GRUPO AUXILIAR METALURGICO SA (GAMESA) 1.

IDENTIFICAR y Las fuentes de innovacin que la organizacin est utilizando

GAMESA utiliza diferentes fuentes de innovacin, las cuales estn interconectadas, de tal manera que una innovacin particular puede surgir de una fuente particular, o de los vnculos que existen entre ellas. Las fuentes de innovacin que se pueden visualizar en el caso son las siguientes:  Los individuos y clientes: Dado que los clientes son alrededor de 20 pases a nivel mundial, cuyo s inversionistas en los parques son los gobiernos centrales, lo que hace la Empresa es evaluar la factibilidad de construccin de los parques en cada caso especfico, por lo que los pases no intervienen de forma directa o indirecta como fuente de innovacin, debido a que no cuentan con los conocimiento ni la experiencia necesaria para hacerlo.  Esfuerzo de la Empresa en Investigacin y Desarrollo: La mayor parte de la investigacin actual de la Empresa estn enfocadas hacia la investigacin y el desarrollo interno. Esto se logra, mediante la investigacin bsica, la cual est enfocada en el mejoramiento de la tecnologa propia. Adems, la Empresa forma parte de una red de colaboracin, que le permite conseguir ms, a mayor velocidad y con un menor costo y riesgo.  Universidades e investigacin financiada con fondos pblicos : Las Universidades e Ingenieras contribuyen significa tivamente a la innovacin, mediante la facilidad al acceso de la informacin de las investigaciones que se hayan desarrollado al interior de estas . Adems, Gamesa desde el ao 2008, ha venido desarrollando la idea de una Universidad Corporativa , la cual permitir a la compaa llegar a todas las geografas donde posee oficinas y bases industriales, as como a todos sus negocios y actividades, categoras profesionales y reas de conocimiento. Su carcter integral, adems, incorpora a otros colectivos de su cadena de valor, como clientes y proveedores. En cuanto a las investigaciones realizadas con fondos pblicos, cabe destacar los centros tecnolgicos y los centros pblicos de I+D, con los

que la Empresa est trabajando crecientemente en la formulacin y ejecucin de proyectos de innovacin.  Organizaciones privadas no lucrativas : Fundamentalmente, la Empresa est trabajando conjuntamente con consultoras especializadas, las cuales realizan sus propias actividades de investigacin y desarrollo , y contribuye al mejoramiento de la Empresa, mediante su servicio profesional.
y Tipos y patrones de innovacin y de difusin tecnolgica

Gamesa desarrolla innovaciones incrementales en diferentes productos para lograr identificar en ellos los que pueden generar innovaciones radicales, con esto, Gamesa ha logrado identificar bien su idea de negocio y ha desechado las areas que no le proporciona o genera rentabilidad. Gamesa encontr fortaleza en los procesos que introdujo en el negocio de energas renovables como la elica, ya que pudo por medio de estrategias corporativas hacer que la empresa lograra promover aun ms sus productos dentro de la industria elica, como la construccin, promocin y venta de parques, fuera de Espaa. En la difusin de la tecnologa, Gamesa ha optado por una innovacin de tipo proceso, especialmente el de internacionalizacin, ya que ha sido impecable, es decir, todo fue planeado y realizado paso a paso para lograr el xito: 1) Fabrica y vende en su pas de origen con una licencia. 2) Desarrolla tecnologa conjunta que le permite vender en el exterior y acumular experiencia. 3) Exporta secuencialmente a pases afines y luego a los ms lejanos . 4) Fabrica en el extranjero , instalando plantas en otros continentes y organiza una red logstica que le permite reducir los costos y establecerse como una empresa lder en el sector elico.
y Las redes de colaboracin que utiliza la organizacin para generar la innovacin

En 1993 agrupa las actividades de aeronutica para formar parte del Clster HEGAN, el cual era auspiciado por el gobierno y donde se promova las sinergias entre los agentes sociales y tecnolgicos para facilitar una industria aeronutica competitiva. GAMESA ha opto por utilizar una de las estrategias de colaboracin ms comunes en la actualidad: el acuerdo de cooperacin tecnolgica con Vestas (1994), para fabricar aerogeneradores , para lo cual se cre la filial Gamesa

