Taller de Análisis e Interpretación de La Norma Upibi

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE BIOTECNOLOGA DEPARTAMENTO DE RECURSOS FINANCIEROS
TALLER DE ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA NORMA ISO 9001:2008
ASESORAS: PATRICIA QUINTERO ALEJANDRA CORINNE
INTEGRANTES: MARTHA ANGLICA FLORES GARCA YESICA BAUELOS SANDOVAL JORGE ALBERTO RUBIO ORDOEZ
1.1
INTRODUCCIN
En la actualidad la calidad representa todo un proceso en el cual intervienen factores que llevados a cabo permiten la perfeccin de productos y servicios.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales.
La norma ISO 9001:2008 est estructurada en ocho captulos, refirindose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los captulos cinco a ocho estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema de calidad.
En esta investigacin realizaremos una propuesta de un sistema de gestin de la calidad basado en dicha norma en el rea de Recursos Financieros de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa del Instituto Politcnico Nacional en la que actualmente laboramos con el fin de ofrecer acciones de mejora en las labores del rea.
Por lo mismo nos es grato realizar un buen trabajo con calidad, que nos permita actualizar, complementar y reducir tiempos en los procesos actuales que se llevan en el rea.
1.2
JUSTIFICACIN
En los tiempos modernos la administracin de las empresas ha ido evolucionando y as mismo especializndose por diversos factores internos y externos tenindose como particular cada caso, tal es as que la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa al ser una organizacin pblica tiene el suyo en particular ya que las actividades y funciones que se desarrollan pueden ser parecidas a las de cualquier escuela del instituto politcnico nacional, sin embargo tiene problemas especficos y particulares diferencindose de cualquier otra organizacin. Es por ello que encontramos un rea de oportunidad para poder proponer acciones que solucionen problemas dentro de la administracin de la escuela.
Una parte fundamental es tambin asegurar e incrementar la satisfaccin de los clientes del rea de recursos financieros: Internos (personal que labora en el departamento y departamentos con los que interacta) y Externos (Alumnos, profesores y pblico en general). Todo esto a travs de la propuesta de mejora para el departamento.
Se quiere con esto, poder retribuir algo a tan noble instituto el cual nos ha acogido como parte de el, no tan solo por que en algn momento fuimos beneficiados con la educacin que aqu se imparte, sino por que ahora nos proporciona la oportunidad de mostrar nuestras capacidades y conocimientos en el mbito laboral formando parte de sus filas como personal de apoyo y asistencia a la educacin.
MISIN Trabajar siempre con responsabilidad, honestidad, eficiencia y eficacia teniendo como eje principal las necesidades del cliente interno (jefe, otros departamentos y compaero de trabajo) y externo(alumno, profesor, pblico en general) para cumplir cabalmente con sus requisitos y sobrepasar sus espectativas.
VISIN Ser el departamento lider en el ambito administrativo de la Unidad con empleados responsables, comprometidos y entregados al maximo a cumplir con sus actividades encomendadas mismas que se vern reflejadas en la entrega de la informacin oportuna y verz que servir para la adecuada toma de decisiones. As mismo obteniendo la entera satisfaccin de las autoridades,departamentos, docentes y alumnos.
1.3
OBJETIVO GENERAL
Proponer un sistema de aseguramiento de la calidad viable e integral basado en la norma ISO 9001:2008 que permita un funcionamiento integral de las diferentes actividades que se llevan a cabo en el rea de recursos financieros.
1.4
OBJETIVOS ESPECFICOS
Aumentar la satisfaccin del ciente interno y externos del rea mediante un sistema integral que permita concientizar al personal par la prestacin de un servicio de excelencia.
Aplicar las herramentas estadisticas para mejorar la calidad en el area de recursos financiero.
Reducir tiempos en los tramites que ofrece el rea de recursos financieros como son: pago a proveedores, atencin en ventanilla y atencin a profesores.
Lograr que el personal se capacite y actualice para lograr el mejor desempeo en su trabajo.
Proponer una medida de tcnicas que coadyuven a la motivacin de las personas que laboran dentro del rea de recursos financieros.
Proponer acciones que mejoren la cultura organizacional del departamento con el fin de disminuir errores en el trabajo y generen un buen ambiente laboral
ASPECTOS GENERALES DE LA UPIBI 1 2.1 MISIN Y VISIN DE LA UPIBI
2.1.1 MISIN
La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa (UPIBI) es una unidad Acadmica del Instituto Politcnico Nacional (IPN), cuyo fin es la formacin integral de recursos humanos altamente calificados en las reas de alimentacin, salud y medio ambiente, en los niveles superior y postgrado, que contribuyen al desarrollo sustentable del pas, mediante la participacin de una planta acadmica comprometida institucionalmente y con responsabilidad social utilizando la biotecnologa y la bioingeniera de frontera. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles superior y posgrado, realiza investigacin y extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, responsabilidad, tica, tolerancia y compromiso social.
2.1.2 VISIN
La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa (UPIBI) del Instituto Politcnico Nacional tiene como visin, ser una institucin educativa innovadora, flexible, centrada en el aprendizaje; fortalecida en su carcter rector de la educacin biotecnolgica de Mxico; enfocada a la generacin y difusin del conocimiento de calidad; caracterizada por procesos de gestin transparentes y eficientes; con el reconocimiento social amplio por sus resultados y sus contribuciones al desarrollo de la bioingeniera y la biotecnologa en el pas; por todo ello, posicionada estratgicamente en los mbitos nacional e internacional, constituyndose en referente para instituciones acadmicas en el mbito de la bioingeniera y biotecnologa con programas de licenciatura y postgrado de excelencia acreditados y con egresados certificados.
Pagina web, http://www.upibi.ipn.mx/
2.2
OBJETIVO GENERAL DE LA UPIBI
Impartir educacin con calidad en los niveles de licenciatura y de postgrado, realizar investigacin y extensin en el rea de Biotecnologa para coadyuvar en la solucin de los problemas de salud, alimentacin y medio ambiente en beneficio del desarrollo econmico y social del pas.
2.3
UBICACIN
La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa se encuentra en Av. Acueducto S/N, en la colonia Barrio La Laguna Ticomn delegacin Gustavo A. Madero. C.P. 07340 Mxico Distrito Federal.
2.4
ORGANIGRAMA2
www.upibi.ipn.mx
2.7 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS
DIRECCIN
SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMA NOS Y FINANCIEROS (14 INTEGRANTES).
REA DE RECURSOS FINANCIEROS A PRESUPUESTO FEDERAL
REA DE RECURSOS HUMANOS
a CONTRATACIN
B CONTABILIDAD C CAJA PAGADURIA c CONTROL DE ASISTENCIA E INCIDENCIAS b
3.1
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO3
En el eje principal del presente trabajo se encuentran las Normas de calidad ISO 9001-2000 e ISO 9001-2008 ya que son estas las que aportan las directrices de cmo se debe de trabajar por lo cual ser la ISO 9001-2000 la que aporte los fundamentos y vocabulario que a continuacin se presenta. Por lo cual solo se seala lo concerniente al presente trabajo utilizando aquellos conceptos tiles para el entendimiento del mismo.
Principios de gestin de la calidad
Se han identificado ocho principios de gestin de calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
c) Participacin del Personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Norma ISO 9000:2000
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
f)
Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor
Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
3.2
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN
La norma internacional ISO 9001-2000 es aplicable a: a. Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementacin de un sistema de gestin de la calidad.
b. Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos sern satisfechos.
c.
Los usuarios de los productos
d. Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminologa utilizada en la gestin de la calidad (por ejemplo proveedores, clientes, entes reguladores).
e. Todos aquellos que perteneciendo o no a la organizacin evalan o auditan el sistema de gestin de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001 (por ejemplo auditores, entes reguladores organismos de certificacin/registro).
f.
Todos aquellos, que perteneciendo o no a la organizacin asesoran o dan formacin sobre el sistema de gestin de la calidad adecuado para dicha organizacin
g. Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas.
3.3
BASE RACIONAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfaccin del cliente.
Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o puede ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso. Es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.
El enfoque a travs de sus sistemas de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente.
3.4
ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
Un enfoque para desarrollarse e implementar un sistema de gestin de calidad que comprenda diferentes etapas tales como: a. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas
b. Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin.
c.
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.
d. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.
e. Establecer los mtodos para medir la eficiencia de cada proceso.
f.
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.
g. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
h. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.
Un enfoque similar es tambin aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestin de la calidad ya existente.
3.5 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Cualquier actividad, o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos, se conoce como enfoque basado en procesos.
Mejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a. anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora.
b. El establecimiento de los objetivos para la mejora.
c.
La bsqueda de posibilidades soluciones para lograr los objetivos.
d. La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin.
e. La implementacin de la solucin seleccionada.
f. La medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos.
g. La formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan cuando es necesario para determinar oportunidades adicionales de mejora. De manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas las auditorias, y la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden as mismo utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
3.6
SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD Y OTROS SISTEMAS DE
GESTIN
El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin enfocada en el logro de resultados en relacin con los objetivos de la Calidad para satisfacer las necesidades expectativas y requisitos de las partes interesadas segn corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacin tales como aquellos relacionados con el crecimiento recursos financieros rentabilidad el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad dentro de un sistema de gestin nico utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificacin, asignacin de recursos establecimiento de objetivos complementarios y la evaluacin de la eficacia global de la organizacin. El sistema de gestin de la organizacin puede evaluarse comparndolo con los requisitos del sistema de gestin de la organizacin El sistema de gestin puede as mismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditoras del sistema de gestin pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.
3.7 TRMINOS Y DEFINICIONES4

