Resumo - Administrao

Resumo Administrao CARACTERISTICAS BASICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS ABORDAGEM ou TEORIA CLSSICA Escola de administrao cientfica - TAYLORISMO Frederick W. Taylor (1856-1915) Preocupada em aumentar a eficincia e produtividade da indstria, com a racionalizao do trabalho do operrio, ou seja, o aumento de eficincia no nvel operacional do operrio. nfase na anlise do trabalho e na diviso do trabalho Ateno para os mtodos de trabalho, movimentos necessrios execuo da tarefa, tempo mdio de execuo, especializao do operrio e reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos, na chamada organizao racional do trabalho. Desenvolvida nos Estados Unidos por engenheiros Principal caracterstica - nfase nas tarefas e diviso do trabalho. Origem - crescimento acelerado e desorganizado das empresas pela revoluo industrial e necessidade de aumentar a eficincia, produtividade e o rendimento das organizaes, tendo em vista a concorrncia. Procurava aumentar a prosperidade do patro e a prosperidade do empregado. O interesse de ambos devia ser nico. preciso dar ao trabalhador altos salrios e ao empregador baixo custo de produo. Havia desperdcio, insatisfao entre operrios, concorrncia intensa, perdas por decises mal formuladas. Taylor Frederick Wislow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados unidos. Veio de uma famlia qualquer de princpios rgidos e foi educada com uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial e iniciou sua vida como operrio, em 1878, na Midvale Steel Co. passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stenves Institute. ...Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo da produo das mquinas, procurando contrabalanar desta forma o preo por pea determinado pelos patres. Isto levou Taylor a estudar o problema de produo nos seus mnimos detalhes, pois no queria decepcionar os seus patres, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam que o ento chefe de oficina no fosse duro com eles no planejamento do trabalho por pea. 1. O primeiro perodo de Taylor Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para um todo. Permaneceu em Midvale at 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas concluses, vencendo enorme resistncia s suas idias. Registrou cerca de cinqenta patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Em 1895, apresentou "American Society of Mechanical Engineers" um estudo experimental denominado Notas sobre as Correais. Pouco depois publicava outro trabalho, Um Sistema de Gratificao por Pea, um sistema de gratificao e de remunerao dos operrios. O primeiro perodo de Taylor corresponde publicao do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos ( Motion-time Study ). Taylor comeou por baixo,, junto com os operrios dos nveis de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente.Verificou que o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel.Concluiu que se o operrio diligente e mais predisposto produtividade percebe que no final obtm a mesma remunerao que o seu colega menos interessado e menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com a sua capacidade. Da a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Em essncia, Taylor diz em Shop Management que: 1. O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo; 2. Para realizar este objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris; 3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos com os materiais e condies de trabalho adequadas, para que as normas possam ser cumpridas; 4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida; 5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico. 2. Segundo perodo de Taylor Corresponde poca da publicao do seu livro Princpios da Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser

logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios.Nesse segundo perodo, desenvolveu os estudos sobre a Administrao geral, a qual determinou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. ...Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores: 1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerencia. H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho: o engano disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios; o sistema defeituoso de Administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizado em todas as empresas, com as quais o operrio desperdia grade parte do seu esforo e tempo. 2. desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para a sua realizao. 3. falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou um sistema de Administrao que denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. Segundo o prprio Taylor, o Scientific management antes uma evoluo do que uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e 25% de bom senso. De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo. Apesar da sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, j que considera o operrio como irresponsvel, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia empresarial e, em nvel mais amplo, ressaltar a enorme perda que o pas vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficincia dos operrios em quase todos os atos dirios. Elementos da administrao cientfica Estudo do tempo e padres da produo; Superviso funcional; Padronizao de ferramentas e instrumentos; Planejamento de tarefas de cargos; Princpio da exceo; Rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo; Fichas de instrues de servios; Idia de tarefa e prmios de produo; Classificao dos produtos e materiais utilizados; Definio da rotina de trabalho Escola de anatomia e fisiologia da organizao - Fayol (1841-1925) Surgiu para aumentar a eficincia da empresa