Elica. Esta alianza se hizo con el fin de aprovechar las ventajas que cada una de las Empresas tenia. Vestas, lder del sector a nivel mundial, aportaba tecnologa y marca, mientras que Gamesa ofreca el acceso al mercado espaol en el que fabricaba e instalaba los aerogeneradores. Dicha alianza le permiti a la Empresa adquirir una ventaja competitiva clara al disponer de aos de experiencia en el sector aeronutico y al mismo tiempo, adquirir tecnologa del lder mundial de fabricacin de aerogeneradores . A mismo tiempo, esta alianza le permiti a la Empresa: Obtener las habilidades y recursos necesarios con mayor rapidez. Reducir el compromiso de sus activos fijos y aumentar su flexibilidad. Acceder al aprendizaje continuo. Compartir los costos y riesgos de los proyectos. Facilitar la creacin de un estndar compartido .

Aunque esta alianza fue disuelta, los beneficio s que se derivaron de ella para Gamesa son incalculables, ya que a partir de esta, se derivo el proceso de internacionalizacin de la Empresa . A partir de ese momento absorbe o adquiere varias compaas especializadas en diferentes tpicos que refuerzan la integracin vertical y le permite gestionar la cadena de valor de la industria elica, su compra estrella fue Made, la cual le ayudo a consolidarse a Gamesa como el lder en el mercado espaol. Ahora Gamesa en materia de I+D, refuerza la investigacin para mejorar su propia tecnologa , colaborando con centros tecnolgicos, centros de I+D, Universidades, Ingenieras, Consultores especializados. A partir de esto se formaliz un clster tecnolgico de 33 organizaciones que colaboran en proyectos de I+D. Gamesa pertenece a: Sindicato Empresarial ALAVES (SEA), ELKARGI, Asociacin para el Progreso de la Direccin (APD), Clster de la Aeronutica (HEGAN), Centro de Tecnologa Aeronutica (CTA), Asociacin Tcnica Espaola de Constructores de Material Aeroespacial (ATECMA), EUROPEAN WIND ENERGY ASSOCIATION (EWEA), Clster de Energa, Asociacin de Pequeos Productores y Auto generadores de electricidad con fuentes de energa renovable (APPA), Asociacin de Promotores de Energa Elctrica de Aragn (AEA), Asociacin de Energa de Galicia (E GA), Asociacin de Promotores Elicos de Castilla y Len (APECYL), Asociacin Navarra de Empresarios del Metal, Asociacin Espaola de Ensayos No Destructivos (AEND), Asociacin Espaola de Responsables de Compras y Existencias (AERCE), LEIA

Ciclos tecnolgicos y evolucin tecnolgica:

Es muy importante destacar la Cumbre de Kioto en 1997, en la que se acuerda que los pases industrializados que se adhieran al pacto debern reducir sus emisiones de GEI en el perodo 2008 -2012 en un 5,2% por debajo de los niveles de 1990, esto es de vital importancia para el gran desarrollo que tuvo Gamesa, es en este punto en donde se presenta para su futuro inmediato, una fluidez a pesar de la posible incertidumbre que pudiese existir en el mercado. A pesar de no tener un diseo dominante, adquiri un diseo dominante para la tecnologa que se tendra para los modelos que viniesen. Aunque los aerogeneradores como los conocemos estn muy estandarizados en sus modelos, con mquinas de eje horizontal, tripalas, con alta cali dad de suministro elctrico, bajo mantenimiento y vida operativa muy larga, podra entenderse que es poco lo que podra hacerse en innovacin para esta rea, sin embargo, es en el diseo de los molinos en donde ms adelante se van a encontrar los focos para crear modificaciones, en la altura de la torre y el dimetro del rotor, para generar un mayor rendimiento energtico de un emplazamiento con recursos elicos determinados. Esto es lo que realmente brinda el papel de la innovacin tecnolgica, esta es la clave para continuar mejorando la eficiencia y la capacidad de los aerogeneradores y es esto lo que le provee a Gamesa un poder de conocimiento, muy difcil de igualar por parte de posibles competidores que no tengan dominada la mejor tecnologa. Por otra parte, es necesaria una fuerte inversin en I+D. y en este punto, Gamesa centra sus esfuerzos en tecnologa en proceso.

Ciclos tecnolgicos

GAMESA tiene diferentes etapas en su proceso de desarrollo, aunque la industria elica se inicia por los conocimientos sobre motores, componentes y materiales del sector aeronutico en pases como Alemania y EE.UU., es en el campo de la robtica, microelectrnica, medio ambiente, materiales compuestos entre otros que esta tiene sus inicios reales en 1976, ant es de experimentar su entrada en el sector elico. Para el ao de 1994, firma un acuerdo de cooperacin tecnolgica con la danesa Vestas para fabricar aerogeneradores en Espaa. En 1993 crea Gamesa Aeronutica, que agrupa las actividades de aeronutica de la empresa, ac existe la ayuda del clster HEGAN, se establecen polticas comunes que potencian a las empresas como grupo de actividad sectorial y promueve al mximo las sinergias entre los agentes sociales y tecnolgicos, adems, se consiguen sinergias de los sectores (tecnologa, capital humano,

productos de alto valor aadido, etc.), que se extienden al conjunto del tejido industrial de la comunidad autnoma vasca (Glvez y Gonzlez, 2002). En los aos 1995 y 1996 el sector desarrolla una intensidad in novadora excepcional, lo que est estrechamente relacionado con la participacin de las empresas en diversos programas de carcter nacional e internacional de fomento a la I+D. Una de las propiedades ms conocidas que posee la tecnologa es su carcter transversal, es decir, la posibilidad de aplicar los avances tecnolgicos a nuevos productos, mercados e incluso nuevas industrias, generando externalidades sectoriales y, en algunos casos, un fuerte impacto econmico y mejora del bienestar social.

(1994 a 2001) el negocio elico adquiere el protagonismo en Gamesa y llega a convertirse en la divisin que ms facturacin y beneficios aporta a la compaa, con fabricacin y venta exclusivamente en Espaa. En Gamesa todos los productos y servicios pasan por una fase fluida o de fermento en donde la incertidumbre acerca de la tecnologa y su demanda son reinantes, por esta razn Gamesa se demoro tanto tiempo en sacar sus productos bajo su propia marca, ya solo saco al mercado el G39 hasta 1994. 2001, cuando Gamesa rompe el acuerdo tecnolgico con su licenciador para eliminar las barreras al crecimiento en el extranjero. Su rpida expansin por distintos pases europeos, y posteriormente EE.UU. y Asia, hacen que la empresa necesite realizar una reestructuracin estratgica para dirigir sus esfuerzos de la forma ms eficaz para sus accionistas. 2005, se focaliza en el campo de la energa elica y tanteando otras renovables como la solar. El crecimiento del mercado est centrado en reas y clientes clave, y la empresa des localiza las actividades productivas, convirtindose en una compaa global. Ahora los productos de Gamesa a diferencia de sus inicios, si tienen un diseo dominante, en el que existe una arquitectura estable para tal tecnologa y la empresa centra su atencin sobre las innovaciones en proceso que hagan la produccin ms eficiente y efectiva, o sobre innovaciones incrementales que mejoren los componentes de los productos, ubicndose en la fase especfica o era de cambio incremental.
La estrategia tecnolgica de la Empresa:

La tecnologa y la estrategia empresarial eran compartimientos separados. Actualmente esto est cambiando y en una visin a largo plazo de la gestin de empresas la tecnologa debe considerarse como un aspecto clave. La estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo plazo y, sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados.

Ader (1983) propone la siguiente definicin: "La estrategia consiste en la eleccin, tras el anlisis de la competencia y del entor no futuro, de las reas donde actuar la empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza de esta actuacin". La estrategia de Gamesa, est basada en su fuerte enfoque tecnolgico, lo que pretenden es seguir innovando para capturar todo el potencia l del mercado elico, aprovechar sus ventajas competitivas para posicionarse en otras energas renovables y aplicar su base tecnolgica a nuevas soluciones energticas, como por ejemplo los bio -carburantes; Todo ello apoyado en la gran capacidad logstica desarrollada y la relacin con los principales actores del sector energtico.
Los procesos y actividades de gestin tecnolgica y de gestin de la innovacin

Gamesa, siendo ya una empresa consolidada, mantiene y refuerza la investigacin para mejorar la tecnologa que posee y poder de esta forma, mejorar los procesos productivos e incrementar las innovaciones, por lo general incrementales, que le permitan mantenerse vigente en el mercado. Gamesa colabora con ciertas instituciones que ayudan a mejorar los procesos de gestin tecnolgica y de la innovacin, como son centros tecnolgicos y Universidades. Se focaliz en el mercado elico, dejando atrs otros productos y servicios no tan rentables o que no estaban en congruencia con los objetivos buscados por la empresa. Gamesa vigila los posibles sustitutivos de la energa elica para convertirlos en oportunidades, es una empresa inquieta que desea seguir creciendo internacionalmente, segmentar el mercado y obtener nuevas ventajas competitivas para el futuro.

Los mecanismos de vigilancia tecnolgica que est utilizando la organizacin

Monitoreo del Entorno tecnolgico: La Empresa cuenta con un modelo sistemtico, y estructurado para la observacin del entorno tecnolgico, que consiste en detectar, seleccionar, analizar y distribuir la informacin precisa a los interlocutores adecuados. Lo que la Empresa pretende es realizar un anlisis continuo de la informacin y de su posterior transformacin en conocimiento. La Empresa utiliza esta informacin como u n soporte para tomar decisiones tecnolgico -estratgicas y de esta forma, lograr aprovechar al mximo su ventaja competitiva en el mercado. Con base en esta informacin, la Empresa se plantea cuestionamientos, tales como:

Es una tecnologa interesante par a proyectos presentes o futuros? Afecta alguno de mis proyectos? Ha sido utilizada en el pasado por la Empresa? Ha sido utilizada en el pasado por un competidor? Deberamos internalizar esta tecnologa? Adems del monitoreo del entorno tecnolgico, Gamesa conoce donde est focalizando el sector sus esfuerzos en I+D, se asegura que las tecnologas de inters no se han inventado antes y que no estn afectadas por patentes de terceros, buscan conocer las tendencias del sector, los planes de trabajo para los productos y desarrollar y progresar en tecnologas potenciales .

Los mecanismos de proteccin de la propiedad intelectual que utiliza y como los est explotando

La produccin de energa elica no es solo u na forma de reducir las emisiones de los pases y de reducir su dependencia de combustibles fsiles, sino que adems es un elemento importante para la economa de un pas. Algunos pases como Espaa, Alemania, EEUU, China entre otros fomentan constantemente la competitividad, y por lo tanto la inversin en I+D y la mejora del rendimiento de los aerogeneradores, as como la creacin de empleo. En esta industria se presentan dos choques constantes, primero, el que se refiere a la guerra entre fabricantes p or la obtencin de cuota de mercado y algunos problemas con grupos ecologistas y los ayuntamientos afectados por los parques elicos. Segundo no menos importante, dado que es un sector relativamente nuevo en el que la tecnologa est en desarrollo continua mente, cualquier avance tecnolgico puede suponer una ventaja competitiva diferenciadora frente a los competidores; implicando que se presente una guerra an ms feroz para los fabricantes de molinos de viento, la de las patentes. GAMESA presenta una ventaja competitiva clara al disponer de aos de experiencia en el sector aeronutico y adquirir tecnologa al lder mundial de fabricacin en aerogeneradores; la unin de ms de 250 ingenieros expertos en aeronutica y la capacidad especifica del departamento de I+D, le confieren un importante potencial tecnolgico. (Mielgo, pg. 184) Segn el caso de estudio, GAMESA no tiene un enfoque en proteccin de propiedad intelectual, pues se centra en reforzar constantemente su propuesta de valor, en lograr la satisfaccin de sus clientes basada en la experiencia y la tecnologa que la empresa posee . Sin embargo, segn el

director de Gestin Tecnolgica, Mauro Villanueva Monzn, en Gamesa la gestin de la propiedad intelectual s e despliega en dos funciones:
y y

Prospectiva e inteligencia tecnolgica Proteccin del patrimonio tecnolgico .

Gamesa utiliza tres proyectos para proteger la propiedad intelectual: 1) tecnologa de fabricacin de activos, para construir, manejar y proteger el portafolio de patentes de Gamesa, 2) Desarrollo tecnolgico y proteccin, para detectar y evaluar el potencial nocivo de cualquier otra patente y 3) Tecnologa inteligente, para tener en cuenta las tendencias del sector.
Proteccin del patrimonio tecno lgico

Su objetivo es maximizar el valor de las tecnologas y oportunidades de Gamesa realizando las siguientes tareas:  Priorizacin de las invenciones a patentar en funcin de: Valor defensivo contra competidores (accin preventiva), Plan de negocio patente y tecnologa con alta actividad patentadora.  Identificacin de elementos patentables y determinacin de su patentabilidad .  Dinamizacin y seguimiento de la recopilacin de informacin  Preparacin y/o supervisin de la confeccin de los documentos  Relacin con los inventores. Sistema de Incentivacin  Continuacin hasta la concepcin y extensin a los pases establecidos en cada caso: traduccin y coordinacin con Agentes y Patentes y Marcas extranjeros.  Gestin de la cartera de pat rimonio tecnolgico  Ayuda a los tecnlogos en las decisiones referentes a la interpretacin de patentes de terceros y en las decisiones de lanzamiento de acciones preventivas.  Gestin de acciones preventivas.

