Gestion de Projets

Ne pas chercher tre le meilleur, mais donner le meilleur!
Ingnierie de la gestion de projets

Vue d'ensemble
V4.1 R1633

Gestion de projets 2/166
Please consider t he environment - do you really need t o print t his document ! ?
Remarques :
R1. Ce support est cens tre complt d'annotations et accompagn des explications orales
donnes lors des cours dispenss.
R2. Ce support constitue un "super condens" d'un expos qui tiendrait trs facilement sur
plusieurs milliers de pages (voir les ouvrages de cette taille disponible sur le commerce) si
tout avait du tre crit dans les dtails.
R3. Nous avons exprs introduit des erreurs et des incohrences dans le document afin
d'exciter l'esprit critique des apprenants lors des cours
Corollaires :
1. SI VOUS N'AVEZ PAS ASSIST AU COURS, LA LECTURE DES PAGES SEULES
PEUT VOUS AMENER FAIRE DES CONTRESENS IMPORTANTS ET DANGEREUX
2. CE DOCUMENT EST DE LOIN INCOMPLET PAR RAPPORT A CE QUI EST VU
PENDANT LES COURS
3. LES FICHIERS D'EXERCICES AVEC LES SOLUTIONS COMPLTES NE SONT
DONNS QU'AUX PARTICIPANTS QUI AURONT SUIVI LE COURS
Nous tenons galement prciser que ce document utilise uniquement les captures d'cran de
la version anglophone de MS Project 2003/2007. Le choix de la langue anglaise intervient
quant au fait que :
1. C'est celle dont il est fait le plus usage dans la littrature spcialise et dans la pratique
il ne serait donc pas convenable d'essayer de s'y soustraire.
2. Il y a plusieurs erreurs de traduction dans la version franaise qui sont en partie
ridicules et certaines mme dangereuses!
Si vous souhaitez tre inform des nouvelles versions de ce document crivez un mail dans ce
sens l'auteur: isoz@sciences.ch

TABLE DES MATIRES
5.1 Historique de la gestion de projets ...........................................................................................19
5.2 Intervenants ..............................................................................................................................20
5.3 Formation de l'quipe de projet ................................................................................................23
5.3.1 SCRUM.............................................................................................................................24
5.3.2 Equipe de projet ................................................................................................................25
5.3.3 Conflits..............................................................................................................................38
5.3.4 Standardisation entre les ressources..................................................................................42
5.3.5 Matrice des responsabilits ...............................................................................................43
5.3.6 Recontres/Runions...........................................................................................................44
5.4 Cycle de vie d'un projet ............................................................................................................46
5.4.1 Postulats et corollaires.......................................................................................................48
5.4.2 Identification .....................................................................................................................49
5.4.3 Planification ......................................................................................................................56
5.4.4 Ralisation (pilotage) ........................................................................................................59
5.4.5 Terminaison de projet .......................................................................................................72
5.5 Documents................................................................................................................................74
5.6 NPV et IRR...............................................................................................................................75
5.7 fV@R et tV@R ........................................................................................................................77
5.7.1 VAN et TRI en avenir certain ...........................................................................................78
5.7.2 VAN et TRI en avenir incertain........................................................................................81
5.8 Mthodes d'apprciations en avenir incertain...........................................................................83
5.8.1 Le critre de Laplace-Bayes..............................................................................................84
5.8.2 Le critre de Wald.............................................................................................................84
5.8.3 Le critre du Maximax ......................................................................................................85
5.8.4 Le critre de Savage ou du Minimax Regret.....................................................................85
5.8.5 Le critre d'Hurwitz...........................................................................................................85
5.8.6 Arbre de dcision ..............................................................................................................88
5.9 Techniques de contrle et de qualit ........................................................................................89
5.9.1 Dfauts/Erreurs..................................................................................................................90
5.9.2 Indices de performances et de contrles ...........................................................................95
6.1 Objectifs....................................................................................................................................98
6.2 Types de reprsentatives...........................................................................................................99
6.2.1 Mind Mapping...................................................................................................................99
6.2.2 Diagramme d'Ishikawa......................................................................................................99
6.2.3 Organigramme (WBS/PBS/RBS) ...................................................................................101
6.2.4 Gantt ................................................................................................................................102
6.2.5 PERT...............................................................................................................................103
6.2.6 Time-Line........................................................................................................................104
6.2.7 Diagramme de flux..........................................................................................................104
6.2.8 Diagrammes d'analyse d'erreurs (ADP) ..........................................................................105
6.2.9 Total Quality Management (TQM) .................................................................................106
6.2.10 Business Process Management Notation.......................................................................107
6.2.11 IDEF0............................................................................................................................108
6.2.12 Arbres de dcision.........................................................................................................109
6.2.13 Tableau de bord.............................................................................................................110
6.3 Optimisation des processus ....................................................................................................110
9.1 Tche ......................................................................................................................................128

9.2 Planification............................................................................................................................129
9.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP)................................................................................135
9.3.1 Chemin critique mathmatique VS Chemin critique contraint par date .........................139
9.3.2 Chemin critique multiple.................................................................................................140
9.3.3 Chemin critique contraint par liaison..............................................................................141
9.3.4 Chemin critique par avancement.....................................................................................142
9.4 Mthode de la chane critique.................................................................................................142
9.5 Recherche oprationnelle .......................................................................................................144
9.6 PERT Probabiliste ..................................................................................................................146
9.6.1 Loi Bta (approche classique) .........................................................................................148
9.6.2 Mthode de Monte-Carlo (approche simulatoire)...........................................................159

TABLE DES FIGURES
Figure 1 Oeil du IPMA............................................................................................................. 17
Figure 2 Mtiers de la gestion de projets ................................................................................. 22
Figure 3 Ressource idalise.................................................................................................... 37
Figure 4 Ressource inadapte................................................................................................... 38
Figure 5 Trac loi Bta........................................................................................................... 153
Figure 6 Distribution @Risk.................................................................................................. 155
Figure 7 Choix des distributions dans Risk + ........................................................................ 164
Figure 8 Convergence de la modlisation dans Risk+........................................................... 164
Figure 9 Formulaire de Risk + ............................................................................................... 165
Figure 10 Distribution probabiliste des cots (Risk+) ........................................................... 165
Figure 11 Distribution probabiliste de la date de compltude du projet (Risk+)................... 166
INDEX DES TABLEAUX
Tableau 1 Conduite (Leadership)............................................................................................. 30
Tableau 2 Engagement et motivation....................................................................................... 31
Tableau 3 Matrise de soi ......................................................................................................... 32
Tableau 4 Relaxation et matrise du stress ............................................................................... 32
Tableau 5 Ouverture d'esprit .................................................................................................... 33
Tableau 6 Crativit ................................................................................................................. 34
Tableau 7 Orientation rsultats ................................................................................................ 35
Tableau 8 Efficience................................................................................................................. 35
Tableau 9 Conflits et crises ...................................................................................................... 36
Tableau 10 Fiabilit.................................................................................................................. 37
INDEX DES QUATIONS
quation 1 VAN....................................................................................................................... 76
quation 2 Linarit esprance ................................................................................................ 81
quation 3 Formule de Huyghens............................................................................................ 82
quation 4 DPO ....................................................................................................................... 91
quation 5 DPMO.................................................................................................................... 92
quation 6 Loi binomiale......................................................................................................... 92
quation 7 Loi de Poisson........................................................................................................ 93
quation 8 Variance, Esprance de la loi de Poisson .............................................................. 93
quation 9 Loi de Gauss-Laplace ............................................................................................ 94
quation 10 ESB...................................................................................................................... 94
quation 11 Cp......................................................................................................................... 95
quation 12 Cpk....................................................................................................................... 96
quation 13 CPU, CPL ............................................................................................................ 97
quation 14 Fonction Bta..................................................................................................... 149
quation 15 Fonction Gamma................................................................................................ 149
quation 16 Loi Bta.............................................................................................................. 149

quation 17 Mode Loi Bta ................................................................................................... 152
quation 18 Variance Loi Bta .............................................................................................. 152
quation 19 Esprance Loi Bta ............................................................................................ 153
quation 20 Risque d'action................................................................................................... 153
quation 21 Convolution 2 Lois Normales............................................................................ 159
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier les personnes suivantes pour leur soutient, aide ou contribution ainsi que
corrections du document :
Vincent Giard: Spcialiste en gestion de la production, Professeur rattach au LAMSADE
auteur de nombreux livres aux ditions Economica pour avoir fourni les exemples sur la
mthode de Monte-Carlo.
Christian Pache: Ancien formateur MS Project et coordinateur de projets pour son aide
dans l'laboration du fil rouge du document.
Jan De Messemaker: Microsoft Project Standard et Server Most Valuable Professional
(MVP) pour son intervention sur de nombreux points flous concernant MS Project et sa
contribution active la dynamique du newsgroups du logiciel.
Herv Thiriez: (Ph. D. MIT Professeur HEC Paris) Spcialiste MS Excel et en
modlisation dcisionnelle et de Monte-Carlo et en management scientifique pour ses
retours d'exprience de l'application de ces outils dans les domaines de l'industrie et des
services.

1 1. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AP PH HI IE E
Guide du Corpus des connaissances en mangement de projet (Guide PMBOK) / 389 pages /
Editions PMI
ISBN : 1930699700
Rfrentiel de comptence VZPM (Verein zur Zertifizierung von Personen im Management)
pour le management de projet, de programme et de portefeuille en conformit avec les
comptnces IPMA
ISBN: 9783859280762
Guide du Corpus des connaissances en mangement de projet (Guide PMBOK) / 389 pages /
Editions PMI
ISBN : 1930699700
Six Sigma et Minitab (QSB Consulting) / 235 pages / Editions Quentin Book
ISBN: 9780954681340
Techniques d'analyse de projets (Gilles Vallet) / 199 pages / Editions Dunod
ISBN : 2100489127
Techniques de planification de projets (Gilles Vallet) / 288 pages / Editions Dunod
ISBN : 2100071807
Techniques de suivi de projets : Assurer les conditions d'achvement d'un projet
(Gilles Vallet) / 298 pages / Editions Dunod
Statistique applique la gestion (Vincent Giard) / 560 pages / Editions Economica
ISBN : 271784659X
Gestion de la production et des flux (Vincent Giard) / 1128 pages / Editions Economica
ISBN : 2717844988
Processus productifs et programmation linaire (Vincent Giard) / 112 pages / Editions
Economica
ISBN : 2717834931
Statistique applique la gestion avec exercices corrigs et utilisation d'Excel (Vincent Giard)
/ 552 pages / Editions Economica
ASIN : 2717829628
Statistique descriptive pour les gestionnaires (Vincent Giard) / 122 pages / Editions
Economica
ISBN : 2717828893
Gestion de projets (Vincent Giard) / 160 pages / Editions Economica
ISBN : 2717821686
Mathmatiques financires et actuarielles (Jean-Pierre Favre) / 269 pages / Editions Digilex
ISBN : 29700108110

Calculs commerciaux et bancaires (J.Ch. Corbaz, D. Goetschi) / 232 pages / Imprimerie
Vaudoise
La modlisation du risque et simulations de Monte-Carlo (Herv Thiriez) / 214 pages /
Editions Economica
ISBN : 2717848223
Initiation la thorie des jeux (Jean-Louis Boursin) / 188 pages / Editions Montchrestien
ISBN : 227511069
Thorie des jeux et analyse conomique (G. Demange, J.-P. Ponssard) / 233 pages / Editions
Economie
ISBN : 2130459730
Techniques de gestion (F. Hmici, M. Bounab) / 234 pages / Editions Dunod
ISBN : 210003345X
Elments de mathmatiques appliques (Vincent Isoz) / 2001 pages / Editions Sciences.ch
Micorosoft Office Project Server 2003 (G. Peshkova, B. Kennemer / 852 pages / Unleashed
Editions
ISBN : ?

2 2. . L LI IE EN NS S I IN NT TE ER RN NE ET T
Evidemment, MS Project est un des outils aidant la gestion de projets parmi les nombreux
qui existent sur le march. Pour plus d'informations ce sujet, nous recommandons la visite
des sites Internet suivants vous proposant diverses informations sur la gestion de projets ainsi
que des plug-ins (payants ou gratuits) pour MS Project Standard/Pro ou Server :
http://www.iso.org
Site de reference concernant les standards dans de nombreus domains dont la gestion de
projets et de la qualit!
http://www.afnor.org
Association Franaise de NORmalisation. Rfrence en terminologie, mthodologies et
techniques de management dans de nombreux domaines d'activits.
http://www.mpug.org
The Microsoft Project User Group is a dynamic professional association that serves as the
preeminent resource for Microsoft Office Project. We help a worldwide community
comprised of thousands of individual and corporate members better leverage their investment
in Microsoft Project in their businesses and careers.
http://blogs.msdn.com/project_programmability/default.aspx
Site web pour les dveloppeurs MS Project Pro et Server. Attention niveau Expert!
www.gestiondeprojets.com
Excellent site. Contient en particulier un forum libre d'accs de trs bon niveau avec de bons
conseils.
www.pmi.org
Project Management Institute (connu par tous!)
www.sciencesdegestion.com
Site en franais qui ayant pour objectif de regrouper diffrents travaux de Gal Gueguen
portant sur les recherches et les enseignements d'un chercheur en sciences de gestion. Il a
donc pour vocation principale le management stratgique des entreprises, leur rapport avec
l'environnement et l'utilisation d'Internet des fins stratgiques.
www.mvps.org/project
Site en anglais partenaire Microsoft (MVP signifiant : Microsoft Valuable Professional) avec
des liens, des logiciels compagnons, des tutoriaux sur MS Project
www.managementprojet.com
Site en franais portail de la communaut des managers de projets, colloques, confrences,
forums,
www.aso-organisation.ch
Site en franais, allemand et italien de l'association Suisse d'Organisation et de Management
(A.S.O.), sminaires, actualit,

www.project-management.ch
Site en franais de la socit suisse de management de projet, congrs, bibliographies,
actualit,
www.primavera.com
Site en anglais proposant un logiciel concurrent de MS Project parmi d'autres (intgre une
analyse des risques selon la mthode du PMBOK)
http://www.projectmanager.com
Excellent systme de gestion de projets en ligne sur Internet. Un bon moyen de substitution
MS Project Server qui lui ncessite de gros investissements en termes de maintenance
informatique.
http://www.ipma.ch
International Project Management Association
http://support.microsoft.com/newsgroups
Forums officiels de Microsoft et en particulier sur MS Project toutes version confondues (une
cinquantaine de langues sont disponibles)
http://www.sciences.ch
Site francophone de rfrence mondiale sur entre autres les techniques mathmatiques de
gestion de projets et de production.
http://www.orsoc.org.uk
Site anglophone se dcrivant comme tant la socit active l'tude de la recherche
oprationnelle est les modles mathmatiques de management. La plupart des chercheurs
connus dans le management ont publi dans leur revue.
http://www.afitep.fr
Association Francophone des Ingnieurs Techniciens en Planification et Gestion des risques.
http://www.projectserverexperts.com
Project server expert community site
http://www.ilog.com/products/ganttnet/projectviewer/index.cfm
http://www.afinion.de/english/Products/PoW/APV_2_6.php?navid=7
Quelque viewers gratuits pour les fichiers MS Project (il en existe des payants aussi en plus
grand nombre)
http://www.kidasa.com
Un outil de reporting pratique (un petit plus) pour les coordinateurs de projets utilisant MS
Project et souhaitant gnrer des vues particulires de manire automatique.
http://www.pertmaster.com
Un outil venant se greffer MS Project pour la gestion de risques selon diffrentes modles
mathmatiques choix.
http://www.p2msp.co.uk
Un plug-in trs intressant pour MS Project, utilisant la mthode Prince (PM Methodology).
A voir absolument!

http://www.msproject.com
Propose un utilitaire sympa pour les utilisateurs de Project Serveur qui font du Time
Tracking.
www.bpmn.org / www.bmmi.org
Business Process Management Notation pour MS Visio
http://www.palisade.com / http://www.crystalball.com
Solution de calculs de gestion des risques et arbres de dcision ainsi que d'analyse quantitative
en utilisant les mthodes de Monte-Carlo

3 3. . P PR R F FA AC CE E
Ce support pratique a pour objectif d'introduire aux techniques de gestion de projet dont la
"matrise" est indispensable aux cadres de l'entreprise moderne et s'adresse principalement
aux tudiants en 2
me
et 3
me
cycles universitaire de gestion (selon le standard franco-franais).
Il intressera galement les praticiens d'entreprises dsireux d'acqurir ou de complter leurs
connaissances en gestion.
La mise en place d'un projet est un enjeu fondamental pour les entreprises et les organismes
soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs ressources humaines et matrielles.

4 4. . Q QU UE EL LQ QU UE ES S C CH HI IF FF FR RE ES S
Amlioration des rsultats financiers induits par une politique d'entreprise oriente gestion de
projets selon enqute du Center for Business Practices (www.cbponline.com):
1. Retour sur investissement: ~88%
2. Retour sur capital: ~25%
3. Valeur conomique ajoute: ~76%
4. Augmentation des ventes: ~34%
5. Amlioration de la productivit: ~61%
6. Amlioration en matire de budget de fonctionnement: ~50%
7. Amlioration en matire de dlais: ~50%
8. Amlioration de l'utilisation des ressources: ~50%
9. Amlioration en terme de dlai de mise sur la march: ~43%
10. Amlioration de la satisfaction des employs: ~36%
Journal "Le Temps", 15 septembre 2004, page 30, annexe "Le Temps Finance" propos du
Taux de succs des projets
1
informatiques bancaires:
1. 20% russissent (concept de "russir" non dfini avec exactitude dans le journal)
2. 35% sont retards
3. 45% chouent (concept de "chouer" non dfini avec exactitude dans le journal)
The Economist, Special Report, 27. Nov. 2004
1. 30% des projets sont arrts
2. 50% dpassent le budget
3. 60% sont un chec
4. 90% dpassent les dlais
Dossier "Gestion de projets", LMI 28 mars 2005 (Source: Standish Group 2003)
1. 44% des projets sont conformes aux prvisions initiales
2. 15% d'checs purs et simples dans les projets informatiques

1
Le concept de "projet" n'est pas rigoureusement dfini dans ces articles. Il faut alors prendre ces chiffres avec
des pincettes

3. 43% des projets dpassent les cots prdfinis
4. Les projets se terminent 222% de la dure initialement prvue et 189% des cots
budgts
5. 70% des projets ne remplissent par les objectifs fonctionnels et qualits
6. 30% des projets sont abandonns avant leur terme.
Les principales causes d'chec sont:
Objectifs et spcifications non clairement dfinis
Manque de ressources ds le dbut du projet
Dlais et budgets intenables mais accepts par peur de dire non
Politique, gosme, existence de "chasses gardes"
Manque d'exprience en gestion de projet au niveau de la couche suprieur du
management
Dficiences lors de la phase de planification du projet (non matrise des outils
contemporains)
Mauvaises communication entre le projet et son environnement
.

5 5. . C CO ON ND DU UI IT TE E E ET T G GE ES ST TI IO ON N D DE E P PR RO OJ JE ET TS S
Si votre responsable passe vous voir et vous demande de superviser un projet, c'est qu'il a
partiellement compris qu'une bonne gestion de projets peut faire gagner (si certaines
hypothses sont respectes) du temps et de l'argent. Comme plusieurs millions de personnes
travers le monde, il vous sera demand d'utiliser votre grande exprience, votre habilit, votre
leadership et votre esprit analytique afin de permettre l'entreprise de crotre.
Si vous n'avez jusque l jamais, ou pratiquement pas, suivi de formation officielle en gestion
de projet, ou ne n'tes pas en possession d'une diplme universitaire dans un domaine des
particulier sciences exactes, flicitations: vous voil devenu gestionnaire de projets par
accident. On vous a sans doute confi cette fonction parce que vous tes fiable ( moins qu'il
y a des attentions moins louables) et que vous savez organiser votre travail, mais vous
n'avez qu'une vague ide de ce que vous tes cens faire ou de ce qu'il faut faire pour russir
ou obtenir une certaine lgitimit de vos collgues hautement diplms.
La gestion de projet inclut des techniques qui sont souvent considres comme simple par de
nombreux spcialistes. Cependant il faut savoir que cela n'est pas une gnralit. Plus les
projets sont gros, plus cela ncessite des comptences scientifiques analytiques pointues.
Raison pour lesquelles les gros projets sont souvent donns des personnes provenant du
monde financier et qui ont l'habitude de manipulation des quations. Mais dans le cadre de
petits projets (quelques millions de francs) cela reste simple et il n'est pas ncessaire de sortir
l'artillerie lourde.
Afin de tirer le maximum d'un projet, il est impratif pour le lecteur de bien saisir tous les
aspects minimum relatifs la culture (trs) gnrale de la gestion de projet. Nous discuterons
donc de celle-ci dans cette section, en laborant les concepts relis la gestion informatise
de projet. Nous examinerons aussi les facteurs cls de succs, de manire non exhaustive, que
l'on doit toujours considrer dans l'laboration d'un projet.
L'ensemble des lments acquis ici constitueront une partie du corps des connaissances de
base du gestionnaire de projet (Project Management Body Of Knowledge PMBOK) qui
selon une dfinition internationale par le PMI (Project Management Institute) est donne en
gros par :
Le PMBOK inclus les connaissances prouves et gnralement acceptes, ainsi que les
pratiques traditionnelles qui sont largement appliques, comme des mthodes innovatrices et
avances de pratiques dans la gestion de projets .
Cet ensemble de pratiques et de connaissances est accessible dans de nombreux ouvrages et
ne ncessitent aucunement une formation de haut niveau. Il convient cependant de prciser
que pour des projets considrs comme sensibles que des connaissances d'un tout autre niveau
sont ncessaires :
Thorie de la dcision (optimum de Pareto, quilibre de Nash, jeux coopratifs, jeux
non-coopratifs, critres de Laplace, etc.)

Mathmatiques financires
2
(escomptes, amortissements, spculation, conomtrie,
rentes, emprunts, retour sur investissement, taux internet de rentabilit et actuariel,
quilibre de Cournot, etc.)
Statistiques descriptives
2
(moyenne, mdiane, mode, cart-type, variance, loi de gauss,
courbe de Pareto, loi de Poisson, loi Beta, SPC Six Sigma, etc.)
Modlisation du choix (modles de logit et probit)
Techniques de gestion
2
(loi de Wilson, droite d'Henry, PERT probabiliste, estimateurs
empiriques, loi de Weibull, etc.)
Algorithmique (thorme du point fixe, mthode de Newton, thorme du simplexe,
recherche oprationnelle, mthode Monte-Carlo, thorie des graphes)
Connaissances pratiques et thoriques jour dans le domaine applicatif (veille
technologique et conomique)

2
Voir cours "MS Excel Maths financires" avec votre formateur

L'IPMA quant elle dfinit (est c'est un excellent point de vue) les comptences d'un chef de
projet dans trois domaines bien prcis (le "Eye of Competence"):
1. Les comptences contextuelles (propres au contexte environnemental du projet)
2. Les comptences techniques
3. Les comptences comportementales

Figure 1 Oeil du IPMA
Avec les dtails suivants qui constituent aussi un excellent rfrentiel!:


Ainsi, les comptences reprsentes dans la figure ci-dessous peuvent tre ranges dans une
de ces catgories:

Remarque: L'optimisation sous contrainte inclus galement les contraintes organisationnelles
et consiste jouer avec les 3 critres habituels: dlais - cots - qualit pour arriver aux

objectifs. Par exemple, si la contrainte est de type "hirarchique" (conflits organisationnels
internes) il faut essayer de responsabiliser les suprieurs pour rsoudre le problme ou
proposer des choix ceux-ci et de prendre la dcision sous couverture d'un papier sign qui
valide l'acceptation du choix.
Depuis dj plusieurs dcennies, la gestion de projet a contribu de faon trs significative
la nouvelle pratique de la gestion. Grce cette approche, les organisations peuvent un peu
mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon
structure et optimale. En effet, la gestion informatise de projet procure un outil trs puissant
aux gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilit et sa polyvalence. De plus, elle devrait
permettre de rsoudre les problmes les plus complexes.
La philosophie de la gestion de projets permet donc de faire face des dfis jadis
insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il s'agit d'une mthodologie avant-
gardiste rpondant un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle rpond un
besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte
d'un but commun. Elle gnre la crativit, l'initiative et l'empowerment vis--vis des
membres de l'quipe de projet.
Plusieurs dfinitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littrature
acadmique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage Project Management la
dfinissent comme tant :
la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les cots

Ou selon l'AFNOR:
La gestion de projet est l'ensemble des mthodes, outils d'valuation, de planification et
d'organisation permettant d'atteindre ses objectifs en respectant les contraintes de
performance, de dlais, et de cots.
En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualit la
bonne place, au bon moment, la bonne personne et au meilleur cot possible. C'est donc une
activit gnralement isole comportant des objectifs trs bien dfinis.
5.1 HISTORIQUE DE LA GESTION DE PROJETS
La gestion de projets par progiciel fait appel un certain nombre de techniques dont il est
intressant de connatre l'historique et les lments principaux :

- En 1917, Henry L. Gantt, ingnieur amricain assistant de Frederick Taylor (ingnieur
et conomiste amricain de l'organisation scientifique du travail O.S.T), doit organiser
la production d'un atelier. Dans ce but, il dveloppe un systme de reprsentation
graphique des activits sur une chelle de temps: le diagramme barres. Aujourd'hui,
on parle de "Diagramme de Gantt" (Gantt Chart)
- En 1928 le mathmaticien John Von Neumman reprend les travaux du 17
me
sicle sur
la thorie des jeux sous un formalisme mathmatique moderne. Une dizaine d'annes
plus tard, cette thorie sera avec les amliorations de John Nash (Prix Nobel
d'Economie) la base de toutes les dcisions en entreprise ou en conomie l'chelle
mondiale.
- En 1940, les physiciens et les mathmaticiens crent les bases des techniques
quantitatives statistiques de la gestion. La mthode de Monte Carlo, initialement
labore par les mathmaticiens Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam en 1949, a t
utilise cette poque pour le projet Manhattan aux laboratoires de Los Alamos. Elle
est utilise outrance aujourd'hui dans la gestion des risques et la thorie du choix
avenir incertain.
- Dans les annes 1950, les socits Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent
une technique qui permette de grer au mieux un grand nombre de tches lies entre
elles. En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de
calcul par des mathmaticiens, le CPM (Critical Path Method). Il permet de calculer la
dure totale d'un projet partir de la dure de chaque tche et des liaisons existant
entre les diffrentes activits du projet.

Paralllement au CPM, la mthode PERT (Program Evaluation and Review Technic)
est cre par la marine amricaine pour l'laboration de ses missiles Polaris. Cette
technique met graphiquement en vidence les relations entre les tches hors du temps.
- Ds 1958, le calcul mathmatique du CPM, abrg CP (Critical Path), est appliqu au
PERT. Par ce raisonnement, toute modification de la dure d'une tche situe sur ce
chemin entrane une modification dans la date de fin du projet.

Adopte par la marine amricaine, cette dernire estime n'avoir pass que 5 ans sur le
projet Polaris au lieu des 7 prvues.
- Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les
tches (ainsi que le rseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin
critique (mthode CPM).
5.2 INTERVENANTS
Pour rpondre aux questions poses et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont
consults lors de la modlisation d'un projet ou de l'excution de celui-ci (il faudrait vous
positionner parmi ceux-ci). Voici la liste de quelques uns de ceux-ci :
Le Matre d'ouvrage :
Personne physique ou morale qui sera propritaire de l'ouvrage ralis.

Le Matre d'uvre :
Personne physique ou morale qui ralise le travail pour le matre d'ouvrage.
Le Charg d'affaires/Portfolio manager:
L'affaire est une demande ou un besoin exprim par un Client (ou un Prospect). Le
charg d'affaires assure les contacts avec le matre d'ouvrage avant la conclusion du
contrat, pendant son droulement et lors de son achvement.
Le Coordinateur de projet/Project manager :
L'A.F.NOR (Association Franaise de Normalisation) nous donne la dfinition
(lgre) suivante : "personne physique charge dans le cadre d'une mission dfinie,
d'assumer la matrise du projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation dans les
objectifs de technique, de cot et de dlai".
Le Responsable planification/Scope & Time Manager :
Il identifie et organise les tches, publie l'chancier de chaque activit; ensuite, il met
jour le planning et calcule la probabilit que les dlais soient maintenus. Souvent, le
coordinateur de projet assume cette fonction.
Le Responsable de dpartement/Team leader & HR Manager :
C'est le garant d'un des savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicit par la coordinateur de
projet qui il doit fournir les moyens en rapport avec son mtier.
La Ressource/Resource :
Elle est informe et anime par son responsable de dpartement. Son travail est gr et
valid par son responsable hirarchique.
Le Directeur Qualit/Quality Manager :
La gestion de projets s'inscrit dans une dmarche qualit dont l'importance va en
augmentant (Risk Management). Les outils mathmatiques sont ce niveau
indispensables.
Le Contrleur de Gestion/Cost Manager :
Le cot est l'un des trois piliers de la gestion de projet (Qualit Cots Dlais), d'o
l'importance de ce rle. Les outils mathmatiques sont aussi ce niveau
indispensables.
Outre les intervenants, signalons galement les domaines de connaissance de la gestion de
projets et quelques processus y relatifs par le diagramme synoptique de la page suivante pris
de l'excellent rfrentiel que constitue le PMBOK.
Remarque: MS Project ne peut dans tous les cas pas englober l'ensemble des outils dont
peuvent avoir besoin ces corps de mtier.


Figure 2 Mtiers de la gestion de projets
ou selon la structure de MS Project Server nous la hirarchie suivante :


Le coordinateur de projets (chef de projet) ne doit surtout pas oublier avant que nous allions
plus loin les 3 points suivants concernant les ressources:
1. Trs rarement disponibles rellement 100%: par convention 80% en ce qui concerne
les personnes, pour les machines on utilise le taux de rendement synthtique (ou plus
simplement l'adquation capacit/charge)
2. Ont un profil de travail de type Bta en ce qui concerne les personnes
3. Ont des vacances et des jours de cong maladie dans une anne en ce qui concerne
les personnes et des temps de panne et de maintenance en ce qui concerne les
machines!
lorsqu'il planifie les dtails d'un nouveau mandat!
5.3 FORMATION DE L'QUIPE DE PROJET
Un aspect important du travail du coordinateur du projet est de grer les ressources humaines
affectes un projet et de contrler les changements afin de minimiser tout impact nuisible
l'accomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont insignifiants alors que
d'autres sont d'importance capitale dans la vie du projet.
Dans certaines situations et dans le cadre de certains projets, il est possible et parfois mme
conseill de regrouper l'organisation du projet sur un site unique de sorte que les acteurs du
projet soient proches les uns des autres. Cette mesure amliore le travail en quipe et al
communication. Il se peut en revanche que certaines untis de l'organisation du projet sient
trs loignes gographiquement, voire se trouvent sur des continents trs diffrents, ce qui
constitue un dfi supplmentaire pour la gestion du projet.

