COMUNICARE, CONFLICT I SOLU IONARE N ORGANIZAII DE NVTMNT Bogdan N.

LAZAR Bucureti, 2010 1

1. PROCESUL DE COMUNICARE Comunicarea este procesul de transmitere de informaii, idei, opinii, preri fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; comunicarea este un atribut al speciei umane; nici un fel de activitate, de la banalele activiti ale rutinei c otidiene pe care le trim fiecare dintre noi zilnic i pn la activitile complexe desf la nivelul organizaiilor, nu pot fi concepute n afara procesului de comunicare. O rice proces de comunicare are o tripl dimensiune: comunicarea exteriorizat (aciunil e verbale i neverbale observabile de ctre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se nelege dincolo de cuvinte) i intracomunicarea (comunicarea realizat de fiecare i ndivid n forul su interior, la nivelul sinelui); Comunicarea poate fi direct (cei a ngajai n procesul de comunicare se afl fa n fa) sau poate fi mediat (text scris, p onic). Indiferent de modalitatea n care se realizeaz, procesul comunicrii presupune dou etape: I. Receptarea mesajului celuilalt. II. Transmiterea propriului mesaj. I. Receptarea mesajului. n varianta comunicrii directe, ascultarea este primul pas n stabilirea unei relaii de comunicare eficient cu persoanele din jurul nostru. A fi un bun asculttor preupune manifestarea unei atitudini de respect i acceptare a interlocutorului. Comportamentele care transmit acest mesaj sunt: 1. Stabilirea contactului vizual cu persoana cu care vorbim Contactul vizual indic vorbitorului c persoana cu care discut este atent. Cnd cineva dorete s iniieze o conversaie, e tant s ne ndreptm privirea spre el i s ntrerupem pe timpul conversaiei activitatea e suntem implicai. Dac vom continua s vorbim cu el n timp ce facem i altceva, i trans item mesajul c nu este important sau nu ne intereseaz ceea ce vrea s ne spun. 2

Contactul vizual se ajusteaz n funcie de starea de confort a interlocutorului. Unel e persoane nu sunt incomodate de un contact vizual prelungit, iar pentru alte pe rsoane tocmai meninerea unui astfel de contact susinut inspir ncredere i calm. 2. Fol osirea rspunsului minimal i a ncurajrii Rspunsul minimal poate s apar n conversaie rm nonverbal (a da din cap, aha), dar i verbal (neleg, tiu ce vrei s spui). U etare a ultimelor cuvinte spuse de cineva este suficient pentru a ncuraja comunica rea. Dac elevul povestete ceva Nu vreau s mai nv la fizic. Este groaznic! i s profesorul l poate ncuraja s continue prin simpla repetare a cuvintelor Este groazn ic?, ateptnd o detaliere din partea elevului. 3. Concentrarea ateniei pe ceea ce spu ne vorbitorul Este foarte important ca atunci cnd ascultm: S ne focalizm atenia eile i sentimentele pe care ceallalt persoan ncearc s ni le transmit; S evitm s n propriile probleme ele ne vor mpiedica s ascultm eficient; S nu schimbm subiectul est lucru indic faptul c nu am fost ateni la mesajul care ni s-a transmis sau nu su ntem interesai de ceea ce ni se transmite. 4. Evitarea judecrii sau interpretrii a ceea ce spune cellalt Atunci cnd ascultm, avem uneori tendina de a interpreta ceea c e ni se transmite, sau de a ne pregti replica pe care urmeaz s o dm. Acest lucru dev ine o barier n recepionarea mesajului. Astfel, fiind centrai pe ceea ce vrem noi s sp unem, i nu pe ceea ce spune vorbitorul, sar putea s pierdem unele informaii sau s le nelegem greit. Prin urmare, este foarte important ca atnci cnd ascultm, s ne concent toat atenia pe ceea ce ne spune vorbitorul. 5. Reflectarea sentimentelor celuilal t 3

Reflectarea are rolul de a identifica i clarifica emoiile cu care se confrunt o per soan la un moment dat. De exemplu, dac elevul spune: Nu pot s fac problema, este pre a grea!, profesorul poate rspunde reflexiv astfel: Pare s-i fie greu!. Un rspuns de ul: Nu vorbi aa! De-abia ai nceput! l va face pe elev s se simt neneles. 6. Adresa brilor Pentru a ne asigura c am neles un mesaj n mod corespunztor putem recurge la: petarea cu propriile cuvinte a ceea ce am auzit (parafrazare). Se spune c dac pute m repeta ceea ce a spus vorbitorul, atunci nseamn c am neles ceea ce a vrut s ne tran mit; Adresarea unor ntrebri n scopul clarificrii sau obinerii unor informaii (de ex. c am neles bine, mi-ai spus c atunci cnd ai ajuns n clas i-ai gsit lucrurile mpr ?). Exist dou tipuri de ntrebri: 1. ntrebri nchise: sunt acele ntrebri care gener ri specifice (de ex. Care materie i place cel mai mult?); 2. ntrebri deschise: sunt a ele ntrebri care permit explorarea situaiilor (de ex., mi povesteti cum a fost n exc ie?). Ascultarea eficient presupune folosirea cu precdere a ntrebrilor deschise, care treptat sunt alternate cu ntrebri nchise, n funcie de scopul comunicrii. 7. Concentr rea ateniei pe aspectele importante din discuie ntr-un dialog se transmit multe inf ormaii care au importan diferit. Pentru a identifica informaiile importante, trebuie s inem cont de faptul c persoanele au tendina de a repeta sau accentua, prin intonaii le vocii, informaiile relevante pentru ele. 8. Evitarea sfaturilor De cele mai mu lte ori, oamenii au tendina de a da sfaturi atunci cnd cineva le povestete despre o problem cu care se confrunt. Noi pierdem din vedere faptul c adesea, ceilali au nev oie de cineva doar ca s i asculte. De aceea, este bine s dm sfaturi doar atunci cnd a cestea ne sunt cerute. 4

Cercetrile arat c probabilitatea de a aplica un sfat este mai mare atunci cnd acesta ne este cerut. Tot cercetrile arat c probabilitatea de a aplica un sfat este mai m are atunci cnd acesta este cerut explicit, fa de situaia cnd el este dat gratuit. 9. Evitarea ntreruperii persoanei care vorbete Acordai vorbitorului ansa de a spune des pre un subiect tot ceea ce dorete. ntreruperea repetat a persoanei i creaz impresia c nu este ascultat. n procesul comunicrii, manifestarea comportamentelor menionate mai sus fac ca interlocutorul s se simt neles i duce la o cretere a calitii relaiilor ersonale.

II. Transmiterea mesajului A comunica eficient nseamn a transmite un mesaj clar i c oncis astfel nct s fie evitate confuziile. Pentru realizarea acestui scop sunt impo rtante att modalitatea de comunicare (gradul de concordan dintre elementele verbale i non-verbale ale mesajului), precum i atitudinea actorilor implicai (msura n care s e manifest o atitudine asertiv n comunicare). Dificultile ce pot aprea n procesul de municare se reflect n nenelegerea sau interpretarea greit a mesajului de ctre cei ca recepioneaz. De asemenea, trebuie s avem n vedere faptul c cei care recepioneaz mes l dein propriile informaii i sentimente care le influeneaz percepia mesajului transmi de noi. De aceea, atunci cnd pregtim o discuie important trebuie s inem cont de o se ie de factori. Cine? Ce? Cum? Cine e persoana cu care dorim s comunicm (care e pub licul int): care sunt interesele, preocuprile i valorile ei? Ce anume vrem s comunicm care este rezultatul pe care l ateptm n urma comunicrii? Prin ce modaliti vom trans e mesajul: deoarece fiecare modalitate de comunicare (verbgal, scris) are specific ul ei, trebuie s ne gndim cum anume transmitem informaia pentru a pregti un rspuns ad ecvat. Cnd? Alegerea momentului pentru discuie este esenial. Dac exist ali factori c 5

ar putea influena n mod negativ comunicarea, este de preferat s amnm momentul discuie . Astfel de factori sunt: prezena altor persoane, starea emoionala interlocutorului , presiunea timpului, insuficiena infomaiilor. Unde? De ce? Un efect important asu pra discuiei l are contextul, mediul unde se desfoar comunicarea: zgomot, iluminat, e tc. Pentru a capta atenia interlocutorilor, trebuie s le comunicm de la nceput scopu l msajului, de ce e important s ne asculte.

Limbaj i aciune O importan deosebit pentru ntemeierea limbajului este dat de relaia acestuia cu aciu . Dac se consider c exist o distan intre "limb" i "vorbire", cum cred gnditorii ne iviti, atunci nu trebuie s se analizeze dect codul lingvistic. Considernd pentru ncep ut aceast supoziie, analizele lingvistice pun n lumin trei tipuri de abordri i de nt ieri posibile: sintactic; semantic; pragmatic.

Perspectiva sintactic const n detrerminarea regulilor care permit, prin combinarea simbolurilor elementare, construirea de fraze sau fomule lingvistice corecte. Pe rspectiva semantic i propune s furnizeze mijlocul de interpretare a formelor lingvis tice i s le pun n coresponden cu altceva, altceva care poate fi realitatea sau formel altei limbi sau lae altui limbaj (non-verbal). Perspectiva pragmatic i propune s an alizeze formele limbiisa cum le utilizeaz vorbitorii care intenioneaz s acioneze unii saupra altora prin intermediul limbii. coala de la Port-Royal Snt ns abordri care pun n centrul interesului lor necesitatea de a cunoate motivele existenei limbajului, n aintea cunoaterii modalitilor de manifestare a acestuia. Acest curent de gndire caut s rspund la ntrebarea "pentru ce este necesar limbajul?", "care este funcia fundament al a limbii?" coala de la Port-royal d rspuns acestor ntrebri considernd limba ca 6

fiind instrumentul de comunicare a gndurilor. Exist ns i un rspuns. Exist ns i un i de profunzime: vorbirea caut s reprezinte un sinoptic al gndirii, structurile gra mamticale fiind o transcriere, o transpunere, a astructurilor intelectuale. W. v on Humboldt: "Limba este expresia gndirii i a concepiei despre lume a vorbitorilor. " Limba este o reprezentare a intelectului, dar i un instrument de analiz a acestu ia. Limbajul este un act (energeia) al gndirii. coala de la Oxford Austin ncerarc o abordare a limbajului din perspectiva enunurilor. El distinge enunuri constatative i enunuri performative. Enunurile constative descriu un eveniment ("Azi e luni.") fr a avea pretenia de a induce o modificare n relaia emitor-receptor. Enunurile per tive ncearc s modifice relaia emitor-receptor, s produc un efect, cel mai adesea as receptorului. Ulterior Austin i va modifica punctul de vedere, constatnd c orice ac t de vorbire, fie el constativ sau performativ, poate induce o atitudine n recept or. Astfel, aducncind analiza, el constat c orice tip de act al vorbirii comport tre i aspecte concomitente, ns n grade diferite de intensitate. Aceste trei aspecte snt: locuia; ilocuia; perlocuia. Locuia const n articularea i combinarea de sune ea i combinarea sintactic a noiunilor i sensurilor, n actul de vorbire propriu-zis; I locuia enunul exprimat n fraz reprezint el nsui un act, o anume transformare a rap ilor dintre interlocutori. De exemplu, cnd spun "promit" nseamn c m angajez la o acti ne care va modifica ateptarea interlocutorului; la fel cum atunci cnd spun "i interz ic" doresc s ntrerup o aciune a interlocutorului. Printr-un act ilocutoriu al enunrii angajez o aciune specific. Perlocuia enunul are "ncapsulat" o teleologie de ordin c nicaional. Scopul explicit al enunrii autorului poate s nu fie exprimat sau s nu nu f ie identificabil n enun, dect n urma unei eventuale cerereri de confirmare sau de ex plicitare din partea interlocutorului. Actul perlocuionar este inserat n interstiii le unei situaii de fapt. El poate exprima i recursul la un alt tip de cod comunicai onal sau de situaie, cunoscut de ctre unii dintre vorbitori. Stiluri de comunicare 7

Comunicarea eficient i eficace depinde n mare msur de felul n care comunicm, adic d lul comunicrii. Potrivit unei celebre formulri "stilul este omul nsui", este evident c fiecrui individ i este caracteristic un anumit mod de exprimare, una anumit stil , care poart pecetea propriei personaliti, a culturii, a temperamentului i a mediulu i social n care acesta triete. Stilul nu este o proprietate exclusiv a textelor lite rare, el este specific oricrui act de comunicare. Calitile generale ale stilului In diferent de stilul de comunicare abordat acesta trebuie s ndeplineasc, n principal, urmtoarele caliti: claritatea expunerea sistematizat, concis i neles; absena teaz corectitudinea o calitate care pretinde respectarea regulilor gramamticale, n ceea ce asupra calitii comunicrii, conducnd la obscuritate, nonsens i la echivoc; pr ivete sintaxa, topica; abaterile de la normele gramaticale sintactice se numesc s olecisme i constau, cu precdere, n dezacordul dintre subiect i predicat; proprietat a se refer la modalitatea folosirii cuvintelor celor mai potrivite pentru a purit atea are n vedere folosirea numai a cuvintelor admise de vocabularul limbii expri ma mai exact inteniile autorului; literare; potrivit cu evoluia limbii putem ident ifica arhaisme, care reprezint cuvinte vechi, ieite din uzul curent al limbii, neo logisme, cuvinte recent intrate n limb, al cror uz nu a fost nc pe deplin validat i r gionalisme, cuvinte a cror ntrebuinare este local, specific unei zone; potrivit cu va loarea de ntrebuinare a cuvintelor, cu sensurile n care acestea snt folosite de anum ite grupruri de vorbitori, putem identifica dou categorii de termeni: argoul, un limbaj folosit doar de anumite gruprui de vorbitori care confer cuvintelor alte s ensuri dect cece de baz pentru deruta pe cei care nu cunosc codul i jargonul, care este un limbaj de termeni specifici unor anumite comuniti profesionale, folosii pen tru a realiza o comunicare mai rapid; precizia are drept scop utilizarea numai a acelor cuvinte i expresii necesare pentru concizia urmrete exprimarea concentrat pe subiectul de comunicat, fr divagaii nelegerea comunicrii; suplimentare i neavenite; itile particulare ale stilului naturaleea const n exprimarea fireasc, fr afecta are forat a unor cuvinte sau expresii neobinuite, de dragul de a epata, de a uimi a uditoriul; 8

 demnitatea impune utilizarea n exprimarea oral numai a cuvintelor sau a expresiilo r

care nu aduc atingere moralei sau bunei cuviinei, mai nou este invocat in acest s ens i atitudinea politically corectnnes, evitarea referirilor cu caracter rasial, ovin, antisemit, misogin sau androgin. Armonia obinerea efectului de ncntare a aud toriului prin recurgerea la cuvinte i expresii capabile s provoace auditoriului re prezentri conforme cu intenia vorbitorului; opusul armoniei este cacofonia; Fineea folosirea unor cuvinte sau expresii prin care se exprim la un mod indirect, gnduri , sentimente, idei. O tipologie a stilurilor de comunicare Stilul neutru se cara cterizeaz prin absena deliberat a oricrei forme de exprimare a strii sufleteti, pentr c ntre emitor i receptor nu se stabilesc alte relaii dect cele oficiale, de servici Stilul familiar se caracterizeaz printr-o mare libertate n alegerea mijloacelor e expresie, ca urmare a unor intense triri afective; presupune o exprimare mai puin pretenioas, mai apropiat, folosit n relaiile cu membrii familiei, prietenii, colegii; Stilul solemn sau protocolar, are trstur specific cutarea minuioas a acelor formu uvinte sdau moduri de adresare, menite a conferi enunrii o not evident de ceremonie, , solicitat de mprejurri deosebite, n vederea exprimrii unor gndurii i sentimente gr , mree, profunde; Stilul beletristic specificitatea acestui stil const n marea bogi e sensuri pe care la care apeleaz i pe care le folosete, este stilul care ncearc s ab rdeze dicionarul unei limbi n exhaustivistatea sa; Stilul tiinific se caracterizeaz rin aceea c n procesul comunicrii se apeleaz la formele de deducie i de inducie ale namentelor, ingnorndu-se ntr-o oarecare msur, sensibilitatea i imaginaia; Stilul admi istrativ un stil funcional, care are ca element definitoriu prezena unor formule s intactice clieizate, cu ajutorul crora se efectueaz o comunicare specific instituiilo r; Stilul publicistic abordeaz o mare varietate tematic, fapt ce l apropie de stilu l beletristi, dar l deosebete de acesta faptul c pune accentul pe informaie mai mult dect pe forma de prezentare, urmind informarea auditoriului; Stilul de comunicar e managerial stilul n care comunicarea managerului caut s aib un impact puternic asu ra auditoriului, urmrind s activeze eficiena i eficacitatea acestora, angajarea la r ezolvarea de probleme, informarea, dirijarea spre anumite sopuri 9

Formele comunicrii orale Dintre formele comunicrii orale ne vom referi la urmtoarele: punerea prelegerea relatarea discursul toastul alocuiunea povestirea pledoaria pr edica intervenia interpelarea dialogul dezbaterea seminarul interviul colocviul

Monologul form a comunicrii n care emitentul nu implic receptorul; n aceast form a nicrii exist totui feed-back, dar nu exist un public anume; n acelai timp nici nu se oate vorbi de existena unui monolog absolut. Conferina conferin clasic presupune o resare direct, public n care cel care susine conferin confereniarul evit s enu judeci de valoare, rezumndu-se s le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor de spre care confereniaz; conferina cu preopineni n cadrul acestei forme de conferenie se prezint mai muli confereniari, care prezint idei opuse pe aceeai tem; conferina c reopineni poate fi regizat sau spontan. Expunerea este forma de discurs care angaje az n mod explicit personalitatea, opiniile, sistemul de valori ale celui care vorb ete, care i transmite opiniile cu privire la un subiect. 10

Prelegerea este situaia comunicativ n care publicul cruia i seine o prelegere a avut posibilitatea s sistematizeze infeormaii, fapte, evenimente anterioare angajrii ace stui tip de comunicare; presupune un nivel de abordare mai ridicat, fr o introduce re de acomodare cu subiectul pus n discuie. Relatarea o form de comunicare n care se face o decodificare, o dezvluire, o prezentare, apelnd la un tip sau altul de lim baj, a unei realiti obiective, a unor stri de fapt, a unor aciuni fr implicarea celui care particip, ferit de subiectivism i de implicare personal. Discursul forma cea mi evoluat i cea mai pretenioas a monologului, care presupune emiterea, argumentarea i susinerea unor puncte de vedere i a unor idei inedite, care exprim un moment sau o situaie crucial n evoluia domeniului respectiv. Toastul o rostire angajat cu prileju unor evenimente deosebite; nu trebuie s depeasc 3, 4 minute; trebuie s fioe o comuni care care face apel la emoionalitatea celor prezeni, dar cu msur. Alocuiunea reprezi t o intervenie din partea unui vorbitor ntr-un context comunicaional avnd drept scop ilustrarea unui punct de vedere; nu trebuie s depeasc 10 minute. Povestirea este for ma cea mai ampl a comunicrii, n care se folesesc cele mai variate modaliti, care face apel la imaginaie i sentimente, la emoii, la cunotine anterioare; n mod deosebit i e specific angajarea dimensiunii temporale sub forma trecututlui; subiectivitatea povestitorului este prezent din plin, lsndu-i amprenta pe forma i stilul mesajelor t ransmise. Pledoaria este asemntoare ca form i funcie discursiv cu alocuiunea, dife du-se de aceasta prin aceea c prezint i susine un punct de vedere propriu. Predica t ip de adresare n care posibili9tatea de contraargumentare i manifestare critic snt r eduse sau chiar anulate; spceficic instituiilro puternic ierarhizate. Intervenia si tuaia n care emitorul vine n sprijunul unor idei ale unui alt participant la discuie, acesta din urm decalrndu-i, fie i tacit, acordul cu mesajul enunat; prin intervenie e itentul adncete un punct de vedere i l susine. Interpelarea situaia n care cineva, t ntr-un postura de distribuitor de informaie cere unor anumite surse o mai bun pre cizare n anunmite probleme, pe anumite domenii. Dialogul comunicare n cadrul creia mesajele se schimb ntre participanii, fiecare fiind pe rnd emitor i receptor; roluri de E i R se schimb reciproc; participanii la dialog fac un schimb de informaii; toi participanii la dialog se consider egali, i acord acelai statut. 11