por meio da organizao e a aplicao de princpios gerais da administrao em bases cientficas. Sua preocupao era a forma e disposio dos componentes da organizao (departamentos) e suas inter-relaes estruturais. nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (fundamento) da organizao. (Teoria Clssica da Administrao) Henri Fayol (1841-1925), o fundador da teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerncia geral da "Compagnie Commantry Fourchambault et Decazelille", que ento se achava em situao difcil. Sua administrao foi muito bem sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa a seu sucessor, dentro de uma situao de notvel estabilidade. Fayol exps sua Teoria de administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Genrale, publicado em paris em 1916, traduzido em 1926 para os idiomas ingls e alemo por iniciativa do International Management Institute" de Genebra; e para o portugus em 1950, pela Editora Atlas de So Paulo. Os trabalhos de Fayol, antes de sua traduo para o ingls, foram bastante divulgados por Urwick e Gulick, dois autores clssicos. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s as suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados da gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim como nos Estados Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento da obra de Taylor. Na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivos fundao do Centro de Estudos Administrativos. Funes bsicas (segundo Fayol) 1. Seis funes bsicas da empresa: Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber: Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. Funes

financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Alega Fayol que "nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os esforos e harmonizar os atos. Essas atribuies no fazem da funo tcnica, nem da comercial, ou da financeira, ou da de segurana, nem da de contabilidade. Elas constituem outra funo, designada habitualmente de Administrao". Origens da Teoria Clssica: Revoluo industrial, com o crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar-se a eficincia e a competncia das administraes. Princpios Diviso de trabalho e especializao Autoridade e responsabilidades disciplina Unidade de comando Unidade de direo Subordinao do interesse individual ao geral Remunerao do pessoal justa e satisfatria ao indivduo e empresa Centralizao de comando Hierarquia de superiores Ordem (um lugar para cada indivduo) Eqidade (senso de justia entre todos) Estabilidade (tempo para o empregado se adaptar ao trabalho) Iniciativa (entusiasmo e energia) Esprito de equipe ou trabalho em grupo Ford Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford (1863-19470, iniciou sua vida como simples mecnico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Continuou seu projeto sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual fundou, em 1903, a Ford Motor Co., fabricando um modelo da carros a preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando estratgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da sua empresa. Estabeleceu nessa poca o salrio mnimo de cinco dlares (US$ 5.00) por dia e jornada diria de oito horas de trabalho, quando, na poca, na maioria dos pases da Europa, a jornada diria variava entre dez e doze horas. Em 1926, j Tinha 88 usinas e j empregava 150.000 pessoas, fabricando ento 2.000.000 de carros por ano. Contudo, teve outros mritos que simplesmente o de haver construdo o primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna principalmente por ter formulado um punhado de idias e teorias prprias a respeito da Administrao. Utilizou o sistema de concentrao vertical produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncia prpria. Fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , moderno mtodo que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produo em srie ou de massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel. A condio precedente, necessria e suficiente para a existncia da produo em massa, a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: a progresso do produto atravs do processo produtivo, planejado, ordenada e contnua; o trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo; as operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Ford adotou trs princpios bsicos, a saber: Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria prima e rpida colocao do produto no mercado. Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio, conseguiu fazer com que o trator ou automvel fossem pagos sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Diz Ford, em seu livro: "O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera feira, tarde". Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, um mesmo perodo de tempo, e o empresrio ter maior produo. A Teoria Clssica concebe a organizao como um sistema fechado, rgido e mecnico (teoria da mquina) sem nenhuma conexo com o ambiente exterior. A preocupao dos autores era encontrar a melhor maneira de organizar e fazer bem as coisas, com princpios e receitas aplicados s circunstncias. Concentrou-se no estudo da organizao apenas no seu aspecto formal, objetivando o aumento de eficincia, dando nfase ao trabalho e estrutura sem considerar o lado humano, em que os fatores pessoais (comportamento, crenas, cultura, etc) tambm interferem no status organizacional. TEORIA (ESCOLA) DAS RELAES HUMANAS No mundo da administrao cientfica, as pessoas eram relegadas ao segundo plano pela baixa eficincia e produtividade. Seus desejos, aspiraes e motivaes eram amplamente ignorados ou, no mximo, falava-se deles com desprezo. Vozes solitrias comentavam que a satisfao do indivduo um prrequisito importante para qualquer organizao responsvel. Os estudos Hawthorne (empresa de Chicago) sobre as atitudes e o comportamento dos operrios, realizados entre 1927 e 1932, revelaram que o resultado do