La performance d'une organisation de projet dpend de ses acteurs. La comptence des
personnes choisies doit tre vrife et leur disponibilit convenue avec leur hirarchie. Dans
l'idal, le responsable de projet et les responsables hirarchiques de l'unit d'organisation qui
fournit les ressources humaines examinent ensemble la qualification de chaque personne
retenue pour exercer une fonction donne dans le cadre du projet. Cet examen commun porte
sur le savoir, les capacits et l'exprience de la personne. Le responsable de projet prend
galement en compte la personnalit de l'individu et son potentiel d'intgration dans l'quipe.
5.3.1 SCRUM
En 2001, 17 reprsentants des mthodes lgres alternatives aux processus lourds
traditionnels se sont runis pour trouver les points communs leurs mthodes. De cette
runion de quelques jours est n le Manifeste Agile : un texte bref nonant des grands
concepts, simples, mais qui proposent une nouvelle faon de penser un projet. C'est une
mthode de gestion oriente quasiment que vers l'humain (relationnel) et fait abstraction des
processus, mthodes, normes et mesures. C'est pour cette raison que nous l'incluons
brivement dans ce chapitre sur l'quipe de projet. Par ailleurs je prconise fortement cette
mthode pour les entits n'ayant pas de P.M.O. (Project Management Office) ni de structure
de gestion de projets (pas de chefs de projets pays plein temps pour faire que de la gestion
de projets!).
Le manifeste agile rsume sa philosophie en quatre oppositions entre les concepts
traditionnels et les concepts proposs.
Individus et interactions contre processus et outils
Ce sont les individus qui font la valeur du travail accompli, ce sont donc eux que l'on doit
privilgier. Sans l'artisan, les meilleurs outils ne servent rien. Les processus qui dfinissent
ce que doit faire chaque personne brident le potentiel cach derrire chacun : faire interagir les
gens au maximum est bien plus fructueux et permet d'amliorer grandement l'efficacit et la
qualit du travail fourni, en rassemblant des visions diffrentes d'un mme problme.
Logiciel qui fonctionne contre documentation exhaustive
Les processus lourds gnrent une documentation qui se veut exhaustive avec tous ses
inconvnients : ambigit du langage, cot de la rdaction, cot du maintien en accord avec la
ralit, etc. Ces documents ne sont qu'une illusion d'avancement du projet. Mme une
conception technique initiale peut tre compltement remise en cause en phase de codage (ou
aprs) : comment peut-on alors dterminer l'avancement du projet ? Une rgression ?
Dans les mthodes Agiles, un seul critre permet de mesurer l'avancement d'un projet : le
logiciel qui fonctionne. La documentation n'est qu'un support concret qui aide produire le
logiciel.
Collaboration du client contre ngociation de contrat
Dans tout projet, le but premier est de gagner de l'argent, autant pour le client (rentabilisation)
que pour le fournisseur (prestation). Si la ngociation protge plus ou moins des risques
financiers, elle peut provoquer l'chec des projets (dlais non respects, budgets insuffisants)
et engendrer d'interminables procs o tout le monde y perd au bout du compte (le client n'a
pas son logiciel et le fournisseur ferme boutique).

Il faut sortir de la guerre client/fournisseur et penser en quipe qui veut atteindre un but
commun : russir le projet dans le cadre dans une optique Win-Win en oubliant pas de dfinir
la ngociation sur les critres minimaux triviaux OCEAN (Objectif, Contexte, Enjeux,
Asymtrie de pouvoir, Ngociateurs).
Rponse au changement contre suivi d'un plan prdfini
Un plan prdfini a tendance nous rendre autistes aux vnements qui surviennent pendant
le projet. Il est en plus l'origine des conflits client/fournisseur classiques sur les dlais de
livraison. Pour le client, pouvoir adapter les besoins en cours de projet est un atout
concurrentiel : il est ractif aux fluctuations des marchs et s'assure en plus que le logiciel
dvelopp rpond parfaitement ses vritables besoins.
Les mthodes Agiles sont conues pour s'adapter au changement, en assurant un plan
macroscopique prcis et adaptatif.
5.3.2 EQUIPE DE PROJET
Une quipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif
commun. Chaque quipe volue en passant par plusieurs tapes de dveloppement. Les
coordinateurs du projet doivent prendre conscience des tapes rencontrer pour dvelopper
une quipe effective et cohsive :

Expliquons ces tapes (Formation, Confrontation, Normalisation, Production: FCNP) d'une
faon dtaille:
Formation du groupe (Forming) : Pendant l'tape de formation de groupe (Forming), le
coordinateur de projet doit fournir des directions. En donnant des directions l'quipe du
projet, le coordinateur de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les
bienfaits qu'ils amneront. Le coordinateur de projet doit aussi crer une vision de russite
l'gard du projet. Les contraintes concernant l'tendue du travail, le niveau de qualit, le
budget et l'horaire. Le coordinateur de projet doit aussi discuter du processus de formation
d'quipe; les raisons expliquant la slection des membres de l'quipe, leurs niveaux de
comptences, leurs domaines de connaissances, et le rle de chaque personne dans
l'accomplissement des objectifs. tablir des structures est une autre tche que doit excuter le

coordinateur de projet pendant cette phase. Ceci inclus la dfinition des procdures initiales
pour le fonctionnement de l'quipe et le traitement des rseaux de communication
d'approbation et de paperasse (workflow, business process). Ces procds et procdures
peuvent tre amliors par les membres de l'quipe mesure que le travail avance. Afin de
rduire le stress, le coordinateur de projet devrait discuter de son style de gestion et de ses
attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de l'quipe. Il importe
aussi de faire travailler l'quipe sur des tches initiales. C'est ici que le coordinateur du de
projet parvient faire participer l'quipe au dveloppement des plans du projet avec un certain
niveau de dlgation.
La figure ci-dessous montre la progression du degr de dlgation (o certaines personnes
considrent parfois que le degr de dlgation peut tre inversement proportionnel la
criticit des tches):

Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxime tape du dveloppement de l'quipe se
nomme Mise en conflit du groupe. Elle est gnralement difficile pour tous les membres,
mais il faut absolument passer travers. Il est impossible d'viter cette tape de formation.
Les membres commencent exercer leurs connaissances en accomplissant les tches qui leurs
ont t dsignes. C'est ce moment que les attentes et la ralit se croisent. videmment cela
produit des sentiments de tensions et des conflits. Lorsque les membres de l'quipe
commencent performer leurs rles, ils rsistent l'autorit du coordinateur du projet et les
rgles qui ont ts mises en place. Pendant l'tape de mise en conflit, il y a beaucoup de
frustration, d'hostilit et de tension donc c'est important de former des mthodes pour rsoudre
les conflits. Le coordinateur du projet doit diriger mais moins qu'en l'tape de formation. Il est
important de donner des clarifications sur les tches pour les membres de l'quipe mais en
mme temps, leur donner des opportunits de partager le pouvoir faire les dcisions.
Drivation des normes (Norming): Aprs avoir travers l'tape de Mise en conflit du
groupe, l'quipe poursuit son chemin pour se rendre l'tape de Drivation des normes. Les
conflits interpersonnels devraient pour la plupart tre rsolus. En gnral, le niveau de conflits
devrait tre infrieur ce qu'il tait dans l'tape de Mise en conflit du groupe car les attentes

personnelles s'alignent avec la ralit de la situation. Le contrle et les dcisions sont
transfrs du coordinateur de projet l'quipe. La cohsion commence alors se dvelopper.
Les contributions pour accomplir l'objectif du projet sont grandement apprcies de chaque
membre de l'quipe. Les informations, ides, et sentiments sont mieux partags se qui
augmente la coopration. Pendant l'tape Drivation de normes le coordinateur de projet
rduit son rle de directeur et adopte un rle de soutien. La performance de travail s'active et
la productivit augmente.
Performance du groupe (Performing): A cette tape, dans un cadre thorique idal, l'quipe
est dvoue et devient impatiente atteindre l'objectif du projet. Le niveau de performance de
travail est lev au cours de cette tape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degr
d'interdpendance, les membres collaborent frquemment et veulent s'entraider. L'quipe
possde beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et mesure qu'il y a
du progrs et qu'il est reconnu. Pendant l'tape performing , le coordinateur de projet
dlgue entirement les responsabilits et l'autorit. Il peut ainsi se concentrer sur la
performance du projet, son plan et sa porte. Son rle est de faciliter et supporter le
dveloppement et implanter les actions correctives si le progrs actuel prend du retard.
Remarques:
R1. Il faut parfois galement planifier la rintgration d'une personne ayant particip un
projet. Effectivement, il peut tre difficile pour certaines personnes de revenir leur poste ou
cahier des charges routinier!
R2. Dans le cas de la mthode agile SCRUM l'quipe ne comporte pas de rles prdfinis, elle
est autogre. Il n'y a pas non plus de notion de hirarchie interne : toutes les dcisions sont
prises ensemble et personne ne donne d'ordre l'quipe sur sa faon de procder.
5.3.2.1 PROFILS
Le simple rassemblement d'individus (forming) n'est pas suffisant pour crer une vritable
quipe, mme si on leur demande leur accord (storming) pour travailler ensemble.
La performance d'une quipe dpend de l'quilibre des rles tenus par chacun de ses
membres. En effet, c'est dans la diversit des approches qu'elle est capable de fournir que
rside la vritable force d'une quipe.
En identifiant les rles endosss par chacun, on peut augmenter l'efficacit de l'quipe en
jouant, bon escient, sur sa composition ou sur son fonctionnement interne.
Les tudes menes Cambridge par Meredith Belbin pendant plus de 20 ans ont montr qu'il
existe un nombre limit de rles en quipe. Chaque rle se structure sur des constantes de
comportement mises en uvre dans le cadre professionnel par des types de personnalit
parfois tout fait diffrents.
Les rles selon ce modle sont construits sur axes et reprsents parfois sous la forme d'un
molcule:


Belbin France (www.belbinfrance.com)
Rles de rflexion

PRISEUR - Modr, stratgique. Il fait preuve de discernement et envisage
toutes les options. Evalue avec prcision et de manire objective si les ides
sont ralistes et bnfiques.

CONCEPTEUR - Cratif, imaginatif, peu orthodoxe et surtout
anticonformiste, il propose de nouvelles ides et des solutions cratives. Il
rsout les problmes complexes.

EXPERT - Dtermin, autonome, concentr vers un seul objectif. Il
possde une source de connaissances et de comptences techniques peu
communes et utiles l'quipe.
Rles d'action

ORGANISATEUR - Disciplin, fiable, ordonn, mthodique et efficace. Il
transforme les ides en actions concrtes et pratiques que les membres de
l'quipe pourront raliser.

PROPULSEUR - Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. Il
a le courage et la capacit de surmonter les obstacles. Il pousse les autres
l'action et aide l'quipe recentrer son travail.

PERFECTIONNEUR - Il s'assure que le travail est bien fini.
Consciencieux, la recherche des erreurs et omissions. Il a le souci de la
perfection. Il fait en sorte que le programme et les dlais soient respects.


Rles de relation

PROMOTEUR - Extraverti, enthousiaste et communicatif. Il explore les
opportunits et dveloppe les contacts. Il tire profit des ides et des
informations du monde extrieur.

COORDINATEUR - Mature, confiant. Attentif aux autres et diplomate. Il
clarifie les objectifs et fait progresser les prises de dcision. Il s'assure que
les efforts et les qualits des coquipiers sont utiliss au mieux.

SOUTIEN - Sociable, sensible et conciliant. Il est attentif aux autres et
leurs besoins. Il est plein de tact. A l'coute, il vite les frictions et
recherche les consensus. Il btit le relationnel dans l'quipe.
On se gardera bien avec ce type de modle d'associer des points ngatifs chaque rle
puisque chacun reprsente un rle de comptences. Si on dsir associer des rles
d'incomptences chacun des collaborateurs il est aussi de nombreux modles thoriques
pour cela quivalents celui-ci.
5.3.2.2 COMPORTEMENTS
Je tiens indiquer les types de comportements relatifs divers domaines tels qu'indiqus dans
le trs officiel Swiss National Competence Baseline Version 4.0 de 2007 (bas sur IPMA)
relatif au chef de projet mais dont une grande partie implique aussi les ressources et la
direction.
La longue liste de catgories ci-dessous, dont une relecture priodique est fortement
conseille, est trs exhaustive mais la justesse de ce type de catgorisation est ouverte bien
videmment nombre de dbats enflamms:
Leadership
Comportements adquats Comportements amliorer
Sait dlguer des tches, fait confiance aux
autres, encourage leur dveloppement et leur
capacit satisfaire les exigences.
Ne dlgue pas, ne forme et ne dveloppe
pas les autres.
A une vision, l'exprime clairement, la dfend
et lui donne vie.
Est parfois gocentrique, tend
l'inconstance, n'a pas de vision, ne dfend pas
ses ides.
A de l'autorit naturelle, est cout et inspire
confiance.
Doit se justifier en permanence, suscite le
doute.
Dlgue des lots de travaux SMART
(spcifiques, mesurables, atteignables,
ralistes, dfinis dans le temps) et conformes
N'applique pas les principes SMART et
restreint la marge de manuvre de ses
subordonnes en leur imposant des

aux aptitudes de ses collaborateurs; les laisse
faire les choses leur manire.
obligations et des contrles.
Est un animateur habile. Ne sait pas animer un processus ou un
dialogue conflictuel.
Allie pouvoir et charisme. Semble faible et insignifiant.
Inspire les autres, les rend fiers de travailler
avec lui.
Sa personnalit n'est pas attrayant pour
autrui.
Sait rcompenser et prend des mesures
correctives d'une manire comprhensible
pour les membres de l'quipe.
Rcompense et prend des mesures corrective
mauvais escient et de manire inadquate.
Assume la responsabilit et les missions en
consquence.
Dlgue directement toutes les
responsabilits et tous les objectifs aux
membres de l'quipe.
Prserve les objectifs du projet et dfend les
membres de l'quipe dans la ngociation de
changements.
Donne tort aux membres de l'quipe et laisse
d'autres faire pression pour changer les
objectifs, les missions ou la description du
projet.
Contrle le comportement des membres de
l'quipe de projet sciemment de faon
constructive, est disciplin et consacre du
temps la communication.
Ne sait pas vraiment que est l'effet d'un
contrle, prtend manque de temps, vite les
discussions.
Implique les membres de l'quipe dans les
dcisions ou a de bonnes raisons de les
prendre seul.
Prend toutes les dcisions seul et ne les
communique pas aux membres de l'quipe de
projet.
Adapte son style de direction la situation de
l'quipe et du travail et par d'autres parties
intresss.
Les autres considrent que son
comportement est inadquat; il ne manifeste
aucun comportement de direction envers
l'quipe et les autres parties intresses.
Agit et parle avec calme, formule ses
rponses avec clart et autorit.
Parle trop vite, en phrases incompltes et fait
des gestes inappropris ou utilise un langage
corporel inadquat.
Reste calme mme en cas de crise, vite la
panique visible.
Panique et perd le contrle de soi.
Tableau 1 Conduite (Leadership)
Engagement et motivation
Gre activement la prise en compte d'intrts Limite son engagement des intrts
personnels ou ceux du projet; n'est pas

diffrents. conscient des intrts d'autrui.
Apprcie les initiatives et l'engagement
d'autrui.
Limite ses collaborateurs des tches bien
dfinies, ne rcompense pas l'initiative
personnelle, ne dlgue pas, s'arroge tout le
mrite, rejette la faute sur les autres.
Est positif et enthousiaste, travaille avec
bonne humeur, est ax sur les performances
sans jamais perdre de vue les objectifs du
projet.
Rend ses collaborateurs nerveux, se
concentre surtout sur les risques et les
problmes ou, lorsqu'il s'enthousiasme, perd
de vue les objectifs du projet.
Rserve un accueil positif la critique, qu'il
considre comme une forme d'engagement.
Ne sait pas grer la critique et ne l'exploite
pas pour le bien du projet.
Pratique une gestion active de la motivation. Ne se proccupe pas des baisses de
motivation.
Fait des plans de projet l'affaire de toute
l'quipe.
Impose les plans de projet l'quipe.
Faire preuve d'un comportement positif et
raliste, recherche des solutions en cas de
problme.
Rdige des rapports concernant des
problmes sans proposer de solutions, attend
que les auteurs prennent des dcisions.
Donne de l'nergie l'quipe et utilise
l'nergie de tous les membres de l'quipe.
Travaille essentiellement seul ou avec
quelques amis proches.
Sait o et comment faire participer les autres. Travaille seul.
Faire preuve de volont pour le bien du
projet.
Baisse facilement les bras et perd vite sa
motivation.
Encourage le travail en quipe et la
collaboration interdisciplinaire.
Empche ou entrave le travail en quipe
constructif, vite le collaboration
interdisciplinaire.
Tableau 2 Engagement et motivation
Matrise de soi
Contrle ses motions, est trs rsistant la
frustration.
Parat lunatique, irritable et irrationnel, perd
souvent son sang-froid.
A une attitude positive par rapport la
critique constructive, ragit calmement aux
attaques personnelles, n'est pas rancunier.
Se vexe ou se rvolte face la critique, ragit
de manire motionnelle et incontrle, est
rancunier.
Est capable de discuter de problmes au sein
de l'quipe; fait office de mdiateur, discute.
Ignore les conflits, ne sait pas ce qui se passe
au niveau informel, provoque le refus.

Encourage une culture de discussion
constructive au sein de l'quipe, cherche
toujours le consensus.
Nglige les conflits, utilise son pouvoir,
dmolit les adversaires, les humilie.
Concilie vie professionnelle et prive. Est un drogu du travail, ne s'intresse qu'au
travail, nglige sa vie prive.
Tableau 3 Matrise de soi
Relaxation et matrise du stress
Agit et ragit avec dcontraction Est trop tendu pour matriser la situation
Pratique l'humour pour le bien du projet Ne pratique pas l'humour ou alors de manire
inadquate
Est capable de neutraliser une situation Aggrave la situation en intervenant au
mauvais moment ou de manire inadquate
Est constamment conscient des situations
potentiellement difficiles, intervient de faon
inattendue et peu conventionnelle pour
obtenir des rsultats optimaux
Ne s'aperoit pas que quelque chose ne va
pas, n'est pas cratif dans ses interventions et
utilise des mthodes exclusivement
conventionnelles
Remarque les tensions interpersonnelles et
est capable de les attnuer ou d'y remdier
Refuse de reconnatre les tensions
interpersonnelles et ne prend aucune mesure.
Parle ouvertement de son propre stress et de
celui des autres.
N'est pas capable d'avouer son propre stress
et ne prend pas ses symptmes au srieux.
Tient compte des situations de stress et essaie
de les attnuer.
Provoque inutilement du stress et ne
recherche pas d'aide en situation de stress.
Est capable d'valuer son propre bien-tre et
applique des techniques de relaxation avant
que le stress le submerge.
N'est capable ni d'valuer son tat ni de
prendre les mesures ncessaires.
Budgtise et planifie les activits de
recherche de cohsion de l'quipe et des
vnements sociaux et des loisirs extra-
professionnels.
Ne tient pas compte des activits
extraprofessionnelles.
Tableau 4 Relaxation et matrise du stress
Ouverture d'esprit
Est souple, s'adapte aisment aux
changements tout en tenant compte des
intrts du projet.
Est rigide et refuse les changements, nglige
les intrts du projet.

Est ouvert envers les diffrences dues l'ge,
l'orientation sexuelle, la religion, la
culture et au handicap.
Ignore les diffrences dues l'ge,
l'orientation sexuelle, la religion, la
culture et au handicap.
Gre la coopration, dirige l'quipe. Est ax sur son travail, gre l'quipe
mcaniquement et sans motions.
Bnficie d'une vase culture gnrale (non
limite au management de projet) et sait
adapter sa manire de communiquer ses
interlocuteurs de sorte tre compris.
Est incapable de communiquer en tenant
compte de la manire de penser d'autrui, n'est
pas bien compris.
Encourage l'ouverture d'esprit par une
ambiance au travail agrable, un habillement
esthtique et un aspect soign.
Dcourage l'ouverture d'esprit en ngligeant
son habillement et son aspect et en
dtriorant l'ambiance de travail.
A une attitude ouverte et positive, est un
optimiste raliste.
Fait bande part, ignore les autres, semble
absent.
Suscite la confiance, est plein de bonnes
volont.
Parat mfiant.
Aborde les autres activement et dans un
esprit positif, est accessible.
Attend que les autres prennent l'initiative, est
rserv et peu sr de lui-mme.
Gre activement les parties intresses,
entretient des contacts formels et informels
avec les parties intresses.
Ne gre pas activement les parties
intresses, vite le contact avec elles, ne
consacre pas de temps aux contacts
informels.
Accepte tous les membres de l'quipe, tolre
et encourage les opinions diffrentes au sein
de l'quipe et stimule le participation active.
Fait sentir son aversion aux autres, ne
fonctionne que selon des principes, croit tout
savoir et ne cherche pas connatre l'opinion
d'autrui.
Accepte et respecte les minorits, laisse les
autres avoir du succs.
Est ax sur les structures de pouvoir en place.
Tableau 5 Ouverture d'esprit
Ouverture d'esprit
Est cratif, accepte les dfis et est ouvert aux
ides nouvelles.
S'accroche aux solutions connues et
prouves et a peur de l'inconnu.
Est optimiste quant au fait que des ides
nouvelles se traduiront par des solutions
applicables.
Rejette les ides sans les avoir examines en
dclarant qu'elles sont impraticables.
Aplanit les diffrends en dfinissant une N'est pas en mesure d'intgrer des ides

solution nouvelle qui peut tre ralise
moyennant le respect des opinions
diffrentes.
diffrentes. Fait un choix entre des opinions
divergentes et cre des tensions au sein de
l'quipe.
Trouve des solutions en appliquant des ides
nouvelles, des outils et du bon sens dans de
nouveaux domaines.
Ne peut pas acceptes les ides nouvelles ou
les outils nouveaux comme un moyen de
rsoudre des problmes difficiles. N'utilise
pas le bon sens.
Incite les collaborateurs exposer leurs
ides, reconnat les opportunits et organise
un processus rationnel de recherche crative
de solutions.
Recherche toujours des solutions prouves,
ne sait pas grer l'incertitude et n'est pas
capable de diriger adquatement un
processus cratif de recherche de solutions.
Gre activement les descriptions de
prestations et les changements.
Refuse tout ce qui dpasse la dfinition
originale des prestations.
Est rceptif au langage corporel et aux
sentiments, utilise son intuition pour rsoudre
les problmes et dans le cadre des relations
humaines.
N'accepte que ce qui est prvu, nglige les
intuitions et les sentiments. S'en tient la
logique et aux relations fonctionnelles.
coute sa propre intuition et l'exploite, voit
en ses ides une source de crativit.
Refuse l'intuition.
Utilise des approches non conventionnelles
pour le bien du projet. Prend des dcisions
cratives pour rduire les risques.
Accepte toujours le statu quo mme si
l'avenir du projet est en jeu. A une aversion
au risque.
Tableau 6 Crativit
Orientation rsultats
Se comporte en entrepreneur Se content de suivre les ordres
Est capable de rgler des questions Ne rgle pas dfinitivement les questions.
Recherche constamment des possibilits
d'amlioration et remet le statu quo en
question.
Accepte les choses telles qu'elles sont. Ne
remet pas le statu quo en question.
Recherche toujours des solutions qui ne
ncessitent pas de modification des objectifs.
N'est pas cratif dans la recherche de
solutions. Transforme chaque problme en
un changement.
Exploite les opportunits sans ngliger les
risques.
A une aversion au risque et ignore les
opportunits.
Gre les modifications de manire adquate;
informe ds que possible lorsqu'un plan ne
peut tre respect, propose des alternatives.
Promet de nouvelles fonctionnalits ou
prestations sans s'assurer qu'il pourra
procder aux changements sans ressources

La direction a l'impression de contrler le
projet.
supplmentaires. Tarde informer la
direction de changements inattendus. La
direction n'a pas l'impression de contrler le
projet.
Surveille les innovations et les opportunits
nouvelles (p. ex. technologies, marchs,
concurrents nouveaux) susceptibles
d'influencer le projet et y ragit de manire
approprie.
Reste dans les limites convenues et laisse
passer des innovations et des opportunits
majeures qui influencent le projet.
Gre activement les parties intresses. Nglige les parties intresses.
Parvient grer les attentes de manire
transparente et efficace; les satisfait ou les
dpasse.
Ne gre pas les attentes de manire
transparente ou suscite des attentes
disproportionnes.
Est conscient des dtails sans pour autant
perdre la matrise de l'ensemble.
Ignore des dtails importants et perd la
matrise de l'ensemble.
Tableau 7 Orientation rsultats
Efficience
Se prononce clairement sur la productivit et
l'efficience dans le projet et se comporte de
faon correspondante.
Ne se prononce pas clairement ou ne
communique pas sur la productivit et
l'efficience, ne montre pas l'exemple.
Sait dlguer et fait confiance aux autres,
pratique le management par exception.
Essaie de tout faire lui-mme et a peour
confiance en autrui.
Ouvre les runions l'heure convenue et les
termine le plus rapidement possible.
Arrive en retard aux runions, les laisse se
prolonger inutilement.
Vise l'amlioration constante, incite ses
collaborateurs faire de mme.
Nglige les amliorations. Est facilement
satisfait de ses collaborateurs.
Possde l'nergie et l'opinitret ncessaires
mener bien ce qu'il entreprend.
Semble lent, n'a pas de patience, abandonne
rapidement.
Encourage l'enthousiasme, demande des
contributions positives et est ouvert la
critique.
Est incapable de motiver, critique
injustement et n'est pas ouvert la critique.
Remarque l'utilisation inefficient de
ressources et prend les mesures ncessaires.
Ignore l'inactivit et ne ragit pas aux
avertissements des autres.
Sait tirer parti de l'efficience. Pratique l'efficience mauvais escient, induit
ses collaborateurs en erreur.
Tableau 8 Efficience

Conflits et crises
Est capable de discuter de situations avec son
quipe; intervient comme mdiateur, discute
et est conscient des conflits latents.
Ignore les conflits latents, en sait pas ce qui
se passe au niveau informel, provoque des
divergences.
Est accessible, prend toujours le temps
d'couter en cas de crise ou de conflit,
collabore avec l'quipe et avec d'autres
parties intresses.
S'occupe d'autre chose et s'isole en cas de
conflit ou de crise, ne s'entretient avec les
autres qu'au niveau formel. N'a aucun lien
informel ou social avec son quipe.
Considre l'incertitude comme un dfi. Laisse les risques et les problmes
s'accumuler.
Est ouvert aux intrts contradictoires en cas
de cirse et de conflit.
Provoque activement au sein de l'quipe des
divergences d'opinion qui peuvent dgnrer
en conflit ou en crise.
A une attitude positive par rapport la
critique constructive, ragit calmement aux
attaques personnelles, n'est pas rancunier.
Se vexe ou se rvolte face la critique, ragit
de manire motionnelle et incontrle, est
rancunier.
Est quitable, accepte les propositions des
autres sans rancune.
Impose ses propositions aux dpens des
autres, refuse les ractions constructives.
Fait la diffrence entre les problmes de
relations humaines et les problmes de travail
et les rsout dans l'ordre qui convient.
Confond relations personnelles et problmes
de contenu.
Est sr de lui et positif, respecte la fonction
la personnalit de chacun.
Est arrogant, semble fragile, manipule les
autres membres de l'quipe.
Profite des conflits pour faire avancer el
projet.
Nglige les conflits potentiels ou latents,
n'est pas prt dfendre le projet jusqu'au
bout.
Tableau 9 Conflits et crises
Conflits et crises
Est fiable, autrement dit fournit la prestation
promise convenue au moment convenu, avec
la qualit convenue et avec le budget
convenu.
N'est pas faible, autrement dit fournit une
prestation infrieure celle convenue, n'est
pas ponctuel ou dpasse le budget, sacrifie la
qualit.
Lorsque la situation dpasse les tolrances
admises du projet, fournit au mandant des
rapports bien documents en temps utile.
Sa devise est "laisser aller, laisser faire".
Tarde tellement fournir un rapport au
mandant que celui-ci n'a plus la possibilit
d'influencer le rsultat.

Est digne de confiance, utilise avec
discrtion ce qu'on lui a dit en confidence.
Ne semble pas fiable, trahit la confiance des
autres.
Se sent responsable du succs du projet au
nom de toutes les parties intresses.
Rejette toujours la faute sur les autres.
Assume la responsabilit de l'ensemble,
dfinit correctement les sous-domaines de
comptence.
Rpercute directement tous les
enseignements pris envers le mandant et tous
les objectifs sur les membres de son quipe.
Contrle le comportement des membres de
l'quipe de projet d'une manire consciente et
constructive, est disciplin et consacre du te
temps la communication.
N'est pas conscient des consquences de ses
activits de contrle, prtexte le manque de
temps, ne communique pas de manire
adquate.
Transmet toutes les informations de manire
adquate.
A des difficults transmettre l'information.
Tableau 10 Fiabilit
5.3.2.3 CARACTRES
Voici une figure que j'ai prise de la prsentation d'une entreprise Xtrem7 et que je trouve trs
bien. Elle rsume et diffrence ce qu'est une bonne ressource, d'une. moins bonne en
thorie dans un contexte idal et selon les standards actuels de notre socit.
En ce qui concerne la ressource idalise:

Figure 3 Ressource idalise
Et la moins adapte:


Figure 4 Ressource inadapte...
5.3.3 CONFLITS
La gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux
conflits internes d'une organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de
la gestion.
Quand vous faites face un conflit, la premire question laquelle vous devez rpondre est :
De quel type de conflit s'agit-il ?
On peut diviser les conflits en trois types principaux (donc il ne sont pas uniques!) :
1. Conflits d'intrts
2. Conflits de besoins
3. Conflits d'opinions
Il peut tre parfois difficile de discerner le type de conflit auquel vous avez faire.
Cependant, il est important que vous essayiez d'accder au coeur du problme car cela vous
aidera dcider ce qu'il convient de faire au sujet de ce problme.
Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs. La liste ci-dessous peut
vous aider dcider le style de gestion de conflit choisir pour une situation donne. La liste
indique aussi qu'il ne faut pas toujours se cantonner un mme style. Si vous grez souvent
dans un style coopratif en face face, vous gaspillerez beaucoup de temps et d'nergie s'il
sagit de traiter de petits problmes qui ne ncessitent pas ce style d''approche. Si vous utilisez
toujours des approches de non-confrontation et non-coopration, vous n'obtiendrez jamais ce

que vous et les bnficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin (modle de Hodgson -
1994):
- Collaboration: un style de face face coopratif.
Adapt quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu'elles
soutiennent la solution. C'est un style proche de la situation gagne-gagne en
ngociation.
- Contestation: un style de face face non-coopratif.
Adapt quand des actions dcisives rapides sont ncessaires (par exemple, cas urgents).
- Acceptation: un style coopratif, sans face face.
Adapt quand on s'aperoit qu'on s'est tromp, ou que le problme a moins importance
pour vous, ou dans le cas o vous voulez augmenter votre crdit aux yeux des autres
parties et / ou des ngociateurs.
- Evitement : un style de non-coopration, sans face face.
Adapt dans le cas d'un problme sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous
ne voyez aucune possibilit de changer les choses (par exemple, les problmes de
niveau national, ou lis aux grandes organisations).
- Compromis: un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des lments de tous
les autres.
Adapt dans le cas de problmes d'importance modre.
Dans tous les cas, chaque discussion, chaque dcision, chaque promesse doit tre inscrite dans
un procs verbal signe par chacune des parties.
La premire tape en gestion de conflit est d'analyser le type de conflit. Comme indiqu plus
haut, c'est une information importante pour vous aider matriser le conflit.
Pour analyser et grer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrle suivante :
1. Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problme(s) ? Que se passe-t-il rellement ? Quelles
sont les personnes rellement impliques ? A-t-on besoin d'information ou d'analyse
supplmentaires pour clarifier les problmes ? Est-ce que les parties ont la capacit de
comprendre des documents importants ?

Ces questions vous aideront viter de parler des symptmes et au contraire vous
concentrer sur le coeur du conflit le(s) vrai(s) problme(s). Vous pouvez tenter
d'analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre quipe. Si vous discutez de
manire ouverte avec l'autre partie implique dans le conflit, vous pouvez aussi
essayer d'inciter les parties dcrire leur vision de ce qui est au coeur du problme et
d'organiser une visite de site afin d'tablir les faits sur place.
2. Que veulent rellement les personnes impliques ?

S'il vous est possible de dfinir un but commun pour les personnes impliques, cela
facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties
s'accorderont. Mme si cela n'est pas possible, il reste important que les buts des deux
parties soient dfinis pour une comprhension rciproque.

3. Le conflit est-il d'une taille grable ou doit-il tre dcoup en plusieurs petits
problmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin
au conflit ?

Vous devez viter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez
l'avance que vous n'obtiendrez pas de succs. Ds lors il convient d'adopter un
comportement dmissionnaire ou de reproduire le mme schma l'encontre de la
personne qui est la source du conflit.
4. Quel processus vous et l'autre partie choisirez pour rsoudre le conflit ? Les problmes
doivent-ils tre discuts dans un ordre prcis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une
date butoir ? Quelles sont les rgles de ngociation ? Qui convoque et prside les
runions ? Est-ce qu'un accord final sera sign ?

Vous devrez dcider du type de processus de ngociation formel (avec un mdiateur)
ou informel, par runion publique, par vitement, par discussion ( l'aide d'un
facilitateur), etc.
5. Est-ce que les parties veulent ngocier sur les problmes ? Est-ce que le mdiateur doit
inventer des propositions spcifiques de compromis ? Est-ce que les parties doivent
dvelopper leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et
ngocier ensuite section par section ?