Prospectiva e inteligencia tecnolgica

Que tiene como objetivos:  Minimizar el riesgo de las tecnologas GAMESA  Optimizar la inversin en I+D  Maximizar el beneficio tecnolgico de las oportunidades externas. Tomado de: Http://www.oepm.es/cs/OEPMSite/contenidos/ponen/gip06/martes/martes2.pdf

2. Anlisis interno y externo de la empresa, identificacin de la cadena de valor de la empresa y principales eslabones para realizar el anlisis interno.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER:

1. Intensidad de la rivalidad existente:
y En el sector se presenta un oligopolio mundial, ya que son pocas empresas competidoras y que poseen un gran tama o porque hacen uso de las economas a escala y poseen una alta experiencia en I+D. y Las 4 empresas ms grandes del sector son las que poseen el 75% del mercado actual. y Para ganar ms cuota de mercado se aplica una estrategia de compra o fusin con la competencia y as captar sus recursos, conocimiento, experiencia y cuota de mercado actual. y Se presenta una alta competencia ya que cada empresa tiene una gran capacidad financiera y tecno lgica, lo que a su vez constituye una barrera de entrada al sector. y Existe un alto poder de negociacin de la competencia para hacer alianzas estratgicas para generar innovacin en el sector , especialmente para aprovechar la experiencia, know-how, y contactos de la alianza.

2. Amenaza de potenciales entrantes:

y Una de las principales barreras de entrada para nuevos competidores es el reconocimiento y posicionamiento que tiene la empresa en el mercado, no solo en mercados con gran competencia sino en mercados inmaduros como China. y Se crea una fuerte barrera de entrada a posibles competidores que no tengan dominada la mejor tecnologa . Las empresas deben aumentar su capacidad productiva al tratarse de un sector con exceso de demanda. y Otra de las ms grandes barreras de entrada a este sector lo constituye la alta inversin en innovacin tecnolgica, la alta eficiencia de las actuales organizaciones del sector y el tamao de los aerogeneradores, donde la industria se encuentra en un punto de madurez, e n el que la tecnologa es muy compleja y adems las empresas en estos momentos deben reducir sus mrgenes de ganancia y ampliar su horizonte a un mercado ms amplio para ser competitivo. y Una de los posibles factores por lo que entraran competidores es que la promocin de los parque elicos no es compleja por las condiciones que maneja. 3. El poder de negociacin de los proveedores:

y Tena una alta dependencia del lder para adquirir tecnologa . y Gamesa en un transcurso de tiempo de 5 aos logr una integracin vertical tanto con proveedores como competidores a nivel local, lo que ayud a que su cuota de mercado .

4. El poder de negociacin de los compradores:

y Los clientes a nivel internacional no tienen mayor poder de negociacin ya que la organizacin decide en qu lugar construye una planta elica y ellos deben esperar a que la empresa decida en qu momento incursionar en un lugar especifico. y Existe una alta dependencia de las ventas locales, las cuales son el 73% del total de ventas en 2004 y entre estas ventas los dos ms grandes clientes son Endesa e Iberdrola con un 56%

5. La amenaza de productos su stitutos:

y Ellos consideran que los posibles sustitutos para la empresa , se pueden convertir en oportunidades para que la organizacin aproveche e incursione en un mercado potencial. y Adems de ello se adelanta al futuro con el desarrollo de otras energas renovables como por ejemplo la energa solar, biocombustibles y energa elica marina como ejercicio prospectivo y para adelantarse al mercado.

ANLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERS

1. Entidades financieras:
y La empresa no posee un alto riesgo para la inversin , ya que posee un gran reconocimiento y trayectoria en el mercado, generando confianza en el sistema financiero. y Por las dificultades que se presentaron en el 2001 con la cada de Wall Street, la empresa se vio obligada a cambiar la estrategia de tenencia de parques elicos, por motivos financieros y as mejorar los indicadores de liquidez.

2. Gobierno:
y Poltica de fomento a la energa renovable por firma de los pases desarrollados en la reduccin de los gases de efecto invernadero en la primera cumbre de cambio climtico en Estocolmo y la cumbre de Kioto. y Beneficios tributarios y mayores beneficios por implantar energas limpias.

