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TRABAJO
MOTIVACIN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
CICLO CURSO DOCENTE ALUMNOS SEMANA : SEXTO. : Gestin Empresarial I. : CPCC MEDINA HERNANDEZ, Luis. : QUISPE SOSA, Jorge Anbal. : 08

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RESUMEN GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO BPM (BussinessProcess Management), TICS Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL QU ES BPM Y CMO SE ARTICULA CON EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL? La gestin empresarial ha evolucionado a tal punto que hoy en da se considera que los procesos son un activo fundamental en el desarrollo de toda organizacin, por ello muchas empresas interesadas en su perdurabilidad han adoptado soluciones BPM, cuyo objetivo es la mejora de la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio. El BPM, se concentra en la administracin de los procesos de negocio, o sea a la metodologa que orienta los esfuerzos para la optimizacin de los procesos de la empresa en bsqueda de la eficiencia. Su filosofa se ve como un sistema completo de informacin y comunicacin, a travs de un marco documental que permite publicar, almacenar, crear, modificar y gestionar procesos, as como acceder a ellos en cualquier momento y lugar. Por ello se puede decir que el enfoque BPM es el anlisis de la administracin de los procesos de una empresa desde que comienzan hasta que terminan. Sus antecedentes se remontan a la dcada de los 90, con la entrada del internet, con lo cual se han agregado a las compaas nuevas exigencias tales como: flexibilidad y velocidad, las cuales son caractersticas necesarias para la supervivencia. La velocidad con que las empresas son capaces de producir bienes y/o servicios, y aquella con la cual generan nuevos bienes y/o servicios, se convierten en factores decisivos. A menudo las empresas no satisfacen, demoran o cumplen con dificultad las expectativas de sus clientes. Los tcnicos soportan con dificultad las esperanzas de las empresas y de sus clientes en el e-commerce y en la interaccin on-line. A partir del 2000 surge BPM, con la aparicin de otros estndares y la maduracin del middleware y los web servicesplug&play, los cuales permitieron incrementar el grado de integracin, la reusabilidad y la aceptacin de las empresas. La tendencia del BPM en el mercado, es la de un crecimiento anual del 20%. Se debe indicar que en el 2004 alcanz los 1,000 millones de dlares en ventas, llegando a 3,000 millones para el 2009. Por ello se puede observar que ms de 100 fabricantes centran su actividad en torno a esta tecnologa, pero cada vez son ms las fusiones que se producen entre ellos. La mayora de suites de BPM estn orientadas a los procesos comparten informacin entre las herramientas de modelado, grandes clientes, portales y el motor de procesos a travs de los servicios web. Este modelo presenta ventajas tales como la reutilizacin, la interoperabilidad y un tiempo ms corto de despliegue. La definicin de estndares es un aspecto imprescindible para la interoperabilidad de los productos y fabricantes que garanticen la amortizacin de los desarrollos realizados. Se puede observar se que est utilizando el XML para la descripcin y modelado de procesos, as como para la descripcin de procesos de negocio. IBM y Microsoft definieron cada uno un estndar de modelizacin y ejecucin de procesos de negocio: IBM: WSFL y Microsoft: X-LANG. Ambas compaas unificaron estndares definiendo BPEL4WS (ms conocida como BPEL), que define un proceso de negocio como una orquestacin de servicios web services. La arquitectura de BPM, se puede resumir en las siguientes partes: 1) El centro del sistema, la cual realiza los procesos escritos en BPEL y 2) La interfaz, que permite que el usuario pueda revisar y ejecutar las actividades pendientes.

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RESOLUCIN DE PROBLEMAS
LA CADENA DE VALOR
CICLO CURSO DOCENTE ALUMNO SEMANA : SEXTO. : Gestin Empresarial I. : MVA VENTOSILLA SALAZAR, Joel Hever. : QUISPE SOSA, Jorge Anbal. : 01