Cette tape doit se faire avec les deux parties en prsence. Comme dans le cas de la
ngociation, l'coute de l'autre partie est le point important de cette phase. Il est
important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins rciproques afin de
pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de
gestion de conflit, c'est ce stade que la ngociation entre en scne. Cependant, ceci
peut se faire par des ngociations formelles ou informelles suivant la situation et les
personnes impliques. Lorsque l'on discute des solutions, il est primordial que les
besoins des parties et les solutions soient dcrits de manire trs concrte.
6. Comment s'assurer que les parties respectent l'accord ? Est-ce que les parties et le
ngociateur doivent encore se rencontrer automatiquement aprs une certaine dure de
mise en oeuvre ? Est-ce que l'accord doit tre mis jour plus tard si les conditions
changent ?

Quand vous parvenez un accord, il est important que les deux parties aient la mme
vision des rsultats. Une manire de le vrifier est de se mettre d'accord sur des actions
suivre, sur qui va les raliser et d'tre trs concret et spcifique avec un chancier
d'application et un suivi d'anomalies de non respect ultrieur. Il peut aussi tre
essentiel pour les parties de vendre l'accord leurs parties prenantes.
Si vous ngociez avec une partie avec laquelle vous avez t ou vous tes prsentement en
conflit, beaucoup d'ouvrages proposent de suivre les six tapes positives suivantes pour
faciliter l'accs une solution acceptable (j'ai mis en italique mes remarques personnelles et
ma vision des choses relativement mon exprience dans le gestion):
1. Adoptez une approche de rsolution de problme (situation win-win).

Cette approche n'est applicable que lors de la premire tentative de rsolution d'un

problme donn. Au-del du troisime, quatrime, etc cela devient ingrable et il
n'existe plus de bonnes solutions.
2. Ecoutez l'autre partie.

Encore une fois, cette approche n'est applicable que lors de la premire tentative de
rsolution d'un problme donn. Au-del du troisime, quatrime, etc nous ne nous
savons pas cout et il ne reste plus que la manifestation orale violente.
3. Posez des questions pour connatre les arguments de l'autre partie, clarifier les
problmes, et vrifier la comprhension.

Si le mme conflit se rpte plus tard, cette tape doit tre saute est la situation
clarifie. La seule solution aprs signature du procs verbal antrieur et
l'avertissement!
4. Restez ouvert.

Cela n'a de sens que si le conflit dbute ou que les arguments diffrent. Mais une fois
le procs verbal sign lors de la premire discussion, il convient de mettre les points
sur le i et de menacer le non respect via un avertissement.
5. Rapprochez vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de
progresser.

Ceci peut tre par contre dangereux lors de conflits rptitifs sur un mme sujet. On
peut mme en arriver aux mains ou pire
6. Faites la distinction entre le problme et les personnes.

C'est une illusion 70% du temps les conflits sont lis la personnalit, au
comportement et au professionnalisme des personnes.
Lorsque qu'un premier conflit survient sur un sujet X, l'application des mthodes ci-dessus est
une premire tape. Cependant, si elle n'aboutit rien (aucune promesse tenue) alors qu'un
procs verbal a t sign, il reste rpter la mme chose avec la hirarchie suprieure
jusqu'au plus haut rang possible (cela peut donc durer). Si toujours aucun rsultat n'est obtenu,
il ne reste plus que la violence verbale et les avertissements malheureusement
Sil vous est demand d'tre un mdiateur dans un conflit, ou si vous le choisissez vous-mme
parce que vous tes le directeur du projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera d'aider
les parties rsoudre leur conflit, et pas d'essayer de le rsoudre pour elles. Vous pouvez
avoir rtablir des moyens de communiquer entre les parties, si la communication n'existe
plus entre elles. Il est primordial que vous les aidiez discuter du problme de manire
positive. Les accusations doivent tre vites. Faites-les toujours parler de leurs besoins, au
lieu de ce que l'autre partie fait mal.

Les tches spcifiques du mdiateur incluent souvent :
1. tablir l'agenda des runions

2. Prsider les runions
3. Rdiger les minutes
4. Prparer les premires versions des accords
5. Rencontrer les parties individuellement
Il est de votre responsabilit que les parties s'coutent. Il peut parfois tre bon de leur
demander de rsumer ce que l'autre partie a dit. Laissez du temps pour les silences pendant les
discussions. Ceci aidera les parties s'couter. Trs souvent, on n'coute pas parce qu'on est
occup prparer ce que l'on va dire quand l'autre partie aura termin.
Un aspect important du rle de mdiateur est de laisser les parties trouver leurs propres
solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutt que vous ne
les imposiez, il est plus probable qu'elles s'accordent, et qu'elles pensent que la solution est
juste.
5.3.4 STANDARDISATION ENTRE LES RESSOURCES
Un point important dans un projet est que les ressources se mettent d'accord pour travailler,
organiser les donnes/outils/documents d'une manire identique. Nous rappelons encore une
fois cet effet la proposition de la mise en uvre la mthode 5S que nous avons dj
mentionn maintes reprises.

Il en va de mme pour la communication entre les ressources. Effectivement l'poque du
mail le constat des spcialistes est que l'usage en est catastrophique en termes de
centralisation, de standardisation et de contrle d'accs. Un trs bon outil informatique pour
grer tout ce qui est relatif la communication dans un projet est Microsoft Office
SharePoint.
5.3.5 MATRICE DES RESPONSABILITS
La matrice RACI ou sa variante RASCI (aussi connu sous le nom de Responsability
Assignement Matrix) permet de dfinir simplement les rles et responsabilits dans un service
ou sur un projet. On trouve la dfinition de RACI dans le PMBok (Project Management Body
of Knowledge) du PMI (Project Management Institute).
L'acronyme RACI signifie :
R: Responsible : Ralise : Ralise l'activit.
A: Accountable : Autorit : A l'autorit pour approuver le travail de R.
C: Consulted : Consult : Est consult par R.
I: Informed : Inform : Est uniquement inform des travaux de R.
L'acronyme RASCI rajoute le rle suivant au RACI :
S: Supportive : En support : Apporte des ressources supplmentaires pour conduire le
travail de R.
La confusion peut venir des rles R et A qui sont souvent inverss dans certaines traductions
franaises car le terme Responsible n'est pas quivalent de Responsable en franais et le terme
Accountable est difficile traduire. A ne doit pas tre associ Approbateur car le terme peut
donner lieu des confusions.
La matrice RACI ou RASCI prsente des activits en ligne et des rles en colonne comme
dans l'exemple ci-dessous. Dans chaque cellule du tableau, on indique la responsabilit du
rle pour l'activit en utilisant les lettres du RACI ou du RASCI. Pour plus de prennit, il est
conseill d'utiliser des libells gnriques de fonction pour qualifier les rles plutt que des
noms de personnes:

Le RACI peut tre utilis pour tablir les responsabilits dans un projet, une DSI, une
entreprise. Dans un modle de document, il peut aussi indiquer qui doit rdiger ( R ) ou
valider ( C ) telle ou telle partie. Il n'y a qu'une seule personne qui valide l'ensemble du
document ( A ). Dans tous les cas, le RACI est l'outil idal pour clarifier "qui fait quoi".
5.3.6 RECONTRES/RUNIONS
Le coordinateur du projet organise souvent les rencontres d'quipes pour stimuler les relations
interpersonnelles d'une quipe et pour renforcer les prvisions, les rles, et les obligations des
membres de l'quipe en considrant les objectifs du projet. Des exemples de runions types
sont (ne pas oublier de les inclure dans la planification du projet!):
1. La formation de l'quipe (Forming, Storming, Norming,)
2. Kick-Off ou Go/No Go
3. Validation de fin de chaque phase
4. Fin de projet
Ce serait un choix judicieux pour le droulement des rencontres de suivre une routine
constante pour maximiser ses effets. Il est conseill de considrer les facteurs suivants avant
que la rencontre prenne place:
1. Dterminer si la rencontre est absolument ncessaire
2. Dterminer le but de la rencontre
3. Dterminer les participants de la rencontre
4. Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine l'avance
5. Prparer les mdia (les transparents, les prospectus, etc)
6. Faire les arrangements pour la salle de rencontre
7. Faire en sorte que la rencontre soit priodique (chaque jeudi ou autre)
8. Qu'elle dure une demi-journe afin que les intervenants aient le temps de discuter et de
ne pas penser autre chose qu'ils ont faire tout de suite avant ou tout de suite aprs
la runion.
Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions
suivantes:
1. Commencer la rencontre l'heure
2. Nommer un membre de l'quipe pour prendre des notes de la rencontre
3. Revenir sur les points de la dernire rencontre (comparer au PV)
4. Rviser le programme et les objectifs de la rencontre

5. Faciliter la rencontre sans la dominer
6. Renvoyer les personnes qui ne sont plus concernes partir d'un certain moment de la
runion
7. Rsumer les rsultats de la rencontre
8. Essayer de terminer la rencontre l'heure
9. valuer le droulement de la rencontre
10. Publier les rsultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre (PV :
procs verbal). Le document sommaire devrait tre concis et ne devrait pas dpasser
une page.
Il est aussi suggr de fournir un code de conduite lors de la rencontre de l'quipe pour que
tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure ci-dessous montre un
exemple d'un code de conduite utilise par les coordinateurs de projets.

En ce qui concerne le modle de PV, il doit tre propre aux besoins et aux niveaux de dtails
de l'entreprise. Il ne faut pas oublier que frquemment les employs n'ont pas beaucoup de
temps pour lire de la documentation alors vitez de faire des PV avec trop de texte : soyez
brefs et concis.

Remarque: Dans le cas de la mthode agile Scrum, chaque journe de travail commence par
une runion de 15 minutes maximum appele mle quotidienne (Daily Scrum). Seuls
l'quipe, le directeur de produit et le ScrumMaster peuvent parler, tous les autres peuvent
couter mais pas intervenir (leur prsence n'est pas obligatoire). A tour de rle, chaque
membre rpond 3 questions : Qu'est-ce que j'ai fait hier ? Qu'est-ce que je compte faire
aujourd'hui ? Quelles sont les difficults que je rencontre ?
5.4 CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Les projets sont des ralisations uniques qui impliquent ncessairement un certain degr
d'incertitude en ce qui a trait aux probabilits de succs. Les organisations qui excutent des
projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin d'en permettre une meilleure
gestion et un contrle adquat: identification, planification, ralisation et terminaison.
Collectivement, ces phases sont mieux connues (globalement ou individuellement) sous le
nom de cycle de vie de projet, chacune tant marque par la ralisation d'un ou de plusieurs
biens livrables.
Remarque : par dfinition, un bien livrable est un produit tangible, vrifiable.
Les figures ci-dessous illustrent quelques modles particuliers des phases du cycle de vie d'un
projet (la premire tant reprsente empiriquement sous la forme d'une distribution bta) :

Les phases du projet font partie d'une squence logique ce qui permet d'assurer une dfinition
acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatise de projet qui nous concerne, nous
vous proposons le modle prsent la figure ci-dessus comprenant cinq phases,
nommment : l'identification, la planification, la mise en place informatise, le pilotage
informatis et la terminaison.
Sinon voici un autre schma un peu plus dtaill :
3

ou encore plus dtaill:

3
Il existe de nombreux types diffrents de "matrices d'analyse des tches" (tableau double entre):
tche/responsable, tche/priorit, tche/tche avec corrlation, etc.


Dans le diagramme ci-dessus QQOQCP signifiant: Qui Quoi O Quand Combien Pourquoi.
Pendant l'explication de ce modle dtaill ci-dessus, le formateur vous demandera d'ouvir
MS Office Project, MS Office Visio et MS Office Excel pour certains exemples pratiques (qui
ont t simplifis pour commencer!).
5.4.1 POSTULATS ET COROLLAIRES
videmment pour mettre en pratique ces outils, mthodes et techniques nous considrons
rgulirement les postulats suivants:
1. AVOIR LE TEMPS
2. AVOIR LES CONNAISSANCES
3. AVOIR LES COMPTENCES
4. AVOIR LES MOYENS (outils, finances, ressources, )
5. AVOIR LA LGITIMIT
Ces 4 postulats satisfaits impliquent un corollaire:
L'OBLIGATION DE RSULTATS!!
Nous y associons souvent le rappel des limites videntes suivantes:
- L'environnement est toujours incertain

- Le facteur chance fait partie des projets
- Une ressource est rarement disponible 100% (imprvus)
- Aucun outil est 100% adapt
- La gestion de projets n'est pas une science exacte
et le rappel des piges suivants:
- Penser qu'on peut tre accessoirement chef de projet
- Ne pas chercher les raisons pour lesquelles on a t nomm chef d'un projet
- Dire que "c'est facile"
- Ne pas avoir les connaissances
- Ne pas couter les collgues qui ont de l'exprience mtier
- Recrer la roue en termes de mthodes et outils
- Ne pas avoir formalis ses mthodes et en faire un concept
- Forcer une mthode inadapte l'environnement de travail
- Ne pas se laisser le temps de rflexion
- Se rappeler que de petites variations ont un impact psychologique plus grand sur de
petits projets que sur des gros!
5.4.2 IDENTIFICATION
La premire des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus
importantes. Elle permet de conceptualiser une ide par une dmarche logique qui nous
amnera bien la matriser tout en tenant compte de l'environnement.
Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous
aident bien identifier le projet. Parlons principalement de la Mthode d'Identification d'un
Projet (MIP). Une fois bien complte, la MIP devient un puissant outil de communication,
puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'ide, le concept et/ou le mandat du grant de projet,
tout cela articul de faon claire et concise suivant une logique prouve. La MIP permettra
de bien saisir la problmatique qui gnre le projet afin d'en dterminer le but et les objectifs.
Elle permettra aussi d'valuer les risques, d'laborer les extrants/livrables et les intrants du
projet (voir dfinitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but
ultime d'obtenir un mandat clair, sans quivoque et trs cristallis.
Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et
internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants:
physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politico-

lgaux, conomiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complmentaire la
mthode d'identification du projet.
Grce cette excellente source d'informations, les divers intervenants comprendront sans
distorsion le bien-fond du projet ainsi que le but et les objectifs atteindre. Finalement, le
tout aidera les instances dcisionnelles prendre une dcision claire de Go/No Go pour la
suite ou le rejet du projet.
Le tableau ci-dessous prsente les facteurs cls de succs que tout bon gestionnaire devrait
considrer avant d'entreprendre un projet.
5.4.2.1 M.I.P
Revenons donc la mthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant un projet de
rnovation. Il s'agit de bien identifier notre projet pour qu'il rponde clairement nos attentes.
L'tape "laboration de la MIP" consiste en premier lieu comprendre la problmatique et les
besoins qui gnrent ce projet, et structurer le concept ou l'ide par une approche
mthodique d'identification.

Le document MIP (appel galement PDP pour "Plan directeur du Projet" ou encore "Mandat
de projet", ou encore "Charte de projet") que vous pouvez utiliser lors de l'identification de
votre projet contient d'abord typiquement les informations suivantes :
1. Le titre du projet
2. Le responsable de l'laboration (grant de projet)
3. Le promoteur (organisation/division/dpartement) du projet
4. Le mandataire (qui donne le mandat)
5. La date d'laboration de la MIP
Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce
cours), le sommaire excutif, la problmatique du projet, la description, identification
des options, les intrants et extrants, l'valuation des risques, la stratgie de ralisation,
dimensions de l'environnement, etc.


5.4.2.1.1 SOMMAIRE EXCUTIF
Le sommaire excutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez
expliquer aux autorits comptentes le bien-fond de votre projet afin d'obtenir l'approbation
ncessaire pour poursuivre la planification de ce dernier. Celui devrait comprendre
principalement le but, les objectifs, l'option choisie, le budget prliminaire, les grands jalons
ainsi que les biens livrables.
A remarquer que la formulation d'objectifs n'est pas toujours aussi vidente qu'elle ne le parat
premire vue.
Afin de formuler les objectifs sous une forme valable, le recours la technique SMART est
parfois appropri.
SMART signifie:
Spcifique: Un objectif ne peut tre formul de manire vague et gnrale, mais doit
tre dfini de manire rigoureuse et prcise.
Mesurable: Afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints, ceux-ci doivent
tre mesurables. Des normes doivent tre tablies. Il est d'ailleurs important lors des
entretiens de fonctionnement et d'valuation de pouvoir mesurer de manire objective
si les objectifs viss ont t atteints. Cette mesure peut se traduire bien videmment
sous la forme classique de notions de quantit, de qualit, de temps, d'argent.

Acceptable: Les objectifs doivent tre accepts par le collaborateur, l'quipe,
l'organisation, les clients, etc. Il est galement important que ceux-ci s'inscrivent dans
la vision et la mission de l'organisation et naturellement au sein de la fonction. Lors de
la formulation d'objectifs de dveloppement personnel, leur caractre recevable doit
s'inscrire dans un cadre plus large que celui de la fonction actuelle.
Raliste: Lors de la dtermination des objectifs, il est utile de s'accorder un temps de
rflexion au sujet de la faisabilit et du ralisme des objectifs. Si les objectifs sont trop
ambitieux, il peut tre impossible de les atteindre, ce qui est invitablement
dmotivant pour le collaborateur. C'est pourquoi il est important de prendre en
considration les facteurs critiques de succs.
Dtermin dans le Temps: Il est convenu d'une chance laquelle l'objectif doit tre
atteint. Une ligne du temps peut ventuellement tre trace sur laquelle sont placs des
objectifs intermdiaires.
5.4.2.1.2 PROBLMATIQUE
La problmatique et / ou les besoins est le motif pour lequel on labore le projet.

Cette ide est gnre par les inconvnients entourant l'absence d'une pice rserve
uniquement au travail la maison (les enfants qui crient pendant un tlphone d'affaires, la
comptabilit faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficult de
recevoir des clients en priv, etc.).
Si nous adaptons une approche de dfinition du projet travers les problmes existants il sera
alors d'usage d'utiliser la mthode 5P: Pourquoi, Pourquoi (du pourquoi), Pourquoi (du
pourquoi du pourquoi), et ainsi de suite au moins jusqu' 5 fois!
Si nous adoptons la dmarche Six Sigma qui est de considrer tout projet interne ou externe
comme une amlioration de processus pour diminuer les cots alors nous utiliserons une
analyse par comparaison voix du client (VDC)/voix du processus (VOP).
Remarque: Il est aussi parfois d'usage de reprsenter les problmatiques ou les objectifs du
projet sous la forme hirarchique d'un organigramme dans l'ordre logique ou de priorit (cela
dpend de la politique de l'entreprise).
5.4.2.1.3 DESCRIPTION DU PROJET
Vient alors l'tape de l'laboration du but du projet afin de rpondre adquatement la
problmatique que nous venons d'identifier. Le but doit tre unique, sans quivoque, trs clair
et prcis afin d'obtenir une comprhension homogne du projet de la part de tous les
intervenants.
Pour bien illustrer la diffrence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pens bon
de vous les dfinir afin d'liminer ds le dbut toute ambigut dans les dfinitions. Le but,
c'est la finalit du projet, ce que, concrtement, on veut obtenir la fin du projet. Il n'y a qu'un
seul but par projet et un seul projet par but.


Une fois la problmatique et le but dtermins, il est essentiel de considrer les objectifs que
nous voulons atteindre. Par objectifs du projet, nous entendons ce quoi notre but devrait
rpondre une fois notre projet complt, ou si vous voulez se sont les rsultats dsirs une fois
le but atteint.

Une fois le but et les objectifs dfinis, nous sommes donc rendus l'laboration des
contraintes que nous devons considrer dans la phase d'identification du projet. Par
contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions ce stade-ci, et qui
peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.

L'objectif du projet consiste donc atteindre les rsultats finaux convenus, autreiment dit
fournir les livrables dans les dlais convenus, en respectant le budget et en assumant des
risques acceptables.
5.4.2.1.4 IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS
Dans cette prsente section, nous devons dfinir les diffrentes options ou alternatives
potentielles que nous prendrons en considration dans l'laboration de notre projet. Quels sont
les divers scnarios que nous pouvons considrer et qui nous permettront d'atteindre le but
fix?

Aprs avoir tudi les avantages et les dsavantages de chaque option, nous sommes en
mesure de choisir la meilleure, celle rpondant le plus adquatement notre but et nos
objectifs.


L'valuation du projet englobe l'analyse de la proposition de projet au moyen de diffrentes
mthodes (benchmarking, tableau de bord prospectif, priorisation, etc.) et la dcision
d'investir ou non dans le projet ou une de ses options et de lui accorder ou non la priorit sur
d'autres projets ou d'autres sectures de l'entreprise.
5.4.2.1.5 ESTIMATION DES INTRANTS ET EXTRANTS
Il faut maintenant dfinir les biens livrables, communment appels extrants (output) de notre
projet. Les extrants du projet reprsentent le rsultat espr la fin de celui-ci, c'est--dire
quoi ressemblera le produit fini?.

Les intrants constituent les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires
l'laboration des extrants (biens livrables).

5.4.2.1.6 VALUATION DES RISQUES
Esprer le meilleur mais toujours envisager le pire
videmment, aucun projet ne se planifie sans comporter des risques. Tous les grants de
projets (n'ayant pas des marges normes dans la vente de leurs produits) vous diront
l'importance de bien identifier les risques ds la phase d'identification afin de dterminer leur
impact sur le projet ainsi que les plans de contingence.
Les risques par dfinition rduisent la probabilit d'atteindre ou de dpasser les objectifs du
projet de respecter les conditions gnrales. La gestion des risques est bien videmment un
processus continu qui se droule dans toues les phases du cycle de vie du projet.


Cette valuation permet au grant de projet d'tre proactif et de prendre les mesures qui
s'imposent pour prvenir ou corriger les problmes.
L'erreur la plus courante dans la gestion des risques consiste inclure des marges pour les
risques dans les estims du projet en utilisant de vieilles mthodes de travail. Il faut faire
usage des outils quantitatifs de la finance de pointe pour se protger correctement du risque
que ce soit en termes de communications avec le mandataire ou en termes d'valuation du
niveau de risque (protection un niveau de scurit donn et communiqu de manire
explicite!).
Concernant les dcisions du management qui vont l'encontre des normes, de la
lgislation ou des rgles de scurit, en plus de faire signer aux n+1 leur dcision,
n'oubliez pas d'exiger qu'ils indiquent sur le document sign la raison pour laquelle ils
vont l'encontre de vos avertissements!
5.4.2.1.7 STRATGIE DE RALISATION
cette tape-ci, nous sommes en mesure de dterminer la stratgie de ralisation de notre
projet. Par stratgie, nous entendons le phasing du projet, comme les grandes tapes ou
jalons (qu'il faut poser ds le dbut dans la planification du projet) qui nous permettront
d'atteindre le but et les objectifs du projet.

Avec la stratgie de ralisation se termine l'laboration de la mthode d'identification du
projet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifi et articul logiquement et d'une
manire analytique notre ide. C'est alors qu'il devient un excellent outil de communication
puisqu'il explique clairement et sans quivoque le projet labor par le grant de projet. Nous
sommes en mesure maintenant de considrer les dimensions de l'environnement qui
pourraient avoir un effet sur notre projet.
5.4.2.1.8 DIMENSIONS DE L'ENVIRONNEMENT
Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est
donc vital, ce stade-ci d'en valuer les impacts.

Nous dnombrons communment six types d'influences: physique, technologique,
socioculturel, organisationnel, politico-lgal, conomique et infrastructurel.
Si nous reprenons notre exemple d'amnagement d'un espace de travail la maison, la
premire dimension considrer, l'aspect physique comme l'espace disponible, la dimension
de la pice, etc. sont des facteurs considrer.
La deuxime dimension est celle de la technologie. Mme si le projet est peu complexe, il
faudra tout de mme considrer l'volution des outils automatiss de construction comme des
robots peintres, des outils techniques de fabrication trs perfectionnes, etc.
La troisime variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel. Plus important dans
des projets outre-mer o l'adaptation une nouvelle culture et d'autres faons de faire est
primordial au succs du projet ainsi que l'intgration des consultants de pays trangers.
La quatrime dimension est organisationnelle: il faut respecter les procdures administratives
dj en place dans les organisations.
Le cinquime aspect est politico-lgal: quelles lois et quels rglements pourraient avoir un
impact sur le projet. Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis de rnovation
de la ville est obligatoire avant l'excution de tels travaux ainsi que le respect du code de
construction.
La sixime dimension considrer traite des aspects conomiques tel que les taux d'intrt, le
taux de change, les impts, etc.
Enfin, la dernire dimension est l'infrastructure, surtout considre dans des projets
loigns.
Une fois cette grille complte, il devient possible de bien considrer les facteurs
environnementaux pouvant affecter notre projet.
Ars avoir obtenu une bonne comprhension du projet grce au MIP et valu les dimensions
de l'environnement, nous sommes maintenant prt dbuter la phase de planification aprs
avoir reu l'aval de continuer le projet bas sur l'information retenue.
5.4.3 PLANIFICATION
Une fois que l'on matrise la comprhension du projet, nous sommes en mesure d'en dbuter la
planification dtaille. Cela consiste, dans les grandes lignes, tablir les tches effectuer,
identifier les excutants et dterminer le temps et le cot de ralisation.
La figure ci-dessous montre un modle particulier de processus de planification dtaill d'un
projet :


Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt avec les spcialistes adquats (financiers,
logisticiens, ingnieurs, conomistes, etc.) les diffrentes tudes de faisabilits : march,
temporelle, technique, conomique et financire qui sont le cur du projet, comme le montre
la figure ci-dessous :

Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet. L'tude conomique tablira le
potentiel de revenu selon des scnarios pessimiste, raliste et optimiste (le "PERT
Probabiliste" disponible selon la loi beta dans MS Project). la suite de celle-ci, l'tude
technique nous dictera la marche suivre afin de livrer le produit et/ou le service dsir. De
plus, cette tude permettra de bien dfinir les cots directs et indirects
4
relis la production.
Finalement, l'tude financire s'attardera aux revenus et aux cots. Selon la dure du projet,
elle pourra extrapoler les revenus et les cots pour ainsi dterminer la valeur actuelle nette
(VAN), le dlai de rcupration (date de ROI) et le taux de rendement interne (TRI) du
projet
5
. Ces tudes, dment compltes, permettront de dcider de faon bien claire si on
continue ou si on abandonne le projet. Cela constitue la deuxime dcision de Go/No Go.

4
Cots sans relations simples ou immdiates avec le produit ou le service
5
Voir le cours de mathmatiques financires de V. Isoz sur le site www.sciences.ch ou l'ouvrage de Jean-Pierre
Favre aux ditions Digilex

Remarque : Ces calculs permettent d'viter nombre de gestionnaires une vision mauvaise et
de plus errone court et long terme des investissements conomiques et humains.
Dans cette phase, une fois prise la dcision d'aller de l'avant grce aux donnes obtenues par
les diffrentes tudes de faisabilit, on commence alors la planification dtaille du projet.
Cette planification permettra de dterminer les tches, d'estimer les ressources et, bien
entendu, d'valuer la dure du projet. La planification du projet devrait permettre d'obtenir un
document dcrivant l'essentiel des tches accomplir pour rencontrer le but et les objectifs
fixs dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien dissquer son projet.
Pour dterminer les tches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du
travail SFT.
Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation d'un logiciel
d'ordonnancement comme MS Project prend toute son importance. ce stade de la
planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi que toutes les
ressources ncessaires leur excution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel
avant cette tape serait, de notre avis, prmature.
Cette phase est complte par la gestion des contrats et des approvisionnements selon des
modles mathmatiques comme le modle de Wilson (utilis par les plus grandes entreprises
au monde) et la gestion du risque et de la maintenance selon des lois statistique diverses
(normales, poissoniennes, weibull, khi-deux, etc.).
5.4.3.1.1 STRUCTURE DE FRACTIONNEMENT DE TRAVAIL
Un des lments cls de toute planification d'un projet est sans aucun doute la structure de
fractionnement de travail (SFT) associe parfois la structure de fractionnement du
produit (PBS) - dans le domaine de la production on parlera plutt de Nomenclature du
produit. Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS), cette charpente consiste
dcouper le projet en lots de tches d'une faon logique, selon une dmarche descendante.
Le grant du projet devrait le dcomposer en une structure comme celle suggre ci-dessous:
1. le projet en entier se dcoupe en un sous-ensemble de lots (SDP: Structure de
Dcoupage du Projet)
2. les lots se dcomposent en des tches simples ou activits
3. les tches simples forment un bloc de travail dont un membre de l'quipe de projet est
responsable
Cette approche permet de mesurer plus facilement les tches en termes de ressources
(financires, matrielles, humaines) et d'effectuer des rapports. Chaque tche du projet est
ainsi planifie, coordonne et contrle et peut tre identifie de manire unique dans le cadre
d'un processus industriel:

Pour voir comment crer une WBS (ainsi que RBS et OBS
6
) dans MS Project, voir page
Error! Bookmark not defined..
5.4.4 RALISATION (PILOTAGE)
Aprs avoir identifi les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la mise en
uvre informatise tout en respectant le triangle d'or du chef de projet (la sainte trinit):

Cela consiste se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, crer un fichier projet,
saisir et manipuler les tches entourant le projet en tenant compte de leur dure, et
hirarchiser les tches sous forme de phases. De plus, il faut rpartir les units de ressources
humaines et matrielles entre les tches relies au projet, en plus de saisir les cots des
ressources sur ordinateur.
Grce la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le coordinateur du projet
sera en mesure de grer son projet de faon "proactive" () et ce, en appliquant les rgles de
l'art en gestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un grant de
projet est toujours cens faire, soit interagir avec les diffrents intervenants externes et
internes gravitant autour du projet.
La phase de pilotage informatise est galement appele "tape de contrle et suivi". Plusieurs
activits sont au centre de cette phase:
Recueil des informations sur le droulement rel du projet pour contrler la dure des
tches, le volume des ressources affectes celles-ci, etc.
valuation des rsultats recueillis et diagnostic (audit)
Dcisions correctives en fonction du diagnostic (leveling, delay, etc.)
Information de l'ensemble des acteurs concerns des corrections effectues (MS
Project Server avec MS Project et/ou SharePoint)
En fonction des trois catgories d'objectifs dfinis pour un projet, trois procdures de contrle
et suivi peuvent tre mises en place :
Contrle et suivi de la programmation (suivi des dates)
Contrle et suivi des cots

6
Resource Breakdwon Structure / Organisation Breakdown Structure

Contrle et suivi de la qualit ou des performances techniques
Cette phase favorise le contrle et le respect des chanciers, des budgets et de la qualit du
produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, prsent plus loin, n'est qu'un
des outils offerts au grant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les carts pouvant se
produire tout au long du projet.
Pour s'assurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut tablir des lignes de conduite qu'on
doit essayer de suivre :
Mettre sur pied une quipe de projet multidisciplinaire, s'il y a lieu
Rpter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit
Dfinir et grer un plan bien document
Dfinir clairement les attentes du projet
Grer d'une faon efficace les chanciers
Crer une base de donnes pour le projet
Faire un audit sur une base priodique aprs chaque phase, s'il y a lieu
Encourager les membres de l'quipe utiliser des outils informatiques pour la gestion,
la coordination et le contrle du projet.
Autres (tenir des rencontres rgulirement, prparer des rapports de rendement sur les
ressources et les tches relies au projet, etc.)
La gestion d'un projet suppose la coordination efficace des activits et le contrle du
rendement en termes de cots, de temps d'achvement physique de chaque activit. La figure
ci-dessous montre un modle de contrle rtroaction. Les objectifs et les normes de
rendement du projet sont tablis partir du processus de planification. Le processus de
contrle permet d'valuer les carts entre les prvisions et les rsultats.
Prenons, par exemple, un projet o il n'existe aucun cart entre les cots budgtiss et les
cots rels, mais o l'on retrouve une diffrence entre le temps d'achvement probable et le
temps d'achvement rel d'une tche du projet. Le responsable de cette activit du projet devra
alors examiner cet cart et expliquer les raisons pour lesquelles on n'a pas respect la dure
initialement prvue. Il faut rviser les objectifs si des drives sont constates au cours de la
ralisation.