Calidad
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Requisito Necesidad o expectativa establecida generalmente implcita u obligatoria
Satisfaccin del cliente Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos
Capacidad Aptitud de una organizacin o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.
Sistema Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan
Sistema de gestin Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Sistema de gestin de calidad Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad
Norma ISO 9000:2000
Gestin Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin
Alta direccin Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una organizacin
Gestin de la calidad Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
Aseguramiento de la calidad Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Mejora de la calidad Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora continua Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Organizacin Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades autoridades y relaciones.
Estructura de la organizacin Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Cliente Organizacin o personas que recibe un producto.
Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales transforman entradas en salidas.
Producto Resultado de un proceso.
Procedimiento Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso
Trazabilidad Capacidad para seguir la historia la aplicacin o la localizacin de todo aquello que est bajo consideracin.
No conformidad Incumplimiento de un requisito
Accin preventiva Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable.
Accin correctiva Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable.
Correccin Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.
3.8
EL DESAFIO DE LA MOTIVACIN5
El primer paso para motivar a los empleados radica en el reconocimiento de que las personas actan conforme a sus propios intereses, definiendo estos por sus necesidades. Motivar a los empleados para que contribuyan con su esfuerzo al logro de las tareas de la organizacin requiere que los administrativos hagan posible puedan satisfacer sus necesidades al efectuar estas contribuciones.
3.9
LA TEORA DE LA MOTIVACIN Y LA HIGIENE
Otra teora de la motivacin que ha ejercido gran influencia sobre el pensamiento administrativo es la teora de la motivacin de higiene de Frederick Hezberg.
La cual muestra que cuando las personas hablan acerca de sentirse bien o satisfechos, mencionan factores intrnsecos del trabajo mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento. Hezberg denomin motivadores a las fuerzas de satisfaccin, puesto que le parecan necesarias para mejorar notablemente el desempeo en el trabajo. Observ tambin que cuando las personas hablan de sentirse insatisfechas de su trabajo, hablan acerca de factores externos, pero relacionados con aquel; factores tales como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, la relacin con el supervisor, las condiciones del trabajo, las relaciones con los compaeros, la vida personal, la relacin con los subordinados, la posicin y la seguridad. Denomin factores de higiene o mantenimiento a las fuentes de insatisfaccin, debido a que alteran el medio ambiente de trabajo, y mantenerlos en buenas condiciones pareca necesario debajo del nivel de un da ordinario.
David R. Hamptom, Administracin Contempornea, Mc Graw Hill, Mxico 1983 p.p. 55-64
Ms aun, los administradores deben ser realistas y no esperar aumentar los motivadores mejorando los factores de higiene.
Un buen medio ambiente ayuda a evitar la insatisfaccin y el deterioro del desempeo que esta puede ocasionar. As, los administradores deben mantener el medio ambiente psicolgico de trabajo tan libre como sea posible de contaminantes como malas polticas y malas condiciones, pago injusto y una supervisin deficiente.
Ambiente psicolgico mas higinico
Enriquecer el trabajo mismo. Deben aumentar su capacidad de proporcionar mayor sentimiento de responsabilidad, reconocimiento y progreso.
Las ideas de Hezberg se enlazan con las de Maslow. Los motivadores contribuyen principalmente a la satisfaccin de las necesidades de alto nivel; estima y autorrelacin.
Los factores de higiene contribuyen principalmente a la satisfaccin de las necesidades de bajo nivel: fisiolgicas, de seguridad y de afecto.
TRES NECESIDADES SECUNDARIAS
Ha identificado tres necesidades secundarias o necesidades adquiridas socialmente: poder, logro y afiliacin.
El poder puede ser considerado como una clase especifica de necesidad social o de estima, debido que se refiere a las relaciones con las personas y a la relaciones con las personas a la posicin. La afiliacin es un sinnimo aproximado de lo que Maslow denomin afecto. El logro puede compararse con algunos patrones de conducta relacionados con la autoestima o la autorrealizacin-
3.10
LA NECESIDAD DE PODER
SENTIRSE PODEROSO.- La necesidad de poder puede manifestarse en dos estilos de administracin bastante diferentes. Uno de esos tipos hace hincapi en el poder personal. Los administradores de este tipo luchan por ser dominantes y, con frecuencia, pueden inspirar y evocar una gran lealtad personal.
El otro estilo de administracin, que surge de una necesidad de poder, hace hincapi en el poder institucional o social. Los administrativos de este tipo canalizan su esfuerzo en el influjo sobre otras personas, no con el objeto de una sumisin personal sino de un compromiso impersonal para efectuar lo que la tarea requiere.
La lealtad evocada por el tipo de poder social est ligada a la organizacin de la persona que pudo haber servido de instrumento en su origen.
3.10.1 CONDUCTAS AFILIATIVAS
La responsabilidad social de esos administradores era la de integrar los esfuerzos de los miembros de ms de un departamento para realizar proyectos de investigacin y desarrollo. Pareci que los administradores con fuertes necesidades de afiliacin prestaban ms atencin a las otras personas y a sus sentimientos, parecan ms amistosos, ms accesibles en la interaccin, ms dispuestos a efectuar los contactos personales necesarios y ms capaces y ms capaces de contemplar las dos partes de los conflictos entre los departamentos. Todas estas conductas, que surgieron de su necesidad de afiliacin, les ayudaros a ser ms efectivos en la satisfaccin de los requerimientos de coordinacin de sus puestos.
3.11
LA NECESIDAD DE LOGRO
Cuando esta necesidad es particularmente fuerte una persona se manifiesta con frecuencia como una preocupacin intensa por la fijacin de metas de actividades moderadamente riesgosas y moderadamente difciles, en la lucha por lograrlas, en la obtencin de retroalimentacin sobre el desempeo y en la obtencin de reconocimiento por el xito,
Cuando la tarea es empresarial y cuando el xito demanda especialmente una aceptacin calculada de riesgos, la necesidad de logro parece ser particularmente til. Pero, una fuerte necesidad de logro va tambin ligada a una insatisfaccin ms intensa cuando el trabajo carece de desafos, de retroalimentacin y reconocimiento.
3.12
CULTURA ORGANIZACIONAL6
La cultura social (nacional) es el contexto amplio en que funcionan las organizaciones. Constituye un sistema de leyes, valores y costumbres en el cual tiene lugar el comportamiento organizacional. Una parte del ambiente es la cultura social en la que vive y trabaja el individuo, la cual proporciona indicios generales en cuanto a la forma en que se comporta una persona con determinados antecedentes.
La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. Constituye un elemento clave del ambiente laboral donde los empleados realizan su trabajo. La idea de la cultura organizacional es hasta cierto punto intangible, ya que no se puede ver ni tocar, si bien est presente y tiene efectos amplios.
Por varias razones, la cultura organizacional es importante para el xito de una empresa. Confiere identidad organizacional a sus empleados, es decir, una visin definitoria de lo que representa la organizacin. Es tambin una fuente importante de estabilidad y continuidad de la organizacin, con lo que brinda una sensacin de seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, los conocimientos de la cultura organizacional ayudan a que los nuevos empleados interpreten lo que ocurre en la empresa, pues brindan un contexto importante para acontecimientos que de otra manera pareceran confusos.
Ms que cualquier otra cosa, tal vez la cultura ayude a estimula el entusiasmo de los empleados por su trabajo. La cultura atrae la atencin, transmite una visin y por lo general honra como hroes a los individuos productivos y creativos. El reconocimiento y retribucin hace que la cultura organizacional identifique a estas personas como modelos de roles que deben estimularse.
KEITH DAVIS, COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO, MC GRAW-HILL, MXICO 2004
3.12.1 CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Las culturas son de naturaleza relativamente estable y es usual que cambien slo de manera lenta con el paso del tiempo. Una caracterstica definitiva de muchas culturas es que se consideran representaciones simblicas de creencias y valores subyacentes. Lo ms frecuente es que los empleados hagan inferencias acerca de ella cuando escuchan relatos sobre cmo se realiza el trabajo, leen los lemas que comunican los ideales de la compaa, observan artefactos clave o presencian ceremonias en las cuales se honra a cierto tipo de empleados.
Los ejecutivos se refieren a la cultura organizacional como una declaracin de valores de la empresa que se refuerza con retribuciones, programas de reconocimiento y sistemas de desarrollo de empleados. La cultura de una organizacin se perpeta por su tendencia a atraer y retener a personas que encajan en sus valores y creencias.
La cultura depende de los objetivos, el giro industrial, los competidores y otros factores del ambiente de una compaa. La cultura se reconoce fcilmente cuando sus elementos, se integran de manera general y son compatibles entre s. La mayora de sus miembros debe por lo menos aceptar los supuestos y valores de esa cultura, si no es que adoptarlos.
La cultura puede abarcar toda una organizacin o componerse de varias subculturas. Las culturas tienen fuerza variable, es decir, pueden caracterizarse por ser relativamente fuertes o dbiles, lo cual depende en gran parte del grado de su efecto con el comportamiento de los empleados y la amplitud con que se adoptan las creencias y los valores subyacentes.
3.12.2 COMUNICACIN Y CAMBIO DE LA CULTURA
7
Entre los ejemplos de vehculos de comunicacin formal para transmitir la cultura organizacional se incluyen las visiones de los ejecutivos acerca del futuro de la compaa, las declaraciones de filosofa corporativa y los cdigos de tica. Los medios informales comprenderan el reconocimiento pblico a hroes y heronas.
En forma colectiva, estos actos de comunicacin cultural pueden expresarse en la frase socializacin organizacional, que es el proceso continuo de transmitir los elementos claves de una cultura organizacional a los empleados. Consiste en mtodos formales e informales. Todos estos enfoques ayudan a conformar las actitudes, los pensamientos y el comportamiento de los empleados. Es el proceso fundamental de aprender lo bsico para sobrevivir y obtener promociones en la compaa. El tema crucial es que la socializacin puede ser funcional tanto para los empleados como para los patrones.
