Enfoque Integral de La Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

U NIVERSIDAD M ICHOACANA
DE
S AN N ICOLS
DE
H IDALGO
F acultad de C ontadura y C iencias A dministrativas

Academia de Administracin
Apuntes para la Materia de Administracin III
Enfoqu e Int egra l de la F un c in Adm in istr at iva: Or gan iza ci n.
Elabor:
M.A. Jos Rafael Aguilera Aguilera

Asesor en Estrategias de Inversin (Certificacin reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)
Morelia Mich., Diciembre de 2009
Administracin III
ndice
1 Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN. ................ 5 Tema 1: Introduccin. .............................................................. 5 1.1.- Conceptos Generales...................................................... 5 1.2.- Alcances de la Organizacin........................................ 10 1.3.- Componentes de la Organizacin. ............................... 12 Tema 2: Proceso y Principios de Organizacin...................... 15 2.1.- Divisin del Trabajo. ................................................... 17 2.2.- Especializacin. ........................................................... 17 2.3.- Jerarqua Administrativa. ............................................. 18 2.4.- Definicin Funcional o de Puestos. ............................. 19 2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. ............ 20 2.6.- Delegacin. .................................................................. 23 2.7.- Tramo de Control o de Administracin. ...................... 25 2.8.- Unidad de Mando. ....................................................... 27 2.9.- Centralizacin y Descentralizacin.............................. 28
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Jos Rafael Aguilera Aguilera

F.C.C.A. - U.M.S.N.H.
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2 Parte: NIVELES DE ORGANIZACIN. ............................ 35 Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organizacin. ................. 35 3.1.- Sistema de Organizacin Lineal. ................................. 36 3.2.- Sistema de Organizacin Funcional............................. 39 3.3.- Sistema de Organizacin Lnea-Staff. ......................... 43 3.4.- Sistema de Organizacin por Comits. ........................ 48 3.5.- Sistema de Organizacin por Proyectos....................... 53 3.6.- Sistema de Organizacin Matricial. ............................. 57 Tema 4: Departamentalizacin. ............................................. 61 4.1.- Departamentalizacin Funcional. ................................ 62 4.2.- Departamentalizacin Divisional. ................................ 65 4.3.- Departamentalizacin Matricial. .................................. 76 4.4.- Departamentalizacin con enfoque de Equipos. .......... 81 4.5.- Departamentalizacin con enfoque de Redes. ............. 86
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3 Parte: EJECUCIN DE LA ORGANIZACIN. ................ 89 Tema 5: Reorganizacin Administrativa................................ 89 5.1.- Generalidades de la Reorganizacin. ........................... 89 5.2.- Factores que determinan una Reorganizacin.............. 91 5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganizacin. .............. 94
4 Parte: TCNICAS DE ORGANIZACIN. ......................... 97 Tema 6: Organigramas. .......................................................... 97 6.1.- Fundamentos. ............................................................... 97 6.2.- Clasificacin de los Organigramas. ........................... 102 6.3.- Diseo de los Organigramas. ..................................... 107 6.4.- Elaboracin y Actualizacin de Organigramas. ......... 114 Tema 7: Manuales Administrativos. .................................... 118 7.1.- Conceptos Generales.................................................. 118 7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos. ............. 119 7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos. ............... 121 7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos........... 123
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7.5.- Clasificacin de los Manuales Administrativos. ........ 124 Tema 8: Manuales de Organizacin. .................................... 133 8.1.- Concepto del Manual de Organizacin. ..................... 133 8.2.- Objetivos del Manual de Organizacin. ..................... 134 8.3.- Contenido del Manual de Organizacin..................... 135
BIBLIOGRAFA. .................................................................. 141
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1 Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN.
Tema 1: Introduccin.
1.1.- Conceptos Generales.
Raz Etimolgica de Organizacin: El trmino Organizacin proviene del griego, Organon, que significa: utensilio, instrumento, herramienta, elemento de un sistema o, un sistema en s mismo.
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Definiciones de Organizacin: Ahora bien, la palabra Organizacin puede adoptar varios significados en administracin, dependiendo del contexto en que se emplee, de los cuales los dos principales son:
Organizacin
Formal
Organizacin
Unidad Social Duracin Localizacin Asuntos
Organizacin ORGANIZACIN "Organon" Organizacin

Funcin Administrativa
Informal
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1.- Organizacin como unidad o entidad social. Es en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos comunes. En este sentido, la palabra Organizacin significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Esta definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no nimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, universidades, almacenes y comercio en general, organismos pblicos, iglesias, y un sinnmero de tipos. Desde este enfoque, la organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos:
a) Organizacin Formal: basada en la divisin racional del trabajo y, en la diferenciacin y la integracin de sus rganos; est representada por el organigrama. Es la organizacin planeada, es decir, la que aparece oficialmente en papel, aprobada, por la direccin y comunicada a todos los participantes mediante los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada oficialmente.
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b) Organizacin Informal: surge de modo natural y espontneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempean cargos en la Organizacin Formal. Se basa en relaciones de amistad entre las personas, y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal de la organizacin. Est constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que, la Organizacin Informal trasciende y sobrepasa la Organizacin Formal en tres aspectos: En la Duracin: mientras la Organizacin Formal est confinada al horario de trabajo, la Organizacin Informal se puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de las personas. En la Localizacin: mientas la Organizacin Formal se circunscribe a un local fsico determinado, la Organizacin Informal se puede dar en cualquier lugar. En los Asuntos: la Organizacin Formal se limita a los asuntos exclusivos de los negocios de la organizacin, mientras la Organizacin Informal se ampla a los intereses comunes de las personas involucradas.
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2.- Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del
proceso administrativo.
En este sentido, Organizacin se refiere al acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
De lo anterior, se puede establecer que la Organizacin, como parte del Proceso Administrativo, consiste en las siguientes ideas: Dividir el trabajo que se ha a realizar. Agrupar las actividades en una estructura lgica. Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades. Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades.
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1.2.- Alcances de la Organizacin.
En la Organizacin pueden considerarse tres niveles diferentes: 1.- Organizacin en el nivel Institucional. Abarca la empresa como totalidad. Se denomina Diseo
Organizacional, que puede ser de seis clases: Organizacin Lineal, Organizacin Funcional, Organizacin de Lnea-Staff, Organizacin por Comits, Organizacin por Proyectos y Organizacin Matricial. 2.- Organizacin en el nivel Intermedio. Es la Organizacin que abarca cada departamento o cada una de las unidades organizacionales de la empresa. Se denomina Diseo Departamental o simplemente Departamentalizacin. 3.- Organizacin en el nivel Operacional. Es la Organizacin enfocada hacia cada tarea, actividad u operacin especfica, dentro de su rea de competencia. Se denomina diseo de tareas, y est constituido por la descripcin y anlisis de cargos.
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Sin embargo, el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la Organizacin.
NIVEL
Institucional
DISEO
Organizacional
AMPLITUD
La empresa como Totalidad Cada Unidad Organizacional por separado Cada Tarea u Operacin por separado
CONTENIDO
Genrico y Sinttico
RESULTANTE
Sistemas de Organizacin
Intermedio
Departamental
Menos Genrico Tipos de y ms Detallado Departamentalizacin Detallado y Analtico

Anlisis y Descripcin de Cargos
Operacional
De Cargos y Tareas
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1.3.- Componentes de la Organizacin.
La Organizacin, como funcin administrativa, consta de cuatro componentes: Tareas, Personas, rganos, y Relaciones.
1.- Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un

proceso de divisin que origina la especializacin de actividades y funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la Planeacin, y son la base de la Organizacin. Las Funciones se subdividen en Tareas.
2.- Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que

es una porcin especfica del trabajo global. En principio, esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica y
comportamiento de cada persona.
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3.- Relaciones: Las relaciones son quizs el concepto ms importante
en la funcin de organizacin, porque en un principio los diferentes autores solo se orientaban ms hacia la relacin entre los rganos componentes de la
organizacin y entre las personas, con relacin a su trabajo; pero actualmente se han preocupado tambin por otros aspectos como la relacin entre una persona y su trabajo, entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa, la relacin informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo, entre muchas otras.
4.- rganos: Las tareas y las personas se agrupan en rganos (que

tambin reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades Organizacionales), en la medida en que tengan caractersticas u objetivos semejantes. Los rganos se disponen en niveles jerrquicos y reas de actividades.
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Tema 2: Proceso y Principios de Organizacin.
El Proceso de Organizar o de Organizacin se define como: una serie de pasos ordenados o etapas necesarias, a travs de las cuales llegaremos a disear y a construir la Estructura Organizacional ms apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de Organizacin, los cuales son: Divisin de Trabajo, Especializacin, Jerarqua Administrativa, Definicin Funcional o de Puestos, equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad, Delegacin, Tramo de Control y Unidad de Mando. Conforme a la adopcin de cada uno de estos principios y de acuerdo a la misin, visin, filosofa, estrategias y objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la Planeacin, ser el grado de Centralizacin o de Descentralizacin de la Toma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional.
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Jerarqua Administrativa Autoridad Especializacin Responsabilidad Definicin de Puestos Delegacin
Tramo de Control
Divisin del Trabajo
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Centralizacin vs Descentralizacin
Unidad de Mando
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2.1.- Divisin del Trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la Divisin de Trabajo, que es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas actividades. Por lo que, la Divisin de Trabajo da lugar a la Especializacin, y al perfeccionamiento de cada una de las actividades.
2.2.- Especializacin.
La Especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo, y consiste en la concentracin de esfuerzos en campos limitados que permite aumentar la calidad y la cantidad de la produccin. Por lo que la base fundamental de la organizacin es la especializacin, ya sea en sentido Horizontal o Vertical.
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a) Especializacin Vertical: Es la diferenciacin entre los rganos ejecutores. La especializacin vertical desdobla al organismo en varios niveles jerrquicos, es decir, aumenta las funciones y por consecuencia las tareas; lo cual especializa la supervisin ejercida.
b) Especializacin Horizontal: Es la divisin de un rgano o de una unidad, en otros rganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad; lo cual obliga a que una unidad organizacional crezca horizontalmente.
2.3.- Jerarqua Administrativa.

Este concepto tambin llamado Jerarquizacin, o inclusive Principio Escalar, es secuela del principio de divisin del trabajo, y debido a la pluralidad de funciones impuestas por la especializacin requiere del desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones, es decir, que su funcin es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz.
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Por lo anterior, es necesario que la organizacin posea una estructura jerrquica, por orden de rango, grado o importancia, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados, es decir, que la organizacin cuente con cierto nmero de niveles de administracin para que pueda garantizar la realizacin de las tareas y el alcance de sus objetivos. Estos niveles de administracin o jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.
2.4.- Definicin Funcional o de Puestos.