Dezbaterea o form a comunicrii n care nu snt impolicate structuri evaluative; este d estinat clarificrii i aprofundrii unor idei; nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator. Seminarul form de comunicare dialogal care implic seriase st ructuri evaluative; are un centru autorizat de comunicare, care este i centrul de conducere al discuiilor din cadrul seminarului. Interviul forma rigid a dialogulu i, n care rolurile de emitent i receptor nu se schimb; este folosit ca metod de obien re de informaii n pres; de aceea cunoate o ntreag teorie; amintim formele dialogului: "plnie", liniar, "tunel". Colocviu este forma de comunicare n care participanii de zbat n comun o anumit idee, n baza unei discuii, pe un anumit subisct, prin particip area fiecruia la discuii mboginduu-se sfera subiectului abordat.

n procesul de comunicare pot fi identificai o serie de stimuli care impun acestui act specific uman un caracter individual, care fac comunicarea s fie individualiz at, specific fiecrui vorbitor. Acetia snt de natur intern sau de natur extern. Sti e natur intern: experienele personale, mentale, fizice, psihologice i semantice, "is toria" fiecruia; atitudinile personale, datorate educaie i instruciei fiecruia, nivel ului i poziie sociale, profesiei; percepia i concepia noastr despre lume, despre noi e, despre interlocutori; propriile deprinderi de comunicator i nivelul de comunic are al interlocutorului. Stimulii de natur extern: tendina de abstractizare operaie a gndirii prin care se urmrete desprinderea i reinerea doar a unei nsuiri i a unor proprii unui fapt; tendina deductiv tendina de a aeza faptele sau enunurile nntr-u aionament care impune concluzii ce rezult din propuneri i elemente evidente; tendina evalurii tendina de a face aprecieri prin raportarea la pripriiul sistem de valor i, la alte sisteme, la alte persoane . Vorbitorul 12

Situaia "vorbirii", a trecerii limbii n act, presupune o serie de abiliti necesare i nterlocutorilor pentru a reuii o comunicare eficient. Dac pn aici am prezentat condii le teoretice ale comunicrii, e cazul s ne ndreptm atenia spre condiiile cerute de ope aionalizarea comunicrii. i vom aborda mai nti condiiile carein de personalitatea vor orului, a comunicatorului: claritate organizarea coninutului de comunicat astfel n ct acesta s poat fi uor de urmrit; folosirea unui vocabular adecvat temei i auditorul i; opronunare corect i complet a cuvintelor; acuratee presupune folosirea unui voc lar bogat pentru a putea exprima sensurile dorite; cere exploatareacomplet a subi ectului de comunicat; empatie vorbitorul trebuie s fie deschis tuturor interlocut orilor, ncercnd s neleag situaia acestora, poziiile din care adopt anumite puncte re, s ncerce s le neleag atitudinile, mainifestnd n acelai timpamabilitate i prie nceritate situaia de evitatre a rigiditii sau a stngciei, recurgerea i meninerea ituaie natural; atitudinea evitarea micrilor brute n timpul vorbirii, a poziiilo te sau a unora prea relaxate, a modificrilor, a gtuirilor, a scprilor de sub control a vocii; contactul vizual este absolut necesar n timpul dialogului, toim particip anii la dialog trebuie s se poat vedea i s se privesc, cointactul direct, vizual, con tnd ntr-o prob a credibilitii i a dispoziie de dialog; nfiarea reflect modu pe tine nsui:inuta, vetimentaia, trebuie s fie adecvate la locul i la felul discuie a statutul social al interlocutorilor; postura poziia corpului, a minilor, a picio arelor, a capului, a spatelui, toate acestea trebuie controlate cu abilitate de ctre vorbitor; vocea urmrii dac sntei auzii i nelei de cei care v ascult, i n funcie de sal, de distana pn la interlocutori, faa de zgomotul de fond; viteza orbire trebuie s fie adecvat interlocutorilor i situaiei; nici prea mare, pentru a i ndica urgena, nici prea nceat, pentru a nu pierde interesul asculttorilor; pauzele d e vorbire snt recomandate atunci cnd vorbitorul dorete s pregteasc auditoriul pentr idee important. Asculttorul 13

Pentru a nelege de ce aciunea de a asculta este importana n comunicare, e necesar s t ecem n revist fazele ascultrii. auzirea actul automat de recepionare i transmitere l creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului i care intr n urechea des tinatarului; exprim impactul fiziologic pe care-l produc undele sonore; nelegerea a ctul de identificare a coninutului informativ comunicat, recompunerea sunetelor a uzite n cuvinte, a cuvintelor n propoziii i fraze; traducerea n sensuri este implica memoria i experiena lingvistic, cultural, de vorbire a asculttorului; atribuirea de s emnificaii informaiei receptate n funcie de nivelul de operaionalizare a limbii, a v cabularului, a performanelor lingvistice; evaluarea efectuarea de judeci de valoare sau adoptarea de atitudini din parte asculttorului. Acum, dup ce am detaliat faze le ascultrii nelegem c o comunicare verbal nu este deplin dac n relaie nu se afl tor. i c o bun comunicare, o reuit a acesteia, depinde i de atitudinea asculttorului c iat care snt calitile unui bun asculttor: disponibilitatea pentru ascultare n a de a ptrunde ceea ce se comunic, de a urmri ceea ce se transmite; manifestarea in teresului a asculta stfel nct s fie evident c cel care vorbete este urmrit; celui c vorbete trebuie s i se dea semnale n aceste sens; ascultarea n totalitate nu vgr ntervenii ntr-o comunicare; lsai interlocutorul s-i expun toate ideiile, s epuizeze ce vrea s spun; urmrirea ideilor principale nu v pierdei n amnunte; dac cerei supra unui subiect, ncercai s v referii la ideile principale din ceea ce a fost spus nu insistai pe lucruri fr importan; asculatarea critic ascultai cu atenie i i u exactitate cui i aparin ideile care se comunic: interlocutorului sau altcuiva; co ncentrarea ateniei concetra pe ceea ce se spune, nu pe ceea ce nu se spune, pe efec tele secundare ale comunicrii sau pe cele colaterale, accidentale care pot s apar n timpul comunicrii; luarea de notie ajut la urmrirea mai exact a ideilor expuse; pe te elaborarea unei schie proprii a ceea ce a fost expus; sus inerea vorbitorului o atitudine important din parte auditoriului pentru a permite emitentului s izbute asc n intreprinderea sa. 14

2. TIPURI DE COMUNICARE 2.1. COMUNICAREA NONVERBAL 2.1.1 Limbajul corpului. 2.1.2. Expresia feei. 2.1.3. M icarea corpului. 2.1.4. Comunicarea tactil. 2.1.5. Prezena personal. 2.1.6. Limbajul spaiului. 2.1.7. Limbajul culorilor. 2.1.8. Limbajul timpului. n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbal (body language) prezin t interes din cel puin dou motive: 1) rolul ei este adesea minimalizat; 2) ntr-o com unicare orala 55% din informaie este perceput i reinut prin intermediul limbajului ne verbal (expresia feei, gesturile, postura corpului, etc.). Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor 70 de A. Mehrabian i M. Weiner "Decoding of incons istent comunication". Ei au stabilit urmtorul raport al percepiei informaiei de ctre receptor ntr-o comunicare oral: Primul motiv, care spune c adesea minimalizm rolul non-verbalului, i este aa, pentru c, de fapt, nu percepem dect vrful icebergului ntrconversaie. Comunicarea non-verbal are, datorit ponderii ei mari n cadrul comunicrii realizat de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal. Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocu tor atenia cea mai mare. Astfel, de exemplu, constatm adesea c, dei interlocutorul s usine c spune adevrul, noi "simim" c el minte. Care este cel "de-al aselea sim" care cepioneaz informaia neexprimat verbal de emitent? Se consider ca femeile au acest "al aselea sim" mai bine dezvoltat dect al brbailor. O explicaie posibil ar fi aceea c ile sunt mai abile n a interpreta limbajele nonverbale, avnd n gestica lor experiena creterii copiilor care, n primii ani de 15

via, comunic predominant prin limbaje nonverbale. O alt explicaie posibil ar fi aceea a dezvoltrii acestei abiliti pentru compensarea lipsei lor de for fizic. Dar pn cn a descoperi acest "sim" suplimentar care intervine n procesul de comunicare, vom a dopta imaginea omului cu cinci simuri care comunic predominant nonverbal i uneori, se exprim i prin cuvinte. El posed deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simuri, deprinderi care se dezvolt pe tot parcursul vieii, pe b aza experienei i nvrii. 7% - cuvinte 38% - paralimbaj (n principal intona ia si inflexiunile vocii) 55% limbaj non-verbal 55% 38% 7% O 16

2.1.1. Limbajul corpului Pentru a ne da seama de importana limbajului corpului, s ne gndim la mimii care exprim poveti ntregi doar prin limbajul trupului, s ne amintim de filmele mute i de expresia feei lui Charlie Chaplin care face inutile cuvintel e, sau ntrebai-v de ce atunci cnd avei de discutat ceva important evitai comunicarea rin telefon i preferai comunicarea fa n fa. Explicaia este: comunicarea prin telefo cheaz comunicarea prin intermediul limbajului corpului i n acest fel face comunicar ea incomplet, nesigur. Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fee i, micarea corpului (gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i prin comu nicarea tactil. 2.1.2. Expresia feei Comunicarea prin expresia feei include: mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor, etc.), zmbet l (prin caracteristici i momentul folosirii), i privirea (contactul sau evitarea p rivirii, expresia privirii, direcia privirii, etc.). Tindem ca, involuntar, s zmbim , s ne incruntm, s rostim, s micoram sau s dilatm pupilele. Faa este cea mai exprsi e a corpului i expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul comun icrii. Se consider, de exemplu, c ntr-o conversaie cu o femeie ceea ce exprim ochii e te mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele. Mimica este acea parte a feei noastre care comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustare; sprncenel ridicate cu ochii deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere; nrile mrite m alt context, excitare senzual; buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor infor maii. Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de tiri, de l plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen (zmbetul Mona Lisei este re numit ca semnificaie, dar i ca ambiguitate). Interpetarea sensului zmbetului variaz n s de la cultur la cultur (sau chiar subcultur), fiind strns corelat cu presupunerile pecifice care se fac n legatur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi. Privi rea. Se spune ca ochii sunt "oglinda sufletului". Modul n care privim i suntem pri vii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. 17

Chiar i a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva confirmm c i recunoatem prezena, ca exista pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunic. O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite si tuaii comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz. Realiz contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea och ilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos - tristee, modestie, timiditat e sau ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denot a lips de interes, rceal. Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de onfort sau vinovie. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocu torului n situaii n care se simt ameninai, dar o vor cuta n situaii favorabile, exi ar expresia "a te aga" cu privirea. Privirea constituie un mod "netactil" de a ati nge pe cineva, de unde i expresia "a mngia cu privirea". Pupilele dilatate indic emoi i puternice. Pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micoreaz ca manifestare a necesitii, neplceri i. Clipirea frecvent denot anxietate.

2.1.3. Micarea corpului Micarea corpului comunic prin gesturi, poziia corpului i prin modul de micare a corpului. Gesturile. Pentru a ne da seama ct de frecvente sunt gesturile pe care le folosim, putem s ncercm s vorbim cu minile la spate. Cteva eleme te ale limbajului gesturilor ar fi: strngerea pumnilor - denot ostilitate i mnie, sa u depinznd de context, determinare, solidaritate, stres; brae deschise - sincerita te, acceptare; mn la gur - surpriz i acoperirea gurii cu mna - ascunderea a ceva, ner ozitate. Capul sprijinit n palm semnific plictiseal, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva, denot interes extrem. Minile inute la spate pot s exprime superioritate sau ncercare de autocontrol. Atenie ns i la diferenierile culturale. De exemplu, prin micarea capului de sus n jos spunem "da", n timp ce oamenii din Sri Lanka redau ace lai lucru prin micarea capului de la dreapta la stnga. Gestul de artare cu degetul e ste considerat nepoliticos la noi, insult n Thailanda i absolut neutru, de indicare , n SUA. 18

Utilizarea gesticulaiei excesive este considerat ca nepoliticoas n multe ri, dar gest rile minilor au creat faima italienilor de popor pasional. Modul n care americanii i ncrucieaz picioarele (relaxat, micri largi, fr nici o reinere) difer de cel a or (controlat, atent la poziia final); cel al brbailor difer de cel al femeilor. Un a merican va pune chiar picioarele pe mas dac aceasta nseamn o poziie comod sau dac vr s demonstreze control total asupra situaiei. La noi oamenii tind s fie destul de co ntieni de modul n care fac acest gest i l asociaz n moduri diferite cu formalitatea, mpetiia, tensiunea. Bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres. Postura pului. Postura/poziia comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l au sau vor s l aib. Sub acest aspect, constituie un mod n care oamenii se coreleaz un ii fa de alii cnd sunt mpreun. Urmrile posturii corpului ne d informaii i despre , emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. O persoan dominant tinde s in capul sus, iar cea supus n jos. n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa terlocutor, dar uneori i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv i aprare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Posturile pe care le iau oamenii n legtur cu relaia dintre ei cnd sunt mpreun se pot clasifica n trei categorii: 1. De ludere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de comun icare i se limiteaz accesul n cadrul grupului. De exemplu, membri grupului pot form a un cerc, pot s se ntoarc/aplece spre centru, s-i ntind un bra sau picior peste in lul rmas liber, indicnd prin toate acestea c accesul la grup este limitat. 2. De or ientare corporal - se refer la faptul c doi oameni pot alege s se aeze fa-n fa (vi au alturi (paralel). Prima situaie comunic predispoziia pentru conversaie, iar a dou a neutralitate. 3. De congruen / necongruen, postur care comunic intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea inten s conduce la postura congruent (similar cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declaneaz n acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist ntre comunicatori divergene de statut, de puncte e vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu privete spre int erlocutor, nu interacioneaz sub nici o form. Modul de micare a corpului. Desfurarea u ei persoane ntr-o comunicare din punct de vedere al modului de micare a corpului p oate fi: 19

-caracterizat de micri laterale, se consider buni comunicatori; -caracterizat de mic fa-spate, se consider om de aciune; -caracterizat de micri verticale, se consider o putere de convingere; n America au aprut aa-numiii headhunters, "vntorii de capete" consultani specializai pe problema gsirii de oameni potrivii pentru o anumit funcie m nagerial. Aceti specialiti folosesc intensiv aceste indicii. 2.1.4. Comunicarea tac til Acest tip de limbaj non-verbal se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da mna, modul de mbriare, de luare de bra, btutul pe umr, etc. Cunoatem ce se ceste atingeri pentru romni, dar n diferite culturi ele pot comunica lucruri difer ite. De exemplu, la japonezi, nclinarea capului nlocuiete datul minii ca salut, n tim p ce la eschimoi acest salut se exprim cu o uoar lovitur pe umr. Unii oameni evit or atingere. Fora i tipul de atingere depinde n mare msur de vrst, salut, relaie i c

2.1.5. Prezena personal Prezena personal comunic, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a mbrcmintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a al tor accesorii vestimentare. Avem n cultura noastr anumite atitudini privind legtura dintre forma corpului, aspectul exterior i personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri: 1-ectomorf (fragil, subire i nalt); 2-endomorf (gras, rotund, scurt); 3- mezomorf (musculos, atletic, nalt). Datorit condiionrilor sociale am "nvat" ce s ateptm" de la oamenii aparinnd diferitelor categorii. Astfel tindem s-i percepem pe e ctomorfi ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi, tensionai, nervoi i mai puin masculini e endomorfi i percepem ca fiind btrnicioi, demodai, mai puin rezisteni fizic, vorbr ni la suflet, agreabili, de ncredere, prietenoi, dependeni de alii; pe mozomorfi i pe rcepem ca fiind ncpnai, puternici, aventuroi, maturi n comportare, plini de ncrede e, venic nvingtori. 20

mbrcmintea, n msura n care este rezultatul unei alegeri personale, oglindete persona atea individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context, comunic nform aii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al cel or din jur. mbrcmintea se poate folosi pentru a crea un rol. mbrcmintea i accesoriil ot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o f uncie managerial nalt vor tinde s se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din piese), purtnd accesorii similare celor brbteti (serviet diplomat). mbrcmintea nonrmist comunic faptul c purttorul este un original, rzvrtit social, posibil creator de probleme sau artist. mbrcmintea neglijent este asociat n general, i mai rar cu valoa intrinsec a individului. Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea elegant e calitate dar nu sofisticat. Igiena personal constituie un factor important. Miro sul "telegrafiaz" mesaje pentru multe persoane, chiar fr a fi contiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenia ntr-un mod neadecvat i ne suger eaz prostul gust sau anumite intenii. 2.1.6. Limbajul spaiului Limbajul spaiului tre buie interceptat simultan n funcie de 5 dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, apropiere - deprtare, nuntru - nafar. Fiecare din noi are preferine n legtur cu di e cei cu care comunicm. n majoritatea culturilor europene, nu se apreciaz apropiere a cu mai mult de 40-50 cm dect a celor din familie sau a persoanelor iubite; acea sta definete spaiul intim. "Invadarea" acestui spaiu produce senzaia de disconfort. Comunicm confortabil atunci cnd distana fa de interlocutor este de 1-2 m, distan ce inete spaiul personal. ntr-un spaiu mai mic este greu s te concentrezi asupra comunic ii. Adeseori suntem pui n situaia ca, n timp ce vorbim cu cineva, s facem un pas nain e sau unul napoi pentru a ne regla acest spaiu la mrimea adecvat pentru spaiul nostru personal. Apropierea exagerat poate comunica ameninare sau relaii de natur strict p ersonal; deprtarea excesiv poate comunica arogan, importan, statut social superior. ct o persoan este mai important, cu att va tinde s aleag o mas de birou mai mare, ca impune o distan mai mare fa de interlocutor. 21

Dac urmrim modul n care oamenii tind s-i aleag locul ntr-o ncpere (atunci exist p tea de a alege) i cum i marcheaz spaiul personal prin mprtierea foilor, ntinderea elor etc., devine evident ce vor acestea s ne comunice. Modul n care managerul fol osete spaiul n timpul edinelor poate comunica ceva despre personalitatea sa, despre s tilul de conducere i luare a deciziilor. Managerul ce st n spatele biroului indic li psa dorinei de aciune. Probabil c acest tip de manager va lua deciziile singur i sti lul su de conducere este mai degrab autocratic dect democratic. n general, spaiile mi ci sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde i intime. Cele mari sunt asocia te cu puterea, statutul i importana. De aceea, adeseori suntem intimidai intrnd ntr-u n spaiu mare, nalt i cu mobilier masiv. 2.1.7. Limbajul culorilor Culoarea, dincolo de percepia i trirea ei afectiv, este i o oglind a personalitii noastre i deci in comunicarea. Gndirea creatoare are loc optim ntr-o ncpere cu mult rou, iar cea de ref lectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde. Culorile strlucitoare sunt alese de oa menii de aciune, comunicativi, extravertii, iar cele pale de timizi, intravertii. S emnificaia culorilor poate fi diferit n diverse culturi. De exemplu, rou este asocia t n China cu bucurie i festivitate, n Japonia cu lupt i mnie; cultura indienilor amer cani semnific masculinitate; n Europa dragoste, iar n SUA comunism. n rile cu popula african, negru sugereaz binele, iar albul rul. Pentru europeni, negru este culoarea tristeii, n timp ce aceste stri sunt exprimate la japonezi i chinezi prin alb. Verd ele semnific la europeni invidie, la asiatici bucurie, iar n anumiteri speran n timp galbenul comunic la europeni laitate, gelozie, la americani este culoarea intelec tualitii, iar la asiatici semnific puritate. Culoarea afecteaz comunicarea sub urmtor ul aspect: culorile calde stimuleaz comunicarea, n timp ce culorile reci inhib comu nicarea; monotonia, precum i varietatea excesiv de culoare, inhib i-i distrag pe com unicatori. 2.1.8. Limbajul timpului Modul n care putem comunica prin limbajul tim pului este corelat cu: - precizia timpului - lipsa timpului 22