La figure suivante illustre la dmarche du processus de contrle du projet. Elle commence
avec l'tablissement d'une planification initiale qui montre comment la porte du projet va tre
accomplie avec un chancier prvu et un budget prtabli. Une priode de rapportage doit
tre tablie pour la comparaison du progrs actuel avec le progrs planifi. Pendant la priode
de rapportage il y a deux sortes d'information rassembler, les informations sur la
performance actuelle et les informations sur les changements dans la porte, l'chancier et le
budget. Dans le cas de changement, il est conseill de produire une nouvelle planification
initiale. Le processus de contrle de projet continue pendant le droulement du cycle de vie
du projet. La plupart du temps, une priode de rapportage courte aide identifier les
problmes plus tt pour faciliter les actions correctives.
Les outils d'valuation des rsultats du projet sont prsents ci-dessous :
Rapports d'carts (prvisions vs rels)
Diagramme de tches de Gantt (dures, cots, etc.)
Rapport d'avancement du projet
Rapport sur les ressources affectes aux tches lies au projet
Charge de travail du projet et affectations
Rsum sur les tches priodiques
Graphique sur les ressources surutilises
Autres (Pert et Gantt, chancier, etc.).
L'tat des mouvements de trsorerie par rapport chaque tche du projet, les rapports d'carts
sur les ressources affectes au projet, les diagrammes de tendance de cots, etc., peuvent tous
tre prpars pour aider le coordinateur du projet valuer le rendement de ses subalternes et
d'autres. Des exemples de ce type de rapports peuvent tres obtenus avec MS Project,
MS Excel, MS Access, Business Objects ou encore Crystal Reports.


5.4.4.1 LE SUIVI DES COTS
Le suivi des cots implique que le travail d'analyse opr ait conduit une valuation des
cots des tches. Cette valuation peut tre le fruit d'un calcul tenant compte du montant des
ressources consommes et leurs cots unitaires. Elle peut aussi tre le rsultat d'une
estimation empirique. Aprs excution de la tche, il conviendra, dans le premier cas, de saisir
les donnes (quantits et/ou cots unitaires) diffrentes des valeurs prvues et, dans le second
cas, l'estimation finale de la dpense relle. Ce travail s'ajoute au suivi de l'avancement des
tches mais il est ncessaire pour que le contrle des cots ait un sens. La conceptions des

logiciels peut faciliter le travail des utilisateurs ou, au contraire, le compliquer au point que le
suivi s'effectue avec retard et s'appuie sur des donnes partiellement mises jour.
Dans la gestion de projet, il est aussi important de matriser les cots que de respecter les
chances et les performances techniques. Un systme de surveillance doit donc tre mis en
place que l'on soit en prsence d'un projet interne ou de l'excution d'un contrat ou pour un
tiers. En cas de contrat, le projet externe peut tre, du point de vue du matre d'uvre,
considr comme un projet interne. Mais les consquences d'un non respect des objectifs sont
telles que le matre d'ouvrage cherche le plus souvent avoir un droit de regard sur l'analyse
de l'avancement du projet tant que du point de son excution que de ses cots, en particulier
quand le contrat prvoit un montant calcul sur la base de cots occasionnes par le contrat,
augment d'une commission.
Le systme prsent ici est trs largement adopt un peu partout dans le monde. Il adapte au
cas de la gestion de projet, les principes "classiques" du contrle de gestion. Nous partons de
donnes de rfrence pour analyser ce qui a t excut.
5.4.4.1.1 LES DONNES DE RFRENCE
Le budget initial est celui qui est dfini lors du lancement du projet, c'est--dire une date de
dbut de projet que nous dsignerons par
d
t ; il couvre toutes les charges et recettes
initialement prvues jusqu' la fin du projet prvue pour la date
, f d
t .
Nous y ajoutons, en gnral, une provision pour imprvus gre par le coordinateur du projet
et destine faire face aux alas et accidents ; cette solution d'une "assurance groupe" est
plus judicieuse que celle d'assurances individuelles obtenues par "saupoudrage" de la
provision.
Nous dfinissons alors le montant initial du budget initial en fonction de la programmation
initiale prvisionnelle du projet.
A une date t ultrieure
, d f d
t t t < < , un certain nombre d'vnements peuvent se produire
faisant que les prvisions initiales n'ont pas t respectes. Ils peuvent conduire le
coordinateur de projet, en accord avec sa direction, rviser "officiellement" certains
objectifs et/ou moyens mis en uvre, et donc le budget du projet.
la date initiale
, f d
t de fin de projet, se substitue la date rvise
, f t
t que nous
considrons la date courante t, comme un objectif techniquement raliste (cette date
de fin du projet
, f t
t ayant pu tre rvise avant cette date courant t)
au budget initial, se substitue le budget date qui intgre les dcisions modificatives
intervenues pour tenir compte des difficults ou opportunits rencontres
les informations disponibles la date courante t peuvent conduire une estimation de
cot du projet, appele cot prvisionnel restim la date t, qui est suprieure (ou,
plus rarement, infrieure) celle du budget date, parce que des lments nouveaux
sont intervenus depuis la dernire rvision du budget ou parce que, lors de cette
rvision il a t dcid d'tre optimiste ou de mettre sous tension les quipes pour
contenir les drives et les dlais.

5.4.4.1.2 LES GRANDEURS COMPARER (CRTE, CBTP, CBTE)
Cette analyse s'appuie sur la prvision de la consommation progressive du budget date. Il
est clair que la qualit de ce scnario de rfrence conditionne le contrle de gestion. Nous
examinerons d'abord les grandeurs comparer avant de prsenter les diagnostics d'cart de
planning et d'cart de cot que nous pouvons tirer.
Il est important de souligner que ces analyses peuvent tre conduites pour le projet dans son
ensemble mais que des diagnostics prcis et recommandations utiles ne pourront que se baser
sur des analyses similaires pour des ensembles restreints de tches, ce qui ne pose
normalement pas de problme dans la mesure o les informations du projet rsultent
d'agrgations d'informations partielles.
Dans le cadre du contrle de projet, l'outil de mesure de la performance disponible est la
"valeur acquise".
Remarque: La gestion de la valeur acquise (en anglais, "Earned Value Management", d'o
l'acronyme EVM) est une mthodologie cr aux Etats-Unis dans le but de pouvoir mesurer
les performances de la production industrielle. La gestion de la valeur acquise a t
concrtement applique pour la premire fois par la United States Air Force, au dbut des
annes 1960, pour un programme militaire. A noter que le systme se nommait anciennement
anciennement: C/SCSC pour "Cost/Schedule Control System Criteria".
Pour cela, 3 mesures-cls de performance des cots sont fondamentales pour l'analyse de la
valeur acquise : le cot rel du travail ralis au temps t (CRTE), le cot budgtis du travail
ralis au temps t (CBTE) ou le cot budgtis du travail planifi (CBTP) au temps t.
D'un point de vue professionnel, les gestionnaires recourent l'analyse de la valeur acquise
pour valuer, lors de la mise jour du projet un moment donn dans le temps, la
performance, en termes de dlai et de cot et suggrer, en cas d'cart important avec ce qui a
t planifi, des actions correctives. C'est donc un outil utile et puissant de mesure de la
performance qui tienne la fois compte des dlais et des cots, aspects quantitatifs par
excellence du triangle dlai, cot, qualit!
Les points ci-dessous sont importants relativement l'outil d'audit de MS Project prsent
dans les dtails la page Error! Bookmark not defined. et particulirement bien dans le
tableau la page Error! Bookmark not defined. !
A la date courante t, un ensemble de tches a t en totalit ou en partie achev, ce qui se
traduit par un cot encouru ou Cot Rel du Travail Effectu CRTE correspondant au cot
rel des travaux raliss la date d'tat t et imputables au projet.
Si nous avions travaill en conformit avec le budget initial, les travaux qui auraient d tre
raliss la date d'tat t auraient normalement conduit supporter un Cot Budgt du
Travail Prvu CBTP (appel encore budget encouru).
La diffrence observe la date t entre ce qui a t prvu (budget encouru) et ce qui est ralis
(cot encouru) a deux origines possibles :
un effet quantit, c'est--dire des carts de planning (travail physique en avance ou en
retard par rapport aux prvisions)

un effet prix, c'est--dire des carts sur les valeurs des facteurs consommes qui sont
imputables :
o des diffrences quantitatives utilises (amlioration ou dgradation de
productivit)
o et des diffrences de prix unitaires valorisant ces quantits (prix suprieurs ou
infrieur par rapport aux prvisions).
L'ide suivie consiste comparer respectivement ce qui tait prvu (CBTP) et ce qui est
ralis (CRTE) la date d'tat une troisime grandeur correspondante une valeur thorique
de travaux excuts qui doit tre :
comparable au cot encouru (CRTE), parce qu'elle adopte la mme hypothse
d'avancement au planning :
1. Au niveau du projet : mmes tches acheves ou en cours
2. Au niveau d'une tche : avancement identique en %
et comparable au budget encouru (CBTP), parce qu'elle adopte la mme hypothse de
valeurs de ressources consommes (absence totale de drive de cot pour les tches
acheves ou en cours)
Ds lors, cette valeur thorique de travaux excuts que l'on appelle Cot Budgt du Travail
Effectu CBTE (ou valeur budgtaire du ralis ou encore valeur acquise) s'obtient tout
simplement en valorisant les tches effectues par leurs cots prvisionnels (Budget At
Completion BAC) dfinis dans le budget date (on parle alors de valorisation prix
budget). Cette dmarche n'est que la transposition d'une dmarche classique dans les analyses
d'cart en contrle de gestion.
Voici les quivalences anglophones de ces premiers facteurs :
CRTE ACWP
CBTP BCWS
CBTE BCWP
et leur affichage dans MS Project :

Attention !!! Suivant la taille des valeurs, la fentre Earned Value ci-dessus n'arrive pas
afficher les rsultats de calculs. Dans ce cas, passez par la table Cost disponible dans
MS Project ou crez votre propre formulaire.
5.4.4.1.3 ECART DE PLANNING (SV)
La comparaison du CBTE au CBTP porte sur des consommations de budget valorises aux
mmes cots d'utilisation de ressources. Toute distorsion introduite par des cots diffrents
entre ces deux grandeurs est donc limine. La diffrence entre ces deux grandeurs
correspond donc uniquement une diffrence de planning, d'o son appellation d'cart de
planning SV (schedule variance) que nous dfinissons simplement par :
SV CBTE CBTP BCWP BCWS = =
L'analyse de ces informations est simple :
Si le CBTE est suprieur au CBTP (SV positif), les ralisations du projet sont en
avance par rapport aux prvisions, et ce "globalement" (il convient, en effet, d'analyser
plus en dtail le planning pour vrifier si certaines tches critiques n'ont pas pris de
retard, ce que ne permet pas de dceler l'indicateur synthtique propos)
Si le CBTE est infrieur au CBTP (SV ngatif), les ralisations sont "globalement" en
retard par rapport aux prvisions.
L'cart de planning SV est un indicateur exprim en valeur ; son signe permet d'indiquer si
nous sommes en avance ou en retard, mais difficilement d'en apprcier l'importance. L'usage
complmentaire d'un indicateur en valeur relative permet de mieux apprcier l'importance du
retard ou de l'avance diagnostiqu. Il suffit, de diviser l'cart de planning SV par le CBTP :
%
SV CBTE CBTP BCWP BCWS
SV
CBTP CBTP BCWS

= = =
5.4.4.1.4 ECART DE COT (CV)
Le CRTE et le CBTE ont en commun la mme hypothse d'avancement des travaux. Ces
grandeurs devraient donc tre identiques si pour chaque tche acheve ou en cours, le cot
rel concidait avec le cot prvu. Bien videmment, il n'en est rien et nous observons un
cart de cot CV (cost variance) comme :
CV CBTE CRTE BCWP ACWP = =
Cette diffrence a pour origine des variations de cot de ralisation des tches. La variation de
cot de ralisation d'une tche s'explique :
par des variations de consommations de ressources utilises (variation du travail
requis, variation des pertes de matires, )
et des variations de cot de ressources (variation de l'importance relative des heures
supplmentaires, variation de conditions d'achet de matires, changement de sous-
traitance,)

Remarque : Le rsultat de ces variations est imputable une amlioration ou une dgradation
de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet
matrisent en grande partie, Cette appellation d'cart de cot est d'une certaine faon
trompeuse et traduit mal l'interprtation qu'il convient d'en donner. Aussi utilise-t-on plus
volontiers d'autres appellations comme cart de performance ou encore cart de productivit.
L'analyse de ces informations est simple :
Si le cot budgt du travail effectu CBTE est infrieur au cot rel du travail
effectu CRTE (cart de cot CV ngatif), nous sommes en prsence de dpenses
supplmentaires qu'il faudra compenser par des conomies ultrieures ou, dfaut, par
une augmentation de budget ; nous somme donc en prsence d'un risque de
dpassement budgtaire
Si le cot budgt du travail effectu CBTE est suprieur au cot rel du travail
effectu (cart de cot CV positif), les ralisations du projet ont cot moins cher que
prvu, ce qui accrot les chances de tenir dans l'enveloppe budgtaire initiale.
L'indicateur de l'cart de cot CV mesure la drive budgtaire (positive ou ngative) ; on
complte gnralement cette information par un indicateur en valeur relative qui permet de
mieux apprcier l'importance de l'enjeu par rapport au projet. Il suffit, de diviser l'cart de
cot par la valeur budgtaire du ralis (qui constitue la rfrence en matire de dpenses),
pour obtenir l'cart de cot relatif que nous appellerons encore cart de performance relatif :
%
CV CBTE CRTE BCWP ACWP
CV
CBTE CBTE BCWP

= = =
5.4.4.1.5 INDICES DE PERFORMANCES
Il existe aussi des indicateurs de performances trs souvent utiliss en gestion de projets.
Nous avons ainsi le IPC (CPI en anglais) qui est l'indice de performance des cots et qui est
dfini par la relation :
CBTE BCWP
IPC
CRTE ACWP
= =
ainsi que le IPP (SPI en anglais) qui est l'indice de performance de la planification et qui est
dfini par :
CBTE BCWP
IPP
CBTP BCWS
= =
et enfin le TCPI qui est l'indice de performance accomplir (To Complete Performance
Index) dfini par le rapport entre le cot du travail restant effectuer planifi (toujours
positif) et les fonds restants dpenser, la date d'tat, ou le budget l'achvement (pouvant
tre ngatif ou positif) :
BAC CBTE BAC BCWP
TCPI
BAC CRTE BAC ACWP

= =

Une valeur TCPI suprieur 1 indique un besoin de performances accru pour le travail restant
sur le projet afin de respecter le budget (vous devez peut-tre sacrifier la qualit). Moins de 1
indique que les performances peuvent tre rduites pour respecter le budget, ce qui permet
d'augmenter la qualit ou le profit.
Remarques :
Pour un indicateur de cots de type variations (VC ou SV), la valeur peut-tre positive
ou ngative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive
indique l'avance sur les prvisions, ce qui signifie que le budget tabli ne sera pas
dpass. Une variation ngative signale du retard sur les prvisions ou un dpassement
du budget (des mesures s'imposent donc!).
Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des cots
(IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut tre suprieure ou infrieure
1. Une valeur suprieure 1 indique de l'avance sur les prvisions . Une valeur
infrieure 1 indique du retard sur les prvisions , ou un dpassement du budget.
Par exemple, un IPP de 1.5 signifie que vous avez "consomm" seulement 67%
(1/1.5) du temps prvu pour raliser une partie d'une tche sur une priode donne. Un
IPC de 0.8 (1/0.8-1) indique que vous avez dpens 25% de temps supplmentaire
pour une tche par rapport ce qui tait planifi
Attention ! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul
de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation).
Voyons deux cas pratiques simplifis l'extrme pour assimiler les concepts. Bien
videmment, plus tard nous appliquerons cela un vrai projet (qui sera de petite taille
mais qui est vrai quand mme).

Exercice :
Dans MS Project, crez une tche T1 de 500.- (francs) en cot fixe et d'une dure 5 j ( 8
h./jour) commenant un lundi 8h00 et finissant donc le vendredi de la mme semaine
17h00 (vous pouvez trs bien imaginer que cette tche reprsente l'ensemble d'un lot de
tches).
E1. Enregistrez la baseline (planification initiale) et ensuite doublez la dure ET le cot de la
tche.
Question 1 : quelle est la valeur du BAC et du FAC ainsi que leur diffrence ? Que reprsente
le signe de cette diffrence (VAC : Variance At Completion) ?
Question 2 : quelle est la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) au premier, troisime,
sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour).
Question 3 : la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) correspond elle sa dfinition. Si
oui, pourquoi ?
Question 4 : si nous mettons la tche effectue 30%, les valeurs du BCWS au premier,
troisime, sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour) changent-t-elles
par rapport au moment o nous avions 0% d'effectu ?
Question 5 : affichez le Tracking Gantt (Gantt Suivi) pour comparer la baseline la
planification actuelle.
E2. Mettez maintenant la date d'tat du projet (status date) la fin du sixime jour ouvrable
(soit le deuxime lundi 17h00), les cots fixes 500.- et le travail accompli 75%.
Question 1 : Quelle est la valeur de ACWP (cot encouru/CRTE) ? La valeur obtenue
correspond-elle au cot rel des travaux raliss la date d'tat et imputable au projet (selon
dfinition).
Question 2. Quelle est la valeur du cot budgt du travail effectu BCWP (CBTE) ?
Correspond-il la relation (selon la dfinition) suivante :
% 500 75% BCWP BAC Complete = =
ou celle avec le % la date d'tat :
% 500 60% BCWP BAC Complete = = ?
Mettez ensuite le cot fixe de la tche courante T1 2000.- et dites combien vaut le BCWS,
BCWP et ACWP.
Question 3 : Calculer les valeurs de l'cart de planning SV et de l'cart de cot CV et des
indicateurs SV% et CV% ? Comment interprter les signes positifs ou ngatifs des rsultats
obtenus. Quelle est la valeur du FAC ?
Question 4 : Quelles sont les valeurs du CPI (IPC), IPP (SPI) et TCIP (TCPI).

Solutions :
Exercice 1 :
Rponse 1 : Le BAC vaut bien videmment 500.- le FAC quant lui pour des raisons vidents
vaut 1000.-. La diffrence est de -500.-. La variation est ngative car elle reprsente une
augmentation des cots (ce qui est ngatif pour le coordinateur de projet)
Rponse 2 : Le BCWS/CBTP (Budgeted Cost Work Sheduled) est donn selon la date d'tat
seulement (d'o le "Scheduled"). Nous avons donc :
Nous avons donc :
- Au premier jour 17h00 : 100.- (le 1/5 de 500.- selon le budget)
- Au troisime jour 17h00 : 300.- (les 3/5 de 500.- selon le budget)
- Au sixime jour 17h00 : 500.- (les 5/5 de 500.- selon le budget)
- Au neuvime jour 17h00 : 500.- (toujours les 5/5 de 500.- selon le budget)
Rponse 3 : Oui les valeurs donnes du BCWS/CBTP correspondent bien sa dfinition car il
indique bien les cots sur la base de la planification initiale et non sur la courante relativement
la date d'tat. Pour preuve, partir du 5
me
jour, nous avons toujours BCWS=500.- mme si
la tche courante est maintenant de 10 jours (en d'autres termes, si nous mettons la date d'tat
au 8
me
jour, le BCWS vaudra toujours 500.-)!
Rponse 4 : Non les valeurs du BCWS/CBTP ne changent aucunement car elles ne dpendent
pas tu travail effectu par dfinition mais de l'analyse qu'en fait le coordinateur de projet
comme si le travail avait t fait jusqu' la date d'tat (parfaitement selon la planification
initiale).
Rponse 5 : La tche telle que prpare avec sa planification initiale est reprsente dans MS
Project par :

Exercice 2 :
Rponse 1 : La valeur de l'ACWP (cot encouru/CRTE) est de 300.- La rponse est donc
"Oui" car sur la base des 10 jours de la tche selon la planification courante, nous avons bien :
500.
6 . 500 60% 300.
10 .
ACWP CRTE j
j
= = = =
la valeur obtenue correspond bien au cot rel des travaux raliss et imputable au projet et
ceci la date d'tat (car dans notre exemple elle est antrieure au travail effectu!!!) et
correspondant un travail effectu 60%.

Si le %Achev tait avant la date d'tat, l'ACWP indiquerait le cot rel la date STOP de
MS Project correspondante.
Rponse 2 : le BCWP (Budgeted Cost Work Performed) correspond forcment :
% ( date d'tat) 500 60% 300 BCWP CBTE BAC Complete = = = =
Effectivement, nous avons chang la dure de la tche et non ses cots par rapport la
planification initiale. Donc nous devons avoir une variation nulle des cots (CV) tel que :
300 300 0 CV CRTE CBTE ACWP BCWP = = = =
et comme nous avons 300. ACWP = cela rpond la question. Le BCWP correspond donc
bien aux cots initiaux de la tche (500) rapport la dure de 10 jours relativement la
position de la date d'tat (60%)
Si nous changeons les cots fixes de la tche 2000.-, nous avons en toute logique (toujours
selon la date d'tat!) :
2000 60% 1' 200.
500.
ne changent pas par rapport avant !
300.
ACWP CRTE
BCWS CBTP
BCWP CBTE
= = =
= =
`
= =
)

Rponse 3 : Nous avons alors pour les indicateurs d'cart de planning et de cot, selon les
dfinitions (avec la tche 2000.-) :
300 500 200
300 500
% 40%
500
SV CBTE CBTP BCWP BCWS
SV
= = = =
= =

Le rsultat tant ngatif, cela signifie que la dpense des cots (et donc le travail) un retard
de 200.- selon la planification initiale (d'o le fait que nous parlions de Schedule Variance),
soit une variation de -40% (le 40% de 500 tant gal 200) par rapport ce qui tait prvu
(retard) cause du fait que notre tche est passe de 5 10 jours!
Nous avons pour l'cart des cots :
300 1200 900
300 1200
% 300%
300
CV BCWP ACWP CBTE CRTE
CV
= = = =
= =

Nous avons donc une variation de -900.- (en plus les cots ont augment!) travail gal et
dure gale entre la tche dans planification initiale (tire 10 jours) et la tche courante. Cela
correspond un cart de 300% (le 300% de 300 tant 900).
La valeur du FAC est de toute vidence de 2'000.-
Rponse 4 : Les valeurs des indicateurs de performance sont respectivement :
- Indicateur de performance des cots :

300
0.25
1200
BCWP CBTE
CPI
ACWP CRTE
= = = =
cette valeur est mauvaise. Nous avons un rapport de 4 (l'inverse de 0.25) entre ce que la tche
nous cote en rel la date d'tat et ce qu'il nous aurait cot selon le mme avancement la
planification.
Plus on est proche de 1 plus les cots sont respectueux de la planification (au-dessus de 1 on
conomise mme de l'argent!). La valeur tend vers zro dans le cas contraire. Le rsultat est
donc ici assez mdiocre.
- Indice de performance de la planification et qui est dfini par :
300
0.6
500
BCWP CBTE
SPI
BCWS CBTP
= = = =
cet indicateur s'interprte de la manire suivante dans notre exemple : la date d'tat nous
avons 60% du travail par rapport la tche initiale cot gal. Le rapport tend vers 1 au fur et
mesure (dans notre exemple!) que la date d'tat tend vers le 10
me
jour de la tche actuelle.
Tant que la date d'tat est infrieure cinq jours prcdant le dbut de la tche le rapport vaut
toujours 0.5 (puisque la dure a doubl, nous avions 50%).
Dans tous les cas, une valeur infrieur 1 indique un retard dans le travail cot gal, une
valeur suprieure 1 un avancement.
- Indice de performance accomplir :
500 300 200
0.29
500 1200 700
BAC CBTE BAC BCWP
TCPI
BAC CRTE BAC ACWP

= = = = =

le TCPI (To Complete Performance Index) nous indique s'il est ngatif que nous avons
dpass la date d'tat partir du moment auquel la valeur travail restant accomplir dpasse
ce qui avait t initialement budgt. Au moment ou la date de dpassement lieu, le TCPI
est infini (singularit).
Pendant qu'il est ngatif le coordinateur de projet doit chercher diminuer les cots afin de
revenir dans les positifs (diminution de la qualit de la prestation) ou diminuer la dure en
gardant les cots (heures supplmentaires en perspective quoi!). Il peut bien videmment
jouer soigneusement sur les deux tableaux : cots et dure !
5.4.5 TERMINAISON DE PROJET
La phase finale du projet en est une d'acceptation, par le client du produit et/ou du service
selon le but et les objectifs fixs lors de l'identification. Cette tape consiste principalement
utiliser un document intitul "rapport de clture".
Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expriences relatives au projet qui sont
consignes dans sa base de donnes. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur grant
de projet pourra s'inspirer des expriences passes afin d'viter de commettre les mmes
erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel.

Voici les questions minimales auxquelles on essaie de rpondre durant la phase de
terminaison du projet:
A-t-on respect l'chancier prvu?
A-t-on rencontr le budget prvu?
A-t-on utilis les ressources d'une faon efficace et efficiente?
Quel est le degr d'atteinte des buts et objectifs?
Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir une opinion
objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vrification permet de dterminer la faon dont le
grant de projet a administr les dlais (temps), les cots et la qualit - les trois prmisses
essentielles tout projet et/ou produit (ou services) qu'on doit livrer au client.
Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons dcrit le
cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que les divers outils
relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls du succs inhrent une
saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumire l'extraordinaire capacit de cette
approche de gestion et, surtout sa trs grande flexibilit.
Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuer les carts
entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes de conduite qu'on doit
essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le grant de projet doit tre un
motivateur hors pair et manifester un leadership honnte pour bien utiliser les ressources
humaines sous sa supervision.
Exercice :
Prparez sur une feuille les rponses aux questions suivantes. Compltez par votre exprience
et vos hypothses personnelles ce qui a t vu prcdemment.
1. Qu'est-ce que la gestion par projet?
2. numrez les diffrentes phases du cycle de vie d'un projet.
3. numrez les tudes de faisabilit qu'on devrait effectuer avant d'entreprendre un projet.
Expliquez brivement chacune d'entre elles
4. numrez les tapes du processus de planification dtaille d'un projet.
5. numrez les diffrents facteurs de succs vitaux une saine gestion de projet.
6. Donnez des exemples de projets.
7. Expliquez le mcanisme de contrle rtroaction. Que doit-on contrler dans un projet?
8. Dans quel but value-t-on les rsultats du projet? numrez des exemples de rapports qui
aideront le grant de projet valuer ses subordonns.
9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau d'incertitude?
Pourquoi?

10. Dfinir: tendue, horaire, cot et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sont
considrs comme des contraintes?
11. Pourquoi est-il important de satisfaire le consommateur?
12. Nommez et dcrivez les tapes requises afin de dvelopper un plan de base.
13. Pour quelle raison un coordinateur du projet doit-il contrler l'volution d'un projet?
14. Pensez un projet dans lequel vous tes prsentement impliqu ou dans lequel vous tiez
impliqu et:
a. Dcrivez les objectifs, l'tendue l'horaire, le cot ainsi que toute hypothse faite.
b. O en tes-vous dans la vie du projet?
c. Est-ce que ce projet possde un plan de base? Si oui, dcrivez-le, sinon, crez-le.
d. Est-ce que quelqu'un est en charge de contrler l'volution de ce projet? Si oui,
comment? Si non, pourriez vous le faire?
e. Dcrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en pril le succs du projet.
f. Dcrivez les avantages anticips du projet.
g. numrez les risques potentiels (manque de ressources montaire; incomptence du
coordinateur de projet, etc) qui pourraient affecter la ralisation du projet.
5.5 DOCUMENTS
Le chef de projet besoin d'une bote outils dans le cadre de son travail. Nous avons dj
certes au dbut de ce support prsent des logiciels mais il faut aussi si possible des
modles de documents qui vont avec et qui pourront ventuellement lui faire gagner un peu de
temps sur l'laboration de ses propres modles corporate.
Nous supposoerons ce titre que tout chacun possde: MS Word, MS Excel, MS Project,
MS Visio puisqu'ils contiennent depuis 2010 (surtout les 2 derniers) des modles trs
intressants et presque finaliss en ce qui concerne l'application de la BPMN, TQM et Six
Sigma.
Nous fournissons aux participants la formation les documents suivants que nous allons
ouvrir et analyser en groupe:
AMDEC.xlt: un fichier MS Excel permettant de faire une analyse et un suivi selon les
mthodes qualitatives AMDE(C).
Anomalie qualit.dot: un fichier MS Word ( dfaut d'une base de donnes) utilisable
comme base de travail pour le suivi des anomalies qualit et donc de non respects des
processus.

Cahier des charges.dot: un fichier MS Word contenant la structure, la table des matires
et les diffrents chapitres ncessaires l'laboration d'un cahier des charges (CdC)
professionnel.
Change request.dot: toute demande de changement de directive, d'ajout de tche ou de
correction dans un projet doit tre faite par le client (interne ou externe) selon une
procdure et une mise en forme standardise ncessitant un minimum de temps. C'est ce
que propose ce document.
Code de conduite runions.dot: contient les rgles de conduite et de prparation mettre
sur le mur de vos salles de runions.
Procs Verbal runions.dot: contient les informations minimales pour un process verbal
correct.
Dashboard.xlt: un fichier MS Excel contenant un vieux et simple tableau de bord savec
des indicateurs de performance sous diffrents aspects.
Gantt.mpt: un modle MS Project de base pour les plannings (modlisation dterministe
de la dure et cot d'un projet) un peu amlior par rapport ce que propose le logiciel par
dfaut. Ce fichier est amlior (comme tous les autres) chaque formation selon les
remarques des participants.
ISO 9001 Management Review.mpt: un modle MS Project avec le planning et la
charge des ressources ncessaires la prparaton d'un audit pour l'ISO 9001 tels qu'utilis
en Grande-Bretange ou dans de nombreux payse de l'Union Europenne.
Matrice d'analyse (HOQ).xlt: mise disposition par une socit amricaine, ce modle
MS Excel propose une House Of Quality Six Sigma assez labore et servira donc de base
une analyse qualitative de la corrlation et des facteurs entre les contraintes internes
(VOP) et les exigences du client (VOC).
Processus.vst: un modle MS Visio avec les gabarits les plus courants dj ouverts ainsi
qu'une mise en page conforme aux standards ISO et Six Sigma et des proprits de formes
suffisament compltes dans un schma de proprits enregistr mme dans le document
sous le nom Template Set.
Six Sigma DMAIC Cycle.mpt: un modle MS Project avec le planning et les phases
correspondantes pour la mise en place d'un projet Six Sigma selon l'approche DMAIC.
5.6 NPV ET IRR
Il est important aussi dans le cadre de la gestion de projet d'effectuer quelques calculs quand
aux dcisions prendre relativement aux investissements.
La valeur actuelle nette VAN (NPV en anglais pour Net Present Value) est la diffrence entre
la valeur actuelle des dpenses et entres futures ractualises. Nous dmontrons qu'elle est
donne par :

0
1
(1 %) (1 %)
n
k n
k n
k
C V
VAN V
t t
=
= +
+ +

quation 1 VAN
o :
1. Les
(1 %)
k
k
C
t +
donnent le capital initial investi pour arriver chaque capital
k
C aprs un
temps k.
2. La somme
1
(1 %)
n
k
k
k
C
t
=
+
donne donc le capital total investir pour arriver la somme des

k
C aprs leur temps respectif d'investissement k.
3. Le terme
(1 %)
n
n
V
t +
donne le capital initial investir pour arriver aprs n priodes au capital
n
V .
En fin de compte, la somme :
1
(1 %) (1 %)
n
n k
n k
k
V C
t t
=
+
+ +

donne le capital total placer en pargne pour arriver aux sommes respectives des ,
n k
V C
aprs leurs priodes d'investissement respectives.
Donc la diffrence :
0
1
(1 %) (1 %)
n
k n
k n
k
C V
VAN V
t t
=
= +
+ +

nous informe si l'investissement
0
V est plus intressant que celui d'pargner pendant des
priodes respectives des sommes qui nous auraient permis d'arriver aux ,
n k
V C .
Le taux de rentabilit interne TRI/IRR est le taux d'actualisation pour lequel la VAN du projet
est nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que :
1 2
0
2
1 2
0
2
... 0
1 % (1 %) (1 %) (1 %)
...
1 % (1 %) (1 %) (1 %)
n n
n n
n n
n n
C V C C
VAN V
t t t t
C V C C
V
t t t t
= + + + + =
+ + + +
= + + + +
+ + + +

Il existe une fonction spciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI :
0 1 2
( ; ; ;...; ;[ ])
n
TRI V C C C estimation =

Voyons quelques exemples par la pratique sur les concepts majeurs que sont la Net Present
Value et le Internal Rate of Return
Remarque : Les dfinitions, explications, dtails et dmonstrations mathmatiques de ces
concepts sont disponibles sur www.sciences.ch.
Pour les exemples pratiques, nous utiliserons MS Excel, que nous prendrons comme une bote
noire qui sort un rsultat (juste) partir de donne saisies, sans nous intresser dans un
premier temps aux dtails des calculs mathmatiques effectus en arrire-plan.
Remarque : Comme nous le verrons, contrairement une ide trs faussement rpandue, le
retour sur investissement rel n'est pas la simple diffrence entre l'argent dpens et l'argent
gagn. C'est un peu plus subtil
5.7 FV@R ET TV@R
La VAN, eVAN et IRR sont des outils utiliss depuis maintenant plus de un sicle dans la
gestion de projets. Outre le fait qu'aujourd'hui ils soient calculs avec des mthodes
probabilistes bases sur la simulation de Monte-Carlo ou non il n'y a pas de nouveauts
majeures relatives ces 3 indicateurs d'investissement.
Ce qui est beaucoup plus intressant aujourd'hui est l'utilisation de la fV@R (financial Value
At Risk) pendant financier du tV@R (time Value At Risk) - qui permet de connatre la
trsorerie ou la rserve de temps avoir pour couvrir une partie dfinie du risque si le projet
contient plus de 30 tches.
Cette technique de couverture du risque m'a t inspire du domaine des assurances (que le
domaine bancaire a repris dans les annes 1980 au Etats-Unis). Elle correspond, pour son
pendant financier, au montant de pertes qui ne devrait tre dpass qu'avec une probabilit
donne sur un horizon temporel donn.
J'ai appliqu cet outil pour la premire fois en 2009 dans des contextes rels et les rsultats
sont d'une redoutable efficacit!! A ma connaissance c'est la premire fois que cet outil tait
utilis dans le monde de la gestion de projets.
Voyons un exemple du point de vue financier:
Un projet un cot total de ~78'000.- avec un cart-type de 3'900.-.
Nous souhaiterions dterminer quelle est la fVaR que doit possder le mandataire pour
couvrir le risque de dviation de son projet avec un intervalle de confiance de 95%?
La rponse sera donne en utilisant la relation suivante dans MS Excel:
=NORMSINV(95%)*3900.-=6'400
Il faut donc un capital risque de 6'400.- pour couvrir les pertes 95% pour ce projet. En
d'autres termes, nous avons ainsi 5% de probabilit cumule (1 chance sur 20) de perdre plus
que 6'400.- et 95% de perdre moins!