El contenido de cada posicin o puesto, entendido por ste como la unidad de trabajo impersonal especfico, comprende: los deberes, las atribuciones, las actividades, las responsabilidades, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa, las cuales deben establecerse por escrito y en una forma clara y precisa.
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2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad.
La Autoridad es el poder formal y legtimo de una persona para tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales esperados, es decir, es el poder y derecho de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, y a la vez exigir su obediencia, con amabilidad, buscando que la accin sea adecuada para el logro de los objetivos de la empresa.
La Autoridad cuenta con tres principales caractersticas:
a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales, no en las personas. La autoridad de los administradores esta en funcin de la posicin que ocupan; los administradores que tiene cargos o posiciones semejantes dentro de la organizacin tienen la misma autoridad. b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar ordenes que deben ser cumplidas. Por lo que, solo cuando los subordinados deciden aceptar el mando del administrador, este tiene
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autoridad; si sucediera lo contrario, que los subordinados se rehsan a obedecer porque la orden est fuera de su competencia, la autoridad simplemente desaparece. c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. Las posiciones de la cpula de la jerarqua estn investidas con ms autoridad formal que las posiciones que estn debajo de ellas.
Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de autoridad dentro de un organismo social, entre estas se encuentran: la Autoridad Formal, la Autoridad Operativa, la Autoridad Tcnica y la Autoridad Personal. Las dos primeras son de orden jurdico, forman el poder o autoridad propiamente dicha; las dos ltimas forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etctera, que deben fortalecer y complementar a las dos primeras. Pero el tipo de Autoridad que le interesa al Proceso de Organizacin es la Autoridad Formal, que es la se defini anteriormente. Pero la Autoridad Formal puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional, ya sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo, o por varios jefes que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
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Lineal
Formal
Jurdica
Operativa
Funcional
Autoridad
Tcnica
Moral
Personal
La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad. La Responsabilidad significa l deber de ejecutar y desempear la tarea o actividad que le fue asignada a una persona.
Por lo anterior se concluye que, la Autoridad es el poder para imponer tareas, y la Responsabilidad es la obligacin de realizarlas; y este principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de
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autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad. Esta correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos deberes, sin que tengan la suficiente autoridad o, en el caso contrario, dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad.
2.6.- Delegacin.
La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse. La Delegacin consiste en conceder una atribucin a alguien, de posicin inferior dentro de la jerarqua administrativa, para que desempee ciertas funciones; y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad a este. Pero jams se puede eximir totalmente de la responsabilidad, pues se debe responder solidariamente con el delegado; dicho en otras palabras la autoridad se delega totalmente, mientras que la
responsabilidad se comparte.
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Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario tomar en cuenta las siguientes tcnicas:
1.- Delegar la tarea completa. El administrador debe delegar una tarea entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias personas.
2.- Seleccionar a la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a los subordinados que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades.
3.- Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas y funciones no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea, y la autoridad para desempearla de la manera que juzgue mejor.
4.- Proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa, debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe de comprender con claridad la tarea y conocer los resultados esperados.
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5.- Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas de comunicacin entre las preguntas del subordinado y proporcionar la orientacin, sin ejercer demasiado control.
6.- Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea, el administrador debe evaluar los resultados, y no los mtodos empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estmulos psicolgicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y delegacin de nuevas actividades.
2.7.- Tramo de Control o de Administracin.

Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el nmero de empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente el nmero de subordinados que ste puede supervisar. Cuando mayor
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sea el Tramo de Control o ms extensa sea la Amplitud Administrativa, mayor es el nmero de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor ser el nmero de empleados a cargo. Es decir, hay un lmite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, para que ste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho lmite flucta entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores:
1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados. 2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados. 3.- La Ubicacin de los subordinados. 4.- La Capacitacin de los subordinados. 5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades. 6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador. 7.- El Nmero de actividades no administrativas. 8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador. 9.- Los Costos administrativos.
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AMPLITUD ADMINISTRATIVA
Estrecha
1.- Trabajo Creativo e Innovador 2.- Tareas Diversificadas 3.- Dispersin Fsica de las Personas 4.- Necesidad de Orientacin 5.- Falta de Normas y Procedimientos 6.- Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte 7.- Muchas Actividades No Administrativas 8.- Preferencias Personales 9.- Mayor Costo Administrativo
Extensa
1.- Trabajo Rutinario y Previsible 2.- Tareas Semejantes 3.- Concentracin Fsica de las Personas 4.- Personal Entrenado y Capacitado 5.- Existencia de Normas y Procedimientos 6.- Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte 7.- Pocas Actividades No Administrativas 8.- Preferencias Personales 9.- Menor Costo Administrativo
2.8.- Unidad de Mando.

Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo jefe, es decir, que cada subordinado no debe de recibir rdenes relacionadas a una misma funcin o actividad de dos o ms personas distintas. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la Estructura Organizacional; as ser ms probable que las personas subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligacin, y menos probable que exista evasin de responsabilidades y confusin en relacin a las rdenes recibidas.
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2.9.- Centralizacin y Descentralizacin.
La Centralizacin y la Descentralizacin describen el grado en que se han calibrado, aplicado y adoptado cada uno de los Principios de Organizacin dentro de un organismo social, lo que origina la forma, pero principalmente el nivel jerrquico, en el que se toman las decisiones.
2.9.1.- Centralizacin.
Centralizacin significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca de la cpula o cima de la organizacin; es decir, que se concentra en un individuo, o grupo reducido de personas, de un alto nivel jerrquico dentro de la organizacin, la toma de decisiones.
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Caractersticas de la Centralizacin. Los niveles superiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero de decisiones posibles. Los niveles ms altos de la jerarqua administrativa toman las decisiones ms importantes. La supervisin sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante. Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.
Ventajas de la Centralizacin. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales. Quienes toman decisiones en los niveles jerrquicos altos estn generalmente mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores. La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.
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Desventajas de la Centralizacin. Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayora de los hechos y de las situaciones involucradas. Quienes toman decisiones en la cima de la jerarqua administrativa casi nunca tienen contacto con todas las personas de la organizacin. Las extensas lneas de comunicacin dentro de la jerarqua administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy elevados. Las largas lneas de comunicacin en la estructura de la empresa, involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.
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2.9.2.- Descentralizacin.
La Descentralizacin indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base de la organizacin; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones est dispersa en los niveles organizacionales ms bajos.
Caractersticas de la Descentralizacin. Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero de decisiones posibles. Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes. La supervisin sobre las decisiones tomadas es mucho menor. Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.
Ventajas de la Descentralizacin. Los ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez. Quienes toman decisiones tienen ms informacin sobre la situacin.
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Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad. Una mayor participacin de los administradores intermedios en el proceso decisorio, los mantiene motivados y ms conscientes de sus resultados. Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios. Pueden reducirse los gastos de coordinacin y de comunicacin debido a la mayor autonoma en la toma de decisiones.
Desventajas de la Descentralizacin. Falta de uniformidad en las decisiones, debido a la escasa o nula informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados, lo que trae como consecuencia un aumento en los costos
operacionales. Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
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Riesgo de subjetividad, debido a que los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales que los
organizacionales. Las polticas y los procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos.
2.9.3.- Circunstancias que enfrenta el organismo para determinar el grado en que se deba Centralizar o Descentralizar.
a) Tamao de la empresa: Si es frecuente el crecimiento y
expansin de la entidad es necesario no sobrecargar el trabajo de unas cuantas personas.
b) Cambio e Innovacin: Si la evolucin e innovacin son
constantes
crecern
en
gran
medida
las
funciones,
actividades y problemticas de la empresa.

c) Complejidad de los problemas empresariales: A medida que
aumenten el nmero de situaciones complejas en la entidad,

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se requerir mayor versatilidad, rapidez y precisin en la toma de decisiones.
d) Estabilidad: En tiempos de certeza, seguridad y previsibilidad,
se prefiere la descentralizacin, mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbre centralizar las decisiones en la cpula durante el tiempo que dure la emergencia.
2.9.4.- Factores que condicionan y limitan la Centralizacin y la Descentralizacin de la Toma de Decisiones.

a) Duracin: Cuando mayor plazo implique y cuando ms difcil
sean de revertir, las decisiones se deben tomar en el nivel institucional.
b) Impacto: Cuando ms afecte la decisin a toda la organizacin
ms necesario ser tomarla en el nivel institucional.
c) Costos: Cuando ms elevado sea el costo, ms necesario
ser que el nivel institucional tome la decisin.

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Administracin III 2 Parte: NIVELES DE ORGANIZACIN.

Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organizacin.
Las organizaciones estn conformadas por el agrupamiento de diversos elementos (personas, relaciones, rganos o unidades administrativas, funciones, actividades, tareas, etctera), esto con el fin de que puedan llevar a cabo su misin, que han determinado en la Planeacin. Para funcionar en ptimas condiciones y lograr con xito dicha misin, las entidades requieren de ordenar, arreglar y estratificar todos sus elementos, por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misin. Este Sistema recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la manera de dividir, configurar y coordinar cada uno de los elementos que componen a la entidad; por lo que, la Estructura Organizacional se convierte en la espina dorsal de la organizacin, el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes; y es el Proceso de Organizacin la base que soporta la construccin de esa Estructura, pero mediante el Diseo Organizacional es que se elige y se implementa la mejor Estructura o Sistema para la empresa. El trmino Diseo Organizacional se define como: el proceso de anlisis que determina la
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Estructura Organizacional ms adecuada al organismo conforme a su ambiente, estrategias, tecnologas, tamao y elementos; por lo tanto no existen dos organizaciones idnticas. A pesar de todos los diferentes tipos de sistemas que pueden llegar a haber, se pueden definir tres prototipos de Estructuras Organizacionales Bsicas, Tradicionales o Fundamentales, que son: Organizacin Lineal, Organizacin Funcional y Organizacin de Lnea-Staff; pero ltimamente han surgido otros tres nuevos modelos de Sistemas, los cuales son: Organizacin por Comits, Organizacin por Proyectos y Organizacin Matricial.
3.1.- Sistema de Organizacin Lineal.