- timpul ca simbol. Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva preios i pers onal i, n general, atunci cnd cineva i permite s ni-l structureze, acesta comunic de ena de statut. A veni mai trziu sau ceva mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a f i punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii: comunic atitudinea fa de interl tor sau fa de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii, respectul i imp rtana acordat. ntrzierea poate irita i insulta. Cu ct oamenii sunt fcui s atepte cu att ei se simt mai umilii; se simt desconsiderai i inferiori ca statut social. A stfel, limbajul timpului se poate folosi, n mod voit sau nu, pentru a manipula, s upune i controla sau pentru a comunica respect i interes. Lipsa timpului Percepem timpul ca pe o resurs personal limitat i, de aceea, modul n care fiecare alegem s l osim comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte din aceast resurs. Dac acordm timp pentru o anumit comunicare se va percepe ca neacordare de importan. Stud iile sociologice au artat c, n general, relaia de comunicare pozitiv se dezvolt propo onal cu frecvena interaciunii (deci timp petrecut mpreun). Timpul ca simbol Acest as pect ine de o anumit obinuin, cum este ritmul (de exemplu: mncm de trei ori pe zi i numite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activiti i un anume fel de via clar situate n timp. Srbtorile i ritualurile, de asemnea, sunt marcate de timp. Astfel, o amenii de afaceri tiu c n preajma srbtorilor de iarn se cumpr mai mult i se lucrea n. n final, dup ce a fost caracterizat fiecare tip de limbaj n parte, este bine s tim anumite aspecte ale limbajului non-verbal de care trebuie inut cont n interpretar ea lui: - Pentru a evita interpretarea greit a unui element de limbaj neverbal est e bine s-l interpretm n contextul tututror celorlalte elemente verbale i non-verbale . - Caracteristicile de personalitate individuale, de educaie, experien de via etc., sunt elemente care trebuie luate n considerare n interpretarea corect a limbajelor neverbale. - Modul de folosire i interpretare a limbajelor neverbale difer sub mul te aspecte: de la individ la individ; de la profesie la profesie; de la colectiv itate la colectivitate; de la cultur la cultur. 23

2.2. COMUNICAREA ASERTIV, PASIV I AGRESIV

Asertivitatea promoveaz comportamentul interpersonal ntr-o variant prin care se ncea rc s se creasc la maxim satisfacia personal., innd totodat cont de nevoile altor oa postulnd astfel respectul fa de sine i fa de alii. Apelnd la asertivitate, recurge pt la o comunicare deschis, direct i onest, care ne permite s avem ncredere n noi i respectul prietenilor i colegilor; ea relev, n acelai timp, abilitatea de exprimare a emoiilor i a gndurilor ntr-un mod n care ne satisfacem nevoile i dorinele i le re pe cele ale interlocutorului nostru. Asertivitatea n comunicare reprezint abilita tea: de a iniia, menine i ncheia o comunicare ntr-un mod plcut; de a mprti opinii ienele cu ceilali; de exprimare a emoiilor negative, fr a te simi stnjenit sau a-l a a pe cellalt; de a solicita cereri sau a refuza cereri; de a spune NU fr s te sim vin ovat sau jenat; de a face complimente i de a le accepta; este modalitatea prin ca re adolescenii pot s fac fa presiunii grupului i s-i exprime deschis opiniile perso este respectarea drepturilor celorlalte persoane. Pasivitatea este comportament ul care poate fi descris ca rspunsul unei persoane care: ncearc s evite confruntrile, conflictele; i dorete ca toat lumea s fie mulumit, fr ns a ine cont de dreptur le sale personale; nu face cereri, nu solicit ceva anume, nu se implic n ctigarea uno r drepturi personale sau n aprarea unor opinii; nu are ncredere n propriile valori i nu cred c ceea ce exprim este valoros. Agresivitatea este o reacie comportamental pr in care: l blamezi i l acuzi pe cellalt; ncalci drepturile impuse de autoriti; sibil la sentimentele celorlali; 24

nu-i respeci colegii i consideri c tu ai ntotdeauna dreptate; eti sarcastic i utiliz adesea critica n comunicare; eti ostil i furios; consideri c drepturile tale sunt m ai importante dect ale celorlali.

Consecine ale comportamentelor asertive, agresive i pasive Asertiv Ceilali sunt ncntai c le sunt luate n considerare dorinele Ceilali m privesc cu re eilali sunt motivai s m trateze ntr-un mod similar Ceilali mi caut compania Ceilal ncredere n sinceritatea mea Ceilali m trateaz ca pe un pre Consecine de raionament t ca lumea s fie prietenoas M atept ca alii s fie ateni la nevoile mele M atept ca e mele s se ndeplineasc Consider c am un oarecare control asupra mediului meu nconjur or M atept s-mi ndeplinesc M atept s NU mi scopurile i idealurile ndeplinesc scop ealurile 25 Pasiv Consecine sociale Ceilali sunt ncntai c le sunt luate n considerare dorinele Ceilali nu m respect

Agresiv Ceilali NU sunt ncntai c le sunt luate n consideraie dorinele Ceilali m privesc c lali NU sunt motivai s m trateze ntr-un mod similar Ceilali mi evit compania

M atept ca lumea s fie ostil i dezinteresat M atept ca alii s NU fie interesai d ele M atept ca dorinele mele s NU se ndeplineasc mediul nconjurtor

M atept ca lumea s fie ostil i dezinteresat M atept ca alii s profite de mine M inele mele s se ndeplineasc controlez mereu mediul meu nconjurtor M atept s-mi nd scopurile i idealurile Consider c alii controleaz Consider c trebuie s

Consecine emoionale Fericire Abordare pozitiv Team, tristee, furie Evitare; episoade de abordare negativ Furie, team. Abordare negativ. Consecine comportamentale 2.3. BARIERE N COMUNICARE Barierele personale n raporturile interumane (E. Limbos)

I.Bariere legate de contextul sociocultural se refer la condiiile n care un individ triete ntr-o societate sau mediu nesatisfctor pentru el. Insatisfaciile se pot situa pe niveluri diferite, care uneori se ntreptrund. I.1.Conflictul de valori i lipsa c adrelor de referin. Aprecierea ct mai corect, direct i apropiat i mai apropiat de te a scrilor de valori i a cadrelor de referin este diminuat datorit interpunerii mai multor elemente ntre care se afl: a)instabilitatea societilor devine tot mai greu s preciezi cu certitudine lucrurile, ideile care trebuie conservate sau dizolvate. b)mbtrnirea populaiilor i a societilor numrul i ponderea populaiei n vrsta e mai mare comparativ cu ritmul naterilor, fapt care duce la un conservatorism acce ntuat, la cretera rezistenelor la schimbare. c)descoperirile tiintifice sau filozof ice pun la ndoial date socotite ca fiind fundamentale, decisive, perene. d)saturar ea informaiilor oferite de mass-media, care ngreuneaz operarea unei alegeri obiecti ve. 26

Cele prezentate mai sus arat c lipsa unor repere, a cadrelor de referin, precum i con flictul ntre valorile personale i cele impuse prin diferite sisteme politice, soci ale reprezint o piedic n calea creativitii. I.2.Condiionarea i manipularea prin mass dia prin mass-media are loc o influen difuz asupra populaiei pe care o condiioneaz, upra creia acioneaz prin persuasiune, adresndu-se, de fapt, memoriei mulimii. nregist area informaiilor se face cu o vitez mai mare dect cea a luminii, reacia omului la a cestea fiind aproape incontient i reflex. Unul dintre fenomenele implicite ale condii onrii prin mass-media este manipularea, care este permanent. Dac nu dm dovad de spiri t critic i de luciditate fa de informaiile primite prin mass-media, fiecare din noi riscm s fim victime ale manipulrii. I.3.Prejudecile adoptarea unei atitudini nonconf rmiste fa de norme i prejudeci conduce de multe ori la catalogarea celui care o face ca avnd un comportament deviant, periferic. I.4.Diferenele culturale o cultur difer it de cea n care a fost crescut o anumit persoan constituie o privire diferit asupra umii. I.5.Nonintegrarea frustrailor n viaa cotidian, la fiecare pas ntlnim ocazii d rustrare, dar impactul lor asupra diferitelor persoane este diferit. Frustrrile d eclaneaz reacii i comportamente mai mult sau mai puin nuanate sau intense, toate fiin nefavorabile comunicrii: Fuga (retragerea). Persoana nefiind n stare s fac fa frus i ncearc s o evite , s scape de ea, temporar sau definitiv prin dispariia din calea e i. Forme mai blnde ale fugii sunt: demisia, prsirea localitii, visul, neparticiparea, glume care s duc la devierea de la subiect, alcoolul, somniferele, drogurile etc. Forma cea mai grava a fugii este sinuciderea. Agresivitatea. De obicei, este at acat persoana sau instituia care n viziunea celui frustrat se afl la originea situaie i lui. Ca forme mai uoare sunt cunoscute: calomnia, ironia, btaia de joc, pamflete le anonime prin care se ncearc reducerea la tcere a celuilalt. Exist i forme 27

extreme, accentuate ale agresivitii prin care se urmrete eliminarea fizic a persoanei sau grupului vinovat: distrugeri fizice, provocarea morii celuilalt. Transferul. Dac nu se poate aciona direct asupra persoanei sau a grupului considerate vinovat e de frustrare, agresivitatea trece asupra altor persoane, grupuri sau obiecte. Compensarea. Este un fel de consolare prin substitute care pot fi oameni sau luc ruri. Dintre formele de manifestare consemnm: tandreea fa de animale domestice sau c oleciile de obiecte. Resemnarea. Se refer la comportamentul de: supunere, renunare, apatie, pasivitate, chiar fatalism. n general, persoanele fr structuri psihice puternice, cu o energie redus au tendina de a avea comportamentele consemnate mai sus, care le aduc spre dependen i anonimat.

Integrarea frustrrilor. Se refer la aptitudinea de a-i asuma frustrrile considerate majore i imposibil de depsit. De exemplu, n fata unor situaii imposibil de modificat cum ar fi: boala, mbtrnirea, pierderea locului de munc etc., persoana n loc s se des urajeze n faa evenimentelor, le accept, le asimileaz i ncearc n mod pozitiv, constr s le fac fa. II.Barierele datorate fricii endemice se refera la teama pe care o inc earca anumiti membri ai societatii, cei mai vulnerabili, cei care au unele sensi bilitati personale. II.1.nfruntarea nfruntarea cu persoane necunoscute, dar i cu ce le cunoscute le provoaca unora reacii de team, adesea imprevizibile. Aceast situaie determin persoana s fie retras, nchis i aproape mereu gata s se apere. II.2.Agresivi ea starea de ncordare marcheaz anumite persoane. Ele au tendina de a se manifesta a gresiv, att verbal, ct i n scris, prin mimica i gesticulri. II.3.Principiul competii societatea care promoveaz principiul competiiei este dur i crud pentru cei care nu su nt blindai i nu au puterea s se apere eficient. De aceea, unii oameni ncearc un sent nt de team de a nu fi minimalizai, strivii. 28

II.4.Rezistena la schimbare evoluia, progresul necesit n mod obligatoriu schimbarea obiceiurilor, normelor, procedeelor de aciune. Prin educaie, majoritatea oamenilor manifest o puternic rezisten la schimbare, deoarece modificrile provoac teama, impli d necunoscutul i asumarea de riscuri. II.5.Lipsa increderii n sine progresul indiv idual i colectiv se bazeaz pe ncredere n forele proprii, pe motivaia de a elabora luc uri bune i pe convingerea c le poi realiza. III.Bariere datorate atitudinilor indiv idualiste sunt specifice celor care pun accentul pe propria persoan. III.1.Compor tamentul egocentric individul care este centrat pe sine nsui nu mai poate fi recep tiv la ceea ce se petrece n afara lui, dialogul cu ceilali devine greoi, uneori im posibil. III.2.Necunoaterea propriei persoane favorizeaz o viziune deformat, chiar eronat cu privire la propria persoan. Individul se interpreteaz pe sine mai mult sa u mai puin constient, este ambiguu n orientrile i deciziile sale i nu-i d seama de c ecinele acestei situaii. Necunoaterea de sine face imposibil autocontrolul reaciilor i comportamentelor n mediul profesional, social, cultural, unde este necesar s ape lezi la personaje diferite pentru a face fa. n fiecare dintre noi locuiesc mai mult e personaje, dintre care le consemnm pe urmatoarele: - ceea ce suntem n principal, esena personalitii - ceea ce ne imaginm c suntem - ceea ce vrem s fim - ceea ce ne-a plcea s fim, ca model - cum ar vrea ceilali sau societatea s fim - cum ne vd ceilali - cum am vrea noi s ne perceap ceilali - ceea ce ascundem celorlali - ceea ce am dor i s prem ntr-o situaie dat Personajul fundament. Personajul admis Personajul visat Pe rsonajul scop sau model Personajul exemplar Personajul reflectat Personajul apar ent Personajul secret Personajul actor - personajul n care ne refugiem n caz de ameninri Personajul aprare 29

III.3.Sentimentele de incompetena sau ineficien duc la apariia unei stri depresive, are este nefavorabila creatiei. In general, sentimentul de inferioritate impiedi c pe oricine s fie el nsui, s se realizeze pe sine. III.4.Lipsa de obiectivitate i re lism Perceperea realitii prin prisma sentimentelor personale duce la denaturarea r ealitii. Tendina de a reaciona subiectiv nate o serie de comportamente interumane nef avorabile creativitii: Dramatizarea tendina de a exagera sau minimaliza importana ev enimentelor. Simplificarea minimalizarea excesiv a problemelor, a dificultilor. Ban alizarea unui lucru meritoriu, deosebit sau chiar excepional, considerndu-l ca Int erpretarea personal prin intermediul propriilor mentaliti, preri, triri Indiferena sa de sensibilitate, chiar desconsiderarea, prin neacordarea ateniei Generalizare a unui fapt izolat, singular n mod eronat sau subiectiv. III.5.Pasivitatea excesi v duce la inerie, indolen i dezinteres, precum i la neimplicarea n diferite situa cauzele acestui tip de pasivitate (temporar sau cronic) se pot afla urmtoarele: di scordana ntre proiectul elaborat cu ceilali i cel personal; - obligaia de a desfura ivitii care nu-i plac, nu le aprobi, dar le faci din constrngere, sub presiune; lips a interesului pentru sarcina propus sau impus sau nenelegerea scopului acesteia; com oditate ateptarea instruciunilor, obiectivelor de la alii; frica de a nu face ceva greit i de a rspunde pentru aceasta; oboseala, sntate precar. IV.Bariere referitoare a relaiile individ-grup IV.1.Lipsa de comunicare se poate prezenta n trei ipostaze : ceva obinuit, normal. subiective. cuvenite unor persoane, lucruri, activiti. 30

comunicare imposibila datorata limbajului, vocabularului (de strict specialitate) , comunicare incomplet (ca n cazul manipulrii); comunicare deformat, falsificat sau d enaturat n mod voit (un exemplu l pot total diferite sau altor condiii abiective i subiective;

reprezenta discursurile politice). IV.2.Marginalizarea n general, oamenii care nu -i respect cuvntul dat, care nu respect legile, care au comportamente deviante sunt marginalizai de societate. Comportamentul creativ este un gen de comportament dev iat de la norm, de la medie, dar n sens constructiv. IV.3.Lipsa de autenticitate p uini oameni triesc i se exprim n conformitate cu ceea ce simt i i doresc n mod rea raiuni i constrngeri sociale sau culturale ei acioneaz altfel decat ar dori, astfel n ntre scala lor de valori i atitudini, pe de o parte, i cele pe care le afieaz, pe de alta parte, exista discordant. IV.4.Izolarea nu favorizeaz creativitatea cu toate acestea, numrul celor care triesc singuri este n cretere. ntre cauze se afl: conside area lor ca fiind incompeteni sau neinsemnai; respingerea lor de ctre grup pentru c s-au distanat de el; afiarea unui comportament individualist, teama fa de alii care i determin s treac neobsevai n relaiile cu ei. IV.5.Dependena colectivitile i sis ucaie cultiv dependen individului fa de grup, pe care n mod voit o interpreteaz ero a dovad de fidelitate fa de acesta. Factorii prin care oamenii pot fi mai controlai i dominai, fcui mai dependeni de grup se refer la bani, informaii, puterea de a comand , recompensa, pedepse, fora de seducie fizic i psihic i statutul persoanei n grup. Blocaje ale creativitii Sidney Shore a inventariat trei tipuri de blocaje ale creativitii: emotionale, cul turale i perceptive. 31

Blocaje de tip emoional: teama de a nu comite o greeal, de a nu prea ex ama de a nu risca s fii un pionier, de a fi in minoritate; oprirea prematur la prima idee, soluie care apare sau teama ori nencrederea fa de superiori, colegi, colabora tori; capacitatea slab de a se destinde, de a lsa timp incubaiei s se desfoare, s ac ze; dorina aproape patologic pentru aparenta securitate a cunoscutuluii a evidentului dificultatea de a schimba modelul de gndire; dependena excesiv fa de opiniile altora; lipsa competenei de a depune un efort susinut pentru a desfura procesul de rezolvar e a unei probleme de la identificarea ei pn la soluionare. Blocaje de ordin cultura l: dorina de a se conforma modelelor sociale, dorina de apartenen; c vechi, ca si la cele noi; tendina de a reaciona conform principiului totul sau nimi c; prea mare incredere n statistici i experiena trecut; punerea pe primul plan a fact orilor practici sau economici n luarea deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a avea un numr suficient de idei; slaba capacitate de a transforma sau modifica id eile; sentimentul ca tendina de a te ndoi sistematic este un inconvenient social; prea mare ncredere n logica a ceea ce se numete raiune; exaltarea excesiv fa de spir l grupului, conducnd la conformism. Blocaje de ordin perceptiv: incapacitatea de a se interoga asupra evidentului; i ncapacitatea de a distinge ntre cauz i efect; dificultatea de a defini o problem sau declinarea capacitii, refuzul de a sesiza, de a releva; dificultatea de a destruc tura o problem n elemente care pot fi manipulate, dirijate; 32

dificultatea de a diferenia ntre fapte i probleme; prezentarea prematur a pseudo-sol uiilor la problem care nu au fost nc definite; incapacitatea de a utiliza toate sens urile care pun n contact cu mediul; dificultatea de a percepe relaii neobinuite ntre idei i obiecte; incapacitatea de a defini lucrurile; ngustarea excesiv a punctului de vedere; credina negativ: Nu sunt creativ. Este foarte important s nvei s detect atura acestor blocaje pentru a introduce spiritul novator n grupuri i organizaii.

