MANAGEMENT ORGANIZAIONAL I AL RESURSELOR UMANE

DANIELA PRLEA

CUPRINS

1. Managementul: practic, tiin, art; ipostazele istorice ale managementului. Accepiuni ale conducerii. Teorii i modele ale conducerii 2. Procesul de management; caracteristici, factori, funcii. dificulti n procesul managerial i soluionarea lor 3. Structura organizaional; implicaii manageriale ale interaciunii dintre organizaii i mediul organizaional 4. Cultura organizaional i cultura managerial; schimbarea n organizaii i managementul schimbrii 5. Stilurile manageriale i eficiena lor; leadership i management 6. Managementul resurselor umane - arie de cuprindere, activiti specifice; recrutarea i selecia de personal; motivarea n munc; evaluarea performanelor 7. Descrierea proceselor utilizate n proiectarea i dezvoltarea organizaiei, precum i n proiectarea posturilor i a rolurilor profesionale. realizarea fiei de post i a psihoprofesiogramei. 8. Principalele aspecte legate de procurarea resurselor umane: planificare, studiul metodelor de recrutare i selecie, integrarea n organizaie. 9. Descrierea fiecruia dintre aspectele majore ale sistemelor de recompensare: evaluarea postului, analiza nivelului de pia, structuri de remunerare, avantaje nesalariale, administrarea sistemului. 10. Profesiunea de manager (specific; tipologizare; profilurile psihosocioprofesionale ale managerilor; pregtirea pentru profesiunea de manager; selecia managerilor) 11. Managementul strategic 12. Tendine n management n plan internaional; abordri manageriale particulare: comparaii culturale

REZUMATUL CURSULUI

Organizaiile sunt invenii sociale, alctuite din indivizi care dezvolt relaii sociale si modele de interaciune prin intermediul reelelor de comunicare i al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispui s coopereze unii cu ceilali n relaiile dintre posturi pentru ndeplinirea scopurilor i obiectivelor organizaionale Definim organizaiile ca entiti sociale organizate, alctuite dintr-un numr variabil de persoane ce interacioneaz ntre ele pentru atingerea anumitor obiective, persoane al cror comportament este prescris de un sistem de norme, reguli formale. Dei definiiile sunt diverse, comun tuturor organizaiilor de munc este c : Au ntotdeauna un scop Sunt compuse din oameni Comport un anumit grad de structurare Utilizeaz tehnologie Opereaz ntr-un mediu extern i elaboreaz propriu sistem de valori dominante sau propria cultur n ceea ce privete managementul organizaiilor, dei au fost elaborate nenumrate definiii, una o putem considera cuprinztoare: managementul este o sintez ntre practic, tiin i art (el a pornit ca o activitate practic, ca un proces concret de raionalizare i eficientizare a muncii; pe msura evoluiei sale istorice a ajuns o art, pentru ca n final, pe baza acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legi, a dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de investigare i aciune, managementul s capete caracteristicile unei veritabile tiine).

Managementul, abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm. Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea managementului. Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea mai mare parte persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (numite executani sau subordonai) ntr-o organizaie, managerii sunt situai pe diferite poziii ale piramidei ierarhice i pot fi grupai n 3 categorii: managerii superiori (top managerii, senior managerii) managerii mijlocii managerii inferiori (supervizori)

1 2 3 4

managerii superiori managerii mijlocii managerii inferiori non managerii (personal de execuie)

Fig. 1. Piramida ierarhic a unei firme ns, indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, managerii au 3 categorii de responsabiliti: strategice (s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite), inter umane (s creeze i s dezvolte un climat favorabil relaiilor inter umane), tehnice (s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului n care activeaz firma). Cele 3 roluri / responsabiliti au o pondere diferit de la un nivel ierarhic la altul.

capaciti strategice

capaciti umane

manageri superiori capaciti tehnice manageri mijlocii manageri inferiori

capaciti tehnice Fig. 2. Importana calitilor manageriale

non - manageri

Ce face managerul ? innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i dimensionat (firma, compertimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Cu alte cuvinte, ele trebuie s: prevad organizeze coordoneze antreneze controleze evalueze Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea sunt, aadar zone de interes pentru manager, sunt funcii ale managementului la nivelul crora cel care conduce i gestioneaz i pune n oper competena pentru obinerea de rezultate corespunztoare. Un manager bun: prevede pentru alii i subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemijlocit organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz pe alii, pe parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lun, zi, etc.). Prima dintre funciile manageriale i, implicit, funcia care declaneaz un demers managerial complex este previziunea. Previziunea Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor. Organizarea Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor. Coordonarea - a treia funcie a managementului - abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Funcia cea mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n perioade de criz, este Antrenarea. Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni. Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de control-evaluare. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. Iat o situaie prezentat pe scurt. Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Organizaiile, dei sunt sisteme sociale, n cadrul crora ca sociologi i psihologi ne preocup prioritar relaiile informale, sunt n aceeai msur sisteme sau structuri de organizare formal. Aspiraia teoreticienilor managementului clasic era aceea de a gsi o structur de organizare optim, potrivit oricrei conjuncturi i oricrei culturi. Evident, intenia lor s-a soldat cu un eec parial - acest obiectiv nu a putu fi atins, ceea ce a dus la contientizarea faptului c nu se poate prelua un mod de organizare foarte eficient n anumite circumstane i plasa necritic ntr-un alt context social, cultural, tehnologic, economic, demografic, etc. Nu poate fi vorba despre un mod de organizare optim, ci de gndirea unei structuri prin care organizaia s se adapteze flexibil mediului i s-i poat atinge scopurile pentru care a fost creat. STRUCTURA ORGANIZATORIC Am aflat deja c, n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii. n aceste condiii, structura organizatoric este caracterizat prin ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc, a posturilor, modul cum sunt ele constituite, principalele legturi ce se stabilesc ntre acestea, sfera de autoritate, nivelurile ierarhice dar i relaiile interumane. Structura organizatoric a unei organizaii este puternic influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, social, tehnologic etc. n elaborarea unei astfel de structuri trebuie s se aib n vedere faptul c nu exist o organizare ideal i nici reguli universal valabile. Cea mai bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor organizaiei. Variabilele sau factorii care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia, resursele umane i vrsta organizaiei i, ca urmare, obiectivul principal al managerilor este s stabileasc o legtur ntre structura organizatoric i aceti factori. Tipuri de structuri organizatorice Structura funcional recomandat n cazul firmelor mici i mijlocii, cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Structur geografic specific firmelor cu o scar larg de activitate, a cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta (ex. Coca Cola). Structur pe uniti descentralizate de profil (divizii) presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie (ex. General Motors Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet). Structura matriceal form specific de organizare, are dou sau mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate i dou sau mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor. C n firmele romneti, marea majoritate a structurilor organizatorice sunt de tip funcional i prezint numeroase dificulti datorate influenelor vechiului sistem centralizat de conducere. C Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regul, pe afaceri descentralizate (divizii de producie). C O structur aparte prezint firmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slab formalizare, un puternic sistem de control a calitii etc.