KEITH DAVIS, COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO, MC GRAW-HILL, MXICO 2004
3.13
CADENA DE VALOR8
Una virtud esencial de toda persona u organizacin de calidad es la de reflejar una actitud de servicio para entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de ellas. Los clientes quedarn satisfechos e incluso agradecidos, lo cual es otra virtud de calidad importante, cuando un producto op servicio les proporciona un valor mayor al esfuerzo que les signific adquirirlo.
La satisfaccin de un cliente no slo se traduce en una solicitud continua de bienes y servicios, con la consecuente transferencia monetaria al proveedor que cumple con sus deseos y expectativas; la satisfaccin interna de una persona que sabe que ha servido con calidad , junto con el agradecimiento recibido, son tambin parte de la recompensa que recibe el proveedor.
Albertch (1994) comenta que el valor al cliente no est solamente en el conjunto de funciones bsicas con que cuenta un producto, sino tambin en las que espera y desea el cliente, incluso aquellas inesperadas que influirn favorablemente en su satisfaccin. El valor se va creando a travs de diferentes procesos, para finalmente ser proporcionados por el cliente por medio de un producto o servicio que cuenta con las caractersticas funcionales, el precio, el tiempo de entrega, un trato de calidad durante el servicio de comercializacin y el respaldo de una garanta de servicio postventa.
La cadena de vlor puede ser descrita como un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organizacin para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad.
El ltimo eslabn de la cadena es el consumidor quien es el que jala el resto de los procesos hacia la satisfaccin de sus propias necesidades.
HUMBERTO CANT DELGADO, DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD, MC GRAW-HILL. MXICO 2001
3.14
EL VALOR AL CLIENTE
Los clientes son posiblemente el recurso ms importante con el que puede contar una empresa. Como se hja comentado, los esfuerzos de todos los integrantes de la organizacin deben orientarse hacia la satisfaccin y el cumplimiento de las expectativas de los clientes; de ser as, stos la favorecern con su compra permanentemente.
En la cultura organizacional, el valor del cliente debe tener un significado muy alto. Todos en la empresa deben estar conscientes de la importancia de dejar satisfecho a un cliente y de tratarlo con calidad. Todos los clientes son igualmente importantes si se tiene una visin de largo plazo. Las empresas deben estar seguras de que sus empleados encargados de atender clientes cuentan con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que cuentan con una cultura de calidad hacia el servicio.
Para ello, es importante tomar en cuenta que un empleado satisfecho es igual a un cliente satisfecho y que una fuerza laboral comprometida con la excelencia, tanto en las operaciones internas como en las externas, crear las oportunidades de rentabilidad que necesitan las empresas (band,1991).
9
3.14.1 ESTRATEGIAS DE VALOR AL CLIENTE
El valor que un cliente supone recibir de un producto o servicio es lo que convencer de adquirirlo para satisfacer alguna necesidad. La consecuencia de esta adquisicin implica la transferencia de recursos econmicos del que asume el costo por parte el consumidor hacia el proveedor. Estos recursos son los que servirn para que las organizaciones proveedoras puedan cumplir con la misin que su equipo gerencial haya definido. Es por ello estructurar, dirigir y administrar una empresa como una cadena de valor hacia el cliente se debe considerar, sin excepcin, como una estrategia corporativa para la competitividad.
Las compaas deben hacer hincapi en agregar valor a sus productos y servicios como un componente clave de su estrategia competitiva (Graham,1994).
HUMBERTO CANT DELGADO, DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD, MC GRAW-HILL. MXICO 2001
La creacin de valor para el cliente debe ser el resultado de un proceso planeado con base en la plena identificacin de las necesidades y expectativas del mercado.
3.15
TRAZABILIDAD10
El trmino trazabilidad es definido por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), en su International Vocabulary of Basic and General Terms in Metrology Como:
La propiedad del resultado de una medida o del valor de un estndar donde este pueda estar relacionado con referencias especificadas, usualmente estndares nacionales o internacionales, a travs de una cadena continua de comparaciones todas con incertidumbres especificadas.
La Trazabilidad Interna, que no es ms que poder obtener la traza que va dejando un producto por todos los procesos internos de una compaa, con sus manipulaciones, su composicin, la maquinaria utilizada, su turno, su temperatura, su lote, etc., es decir, todos los indicios que hacen o pueden hacer variar el producto para el consumidor final.
10
http://es.wikipedia.org/wiki/Trazabilidad
CAPTULO IV CASO DE ESTUDIO
4.1
ENCUESTAS
Para la obtencin del caso de estudio se aplic una encuesta a 200 clientes (alumnos y profesores) con las preguntas adecuadas para conocer los requerimientos y sus necesidades administrativas. Esto con el objetivo de establecer de forma nmerica aquellas condiciones que se presentan en el servicio que presta el rea de rercursos financieros.
En la siguiente grfica se estratifica el tipo de cliente al que se le aplic la encuesta.
4.1.2 ENCUESTADOS
ENCUESTADOS
DOCENTES ALUMNOS PROVEEDORES
Docentes: Alumnos: Proveedores:
15 169 14
4.1.3 CUESTIONARIO APLICADO
Aqu se presenta el cuestionario que se aplic para conocer las necesidades administrativas y los requerimientos del servicio que se espera.
PRESTACIN DEL SERVICIO Docente Alumno Proveedor Otro
Conoce el procedimiento antes de llevarlo a cabo? En una escala del 1 al 5 estableciendo con mayor jerarqua al nmero 5 y como menor el nmero 1: Lo que busca en los servicios que ofrece el rea de recursos financieros Rapidez Buen Trato (Amabilidad) Cero Errores Presentacin Del personal Informacin oportuna para el trmite
En general, Qu le parece el servicio que le ofrece el rea de recursos financieros? Excelente Bueno Regular Malo Psimo
Alguna sugerencia para mejorar el servicio: ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Las grficas siguientes muestran los resultados obtenidos de la aplicacin del cuestionario por pregunta sgn el orden de las mismas.
4.1.4 CONOCIMIENTO DEL TRMITE A REALIZAR
CONOCIMIENTO DEL TRMITE
CONOCE DESCONOCE
La mayora de los clientes saben perfectamente el proceso del tramite a realizar, puesto que en su mayoria son pagos por servicios escolares.
Mientras que para el otro dos por ciento que son los proveedores, en ese momento se le tiene que atender y solucionar sus inquietudes en cuanto al tramite que tiene que realizar.
En la grfica siguiente muestra los requerimientos de servicio que piden los clientes a la hora de realizar su trmite.
4.1.5 SERVICIO IDEAL
SERVICIO IDEAL
120 100 80 RAPIDEZ 60 40 20 0 RAPIDEZ TRATO AMABLE INFORMACION OPORTUNA PARA EL TRAMITE TRATO AMABLE INFORMACION OPORTUNA PARA EL TRAMITE
Esta grfica denota el servicio que satisfacera a los clientes (alumnos, profesores, etc) de acuerdo con sus opiniones vertidas en la encuesta.
Rpidez: en los periodos de exmenes extraordinarios y examenes a titulo de suficiencia (ETS). El servicio es algo lento por la gran cantidad de alumnos que lo requiere. Er muy lento debido a que el recibo de cobro se elaboraba a mano, y solo por una persona.
Con refereencia al trato amable: se cuenta con un buen ambiente de trabajo mismo que propicia un buen trato cordial con el cliente.
El que la informacion no sea completamente oportuna es debido a que, en especial con el pago a proveedores, en ocaciones los departamento con los que se interactua no contemplan sus tiempos y entregan la documentacion para elaboracion de cheque a destiempo. No importando eso el departamento es el que carga con la responsabilidad.
4.1.6 OPININ ACERCA DEL SERVICIO
De acuerdo al servicio prestado se obtuv lo siguiente:
OPINION ACERCA DEL SERVICIO PRESTADO POR EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS/ AREA DE RECURSOS FINANCIEROS
100 80 60 40 20 0 OPINION ACERCA DEL SERVICIO PRESTADO POR EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS/ AREA DE RECURSOS FINANCIEROS
Lo importante es poder incrementar la satisfaccin y conseguir asegurar la calidad en el servicio, por ello en el siguiente captulo se muestra la propuesta para todo ello
CAPTULO V PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD BASADO EN LA ISO 9001-2008 PARA EL RE DE RECURSOS FINANCIEROS DE LA UPIBI.
MODEL O:
ELEMENTOS DEL MODELO:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
AMBIENTE ADMINISTRATIVO ELEMENTAL COMPROMISO DE LA DIRECCIN ENFOQUE AL CLIENTE CAPACITACIN CULTURA ORGANIZACIONAL MOTIVACIN FORMATOS IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME PRESTACIN DEL SERVICIO
MEJORA CONTINUA
5.1
AMBIENTE ADMINISTRATIVO ELEMENTAL
5.1.1 VISIN Ser el departamento lider en el ambito administrativo de la Unidad con empleados responsables, comprometidos y entregados al maximo a cumplir con sus actividades encomendadas mismas que se vern reflejadas en la entrega de la informacin oportuna y verz que servir para la adecuada toma de decisiones. As mismo obteniendo la entera satisfaccin de las autoridades,departamentos, docentes y alumnos.
5.1.2 MISIN Trabajar siempre con responsabilidad, honestidad, eficiencia y eficacia teniendo como eje principal las necesidades del cliente interno (jefe, otros departamentos y compaero de trabajo) y externo(alumno, profesor, pblico en general) para cumplir cabalmente con sus requisitos y sobrepasar sus espectativas.
5.1.3 OBJETIVO GENERAL DEL DEPARTAMENTO Aumentar y asegurar la satisfaccin de los diferentes actores que solicitan nuestros servicios.
5.1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS 1.- Aumentar la rapidez de todos nuestros trmites. 2.- Disminuir las quejas de alumnos y profesores. 3.- Disminuir las quejas de los departamentos con los cuales interactuamos. 4.- Ofrecer informacin oprtuna y verz del trmite a realizar as como de la etapa en la que este se encuentra.
5.1.5 ORGANIGRAMA
Jefe del Departamento de Recursos Humanos y Financieros
Encargado del rea de Recursos Humanos
Secretaria
Administrativo Encargado de incidencias
Administrativo 1 encargado del reloj checador
Secretaria
Administrativo 1 encargado de Autogenerados y Proyectos de Investigacin
Administrativo 2 encargado de Autogenerados y Proyectos de Investigacin
Cajero Oficial
Secretaria
Administrativo encargado de Presupuesto Federal y Proyectos de Investigacin
5.2
COMPROMISO DE LA DIRECCIN
5.2.1 COMUNICACIN CON LA ORGANIZACIN.