3. COMUNICARE I CONDUCERE 3.1. Caracteristici ale comunicrii manageriale 3.2. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii manageriale 3.3. Funciile comunicrii manageriale 3.4.Relaia cultur comuni caional cultur organizaional n activitatea de conducere 3.5. Formele comunicrii man riale 3.6. Comunicarea ef- subordonat 3.7. Aplicaii

4.1. Caracteristici ale comunicrii manageriale Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului, ea reprezint o component major, fundamental a acestuia Evoluia managementului a determinat apariia unor forme specifice de comunicare ma nagerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. Managementul apare ca practic odat cu civilizia, n procesul de diviziune a muncii, dar ca domeniu de sine stttor, ca tii na, managementul se separ i capt existena de sine stttoare relativ recent. Acest fe s-a datorat i faptului c managementul este legat de 33

organizarea economic, de realizarea oricrei activiti economice productoare de bunuri sau de servicii n cadrul unei instituii, iar despre instituie (evident n sensul econ omic al termenului) putem vorbi abia ncepnd cu secolul XX. Dup anii 1970 odata cu d ezvoltarea managementului, cu apariia managementului de performana, "managerul dev ine i intreprinzator pe lnga administrator de resurse i lider". Datorit diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator organizeaz procesele exis tente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca intreprinztor acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei) comu icarea managerial devine o adevarat for, ocup un loc central n activitatea oricrui m ger. Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizai onal la condiiile n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor al acestei politici, managerul tre buie s-i formeze i s ntreina o reea de contacte cu partenerii organizaiei, n reali oliticii externe i n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea iticii interne a firmei. n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii pe care o consider o component vital a sistemului managerial a l oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public. Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrume nt de conducere cu ajutorul cruia managerul ii poate exercit atribuiile specifice: p reviziune, antrerarea, organizare, coordonare, control, evaluare. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alatur comunicarea planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baza ale management ului) prin care managerul nelege pe subordonai facndu-se ineles de acetia, comunicare managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele sale. Comunicarea man agerial reprezint un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre re zultatul deciziilor care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil puner ea de acord a execuiei cu obiectivele i a rezultatelor cu planificarea. Importana c omunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care acest proces l are a acest nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicai i, repectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii specifice care alct uiesc sistemul 34

de comunicaii. Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii a tilor ntr-o organizaie este generat n principal de: - volumul, complexitatea i divers tatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaii , datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional precum si a celui int ernational; - mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i econom c n fiecare legislatura, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei a n caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiilor; - grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora, comunicaiile au rolul unei decizii, de a amp lifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; - activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere, acetia au rol interpersonal, informaional i decizional (aceast clasificare de roluri atribuite m anagerilor apartine lui Mintzberg). El consider ca managerii ndeplinesc trei categ orii de roluri: interpersonal, informaional i decizional. Dintre acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt sunt cele care definesc c omunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri. R ealiznd aceasta atribuire de roluri, Mintzberg aprecia c pentru o persoan integrat nt r-o organizaie, n funcie de nivelul ierarhic pe care aceast persoan l ocup, comunica poate nsemna pn la 80% din timpul pe care l consum). n concluzie, comunicarea nseam roape totul n management, att timp ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea probl melor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel m ai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaiilor dintre acetia, capacitatea manageru lui de a-i motiva i a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern organ izaiei din care sunt preluate informaii deosebit de utile pentru buna funcionare a acesteia. De fapt, n management, problema comunicrii este problema circulaiei ideil or i soluiilor destinate realizrii obiectivelor organizaiei, att prin canale deschise n organizaie, ct i prin cele exterioare. 4.2. Scopul, obiectivele i rolurile comunic ii manageriale Una din componentele importante ale activitii de conducere o reprez int schimbul de informaii i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, prec ntre acetia din urm. 35

Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comun icari, de cadrul i structura organizaiilor precum i de contextul culturii organizaio nale. De asemenea, comunicarea managerial din orice fel de organizaie se supune un or anumite norme de etic specifice care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaional i evident n etica individual a angajailor din funciile de conducere. A jatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci conform unei anumite strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent a nivelul organizaiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiva asup ra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dat de profit, de procentul d e pia pe care l deine , de cifra de afaceri . Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n ce masur au fost realizate deciziile sale num ai dac poate comunica cu cei care le execut. Numai aa executanii pot cunoate ce au de facut, cnd trebuie fcut, ce trebuie fcut i pot face cunoscute sugestiile i problemel e lor. La nivelul organizaiilor din Romnia, n special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizeaz deficitar datorit birocratizrii excesive care fac e ca de multe ori o informaie sa parcurga o mulime de nivele ierarhice pentru a aj unge la destinatar. Deseori, manageri de la nivelele superioare (top managementu l) sunt lipsii de informaii reale de care au realmente nevoie, fiind suprasaturai d e rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficient ar avea n veder e tocmai evitarea unor asemena situaii prin renunarea la fel de fel de modaliti inut ile i costisitoare (sub raportul timpului) care ngreuneaz luarea deciziilor i soluion area problemelor. Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem d e comunicaii rigid. Sistemul de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism di namic, capabil n orice moment s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor di n sistem. Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii u nei informri corecte, eficiente i eficace, att pe vertical, ct i pe orizontal, n ve realizarii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obie le manageriale i organizaionale stabilite. Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi comunicaio ale fundamentale ale oricrui angajat: nevoia de a ti - cunotinele profesionale neces are pentru ndeplinirea sarcinilor sau executarea funciei; 36

nevoia de a nelege - nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l f ci i s tii pentru ce trebuie fcut; nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunotina celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntr-o organizaie trebuie co relat concomitent cu respectarea unor condiii ca: - formularea concis i exact a mesaj ului care trebuie s asigure nelegerea corect a acestuia; - transmiterea rapid i nedef rmat a mesajului; - fluenta i reversabilitatea comunicaiilor; - descentralizarea lur ii deciziilor; - flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adap tarea acestuia la orice situaie nou creat. Un procent foarte mare din ponderea act ivitilor pe care le desfoar, un manager n cadrul unei organizaii l reprezint activ comunicare. Acest procent variaz n funcie de poziiile ierarhice la care se desfoar a vitile, astfel cu ct un individ se afl mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi pond rea comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care le indeplinete. up Mintzberg exist, aa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le po t ndeplini indivizii aflai n funcie de conducere: roluri interpersonale, informaional e sau decizionale. Ce semnificaie are n fapt ndeplinirea fiecruia din aceste roluri? Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un a nume departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a moti va i influena angajaii, de a crea i a mentine legturile att n interiorul, ct i n l unei organizaii. Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza i a transmite informatii n interior ul, ca i n exteriorul organizaiei, precum i ntre aceasta si alte organizaii (sunt rea izate, de regula, de compartimentul relaii publice din cadrul organizaiilor). Rolu rile decizionale au in vedre calitatea de intreprinzator, capacitatea de rezolva re a disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a neg ocia, ce se realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc a schimbare (sunt realizate de toi angajaii din funcii de conducere la diferite niv ele ierarhice de la eful de departament, compartiment, direcie i pn la mangementul de vrf). 37

n concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o evoluie spectaculoas, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o com nicare relaional, democratic. 4.3. Funciile comunicrii manageriale Comunicarea manage rial trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter perman ent, altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii. Aceste obiective trebu ie s fie corelate cu funciile managementului, funcii ce se desfoar ntr-o form speci nivelul fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile de planificare sau previziu ne, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control. Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia din aceste funcii, este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general.. La nivelu l managementului general, funcia de planificare sau previziune const n ansamblul pr oceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firm ei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizr ii lor. Rolul acestei funcii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, c u ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz pri n concretizarea rezultatelor funciei de planificare dup criteriile: grad de detali ere, obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe. Este evident ca la b aza ntocmirii acestor prognoze, planuri i programe se afl un amplu proces de culege re de informaii, documentare, prelucrare i procesare a informaiilor, proces la baza cruia se afl comunicarea. Altfel spus comunicarea constituie o componen esenial a fu ciei de planificare sau previziune, fr de care aceasta nu s-ar putea realiza. La ni velul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organiz aiei, trebuie s le realizeze, s stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, re alizrii acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astf el att la nivelul intern, ct i la nivel extern este de neconceput exercitarea de ctr e o organizaie a funciei de planificare fara un real suport comunicaional, deoarece , numai prin comunicare pot fi ntocmite eficient planurile si politicile de actiu ne, pot fi transmise informaii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai angaj atii, subordonaii, n procesul 38

de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii in ca drul unor edine sau ca urmare a unor discuii. De semnalat faptul c, la nivelul organ izaiilor din Romnia, n special n organizaiile mari, indiferent dac aparin sectorului blic sau privat, exist deficiene de realizare a comunicrii manageriale n cadrul funci ei de planificare n sensul c, n general nu exist reale relaii comunicaionale ntre e bordonat n ntocmirea prognozelor, planurilor, sau programelor de aciune. Aceast situ aie se datoreaz n principal datorit faptului c fie nu exist n cadrul firmei un depar ent specializat n soluionarea unor astfel de probleme i n asigurarea desfurrii optim fluxurilor informaionale, de cele mai multe ori n cadrul firmei aceste atribuii re vin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizat oric, fie, n cazul n care ne referim la organizaii din sectorul public, aceste plan uri se stabilesc la vrful ierarhiei fr a exista un minim de colaborare ntre deintorii funciilor de conducere i executani. Cea de-a doua funcie, organizarea, desemneaz la n ivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermedi ul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munc fizic i intelectual i compone ntele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sesiuni etc.), precum i gruparea acestora p e posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunzto r anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizari i n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Rolul funciei de organizare est e acela de a realiza obiectivele propuse n etapa anterioara prin exercitarea funci ei de planificare sau previziune, prin combinarea optima i eficienta a resurselor umane, materiale, informationale i financiare, printr-o corect ocupare a locurilo r de munc, att la nivelul compartimentelor, ct i la nivelul intregii organizaii. Obse rvm deci c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim de o organizare a ntregii o nizaii i de o organizare a fiecrui departament, direcie, birou, serviciu. La nivelul organizaiilor aceast funcie se refer la acele modaliti specifice prin care institui a realiza planurile i programele ntocmite n etapa anterioar. Ea prespune stabilirea i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale, n acelai timp funcia de organizare presupun e realizarea unui numr important de sarcini caracteristice procesului de comunica re, presupune construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a sistemului i nformaional intern i extern, presupune primirea, solicitarea i utilizarea feed-back -ului. 39

Funcia de coordonare la nivelul managementului general const n "ansamblul proceselo r de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subs istemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anteri or". n literatura de specialitate coordonarea este apreciat ca fiind "o organizare dinamic" i aceasta datorit faptului c: agentul economic i mediul ambiant se afl continu schimbare care este reaciile presonalului, ca i complexitatea i diversitatea subsistemelor reclam un feedimposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sis temul organizatoric; back operativ, permanent. n organizaii funcia de coordonare ar e n vedere conlucrarea activitilor i a resurselor alocate n mod optim, pentru realiza rea obiectivelor propuse prin politicile organizaionale. Pentru asigurarea unei c oordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile re alizrii managementului ntr-o organizatie. Aceast comunicare trebuie s vizeze n princi pal transmiterea de informaii, perceperea integral a mesajului. La rndul ei pentru a fi eficace comunicarea depinde de un complex de factori ntre care se numr: calita tea managementului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere (modali tatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nive lul de pregtire al managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele po stului pe care l ocup); calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de pregtir e ale acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementu lui dintr-o organizatie, funcia de coordonare mbrac dou forme dup criteriul modaliti e realizare a comunicrii: coordonarea bilateral - are la baz o comunicare de tip li near, realizat ntre manager i subordonat, n vederea obinerii unui feed-back operativ ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp; coordonarea multila teral - are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de regul n cadrul or. Antrenarea "ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin person alul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. 40

Cu alte cuvinte funcia de antrenare ntr-o organizaie i propune s realizeze prin colab rare i motivare implicarea ct mai profund a angajatilor n vederea realizrii obiective lor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin program e i politici organizationale la nivel general. Realizarea acestei funcii presupune deci, pe de o parte crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt parte o mot ivare adecvat a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza dect prin co municare. Funcia de evaluare - control poate fi definit ca "ansamblul proceselor p rin care performanele firmei, subsistemelor i componenelor acesteia sunt msurate i co mparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelo r constatate i integrrii abaterilor pozitive". Aceasta amplific faptul c funcia de co ntrol-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul procesului de management implic existena a patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i stand e stabilite iniial, evideniind determinarea cauzelor care au generat abaterile con statate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibi litilor, abaterile produse;

asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. n organizaii, activitatea de con trol permite decidenilor, autoritilor superioare s constate dac instituia n ansamblu i i-a ndeplinit sau nu prin activitatea desfurat obiectivele. Aceasta se face dup rea izarea unei evaluri pertinente, bazat pe criterii bine formulate i concret specific ate. Sesizarea unor deficiene, unor nerespectri a etapelor din realizarea programe lor i politicilor organizaionale specifice, determin luarea unor decizii de natur s c orecteze n mod corespunztor starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare i exerc itat prin corecie se poate realiza numai n msura n care exist comunicare, deoarece el se obiectiveaz n activiti ce au la baz procese de comunicare: evaluarea performanelo angajailor pe baza unor sisteme formale de teste i/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de msuri ce se impun a fi adoptate. Relaia dint re participani la control reprezint un alt aspect al funciei de control-evaluare ce se realizeaz prin comunicare. n exercitarea controlului sunt implicate trei perso ane: decidentul; controlorul; 41

 controlatul. Controlorul se afl fa de decident ntr-un raport de subordonare. Decidentul i stabilete obiectul controlului, dar nu-i poate impune i ce anume s cons tate sau s-i modifice constatrile. Controlatul este subordonat fa de controlor, dar numai sub aspectul obligaiei de a-l informa corect i a-i pune la dispoziie toate do cumentele cerute, n condiiile prevzute de lege. Relaiile dintre cei trei participani la activitatea de control sunt relaii care au un puternic caracter comunicaional ( vezi figura nr.1). Decident Cere efectuarea Controlului Stabileste Responsabilit ati Stabileste termene Controlor Cere sa se prezinte modul de indeplinire a deci ziei Cere informatii pentru verificarea cauzelor Stabileste prioritati Propune t ermene Preia responsabilitatile Controlat Furnizeaza informatii Expune cauze pos ibile Furnizeaza informatii Preia prioritatile

Figura nr.1- Relaia dintre participani i control Datorit caracterului de complementa ritate ce se stabilete ntre funciile managementului, a existenei unor relaii de inter dependen att ntre ele (vezi figura nr.2), ct i ntre ele i comunicare, aceasta din u p un loc central n sistemul managerial al oricrei organizaii. Previziune Controlevaluare Organiza re Coordona re Antrenar e Figura nr.2- Interdependena dintre funciile managementului i comunicare 42

Orice manager dintr-o organizaie comunic urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are n structura organizaion al din care face parte. Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi nt r-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele funcii ale comunicrii : funcia de informare; funcia de comand i instruire; fu fluenare, convingere, ndrumare i sftuire; funcia de integrare i meninere.

Funcia de informare se refer la faptul ca managerul este pus n situaia de a primi do u tipuri de informaii: informaii externe trimise i primite prin structuri special cr eate i informaii interne care circul prin canale formale i neformale n cadrul respect ivei organizaii. Existena acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se datoreaz fap tului c orice organizaie este rezultatul unui cumul de interaciuni externe - cu med iul extern i intern - ntre subdiviziunile organizaiei i ntre membri. Prin funcia de c mand i instruire managerul ce ocup n ierarhie poziii superioare ce i confer atribui comand, asigur, convergena aciunii celorlalI angajati i a compartimentelor din struct r n realizarea politicilor organizatiei. Deciziile i instruciunile asigur alinierea l a politicile organizationale, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor. Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i perimite oricarui manager s realizeze controlul att asupra informaiei vehic ulate ct i asupra comportamentului celorlali angajati cu care se afl n relaii de dive se tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei structuri. Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhi ce superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a departamentulu i/direciei/biroului pe care l conduce prin: cursivitatea fluxului informaional; fo osirea optim a canalelor informaionale astfel nct s se evite suprapunerea de sortarea , verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor.

informaii sau informaia inutil; Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funci lor de comunicare prezentate, n vederea atingerii unor scopuri, pe care o realize az managerii determin existena unor caracteristici ale comunicrii manageriale, gener al valabile pentru toate organizatiile. Acestea sunt: 43

orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor ct i receptor orice organi folosete n realizarea activitilor sale informaii de natur intern i

(destinatar); informaii de natur extern. Informaiile de natur intern sunt informaii e circul prin canalele formale i neformale n i ntre fiecare component organizatoric. formaiile de natur extern sunt informaii ce circul ntre organizaie i celelalte comp e ale sistemului social. fiecare component a organizatiei reflect prin informaiile vehiculate un anumit tip de fiecare organizatie are o eviden clar a informaiilor veh iculate; procese (contabile, financiare, etc.); Aceast eviden a informaiilor vehicul ate poate fi curent - reflect anumite situaii existente la un moment dat n cadrul or ganizaiei i statistic - reflect nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin po litici specifice de fiecare din aceste instituii. Aceste caracteristici ale comun icrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate dincolo de fun ciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de existena unor funcii specif ice ale comunicrii manageriale. Comunicarea managerial indeplinete funcii specifice, acestea fiind : funcia de informare; funcia de transmitere a deciziilor; f influenare a receptorului; funcia de instruire; funcia de creare de imagine; funcia de motivare; funcia de promovare a culturii organizaionale.

Aceste funcii ale comunicri manageriale trebuie privite i nelese (vezi figura nr.3) n mod unitar i intercondiionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei f uncii n raport cu celelalte recorespunznd realitii. 44

MEDIU 6 7 6 SISTEMUL MANAGERIAL 1 2 3 4 5 SISTEMUL OPERATIONAL Figura nr.3 - Intercondiionarea funciilor comunicrii manageriale 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Informare Transmiterea deciziilor Influenarea receptorului Instruire Crearea d e imagine Motivare Promovarea culturii organizaionale

4.4. Relaia cultura comunicaional cultura organizaional n activitatea de conducere C eptul de cultur comunicaional trebuie n mod necesar raportat la cultura organizaional deoarece cultura comunicaional nu poate aprea dect n cadrul unei organizaii i orice ganizaie, indiferent dac aparine sectorului public sau celui privat are un anumit t ip de cultur organizaional. La nivelul fiecrei organizaii exist, datorit caracterulu intetic al acesteia, o multitudine de subsisteme: subsistemul funcional; subsiste mul social; subsistemul cultural; subsistemul comunicaional, ntre ele stabilindu-s e relaii de interdependen i condiionare. Subsistemul cultural nsumeaz totalitatea id or, cunotinelor, regulilor, standardelor, valorilor, manifestrilor, premiselor sau definesc modul n care se desfoar munca i cel de tratare a oamenilor. Astfel spus prin subsistemul cultural se asigur cultura organizaional. 45

Subsistemul comunicaional reprezint ansamblul de date i informaii ce circul pe canale de comunicare formale sau neformale, prin circuite i fluxuri informaionale n cadru l unei organizaii i ntre organizaie i mediul extern, precum i modalitatea de transmit re a acestora. La nivelul subsistemului comunicaional se realizeaz cultura comunic aional. Intre subsistemul cultural i subsistemul comunicaional se stabilete o legtur ciproc n sensul c informaiile i comunicarea stau la baza subsistemului cultural, pe b aza lor se ntemeiaz cultura unei organizaii, n vreme ce la rndul lui subsistemul cult ural influeneaz calitatea comunicrii. Delimitm n cadrul fiecrei culturi organizaiona dou tipuri de subculturi delimitate n funcie de criteriile: apartenen organizatoric rofesia salariailor. Acestea sunt: - subcultura instituional; -subcultura profesion al. Subcultura instituional se contureaz la nivelul fiecrei organizaii din convingeri e, aspiraiile i modul de comportament al angajailor, prezentnd anumite elemente spec ifice ce reflect caracteristicile i condiiile definitorii ale activitilor pe care ace ia le realizeaz . Influena acestor caracteristici i condiii se reflect nu numai asupr a activitii realizate de angajatii dintr-o organizatie, ci i asupra modului n care s e realizeaz comunicarea ntre acetia, fapt ce va impune n timp crearea unei culturi c omunicaionale cu caracter instituional. Subcultura profesional poate fi definit ca a nsamblul de norme, valori, credine, aspiraii, comportamente ce reflect specificul p rincipalelor categorii de angajai dup profesiunea pe care o au i dup nivelul de pregt ire. n mod evident c n funcie de specificul acestei profesiuni cultura comunicaional a gestiona un vocabular format din termeni specifici respectivei profesiuni . Po rnind de la modelul elaborat de Charles Handy n lucrarea "Understanding Organizat ion" (1985), identificm patru tipologii ale culturii organizaionale: cultura de t p putere cultura de tip rol cultura de tip sarcin cultura de tip persoan.

Datorit relaiei ce se stabilete ntre cultur i comunicare n cadrul oricrei organiza cruia din aceste tipuri de culturi organizaionale i va corespunde un anumit tip de cultur comunicaional. 46

Pentru a identifica tipurile de comunicare ce se realizeaz la nivelul fiecreia din tre aceste culturi, se impune o scurt prezentare a tipologiei prezentate. Cultura de tip putere poate fi redat grafic sub forma unei pnze de pianjen (vezi figura nr .4).

Figura nr.4 - Cultura organizaional de tip putere Ea caracterizeaz, n general, organ izaiile de dimensiuni mici, cu scop unic sau limitat, impunnd existena unei birocrai i minime. Controlul realizat este centralizat, deciziile se iau ca rezultat al p uterii i influenei i nu pe baze procedurale, de merit sau logice. Comunicarea are l oc n cea mai mare parte de sus n jos, are caracter prescriptiv, este o comunicare direct i asertiv. Cultura de tip rol cunoscut i prin conceptul de birocraie are o rep ezentare grafic sub forma unui templu (vezi figura nr.5). Figura nr.5 - Cultura organizaional de tip rol Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoare funcionale (managementul de top) - coloanele templ ului, coordonate la vrf de o echip restrns de manageri. Controlul este exercitat pri n proceduri numeroase, formalizarea operaiunilor, standarde i reguli, definirea st rict a posturilor, autoritatea conferit poziiilor importante din ierarhie, modaliti p recise de 47

comunicare. Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine stru cturate. Comunicarea este formalizat, dirijat, cu feed-back redus, urmrind circuitu l ierarhic. Cultura de tip sarcin este orientat spre realizarea unei anumite sarci ni, proiect sau obiectiv, avnd o reprezentare grafic sub form de reea rectangular, un ele fire ale reelei fiind mai groase; puterea sau influena sunt, n mare parte, loca lizate n noduri (vezi figura nr.6).