5.7.1 VAN ET TRI EN AVENIR CERTAIN
E1. Un ami vous propose de vendre votre machine pour un investissement de 2'000.-
(correspondant sa valeur rsiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque
priode sur une base de 400.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen gomtrique
d'intrt du march est de 5%.
- L'investissement est-il intressant (goodwill/VAN positif) ?
- Calculer le IRR/TRI (taux de rendement interne) partir duquel la VAN est nul.
E2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les cots de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000.-.
- Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut tre financ par un emprunt 10%.
- Calculer le TRI (taux de rendement interne) partir duquel la VAN est nul.
E3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies :
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3
ans.
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3.
- Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an ?
- Calculer le TRI (taux de rendement interne) partir duquel la VAN est nul pour chaque
stratgie
E4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur rsiduelle nulle.
- Calculer le TRI de cet investissement

Solutions :
Rappel 1 :
S1. Un ami vous propose d'investir 2'000.- dans un projet ayant un cash-flow qui double
chaque priode sur une base de 400.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen
gomtrique d'intrt du march est de 5%. L'investissement est-il intressant ?
Pour rpondre cette question nous savons donc que nous aurons pour les 3 priodes
respectivement 400.-, 800.- et 1600.- de cash-flow
Pour obtenir chacune des ces trois sommes 5% pendant 1, 2 et 3 priodes respectives nous
aurions du pargner une somme initiale de :
1 2 3
1
400 800 1600
2' 488.72.
(1 %) (1 5%) (1 5%) (1 5%)
n
k
k
k
C
t
=
= + + =
+ + + +

La somme capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000 investir que nous
propose notre ami. La VAN est donc positive et gale :
2' 488.72 2' 000 488.72 VAN = =
Pour obtenir ce rsultat sous MS Excel il suffit d'crire :
=-2000+VAN(5%;400;800;1600)=2'488.72.-
Le projet est donc intressant car la diffrence est positive (le VAN est de +488.72.-) ! Il est
aussi pertinent de faire remarquer par cet exemple que la VAN n'est pas simplement gal au
Retour Sur Investissement (R.O.I) :
(400+800+1600)-2000=800.-
Pour le calcul du TRI il nous suffit de poser :
1 2 3
400 800 1600
2000 0
(1 %) (1 %) (1 %) t t t
+ + =
+ + +

et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en
crivant (attention mettre
0
V toujours en premier et ensuite l'ordre chronologique des cash
flow!) la formule :
=TRI({-2000;400;800;1600})=15.117%
Vous pourrez toujours essayer de trouver un tel taux d'intrt sur le march
Il est clair que si le TRI est ngatif (donc la VAN aussi), il ne vaut mme pas la peine de
penser investir dans le projet. Mieux vaut aller voir une banque.
Par ailleurs, au-del d'une certaine valeur ngative, MS Excel renvoie #NOMBRE. Il faut
alors passer par des logiciels un peu plus puissants (comme Maple par exemple)

S2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les cots de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000.-.
- Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut tre financ par un emprunt 10%
Nous appliquons le mme raisonnement que prcdemment :
0
5
1 1
1000 3000
6000 346.6
(1 %) (1 %) (1 5%) (1 5%)
n n
k n
k n k
k k
C V
VAN V
t t
= =
= + = + =
+ + + +

La VAN tant ngatif, nous n'avons pas intrt, selon ce critre, acheter cette machine.
Dans MS Excel il faut crire :
=-6000+VAN(10%;1000;1000;1000;1000;4000)=-346.6.-
- Pour le calcul du TRI, il nous suffit nouveau de faire appel MS Excel :
=TRI({-6000;1000;1000;1000;1000;4000})=8.17 %
S3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies :
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 3000 millions dans 3
ans.
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3
Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an ?
Pour la stratgie a nous avons :
1 2 3
500 400 300
1000 98.15 mios.-
(1 5%) (1 5%) (1 5%)
a
VAN = + + =
+ + +

Pour la stratgie b il faut bien distinguer la partie retour sur investissement (cash-flow) de la
partie investie :
2 3 1
300 300 200
200 140.78 mios.-
(1 5%) (1 5%) (1 5%)
b
VAN
| |
= + + =
|
+ + +
\ .

Selon ce critre, la stratgie b est financirement plus intressante. Ce qui n'tait pas
ncessairement vident deviner
Dans MS Excel il faut alors crire pour la stratgie a :
=-1000+VAN(5%;500;400;300)=98.15

et pour la stratgie b :
=-200+VAN(5%;-200;300;300)=140.78
Le TRI de la stratgie a est de :
=TRI({-1000;500;400;300})=10.65 %
et celui de la stratgie b de :
=TRI({-200;-200;300;300})=22.47 %
S4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur rsiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement (sol. = 11.89%)
De mme que prcdemment, nous crivons :
=TRI({-10000;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500})=11.89%
5.7.2 VAN ET TRI EN AVENIR INCERTAIN
La prise en considration du facteur risque exige dans le cadre d'valuation des projets
d'investissement l'utilisation des outils statistiques appropris tels que l'esprance
mathmatique, l'cart-type voir mme parfois la loi Beta.
Lorsque les valeurs possibles du cash-flow ou de la valeur actuelle nette ne permettent pas de
slectionner des projets en comptition, nous utilisons la dispersion statistique de ces
diffrentes valeurs.
La mesure de cette dispersion se fait par le calcul de la variance de la variable alatoire
concerne. Il s'agit alors de chercher maximiser l'esprance mathmatique (la moyenne) de
la VAN note ( ) E VAN et minimiser la variance (ou in extenso l'cart-type) de la VAN
note ( ) V VAN (ou ( ) VAN o pour l'estimateur de maximum de vraisemblance du VAN).
Avant de voir quelques exemples d'application, rappelons quelques proprits lmentaires de
l'esprance et de la variance :
1 2 1 2
( ) ( ) ( ) E aX bX aE X bE X + = +
quation 2 Linarit esprance
L'esprance mathmatique du VAN peut alors se calculer aisment partir de la relation
suivante :
0
1
( ) ( )
( )
(1 %) (1 %)
n
k n
k n
k
E C E V
E VAN V
t t
=
= +
+ +

Idem pour la variance o nous dmontrons que :
2 2
1 2 1 2
( ) ( ) ( ) V aX bX a E X b E X + = +

si et seulement si les deux variables ont indpendantes (covariance nulle).
Alors :
1
( )
( )
(1 %)
n
k
k
k
V C
V VAN
t
=
=
+

tout en se rappelant que :
2 2
( ) ( )
i i
V x p X E X =

quation 3 Formule de Huyghens
Remarques :
R1. Nous avons ( ) E C C = puisque celle-ci est une valeur certaine !
R2. Nous avons
0
( ) ( ) 0 V V V C = = puisque
0
, V C sont des valeurs certaines.
Exercice :
Soit un projet dont les cash-flows annuels possibles sont estims comme suit (chiffres en
millier de francs) :
Anne 1 : 20, 40, 60, 80
Anne 2 : 40, 60, 70, 90
Anne 3 : 30, 40, 60, 80
Avec des possibilits respectives de
1 2 3 4
20%, 30%, 30%, 20% P P P P = = = =
Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux du march est de
12%. Calculer l'esprance de ce projet et la variance de ce projet.
Solution :
L'esprance du VAN est donne par :
0 0
1 1
1 2
3
( ) ( ) ( )
( ) ( )
(1 %) (1 %) (1 %)
(20 0.2 40 0.3 60 03 80 0.2) (40 0.2 60 0.3 70 03 90 0.2)
(1 12%) (1 12%)
(30 0.2 40 0.3 60 03 80 0.2)
100
(1 12%)
50 0.893 65 0.79
n n
k n k
k n k
k k
E C E V E C
E VAN V E VAN V
t t t
= =
= + = =
+ + +
+ + + + + +
= +
+ +
+ + +
+
+
= +

7 52 0.712 100 33.479. kF + =

La variance par :

2
2
1 1
2 2 2 2 2
1
2 2 2 2 2
2
2 2 2 2 2
3
2
( )
( )
( )
(1 %) (1 %)
20 0.2 40 0.3 60 0.3 80 0.2 50
(1 12%)
40 0.2 60 0.3 70 0.3 90 0.20 65
(1 12%)
30 0.2 40 0.3 60 0.3 80 0.20 50
(1 12%)
2920 50
(1 12%)
n n
i i i
k
k k
k k
PC E C
V C
V VAN
t t
= =
= =
+ +
+ + +
=
+
+ + +
+
+
+ + +
+
+
=
+

2 2
1 2 3 1 2 3
4490 60 3020 52 480 265 316
(1 12%) (1 12%) (1 12%) (1 12%) (1 %)
428.64 211.205 224.992 864.837
t
kF

+ + = + +
+ + + + +
= + + =

et donc :
864.837 29.40kF o = =
Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'esprance
mathmatique de la VAN est la plus leve et l'cart-type de la VAN la plus faible.
5.8 MTHODES D'APPRCIATIONS EN AVENIR
INCERTAIN
Dans un tel cadre, on se trouve confront des problmes assez similaires ceux associs
ce qu'on appelle la thorie des jeux. Chaque choix du dcisionnaire peut en effet tre
considre comme une stratgie et la valeur du gain qu'il sera en mesure d'en tirer dpendra de
l'tat futur qui lui est inconnu... On envisage la nature comme le second joueur et les tats
futurs comme les stratgies de ce second joueur. Le dcisionnaire a alors la possibilit
d'utiliser, s'il le juge utile, l'un des critres de dcision habituels de la thorie des jeux. C'est
au travers de l'analyse d'un exemple chiffr que nous effectuerons une application de ces
divers critres
7

7
La thorie mathmatique sort du cadre de ce cours mais est disponible dans les rfrences bibliographiques du
prsent ouvrage


Un trs grand nombre de critres de dcision ayant t dvelopps au cours du sicle nous
nous limiterons ici la prsentation et l'valuation des critres les plus significatifs, les
critres de Laplace, de Wald, de Savage et Hurwitz chacun d'eux correspondant un type de
comportement particulier des dirigeant d'entreprises
8
.
5.8.1 LE CRITRE DE LAPLACE-BAYES
Ce critre de Laplace-Bayes consiste effectuer une simple moyenne arithmtique des gains
esprs (ce qui revient calculer l'esprance en quiprobabilit), associs pour chaque
stratgie aux divers tats de la nature puis retenir la stratgie dont la moyenne est la plus
leve.
L'avantage de ce premier critre rside dans sa simplicit de calcul, son inconvnient majeur
est d'tre peu raliste : on prtend raisonner en avenir indtermin, c'est--dire dans le cadre
d'une situation o l'on ne peut pas, ou l'on ne veut pas, affecter une probabilit de ralisation
chacun des tats de la nature, alors que le choix du critre mme quivaut leur donner une
quiprobabilit. En outre, il correspond un type de comportement des dirigeants
d'entreprises tout fait particulier, caractris par une neutralit l'gard du risque.
5.8.2 LE CRITRE DE WALD
L'adoption de ce critre correspond une attitude prudente du preneur de dcision : celui-ci
chercher identifier pour chaque stratgie possible l'tat de nature qui conduirait aux moins
bons rsultats. Aprs quoi, il cherchera se couvrir en adoptant la stratgie qui est susceptible
de lui fournir, si l'volution de la concurrence s'avre dfavorable l'entreprise, le rsultat le
moins mauvais possible (le Maximum des Minimum potentiels).

8
Le lecteur intress par un complment d'information pourra toujours se reporter la documention rfrence
ce sujet sur le site de sciences.ch

Il consiste :
- pour chaque dcision (ou stratgie), de retenir le rsultat le plus faible
- parmi les moins bons rsultats, choisir le plus lev des moins bons rsultats des diffrentes
stratgies.
5.8.3 LE CRITRE DU MAXIMAX
Selon la mme logique que le critre prcdent, il s'agit ici de retenir le meilleur des rsultats
des diffrentes stratgies possibles. C'est un critre optimiste qui laisse penser que la nature
(l'environnement) est toujours favorable au dcideur.
Il consiste :
- retenir, pour chaque dcision (ou stratgie) et en fonction de chaque tat la nature, le rsultat
attendu le plus lev
- puis parmi ces rsultats, retenir la dcision qui donne le rsultat le plus important parmi ces
meilleurs rsultats
5.8.4 LE CRITRE DE SAVAGE OU DU MINIMAX REGRET
Comme le critre de Wald, le critre de Savage traduit une attitude de prudence de la part du
dcisionnaire : la mthode consiste identifier pour chacun des tats de nature la stratgie la
plus favorable, puis valuer le manque gagner (regret) que reprsenterait, par rapport
cette stratgie l'adoption de chacune des autres stratgies, enfin retenir la stratgie
conduisant au plus petit des regrets maximum.
Afin de mettre en uvre ce critre, il convient :
- de dterminer les regrets (ou manque gagner) pour chaque dcision : on tablit ainsi la
matrice des regrets
- pour chaque dcision, retenir le regret le plus lev
- et enfin, retenir la dcision pour laquelle le regret maximum est le plus faible.
5.8.5 LE CRITRE D'HURWITZ
Les deux critres prcdents ont un caractre commun : celui d'tre associ l'ide que la
nature est fondamentalement hostile au joueur. C'est cette ide que le critre d'Hurwitz remet
en cause, en introduisant la possibilit d'une nature plus clmente l'gard du joueur.
Concrtement, ce critre consiste calculer pour chacune des stratgies l'esprance du pire et
du meilleur de ses rsultats potentiels, et choisir la stratgie pour laquelle celle-ci est la plus
grand :
(1 ) E p m pM = +
avec m le pire des gains, M le meilleur des gains, p la probabilit de balance de dcision du

dcideur.
Lorsque p est nul, le critre de Hurwitz se confond avec le critre de Wald sinon si p est gal
l'unit nous retombons sur le critre du Maximax.
Remarque : nous avons ici dlibrment simplifi le modle d'Hurwitz dans le cadre ou
l'environnement (la nature) n'est pas probabiliste aussi.
Exercice (repris du l'ouvrage de F. Hmici et M. Bounab) :
Une entreprise envisage les trois projets suivants P
1
, P
2
, P
3
avec leurs gains respectifs.
Etat de la nature Dfavorable Favorable Trs favorable
Projet P
1
1'200 1'500 1'800
Projet P
2
700 900 1'200
Projet P
3
-500 1'200 1'600
Nous remarquons tout de suite qu'il s'agit ici d'un jeu unilatral. Il n'y donc pas de
confrontation avec un autre dcisionnaire comme c'est le plus souvent le cas en thorie de la
dcision.
Il est demand de classer les projets en fonction des critres suivants :
1. Critre du Maximin (ou de Wald)
2. Critre du Maximax
3. Critre de Hurwitz
4. Critre de Laplace
5. Critre de Savage (ou du Minimax regret)
Solutions :
1. Pour appliquer le critre de Wald il faut dans un premier temps dterminer pour le
dcisionnaire le gain (utilit) minimum de chacune des stratgies :
Pour le projet P
1
: Min{1'200, 1'500,1'800}=1'200
Pour le projet P
2
: Min{700, 900,1'200}=700
Pour le projet P
3
: Min{-500, 1'200,1'600}=-500
Selon ce critre, c'est le projet 1 qu'il convient de retenir, en effet, parmi les rsultats les plus
faibles des trois projets, c'est celui qui correspond au plus lev.
2. Pour applique le critre du Maximax il suffit de retenir le plus lev de chaque projet en
fonction des diffrents tats de la nature, soit :

Pour le projet P
1
: Min{1'200, 1'500,1'800}=1'800
Pour le projet P
2
: Min{700, 900,1'200}=1'200
Pour le projet P
3
: Min{-500, 1'200,1'600}=1'600
Le maximum des maximums tant 1'800 c'est nouveau le projet 1 qui est retenu.
3. Pour appliquer le critre de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut dmontrer
d'o vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la thorie de base nous
impose d'utiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et
pessimistes :
Etat de la nature Dfavorable Trs favorable
Projet P
1
1'200 1'800
Projet P
2
700 1'200
Projet P
3
-500 1'600
L'esprance de gain est alors :
Pour le projet P
1
: 1' 800 0.7 1' 200(1 0.7) 1' 620 + =
Pour le projet P
2
: 050 ' 1 ) 7 . 0 1 ( 700 7 . 0 200 ' 1 = +
Pour le projet P
3
: 970 ) 7 . 0 1 ( 500 7 . 0 600 ' 1 =
Ainsi avec ce critre c'est le projet 1 nouveau qu'il convient de choisir.
Remarque : cette mthode est prendre avec des pincettes si non applique avec un
spcialiste qui connat les outils mathmatiques qui se cachent derrire
4. Pour appliquer le critre de Laplace, il suffit d'appliquer donc une chaque stratgie de
projet. Ainsi :
Pour le projet P
1
: 500 ' 1 800 ' 1
3
1
500 ' 1
3
1
200 ' 1
3
1
) (
1
= + + = P E
Pour le projet P
2
: 34 . 933 1200
3
1
900
3
1
700
3
1
) (
2
= + + = P E
Pour le projet P
3
: 67 . 766 1600
3
1
1200
3
1
500
3
1
) (
3
= + + = P E
Ainsi avec ce critre c'est le projet 1 nouveau qu'il convient de choisir.
5. Pour applique le critre de Savage il faut d'abord crer la matrice des regrets.
Si l'tat de la nature est dfavorable, le rsultat le plus lev est de 1'200, nous allons alors

tout reporter cette valeur numrique et faire les diffrences arithmtiques avec les autres
gains de la mme colonne, et de mme pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800.
Etat de la nature Dfavorable Favorable Trs favorable
Projet P
1
0 0 0
Projet P
2
500 600 600
Projet P
3
1700 300 200
Nous avons alors :
Regret maximum pour le projet P
1
: 0
2
: 600
3
: 1700
Il convient enfin de choisir le projet qui prsente le regret le moins lev, donc dans cet
exemple simple, c'est nouveau le projet 1.
Pour conclure, il convient de rappeler qu'une dcision d'investissement est une opration
complexe qui fait intervenir plusieurs variables tant quantitatives que qualitatives et qu'elle ne
peut s'appuyer que sur un seul critre ou mme sur cinq !
5.8.6 ARBRE DE DCISION
Les arbres de dcision constituent un outil complmentaire pour schmatiser une dcision
dans un univers incertain et dont la structure n'est pas adquate pour tre mise sous forme de
tableau.
Il s'agit donc encore une fois d'une technique trs utile pour clarifier et donner une ligne
directrice une situation comportant un choix stratgique.
Imaginons une socit informatique B en concurrence potentielle, pour une migration
informatique internationale avec une autre socit A (cette dernire pouvant tre vue comme
un ensemble de concurrents aussi!).
En simplifiant quelque peu, mais sans tre toutefois hors de la ralit, considrons que deux
choix sont ouverts B: viser "cher" ou viser "bas".
Supposons que nous savons galement que dans le pass B a soumis une proposition pour
chaque appel d'offres de ce type, alors que le groupe A ne l'a fait que dans 60% des cas (pas
de fonction de distribution de probabilit dans notre scnario!).
Nous savons galement que:
Si B soumet cher et est le seul soumettre une proposition, le bnfice attendu est de
22 millions.
Si B soumet un prix lev mais se trouve en concurrence avec le groupe A, il obtiendra
le contrat selon le niveau de prix demand par le groupe A. Dans ce cas, il sait qu'il
obtiendra en moyenne 1 million.

Si enfin B soumet un prix bas, il est sr d'obtenir le contrat et de raliser un bnfice
de 10 millions.
Donc dans le cadre o le choix du projet est dtermin uniquement par son prix (au dtriment
de la qualit comme dans la ralit...) la question qui se pose est alors la suivante: Que doit
faire B, si aucune information complmentaire ne peut tre obtenue?
Remarque: Ceci constitue une situation du type "dcision sans information"
Pour rpondre cette question, nous reprsentons tout d'abord le problme rsoudre sous
une forme graphique fort logique (qui est pour l'instant assez simple mettre aussi sous forme
de tableau) avec le logiciel TreeAge:

Ensuite en lanant le calcul de l'esprance chaque branchement, TreeAge nous donne
simplement:

Ainsi, la rponse la premire question est que la stratgie donnant l'esprance de gain la plus
grande est la stratgie "Pas Cher" car il y a un gain espr de 10 millions.
Avec la premire dcision (Cher) nous gagnerions en moyenne que:

Remarque: Dans les arbres de dcisions construites avec TreeAge une rgle de base est
d'avoir chaque branche probabiliste la somme des probabilits qui vaut 1!
Cette mthode est simple mettre en place mais ds que les scnarios se compliquent il faut
alors faire appel aux probabilits baysiennes et alors l'affaire se complique nettement!
5.9 TECHNIQUES DE CONTRLE ET DE QUALIT
Dans les cours de gestion de projet PMI, ITIL ou CMMi souvent il est demand comment
savoir si un indicateur statistique de contrle est un bon indicateur.

Il existe pour cela des techniques assez labores de niveau licence universitaire qui dpassent
largement un cours de gestion de projets pour des non spcialistes.
Nous pouvons cependant donner un aperu d'une technique pratique et la mode qui se
nomme Six Sigma. Nous allons reprendre ici nouveau un exemple donn par le site
Sciences.ch (donc de nombreuses dmonstrations s'y trouvent que nous omettrons ici) qui
peut trs bien s'appliquer la gestion de projets.
Six sigma est l'origine une dmarche qualit limite dans un premier temps aux techniques
de Matrise Statistique des Procds (SPC : Statistical Process Control).
Remarque : La lettre grecque "Sigma" symbolisant comme nous le savons bien l'cart-type
statistique (cf. chapitre de Statistique)
Six sigma est fonde sur une rgle thorique et idale : pour satisfaire les clients, il faut
dlivrer des produits de qualit (quels qu'ils soient!).
Les processus de fabrication dans l'industrie de pointe ayant une forte tendance devenir
terriblement complexes, il faut noter que les composants de base utiliss pour chaque produit
ne sont pas toujours de qualit ou de performance gale. Et si de surcrot, les procdures de
fabrication sont difficiles tablir, la drive sera invitablement au rendez-vous.
Que ce soit pour l'une ou l'autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la
normale et s'carteront ainsi de la fourchette correspondant la qualit acceptable pour le
client. Cette drive est fort coteuse pour l'entreprise, la gestion des rebuts, des retouches ou
des retours clients pour non-conformit gnrant des cots consquents amputant
srieusement les bnfices esprs.
La mthode Six Sigma offre des techniques et outils simples accessibles des non
mathmaticiens ou ingnieurs pour contrler la capacit de production des processus tout en
tentant de rduire les dfauts. Par exemple, les ingalits de Markov ou Bienaym-
Tchebychev (cf. chapitre de statistiques) sont passes sous silence dans cette mthode ce qui
est assez tonnant...
Cette mthode se base principalement sur les lois de distributions classiques (cf. chapitre de
statistiques) avec un vocabulaire propre ce standard amricain, la recherche oprationnelle
(cf. chapitre de mthode numriques), la thorie de la dcision et jeux (cf. chapitre de thorie
de la dcision).
5.9.1 DFAUTS/ERREURS
Intressons-nous donc exposer pour la culture gnrale un exemple pratique et particulier de
ce qui n'est qu'une application simple de la thorie des statistiques et probabilits.
Imaginons une entreprise fabricant trois copies d'un mme produit sortant d'une mme chane,
chaque copie tant compose de huit lments.
Remarque : Nous pouvons tout aussi bien imaginer une socit de services dveloppant
(fabricant) trois copies d'un logiciel (produit) sortant d'une mme quipe de dveloppement
(chane), chacun compos d'un nombre gal de modules (lments). Ou encore imaginer une

socit qui effectue plusieurs faut un mme type de tche dont la dure est cense tre fixe
pour laquelle il y parfois des variations.
Supposons que le produit P1 a un dfaut, le produit P2 zro dfauts et le produit P3 deux
dfauts.
Six Sigma suppose implicitement que les dfauts sont des variables indpendantes ce qui est
trs rare dans les chanes de fabrication machines mais plus courant des les chanes dans
lesquelles des humains sont les intervenants.
Remarque : Dans le cadre de l'exemple du logiciel cela est peu probable si nous ne prenons
pas un exemple dans lequel les modules sont personnaliss selon les besoin du client.
La moyenne arithmtique des dfauts nomme dans le standard Six Sigma "Defects Per Unit"
est alors dfini par :
nombre total de dfauts observs
nombre total d'units de production observes
DPU =
et donne dans notre exemple :
3
1
3
DPU = =
ce qui signifie en moyenne que chaque produit a un dfaut de conception ou fabrication.
Attention! Cette valeur n'est pas une probabilit pour les simples raisons qu'elle peut d'abord
tre suprieure 1 et qu'ensuite elle a comme dimension des [dfauts]/[produits].
De mme, l'analyse peut tre faite au niveau du nombre total d'lments dfectueux possibles
qui composent le produit tel que nous sommes amens naturellement dfinir selon le
standard Six Sigma le "Defects per Unit Opportunity" :
nombre total d'lments par produits
DPU
DPO =
ainsi, dans notre exemple, nous avons :
1
0.125
8 8
DPU DPU
DPO
m
= = = =
et ceci peut tre vu comme la probabilit d'avoir un dfaut par lment de produit puisque
c'est une valeur sans dimensions :
dfauts
unit

dfauts
total
unit
DPU
DPO
m

= =

quation 4 DPO

Par extension nous pouvons argumenter que 87.5% d'un lment d'une unit n'a pas de dfauts
et comme Six Sigma aime bien travailler avec des exemples de l'ordre du million (c'est plus
impressionnant) nous avons alors les "Defects Per Million Opportunities" qui devient :
6
1' 000' 000 10
DPU
DPMO DPO
m
= =
quation 5 DPMO
ce qui dans notre exemple donne :
125' 000 DPMO =
Comme la probabilit D qu'un lment d'une pice soit non dfectueux est de 87.5% alors, par
l'axiome des probabilits conjointes (cf. chapitre de Probabilits), la probabilit qu'un produit
dans son ensemble soit non dfectueux est de :
8
8
1 1..8
(1 ) (1 )
i
i i
P D DPO DPO
= =
| |
= =
|
\ .
I

ce qui dans notre exemple donne :
8
1..8
0.875 0.3436 34.36%
i
i
P D
=
| |
= = =
|
\ .