La Direccin como responsable de la gestin y del desarrollo de todos y cada uno de los procesos de la calidad del servicio que ofrece el rea de recursos financieros, pondr a disposicin del personal que la conforma su compromiso, respaldo y los recursos necesarios para el logro de los objetivos propuestos y no ahorrar esfuerzos para cumplir los procesos definidos, teniendo como objetivo fundamental, satisfacer las expectativas del cliente.
La comunicacin que establece con el rea de recursos financieros es estrecha pues siempre ha hecho incapie en ofrecer a alumnos (principales usuarios de los servicios ofrecidos) procedimientos de calidad, agiles y con gran eficacia, por ello este punto del modelo realmente solo hace referencia a la dispocicin que tiene la alta direccin y no pretende su modificacin.
En el modelo se hace referencia a la alta direccin ya que esta funge como pieza fundamental para obtener un optimo funcionamiento del sistema de gestin pues el compromiso debe fuerte tanto para con el rea de recursos financieros como para con el sistema.
5.3
ENFOQUE AL CLIENTE (ALUMNOS Y PROFESORES)
5.3.1 DETERMINACIN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE El cliente es la parte fundamental y vital de toda organizacin, es aquel por el cual la empresa existe, se mantiene, crece o se extingue, ya que es aquel individuo que adquiere un producto o servicio proporcionado por algn productor o proveedor y aunque esta definicin es un tanto escueta es tambien muy valiosa ya que proporciona en un sentido amplio de lo que el cliente debe significar para toda organizacin. En el ambito estricto del sector pblico esta visin de tener siempre contento y satisfecho al cliente se ha visto mermada por diversos factores ya sean sociales o culturales pues las personas que laboran en empresas gubernamentales la mayoria de las veces anteponen las necesidades individuales o colectivas del grupo de trabajo al que pertenecen que las necesidades y requisitos de los clientes ya sean internos o externos. Este compromiso de los empleados paara con los clientes debe ser estrecho, fuerte y solido pues es imprescindible para poder trabajar con calidad en un sistema de gestin. Es importante tambien sealar que la alta direccin de la escuela ha hecho grandes esfuerzos para transmitir este mensaje a todos los empleados que laboran, y aunque genralmente se menciona como unico compromiso la satisfaccin de los alumnos, se ha descuidado un poco la atencin del cliente interno. Entonces la transmisin del mensaje para cumplir con los requisitos del cliente debe ser reforzada para los clientes externos y agudizada con los clientes internos; por esto es importantisimo conocer primero las necesidades del cliente (interno-externo), es decir, adentrarse en la mente de aquellos a quienes se les proporciona el servicio, saber que y como quieren recibir este, en que condiciones y con que rapidez. Para lograr o incrementar la excelencia se deben satisfacer las necesidades que requieren los individuos desde el punto de vista humano y tcnico. La aplicacin de programas, seminarios y cursos especificos sobre actividades igualmente especificas desarrollan las habilidades y mejoran el rendimiento de los individuos. En todo caso, la excelencia se incrementa con la aplicacin de mecanismos de desarrollo para situaciones especificas que quiere la empresa en su conjunto, como el individuo en lo particular.11 por todo esto es importante el punto 4 de este modelo referente a la capacitacin donde se describen los cursos gratuitos a los cuales el empleado del sectro gobierno y en especifico los trabajadores del IPN tienen derecho a tomar.
11
Administrando la calidad para el cambio, Ramirez Cavassa p.177
Seguido y complementario con la capacitacin que se proporcionar estn tambien aquellos medios de transmisin de informacin oral y escrita por los cuales se conocern las necesidades y requisitos del cliente mediante el formato de necesidades del cliente que se describe en el punto 7 del modelo en el cual se establecen los mecanismos por los cuales se concern los puntos clave para la prestacin de un servicio de excelencia, los tiempos en que se bede aplicar, la caducidad y como se debe mejorar continuamente para conocer con claridad los aspectos en los cuales se debe de trabajar y poner mayor empeo en aquellos que se estn fallando. 5.3.2 CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Una vez conocidas las necesidades y requerimientos del cliente se establecern los ejes principales que sern aquellos requerimientos fundamentales en la prestacin de servicio y estarn documentados en el formato para conocer las necesidades del cliente antes de prestar el servicio. Con esto el rea tendr la capacidad para cumplir con los requisitos del cliente. Uno de los puntos clave en el cumplimiento de los requisitos radica en la comunicacin con el cliente por lo que se proporcionar la informacin de los procedimientos de los servicios que presta el rea para que sen consultados en cualquier momento. Tambien existir retroalimentacin mediante el buzn de quejas y sugerencias, el correo electronico y la lnea telefonica, todos estos medios de comunicacin se establecen en el punto 8 (Control de producto no conforme).
5.4
CAPACITACIN
5.4.1 CAPACITACIN DE PERSONAL
La capacitacin de personal12 es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de la organizacin. La meta de la capacitacin de personal es facilitar el logro de las metas organizacionales. Incluidas en este proceso personal, programas de entrenamiento y capacitacin, revisiones de rendimiento y asesoramiento de personal. 5.4.2 CURSOS
Con fundamento en en la Ley Federal del Trabajo, Articulo 153-A.Convenio de Prestaciones Economicas y Sociales 2003-2005, del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacion, Clausula 55.13 El IPN proporcionara la capacitacion al Personal de Apoyo y Asistencia a la Edeucacion, atraves del Centro de Formacion e Innovacion Educativa.
Para poder asistir a los cursos de capacitacion es necesario estar en servicio activo y cumplir con los requisitos establecidos para el efecto.
Dicha prestacion se otorga todo el ao y el tiempo de respuesta es de 5 diaqs habiles despues de la recepcion de la solicitud. El rea de Formacin del CFIE14 es la encargada de coordinar el Programa Integral de Formacin, Capacitacin y Actualizacin de Directivos, Docentes y Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin del Instituto en el marco del Modelo Educativo y de Integracin Social adems de organizar y supervisar los procesos de actualizacin del Programa
12
13
Leslie W. Rue, Administracin teora y aplicaciones, ALFAOMEGA GUIA DE PRESTACIONES Y SERVICIOS PARA EL PERSONAL DE APOYO Y ASISTENCIA A LA EDUCACION DE INSTITUTO POLITECNICO
NACIONAL 2007-2009
14
http://www.cfie.ipn.mx/
Integral de Formacin, Capacitacin y Actualizacin de Directivos, Docentes y Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin del Instituto y proyectos de acciones formativas. Algunas de sus funciones son:
Construir de manera coparticipativa con las direcciones de coordinacin correspondientes el Programa de Formacin, Capacitacin y Actualizacin del Personal del Instituto.
Participar en la propuesta y desarrollo de los servicios de certificacin de competencias del personal del Instituto con las diferentes direcciones de coordinacin segn corresponda.
Supervisar la validacin de acciones formativas generadas por el Centro de Formacin e Innovacin Educativa para el personal Directivo, Docente y de Apoyo y Asistencia a la Educacin del Instituto y personal externo.
Participar en los comits de revisin y reorientacin de los programas de promocin, becas y estmulos del personal docente y de apoyo y asistencia a la educacin.
Promover que el personal de apoyo y asistencia a la educacin concluya: primaria, secundaria y bachillerato; a travs de convenios de colaboracin intrainstitucional e interinstitucionales.
La formacin del personal de apoyo y asistencia es una tarea que se desarrolla en el CFIE con base en tres principios:
Centrada en las necesidades de los destinatarios: Es decir los temas o contenidos han de permitir la mejora en su desempeo, en su persona y contribuir a incrementar la calidad de la educacin que ofrece el Instituto a la sociedad.
Colaboracin: Los participantes en las acciones formativas como resultado de su aprendizaje, aprenden a desarrollar habilidades para trabajar en equipo. Esto supone la capacidad de tolerancia y respeto a las diferencias.
Innovacin: El fortalecimiento de la institucin surge de las personas que la integran y requiere el conocimiento de los procesos que cada uno tiene como responsabilidad. Requiere tambin introducirnos en modalidades que con apoyo de las tecnologas de informacin y comunicacin nos abren nuevos horizontes. De una u otra forma el cambio parte de la investigacin de nuestro entorno.
El Centro de Formacin e Innovacin Educativa en coordinacin con las Unidades Acadmicas y Administrativas atiende las necesidades de formacin y capacitacin del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin del Instituto Politcnico Nacional e invitan a participar en los diferentes cursos dentro de las siguientes sedes:
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELCTRICA, UNIDAD ZACATENCO Calidad en el Servicio Relaciones Humanas Afectividad Autoestima Word Bsico Word Avanzado Excel Bsico Excel Intermedio Excel Avanzado ESCUELA SUPERIOR DE MEDICINA Calidad en el Servicio Relaciones Humanas
CICS SANTO TOMS Ortografa Redaccin Bsica Ortografa Ortografa ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA MECNICA Y ELCTRICA, UNIDAD AZCAPOTZALCO Administracin en el Trabajo
5.5
CULTURA ORGANIZACIONAL
En Mxico la mayoria piensa slo en hacer dinero, buscar ganancias y utilidades utilizando como fundamento el principio: Mximo beneficio al menor esfuerzo y aunque este visin es completamente valida tambin lo deberia ser buscar el fin social y el punto de vista comunitario. En el sector pblico tal vez las cosas no sean tan drasticas en cuanto a las ganancias pues estas no existen y el unico fin que persigue es el ofrecer un servicio a la comunidad, sin embargo el principio aplica intercambiando el trmino ganancias por el de resultados. El trabajo que una persona realiza tal vez sea lo ms importante pero tambien es importante la parte social e individual ya que muchas empresas publicas y privadas han transformado suu visin de los empleados buscando personas que realicen actividades de calidad reconociendolas como el motor por el cual la organizacin funciona. Por ello es importante para el modelo la cultura organizacional ya que es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. Constituye un elemento clave del ambiente laboral donde los empleados realizan su trabajo. La idea de la cultura organizacional es hasta cierto punto intangible, ya que no se puede ver ni tocar, si bien est presente y tiene efectos amplios15. Por varias razones, la cultura organizacional es importante para el xito de una empresa. Confiere identidad organizacional a sus empleados, es decir, una visin definitoria de lo que representa la organizacin. Es tambin una fuente importante de estabilidad y continuidad de la organizacin, con lo que brinda una sensacin de seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, los conocimientos de la cultura organizacional ayudan a que los nuevos empleados interpreten lo que ocurre en la empresa, pues brindan un contexto importante para acontecimientos que de otra manera pareceran confusos.
15
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. KEITH DAVIS, JOHN W. NEWSTROM. MC GRAW-HILL UNDECIMA ED, 2004.
Ms que cualquier otra cosa, tal vez la cultura ayude a estimula el entusiasmo de los empleados por su trabajo. La cultura atrae la atencin, transmite una visin y por lo general honra como hroes a los individuos productivos y creativos. El reconocimiento y retribucin hace que la cultura organizacional identifique a estas personas como modelos de roles que deben estimularse.
Las acciones con las que se crear una cultura organizacional sana sern tres: Establecimiento del Cdigo de tica del departamento, creacin y difusin de la Filosofia departamental y un programa de reconocimiento a heroes y heroinas. Estos instrumentos sern de gran valor para establecer identidad entre los miembros del departamento brindadndo seguridad y motivando la realizacin del trabajo diario y as ofreciendo servicios de excelencia con personal capaz y consiente; tambin
5.5.1 CDIGO DE TICA DEL DEPARTAMENTO El presente codigo esta estrechamente apegado al codigo de etica del Instituto Politcnico Nacional tomando este ltimo como base para la elaboracn del codigo de etica del departamento, esto con la finalidad de no crear confusin entre los empleados y ms bien especificando y adecuandolo a la situacin actual del departamento.
5.5.1.2 OBJETIVO Crear identidad departamental para estimular el entusiasmo por el trabajo por parte de los miembros del Departamaneto de Recursos Humanos y Financieros.
5.5.1.3 VALORES Respeto. Guardar siempre la dignidad indivual propia y la de los dems rechazando cualquier acto de discriminacin e intolerancia. Responsabilidad. Hacerse cargo de s mismo y de los actos, acciones, actitudes y elecciones respondiendo siempre por las
consecuencias contraidas as como establecer un compromiso con la institucin. Honestidad. Establecer franqueza en las acciones individuales y colectivas buscando simpre la veracidad de los acontecimientos. Lealtad. Fomentar el compromiso con los ideales departamentales e institucionales. Conflicto de intereses. Instituir la objetividad dentro del departamento dejando de lado cualquier influencia personal o grupal de cualquier indole. Integridad. Impulsar al ms severo cumplimiento de los debres contraidos con los dems y consigo mismo consumandolos cabalmente con honradez y rectitud. Justicia. Conferir a cada persona lo que le corresponde.
5.5.1.4 CDIGO 1.- Al personal que labora en el departamento le corresponde la observancia de los valores. 2.- Promover el desarrollo personal mediante cursos de adiestramiento y capacitacin en las tcnicas y procedimientos indispensables para que se realze bien el trabajo. Estimular la responsabilidad de actualizacin en los conocimientos propios de sus funciones y, al mismo tiempo, de su comportamiento. 3.- Evaluar con objetividad, imparcialidad y justicia el desempeo. 4.- Evitar caer en cualquier practica o situacin que pudiera involucrar un conflicto de intereses. 5.- Tratar siempre con cortesia y respeto a las autoridades, profesores, compaeros y a las personas que acudan en busca de informacin de cualquier tipo. 6.- Trabajar en armonia con los compaeros buscando una convivencia sana.
5.5.2 DECLARACIN DE LA FILOSOFA DEPARTAMENTAL El rea de recursos financieros est comprometida a satisfacer las necesidades de todas aquellas personas que requiern algn servicio, as como los compromisos administrativos del rea ofreciendo siempre confiabilidad, buen trato y respeto para con los usuarios como para con los compaeros de trabajo.
5.5.3 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO PBLICO DE HROES Y HERONAS El programa de recoxconicimiento pblico de hroes y heronas busca mejorar la cultura organizacional dentro del rea de recursos financieros permitiendo establecer roles a seguir mediante el desempeo de las labores cotidianas ademas de promover la democracia ya que todos colaboran en la eleccin de la persona reconocida por lo tanto se centra en una competencia sana evidenciando aquellos aspectos que serviran de base paraseguir por los compaeros. El programa contiene aspectos que le corciernen a la cultura organizacional pero es definitivamente del ambito motivacional ya que se obtiene una recompensa por parte de los trabajadores y se logra un mayor esfuerzo en el logro de metas. Es as que la descripcin del programa se encuentra contenido en el punto 6 (Motivacin).
5.6
MOTIVACIN
5.6.1 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO DE HROES Y HERONAS.
5.6.1.1 OBJETIVO DEL PROGRAMA Promover identidad departamental dentro de los individuos que laboran en el rea de recursos financieros para establecer actitudes a seguir mediante el logro de meritos mensuales.
5.6.1.2 POLTICAS 1.- Participarn todos los miembros del rea de recursos financieros. 2.- Mensualmente se elegir por votacin a la persona que por meritos merezca el reconocimiento como heroe o herona. 3.- El Jefe del Departamento de Recursos Humanos y Financieros tendr el voto definitivo para la eleccin de este reconocimiento. 4. No podr ser acreedor por hasta 2 meses consecutivos la misma persona.
5.6.1.3 PROCEDIMIENTO
1.- La primer semana de cada mes se realiza, entre todos los miembros del rea la seleccin de 2 trabajadores que por sus meritos puedan ser merecedores al reconocimiento.
2.- Seguido de la discusin de los meritos, se realiza la votacin entre el personal del rea para otorgar el reconocimiento.
3.- El jefe del departamento de Recursos Humanos y Financieros decide quien debe ser reconocido.
4.- Se elabora Reconocimiento y se colocar en el pilar al centro del departamento por un mes hasta el proximo heroe o heroina.
5.6.1.4 CRONOGRAMA
Actividad Realizacin de meritos Discusin y votacin de meritos del mes anterior Decisin de persona a recibir reconocimiento Elaboracin de Reconocimiento Periodo de mantencin a la vista del reconocimiento
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
5.7
FORMATOS
5.7.1 FORMATO PARA CONOCER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE El presente formato ser aplicado a los clientes de manera semestral ya que en el punto de Mejora continua as se especifica, esto con el objetivo de periodicamente establecer los criterios nuevos a seguir y realizar las modificaciones pertinenetes al sistema de gestin.
La primera pregunta nos indicara Qu es lo que nuestro cliente busca, en el servicio?. Mientras que en el segundo cuestionamiento evalua el servicio brindado por el area de Recursos Financieros. La tercera en una opinion de la persona que le esta brindando el servicio. Lo cual nos marcara la pauta para capacitarlo o darle las herramientas necesarias para asi lograr una satisfaccion optima de nuestro cliente.Ya casi para terminar se le pregunta que tan satisfecho esta con el servicio brindado. Y por ltimo esta una pregunta abierta de sugerencias y comentarios. Es abierta para que el cliente nos de su propia opouinion, para no estar influido en su respuesta.
5.7.2 FORMATO PARA QUEJAS Y SUGERENCIAS Este formato ser depositado en el buzn de quejas y sugerencias.
5.8
IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD
5.8.1 MAPA DEPARTAMENTAL DE LA PRESTACIN DEL SERVICIO El mapa departamental ser representado por el diagrama de flujo del procedimiento elemental del rea con respecto a los clientes pues la manera grfica ofrece un lenjuage de fcil comprensin y entendimiento. El mapa funcionar colocando el nmero o nmeros de cheque en la etapa correspondiente en la que se encuentra el trmite. El funcionamiento es simple y se llevar acabo por todos los miembros del departamento que se encuentranrelacionados con el trmite concerniente al rea . De est forma la informacin de seguimiento de trmite ser veridica y se asegurar el tiempo de entrega y satisfaccin al cliente. En la pgina siguiente se presenta el diagram a del procedimiento:
5.8.2 DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
5.8.3 OBTENCIN DE TIEMPOS PROMEDIO EN LAS REAS DEL SERVICIO A PRESTAR Para obtener el tiempo que cada rea ocupara para prestar el servicio se analizarn 10 servicios prestados dentro de los cuales se obtuvieron los siguientes resultados.
rea Autoridades de la UPIBI (Subdireccin Administrativa Y Direccin) Compras Compras Recursos Financieros
Actividad
Tiempo Promedio
Autorizar y firmar documentos
1 da
Cotizar y elaborar Orden de compra Recibir factura, requisita y fiscalizar Elaborar Cheque y poliza
2 dias 2 das 3 das
Todo esto sirve para conocer el tiempo que una persona tiene que esperar para que el servicio a prestar quede concluido y para proporcionar informacion del estado del mismo, as como poder facilitar infornmacin oportuna y veraz.
5.9
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
5.9.1 IDENTIFICACIN DE SERVICIO PRESTADO NO CONFORME Para la obtencin de informacin acerca de lo que probablemente se est haciendo mal o por lo menos existe alguna inconformidad acerca del servicio que se est prestando o del que en algn momento se prest, se instalarn 2 buzones de quejas y sugerencias, uno en la ventanilla de cobro y otro dentro de la oficina con el objetivo de conseguir todas las inconfomidades. Para llevar esto a cabo en el punto 7 de este modelo se presento el formato de quejas y sugerencias y en el que el personal del rea de recursos financieros revisar dariamente la existencia de dicho formato para que en cualquier momento que sea necesario se utilice.
Otro medio para recabar informacin ser instaurado en el punto 9 del modelo (prestacin del servicio) dentro del apartado de los diagramas del proceso a gran escala, en los cuales se mencionara la leyenda: Para cualquier duda, alaracin, queja o sugerencia favor de comunicarse al nmero 57 29 60 00 ext. 56379 o al correo electronico: rfbuzonupibi@ipn.mx Es importante sealar que dichas quejas que se reciban telefonicamente se anoten en el mismo formato llenandolo por la persona que reciba la llamada; para el caso de los correos electronicos, estos solo se imprimirn en papel reciclado. Ambos tanto el formato como la impresin del e-mail sern depositados en el buzn de quejas y sugerencias para su revisin posterior.
5.9.2 ACCIONES PARA ELIMINAR LA NO CONFORMIDAD En consecuencia de la identificacin de las no conformidades en alguno de los servicios que se ofrecen se har una junta departamental al final de la semana para informar al personal de cuales fueron; en la junta se analizarn las causas que originaron las no conformidades para poder establecer las deciciones de correccin y prevencin de las mismas.
Para dar seguimiento y correccin se especificarn en los diagramas de procedimientos las etapas que estn causando algn conflicto para satisfacer las necesidades de los clientes y as posteriormente realizar la correccin en los procedimientos invitanto a los trabajadores involucrados a cambiar dichos aspectos que genern inconformidad.
Todas las quejas quedarn registradas al final del da en una base de datos resguardada por el jefe de departamaneto.
5.10 RESTACIN DEL SERVICIO

