Caso Philips versus Matsushita

Situacin Actual Las estrategias de Philips y Matsushita son diferentes, la primera se enfoca en un nacionalismo, la creacin de polos de desarrollo y crecimiento independientes. En cambio Matsushita se basa en centralizar su desarrollo en plantas de alta eficiencia en Japn. En la ltimos aos ms de varios presidentes han pasado por el directorio tratando de reorganizar la empresa, a pesar de lo cual la competitividad de la empresa sigue decayendo. Su estrategia de independencia entre sus filiales ha trado duplicacin de cargos, exceso de costos y disminucin de la productividad.

Historia

Las estrategias de Philips y Matsushita nos pueden mostrar como existen diferentes formas de enfrentar problemas comunes y resolverlos con estrategias diferentes. Durante la dcada del 90 ambas empresas enfrentaron desafos importantes con reorganizaciones para poder incrementar su competitividad en el difcil mercado de la tecnologa. Philips creada en 1892, comenz como pequea empresa familiar holandesa, la cual tuvo un explosivo crecimiento que en solo 8 aos la convirti en la tercera empresa productora de ampolletas ms grande de Europa. Mediante la constante innovacin y la preocupacin por sus empleados Philips se caracterizo por su alta tecnologa. A travs de los aos desarrollo y comparti patentes con sus competidores internacionales, descentralizando sus producciones y construyendo plantas de produccin autnomas en los diferentes mercados. La filosofa de Philips desde un comienzo era compartir el liderazgo entre el rea comercial y tcnica. Debido a la guerra las producciones y laboratorios tuvieron que ser enviados a sus plantas en pases como Inglaterra y EE.UU., lo cual les permiti descentralizar su produccin y desarrollar productos en base a las necesidades locales. Con el tiempo est descentralizacin tomo fuerza, lo cual en el largo plazo les trajo problemas de excesiva independencia de las filiales. A fines de los 60 comenz la primera reorganizacin de la empresa, debido a la abertura de fronteras y la disminucin de los impuestos. Lo que permiti cerrar plantas y aprovechar las

economas de escala de las grandes plantas centralizadas en Asia y pases de produccin ms barata. Durante las ltimas dcadas varios presidentes de directorios ha intentado reestructurar la empresa para hacerla ms competitiva, a pesar de esto su competitividad sigue decayendo. Por su parte Matsushita fue creada en 1918 por un trabajador de una empresa elctrica. Su crecimiento fue rpido y programado en base a un plan a 250 aos en segmentos de 25 aos. Su estrategia post guerra fue la diversificacin de productos y la creacin de ms de 250.000 tiendas en Japn. Lo que le permita tener contacto directo con los clientes finales y sus necesidades. Su estructura est basada en divisiones, las cuales trabajan con indicadores independientes de productividad y solicitando crditos a la empresa madre. Lo que permite la competencia entre las diferentes reas. Su estrategia es la de un producto-una divisin . Una vez al ao las diferentes divisiones se renen para mostrar al resto sus desarrollos e intercambiar tecnologas. En un comienzo la internacionalizacin de Matsushita fue muy difcil, ya que no encontr empresas norteamericanas interesadas en desarrollar productos en conjunto. Una vez que los costos de transporte disminuyeron la empresa abri su primera filiar en EE.UU., la cual, no debido al poco inters por parte de las cadenas de comercializar su marca tuvo que vender a travs de marcas propias. Debido a presiones por parte de los gobiernos se vio obligado a abrir plantas en diferentes pases en las cuales tuvo que manufacturar piezas y armar algunos productos. El producto con que consolido su mercado internacional fue la produccin deequipos de video VHS, en los cuales logro una alta tecnologa a un precio competitivo. Debido al aumento de las plantas en pases lejanos tuvo que reestructurar su estrategia de divisiones independientes a una de productos globales. Siempre muy apegada a sus races los principales gerentes de las plantas en todo el mundo tenan una estrecha relacin con Japn siendo la gran mayora de este origen. Con el paso de los aos esto tuvo que ir cambiando a gerencias ms locales, pero con consejos y constantes viajes a la casa central en Japn. Esto permiti a las subsidiarias elegir que productos comercializaban en forma independiente, a pesar de esto las subsidiarias seguan basndose en las decisiones de la casa central.

Orgenes de los problemas

La disminucin de las barreras arancelarias entre pases y la baja de los costos de transporte han causado que los problemas de Philips aumenten durante los aos, su visin nacionalista,

con mltiples nodos de desarrollo independientes, y desarrollo de tecnologa innovadoras, le ha trado altos costos, la falta de una estrategia global, esquemas de produccin complejos. Su duplicacin de departamentos de I+D y la falta de comunicacin entre ellos ha llevado a altos costos de desarrollo. La suma de estos factores ha determinado que los mrgenes de Philips sean ms bajos que el resto de la industria. Causando que la competitividad de Philips haya decado significativamente durante los ltimos aos.

En cambio Matsushita basa su estrategia en la eficiencia de las grandes escalas, rpida innovacin y estructura operacional de rpida adaptacin y produccin a alta escala le ha permitido mantener su eficiencia y bajos costos. Por otra parte estas estructuras centralizadas lo alejan de las verdaderas necesidades del consumidor y la hacen ms lenta a los rpidos cambios de la tecnologa actual y las demandas del futuro.

Propuesta de soluciones

A mi parecer Philips debe continuar con el cierre de sus plantas menos eficientes, aumentando la produccin en plantas ms eficientes. Potenciando las economas de escala. Simplificar la administracin, gestin e interaccin entre las diferentes filiales de la empresa, terminando con la duplicacin de funciones y liderazgos. Potenciando as una visin global.

En el caso de Matsushita debiese entregar ms poder a las filiales para que desarrollen capacidad de emprendimiento y el desarrollo de nuevas ideas, descentralizando el poder de Japn. Mover sus plantas a pases con mano de obra ms econmica, fomentar el desarrollo de ideas innovadoras en las filiales, estimulando talentos locales. Fomentar sus relaciones con el consumidor final para poder detectar de forma ms eficiente las necesidades reaccionando de forma ms rpida a estas.