Figura 6 - Cultura organizaional de tip sarcin n acest tip de cultur comunicarea este puternic interactiv, eficient i eficace, cu un climat comunicaional bazat de cooper are. Cultura de tip persoan este cel mai rar ntrit, putnd fi reprezentat ca un roi de particule sau, conform lui Handy, ca o "galaxie de stele" (vezi figura nr.7). Figura nr.7 - Cultura organizaional de tip persoan 48

n aceast cultur accentul cade pe individ i nu pe organizaie. Organizaia este subordon t individului, ea are doar rolul de a-i servi i a-i ajuta pe membrii ei, promovndule interesele proprii, fr un obiectiv global. Comunicarea are un caracter informal , se bazeaz pe cooperare. 4.5. Formele comunicrii manageriale Pentru modalitatea d e realizare a comunicrii n orice organizaie important este structura instituiei n car se realizeaz acest proces. La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizatiilor se realizeaz o distribuire a activitilor care atrage dup sine dependena dintre compa rtimentele acestora. Aceast dependen este de ordinul coninutului, al modalitii i al pului de aciune i impune pentru o realizare optim a obiectivelor proprii prin planu ri i politici specifice existena unei coordonri eficiente. Coordonarea presupune sc himb de informaii a cror cantitate este direct proporional cu urmtorii parametrii: versitatea serviciilor oferite; diversitatea mijloacelor folosite n realizarea ac estor servicii; nivelul prestaiei serviciilor

Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunicrii, modul n ca re ajunge informaia la fiecare funcionar public din structur. Aceast importan rezid faptul c, pentru management, informaiile reprezint o conditio sine qua non. Acest lucru se poate spune i, sau mai ales despre procesul de comunicare din interiorul structurilor unei organizatii, adic despre comunicarea intern. La nivelul organizr ii interne a oricrei organizatii, informaia trebuie s ajung la instana (departament, direcie, birou, persoan) potrivit, i, cel mai important lucru, s parvin n timp util. c informaia ntrzie, dac nu ajunge la momentul potrivit, i pierde valoarea. Comunicar interiorul unei instituii sau mai simplu spus comunicarea intern este un proces c e presupune crearea i schimbul de mesaje n interiorul sistemului de relaii interdep endente, mai exact comunicarea este "un proces de creare i schimb de mesaje n inte riorul unei reele de relaii interdependente". In aceast abordare a comunicrii intern e accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informaii realizat la nivelul struc turilor unei organizatii. Acest schimb de informatii poate fi vertical 49

ascendent (de la baza la varf) sau descendent (de la vrf la baz), ori orizontal (r ealizat ntre angajatii ce aparin unor departamente (direcii, birouri aflate pe acel ai nivel ierarhic). Alturi de acest schimb de informaii realizat prin canale de com unicare formal, adic prin canale prestabilite, comunicarea lund forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor, la nivelul oricrei structuri organiza tionale are loc o comunicare neformal. Este vorba de acel trafic de informaii fr vre o utilitate direct sau imediat. De altfel este cunoscut faptul c n orice structur se vehiculeaz o cantitate mare de informaii fr nici o legtur cu activitile specifice. t comunicare neformal cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc pr in canalele neformale create spontan i comunicarea pe care o realizeaz managerii n afara contextului impus de structura organizatoric. Canalele de comunicare neform al apar i exist n mod spontan, sunt ntr-o continu modificare i opereaz n toate dir Au avantajul c sunt rapide, selective i au o mare putere de influenare. Rolul lor e ste de a suplimenta canalele formale. Structura de canale neformale este cu att m ai folosit cu ct cea formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credib tate. Pentru o bun nelegere a conceptului de comunicare intern formal ntr-o organizat e trebuie precizat modalitatea optim de funcionare a sistemului de comunicare: ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup un loc central i care sunt margi nale n procesul de comunicare. Exist astfel n literatura de specialitate dou tipuri de reele de comunicare: reele centralizate -n cadrul crora informaia merge spre ce u i se adecveaz unor activiti relativ simplu de executat; reele descentralizate - und e schimbul de informaii nu are o matrice important, comunicarea fiind adecvat unor activiti complexe. Tot la nivelul comunicrii interne identificm mai multe forme: 1. comunicare bipolar -n procesul de comunicare exist un singur emitor i un singur receptor sau destinatar (vezi figura nr.8). Emitor Receptor 50

Figura nr.8 - Comunicare bipolar 2. comunicare n reea -n procesul de comunicare exist un singur emitor aflat n relaie cu mai muli receptori (vezi figura nr.9). Receptor Receptor Emi tor Receptor Receptor Receptor

Figura nr.9 - Comunicare n reea De precizat faptul c tipul de comunicare n reea cunoa e mai multe subtipuri: reele n form de stea sau centratte; reele n form de "Y" (y le n form de cerc; reele multiple. Fiecare dintre aceste subtipuri reprezint posibi liti de comunicare diferit i una dintre caracteristici este gradul de restricie n fol sirea canalelor de comunicare. Astfel, spre exemplu, reeaua sub form de stea (cent rat este cea mai restrictiv, deoarece ntreaga comunicare se desfoar ntre centru i f e dintre membrii grupului. La cealalt extrem se afl reeaua multipl care este cea mai puin restrictiv (cea mai deschis); fiecare membru poate comunica cu toi ceiali membri i, simultan. 3. comunicare linear - n procesul de comunicare exist un singur emitor c are transmite informaia ctre un singur receptor dar n procesul de transmitere a inf ormaiilor, 51

fluxul informaional strbate pn la destinatar mai multe nivele ierarhice; are caracte r vertical de regula descendent i mai rar ascendent (vezi figura nr.10).

Emi tor Receptor Figura nr.10 - Comunicare linear sau ierarhic n fapt acest tip de comunicare are la baz un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate i relaii de raportare f ormala. n acelai timp pe lng structur i procedeele specifice, comunicarea intern din ice organizatie depinde de un anumit climat. Gradul de importan al climatului exis tent ntr-o organizaie fie ca e o organizaie aparinnd sectorului privat, fie aparinnd ctorului public a fost pus n eviden de specialistul american Gibb. Acesta a identifi cat dou tipuri de climat existent la nivelul unei organizaii: climat defensiv i cli mat deschis, evideniind modalitiile de realizare a comunicrii la nivelul fiecruia sub forma unui tabel (vezi figura nr.11). Climat defensiv (I) 1. Evaluativ 2.Contro l Climat deschis (II) Descriptiv Orientare Contrast I vis--vis de II Comunicare s trict bazata pe judecati de valoare; comunicare orientata spre continut Comunica re cu scopul de a-l influenta pe celalalt; comunicare cu scopul de a ajunge la u n punct de vedere comun. 3. Strategie 4. Neutralitate Spontaneitate Empatie Comu nicare Comunicare din in ratiuni de strategice; indiferenta 52 comunicare neimpusa conditii

reciproca; comunicare din atasament 5. Superioritate 6. Certitudine Egalitate Pr ovizorat Comunicare ierarhica; comunicare pe picior de egalitate Comunicare in t ermeni categorici; comunicare in termeni provizorii Figura nr.11 - Relaia climat defensiv - climat deschis n unele organizatii exist structuri cu multe ramificaii c are fac procesul de comunicare intern deosebit de complex. Aceast complexitate a s istemului de canale formale sau/i informale prin care se realizeaz comunicarea poa te determina existena unor dificulti n procesul de emiteretransmitere-receptare a in formaiilor. Pentru a prentmpina situaii de acest fel n unele organizaii sunt introdus sisteme informatice pentru management. Acestea sunt sisteme computerizate care sprijin evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea i stocarea de informaii. Prin evaluare se stabilete calitatea informaiei, gradul de veridicitate pe care l a re i msura n care se poate conta pe ea. Informaia evaluat este abstractizat i editat fel nct ea s parvin angajatilor ntr-o form adecvat, fr a necesita consum inutil de Dup aceast etap urmeaz indexarea, proces ce const n clasificarea informaiei n scopu ii i accesibilitii rapide, adic a stocrii ei pentru o utilizare ulterioar. Etapa de d siminare implic transmiterea informaiei persoanei potrivite la timpul potrivit. Pr eocuparea pentru realizarea de sisteme informatice pentru management este pus n ev iden i de apariia unui domeniu nou al informaticii i anume informatica manageriala n oncluzie, putem afirma c ntr-o organizatie comunicarea intern este influenat de o ser ie de factori: structura organizaional; tipul de comunicare realizat; barierele co municaionale; importana comunicrii informale; relaia ef subordonat climatul co . Orice organizaie realizeaz comunicare nu numai ntre componentele ei sau n interior ul acestor componente, ci i ntre acestea i mediul extern. Acest tip de comunicare p rin care organizaiile, prin 53

canale de comunicare de diverse tipuri, schimb mesaje cu mediul extern poart denum irea de comunicare cu mediul extern sau comunicare extern. Prin mediul extern neleg em, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic i cultural cu care organizaiile intr n proces de comunicare. 4.6. Comunicarea ef- subordonat Comunicar ea ntre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical ascendent descendent in organizatii. La modul ideal acest schimb ar trebui s-i dea manageru lui posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcin ilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acela imp ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre rolurile muncii lor i ropuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i pol iticile de la nivelul acestei organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne la de zideratul de ideal, n procesul de comunicare dintre ef i subordonat, la nivelul org anizaiilor existnd o serie de deficiene de bariere comunicaionale ntre care menionm: licitrile conflictuale ale rolului, efectul de cocoloire, efectul statului funciei. Dintre acestea cea mai frecvent, pentru organizaiile din Romnia este aceea a efect ului statutului funciei. Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor, de a pu ne prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor, aceasta deoarece statutul pe ca re l au i determin s manifeste dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd statut ca ei sau un statut superior. deseori aceast tendin nu are nici un fel de l egtur cu pregtirea profesional a subalternilor. 4. COMUNICAREA N CADRUL GRUPURILOR DE MUNC 4.1 Conceptul de grup de munc. 4.2 Caracteristicile grupului de munc. 4.3 Conducer ea grupului de munc. 4.4 Tipuri de grupuri de munc. 4.5 Comunicarea n cadrul grupul ui de munc. 4.6 Corelaia comunicare managerial receptor. 54

4.7 Corelaia stil de comunicare - stil managerial. 4.8 Stiluri de comunicare mana gerial. 4.9 Corelaia stil de conducere - stil de comunicare. 4.10 Tipuri speciale de comunicare n cadrul grupului de munc.

4.1 Conceptul de grup de munc Def. Grupul de munc reprezint un numr de persoane (minimum dou) care realizeaz o acti vitate sau o aciune comun sub conducerea unui manager. Fiecare membru i concentreaz e forturile asupra obiectivului comun, dar contribuia lor difer sub aspect cantitati v, calitativ, ca intensitate i natur. Membrii grupului sunt reciproc dependeni. Sco pul grupului de munc este lucrativ (confecionarea unui produs, repararea unui util aj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reo rganizarea unui loc de munc etc.). Obiectivele fiecrui grup de munc decurg din obie ctivele generale ale organizaiei din care fac parte. Acestea sunt flexibile i se m odific n funcie de desfurarea activitii. Referitor la formarea grupului de munc exi ai multe teorii: (1), (2), (3): 1. teoria sociometrica a lui Moreno care susine c rolul principal n formarea grupului de munc trebuie s-l aib relaiile de atracie i si tie dintre componeni. ntre membrii grupului exist, n acest caz, un grad ridicat de c ooperare i nelegere; acestea pot duce, n final, la rutin, dezinteres, performane scz ; 2. teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomand formarea grupului de munc n jurul unor oameni dinamici, competeni i performani care, prin provocarea unor deza corduri i stri conflictuale conduc la progres. 4.2 Caracteristicile grupului de munc Grupul de munc se caracterizeaz prin: unul sau mai multe obiective comune care tre buie realizate prin participarea tuturor; norme de comportament i de conduit accep tate i respectate de fiecare membru; 55

 un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare

membru i un anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile care decurg din s tatut); ntre membrii grupului exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna realizarea obiectivelor. Desfurarea activitii n cadrul grupului de munc prezint: Av aje: un potenial mai mare de informaii; experiena mai mare; deciziile pot entate tiinific. presiuni sociale; apariia unei figuri dominante; constrngeri de tim p; dezacorduri frecvente. Dezavantaje:

4.3 Conducerea grupului de munc n cadrul grupului de munc managerul are rolul: - de a conduce; - de a ndruma. Membr ii grupului pot fi din punct de vedere profesional i comportamental: 1. excepional i; 2. foarte buni; 3. slabi. Este necesar s se asigure condiii ca cei excepionali s-i aduc contribuia maxim, iar cei buni s fie ajutai s se dezvolte. Pentru a ndruma oam i sunt necesare nsuiri precum: subtilitate; abilitate. Managerul trebuie s fie contient de aspectele pe care le implic ndrumarea subordonail or, deoarece n acest proces exist riscul de a se schimba el nsui. 56

Pentru a forma un grup managerul trebuie: 1. 2. grup: ndeplinesc diferite ro care le marcheaz nevoile, comportamentul, activitile; joac rol de factor de producie membri de familie, de comuniti etnice, religioase i politice, consumatori de bunur i i servicii, ceteni; au individualitate proprie; au o anumit pregtire profesional ltural dobndit pn n momentul ncadrrii. Relaiile interpersonale n cadrul grupului oficiale (formale); o neformale (stabilite pe baza unor afiniti personale). Dup ef ectul pe care l produc, relaiile interpersonale pot fi: de interes dezinteres; sat isfacie - insatisfacie, bun dispoziie - indispoziie. Relaiile corecte manager-subordo at exclud ameninarea i pedeapsa. Principiul de baza al muncii cu oamenii este de a -i trata ca oameni, deci fiine raionale, responsabile de sarcinile ce i le-au asuma t. Exist nc manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonailor mpotriva in tereselor proprii i ale grupului. Oamenii nu pot fi nelai la nesfrit i i pierd nc conductorul care procedeaz astfel. Relaiile umane din cadrul grupurilor de munc treb uie s fie etice. Acolo unde stimularea moral i material este folosit corect, unde san ciunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaz nici cu toleran, nici cu in toleran, ci cu dreptate, exist un climat de munc favorabil. 57

s acorde ncredere subordonailor; s le ofere toate informaiile necesare desfurrii ac n bune condiii; s rezolve conflictele de munc astfel nct s nu influeneze negativ c rarea; s fie sincer i transparent fa de grup; s acioneze ca un "dirijor de orchestr" organizeze feedback i s in cont de el. Ce pot face pentru a v ajuta mai bine? Ce ar t rebui s tiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului? Managerul poate adresa membrilor grupului ntrebri de genul: n domeniul relaiilor interumane, managerul trebuie s cunoasc faptul c membrii unui

4.4 Tipuri de grupuri de munc n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munca, care coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite nivele ierarhic e. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, ast fel: 1. Grupuri formale: - se constituie pe baz de acte i norme oficiale; - au sco p lucrativ; - aparin structurii formale; - este oficial i obligatoriu; - se modifi c odat cu restructurarea organizatoric; - sunt conduse de un ef ierarhic investit of icial cu autoritate. 2. Grupuri informale: - se constituie spontan pe baza inter eselor i preocuprilor comune; - urmresc sprijinirea propriului interes; - se conduc dup regulamente proprii; - rmn aceleai i dup modificarea structurii oficiale; - sunt conduse de un leader ales pe baz de competen. 3. Grupuri operative: - sunt grupuri temporare de munc constituite pentru consultan ntr-un anumit domeniu; - sunt alctuite din specialiti diferii n funcie de problema ce trebuie rezolvat; - se mai numesc i c misii "ad-hoc". 4. Echipa (team): - grup de munc temporar sau permanent care treb uie s rezolve anumite probleme; - sunt create pentru scopuri diferite (echipe ant reprenoriale, echipe autonome). 4.5 Comunicarea n cadrul grupului de munc Caracteristici ale comunicrii n grup Un grup de munc, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia s comunice ntre ei. 58

Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective: informarea corect i l a membrilor grupului; formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutare a acestora i vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemul rilor luarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute. transmiterea ctre cei interesai; ntre membrii grupului;

n procesul de comunicare, n cadrul grupului ntre emitor i receptor exist mediul prin re se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul i chiar procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitile de percep le receptorului, personalitatea emitorului etc.). Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri: verbal, scris, nonverbal; formal sau ne sonal; de grup (intragrup i intergrup). Comunicrile din cadrul grupului sunt influe nate de: calitatea mesajului; viteza i ritmul de comunicare; sensul comunicrii (asc endent, descendent, orizontal, oblic); mrimea grupului (n grupurile mai mari se re alizeaz mai greu);

Poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex. aezarea "fa n fa") rupului de munc relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi i supunere, ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a poziiilor. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns. Prin solicitare, manag erul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i chiar mai dificile i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite dificulti va spri i executantul n nlturarea lor. Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la p oblemele ridicate de subordonai. Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc 59

n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice. Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora: Verticale descendente: - transmit deci zii, ndrumri, instruciuni etc. sub form verbal sau scris; - sunt cele mai rspndite; loc continuu; - anumite comunicri se fac direct manager - subordonat, altele pri n intermediari. Verticale ascendente: - transmit informaii, opinii etc. de la sub ordonat la manager; - permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile; - as igur feedbackul. Orizontale: - asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situ ai pe acelai nivel ierarhic; - se realizeaz prin dialog sau edine de lucru. Oblice: permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic; - conduc la conflicte de c ompeten; - folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente; - uneori au caracter neformal. Reele de comunicare Reelele de comunicare reprezint ansamblul canalelor de comunicare dispuse ntr-o anu mit configuraie. Tipurile reelelor de comunicare i caracteristicile lor: 60

l. Reea n cerc: - fiecare participant are anse egale de a comunica cu ceilali; - par ticipanii sunt marcai de un grad de satisfacie mai mare, ntruct nici un membru nu se situeaz pe poziia de lider; - se adapteaz cel mai uor noilor sarcini ale grupului; caracteristic grupurilor creative i neformale; - practicat de managerii cu stil de mocrat de conducere. 2. Reea n X: - apare un lider, ceilali membri au unele restrici i n comunicare; - specific grupurilor neformale; - practicat de managerii cu stil d e conducere "laissez - fair". 3. Reea n Y: - practicat n conducerea centralizat; - sp ecific activitilor operative. 4. Reea n lan: - apare un leader; - specific grupurilo eformale. 4.6 Corelaia comunicare managerial - receptor Comunicarea managerial este influenat i de personalitatea partenerilor de dialog a cr or varietate i complexitate este foarte mare. Receptor 1. Personalul feminin - ca racteristici: capacitate de adaptare; capacitate de a se devota; capacitate de a face servicii; necesitatea de a se face remarcat; necesitatea de a lucra ntr-o a tmosfera agreabila; necesitatea dialogului; 61

tendina de a forma "grupulee". Cerinele comunicrii manageriale: cunoaterea prealabila a interlocutorului; respectarea regulilor de politee i eticheta; grija pentru ale gerea locului i momentului; ponderea mare a limbajului nonverbal; climat de comun icare pozitiv, relaxat; apelare la zmbet; ascultarea atent a opiniilor interlocuto rului; oferire de rspunsuri bazate pe argumente solide; ncheierea dialogului cu o expresie de mulumire. Receptor 2. Tineri - caracteristici: sunt receptivi i ili; sunt uor influenabili; sunt spontani n gndire i aciune; sunt neierttori fa de -i dezamgesc; au o puternica dorina de independen; au resentimentul de onoare foarte dezvoltat; sunt dinamici i operativi.

Cerinele comunicrii manageriale: ncurajarea opiniilor personale; solicitare de idei ; trasare de sarcini care s le pun n valoare calitile; aprecierea performanelor; stim lare pentru a-i determina s coopereze; respectarea personalitii fiecruia; sinceritat e i transparen pe tot parcursul dialogului cu o expresie de mulumire. 4.7 Corelaia stil de comunicare - stil managerial 62

Oamenii i implicit managerii, au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i exp eriene diferite, cu puncte fore i slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i dezvolte tilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va ntlni persoane care comunic n alte moduri est foarte important s le respecte opiniile i cultura organizaional. Literatura de spec ialitate evideniaz un numr mare de stiluri de comunicare managerial. Pe baza experie nei, au fost identificate n activitatea managerial urmtoarele stiluri de comunicare: 1. stil de intervenie; 2. stil de control; 3. stil de investigare; 4. stil de in fluenare. Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul managerial pe car e l practic: - stil democratic; - stil autoritar; - stil permisiv (laissez - fair) . Stilul de comunicare manageriala este influenat n cea mai mare msur de stilul de m unc al conductorilor cu subordonaii. Pn n prezent, nu se poate preciza care stil de c municare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunica re depinde de mai muli factori cum sunt: - competena i personalitatea conductorilor; - competena i personalitatea subordonailor; - stilul de conducere practicat de man agerii de vrf; - cultura organizaional.