Remarque : Dans Six Sigma, les probabilits conjointes sont aussi naturellement utilises
pour calculer la probabilit conjointe de produits non dfectueux dans une chane de
processus P connects en srie. Cette probabilit conjointe (ou cumule) est appele dans Six
Sigma "Rolled troughput yield" et vaut :
i i
i i
RTY P P P
| |
= =
|
\ .
I

Rappelons maintenant que la densit de probabilit d'avoir k fois l'vnement p et N-k fois
l'vnement q dans n'importe quel arrangement (ou ordre) est donn par (cf. chapitre de
Statistiques) :
!
( , )
!( )!
n k n k
k
n
P n k C P p q
k n k
= =

quation 6 Loi binomiale

et est appele la loi binomiale ayant pour esprance et cart-type (cf. chapitre de
Statistiques) :
= n p n p q u o =
Ainsi, dans le standard Six Sigma, nous pouvons appliquer la loi binomiale pour connatre
quelle est la probabilit d'avoir zros lments dfectueux et 8 autres en bon tat de marche
sur un produit de la chane de fabrication de notre exemple (si tous les lments ont la mme
probabilit de tomber en panne...):
0 8 0 8
8!
(8, 0) 0.125 0.875 0.125 0.875 0.3436 34.36%
0!(8 0)!
P = = = =

et nous retombons bien videmment sur la valeur obtenue avec les probabilits conjointes:
8 0.125 1
8 0.125 0.875 0.935
DPU u
o
= = =
= =

ce qui est trs mauvais pour nos produits.
Ou la probabilit d'avoir un lment dfectueux et sept autres en bon tat sur un produit de la
chane de fabrication :
1 7 1 7
8! 8!
(8,1) 0.125 0.875 0.125 0.875 0.3436 39.26%
1!(8 1)! 1!7!
P = = = =

nous voyons que la loi binomiale nous donne 39.26% de probabilit d'avoir un lment
dfectueux sur 8 dans un produit.
Par ailleurs, dans le chapitre de Statistiques, nous avons dmontr que lorsque la probabilit p
est trs faible et tend vers zro mais que toutefois la valeur moyenne n p tend vers une
valeur fixe si n tend vers l'infini, la loi binomiale de moyenne n p u = avec k preuves tait
donne alors donne par :
( ) ( )
!
k
k
P P X k p k e
k
u
u

= = = =
quation 7 Loi de Poisson
avec :
n p u
o u
=
=

quation 8 Variance, Esprance de la loi de Poisson
Ce que Six Sigma note naturellement :

( )
!
k
DPU
DPU
p k e
k
=
avec :
DPU
DPU
u
o
=
=

Ainsi, dans notre exemple, il est intressant de regarder la valeur obtenue (qui sera forcment
diffrente tant donn que nous sommes loin d'avoir une infinit d'chantillons et que p est
loin d'tre petit) en appliquant une telle loi continue (la loi continue la plus proche de la loi
binomiale en fait) :
0
0.125 8 1
1
( ) 0.3679 36.79%
! ! 0! 0!
k k
n p
p k e e e e
k k
u
u u u

= = = = = =
avec :
1 1 u o = =
ce qui est un rsultat enocre plus mauvais qu'avec la loi binomiale.
Cependant, si p est fix au dpart, la moyenne n p u = tend galement vers l'infini
thoriquement dans la loi de Poisson de plus l'cart-type n p q tend galement vers l'infini.
Si nous voulons calculer la limite de la distribution binomiale, il s'agira donc de faire un
changement d'origine qui stabilise la moyenne, en 0 par exemple, et un changement d'unit
qui stabilise l'cart, 1 par exemple. Ce calcul ayant dj t fait dans le chapitre de
Statistique, nous savons que le rsultat est la loi de Gauss-Laplace :
( )
2
2
2
1
( , , )
2
k
P k e
u
o
u o
o t
=
quation 9 Loi de Gauss-Laplace
Ainsi, dans notre exemple, nous avons 1 u = et l'cart-type est donn par l'estimateur sans
biais de l'cart-type (cf. chapitre de Statistique) :
( )
2
1
1
1
n
i
i
x
n
o u
=
=

quation 10 ESB
ce qui dans notre exemple donne 1 o = .
Pour calculer la probabilit nous calculons la valeur numrique de la loi de Gauss-Laplace
pour 0, 1, 1 k o u = = = :

( )
2
2
0 1 1
21 2
1 1
(0,1,1) 0.2419 24.19%
1 2 2
P e e
t t
= = = =

Ainsi, en appliquant la loi normale nous avons 24.19% de chance d'avoir 0 lments
dfectueux sur 8. Cet cart par rapport aux autres mthodes s'expliquant simplement par les
hypothses de dpart (nombre d'chantillons fini, probabilit faible, etc.)
Remarque : Ceux qui penseraient utiliser la loi triangulaire (cf. chapitres de Statistiques)
doivent tout de suite l'oublier. Effectivement, comme en qualit la valeur optimiste sera le
zro par dfinition, la probabilit que le nombre de dfauts soit gal 0 sera immdiatement
de zro.
5.9.2 INDICES DE PERFORMANCES ET DE CONTROLES
Six Sigma dfini deux indices permettant de mesurer pendant le processus de fabrication la
capacit de contrle dans le cas d'un grand nombre de mesures de dfauts rpartis selon une
loi de Gauss-Laplace centre autour de la moyenne (soit une loi normale).
D1. Nous appelons "indice de capacit potentiel de contrle" (Potentiel Process Capability
Index) le rapport entre l'tendue de contrle de la distribution des valeurs et la qualit de Six
Sigma tel que :
6
p
E
C
o
=
ce qui s'crit aussi :
6
p
USL LSL
C
o
=
quation 11 Cp
o USL est la limite suprieure de contrle (Upper Specification Control) de la distribution et
LSL la limite infrieure (Lower Specification Control) que nous imposons frquemment
comme distances gales par rapport la moyenne u .
Bien videmment, la valeur o de l'cart-type peut-tre doit tre calcule en utilisant les
estimateurs de maximum de vraisemblance ou sans biais vue dans le chapitre de statistiques.
Normalement, au sein des entreprise, l'tendue de contrle est fixe (le numrateur) et donc
quand la valeur de l'cart-type type est grande (plus de variations, moins de contrles) la
valeur de l'indice est faible et lorsque l'cart-type est faible (moins de variation, plus de
contrles) la valeur de l'indice est lev.
Comme le montre les deux exemples ci-dessous :


L'indice
p
C impose que la moyenne (l'objectif) est centre entre LSL et USL. Ds lors, la
moyenne est confondue avec ce que nous appelons la "cible" T du processus.
Mais la moyenne u dans la ralit peut tre dcale par rapport l'objectif T initial qui doit
lui toujours tre distance gale entre USL et LSL comme le montre la figure ci-dessous :

Mais n'est pas forcment le cas dans la ralit o les ingnieurs (quelque soit leur domaine
d'application) peuvent choisir des LSL et USL asymtriques par rapport la moyenne. D'o la
dfinition suivante :
D2. Nous appelons alors "indice de capabilit de contrle" (Process Capability Index) la
relation :
(1 )
pk p
C C k =
quation 12 Cpk
avec :
1
3
( )
2
p
T T
k
C
USL LSL
u u
o

= =

o 0 k > est appel le "dgr de biais" et T le "target".
Au fait cet indicateur peut sembler trs artificiel mais il ne l'est pas totalement. Effectivement
il y a quelques valeurs remarquables qui permettent de se faire une bonne ide ce qu'il se
passe avec cet indicateur (et c'est le but de celui-ci) :
1. Si la moyenne et la cible sont confondues nous avons :
T u =
nous nous retrouvons donc avec 0 k = et donc
pk p
C C = .
2. Si faute d'un mauvais contrle du processus nous avons :
0.5 ( ) T USL LSL u >
alors la moyenne u est soit au-dessus de USL ou en dessous de LSL ce qui pour
consquence d'avoir 1 k > et donc 0
pk
C < . Le fait que l'indice soit ngatif met bien en
vidence la mauvaise matrise du processus.
3. Si nous avons :
0 0.5 ( ) T USL LSL u < <
alors la moyenne u est comprise entre les valeurs USL et LSL ce qui pour consquence
d'avoir 0 1 k < < et donc 0
pk p
C C < < .
4. Si nous avons :
0.5 ( ) T USL LSL u =
alors cela signifie simplement que la moyenne est confondue avec USL ou LSL et nous avons
alors 1 k = et 0
pk
C =
Par ailleurs, Six Sigma rajoute la dfinition suivante (qui est logique) dans le cas particulier
o l'tendue n'est pas borne, c'est--dire que seulement USL ou LSL sont dfinis mais pas les
deux en mme temps.
Ainsi, nous avons le "Upper Capability Index" (CPU) et "Lower Capability Index (CPL) :

3 3
USL LSL
CPU CPL
u u
o o

= =
quation 13 CPU, CPL
et l'interprtation est toujours base sur le mme principe que l'indice
p
C .

6 6. . P PR RO OC CE ES SS SU US S E ET T R RE EP PR R S SE EN NT TA AT TI IV VE ES S
Le chef de projet est trs souvent confront l'obligation de devoir formaliser des
synoptiques
9
de mthodes de travail sous forme des procdures oprationnelles standard
(POS), des concepts d'organisation ou des ides.
6.1 OBJECTIFS
Les raisons ces besoins de formalisation sont relativement simples et peuvent se rsumer
aux 10 points principaux suivants:
1. Standardiser les actions et structurer l'information au sein d'un groupe de travail
2. Garantir une rptabilit l'identique
3. Minimiser le temps d'apprentissage d'un concept corporate
4. Faciliter la communication des mthodes standardises et les attentes de rsultats
5. Ne pas recrer la roue chaque fois (en termes de dmarche intelectuelle)
6. Formaliser le REX (Retour d'Exprience) afin d'viter des erreurs passes
7. Minimiser les efforts et le temps en analysant les tapes inutiles (temps de passage)
8. Identifier, mesurer et anticiper les problmes
9. Assurer une traabilit
10. Eviter les "je savais pas", "tu me l'avais pas dit donc c'est de ta faute"
Le logiciel le plus utilis travers le monde ce jour et notre connaissance pour cela est
Microsoft Office Visio qui permet non seulement de faire de nombreux types de synoptiques
mais aussi de les analyser statistiquement avec des rapports automatiss envoys vers
Microsoft Office Excel, de connecter certaines informations une base de donnes
centralise, d'afficher des indicateurs de performances et au final (point le plus apprci) de
publier le tout sous forme de pages web afin de rendre les schmas interactifs (liens entre
processus, vers des documents, moteur de recherche,).
Il y a malheureusement quelques difficults et problmes courants avec les schmas (et
particulirement les processus):
1. Leur documentation
2. Leur communication
3. Leur mise jour

9
Un synoptique dsigne une prsentation, en gnral graphique, qui permet de saisir d'un seul coup d'il un
ensemble d'informations lies ou un systme complexe.

4. Leur application
10

6.2 TYPES DE REPRSENTATIVES
Tous les exemples de reprsentatives que nous allons donner ici ne sont pas faites
ncessairement avec Microsoft Office Visio mais il est cependant possible des toutes les crer
avec ce dernier logiciel.
6.2.1 MIND MAPPING
Permet de rapidement synthtiser des ides ou concepts discuts lors d'une runion. Le
meilleur logiciel pour faire ce type de cartes ce jour est trs probablement MindManager. Si
l'on souhaite pouvoir communiquer des MindMap tout un dpartement dans lequel vous tes
le seul possder un logiciel de Mind Mapping nous conseillons alors plutt le logiciel
FreeMind qui permet de transformer toute carte en une page web interactive trs pertinente.

6.2.2 DIAGRAMME D'ISHIKAWA
Le diagramme d'Ishikawa (Diagramme de causes et effet) ou diagramme en artes de poisson
est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualit.

10
Un exemple assez "extrme" est une entreprise qui avait des collaborateurs qui ne savaient simplement pas lire
(et le responsable AQ n'tait pas au courant).

Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant un effet. Son
analyse permet une aide la dcision synoptique pour soit corriger un fait existant, soit la
mise en place d'un projet.
Les causes sont rparties traditionnelement dans cinq catgories appeles 5M :
1. Matire : Les matires premires, et plus gnralement les inputs du processus.
2. Matriel : Concerne l'quipement, les machines, le matriel informatique
3. Mthode : Le mode opratoire et la recherche et dveloppement.
4. Main d'oeuvre : Tout ce qui concerne les ressources humaines.
5. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.
Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau
d'importance ou de dtail. Le classement doit aussi mettre en vidence les causes les plus
directes. Ce sont celles les plus proches de l'arte de poisson.

La mthode 5M est souvent articule autour des "bonnes mthodes de fabrication" (abrge
BPF) qui s'articulent autour de 10 points et dont les 5M sont un rsum:
1. crire les modes opratoires et les instructions afin de fournir une "feuille de route"
ncessaire la conformit aux bonnes pratiques et une travail de qualit rgulier.
2. Suivre scrupuleusement procdures et instructions pour prvenir toute erreur.
3. Renseigner rapidement et prcisment le travail en cours dans un but de conformit
aux procdures et de traabilit.

4. Prouver que nos systmes font ce pour quoi ils sont conus en effectuant des
dmarches formelles de validation.
5. Intgrer la productivit, la qualit service et du personnel dans la conception de
l'environnement de travail.
6. Effectuer la maintenant des outils de manire rgulire et efficace.
7. Dvelopper et dmontrer clairement les comptences au poste de travail.
8. Protger les produits contre tout dfaut en adoptant des habitudes rgulires et
systmatiques d'organisation et de suivi.
9. Construire la qualit dans les produits par un contrle des des processus
10. Planifier et Effectuer rgulirement des audits afin d'assurer conformit au systme
qualit.
La variante la plus intressante du diagramme 5M est le diagramme 6M qui ajoute aux 5
domaines prcdents celui de la Mesure : les causes correspondant des biais ou erreurs lis
aux indicateurs utiliss pour chiffrer le phnomne analyser.
Les entreprises de services utilisent une version tendue : c'est le diagramme 7M qui rajoute
les catgories Management (que l'on pourrait considrer comme redondante avec la catgorie
main-d'oeuvre) et Moyens financiers.
Pour terminer signalons aussi les classiques 8P (Price, Promotion, People, Processes, Place,
Policies, Procedures et Product) et les 4S (Surroundings (environnement), Suppliers, Systems,
Skills).
6.2.3 ORGANIGRAMME (WBS/PBS/RBS)
Que ce soit l'organisation hirarchique d'un dpartement (organigramme), celle d'un projet et
des ses tches (WBS: Work Breakdown Structure), l'ordre d'assemblage d'un produit (PBS:
Product Breakdown Structure) ou enfin des comptences d'une quipe il est frquent que des
mthodologies de gestion de projets ou de qualit ainsi que certains logiciels exigent le
structuration de certaines informations sous forme d'organigramme (Prince2, PMBOK, MS
Project Server).


6.2.4 GANTT
Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en
ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tches lies composant un projet (il s'agit d'une reprsentation d'un graphe connexe, valu et
orient). Il permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet.
Cet outil rpond deux objectifs : planifier de faon optimale et communiquer sur le planning
tabli et les choix qu'il impose


6.2.5 PERT
Le graphique PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dpendance des tches et de procder leur ordonnancement en dehors du ligne de temps et
par un algorithme prcis (que les chefs de projets appliquaient la main jusqu'au annes
1980) de dterminer le chemin critique du projet ainsi que les marges totales et libres.

6.2.6 TIME-LINE
Une frise chronologique ou ligne du temps est une reprsentation linaire qui associe des
vnements leurs positions dans le temps le long d'une chelle gradue, ce en quoi elle se
rapproche d'une chronologie.
Dans les entreprises, elle permet facilement lors de runions de communiquer un publique
de non spcialistes (qui n'arrivent pas lire le Gantt) les jalons d'un projet.

6.2.7 DIAGRAMME DE FLUX
En gestion, gestion de la production et plus prcisment dfini par la norme ISO 9001 pour la
gestion de la qualit, un diagramme de flux est un systme organis d'activits qui utilise des
ressources (personnel, quipement, matriels et machines, matire premire et informations)
pour transformer des lments entrants en lments de sortie dont le rsultat final attendu est
un produit.
Lors de la construction d'un diagramme de flux (processus) le chef de projet peut identifier
des tapes inutiles ou manquantes dans un protocole de travail et analyser la performance de
celui-ci dans le temps afin de dterminer son efficacit en utilisant la mthodologie Six
Sigma.
Les spcialistes en processus recommandent d'viter la construction de flux rtroaction afin
de garder le schma le plus clair possible et de s'arranger afin que le processus et sa
documentation tiennent tous deux sur une seule et unique page A4.


Les informations qu'il est typique de relier chaque tape sont:
Cr par/Cr le (ISO)
N tape processus (ISO)
Responsable (ISO)/Back-Up
Intervenants (ISO)
Niveau de confidentialit
Cot/Dviation de cot (Six Sigma)
Temps/Dviation de temps (Six Sigma)
Gravit dfaillance (AMDEC)
Effet potentiel dfaillance (AMDEC)
Cause potentielle dfaillance (AMDEC)
Quantifiable? (Six Sigma)
Niveau de qualit en % (Six Sigma)
Contact client
6.2.8 DIAGRAMMES D'ANALYSE D'ERREURS (ADP)
L'arbre de dfaillances est utilis dans les tudes de fiabilit des systmes.

Base sur une reprsentation graphique mettant en vidence les relations de cause effet,
cette technique est complte par un traitement mathmatique qui permet la combinaison de
dfaillances simples ainsi que leur probabilit d'apparition. Cet outil permet donc de
quantifier l'occurrence d'un Evnement Redout (ER).
Un arbre de dfaillance est gnralement prsent de haut en bas avec la ligne la plus haute ne
comportant que l'vnement dont nous cherchons dcrire comment il peut se produire.
Chaque ligne dtaille la ligne suprieure en prsentant la combinaison ou les combinaisons
susceptibles de produire l'vnement de la ligne suprieure auquel elles sont rattaches.
Ces relations sont reprsentes par des liens logiques OU, et ET (on emploie gnralement le
terme de "porte" OU et de "porte" ET).

6.2.9 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
La qualit totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une dmarche de gestion
de la qualit dont l'objectif est l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute
l'entreprise pour parvenir une qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et
en amliorant en permanence les lments de sortie (outputs).
Cette dmarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif la norme ISO
9001.


6.2.10 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION
Business Process Modeling Notation a t dveloppe par la Business Process Management
Initiative (BPMI), et est maintenant maintenue par l'Object Management Group (OMG)
depuis leur fusion en 2005. Le but principal de BPMN est de fournir une notation qui soit
rellement comprhensible par tous les utilisateurs de l'entreprise, depuis les analystes mtier
qui crent les bauches initiales des procdures, jusqu'aux dveloppeurs responsables de
mettre en place la technologie qui va excuter ces procdures, et finalement, jusqu'aux
utilisateurs de l'entreprise qui vont grer et monitorer ces procdures. Ainsi, BPMN cre un
pont standardis pour combler le vide entre la modlisation des procdures d'entreprise et la
mise en place des procdures.


6.2.11 IDEF0
SADT (en anglais Structured Analysis and Design Technique) - connue aussi sous le label
IDEF0 (en anglais Integration Definition for Function modeling) - est l'un des standards de
description graphique d'un systme complexe par analyse fonctionnelle descendante, c'est--
dire que l'analyse chemine du gnral (dit "niveau A-0") vers le particulier et le dtaill (dits
"niveaux A
ijk
"). SADT est une dmarche systmique de modlisation d'un systme complexe
ou d'un processus opratoire.


6.2.12 ARBRES DE DCISION
Un arbre de dcision est un outil d'aide la dcision et l'exploration de donnes. Il permet
de modliser simplement, graphiquement et rapidement un phnomne mesur plus ou moins
complexe. Sa lisibilit, sa rapidit d'excution et le peu d'hypothses ncessaires a priori
expliquent sa popularit actuelle.
MS Office Visio n'est pas capable de faire ce genre de schmas avec les calculs associs. Il
faudra typiquement se procurer la rfrence du march ce jour qu'est TreeAge.

6.2.13 TABLEAU DE BORD
En gestion de projets ou de la qualit, un tableau de bord est un synoptique permettant en un
simple coup d'il d'avoir un rsum graphique et colori indiquant la performance et le
rendement de certains lments dont l'analyse est souhaite.

6.3 OPTIMISATION DES PROCESSUS
Nous n'allons pas aborder ici l'optimisation des processus dans le sens de leur clart, leur
standardisation conformment aux normes, l'identification des tapes inutiles ou
manquantes qui sont tous trois accessible toute personne possdant un peu de bon sens et de
temps.
Ce qui pose problme depuis le dbut du 20
me
sicle et la mesure quantitative (dans le sens
scientifique du terme) de l'efficacit d'un processus et de l'analyse numrique de la variation
de sa performance dans la temps et de sa volatilit. C'est ce dont quoi nous allons nous
attarder ici.
Comme nous l'avons vu dans le cours de Statistiques, la loi Normale est une fonction en
forme de "cloche" donne par:

dont les carts-types sont utilises pour donner l'intervalle de probabilit cumule de se situer
dans ces bornes centr sur la moyenne comme reprsent ci-dessous:


Ceci tant rappel, nous avons galement prsent dans le cours AMDEC les probabilits
conjointes dans le cadre de Six Sigma pour une chane de processus P connects en srie.
Au fait les processus mentionns ne sont pas forcment des processus industriels mais
peuvent tre assimils sous des hypothses identiques des processus quelconques
(administratifs, procdures, workflows, etc.).
Nous avions vu que la probabilit conjointe (ou cumule) est appele dans Six Sigma "Rolled
Troughput Yield" (R.T.Y.) ou "Rendement Global Combin" (R.G.C.) et est donne par (cf.
cours de Probabilits) :

Par exemple l'application de la relation prcdente donne pour un processus srie en 4 tapes
dont la fiabilit est de 90% chaque:

nous nous retrouvons au final avec une fiabilit de 65.6% soit une probabilit cumule de
dfaut pour l'ensemble du processus de 34.4%.
Redonnons le tableau au pire selon Six Sigma, soit le tableau en procd non centr avec une
dviation de la moyenne de 1.5o + (donc droite mais on pourrait prendre gauche et les
rsultats sont les mmes) par rapport la cible et d'cart-type unitaire avec USL et LSL
symtriques (ce qui restreint toujours le champ d'application):

C
p
C
pk
Dfauts (PPM) Niveau de qualit Sigma Critre
0.5 0 501350 1.5 Mauvais
0.6 0.1 382572 1.8
0.7 0.2 27412 2.1
0.8 0.3 184108 2.4
0.9 0.4 115083 2.7
1 0.5 66810 3
1.1 0.6 35931 3.3
1.2 0.7 17865 3.6
1.3 0.8 8198 3.9 Limite
1.4 0.9 3467 4.2
1.5 1 1350 4.5
1.6 1.1 483 4.8
1.7 1.2 159 5.1
1.8 1.3 48 5.4
1.9 1.4 13 5.7
2 1.5 3.4 6 Excellent
o nous avons dmontr dans le cours Six Sigma que les valeurs PPM taient donnes par:

Ce qui donne pour un niveau de qualit de 3 Sigma en utilisant Maple:
>evalf((1-1/sqrt(2*Pi)*int(exp(-(x-1.5)^2/2),x=-
infinity..(1*3))))*1E6+evalf((1/sqrt(2*Pi)*int(exp(-(x-1.5)^2/2),x=-infinity..-
(3*(1+1)))))*1E6;
soit une valeur de 66810 c'est--dire la valeur de la 6 ligne. Ce qui correspond ~6.68% en
termes de probabilit cumule de non-qualit (66'810 divis par 1 million et mis en pourcents)
et donc respectivement une probabilit cumule de ~93.32% de qualit.
Nous avons le tableau suivant qui peut rsumer certaines valeurs importantes du tableau
prcdent en utilisant la commande Maple:


Qualit% 93.32 99.38 99.98 99.9996

1 1.33 1.68 2
Jugement Mauvais Limite Bon Excelent
Sous l'hypothse que chaque tape d'un processus srie suit la mme loi avec les mmes
moments et les mmes dviations par rapport la cible nous avons alors:
tapes/Qualit%

1
93.32 99.38 99.98 99.9996
7 61.63 95.73 99.84 99.9976
10 50.08 93.96 99.77 99.9966
20 25.08 88.29 99.54 99.9932
40 6.29 77.94 99.07 99.9864
60 1.58 68.81 98.61 99.9796
80 0.40 60.75 98.16 99.9728
100 0.10 53.64 97.70 99.996
... ... ... ... ...
o chaque ligne reprsente le Rolled Troughput Yield donc calcul avec:

o i dont le nombre d'tapes du processus (1,7,10,20,40) et o les probabilits sont donnes
par la premire ligne (1). Ainsi, avec un niveau de qualit de 3o et une dviation la cible
de 1.5o nous avons pour un processus de 20 tapes identiquement distribues:

Ainsi, l'objectif du Lean Six Sigma dans une entreprise sera d'augement le niveau de qualit
avec d'avoir un RTY maximum pour un nombre donn d'tapes d'un processus.
Considrons comme exemple pratique le cas suivant:


Nous avons alors une probabilit de ruissite sur l'ensemble de:

ce qui correspond un niveau de qualit d'environ 3 sigma!

7 7. . M M T TH HO OD DO OL LO OG GI IE ES S " "T TR RE EN ND D" "
Les standards en mthodologies et techniques de gestion de projets existent depuis environ le
dbut des annes 1960. Il est regrettable de constater que c'est malheureusement devenu
principalement un business trs lucratif en termes de formations, de certifications et de
dbouchs commerciaux (consulting sur mandats, produits drivs, livres, etc.) vendus
comme des solutions quasi-miraculeuses tous les problmes.
Le praticien professionnel ne doit lui jamais oublier que des "standards" sont bien
videmment rarement adapts totalement leurs cas pratiques rels excepts s'ils sont
imposs par des normes nationales ou internationales
Il faut voir les mthodologies trend ( la mode) actuelles plutt comme des best practices
(meilleures pratiques) fonctionnant relativement bien et permettant d'viter des erreurs
triviales qu'il faut dmonter pour crer son propre standard adapt ses besoins et ceux de
son entreprise. C'est par ailleurs ainsi que de nombreuses mthodes connues mondialement
ont vu le jour!
Nous nous proposons ici de donner une liste non exhaustive (dans l'ordre qui semble priori
des plus connus) avec une brve description des formations et mthodes que nous avons
rencontres dans le cadre de nos expertises dans le management.

L'ISO 10006:2003 donne des conseils sur l'application du management de la qualit aux
projets. Elle est applicable des projets de complexit variable, qu'ils soient petits ou grands,
de courte ou longue dure, qui se situent dans des environnements diffrents, quel que soit le
type de produit ou de processus de projet. Il peut tre bien videmment ncessaire d'adapter
ces conseils un projet prcis.
L'ISO 10006:2003 ne constitue pas un guide pour le management de projet en lui-mme, mais
se contente de donner des conseils sur la qualit dans le cadre des processus de management
de projet alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualit dans le cadre des processus
relatifs au produit du projet et sur l'approche processus.
Il convient de noter que la prsente Norme internationale est un recueil de conseils et qu'elle
n'est pas destine tre utilise pour des besoins de certification/enregistrement.
Formation: ~1 jour par code ISO
Source: www.iso.org


Le Project Management Institute, fond en 1969, est une association professionnelle but non
lucratif qui propose des mthodes de Gestion de projet. Son sige est Philadelphie en
Pennsylvanie (tats-Unis), elle compte plus de 200'000 membres rpartis dans 125 pays. Elle
publie des standards relatifs la gestion de projets et est en charge de la certification des
processus de gestion de projet.
Le PMI est aussi trs connu pour sa formation et son ouvrage PMBOK: Project Management
Body Of Knowledge.
A ce titre, le terme PMI est souvent utilis pour dfinir la mthodologie de gestion de projet
dfendue par le Project Management Institute dont les fondements reposent sur 9 domaines de
connaissance (intgration, contenu, dlais, cots, qualit, ressources humaines,
communication, risques, approvisionnements) et 44 processus y relatifs.
Selon leur modle le projet est dcoup en 5 phases: l'initialisation, la planification,
l'excution, la maitrise (ou suivi) et enfin la cloture.
Il existe notre connaissance deux niveaux de certifications reconnus et standardiss
l'internationale: CAPM (Certified Associate Project Manager) et PMP (Project Management
Professional).
Formation: ~4 jours pour le PMBOK + ~5 jours pour le PMP
Source: www.wikipedia.org

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque dpose de Motorola dsignant une mthode structure
de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus. La
mthode Six Sigma a d'abord t applique des procds industriels avant d'tre largie
tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie
d'nergie. Depuis le dbut des annes 2000, elle connat un grand essor en raison de la
complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision
globale des problmes.
La mthode Six Sigma se base sur une dmarche fonde la fois sur la voix du client
(enqutes, etc.) et sur des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables.
Le principe de la mthode consiste faire en sorte que tous lments issus du processus
tudi, soient compris dans un intervalle s'loignant au maximum de 6 Sigma par rapport la
moyenne gnrale des lments issus de ce processus. En rduisant la variabilit des produits
du processus, on rduit le risque de voir le produit (ou service) rejet par son destinataire car
en dehors de ses attentes ou spcifications. Le principe vise donc travailler sur le processus
afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrs : produire juste ds la

premire fois en liminant les cots lis aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de
vente d'un produit non conforme.
La mthode se base sur 5 tapes qui se contractent dans l'acronyme DMAAC (ou DMAIC en
anglais) pour : Dfinir, Mesurer, Analyser, innover/Amliorer (Improve en anglais) et
Contrler.
Il existe 4 niveaux de reconnaissance de Six Sigma qui suite des accords entre entreprises
commencent tre reconnus au niveau international depuis 2005 et qui sont: le Green Belt
dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) la conduite
de projets d'amlioration, le Black Belt qui est un chef d'quipe ce consacrant plein temps
l'amlioration et doit matriser la mthode dans son ensemble, le Master Black Belt qui est
mentor et formateur de Blacks Belts, garant du respect de la dmarche et enfin le Deployment
Leader ou Champion, charg d'laborer la stratgie, le contenu de la formation, les budgets,
etc.
Formation: ~4-18 jours selon le niveau (Green Belt, Master Black Belt)

CMMi, sigle de Capability Maturity Model + Integration, est un modle de rfrence, un
ensemble structur de bonnes pratiques, destin apprhender, valuer et amliorer les
activits des entreprises d'ingnierie.
Le modle CMMI dfinit une chelle de mesure de la maturit 5 niveaux: Initiation (gestion
en gnrale chaotique), Rptable (processus cres mais non appliqus), Mesures dfinies
(utilisation et application des processus), Gr (analyse et prvention des problmes),
Optimis (Automatisation).

L'AFITEP est l'Association Francophone de Management de Projet dont des ingnieurs et
chercheurs trs rputs dans le monde francophone sont membre et qui dlivre des
certifications aux personnes physiques.
L'association dlicre une Certification en Gestion de Projet (CGP) ainsi qu'une Certification
en Direction de Projet (CDP) dlivre aux directeurs et chefs de projets et reconnue par
l'International Project Management Association (IPMA).


L'International Project Management Association (IPMA) a pour principale tche de proposer
une solution rpondant aux besoins de comptences en management de projet. Avec son
systme de certification quatre niveaux, l'IPMA permet de dterminer quand un spcialiste
ou un cadre est qualifi pour diriger un projet. Le systme de certification de D-A dans l'ordre
de difficult s'appuie sur la dfinition exhaustive de la comptence en management de projet.
- IPMA Niveau A: Dsigne une personne qui est capable de diriger des portefeuilles ou des
programmes importants au moyen des ressources, mthodes et instruments correspondants.
C'est bien cela, l'objet de la certification Level A, et non pas le management de projets
individuels. Cette responsabilit exige une forte dose de connaissances et d'exprience (34
personnes certifies au total Suisse en 2009 depuis l'implmentation de l'IPMA ; 278 dans le
monde).
- IPMA Niveau B: Dsigne une personne capable de grer un projet complexe. Celui-ci inclut
normalement des sous-projets, c'est--dire que le manager de projet gre le projet avec l'aide
de managers de sous-projets et se consacre moins la conduite du groupe de projet (706
personnes certifies au total Suisse en 2009 depuis l'implmentation de l'IPMA ; 6'154 dans le
monde).
- IPMA Niveau C: Dsigne une personne qui est en mesure de grer un projet d'une
complexit limite. Cela signifie que le candidat dispose du savoir et de l'exprience du
management de projet ncessaires pour conduire efficacement un projet (855 personnes
certifies au total Suisse en 2009 depuis l'implmentation de l'IPMA ; 27'861 dans le monde).
- IPMA Niveau D: Dsigne une personne qui est capable de mettre en pratique ses
connaissances en management de projet dans le cadre de sa participation un projet, en
sachant que des connaissances spcifiques compltes et fondamentales sont ncessaires dans
le management de projet (2147 personnes certifies au total Suisse en 2009 depuis
l'implmentation de l'IPMA ; 111'283 dans le monde).
Source: www.vzpm.ch

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble d'ouvrages recensant
les bonnes pratiques pour la gestion des services informatiques, dictes par l'Office public
britannique du Commerce (OGC).
L'adoption des bonnes pratiques de l'ITIL par une entreprise permet d'assurer ses clients
(internes comme externes) un service rpondant des normes de qualit pr-tablies au
niveau international. ITIL est la base de la norme BS15000 (premire norme de Gestion de
Services Informatiques formelle et internationale) un label de qualit proche des normes de
l'ISO par exemple.

ITIL permet, grce une approche par processus clairement dfinie et contrle, d'amliorer
la qualit des SI et du support aux utilisateurs en crant notamment la fonction de Centre de
services oqui centralise et administre l'ensemble de la gestion des systmes d'informations.
Les bnfices pour l'entreprise sont une meilleure traabilit de l'ensemble des actions du
dpartement informatique. Ce suivi amlior permet d'optimiser en permanence les processus
des services pour atteindre un niveau de qualit maximum de satisfaction des clients.
Pour les individus, il existe 3 niveaux de certifications pour ITIL ce jour:
- Foundation Certificate : Certification de premier niveau accorde aprs un test sous forme
de questions choix multiples, qui suit normalement un cours de 2 3 jours chez un
formateur accrdit. Ce certificat valide une connaissance gnrique des fondamentaux
d'ITIL.
- Practitioners Certificates : Certifications accordes pour une discipline spcifique aprs un
cours de 2 3 jours chez un formateur accrdit et un test sous forme de questions choix
multiples fond sur un cas concret. Le Foundation Certificate est un prrequis.
- Managers Certificate : Certification accorde aprs deux tests de 3 heures qui suivent une
formation de 10 jours par un formateur accrdit. Le Foundation Certificate est un prrequis.
Formation: ~2 jours

AMDEC est la traduction de l'anglais FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality
Analysis, littralement "Analyse des Modes de Dfaillance et de leur Cricit"). La version non
mathmatique est nomme AMDE est est donc simplement la traduction de FMEA.
L'AMDE est essentiellement une dmarche inductive, aussi exhaustive que possible, qui
consiste identifier au niveau d'un systme ou d'un de ses sous ensembles, les modes
potentiels de dfaillance de ses lments, leurs causes et leurs effets. De telles analyses
peuvent tre adaptes toute interrogation dans tout domaine et peuvent servir de base, entre
autres, aux analyses fiabilit, maintenabilit, disponibilit, qualit et testabilit.
Le but est de hirarchiser les actions d'amlioration conduire sur un processus, un produit,
un systme en travaillant par ordre de criticit dcroissante.
Formation: ~2 jours

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une mthode de gestion et de
certification de projet structure qui se focalise sur trois points : l'organisation, la gestion et le
contrle du projet. PRINCE est divis en huit processus dfinis par des cls d'entre et de

sortie, des objectifs atteindre et des activits raliser regroupes en 4 phases (au lieu de 5
pour le PMI et Six Sigma) : Dmarrage, Initialisation, Excution, Clture.
Il existe deux types de certification PRINCE2, reconnues dans le monde entier:
- PRINCE2 Fundamentals: Cet examen vrifie qu'un collaborateur dispose des connaissances
ncessaires pour participer un projet gr selon la mthode PRINCE2. La russite de cet
examen et ainsi l'obtention du certificat passe par la matrise des principes et de la
terminologie de la mthode.
- PRINCE2 Praticien: Cet examen est la garantie d'une matrise parfaite de la mthode pour
grer un projet et tre capable d'appliquer et d'adapter les principes de la mthode
PRINCE2 pour anticiper les attentes et viter ou prvoir les problmes d'un projet donn.