trabalho dos operrios melhorava quando eles acreditavam que a gerncia estava preocupada com seu bemestar. ELTON MAYO - deu nfase ao homem (homem social) e ao clima psicolgico do trabalho. Principais estudos - expectativas dos empregados, necessidades psicolgicas, organizao informal e rede no convencional de comunicaes. Elton Mayo (1880-1949), australiano que se radicou nos EUA, argumentava que a auto-estima era vital para o desempenho eficaz e que a gerncia precisaria conquistar o consenso tanto entre grupos de trabalho quanto entre indivduos. Considerando-se que o comrcio se especializa em mtodos comerciais que no levam em conta a natureza humana e os motivos sociais, podemos esperar que greves e sabotagem sejam presenas constantes na indstria. Mayo acreditava que os grupos informais revelados em Hawthorne poderiam ser utilizados tanto para o bem do indivduo quanto para o da corporao ou ignorados em detrimento de todos. Mayo foi o primeiro a identificar a necessidade de canais de comunicao eficientes e reconhecidos entre os operrios e a gerncia, para que os indivduos e grupos pudessem se identificar com as metas e os objetivos corporativos. A Escola das Relaes Humanas surgiu nos EUA na dcada de 50. A Escola deu nfase s relaes entre as pessoas dentro da organizao. A compreenso do efeito das relaes sociais entre pessoas, a conduta social do indivduo e dos pequenos grupos, provocou uma profunda reviso nos critrios e tcnicas gerenciais. Elton Mayo defendeu que os mtodos de trabalho visam eficincia e no cooperao. A cooperao humana no resultado das determinaes legais ou da lgica da organizao. Mayo defendeu os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal; O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social; A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar; O ser humano motivado pela necessidade de estar junto e ser reconhecido, de receber adequada comunicao; A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como famlia, para os informais e religio. H um conflito social na sociedade industrial: uma incompatibilidade entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais dos empregados. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social. A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos, produtos, etc) e de uma organizao humana, ou seja, uma organizao formal e uma organizao informal, interligadas e interdependentes. A colaborao humana determinada mais pela por organizao informal. Todo evento dentro da fbrica torna-se objeto de um sistema de sentimentos e idias, crenas e expectativas, com aprovao, rejeio, neutralidade ou resistncia, que podem conduzir com a cooperao com ou a composio ou confuso, dependendo da forma como so compreendidos e interpretados pelas pessoas. A teoria das relaes humanas trata a organizao como grupos de pessoas e enfatiza as pessoas de suas relaes. inspirada em sistemas de psicologia, e prope a delegao de autoridade, a autonomia do empregado, a confiana das pessoas e a dinmica grupal e interpessoal. Como o advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passa a dominar a administrao: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, e dinmica de grupo. Da oposio entre a teoria das relaes humanas com sua nfase nas pessoas e a Teoria clssica com sua nfase nas tarefas e estrutura organizacional, caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. TEORIA OU ABORDAGEM NEOCLSSICA As principais caractersticas da teoria neoclssica so as seguintes: nfase na prtica da administrao; Reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios gerais de administrao; nfase nos objetivos e resultados; Ecletismo (absorve o contedo de outras teorias) Os autores neoclssicos procuram desenvolver seus conceitos de forma prtica, pela busca de resultados concretos, visando ao administrativa. Para os neoclssicos, a administrao consiste em orientar, dirigir e controlar outros esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. Os administradores so essenciais toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes, qualquer que seja organizao. Os autores neoclssicos se preocupam em estabelecer os princpios gerais da administrao capazes de orientar o administrador nas suas funes. Peter Drucker salienta trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos, as organizaes no vivem para si prprias, so rgos sociais que visam a realizao de uma tarefa social. Se a organizao no definir seus objetivos, no haver possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficincia. Quanto administrao - todas as organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so semelhantes na rea administrativa. Todas elas exigem uma estrutura determinada pela tarefa e suas demandas. Quanto ao desempenho individual - a eficcia necessria para a organizao poder funcionar e para o indivduo poder alcanar a satisfao. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. Os neoclssicos definem que a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas orientadas para um objetivo econmico de produzir bens ou servios (organizao formal). Caractersticas bsicas das organizaes formais Organizao formal: existe uma organizao da empresa, mesmo que sem padres, variando de acordo com o tempo, o espao, as condies internas ou externas, etc. Os princpios fundamentais da organizao formal so: Diviso do trabalho; Especializao; Hierarquia; Amplitude administrativa. De um modo geral os autores neoclssicos retomam o estudo da organizao formal, concentrando-se nas funes bsicas do administrador:

planejar, organizar, dirigir e controlar. Processo organizacional Planejamento uma funo administrativa pela qual se adiantam e determinam os objetivos, as funes e metas a serem obtidas por um grupo organizado. uma reflexo sobre a natureza da organizao e deciso sobre seu posicionamento, como dever se desenvolver, direcionar sua fora e gerir as ameaas a seu objetivo e estrutura, assim como aproveitar as oportunidades favorveis. O planejamento deve possuir requisitos tais como a anterioridade, tcnica (preparado por especialistas) e motivao ao grupo, princpios e expectativas ao longo prazo, definindo objetivos especficos em curto prazo e mtodos para se tornarem realidade. O planejamento deve prever qual a estrutura da organizao e procedimentos a utilizar, os recursos humanos a serem empregados e fatores de meio ambiente. O planejamento estratgico consiste no desenvolvimento de uma estratgia para a organizao, um plano unificado, compreensvel e integrado, com vantagens da firma ao desafio do ambiente, com identificao e ordenao das foras da organizao para coloc-lo de maneira bem-sucedida em seu ambiente. A definio do problema a primeira etapa do processo de tomada de deciso. A segunda fase exige a obteno de todos os fatos e a formulao de alternativas de soluo, com a respectiva ponderao a escolha completa pela deciso tomada na ltima parte. O planejamento prepara a organizao para suas condies particulares, dando-lhe margem competitiva. O planejamento eficaz resulta da definio de uma misso, perseguindo com clareza o objetivo a ser alcanado. Organizao o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e rgos incumbidos de sua administrao, estabelecer as relaes entre eles e suas atribuies. As atividades precisam ser agrupadas de forma lgica para que as pessoas possam trabalhar com eficincia, para que os objetivos sejam alcanados e os planos executados, evitando-se conflitos e confuses. Para isto deve-se: Determinar as atividades especficas necessrias; Agrupar as atividades em uma estrutura lgica; Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas) Direo E a funo administrativa que conduz a organizao no sentido dos objetivos propostos em um plano prvio. Consiste em aes do administrador, dando ordens e instrues ao subordinados, visando a manter o rumo proposto e corrigir possveis desvios. O administrador deve ter pleno conhecimento dos recursos humanos de que dispe e do potencial de cada um, capacidade para executar a tarefa, motivao, etc. Controle o processo administrativo regulador de fatores, visando a execuo de projetos conforme seu planejamento, organizao e direo O controle cuida da perfeita execuo do trabalho na forma havida como ideal para os objetivos da empresa ou organizao. Controle o processo de monitorar o progresso comparado com os objetivos e padres derivados do planejamento. O controle fecha o crculo do processo administrativo, pela comparao do progresso presente com o previsto durante o planejamento. A elaborao dos relatrios, a comparao dos resultados e a avaliao do progresso fornecem a base para a interveno, ajustamento, replanejamento e tomada de outras aes corretivas. O controle pode ser preliminar, concomitante ou a posteriori. No primeiro, os recursos humanos e materiais so analisados e orientados para a perfeita execuo. No segundo, estabelece-se o controle ao mesmo tempo em que as aes se desenvolvem. No controle a posteriori, so feitas avaliaes de resultados aps a execuo das atividades planejadas. Comunicao o processo de transmisso de informaes entre as pessoas que trabalham em uma mesma empresa, interpretando seu significado. Pode ser emitida pessoalmente ou atravs de subordinado direto, que faca a ligao do executor ou executores da tarefa. Pode ser feita adiantadamente, ou para desempenho imediato. Avaliao do desempenho uma sistematizao pela qual todos os empregados em seus nveis de hierarquia tm seu desempenho de determinado perodo avaliado. Tem basicamente duas finalidades: atribuir um determinado valor do empregado organizao, melhor aproveitando seu potencial, e proporcionar o desenvolvimento funcional do avaliado. DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA Tipos de estrutura organizacional Estruturao organizacional: clareia as responsabilidades de cada um, impe a autoridade, facilita a comunicao departamental, facilita o controle, melhora a tomada de decises, diferencia as atividades e enfatiza as atividades selecionadas. Estrutura em linha (linear): linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinados. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. Tem o aspecto piramidal, com linhas formais de comunicao. o tipo de organizao indicada para pequenas empresas, com clara delimitao de responsabilidades, estrutura simples, de fcil compreenso e fcil implementao. As desvantagens so a centralizao de decises, que podem conduzir a um estilo autocrtico, rigidez e resposta no imediata s mudanas da sociedade moderna, alm do exagero na funo de chefia e comando, com problemas de comunicao, com demora e distores, conforme o tamanho da empresa. Estrutura funcional: cada unidade da empresa dividida tem seus deveres e responsabilidades. H autoridade dividida, baseada na especializao. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, mas nenhum tem total autoridade sobre ele, apenas uma autoridade relativa, de acordo com a rea de especializao. H linhas diretas de comunicao, descentralizao de decises, e nfase na especializao. As vantagens so que proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos, permite a melhor superviso tcnica possvel, desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, separando as funes de planejamento e controle das funes de execuo. Apresenta desvantagens como diluio e perda da autoridade de comando, subordinao mltipla, tendncia