5.10.1 IMAGEN DEPARTAMENTAL Como parte de la imagen institucional se contempla el uso de playeras institucionales con logotipos de la Unidad Profesional de Biotecnologa y del Instuto Politcnico Nacional para el personal que est en contacto directo con los alumnos, profesores y pblico en general que requiera algn servicio del rea.
El uso de la payera quedar regido de la siguiente forma de acuerdo al da de la semana:
DA
COLOR
LUNES
GUINDA
MARTES
GRIS
MIERCOLES
AZUL
JUEVES
VERDE
VIERNES
NEGRA
El semanario tambien podr quedar establecido por los trabajores que la usen.
5.10.2 PROCEDIMIENTO ELEMENTAL DEL REA CON RESPECTO A LOS CLIENTES El diagrama de procedimientos sern expuesto a gran escala en las ventanillas del departamento para que el cliente sepa de que forma fluir el servicio y las causes que tomar a lo largo del tiempo. Esto con la finalidad de reducir la inceridumbre y ofrecer confiabilidad en le servicio. El nico cambio que se realizar el diagrama ser el intercambio de los simbolos de actividades por dibujos; esto con el objetivo de dar mayor presentacin al diagrama y no generar confusin con aquellas personas que no se encuentran familiarizadas con los diagramas de flujo tradicionales. En la siguiente pgina se muestra el procedimiento descriptivo en el cual se menciona claramente las responsabilidades y competencias de cada rea de acuerdo a la actividad pertinente. Seguido se muestra de manera grfica en un diagrama de flujo las fases que se deben seguir para llevar a cabo el procedimiento.
5.10.3 PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO Responsable rea Interesada Autoridades de la UPIBI (Direccin) rea Interesada Compras rea Interesada Compras Proveedor Descripcin de Actividad 1. Solicita autorizacin de acuerdo a la necesidad de compra a la Direccin de la UPIBI. 2. Autoriza la compra. 3. Llena requisiin de compra especificando las cantidades, tipos y clases de material que solicita. 4. Cotiza con los proveedores pertinentes y enva dicha cotizacin al rea interesada para su conocimiento. 5. Autoriza cotizacin y la remite al rea de compras. 6. Elabora orden de compra con la informain necesaria y realiza pedido con el proveedor. 7. Recibe orden de compra . 8. Entrega material y factura original en el almacn de la unidad. Almacn 9. Recibe material, sella la factura original con la leyenda Recibido, le anota la fecha y la enva al rea de compras. 10. Informa al rea interesada para la entrega del material con el rea interesada. Compras 11. Recibe factura y fiscaliza de acuerdo a los trminos legales y la normatividad. 12. Elabora contrarecibo y lo entrega al proveedor. 13. Requisita factura con los sellos adecuados y los turna a las autoridades para firma. Autoridades de la UPIBI (Subdireccin Admva / Direccin /Investigador) Recursos Financieros 14. Autorizan y firman factura recursos financieros. la remiten al rea de Contrarecibo Factura Orden de compra Requsicin de compra Cotizacin Fromato o Documento Memorandum
15. Recibe factura y fiscaliza segn los trminos de la Normatividad del IPN. 16. Elabora Cheque y poliza de egresos. Cheque, egresos Poliza de
Autoridades de la UPIBI (Subdireccin Admva y Direccin) Recursos Financieros
17. Autorizan, firman cheques y polizas de egreso y turnan documentos al rea de recursos financieros. 18. Resguarda cheques y polizas para su entrega al proveedor correspondiente. FIN DE PROCEDIMIENTO
5.10.4 DIAGRAMA DE FLUJO
5.11 MEJORA CONTINUA

5.11.1 REVISIN SEMESTRAL DEL SISTEMA El jefe de departamento designar un da para realizar una junta departamental y juntos analizar el sistema dentro de los meses de Enero y Julio ya que en estos meses las actividades escolares disminuyen por el termino de ciclo escolar. Adems servirn de base para dar inicio al semestre de actividades en el departamento y establecer la nueva forma de trabajo de acuerdo a las medidas de correccin y mejora tomadas. De acuerdo al punto 9 (Control de producto no conforme) las base de datos donde quedan registradas todas las quejas que se generarn mes con mes servirn para realizar estadisticas de acuerdo a las acciones tomadas para correccin y prevencin de dichas no conformidades; con lo cual se modificarn aquellas actividades que hayan logrado mayor impacto en las disminucin de quejas. A su vez las consecuencias de dicho analisis serivr para modificar directamente los procedimientos de actividades del departamento y con esto mejorar el punto 10 (Prestacin del servicio). Los procedimientos con sus modificaciones sern nuevamente colocados en lugares visibles para dar a conocer la forma como se realiza el trabajo dentro del rea de recursos financieros. Otro punto importante a mejorar son los formatos ya que estos irn cambiando de acuerdo a las necesidades del rea y por lo menos se le realizarn cambios una vez al ao. Estos cambios girarn entorno a las quejas y sugerencias del cliente as como por las aportaciones hechas por el personal administrativo del rea.
CONCLUSIONES
Como principio del presente documento y para otorgar un panorama amplio se describen cuales son las causes que esta investigacin toma ofrecienndo los motivos por los cuales se llev a cabo; tambin es posible apreciar cuales son los anhelos y las metas que se pretenden conseguir al final de esta tesina. Como contexto de la situacin actual se describe en breve la historia de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa dentro de la cual se desarrolla la investigacin, todo esto sirve de base para ofrecer de manera general los aspectos de referencia para el lector. Seguido se presenta la investigacin de campo y los resultados que son fundamentales ya que indican cuales son las guias de accin para la realizacin de la propuesta. En el presente trabajo se abordan temas referentes a la calidad enfocandolos al rea de recursos financieros de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa mediante la propuesta de un sistema de gestion de la calidad con el fin de que, una vez implantado coadyuve al logro de los objetivos propuestos por la institucin y por el Departamento de Recursos Humanos y Financieros siendo una herramienta clave en el desempeo de las labores diarias, buscando a su vez, mejoramiento constante mediante revisiones periodicas y de est forma actualizarlo de acuerdo a las necesidades futuras. La propuesta presentada tiene como base a la Norma ISO 9001:2008, pues esta representa a nivel internacional un punto de referencia cuando se habla de calidad en el servicio y eso es precisamente el objetivo del sistema propuesto abarcando desde los puntos administrativos bsicos del rea hasta la motivacin del personal pasandopor la capacitacin y la cultura organizacional, todo esto girando altrededor de la mejora continua para que, de esta forma se modifique de acuerdo a la situacin y necesidad que se presente el el futuro.
BIBLIOGRAFA
David R. Hampton. Administracin Contempornea , Segunda Edicion 1983
Escuela Interamericana de Administracion Publica Fundacin Getulio Vargas. Administracion de Empresas Publicas Volumen I . Editorial Limusa , Mexico 1979. Keith Davis, John W. Newatrom, Comportamiento Humano en el Trabajo , Mc. Graw Hill. Undecima Edicion. 2004. Jorge Barenstein, La Gestion de Empresas Publicas en Mxico, Textos de Ciencias Sociales,1986. Rue y Byars, Administracin teora y aplicaciones , Alfaomega,2000. Luis R. Picazo Manrquez, Fabian Martinez Villegas, Ingeniera de Servicios , Mc Graw Hill, 1992. George R. Terry, Principios de Administracin , Editorial Continental,1980. Harold Koontz y Heinz Weihirich, Administracion una perspectiva global , Mc Graw Hill, 1998. Saloner Shepard Podolny, Administracin Estratgica , Limusa Wiley, 2005 Humberto Cant Delgado, Desarrollo de una Cultura de Calidad , Mc Graw Hill, Segunda Edicion, 2001. REFERENCIAS DE INTERNET
http://www.ipn.mx http://es.wikipedia.org http://www.upibi.ipn.mx/