La mthode des 5S, qui tire son origine de la premire lettre de chacune des cinq oprations,
est une technique de management japonaise. Elle est tire du Systme de Production Toyota
(TPS) et repose sur cinq principes simples :
Seiri (, Dbarras), Seiton ( Rangement), Seiso (, Nettoyage), Seiketsu (,
Ordre), Shitsuke (, Rigueur) Seiri (, Dbarras), Seiton ( Rangement), Seiso (,
Nettoyage), Seiketsu (, Ordre), Shitsuke (, Rigueur)
Elle doit tre organise sur la base d'objectifs de rangement et de gains de temps afin de
faciliter le transfert de connaissances et l'automatisation facilite des habitudes.
Formation: ~2 jours

L'analyse SWOT (de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunits), Threats (menaces), est un outil de stratgie d'entreprise permettant de
dterminer les options stratgiques envisageables au niveau d'un domaine d'activit prcis.



L'Institut suisse pour la formation des chefs d'entreprise existe depuis 1966. C'est son
anciennet est sa localisation dans les trois rgions principales de la Suisse (suisse-romande,
suisse-allemande et suisse-italienne) qui fait sa rputation au niveau national. Outre le fait que
cet institut propose les certifications IPMA et PMP son importance rside dans le fait qu'il
propose un diplme fdral d'conomiste d'entreprise en formation continue.

La norme ISO/IEC 15504 initialement connue sous le nom de SPICE (Software Process
Improvement and Capability dEtermination) permet l'valuation des processus de
dveloppement informatique et est aujourd'hui utilise dans de nouveaux secteurs (dont la
gestion des services informatiques avec TIPA). Il s'agit grossirement d'un mlange d'ITIL et
CMMi.

HERMES est une mthode ouverte officielle de la Confdration Suisse pour la conduite et le
droulement uniformes et structurs de projets dans le domaine des technologies de
l'information et de la communication (TIC). La mthode est obligatoire au sein de la
Confdration et doit tre utilise dans tous les projets TIC. HERMES est galement utilise
dans d'autres administrations publiques, des hautes coles et des entreprises.
Pour structurer le droulement d'un projet, HERMES divise l'ensemble de la dmarche en six
phases : Initialisation, Analyse prliminaire, Conception, Ralisation, Introduction,
Finalisation.
Il existe deux certifications reconnues au niveau fdral:

- HERMES Swiss Project Team Professional HSPTP: Assure les comptences pour participer
en tant que collaborateur de projet un projet conduit selon la mthode.
- HERMES Swiss Project Manager HSPM: Assure la capacit d'appliquer avec succs et
mthodiquement les connaissances et l'exprience de projet en situation.
Formation: ~2 6 jours selon le niveau souhait
Source: /www.hermes.admin.ch

La certification Microsoft Office Project et Project Server est une certification professionnelle
conue pour permettre aux professionnels du management de projet de mesurer leur niveau de
matrise de l'utilisation de Microsoft Office Project et Project Server pour l'initiation, la
planification, l'excution, la surveillance, la matrise et la clture des projets, programmes et
portefeuilles de projets.
Cette srie de certifications apporte une plus-value la fois pour les organisations et pour les
individus qui pratiquent le Management de Projet ou qui dsirent amliorer leurs comptences
et leurs opportunits de carrire dans ce domaine. La validation d'un champ plus vaste de
comptences donne aux candidats, et leur hirarchie, un indicateur de performance fiable.
Cela correspond une relle demande des clients devant les besoins croissants en
comptences en Management de Projet, y compris dans la matrise des outils associs.
Trois niveaux de certifications sont reconnus l'international:
- MCTS MS Project Pro: Assure la matrise de la version client de MS Project avec 3 jours de
formations.
- MCTS MS Project Server: Assure la matrise de la version client de MS Project avec 3 jours
de formations.
- MC IT Pro Project Server: Assure les comptences dans l'installation et la maintenance de
MS Project Server pour un informaticien.
Formation : ~3 9 jours selon le niveau de matrise souhait
Source: www.iil.com/france/msproject/


L'European Foundation for Quality Management ou EFQM, (en franais: Fondation
Europenne pour le Management par la Qualit) est une association europenne base
Bruxelles fonde en 1988 par 14 entreprises avec l'appui de la commission europenne.
L'EFQM compte aujourd'hui plus de 700 membres. L'objectif de cette organisation but non
lucratif est de promouvoir un cadre mthodologique pour permettre ses membres d'valuer
leur niveau de qualit et de s'amliorer. Son modle d'autovaluation est fonde sur 9
principes (qui n'ont pas tous la mme pondration).
Les critres de ce modle sont:
- En termes de facteurs: le leadership, le personnel, la politique et stratgie, les partenariats et
ressources et les processus.
- En termes de rsultats: le personnel, les clients, les collectivits, les erformances cls.
Formation: ~2 jours

Le Master of Business Administration ou MBA, est un diplme international d'tudes
suprieures dans le domaine de la conduite globale des affaires : stratgie, marketing,
finances, ressources humaines et management.
Dans le modle traditionnel amricain, les tudiants travaillent sur un large ventail de cours
la premire anne, puis entament une spcialisation lors de la seconde. Dans le reste du
monde le MBA dure en gnral moins longtemps : entre 9 et 16 mois en Europe, l'objectif
essentiel tant de rduire au maximum le temps pass par des cadres en dehors de l'entreprise.
Formation: ~ 65 jours

L'ENS (Ecole Normale Sup.) propose le cursue de formation en gestion de projets que je
considre comme le plus pointu et complet ma connaissance et ce jour. Il s'agit d'un
excellent minimum minorum pour tre ingnieur en gestion de projets avec un cursus de 7 ans
(prrequis inclus).
Le programme est le suivant: Un cycle de formation de 350 heures environ (soit 2 ans peu
prs) d'enseignements techniques, thoriques et pratiques sous forme de modules spcialiss
(22 modules) : finance d'entreprise, analyse et prvision financire, macro-conomie
financire, finance empirique, valuation des entreprises, fusions et acquisitions, techniques
financires internationales, gestion de portefeuille, gestion des risques bancaires, taux et
produits drivs de taux, risque de crdit et produits drivs de crdit, introduction aux
processus stochastiques en temps continu, mthodologie informatique, calcul stochastique
pour la finance, valuation et couverture des produits drivs, rsolution numrique des EDP

pour la finance, conomtrie des sries temporelles et modles ARCH en finance, statistique
des processus en finance, mthodes neuronales et applications financires, microstructure et
organisation des marchs, gestion des risques de l'entreprise, finance d'entreprise approfondie,
simulation salle des marchs-dveloppement informatiques, suivi des projets.
Cette solide formation applique est complte par une thse professionnelle validant un
projet de 4 6 mois en entreprise.
Le public vis sont des ingnieurs diplms, diplms d'Ecoles de gestion dont le titre est
reconnu par la Confrence des Grandes Ecoles, ou titulaires d'un DEA ou d'un DESS dans les
disciplines suivantes : mathmatiques, mathmatiques appliques, sciences physiques, gestion
et sciences conomiques (options conomtrie, conomie mathmatique, finance
quantitative...) ou titulaires d'un diplme tranger de type Master of Science ou diplme
quivalent.
Formation: ~60 jours

8 8. . L LO OG GI IC CI IE EL LS S
Pour travailler dans le domaine de la gestion de projets, de la qualit, de la finance et des
risques, les logiciels les plus connus et utiliss (ce qui ne veut pas forcment dire que ce sont
les meilleurs) considrs comme les outils minimum que doit possder un chef de projet sont
les suivants:

Inutilde de revenir sur une description de MS Project car il s'agit du sujet principale de ce
support. Le chef de projet ne doit simplement pas oublier qu'il existe ce jour trois versions
diffrentes de ce produit (Standard, Pro et Server) et qu'il faut au minimum 5 jours de
formations pour matriser les bases de l'outil (ce qui ne prend donc pas en compte la dure de
formation pour les bases en gestion de projets).

OpenProj est un outil de planification de projet. Le logiciel permet la planification de tches
avec association de dpendances, de ressources, et un tat d'avancement ou une catgorie.
OpenProj est un clne de Microsoft Project, il permet de lire et modifier des fichiers MS
Project

L'outil web par excellence pour une gestion professionnelle de la communication et de la
gestion des documents et workflows dans le cadre des projets ou de la qualit. C'est un outil
de toute manire obligatoire si l'on souhaite possder MS Project Server.

Outil de rfrence mondiale en bureautique classique pour modliser et formaliser les
processus d'une entreprise dans le cadre de ses projets ou de sa gestion de la qualit et des flux
d'informations.

Connu par tout le monde mais bien videmment indispensable pour rdiger des cahier des
charges ou plans directeurs de projets correctement et conformment aux normes en vigueur.

Connu par tout le monde et utilis mme par des financier et chefs de projet de trs trs haut
niveau malgr ses faiblesses en statistiques avances. Comme de nombreux add-ins payant s'y
greffent de toute manire il reste un outil de rfrence pour l'analyse des projets et de la
qualit, ainsi que la modlisation statistique et l'optimisation.

Connu aussi de tous ce logiciel de messagerie est indisensable depuis la fin de 20
me
sicle
pour communiquer avec les clients. Il est surtout important dans le cadre de la gestion de
projets car son agenda se connecte MS Project Server pour les ressources et SharePoint
pour prendre les documents en itinrance.

Outil trs utile pour simplifier l'analyse de donnes dans le domaine de la qualit, de la
gestion de projets et mme de la R&D (mais a c'est hors sujet dans ce support). On peut faire
(pour les usages courants) le mme travail dans MS Excel mais cela prend beaucoup plus de
temps et ncessite quasiment systmatique le recours la programmation VBA.

Un des deux meilleurs outils du march dans la modlisation statistique (Monte-Carlo, Latin-
Hypercube) de l'aide la dcision pour la dure, les cots ou les risques de projets. C'est un
des logiciels de rfrence des top managers quantitatifs.

Le seul logiciel ma connaissance permette de crer des modles d'arbres de dcisions et de
Markov pour l'aide la dcision. Permet d'intgrer des statistiques simples ou des modles de
fonctions de probabilits.

Permet d'aider appliquer la mthode de management Prince2 dans le cadre de la gestion de
projets avec MS Project comme la description et le suivi des produits, risques, requtes et
clients dans MS Project et de pouvoir les grer entre plusieurs fichiers.

Excellents logiciels pour l'analyse (statistique et graphique) et le suivi des risques selon de
nombreuses normes techniques, mdicales, mcaniques, ISO, AMDEC.

Excellente solution intgre SAP pour faire de l'AMDEC, du FMEA et presque tout ce qui
est relatif la gestion de la qualit. Un bijou priori!

9 9. . T TE EC CH HN NI IQ QU UE ES S D D' 'O OR RD DO ON NN NA AN NC CE EM ME EN NT T
Nous proposons dans cette partie du support une srie d'exercices afin de se familiariser avec
le logiciel MS Project et des concepts faisant partie du knowledge minimum minimorum d'un
gestionnaire de projets. Dans un premier temps, aucun des exercices de "prise en main" ne
sera en rapport avec le prcdent. Cependant, ds que nous entrerons dans le logiciel lui-
mme, nous tenterons d'avoir un seul et unique projet avec lequel nous verrons toutes les
possibilits "standards" de MS Project (jusqu'au niveau "orange belt" environ correspondant
aux cours dispenss par l'IIL).
Attention dans MS Project, lors du travail avec les tches de groupe : vous devez toujours les
crer avant (!!!) d'enregistrer ce que nous appelons des Baselines sinon vos audits des cots
ne seront pas correctes en ce qui concerne le champ valeur Planification.
9.1 TCHE
Un projet est toujours compos d'un ensemble tches, lots, ou jalons ordonns et structurs
selon des relations (cf. la partie MS Project du support pour plus de dtails) de type fin
dbut (DF), dbut dbut (DD), fin fin (FF) ou encore fin dbut (FD).
Les lments qui dfinissent normalement (au minimum) une tche sont les suivants :
1. Un dbut et une fin
2. Une dure (estime ou non)
3. L'estimation optimiste et pessimiste de la dure et des cots (risques)
4. Les ressources travaillant dessus
5. Les cots fixes
6. Les relations avec les autres tches environnantes
7. Les contraintes (doit commencer, ds que possible)
8. Les dlais ou retards avec ses prdcesseurs
9. L'chance (deadline)
10. Le type de pilotage (dure fixe, capacit fixe, travail fixe)
Attention !! Il faut diffrencier au niveau reprsentatif (la confusion est souvent grande) :
1. Un ensemble de schmas synoptiques hors du temps reprsentant un processus
ordonn d'actions physiques que nous appelons communment un workflow
2. Une succession d'lments schmatiques normaliss par le BPMN reprsentant un
processus ordonn d'actions physiques ou non tel qu'une dcision, un choix, la
rdaction d'un document, une action, etc. que nous appelons communment un
flowchart.

3. Une succession de tches physiques ou administratives ou symboliques successives
ordonnes, pondres et relies entre elles dfinissant un planning type dans le temps
que nous appelons communment un diagramme de Gantt.
4. Une succession de tches physiques ou administratives ou symboliques successives
ordonnes, pondres et relies entre elles dfinissant un planning type hors du temps
que nous appelons communment un diagramme de PERT.
Remarque: Un problme frquent dans les projets est de grer la transition entre deux tches.
Effectivement, il y a parfois des blocages ou oublis ces moments l qui coupent le bon
droulement de la planification.
9.2 PLANIFICATION
Il existe divers niveaux de complexits de la planification d'un projet. Basiquement au niveau
cole secondaire il s'agit souvent d'un simple listing et de liaisons de type "fin dbut" entre
les tches.
Avant d'en voir un exemple donnons quelques dfinitions:
1. Jalon instantan: Le jalon instantan est une tche d'une dure nulle d'un projet (ou
suffisamment petite pour tre considre comme ngligeable) permettent de faire le
point sur celui-ci de n'engager la phase suivante que si tout va bien.
2. Jalon: Le jalon est une tche qui visuellement sur un planning a une dure nulle mais
qui numriquement a une dure non nligeable. Au mme titre que la dfinition
prcdente, celui-ci permet de faire le point sur le projet et de n'engager la phase
suivante que si tout va bien.
3. Tche: Une tche dans un cas idalis de planification un travail ou un effort rduit
son lment le plus simple. Une tche peut comporter plusieurs ressources humaines
ou matrielles avec divers consommables affects ou suraffects.
4. Tches rptitives: Une tche rptitive est un travail ou un effort qui a une
rcurrence priodique dans les temps pendant une dure limite.
5. Tche de Hammock: Une tche de Hammock (Hamac) est une tche dont la date de
dbut et la date de fin sont dfinies par deux tches non directement connexes. La
dure de cette tche et l'effort associ varie alors automatiquement.
6. Tche critique: Il s'agit d'un type de tche dont le moindre infime retard se rpercute
automatiquement sur la date de fin du projet (marge totale nulle).
7. Tche de groupe (ou tche rcapitulative): Une tche de groupe est frquemment
assimil l'ensemble des tches d'une phase d'un projet. En thorie des graphes nous
l'assimilons une fort.
Lorsqu'une tche est cre et que le temps le permet, voici les lments minimaux qu'il faut
dfinir:
1. Un dbut et une fin

2. Une dure (estime ou non)
3. L'estimation optimiste et pessimiste de la dure et des cots des ressources
4. L'estimation des cots fixes et ceux associs aux risques
5. Les ressources travaillant dessus (humaines, matrielles ou budgtes)
6. Les relations avec les autres tches environnantes (connexit)
7. Les contraintes (fortes, faibles ou strictes)
8. Les dlais avec ses prdcesseurs ou successeurs
9. L'chance (deadline)
10. Le type de pilotage (dure fixe, capacit fixe, travail fixe)
11. L'avancement (%Complt, %Travail Achev, %Physique)
12. Priorit
Nous reviendrons sur ces 12 points en dtails lors de notre tude du logiciel Microsoft Project.
Voyons un exemple simple : Charg de l'organisation d'une enqute marketing, vous devez
tablir la planification des tches en fonction des contraintes suivantes :

TACHES DESCRIPTION
TACHES
ANTERIEURES
DUREE
(SEMAINES)
A
Contacter un
statisticien
/ 1
B
Constituer un
chantillon
/ 3
C
Rechercher des
instituts de sondage
/ 1
D
Elaborer le
questionnaire
/ 4
E
Slectionner l'institut
de sondage
C 1
F Test du questionnaire D 1
G
Administration de
l'enqute
B, I 5
H
Mise disposition
des enquteurs
E 1
I
Essai du
questionnaire
H, F 2
J Saisie des donnes G 1
K
Relance des non
rpondants
J 2
L
Administration des
relances
K 1
M
Traitement des
donnes
A, J, N 2
N Saisie des relances L 1
O Rsultat de l'enqute M 1
Etablissez un diagramme de Gantt sur papier A4 couch quadrill pour chacun des cas
suivants :
- Sachant que l'enqute peut commencer la semaine n5 au dbut, quand sera-t-elle
termine avec un jalonnement au plus tt (ATO)?

- Sachant que l'enqute doit se terminer la semaine n26 en fin, quand doit-elle
commencer avec un jalonnement au plus tard (ATA) ?
1. Avec un jalonnement au plus tt, il faut insrer les tches sans liens d'antriorit partir de
la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches antrieures
ralises et ainsi de suite, de gauche droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme
suivant :

L'enqute sera donc termine la fin de la semaine n24
Reproduisez cet exemple dans MS Project !
Remarque : il n'y pas de problmes et difficults particulires lorsque dans MS Project vous
faites une planification avec un jalonnement au plus tt
2. Avec un jalonnement au plus tard, il faut insrer les tches sans liens de postriorit
partir de la semaine 26. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches
postrieures ralises et ainsi de suite, de droite gauche. Cela nous permet d'obtenir le
diagramme suivant :


L'enqute doit donc commencer au dbut de la semaine n7
Reproduisez cet exemple dans MS Project avec votre formateur !
Remarque : il n'y a un problme majeur avec MS Project que lorsque vous faites une
planification avec un jalonnement au plus tard. Effectivement, vous ne pouvez pas crer des
tches rptitives avec l'outil y relatif comme vous le montrera votre formateur.
Nous pouvons par ailleurs constater que dans tous les cas, la dure du projet est de 19
semaines.
Autre exemple (moins simple) :
Vous tes charg de recevoir des clients pour un repas gastronomique afin de signer un
ventuel contrat. Vous savez dj que ce souper doit dbuter 21h00 et voici les autres
informations dont vous disposez:
1. L'organisation du repas (d'une dure estime de 1h30) doit commencer ds 18h30.
2. La rservation des places au restaurant, ainsi que les prcisions culinaires, devront tre
effectues au plus tard 19h00, sachant que la dmarche durera approximativement 15
minutes. Aussi, on peut anticiper le fait que cette dmarche prendra fin entre 18h45 et
19h00.
3. Une fois la rservation acheve, il faudra, le plus rapidement possible, s'atteler la
prparation des contrats que l'on prsentera lors du souper. Une dure d'une heure
maximum sera consacre cette prparation.
4. Tout en laborant les contrats, on consacrera 10 minutes pour tlphoner aux clients
afin de leur donner les informations suivantes : l'heure du rendez vous (ds 21h00) et
l'adresse du restaurant. Les clients nous informeront du temps qu'ils estiment pour se
rendre au restaurant (1h00).

5. Cinq minutes avant la finalisation des contrats, le directeur nous a fait savoir qu'il
tcher d'tre prsent dans le bureau pour vrifier (prvoir 10 minutes maximum) leurs
contenus. S'il peut par contre consacrer plus de temps la vrification il nous fait
savoir qu'il viendra plus tt mais que dans tous les cas il ne restera pas plus de 5
minutes aprs la finalisation des contrats. Cette vrification doit tre termine, au plus
tard, pour 20:45 (en cas de problmes ventuels).
6. Une fois l'appel aux clients effectu et les contrats prts, il faudra compter 15 minutes
pour se rendre en voiture au restaurant o nous attendrons l'arrive des clients.
7. Quand les clients arriveront au restaurant, sachant qu'ils n'arriveront pas avant 21h00
et que leur dplacement en voiture a dur 1h00, nous souhaiterions savoir alors quel
moment prcis les clients auront quitt leurs bureaux ?
8. Le repas doit imprativement se terminer 23h00.
Etablissez un diagramme de Gantt sur papier avec les liaisons, les tches, les jalons et les
contraintes ad hoc et choisissez une chelle des temps adapte l'exercice.
Rsultat (dans MS Project) :

et la reprsentative de Gantt associe :

Vous pourrez remarquer dans MS Project que quand une tche une dure nulle elle s'affiche
donc automatiquement en tant que jalon ce qui a pour effet associ que la cas cocher
suivante s'active automatiquement:

9.3 MTHODE DES POTENTIELS MTRA (CP/RCP)

Ce chapitre est probablement le plus important dans le livre relativement la gestion
de projets et l'utilisation de MS Project. Il convient donc d'y accorder une attention
toute particulire.
Supposons qu'un projet se compose des tches abstraites suivantes :

TCHES TACHES ANTERIEURES DURE
A E 3
B K,C 4
C - 3
D E,J 2
E - 2
F G,L 3
G - 4
H A,M,R 2
J E 2
K C 2
L G 5
M C 4
N G 3
R J 2
Reprsenter le graphe MPM (Mthode des Potentiels Metra) en se rappelant les dfinitions
suivantes :
D1. La Date au plus tt correspond la plus grande cumulation de la dure des tches du
dbut du projet jusqu' la tche intresse. En aucun cas cette valeur ne peut tre rduite
thoriquement une fois la modlisation termine.
D2. La Date au plus tard correspond la date laquelle une tche doit tre commence au
plus tard pour que le projet soit men bien dans les plus brefs dlais. En pratique, pour la
dterminer, nous partons de la fin du projet et nous retranchons la Date au plus tt de la
dernire tche les dures au niveau des tches antcdentes. Lorsque plusieurs chemins
partent d'une mme tche, il faut retenir la diffrence la plus courte.


Nous vous demandons galement de dterminer :
1. Les tches critiques et ainsi le chemin critique (ou critical path abrg CP)
2. La marge libre (free slack)
3. La marge totale (total slack)
Mais peut-tre quelques petits rappels sont ncessaires :
Dfinitions :
D4. Une tche critique se caractrise par une date de ralisation au plus tt gale une date de
ralisation au plus tard (donc une absence de marge). Autrement dit, tout retard pris dans la
ralisation d'une tche critique entrane un allongement de la dure totale du projet.
D5. Un chemin critique est l'ensemble des tches critiques.
Remarque : Sans contraintes temporelles assignes aux tches (!) un chemin critique doit
toujours aller du dbut du projet jusqu' la fin du projet.
D6. La marge libre qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans bouger la
tche successeur.
La marge libre se calcule comme la diffrence entre la date de dbut au plus tt d'une tche
somm de sa dure et la date de dbut au plus tard de la tche successeur.

D7. Le marge totale qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans que la date
de fin du projet en soit modifi (si la valeur est ngative cela indique le temps qu'il faut
gagner sur la tche pour que la date de fin du projet ne subisse pas de dlais.
La marge totale se calcule comme la diffrence entre la date de fin au plus tt et la date de fin
au plus tard d'une tche (respectivement, la diffrence entre la date de dbut au plus tt et la
date de dbut au plus tard).
Le chemin critique de l'exercice propos est : Dbut, G, L, F. Fin. La dure totale tant donc
de 12 jours.
Exercice : reproduisez cet exercice dans MS Project en affichant les tches critiques en rouge
dans MS Project et les marges des tches non critiques. Le rsultat obtenu devra tre le
suivant :

Il est aussi possible de rajouter en plus des colonnes Start et Finish, les colonnes suivantes qui
sont importantes en fonction de si la planification se fait en ASAP ou ALAP :

En l'occurrence dans cet exemple ce qui va particulirement intresser le coordinateur de
projet sera la colonne Late Finish en comparaison avec la colonne Finish (dont la diffrence
donne le Total Slack).

Remarque : Rigoureusement, MS Project n'utilise pas l'algorithme des potentiels mais
partiellement l'algorithme de Dijkstra (1971) qui rsout le problme du plus court ou plus long
chemin pour un graphe G=(S,A) orient et connexe dont le poids li aux artes est positif ou
nul.
On peut facilement vrifier que MS Project utilise aussi cette mthode pour calculer le chemin
critique (il va du dbut la fin et ensuite remonte pour mettre les tches en criticit) sur un
exemple un peu plus complexe.
Attention cependant!!!
Vous pouvez faire des liaisons dans MS Project entre des tches et des groupes de tches et
avoir certaines tches du groupe non lies un successeur ou prdcesseurs mais ds lors
l'analyse de la connexit du graphe devient un peu plus difficile sur de gros projets et ce
mme si le calcul du chemin critique reste correct. Cependant cela peut poser de gros
problmes lors de l'export des donnes vers d'autres outils d'analyse.
9.3.1 CHEMIN CRITIQUE MATHMATIQUE VS CHEMIN
CRITIQUE CONTRAINT PAR DATE
Lorsque vous mettez des contraintes fortes sur une tche dans MS Project, son chemin devient
critique automatique. Ce qui est mathmatiquement incorrecte par rapport la dfinition de la
criticit du MPM mais correcte au niveau de la sensibilit de la tche contrainte et de ses
tches environnantes.
Remarque : Microsoft devrait penser une option permettant de diffrencier le chemin
critique mathmatique du chemin critique contraint.
Exemple : mettez la tche H avec un contrainte forte de type Must Start On ou Must Finish
On et observez le rsultat :

Il n'est pas possible dans MS Project de diffrencier le chemin critique formel du chemin
critique contraint sans dvelopper ce qui est bien dommage. C'est la raison pour laquelle de

nombreux formateurs spcialiss proposent d'viter l'utilisation des contraintes si c'est
possible.
Effectivement, chaque contrainte dans MS Project change la valeur de la marge totale!
Il en est de mme pour l'chance (Deadline)!
Il semblerait cependant que l'usage de MS Project est conforme au standard ANSI (American
National Standards Institute) et au PMBOK V3. mais cela resterait vrifier
9.3.2 CHEMIN CRITIQUE MULTIPLE
Considrons le projet ci-dessous dans lequel nous avons demand MS Project de nous
activer l'affichage du chemin critique :

MS Project s'arrte partir de la deuxime (en remontant comme le veut l'algorithme
toujours droitegauche) car la troisime une marge totale non nulle cause d'une dure
coule sur des jours chms. Il faut alors demander MS Project de calculer les chemins
critiques multiples (multiple critical paths) dans les options de calcul du logiciel
(Tools/Options/Calculation) afin que l'algorithme aille de gauche droite pour complter le
trou. Nous avons alors :


Attention! Selon mon exprience personnelle cette fonctionnalit semble "bugue" lorsque la
planification du projet est configure en ALAP (menu Project/Project information/Project
Finish Date). Effectivement, si en mode ALAP vous avez des tches dans un groupe dont la
contrainte est mise en As soon as possible alors rien ne se passe lorsque l'option Calcule
multiple critical path est active. Si vous la dsactivez les choses reviennent alors dans
l'ordre.
9.3.3 CHEMIN CRITIQUE CONTRAINT PAR LIAISON
Considrons maintenant le cas suivant :

Il est curieux d'observer que T1 est une tche critique avec une marge totale de 0 jours alors
que l'on voit trs bien l'cran droite dans le Gantt que ce n'est pas le cas et qu'il y a 3 jours
de marge totale. Cependant, Microsoft a considr ( tort selon mon humble opinion de
scientifique) que la relation dbut dbut ayant comme tche matre T1 (effectivement la
relation va de T1 T2) imposait que puisque T2 est mathmatiquement critique alors la tche
matre l'tait aussi par contrainte de liaison.
On peut vrifier cette observation en inversant la relation :


Conclusion de tout cela : il me parat clair et vident que Microsoft devrait penser dans ses
prochaines version de Project (trop tard pour la 2007 en tout cas) de permettre l'utilisateur
de diffrencier le chemin critique mathmatique (MPM) du chemin critique contraint par date
et contraint par liaison.
Remarque : Nous avons fait ici trois exemples de chemins critiques sur des projets o aucune
ressource n'est active. Il convient cependant de dfinir le RCP ou Resource Critical Path.
Dfinition : le RCP reprsente les tches critiques sur lequel des ressources qui y travaillent
sont assignes plein temps (ce sont donc des ressources critiques!). Ainsi un ajout d'heures
sur un travail fait une des ressources critiques sur un tche critique aura une rpercussion
directe sur la date de fin du projet.
9.3.4 CHEMIN CRITIQUE PAR AVANCEMENT
Une autre situation qui peut tre considre comme bizarre est la suivante:

Mais qui s'explique simplement par le fait que pour Microsoft (et c'est mon avis justifi)
lorsque le projet commencera et que le %Achev de la tche T3 sera non nul alors elle sera
effectivement critique. Il s'agit donc d'une sorte d'anticipation du chemin critique.
9.4 MTHODE DE LA CHANE CRITIQUE
En 1997, Eliyahu Goldratt, Ph.D. prsente la gestion de projets selon la chane critique, une
approche de gestion de projets vraiment nouvelle depuis plus de trente ans. Son modle
aborde pour la premire fois l'aspect humain et le ct mthodologique de la gestion de
projets. Les objectifs de cette approche sont d'augmenter l'efficacit des quipes de projets, de
privilgier la date de livraison du projet, d'viter la micro-gestion des tches, de planifier et de
raliser les projets surtout dans des dlais plus courts.
La gestion de projets selon la chane critique repose sur les concepts suivants :
1. Le "processus d'estimation" : La majorit des gestionnaires de projets s'accordent une
marge de scurit dans leurs estimations afin de pallier l'incertitude du travail
effectuer L'ajout de ce dlai dans une tche n'est pas une erreur. Il est raisonnable de
considrer les lments en jeu, le contexte du projet tudi pour viter d'avoir des
estimations trop pessimistes dans le cadre du projet.

2. Le "syndrome de l'tudiant" : La majorit des ressources attendent toujours la
dernire minute pour dbuter le travail d'une tche malgr les dlais qui peuvent tre
accords par le gestionnaire de projets. Par exemple, pour une tche de six jours de
travail, Eliyahu Goldratt, Ph. D. affirme que la ressource assigne au travail augmente
significativement sa productivit seulement au cinquime jour pour finir dans les
dlais prvus.
3. La "loi de Parkinson" : Le dlai d'accomplissement s'adapte toujours automatiquement
au temps allou. Il est trange de constater que soit : les chanciers sont rencontrs ou
qu'ils sont souvent dpasss par les ressources. Les avances sont rarement rcupres
dans les chanciers.
4. L'limination des "ressources multitches" : L'limination du multitche permet aussi
de livrer les projets plus tt en se basant exclusivement sur l'affectation des ressources
selon les priorits du projet.
Voici les tapes effectuer pour raliser la mise en place de cette mthode qui est trs simple
mais qui constitue un changement de culture important, sur le comment on gre les projets et
on value l'efficacit de l'quipe de projets.
1. Planifier le projet partir de la date de fin cible (ALAP) et vrifier que les contraintes sur
les tches soient du type "le plus tard possible" (ce qui est automatiquement fait avec
MS Project)
2. Effectuer une estimation classique selon une loi bta de la dure des tches et ne conserver
que le rsultat probabiliste du Gantt.
3. Rsoudre les suraffectations des ressources en partant de la fin plutt que du dbut
(logique si le planning est en ALAP).
4. Identifier la chane critique : La chane critique reprsente la plus longue srie de tches
qui considre la fois les dpendances entre les tches et surtout les dpendances entre les
ressources. Ce concept est relativement diffrent de la dfinition du chemin critique des
tches (CPM) qui correspond la plus longue srie de tches du point de vue seulement
des dpendances entre les tches pour dterminer la date de fin du projet. Pour trouver la
chane critique, il faut rpondre cette question : Quelle est la chane de tches la plus
longue du projet qui est dpendante des ressources et des tches?
5. Ajouter des tampons : Lors du processus d'estimation, les dlais de scurit ont t
supprims tandis que maintenant, il faut insrer des tampons dans la planification pour
ajouter de la contingence. Il est important de noter que les efforts supprims dans les
dlais de scurit ne correspondent pas ncessaires aux efforts des tampons. De plus, les
tampons doivent tre placs stratgiquement dans le projet pour protger, le plus possible,
la chane critique du projet et par le fait mme, la date de fin cible du projet.

Il existe trois types de tampons :
5.1. Tampon pour le projet qui permet de protger la chane critique pour l'ensemble des
activits du projet.