Coordonatele structurii organizatorice Mrimea organizaiei (numrul angajailor ei) Este o dimensiune puternic asociat cu vizibilitatea i respectabilitatea, deseori erijndu-se n modele demne de urmat de ctre alte organizaii. Cu ct este mai mare, cu att compotramentul este mai puternic formalizat, existnd o multitudine de reguli i proceduri de urmat. Complexitatea structural Se refer la gradul de difereniere a muncii, att pe dimensiunea orizontal ct i pe cea vertical. Dimensiunea orizontal presupune numrul de activiti (specializri ) i uniti funcionale ( departamente ). Dimensiunea vertical presupune numrul de nivele ierarhice existente. Formalizarea Se refer la gradul n care organizaia specific, printr-un sistem de reguli i proceduri formale, comportamentele membrilor si. Centralizarea Desemneaz locul geometric al autoritii de luare a deciziilor n organizaie. Atunci cnd autoritatea se afl la vrf, rezult o structur centralizat, iar cnd este delegat spre nivelele inferioare vorbim despre descentralizare. Exist, evident, forme mixte vrful lund deciziile strategice iar deciziile privind activitatea curent fiind luate la nivelele ierarhice inferioare. Principalul instrument care ne furnizeaz informaii cu privire la coordonatele structurii organizatorice este organigrama reprezentarea grafic a modului n care este organizat i funcioneaz instituia n cauz. Proiectarea sau design-ul organizaiei este una dintre prioritile echipei de conducere. Acest lucru presupune crearea unei structuri care s satisfac necesitile mtreprinderii sau instituiei respective, realiznd compatibilitatea ntre diversele elemente ale structurii i adaptnd structura pe parcursul timpului n funcie de modificarea condiiilor. nainte de a iniia proiectarea unei structuri, managerii trebuie s rspund la cteva ntrebri: Care este baza optim pentru diviziunea muncii ? pe funciuni specializate ? pe produse ? pe criterii geografice ? n ce msur trebuie ncurajat specializarea? Care este modalitatea optim de realizare a coordonrii i integrrii diferitelor substructuri ? Astfel, parametri de proiectare vor fi : Specializarea posturilor Gruparea pe uniti Mrimea unitilor Descentralizarea pe vertical Descentralizarea pe orizontal n ordinea complexitii avem urmtoarele tipuri de substructuri : DIRECIA > DEPARTAMENTUL > SERVICIUL >COLECTIVUL>ECHIPA. Astfel, de exemplu, n cazul Direciei Producie dintr-o televiziune, avem Departamentul operatorilor de imagine, Departamentul editorilor de imagine, Departamentul scenografie etc. n cadrul Departamentului operatorilor de imagine, exist dou servicii: Serviciul operatori studiouri i Serviciul operatori filmri exterioare. n cadrul Serviciului de operatori filmri exteriorae avem un colectiv care realizeaz filmrile pentru tiri, un altul pentru emisiunile economice, altul pentru cele sportive etc. iar pentru fiecare filmare avem o echip.

COMPONENTA METODOLOGIC A MANAGEMENTULUI Instrumentarul managerial Sistemele, metodele, tehnicile, procedurile i regulile folosite n exercitarea proceselor de management i a funciilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare alctuiesc instrumentarul managerial. Componentele principale sunt: - sistemele de management, ce cuprind mai multe metode sau tehnici manageriale, contribuie la exercitarea proceselor de management n ansamblul lor i influeneaz, practic, toate componentele procesuale i structurale ale firmei. - metodele i tehnicile de management, cu o sfer de cuprindere mai redus, implicate n exercitarea unei sau unor funcii ale procesului de management i cu impact localizat la nivelul unor componente procesuale sau structurale. Facem precizarea c n practica managerial mai toate instrumentele manageriale poart terminologia de metode. Acest lucru nu trebuie s deranjeze. Important este aplicarea i utilizarea lor corespunztoare, ca surs a sporirii eficienei. Ce roluri ndeplinete instrumentarul managerial? Pe lng funciile deja clasice ale subsistemului metodologic, pot fi identificate i alte roluri ale instrumentarului managerial, ce atest importana deosebit n economia managementului firmei. Acestea se refer la: Rol de disciplinare a managerilor i executanilor Rol de responsabilizare a acestora (a managerilor i executanilor) Rol de imprimare a unor caracteristici de ordine i rigurozitate Rol de facilitare a funcionrii normale a celorlalte componente manageriale decizional, informaional i organizatoric. Rol de eficientizare a domeniului condus, n sensul crerii i ntreinerii unor condiii favorabile pentru realizarea obiectivelor Rol de facilitare a exercitrii funciilor manageriale Rol de facilitare a derulrii componentelor procesuale activiti, funciuni. Rol de profesionalizare a managementului Rol de facilitare a manifestrii competenei manageriale, abordat n dubl ipostaz de autoritate i competen propriu-zis Obinerea de avantaj competitiv este dat i de competena managerilor firmelor romneti, concretizat, n primul rnd, n cunotinele manageriale posedate Se asigur promovarea competenei veritabile, managerii care tiu management iau locul celor care conduc dup ureche Frecvent avem senzaia c toi tim s conducem. n realitate, ni se pare c tim, percepem bine contextul, situaia etc., dar comportamentul atitudinal, decizional i operaional nu este ntotdeauna cel mai potrivit.

a. b.

a. b. c. d. e.