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RESOLUCIN DE PROBLEMAS TEMA: LA CADENA DE VALOR. ENUNCIADO: Starbucks CoffeeCompany es el tostador y minorista de caf especial en Estados Unidos, con ventas anuales de ms de $ 1,000 millones. Para cada una de las actividades siguientes, indique la funcin de la cadena de valor que se lleva a cabo. PROBLEMAS: a. Los ingenieros de proceso investigan mtodos para reducir el tiempo de tostado de los granos de caf y la mejor manera de conservar el sabor. R: DISEO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS. b. Se establece un sistema por correo directo al hogar para vender caf pedido especialmente. R: DISTRIBUCIN. c. Los granos de caf arbigo se compran y transportan a las plantas de procesamiento de la compaa. R: PRODUCCIN. d. Grupos de enfoque investigan la viabilidad de una nueva lnea de bebidas Frappuccino. R: INVESTIGACIN Y DESARROLLO. e. Se establece una lnea telefnica directa (hot line) para los clientes de pedidos por correo, con el fin de que llamen para hacer comentarios sobre la calidad y rapidez de la entrega. R: SERVICIO AL CLIENTE. f. Cada tienda minorista propiedad de la compaa proporciona informacin a los clientes acerca de los procesos usados para elaborar sus productos de caf. R: MARKETING.

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DESARROLLO DE LECTURA
GESTIN, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
CICLO CURSO DOCENTE ALUMNO SEMANA : SEXTO. : Gestin Empresarial I. : MVA VENTOSILLA SALAZAR, Joel Hever. : QUISPE SOSA, Jorge Anbal. : 02

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DESARROLLO DE LECTURA TEMA: GESTIN, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD 1. Definir los trminos gestin, competitividad y calidad. R: Gestin: Es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este proceso. Competitividad: Es la medida es que una empresa, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba de los mercados locales, nacionales e internacionales, manteniendo y an aumentado al mismo tiempo la renta anual de sus empleados y propietarios. Calidad: Es la totalidad de los rasgos y las caractersticas de un producto o servicio que se refieren a su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implcitas. Esto sugiere que la calidad debe ajustarse a los requisitos establecidos si es que ha de satisfacer las necesidades de los usuarios o de cualquiera que entre en contacto con el producto o el servicio. 2. Explicar porqu un enfoque centrado en la calidad se ha hecho imperativo en un mundo que est en proceso de globalizacin. R: Es que en estos momentos la calidad es un trmino y una prctica aceptada globalmente, que est ntimamente relacionada a la gestin. Es por ello que las empresas que deseen crecer en la actualidad debern de centrar su esfuerzo en enfocar la gestin en la bsqueda de maximizar la calidad de sus productos, con la finalidad de satisfacer la exigencia de sus clientes. 3. Identificar las llamadas funciones tradicionales de gestin. R: Las funciones tradicionales de gestin son las siguientes: Planificar, organizar y controlar, que se vinculan entre s mediante la funcin de liderar. a) Planificar. Determina que resultados ha de lograr la organizacin. Representa el coronamiento de la gestin. b) Organizar. Especifica cmo se lograrn los resultados planificados. c) Controlar. Comprueba si se ha logrado o no los resultados previstos. d) Liderar. Llamada algunas veces funcin de direccin o de motivacin, supone influir en los miembros de la organizacin para que acten de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. 4. Describir en que forma la calidad de los productos fabricados en un pas influye en la competitividad (a nivel nacional). R: El hecho que los productos fabricados en un determinado pas, los cuales superen los estndares de calidad, repercutir positivamente en la competitividad nacional, en este caso manteniendo y mejor an incrementando la renta real de sus ciudadanos. 5. Explicar que tipos de capacidades necesitan los gestores para lograr sus objetivos. R: Los gestores, en sus diferentes niveles de mando, deben de aprender ciertas pericias para llevar a cabo una tarea determinada, las cuales son denominadas capacidades. Las mismas se enumeran a continuacin: a) Capacidades tcnicas. Se refieren a la habilidad para utilizar conocimientos, tcnicas y recursos especficos en la realizacin de un trabajo.