La Organizacin del tipo Lineal constituye la forma estructural ms simple y antigua. El nombre de Organizacin Lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
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Caractersticas de la Organizacin Lineal.
Autoridad Lineal o nica: Cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a un superior, recibe slo rdenes de l. Lneas Formales de Comunicacin: Todo rgano o cargo poseen dos terminales de comunicacin: una orientada hacia arriba que las une exclusivamente con el rgano superior (representando su Responsabilidad), y otra orienta hacia abajo que las une slo a los cargos directamente subordinados (representando su Autoridad). Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la jerarqua administrativa, se reduce la cantidad de cargos u rganos. Centralizacin de las Decisiones: Existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin.
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Ventajas de la Organizacin Lineal.
Estructura Simple y de Fcil Compresin. Clara precisin de la Autoridad y clara delimitacin de las Responsabilidades. Se establece una estricta disciplina laboral. Facilidad de Implantacin y de rpida accin.
Desventajas de la Organizacin Lineal.

Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la especializacin. Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones externas. Inflexibilidad para el crecimiento y expansin de la empresa. Se exagera en la funcin de Jefatura y de Mando. La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado. La organizacin descansa en hombres, y a falta de uno de stos, ya sea temporal o definitivamente, se producen ciertos trastornos administrativos.
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Campo de Aplicacin de la Organizacin Lineal.
En las Micro y Pequeas Empresas. En las etapas iniciales, despus de la creacin de la empresa. En empresas con tareas estandarizadas, rutinarias y con escasas modificaciones. Cuando la rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del trabajo.
3.2.- Sistema de Organizacin Funcional.

La Organizacin Funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada persona, desde el nivel ms alto hasta el nivel ms bajo de la jerarqua administrativa, ejecuten el menor nmero posible de funciones.
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Caractersticas de la Organizacin Funcional.
Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades. Lneas Directas de Comunicacin: Las comunicaciones entre los rganos o cargos en la organizacin se efectan directamente, sin necesidad de intermediacin. nfasis en la Especializacin: Existe una separacin de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas. Descentralizacin de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las decisiones a los rganos o cargos que poseen el conocimiento necesario para su mejor toma de decisin e implementacin.
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Ventajas de la Organizacin Funcional.
Aumenta la capacidad y eficiencia de los rganos o cargos superiores, debido a una mayor especializacin. Descompone y separa las actividades complejas, en tareas ms simples. La Divisin del Trabajo es planeada y no accidental. Permite una mejor supervisin tcnica. Desarrolla comunicaciones ms rpidas y con menos distorsiones de transmisin. Existe la posibilidad de rpida adaptacin, en casos de cambio de procesos.
Desventajas de la Organizacin Funcional.

Dificultad para definir la autoridad de cada jefe, en los aspectos que son comunes. La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia. Existe una Subordinacin Mltiple, lo que pude generar fugas de responsabilidades. Instinto de competencia entre especialistas.
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Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin. Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Campo de Aplicacin de la Organizacin Funcional.

Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien relacionados, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados. Cuando en determinadas circunstancias la organizacin delega, durante un cierto periodo, Autoridad Funcional a algn rgano especializado para evaluar y controlar una determinada actividad.
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3.3.- Sistema de Organizacin Lnea-Staff.
El Sistema de Organizacin Lnea-Staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, esto con el fin de aprovechar al mximo sus ventajas y evitar en medida de lo posible sus desventajas. Por lo que en este tipo de organizacin existen caractersticas del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo Funcional (Principio de Especializacin), reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms completo y complejo.
Criterios para diferenciar rganos de Lnea y Staff.

OBJETIVOS: Los rganos de Lnea estn directa e ntimamente conectados a los objetivos bsicos de la organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que los de Staff estn conectados con dichos objetivos de manera indirecta. Los rganos de Lnea realizan actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: actividades fin, en cambio las actividades del Staff son complementarias y subsidiarias: actividades medio.
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AUTORIDAD: Los rganos de Lnea tiene autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin (Autoridad Lineal); sta se ejerce, principalmente, sobre personas, por lo que en el rea de Lnea, la autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relacin jerrquica, es decir, una relacin lineal entre jefe y subordinado. Los rganos de Staff, por su lado, tienen autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora y de recomendacin (Autoridad Funcional); sta se ejerce sobre ideas o planes, por lo tanto en el rea de Staff, la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante una relacin funcional y de consultora.
OBJETIVOS RGANO
Relacin Actividades Bsicas y Fundamentales Tipo Fin Tipo Lineal
AUTORIDAD
ORIENTACIN
Forma
Sobre
Lnea Staff
Directa Indirecta
Absoluta y Personas Total Ideas o Planes
Exterior Interior
Complementarias Relativa y Medio Funcional y Subsidiarias Parcial
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Principales Funciones de los rganos Staff.
Servicios: Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas por el Staff, como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etctera. Consultora y Asesora: Son actividades especializadas de
orientacin y recomendacin abastecidas por el Staff, como asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, etctera. Monitorear: Es dar seguimiento y evaluacin de una determinada actividad o proceso sin intervenir en l o influenciarlo. Planeacin y Control: Por lo general todas las actividades de planeacin y control las delegan a los rganos Staff para que estos las desarrollen, como la planeacin financiera, el control
presupuestario, el control de calidad, etctera.
En la medida que suben en la Jerarqua Administrativa los rganos Staff, aumentan sus funciones de Consultora, Asesoramiento y Recomendacin, y disminuyen sus funciones de prestacin de Servicios.
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Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff.
Fusin de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la organizacin Lnea-Staff existen caractersticas lineales y
funcionales simultneamente, pero con predominio de la Estructura Lineal, porque cada rgano se reporta siempre a un rgano superior: Principio de Unidad de Mando. Separacin entre rganos Operacionales y rganos de Apoyo y Soporte: Existe una separacin entre rganos operacionales (Lnea), que son los que ejecutan las operaciones bsicas de la organizacin; y los rganos de apoyo (Staff) que son los rganos asesores que prestan servicios internos. Coexistencia entre Lneas Formales de Comunicacin con Lneas Directas de Comunicacin: La red de comunicaciones de la organizacin Lnea-Staff esta compuesta de lneas formales de
autoridad y responsabilidad lineales, y de lneas directas de asesora y prestacin de servicios de Staff.
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Ventajas de la Organizacin Lnea-Staff.
Ofrece y asegura un rea especializada e innovadora de asesora y prestacin de servicios, manteniendo el principio de Unidad de Mando. Accin conjunta y coordinada de los rganos de Lnea y Staff. Mayor flexibilidad dentro de la organizacin. Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura con el aumento de la eficiencia en las operaciones.
Desventajas de la Organizacin Lnea-Staff.

Posible confusin entre las funciones de los rganos de Lnea y Staff. Existencia de conflictos entre rganos de Lnea y de Staff. Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre rganos de Lnea y Staff.
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Campo de Aplicacin de la Organizacin Lnea-Staff.
En empresas Medianas y Grandes. En las compaas con actividades y tareas muy complejas. En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances tecnolgicos.
3.4.- Sistema de Organizacin por Comits.

Los Comits reciben una gran variedad de denominaciones, por ejemplo: Comits, Juntas, Consejos, Comisiones, Grupos de Trabajo, etctera; y se definen como: un grupo de personas, que como grupo, se les encomienda estudiar, deliberar, discutir, decidir y/o ejecutar en forma coordinada varias tareas o actividades, y en determinadas ocasiones que traten un asunto en particular.
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Funciones que desempean los Comits:
Administrativas. De Toma de Decisiones. Tcnicas. De Coordinacin. De Observacin. De Estudio de Problemas. De Dar Recomendaciones.
Principales Tipos de Comits:

Comits Directivos: Son los que representan a los accionistas de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma, de acuerdo con sus estatutos. Comits Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleven a cabo alguna funcin. Comits de Vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las labores de los funcionarios o empleados de una empresa.
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Comits Consultivos: Son los que emiten dictmenes u opiniones sobre los asuntos que le son preguntados por jefes, autoridades u otros comits. Comits Deliberativos: Son los que limitan la autoridad de algn funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la mayora de los votos de los integrantes del comit, para que un asunto se considere resuelto.
Caractersticas de la Organizacin por Comits:

Los Comits no constituyen un rgano dentro de la Estructura Organizacional. Los Comits tienen personal que pertenece a varios y diferentes rganos. Los Comits tienen participantes que pertenecen a varios y diferentes niveles jerrquicos. Los Comits pueden asumir diferentes formas o tipos. Los Comits funcionan provisional y espordicamente durante ciertos das o determinadas horas.
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Ventajas de la Organizacin por Comits.
La toma de decisiones y los juicios son grupales. Se estimula la participacin de todos los involucrados en la entidad. Mejor coordinacin de las diferentes reas, rganos y personas de la empresa. Mayor transmisin de informacin. Aversin a delegar la autoridad a una sola persona u rgano. Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos ms importantes.
Desventajas de la Organizacin por Comits.

Puede haber prdida de tiempo en la toma de decisiones. Lentitud para poner en prctica las resoluciones. La asistencia a reuniones, absorbe gran parte del tiempo de los participantes. El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel. Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual.
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Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las responsabilidades. Las acciones o resoluciones, en ocasiones son superficiales o no son las ms recomendables, con tal de lograr un acuerdo o por falta de tiempo. Exigencia de un gua eficiente, capaz de coordinar a todos los integrantes.
Campo de Aplicacin de la Organizacin por Comits.

Cuando una conclusin exige variedad de informacin. Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personas para apoyar las decisiones importantes. Cuando el xito del cumplimiento de las decisiones depende de la compresin de todos sus aspectos y detalles. Cuando sea necesaria una efectiva articulacin Interdepartamental, para que las actividades y relaciones entre los rganos estn bien coordinadas.
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3.5.- Sistema de Organizacin por Proyectos.
El Sistema de Organizacin por Proyectos se define como: aquella estructura organizacional que debido a condiciones muy especficas (por ejemplo la expansin de la empresa), necesita que se le aada y adapte de manera transitoria, una unidad orgnica, que siempre ser de Staff, esto con el fin de poder desarrollar un proyecto, durante el periodo de tiempo que se requiera para la planeacin, la elaboracin y el control de dicho proyecto.
Definicin de Proyecto:
Un Proyecto es el conjunto de operaciones y actividades
interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y externas, las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros, Materiales, Humanos, etctera), y que es necesario desarrollarlas para poder lograr un objetivo especfico, en un plazo determinado.
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Caractersticas de la Organizacin por Proyectos:
Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados. La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una naturaleza temporal, debido a la duracin finita del Proyecto. El rgano coordinador del Proyecto, centra todos sus esfuerzos en alcanzar el objetivo nico y especfico que dio origen a dicho Proyecto. La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las dems unidades de la organizacin, por lo que debe de valerse por s misma. El Departamento que coordina el Proyecto, tiene autoridad Funcional sobre los dems departamentos de la organizacin, pero solo en los asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal del proyecto. El Dirigente del proyecto puede intervenir en las dems reas de la entidad, pero de una manera Staff; es decir, sin autoridad propia, sino consiguiendo que se hagan las cosas slo por el
convencimiento de los jefes de lnea.
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Los recursos con los que cuenta un departamento, o inclusive los de toda la empresa, son absorbidos temporalmente por el Jefe del Proyecto.
Ventajas de la Organizacin por Proyectos.