5.2. Tampons pour les chemins secondaires du projet qui permettent de s'assurer que les
tches qui ne sont pas actuellement sur la chane critique ne basculent pas sur la
chane critique cause de dlais.
5.3. Tampons pour les ressources qui permettent d'alerter les ressources qu'ils devront
travailler sur une activit de la chane critique. Ce temps est consacr librer la
ressource de toutes activits non relis aux projets. Elle est mme identifie
formellement comme tant une ressource critique qu'il ne faut pas dranger en aucune
circonstance.
Le suivi du projet s'effectue exactement comme pour la mthode classique du chemin critique,
une exception prs, qui est que la date de fin de projet ne changera pas tant que le tampon de
projet n'aura pas t compltement absorb par les dpassements de dlais des tches. La
gestion des tampons est galement un lment cl du suivi de la performance d'un projet selon
la chane critique. Une approche trs intressante pour grer les tampons consiste diviser les
tampons en trois zones de taille gale. La premire est la zone verte, le seconde la zone jaune,
et la troisime la zone rouge. Si l'impact sur le tampon se limite la zone verte, aucune action
n'est ncessaire. S'il atteint la zone jaune, il faut valuer le problme et rflchir une action.
S'il atteint la zone rouge, il faut agir immdiatement. Les plans d'action doivent prvoir des
moyens d'achever plus tt les tches de la chane non termines, ou des faons d'acclrer des
tches futures de la chane pour sortir de la zone rouge.
La gestion de projets selon la mthode de la chane critique fournit aux gestionnaires de
projets, la direction et l'organisation, une approche qui permet d'viter les retards frquents
et les dpassements de cots en :
1. Utilisant une mthode simple, trs efficace et globale pour valuer la performance du
projet et pour achever les projets plus vite.
2. Donnant des moyens concrets pour prendre des dcisions sur l'affectation des ressources
en utilisant la gestion des tampons.
3. Rpondant aux contraintes imposes par les ressources et non seulement par les tches
comme la technique du chemin critique (CPM).
4. Augmentant l'efficacit des quipes de projets afin qu'elles soient plus l'aise avec
l'incertitude lors du processus d'estimation.
5. Donnant dsormais aux gestionnaires de projets, une technique efficace pour grer la
contingence du projet pour viter de subir des dlais rptition des ressources comme
dans le pass avec les techniques traditionnelles de gestion de projets.
9.5 RECHERCHE OPRATIONNELLE
Lors de la gestion de projets et la logistique, outre le fait de planifier, il est (plus que)
souhaitable de savoir optimiser. Sans aller trop loin dans le domaine de la recherche
oprationnelle (il existe des cours particuliers sur le sujet), nous allons faire une petite
application pratique directe de cette mthode mais seulement en utilisant MS Excel (la
mthode mathmatique sort de loin du cadre de ce cours).
Supposons maintenant qu'une usine fabrique 2 pices P1 et P2 usines dans deux ateliers A1

et A2.
Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2
et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2.
Le temps de disponibilit hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier
A2 de 180 heures.
La marge bnficiaire est de 1'200.- pour une pice P1 et 1'000.- pour une pice P2.
La question est : Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge
hebdomadaire?
D'abord, il est possible de poser le systme d'inquations :
1: 3 1 4 2 160
2 : 6 1 3 2 180
1, 2 0
A X X
A X X
X X
+ s
+ s
>

Ensuite, la fonction conomique :
1200 1 1000 2 Z X X = +
Le trac des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait
dans les petites classes d'coles) :

o nous voyons de suite ou sont les maximums ainsi que l'optimum.
Pour rsoudre le problme dans MS Excel (eh oui! MS Project n'est pas fait pour
l'optimisation ce qui est logique!), crez un tableau du type suivant :


et ensuite, avec le solveur MS Excel, crez les contraintes adaptes du type (attention les
rfrences de cellules ne sont pas donnes correctement ci-dessous afin de ne pas vous
mcher tout le boulot!) :

Les solutions seront aprs l'excution du solveur :
1 16 . 2 28 . X pcs X pcs = =
D'autres exemples de recherche oprationnelle seront donns par le formateur en annexe.
9.6 PERT PROBABILISTE
Il arrive trs frquemment que la dure d'une tche (ainsi que l'estimation de ses cots) ne soit
pas certaine, ce qui entrane une incertitude sur la dure totale du projet.
L'une des solutions est de considrer que la dure de la tche est une variable alatoire
(considre comme indpendante par les euh spcialistes dans le domaine) qui suit une
loi de probabilit donne. L'ensemble du projet n'est plus alors construit alors sur la base d'un
analyse PERT mais PNET: Probabilistic Network Evaluation Technique.


Remarque: En thorie, pour minimiser le risque, la dure de l'organisation et la planification
d'un projet doit converger vers la dure du projet lui-mme!
Cette approche est purement quantitative. Nous refusons dans ce support l'approche
qualitative qui est intuitivement accessible un enfant et qui concerne en la procdure
suivante (prise de l'aide de MS Project expliquant le fonctionnement de Project Serveur en
mme temps) :
Un risque est un vnement ou une condition probable qui, s'il se produisait rellement, aurait
un impact ngatif sur un projet. Les risques diffrent des problmes en ce que ces derniers
vont se produire certainement ou qu'ils se produisent actuellement. Un risque peut devenir un
problme s'il n'est pas prvenu efficacement.
Le processus de gestion des risques (que certaines entreprises qui ont des normes marges
considrent comme inutile) consiste identifier, analyser et supprimer les risques d'un
projet de sorte qu'ils ne se transforment pas en problme avec toutes les consquences
nuisibles pour le projet que cela peut impliquer.
La fonction de gestion des risques permet :
1. D'numrer les risques lis un projet ;
2. D'valuer l'impact des risques sur vos projets ;
3. De planifier des stratgies de contingence et de limitation ;
4. D'associer des risques des tches ;
5. D'associer des risques des problmes ;
6. D'associer des risques des documents ;
7. D'associer des risques des projets ;
8. D'associer des risques d'autres risques ;
9. De faire en sorte que les risques soient approuvs par un responsable ;
10. De demander ce que des alertes de risques vous soient envoyes par courrier
lectronique.
Cependant les questions auxquelles sera confront le gestionnaire de projets professionnel de
haut niveau seront du type :

Quelle est la probabilit que l'activit X soit finie avant la date y
Quelle est la probabilit qu'elle devienne critique ?
Quelle est la probabilit de respecter la date de ralisation du projet ?
Pour rpondre ces questions il existe de multiples techniques : distribution gaussienne,
triangulaire, mthode de Monte-Carlo, etc. Mais la plus connue en gestion de projets, et parce
qu'elle est aussi incluse dans MS Project, est la loi de distribution Bta.
9.6.1 LOI BTA (APPROCHE CLASSIQUE)
Cette approche classique date de 1962 et est due C.E. Clark. Ses principes sont les suivants :
La dure de chaque tche lmentaire et non dcompasable du projet est considre comme
alatoire et la distribution Bta est systmatiquement utilise. Les paramtres de cette loi que
nous allons dmontrer sont dtermins moyennant une hypothse de calcul assez forte,
partir des valeurs extrmes a et b que la dure d'excution peut prendre, et du mode
0
M . Il
suffit donc de poser les trois questions suivantes : "quelle est la dure minimale ?", "quelle est
la dure maximale ?", et "quelle est la dure la plus probable ?", pour obtenir respectivement
les paramtres
0
, , a b M , qui permettent ensuite de calculer la moyenne et la variance de cette
dure alatoire.
Ensuite, nous dterminons le chemin critique du projet (par la mthode des potentiels mtra
suppose connue par le lecteur), en se plaant en univers certain et en utilisant les dures
moyennes obtenues avec la loi Bta, ce qui permet de trouver le(s) chemin(s) critique(s).
Ensuite, nous nous plaons en univers alatoire et la dure du projet est considre comme la
somme des dures des tches du chemin critique prcdemment identifi. Nous utilisons alors
le thorme de la limite centrale (rappelons que ce thorme tablit, sous des conditions
gnralement respectes, que la variable alatoire constitue par une somme de n variables
alatoires indpendantes suit approximativement une loi normale, quelles que soient les lois
d'origine, ds que n est assez grand) pour approximer la loi de distribution de probabilits de
la dure d'excution du projet.
L'esprance mathmatique (ainsi que la variance) de cette loi normale se calcule comme la
somme des esprances mathmatiques (ou des variances) de chaque dure des tches du
chemin critique (cf. chapitre de Statistiques) tel que :
( )
1 1
k k
i i
i i
E X E X
= =
| |
=
|
\ .

et dans le cas particulier o les variables sont linairement indpendantes, la covariance tant
nulle (cf. chapitre de Statistiques) nous avons aussi :
( )
1 1
k k
i i
i i
V X V X
= =
| |
=
|
\ .

Rappelons que nous avons vu lors de notre tude des chapitres de Statistiques et du Calcul
Diffrentiel Et Intgral que :
1
1 1
0
( ) ( )
( , ) (1 )
( )
p q
p q
B p q t t dt
p q

I I
= =
I +

quation 14 Fonction Bta

et:
( 1) ( ) x x x I + = I
quation 15 Fonction Gamma
Si deux variables alatoires indpendantes X,Y suivent des lois gamma de paramtres
1 a o = et 1 b = respectivement, la variable
X
T
X Y
=
+
suit une loi que nous appelons
"loi bta de premire espce" (cf. chapitre Statistiques).
La fonction de distribution de T est alors :
0,1 [0,1] 1
0
(1 )
( ) 1
(1 )
x x
P x
t t dt
o
o

quation 16 Loi Bta
Pour un intervalle [ , ] a b quelconque nous obtenons la forme plus gnrale
( )
, [ , ]
1
1
0
( )
( ) 1
( ) (1 )
a b a b
x a b x
P x
b a t t dt
o

o o + +

=

Vrifions que nous ayons bien :
( )
,
1
1
0
1
( ) ( ) 1
( ) (1 )
b b
a b
a a
P x dx x a b x dx
b a t t dt
o

o o + +
= =

Par le changement de variable :
1 x a
u du dx
b a b a
= =

et1 1
x a b x
u
b a b a

= =

nous obtenons :

1
,
1 1
1
0 0
1
1 1
0
0 0
(( ) ) ( ) ( ) ( )
( )
( ) (1 ) ( ) (1 )
1
(1 ) 1
(1 ) (1 )
b
b
o a
a b
a
b
a
b a u b x b a du u b x du
P x dx
b a t t dt b a t t dt
b x
u du
b a
u u du
t t dt t t dt
o o
o o o
o
o
o o
+ +

= = =

| |
|
\ .
= = =

Dterminons maintenant l'esprance :
( )
,
1
1
0
1
( ) ( )
( ) (1 )
b b
a b
a a
x P x dx x x a b x dx
b a t t dt
o

o o
u
+ +
= =

Toujours avec le mme changement de variable nous obtenons :
( )
1
,
1
0
0
1
1
1
0
0
1
( ) ( ) (1 )
(1 )
( ) ( 2, 1)
(1 ) ( )
( 1, 1)
(1 )
b
a b
a
x P x dx a u b a u u du
t t dt
b a B
a u u du a b a
B
t t dt
o
o
o
o
u
o
o
+
= = +
+ +
= + = +
+ +

Or :
( 2, 1) ( 2) ( 1) ( 2)
( 1, 1) ( 3) ( 1) ( 1)
( 2) ( 2) ( 1)( ) ( ) ( 2)
( 3) ( 1) ( 3) ( )
( 1)( ) ( ) ( 2) 1
( 1) ( 2) ( ) 2
B
B
o o o
o o o
o o o o o o
o o o o o
o o o o o
o o o o o
+ + I + I + I + +
=
+ + I + + I + I +
I + I + + + I I + +
= =
I + + I + I + + I
+ I I + + +
= =
+ + I + + I + +

Donc :
1
( )
2
a b a
o
u
o
+
= +
+ +

Calculons maintenant la variance en utilisant la formule d'Huygens dmontre plus haut :
2 2
( ) ( ) ( ) V X E X E X =
Calculons d'abord
2
( ) E X .

( )
2 2 2
,
1
1
0
1
( ) ( ) ( )
( ) (1 )
b b
a b
a a
E X x P x dx x x a b x dx
b a t t dt
o

o o + +
= =

Toujours par le mme changement de variable nous obtenons,
( )
1
2 2 2 2
1
0
0
1
2
2 1
1
0
0
1
2 ( ) (cf. calculs prcdents)
2
2 2
1
( ) ( ) 2 ( ) (1 )
(1 )
( ) 2 ( )
( 3, 1) (1 )
( 1, 1)
(1 )
1
2 ( ) ( )
2
a b a
E X a u b a a u b a u u du
t t dt
b a a b a
a B u u du
B
t t dt
a a b a b a
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
+
+
=
+ +
= + +

= + + + +
+ +
+
= + +
+ +
( 3, 1)
( 1, 1)
B
B
o
o
+ +
+ +

Or :
( 3, 1) ( 3) ( 1) ( 2) ( 2)( 1)
( 1, 1) ( 4) ( 1) ( 1) ( 3)( 2)
B
B
o o o o o
o o o o o
+ + I + I + I + + + +
= =
+ + I + + I + I + + + + +

Donc :
2 2 2
1 ( 2)( 1)
( ) 2 ( ) ( )
2 ( 3)( 2)
E X a a b a b a
o o o
o o o
+ + +
= + +
+ + + + + +

Pour finir :
( )( )
( ) ( )
2 2 2 2 2
2
2 2
2
2
2
( ) ( ) ( ) ( )
1 2 1 1
2 ( ) ( ) ( )
2 3 2 2
( ) 1 1
1 2 1
( )
2 3 2
2 3
V X E T E X E T
a a b a b a a b a
b a
b a
o u
o o o o
o o o o
o
o o o
o o o
o o
= = =
| | + + + +
= + + +
|
+ + + + + + + +
\ .
+ +
| | + + +
= =
|
+ + + + + +
\ . + + + +

Calculons maintenant pour le "module"
0
M de cette loi de distribution.
0
M est par dfinition
le maximum global de la fonction :
( )
, [ , ] 1
1
0
( )
( ) 1
( ) (1 )
a b a b
x a b x
P x
b a t t dt
o

o o + +

=

Il suffit pour le calculer de rsoudre l'quation :

,
( )
0
a b
dP x
dx
=
Aprs drivation nous obtenons :
1 1
( ) ( ) ( ) ( ) 0 x a b x x a b x
o o
o

=
en divisant par
1 1
( ) ( ) x a b x
o
nous avons :
( ) ( ) 0 b x x a o =
c'est--dire :
0
b a
x M
o
o
+
= =
+

Maintenant, le lecteur aura remarqu que la valeur a est la valeur la plus petite et la b la plus
grande. Entre deux il y a donc le mode
0
M . En gestion de projets, cela correspond
respectivement aux dures optimiste
O
t , pessimiste
P
t et attendu
V
t d'une tche.
Ensuite, nous imposons une hypothse assez forte :
2 2, 2 2 o = + = ou 2 2, 2 2 o = = +
Ce qui implique que nous ayons :

quation 17 Mode Loi Bta
ainsi que :
( )( )
( ) ( )
2
2 2
2 2 2
( ) 1 1
( ) (4 2 2 2 1) ( )
( )
7 6 6
2 3
b a
b a b a
V X
o
o o
+ +
+ + +
= = =
+ + + +

Ce qui s'crit classiquement :
2
2
2
( )
( ) ( )
6
P O
t t
V T T o

= =
quation 18 Variance Loi Bta
Et finalement :

0 0 P
Pr
1 6 ( )(2 2 1)
( ) ( )
2 6
6 2 2 2 2 5 2 2 2
6 6
4 4 4 2 2 ( ) 2
6 6 6 6 6 6
O V
a b a
E X a b a
a b b b a a a a a b b b b a a a
M a M b t t t a b a b b a a b
t
o
o
+ + + +
= + =
+ +
+ + + + + + + +
= =
+ + + + + + + +
= + = + = = =

quation 19 Esprance Loi Bta
Remarque : les deux dernires expressions de la variance et de l'esprance sont celles que
vous pouvez trouver dans n'importe quel livre de gestion de projets (sans dmonstration bien
sr)

Figure 5 Trac loi Bta
Nous dfinissons aussi le "risque d'action" par le rapport dont l'interprtation est laisse aux
responsables de projet et au client (humm.) :
( ) ( )
( )
( )
P i O i
i
P i
t T t T
R T
t T
=
quation 20 Risque d'action
Supposons cette loi valide puisque maintenant argumente.
Exemple:
Soit
i
d la dure des tches d'un chemin critique compos des tches , , , B D F G d'un projet
donn et le choix suivant pour les dures optimistes pessimiste et attendues de chaque tche
respectivement :
( ) ( ) ( ) 0.7 1.2
O i i P i i V i i
t T d t T d t T d = = =
Nous imaginons que les tches critiques sont telles que leurs dures attendues sont :

7, 12, 6, 2
B D F G
T T T T = = = =
En dduire:
1. La dure probable (esprance)
Pr
t , l'cart-type o
2. La dure de chacune des tches avec un niveau de confiance de 95%
3. La probabilit cumule que chaque tche se termine dans le temps attendu.
4. La dure totale du chemin critique et son cart-type
5. La probabilit cumule que le projet soit termin avant 27 jours.
Solutions :
1. Sachant que :
P
Pr
4
( )
6
O V
t t t
E X t
+ +
= =
et :
2
2
( )
( )
6
P O
t t
T o

=
et:
0
2 2 2( )
4
P O P O
t t t t
M
+ +
=
Nous obtenons aprs application:
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Pr Pr Pr Pr
0 0 0 0
6.88 11.8 5.9 1.96
0.583 1 0.5 0.166
7.88 13.52 6.76 2.25
B D F G
B D F G
t T t T t T t T
T T T T
M M M M
o o o o
= = = =
= = = =
= = = =

2. La dure de chacune des tches avec un niveau de confiance de 95% ne peut tre obtenue
formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel ou @Risk de Palissade.
Nous avons:
( )
Pr
95%
B
t T =BETAINV(0.95;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*7;1.2*7)=8.25
( )
Pr
95%
D
( )
Pr
95%
F

( )
Pr
95%
G
avec un logiciel plus performant que MS Excel nous avons pour la fonction de distribution de
la tche B o nous voyons bien sur l'image les valeurs calcules prcdemment:

Figure 6 Distribution @Risk
3. La probabilit cumule que chacune des tches se termine dans le temps attendu ne peut
tre obtenue formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel ou @Risk de Palissade.
Nous avons alors:
( ) 7
B
P T s =BETADIST(7;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*7;1.2*7)=20.79%
( ) 12
D
P T s = BETADIST(12;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*12;1.2*12)=20.79%
( ) 6
F
P T s = BETADIST(6;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*6;1.2*6)=20.79%
( ) 2
F
P T s =BETADIST(2;3+SQRT(2);3-SQRT(2);0.7*2;1.2*2)=20.79%
Nous voyons donc que la probabilit cumule de tomber juste dans la dure estime par le
coordinateur de projet est assez faible!
4. La dure estime du chemin critique est donne par :
( )
Pr
26.54
est
C i
i
d t T = =

La variance du chemin critique est alors (si les variables alatoires sont indpendantes
rappelons que la variance d'un somme est gale la somme des variances quelque soit la loi!):
( ) 1.618 1.618 1.27
est
C i
i
V V T o = = = =

Calculons la probabilit pour que la dure du chemin critique soit infrieure la valeur 27. La
loi de Gauss centre rduite nous permet d'crire :
* Pr
27 26.54
0.353
1.27
k t k
k
u
o o

= = = =
En utilisant MS Excel nous avons maintenant:
LOI.NORMALE.STANDARD(0.353)=63.82%
Donc nous avons une probabilit cumule de ~64% d'avoir une dure infrieure ou gale 27
jours !
Remarque : par extension, cette technique s'applique bien videmment aux cots (s'ils sont
proportionnels la dure!)
Exercices :
Appliquez l'exemple prcdent dans MS Project :
1. Saisissez les tches critiques et leurs relations
2. Vrifiez leur dure minimale dans un univers certain
3. Activez l'affichage du chemin critique
4. Appliquez le PERT probabiliste
5. Vrifiez que vous ayez aussi environ 26.54 jours
6. Calculer le pourcentage de probabilit d'tre infrieur 27 jours dans MS Excel avec
la fonction NORMALDIST()
7. Personnalisez la vue du Gantt standard pour faire apparatre dans chaque barre de
tche un petit trait reprsentant la date de fin pessimiste, optimiste et probabiliste.


9.6.1.1 PRODUIT ET SOMME DES VARIABLES ALATOIRES
NORMALES
La loi normale n'est par ailleurs pas qu'un outil d'analyse de donnes mais galement de
gnration de donnes. Effectivement, cette loi est une des plus importantes dans le monde
des multinationales qui recourent aux outils statistiques pour la gestion du risque, la gestion
de projets et la simulation lorsqu'un grand nombre de variables alatoires sont en jeu. Le
meilleur exemple d'application en tant le logiciel CrystalBall (pour les curieux).
Dans ce cadre d'application, est il est par ailleurs trs souvent fait usage de la somme de
variables alatoires suivant des lois normales. Voyons comment cela se calcule-t-il :

Soit X, Y deux variables alatoires indpendantes. Supposons que X suit la loi
1 1
( , ) N u o et
que Y suit la loi
2 2
( , ) N u o .
Rappel: La loi normale est donne par:
( )
( )
2
2
2
1
2
x
f x e
u
o
o t
=
Alors, la variable alatoire Z X Y = + aura une densit gale au produit de convolution de
X
f
et
Y
f . C'est--dire,
2 2
1 2
2 2
1 2
1 2
( ) ( )
2 2 1
( ) ( ) ( )
2
Z X Y
x s x
f s f x f s x dx e e dx
u u
o o
to o

+ +

= =

Pour simplifier l'expression, faisons le changement de variable
1
t x u = et posons
1 2
a s u u = + ,
2 2
1 2
o o o = + . Nous obtenons,
2 2 2
1 2
2
2
2
2
2
1
2 2
2 2 2 2
1 2 1 2
2
1
2 2
1 2
1 2 1 2
1 2
2
( )
2 2 2
2
1 1
( )
2 2
1
2
Z
a
a
a
t
t a t
a
t
f s e e dt e dt
e e dt
o o
o
o
o
o
o
o o o o
o
o
o
o o
to o to o
to o
| |
|
|
|
\ .

+ +

| |
|
|
|
\ .
+ +
+
+
= =
=

Nous posons :
2
1
1 2
1 2 1 2
2
2 2
a
t
du du
u dt
dt
o
o
o
o
o o
o
o o o o
+
= = =
Alors :
2
2 2
2
2 2
2
1
2 2
1 2
1 2
2 2
2 1 1
( )
2 2
Z
a a
u
a
t
f s e e dt e e du
o o
o
o
o
o o
to o to
| |
|
|
|
\ .
+ +

+
= =

Sachant que
2
u
e du t
+
notre expression devient :

( )
( )
2
1 2
2
2
1
2
s
Z
f s e
u u
o
o t

=
quation 21 Convolution 2 Lois Normales
Nous reconnaissons l'expression de la loi normale de moyenne
1 2
u u + et d'cart-type:
2 2
1 2
o o o = +
Par consquent, X+Y suit la loi :
( )
2 2
1 2 1 2
, N u u o o + +
Il s'agit aussi ici d'un cas simple de produit de convolution dont le calcul numrique peut tre
fait la main partir de table numriques. Mais quand il s'agit de convoluer des lois
diffrentes entre elles alors il faut recourir aux mthodes d'intgration de Monte-Carlo.
9.6.2 MTHODE DE MONTE-CARLO (APPROCHE SIMULATOIRE)
L'ordonnancement est une simulation sur la base d'un scnario privilgi pour chacune des
tches. La mthode de Monte-Carlo
11
permet d'explorer plusieurs ordonnancements
combinant des scnarios diffrents pour les tches du projet et conduit une analyse
probabiliste de certaines informations comme la dure du projet ou la probabilit qu'une tche
a d'tre critique.
Une prsentation dtaille de la mthode de Monte-Carlo peut tre trouve sur le site interne
de votre formateur : www.sciences.ch; nous nous contenterons ici d'en rappeler brivement
les fondements et d'en illustrer l'usage sur un exemple de distribution empirique de
probabilit. Un exemple pratique sera fait lors de notre tude du VBA dans MS Project avec
comme base d'application une loi triangulaire.
Supposons que nous nous intressions une grandeur X qui peut tre la dure d'une tche, le
cot d'un contrat de sous-traitance ou tout autre phnomne quantitatif auquel nous nous
intressons.
Il faut tout d'abord connatre la fonction de rpartition de la variable X. Un recueil empirique
consiste interroger le spcialiste sur les valeurs possibles que peut prendre cette variable3 X
par une srie de question du type : "quelle est la probabilit que la variable X prenne une
valeur infrieure x ?", pour quelques valeurs bien choisies de x. Supposons enfin que les
rponses obtenues aient t les suivantes
12
:

11
La mthode de Monte Carlo, initialement labore par Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam, a t utilise en
1940 pour le projet Manhattan au laboratoires de Los Alamos. Elle fut pour la premire fois applique l'tude
du transport lectronique par Kurosawa en 1966 et trs utilise depuis dans tous les domaines scientifiques.
12
L'exemple est pris de l'ouvrage "Gestion de projets" de Vincent Giard aux (excellentes) ditions Economica

( 3900) 0%
( 4100) 20%
( 4400) 40%
( 4800) 60%
( 4950) 70%
( 5100) 80%
( 5200) 100%
P X
P X
P X
P X
P X
P X
P X
< =
< =
< =
< =
< =
< =
< =

Nous avons alors la possibilit de construire par interpolation la fonction de rpartition avec le
tableau correspondant ci-dessous :

En encadr, les valeurs prises en exemple tout l'heure
La fonction de rpartition du tableau ci-dessus tablit une correspondance prcise entre des
probabilits cumules et les valeurs correspondantes de X (que les statisticiens appellent
fractiles) et rciproquement. Il s'ensuite que si nous disposons de K valeurs quiprobables de
probabilits cumules ( )
k
P X x < , k variant de 1 K, nous disposons galement, grce la
fonction de rpartition de K valeurs quiprobables
k
x . Cette remarque forte simple est la
base de la mthode de Monte-Carlo. Son application conduit pour une simulation de K = 50
valeurs de X partir de notre extrait de table de nombres au hasard ci-dessous.


Les nombres alatoires sont obtenus partir d'une table de nombres au hasard (nombres
alatoires ou pseudo-alatoires) ou d'une fonction gnratrice de nombres au hasard :

Cette table de nombres au hasard permet de simuler des valeurs quiprobables de probabilits
cumules : si nous extrayons des squences de 2 chiffres de cette table (comme illustr ci-
dessous pour 10 valeur), nous obtenons autant de nombres quiprobables deux chiffres qui
seront considres comme autant de valeurs quiprobables de probabilits cumules (dans
notre cas : 43%, 64%, 58%, 92%, 32%, 0%, 38%, 41%, 8%, 58%). Si nous dsirons travailler
avec une prcision plus grande, il suffit de prlever des squences de n chiffres (n > 2); pour
n=3, nous obtenons des probabilits exprimes en "pour mille", etc.
Remarque : des nombres pseudo-alatoires peuvent tres obtenus par la suite rcurrente ci-
dessous :
( )
5
1 i i
u frac u t

=

o 3.14159265 t = et le terme frac signifie que l'on prend la partie fractionnaire du nombre
obtenu.
L'ide d'appliquer la mthode de Monte-Carlo la gestion de projets est due Van-Slyke
(1963) ; l'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des
enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette approche
peut tre applique priodiquement, sur la base des tches non termines ou non commences.

Une fois connues les distributions de probabilits, il ne reste plus qu' utiliser les mthodes
classiques de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des dures des diffrentes tches (c'est
ce que l'ensemble des plug-ins payant de MS Projet et autres dans le domaine de la gestion du
risque font). L'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer
des enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette mthode
repose sur les principes suivants, conduisant l'tablissement du tableau ci-dessous :

1. Nous supposons que la fonction de rpartition ( )
i i
P X x < de la dure
i
X de la tche i
du projet, lequel comporte n tches (i varie donc de 1 n), est connue suite un
sondage dans l'entreprise soit suite au choix d'une loi de rpartition connue
(gaussienne, bta, weibull, chi-deux, student, etc.)

Un exemple correspondant est typiquement la loi obtenu prcdemment reprsente
dans une figure par son tableau et diagramme respectif
2. Nous ralisons K jeux de simulations du problme d'ordonnancement ; le k-me jeu de
simulations (k variant de 1 K) comporte, pour chacune des n tches du projet, une
simulation
i
k
x qui constitue une ralisation de la variable alatoire
i
X , dure de la
tche i; le nombre K de jeux de simulations doit tre suffisant pour que nous puissions
obtenir de bonnes estimations des informations recherches.
3. La simulation d'une dure
i
k
x d'une tche i, pour le jeu de donnes k s'obtient par
l'utilisation d'un nombre
i
k
z gnr alatoirement ; ce nombre
i
k
z s'interprte comme
un tirage alatoire d'une valeur de la fonction de rpartition de la dure de cette tche i
(un nombre 2 chiffres correspondant une probabilit exprime en %); les valeurs
i
k
z sont, par construction, quiprobables.
4. La connaissance de la fonction de rpartition de la dure
i
X d'une tche i et celle de la
valeur tire alatoirement d'une probabilit cumule ( )
i i i
k
z P X x = < permettent de
calculer le fractile
i
k
x ; l'quiprobabilit des valeurs tires ( )
i i i
k
z P X x = < entrane
ncessairement l'quiprobabilit des K dures
i
k
x pour une tche donne

5. Nous nous ramenons en univers certain pour chacun des K jeux de simulations du
problme (c'est--dire chacun des ensembles de n valeurs
i
k
x du k-me jeu de donnes
k variant de 1 k) ; nous calculons pour chaque jeu, la dure minimale d'excution
k
D
du projet (ceci est un calcul non trivial de type P=NP!!).
6. L'analyse statistique des K jeux de rsultats obtenus par simulation permet d'obtenir
trois informations qui, contrairement l'approche de la loi Bta, tiennent compte de
tous les chemins critiques possibles et n'impose de contraintes sur le nombre de tches
au projet (contrainte lie l'utilisation du thorme de la limite centrale). Ces rsultats
sont :
a. pour le projet : une estimation de l'esprance (moyenne) mathmatique de la
dure minimale d'excution du projet
13
excde une dure donne.
b. pour chaque tche : une estimation de la probabilit que cette tche soit
critique (indice de criticit de la tche not %critique et calcul par le rapport
/
i
m K - nombre de tches critiques sur tches non critiques).
Cette dmarche simulatoire ne repose pas sur d'autres hypothses que celles relatives au choix
des distributions de rfrence et de leurs paramtres, encore qu'il soit tout fait possible de
partir de distributions totalement empiriques (interpolations linaires effectues sur une
fonction de rpartition dfinie par trois cinq points). Le choix d'une distribution n'est gure
facile, aucun argument thorique srieux ne militant en faveur de l'une ou l'autre. Tout au plus
peut-on signaler qu'au dpart le choix est effectuer entre une distribution unimodale (loi
Bta, loi normale, loi triangulaire, etc.) ou sans mode (loi uniforme). Le choix priori
systmatique d'une distribution unimodale pose un problme, pour un responsable, qui l'on
demande la valeur du mode de la tche qu'il gre, il y a autant de chances d'observer n'importe
quelle valeur comprise dans un intervalle, car cette question n'a alors aucun sens ! Nous
pouvons toujours rajouter qu'il n'y a aucune raison d'imposer le mme modle statistique
toutes les tches.
Voici un exemple du plug-in Risk+ (C/S Solutions) disponible pour MS Project et qui
applique Monte-Carlo :

13
De nombreux travaux montrent qu'en gnral, l'esprance mathmatique de la dure du projet est suprieure
la valeur trouve en univers certain.


Figure 7 Choix des distributions dans Risk +

Figure 8 Convergence de la modlisation dans Risk+


Figure 9 Formulaire de Risk +

Figure 10 Distribution probabiliste des cots (Risk+)


Figure 11 Distribution probabiliste de la date de compltude du projet (Risk+)

Gestion de Projets

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestion de Projets

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ne pas chercher tre le meilleur, mais donner le meilleur!

Ingnierie de la gestion de projets

donne donc le capital total investir pour arriver la somme des

notre expression devient :

You might also like