b) Capacidades analticas. Suponen la utilizacin de enfoques o tcnicas cientficas tales como la planificacin de los requerimientos de materiales, modelos de control de inventarios, contabilidad de costes, entre otros. En sntesis, representan la capacidad para identificar factores calve, para entender cmo se interrelacionan y para desempear sus roles en una situacin determinada. c) Capacidades para la toma de decisiones. Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. En un gestor, esta capacidad est muy influida porsu capacidad analtica. Una pericia analtica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente. d) Capacidades informticas. Los gestores con estas capacidades, tienen una comprensin conceptual de la informtica y, en particular de cmo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos. El conocimiento informtico es un factor muy valioso. e) Capacidades para tratar con las personas. Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos es vital. Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de los niveles de la organizacin: sin un reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor. f) Capacidades conceptuales. Consisten en la capacidad para lograr una percepcin global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre s. Para mantener a una organizacin centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con las dems para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio. 6. Enumerar los distintos tipos de gestores que pueden identificarse dentro de las organizaciones. R: Existen tres tipos de gestores: Gestores de primera lnea, mandos intermedios y alta direccin. a) Los gestores de primera lnea coordinan el trabajo de otros los trabajadores que no tiene funciones de gestin. Se les suele denominar como supervisores, jefes de oficina o capataces. b) Mandos intermedios. En muchas organizaciones se los conoce como jefe de departamento, jefe de planta de produccin o director de operaciones. A diferencia de los gestores de primera lnea, los mandos intermedios planifican, organizan, dirigen y controlan las actividades de otros gestores; sin embargo, al igual que los gestores de primera lnea, estn sujetos a la direccin de un superior. c) Alta direccin. Est constituida por un nmero reducido de gestores (entre los que suele figurar un consejero delegado, presidente o vicepresidente). La alta direccin asume la responsabilidad de la marcha de toda la organizacin a travs de mandos intermedios. A diferencia de los dems gestores, la alta direccin no ha de responder ante nadie que no sean los propietarios de los recursos utilizados por la organizacin. 7. Comentar la sugerencia de que los mtodos tradicionales de gestin han de experimentar cambios. R: Es que en estos tiempos, no es suficiente con planificar, organizar, liderar y controlar, sino que el objetivo primario o punto central al proceso de gestin sea la bsqueda de la calidad. Resumiendo, se debe de cubrir la necesidad de integrar las funciones de gestin bajo una cobertura global de calidad.

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8. Definir el concepto de defectos cero y expresar en que etapa de madurez de la organizacin este concepto entrar a formar parte de la cultura de la empresa. R: Concepto defecto cero es un medio para convencer a los directivos de que no debe admitirse defectos, esto se explica como el hacer las cosas correctamente desde el principio. Dentro de la parrilla de madurez de la gestin de la calidad, se observa que este concepto se llega a conseguir en la Etapa V: Certeza.

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DESARROLLO DE LECTURA
TOMA DE DECISIONES
CICLO CURSO DOCENTE ALUMNO SEMANA : SEXTO. : Gestin Empresarial I. : MVA VENTOSILLA SALAZAR, Joel Hever. : QUISPE SOSA, Jorge Anbal. : 03

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DESARROLLO DE LECTURA TEMA: TOMA DE DECISIONES CASO 01: Preguntas. 1. Imagnese que es usted un gestor en una pequea compaa recin inaugurada que se especializa en la entrega de la noche a la maana de accesorios para ordenadores. Utilizando la toma sistemtica de decisiones, desarrolle un conjunto de soluciones para su problema de garantizar la entrega al da siguiente. Una solucin podra ser recurrir a Federal Express; otra solucin sera prescindir de Federal Express. Desarrollo: Conjunto de soluciones para garantizar la toma de decisiones para el problema:Entrega de la noche a la maana de accesorios para ordenadores. Problema: Garantizar la entrega al da siguiente. Aplicando la Toma Sistemtica de Decisiones: Pasos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Determinar las metas y objetivos. Identificar y definir el problema. Fijar prioridades. Determinar las causas del problema. Elaborar soluciones alternativas. Evaluar las soluciones alternativas. Elegir una solucin. Poner en prctica la decisin. Seguimiento.

2. Qu clase de decisin adopt Smith al decidir la creacin de Federal Express? Se trat de una decisin reactiva o proactiva? Desarrollo:

3. Cree usted que la cultura social de Federal Express tiene mayor probabilidad de fomentar las decisiones programadas o las no programadas? Por qu? Desarrollo:

CASO 02: Preguntas. 1. Aplicando un enfoque intuitivo, Qu probabilidad cree usted que tiene Marks & Spencer de competir con xito en la economa global?

Desarrollo:

2. Determine qu factores debera M & S considerar para decidir cmo resolver su problema actual: hacerse global o limitarse a un mercado nacional. Desarrollo:

3. Qu debe hacer una compaa del tamao de M & S para mantenerse en la senda de la mejora continua? Desarrollo: