Libro Taylor Revisit Ado 2009-5 Juan Bravo

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2005, Juan Bravo C.
TAYLOR
REVISITADO
LA PRODUCTIVIDAD ES LA CLAVE
ES HORA DE HACERLE CASO, LAS EMPRESAS Y LOS
PASES RICOS YA LO HICIERON
Juan Bravo Carrasco
FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad
Estimado lector: Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este medio digital. Esta es una versin completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl
2005, Juan Bravo C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 2005 Inscripcin N 145.364, febrero de 2005 ISBN 956-7604-09-6, marzo de 2005 Derechos reservados, jbravo@vtr.net Edicin digital de mayo de 2009 (sin actualizacin)
Valor versin digital: $ 5.000 (Chile) US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
SANTIAGO DE CHILE
Dedicado a don Rolf Achterberg Un estimado amigo con cualidades de integridad personal y profesional muy cercanas a las de F. W. Taylor
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CONTENIDO
CONTENIDO.................................................................................. 6 PRLOGO ...................................................................................... 7 INTRODUCCIN......................................................................... 10 CAPTULO 1. QUIN FUE FREDERICK WINSLOW TAYLOR? ..................................................................................... 14 Breve resea de su persona ............................................................ 26 Los principios de la administracin cientfica ............................... 32 Crticas ms comunes a su obra ..................................................... 37 CAPTULO 2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA ................................................................................. 45 Introduccin: imperativos nacionales de mayor eficiencia ............ 46 Fundamentos de la administracin cientfica ................................. 48 Principios de la administracin cientfica ...................................... 56 CAPTULO 3. EL CONTEXTO, LA REVOLUCIN INDUSTRIAL ............................................................................... 95 Primera revolucin industrial ........................................................ 96 Segunda revolucin industrial ..................................................... 109 Tercera revolucin industrial ....................................................... 120 CAPTULO 4. PROPUESTAS PARA HOY DESDE TAYLOR 134 Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento ..................... 135 Aplicar la administracin cientfica a profesiones y procesos ..... 136 Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento137 Estudiar bien los problemas y buscar variadas soluciones........... 139 CONCLUSIONES ....................................................................... 142 BIBLIOGRAFA ......................................................................... 145
PRLOGO
Me llam profundamente la atencin Frederick W. Taylor desde la primera vez que supe de su existencia, en los tiempos de estudiante en la Universidad Santa Mara. Me sorprendi, y lo sigue haciendo, su claridad de mente, fortaleza y perseverancia. Lo aplicable de sus propuestas y su gran contribucin a la eficiencia y por ende a la creacin de riqueza. Gracias a la verdadera revolucin de la productividad que produjo F. W. Taylor y sus seguidores, son cientos de millones de vidas salvadas del hambre y la miseria. Sus contribuciones no estn ms abajo que las de Alexander Fleming (1881-1955) con el descubrimiento de la penicilina y el nacimiento de la ciencia de los antibiticos o, mejor an, de Louis Pasteur (1822-1895), creador de la ciencia bacteriolgica, muy cercano a F. W. Taylor por su acuciosidad. Una buena comparacin en Chile sera con el educador Andrs Bello (1781-1865). En el plano cientfico, comparte un sitial junto con Ren Descartes, Isaac Newton y Thomas Alva Edison, entre otros grandes realizadores. Quise escribir esta obra como un homenaje a este gran hombre y mostrar cmo hoy puede continuar siendo una fuente de inspiracin para los desafos de nuestra poca.
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Mi principal foco de trabajo como consultor y profesor es la gestin de procesos1. Tengo el privilegio de ver a diario cuan importantes y aplicables son las contribuciones de Taylor al necesario aumento de la eficiencia y de la productividad, particularmente en Chile y Latinoamrica, por supuesto, con adaptaciones propias de la poca. Tambin desde mi modesta posicin enseo que la eficiencia es generadora de riqueza, intentando dejar atrs el viejo mito de que la eficiencia provoca cesanta, generador de mucha pobreza, porque evita el cambio. Agradezco a los profesores y alumnos de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara, donde estudiamos y comentamos los aportes de Frederick W. Taylor y de otros grandes y curiosamente poco co1
Definiendo la gestin de procesos como una forma sistmica, horizontal, de presentar las actividades de la organizacin con la finalidad de cumplir con la estrategia del negocio. Tiene como norte aumentar el valor agregado de los procesos para elevar el nivel de satisfaccin de los clientes, en consecuencia, apoya el aumento de la productividad y el control de gestin. Provee un conjunto de mtodos, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teora del caos, redes de conversaciones y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cmo hacer las cosas. Comienza por aportar herramientas para identificar, medir y relacionar los procesos en mapas de procesos, luego abre un abanico de posibilidades de accin sobre ellos: describir, mejorar, comparar o redisear, entre otras. En todos los casos, hay una orientacin al cambio. La gestin de procesos ayuda en la forma de enfocarlo y manejarlo, buscando armonizarlo con el impacto en las personas, la estructura y la tecnologa. La responsabilidad social y el anlisis de riesgos tienen especial relevancia en la implementacin de los cambios.
nocidos autores que han modelado nuestro mundo: los clsicos griegos, Ren Descartes, Adam Smith, Henri Fayol, o ms recientes: Peter Drucker, Tom Peters, Peter Senge y algunos chilenos: Humberto Maturana, Fernando Flores, Francisco Varela, Julio Olalla, Rafael Echeverra y tantos otros. Tambin agradezco a mi amigo Ing. don Rolf Achterberg por sus aportes y revisiones, y a mi hijo Juan Pablo, diseador de la portada. A mi familia, mi esposa Sonia, y mis hijos Juan Pablo, Daniel y Mauricio, su cercana ha sido vital. Juan Bravo C.
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INTRODUCCIN
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia, especialmente en Latinoamrica. Frederick Winslow Taylor sigue aportando de manera creciente a la creacin de riqueza a travs de la mayor productividad y es posible que los pases ricos le deban su condicin de tales, tal como seala Peter Drucker2. Por otro lado, es sorprendente apreciar que se ha transformado en un lugar comn referirse a los males de la industrializacin con el peyorativo taylorista3, dicho incluso por personas educadas, sin reparar en que slo repiten las difamaciones de detractores que el tiempo ha olvidado, quienes en su tiempo se beneficiaban con las malas condiciones de los obreros y preferan mantener el status quo. Aunque tena una educacin bsica y secundaria esmerada, comenz su carrera en la industria como simple obrero, estudi ingeniera en la noche y se
En el captulo tercero comentaremos con ms profundidad los mensajes de Peter Drucker, porque se podra hacer un paralelo entre estos dos pioneros. 3 Se le achaca a Taylor el exceso de jerarquizacin, excesos en la divisin del trabajo, inhumanidad y demasiada especializacin con alguna dosis de ignorancia, en su sentido ms puro: desconocimiento de algo, porque, a veces, quienes repiten ese trmino no han tenido ningn acercamiento a la obra de F. W. Taylor y, por lo tanto, no saben de sus mritos y contribuciones.
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transform en un self made man (un hombre que se hizo a s mismo), aplic una forma sistematizada para hacer ms eficiente el trabajo manual y logr aumentos enormes en la productividad. Los aportes de Taylor son impresionantes... Fue precursor del entrenamiento o capacitacin. Trabaj en lo que hay llamaramos desarrollo de competencias. Busc evitar el derroche de materiales (control de prdidas sera llamado hoy) y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Su administracin cientfica es una herramienta de cambio mayor en las tareas, rediseo decimos en esta poca, comenzando por el cambio cultural. Es precursor de la psicologa industrial desde la psicologa del obrero. A travs de la administracin de tarea llega a lo que llamamos enseanza personalizada o administracin del tiempo. Establece el innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando. Junto con esto plantea su fundamental principio de administracin por excepcin, es decir, solamente se acta cuando alguna parte de la tarea se sale de los estndares. Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos, jornadas de trabajo ms cortas, trabajo seguro y salud. Siempre busc la armona entre patrones y obreros, compartiendo entre ellos y con la sociedad los beneficios de la mayor productividad. Por qu es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en pasado de la revolucin in-
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dustrial cuando en Chile y en el resto de los pases de Latinoamrica existe un proceso dual, hacia la economa de la era de las mquinas al mismo tiempo que hacia la economa de la era de los sistemas4. Por un lado, las millones de pequeas y medianas empresas de Latinoamrica obtendran grandes beneficios de la aplicacin de las contribuciones de Taylor directamente en cuanto a la mayor eficiencia. Sera suficiente con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la eficiencia y productividad de la era de las mquinas, a la cual muchas pequeas organizaciones recin se asoman. Es vlido, es como aprender a trabajar profesionalmente, lo cual, habiendo desechando el temor al desempleo. significa lo contrario: mayor empleo y bienestar general, porque lo que se logra es crear riqueza. Por otro lado, empresas de todo tamao estn experimentando grandes cambios que ms bien las llevan hacia una nueva era, la de los sistemas, con otros desafos que alcanzan a los servicios y al trabajo profesional, donde se requiere con urgencia una nueva revolucin de la productividad. A la distancia, Taylor dej algunas luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de virtudes: perseverancia, comportamiento tico, capacidad de trabajo, altruismo, fortaleza moral, valenta, acuciosidad
En el captulo tercero se comenta acerca de la era de los sistemas y la era de las mquinas.
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y muchas otras, sean el principal camino. En resumen, un gran hombre Veremos En el captulo primero, una resea de la persona y su obra. En el captulo segundo, una descripcin ms detallada de sus contribuciones, con base en su libro: Principios de la administracin5 cientfica. En el captulo tercero, ubicaremos a Taylor en el contexto de la transformacin ms importante que ha experimentado el mundo en los ltimos miles de aos: la revolucin industrial. En el captulo cuarto, se discutirn algunas propuestas para los tiempos de hoy con base en las ideas de Frederick Winslow Taylor. Con el deseo de que esta obra aporte aunque sea un grano de arena a la prosperidad para nuestras naciones, comenzamos la resea de Frederick Winslow Taylor.
En ingls management, que se traduce al espaol como gestin o administracin, palabras que por s solas no explican la riqueza del concepto. Una posibilidad es ponerlas juntas y decir gestin y administracin, pero resulta muy extenso. Se hace esta aclaracin porque la traduccin que se emplea en el texto administracin debe entenderse como ligada a gestin. Gestin viene de gestar o dar a luz y est por sobre administrar u operar, es una labor ms reflexiva y cuestionadora, es una labor creativa.
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CAPTULO 1. QUIN FUE FREDERICK WINSLOW TAYLOR?

El hecho de que no se reconozca el mrito de Taylor es una cuestin menor; no obstante, lo que s es una cuestin importante es que muy poca gente se d cuenta de que fue la aplicacin del saber al trabajo lo que cre a los pases desarrollados al poner en marcha la explosin productiva de los ltimos 100 aos6
Frederick Winslow Taylor naci en el seno de una familia acomodada en Germantown7, cerca de Philadelphia (Pennsylvania, Estados Unidos de Amrica), el 20 de marzo de 1856 y muri en Philadelphia el 21 de marzo de 1915.
DRUCKER, Peter, La sociedad poscapitalista, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993, p 38. 7 Germantown tiene una historia muy especial y seguramente en algo influy en el carcter de F. W. Taylor. Fue fundada en 1683 por colonos alemanes de situacin acomodada y que queran salir de Alemania por motivos religiosos. Fueron reclutados por William Penn, por ese entonces dueo del territorio de Pennsylvania, el cual le haba sido cedido por la corona inglesa en pago a una deuda de Carlos II Con el tiempo, llegaron ms colonos alemanes y de otras nacionalidades, lo que dio origen al dialecto Pennsylvania Dutch, una combinacin de ingls, alemn y holands. Actualmente, Germantown prcticamente ha sido absorbida por Philadelphia, ciudad pujante y de origen ms reciente.
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Sus antepasados paternos eran cuqueros ingleses8, los maternos eran puritanos. Su padre, un abogado de Princeton, no era rico, sin embargo, cuando Frederick contaba 12 aos de edad, tuvo lo suficiente como para embarcar a toda la familia (pap, mam, Frederick y un hermano) a un gran tour por Europa. Fue un viaje que dur tres aos y se sabe que la familia residi en Francia, Alemania, Inglaterra e Italia. No est claro si Frederick aprendi sus idiomas all, lo que s consta es que hablaba, adems de ingls, francs y alemn. De regreso a Estados Unidos, a los 16 aos ingres a la Phillips Exeter Academy (un colegio secundario), donde uno de sus profesores fue Bull Wentworth (matemticas). Aparentemente Wentworth influy en su futuro en el sentido que era capaz de preparar una prueba de matemticas con el tiempo preciso para ser resuelta por los alumnos. Su mtodo era simple. Tomaba el tiempo en que la clase resolva un problema y luego controlaba el tiempo en que l mismo los resolva, con ello determinaba la relacin de tiempos profesor/alumnos que le permitira crear las nuevas pruebas con un tiempo definido de solucin. Esto ense a F. W. Taylor el manejo del tiempo9.
Pertenecientes a la Sociedad Religiosa de Amigos, fundada por George Fox (1625-1691). Perseguidos en Inglaterra, emigraron a la colonia americana. 9 KANIGEL, Robert, The only best way. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency, Viking Press, Nueva York, 1997.
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El deseo de su padre era que su hijo siguiera sus pasos y estudiara abogaca en la Universidad de Harvard, sin embargo, despus de pasar con xito su examen de seleccin, no ingres a Harvard a causa de una lesin en la vista, que luego recuper en parte Este hecho sera determinante en su decisin de comenzar a trabajar10. A los 19 aos de edad (1875) entr como aprendiz en un taller dedicado a la construccin de bombas hidrulicas en la ciudad de Philadelphia, ubicado cerca de su casa. Se trataba de la Enterprise Hydraulic Works, antes llamada Ferrel & Jones11. Permaneci aqu por espacio de tres aos, aprendi el oficio de mecnico, adems de leer y elaborar planos. Parece que ya a esa edad era muy independiente. Con ocasin de la Feria del Centenario de 1876, aprovechando su fluidez con los idiomas francs y alemn, estuvo trabajando seis meses en la feria (posiblemente como gua). Despus de esto retorn a la Enterprise Hydraulic Works, al mismo puesto que tena antes, esto era muy inusual para la poca.
Hay suficiente evidencia como para suponer que la abogaca no era la vocacin de Taylor y que probablemente exager su defecto visual como una salida diplomtica para no enemistarse con su padre. De esta manera pudo dedicarse a lo que era su pasin, la mecnica. 11 HABER, Samuel, Efficiency and uplift. Scientific Management in the progressive era 1890-1920, The University of Chicago Press, Chicago, 1964.
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A los 22 aos de edad (1878) entr como obrero en la Midvale Steel Company. Donde sigui una rpida carrera de seis aos: obrero, oficinista, mecnico, capataz, jefe de taller, jefe mecnico, jefe dibujante e ingeniero jefe en 1884. El mismo Taylor aporta: Ingres al taller de maquinarias de la Midvale Steel Company en 1878, despus de haber hecho mi aprendizaje como modelista y mecnico. Llegaba a su fin el largo perodo de depresin que sigui al pnico de 1873, y los negocios eran tan malos que resultaba imposible para muchos mecnicos conseguir trabajo en su oficio. Por esta razn me vi obligado a comenzar como jornalero en lugar de trabajar como mecnico. Afortunadamente para m, poco despus de su ingreso, el oficinista del taller fue sorprendido en un robo. Como no haba ningn otro para reemplazarlo y a causa de tener ms educacin que los otros obreros (puesto que haba realizado estudios secundarios) se me confi el puesto de oficinista. Poco tiempo despus se me dio trabajo de mecnico en uno de los tornos de taller y como mi produccin era mayor que la de los otros mecnicos de tornos similares, despus de varios meses se me nombr capataz de los tornos12. En el otoo de 1880 obtuvo autorizacin de William Sellers, admirado ingeniero, presidente de la Midva-
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TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administracin cientfica, Editorial El Ateneo, Argentina, 1969, p 87.
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le Steel Company, para realizar los experimentos de corte de metales, comentados en el captulo segundo. En 1881 introdujo el estudio de tiempos en la fbrica (probablemente bajo la influencia de su profesor Wentworth) , con mucha oposicin de los obreros el principio, pero, con la perseverancia y fortaleza que le caracterizaban, finalmente tuvo xito. Sellers fue adems de jefe un maestro para Taylor, se cuenta la siguiente ancdota: un da lleg Taylor a su oficina a quejarse del trato de cierto jefe Sellers lo escuch atentamente y al terminar le dijo: Todava eres un muchacho muy joven. Mucho antes que llegues a mi edad te encontrars con que te toca comerte todo un plato de basura, y seguirs adelante y lo comers hasta que realmente te estropee la digestin Taylor aprendi a fortalecer su carcter sin caer en las quejas o el mal humor. Durante este mismo perodo y ya bastante recuperado de la prdida de visin, se daba tiempo para jugar al tenis, llegando a ganar el campeonato de dobles13 en 1881, en Newport. Tambin en este perodo realiza estudios nocturnos de ingeniera mecnica en el Stevens Institute of Technology14.
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US Lawn Tennis Association en el evento US Open. NELSON, Daniel, Frederick W. Taylor and the rise of Scientific Management, The University of Wisconsin Press, Madison, 1980.
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A los 27 aos de edad (1883) se titul de Ingeniero mecnico y en 1884 le asignaron el cargo de Ingeniero jefe. A los 30 aos de edad (mayo de 1886) participa en la histrica sesin de la American Society of Mechanical Engineers en mayo de 1886, donde exponan Henry Towne y Henry Metcalfe. Esta reunin sent las bases que luego transformaran a Taylor en el lder del Movimiento Por la Administracin Cientfica de Trabajo. A los 33 aos de edad (1889) deja la Midvale Steel Company y se establece como Ingeniero Consultor, teniendo como cliente principal durante los siguientes tres aos a la Bethlehem Steel Company15. A los 37 aos de edad (1893) publica Notes on Belting (Notas sobre las correas) en la revista Transactions, de la American Society of Mechanical Engineer. A los 39 aos de edad (1895), publica A piece rate system (Un sistema de tarifado por piezas) en la misma revista. A los 44 aos de edad (1900), presenta en la Exposicin Universal de Pars el proceso de tratamiento
Comenta este autor que Taylor no era muy amigo de asistir a clases, prefera el trabajo prctico. 15 Aparentemente su relacin con la Bethlehem fue dual, parte empleado y parte consultor. En 1901 le pidieron su renuncia debido a presiones internas.
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de herramientas de corte rpido de aceros, junto con Manusel White16. Obtuvo una medalla de oro de la exposicin junto con la fama. Las herramientas actuales pueden durar varias veces ms que las antiguas gracias al procedimiento inventado por Taylor. La fortuna ya la haba logrado con el rendimiento de unas cuarenta patentes por diversas invenciones, en especial, procesos industriales como el corte del acero. Su riqueza fue sinnimo de producir mucha riqueza en el mundo, porque era una muy pequea fraccin de la productividad que haba enseado a lograr. Siendo rico, segua considerndose a s mismo un trabajador. A los 45 aos de edad (1901) decide retirarse de la consultora pagada, en parte debido a problemas de salud17 y desde ese entonces coopera gratuitamente con empresas que requieren de sus servicios. Herbert N. Casson cita al mismo Taylor: Ya no puedo permitirme el lujo de trabajar por dinero todas nuestras invenciones se han hecho para producir la dicha humana18.
Trabajaban juntos en la Bethlehem. 17 Probablemente son ms bien los problemas de salud de su esposa los que lo llevan a retirarse. 18 TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administracin cientfica, Herrero Hermanos, Mxico, 1974 (18 edicin). Prlogo de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, p. 8.
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A los 47 aos de edad (junio de 1903), su trabajo Shop Management19 fue ledo ante The American Society of Mechanical Engineers. Aproximadamente desde esta fecha y hasta su muerte (1915) se dedica a la difusin de sus ideas con ayuda de sus colaboradores K. G. Barth y H. L. Gantt20. A los 50 aos de edad (1906), publica The art of cutting metals (El arte de cortar metales), tambin en la misma revista de la American Society of Mechanical Engineers. Por estas fechas se le nombra sucesivamente Doctor en Ciencias y Presidente de la American Society of Mechanical Engineers, cargo en el que se desempeara por dos aos (1906 y 1907). Tambin en este perodo (1908) sus escritos son conocidos en Francia gracias a la traduccin del sabio francs Henry Le Chatelier21 y C. de Freminville.
No se incluyen mayores referencias porque el mismo Taylor recogi los principales mensajes y los incluy en su libro Principios de la administracin cientfica, comentado en el captulo segundo. 20 Henry L. Gantt, trabaj en la Midvale Steel Company a las rdenes de Frederick W. Taylor. Luego, como consultor independiente logr importantes avances en diversas empresas. Su conocida Carta Gantt para programacin de proyectos es una de las herramientas ms utilizadas en el mundo en la administracin de proyectos. 21 El entusiasmo de Henry Le Chatelier, un admirado estudioso de la fsica, es desbordante y compara a Frederick Winslow Taylor con clsicos como Descartes, Bacon, Newton y Bernard. Dice el seor Chatelier: su originalidad consisti en aplicar el mtodo cientfico a problemas que hasta entonces haban escapado del dominio de la ciencia.
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A los 55 aos de edad (1911), publica su conocido libro Principios de la administracin cientfica. Son pocos los hombres que han debido sufrir tantos ataques como Taylor en el esfuerzo por difundir sus ideas, quizs es una medida de su importancia, porque afectan el status quo de la poca. Por ejemplo, en ese mismo ao (1911), se form un comit especial del Congreso de los Estados Unidos de Amrica para evaluar el sistema que propona Taylor, debido a algunas perturbaciones producidas debido a la incorporacin de su mtodo en un arsenal del Estado22 y tambin por la presin conjunta de cpulas sindicales que vean perder poder con la administracin cientfica y de algunos empresarios que preferan la situacin actual para evitar tener que pagar mayores salarios. A unos y otros Taylor responda con dureza. En su testimonio ante este comit, Taylor explic que: En los talleres de fines del siglo XIX se daba por hecho que los obreros eran quienes deba tomar la iniciativa en cuanto a adquisicin de herramientas y modo de aplicarlas, consiguiendo la parte de material que iban necesitando, y aprendiendo, a fuerza de hacer preguntas, cmo deba hacerse el trabajo. Hablando en trminos generales, estaban encarga-
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Se trataba del arsenal de Watertown, Massachusetts. Por otro lado, el presidente de la Comisin en la Cmara de Representantes era un ex sindicalista del carbn que atac duramente a Taylor, quien trataba de defenderse de la mejor forma.
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dos a la vez de la ejecucin y el planeamiento. En consecuencia, empleaban parte de su tiempo en producir y parte en preparar la produccin. La cantidad de producto elaborado por da era, pues, resultante de dos factores: 1) del rendimiento por hora del trabajo efectivo, y 2) del tiempo gastado previamente en la planeacin y programacin del trabajo futuro. Ambos factores estaban controlados por los mismos obreros, ansiosos de producir. Con el fin de estimularlos al mximo, muchos empresarios pagaban, no por el tiempo que el trabajadores permaneca en la fbrica, sino por el nmero de artculos elaborados. El principio en s mismo era valioso, pero surgieron mltiples dificultades en su aplicacin industrial Fundamentalmente, todos los sistemas de pago a destajo estaban viciados de empirismo23. Taylor enferm de gripe en 1915 mientras estaba en una gira de conferencias, fue internado en un hospital de Philadelphia. Celebr su cumpleaos 59 all y muri al da siguiente. Al fallecer, cuenta Herbert N. Casson, los obreros dejaron el trabajo para asistir a su entierro. Para ellos fue el ms grande de los dirigentes Entre sus trabajadores cont con muchos amigos personales, tal como lo dijera una vez uno de ellos: El seor Taylor tiene una capacidad maravillosa para la
VILLERS, Raymond, Dinamismo en la direccin industrial, Herrero Hermanos, Mxico, 1962, p. 29.
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amistad; una capacidad que puede abarcar los siete mares, durar toda la vida y llegar hasta el hombre de filas con el rango ms inferior24. Muy celoso de su vida privada, es poco lo que menciona al respecto, se sabe que estaba casado con Louise Spooner. El matrimonio no tuvo hijos, sin embargo, adoptaron a tres (Elizabeth, Kempton, Robert) de cuatro hermanos hurfanos, hijos de Anna Potter (prima de Louise). En los ltimos aos de su vida Frederick W. Taylor estuvo constantemente preocupado por las serias enfermedades que aquejaron a Louise. Adems de sus colaboradores Barth y Gantt, los principios de la administracin cientfica de F. W, Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y Lillian Gilbreth, Charles. Bedaux25, Rowan, Sanford E. Thompson, Harrington Emerson26 y F. A. Halsey, entre otros. Un dato importante es que la administracin cientfica traspas las barreras de Estados Unidos y fue
Op. cit., p. 12. Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableci en Estados Unidos y en 1916 cre su propia compaa en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicacin al manejo del tiempo. El logo que utiliza es un reloj de arena. La compaa an existe y sigue ofreciendo consultora y capacitacin en ese mbito. 26 Harrington Emerson trabaj con independencia de Taylor y aport en la organizacin de staff.
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aplicada en Inglaterra, Francia, Alemania, Rusia y luego en la Unin Sovitica27. Con el tiempo se sumaron otros continuadores, ms bien investigadores que complementaron la obra de Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australiano contratado por la University of Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigacin en una empresa textil de la zona. Su trabajo en esa compaa se orient a las relaciones humanas y demostr que las consideraciones comunitarias, de pertenencia y participacin tenan su rol en el productividad. Su visin de la empresa fue la de una pequea sociedad, tal como haba visto en sus estudios de comunidades autctonas de Australia algunos aos antes. Luego de esta experiencia, Mayo se incorpor a la Universidad de Harvard y particip en un estudio similar de la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Illinois. Este estudio es uno de los famosos en el campo de las relaciones humanas en la empresa, conocido como el efecto Hawthorne, el cual supuestamente habra demostrado cmo elevar la productividad con la participacin, colaboracin y trabajo comunitario28.
De hecho, aumentar la produccin fue parte de imperativos de esta nacin. Esto es una muestra de que el incremento de la productividad beneficia a todos por igual, independientemente de ideologas polticas, color de la piel o creencias religiosas. 28 An cuando hay otras interpretaciones del efecto Hawthorne, tal como el rol que cumplieron los sindicatos manipulando los resultados, igual sus experimentos sentaron las bases de otros estudios que s han confirmado el rol de las relaciones humanas.
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Explica Hampton: A principios de la dcada de 1930, Elton Mayo aport a la administracin cientfica una importante dimensin conductual. Y el desarrollo de las tcnicas de investigacin de operaciones y el advenimiento de las computadoras desde mediados de la dcada de 1950 siguieron apoyando el enfoque cientfico basado en los datos, tendencia que haba comenzado con Taylor29. Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotmico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Lo que se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor aporta en mtodos y se logra mucho beneficio al agregar la visin de relaciones humanas. Quizs ninguno de sus continuadores imagin el enorme impacto que la administracin cientfica tendra sobre la productividad con el paso del tiempo. El mismo Taylor muri un poco descorazonado producto de la fuerte oposicin.
Breve resea de su persona Desde una perspectiva ms cercana a la filosofa, Frederick Winslow Taylor desafi una de las creencias ms arraigadas de la poca, el aprendizaje por
HAMPTON, David R., Administracin, 3 edicin, McGrawHill, Mxico, 2001, p. 692.
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experiencia, y en la misma lnea de Ren Descartes30 propone la racionalidad del mtodo cientfico, aunque sin llegar a la pureza de la reflexin de Descartes pienso, luego existo porque Taylor era un experimentador nato. En palabras de Hampton: La finalidad que persegua Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento cientfico u objetivo para disear y ejecutar los trabajos. Con ellos pretenda terminar con el empiricismo e improvisacin que predominaban por aquella poca. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor quera encontrar la forma ptima de hacerla31. Fue un trabajador dedicado y un observador atento. En los diferentes puestos que ocup en la Midvale Steel Company y en la Bethlehem Steel Company pronto aprendi a determinar cmo proceder para aumentar la productividad, en tal forma que se beneficiaran patrones y obreros. Evitar el derroche de materiales, utilizar integralmente las materias primas, eliminar los movimientos innecesarios en el trabajo de los obreros y establecer una forma correcta de hacer el trabajo fueron algunos de los objetivos de su propia labor.
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En el captulo tercero se comentan algunos aportes de Ren Descartes. 31 Op. cit., pp. 47-48.
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Herbert N. Casson aporta ms datos acerca del carcter de Taylor: Acaso el secreto de su xito fuese el dominio de s mismo. Tena la persistencia ms obstinada que haya tenido ningn hombre del mundo Una vez haba comenzado un trabajo, nada poda inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. Tal como lo reconociera una vez, su xito se deba a que no soltaba la presa Una vez, al definir su carcter, lo llam: la capacidad para hacer cosas desagradables. Taylor crea que, si alguien no haca ms que aquello que le gustaba, era un don nadie. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse, tanto si gusta como si no gusta32. Hacer lo que hay que hacer, en el momento justo, era parte de la filosofa personal de F. W. Taylor, y tiene que ver con el cario a un trabajo bien hecho, el cual no queda pendiente solo porque hayan partes desagradables, en su caso, convencer a los obreros, a la direccin y, sobre todo, luchar contra grupos de poder que justamente tienen poder bajo la antigua estructura de organizacin, as es que no iban a aceptar los cambios sin combatir. Hacer lo que hay que hacer tambin tiene que ver con actividades que uno no hara de propia iniciativa, pero que se aceptan porque son parte de un todo, a Taylor, definitivamente la contabilidad no le gusTAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administracin cientfica, Herrero Hermanos, Mxico, 1974 (18 edicin). Prlogo de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, p. 8.
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taba, prefera compartir con los obreros y trabajar en las mquinas, sin embargo, decidi aprenderla porque era importante en la administracin cientfica. Es necesario comprender que a fines del siglo XIX exista en Estados Unidos un fuerte movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia33, por eso es que Taylor comienza su principal obra, Principios de la Administracin Cientfica, citando al presidente de Estados Unidos de la poca, Theodore Roosevelt34. Un amplio esfuerzo de coordinacin de la produccin nacional conducira a una mayor prosperidad. Se le describe como un hombre serio, austero y leal. Sencillo, natural y directo en su trato. Un investigador que se senta feliz con su overall de trabajo, midiendo y tomando tiempos, buscando con ahnco los hechos objetivos. Su vida social era lo estrictamente indispensable, igual lo respetaban y algunas personas lo idolatraban. No era de trato fcil, deca lo que pensaba y si deba reprender lo haca en forma clara y directa, siempre intent ser justo. Herbert N. Casson complementa: Taylor no se desviaba ni un pice de un camino para complacer a la opinin pblica. Era todo lo contrario de un poltico. La opiniones le importaban un bledo; ni tan siquiera la suya. Su nica meta era encontrar lo que
Se ver en el captulo tercero, es la transicin desde la primera a la segunda revolucin industrial. 34 Presidente desde 1901 a 1909.
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haba que hacer. Era un orador muy poco interesante. Una vez en Nueva York le o dirigindose a un pblico de tres mil personas, que se sintieron encantadas cuando hubo acabado Taylor no era ningn genio. O cuando menos siempre neg decididamente que lo fuera. Siempre deca que no tena ninguna habilidad especial: slo resistencia y sentido comn. Segn su parecer, deba su xito a lo que l llamaba la simple persistencia cotidiana En los ltimos tiempos de su existencia, Taylor fue maestro de hombres. Pero en los comienzos fue un estudiante. Siempre consegua instruccin por medio de libros, de personas de ms edad o de experimentos personales Taylor qued muy impresionado por ciertos consejos que recibi de un viejo fabricante. El anciano caballero hubo de notarle cuando era aprendiz, lo mand llamar y le dijo: Si quieres triunfar en la vida, te dir lo que has de hacer. Si tu patrn quiere que comiences a trabajar a las siete de la maana, llega diez minutos antes de la hora. Si quiere que te quedes hasta las seis de la tarde, qudate hasta diez minutos despus de las seis35. Otra ancdota que se cuenta es que deba conseguir una vlvula rpidamente para continuar con la produccin del taller, la busc en Philadelphia y no la encontr, se lo dijo al gerente general y este lo
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Ibid, pp. 8-9.
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mand a seguir buscndola, hasta que la encontr en Nueva York, cuenta Taylor: As fue como aprend a no brindar razones en lugar de resultados36. Taylor en su propia vida reflej siempre anteponer la autoridad del conocimiento por sobre la autoridad jerrquica. Prefera los trabajadores a los profesores y no tena ningn tipo de pretensiones personales. Luch incansablemente contra el sofisma de que la mayor eficiencia har perder puestos de trabajo. Tambin luch en contra de las tres peores actitudes en el trabajo: la pereza, el engao y la jactancia. Tambin se comprometi por la colaboracin entre los obreros y la direccin para lograr la mayor productividad. Dice Hermann Hitz Lender El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y valiente, que el tiempo no puede daarlo. Es una de las grandes obras imperecederas. Y sus enseanzas tienen todava mayor importancia hoy de la que tenan para sus contemporneos Su extremado sentido justicialista lo impulsaba sin cesar a establecer correctas relaciones en todo trabajo Laborando estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato social que reciban, ya retirado del trabajo prctico escribi a este respecto: Es horrible vivir con los obreros, ver en sus ojos todo el da la hostilidad y sentir que cada uno es un ene36
ibid.
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migo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar yo mismo el remedio para esta insoportable condicin Y ciertamente Frederick W. Taylor hall el remedio. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia logr que los obreros trabajaran con l y depusieran su hostilidad37. Sostena que los administradores deban planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo, en todo detalle. Este era el trabajo intelectual, que si se realizaba en armona con el trabajo operacional se lograran grandes beneficios. Y acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma de hacer el trabajo queda en tierra de nadie y se acta por improvisacin, con muchas ineficiencias. Dice Peter Drucker, F. W. Taylor elev el trabajo al nivel de una ciencia.
Los principios de la administracin cientfica Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan concretamente a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a travs de mtodos y racionaliza-
TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administracin cientfica, Herrero Hermanos, Mxico, 1974 (18 edicin). Prlogo de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, pp. 5-6.
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cin. El objetivo es aumentar la productividad a travs optimizar el trabajo manual, especficamente las tareas de los obreros. De hecho Taylor se refera a su trabajo como Administracin de tareas. Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbn a una caldera o cargar un camin, se puede dividir en pequeas partes, estudiar esos movimientos y luego reformular completamente el conjunto de la tarea, seleccionar a los trabajadores ms apropiados para realizarla e instruirlos. Comnmente esto significaba lograr una productividad mayor en porcentajes grandes: 300%, 400% y ms. Adicionalmente se lograba uniformidad en los mtodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero. Es bueno aclarar esto, Norman Maier lo explica as: Los verdaderos mtodos de tiempos y movimientos deben incrementar la produccin sin incrementar el gasto de energa humana. De esta forma difieren de la aceleracin, que intenta incrementar la produccin aumentando el gasto de energa. No diferenciar entre estos dos procedimientos es no comprender la importancia de la contribucin que el anlisis de tiempos y movimientos pueda hacer a la industria moderna38.
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MAIER, Norman R. F. Psicologa Industrial, Ediciones Rialp, S.A. Madrid, 1960, p. 290.
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Una sntesis de los aportes de Taylor plantean Lawrence Bethel y coautores: Desarroll gradualmente, mediante la investigacin, la normalizacin, el control y la colaboracin, lo que pareca ser el mejor mtodo y se lo ense a sus hombres. Los resultados fueron tan espectaculares que Taylor lleg a ser ingeniero jefe de su fbrica slo en seis aos. Despus se convirti en consultor y entren a toda una generacin de directores cientficos que, a su vez, dieron lugar a la ingeniera industrial tal como la conocemos en la actualidad. Uno de sus experimentos, que dur 20 aos, le permiti desarrollar el primer acero para herramientas de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Company39. Los principios de la administracin cientfica que enunci F. W. Taylor podran resumirse en cuatro pasos:
1. 2. Desarrollar el estudio cientfico del trabajo del obrero, una ciencia40 le llama F. W. Taylor. Seleccionar cientficamente al obrero ms adecuado a la tarea, segn sus capacidades, y luego instruirlo en cmo hacer correctamente la tarea, segn el punto 1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar el
BETHEL, Lawrence L., Franklin S. ATWATER, George H. E. SMITH y Harvey A. STACKMAN Jr., Organizacin y Direccin Industrial, Fondo de Cultura Econmica Mxico, 1952, pp. 424425. 40 Aunque el trmino que Taylor utilizaba, al menos al comienzo de su carrera era administracin de tarea.
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cambio mental. La gradualidad y paciencia son fundamentales. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican. Se refiere a una cooperacin de los investigadores y de los administradores. Armona es la palabra principal que emplea Taylor. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros, particularmente en cuanto a la programacin diaria de tareas, su control y seguimiento.
Justamente su mtodo de investigacin cientfica buscaba superar la improvisacin generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas ms extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparada en la forma cientfica de hacer el trabajo. Con esto lograba incrementos de varias veces en la productividad, en un tipo de cambio que hoy llamaramos rediseo de procesos. La gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, dinero, materiales, etc Los beneficios deban distribuirse equitativamente entre los obreros, la compaa y la comunidad, principalmente en la forma de menores precios y mayor calidad. Tal como la historia lo ha demostrado, esto traera mayor prosperidad a toda la sociedad. Algunos conceptos que l expone son: Ms produccin, mejor aprovechamiento de los recursos y, en consecuencia, menores costos.
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Uniformidad en los mtodos de trabajo. Adiestrar al obrero para que trabaje segn el mtodo cientfico. Necesidad de personal destinado al estudio de mtodos y tiempo, para instruir y proyectar el trabajo. La administracin cientfica que propone Taylor puede ser resumida as:
1. 2. 3. 4. Ciencia, no regla emprica. Armona, no discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida.
5. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad. Un aspecto muy importante en la administracin cientfica es el pago a los obreros. Se usa el sistema de salario a destajo, donde se paga un incentivo al rendimiento. Taylor lo modific agregando un segundo incentivo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la produccin prevista para el da, la produccin normal obtenida a travs del mtodo cientfico. De esta forma se premia la consecucin de la norma. Otros aportes de Taylor se acercan ms a la visin sistmica que a la mecanicista. Sugera, por ejemplo, que un trabajador poda tener varios jefes especializados, en la forma de redes. General Motors,
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con el apoyo de Peter Drucker, as lo hizo con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predominante en el control de las filiales de las grandes corporaciones.
Crticas ms comunes a su obra Frederick Winslow Taylor tuvo poderosos detractores a los cuales responda con dureza: se enfrent con dirigentes sindicales que se negaban a introducir cambios porque teman perder poder, y con industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refera a ellos con el apelativo de cerdos asquerosos). Taylor, con este tipo de enemigos, fue injustamente desprestigiado, incluso todava hay quienes, sin conocer su obra, repiten las difamaciones y hablan peyorativamente del Taylorismo, achacndole todos los males de la mecanizacin y especializacin Contribuy en parte a esta situacin la parquedad y dedicacin del mismo Taylor a su trabajo. No tena inters en defenderse a s mismo. Todo su ser estaba dirigido a las investigaciones que realizaba. Explica Antonio Serra Ramoneda: La figura y la obra de Frederick W. Taylor han sido y son an hoy en da, origen de sentimientos encontrados. Pero es
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justo reconocer que, en trminos de letra impresa, los juicios desfavorables y crticos superan apreciablemente a los elogios. Es comprensible, Taylor era un autntico ingeniero, en el sentido ms estricto del trmino, ms preocupado por los problemas cotidianos del taller o de la fbrica que por la formulacin de esquemas tericos generales o por la solucin a gran escala de los problemas sociales Cmo es lgico, sus partidarios son tambin tcnicos que actan en el taller o en la fbrica, que incansablemente aplican sus frmulas y sus recetas Por contra, sus crticos son prevalentemente hombres de reflexin; son profesionales de la pluma41. Poco a poco sus enemigos se fueron quedando sin argumentos contundentes respecto a lo que Taylor haca, porque el peso de la realidad se impuso al apreciarse los enormes beneficios de la administracin cientfica. Entonces, descubrieron que podan atacarlo criticndole lo que no haca. Acaso la administracin cientfica no puede producir la felicidad de toda la sociedad? O al menos evitar las crisis? Considerar aspectos psicolgicos o sociolgicos ms refinados? Son comentarios pueriles que Taylor responde con el lacnico: La administracin cientfica no es la panacea universal.
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TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administracin cientfica, Ediciones Orbis, S.A., Barcelona, 1984. Prlogo de Antonio Serra Ramoneda, p. 7.
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Incluso se da el absurdo que se le critica retrospectivamente por no considerar elementos de la psicologa, o de la sociologa, o de la tcnica que estaban recin siendo investigados cuando Taylor plante su administracin cientfica, o incluso fueron propuestos despus. An as, son pequeos ajustes y perfeccionamientos que poco influyen en las enormes ganancias en productividad que lograron, y siguen logrando, los principios de la administracin cientfica. Tambin debe reconocerse que cuando Frederick W. Taylor le da al trabajo y a la eficiencia el carcter de una ciencia, este campo del saber comienza a interesar seriamente al mundo acadmico y cientfico. Justo es reconocer que, como en todos los campos, hubo aprovechadores que decan estar aplicando la administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, pero en realidad era una burda falsificacin que aprovechaba su prestigio. Se conocieron casos de aplicaciones que no consideraban el trabajo con los obreros, la armona, el aumento de las remuneraciones o el cambio mental, siendo implementaciones ciertamente inhumanas que a la larga no aumentaron la productividad y s ayudaron a desprestigiar la administracin cientfica. Al respecto, dice Norman Maier: Taylor fue uno de los primeros que apreci los posibles beneficios de la direccin cientfica. Aunque su propsito ltimo era aumentar los beneficios del trabajadores al
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mismo tiempo que los de la sociedad en general, sus objetivos no siempre se han seguido y el deseo de obtener beneficios inmediatos ha impedido que se pusiese en obra el punto de vista de largo alcance42. A la inversa, muchos trabajadores organizados en sindicatos con el tiempo se dieron cuenta de las ventajas de la administracin cientfica y buscaron su aplicacin, cuidando que se hiciera en la forma propuesta por Frederick Winslow Taylor, con algunas adaptaciones propias de una ciencia en formacin. Por ejemplo, referente a la idea de la autoridad funcional, con ocho personas guiando o dando rdenes al trabajador, dice Villers: Ningn obrero podra desempear su oficio dependiendo de ocho autoridades distintas, que eventualmente podran entrar en conflicto. Pero Taylor tena razn al decir que se esperaba demasiado del capataz en una organizacin del tipo militar, y que las necesidades industriales se haban hecho demasiado complejas para pretender ejercer autoridad de acuerdo con ese tipo militar. La prctica moderna ha sabido conciliar lo que tenan de vlido las objeciones de Taylor y lo que ellas tenan de imprctico En casi todas las empresas modernas el trabajador depende de un solo capataz pero este es ayudado, guiado y dirigido por distintos departamentos tcnicos, tales como los de ingeniera, contabilidad de costos, estudio
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Op. cit., p. 296.
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de tiempos, seguridad personal, mantenimiento e inspeccin43. En suma, armona entre staff y lnea44. De su citacin al Congreso norteamericano en 1911 se puede concluir que la defensa que hizo de los ataques de sus detractores a la larga ms bien ayudaron en la difusin de la administracin cientfica. De hecho, seala Hampton: Taylor opt por mostrar las ventajas de la especializacin mediante el empleo de la famosa Mayor Brothers Medical Clinic situada en Rochester, Minnesota. Describi como un paciente era procesado a travs de una serie de diagnsticos, cada uno hecho por especialistas sucesivos con mayores conocimientos en una rama ms restringida de la ciruga45. Aunque s sus enemigos lograron que el Congreso aprobara una ley que impeda efectuar racionalizacin en algunas industrias, como la construccin naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos. Sin embargo, al derogarse esa ley en tiemOp. cit., p. 37. Estos son conceptos bastante antiguos que Taylor logra genialmente introducir en la empresa. Ya en el Arte de la Guerra, de Sun Tzu, habla Li Chuang: El valiente sabe batirse; el prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se desperdicia el talento de nadie. Tambin Chang Yu explica: el verdadero mtodo consiste en utilizar al avaro y al tonto, al sabio y al valiente y en dar a cada cual la responsabilidad en las situaciones que le convienen. No confiis a la gente tareas que no puedan cumplir. 45 Op. cit., p. 617.
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pos de la segunda guerra mundial y aplicar el mtodo cientfico, Estados Unidos tena en seis meses todo tipo de obreros especializados en ptica, comunicaciones, estructura, etc lo cual habra requerido ms de seis aos con el antiguo sistema de aprendices y un costo muchas veces mayor. Continua Antonio Serra Ramoneda: Tambin es indicio indudable de la importancia de Taylor el que hoy, unos ochenta aos despus de la formulacin de su doctrina, sus obras, ridas y desprovistas de todo mrito literario, se sigan imprimiendo y gocen de considerable xito entre el pblico. En Estados Unidos las reimpresiones han sido continuas a lo largo de los ochenta aos. En Europa, despus de un perodo de letargo, ha renacido el inters: recientemente en Francia, y ahora en Espaa, han reaparecido en el mercado las obras de Taylor46. Taylor lleg a ser un hombre rico y dedic los ltimos aos de su vida a la consultora gratuita, soaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a travs de que los beneficios de la mayor productividad fueran compartidos luch por eso en un entorno muy diferente al actual y definitivamente lo consigui, aun cuando no lo vio en vida. Los trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que actualmente disfrutan.
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TAYLOR (Serra Ramoneda) op. cit., p. 8.
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Junto con el incremento de la productividad, F. W. Taylor ayud a mejorar las condiciones ambientales del trabajador y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Qu ms se le puede pedir? Por ejemplo, participacin de los trabajadores, tambin sealaba que ese era su deseo, sin embargo, si nos situamos en su poca, veremos analfabetismo masivo, casi ninguna disciplina y otras condiciones ambientales que hacan difcil ese tipo de avance as es que nos dej algo que hacer en nuestra poca. Muchas veces, y rayando en la falta de respeto, las aportaciones de un gran hombre se caricaturizan comentado algn aspecto muy particular y tal vez irrelevante de su carcter47 que deja una impresin equivocada, es lo que reconoce Hampton, tal vez con un poco de remordimiento: No queremos dar la impresin de que los investigadores que han hecho aportaciones a la administracin cientfica son cosa del pasado porque las aqu presentadas fueron hechas hace muchos aos; tampoco queremos que parezcan de poca importancia por haber mencionado algunos rasgos pintorescos de la personalidad de Taylor y de los Gilbreths. Por eso, cuando se ponga sus pantalones de mezclilla (blue jeans), se meta en su coche o se someta a una operaSi se nos observa detenidamente a las personas comunes, acaso no se podra achacar cualquier tipo de peculiaridad producto de algn gesto o accin irrelevante o transitoria? Ese tipo de bsqueda, folletinesca, aporta muy poco acerca del conocimiento nuestro y de grandes hombres y mujeres.
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cin quirrgica, no olvide que la administracin cientfica se encarga de proporcionarle todos esos bienes y servicios en el momento actual48. De hecho, los Gilbreths hicieron tambin importantes aportes en eficiencia y ergonoma en el mbito de la ciruga. El estilo actual, donde se combina el trabajo en equipo con funciones especializadas que se realizan sin discusin, como cuando el cirujano extiende la mano y la arsenalera pone en ella el instrumento correspondiente, proviene de esos estudios, realizados en 1916. Sin Taylor es poco probable que hubiramos llegado tan luego a la era de los sistemas, tal vez la mayora de nosotros todava trabajara en industrias ineficientes e inhumanas como las de principios de siglo. Peter Drucker seala incluso la necesidad de un nuevo Taylor para ayudarnos a elevar la productividad del trabajo de cuello y corbata que ha disminuido durante el ltimo siglo.
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Op. cit., p. 52.
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CAPTULO 2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Aunque estn convenientemente dispuestos todos los elementos del mtodo cientfico, falta todava el hombre capaz de utilizarlos en una forma prctica y que pueda estar al alcance de todos, habr que esperar hasta el comienzo del siglo XX para que el espritu cientfico encuentre definitivamente su consagracin en el ambiente industrial gracias a un ingeniero americano Frederick Winslow Taylor 49.
Considerando que su obra ms importante es Principios de la administracin cientfica, que adems resume las publicaciones anteriores, se ordena este captulo siguiendo y comentando esa obra, en el mismo orden en que la presenta Taylor.
CAMUSAT, Pierre, Compendio de organizacin industrial, Francisco Casanovas - Editor, Barcelona, 1960, p 30. Pierre Camusat incluye a Taylor en una lnea directa de descendencia intelectual que comienza con Roger Bacon (1214-1294) y continua con Leonardo da Vinci (1445-1519), Nicols Coprnico (1473-1543), Galileo Galilei (1564-1462), Francis Bacon (1561-1636), Ren Descartes (1596-1650) y Claude Bernard (1813-1878). Despus de Taylor considera a Henri Fayol.
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Introduccin: imperativos nacionales de mayor eficiencia En la introduccin de su libro comienza refirindose a los imperativos nacionales de mayor eficiencia, dejando muy en claro sus altos ideales:
El presidente Roosevelt, en su mensaje a los gobernadores reunidos en la Casa Blanca, observaba profticamente que: La conservacin de nuestros recursos nacionales no es sino el paso previo al problema ms general del rendimiento nacional Sin embargo, hasta ahora, solo hemos apreciado vagamente la importancia de este problema ms general de aumentar nuestra produccin nacional50.
Lo cual es coherente con toda una vida centrada en valores superiores. Definitivamente Taylor recogi el llamado del Presidente e hizo muchsimo por cumplirlos. Aunque de una forma muy poco visible, trabajando y mucho justamente en lo que no se
ve, tras bambalinas. l mismo lo explica: Nos es dable ver nuestros bosques devastados, nuestras fuerzas hidrulicas malgastadas, nuestras tierras arrastradas al mar por las inundaciones; el agotamiento de nuestros yacimientos de carbn y de hierro se halla prximo. Pero nuestro gran derroche de esfuerzo humano, que ocurre diariamente por incompetencia, mala direccin o incapacidad es menos visible, menos tangible y vagamente apreciado. Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas
TAYLOR, Management Cientfico. Para facilitar la lectura, no se realizarn indicaciones de n de pgina, porque todo este captulo tiene como base este libro.
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materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrs de ellos.
Esencialmente, dice Taylor, la ineficiencia es invisible pero igual deja su impronta de pobreza y miseria en el mundo. Y ofrece un camino muy claro:
Solo cuando comprendamos plenamente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en cooperar sistemticamente en instruir y formar un hombre competente, en lugar de buscar al hombre formado por los dems, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.
Claramente su propuesta es instruir y formar a los obreros y lo consigui, porque se le reconoce tambin como el precursor del training, o el entrenamiento, lo que ahora denominamos capacitacin. Pero antes, haba que determinar cientficamente como hacer bien una tarea, por modesta que pareciera, cargar un vagn con lingotes de hierro o construir un muro de ladrillos. Ese trabajo cientfico en lo que ahora denominamos estudios de mtodos, movimientos y tiempos, que da origen a una forma de hacer las cosas, a un sistema, dice Taylor:
En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal.
Sacada de contexto, esta frase es un ejemplo tpico de malinterpretacin del mensaje de Taylor y que sus detractores aprovecharon muy bien para enrostrarle una supuesta y totalmente falsa inhumanidad. Simplemente a lo que Taylor se refiere es que tradicionalmente se busca al mejor hombre para una ta-
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rea, sin embargo, considerando que cada tarea tiene su propia complejidad, con el mtodo cientfico, se obtiene un sistema mediante el cual se puede preparar prcticamente a cualquier hombre, como se ver ms adelante. Seguramente previendo las crticas, el mismo agrega a continuacin:
Esto no quiere decir, sin embargo, que los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el primer propsito de todo buen sistema debe ser formar hombres de primera clase; y bajo una administracin sistemtica el mejor hombre alcanzar la cima con ms seguridad y rapidez que en cualquier otra poca.
Fundamentos de la administracin cientfica Muy adelantado a la poca, vislumbr la identidad de los intereses del patrn y del obrero. Es decir, la necesaria armona entre el trabajo y el capital. Propuso una reparticin armnica del mayor beneficio de la productividad entre la direccin de la empresa y los trabajadores. El mismo dice:
El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado la administracin cientfica se fundamenta en la firme conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir durante un largo perodo de aos a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y viceversa.
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Si en lugar de ver fotografas, viramos pelculas completas, nos daramos cuenta que, tal como dice Taylor, en el mediano y largo plazo los intereses de todos los grupos de inters relacionados con la organizacin convergen. Por ejemplo, con esa perspectiva es lo mismo tener responsabilidad social que obtener utilidades. Siguiendo con su estilo de pionero, profundiza en el concepto de mxima prosperidad en la misma lnea de lo que hoy llamaramos desarrollo de competencias laborales:
El mximo de prosperidad para cada empleado significa no solo salarios ms altos que los que reciben comnmente los hombres de su clase, sino tambin, y esto es an de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de mxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma ms eficiente posible, el trabajo ms apropiado a su capacidad natural.
En ese estado de mxima eficiencia se puede competir con ventaja en los mercados, obteniendo los recursos necesarios. De hecho, el mensaje de Michael Porter51 se refiere en gran medida a este tema, la bsqueda de ventajas competitivas. Agrega F. W. Taylor:
Y lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos compaas vecinas entre las cuales existe competencia, es tambin cierto con respecto a diversas regiones del pas y aun respecto de naciones que estn en competencia. En una palabra, la prosperidad
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PORTER, Michael E., Competitive Strategy. The Free Press, New York, 1980.
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mxima puede existir solamente como resultado del mximo de productividad.
Sin embargo, luego observa que la realidad de las empresas es bastante ms difcil de cambiar, tropezando en primer lugar con lo que hoy llamaramos problema de motivacin. Esa inexplicable actitud de trabajadores que al llegar a la empresa es como si dejaran la energa en el guardarropa, pero lo dan todo y son muy hbiles en un juego o en un pequeo negocio que organizan para s o para la comunidad. Taylor lo explica con mucha claridad:
Siempre que un obrero americano juega al baseball, o un obrero ingls al criquet, podemos decir con seguridad que emplea todos sus nervios para lograr la victoria para su bando. Este sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que deje de dar en el deporte todo lo que es capaz, es calificado de desertor y tratado con desprecio por aquellos que lo rodean. Cuando el mismo obrero vuelve a la fbrica al da siguiente, en lugar de emplear todo su esfuerzo en producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayora de los casos hace deliberadamente lo menos que puede; en muchos casos no ms de un tercio a un medio de un trabajo diario conscientemente ejecutado.
A esto se le denomina simulacin de trabajo, en Chile diramos sacar la vuelta, uno de los peores defectos de algunos trabajadores, dira Taylor. Agrega que esto puede ser combatido eficazmente con la administracin cientfica del trabajo. Logrando amplios beneficios en cuanto a mejores salarios, menos horas de trabajo, mejores condiciones labo-
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rales y calidad de vida. Todo esto sigue teniendo plena vigencia, especialmente en las pequeas y medianas empresas de Latinoamrica, muy atrasadas. Taylor aporta tres causas que provocan esta situacin:
Primero: El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la produccin de cada obrero o cada mquina traer como resultado, a la larga, que un gran nmero de hombres quede sin trabajo. Segundo: Los sistemas deficientes de administracin comnmente empleados que obligan, por as decirlo, a que cada obrero simule trabajar, o trabaje lentamente, para proteger sus intereses52. Tercero: Los mtodos empricos, que an se aplican casi universalmente en todos los oficios, y que ocasionan el derroche de gran parte del esfuerzo de los obreros.
Por mtodos empricos se refiere Taylor a la prctica habitual de hacer una tarea solamente sobre la base de la experiencia repetitiva, ms que alguna otra frmula sistemtica como alternativa a la administracin cientfica. Admirando cada vez ms el carcter anticipatorio de Taylor, su argumento para desechar el mito de la prdida de empleo al aumentar la eficiencia. es dejar de ver los mercados como algo dado, como un territorio o una medicin histrica y verlos en forma creativa y dinmica como interacciones que depen-
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Se refiere principalmente a la escasa preparacin e involucramiento de los administradores.
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den de las personas y que se pueden expandir prcticamente en forma infinita. Estos son conceptos muy modernos que recin hoy se discuten para salir de la competitividad confrontacional y avanzar hacia la colaboracin. Su objetivo es muy claro: lograr altos niveles de productividad para conseguir bienes de calidad a precios adecuados. Taylor lo explica con un ejemplo de produccin de zapatos:
Tmese el caso de los zapatos, por ejemplo. La introduccin de la maquinaria para fabricar este artculo, que anteriormente era hecho a mano, ha trado como resultado que los zapatos sean fabricados a una fraccin de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o nio de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por ao y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco aos, e iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesidad. A pesar del enorme aumento de la produccin de zapatos por obrero, a causa del empleo de las mquinas, la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente ms obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra poca anterior.
Agrega que los ingenieros y administradores son los llamados a realizar un proceso educativo no solo del obrero sino tambin de todos los ciudadanos. Y este llamado de Taylor tuvo amplia acogida, porque Estados Unidos, Inglaterra, Francia, Alemania y otros pases elevaron a nivel del Estado la promocin de la eficiencia y de la administracin cientfica de F. W. Taylor, involucrndose todas las autoridades. De
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hecho, Inglaterra y otros pases formaron comisiones del ms alto nivel que impulsaron campaas nacionales y ayuda a las empresas para que elevaran la productividad lo consiguieron y los resultados estn a la vista. Esto sucedi a principios del siglo XX. Cundo comenzaremos en Latinoamrica? Necesidad del estudio cientfico de las condiciones del trabajo La observacin que hace Taylor es tan simple como fundamental: el trabajo habitual que realizan los obreros bajo tipos ordinarios de administracin es muy poco eficiente. La administracin cientfica ayudara a mejorar la productividad en varias veces. Cierto, pero el mismo Taylor se qued corto en sus propias predicciones de aumento de productividad, porque, segn Peter Drucker y como se puede apreciar a simple vista, este aumento lleg a unas cincuenta veces en el mundo desarrollado. Es increble la actualidad de estas observaciones, porque uno puede extrapolar y llevarlas prcticamente a toda profesin o actividad, con los mismos resultados. l mismo dice:
Este libro demostrar que la filosofa fundamental de todos los sistemas antiguos de administracin hace que a cada obrero se le deje la responsabilidad de efectuar su tarea de acuerdo con su criterio, con relativamente poca ayuda y asesoramiento de la direccin. Y tambin demostrar que a causa de este aislamiento de los obreros, en la mayora de los casos les resulta imposible, a los obreros que trabajan
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bajo tales sistemas, hacer su trabajo de acuerdo con las reglas y leyes de una ciencia o arte, aun en el caso de que exista alguna.
El objetivo preciso es la racionalizacin de los mtodos de produccin, para lograr mayor rendimiento: ms produccin, mejor aprovechamiento de los esfuerzos y menores costos. Esto pasa nuevamente, antes y ahora, por la armona entre la direccin y los trabajadores, por el involucramiento personal de las jefaturas en educacin y en detectar los mejores mtodos. Apunta Taylor:
La parte central de este libro pondr en evidencia que, para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes cientficas, la direccin debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte del trabajo que ahora se confa a la iniciativa de los obreros; casi todas las operaciones del taller debieran estar precedidas por uno o ms actos preparatorios de la direccin que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y ms rpidamente que antes. Y cada obrero debiera ser instruido diariamente por sus superiores y recibir de estos la ayuda ms cordial, en lugar de ser, por una parte, compelido o forzado por su capataz, y, por la otra, abandonado a su propia inspiracin. Esta cooperacin estrecha e ntima entre la direccin y los obreros constituye la esencia de la moderna administracin cientfica.
Una cooperacin que tambin se expresa en aumentos de los salarios, Taylor pone como ejemplo subir inmediatamente en un 30% y luego expone un caso real donde el incremento fue del 60%. Efectivamente logr ese nivel de incrementos de renta, bien sustentados en la productividad, y alcanz a ver en vida
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aumentos mucho mayores desde los cambios que introdujera Henry Ford, pagando a sus obreros el doble que la competencia. Necesidad de una organizacin cientfica Taylor vio como sus ideas se propagaban rpidamente y suba el nivel de vida de los obreros y la prosperidad de las compaas, prcticamente desaparecan las huelgas y se incrementaba la cooperacin en lugar de la confrontacin o la vigilancia suspicaz. Sin embargo, y quizs por falta de profundidad en esa difusin de sus propuestas, se vio en la necesidad de hacer aclaraciones:
La administracin cientfica consiste fundamentalmente en ciertos principios generales amplios y cualquier descripcin de lo que un individuo o conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales, no debiera de ninguna manera ser confundida con los principios mismos. No pretendemos dar ninguna panacea universal para conjurar todas las dificultades que surgen entre la clase obrera y los patrones. Mientras haya hombres perezosos, inhbiles, codiciosos y brutales, mientras el vicio y el crimen existan sobre la tierra, tambin existirn la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningn sistema de administracin, ningn recurso de administracin, ningn recurso individual puede asegurar una prosperidad ininterrumpida a los obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores, que escapan al dominio de un hombre o de un pas, que siempre se sucedern inevitablemente perodos en que ambas partes debern sufrir, en mayor o menor grado. Sin embargo, bajo la administracin cientfica, los perodos intermedios sern
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mucho ms prsperos, ms felices, y ms libres de discordias y disensiones, y los perodos de crisis sern ms cortos y menos frecuentes y crueles.
Por supuesto, Taylor tena muy claro que la mejor inversin es en la productividad, porque se trata de algo que una crisis no se puede llevar. A diferencia de la inversin en mquinas o en papeles financieros, el incremento de productividad es irreversible, porque ya se pas a otra etapa evolutiva.
Principios de la administracin cientfica Como contraste y antes de presentar los principios de la administracin cientfica, o administracin de tareas, como tambin se le llama a sus propuestas, Taylor hace un recorrido por el tipo ms excelente de administracin ordinaria, le llama de iniciativa e incentivo. Comienza derribando el mito de que la simple realizacin del trabajo, por evolucin, puede mejorarlo, dice:
El espritu de inventiva de cada generacin ha desarrollado en cada oficio mtodos mejores y ms rpidos para hacer cada elemento de trabajo. As puede decirse, en un sentido amplio, que los mtodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolucin que representa la supervivencia de las adecuadas y mejores ideas aplicadas en cada oficio. No obstante, esta verdad no es ms que aparente: los que conocen ntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los mtodos usados. En lugar de haber una
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sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo.
En este esquema de iniciativa e incentivo los administradores dejan en manos de sus obreros la iniciativa respecto a la mejor forma de realizar el trabajo. Respecto al rol de los administradores en este esquema, dice l mismo:
Reconocen que la tarea que tienen ante s es la de inducir a cada obrero a que use su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad, en una palabra, su iniciativa, de manera tal que rinda el mayor beneficio posible a su patrn Y uso la palabra iniciativa en su sentido ms amplio, que abarca todas las buenas cualidades que se exige de un obrero.
Resulta evidente que no es suficiente con promover la iniciativa de los obreros, tambin se requiere darles algo ms que su salario habitual, es decir, alguna forma de incentivos, dice F. Taylor:
Por lo tanto, para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algn incentivo especial a sus hombres, cuando estos producen ms que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rpido ascenso, salarios ms elevados (precios mejores por pieza, prima o bonificacin por trabajo bueno y rpido), menos horas de trabajo, mejor ambiente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente, etc Este incentivo especial debe ser acompaado por una consideracin especial y un trato cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene sincero inters por el bienestar de sus subordinados.
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Este sistema de iniciativa e incentivo era tan admirado por los administradores que result un verdadero desafo para Taylor demostrar conceptual y prcticamente que la administracin cientfica era muy superior ya en vida se dio cuenta que tena razn, despus, la brecha fue todava mayor. Explica:
En el sistema de administracin cientfica, la iniciativa de los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo; y adems de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidos en el pasado. Los administradores asumen, por ejemplo, la obligacin de recopilar los mtodos de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de ellos reglas, leyes y frmulas que guiarn en lo sucesivo a los obreros en su tarea diaria.
Los cuatro principios fundamentales de la administracin cientfica Luego propone las bases de su administracin cientfica, los cuatro principios fundamentales, que el mismo llama nuevas y pesadas cargas para los administradores. Es que Taylor tiene muy claro que la administracin no existe para su propio beneficio sino que para cumplir tareas trascendentales que exigen coraje y perseverancia (y tambin con una
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retribucin acorde). Definitivamente esto es plenamente aplicable en nuestros das. Dice Taylor:
Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en cuatro grupos: Primero: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos empricos. Segundo: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, mientras que en el pasado ste elega su oficio y se instrua a s mismo de la mejor manera, de acuerdo con sus propias posibilidades. Tercero: Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican. Cuarto: Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran confiados a stos.
En las aclaraciones de Taylor, la administracin asume labores tales como seleccionar las mejores herramientas para la realizacin del trabajo del obrero y debe llevar registros, proyectar el trabajo y guardar libros, as es que sugiere la instalacin de una oficina ad-hoc. Tambin considera algo muy prctico: an en el caso de que el obrero estuviera bien preparado para trabajar en optimizar su labor, le sera difcil estar en una mquina y en un escritorio a la vez. Concluye:
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En resumen: bajo la administracin de iniciativa e incentivo todo el problema queda confiado completamente al obrero, mientras que bajo la administracin cientfica la mitad del problema le pertenece completamente a la administracin. Sin duda, el elemento ms importante en la administracin cientfica es la idea de tarea. El trabajo de cada obrero es preparado enteramente por la administracin, con un da de anticipacin por lo menos, y cada obrero recibe en la mayora de los casos instrucciones escritas completas describiendo en detalle la tarea que debe realizar, como asimismo los procedimientos que habrn de ser usados al efectuar el trabajo.
Esto es fundamental, la preparacin del trabajo de los colaboradores y el propio, junto con el apropiado seguimiento, dan muestra de un trabajo dedicado y acucioso que exige gran fortaleza moral, porque quienes no lo hacen se escudarn en la descalificacin, tal como le toc sufrir a Taylor. Sin embargo, igual ste no desmaya. Y dentro de la preparacin de la tarea tambin est la preocupacin humana, en este caso para prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice este gran hombre:
El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningn caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempea sea capaz de trabajar durante aos bajo este sistema sin temor de cansancio.
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A veces se ignora que Frederick Winslow Taylor es tambin el precursor de la ergonoma. De hecho, buena parte de sus estudios estaban centrados en torno a la fatiga de los trabajadores y, adelantndose a preocupaciones muy vigentes, estableci pausas para el descanso. Tema que hoy incluso en muchas empresas grandes de Latinoamrica todava resulta novedoso. El caso de las empresas pequeas y medianas es mucho ms dramtico porque en un gran porcentaje la productividad y las condiciones de trabajo son lamentables. Hasta en medios gubernamentales se evita hacer exigencias en este sentido porque se cree que los costos subiran y que las empresas podran quebrar, producindose ms desempleo, de lleno en el sofisma que la administracin cientfica o la eficiencia o el cuidado de la salud de los obreros traer como resultado, a la larga, que un gran nmero de hombres quede sin trabajo. En tiempos de Taylor y ahora, todo estudio serio demuestra que el aumento de productividad beneficia a todos. Manipulacin de lingotes de hierro Para demostrar la aplicacin de los principios fundamentales de la administracin cientfica, Taylor presenta como ejemplo la manipulacin de lingotes de hierro, dice:
Se elige esta tarea por ser la ms tosca y ms elemental forma de trabajo que se puede encargar a un hombre. Tal labor no le exige otras herramientas que sus manos. El obrero se
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agacha, levanta un lingote que pesa alrededor de 45 kg., camina varios pasos y luego lo deposita en el suelo o sobre una pila Se demostrar que la ciencia de transportar lingotes de hierro es tan complicada que resulta imposible, para el obrero mejor capacitado para este tipo de trabajo, comprender los principios de tal ciencia, o trabajar de acuerdo con ellos sin la ayuda de un hombre ms instruido que l. Ejemplos posteriores demostrarn que, en casi todas las artes mecnicas, la ciencia que fundamenta cada acto del obrero es tan compleja que el obrero mejor capacitado para hacer ese trabajo es incapaz (ya sea por falta de educacin o por insuficiencia de capacidad mental) de entenderla.
Taylor pone un ejemplo de la Bethlehem Steel Company, una de las compaas donde l mismo trabaj. Explica que una cuadrilla de cargadores de lingotes de hierro se compona de unos 75 hombres, con un rendimiento equivalente al de cualquier otro sitio de la poca. Cada lingote era cargado en un vagn de ferrocarril. Explica Taylor:
Se coloc un plano inclinado contra el costado del vagn. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45 kg., ascenda por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagn. Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12,5 toneladas por hombre y da. Nos sorprendi comprobar que un buen cargador deba transportar de 47 a 48 toneladas por da, en lugar de 12,5 Una vez que tuvimos la seguridad de que 47 toneladas eran un trabajo diario razonable para un buen cargador nuestro deber consista en vigilar que 80.000 toneladas de hierro en lingotes fueran cargadas en los vagones a un promedio de 47 toneladas por hombre y da y adems nuestro deber era tratar de que este trabajo fuera ejecutado sin huelgas, sin discusiones, de tal manera que los
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obreros estuvieran ms contentos al cargar el nuevo promedio de 47 toneladas.
Ntese el alto sentido del deber de Taylor, para con la empresa y los trabajadores, en el fondo, con la productividad. Este mismo sentido del deber haca que Taylor y sus seguidores fueran personas muy preparadas y dedicadas, que realizaban estudios profundos hasta llegar a estar verdaderamente en condiciones de decirle qu hacer a un obrero. Se hace esta acotacin porque la administracin cientfica se desvirta cuando el administrador que pretende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. Y es mucho peor cuando su nico respaldo es un ttulo o un cargo, porque se pierde la autoridad moral de que disponan Taylor y los miles de ingenieros que le seguan en su administracin cientfica. Recurdese que Taylor tena excelentes amigos entre los obreros. l mismo lo explica:
Nuestro primer paso fue la seleccin cientfica del obrero. Al tratar con los obreros bajo este tipo de administracin, es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones especiales, y como no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su ms alto rendimiento y prosperidad. Era, pues, necesario hallar el obrero adecuado Por lo tanto, estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 4 das, lo que permiti seleccionar 4 hombres que aparentaban ser fsicamente aptos para cargar lingotes al promedio de 47 ton/da. Luego se hizo un estudio cuidadoso de cada uno de estos 4 hombres Finalmente, de los cuatro elegimos uno, que pareci ms apto.
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Obsrvese que el trabajo que hace Taylor no es en masa sino que personalizado, hasta dar con la persona ms idnea para el trabajo, con las mejores competencias, diramos hoy. Averigua que el trabajador Schmidt53, con un salario de US$ 1,15 por da haba logrado comprar un pequeo terreno y que todos los das, al atardecer, se ocupaba de construir las paredes de una pequea casa. Era un hombre con necesidad de dinero que saba invertirlo. El dilogo que se establece es ms o menos as:
Schmidt: es usted obrero competente? Cierto, pero yo no s lo que usted desea. Lo que quiero averiguar es si usted es un buen obrero o uno de esos pobres diablos que andan por aqu. Deseo saber si quiere ganar US$ 1,85 por da o si est satisfecho con US$ 1,15, al igual que lo que reciben esos pobres diablos. Si yo quiero US$ 1,85 por da? Si yo soy un buen obrero? Bien, s, yo soy un buen obrero. Bien, si usted es un buen obrero, maana cargar esos lingotes en aquel vagn por US$ 1,85 ... Entonces, si cargo maana ese hierro en lingotes sobre aquel vagn recibir US$ 1,85 y recibir lo mismo cada da, no es as?
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Nombre supuesto. Se ha utilizado mucho este dilogo con Schmidt para atacar a Taylor, desconociendo que l mismo explica que en este caso resultaba un lenguaje ms apropiado.
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Ahora bien, un buen obrero debe hacer exactamente lo que se le dice, desde la maana hasta la noche. Usted ha visto antes a ese hombre que est all? No, nunca lo vi. Bien, si usted es un buen obrero har exactamente lo que ese hombre le diga, desde la maana hasta la noche. Cuando l diga que levante un lingote y camine, usted lo levantar y caminar, y cuando le diga que se siente y descanse, usted se sentar. Y, adems, sin contestar. Entonces, un buen obrero hace lo que se le dice y no contesta. Cuando ese hombre le diga a usted que camine, usted caminar y cuando le diga que se siente, usted se sentar, sin hacer observaciones
Hay en Taylor y en general en su administracin cientfica toda una orientacin hacia una comunicacin clara y precisa (los puntos suspensivos de la cita son reiteraciones del mensaje). Tambin muy necesaria hoy, porque diversos estudios arrojan que en Chile y Latinoamrica en general, la capacidad de comprender mensajes simples es limitada, desde la sealizacin de las calles hasta las instrucciones en un medicamento. Mucho ms en las instrucciones laborales o en colegios y universidades. Tambin hay que situarse en la poca El mismo Taylor explica:
Este dilogo puede parecer un poco spero. Y ciertamente lo sera si fuera aplicado a un mecnico educado
Tambin comparte el resultado del trabajo con Schmidt:
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Schmidt comenz a trabajar y durante todo el da, y a intervalos regulares , el hombre que lo vigilaba con un reloj en la mano le deca: Ahora, levante un lingote y camine. Ahora, sintese y descanse. Ahora camine; ahora, descanse, etc Trabaj cuando se le dijo que trabajara y descans cuando se le dijo que descansara y a las cinco y media de la tarde haba cargado en el vagn sus 47 toneladas. Y prcticamente nunca dej de trabajar a ese ritmo y llevar a cabo la tarea que se le fij durante los tres aos que estuve en la Bethlehem. Y durante todo este tiempo alcanz un promedio algo mayor de US$ 1,85 por da Es decir, recibi salarios un 60% a los que se pagaban a otros hombres que no trabajaban a destajo.
Luego comenta que los otros obreros fueron llamados uno tras otro para participar en el mismo sistema. Aunque explica que en esa cuadrilla de 75 cargadores de lingotes de hierro, solamente un obrero entre ocho era fsicamente capaz de transportar 47 ton/da. Con las mejores intenciones, los otros 7 obreros se hallaban fsicamente incapacitados de trabajar a este ritmo. Y esto no significa que el octavo obrero fuera superior a sus camaradas, no, la idea es seleccionar entre obreros comunes a quien est especialmente dotado para este tipo de trabajo. Recalca que la seleccin no consiste en ubicar individuos extraordinarios, sino los ms aptos para la tarea determinada. Y qu sucedi con los 7 cargadores restantes? contesta Taylor:
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La mayora de los lectores se sentirn conmovidos ante la posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente superfluo, puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem Steel Company. Y, por cierto, la eliminacin de esos obreros de la tarea de transportar lingotes, para la cual se hallaban realmente incapacitados, fue una ventaja para ellos mismos, pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual eran particularmente aptos y en el cual, despus de recibir un adiestramiento adecuado, pudieron ganar salarios ms adecuados.
Tal vez esto sea un factor importante del trabajo de Taylor, su nfasis est en aumentar la productividad, no en despedir trabajadores, como pareciera ser el objetivo de algunas empresas hoy en da, dejando de lado el criterio de responsabilidad social que practicaba Taylor cien aos atrs. Tambin seala que bajo el antiguo sistema de iniciativa e incentivos los resultados jams habran cuadruplicado la produccin, cuando mucho, se podra haber mejorado un poco. Esto es muy interesante, porque lo que Taylor aporta es una herramienta de cambio mayor en las tareas, rediseo o reingeniera le llamaramos hoy, no es slo mejoramiento. Continuemos con el caso de los lingotes y la pluma de Taylor:
l ejemplo precedente pone de relieve tres de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la administracin cientfica: primero, la seleccin cuidadosa del obrero. Segundo y tercero, instruirlo, adiestrarlo y ayudarlo para que
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trabaje de acuerdo con el mtodo cientfico. Nada se ha dicho aun acerca de la ciencia de cargar lingotes de hierro. Sin embargo, confo en que con este ejemplo el lector se hallar totalmente convencido de que existe una ciencia de cargar lingotes.
En un terreno ms personal y dando testimonio de su fortaleza a toda prueba para emprender cambios, cuenta Taylor que poco despus de ingresar al taller de maquinarias de la Midvale Steel Company en 1878 y tras haber sido ascendido a capataz de los tornos, cuenta que uno de los obreros se le acerc y le dijo ms o menos as:
Bien, Frederick, nos alegra mucho ver que te han nombrado capataz. T conoces muy bien el juego y tenemos la seguridad de que no vendrs a fastidiarnos con el trabajo por pieza. Ponte de nuestro lado, y todo saldr bien, pero si tratas de romper cualquiera de estas normas puedes estar completamente seguro de que te arrojaremos por encima del cerco. Les dije claramente que me hallaba ahora del lado de la administracin, y que me propona hacer todo lo posible para obtener un trabajo diario razonable en los tornos. La guerra comenz inmediatamente; guerra amistosa, en la mayora de los casos, porque mis subordinados eran mis amigos personales, pero no por ello dejaba de ser una guerra que con el transcurso del tiempo se hizo ms y ms encarnizada.
Una guerra que recurra a las armas tpicas de los obreros que preferan mantener el status quo: mquinas que fallaban inexplicablemente, fallas en la calidad cuando era difcil identificar responsables, etc Taylor se mantuvo firme, y como en to-
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das las cosas importantes de la vida, que cuestan, poco a poco comenz a ver resultados, no sin antes recurrir a toda su autoridad y despedir a un obrero cuando era necesario. Comenta que una ayuda inesperada provino de no ser hijo de obrero: por un lado, los dueos de la fbrica comprendieron que efectivamente defenda los intereses de la fbrica y lo apoyaron. Por otro, los obreros le permitieron ascender y ocupar un verdadero rol de administrador, si hubiera sido obrero, lo hubieran considerado una traicin y toda resistencia hubiera sido imposible. Igual recibi mltiples amenazas, pero se mantuvo fuerte. El mismo cuenta:
Una o dos veces, algunos obreros amigos me aconsejaron que no volviera a pie a mi casa, situada a cerca de dos millas y media de la fbrica, por un camino solitario que corra al costado de la va frrea. Me dijeron que no era un camino seguro y que mi vida estaba en peligro. En casos semejantes una manifestacin de timidez aumenta ms bien que disminuye el peligro, por lo que respond a esos obreros que informaran a sus camaradas que volvera a mi casa todas las noches por el mismo camino; que nunca haba llevado ni llevara armas de ninguna naturaleza, y que podan irse al diablo, si queran.
Eso es valenta cuntas personas se desalientan por mucho menos? Y con la sinceridad de poner las responsabilidades donde corresponden, dice Frederick W. Taylor:
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Durante la implantacin de este sistema comprend que el mayor obstculo para la cooperacin armnica entre los obreros y la administracin reside en la ignorancia de sta con respecto a lo que realmente constituye la tarea diaria de un obrero.
Hombre lcido, cuntas veces no se escucha hoy que la direccin culpa a los trabajadores, al mando medio, a la economa, a las crisis y tantas otras cosas? Trabajo de pala Otro ejemplo que pone Taylor es el trabajo de pala, vale la pena comentar algunas enseanzas que extrae y que sirven para tener una mejor perspectiva de la administracin cientfica. Dice Taylor:
En la Bethlehem Steel Company, por ejemplo en lugar de permitir que cada obrero seleccione y sea dueo de su pala, se hizo necesario proveer cerca de ocho a diez diferentes clases de pala, cada una apropiada para determinado tipo de material almacenadas junto con implementos de trabajo de toda naturaleza cuidadosamente diseados y uniformados, tales como picos, barras de hierro, etc Para exponer brevemente algunos de los otros elementos que constituyen la ciencia de palear, fueron hechas miles de observaciones cronomtricas para estudiar con precisin la rapidez con que un trabajador provisto del tipo apropiado de pala, puede introducirla en la pila de materiales y retirarla luego correctamente cargada.
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Obsrvese la meticulosidad y precisin del trabajo. El alto nmero de observaciones, necesario para lograr un juicio certero, en lugar de las opiniones poco fundamentadas con las cuales normalmente trabajamos en las organizaciones. Y no se refieren slo a la forma de introducir la pala en una pila, sino tambin al rendimiento en diferentes materiales: de tierra, madera o hierro, al balanceo de la pala y muchos otros aspectos. Luego viene el tema de la organizacin general del trabajo, comnmente en cuadrillas dispersas con el esquema tradicional, ahora con medicin de rendimiento individual. Dice Taylor:
Para dar a cada obrero las herramientas y las instrucciones apropiadas al trabajo que deba efectuar, fue necesario, establecer un nuevo sistema para dirigir a los obreros, en lugar del viejo sistema de cuadrillas con pocos capataces. A medida que cada obrero llegaba a la fbrica, sacaba de su propio casillero, con su nmero en la parte exterior, dos fichas, en una de las cuales se indicaban las herramientas que deba sacar del depsito y el lugar donde deba comenzar a trabajar, y en la segunda se daba un resumen de su trabajo del da anterior, es decir: el trabajo realizado, el salario ganado, etc
Hemos aprendido que solamente con retroalimentar al trabajador en cuanto a produccin, renta y otros factores medidos, ya se gana considerablemente en motivacin, Taylor lo practicaba sistemticamente desde hace ms de un siglo atrs. Y cabe agregar que las fichas que seala eran de colores y con sea-
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les visuales, que hoy denominaramos kanban54, con lo cual solucionaba el problema de obreros que no saban leer ni escribir. Fueron muchas acciones tomadas que generaron importantes beneficios en la productividad, en mejor calidad de vida para los trabajadores y en armona entre patrones y obreros, entre otros aspectos, tal como concluye Taylor en este caso:
Tal vez el ms importante de todos los resultados logrados fue sobre los mismos trabajadores. Una investigacin minuciosa de las condiciones fsicas de estos obreros demostr que de los 140 considerados, solamente dos eran bebedores habituales el hecho es que, como a un bebedor consuetudinario le resultara casi imposible mantener el ritmo de trabajo fijado, la mayor parte de los obreros se volvieron prcticamente sobrios. Muchos, si no la mayora de ellos, ahorraban dinero, y todos vivan mejor que antes Hubiera sido absolutamente imposible a cualquier persona despertar una rivalidad entre esos obreros y sus patrones. Esto representa un ejemplo muy simple aunque concluyente de lo que significan las palabras prosperidad para el obreKanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad, donde los resultados de cualquier operacin se manejan grfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener seales visuales para la comunicacin. Por ejemplo, luces amarillas y rojas para indicar un problema o una detencin del trabajo. Pizarras para anotar todo asunto de inters y, sobre todo, ver lo que est en proceso, esto significa que cualquier problema en cualquier actividad detiene el proceso completo. Eliminar los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema Just-intime, o justo a tiempo, tambin est relacionado con kanban, porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo.
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ro, asociada a la prosperidad para el patrn que constituyen los dos propsitos principales de la direccin.
Control del trabajo individual de cada obrero Lo que exista en el antiguo esquema de iniciativa e incentivo podra ser llamado de anarqua en el trato, porque se tenda a uniformar por abajo, es decir, el punto de comparacin para fijar rentas y estndares de eficiencia eran comnmente los elementos ms holgazanes. Taylor introduce sistemticamente la medicin y pago individual, mucho ms justo para su poca y hoy tambin. Justo es sealar que actualmente existen otras formas ms eficientes de organizacin del trabajo, tales como el trabajo en equipo bajo un sistema kanban, sin embargo, son una pequea minora de las organizaciones que estn preparadas para aplicarlas. Y en muchas donde dicen que trabajan en equipo, ms bien se refieren a la anarqua. En cualquier caso, como ensea Taylor, buenos sistemas de medicin individual todava pueden generar grandes beneficios. Sobre todo si van acompaados de la dedicacin personalizada y la responsabilidad social de que hace gala Taylor:
Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero, si ste no logra realizar su tarea, debe envirsele un instructor competente que le indique exactamente cmo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo gue,
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lo ayude, lo aliente y, al mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual este mental o fsicamente capacitado.
Estas son tareas prioritarias de la direccin, antes y ahora, la preparacin de su gente con dedicacin y cario. Necesidad de la tarea individual Explica Taylor que el aumento de productividad pasa necesariamente por el anlisis individual de la tarea, lo cual todava hoy, tal como ya comentamos, sigue siendo mayoritariamente cierto. Comenta Taylor un alcance del caso del trabajo de pala, cuando los trabajadores fueron tentados a trabajar en otra compaa por un sueldo mayor:
La fbrica de Pittsburgh ofreca 4,9 centavos la tonelada por descargar este mineral, con las mismas palas e idnticos vagones, que era pagado en Bethlehem a 3,2 centavos la tonelada. Despus de considerar cuidadosamente la situacin, la fbrica de Bethlehem decidi que sera imprudente pagar ms de 3,2 centavos por tonelada, porque a este promedio los trabajadores de Bethlehem ganaban algo ms de US$ 1,85 por da y este precio era el 60% mayor que el promedio de salarios prevaleciente en los alrededores de Bethlehem.
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Una larga serie de experimentos haba demostrado que el incremento hasta un 60% de los salarios comnmente pagados tiende a hacerlos no solamente ms vigorosos sino tambin ms eficientes en todo sentido; viven algo mejor, comienzan a ahorrar dinero, se vuelven ms sobrios y trabajan con ms constancia. Por el contrario, cuando reciben mucho ms del 60% de aumento, muchos de ellos trabajaran irregularmente y mostrarn tendencias a volverse ms o menos negligentes, extravagantes y gastadores. En otras palabras, nuestros experimentos demostraron que no conviene que la mayora de los obreros se vuelvan ricos demasiado rpido.
Aun cuando Taylor deja la puerta abierta a la posibilidad de que los obreros obtengan altas remuneraciones, con la nica salvedad de no demasiado rpido, sus estudios acerca del tema no dejan de tener actualidad y no slo para los obreros tambin para todo tipo de profesionales. En realidad, hoy es bastante claro, aunque no para la mayora, que el solo incremento de la renta no eleva la productividad y hasta podra perjudicarla si no se acompaa de otras medidas, que en Bethlehem existan, mas no en Pittsburgh. A sabiendas de este magnifico respaldo y en una muestra ms de amplia humanidad, Taylor llam uno a uno a los trabajadores, seal la persona que buscaba trabajadores para Pittsburgh a 4,9 centavos la tonelada y les dijo:
Pienso que usted hara bien en solicitar empleo a dicha persona. Naturalmente, usted sabe que nosotros sentimos mucho que nos abandone, pues ha demostrado ser un obrero capaz y nos place mucho ver que se le presenta esta oportunidad de ganar ms dinero. Sin embargo, tenga usted bien presente que en cualquier poca en que usted pierda su em-
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pleo puede volver aqu. Siempre habr trabajo en nuestra fbrica para un hombre competente como usted.
Definitivamente las habilidades de Taylor alcanzaban las relaciones humanas, muchas situaciones de este tipo se manejan tan mal, por ejemplo, intentando chantajear al trabajador diciendo que si se va ya no puede volver, que provoca perjuicios para todos. Aqu tenemos un excelente manejo con base en la administracin cientfica: medicin individual, armona entre la direccin y los obreros, buena programacin del trabajo, etc Como estos elementos no se dieron en Pittsburgh, los trabajadores que se fueron volvieron a Bethlehem. Concluye Taylor:
Los administradores de Pittsburgh saban perfectamente la forma en que los resultados haban sido logrados en Bethlehem, pero no estaban dispuestos a incurrir en la pequea molestia y los gastos requeridos para proyectar por anticipado y asignar a cada paleador un vagn distinto, y luego llevar un registro individual de cada obrero, para pagarle exactamente lo que haba ganado.
Trabajo de albailera Es importante esta seccin de su libro porque el trabajo de albailera prcticamente se haba mantenido intacto por milenios, demostrando una vez ms que la experiencia en una actividad conduce ms bien a sentar rutinas que a trabajar con ms productividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo l sino
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que Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Lillian, tomaron y aplicaron sistemticamente los principios de Taylor, siendo algunos de sus ms importantes y entusiastas difusores55. Explica Taylor:
Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad [The American Society of Mechanical Engineers], que haba estudiado en su juventud la construccin a base de ladrillos, lleg a interesarse en los principios de la administracin cientfica y decidi aplicarlos a este oficio. Efectu un anlisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del albail; elimin uno tras otros los movimientos innecesarios y reemplaz los lentos por otros rpidos. Realiz experimentos con todas las causas de lentitud que de alguna manera afectan la rapidez y el cansancio del albail. Determin la posicin exacta que cada uno de los pies del obrero debe ocupar con respecto a la pared, al balde con la mezcla y a la pila de ladrillos, y evitarle as tener que dar un paso o dos hacia la pila de ladrillos y volver nuevamente cada vez que coloca un ladrillo.
Es un caso conocido, los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construccin: tipo de baldes y mezclas segn cada accin, andamios con bancos y alturas justas para evitar movimientos innecesarios, ordenamiento previo de los ladrillos con
Frank y Lillian Gilbreth, acuaron el trmino expertos en eficiencia. Su mtodo cientfico se populariz tanto que a la mnima expresin en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therblig, tales como: tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc Fueron conocidos tambin por su clebre frase ms barato por docena. Los Gilbreth tuvieron doce hijos en diecisiete aos.
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el canto apropiado para que el albail pueda tomarlos, eliminacin de la accin de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base de mezcla), sigue Taylor:
Por medio de este estudio Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cinco, y, en un caso, a solo dos movimientos por ladrillo. Expone todos los detalles de este anlisis en el captulo titulado Motion Study de su libro Bricklaying System publicado por Myron C. Clerk, Publishing Company, Nueva York y Chicago; E. F. N. Spon, de Londres.
Se incluy ese nivel de detalle de cita para que se pueda apreciar otra faceta de Taylor, la de un caballero, quien siempre da el crdito a quien lo merece, haciendo las respectivas referencias, esto es tambin habitual en su obra. Extrae Taylor algunas conclusiones del caso:
Un anlisis de los medios empleados por Gilbreth para reducir los movimientos de sus albailes de 18 a 5 demuestra que este perfeccionamiento ha sido obtenido de tres maneras diferentes: Primero: Elimin completamente ciertos movimientos Segundo: Introdujo aparatos simples, tales como andamios y armazones para los ladrillos Tercero: Enseo a sus albailes a ejecutar movimientos simples, con ambas manos a la vez Sus capataces enseaban a los albailes su nuevo mtodo de colocar ladrillos. Aquellos que no lograban sacar provecho de la enseanza eran despedidos
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Aplic un mtodo ingenioso para medir y registrar el nmero de ladrillos colocados por cada obrero y para decirlo a cada obrero
Aqu se puede apreciar como Taylor aprende tambin de sus pares y seguidores. Otra vez se refiere al sofisma de que la eficiencia producir despidos al constatar que en ciudades europeas el gremio de la construccin haba establecido lmites a la produccin, no ms de 375 ladrillos por da y menos en algunos casos (Gilbreth haba logrado una produccin de 120 ladrillos por hora). Un aspecto relacionado con el cambio grande es el necesario apoyo externo, nosotros diramos, de rediseo, diferente al mejoramiento, que tiene como orientacin el cambio ms pequeo. Respecto a este cambio grande que se introduce con la administracin cientfica, dice Taylor:
Ningn albail tiene suficiente autoridad para forzar a los otros obreros a efectuar el trabajo con mayor rapidez. Solo con la estandarizacin forzosa de los mtodos, la adopcin forzosa de las mejores herramientas y condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, puede obtenerse con ms celeridad Todo esto implica un estudio individual de cada obrero y del trato que se le debe acordar, mientras que en el pasado ellos eran manejados en grandes grupos.
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Verificacin de bolitas de rodamientos Este es otro caso que cuenta Taylor, respecto a pequeas bolitas de acero que van en los rodamientos de las bicicletas (Simonds Roller Bearing Company, 1893). El trabajo de 120 operarias consista en verificar la calidad de las bolitas. Despus de los cambios, el mismo trabajo era realizado por treinta y cinco muchachas con una exactitud dos tercios mayor. Taylor describe el beneficio para las obreras:
Primero: Percibieron salarios superiores entre 80 y 100% Segundo: Sus horas de trabajo disminuyeron de 10 a 8 horas por da, con medio da de descanso el sbado. Tenan cuatro perodos de esparcimiento al da. Tercero: Cada obrera saba que era objeto de especial cuidado e inters por parte de la administracin y que si no responda en su trabajo poda contar con un ayudante o instructor que la ayudara e instruira. Cuarto: Todas las obreras jvenes tenan dos das consecutivos de descanso pagos cada mes, que podan tomar cuando queran.
En el espritu de armona entre la administracin y los obreros, tambin detalla los beneficios para la Compaa:
Primero: Una mejora substancial en la calidad del producto. Segundo: Una reduccin material en el costo de inspeccin, a pesar de los gastos extras ocasionados por el trabajo de oficina, instructores, estudio del tiempo, contraverificadoras y salarios ms elevados.
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Tercero: Relaciones ms amistosas entre la administracin y las obreras, lo que hizo que las dificultades de cualquier naturaleza o las huelgas resultaran imposibles el elemento que ms influy fue la seleccin cuidadosa de obreras de percepcin rpida para reemplazar a las de percepcin lenta es decir, la seleccin cientfica del personal.
Fabricacin de piezas mecnicas Taylor incluye este ejemplo para demostrar que en los trabajos ms difciles es igualmente aplicable la administracin cientfica. Que esta no comprende solamente aspectos de mayor rapidez y uso de herramientas apropiadas, sino que tambin considera un cambio completo en la actitud mental de todos los obreros del taller hacia sus tareas y hacia sus patrones. Dice Taylor:
Las mejoras materiales efectuadas en las mquinas para asegurar grandes ganancias; el estudio de los movimientos, sobre la base de un estudio minucioso realizado con un cronmetro y el estudio del tiempo en que cada obrero debe realizar su trabajo, pueden ser realizados con relativa rapidez. Pero el cambio en la actitud mental y en los hbitos de los 300 o ms trabajadores solo puede ser logrado lentamente, mediante una larga serie de lecciones objetivas que demuestran a cada obrero la gran ventaja que obtendr cooperando cordialmente, en su tarea diaria, con la administracin. Sin embargo, en el taller en cuestin, al cabo de tres aos la produccin por obrero y por mquina haba sido ms que duplicada.
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Ntese que poco a poco se perfila la figura de Taylor como una persona integral, tambin preocupada de lo que nosotros llamaramos cambio cultural. Asimismo hablaramos de toda una gestin del cambio que aplica Taylor. Respecto al caso, concluye:
Los obreros fueron cuidadosamente seleccionados El promedio de aumento del salario diario de cada obrero fue del 35%, mientras que la suma total de los salarios pagados fue ms inferior que nunca. Este aumento en la rapidez de efectuar el trabajo implic un esmerado anlisis del trabajo manual efectuado por cada obrero. Queremos indicar por trabajo manual el que depende de la destreza manual y de la rapidez del obrero, completamente independiente del trabajo hecho por una mquina. El tiempo ahorrado mediante el trabajo manual cientfico fue, en muchos casos, superior al ahorrado en el trabajo a mquina.
Y se comienza a vislumbrar que la administracin cientfica de Taylor se puede aplicar a cualquier mbito del trabajo manual y profesional? Corte de metales Con este caso, Taylor ejemplifica una idea central de su propuesta, la preparacin de hombres en tareas que nunca antes haban realizado, en corto plazo y con mayor eficiencia que obreros con mucha experiencia. Una vez que se aplic masivamente la administracin cientfica permiti que industrias
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completas de Estados Unidos fueran desarrolladas en muy corto tiempo. La construccin naval es un caso. Dice Taylor:
Parece importante explicar cmo fue posible que con la ayuda de una regla de clculo y el estudio del arte de cortar metales, se lograra que un hombre que nunca haba efectuado esa tarea y que nunca haba trabajado en esa mquina, pero cientficamente equipado, haya efectuado ese trabajo aumentando de dos y media a nueve veces la rapidez con que anteriormente lo haca un buen mecnico que, durante diez o doce aos, ejecutaba ese mismo trabajo con idntica mquina.
Por supuesto, aplic los principios ya enunciados de la administracin cientfica, pero tambin hay en este ejemplo una mirada al cambio cultural ya no de los obreros, sino de los administradores, llamados a comprender que la responsabilidad de lograr progresos en cualquiera de las artes mecnicas depende de ellos, profundiza Taylor:
Bajo la administracin cientfica es a la vez un deber y un placer de los que dirigen, no solamente desarrollar leyes para reemplazar las reglas empricas, sino tambin ensear a todos los obreros a sus rdenes la manera ms rpida de trabajar.
Antes y ahora, el involucramiento de la direccin es fundamental, cierto, exige tesn, perseverancia y fortaleza, pero, acaso las jefaturas no debieran ser quienes inspiran a sus subalternos? Explica Taylor la complejidad del manejo del torno: el proyecto pensado para seis meses se mantuvo vigente por
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26 aos. Aun cuando a los seis meses ya estaba econmicamente financiado gracias a las mejoras introducidas. Explica Taylor:
Un trabajo de este carcter en muy interesante para cualquiera que tenga algn cario por la investigacin cientfica en este caso con un propsito esencialmente prctico de hallar la informacin exacta que se necesitaba para ayudar a nuestros mecnicos a hacer su trabajo de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Esto es fundamental, el mvil del cario a la investigacin cientfica y el propsito de obtener resultados prcticos aplicables a la compaa. Los resultados del corte de metales dieron origen a formas diferentes de hacer las cosas, hoy diramos cambio de paradigma o cambiar las reglas del juego. Taylor dice: Estos resultados han sido logrados por la sustitucin de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de principios fundamentales, por la sustitucin de una filosofa por otra filosofa en administracin industrial.
Resultados obtenidos mediante la aplicacin de la direccin cientfica Haciendo un recuento de los ejemplos mostrados en la pginas anteriores, se presenta el recuento que hace Taylor explicando las causas de los excelentes resultados, dice:
1, la sustitucin del criterio individual del obrero por una ciencia. 2, la seleccin y formacin cientficas del obrero
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3, la cooperacin ntima de la administracin con los obreros.
Mtodos de estudio cientfico del trabajo Explica Taylor que el desarrollo de una ciencia, cortar metales o cargar lingotes requiere de muchos aos, y paciencia. An as, las conclusiones preliminares al cabo de algunos meses, por imperfectas que sean, igual representan avances notables que pueden ser aprovechados. Se trata de una labor meticulosa, la cual, dice Taylor:
Puede ser realizada por hombres comunes, sin instruccin cientfica esmerada, sin embargo, el xito de la ms simple tentativa de esta naturaleza requiere registros, sistema y cooperacin, all donde en el pasado slo exista el esfuerzo individual.
Psicologa del obrero Adentrndose en un terreno que hoy llamaramos psicologa industrial o laboral, Taylor seala que debiramos prestar especial atencin al estudio de los mviles que gobiernan a los hombres. Y comienza por cuestionarse el significado de tarea para el obrero (por eso a la "administracin cientfica se le llama tambin administracin de
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as56). Explica que esencialmente el significado de tarea es la misma que le damos en la poca escolar y va extrayendo algunas conclusiones:
Todos nosotros somos nios grandes, y es igualmente cierto que el obrero comn trabajar con mayor provecho para s mismo y para su patrn, cuando se le fija cada da una tarea definida que habr de ejecutar en un tiempo dado. Y que constituye un trabajo correcto diario para un buen obrero. Esto le proporcionar una medida precisa, que le permitir medir durante el da su propio progreso, y cuyo cumplimiento le proporcionar la mayor satisfaccin.
Estas son recomendaciones que hoy llamaramos enseanza personalizada, por un lado, y administracin del tiempo, por otro. Las recomendaciones de Taylor acerca de la psicologa del obrero tambin alcanzan a su renta, dice:
El obrero debe recibir la seguridad absoluta de que este aumento ser permanente. Nuestros experimentos han demostrado que el porcentaje exacto de aumento requerido
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Segn Peter Drucker, un abogado, Louis Brandeis (1856-1941), introdujo la palabra cientfica en 1910, con ocasin de un juicio en contra de las empresas de ferrocarriles, quienes queran subir sus tarifas. Esto fue cuestionado en la corte por Louis Brandeis, quien indic que los ferrocarriles tenan problemas por su ineficiencia Sin embargo, si aplicaran la administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, podran ahorrar un milln de dlares diarios. Por lo tanto, las alzas no se justificaban. Este juicio hizo famoso a Taylor. Cabe agregar que Brandeis era apodado el abogado del pueblo, una especie de don Quijote en defensa del hombre de la calle lleg a ser juez de la Corte Suprema de Estados Unidos de Amrica.
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para hacer trabajar al obrero con la mxima rapidez, depende de la naturaleza de la tarea que realice.
Necesidad de una direccin e instruccin constantes de los obreros A propsito de orientaciones anticipatorias, la capacitacin y educacin continua es un sueo en nuestro tiempo, un siglo atrs proponerlo era realmente revolucionario. Dice Taylor respecto a la direccin:
Hemos sealado varias veces la necesidad de ensear sistemticamente a los obreros cmo deben trabajar para obtener el mximo de provecho. Sin embargo, parece conveniente explicar con mayor detalle cmo se realiza esta enseanza. En el caso de un taller mecnico administrado segn el sistema moderno, las instrucciones escritas con respecto a la mejor manera de efectuar cada parte del trabajo, son preparadas por adelantado por el servicio de preparacin del trabajo. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varios empleados de dicho servicio, cada uno de los cuales tiene su propia especialidad o funcin. Uno de ellos, por ejemplo, es un especialista respecto de las velocidades y herramientas cortantes adecuadas a la tarea Otro analiza los mejores y ms rpidos movimientos que debe efectuar el obrero al colocar la pieza en la mquina, al retirarla, etc Un tercero, mediante los registros de tiempo, confecciona un horario que indica la rapidez correcta para cada etapa del trabajo.
La direccin queda as repartida entre varios instructores, prcticamente jefes funcionales del obre-
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ro, con lo cual se rompe otro mito: el de la unidad de mando. El mismo Taylor lo explica:
La naturaleza humana es tal que muchos obreros, si fueran abandonados a s mismos, prestaran poca atencin a las instrucciones escritas. Por lo tanto, es necesario designar instructores (llamados capataces funcionales) encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas. Bajo la administracin funcional, el antiguo capataz nico es reemplazado por 8 empleados diferentes, cada uno de los cuales desempea una funcin especial ayudando y dirigiendo a los obreros. Uno le ensea cmo entender dibujos e instrucciones, el segundo le ensea cmo colocar el trabajo en la mquina, el tercero se ocupa que la mquina sea manejada a velocidad conveniente. El jefe de reparaciones ofrece ayuda en cuanto al ajuste, limpieza y cuidado general de su mquina.
Ntese la facilidad con que se cambia de paradigma en la administracin cientfica. Ahora la unidad de mando, uno de los principios fundamentales de Henri Fayol57, se cambia por jefaturas especializadas58.
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En el captulo tercero se realiza una breve resea de Henri Fayol. Las jefaturas especializadas se popularizaron 30 aos despus, cuando General Motors las aplic para dirigir sus unidades estratgicas de negocios y fueron descubiertas, o redescubiertas, por Peter Drucker.
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Confusin entre la filosofa de la administracin cientfica y su prctica Reitera Taylor no confundir la mecnica de la administracin cientfica con su esencia o filosofa fundamental. El mismo recuerda los mecanismos principales:
1. El estudio del tiempo y de los instrumentos y mtodos para efectuarlo correctamente. 2. Un cuerpo de capataces funcionales y su superioridad sobre el antiguo capataz nico. 3. La estandarizacin de todas las herramientas y de los mtodos 4. La conveniencia de un departamento de planificacin o preparacin de tareas. 5. El principio de excepcin en la administracin. 6. El uso de reglas de clculo e instrumentos similares que permitan ahorrar tiempo. 7. Las fichas de instrucciones para los obreros. 8. La idea de tarea en la administracin, acompaada por una prima considerable cuando el obrero la cumple. 9. La tarifa diferencial. 10. Sistemas nemotcnicos para clasificar los productos manufacturados, las herramientas usadas en la elaboracin, etc 11. Un sistema moderno de costo, etc
En los ltimos aos se han conocido casos de grandes empresas que han desmantelado grandes departamentos de planificacin logrando con ellos impor-
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tantes beneficios en la productividad, parece contradictorio, acaso ese tipo de enseanzas de Taylor no se aplican hoy? Nada ms lejos de la verdad. Lo que sucede es que con el tiempo esos departamentos de planificacin se fueron burocratizando, ya no estaban cerca de la produccin ni su trabajo se refera estudios de tiempos, mtodos y movimientos. En realidad no correspondan para nada con la administracin cientfica de Taylor, la cual, bien aplicada, sigue siendo fuente de muchos beneficios para los trabajadores, la organizacin y la comunidad. La filosofa que complementa los mecanismos de la administracin cientfica se refieren al cambio cultural, a la gradualidad de los cambios y a la participacin de la administracin superior en conjunto con los obreros. Seala Taylor:
El gran problema implcito en el paso de la administracin de iniciativa e incentivo a la administracin cientfica, consiste en un cambio completo en la actitud mental y los hbitos tanto de los dirigentes como de los obreros. Y este cambio debe ser efectuado gradualmente y mostrando al obrero muchos ejemplos objetivos que, combinados con las instrucciones que recibe, lo convenzan completamente de la superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Este cambio en la actitud mental del obrero demanda cierto tiempo He advertido una y otra vez a los que queran efectuar este cambio que, aun en un establecimiento simple, demandara de dos a tres aos, y en algunos casos de cuatro a cinco.
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Reitera avanzar con prudencia, tratando con un solo obrero por vez. Hasta que el obrero con el que se trabaja no est totalmente convencido no se puede seguir adelante. Concluye con un mensaje fundamental y totalmente vigente: el apoyo, conocimiento y respeto de la direccin superior al nuevo sistema. Distribucin de los beneficios que produce el nuevo sistema Confirmando su agudo sentido social y comercial a la vez, introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad o los clientes, la cual tambin debe recibir los beneficios de la mayor productividad, ya sea en menores costos, mayor calidad o ambos, explica Taylor:
Es indudable que las personas especialmente interesadas en el bienestar de la clase obrera, lamentarn que bajo la administracin cientfica el obrero debe realizar el doble de trabajo pero no recibe el doble de salario, mientras que los que se interesan en los dividendos se quejarn de que bajo este sistema los obreros cobran salarios mucho ms altos que los que reciban anteriormente. Sin embargo olvidamos la tercera parte: el pueblo entero, los consumidores que compran el producto fabricado por las dos primeras, y que en ltima instancia pagan tanto los salarios de los obreros como las ganancias de los patrones.
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Terminando su libro, Taylor da muestras de otra de sus virtudes, la humildad, dice:

Se dir, sin duda, que en todo lo que precede no hay nada que no haya sido dicho antes. Es muy probable que esto sea cierto. La administracin cientfica no encierra necesariamente ninguna gran invencin ni el descubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes. Sin embargo, consiste en una cierta combinacin de elementos que no existan en el pasado.
Y desde lo que denominaramos visin sistmica, explica que la administracin cientfica es colaborativa y expresa que: La poca de las grandes proezas personales o individuales de una persona sola y sin la ayuda de los que la rodean, se aleja rpidamente.
No es un elemento individual, sino ms bien toda esta combinacin, que puede ser resumida as: 1. Ciencia, no regla emprica. 2. Armona, no discordia. 3. Cooperacin, no individualismo. 4. Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida. 5. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
Considerar al consumidor, o a los clientes, hoy diramos que es la base de la creacin de valor o del incremento de riqueza en la comunidad. Esto es
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sorprendente, sin ser un criterio general de la poca, Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa con productividad59. Dice este gran hombre:
El beneficio material ms grande que esta generacin tiene sobre las generaciones pasadas, proviene del hecho de que la mayora de los hombres de esta generacin, con gasto dado de esfuerzo, produce dos veces, tres veces, hasta cuatro veces mayor cantidad de cosas tiles al hombre, que la que fue posible producir en el pasado. Este aumento de la productividad del esfuerzo humano se debe, naturalmente, a muchas causas, aparte del aumento de la destreza personal del hombre. Es causado por el descubrimiento del vapor y la electricidad, por la introduccin de la maquinaria, las invenciones, grandes y pequeas, y el
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La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. Es indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco ms econmico para poder competir. Qu es la productividad? La definicin tradicional dice: producir ms con los mismos recursos o producir igual con menores recursos, adems de todas las posibilidades intermedias. Aunque el sentido en que lo aplica Taylor es siempre aumentando la produccin con menores recursos. Productividad es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin y recursos (Productividad = Produccin/Recursos). Pero es mucho ms que eso, es tambin calidad, porque un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente, hoy no vale nada! Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del nico recurso que no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de cada una de las personas que integran la organizacin, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual, directamente, significa dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro, reuniones innecesarias, bsqueda de artculos por desorden, impuntualidad, supervisin y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a nuestros productos.
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progreso de la ciencia y de la educacin; pero cualquiera sea la causa, el aumento en la productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el pas.
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CAPTULO 3. EL CONTEXTO, LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Aquellos primeros pasos dados por algunas empresas bien podran figurar como el tercer suceso de importancia en la administracin manufacturera. Los primeros fueron (1) la coordinacin de la fbrica mediante el empleo de mtodos y tiempos normalizados, de Frederick Winslow Taylor, Frank Gilbreth colegas alrededor de 1900; y (2) la demostracin hecha por los Estudios Hawthorne en la Western Electric alrededor de 1930, de que la motivacin nace en gran parte del reconocimiento60.
El objetivo es ubicar los aportes de Frederick Winslow Taylor en su contexto, la revolucin industrial, y apreciar lo vigente de sus propuestas. La revolucin industrial es tan compleja y rica en acontecimientos que, en realidad, es posible identificar varias revoluciones industriales, o diferentes fases de un gran proceso. Por lo menos tres: Primera revolucin industrial: 1750-1870. Comienzo de la era de la mquinas, el vapor es la principal fuente de energa y se produce un cambio estructural en el mundo desde la era agrcola a la industria.
SCHONBERGER, Richard J., Manufactura de categora mundial, Editorial Norma, Colombia, 1994, p. 4.
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Segunda revolucin industrial: 1870-1956. Perfeccionamiento de la era de la mquinas. La electricidad es la principal fuente de energa. Contempla educacin masiva, mtodos y organizacin ms sofisticada. Tercera revolucin industrial: 1956 a la fecha. Comienzo de la edad de los sistemas, se le llama sociedad postindustrial, del conocimiento, de la tecnologa, etc Surgen nuevas mquinas cada vez sofisticadas, teniendo como smbolo el computador. Nuevas formas de energa. Se ver ms en detalle cada una de ellas.
Primera revolucin industrial Antes de la revolucin industrial, la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalizacin en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos lucharon contra la industrializacin y pudieron sostenerse durante muchos aos con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fbricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades.
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Valdaliso y Lpez explican: Lo cierto es que, a pesar de sus ventajas, la difusin del sistema fabril fue lenta y muy desigual. Los talleres artesanales y la industria a domicilio coexistieron con el factory system, a menudo de forma complementaria. En la cuna de la revolucin industrial, hacia 1840, la fbrica era el modelo organizativo ms importante en los sectores textil, siderometalrgico y de construcciones mecnicas, pero la industria a domicilio y los talleres artesanales dominaban la industria de la confeccin, la fabricacin de armas, relojes, cuchillos y otros productos 61. Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansin, la divisin del trabajo fue el esquema de organizacin que adoptaron. Ms all del crecimiento fsico, las empresas tenan la ventaja de la masificacin: millones y millones de productos iguales. Cmo comenz esta forma de industrializacin? Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fbricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el presente, vale la pena indicar que sin las industrias, el destino de la mayor parte de los obreros habra sido... la muerte. Por muchos siglos asol a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizando
VALDALISO, Jess Mara y Santiago LPEZ, Historia Econmica de la Empresa, Editorial Crtica, Barcelona, 2000, pp. 182183.
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muy de cerca con las pestes y enfermedades masivas) y la industrializacin permiti que hoy haya sido desterrado de la mayor parte del planeta. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no exista una cultura laboral, porque la mayora de los trabajadores provena del mundo agrcola. As queda claro que era indispensable simplificar al mximo cada tarea, tal como podemos apreciar en la figura 3-1. En este caso una cadena de produccin con puestos de trabajo especializados realizados por personas de escasa preparacin.
FIGURA 3-1. MODELO DE PRODUCCIN EN SERIE
En la primera revolucin industrial, cuando se confunda a la empresa con el propietario, se pensaba que su finalidad era la obtencin del lucro, su nica funcin era la de una mquina para producirle utilidades a su creador.
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El smbolo de la industria en este perodo era un reloj. Quin hizo los zapatos? Raymond Villers explica en este relato acerca de la productividad en la elaboracin de zapatos. Permite comprender mejor el tipo de trabajo que haca F. W. Taylor y el importante rol social que asignaba a su accionar. Dice: Hasta los principios de la Era de la Mquina, y en algunas partes del pas hasta los primeros aos del siglo XIX, los zapatos eran hechos a mano por artesanos hbiles. Los procedimientos de manufactura haban permanecido los mismos a lo largo de varias centurias. El zapatero aprenda su oficio durante un perodo de siete aos. Se adiestraba en la preparacin interior y exterior de la suela, dando prcticamente a ojo las debidas proporciones. Los zapatos claveteados eran el tipo ms usual de calzado y el aprendiz tena que preparar por s mismo todos los elementos. Los zapateros empleaban entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines, y como resultado de esto el calzado tena un precio bastante alto. En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas, salvo en los das muy fros o en aquellos en que tena lugar alguna ceremonia. Para ir a la iglesia llevaban frecuentemente en la mano sus zapatos, y se los ponan para entrar en sta. El 4 de diciembre de 1776 se expidi una ordenanza que obligaba a los
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soldados de la guarnicin de Ticonderoga a hacer los oficios de cuartel sin calzado, pues no haba ms que novecientos pares para toda la guarnicin, que era de doce mil hombres. La situacin cambi por completo en los aos siguientes a la Guerra Civil. La produccin, estimulada por la mayor demanda en tiempos de actividad blica y por la existencia de los primeros sistemas mecanizados, tuvo un enorme incremento al inventarse mquinas cosedoras El par de zapatos, que hasta 1863 se fabricaba en 18 horas y un tercio por un solo hombre que haba gastado siete aos en aprender el oficio y que frecuentemente no tena ninguna otra habilidad, se hace ahora en un promedio de trabajo de 1 hora per cpita en fbricas grandes y pequeas que suelen agrupar hasta mil hombres entre obreros, empleados o agentes de ventas, otros trabajan en las prensas, otros empacan, otros son contadores o ejecutivos ninguno de ellos es un zapatero en el sentido estricto de la palabra. Quin hizo los zapatos?, decir que nadie no es respuesta. Despus de todo all estn los dos millones de pares. Decir que los hizo el grupo es una aproximacin a la verdad pero no la verdad entera. Qu es, pues, ese mecanismo que llamamos organizacin, que permite producir tal enorme cantidad
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de artefactos cuando se combinan las habilidades?62. La respuesta es la que han dado Taylor y los dems precursores. Los precursores de la primera revolucin industrial Son muchas las personas que realizaron grandes aportes y que hicieron posible el comienzo de la revolucin industrial. Siendo Frederick W. Taylor una persona educada y un lector empedernido, es razonable suponer que estudi la obra de estos y otros maestros. Solo por nombrar algunos: Los clsicos griegos, principalmente Pitgoras, Scrates, Platn y Aristteles, redescubiertos en el renacimiento, ayudaron formar un nuevo tipo de pensamiento, ms orientado a la reflexin y la bsqueda de la verdad, saliendo de los dogmas de la Iglesia de la Edad Media. Hasta cierto punto, esto fue una chispa que deton los grandes aportes que luego se sucederan con velocidad creciente. El Renacimiento (desde aproximadamente 1350 en adelante) fue un perodo enormemente creativo donde no slo se recuper la capacidad de pensar, la racionalidad, sino tambin se desarroll la banca
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Op. cit., pp. 5-6.
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internacional, necesaria para financiar las grandes empresas que luego se emprenderan. El contexto de libertad econmica es una variable vital en este proceso. Tambin surgi la imprenta, necesaria para la difusin de los nuevos pensamientos, ideas, tcnicas, invenciones y todo aquello que fomenta la comunicacin. Johann Gutenberg (1400-1468) tiene el crdito como inventor de la imprenta en 1445. Sin desmerecer sus aportes, se podra decir que representa la fase final de un proceso que se vena gestando desde mucho antes y donde participaron muchas personas. Resumiendo, las bases de la revolucin industrial hay que encontrarlas al menos en cuatro grandes pilares: racionalidad, financiamiento, libertad econmica e invencin de la imprenta. En este contexto, algunos de los precursores ms importantes fueron: Nicols Coprnico (1473-1543), creador de la concepcin moderna del universo. Galileo Galilei (1564-1642), quien insista en decir que era la Tierra la que se mova alrededor del Sol. Francis Bacon (1561-1626), su mtodo para obtener conocimiento y acercarse a la verdad es la experimentacin.
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Benjamn Franklin (1706-1790), inventor y poltico norteamericano. James Watt (1736-1819), escocs, mejor las mquinas vapor permitiendo la aplicacin en gran escala de la energa del vapor a la industria, facilitando el inicio de la revolucin industrial. Charles Darwin (1809-1882), autor de la teora de la evolucin. Charles Babbage (1792-1871). Explic que el mtodo cientfico se poda aplicar a la administracin industrial. Sent las bases del nacimiento de la computacin con el diseo de una mquina de calcular muy similar a los computadores de hoy. Y, por supuesto, Ren Descartes, Isaac Newton y Adam Smith, tres grandes e influyentes autores de este perodo. Revisaremos brevemente sus aportes por considerarlos ms cercanos a la obra de Frederick Winslow Taylor. Ren Descartes Se conoce a Ren Descartes (1596-1650) como un filsofo y matemtico francs, autor de importantes libros, como el Discurso del Mtodo, para dirigir bien la razn y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francs), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofa moderna. Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, en su filosofa ve la naturaleza como si se
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tratara de un mecanismo, desde los astros al ser humano. Incluso, sostena que los animales podran ser totalmente imitados por autmatas. Afirmaba que las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecnica. Su libro El discurso del mtodo es fundamental por dos grandes aportes (y que no agotan sus contribuciones en otras reas del saber): la importancia que le asigna a la razn (cogito, ergo sum: pienso, luego existo) y el mtodo de anlisis, precursor de la divisin del trabajo. Comienza su obra con fina irona: El buen sentido es la cosa que mejor repartida est en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisin de l que aun los ms difciles de contentar en otras materias no suelen apetecer ms del que ya tienen. Agrega, slo nuestros pensamientos estn enteramente en nuestro poder, de manera que, despus de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros 63. Nos dice que la nica verdad superior que encontr despus de largas meditaciones fue que pensamos . El mtodo de anlisis, que propuso para avanzar en el conocimiento, tiene cuatro fases:
63
DESCARTES, Ren. El discurso del mtodo, Alianza Editorial, Madrid, 1994 (Ttulo original: Discurso del mtodo para bien dirigir la razn y buscar la verdad en las ciencias, 1637), p. 69.
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1. Toda afirmacin debe ser clara, distinta y acompaarse de evidencia. De lo contrario es falsa. 2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples64 mnima expresin que se advierte por intuicin. 3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fcil a lo difcil, a partir de esas naturalezas simples. 4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados. La obra de Descartes tiene gran profundidad, porque usa tres tcnicas empleadas en la bsqueda del conocimiento: anlisis, deduccin e induccin65. La tcnica de anlisis est orientada al interior del objeto de estudio, a travs de dividirlo en sus partes Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales. Isaac Newton, Adam Smith, Frederick W. Taylor y prcticamente todos los precursores de la naciente era industrial lo hicieron suyo. En los siguientes tres siglos el mtodo fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la or64
Ntese que la naturaleza simple a que alude Descartes es equivalente al mtodo de analizar y dividir hasta la mnima expresin el trabajo de un obrero, tal como propone la administracin cientfica de F. W. Taylor. Se puede apreciar la misma raz conceptual. 65 La tcnica de deduccin consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales. Con la tcnica de induccin transformamos las deducciones en conocimiento aplicable a otras realidades.
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ganizacin del colegio y la universidad (divisin del problema en mltiples cursos) siguiendo por el diseo de la estructura de los Estados y de las organizaciones. Isaac Newton Sir Isaac Newton (1642-1727) no slo propuso la teora de la gravedad y la dinmica planetaria, tambin invent el clculo66, expuso los principios de las trayectorias y dio una nueva explicacin acerca de la luz y el color. En su obra ms importante, Principios matemticos de la filosofa natural, propone las conocidas tres Leyes de la mecnica clsica: 1) principio de inercia, 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleracin resultante y 3) principio de accin y reaccin de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos. La base de los aportes de Newton fue la aplicacin profunda del anlisis, tal como lo expusiera Descartes. Newton haba ledo sus obras y es posible que la relacin entre ellos sea ms fuerte de lo que creemos. Arthur Zajonc en un documentado texto seala que: al margen de las objeciones de algunos cientficos, telogos y artistas aislados, la reaccin ante el logro de Newton fue de euforia. Los cientficos y filso66
Prcticamente al mismo tiempo que Leibnitz.
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fos de la poca estaban deslumbrados, y los poetas y artistas contemporneos tambin sumaban generosas alabanzas, un siglo despus lamentaran el desmembramiento del mundo en componentes, que impeda ver totalidades Su teora se aceptaba acrticamente y sin refinamiento filosfico, como base para la instruccin67. Adam Smith Adam Smith (1723-1790), es conocido en gran medida por ser el padre de la economa moderna y por su descripcin de la divisin del trabajo. En su libro La Riqueza de las Naciones, describe detalladamente el principio de la divisin del trabajo. Pone como ejemplo una fbrica de alfileres cuya produccin llegaba a varias decenas de miles de unidades al da bajo el esquema especializado. En que consista? Se haban identificado 18 pasos simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovacin era que una persona diferente y especializada realizaba cada operacin y eventualmente dos o tres operaciones (polifuncionalidad). Veamos lo que l mismo dice acerca de la divisin del trabajo: El progreso ms importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la
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ZAJONC, Arthur, Atrapando la Luz, Editorial Andrs Bello, Santiago, 1995, pp. 85-86
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aptitud, destreza y sensatez con que ste se aplica o dirige, por doquier, parecen ser consecuencia de la divisin del trabajo. Los efectos de la divisin del trabajo en los negocios generales de la sociedad se entendern ms fcilmente considerando la manera como opera en algunas de las manufacturas Tomemos como ejemplo una manufactura de poca importancia pero a cuya divisin del trabajo se ha hecho muchas veces referencia: la de fabricar alfileres. Un obrero que no haya sido adiestrado en esa clase de tarea (convertida por virtud de la divisin del trabajo en un oficio nuevo) y que no est acostumbrado a manejar la maquinaria que en l se utiliza (cuya invencin ha derivado, probablemente, de la divisin del trabajo), por ms que trabaje, apenas podra hacer un alfiler al da, y desde luego no podra confeccionar ms de veinte. Pero dada la manera como se practica hoy da la fabricacin de alfileres, no slo la fabricacin misma constituye un oficio aparte, sino que est dividida en varios ramos, la mayor parte de los cuales tambin constituyen otros tantos oficios distintos. Un obrero estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo va cortando en trozos iguales, un cuarto hace la punta, un quinto obrero est ocupado en limar el extremo donde se va a poner la cabeza: a su vez la confeccin de la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas: fijarla es un trabajo especial, esmaltar los alfileres, otro, y todava es un oficio distinto colocarlos en el papel. En fin, el importante trabajo de hacer un alfiler
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queda dividido de esta manera en dieciocho operaciones distintas, las cuales son desempeadas en algunas fbricas por otros tantos obreros diferentes, aunque en otras un solo hombre desempee a veces dos o tres operaciones 68.
Segunda revolucin industrial Tambin llamada Administracin moderna. La segunda revolucin industrial tena por smbolo la lnea de montaje, como tantas veces hemos visto que se producen los automviles, una cadena interminable que mueve un automvil que sucesivamente se va armando al pasar por mdulos que le agregan algn elemento. La visin de la organizacin cambia notablemente a un estilo ms humano, desaparecen los grandes abusos y los rangos de tolerancia son adecuados para la mquina humana. En este cambio, positivo, son determinantes los aportes de Taylor y Fayol. La visin de organismomquina produce que la organizacin comienza a tener un propsito por s misma, definido por su cerebro (la alta direccin) y los miembros, o empleados, tienen que amoldarse a ese propsito. Su principal finalidad es el crecimiento.
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SMITH, Adam J., Investigacin sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1958 (primera edicin, 1776, Inglaterra), pp. 7 y 8.
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Lo fundamental es que la revolucin industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulatinamente ms importancia: el bienestar. Norman Maier aporta algunos datos al respecto: La aceptacin de la gente de color en las profesiones lleg a hacerse normal. Otro cambio significativo es la virtual desaparicin del trabajo de los menores, puesto que en 1900 ms de uno de cada cuatro muchachos entre diez y quince aos de edad estaban lucrativamente empleados. Adems ha habido un fuerte descenso en los accidentes de trabajo. Tanto entre los obreros de ferrocarril como entre los conductores, mecnicos y guardafrenos, por ejemplo, uno de cada 137 mora por accidente del trabajo en 1901. Actualmente los accidentes mortales son raros, aun en las industrias ms peligrosas. Este perodo, adems, ha reducido la distancia entre el rico y el pobre no slo en apariencia, sino en realidad. La posesin de trajes, coches y aparatos domsticos da un pequeo indicio del estado econmico del hombre, no solamente porque unos mtodos ms eficientes para producir tales mercancas las ha hecho ms asequibles, sino tambin porque el trabajadores ha mostrado una ganancia progresiva en sus rentas y en su poder de adquisicin. Un trabajador medio americano en 1900 tena una renta anual de 400 a 500 dlares con un trabajo de sesenta horas semanales. No se atreva a mostrar insatisfaccin, puesto que tanto l como su patrono saban que haba siempre otros que estaran muy
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satisfechos de tomar el empleo. Hoy da los sindicatos pueden proteger los salarios y el horario de trabajo aun en el caso de que el desempleo llegue a ser agudo69. En fin, la especializacin ha sido uno de los pilares de la revolucin industrial y mucho de la forma en que trabajamos y nos relacionamos tiene ah su punto de partida. Precisa Raymond Villers: Nuestra poca ha sido llamada la Era de la Mquina. Este trmino crea la impresin de que es la mquina la causa esencial del cambio revolucionario ocurrido en la historia de la humanidad. Sin embargo, el hecho es, que la mquina no puede ser otra cosa que una poderosa herramienta en manos de los hombres que la utilizan. La Edad de la Utilizacin de la Mquina sera un termino ms exacto 70. Es importante, porque ayuda a situar con mayor precisin los aportes de Taylor, en la forma de mtodos y procedimientos para hacer las cosas. Profundiza un poco ms Raymond Villers en la precisin histrica: No fue sino en la dcada de 1880, es decir, cincuenta aos despus de aparecido el libro de Babbage, que el problema de la administracin industrial se tom de nuevo en consideracin. El sentimiento de la necesidad de una accin cristaliz en la histrica reunin de la American Society
69 70
Op. cit., pp. 27-28. Op. cit., p. 4.
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of Mechanical Engineers en mayo de 1886. En esta reunin fueron ledas dos conferencias sobre el tema de la administracin industrial, una por Henry B. Towne, presidente de la Yale & Towne Manufacturing Company, y otra por el capitn H. Metcalfe, del Ejercito de los Estados Unidos. En ambas conferencias se haca ver el desperdicio de esfuerzo resultante de una deficiente prctica administrativa. Sigui a las exposiciones una viva discusin en la que Frederick Winslow Taylor, quien ms tarde habra de ser reconocido como el lder ms prominente del Movimiento por la Administracin Cientfica de trabajo, tom parte muy significativa. Este movimiento comenz formalmente en 1903, tuvo sus races en aquella conferencia de 1886, a la que asisti Taylor. Sigue Villers: Por aquel tiempo haba, por una parte, una ciencia de la administracin industrial establecida inicialmente por Babbage y redescubierta por Towne y, por otra, una prctica administrativa imperante en la industria que ignoraba por completo todo enfoque cientfico71. Haciendo una distincin muy similar a la que se propone en este texto, Lawrence Bethel y coautores explican: Lo que ocurri entre 1890 y 1930 fue mucho ms que un crecimiento del sistema de fbrica; fue una completa transformacin de todo el
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Op. cit., p. 14.
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campo de la produccin industrial. Mediante la introduccin de nuevas formas de energa especialmente de la dnamo elctrica y del motor de gasolina, la energa se especializ y se pudo llevar hasta el trabajo, en lugar de llevar el trabajo a las fuentes de energa, como haba que hacer generalmente cuando se empleaba vapor. Se hizo de uso diario una serie completa de nuevas invenciones: el telfono, el automvil, el cine sonoro, la radio, el aeroplano y las mquinas herramienta automticas son los productos ms conspicuos de estas invenciones. Revolucionaron las comunicaciones y los transportes, equivaliendo a una conquista del tiempo y del espacio que ni siquiera se haba soado hasta entonces. En los procesos de produccin se realizaron grandes cambios. Mediante la tcnica de los estudios de tiempo y movimiento, mediante la disposicin cientfica de los materiales, de las mquinas y de los procesos, mediante la normalizacin de los productos y mediante un nuevo diseo de los edificios fabriles, el trabajo de banco rudimentario del sistema fabril se convirti en la flexible lnea de montaje de la produccin en masa continua72. Es posible que gran parte de la pequea y mediana empresa de Latinoamrica se encuentre hoy en una situacin parecida a la de un siglo atrs en Estados Unidos.
72
Op. cit., pp. 22-23.
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Los precursores de la segunda revolucin industrial Muchas personas han realizado grandes aportes, por lo tanto, esta presentacin es solamente una pincelada que permite conocer algo del pensamiento de estos autores para avanzar en la comprensin de los procesos y del mundo en que vivimos. Varios de ellos se anticiparon a lo que se propone hoy y probablemente para el futuro, con sus propuestas futuristas una buena comparacin es Julio Verne (1828-1905) y Frederick W. Taylor con su expreso deseo de mayor participacin de los trabajadores. Varias de estas destacadas personas fueron contemporneos de F. W. Taylor y con toda seguridad l conoci su obra, son realizadores tales como Alexander G. Bell (1847-1922), Guillermo Marconi (1874-1937) y tantos otros, entre los que se puede destacar a: Thomas Alva Edison (1847-1931), inventor de la ampolleta incandescente que dio origen al uso masivo de la electricidad, creador del cine, el fongrafo y miles de otros avances que tanto han ayudado a elevar el nivel de vida de toda la poblacin. Henry B. Towne, presidente de la Yale & Towne Manufacturing Company y a quien se reconoce actualizar el pensamiento de Charles Babbage en la lnea del desarrollo de la de la administracin industrial como una ciencia. Para Towne una buena combinacin en un buen ingeniero pareca ser: un 25%
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de tcnica, 25% de ejecutivo, 25% de administrador y organizador y 25% de diplomacia y conocimiento de la naturaleza humana. Henry. C. Metcalfe, fue capitn en el Ejercito de los Estados Unidos, autor de la obra The cost of manufactures administradores the administration of workshop. Sus ideas eran muy similares a las de Taylor en cuanto a dividir el trabajo y separar la ejecucin y la programacin de la ejecucin. Por considerarlos especialmente relevantes en la segunda revolucin industrial y en el contexto de Taylor, se realizan alcances adicionales acerca de Henri Fayol y Henry Ford. Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925), perteneca a la aristocracia europea y gozaba de un gran y merecido prestigio. Lleg a ser presidente de una importante corporacin minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por los ministros de la poca. En su Administracin industrial y general, aparecida en 1916, expone su doctrina administrativa. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas. La funcin administrativa consta de cinco elementos de administracin: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. En palabras de Fayol: Prever es
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escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. As comprendida, la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Tambin agrega que: La mxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atribuye a la previsin en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmacin de que si la previsin no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de l. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar. Contina Fayol: La previsin tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento ms eficaz, es el programa de accin73. Como complemento de los elementos de administracin, H. Fayol identifica 14 principios administrativos: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordina73
Elaborar planes y programas de accin es una importante coincidencia de los aportes de Taylor y Fayol, que adems tiene larga data, ya lo deca Sun Tzu en El Arte de la Guerra: dedicndose a hacer muchos clculos se puede ganar, si se realizan pocos, la victoria es imposible. Cmo merma sus posibilidades quien no hace ninguno! Queda una sensacin de mucho por hacer, porque buena parte de la cultura de Latinoamrica respecto al trabajo es de casi total improvisacin.
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cin del inters particular al inters general, remuneracin equitativa del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal. Cabe destacar que gran parte de estos principios fueron tomados de la organizacin ms efectiva que exista hacia fines del siglo pasado: el ejrcito prusiano. El contexto del trabajo de Fayol es una visin mecanicista de la realidad, donde se asuma que Descartes y Newton eran la ltima palabra. En ese ambiente sus aportes son realmente importantes: ayud a que el trabajador fuera mejor considerado, propuso una estructura de organizacin que se mantiene casi intacta hasta hoy, ayud a que existiera una legislacin que aceptara a las organizaciones, lo que tal vez sea otra razn de su actual proliferacin. Tambin fue el mayor impulsor de las escuelas de administracin, entre otras grandes contribuciones. La "administracin moderna", como la definieron Taylor, Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa poca: simulacin de trabajo, ausentismo, organizacin tipo agrcola, esquema de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y ... un analfabetismo cercano al 90%. Los conocidos departamentos O y M (Organizacin y Mtodos) surgieron por doquier en las empresas luego de la unificacin de las escuelas ini-
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ciadas con los aportes de Henri Fayol y Frederick W. Taylor en los aos 30, las cuales hacan nfasis complementarios, la primera en organizacin y la segunda en mtodos. Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick W. Taylor, podran resumirse en sus aportes a la mejor organizacin de la gerencia y a la optimizacin de los mtodos de trabajo de los obreros, respectivamente de ah el origen del trmino organizacin y mtodos Se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagnicas por dcadas, pero a la muerte de Fayol y en cumplimiento de su ltima voluntad74, se fusionaron en un solo gran movimiento (Taylor haba fallecido algunos aos antes). Henry Ford La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de la lnea de produccin que hiciera Henry Ford (1863-1947), pionero y visionario en la introduccin de mltiples innovaciones tcnicas75 y de organizacin, tal como su afn de
En su testamento Henri Fayol dio los merecidos crditos a los aportes de Frederick Winslow Taylor. 75 A propsito, llama la atencin una frase que Henry Ford usaba reiteradamente: Si usted cree que se puede o que no se puede, siempre tiene razn. Por otro lado, es increble que el nico motivo
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que los trabajadores tuvieran sueldos dignos y lo consigui!, al punto que los sindicatos de trabajadores le declararon presidente honorario. Fue tal el xito de los aportes de Ford que la cadena de produccin, o lnea de montaje, se transform en el smbolo de la era industrial. Imagnese la enorme transformacin que signific pasar desde una produccin de seis mil automviles por ao (Ford T76) a ms de un milln una dcada despus. Henry Ford aplic completamente la administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, y junto con el beneficio de una extraordinaria cantidad de produccin logr justamente lo que Taylor proclamaba:
Amplios beneficios para los trabajadores: Ford y

sus ejecutivos aumentaron al doble el pago por da que en ese entonces se realizaba en la industria, lo cual le gener no pocos conflictos con sus colegas.
por el cual algunas personas le conocen es por su empeo en producir automviles de color negro, lo cual no era un capricho, sino un reflejo de su sistemtica preocupacin por mantener los costos de produccin en el nivel ms bajo posible, para llegar con los automviles a todos los trabajadores de Estados Unidos. Tambin se desconoce que inicialmente sus automviles s tenan colores y la norma slo negro fue introducida slo desde 1914, a comienzos de la 1 Guerra Mundial, quizs por economa o quizs por dolor, y dur hasta 1925. 76 El Ford T fue nominado en Las Vegas como El coche del siglo (19/12/200). Por otro lado, Revista Fortune design a Henry Ford como El empresario del siglo.
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Amplios beneficios para la compaa: durante

gran parte del primer cuarto del siglo XX la participacin de mercado de Ford era superior al 50% y sus utilidades eran fantsticas. Por ejemplo, en 1914, con 13.000 trabajadores Ford fabric alrededor de 300.000 coches, mientras que unas 300 empresas competidoras, con 66.350 trabajadores fabricaron un poco menos de unidades.
Amplios beneficios para la comunidad: la cantidad de empleos creados por las empresas Ford en aquellos aos fueron cientos de miles, y bien pagados. Los impuestos para el gobierno eran cuantiosos y, algo fundamental desde el punto de vista de Taylor, la mayor eficiencia se traspas a los consumidores en sucesivas bajas en el precio de los automviles, inicialmente desde US$ 850 cuando se present el 1 de octubre de 1908, hasta US$ 260 algunos aos despus. El 26 de mayo de 1927 se puso fin a la fabricacin del modelo T, fueron ms de 15 millones de unidades vendidas.
Tercera revolucin industrial Se le llama de diferente manera a este perodo que aqu llamamos tercera revolucin industrial: tercera ola, sociedad postcapitalista, era postindustrial,
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postmoderna, de la tecnologa, de la informacin, de la informtica, del conocimiento, de los sistemas, de la humanizacin, entre otras formas Durante la tercera revolucin industrial, la visin de la empresa ha sido la de un sistema social donde interactan personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organizacin es un ser humano con autonoma, que piensa por s mismo y es capaz de responsabilizarse de sus actos. La finalidad es la satisfaccin del cliente, en conjunto con el desarrollo armnico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras, una distribucin equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la misin de la organizacin. De aqu la nueva gran tarea: buscar aumentar la participacin de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mercado. Desde aqu en adelante los trabajadores agrcolas e industriales son una minora y la produccin es muchas veces superior. Hoy, en los pases desarrollados menos del 10% de la poblacin activa se dedica a la elaboracin industrial con tecnologas avanzadas y mucha participacin los dems trabajan principalmente en servicios que requieren enfocarse con nuevos mtodos Un aspecto destacable es que los aportes de Smith, Fayol y, especialmente Taylor, sentaron las bases para aumentar radicalmente la productividad del trabajo manual e industrial, hasta un punto en que la riqueza de los pases industrializados creci tanto
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que eso mismo presion por la siguiente etapa: participacin, humanidad y visin de sistemas. Se est dando alguna forma de armona entre especializacin e integralidad, lo cual significa que podra haber algn modelo intermedio, con operarios responsabilizndose por parte del producto o, mejor an, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario. Los precursores de la tercera revolucin industrial Con el surgimiento de una enorme cantidad de centros de investigacin y la creciente riqueza mundial, adems de nuevas formas de comprensin de nuestro mundo, son cientos de personas que estn realizando extraordinarios aportes en los ms variados mbitos del saber, por lo tanto, cualquier seleccin es necesariamente parcial. Aventurando algunos nombres relevantes de la tercera revolucin industrial se puede mencionar a: Peter Senge, Russell Ackoff, Michael Porter, Richard Schonberger, Michael Hammer, Carl Rogers, Henry Mintzberg, Edward De Bono, Bill Gates, Daniel Goleman, J. M. Juran, W. Edward Deming, Alvin Toffler, Kenichi Ohmae, Paul Watzlawick, James Sebenius, William Ury y Jim Collins, slo por nombrar algunos.