concorrncia entre especialistas, tendncia tenso e conflitos na organizao. Estrutura matricial: limites menos rgidos entre os departamentos, mudanas de tarefas e vrias obrigaes de uma s vez, decises agilizadas com frum para discusses e prioridades conforme os interesses globais da empresa. Sistema de comando mltiplo e inclui mecanismo de apoio e padro de cultura e comportamento associado. Problemas: tendncia para a anarquia e confuso sobre quem deve obedecer a quem, desobedincia, excessiva disputa pelo poder, reunies excessivas e decises tomadas em grupinhos fechados. Estrutura linha-staff: fuso das estruturas linear e funcional. Coexistem rgos de linha (execuo) com rgos de assessoria (apoio e consultoria) mantendo relaes entre si. H uma separao entre os rgos de execuo (estrutura linear) e de apoio (staff ou equipe de assessoria), com hierarquia no primeiro e especializao no segundo. H uma autoridade conjunta de ambos os rgos, e uma assessoria especializada e inovadora, mas que apresenta conflitos e dificuldades no equilbrio entre o pessoal de linha e a equipe de assessoria. Departamentalizao: Natureza, finalidade e critrios: Departamentalizao a especializao horizontal na empresa e o processo de estabelecer unidades compostas de grupos com funes relacionadas. Cada grupo atribudo a um chefe com autoridade para dirigir tais atividades. As atividades devem ser agrupadas logicamente. a tcnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras dotadas dos elementos necessrios a uma perfeita funcionalidade, obedecendo a critrios que devem produzir o melhor resultado. Princpios considerados na departamentalizao Unidades com maior uso de uma atividade devem ter ela sob sua jurisdio. O departamento que tiver maior interesse por uma atividade deve supervision-la principalmente se essa atividade for representativa. Deve existir uma separao entre atividades de execuo e de controle e a concorrncia entre as unidades deve ser mantida em nveis de controle como competio natural e leal e motivao administrativa, no como conflito dentro da empresa. A departamentalizao deve conquistar a produtividade e a eficcia, buscando atingir o melhor uso dos recursos da empresa com intuito de fortalec-la, para ultrapassar todos os obstculos que surgirem. Natureza: dividir em unidades as grandes reas da empresa, criando rgos (no significa apenas criar departamentos, mas superintendncias, diretorias, servios, divises, departamentos, setores, sees, etc) e funes especializadas. Finalidade: proporcionar meios para o crescimento e o desenvolvimento racional dos rgos, diminuindo a tendncia de se tornarem complexos, muito embora em algumas grandes empresas, isto no seja plenamente conseguido. A estrutura empresarial reflete na sua diviso, a preocupao de isolar ou agrupar atividades por fase ou processo de trabalho. As vantagens so a reunio de pessoas do mesmo processo de trabalho em um mesmo local, sem duplicidade organizacional, com controle e superviso de melhor qualidade. As desvantagens da departamentalizao so a limitao imposta pela sua no utilizao em nveis elevados de organizao e as diferenciaes e preferncias entre unidades, com processos considerados mais nobres ou mais modernos. Critrios: Por funo, por reas geogrficas, por produtos, por clientela, por processo, por objetivo, por tcnica, por perodo de tempo, por quantidade, pela utilizao do maior usurio, etc. A maioria das empresas adota um critrio misto de modo que no haja uma estrutura rgida, e sim atividades que sejam agrupadas de forma a contribuir melhor para a realizao dos objetivos da empresa. A departamentalizao por funo notada principalmente nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, como nos departamentos de produo, de vendas ou de finanas. H algumas desvantagens tais como dificuldade no treinamento de pessoal mais qualificado por forar a estrutura a ser centralizada na pessoa do executivo chefe, risco de comprometer os objetivos globais da empresa, substitudos pelos objetivos particulares do departamento, responsabilidade somente do executivo chefe pelos lucros. A departamentalizao por territrios indica unidades dispersas geograficamente, com atividades adaptadas ao local. Facilita o recrutamento e fixao da mo-de-obra, reduz custos, mas tambm de difcil aplicao s vezes, ou duplicidade e infra-estrutura insuficiente. A departamentalizao por produtos d-se quando uma srie de produtos fabricada por uma empresa faz com que ela rena atividades para a produo desses bens sob um s comando. Facilita pela especializao a um certo produto, torna mais fcil a coordenao, Mas tambm agrupa atividades de difcil coordenao s vezes. TEORIA OU ABORDAGEM ESTRUTURALISTA A abordagem estruturalista, com a nfase na estrutura organizacional (TEORIA DA BUROCRACIA) e a nfase na estrutura, pessoas e no ambiente (TEORIA ESTRUTURALISTA) surgiu no sculo XX, em uma crescente burocratizao da sociedade. A partir deste sculo, passou-se a estudar a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. TEORIA DA BUROCRACIA A teoria da Burocracia desenvolveu-se na dcada de 1940, em funo da fragilidade e parcialidade das Teorias clssica e teoria das Relaes Humanas, a necessidade de um modelo de organizao racional, o crescente tamanho e complexidade das empresas e o ressurgimento da sociologia da burocracia, propondo um novo modelo de organizao. Baseia-se na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, garantindo a mxima eficincia possvel no alcance destes objetivos. Weber distinguiu 3 tipos de sociedade: Sociedade tradicional caractersticas patriarcais e patrimonialistas. Sociedade carismtica caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, partidos, etc. Sociedade legal, racional ou burocrtica normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins. A cada tipo de sociedade corresponde um tipo

de autoridade, um comando ou ordem a ser obedecido. Assim se originam os conceitos de autoridade tradicional, carismtica e legal ou racional ou burocrtica. Caractersticas da Burocracia Carter legal de normas e regulamentos; Carter formal das comunicaes; Carter racional e diviso do trabalho; Impessoalidade nas relaes; Hierarquia de autoridade; Rotinas e procedimentos modelo; Competncia tcnica e mrito; Especializao da administrao; Profissionalizao; Previsibilidade do funcionamento. TEORIA ESTRUTURALISTA O Estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. Para os estruturalistas, a sociedade moderna uma sociedade de organizaes altamente diferenciadas, que interagem entre si e que evoluram em vrias etapas, com a entrada do trabalho e do capital. Com o desenvolvimento da humanidade, um nmero crescente de organizaes foi sendo solicitado para atender s necessidades sociais e humanas, e tornou-se inevitvel o surgimento de um conjunto de organizaes secundrias para organiza-las e controla-las. A teoria estruturalista concentra seu estudo nas organizaes, concebidas como unidades sociais ou agrupamentos humanos. Corporaes, exrcitos, escolas , hospitais, igrejas e prises, foram construdos para atingir objetivos especficos. As burocracias consistem em um tipo especfico de organizao, a organizao formal. No entanto, a teoria estruturalista estuda tanto a organizao formal como informal, com nfase na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente. Dentre as organizaes formais, avultam as organizaes complexas, com elevado grau de complexidade nos processos e estrutura, como hospitais e universidades. A teoria estruturalista surgiu por volta da dcada de 1950, como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia, que tentaram conciliar a teoria clssica e a teoria de relaes humanas. Os autores procuraram interrelacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade maior. Surge o conceito de sociedade de organizaes, caracterizado pela interdependncia entre elas. O conceito de homem organizacional derivado da Teoria Estruturalista, e define que o homem desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes. Para ser bem-sucedido nas organizaes, precisa de flexibilidade, tolerncia s frustraes, capacidade de adiar recompensas e desejo de realizao. Os estruturalistas vem a organizao como uma unidade social grande e complexa, na qual esto integrados muitos grupos sociais. Focalizam os problemas das relaes entre a organizao formal e informal. Tanto a organizao formal como informal devem ser compreendidas, bem como as recompensas e sanes materiais ou sociais no comportamento das pessoas. Todos os diferentes tipos de organizao devem ser levados em conta, os diferentes nveis hierrquicos, bem como as relaes externas da organizao com outras organizaes. Os estruturalistas estudam os objetivos organizacionais e inauguram o estudo de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu ambiente externo. Para os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas como um modelo racional (meio deliberado e racional de alcanar as metas estabelecidas, com eficincia, segundo um plano diretor, um planejamento e um controle) e um modelo natural, como um conjunto de partes interdependentes, que juntas, constituem o todo. Para os estruturalistas, h uma relao entre os fatores internos e externos, que podem provocar mudanas nos objetivos organizacionais. Prevalece a relao entre a organizao e seu meio ambiente, com objetivos em contnua evoluo e mutao. As organizaes vivem em mundo humano, social, poltico, econmico, dependendo de outras organizaes para seguir e atingir seus objetivos. A integrao entre a organizao e o ambiente torna-se fundamental para compreenso do estruturalismo. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organizao para ver o que existe realmente ao seu redor: as outras organizaes que formam a sociedade. Uma sociedade de organizaes. H conflito natural e dilemas nas organizaes, e estes so elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento. A Teoria Estruturalista com seus aspectos positivos, suas restries e limitaes, uma teoria de transio em direo Teoria de Sistemas ABORDAGEM OU TEORIA COMPORTAMENTAL A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes humanas. Em 1947, Herbert Simon lana o livro O Comportamento Administrativo, que marca o incio da teoria Comportamental, criticando os princpios da Teoria Clssica e fazendo reparos e correes na Teoria das Relaes Humanas. HERBERT SIMON - Em seu livro O Comportamento Administrativo, resumiu o processo e cunhou a expresso 'dar-se por satisfeito, que significa contentar-se com a soluo adequada em lugar de buscar a soluo ideal. Essa uma caracterstica inerente a organizao funcional convencional. A estratgia adotada no passado funde-se com a cultura organizacional atual fazendo com que as pessoas comecem a acreditar que sabem como fazer as coisas e parem de questionar as premissas subjacentes s suas idias e aes. A receita do sucesso toma conta de todos, reprimindo automaticamente as dvidas sobre a capacidade da empresa de ser bem-sucedida. Concebeu a organizao como um sistema de decises, um conjunto de indivduos comprometidos com o processo decisrio. As decises so tomadas de acordo com as percepes individuais. Havia busca apenas do suficiente, do adequeado, do razovel, e no do mximo. Preocupao em evitar incertezas. Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental funda-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. O

administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. Maslow prope que as pessoas seriam dominadas por motivos e necessidades internas insatisfeitas, que orientam o comportamento. H uma hierarquia de necessidades humanas, numa espcie de pirmide, em cujo topo esto as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais de estima e auto-realizao. a chamada teoria da motivao humana. Estudou a motivao do homem pela suas necessidades, no considerando a situao ou local onde se encontra. A hierarquia baseava-se na idia de que uma vez satisfeita a necessidade, o indivduo no se sente mais motivado por ela. Herzberg desenvolveu as idias de Maslow. O homem tem grupos de necessidades: a animal que evita a dor e outra como ser humano para crescer psicologicamente. Tambm identificou fatores de higiene (manuteno) como as necessidades econmicas bsicas, contrastando com fatores de motivao que correspondiam s aspiraes mais profundas. A boa higiene necessria, mas no suficiente para gerar a motivao adequada. Comportamento Organizacional Motivao Toda empresa tem de considerar e procurar satisfazer as ambies e necessidades de seus homens. S assim os motivar na execuo de suas tarefas organizacionais. A motivao dos homens tem uma hierarquia, sendo que as primeiras necessidades so as fisiolgicas, depois vm as de segurana, as sociais, as de estima e as de auto-realizao, por ltimo. Liderana reside na capacidade de conduzir a soluo de problemas, mantendo o carter e a cultura na administrao, influenciando empregados de modo a executar os objetivos de tarefa fixados. O lder pode ser autocrtico se ditar as ordens a serem executadas aos subordinados, democrtico, se existir constante dilogo entre o lder e subordinado, e liberal, se ocorrer a predominncia do interesse individual e a nfase nos subordinados. Desempenho reflete o resultado e a realizao de objetivos. O desempenho pode ser auferido pelos lucros, ou por outros valores mensurveis na empresa. Deve-se evitar critrios pessoais e subjetivos, ou o preconceito e ressentimento por ndices de desempenho no mensurveis. Resistncia a mudanas sempre haver nas empresas, e tem vrias causas, como o egosmo provinciano, a m compreenso e falta de confiana, as avaliaes diferentes das mudanas e a baixa tolerncia. natural e deve ser encarada como uma conseqncia do processo, em que as pessoas no se sentem seguras com mudanas na organizao. McGregor foi responsvel por uma das contribuies mais duradouras, a teoria X e a teoria Y, que buscavam criar uma estrutura racional e acessvel para os fatores associados motivao. A teoria X pregava que os operrios so preguiosos e precisam de superviso e motivao. Para eles o trabalho um mal necessrio para ganhar dinheiro. A teoria Y dizia que as pessoas queriam e precisavam do trabalho e que o objetivo deveria ser o comprometimento do indivduo com as metas da empresa e, em seguida, um mecanismo capaz de liberar suas habilidades. Admitiu a existncia de conflitos bsicos entre necessidades do indivduo e necessidades da organizao. Nenhuma das partes pode ser plenamente satisfeita. Prope uma administrao participativa ou consultiva, onde os indivduos participam ou so consultados quanto s decises que devem ser tomadas a seu respeito. A Teoria comportamental, a partir da herana deixada pela Teoria das Relaes Humanas, ampliou os conceitos de comportamento social para comportamento organizacional, comparando o estilo tradicional de Administrao ao moderno estilo baseado nos comportamentos e motivaes. A organizao estudada sob um prisma de um sistema de trocas e contribuies dentro de uma complexa trama de decises. ABORDAGEM OU TEORIA CONTINGENCIAL A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma frmula nica e melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos variados. A estrutura da organizao e seu funcionamento so dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia. Diferentes tecnologias tambm conduzem a diferentes desenhos organizacionais. As caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio-ambiente. As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para sobreviver e crescer. Outra varivel que condiciona a estrutura, o funcionamento e o comportamento organizacional a tecnologia utilizada pela organizao. Esta tecnologia permite produzir e distribuir seus produtos e servios, influenciando fortemente as caractersticas organizacionais. A abordagem contingencial mais ecltica e integrativa do que as outras teorias, alarga horizontes e prope que nada absoluto. No h um mtodo ou tcnica vlida, ideal ou timo para todas as situaes, existindo uma variedade deles para as diversas situaes. A teoria da Contingncia parte para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivao e liderana. HENRY MINTZBERG - defendeu uma abordagem mais humana e intuitiva da formulao e da prtica da estratgia, alm da estrutura das organizaes. Defende que a intuio o ponto fraco da gerncia e que a estratgia existe para criar a uniformidade e formalidade quando elas no existem. Em sua pesquisa, Mintzberg aproximou-se dos gerentes e do seu dia-a-dia em vez de teorizar a distncia. Analisou como os presidentes gastavam seu tempo. O foco dos pesquisadores anteriores era os indivduos gerenciados pelos gerentes e a estrutura das organizaes e no o dia-a-dia do comportamento e

do desempenho gerencial. Mostrou que os gerentes eram vtimas das interrupes, que passavam de um assunto para outro e que raramente conseguiam focalizar sua ateno. O trabalho cria manipuladores de informaes, e os profissionais so incapazes de refletir e planejar. PENSADORES MODERNOS (GURUS) DA ADMINISTRAO TOM PETERS - mostrou-se um poderoso defensor do lado humano na empresa prspera. A administrao excitante para Peters. Em seu livro Vencendo a Crise, identificou 43 empresas bemsucedidas, detectando a caracterstica comum ao sucesso de cada uma das delas. Lanou a estrutura dos 7 S, dentro da empresa: sistemas (systems), estratgia (strategy), estrutura (structure), estilo (style), habilidades (skill), valores compartilhados (shared values) e equipe (staff). A estrutura dos 7 S no passa de uma ferramenta conceitual bsica para ajudar o gerente a compreender a complexidade da mudana organizacional eficaz e elaborar programas de mudana, ricos em conceitos e humildes em expectativas. Peters ainda aborda outros cinco temas em seu livro prosperando no caos: Obsesso para a capacidade de resposta ao cliente, Inovao constante com risco e fracassos; Parceria; Liderana que adota mudanas e inspiradora Controle por intermdio de sistemas de suporte simples. Peters destaca as pessoas, a criatividade, a tecnologia e a agilidade de pensamento e ao. As pessoas so a fora motriz da empresa. Interessou-se no que motiva as pessoas e pela realidade de seu trabalho no dia a dia. ED SCHEIN - O contrato psicolgico um acordo implcito entre um indivduo e uma organizao no que se refere forma como ele deve ser tratado e quais so suas obrigaes para com a organizao. A ncora de carreira foi uma expresso inventada por Schein como corolrio para o contrato psicolgico, descrevendo a percepo dos indivduos de si mesmos e de seu valor, alm de funo em uma organizao que encoraja a sua permanncia no emprego. Esclarece que as aspiraes, motivaes e metas dos indivduos diferem consideravelmente. Estudou a administrao da prpria carreira e suas motivaes, baseadas em tcnicas dos gerentes, autonomia, segurana, dedicao, desafios, responsabilidade pelo resultado, integrao da organizao ao estilo de vida, estilo empreendedor, etc. BENNIS - representa a administrao moderna. O indivduo agente de mudana. A soluo de conflitos atravs da negociao. Amplo compartilhamento de responsabilidades e de controle, interdependncia entre o indivduo e a empresa. Examinou o comportamento e as caractersticas de lderes, chegando a concluses. Os lderes possuam quatro competncias vitais: Gerncia da ateno - a viso dos lderes despertava a ateno e o comprometimento dos que trabalhavam com eles, que tentam alcanar a mesma viso. Gerncia do significado - lderes como comunicadores hbeis, com uso de linguagens simples e imagens. Gerncia da confiana - refletia-se na consistncia de propsitos e no tratamento concedido aos colegas e a outras pessoas. Gerncia de si prprio os deveres conseguem identificar e utilizar plenamente seus pontos fortes, aceitar a buscar desenvolver seus pontos fracos. PETER DRUCKER - uma caracterstica impressionante no trabalho de Peter Drucker a sua habilidade para identificar tendncias e descrev-la de uma forma quase definitiva, extraindo sabedoria de fontes diversas. Em 1969, escreveu "Uma Era de Descontinuidade, discorrendo sobre a economia americana e abordando a gesto do conhecimento no futuro. Discutiu em outro trabalho responsabilidades sociais dos gerentes e das organizaes, mais uma vez, tema que as organizaes esto comeando a explorar lentamente. Defendeu estruturas menos hierrquicas e organizaes mais enxutas na dcada de 60 e na dcada de 80, antes desses conceitos se tornarem modismos nos anos 90. Previu o que se chama hoje de ps-industrialismo e examinou seus impactos sobre a melhor prtica administrativa. Drucker identifica cinco operaes bsicas no trabalho do gerente: definir objetivos, organizar, motivar e comunicar, avaliar e desenvolver pessoas. Atualmente, encorajado pela atual nfase na mudana das organizaes em busca da maior eficincia, em vez de extrair cada partcula de energia de gerentes e funcionrios exaustos. Acredita que a globalizao produzir gerentes mais centralizados com as necessidades do ambiente global do que os polticos. S ento os gerentes sero capazes de assumir o que ele define e considera seu lugar de direito, como foras motrizes que impulsionam as grandes economias. IGOR ANSOFF - publicou "Estratgia Empresarial" em 1965. Esta obra representou uma evoluo no desenvolvimento da teoria de planejamento estratgico. O produto final de decises estratgicas decepciona por ser simples e combinar produtos e mercados selecionados pela empresa. Chega-se a essa combinao somando-se novos produtos e mercados, abandonando os antigos e expandindo a posio atual da empresa. Embora o produto final seja simples, os processos e decises anteriores produziram um labirinto que s os mais dedicados gerentes ousaram percorrer. O subttulo do livro de Ansoff era: uma abordagem analtica da poltica empresarial para o crescimento e a expanso. Uma cascata de decises altamente complexa. A anlise, em especial a defasagem entre o que voc hoje e o que deseja ser, foi apresentada como chave para desvendar a estratgia. O livro expandiu o conceito de sinergia a um pblico mais amplo. Segundo o autor sinergia qualquer efeito capaz de produzir um retorno total dos recursos da empresa maior do que a soma de suas partes. O autor continuou estudando a estratgia empresarial e usou o conceito de administrao estratgica. Formulou um paradigma do sucesso estratgico, condies que otimizam a lucratividade da empresa afirmando que no existe uma frmula universal de sucesso, e apresentando variveis de sucesso relacionadas ao ambiente da empresa. Segundo o postulado de Igor Ansoff, a administrao estratgica era uma combinao de planejamento estratgico, capacidade organizacional e gesto eficaz da

resistncia mudana provocada normalmente pelo planejamento estratgico. um procedimento abrangente que comea com um diagnstico estratgico e orienta a empresa em uma srie de etapas posteriores que culminam em novos produtos, mercados e tecnologias alm de novas capacidades.