Criterii de alegere a instrumentarului managerial Sfera de cuprindere sisteme de management metode i tehnici de management Contribuia la exercitarea proceselor de management sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea proceselor de management sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciei de previziune sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciei de coordonare sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciei de antrenare sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciei de control-evaluare

 Contribuia la exercitarea funciunilor firmei

a. sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea activitilor firmei (influeneaz firma n ansamblul su) b. sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciunii cercetare-dezvoltare c. sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciunii de producie d. sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciunii comerciale e. sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciunii de personal f. sisteme, metode i tehnici de management ce permit exercitarea funciunii financiar-contabile ncercm, n continuare, s prezentm cele mai semnificative aspecte pe care le implic cunoaterea i operaionalizarea unor instrumente manageriale de referin pentru firmele romneti. Facem precizarea c apelarea la serviciile unuia (uneia) sau altuia (alteia) din sistemele, metodele sau tehnicile de management este la latitudinea managementului firmei respective. Considerm c nici un instrument managerial nu este depit sau este extraordinar dect n msura n care el nu rspunde sau rspunde unor pretenii manageriale, unor exigene impuse de mecanismele de funcionare ale firmei. Managementul prin obiective - cel mai complex i rspndit sistem de management pe plan mondial i const n defalcarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu rezultatele obinute din realizarea obiectivelor. Caracteristici ale managementului prin obiective: a. dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul firmei, n condiiile apariiei de noi actori, numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti sau compartimente). b. dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de firm, ct i la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitat apelarea altor prghii economice, cu valene motivaionale deosebite (profit, salarii, preuri etc.). c. dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora. d. dimensiunea motivaional, evideniat de corelarea recompenselor / sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora. Managementul prin proiecte reprezint un alt instrument managerial. ntr-un mediu contextual din ce n ce mai instabil, complex i turbulent, rezist i se dezvolt firmele care: - inoveaz mai mult gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele se perimeaz repede, iar acetia reacioneaz pozitiv la inovare. - inoveaz mai repede trebuie s fie primele pe pia, cu produse/servicii de bun calitate. - inoveaz mai bine clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor lor. - inoveaz cu costuri mai reduse ceea ce implic ameliorarea permanent a instrumentarului economic i managerial. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical (funcional) cu organizarea pe orizontal (transversal), prin proiect. Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin: - un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ. - limit temporal. - singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

o micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor ce reprezint abateri de la limitele de toleran prestabilite, n vederea simplificrii proceselor de management i valorificrii mai bune a resurselor. Acesta poate fi abordat att ca modalitate de raionalizare a sistemului informaional, ct i ca important cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Este evident faptul c, n cadrul oricrei organizaii, care este un organism n dinamic, transformare, evoluie i nu o structur mpietrit, cu o frecven mai mare sau mai mic, vor aprea conflicte ntre membrii, ntre grupuri, ntre patronat i sindicat ( acolo unde exist ), etc. Din acest punct de vedere, suntem de acord cu afirmaia lui Richard Hall conflictul este un proces organizaional inerent, i pn la un punct benefic, un mijloc de a aduce schimbarea, de a aduce la lumin disfunciile spre a le putea rezolva. Avnd n vedere faptul c una din activitile M.R.U. este i cea de a gestiona relaiile cu angajaii, n sensul de observatori, de diagnosticieni ai cauzelor generatoare de conflict, de mediatori i nu situndu-se pe poziiile patronatului sau sindicatului, firesc managementul conflictului reprezint o parte a activitii unui departament de resurse umane. Ce este conflictul i care sunt principalele surse generatoare de conflict Conform lui G.A .Cole, conflictul este o situaie care apare atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri de persoane consider c interesele ( sau drepturile sublinierea noastr ) proprii la sunt ameninate de alte persoane sau grupuri , ceea ce poate da natere la sentimente foarte intense. Conflictul poate fi abordat n mai multe feluri, rezultatul final putnd fi una din urmtoarele situaii : ctig pierdere, compromis sau pierdere pierdere. Principalele surse generatoare de conflict : Puncte de vedere diferite ntre salariai i patronate cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc se numesc conflicte de munc i se mpart n conflicte de interese i conflicte de drepturi. Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare fie c acestea, datorit sistemului de comunicare defectuos, sunt neclare i contradictorii, fie c, dei sunt clar stabilite, nu s-a obinut adeziunea la ele, fie chiar n situaia optim n care fiecare participant consider obiectivele organizaiei ca fiind i ale sale, scopurile individuale, precum i rolurile pe care leau stabilit participanii pentru ei nii, pot fi oarecum divergente. Resursele limitate sau insuficiente, acompaniat de obicei de o repartiie inechitabil a acestora, poate genera competiie, care are posibilitatea de a se transforma n conflict. Natura activitilor i interdependena sarcinilor sunt surse poteniale de conflict, atunci cnd indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesit interaciunea prilor , astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. La nivel individual, aceste surse de conflict sunt multiple, mergnd de la dinamica normal a relaiior simpatetice, prefereniale, care fac ca unii membrii s fie neagreai de ceilali, la diferenele de status, cultur, putere, pn la competiia pentru supremaie, care se manifest atunci cnd o persoan ncearc s ntreac sau s eclipseze o alt persoan (de exemplu, doi angajai care concureaz pentru promovare sau pentru o poziie influent n cadrul organizaiei). Stiluri de management al conflictelor. n aceast privin, Gary Jones inventariaz cinci stiluri sau strategii de soluionare a conflictelor. 1. Strategia orientat spre evitare - un stil de management al conflictelor caracterizat prin capacitatea redus de afirmare a propriilor interese i cooperare redus cu oponentul.