4.8 Stiluri de comunicare managerial: 1. De intervenie: - stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii; - cunoat anticipat a interlocutorului; - folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare; - acordarea de sprijin i atenie interlocutorului; 63

- renunarea la acuzaii nefondate; - verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse. 2. De control: - furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti performante; - trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordona renunarea la acuzaii i tendina de a pune n inferioritate interlocutorul; asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele st abilite; - comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai; - ascultarea n emulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete; - rspunderea la ntrebrile e sincer i la obiect. 3. De investigare: - furnizare/cerere de informaii; - evalua rea punctelor slabe/critice; - identificarea resurselor; - analizarea problemelo r. 4. De influenare: - s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o , eventual s aduc corecii; - s ofere soluii de mbuntire a performanei; - s pun itate; - s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic - s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare; - s susin opiniile cu argumente solide; - sa rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor; - s nch cuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor discutate. 64

4.9 Corelaia stil de conducere - stil de comunicare 1. Stil de conducere democrat a. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de intervenie presupune: o Conducere democratic: - are ca deviz "suntem alturi n ace ast aciune"; - subordonaii particip la luarea deciziilor; - comportament managerial deschis, prietenos, agreabil; - interes fa de opiniile subordonailor; - orientare s pre probleme; - comunicare pozitiv i responsabil. Comunicare de intervenie: - solici tarea de informaii i argumente de la subordonai; - acceptarea opiniilor divergente i analizarea lor; - adoptarea de ctre manager a unei poziii de egalitate, minimiznd diferenele de statut i putere. b. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control presupune: o Conducere democratic - Comunicare de control: - ascultare a opiniilor subordonailor; - aprecierea performantelor i critica deficienelor; - se analizeaz cile de progres. c. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare presupune: o Conducere democratic - Comunicare de investigare: - anal iza opiniilor subordonailor; - identificarea barierelor de comunicare i nlturarea lo r. d. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influenare presupune: o Con ducere democratic - Comunicare de influenare: - captarea ateniei interlocutorului a pelnd la umor, citate, replici; 65

- manifestare de consideraie pentru interlocutor; - discutarea opiniilor divergen te; - ncurajarea subordonailor n emiterea ideilor; - flexibilitate concretizat n acce ptarea de ctre manager a posibilitii de a-i schimba opinia, dac argumentarea interloc utorului este solid; - comunicarea este orientat spre activitile concrete. 2. Stil d e conducere autoritar a. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de int ervenie presupune: o Conducere autoritar - are ca deviz: "ntotdeauna am dreptate"; rigiditate n aciune; - opiniile subordonailor nu sunt luate n considerare; - orient are spre rezultate. o Comunicare de intervenie - decizia este comunicat, iar subor donatul trebuie s o ndeplineasc ntocmai; - limbajul este concis, orientat spre sarci na de ndeplinit; - managerul domin comunicarea. b. Stil de conducere autoritar - s til de comunicare de control presupune: o Conducere autoritara - Comunicare de c ontrol: - etalarea de ctre manager a unei atitudini de superioritate; - cutarea gr eelilor i sancionarea vinovailor; - nu se accept explicaiile subordonailor. c. Stil conducere autoritar - stil de comunicare de investigare presupune: o Conducere a utoritar - Comunicare de investigare: - managerul domin comunicarea; - lips de feed back. d. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influenare presupune : o Conducere autoritar - Comunicare de influenare: - impunerea soluiilor; - lipsa oricror explicaii; 66

- constrngere i dirijare; - ncercri de manipulare i impuneri de idei; - rigiditatea m anagerilor n privina opiniilor proprii. 3. Stil de conducere permisiv "laissez - f air". a. Stil de conducere permisiv "laissez - fair"- stil de comunicare de inte rvenie presupune: o Conducere permisiv: - evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului ; - organizarea i conducerea spontan. o Comunicare de interveni e: - acceptarea cu uurin a opiniilor subordonailor; - lipsa de feedback. b. Stil de conducere permisiv "laissez - fair"- stil de comunicare de control presupune: o Conducere permisiv - Comunicare de control: - lipsa de claritate n formularea ceri nelor; - lipsa de feedback; - criticarea defectelor. c. Stil de conducere permisi v "laissez - fair"- stil de comunicare de investigare presupune: o Conducere per misiv - Comunicare de investigare: - lipsa unor preocupri organizate pentru inform are; - subordonatul ofer/cere informaii. d. Stil de conducere permisiv "laissez fair"- stil de comunicare de influenare presupune: o Conducere permisiv - Comunica re de influenare: - ncercarea de a schimba comportamentul subordonailor pentru a se potrivi cu al su; - manipularea subordonailor pentru a se obine ceea ce se dorete. Un manager performant ine seama i de interesele subordonailor si, despre care afl pri n intermediul comunicrii manageriale. 67

Nu trebuie s se uite c un conductor este apreciat i sprijinit de subordonai nu numai dup modul cum se comport fa de ei, ci i prin modul cum le sunt aprate interesele.

4.10 Tipuri speciale de comunicare n cadrul grupului de munc Comunicarea n cadrul edinei. edinele sunt specifice "muncii n echip". Acestea ocup e parte din timpul managerilor, dar i al angajailor. edina poate fi definit ca o acti vitate n grup, n cadrul creia are loc un schimb oral de informaii sau de opinii. Nu orice schimb de informaii ntre manager i angajai n cadrul unei discuii este o edin ste o form instituionalizat a dialogului din organizaie, desfurat dup reguli preci erea realizrii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt for m de comunicare oral sau scris. n cadrul unei organizaii, edinele au ca scop: - tra erea unor informaii, opinii i/sau decizii; - culegerea unor informaii de la partici pani; - analiza unor probleme; - luarea unor decizii de ctre participani. Managerul , prin modul de organizare i conducere a unei edine, comunic respectul fa de particip ni i modul n care i asum responsabilitatea pentru activitatea desfurat. Acest lucr evident, dac managerul: - organizeaz edinele numai cnd exista un scop; - cere partici panilor s vina pregtii i s-i prezinte opiniile ct mai concis; - aloc timpul necesa i punct de pe ordinea de zi; - ncurajeaz exprimarea opiniilor; - evit discuiile n afa ra ordinei de zi stabilit; - nu permite monopolizarea discuiei de ctre o persoan; asigur un climat de comunicare adecvat; - rezolv cu tact eventualele dezacorduri i conflicte; - asigur tragerea unor concluzii i precizarea unor msuri pentru implemen tarea deciziilor luate. 68

Tipuri de edine Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri funda mentale de edine : decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incu rsiune, caracterizate dup cum urmeaz: 1. Decizional: - conductorii stabilesc dezvolt area organizaiei n perspectiv, modul de ndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurs elor etc. 2. De informare: - se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele; - se transmit informaii necesare desfurrii performante a activi tii; - se culeg/se transmit informaii de ctre eful direct. 3. De armonizare: - sunt s pecifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre care nu exist nici un rap ort de subordonare ierarhic; - au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele c ompartimente, att n procesul pregtirii unor decizi,i ct i n implementarea lor. 4. De xplorare: - au drept scop promovarea unor idei noi; - apeleaz la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.; - accentul se pune pe imaginaia participanil or. 5. De incursiune: - participanii pornesc de la o idee bine definit pe care au sarc ina s-o transforme ntr-un proiect operaional; - accentul se pune pe precizia tehni c a programului. 69

Reguli de desfurare a unei edine Eficiena unei edine depinde mult de felul n care este condus. Specialitii recomand o rie de reguli a cror respectare influeneaz reuita unei edine, astfel: Deschiderea ed : - respectarea cu strictee a orei fixate; - formularea clar a scopului edinei; - fo rmularea pozitiv a ideilor; - folosirea cuvintelor care s fac ideile interesante; limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute. Dezbaterea propriu-zis: - dez baterea s se aeze din primele minute pe fondul problemei; - ncurajarea participanilo r de a judeca independent, prin adresare de ntrebri de genul: care sunt alternative le?, care pare cea mai buna soluie i de ce?, care factori nu au fost luai n conside - calmarea momentelor de tensiune; - evitarea digresiunilor care pot s apar; - as igurarea continuitii edinei pe problemele pentru care a fost convocat; - respectarea timpului programat pentru edin. Concluzii: - expunerea concluziilor la sfrit de ctre onductorul edinei; - comunicarea unui plan de msuri i a unor termene pentru aciune i portare; - sublinierea contribuiilor valoroase aduse n timpul discuiei; - reliefare a n ce msur au fost atinse obiectivele propuse i ce aciuni revin participanilor n vi r. 70

5. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI 5.1. INTRODUCERE

Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho social att aspecte negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att zbinare ct i coeziune. Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a r elevat faptul c managerii superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lo r pentru soluionarea unor situaii conflictuale. Datorit acestui fapt tot mai muli sp ecialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celel alte funcii ale managementului. 5.2. CE ESTE UN CONFLICT?

Se spune c n lume sunt mai multe conflicte dect fire de nisip i poate c este adevra t att de adevrat pe ct este i faptul c nsi societatea ne influeneaz sistemul de v incipii i credine, comportamenul i punctele de vedere asupra conflictelor. Proverbe mesaj ca ochi pentru ochi i dinte pentru dinte, cine scoate sabia, de sabie va pier i nu poate s nu ne marcheze. O privire ofensiv, o replic depreciativ sunt capabile s etermine un conflict. Oricine poate i trebuie s trateze situaiile conflictuale astf le nct comportamenul atacatorului s nu se accentueze i respectul fa de propria persoa s nu fie lezat. Consecine ale eurii comunicrii: c o n f l i c t u l 71

dezacord nen elegere Ciocnire de interese ceart CONFLICT diferend Discu ie (violen ) disput nfruntare confruntare antagonism

Conflictul este o parte fireasc a procesului de comunicare i apare constant n relaia cu pritenii, familia sau colegii de serviciu. Vorbim despre c o n f l i c t atu nci cnd: Dou sau mai multe persoane au interese diferite ntr-o situaie; Aceste inte ese sunt contradictorii i mpiedic comunicarea adecvat ntre acele persoane.

5.3. PRECEPTE ALE CONFLICTULUI Pentru c oamenii triesc i muncesc mpreun, este important pentru ei s se neleag. n op, ei ar trebuzi s neleag urmtoarele idei despre conflict: Conflictul este o parte f ireasc a vieii de zi cu zi, o realitate a vieii cotidiene, inerent n relaiile interum ne; Conflictul poate fi tratat pe ci pozitive sau negative; Abordat printr-o gndir e pozitiv, conflictul poate avea rezultate creative, poate fi o for pozitiv pentru c reterea personal i schimbarea social; 72

Abordat printr-o gndire negativ, conflictul poate avea rezultate distructive, att d in punct de vedere emoional, spiritual, ct i fizic; Conflictul poate deveni o surs d e maturizare i nvare, ajut la descoperirea propriilor valori i credine, la sntatea individual; Capacitile de management al conflictului pot fi nvate; prin practic pute ne mbuntim comunicarea, negocierea, facilitarea, medierea conflictelor; Modul n care definim o problem determin dac i cum o vom rezolva: cu ct definim mai clar problema, cu att mai uor vom gsi o soluie; ntr-un conflict sentimentele sunt importante; uneori nu ajungem la motivele conflictului i nu-l putem rezolva pn cnd nu lum n considerare sentimentele necontientizate. Principii strategice n rezolvarea conflictului Nu fii primul care nu coopereaz, care d bir cu fugiii. Fii drgu. Avei grij ca att coop abandonul s fie n raport de reciprocitate; dai rspunsuri msurate pentru a asigura rec iprocitatea; nu v lsai exploatat; Fii ierttor nu fii invidios; jocul n sine cont cei pe deteptul! Nu complicai i nu simplificai problemele! 5.4. SURSE ALE CONFLICTELOR Motto: Fericit e acela ce poate cunoate cauzele lucrurilor. (Vergilius) Conflictele sunt o realitate a zilelor noastre, att a vieii sociale, ct i a propriei viei. Ele s unt izvorte din urmtoarele surse: 1. Nevoile fundamentale. 2. Valorile diferite. 3 . Percepiile diferite. 4. Interesele diferite. 73

5. Resursele limitate. 6. Nevoile psihologice. 1. Pentru a supravieui oamenii au nevoie de: aer, ap i hran. Cnd aceti factori vitali sunt insuficieni, apar conflicte. 2. Oamenii fac parte din culturi diferite i mprtesc credine diferite. De aceea, ei se pot raporta la valori diferite. Din acest cauz pot izbucni uneori conflicte, unele chiar sngeroase. 3. Cnd oamenii vad diferit un anumit lucru sau gndesc diferit des pre el, pot s apar situaii conflictuale. 4. Interesele diferite ale oamenilor i dete rmin s aib preocupri diferite. Din aceast cauz pot s apar conflicte n familie, nt sau prieteni, deoarece fiecare dintre ei consider important o alt activitate. 5. B anii sunt o resurs limitat. De aceea i cantitatea de bunuri pe care oamenii o pot a vea este limitat. Din cauza resurselor limitate apar numeroase conflicte n familie , ntre prieteni, colegi etc. 6. Iubirea, liberatea, fericirea, respectul de sine i corectitudinea sunt nevoi psihologice de care depinde linitea interioar a fiecrui om. Cnd aceste nevoi sunt alterate, apar conflicte interioare care pot provoca co nflicte i cu ali actori sociali. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n tfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antren lict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de in formaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, ea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizea z ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lu e n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att a legerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i esca lada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul o rganizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea r aionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. n ca zul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente struc turale afecteaz posibilitile 74

celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt deter minate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i m embrii acestora. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structura l, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare ti purile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete: -conflictele inter personale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la s tres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul; -conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectu oas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; depende na de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul fesional. 5.5. TIPURI DE CONFLICTE

Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi: eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite; afective, generate de stri emoionale care viz eaz relaiile interpersonale; de manipulare; pseudo-conflicte. Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte: conf tul individual interior; conflictul dintre indivizi din acelai grup; din grupuri diferite; 75

 din organizaii diferite; conflictul dintre indivizi i grupuri; conflictul intergru puri; conflictul dintre organizaii. O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n: d istructive; benefice.

Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, i deologii diferite etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar pute a-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscr ie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselo r de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt onflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la m omentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c probleme le au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s r noasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest ca avnd un caracter benefic. Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s dev in mai creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivi zilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor. Conside c este util s prezentm cteva din caracteristicile conflictelor benefice i conflictel or distructive. (tabelul de mai jos): 76

Conflict distructiv Conflictul este generat de erori Este scpat de sub control, n efiind soluionat la momentul oportun Conflict benefic Conflictul este generat de cauze multiple Poate fi meninut la un nivel onorabil.

Problemele au fost att de grave nct nu s- Se poate ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. a putut ajunge la o soluie acceptat. Comunicarea dintre competitori devi ne anevoioasa i nedemna de ncredere. rspunde la inteniile celeilalte este serios afe ctat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii, in e trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante cu att ansele ajungerii la o soluionare devin tot mai reduse Factori de influen Importana i numrul punctelor de disput Numrul i importana participanilor s le suporte. n timpul runtrii. Efecte Efecte negative asupra realizrii obiectivelor Resursele personale i organizaionale se consum n condiii de ostilitate, dispre, nchiderea fabricilor Indiv zii i organizaiile devin mai creative i mai productive Permite distribuirea mai efi cienta a resurselor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea Asigura motivaia pers onalului ducnd la un 77 Comunicarea dintre competitori devine intensa i demna de ncredere celeilalte.

Capacitatea fiecrei pri de a observa i de a Fiecare parte observ i rspunde la inten Competiie deschis Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante, cresc eforturile i inves tiiile cresc existnd anse de ajungere la o soluionare. Importana i numrul punctelor competiie Numrul i importana participanilor suporte. se simt datori s le respecte

Cheltuielile pe care participanii sunt dispui Cheltuielile pe care participanii sun t dispui s le Numrul constrngerilor morale abandonate Numrul constrngerilor morale pe care cei implicai existnd o permanent stare de nemulumire schimbrilor.

comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personal ului. Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi; spontan e acute comice

5.6. MODELE DE CONFLICT Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera c modelele de confl ict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. conflictului e ste perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Confl ictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare . Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mu lt autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Me diul extern influeneaz i el conflictul latent. B) Conflictul neles apare odat cu con ntizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu c reeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n lict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai mul te conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict simit. C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecve nte fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Mana gerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis conflictelor. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz 78 Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a

contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost imp licate iniial. 6. Modul de manifestare Conflictele se pot manifesta sub forma con flictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a practicilor neloiale n munc, confl icte de recunoatere. se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia u ui mediator. Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele ang ajailor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor dreptu ri. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluionate repede deoarece exist norm e precise n acest sens. Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost exercitat ilegal. Conflictele de recunoatere se re fer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective. 7. Etapele parc urse de conflicte apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; rea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristi cilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze confl stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului. Primul tip de manifestare apa re atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate soluiona, nu

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambii e (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personal izat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n produ tivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii. 79

5.7. STRATEGII N MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este n ecesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. I ndiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare a r putea s duc la creterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului dis starea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceast a const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri s unt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pr Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmt orii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolva t urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz manag erul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordare onflictului Lund metode de soluionare a conflictelor: n considerare gradul de satis facere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas identific cinci Modaliti Situaii contextuale - Problema este neimportant sau alte probleme mai importante a u devenit mai presante Evitare - Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele; - Declanarea unui conflict este ma i plauzibil dect rezolvarea problemei; - Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv 80

asupra desfurrii evenimentelor. - Sunt necesare informaii suplimentare. - Alii pot re zolva conflictul ntr-o manier mai eficientProblemele par a fi eseniale sau simptoma tice. - Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de Colaborare importan major. - Cnd obiectivul propriu este de a nva. - Combinarea opiniilor contradictorii. - Cti area adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizare a unui consens general. - Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital. Compet iie - n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni nepopulare. - n probl emele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor de vedere este co rect. - mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare. - Obiectivele sunt impo rtante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare. Compromis - Oponenii cu p utere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc. - pentru realiz a temporar a unui echilibru. - pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cn d colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de ved ere al satisfacerii propriilor interese. - Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt Acomodare corecte. - Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat. - Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viit oare mai importante. - Pentru a minimiza pierderile. - Cnd situaia este scpat de sub control. - Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale. 81

Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii: Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitate a managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsa bilitile manageriale. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pent ru ca acesta s nu devin distructiv. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite u rmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii manageru ui: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i pref er s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor bl caje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea repre trategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute c a obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forar este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu or ice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exa gerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a manag erului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe ac ea de cooperare interuman. Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poat e fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: A ) Reduce rea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt: - arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de munc, comis a de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnat e ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale , dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sin dicatelor i a Camerei de Comer i Industrie; 82

persuasiune; ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; prarea. Strategii pe termen lung: separarea; medierea; apelul ; confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale d e strategii: reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Negocierea Medierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n confli n promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretar ea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea decizie. B ) Soluionarea conflictului Se poate realiza pri n: fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este r ezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obie tive acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare; mbunt elor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii o rganizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre d epartamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu ebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncura jai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului. Arbitrajul presupune existen a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de 83

C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angaj ailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe n luri: participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane p nteresarea lor financiar n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr nier constructiv ; s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali ivire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea af ecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s n ce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul e demnitate. D) Concluzii Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii : conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor; cei ai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile , n urma crora unii ctig n defavoarea altora; un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimba re; conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator; n viitor este necesar ca manag erii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situa lor conflictuale. 84

5.8. FACTORI DE ESCALADARE I DE DIMINUARE A CONFLICTULUI Motto: n aciunea unei fiine raionale stau att binele, ct i rul. (Marc Aureliu) Un va fi accentuat dac: Alte persoane se implic i iau parte la conflict; Cealalt parte este considerat un inamic sau o persoan rea; Una sau ambele persoane se simt amenina te de cealalt; Nu exist o perioad n care au colaborat i nici nu sunt interesate s men o relaie; Problemele implicate sunt vzute ca extrem de importante; Exist o lips de a biliti de rezolvare a conflictului. Un conflict va fi diminuat dac: ncredere; Cealal t parte nu este etichetat; ptile sunt capabile s se concentreze mai degrab asupra pro lemelor dect asupra lor nsele; Ameninrile sunt retrase, se renun la ele sau sunt redu e; Persoanele implicate au cooperat anterior disputei i sunt dispuse s continue re laia; Interesele sunt vzute ca fiind de negociat, deoarece nu implic principii fund amentale; Persoanele implicate primesc ajutor pentru rezolvarea problemelor i teh nici de rezolvare a conflictului. Persoanele implicate sunt impariale i de

DAC CEL PUIN O DAT AI REUIT S DIMINUAI UN CONFLICT, ESTE SIGUR C VEI REUI DIN NOU

5.9. REZOLVAREA EFICIENT A CONFLICTULUI Rezolvarea eficient a c o n f l i c t u l u i este o experien de nvare pentru persoan le implicate, avnd o serie de aspecte pozitive: Crete motivaia pentru schimbare; 85

mbuntete identificarea problemelor i a soluiilor; Crete coeziunea grupului dup sol lui; Ofer posibilitatea dezvoltrii unor deprinderi. Dac situaia conflictual nu este rezolvat n mod satisfctor i ea persist n timp, pot aprea efecte negative: Scade imp ea n activitate; Scade sentimentul de ncredere n sine; Duce la dificulti de relaionar . Prin urmare, nu conflictul n sine este o problem, ci modul n care el este soluiona t. De cele mai multe ori, oamenii implicai ntr-un conflict caut persoane care s le a probe punctul de vedere, ceea ce le d sentimentul c au procedat corect. A ncerca s re olvm un conflict este dificil, deoarece presupune ca noi s recunoatem c am contribui t la apariia problemei respective, s ne asumm riscul de a fi respini de cellalt i s im cu adevrat s schimbm lucrurile. Obstacole n procesul rezolvrii c o n f l i c t u l u i Tendina natural de a explica mai nti care este punctul nostru de vedere. Inefic iena noastr ca i asculttori; Teama c lucrurile nu vor iei aa cum ne dorim noi; Presu iia c noi vom pierde, iar cellalt va ctiga. 5.10. ABILITI DE COMUNICARE N MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Dezvoltarea ailitii de a asculta activ/angajat este o experien bun pentru cel care do rete s rezolve un conflict, deoarece: Cel care vorbete vrea s aib ntreaga aten are vorbete are impresia c este important, respectat; Este o bun practic s nu iei not ie, ci doar s asculi i s reii, pentru c vorbitorul nu se va simi intimidat, ci rela 86

Un element important al comunicrii eficiente este acela de a ne pstra mintea desch is, de a-i asculta pe ceilali fr s-i judecm, far s intervenim n judecata lor. Scopul ascultrii active S dea celuilalt putere S-i rezolve singur problemele S treac la etapa urmtoare n rezolvarea conflictului S se descarce emo ional

Exerciiu Activitate n perechi de ascultare: o Pe rnd, fiecare persoan face o prezent are personal privind: nume/prenume, familie, loc de origine, preocupri; o Cealalt p ersoan ascult fr s ntrerup, fr s vorbeasc, fr s ia notie; o La finalul expun ea ce a ascultat.

ETAPELE ASCULTRII ACTIVE 1. Lsai interlocutorul s vorbeasc! Nu ntrerupei! Nu v ofer utorul sau sugestiile! Nu vorbii despre sentimente sau experiene similare din expe riena voastr! 87

2. Prindei ideea principal i punei-v n situaia interlocutorului (empatie). Angajainelege pe cel care vorbete! Punei-v n locul vorbitorului pentru a nelege cu adevr ceea ce trece! 3. Punei ntrebri pentru a nelege mai bine. Reformulai cele mai import nte gnduri i sentimente ale interlocutorului, fr a exprima acord sau dezacord! 4. Ve rificai dac ai neles. ntrebai-l dac mai exist ceva ce ar vrea s mai spun. 5. nd utorul s se destinuie!

5.11. STILUL PERSONAL DE ABORDARE A CONFLICTULUI Stilul arat cum vei rezolva conflictul, de aceea trebuie s fim contieni de stilul no stru personal, s ne comportm n mod natural. 1. Evitarea (ignorarea conflictului, de zacordului): - persoana i justific comportamentul negnd existena problemei; - se teme c o rezolvare a ei nu ajut. 2. Ajustare se comport amabil, considernd c nu merit s n pericol relaiile prin distrugerea armoniei. 3. Ctigtor/nvins confruntare agresiv cei din jur, se justific tot timpul. 4. Compromisul este important ca toate prile s pstreze intacte relaiile. Nu exist o justificare perfect, nimeni nu este perfect. 5. Rezolvarea problemei ambele pri sunt legitime i importante, cooperarea este import ant. Problema trebuie discutat deschis pentru a se atinge obiectivele spre binele tuturor. Organizaiile sunt comuniti umane care se comport ca oricare alte comuniti. nteriorul lor oamenii concureaz pentru putere i resurse, acest fapt ducnd la difere ne de opinii i valori, conflicte de prioriti i de scopuri, la confruntarea dintre cei care vor s schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul lor de la grupuri 88

de presiune, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Nu num exist un sistem social ideal n care aceste diferene dispar, ns diferenele sunt chiar ecesare, pentru ca o organizaie s se poat raporta la o lume nconjurtoare n continu s mbare. Ele alctuiesc varietatea necesar receptrii complexitii acestei lumi. Sarcina agerului este s capteze aceste energii i s foloseasc diferenele din interiorul organi zaiei pentru dezvoltarea ei. Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi elim inate, dar managerul trebuie s fie n msur s identifice aceste surse, s neleag natu pentru ca apoi, avnd n vedere att obiectivele organizaiei, ct i cele ale individului s poat aciona n vederea reducerii efectelor negative i a folosirii efectelor pozitiv e. n situaiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, for ma specific de comunicare folosit este negocierea. Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizaiei sau al mediului de funcionare a organizaiei. Pot aprea ntre persoane/grupuri corelate n vreun fel, ca re fie urmresc obiective diferite, apr valori diferite, au interese opuse sau diver gente, fie urmresc acelai obiectiv, dar pe ci diferite sau n mod competitiv. Interco relarea strns ntre conflict i comunicare este determinat de faptul c procesul de comu icare n sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fa pt o form de exteriorizare i orice comunicare afecteaz comportamentul. Orice comuni care este o interaciune, deci un instrument de interinfluenare. Watkins, referindu -se la caracteristicile conflictului interpersonal, a formulat dou axiome: Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului d e comunicare (folosind limbaje verbale i nonverbale), deoarece oamenii pot intera ciona i schimba mesaje numai prin comunicare. Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou pri n conflict au i obiective care se exclud reciproc. Obiective re se exclud reciproc pot exista datorit unor fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite. Se pot trage urmtoarele concluzii: numai prin comunicare prile n co nflict pot determina existena unei soluii care s in cont de obiectivele ambelor pri; 89

 exist posibilitatea ca incertitudinea, nesigurana i informaia ambigu generate de o c municare defectuoas s fie cauza percepiei obiectivelor care se exclud reciproc; deo arece diferenele ntre sistemele de valori induc diferene ntre percepii, acestea pot c onstitui o surs de conflict; apelarea la comunicarea pozitiv, ascultarea empatic, i autoexpunere poate conduce la stabilirea unei baze comune de discuii, de interese , la mprtirea n comun a unor valori; comunicarea precis reduce diferenele perceptu scade n acest mod probabilitatea de apariie a conflictului. Conflictul la nivel in trapersonal se produce cnd exist o incompatibilitate, o inconsisten ntre elemente cog nitive corelate, aceasta afectnd capacitatea de prezicere i (auto)control a indivi dului. Inconsistena, perceput ca ameninnd validitatea cadrului individual de referin, produce incertitudinea. O dat inconsistena perceput, are loc intracomunicarea folos it pentru a reduce incertitudinea (dar nu n mod necesar inconsistena). Indivizii po t menine inconsistena, dar vor ncerca s reduc tensiunile asociate acesteia [1]. Cea m ai eficace metod de a ne reduce incertitudinea este autoexplicarea (prin comunica re intrapersonal) a inconsistenei: ne aducem argumente plauzibile pentru nelegerea d iscrepanei; ne lmurim aspectele neclare; ne punem ntrebri i ne dm rspunsuri. Con la nivel interpersonal, de grup, de organizaie sau de mediu de funcionare a organ izaiei poate avea numeroase surse: structura organizaional prin divizarea n subunit modul n care sunt grupate activitile; procesul de evaluare a performanei; competii entru resurse limitate; competiia pentru putere i influen; nepotrivirile dintre per epiile individuale asupra rolurilor fiecruia la locul de munc, diferenele de persona litate i dintre nevoi sau dorine; dorina de autonomie psihic i fizic i problemele nale care i au originea n afara organizaiei. 90

COMUNICAREA N PREVENIREA, REDUCEREA I REZOLVAREA CONFLICTELOR CONDIIONRI ALE SURSEI DE COMUNICARE Elementul determinant, cu scopuri bine precizate n actul comunicrii este SURSA

(emitorul). Putem aprecia c n situaii de criz sau conflict aceasta iese pregnant n e en. Dac n mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza u nor opiuni i programri proprii ale organizaiei, solicitate de cerinele activitii cot ene, cnd apare criza sau conflictul, situaia se schimb radical. Acum, emitorul este p uternic provocat, pe de o parte este supus rapid i total unor noi, stringente, in terne, de prezentare a soluiilor pentru rezolvarea crizei, de pstrare a imaginii, trebuie s se fac fa, ntr-un timp extrem de scurt, puternicului "bombardament" de ntre i ce vin din exteriorul organizaiei prin contactul direct cu presa i diverse agenii guvernamentale. Se pare c nu este deloc comod o astfel de situaie. "Bombardamentul " extern de ntrebri n situaii de criz i conflict are explicaii pertinente ce rezid eceptivitatea sporit a opiniei publice fa de senzaional, ct i n profesionalismul jur i tilor. Din punct de vedere al schemei comunicrii putem arta c se resimt puternice influene ale receptorului asupra sursei. Odat clarificate scopul i obiectivele comu nicrii, emitorul trebuie s aib n atenie un permanent control asupra actului de comun re, al crui nivel va varia invers proporional cu nivelul de implicare a destinatar ului. Din acest punct de vedere, n situaiile de criz i conflict, militm pentru strate gii de comunicare ce realizeaz o orientare a controlului emitorului, pe care le con siderm c ar putea fi: - de informare: presupune c emitentul dore te ca destinatarul s afle, s neleag; nu este necesar implicarea destinatarului n comunicare dect prin e ntrebri sau pentru clarificri; - de convingere: presupune dorina emitentului ca "r eceptorul s acioneze", strategic corespunztor situaiei de criz dar mai ales de confli ct, ca soluie pa nic de rezolvare a acestuia: se impune implicarea receptorului car e n conflict poate fi partea advers, implicare cerut de nevoia de a-i cunoa te opini ile, preteniile, de a-l convinge s fac ceva, s acioneze. Dup 91

criteriul modului de derulare a aciunii, n situaiile de criz i conflict, apreciem c e itorul poate utiliza: - strategii pas cu pas: foarte necesare pentru inerea sub con trol a situaiei; ele decurg, n primul rnd, din planul pregtit pentru criz i vizeaz a urarea rapid cu informaii ctre mass-media; n ntregul ir de mesaje elaborate de ctre ipele de criz, un loc important l ocup rapoartele periodice care ajut la controlarea zvonurilor; contraargumentare; - strategii de inversare - de a caracterului uno r indicatori de imagine ce presupune din partea emitorului mult abilitate de imagin e: sunt cele mai spectaculoase i sunt absolut necesare atunci cnd criza sau confli ctul au zguduit puternic organizaia sau cnd componenta "imagine" este considerat ar ma de baz pentru una sau alta din prile aflate n conflict. Strategiile de comunicare cu rsturnare de imagine au fost folosite cu succes att n rzboiul din fosta Iugoslav ie, ct i n cel din Golful Persic. Considerm c vor juca un rol tot mai important n rz ul informaional ca rzboi posibil al viitorului. Conform soilor Toffler, rzboiul din Golf "a reprezentat sfr itul rzboiului epocii industriale i nceputul rzboiului epocii informaionale". Pentru reu ita demersului sursei de comunicare n situaie delicat de c riz sau conflict este important de analizat i credibilitatea pe care acesta o are n faa receptorului, n funcie de percepia acestuia. Dup cele spuse de Rodica i Dan Cnd - "Credibilitatea poate fi considerat ca un cont la banc: l putei deschide prin depu nere (credibilitate iniial), putei aduga credibilitate suplimentar sau scderea din cr dibilitate prin ceea ce spunei sau facei; putei chiar s v pierdei complet, "contul", cazul n care v compromitei prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu. Co ntul de credibilitate "poteneaz arta de a convinge". Analiznd ce putem face la nive l de strategie a comunicriii, considerm c se poate spori credibilitatea prin accent uarea credibilitii iniiale suplimentar. n situaii de conflict sau criz, se pune cu a tate problema pstrrii credibilitii iniiale, dar abilitile de comunciare pot duce la dibilitate suplimentar. Este ru dac emitorul nu a reu it s pstreze credibilitatea i s-a ajuns la un "sold" mai mic al credibilitii. i prin c tigarea de credibilitate 92

6.2. COMUNICAREA - COMPONENT ESENIAL A ACTIVITII DE RELAII PUBLICE DAR I ARM EFICAC TUAII DE CRIZ I CONFLICT Pentru relaiile sociale i implicit pentru relaiile publice, omunicarea reprezint o

component esenial, o stare de spirit i un instrument. Ea este, n acela i timp, o for rice a progresului, calea spre nelegere, armonie i dreptate, dar i o surs a conflctel or, a rului i a urii. COMUNICAREA, se define te ca performana de a descifra sensul, semnificaia, conotaia i denotaia legturilor sociale, organizate sau dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentrilor i altor modaliti de modelare inform aional, n scopul declan rii, obinerii stabilitii, amplificrii, diminurii, amnri unor comportamente (conduite) individuale sau de grup. Din consultarea mai multo r dicionare sau lucrri, rezult c a comunica nseamn: a face cunoscut, a da de tire, a une, a informa, a fi n legtur cu, a duce la, a n tiina, a vorbi cu, a mprt i ceva comun ceva, a uni etc. Ori de cte ori comunicm, ncercm s convingem, s influenm, s c., urmrind ntotdeauna patru scopuri principale: 1. s fim receptai; 2. s fim nele i s fim acceptai; 4. s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine). Li teratura de specialitate evideniaz mai multe modele teoretice ale comunicrii, dintr e care amintim: modelul teoriei informaionale, dezvoltat apoi n modelul cibernetic ; un ir de modele lingvistice, alt ir de modele sociologice i modelul procesorilor i interoperatorilor de informaie. Indiferent de modelul la care ne raportm, comunic are: - implic surse (emitori) i receptori (destinatari); - presupune codificarea i de codificarea (procesarea) semnificaiilor transmise sau receptate; semnificaiile ce pot fi date de limbaj, gesturi, mimic, poziia corpului, miros etc.; - presupune co mpeten i performan care vizeaz abilitatea de a utiliza un set de reguli de codificare decodificare i respectiv capacitate fizic i psihic de a transmite i recepiona un mes j; 93 n esen, trebuie s subliniem c orice

- implic existena unor mesaje, adic semnale codificate, verbale sau nonverbale, car e au semnificaii pentru alte persoane; - reclam existena unor canale de comunciare: unde sonore, unde luminoase etc.; - se desf oar ntr-un mediu care presupune filtre, perturbaii i implicit diverse bariere n comunicare; - presupune existena unui feed back; - are un anumit rezultat (efect) i este guvernat de o anumit etic. Anormalitat ea situaiilor de conflict are implicaii majore asupra modului n care trebuie s se de sf oare procesul de comunciare n atari condiii. Strategiile de comunicare de aceast d at nu pot fi dect rezultatul unui proces laborios viznd un complex de acte de comun icare ce se afl n strns interaciune i complementaritate, cu focalizarea precis - ima ea organizaiei. n ntreaga activitate de relaii publice, dar n mod deosebit n situaii de conflict, inclusiv n domeniul militar, comunicarea este cea mai important compo nent n gestiunea de imagine. a obine informaia nseamn s obii puterea, a da informa n s o ntre ti. Despre aceasta, n cursul lor considerat n 1994, cursul standard de re publice n SUA, CUTLIP i CENTER scriu: " n pofida tuturor greutilor, conducerile inst ituiilor a teapt de la relaiile publice s ajute la gestionarea ameninrilor din parte ediului, s ridice nivelul competitiv organizaiei i - mai important - s protejeze cel mai important capital al organizaiei, reputaia i bunul renume. Cldirile se deprecia z, licenele expir dar, bine gestionat, reputaia i bunul renume cresc de la an la an". proiectarea activitii de comunicare pentru situaiile de conflict, se impune ca spe cialistul de relaii publice s ia complementaritatea lor dar n considerare toate (sa u aproape toate) categoriile de "comunicri" posibile i utile n astfel de situaii i s seama nu numai de interaciunea i i de o anumit ierarhizare dup criterii cum sunt: tim pul de recepionare a mesajului (durata comunicrii), autoritatea i autenticitatea su rsei, canalele avute la dispoziie, intensivitatea impactului asupra publicului - i nt, intersul acestuia fa de organizaie. ntr-o enumerare succint comunicarea n situa conflict ar putea fi realizat prin urmtoarele forme: - informarea personalului or ganizaiei, a comunitii interne i dup caz, a mediului internaional; cu acceptul conduc rii organizaiei i prin aplicarea planului de criz se rspunde oportun la 94

ntrebrile presei i ageniilor guvernamentale; - discursurile oficiale ale conductorilo r organizaiei; - crearea n mod deliberat a unor evenimente de pres de ctre organizaie .; - comentarea opinei publice interne i internaionale; - comentariile mass-media privind evenimentul produs; - dezbaterile din interiorul organizaiei cu privire l a soluionarea crizei; - dezbaterile (negocierile) inter-organizaii n vederea soluionr ii situaiei de criz sau conflict. O criz, indiferent de tipul sau intensitatea ei f iind o situaie excepional, o stare lipsit de normalitate va determina asupra psihicu lui lupttorului i populaiei civile modificri psihice i triri excepionale. 6.3. CRIZA CRIZELOR I CONFLICTUL: DEFINIRE, INTERFERENE, GESTIONAREA

Situaiile de criz i conflict sunt pentru serviciile de relaii publice unele dintre c ele mai grele teste de abilitate i deontologie profesional. CRIZA este definit ca " o perioad n dinamica unui sistem caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilo , izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea sa normal, declan ndu-se puternice presiuni spre schimbare". CONFLICTUL este caracterizat dre pt "opoziie deschis, lupt ntre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comuniti, s ate cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interaciunii sociale". n esen, conflict ul este o ne nelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o ceart, dife rend sau o discuie violent), iar modelul su de dezvoltare i stingere presupune cinci etape relativ distincte: 1. dezacordul; 2. confruntarea; 3. escaladarea; 4. deescaladarea; 5. rezolvarea. 6.4. DISFUNCII I PERTURBAII DE MESAJ 95

n situaiile deosebite de criz i conflict, o comunicare eficient i eficace este n bun dependent de precizia i acurateea mesajului. Mesajul emis trebuie s fie ct mai apropi at de cel intenionat de surs, iar ceea ce recepioneaz destinatarul trebuie s fie de a semenea, ct mai aproape de intenia sursei. Este un deziderat care depinde n bun msur e mecanica comunicrii: codificarea i decodificarea mesajelor, zgomotul, filtrele i barierele (perturbaiile) din comunicare, mediul, canalele i limbajele folosite. De ci, mesajele n sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete, semnificaia mesajului se afl n emitentul acestuia, n tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea l ui, avnd mereu n atenie elementele ce in de mecanica comunicrii. n plus, n situaiil sebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt importante: - sensibilitatea re ceptorului fa de mesaj; - latura sentimental, ce trebuie acoperit printr-o comunicar e precis ct i suportiv; - interesul deosebit al publicului, ceea ce ne impune s trece m direct n ideea de baz; - situaiile controversate, care ne oblig s lsm loc de compr s; - autoritatea i credibilitatea emitorului. 6.5. VARIABILE STRATEGICE PRIVIND MED IUL I CANALELE DE COMUNICARE Implicaiile mediului i canalelor de comunicare n ceea ce prive te strateg ia

comunicaional, n situaiile de criz i conflict, ne trimit la cerinele rezultate n ur alizei condiionrilor legate de sursa, receptor - mesaj. Caracteristicile canalelor de comunicare aparinnd celor dou medii de comunicare, scris i oral, pot fi analizat e i n aceast situaie specific, funcie de o multitudine de criterii: timp, cost, preci ie, loc, detaliu, relaie, nevoia de nscris etc. Opinm c pentru situaia de conflict pr imeaz factorii: - timp; suntem n lupt, "contra-cronometru" de pstrare a imaginii sau , dup caz, de rstrunare de imagine; suntem obligai de a da primii lovitura decisiv nt r-un rzboi informaional; se impune cu acuitate comunicarea oral, interpesonal (fa n u mediat electronic) n primul rnd cu ziari tii; - precizie: factor cu rol important, mai ales n ceea ce prive te combaterea zvonurilor; se poate reflecta n primul rnd n comunicatul de pres, dar cu mult atenie i n relaiile de 96