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MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES y Alta especializacin en el rea de y Gran dependencia de las ventas totales a unos pocos clientes. energa elica. y Reconocimiento y experiencia en el mercado nacional e internacional. y Una gran cadena de comercializacin para ms de 20 pases. y Desarrollo y exportacin de tecnologa propia. y Cuenta con 250 ingenieros para aumentar y desarrollar su potencial tecnolgico. y Gestin del conocimiento dirigido a desarrollar nuevos productos y procesos. y La tecnologa que se desarrolla es de carcter transversal. y Todas las innovaciones incrementales que se generan, dan va libre a una nueva innovacin radical. y La compaa presenta una cultura organizacional tendiente al cambio y a la innovacin. OPORTUNIDADES y Exclusividad en el mercado espaol que ayudara a aumentar los beneficios. y Industria en etapa de maduracin pero con mucho potencial por explotar. y Se presenta un exceso de demanda en el mercado mundial, en donde la saturacin se encuentra en un lapso de tiempo lejano. y Polticas de fomento de los pases para el desarrollo de energas renovables. AMENAZAS y Se requiere un gran esfuerzo investigador para obtener un gran crecimiento, evolucin y retorno de la inversin ms rpido. y Necesidad de una alta inversin para encontrar los lugares con las condiciones fsicas y polticas adecuadas para invertir en la creacin de un parque elico. y La industria es madura por lo que se hace necesario una tecnologa ms compleja. y Para ser competitivo es importante reducir los mrgenes de utilidad y ampliarse a otros mercados. y Gran experiencia de la competencia en I+D.

3. COMPETENCIAS ESENCIALES

La gran experiencia acumulada en innovacin, el know-how consolidado junto con sus amplios conocimientos tcnicos son las principales competencias esenciales de Gamesa. Se identifican estas cualidades como capacidades esenciales porque el acumular experiencia en innovacin, en Know -how y en conocimientos tcnicos fue lo que llev a la compaa a consolidarse como el segundo fabricante a nivel mundial en aerogeneradores y a ser mirado por la competencia como un fuerte operador global que ya ha colocado sus diferentes productos en ms de veinte pases de todo el mu ndo. Adems, cuando Gamesa obtuvo la licencia tecnolgica para operar en el sector de las energas renovables, sigui trabajando fuertemente para obtener una ventaja competitiva haciendo importantes aportes en I+D, y ms tarde, consigui desarrollar tecnologa propia que empez a exportar a Europa y Amrica. Por lo tanto, el xito y la internacionalizacin de Gamesa se debieron, en gran medida, a su importante capacidad tecnolgica (Durn 2006). Pero la competencia central de la Empresa fue la gran capa cidad que tuvo para integrar las investigaciones de mercado, la vigilancia tecnolgica y la vigilancia competitiva junto con la importante inversin en I+D , la cul es fundamental en este sector, que le ha permitido ganar diferenciacin y distincin en el mercado generndole valor a Gamesa. Tambin el aprender rpidamente a desarrollar innovacin tecnolgica en un negocio de gran atractivo contribuy al posicionamiento que la compaa hoy ostenta. La vigilancia tecnolgica como capacidad esencial se evide nci cuando Gamesa rompi el acuerdo tecnolgico con su licenciador (Empresa danesa Vestas) para eliminar las barreras que le impedan crecer e internacionalizarse. Esta lectura asertiva que hizo del mercado junto con la vigilancia competitiva le permiti convertir la informacin obtenida en conocimiento, e impuls a Gamesa a tomar las decisiones correctas para realizar su estructuracin estratgica basada en la innovacin tecnolgica. La innovacin tecnolgica es clave para continuar reduciendo el cost o de Kwh y para seguir mejorando el rendimiento, la eficiencia y la capacidad de los aerogeneradores. -Mauro Villanueva Monzn, director de Gestin Tecnolgica de Gamesa-. Los productos derivados de las competencias esenciales de Gamesa son Los Aerogeneradores. Tambin realiz una integracin vertical hacia delante para entrar en la construccin de parques elicos focalizados en pases clave como Espaa, EE.UU. China, Europa, entre otros, como parte de su estrategia de crecimiento internacional. Los mate riales y los conocimientos

desarrollados or amesa sirvieron ara ser transferidos a los roductos de otros sectores como automviles, arcos, aeronutica, etc. a fabricacin de aerogeneradores aca arte de una industria relativamente madura dentro de un sector ue cada vez era ms global ms competitivo, la especialmente desde ue las turbinas elicas aumentaron de tamao iser, . ebido a esto, tecnologa se aca ms compleja ewis amesa entendi ue era necesario extender el mercado para poder ser competitivo.