Taller de Análisis e Interpretación de La Norma Upibi

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE BIOTECNOLOGA DEPARTAMENTO DE RECURSOS FINANCIEROS

TALLER DE ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA NORMA ISO 9001:2008

ASESORAS: PATRICIA QUINTERO ALEJANDRA CORINNE

ASPECTOS GENERALES DE LA UPIBI 1 2.1 MISIN Y VISIN DE LA UPIBI

Pagina web, http://www.upibi.ipn.mx/

OBJETIVO GENERAL DE LA UPIBI

2.7 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMA NOS Y FINANCIEROS (14 INTEGRANTES).

REA DE RECURSOS FINANCIEROS A PRESUPUESTO FEDERAL

REA DE RECURSOS HUMANOS

B CONTABILIDAD C CAJA PAGADURIA c CONTROL DE ASISTENCIA E INCIDENCIAS b

Principios de gestin de la calidad

Norma ISO 9000:2000

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

Los usuarios de los productos

g. Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas.

BASE RACIONAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

b. Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin.

e. Establecer los mtodos para medir la eficiencia de cada proceso.

Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.

g. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

3.5 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

a. anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora.

b. El establecimiento de los objetivos para la mejora.

La bsqueda de posibilidades soluciones para lograr los objetivos.

d. La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin.

e. La implementacin de la solucin seleccionada.

g. La formalizacin de los cambios.

SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD Y OTROS SISTEMAS DE

3.7 TRMINOS Y DEFINICIONES4

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.

Requisito Necesidad o expectativa establecida generalmente implcita u obligatoria

Sistema Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan

Norma ISO 9000:2000

Cliente Organizacin o personas que recibe un producto.

Producto Resultado de un proceso.

Procedimiento Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso

No conformidad Incumplimiento de un requisito

Correccin Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.

LA TEORA DE LA MOTIVACIN Y LA HIGIENE

Ambiente psicolgico mas higinico

TRES NECESIDADES SECUNDARIAS

3.10.1 CONDUCTAS AFILIATIVAS

KEITH DAVIS, COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO, MC GRAW-HILL, MXICO 2004

KEITH DAVIS, COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO, MC GRAW-HILL, MXICO 2004

3.14.1 ESTRATEGIAS DE VALOR AL CLIENTE

CAPTULO IV CASO DE ESTUDIO

En la siguiente grfica se estratifica el tipo de cliente al que se le aplic la encuesta.

DOCENTES ALUMNOS PROVEEDORES

Docentes: Alumnos: Proveedores:

PRESTACIN DEL SERVICIO Docente Alumno Proveedor Otro

4.1.4 CONOCIMIENTO DEL TRMITE A REALIZAR

CONOCIMIENTO DEL TRMITE

4.1.5 SERVICIO IDEAL

4.1.6 OPININ ACERCA DEL SERVICIO

De acuerdo al servicio prestado se obtuv lo siguiente:

CAPTULO V PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

ELEMENTOS DEL MODELO:

AMBIENTE ADMINISTRATIVO ELEMENTAL

Jefe del Departamento de Recursos Humanos y Financieros

Encargado del rea de Recursos Humanos

Administrativo Encargado de incidencias