2. Strategia cooperrii sau stilul ndatoritor - un stil de management al conflictului n care cineva copereaz cu oponentul, fr a-i susine interesul. 3. Strategia competitiv - caracterizat ca un stil de management al conflictului care maximizeaz impunerea interesului propriu i minimizeaz cooperarea. 4. Strategia concesiv sau stilul orientat spre compromis - un stil de management al conflictului care echilibreaz interesul propriu cu colaborarea. 5. Strategia orientat spre cooperare - acest stil de abordare a conflictului pleac de la premisa c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun, astfel att impunerea interesului ct i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ. CULTURA ORGANIZAIONAL I MANAGEMENTUL SCHIMBRII Toate activitile de management al resurselor umane discutate pn acum se petrec ntr-un anumit mediu, cci nu exist raporturi fr suporturi. Mediul la care ne referim este un concept mult mai subtil dect cele la care ne-am referit pn acum pentru c nu este tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret n cadrul cruia vei aciona i de care trebuie s inei seam este cultura organizaional. Influen social i conformism. Pentru a nelege mai bine acest concept trebuie s facem o incursiune n psihologia social i s examinm punctul ei nodal : influena social. La nivelul grupurilor mici ( echipe de munc sau colective dintr-o organizaie), influena social are ca principal rezultat conformismul. Conformismul este neles fie ca trstur de personalitate, fie cu sensul de conduit de acceptare, subsumare i urmare de ctre individ a prescripiilor i normelor de grup. Socializarea n cadrul organizaiilor Aa cum vorbim despre socializare n genere, cu aplicare la individul uman care este nevoit s se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului de simboluri i valori promovate de o sociatate, tot astfel n cadrul organizaiilor se petrece un tip de socializare care urmrete obinerea unei anumite conformri din partea membrilor. Etapele socializrii : - Socializarea anticipativ o mare parte a procesului de socializare poate s se deruleze nainte ca o persoan s devin membr a unei organizaii, ca efect al imaginii pe care i-o face despre acea organizaie din emisiuni, filme, relatri ale cunotinelor, etc. - Acomodarea noul recrut, narmat cu o serie de expectaii, ntlnete viaa concret, de zi cu zi , a organizaiei. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde programe de orientare, programe de instruire i rotaia prin diferite departamente ale organizaiei. Aspectele informale presupun cunoaterea i nelegerea stilului i personalitii efilor i colegilor de munc. Organizaia i membrii si se ateapt la un grad acceptabil de conformare fa de normele organizaiei, iar recruii sunt interesai de satisfacerea nevoilor i ateptrilor personale. Desigur, dac diferena dintre expectaii i realitate este prea mare, noul membru nu se va conforma i va prsi organizaia. Dac acomodarea reuete, recrutul a acceptat cele mai importante norme organizaionale i ar trebui s nceap s se identifice cu cei mai experimentai membrii ai organizaiei. - Managementul rolului presupune nelegerea, acceptarea i jucarea rolului pe care organizaia i l-a dat. Membrul organizaiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe care trebuie s-l menin ntre rolul organizaional, de acum familiar i alte roluri nelegate de munc sau cerinele familiale. Toate aceste experiene reprezint o socializare suplimentar, individul internaliznd acum cele mai importante norma i valori ale organizaiei.

n aceast etap se tinde spre obinerea angajamentului organizaional, la mai multe nivele : Afectiv bazat pe identificarea cu i implicarea persoanei n organizaie Normativ bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaia fa de organizaie De continuitate bazat pe percepia costurilor pe care le-ar implica prsirea organizaiei.

Socializarea aceasta implic n fapt o conformare sau adeziunea la cultura organizaional, neleas ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini i presupuneri care, chiar fr a fi explicit formulate, determin modurile n care se comport oamenii n cadrul organizaiei. Cultura organizaional are o mare nsemntate, ea reprezint liantul social i genereaz un sentiment al colectivitii, contracarnd astfel parial procesele de difereniere care sunt, de altfel, imposibil de evitat n viaa unei organizaii. Cultura organizaional ofer un sistem colectiv de semnificaii/ simboluri care servesc ca baz pentru comunicarea i nelegerea reciproc. O clasificarea cinteresant a culturii organizaionale este propus de Harrison (1972), care identific 4 tipuri de ideologii : - ideologia orientat spre putere, corespunztoare unui stil de conducere dictatorial, autocrat, n cadrul cruia regulile nu se discut, conteaz foarte mult poziia n ierarhie i regulile formale. Reacia este mai ales vis a vis de persona efilor dect de competena experilor. - ideologia orientat spre oameni organizaiile sunt orientate spre consens, este valorizat iniiativa individual, se respinge controlul managerial, eful fcnd echip cu subalternii, se tinde la obinerea adeziunii prin participare i nu prin impunere. - ideologia orientat spre sarcin organizaii orientate spre competen, competitivitate i dinamism, n care puterea revine experilor, considerai ca cei mai competeni n domeniul respectiv. - ideologia orientat spre rol desemneaz organizaiile birocratice, concentrate pe legalitate i legitimitate, n care forma i formalizarea conteaz mai mult dect fondul, dect ideile. Schimbarea i managementul schimbrii Conform lui A.Neculau, schimbarea nseamn alegerea unui model, o decizie ale crei consecine pot fi adesea, dizolvarea total a coerenei, spargerea identitii, ruptura , pn la instalarea noului sistem social n echilibru. Astfel, n plan individual, schimbarea va presupune : - la nivelul cunotinelor - informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei (de exemplu, ce este i ce repercusiuni are asupra salariailor privatizarea prin metoda M.E.B.O.) - la nivelul atitudinilor acceptarea necesitii schimbrii i a unui anumit volum al acesteia - la nivelul comportamentului aciuni n sprijinul implementrii efective a schimbrii. La nivel concret vom observa existena unui numr de factori ce acioneaz n direcia schombrii, pe cnd alii, mpotriva ei. Schimbarea i rezistena la schimbare sunt dou faete ale aceleiai monede. Schimbarea i cultura organizaional Analiza sistematic a culturii organizaionale permite utilizarea acesteia ca instrument strategic al schimbrii organizaionale, pentru c o cultur organizaional se constituie ca o realitate palpabil ce se interpune ntre membrii organizaiei i orice ncercare de restructurare/ schimbare, indiferent de raiunile acesteia. La ntrebarea n ct timp se poate schimba o cultur organizaional?, rspunsul este c durata se msoar mai curnd n ani dect n luni. Prezumia pe care ne bazm este ns aceea c valorile i atitudinile se pot schimba doar n situaii de criz, cnd vechile valori, cutume, etc. au euat, s-au dovedit inadecvate.

n ceea ce privete schimbarea organizaional n Romnia, ea nu poate fi efectiv i eficient atta timp ct se rezum la factori strict structurali, de tipul schimbrii proprietii, tehnologiei, organizrii, etc. O schimbare ce nu ine cont de cultura organizaional se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de form, adesea obstrucionat de o serie de factori care in de modul de structurare i nelegere a relaiilor formale i informale din cadrul organizaiei. ncercnd tipologizarea culturilor n tranziia romneasc, Zoltan Bogathy remarc urmtoarele : Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual sau foste n proprietate de stat prezentnd norme, valori, comportamente similare celor dinainte de 1989. Se remarc lipsa iniiativei, a motivrii, dificulti de comunicare ntre departamente. Astfel de culturi descurajeaz potenialii investitori, simindu-se i lipsa culturii de marketing, dar i a eticii n afaceri. Culturi aflate n transformare, construind pe elementele culturale motenite altele noi, potriviote noului mediu se caracterizeaz prin conflicte ntre subculturile existente, ntre tineri i vrstnici. Culturi fluide, aflate n proces de cristalizare, corespunztor noilor firme aprute dup 1989, de regul firme mici, orientate spre pia, n care se pune realmente probleme reuitei n afaceri. Libera iniiativ este ncurajat, predomin normele comportamentale informale, iar influena managerului este esenial. Culturile importate, specifice multinaionalelor, firmelor care activeaz n regim de franciz ( de ex. Mc Donald,s) CONDUCEREA ORGANIZAIILOR Vorbind despre cultura organizaional am amintit faptul c unul dintre factorii care contribuie la formarea, respectiv meninerea acesteia, este i personalitatea celui care a nfiinat sau conduce compania, a stilului su de conducere, de multe ori transmis succesorilor. ntr-adevr, nu putem gndi o cultur organizaional n care stilul de conducere s nu influeneze major asupra a tot ceea ce caracterizeaz aceast cultur, asupra modului cum se raporteaz oameni la sarcin sau unii la ceilali, asupra moralului i motivaiei n munc. De multe ori, climatul organizaional este strns corelat cu tipul de lideritate din organizaie, mergnd pn la a spune c, date fiind cerinele adaptrii i dup cum am vzut necesitatea de a ne conforma n ordinea adaptrii, tipul de lider creaz i un anumit tip uman de angajat, chiar dac este vorba doar despre masca pe care individul o poart la munc. A diagnostica stilul de conducere i repercusiunile sale asupra performanelor i modului n care se simt oamenii n organizaie este tot rolul nostru, al psihologilor. ntr-o definiie tradiional, conducerea apare ca influen interpersonal, orientat ctre atingerea obiectivelor organizaiei. Dei nu este atotcuprinztoare, definiia are meritul de a sublinia, prin termenul interpersonal importana factorului uman antrenat n acest fenomen. ntr-adevr, liderul de succes influeneaz opiniile, atitudinile, comportamentul i sentimentele oamenilor. Nu orice ef este lider, de aceea, psihologia social i face o prim distincie ntre liderul formal ( numit ) i liderul informal, cel care, pe baza calitilor personale exercit, n mod real, influena. Desigur, cazul ideal este acela n care liderul formal ntrunete adeziunea majoritii membrilor grupului, fiind, n acelai timp, lider informal. Aceste cazuri sunt ns, rare. Vom trata n continuare, principalele contribuii la nelegerea ecuaiei unei conduceri eficiente. Modele ale conducerii Cercetrile pe aceast tem au evoluat de la strduina identificrii unui model universal al trsturilor de personalitate care fac marii lideri, la ncercrile de a explica eficiena conducerii n termenii comportamentului manifestat de lideri i pn la aa numitele modele ale contingenei, care

retueaz deficienele teoriilor anterioare, integrnd dimensiunea social contextul social, economic, politic n care acioneaz liderul. Deci, cele trei mari perspective au plecat de la urmtoarele ntrebri ? A. Ce este liderul ? B. Ce face un lider ? C. Cum se raporteaz liderul la o situaie concret, n termeni de adecvare a comportamentului acestei situaii. n funcie de aceste ntrebri s-au conturat mai multe modele ale conducerii: A. Abordarea conducerii centrat pe trsturi de personalitate - aceast abordare de coninut, era o tentativ de demistificare a conducerii, plecnd de la premisa c nu oricine poate conduce, iar cel fcut pentru a conduce posed o serie de particulariti fizice, de personalitate i sociale ce funcioneaz ca predictori ai eficienei sale n funcie. B. Abordarea conducerii centrat pe comportament - aceast abordare urmrete delimitarea aciunilor care au impact asupra eficienei actului de conducere. C. Abordarea contextual - una dintre criticile pertinente aduse teoriilor anterioare se refer la faptul c acestea i promoveaz conceptele ca universal aplicabile, n timp ce organizaiile exist n variate forme i mrimi, fiecare desfurnd activiti diferite i opernd n contexte diferite. Teoriile contingenei (situaionale) adaug un nou element analizei modului de conducere contextul, situaia n care este exercitat conducerea. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezint un domeniu relativ nou, att din punct de vedere practic( ne referim la accepiunea modern i nu la vechile practici n domeniu ) ct, mai ales, din punct de vedere teoretic. Ca orice alt domeniu tiinific, M.R.U. este rezultatul cercetrii specializate, desprinznduse din managementul general, prin difereniere i autonomizare, restrngndu-i astfel, problematica sau obiectul de studiu. Activitile M.R.U. In vederea realizrii scopului menionat, activitile de baz ale managementului resurselor umane (activiti pe care le vom gsi sau le vom proiecta s se desfoare n orice departament de resurse umane) sunt : ORGANIZAREA GESTIUNEA PROCURAREA DEZVOLTAREA MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR MANAGEMENTUL PERFORMANEI MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNC Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatoric, ce const n asigurarea resurselor cerute pentru toate activitile necesare, gruparea lor ntr-un mod adecvat cooperrii, comunicrii i lurii deciziilor toate acestea reflectndu-se n ORGANIGRAM. Pe de alt parte, organizarea presupune i proiectarea posturilor, adic stabilirea coninutului i rspunderilor aferente acestuia, cuprinse n FIA POSTULUI. Gestiunea resurselor umane presupune : evidena contractelor de munc i a actelor adiionale, a dosarelor salariailor, completarea crilor de munc pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverine la cererea salariailor, etc.

Procurarea resurselor umane se realizeaz pe baza unei planificri, urmnd apoi procesele de selecie i recrutare, astfel nct s nu existe deficit de personal n nici un sector, iar posturile s fie ocupate de cei care au competenele i abilitile cerute pentru a o face. Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerial, adic asigurarea unor posibiliti de nvare pentru manageri n ideea amplificrii capacitii lor de a lucra cu oamenii, ct i managementul carierei, constnd n identificarea nevoilor angajailor, planificarea i dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenial, programarea i monitorizarea activitilor Centrelor de Pregtire i Perfecionare Profesional. Managementul recompenselor const n conceperea unor structuri de remunerare echitabile i flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaionale de fidelizare a angajailor, introducerea recompenselor nonfinaciare. Managementul performanei presupune monitorizarea performaneelor angajailor i evaluarea lor n conformitate cu criterii clar stabilite. Managementul raporturilor de munc presupune crearea unui climat pozitiv n raporturile angajat- angajator i n echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc.. Toate activitile enumerate mai sus intr n atribuiile unui departament de resurse umane modern. Structura , modul de organizare i numrul angajailor acestui departament vor fi diferite n funcie de specificul i de mrimea organizaiei ( n privina dimensionrii, practicienii n domeniu recomand 1 lucrtor n resurse umane la 100 de angajai ). E posibil ca unele departamente de resurse umane s cuprind i angajai care se ocup de salarizare i n firmele unde nu exist de sine stttor un Oficiu Juridic - vom gsi i consilier(i) juridic(i). Unele firme realizeaz ele nsele recrutarea , altele prefer s recurg la externalizarea serviciilor de recrutare, n funcie de ceea ce se consider a fi mai avantajos. Nu exist reete sau algoritmi n organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activitile enumerate s fie acoperite cu personal capabil s le execute.n mod notmal psihologul nu trebuie s lipseasc, dar el nu este neaprat psihologul recrutor. Rolurile sale pot fi multiple. Psihologul specialist n resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele n privina implementrii politicilor i strategiei de personal, el poate concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaional. Se impune, n acest context i distincia dintre managerii de resurse umane i managerii de execuie. Managerii de resurse umane au menirea s furnizeze sprijin i serviciimanagerilor de execuie, fr a le uzurpa ns rolul de a obine rezultate bune prin intermediul oamenilor. n practic, funciunea de resurse umane a deinut frecvent rolul de responsabil cu implementarea uniform a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaia muncii) n toate compartimentele organizaiei. Dar, ndeplinirea acestui rol a condus la situaia n care funciunea de resurse umane a acionat ca un soi de poliie pentru managerii de execuie. Specialitii de resurse umane trebuie s ofere sfaturi, consultan i nu s dicteze ordine. La polul opus se situeaz compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate nc funciunii de personal ( aceasta i pentru c le lipsete iniiativa sau rezultatele muncii lor nu se reflect n obiectivele firmei ). Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funciunii de resurse umane adic optica n conformitate cu care managerii superiori i cei de execuie sunt clieni interni ale cror dorine trebuie identificate i satisfcute de resursele umane. Analiza i proiectarea posturilor Reprezint una dintre cele mai complexe activiti ale M.R.U. i este de dorit s se realizeze naintea altor activiti de personal, ca baz pentru realizarea tiinific a acestora. Definim posturile drept componente primare ale structurii organizatorice, reprezentnd principalele insrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor ce revin diverselor categorii de personal. Analiza postului reprezint o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i responsabilitilor ce trebuie ndeplinite n contextul unui anume post.

n urma analizei, rezultatele se prezint sub forma DESCRIERII postului i a SPECIFICAIILOR acestuia, ambele cuprinse n FIA POSTULUI. Descrierea postului este orintat spre descrierea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, suficient de clar i detaliat pentru ca noul angajat s neleag postul dac va citi descrierea acestuia. Cu ct un post se afl la un nivel mai nalt, cu att descrierea mai precis a coninutului este mai dificil, ocupantul avnd mai multe posibiliti de a se eschiva de la ndatoririle sale. Specificaiile postului deriv din analiza centrat pe persoan, coninnd descrierea sumar a cerinelor umane ale postului i rspunznd ntrebrii : ce trsturi sau caracteristici umane i ce experien sunt necesare pentru a corespunde ct mai bine unui post ? Specificaiile postului contureaz ndemnrile, cunotinele, aptitudinile i alte caracteristici psiho-fizice necesare pentru ndeplinirea sarcinilor. Ca urmare a explicitrilor de mai sus definim fia postului ca documentul ce conine descrierea sarcinilori responsabilitilor unui post de munc, precun i a condiiilor de pregtire, experien, calificare i aptitudini necesare ocupantului postului. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei Proiectarea posturilor implic acele aciuni i decizii manageriale care au n vedere lrgirea sau mbogirea coninutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea cerinelor organizaionale i satisfacerea nevoilor individuale ale angajailor. Planificarea resurselor umane Dei este tratat n literatura de specialitate ca activitate de baz a M.R.U., n practic , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludat. Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigur identificarea cerinelor de resurse umane ale unei organizaii i elaborarea planurilor de ndeplinire a respectivelor cerine. Necesarul de resurse umane este abordat att n termeni cantitativi, ct i calitativi, rspunznd ntrebrilor : de ci oameni vom avea nevoie ? i de ce fel de oameni vom avea nevoie ? Obiectivele urmrite n planificare sunt urmtoarele : Atragerea i pstrarea numrului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunotinele de specialitate i competenele necesare. Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal Reducerea dependenei de recrutarea din exterior, atunci cnd se constat un deficit de ofert n domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de pstrare i dezvoltare a angajailor ( a se observa interdependena cu managementul carierei i managementul recompensei ). mbuntirea utilizrii personalului, prin introducerea unor sisteme de munc mai flexibile. Recrutarea i selecia personalului n majoritatea lucrrilor de specialitate, sintagma uzitat este selecia i recrutarea personalului, inversndu-se etapele procesului care demareaz prin recrutare i se ncheie cu selecia. Definim recrutarea ca activitatea M.R.U. care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul organizaiei.

Motivarea personalului Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni umane, ansamblul factorilor interni ( trebuine, nevoi, motive ) care-i determin pe oameni s se comporte n diferite moduri. Din pcate, abordrile motivaiei sunt adesea ntemeiate pe ipoteze simpliste privind modul n care funcioneaz. Procesul motivaiei este mult mai complex dect pare oamenii au nevoi diferite, i fixeaz obiective diferite i moduri de aciune variate pentru satisfacerea acestor nevoi. Faptul c oamenii sunt motivai de nevoi diferite pare un truism, dar este o constatare esenial pentru a nu trata mecanic procesul motivrii personalului. Practica motivrii Motivaia n munc poate aprea n dou moduri : oamenii pot fi ei nii motivai prin cutarea , gsirea i prestarea unei munci apt de a le satisface nevoile sau pot fi motivai de manager prin varii metode, pe care le vom discuta n continuare. Motivaia reprezint poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activitii de munc, fiind acel motor care ndeamn spre performan. n absena motivaiei, dotarea aptitudinal, chiar remarcabil, va rmne nefructificat, pe cnd , dotarea aptitudinal mai modest, poate fi suplinit de o motivaie puternic. Exist, n principal dou tipuri de motivaie, care pot fi manipulate ca prghii n ncercarea de a-I face pe oameni s performeze pe un anumit post. Tradiional , se vorbate de motivaie intrinsec adic factori autodeterminani care-I ndeamn pe oameni s se comporte ntr-un fel anume i motivaia extrinsec adic ceea ce se face pentru oameni n ideea de a-I motiva. Din punctul nostru de vedere, aceast distincie este pur didactic, din moment ce orice condiie extern este filtrat prin intermediul condiiilor interne, astfel nct se poate vorbi mai curnd de motive intrinseci muncii i motive extrinseci muncii, astfel : Managementul carierei Dac exist n cadrul organizaiei o real preocupare pentru viitorul companiei i n strns legtur cu aceasta cu viitorul oamenilor din care este constituit, atunci managementul de la cel mai nalt nivel mpreun cu managerul de resurse umane trebuie s se aplece i asupra problemelor de management al carierelor. Cariera este neleas uzual, ca o micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau mai mult putere i prestigiu personal . Deci, tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite ( a face carier ). Mai normal este ns a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ dea lungul unei viei, cu att mai mult cu ct ceea ce este important e mai curnd intrerpretarea subiectiv, individual a experienelor profesionale, dect succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie.Primul aspect poart numele de carier intern, al doilea de carier extern. n calitate de manager de resurse umane trebuie s ne preocupe mai mult ceea ce simte un individ fa de postul ocupat, pentru c reaciile oamenilor la un post depind de potrivirea dintre conceptul ocupaional despre sine ( combinaia de nevoi, aptitudini i preferine ) i tipurile de ocazii, solicitri i constrngeri pe care le ofer rolurile lor n organizaii. n context organizaional managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei i pe cele de asigurare a succesiunii manageriala. Planificarea carierei se refer la modul de avansare a angajailor n cadrul organizaiei, conform necesitilor acesteia, performanelor angajaior, potenialului acestora i preferinelor lor. Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe ct posibil organizaia c va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-i satisface viitoarele necesiti economice.

Planificarea carierei trebuie s se fac la nivel de organizaie, strategiile de dezvoltare trebuind s vizeze n mod direct necesitile economice ale acesteia. Printre tehnicile de planificare a carierei putem meniona: 1. Planurile de dezvoltare individual Un plan de dezvoltare personal stabilete aciunile pe care angajatul i propune s le realizeze pentru a nva i pentru a se dezvolta. n genere, un astfel de plan trebuie s parcurg urmtorii pai : Evaluarea poziiei actuale Stabilirea obiectivelor Planificarea aciunilor Aplicarea n practic Un astfel de plan nu nsemn doar ceea ce se nlege prin instruire convenional. Odat identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalitile de mplinire a lor i de a atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerm : - observarea modului n care muncesc alii - activitile pe proiecte - adoptarea unui model sau mentor - implicarea n alte domenii de activitate - participarea la cursuri de instruire Este important ns i feed backul obinut prin monitorizare, n funcie de intele iniial alese spre a fi atinse n cadrul anumitor termene. 2. Consilierea n carier Consilierea n carier ar trebui s fie realizat ntr-o oarecare msur de managerii direci ai celor n cauz, considerndu-se c acetia le cunosc cel mai bine potenialul i aspiraiile. Consilierea pe probleme de carier constituie ns o activitate ce necesit pregtire i aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit s o realizeze. Unele organizaii mari au specialiti n acest domeniu, a cror unic funcie este de a le oferi angajailor consiliere pe probleme de carier i de a furniza consultan cu privire la aciunile angajailor i organizaiei n domeniul carierei. 3. Mentoratul Este o relaie de tip special ntre un specialist luat ca reper, model i etalon i un nvcel care preia nu doar cunotine de la primul ci i anumite atitudini i sturi de valori. Existena unei persoane situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea de a fi ndrumat i de a-i sisinecariera. Aceasta cu att mai mjult cu ct persoana mai n vrst i cu o poziie mai nalt n cadrul organizaiei are posibilitatea s acorde protejatului su o atenie special, s-i dea sfaturi i s-i creeze oportuniti. Evaluarea performanelor profesionale Exist o serie de activiti specifice managementului resurselor umane, cum ar fi planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare, care nu se pot desfura fr realizarea activitii de evaluare a performanelor. Totui, n practic, aceast activitate este rareori efectuat, pe de o parte datorit unor dificulti obiective, pe de alta, a reticenelor de ordin subiectiv. Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performana. Unele contribuii nu sunt excepionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului, unele munci se preteaz evalurilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse exist indici clari de calitate, pentru altele aceti indici lipsesc.

Din punct de vedere subiectiv se ntlnete o rezisten a celor mai muli manageri n ceea ce privete evaluarea iar n lipsa unor criterii foarte clare, evalurile vor fi impregnate de subiectivitate, nu doar n sensul c exist simpatii i antipatii umane care se vor reflecta i n rezultatele evalurii, dar i pentru c rareori vei vedea n urma evalurilor o distribuie normal, ca cea descris de cunoscuta curb a lui Gauss. Evaluarea performanelor reprezint un proces prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau propria sa concepie privind performana obinut. Se observ din definiia dat c evaluarea implic att elemente obiective, ct i subiective, chiar acolo unde exist criterii, prin simplul fapt c cel care evalueaz nu este un computer, ci o persoan. Un alt motiv pentru care nu trebuie s pierdem din vedere latura subiectiv a evalurii este acela deja menionat c unele munci pur i simplu nu se preteaz la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi. Evaluarea este necesar att pentru organizaie, ct i pentru indivizi, din mai multe motive : pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional pentru a afla care este potenialul lor de performan pentru a obine informaii necesare n planificarea succesiunii Condiia sine qua non a derulrii unui astfel de proces este analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanelor. Un standard de performan poate fi definit ca o enunare a condiiilor ce trebuie ndeplinite pentru ca o activitate de munc s poat fi considerat bine executat. Iat de ce este att de important procesul de analiz a posturilor i ct de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane!

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE

1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1996 2. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001 3. G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1997 4. M. Vlsceanu, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, 2005

TESTE DE AUTOEVALUARE

1. Etapa empiric n evoluia domeniului M.R.U. este etapa n care se pun bazele managementului tiinific. 2. coala relaiilor umane a fost micarea care a studiat relaiile dintre condiiile de munc i productivitate.

3. Managementul resurselor umane se contureaz ca domeniu de studiu ncepnd cu anii 60 ai secolului trecut. 4. Formalizarea coordonat a structurii organizatorice se refer la formele pe care le ia activitatea de management al resurselor umane ntr-o organizaie. 5. Organigrama este instrumentul care reprezint funcioneaz o instituie. grafic modul n care este organizat i

6. Specificaiile postului reprezint satcinile pe care angajatul trebuie s le ndeplineasc la locul de munc. 7. Fia postului este un document cu caracter juridic 8. Strategia de planificare a resurselor umane pleac de la cunoaterea obiectivelor firmei pe termen scurt, mediu I lung. 9. Planul de recrutare cuprinde doar numrul i categoriile de angajai necesari pentru a completa toate deficitele de personal. 10. n cazul planurilor de pstrare a angajailor nu este nevoie s reflectm asupra cauzelor care determin fluctuaia n munc. 11. n anunul publicitar de angajare trebuie trecute toate punctele din specificaia postului 12. Interviul biografic pornete de la studii pn la poziia ocupat n prezent sau invers. 13. Metoda Timpilor i a Micrilor aparine lui : a. H.Fayol b. F.W. Taylor c. E.Mayo 14. Dintre componentele strategiei de planificare fac parte : a. Planurile de procurare a resurselor umane b. Planurile de redistribuire a resurselor umane c. Planurile de recalificare a resurselor umane d. Planurile de pstrare a forei de munc