4. REFLEXIONES:

Considera que la curva tecnolgica de los productos o servicios que ofrece la empresa responde a un esfuerzo relativamente constante o detecta cambios en el esfuerzo que aceleren o retroceda el lmite de la curva (achatamiento o estiramiento) de rendimiento tecnolgico? Cules son estos cambios? Explique claramente su respuesta La curva de tecnologa responde a un esfuerzo constante de Gamesa por detectar e implementar cambios y mejoras tecnolgicas en sus productos y servicios, esto se ve reflejado en su inters en la cooperacin tecnolgica, en la integracin, en el desarrollo de sinergias entre sus ncleos de negocio, en las adquisiciones para su expansin y en la especializacin en lo que mejor sabe hacer. Adems Gamesa por encontrarse en un sector donde las innovaciones y los avances tecnolgicos juegan un papel crucial y representan la diferencia entre la mejora y el deterioro de sus productos y servicios as como su imagen ante el mercado se ha enfocado en aquellos proyectos que le lleven al incremento de su competitividad en la industria, tales como:  Modificaciones en los molinos para optimizar el rendimiento energtico.  Participacin en diversos programas de carcter nacional e internacional de fomento a la I+D.  Integracin vertical hacia adelante.  Investigacin elica.  Experiencia en el sector aeronutico. La unin de ms de 250 ingenieros expertos en aerodinmica, clculo y nuevos materiales de Gamesa Aeronutica, con la capacidad especfica del departamento de I+D de Gamesa Elica, le confieren un importante potencial tecnolgico (Lpez Mielgo, 2008)  Programa de I+D en colaboracin con Aeronutica con los objetivos de disear aerogeneradores de ms de 2,5 MW y optimizar el rendimiento de los actuales.  Con el objetivo de centrarse 100% en las energas renovables, comienza a invertir en el sector solar fotovoltaico.  Gamesa refuerza la investigacin para mejorar su tecnologa propia en 2005. cuando da un vuelco a su I+D, desarrollando aerogenerador es ms potentes, e incursionando en la energa elica marina.  La empresa trabaja crecientemente con centros tecnolgicos, centros pblicos de I+D, universidades, ingenieras, consultoras especializadas, etc. Este esquema se formaliz en un clster tecnolgico de 33 organizaciones que colaboran habitualmente en proyectos de I+D.

 De acuerdo con la figura 3.10 en Schilling (2008), en qu era puede ubicar la tecnologa de los productos y servicios que ofrece la empresa? Gamesa se encuentra ubicada en el ciclo tecnolgico en la era de cambio incremental pues la empresa se ha centrado en la eficiencia y la internacionalizacin de la empresa (penetracin de mercado por medio de innovaciones constantes en cuanto a procesos y mejores productos, basado en la amplia experiencia que tienen y en su capacidad tecnolgica). Se puede ver reflejado como la empresa ha dejado ciertas unidades de negocio que no le eran atractivas con el fin de enfocarse en las energas renovables (durante la era del cambio incremental, muchas empresas dejan de invertir en aprender sobre arquitecturas de diseo alternativas y en lugar de ello invierten en refinar sus competencias relacionadas con la arquitectura dominante). Ubicaramos a Gamesa en la era incremental, por que la era de incertidumbre, donde no se tiene certeza del impacto de la tecnologa en el mercado Gamesa ya la ha superado. Gamesa es una empresa consolidada, una de las lderes en el mercado elico y que pretender incursionar en nu evas formas de energa para convertirlas en oportunidades. En la poca actual, Gamesa se centra en la eficiencia y la penetracin de mercado, se trata de conseguir una mayor segmentacin ofreciendo diferentes modelos, porque ya se tiene un diseo dominan te seleccionado, se dedican a acumular pequeas mejoras que suponen la mayor parte del progreso tecnolgico. En este momento se deja de invertir en aprender sobre arquitecturas de diseo alternativas y mejor se invierte en refinar las competencias relacionadas con la arquitectura dominante.

Identifique y sugiera formas mediante la cual la empresa puede incrementar el valor global de su tecnologa
y y y

Mantener el ritmo inversin en I+D Una mejor vigilancia tecnolgica Aprovechamiento de la perspectiva tecnolgica ( aprovechar mas las oportunidades del mercado, desarrollando o ingresando con otras fuentes de energas renovables)

Una de las formas con que la empresa puede mejorar el valor global de su tecnologa es el establecimiento de plantas de produccin en otros pases diferentes a Espaa, de esta forma ms clientes tendrn acceso a esta tecnologa porque la encuentran ms cercana, y no tendrn que pensar en elevados costes de transporte.

Otra forma de incrementar el valor de su tecnologa podra ser medi ante la adquisicin, absorcin, o fusin con otras empresas, para adquirir mayor Know how y de esta manera optimizar la tecnologa ya existente y crear nuevas tcnicas, procesos y productos para el aprovechamiento de la energa elica. Tambin puede incre mentar el valor de su tecnologa si participa en I+D conjuntamente con empresas del gobierno, con universidades, con otras empresas privadas, con centros tecnolgicos, de esta manera aprovecha la investigacin realizada por estas entidades y en conjunto pu eden llegar a desarrollar nuevas y mejores tecnologas que se traduciran en beneficios econmicos para los accionistas de la compaa. La inclusin en clster tambin sera favorable para la compaa. Considera que los diseos del producto o tecnolog a que vende la empresa son dominantes? No, ya que no son pioneros en la industria, adquirieron la tecnologa y el conocimiento de una empresa que ya era lder en el mercado (La adecuaron a sus necesidades y desarrollaron un nuevo modelo tecnolgico). Los diseos del producto fabricado por Gamesa se puede decir que son dominantes, ya que Gamesa utilizo su Know how en aeronutica para el diseo y fabricacin de las aspas de sus turbinas, lo que en el mercado es nuevo, ya que por los conocimientos aplicad os de aerodinmica, fsica, qumica, desarrolla aspas que aprovechan de manera eficiente el aire, y tratan de optimizar cada da. La tecnologa q proporciona la empresa tambin se puede decir que es dominante ya que esta, es una tecnologa que no poseen m uchas empresas a nivel mundial, adicional a esto la empresa ha logrado crear su propia tecnologa, lo que le ha brindado muchas oportunidades de internacionalizacin. Considera que la estrategia de innovacin tecnolgica de la empresa le permitir continuar la posicin alcanzada hasta ahora? Qu le recomienda? Las decisiones estratgicas de la empresa como lo es la eliminacin o venta de algunas unidades de negocio no atractivas, permiten identificar la estrategia de innovacin tecnolgica bajo la cual funciona la empresa, el negocio de los aerogeneradores permite a la empresa disear un direccionamiento estratgico enfocado en la explotacin de su actual unidad de negocio y explorar una serie de oportunidades que existen en el mercado (explotacin de otras energas renovables), adems es importante mencionar que esta estrategia si bien puede funcionar en el corto plazo , la empresa debe mejorar la gestin de los procesos de gerencia con el fin de mejorarlos para cuando ingresen al mercado muchos ms competidores.

En nuestra opinin su estrategia de integracin si le permitir continuar con su posicin ya que en este entorno globalizado de rpidos cambios tecnolgicos y de competencia depredadora por el mercado; la cooperacin tecnolgica, la concentracin e integracin entre empresas para la realizacin de investigaciones, avances e innovaciones aplicadas que mejoren la eficiencia y la calidad de su cadena productiva de cada una de ellas es la que hace posible que todas puedan crecer y desarrollarse t anto econmica como tecnolgicamente y por ende brindar progreso y bienestar a la regin donde se encuentran. Como recomendacin proponemos la articulacin de un SRI en estas regiones donde Gamesa lleva a cabo sus actividades, esto no sera un proceso complicado ya que existen factores como el clster, la cooperacin tecnolgica y la gestin de su cadena de valor que le facilitaran su implementacin al igual que se beneficiaria de la inclusin de universidades, laboratorios, brkeres y parques tecnolgico s que contribuyan en mayor medida a la transferencia de conocimientos (tcitos o no) y al aprendizaje que se fomenta con los sistemas de red , sin dejar de mencionar los incentivos tanto econmicos como polticos y sociales propiciados por los gobiernos qu e atraigan la inversin.

Bibliografa y

Gamesa

(2001).

Folleto

Gamesa.

Disponible

en:

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