El personal con talento es mejor utilizado. Los Responsables de los Proyectos, generalmente tienen un alto nivel profesional y tcnico. Se facilita la implementacin de estrategias de crecimiento. Se pueden ajustar fcilmente las funciones de Planeacin y Organizacin a los constantes cambios del medio ambiente.
Desventajas de la Organizacin por Proyectos.

Es un sistema organizacional muy costoso. Se dificulta la contratacin de especialistas, puesto que solo se les empleara por un periodo de tiempo corto.
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Sensacin de frustracin entre los participantes de los Proyectos, ya que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una organizacin inestable. Se complica, en ocasiones, la ejecucin de los Proyectos cuando intervienen en estos, dos o ms Unidades Orgnicas. Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Lnea y el Dirigente del Proyecto, debido a la duplicidad de mando.
Campo de Aplicacin de la Organizacin por Proyectos.

En empresas muy grandes. En entidades muy tcnicas que requieren de una intensa investigacin. Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto, es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la empresa.
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3.6.- Sistema de Organizacin Matricial.
El Sistema de Organizacin Matricial es la combinacin del Sistema de Organizacin Funcional y del Sistema de Organizacin por Proyectos. Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta, debido a que surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una funcional.
Caractersticas de la Organizacin Matricial.

Cada puesto o rea tiene una doble lnea de mando, es decir, recibe rdenes de dos jefes, uno que cuenta con autoridad funcional, y otro con autoridad lineal. El personal tiene continuidad en su trabajo, debido a que va ms all de la duracin de un proyecto determinado. Los recursos, tanto humanos como materiales, pueden traspasarse entre el proyecto y las unidades funcionales, o bien simplemente cambiarse de un proyecto a otro. Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo, con diferentes responsabilidades, en diferentes proyectos. Se hace gran nfasis en las relaciones informales.
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Modelos o Estilos de Organizacin Matricial.
ESTILO AMERICANO: En esta forma, el gerente o encargado del proyecto es quien determina: Qu es lo que hay que hacer y Cundo; en tanto que el jefe o ejecutivo de la unidad funcional establecer: Cmo y Quin, ha de hacerlo. ESTILO SUECO: En esta forma, el gerente o jefe del proyecto adems de ser el responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto, tiene tambin la autoridad sobre todo el personal del proyecto.
Ventajas de la Organizacin Matricial.

Maximiza las ventajas de la organizacin por proyectos y de la funcional. Minimiza las desventajas de la organizacin por proyectos y de la funcional.
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Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados. Propicia que los subordinados se interesen por la innovacin. Promueve la cooperacin entre los diferentes jefes, gerentes o coordinadores. Responde fcilmente a las presiones del medio ambiente.
Desventajas de la Organizacin Matricial.

Posible confusin debido a la dualidad de mando. Tensin por parte de los subordinados, porque pueden recibir exigencias y rdenes conflictivas al mismo tiempo. Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por los recursos. En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del personal. Es indispensable que se definan clara y detalladamente, por escrito, la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos.
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Campo de Aplicacin de la Organizacin Matricial.
Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos, estn muy relacionados a las actividades normales de la empresa. Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los proyectos, pueden participar tambin en las dems actividades de la entidad. Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos similares.
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Tema 4: Departamentalizacin.
La departamentalizacin constituye una caracterstica fundamental de la estructura organizacional. Departamentalizacin significa agrupacin de actividades en unidades organizacionales y agrupacin de estas unidades en una organizacin total. Las unidades organizacionales constituyen los subsistemas del sistema mayor, y generalmente se denominan departamentos, divisiones, secciones o equipos.
La departamentalizacin es una forma de utilizar la cadena jerrquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Existen cinco enfoques de diseo departamental. Los enfoques tradicionales son la departamentalizacin funcional, la divisional y la matricial, en las cuales la cadena jerrquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinacin a lo largo de la jerarqua. Los dos enfoques contemporneos son los equipos y las redes, que surgieron para atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global muy competitivo.
Cada enfoque departamental sirve un propsito distinto de la organizacin. La diferencia bsica entre estas diversas estructuras es la
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manera de agrupar las actividades y a quin se subordinan. Cada una de stas tiene sus ventajas y desventajas, y pueden ser buenas alternativas en unas situaciones y psimas opciones en otras.
4.1.- Departamentalizacin Funcional.

La Departamentalizacin Funcional es la agrupacin de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos, actividades y recursos semejantes; por ejemplo, el departamento de finanzas, mercadotecnia, o produccin. Es el tipo ms comn de departamentalizacin.
Ventajas de la Departamentalizacin Funcional.

Excelente Coordinacin Intradepartamental. La estructura funcional facilita el trabajo en cada departamento, pues las personas comparten los mismos conocimientos tcnicos relacionados con el trabajo.
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Especialidad Tcnica. Cada unidad incluye personas que hablan el mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional, lo que puede constituir una fuerte ventaja competitiva. Bajos Costos Administrativos. Los costos operacionales son ms bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta. La departamentalizacin funcional evita la duplicacin de recursos y esfuerzos, que es la desventaja de casi todos los dems tipos de departamentalizacin.
Desventajas de la Departamentalizacin Funcional.

Visin de Especialistas. Como cada departamento ejecuta una parte especfica de la tarea organizacional y depende de los dems; la coordinacin y la comunicacin entre los diversos departamentos son lentas y precarias. Cuando hay presin, surgen conflictos entre los departamentos.
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Limitacin de los Administradores. Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. Objetivos Especficos. Cada departamento tiene sus propios objetivos tcticos y departamentales con diferentes prioridades, aislndose de los dems, lo que crea barreras y conflictos. La resolucin de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes. Visin Especfica. Cada departamento se orienta hacia s mismo, mientras los objetivos de la organizacin permanecen relegados. Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales. Especializacin. Los gerentes son especialistas en un rea particular y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operacin entera. Falta de Coordinacin Interdepartamental. La integracin es proporcionada por la jerarqua. Rara vez existe cooperacin o comunicacin estrecha entre las fronteras funcionales.
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4.2.- Departamentalizacin Divisional.
La Departamentalizacin Divisional se presenta cuando los
departamentos se agrupan en divisiones, con base los resultados organizacionales. En esta estructura, cada divisin se crea como una unidad organizacional autocontrolada y autosuficiente para generar determinado producto o servicio. Cada divisin tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o servicio o parte de ellos. Cuando la organizacin genera varios productos o servicios para diferentes mercados, la departamentalizacin divisional es la ms indicada, puesto que cada divisin es como un negocio autnomo.
El enfoque divisional presenta algunas variaciones, se puede agrupar por productos o servicios, clientes, rea geogrfica o procesos.
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4.2.1.- Enfoque Divisional basado en Productos o Servicios.
Es una clase de enfoque divisional. En la departamentalizacin por productos o servidos, la organizacin forma divisiones en torno de sus productos o servidos. Cada divisin desempea las funciones necesarias para el producto o servicio especfico. La organizacin se amolda a sus diferentes productos y servidos. En otras palabras, lo importante es el producto o servicio que se debe generar, y la organizacin debe existir para que esto sea posible.
Ventajas de la Departamentalizacin Divisional basada en Productos o Servicios.

Focalizacin en el Producto o Servicio. La responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada divisin. Mejor Calidad e Innovacin. Al concentrarse en un solo producto o lnea de productos, cada divisin produce con mejor calidad o ms innovacin que un departamento que elabora varios productos.
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Espritu de Equipo. El espritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada lnea de productos, y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa. Gestin ms Amplia. Cada gerente de divisin aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones, convirtindose en un buen candidato para la direccin general. Autonoma. Cada divisin tiene ms independencia en la toma de decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los clientes.
Desventajas de la Departamentalizacin Divisional basada en Productos o Servicios.

Duplicacin de Recursos. Los recursos organizacionales no se comparten. Cada divisin tiene sus recursos propios e
independientes, lo que implica duplicacin de recursos y esfuerzos, y genera costos operacionales ms elevados.
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Foco y Limitacin. Las oportunidades de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se limita a una sola lnea de productos. Especializacin en el Producto. Los clientes que desean mltiples productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la organizacin. Objetivos Especficos. Cada divisin defiende su propio producto y sus propios objetivos divisionales.
4.2.2.- Enfoque Divisional basado en Clientes.

Se trata de otra variable del enfoque divisional. En la
departamentalizacin por clientes, la organizacin se estructura en unidades alrededor de las caractersticas de sus clientes o mercados. La organizacin se amolda a sus diferentes clientes, usuarios o consumidores. En otros trminos, lo importante es el cliente, y la organizacin debe existir para que sea atendido de la mejor manera posible.
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Ventajas de la Departamentalizacin Divisional basada en Clientes.
Enfoque en el Cliente. Las necesidades especficas de cada tipo de cliente se atienden mejor, pues la organizacin est totalmente orientada hacia l. Visin Extravertida. La focalizacin externa en la clientela hace que la organizacin est ms atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes, lo que no ocurre en la introversin de la estructura funcional. Retroalimentacin Rpida. Las decisiones internas se toman con rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes. Una lnea deficitaria de productos se percibe con rapidez, gracias a esa retroalimentacin.
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Desventajas de la Departamentalizacin Divisional basada en Clientes.
Duplicacin de Recursos. Tal como en la estructura basada en productos, existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar compartirlos entre las unidades, lo cual genera costos operacionales ms elevados. Complejidad Organizacional. Los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes. Esto vuelve ms compleja la organizacin.
4.2.3.- Enfoque Divisional basado en rea Geogrfica.

Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalizacin por localizacin geogrfica, la organizacin se estructura en unidades alrededor de la localizacin de sus mercados o clientes. La organizacin se amolda a la dimensin geogrfica del mercado que debe cubrir. Lo importante es servir y defender el mercado a travs de la cobertura geogrfica.
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Ventajas de la Departamentalizacin Divisional basada en rea Geogrfica.
Enfoque en el Mercado Territorial. Cada rea geogrfica est mejor atendida. La organizacin se orienta hacia su mercado de actuacin. Visin Extravertida. El enfoque en el rea geogrfica vuelve ms atenta la organizacin a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado. Retroalimentacin Rpida. La organizacin siente y percibe mejor la reaccin del mercado territorial ante sus productos y servidos.
Desventajas de la Departamentalizacin Divisional basada en rea Geogrfica.

Duplicacin de Recursos. Cada divisin tiene recursos propios, y existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos entre las unidades, lo cual origina costos operacionales ms elevados.
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Complejidad Organizacional. Los sistemas internos se deben organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos territoriales de mercado. Esto vuelve ms compleja la administracin general.
4.2.4.- Enfoque Divisional basado en Procesos.

Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalizacin por procesos, la organizacin se estructura en unidades que acompaan la secuencia de ejecucin de sus principales procesos. La organizacin se amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo importante es desarrollar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y la calidad, y reducir los costos.
Definicin de Proceso.
Un proceso es la transformacin de un conjunto de entradas (por ejemplo, acciones mtodos y operaciones) en salidas que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente, en forma de resultados (por ejemplo, productos, informacin o servicios).
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Ventajas de la Departamentalizacin Divisional basada en Procesos.
Focalizacin en el Proceso. La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organizacin. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalizacin. Cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. As es fcil saber dnde esta el pedido de un cliente. Cadena de Valor. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos. El intercambio es horizontal y forma una verdadera cadena de valor a lo largo de la organizacin, si hubiese coordinacin entre las unidades. Si cada uno mejorara su servicio para facilitar el trabajo de la unidad siguiente, el cliente (situado en el extremo final de la cadena) se convertir en el mayor beneficiarlo del sistema. Esta preocupacin interna por prestar un servicio mejor a la unidad siguiente se traduce en una preocupacin externa por prestar un servicio mejor al cliente.
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Costos Operacionales Bajos. Los costos operacionales son
relativamente ms bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos.
Desventajas de la Departamentalizacin Divisional basada en Procesos.

Coordinacin Interdepartamental. Como en la estructura funcional, no existe buena coordinacin entre las diversas unidades
organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de este sistema, pero la coordinacin y la comunicacin entre los departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los departamentos, si stos se ven sometidos a presiones. Fragmentacin. Cada departamento ejecuta una fraccin del proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones. De nuevo, ocurre el mismo problema de la estructura funcional.
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Aislamiento de las Unidades. Existe poca comunicacin y poca cooperacin entre las diversas unidades, y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar el negocio. Objetivos Especficos. Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades. La solucin de conflictos entre los departamentos puede costar tiempo y dinero a la organizacin y provocar el distanciamiento de los intereses de los clientes. De nuevo, ocurre la misma limitacin de la estructura funcional. Indefinicin de la Responsabilidad General. La fragmentacin dificulta la responsabilidad en los resultados globales. Cada departamento puede echar la culpa de los errores a otro, como ocurre en la estructura funcional. Ninguno asume la culpa. Especializacin. Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo. Es difcil sustituir al director general, pues cada gerente de unidad tiene experiencia especfica en una etapa particular del proceso.
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4.3.- Departamentalizacin Matricial.
El Enfoque Matricial es la combinacin de la departamentalizacin funcional y de la divisional en la misma estructura organizacional. Se denomina organizacin en rejilla o matriz e implica cadenas jerrquicas funcionales y divisionales simultneas en la misma parte de la organizacin.
La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos superiores, y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la orientacin funcional (finanzas, ventas, produccin, etctera) y otro para atender la orientacin divisional (hacia el producto o servicio, cliente, localizacin geogrfica, proceso o proyecto especfico que se est desarrollando). La organizacin se amolda simultneamente a sus funciones internas y a los productos y servicios que se deben generar.
Es una estructura mixta utilizada cuando la organizacin desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad tcnica de las unidades funcionales.
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As, la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal. La jerarqua funcional de autoridad se sita en la columna vertical, mientras la jerarqua divisional de autoridad se sita en la columna horizontal.
Ventajas de la Departamentalizacin Matricial.

Maximizacin de Ventajas y Minimizacin de Desventajas. La estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. La estructura funcional privilegia la especializacin pero no hace nfasis en el negocio, mientras que la estructura de producto hace nfasis en el negocio, sin dejar la especializacin de las funciones. La matriz permite emplear los recursos de la organizacin (mano de obra, capital, equipos) con mayor eficiencia, en favor de los productos, con flexibilidad para asignar recursos conforme a los requisitos de cada producto, para reasignarlos con rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o
modificaciones. La matriz permite crear una organizacin integrada, y no simplemente secciones aisladas.
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Innovacin y Cambio. La estructura matricial permite que la organizacin haga completo uso de las personas y las habilidades que poseen, mientras mantiene la especialidad tcnica en las funciones crticas. Las personas se subordinan a ms de un gerente para desarrollar mejor su trabajo. Coordinacin Intensa. Existe algo sin lo cual una estructura matricial difcilmente sobrevive: informacin slida, que refuerza la
comunicacin entre los administradores y da a las personas la oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y especialidades, tcnicas. Cooperacin. Requiere gerentes capaces de cooperar entre s y moderar su poder sobre los subordinados. Los gerentes dejan de ser jefes absolutos, para compartir la autoridad con otros gerentes. Especializacin con Coordinacin. Es indicada particularmente cuando la organizacin elabora varios productos o presta varios servidos, pues permite sobreponer el gerente de productos, cuya responsabilidad son las utilidades, a los gerentes funcionales, que
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mientras
mantienen
sus
propias
habilidades

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administran los recursos de la empresa en sus departamentos. El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de la
organizacin: especializacin y coordinacin. En la organizacin matricial, se puede prestar atencin a los productos, a las regiones y a las funciones al mismo tiempo. Se puede reunir una serie de especialistas para resolver un problema, y se pueden asignar recursos a la investigacin y desarrollo de forma ms racional.
Desventajas de la Departamentalizacin Matricial.

Confusin. La estructura matricial es controvertida debido a la dualidad de mando. Al reportarse a dos jefes diferentes, las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. La coordinacin lateral mejora en perjuicio de la coordinacin vertical. No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura matricial. Conflicto y Tensin. Cada persona tiene ms de un jefe, lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo.
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Esto puede conducir al estrs personal y a la reduccin de la calidad del trabajo. Disputa de Recursos. Como los recursos se asignan flexiblemente en una organizacin matricial, y los recursos de cada gerente aumentan y diminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. Esto perjudica el trabajo y afecta la buena atencin al cliente. Antagonismo. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre s. Necesidad
de
Definiciones
Claras.
Para
funcionar
bien,
la
responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas, de preferencia por escrito. En el enfoque matricial son imprescindibles las reglas muy claras.
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4.4.- Departamentalizacin con enfoque de Equipos.
En el enfoque de equipos, la organizacin crea grupos de trabajo con capacidad de llevar a cabo una gran diversidad de actividades para poder cumplir tareas especficas y coordinar grandes departamentos.
Tipos de Equipos.
Equipos Multifuncionales: Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y tambin se reportan al lder escogido por el equipo, duplicando de mando. En este nuevo enfoque estructural, las personas deben contribuir con ideas a la produccin, marketing, finanzas y Recursos Humanos. En general, los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir tareas o realizar proyectos especficos y temporales que involucran personas de diversas habilidades y conocimiento.
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Equipos Permanentes: Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organizacin. Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor. Los equipos estn conformados por 20 a 30 miembros, que representan todas las especialidades necesarias del grupo.
Ventajas de la Departamentalizacin con enfoque de Equipos.

Focalizacin Externa. La focalizacin de la organizacin est dirigida hacia afuera, es decir, dirigida al cliente y no hacia adentro, es decir, hacia el jefe. La persona focaliza al cliente en la lnea horizontal y no al jefe en la lnea vertical. Comunicaciones Directas. La organizacin ahorra tiempo y dinero debido a la poca necesidad de enviar informacin hacia arriba y hacia abajo de la jerarqua ni entre las unidades organizacionales. Todas las personas que necesitan tomar decisiones estn en el equipo.
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Autogestin. Los equipos promueven la autogestin de los propios empleados, lo cual produce mayor satisfaccin en el trabajo, debido al mayor involucramiento de las personas. Autosuficiencia. Cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar autosuficiencia al equipo, para realizar el trabajo completo. Esto ampla las habilidades de cada individuo. Todas las personas se capacitan para hablar con los clientes acerca de todos los aspectos del trabajo. Agilidad. Al lograr mayor rapidez en las decisiones, se reducen los tiempos de ciclos operacionales, lo cual proporciona respuesta rpida a los clientes. Menores Costos Administrativos. La estructura por equipos tiende a compactar la organizacin, reduciendo as el nmero de niveles jerrquicos y disminuyendo los costos administrativos y exigiendo menos mecanismos de coordinacin e integracin.
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Compromiso de las Personas. La filosofa de la organizacin horizontal es: todas las personas involucradas en un proceso de trabajo deben comprender el proceso total, cmo servir al cliente y cmo contribuir personalmente al trabajo. Esto es vital para la supervivencia de las organizaciones actuales. Las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo realizado y por la satisfaccin del cliente.
Desventajas de la Departamentalizacin con enfoque de Equipos.

Necesidad de Nueva Mentalidad de las Personas. El rediseo de una estructura por equipos implica una gran transformacin en la organizacin, en la cultura y la mentalidad de las personas involucradas. Este cambio requiere mucho tiempo y dinero, exige nuevo entrenamiento, remuneracin y evaluacin de cargos, hasta sistemas de inventarios, contabilidad e informacin. Necesidad de Soporte de Staff. La estructura por equipos funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la interaccin de habilidades necesarias para ejecutar el proceso. Esto
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significa autosuficiencia para proporcionar autogestin. En este caso, la organizacin debe mantener algunos especialistas
funcionales para prestar asesora adecuada. Doble Subordinacin. En la estructura horizontal, cada equipo debe tener un lder y, en muchos casos, los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares de la organizacin. En este caso, cada miembro tiene dos jefes: el lder del equipo y el jefe del departamento funcional, como ocurre en la organizacin matricial.
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4.5.- Departamentalizacin con enfoque de Redes.
El mas reciente tipo de departamentalizacin recibe el nombre de organizacin en redes, en la cual la organizacin se convierte en un pequeo centro intermediario conectado electrnicamente a otras organizaciones que desempean funciones vitales para el negocio. Los departamentos son independientes para contratar servicios con el intermediario, y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo. El enfoque de red representa una reciente modalidad de organizacin y articulacin de las unidades organizacionales. El enfoque en red es revolucionario, pues es difcil saber con exactitud dnde est la organizacin en los trminos tradicionales.
Ventajas de la Departamentalizacin con enfoque de Redes.

Competitividad competitividad
Global. en
El
enfoque global.
en
redes en las
proporciona pequeas
escala
Incluso
organizaciones, permite utilizar recursos en cualquier lugar y alcanzar mejor calidad y precio, as como distribuir y vender los productos y servicios en todo el mundo.
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Estructura gil. Es el enfoque ms sencillo y plano de todas las formas de organizacin. Los costos administrativos son bajos. No requiere jerarqua ni grandes equipos de especialistas de staff ni de administradores. Puede tener dos o tres niveles de jerarqua, comparados con los diez o ms niveles de las organizaciones tradicionales. Flexibilidad de la Fuerza Laboral. La flexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios, como diseo y proyecto o mantenimiento, y cambiarlos en poco tiempo, sin restricciones. Como la organizacin no tiene activos fijos, como fabricas, equipos o instalaciones, se puede redefinir de continuo y buscar nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. Para los empleados que trabajan permanentemente en la organizacin, el desafo est en la mayor variedad del trabajo, y la satisfaccin est en ejecutar una actividad que cambia
incesantemente.
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Desventajas de la Departamentalizacin con enfoque de Redes.
Falta de Control Local. La administracin no controla todas las operaciones, pues depende de contratos, coordinacin, negociacin y mensajes electrnicos para reunir todas las partes. Riesgos de Prdidas. Existe la posibilidad de perder negocios si una organizacin subcontratada falla o deja de entregar el trabajo planeado. Incertidumbre. Existe elevada incertidumbre en cuanto a los servicios contratados a otras organizaciones que estn fuera del control de la empresa. Poca Lealtad de los Empleados. Los empleados pueden imaginar que podran ser sustituidos por nuevos contratos de servicios. La organizacin en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas. Necesidad de Actualizacin del Personal. Como los productos y mercados cambian, la organizacin se debe actualizar, y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.
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3 Parte: EJECUCIN DE LA ORGANIZACIN.
Tema 5: Reorganizacin Administrativa.
5.1.- Generalidades de la Reorganizacin.

Las Estructuras Organizacionales tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por varios factores, que provocan su obsolescencia o su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fueron creadas; es decir, la decisin de llevar a cabo una Reorganizacin Administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeo de una organizacin.
Definicin de Reorganizacin Administrativa.

Reorganizar significa el acto o proceso de organizar de nuevo; es decir, volver a aplicar el Proceso de Organizar o de Organizacin, con el fin de establecer una sincrona dinmica y constante entre la Estructura Organizacional y las necesidades de una empresa.
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Alcance de la Reorganizacin Administrativa.
Cuando las modificaciones a la Estructura Organizacional afectan directamente a toda la Unidad Social, es decir, que dichos cambios repercuten tanto horizontal como verticalmente se considera una Reorganizacin Administrativa. Pero si se da un cambio de magnitud pequea y de poca trascendencia para la operacin de la empresa, no se considera Reorganizacin, si no simplemente se implementa de manera inmediata.
Responsables de la Reorganizacin Administrativa.

El trabajo de la Reorganizacin Administrativa puede ser efectuado por personal que labora en la propia empresa, o personas ajenas a la organizacin. Si los Servicios Profesionales que se proporcionan son de manera interna, se le conoce con el nombre de Asistencia Tcnica; pero si dichos servicios son provedos por individuos externos, se le conoce con el nombre de Servicio de Consultara.
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5.2.- Factores que determinan una Reorganizacin.
Existen dos clases de factores que propician a que una empresa lleve a cabo una Reorganizacin Administrativa, los cuales son: Factores Internos y Factores Externos.
Factores Internos:
Expansin de la Organizacin. Adopcin de Nuevas Tecnologas. Crecimiento No Programado. Detencin de Problemas Operativos Internos. Dificultad para Tomar Decisiones. Iniciativa para Mejorar el Desempeo. Insuficiencia Funcional. Baja Productividad. Cuando la Empresa atraviesa por una mala Situacin Econmica. Ingreso de Nuevo Personal. Adopcin de Nuevas Practicas Administrativas. Actualizacin de la Visin de la Empresa.
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Establecimiento de una Nueva Misin. Determinacin de Nuevos Objetivos. Identificacin de Objetivos Confusos. Cambio de Estrategias. Mal Proceso de Delegacin. Excesivo Tramo de Control. Una Inadecuada Divisin del Trabajo. Una Incorrecta Especializacin del Trabajo. Falta de Motivacin. Deficientes Relaciones Humanas. Escasa Comunicacin. Uso de Controles Inadecuados. Aplicacin de la Mejora Continua en la Empresa.
Factores Externos:
Cambio en la Situacin del Mercado. Presin por parte de la Competencia Existente. Aparicin de Nueva Competencia. Surgimiento de Productos Sustitutos.
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Modificacin de las Condiciones Econmicas del Pas. Avances Cientficos y Tecnolgicos. Como Propuesta de las Cmaras o Grupos de Afiliacin. Cambios en el Marco Legal de la Empresa (Fiscal, Laboral, Ambiental, etc.). En Atencin a convenios y / o Tratados Nacionales e
Internacionales. Por Demanda de los Clientes o Usuarios de los Productos. Por Fusin o Escisin de la Compaa. Influencia de Prcticas Administrativas Modernas. Situacin Poltica, Social y Cultural de un Pas.
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5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganizacin.
El Proceso para lograr una efectiva Reorganizacin Administrativa consta de seis pasos o etapas bsicas a seguir, las cuales son las siguientes:
a)
Planeacin de la Reorganizacin.
b) Instrumentacin e Investigacin. c)
Anlisis de la Informacin.
d) Elaboracin de un Plan de Reorganizacin. e) f)
Implantacin del Plan. Seguimiento y Evaluacin.
a) Planeacin de la Reorganizacin.
Aqu se determinan los lineamentos generales de la Reorganizacin, garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organizacin. Para este efecto es necesario precisar los objetivos, las fuentes de informacin y el equipo de trabajo.
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b) Instrumentacin e Investigacin.
Esta etapa consiste en seleccionar y aplicar las tcnicas de acopio de informacin viables (entrevistas, cuestionarios, observacin directa, investigacin documental, etctera), en funcin del alcance y la forma de cobertura de la Reorganizacin; para lo cual deben considerarse tcnicas por cada diferente Unidad Orgnica, la forma de integrar la informacin y la revisin de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas.
c) Anlisis de la Informacin.
Se estudia la informacin recabada en la etapa anterior y se examinan los componentes organizacionales segn su naturaleza, relacin, interdependencia y ubicacin en la Estructura
Organizacional.
d) Elaboracin de un Plan de Reorganizacin.

El punto de partida es determinar con exactitud qu Estructura de organizacin es la ms conveniente, de cul y cunto personal se
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pude disponer durante su desarrollo, qu relacin de autoridades debe existir y qu combinaciones de actividades dar los mejores resultados.
e) Implantacin del Plan.

Consiste en establecer los criterios acordados en el Plan, en acciones especificas, para poner en practica opciones viables al cubrir necesidades en orden y tiempo, y al establecer claramente tanto la responsabilidad de su ejecucin como el tipo de reportes con los que se informarn los avances.
f) Seguimiento y Evaluacin.
Es el anlisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de informacin que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeo y la calidad de los resultados.
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Administracin III 4 Parte: TCNICAS DE ORGANIZACIN.

Tema 6: Organigramas.
6.1.- Fundamentos.
Independientemente de su naturaleza, giro o tamao, toda institucin, organismo, entidad o empresa necesita que se le disee una Estructura Organizacional, para poder cumplir oportunamente con su Misin; y con el fin de visualizar fcilmente dicha Estructura es preciso representarla de forma grfica, es decir, mediante un organigrama. Pero en la prctica existen varios apelativos para nombrar a estas grficas, los cuales son: Cartas de Organizacin, Cuadros de Organizacin, Cuadros
Jerrquicos, Cartogramas, Organogramas, etctera.
Definicin de Organigrama.
Un Organigrama es la representacin grfica de la Estructura Organizacional de una entidad, que muestra sus principales funciones, las relaciones bsicas que existen entre ellas, as como sus niveles jerrquicos y sus canales de autoridad y comunicacin formales.
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Objetivos de los Organigramas.
Facilita el conocimiento de la organizacin. Proporciona una imagen formal de la organizacin. Es un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional. Es una fuente oficial y autorizada de consulta. Muestra la divisin que existe entre las funciones. Representa los niveles jerrquicos. Revela las lneas de autoridad y responsabilidad. Pone a la vista los canales formales de comunicacin. Seala la naturaleza, ya sea lineal o Staff de cada departamento. Simboliza a los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etctera. Exhibe las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o seccin.
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Requisitos de los Organigramas.
Claro: Es recomendable que no tenga un nmero excesivo de figuras; adems cada una de estas figuras deben de quedar separados entre s por espacios apropiados. Preciso: En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones. Sencillo: Deben ser muy simples, para que se comprenda fcilmente. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o usar una nomenclatura compleja o poco clara. Ejecutivo:
No
deben
de
comprender
ordinariamente
los
trabajadores o empleados. Los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo. Por ello, lo mas frecuente es iniciarlos a partir del Director o Gerente General, y terminarlos con los jefes o supervisiones del ltimo nivel. Institucional: Los organigramas deben contener los nombres de las funciones a desempear y no los de las personas.
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Uniforme: Para facilitar su interpretacin, conviene homogeneizar las lneas y las figuras que se utilicen en su diseo. Exacto: Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y estructura; por ello, en su presentacin deben considerarse criterios tcnicos y de servicio, en funcin de su objetivo. Vigente:
Para
conservar
su
vigencia
el
organigrama
debe
mantenerse actualizado.
Ventajas de los Organigramas.

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la Estructura Organizacional y las relaciones de trabajo de una empresa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una entidad, as como sus puntos fuertes y dbiles.
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Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de compaa. Se utiliza como gua para planear una expansin. Encaja en toda clase de empresas.
Desventajas de los Organigramas.

No muestra las relaciones informales dentro de una empresa. Indica qu relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales. No especifica el grado de autoridad ni de responsabilidad de cada puesto. Impone una rigidez innecesaria. Son estticos, y esto ocasiona que se vuelvan obsoletos
rpidamente, debido a que las organizaciones estn cambiando de manera constante, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.
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6.2.- Clasificacin de los Organigramas.
Los Organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos, de acuerdo a su: Naturaleza, mbito de Aplicacin, Contenido y Presentacin.
6.2.1.- Clasificacin de acuerdo a su Naturaleza. Microadministrativos.

Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o exclusivamente a una de las reas o unidades que la conforman.
Macroadministrativos.
Son los que involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos.
Son los que consideran a todo un sector administrativo.
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6.2.2.- Clasificacin de acuerdo a su mbito de Aplicacin. Generales.
Son los que contienen informacin representativa de toda la organizacin y sus interrelaciones, hasta determinado nivel jerrquico, segn sea su magnitud y caractersticas; tambin reciben el nombre de Carta Maestra.
Especficos.
Son los que representan en forma particular la estructura de un rea, unidad administrativa, departamento o seccin de una entidad.
6.2.3.- Clasificacin de acuerdo a su Contenido. Estructurales.

Son los que muestran solo la estructura administrativa de un organismo, es decir, las relaciones de jerarqua o dependencia de todas sus unidades administrativas.
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Funcionales.
Incluyen, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas stas.
De Integracin de Puestos, Plazas y Unidades.

Indican los puestos establecidos y el nmero de plazas existentes y requeridas para cada unidad consignada. En ocasiones de manera extraordinaria, se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
6.2.4.- Clasificacin de acuerdo a su Presentacin. Verticales.

Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los dems niveles jerrquicos en forma escalonada, es decir, se comienza con los niveles de mayor jerarqua hasta descender a los niveles inferiores. Este tipo de organigrama es de uso ms generalizado en la administracin, por lo que es muy recomendado en la elaboracin de Manuales de Organizacin.
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Horizontales.
Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al titular en el extremo izquierdo; y los niveles jerrquicos se ordenan en forma semejante a columnas. Siguen la manera normal de como se acostumbra leer, sin embargo son poco utilizados en la prctica.
Mixtos.
Son los que utilizan la combinacin de un organigrama vertical y otro horizontal en uno solo, esto con el fin de ampliar las posibilidades de graficacin y buscar la optimizacin del espacio en el que se encuentra trabajando.
De Bloque.
Estos organigramas parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al desagregar en un conjunto varias de stas, ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grafico.
Circulares.
En este tipo de organigrama, los niveles jerrquicos quedan representados desde el centro hacia fuera. El nivel jerrquico mayor
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queda en un crculo en el centro, de ah hacia la periferia se representan los dems niveles. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad; en ellos, se pueden resaltar muy bien los niveles jerrquicos, disminuyendo la idea del nivel ms alto o ms bajo y permiten colocar un mayor nmero de puestos en un mismo nivel o rango; sin embargo resultan muy confusos y difciles de leer, por lo que no son muy utilizados.
Sectoriales.
Consta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos. La autoridad mxima se localiza en el centro del organigrama, y el nivel jerrquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El organigrama sectorial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas, pues dificulta la presentacin de rganos auxiliares muy variados.
Escalares o Listogramas.
Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo, los diferentes niveles jerrquicos; ayudndose en ocasiones, de lneas que
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sealan dichos mrgenes, o tambin de varios tipos de letra, para una mayor claridad. Estos organigramas resultan muy sencillos, pero son poco usados, debido a que carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada puesto dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
6.3.- Diseo de los Organigramas.

Para poder llevar a cabo el diseo de un organigrama, es necesario definir y precisar cada uno de los elementos que conforman la arquitectura de un organigrama, ellos son: sus Figuras y sus Lneas de Conexin.
6.3.1.- Figuras.
Las Figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que lo constituyen; pueden ser de nivel directivo, medio u operacional, de asesora y desconcentrados. Las Figuras deben de cumplir con tres requisitos fundamentales: Forma, Dimensin y Colocacin.
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Forma.
Como regla general, debe usarse un solo tipo de Figura para simbolizar cada elemento del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como representar con rectngulos las unidades.
Dimensin.
Las Figuras que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejantes, es decir, todas las Figuras utilizadas deben de tener el mismo tamao.
Colocacin.
Las Figuras deben ubicarse en un lugar especfico dentro del grfico, de acuerdo a la jerarqua administrativa, es decir, conforme a su localizacin en el mismo o en diferente nivel jerrquico.
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5.3.2.- Lneas de Conexin.
Las Lneas de Conexin son empleadas para mostrar las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura de la organizacin. Existen seis tipos de Lneas de Conexin, de acuerdo a los diferentes tipos de relaciones que pueden haber en las entidades, las cuales son: Relacin Lineal, Relacin Funcional, Relacin de Asesora, Relacin de Coordinacin, Relacin con Comits o Comisiones y Relacin con rganos Desconcentrados.
Pero antes de analizar cada una de las diferentes Lneas de Conexin, es necesario tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: Se sugiere utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan las figuras, que el utilizado para trazar a estas ltimas. Las Lneas de Conexin no deben terminar con flechas, porque se crea la impresin de una estructura con un flujo de trabajo. Todas las unidades que dependan de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea. Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
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Es conveniente mantener el mismo grosor de las Lneas de Conexin en todo el organigrama. No deben adelgazarse las lneas a medida que desciende el nivel jerrquico.
Lnea de Relacin Lineal.

Es la Lnea que representa la relacin de subordinacin entre las diversas figuras que aparecen en el grfico de la organizacin, debido a que la autoridad y responsabilidad se trasmiten mediante una sola lnea. Para representar a este tipo de relacin se usa una lnea slida o continua.
Lnea de Relacin Funcional.

Esta lnea representa la relacin de mando especializado, no la de dependencia jerrquica. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado funcional y los subordinados de otros jefes lineales. Es comn representar a este tipo de nexo por medio de lneas cortas de trazo discontinuo, que salen de la parte inferior de la Figura de la unidad de mando y se conectan con la parte superior de la Figura de una unidad
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del siguiente nivel o con la lnea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado implica ms de una unidad.
Lnea de Relacin de Asesora.

Esta lnea representa a los rganos que proporcionan informacin tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Existen dos tipos de relaciones de esta clase, y son: Relacin de Asesora Interna: Es la que proporcionan a los rganos de lnea las unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional. En el organigrama suele representarse por medio de lneas continuas de trazo fino colocas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben. Relacin de Asesora Externa: Es la que brindan a los rganos de lnea las unidades asesoras que, aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus funciones de modo independiente. Se representan en el organigrama por medio de lneas de trazo discontinuo colocadas de manera perpendicular a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente.
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Lnea de Relacin de Coordinacin.
Esta tipo de lnea tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organizacin. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre unidades del rgano central y los rganos desconcentrados. Se presenta en el organigrama por medio de una lnea larga de trazo discontinuo que salen de la parte inferior de la figura de una unidad y se conecta con la parte inferior de otra unidad u rgano desconcentrado.
Lnea de Relacin con Comits o Comisiones.

Existen dos clases de este tipo de relaciones, y son: Relacin con Comits o Comisiones Interinstitucionales: Estas comisiones se integran con representantes de diferentes
instituciones. Cuando forman parte del organigrama, se les adscriben al titular de la organizacin y se representan con una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de trazo discontinuo largo. Relacin con Comits Internos: Estas comisiones dependen jerrquicamente del rgano rector de sus actividades y en el
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organigrama se presentan mediante una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de trazo discontinuo corto.
Lnea de Relacin con rganos Desconcentrados.

Este tipo de relacin tiene por objeto representar a los rganos desconcentrados con que cuentan las dependencias, para la atencin y eficiente despacho de los asuntos de su competencia. Los rganos desconcentrados se colocan en el ltimo nivel jerrquico del
organigrama. Para que la distincin quede suficientemente clara entre el grfico de la entidad y el del rgano descentralizado debe trazarse una lnea discontinua de eje con guiones cortos y largos para que los separe. Si se desea visualizar la relacin que guardan los rganos
descentralizados con las unidades centrales, se puede no slo indicar su existencia, sino incluir su estructura.
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6.4.- Elaboracin y Actualizacin de Organigramas.
6.4.1.- Etapas para la Elaboracin y Actualizacin de un Organigrama. Autorizacin para Realizar el Estudio.
En primer lugar, es importante contar con el permiso y visto bueno del titular de la organizacin apoyado por los niveles de decisin. Se puede hacer por iniciativa propia o siguiendo rdenes superiores.
Formacin del Grupo de Trabajo.

La elaboracin de organigramas requiere de personal que este familiarizado, tanto con la empresa como con el trabajo de la organizacin. Para afinar detalles y lograr una buena coordinacin del trabajo puede capacitarse al personal de apoyo. En el caso de trabajos muy especficos y de poca complejidad no se necesita integrar un equipo; basta con designar a un responsable para que los lleve a cabo.
Determinacin del Programa de Trabajo.

Es necesario que la planeacin de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco
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de actuacin, el cual debe contener exposicin de motivos, naturaleza, propsito, responsables, acciones, alcance, etctera. Asimismo, debe de incluir una grafica de Gantt, una red o ambas para dar seguimiento y controlar las acciones.
Bsqueda de Informacin.
Esta etapa se cumple con la aplicacin de instrumentos de investigacin en el campo de trabajo, que van desde una simple observacin hasta entrevistas dirigidas a los encargados de las funciones que se revisan, con los lderes tcnicos de las unidades, con el personal operativo y con los usuarios de los servicios y las reas que interactan con las unidades estudiadas. Tambin puede acudirse a los archivos y centros de documentacin, en donde por medio de la investigacin documental se recopila informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones, tipo de comunicaciones, funciones y todo lo que afecte a la Estructura Organizacional.
Clasificacin y Registro de la Informacin.

La informacin que se obtenga se ordenar de acuerdo con los departamentos, puestos y funciones que integren la estructura de la institucin; y se presentar en formatos especficos que agilicen su
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tabulacin y captura de datos. Para esto, se puede hacer uso de infinidad de paquetes informticos para facilitar este trabajo.
Anlisis de la Informacin.
Es necesario evaluar, analizar y comparar la informacin obtenida con la realidad, con el fin de detectar posibles contradicciones, nuevas interrogantes o lagunas.
Diseo del Organigrama.

Es la etapa final de la elaboracin de un organigrama. Aqu, se desarrolla todo el trabajo de edicin y se plasma la Estructura Organizacional en un modelo grfico, para presentrselo a las autoridades y departamentos correspondientes y, finalmente, exhibirlo en la empresa.
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6.4.2.- Condiciones que se descubren al elaborar un Organigrama.
Funciones importantes que se han descuidado. Funciones secundarias a las que se les ha dado demasiada importancia. Duplicidad de funciones. Una funcin que se ha dividido entre dos o ms departamentos. Falta de lgica en la coordinacin de funciones. Personal capaz en puestos inferiores. Personal mediocre en puestos superiores. Especialistas a cargo de funciones, que no son de su especialidad. Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas. Ejecutivos que estn cargados innecesariamente de trabajo.
6.4.3.- Contenido de un Organigrama.

Ttulos o descripcin concentrada de las actividades. Nombre de la persona que elabor el organigrama. Lugar y fecha de elaboracin. Aprobacin del organigrama. Explicacin de la simbologa utilizada.
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Tema 7: Manuales Administrativos.
7.1.- Conceptos Generales.

Definicin: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
Otras Definiciones: "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.
"El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea
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responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog.
"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.
7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos.

De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos , normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
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c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e
implementacin de reformas administrativas. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. i) Interviene en la consulta de todo el personal. j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
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l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. m) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. n) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. p) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. q) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.
7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos.

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1. 2.
Logra y mantiene un slido plan de organizacin. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
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3. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. 5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. 6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. 7. 8. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. 9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. 10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. 11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos. 12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
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13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. 14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones. 15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. 16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. 17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. 18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.
7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos.

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:
1.
Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
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2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. 3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. 4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 5. 6. 7. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
7.5.- Clasificacin de los Manuales Administrativos.

Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la
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otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado.
Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etctera.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo, y en otros, se logran varios objetivos.
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POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes:
Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.
Manual de Organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
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Manual de Polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite: 1. Agilizar el proceso de toma de decisiones. 2. Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios. 3. Servir de base para una constante y efectiva revisin. Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual
de
Procedimientos:
Es
la
expresin
analtica
de
los
procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve
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para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de Contenido Mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones.
POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especifica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:
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Manual de Produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de Compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades.
Manual de Ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual
de
Finanzas:
Consiste
en
asentar
por
escrito
las
responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la
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organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.
Manual de Contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera.
Manual de Crdito y Cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
Manual de Personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que
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se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros.
Manual Tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.
Manual de Adiestramiento o Instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un
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manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario. Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor
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Tema 8: Manuales de Organizacin.
8.1.- Concepto del Manual de Organizacin.

El Manual de Organizacin es un documento oficial que contiene informacin detallada de la institucin.
Adems seala los puestos y su relacin para alcanzar los objetivos; explica la jerarqua, grado de autoridad y responsabilidad, funciones y actividades de los rganos de la empresa; y, generalmente, contiene grficas de organizacin (organigramas), cartas de lmites de autoridad, descripciones de trabajo, etc.
As mismo este documento, permite conocer la cultura de la organizacin y proporciona al usuario una visin amplia de su institucin.
Tambin sirve de enlace para otras instituciones que forman parte del sistema productivo. Por lo que un manual de organizacin completa con ms detalles la informacin que bosqueja un organigrama.
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8.2.- Objetivos del Manual de Organizacin.
1. Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
2.
Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgnica para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
3.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
4.
Evitar la repeticin de instituciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecucin del trabajo.
5.
Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal.
6.
Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su (inconformo) incorporacin a las distintas unidades orgnicas.
7.
Propiciar mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

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8.3.- Contenido del Manual de Organizacin.
1. Identificacin. El manual debe incluir una portada de
identificacin de los siguientes datos:
a) b) c) d) e) f) g)
Nombre oficial de la empresa. Logotipo de la organizacin. Tipo y extensin del manual. Lugar y Fecha de elaboracin. Responsables de su elaboracin, revisin y actualizacin. Nmero de revisin. Unidad orgnica responsable de su expedicin.
2. ndice: Consiste en una relacin de las partes que conforman el

documento, es decir, la versin detallada de su esquema, aadiendo principalmente nmeros al formato de referencia.
3. Introduccin: En sta seccin se debe de explicar al lector los

antecedentes estructuras, propsitos y hbito de aplicacin del
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manual as como las actualizaciones que ha sufrido adems, incluye informacin sobre las personas sobre los cuales va dirigido, como se usa, como y cuando harn las revisiones de actualizaciones; tambin puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organizacin o comentarios que sirvan al lector que clarifiquen los captulos siguientes. La introduccin debe ser breve, es decir no describir detalladamente la evaluacin del manual y la filosofa del organismo.
4. Antecedentes Histricos: Esta parte consiste en una

descripcin de la historia de la empresa, es decir debe de incluir una mencin de la informacin ms sobresaliente del desarrollo histrico de la empresa.
5. Base Legal o Legislacin: Este apartado debe de contener

una lista de los principales ordenamientos jurdicos que norman las actividades de la organizacin, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades, se recomienda que las disposiciones legales sigan su orden jerrquico, el cual es constitucin, tratados
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internacionales leyes convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares.
6. Atribuciones: En este apartado se transcriben textual y

completamente el artculo, clusula, considerando conjunto explica las facultades conferidas de acuerdo a las disposiciones jurdicas que explican su hacer para este efecto, debe sealarse el ttulo concreto del ordenamiento, capitulo, artculo, inciso.
7. Estructura Orgnica. Este apartado consiste en llevar a cabo

una descripcin ordenada de las actividades correspondientes a cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes en funcin de sus relaciones de jerarqua.
Dicha descripcin de la estructura orgnica debe coincidir con la representacin del organigrama de forma que sea posible visualizar los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia.
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Para una mejor comprensin al respecto de hacer las recomendaciones siguientes:
a) Identificar los objetivos de la unidad administrativa de que se trate.
b) Que los ttulos de los rganos sean los mismos que los sealados en el organigrama. c) Que la descripcin de las funciones siga el orden establecido de la estructura organizacional.
d) Que la descripcin de las funciones se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.
8. Organigrama: Consiste en representar grficamente la

estructura orgnica que muestra la integracin de las unidades administrativas deben reflejar de manera esquemtica la posicin de las unidades administrativos que la componen y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin, lneas de autoridad asesora y supervisin.
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9. Funciones: Es la especificacin de las actividades esenciales
inherentes a cada uno de los cargos y las unidades administrativas que conforman la estructura orgnica, obligatorias para cumplir las actividades de la entidad.
10. Descripcin de Puestos: Este apartado se conforma por una

resea de los puestos que integran cada unidad administrativa.
El puesto es definido como la unidad bsica de trabajo en una estructura organizacional y es personal; se integra por un conjunto de actividades y requerimientos necesarios para su realizacin. El contenido bsico de una descripcin de puestos se integra por:
a) Identificacin de puestos, es decir, el nombre del mismo y su ubicacin dentro de la estructura organizacional. b) c) Descripcin de sus actividades bsicas y genricas. Descripcin de sus actividades especficas.
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d) Especificacin escolaridad y del puesto consiste en mencionar la conocimientos experiencia requisitos,
especficos de la actividad, responsabilidad y condiciones de trabajo de este puesto.
11. Directorio: Consiste en una relacin de los funcionarios

principales comprendidas en el rea escrita en el manual, as como los cargos que ocupan telfonos y horarios de atencin. Se recomiendan que se enlisten en el mismo orden en que aparecen en el organigrama.
12. Glosario de Trminos: Incluye una lista de conceptos y/o

definiciones tcnicas o especializadas relacionados con el manual, que sirven de apoyo.
140 de 142

Administracin III BIBLIOGRAFA.

FRANKLIN Fincowsky, Enrique Benjamn. Organizacin Empresas. Ed. McGraw-Hill. Mxico, 2 Edicin, 2004. de
FRANKLIN Fincowsky, Enrique Benjamn; Gmez Ceja, Guillermo. Organizacin y Mtodos: Un enfoque competitivo. Ed. McGraw-Hill. Mxico, 1 Edicin, 2002. GMEZ Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin Empresas. Ed. McGraw-Hill. Mxico, 8 Edicin, 1994. de
REYES Ponce, Agustn. Administracin Moderna. Ed. Limusa. Mxico, 2002. RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Cmo elaborar y usar los Manuales Administrativos. Ed. Thomson. Mxico, 3 Edicin, 2002. RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Introduccin a la Administracin con enfoque de Sistemas. Ed. Thomson. Mxico, 4 Edicin, 2003.
141 de 142


Enfoque Integral de La Función Administrativa - Organización AGUILERA AGUILERA

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U NIVERSIDAD M ICHOACANA

F acultad de C ontadura y C iencias A dministrativas

Enfoqu e Int egra l de la F un c in Adm in istr at iva: Or gan iza ci n.

M.A. Jos Rafael Aguilera Aguilera

Morelia Mich., Diciembre de 2009

Jos Rafael Aguilera Aguilera

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Jos Rafael Aguilera Aguilera

BIBLIOGRAFA. .................................................................. 141

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1.1.- Conceptos Generales.

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Organizacin ORGANIZACIN "Organon" Organizacin

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Jos Rafael Aguilera Aguilera

Jos Rafael Aguilera Aguilera

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Menos Genrico Tipos de y ms Detallado Departamentalizacin Detallado y Analtico

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1.- Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un

2.- Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que

comportamiento de cada persona.

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4.- rganos: Las tareas y las personas se agrupan en rganos (que

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Jerarqua Administrativa Autoridad Especializacin Responsabilidad Definicin de Puestos Delegacin

Divisin del Trabajo

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2.3.- Jerarqua Administrativa.

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2.4.- Definicin Funcional o de Puestos.

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La Autoridad cuenta con tres principales caractersticas:

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2.7.- Tramo de Control o de Administracin.

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2.8.- Unidad de Mando.

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expansin de la entidad es necesario no sobrecargar el trabajo de unas cuantas personas.

b) Cambio e Innovacin: Si la evolucin e innovacin son

actividades y problemticas de la empresa.

aumenten el nmero de situaciones complejas en la entidad,

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d) Estabilidad: En tiempos de certeza, seguridad y previsibilidad,

2.9.4.- Factores que condicionan y limitan la Centralizacin y la Descentralizacin de la Toma de Decisiones.

sean de revertir, las decisiones se deben tomar en el nivel institucional.

b) Impacto: Cuando ms afecte la decisin a toda la organizacin

ms necesario ser tomarla en el nivel institucional.

c) Costos: Cuando ms elevado sea el costo, ms necesario