comunicare interpesonal; mesajul prezentat unui grup poate totu i s piard din preciz ie datorit diferitelor tipuri de filtre (perceptoare somatice etc.), a neateniei, a decuplrii de la postul de ascultare; evident, informaiile transmise pot diferi i mai mult dac vom comunica, fa n fa, pe rnd, cu mai multe persoane; - loc; poate fi c al producerii crizei, accidentului sau sediului organizaiei; - relaie: comunicarea fa n fa, prin oportunitatea ei, poate iniia i dezvolta relaii de comunicare poziti unt primordiale n condiii de criz sau conflict deoarece: - timpul la dispoziie este scurt; - informaia este scurt; - se impune combaterea zvonurilor i realizarea unei relaii apropiate; - este nevoie ca anumite persoane sau grupuri de oameni s cunoas c informaia i s o propage mai departe; - asigur prezena n direct a unor lideri cu au itatea lor; - este nevoie de feed-back imediat i apropiat; - uneori, se impun dez bateri, negocieri etc. Comunicarea n situaii de conflict este cu att mai eficace cu ct posibilitile asigurate de canale sunt mai mari; astfel, legislaia desf urat n r din Golf a suportat 700.000 de convorbiri telefonice i 152.000 de mesaje pe zi, folosind 30.000 de frecvene radio. Desigur c, n situaii de conflict armat, foarte im portant este protecia acestor canale. Tot n rzboiul din Golf, pentru forele aliate, u nul din imperative a fost: "distruge instalaiile de comand ale inamicului. Reteaz-i comunicaiile pentru a mpiedica informaia s urce sau s coboare pe lanul de comand". . DEFAZAJE NTRE INTENIILE SURSEI I ATEPTRILE RECEPTORULUI Din analiza strategiilor de comunicare n situaiile de conflict a rezultat ce- i propune, ce trebuie s tie i cum acioneze emitorul; dar, n definirea strategiei comunicrii este la fel de important (u neori i mai important) de tiut ce vrea receptorul, ce caracteristici sociale, prof esionale, culturale i psihice are, care sunt nevoile sale. Este foarte important ca nainte de a transmite un mesaj i chiar pe timpul construirii acestuia, s ne ntrebm ce ar putea s nsemne mesajul pentru receptor i care ar fi racia lui la 97 n

concluzie, comunicarea oral i comunicarea interpersonal (fa n fa sau mediat electr

acest mesaj. Iat nc o operaie ce se impune a fi inclus n irul de operaiuni obligato le comunicrii i situaiilor excepionale. Acesta este un element de pruden privind impa tul crizei asupra mass-media i a opiniei publice sau, n caz de conflict, o testare a reaciei posibile a adversarului. Dar aprecierea ct mai corect a reaciei receptoru lui poate fi fcut prin rspunsul, n continuare la un ir de ntrebri: CINE ESTE RECEPTO ? - receptorul din "prima linie" va fi acela care va primi mesajul n mod direct d e la noi; trebuie s ne gndim la el, s ni-l imaginm n faa noastr; - receptorul din "l a a doua" s avem n atenie direciile i posibilitile de multiplicare a mesajului; - re torul esenial; stabilirea segmentului cheie din receptor sau, cu alte cuvinte, a publicului int. CE TIM DESPRE RECEPTOR? - ne intereseaz n mod deosebit grupuri, comun iti, normele, tradiiile, standardele, valorile existente n grup i mai ales interesul grupului pentru fenomenul - conflict msura n care este afectat de acesta; - ne pot interesa i indivizii, ca nivel de educaie, vrst, sex, mediu din care provin, care s unt opiniile i interesele lor, desigur c foarte interesant poate deveni situaia atun ci cnd individul sau familia sa sunt direct i profund afectai de situaia de criz. CE ESTE RECEPTORUL? - despre emitor; - despre subiectul mesajului, este important de t iut dac pentru el este prima informaie despre fenomenul de anormalitate n cauz sau s e adaug la altele dobndite anterior. - despre relaia emitorului cu subiectul mesajulu i; postura de lider de organizaie, specialist n relaii publice, expert. 98

Indiferent de postur este foarte important i situaia emitorului. Dup rspundul la ac de ntrebri este la fel de important s ne ndreptm atenia spre irul de emoii pe care oate tri receptorul, emoii generate de: interesul lui pentru mesaj, importana, prio ritatea pentru el: gradul n care el sau cei apropiai lui sunt afectai, implicai, itn eresai. n situaiile de conflict, unele din nevoile omului pot fi afectate fundament al. Ca receptor al unui mesaj n comunicare el poate fi motivat, n primul rnd, de ac ei factori care sunt n msur s satisfac nevoilesale i s-l repun ct mai repede n st ormalitate. Abraham Maslow ne prezint o schem pentru satisfacerea nevoilor individ ului care sunt: - nevoile de ordin fiziologic: setea, foamea, somnul, activitate a sexual; - nevoile de ordin economic: de adpost, de confort; - nevoile de ordin s ocial: de apartenen, de acceptare, de prietenie, de apreciere; - nevoile legate de sine: de autoapreciere i conservare a imaginii de sine, de mplinire i dezvoltare c a individ; de creaie, de estetic, de transcenden. Dac nevoile de ordin economic i soc ial se refer la relaia om-societate, cele din ultimul grup privesc relaia omului cu sine nsu i. bazat pe satisfacerea nevoilor are un efect Motivarea i mai puternic da c este folosit n conjuncie cu

nevoia uman de echilibru de consonan, nevoie acut simit ntr-o situaie de conflict. N ia de echilibru este stringent n condiiile de stres, generate de o stare excepional. Condiiile de stres sensibilizeaz la maximum receptorii asupra surselor acestor stri . n acest cadru zvonurile au un mediu foarte prielnic n aceste situaii este o art. i dac nu sunt controlate i stpnite pot conduce la fapte Trebuie realizat o necugetate. Oricum, situaiile conflictuale perturb echilibrul receptorilor de mesaje. Comunica rea simbioz perfect ntre a emite mesaje scurte, precise, ce redau starea real a situ aiei conflictuale i stpnirea strii de echilibru a receptorului; la impactul cu primul mesaj despre starea excepional, stresul trebuie s fie ct mai mic posibil, apoi n urm oarele mesaje trebuie s-l reducem i s-l eliminm treptat. 99

BIBLIOGRAFIE Coman, Mihai Drgan, Ioan Gngu, Traian Runcan, Miruna Suceav Ion, Cloc Io nel oitu, Laureniu Toma, Gheorghe Udroiu, Neagu Wierzbicki, Piotr *** *** *** *** *** Comunicare uman n Comportament i civilizaie, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1987 102-125 Coordonator colectiv, Tehnici de comunicare, ed. Artprint, 1999, pag. 63 -85. Gutemberg sau Marcani, ed. Albatros, 1981, pag. 15-35. Structura Minciunii, Ed. Nemira, 1996, pag. 19-67. Constituia Romniei, Editura R.A. Monitorul Oficial, 1991 Codul Penal, Monitorul Oficial al Romniei nr.65/1997 Codul Civil, Ed. All.1 996 Legea nr.8 din 26.03.1996 privind dreptul de autor i drepturile conexe, n Moni torul Oficial al Romniei nr.60/1996. Rezoluia nr.1003 (1993) cu privire la etica z iaristic a Adunrii Parlamentare a Consiliului Europei, Monitorul Oficial al Romniei nr.265/1993, pag.2-4. *** Decizia nr.175/1993 a Consiliului Naional al Audiovizu alului pentru aprobarea Normelor Obligatorii pentru acordarea i programarea drept ului la replic n programele audiovizuale n Monitorul Oficial al Romniei nr.303/1993. Manual de jurnalism, Ed. Polirom, 1997, pag. 195-207. Paradigme ale comunicrii d e mas, casa de Editur i Pres ansa, 1996, pag. 201-275. Discurs despre moral, Ed. Juni ea, 1981, pag. 71-74, 90-97, 137-158. Introducerea n etica i legislaia presei, ed. All, 1998. Tratat de drepturile omului, Ed. Europa Nou, 1995 100

10 IDEI PENTRU A EVITA UN CONFLICT DISTRUCTIV

1. OFERII-LE SUBORDONAILOR O FI CLAR A POSTULUI CU OBIECTIVE I STRATEGII EXPLICITE. 2 ACORDAI-LE MAI MULT TIMP PENTRU A NELEGE MOTIVELE CARE STAU LA BAZA COMPORTAMENTEL OR LOR. 3. RECUNOATE-I C DOAR RAREORI CINEVA ARE

PERFECT DREPTATE. 4. NU JUDECAI, NU PRETINDEI, NU AMENINAI I NU MORALIZAI. 5. RESP EEA C SANCIUNEA E O STRATEGIE BUN PENTRU MIODIFICAREA SE COMPORTAMENTULUI MODIFIC PR IN (COMPORTAMENTUL NVARE/DEZVARE). 6. NU ACCEPTAI ATITUDINEA DE FROND DIN PARTEA SUB ONAILOR. 101

7. INEI SUB CONTROL EDINELE PE CARE LE

CONDUCEI. 8. CUTAI ISPITOR. 9. NU-I LSAI PE CEILALI S V DECLANEZE SOLUII MAI DE

EXTERIORIZAREA SUPRRILOR. 10. PREOCUPAI-V S V MBUNTII CAPACITATEA DE A ASCULTA MA ASTFEL NCT NENELEGERILE S FIE REDUSE LA MINIM. 8 MODURI DE A INE SUB CONTROL PROPRIA SUPRARE 1. ADMITEI FAPTUL C UN SCHIMB DE CUVINTE LA MNIE POATE SCHIMBA PREA PUIN OPINIILE. 2 . ABORDAI O ATITUDINE ANALITIC FA DE

COMPORTAMENTUL CELORLALI. 3. RECUNOATEI C NIMENI NU V POATE FACE S V ENERVAI; DVS S V MONTAI. 102

4. ADMITEI URMTORUL FAPT: CU CT RMNEI MAI MULT TIMP CALM I STPN PE EMOIILE DVS, C MAI PROBABIL S AVEI CTIG DE CAUZ. 5. NVAI S DEVENII UN OBSERVATOR AL PROPRIEI V S AVEI O REACIE POZITIV FA DE CEI DIN JUR; NU V MAI SIMII N DEFENSIV. 7. DISTAN RE V POT IRITA I CAR EPAR S O FAC ORI DE CTE ORI AU OCAZIA. 8. ATUNCI CND CINEVA MERI S RUPEIE RELAIA CU EL, NU EZITAI S O FACEI! 103

10 SFATURI PENTRU A REZOLVA NENELEGERILE PE CARE LE AVEI CU O ALT PERSOAN 1. ANALIZAI PERSOANE. PUNCTUL DE VEDERE AL CELEILALTE

2. PUNEI MULTE NTREBRI. 3. NU V ENERVAI. 4. COMUNICAI-V PUNCTUL DE VEDERE N MOD CLA TALIAT. 5. INSISTAI ILUZIILOR. 6. DISCUTAI SITUAIA PREZENT. 7. CONCENTRAI-V ASUPRA VI TORULUI. 8. ASUMAI-V PARTEA DE VIN N CONFLICTUL RESPECTIV. 9. REZUMAI NECESITILE I LE AMBELOR PRI. 104 ASUPRA PROBLEMELOR I COMPORTAMENTELOR I NU ASUPRA EMOIILOR SAU

10. MENINEI CANALELE DE COMUNICARE DESCHISE. 8 MODALITI PRIN CARE MANAGERII POT CREA UN CONFLICT CONSTRUCTIV

1. NCURAJAI ANGAJAII S AIB PRERI DIFERITE I S-I PUN NTREBRI CU PRIVIRE LA SITUA ANGAJAI PERSOANE CAR ENU GNDESC N ACELAI FEL CU DVS. 3. CEREI-I UNUIA DINTRE MEMBRII GRUPULUI S JOACE ROLUL AVOCATULUI DIAVOLULUI. 4. ATUNCI CND BNUII C SUBORDONAII DV TEM S RECUNOASC FAPTUL C AU ALT PRERE DECT DVS, SPUNEI-LE C DORII S ASCULTAI ACE NU REACIONAI NEGATIV LA VETIL PROASTE. 6. AJUTAI ECHIPA S VAD PERICOLELE CARE VIN DIN AFAR, PENTRU A MRI COEZIUNEA DINTRE MEMBRII EI. 105

7. RIDICAI NIVELUL OBIECTIVELOR I ATEPTRILOR DVS FA DE ANGAJAT. 8. PUNEI-I PE ANGAJA OZIIA D ECOMPETIIE UNUL FA DE CELLALT.

Limbajul corpului la discursuri si prelegeri n cele ce urmeaz, dorim s aducem o completare dedicat prezentrii orale prin reunirea ctorva indicaii care s v ofere o idee despre modul n care corpul dumneavoastr v poat juta s fii ascultat i apreciat pentru expunerea fcut: - deplasai-v spre locul de und vei adresa auditoriului n pas msurat i linitit sau vioi i repede (n funcie de dista care trebuie s o parcurgei). - uitai-v la publicul dumneavoastr i ncepei s vorbii unci cnd, att publicul ct i dumneavoastr suntei pregtii. - pentru a nu obosi ct st oare, spijinii-v ambele picioare pe clcie i degete, nu apropiai genunchii i mpinge azinul nainte, astfel nct corpul dumneavoastr s aib o inut general lejer, dar nu laxat. - dac dorii s emanai siguran, vei ine picioarele deprtate la 10-15 cm unul t astfel nct, plecnd de la olduri, de-a lungul piciorului, pn jos, s se obin o lin ical. - dac dorii s comunicai nesiguran i supunere, creai senzaia de autoritate copleitoare. - ce putei face cu braele? Le putei lsa n jos pe lng corp, putei ndo easupra liniei centurii sau putei ndoi ambele brae i aduce lejer deasupra centurii, mai spre interior. Braul ndoit n unghi drept, mna lejer n dreptul stomacului este o t de baz. Relaxarea se poate exprima prin degetul mare adus n vecintatea celorlalte i prin cel arttor foarte puin curbat. apropiai-v mult calciele. Cnd picioarele sunt m prea deprtate, se las impresia c dorii s ocupai locul i 106

- nu se recomand ridicarea pumnului sau ntinderea dreapt a degetelor; este mai bine s avei mna ndoit i degetele uor ndeprtate, pentru a comunica acceptare i deschid sturile afirmative presupun micri orientate n sus sau spre corp, iar cele negative micri orientate n jos i n afara corpului. - pentru a prea modest, folosii gesturi mi lente i deloc brute. - pentru meninerea interesului publicului pentru coninutul com unicrii, inei capul drept sau n aa fel nct cei care v urmresc s v poat vedea pe atunci cnd folosii folii transparente, este recomandabil s prelungii degetul arttor u o baghet sau un obiect de scris. - dac folosii tabla, n momentul indicrii este bine s folosii mna stng cu palma n sus i degetele strns lipite pentru a comunica serioz i modestie (subiectul spre care trimitei este mai important dect persoana). Mna dre apt poate rmne pe lng corp sau poate fi ndoit deasupra centurii, aproape de poziia riere.

REGULI DE COMUNICARE I INTERACIUNE FIECARE OPINIE TREBUIE ASCULTAT NIMENI NU ESTE N RERUPT TOATE NTREBRILE AU ROSTUL LOR NIMENI NU ESTE RIDICULIZAT FIECARE ARE DREPTU L S NU PARTICIPE ACTIV NIMENI NU ESTE CRITICAT I MORALIZAT FIECARE ARE DREPTUL S FI E ASCULTAT NIMENI NU ESTE BLAMAT 107

 NIMENI NU ESTE OBLIGAT S-I EXPRIME PUNCTUL DE VEDERE NIMENI NU ESTE JUDECAT I ETICH ETAT NIMENI NU MONOPOLIZEAZ DISCUIA CI DE COMUNICARE NEADECVATE N CONSILIERE VERBALE A DA SFATURI A FACE MORAL A CULPABILIZA A COMPTIMI A UTILIZA NTREBAREA DE CE? A DIVAG A DE LA SUBIECT A FI SARCASTIC A FI IRONIC DE SUPERIORITATE OCHI A ZMBI SARCASTIC SAU BATJOCORITOR A TE NCRUNTA A CSCA N FAA ELEVILOR A FOLOSI UN TON RIDICAT A VORBI PREA REPEDE SAU PREA NCET A TE UITA FRECVENT LA CEAS A TE UITA PE GEAM, PE PEREI NON-VERBALE A NU PRIVI INTERLOCUTORUL N A AVEA O ATITUDINE AUTORITAR, A GESTICULA EXAGERAT 108

MODALITI INEFICIENTE DE COMUNICARE Comunicarea eficient Evaluarea Critica Etichetarea Lauda evaluativ Oferirea de sfa turi Folosirea excesiv sau nepotrivit a ntrebrilor A da ordine Ameninri sale. unei pe soane. A evalua n termeni generali o alt ntotdeauna ai fost un om persoan, aciunile s u atitudinile ei. bun, nu-i aa c m vei ajuta acum? A oferi soluii la problemele celei lalte Dac a fi n locul tu l-a persoane. ntrebrile nchise sunt de cele mai multe or re n comunicare; se Cnd s-a ntmplat asta? poate rspunde la ele printr-un singur Regre cele ntmplate? cuvnt. A ordona altei persoane s fac ceea ce F-i tema imediat! De c tu s fac. negative ce vor aprea dac nu face ceea ce-i spunem. Moralizarea Abaterea A spune unei persoane ce ar trebui s Ar trebui s. fac. Distragerea de la interesele c leilate Nu te mai gndi la ceea ce spersoane. a ntmplat. Hai s.. Fiindc aa am spus inarea cu privire la consecinele O vei face sau dac nu refuza! negativ a celeilalte de vin, eti singurul afli! persoane, a atitudinilor sau aciunilor vinovat n dezastru l n care te Folosirea etichetelor n caracterizarea Eti ca toi ceilali! Descrierea mo itii Exemple Argumentare Apelul la logic i ignorarea facorilor Dac nu ai fi cumprat ai 109

a logic impus emoionali implicai fi putut s mergi la mare! DESCRIEREA UNUI BUN ASCULTTOR PSTREAZ CONTACTUL VIZUAL. NCURAJEAZ PERSOANA. TACE FOARTE MULT. FOLOSETE EXPRESII DE NCURAJARE. OMUL ARE DOU URECHI I O SINGUR GUR REGULI PENTRU ASCULTAREA ACTIV FOCALIZEAZ-TE PE VORBITOR. 110

ACORD ATENIE SENTIMENTELOR VORBITORULUI. IA N CONSIDERARE SENTIMENTELE PRIETENOASE I NEPRIETENOASE. ARAT C NELEGI CE I SE SPUNE. NU ETICHETA PERSOANA. FII UN ASCULTTOR DIFICIL. UN BUN ASCULTTOR ARE N VEDERE CONTACTUL VIZUAL. GESTURI DE APROBARE. ATITUDINEA ADECVAT CONTEXTULUI. CREAREA UN EI AMBIANE LINITITE. POSTURA. SPAIU POTRIVIT PENTRU ASCULTARE. 111

EXPRESII DE NCURAJARE. NTREBRI REPETATE. REZUMARE A ESENIALULUI. S SE ASIGURE C NEL A CE SE REFER CELLALT.

UN RU ASCULTTOR ASCULT CU INTERMITENE. ASCULT SUB INFLUENA PREJUDECILOR. ASCULT, DAR NU L PREOCUP. , DAR NU ASCULT. GNDETE C EFORTUL DE A ASCULTA E PREA MARE. SE SIMTE OFENSAT D EINTE RLOCUTOR. ASCULT I IA NOTIE. ASCULT PREOCUPAT DE SUBIECT I NEGLIJND PERSOANA. 112

ASCULT FIIND PERTURBAT DE ALI FACTORI. Analiz comparativ privind comportamentul asertiv, agresiv i pasiv pe baza unor crit erii Comportament asertiv Comportament pasiv Contact vizual Fr rece, Postura expresie, ochii Comportament agresiv Privete n jos sau Contact direct fr a avea o alturi. privire fix.

ngustai, fixare Rigid , corpul Nu st fa n fa, St fa n fa, st tensionat, pic simetric. simetric, nesigur. ezitant, drept i ia o poziie asimetric: braele i pici e relaxate, nu are o poziie rigid, se poate apleca puin ctre persoana vorbete. Gestur i Minile strnse sau puse n olduri, gesturi largi i brute, gesturi directe. Distana L na Mai aproape de 1 metru. Timpi de laten i gsete de lucru cu degetele, se mic c sturi mici, apropiate de corp. Mai departe de 2 metri. Timpi de laten 113 cu care Relaxat, micri plcute care nsoesc limbajul. Menine o distan de conversaie obinuit.

foarte scuri, ntreruperi frecvente. lungi ntre momentul n care BNL 114