tiempo de terminacion mas proximo EFA

Duracin de la actividad t (dE)

Red AON para el proyecto del Hospital

Nodos Fechas tempranas

Tiempo de terminacin mas prximo EFB

Duracin de la actividad t (dE)

Rutas A-I , A-F, A-C

RUTAS B-D-H-J-K (RUTA CRITICA)

Representacin completa del nodo

Fecha Tarda de Comienzo FTC (LS)

Fecha Tarda de Finalizacin FTF (LF)

Monitoreo de los avances del Proyecto

4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

Estimaciones probabilsticas de Tiempo Introduccin de factores de incertidumbre

La varianza para cada actividad

Anlisis de probabilidades Actividades variables independientes

b a ( ) (Varianzas en la ruta crtica) 6

Probabilidad de terminacin en una fecha determinada

Tabla distribucin Normal

Mas probable (m)

Tiempo Esperado (te)