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Por ejemplo, Peter Senge propone cinco disciplinas para el aprendizaje de la organizacin: dominio personal (autocontrol), modelos mentales (paradigmas), construccin de una visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico, acerca del cual explica: La clave del pensamiento sistmico es la palanca77. Russell L. Ackoff78 reitera en sus libros este simple mensaje, ms valioso que la informacin y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensin del significado del fenmeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida (y a ms dinero en el mediano y largo plazo, porque el altruismo es tambin rentable, pero con inteligencia). Y sin profundizar en la extraordinaria influencia mundial del chileno Humberto Maturana, con seguidores de la altura de Fernando Flores, Francisco Varela (recientemente fallecido en Pars), Rafael Echeverra y Julio Olalla. Ellos estn cooperando en organizar organizaciones donde la comunicacin, el lenguaje y el aprendizaje tienen un rol fundamental. Otros precursores que han desarrollado ideas fundamentales para este perodo son:
SENGE, Peter M., La Quinta Disciplina, Coedicin Granica y Vergara, Buenos Aires, 1992, p. 148. 78 ACKOFF, Russell, Rediseando el futuro, Limusa, Mxico, 1979.
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Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los ms destacados investigadores alemanes, obtuvo el Premio Nobel de Fsica en 1932. Fue uno de los fundadores de la teora cuntica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las partculas. Es principalmente conocido por su Principio de indeterminacin, o incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posicin o cantidad de movimiento de una partcula. De aqu derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su influencia en lo observado, el comportamiento catico de la materia, la aleatoriedad en las direcciones de las partculas y la unin indisoluble entre elementos aparentemente dispersos, entre otras contribuciones79. Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), bilogo, sostena en los aos cincuenta que los sistemas se convertiran en el eje del quehacer cientfico. Pensaba que con los sistemas podran darse respuestas ms
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El principio de incertidumbre tambin puede ser aplicado a la gestin de procesos: es, aceptar la realidad de una complejidad que nos excede, que no existen las certezas. Los procesos se alteran por el slo hecho de observarlos. Y sucede a veces que de alguna forma funcionan mejor gracias al hecho que se acerca un analista a observarlos Si algo result una vez, se cae en la trampa de la inteligencia, esto es, la aplicacin reiterativa de un patrn nico, que fue bueno en su tiempo y lugar. Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestin de probabilidades y porque tambin depende de las decisiones de otros.
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efectivas a los problemas naturales: biolgicos, sociales y de conducta individual. Crea que seran la alternativa al ordenado mundo determinista, reduccionista y mecanicista que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces el tiempo le est dando la razn. Ilya Prigogine (25/01/1917) fsico y qumico belga de origen ruso, es autor de la Teora de la complejidad creciente, propuso la Teora del caos en los aos 60. Recibi el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disipativas, una forma avanzada de autoorganizacin donde el sistema se regenera constantemente a travs de fuerzas o procesos internos que primero lo llevan hacia el desorden destruyendo la estructura actual, lo que podra llamarse un fenmeno entrpico y luego le ayudan a formar una nueva estructura, ms compleja que la anterior y que est mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales. Se realizan algunos comentarios adicionales de Peter Drucker, Michael Hammer y Tom Peters, porque sus contribuciones siguen una lnea muy cercana a la de Frederick Winslow Taylor. Peter Drucker Peter Drucker (1909), consultor e investigador, frecuentemente llamado padre de la administracin moderna, ha escrito ms de 30 libros y recibido ms de 20 doctorados honorarios. En 1993 The Econo-
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mist le otorg la mxima calificacin dentro de los maestros de la administracin80. Veamos una sntesis de sus ideas relacionadas con la gestin de procesos: Aconseja aumentar la productividad personal, seala la importancia de concentrarse en lo que uno hace y de tener metas Qu cosas har! y, ms importante, Qu cosas dejar de hacer!. Seala que la diversificacin ha dado paso a la focalizacin en un nicho de mercado donde la organizacin pueda ser lder mundial. Agrega con nfasis que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios, porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra estn siendo reemplazados por alternativas basadas en la informacin y el conocimiento. Explica que la organizacin moderna predominante en el siglo XX adopt el modelo del ejrcito prusiano de fines de siglo XIX, lo cual dio origen a una estructura organizacional con muchos niveles gerenciales de lnea y staff. Seala que ese modelo ya no sirve para las necesidades
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DRUCKER, Peter F., Administracin y futuro, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993. Otro texto conocido es La sociedad poscapitalista (Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993). Peter Drucker, a la edad de 86 aos, ofreci en Santiago de Chile (Julio de 1994) el seminario Las claves de la administracin exitosa. En Marzo de 1995 dict la teleconferencia Realmente reinventando el gobierno, refirindose a U.S.A.
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de hoy, ahora la tendencia es aplanar las estructuras. Es posible, dice, que las grandes organizaciones del prximo siglo tengan pocas capas de jerarquas. Destaca la importancia de la orientacin al cliente, el objetivo es averiguar por qu nos compran nuestros clientes y por qu no nos compran los no clientes. Se trata, dice, de ver a los no clientes como clientes potenciales. Hoy en da la atencin tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento, gerentes, ingenieros, mdicos, tcnicos, mdicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades; y trabajadores de servicios, oficinistas, administrativos, aseadores, recepcionistas, despachadores, etc... Afirma Drucker que estos grupos de trabajadores (tambin llamados de cuello y corbata) son los ms ineficientes hoy en da, su productividad individual ha disminuido durante los ltimos 50 aos. Agrega que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los servicios no pasa del 15% de su potencial; y no ha mejorado, an con la ayuda de faxes, fotocopiadoras y computadoras. Por qu? Porque estos aparatos ayudan a optimizar las tareas que no deberan estar hacindose81.
Esto es consistente con lo que plantea Russell L. Ackoff (op. cit.) en sus seminarios, dice que en una empresa muy eficiente, la productividad de los trabajadores del conocimiento no llega al 30%. A
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Cmo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumentando la concentracin, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas, controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educacin. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que ms esperan, aparte de la renta, es... mayores conocimientos82, es decir, esperan ser capacitados. Es ms, la organizacin completa tiene que ser una mquina de aprendizaje. Reitera la importancia del aprendizaje en la organizacin: En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cmo aprender. Es ms, puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprenpropsito, hemos hecho una revisin de las tareas que realizamos? Por cules merecemos que nos paguen? 82 Por otro lado, los profesionales esperan conocimientos y aprendizajes que provengan principalmente de sus jefes. Y esperan que sus jefes se preparen, para mirarlos como modelos de aprendizaje. Una consecuencia de estos comentarios es comenzar la capacitacin desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan primero, cmo van a fomentar la capacitacin en la organizacin? Una propuesta novedosa para los pases de Latinoamrica sera estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitacin en la empresa, porque si el subsidio aumenta en la medida que baja el sueldo, a la larga es regresivo, porque desincentiva la capacitacin desde arriba.
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diendo y su motivacin para hacerlo. La sociedad postcapitalista exige estudiar de por vida. Para ello necesitamos una disciplina del aprendizaje. Adems, ese estudio de por vida exige tambin que el aprendizaje sea seductor, ms an, que llegue a ser una satisfaccin por s mismo, aunque no sea algo que el individuo anhele83. Aporta que las empresas son pagadas para crear riquezas Michael Hammer La gran contribucin de Michael Hammer84 (1950) en relacin a los procesos es llamar nuestra atencin en la lnea de cambiar la especializacin por generalizacin, o integralidad, es decir, un proceso completo puede ser realizado por una sola persona?, si no por un equipo?... Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la reingeniera desde la publicacin de su artculo: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Luego escribi, junto con James Champy, el libro Reingeniera. Fue nominado por Business Week como uno de los cua83
DRUCKER, La sociedad poscapitalista, op. cit., p. 166. 84 HAMMER, Michael y James CHAMPY, Reingeniera, Editorial Norma, Colombia, 1994. Tambin tiene como base su teleconferencia mayo de 1995 titulada Ms all de la reingeniera (el evento se desarroll en el hotel Torremayor de Santiago, en conexin con la Universidad George Washington, desde Washington D.C.).
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tro pensadores ms prominentes de la administracin (1990). Su aporte central a la ciencia de la administracin es el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializacin en la organizacin del trabajo, en 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permiti entender que hoy la generalizacin no slo es posible, sino tambin ms productiva. Su definicin de reingeniera es: repensar los fundamentos y efectuar un rediseo radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramticas en aspectos clave del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)85. Seal que las tres claves de esta definicin son: radical, porque es necesario hacer las cosas segn otras reglas; procesos, en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecializacin haba separado; y dramticas, en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. Destaca la importancia de comenzar solamente con... una hoja en blanco. Hace un resumen y se refiere a la creacin de la nueva compaa, sealando algunos aspectos que considera vitales:
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Teleconferencia.
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Los procesos pasan de ser complejos a simples. Dice que la jerarqua intermedia ha hecho de pegamento para unir muchsimas actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria. Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Durante la revolucin industrial el trabajo de los obreros se simplific al mximo debido a su escasa educacin, hoy las personas pueden asumir labores de mayor complejidad y responsabilizarse por ellas. El estilo de administracin cambia desde el control a la autonoma de las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no surge de un toque mgico de la direccin (dice mientras hace un gesto como si fuera un hada madrina) sino como resultado del rediseo. Tom Peters Destaca Thomas Peters86 el increble y vertiginoso cambio a nuestro alrededor. Seala que la tecnologa de informacin produce grandes transformaciones. Internet, introduce radicalmente una nueva
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PETERS, Thomas J., En busca de la excelencia. Junto con Robert H. WATERMAN, Jr. Editorial Norma, Colombia, 1984. Tambin autor de En busca del UAUU!, Atlntida, Buenos Aires, 1995 (Ttulo original: The Pursuit of Wow!, 1994). Es consultor de empresas y autor de libros traducidos a ms de treinta idiomas. Fue invitado a Chile por HMS, Seminarios Internacionales, el evento se realiz en el Centro de Convenciones CasaPiedra el 9 de septiembre de 1996.
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forma de comunicacin. No sabemos hacia donde vamos, quiz, aclara, slo lo sepan los nios. Agrega que para establecer una diferenciacin permanente en el valor agregado, se deben hacer cambios permanentes, crear una revolucin permanente, es ms, dice, no mejore, redisee. Seala que el presidente de la compaa debera ser el gerente de la destruccin y que el mejoramiento continuo de cualquier cosa est obsoleto. Advierte que a futuro las palabras ms importantes seran destruir y desaprender, para ello utiliza como ejemplo a las empresas de Silicon Valley, donde la falla y la destruccin87 es el caldo de cultivo para las radicales innovaciones que de ah han salido. Es tan alta la competencia, que el nico camino a seguir es la diferenciacin de productos, dando satisfaccin a necesidades especficas. Destaca Peters que los competidores actuales no son los ms importantes, sino los nuevos. Explica que hay que dar autonoma a las personas para crear, por ejemplo, en el Hotel Ritz, cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$
La destruccin creativa es tambin central en la propuesta de Peter Senge, Peter Drucker y muchos otros pensadores contemporneos. Se trata de proponer nuevas formas radicalmente diferentes de hacer las cosas e implementarlas en armona con la formas antiguas que estn muriendo. Es similar a la idea de las estructuras disipativas del Premio Nobel de Qumica Ilya Prigogine, donde nuevas estructuras surgen de la anterior, mucho mejor adaptadas al medio.
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2.00088 para solucionar problemas de algn pasajero. Agrega: Hay muchos cambios en el lugar de trabajo. Pero el resultado logrado a travs de los mismos, es que la vida laboral se parezca cada vez ms, y no menos, a la vida real. Las nuevas habilidades requeridas para manejarse en el entorno laboral son complejas. Pero tambin la vida es compleja89.
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Todas las cifras estn expresadas en dlares para uniformar la lectura en los pases a donde llegar este libro. 89 PETERS, En busca del UAUU!, op. cit., p. 382.
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CAPTULO 4. PROPUESTAS PARA HOY DESDE TAYLOR

Supongamos que las crisis son una condicin previa y necesaria para el nacimiento de nuevas teoras y preguntmonos despus como responden los cientficos a su existencia. Parte de la respuesta, tan evidente como importante, puede descubrirse haciendo notar primeramente lo que los cientficos nunca hacen, ni siquiera cuando se enfrentan a anomalas graves y prolongadas. Aun cuando pueden comenzar a perder su fe y, a continuacin tomar en consideracin otras alternativas, no renuncian al paradigma que los ha conducido a la crisis Inventarn numerosas articulaciones y modificaciones ad hoc de su teora para eliminar cualquier conflicto aparente90.
Recogiendo el guante que lanza Peter Drucker respecto a la necesidad de renovar hoy las contribuciones de Frederick Winslow Taylor y sin pretender agotar el tema, algunas posibilidades de trabajo podran ser:
KUHN, Thomas, La estructura de las revoluciones cientficas, Fondo de Cultura Econmica, Chile, 2000 (1 ed., 1962), pp. 128129.
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Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento La formacin de un conocimiento objetivo, a partir de la informacin, la observacin inteligente y la experiencia, es lo que produce tecnologa. Es un tipo de conocimiento medible, de rpida formacin, traspasable fcilmente, permanentemente perfeccionado, con redes espontneas e internacionales de especialistas que comparten su saber. Esto ha sido en gran medida lo que origin la revolucin industrial. Aunque no basta con el conocimiento; tambin es indispensable el entendimiento. Con la comprensin que nos provee podremos darnos cuenta que la aplicacin de un determinado conocimiento puede ser daino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Tal vez resulte ms conveniente no extraer aquel petrleo desde el fondo del lago, porque el costo de la contaminacin y las dificultades para procesar agua potable sean mayores que el eventual beneficio. Sabemos cmo hacerlo, pero decidimos no hacerlo. El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusin, salir del pensamiento dicotmico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en la organizacin, en forma excluyente. Se puede trabajar en mtodos y programacin de la tarea al mismo tiempo que hay autonoma y buenas relaciones humanas!.
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Aplicar la administracin cientfica a profesiones y procesos Si las grandes plantas industriales tienen hoy en da una organizacin eficiente, esto contrasta con una gran dosis de ineficiencia en las empresas ms pequeas y atrasadas. Tambin contrasta con la ineficiencia bastante generalizada en el trabajo administrativo, profesional y de la direccin. Se trata de llevar los principios de la administracin cientfica con debidas adaptaciones prcticamente a toda profesin o actividad. Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construccin de edificios o de desarrollo de proyectos de informtica, se aprecian a simple vista las enormes variaciones en la produccin de diferentes profesionales. Quienes tienen ms productividad son personas superiores o estn aplicando mejores mtodos? La respuesta tpica ha sido considerarlas personas extraordinariamente dotadas, son dones, decimos. Desde Taylor, la respuesta sera: estudiar sus mtodos, definir criterios generales y capacitar a los dems. La propuesta concreta y en carcter de proyecto nacional mejor, Latinoamericano sera: estudiemos cmo trabajan los mejores profesionales y generemos pautas generales que sirvan para capacitar
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en productividad a mdicos, abogados, arquitectos, ingenieros, periodistas y tantos otros. Lo mismo es vlido para los procesos: renovar una licencia de conducir, iniciar una empresa, realizar una atencin mdica, etc Una posibilidad es formar una estructura supraorganizacional, por ejemplo, un consejo tcnico de las municipalidades, de los supermercados, de las empresas del vidrio, etc destinado a la gestin de procesos, a buscar las mejores prcticas de las organizaciones adherentes. Esto es practicar realmente la evolucin a nivel de las estructuras e implementar la inteligencia social, porque, cuntas veces se vuelven a inventar las mismas soluciones a los mismos problemas?, cunto costo innecesario genera el aislamiento?, acaso no es enorme la diferencia entre la efectividad, calidad y eficiencia de las soluciones?, no sera preferible que se pensara bien una vez y luego repetirla con las debidas adaptaciones en las organizaciones del mismo tipo? Por supuesto, sin pretender la perfeccin, porque un poco de redundancia y de variedad es positiva para los procesos.
Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribucin de Frederick W. Taylor, Peter Drucker
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seala que la productividad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y administradores ha disminuido durante el siglo XX. Las personas que desarrollan trabajo intelectual creativo son aqullas que llamamos profesionales: analistas, programadores, mdicos especialistas, consultores, arquitectos, diseadores, ingenieros de diferentes reas, etc... Muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos mtodos de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnologa y del sentido comn. El caso de los ejecutivos es ms dramtico an, por el importante efecto multiplicador que tiene. Muchos de ellos parecen creer que su ttulo es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitiran en un trabajador manual, es ms, ni siquiera las permitira un buen trabajador manual; me refiero a recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generalizado de compromisos, acuerdos unilaterales de recuperar tiempo malgastado durante el da, hacer varias cosas a la vez. Algunas preguntas pueden ayudar en esta cruzada por la productividad: son necesarias tantas labores administrativas? Cmo es la disciplina, o la
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autodisciplina? Los administradores saben lo que hacen sus colaboradores?
Estudiar bien los problemas y buscar variadas soluciones La idea es salir de la rigidez paradigmtica en que trabajan muchos profesionales. Es decir, se aplica un nico tipo de solucin a problemas difusos, en lugar de estudiarlos bien y hacer una bsqueda amplia de soluciones. La revisin integral de la solucin es fundamental para evitar caer en las respuestas nicas a problemas diferentes, como cuando alguien tuvo xito dando un tipo de solucin y luego la aplica a todos los problemas con que se encuentra. Es equivalente a ver la realidad con ojos de especialista rigidizado, es decir, si uno es, por ejemplo, experto en informtica, entonces descubre oh sorpresa! que puede aplicar la informtica para solucionar casi todos los problemas, lo mismo sucede con el siclogo que cree poder solucionar todo con buenas relaciones humanas y as sucesivamente. Esto es andar con un martillo en la mano y ver slo clavos. Es que escarbar en la confusin hasta visualizar un problema concreto demanda cierto esfuerzo, es ms cmodo estar en la luz de lo conocido.
BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (ANTHONY DE MELLO) Un vecino encontr a Nasruddin cuando
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ste andaba buscando algo de rodillas. Qu andas buscando, Mullah?. Mi llave. La he perdido. Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave perdida. Al cabo de un rato dijo el vecino: Donde la perdiste?. En casa. Santo Dios! Y entonces, por qu la buscas aqu?. Porque aqu hay ms luz.
Por eso Edward De Bono, un conocido investigador en creatividad, destaca lo que llama la trampa de la inteligencia, personas que se creen buenos pensadores por tener alto C.I., muchos ttulos o xito. Ellos tienden a: defender sus puntos de vista, probar que el otro est equivocado y obtener conclusiones rpidas, que son pobres en informacin objetiva. Seala que la creatividad proporciona oportunidades, as somos ms libres, porque podemos elegir91. De hecho, muchos libros con recetas para la administracin de empresas describen experiencias exitosas, extraen conclusiones generales basadas en las causas que creen los autores y luego las plantean como estrategias generales de xito. Parecen ignorar que la realidad cambia y que nunca ms el medio ser el mismo que el de los casos exitosos. Dejan de lado que la experiencia exitosa sigui una larga serie de eventos nicos, muchos de ellos aleatorios e imposibles de reproducir.
DE BONO, Edward, seminario Creatividad en la empresa, dictado en Chile en mayo de 1996.
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Bill Gates explica que el xito es un malsimo profesor: En los ltimos aos Microsoft ha contratado deliberadamente a unos cuantos directivos con experiencia en empresas en quiebra. Cuando uno fracasa se ve forzado a ser creativo, a profundizar y a pensar noche y da. Me gusta tener cerca a personas que hayan pasado por ello 92. Nordstrm y Ridderstrle agregan: Vivimos en constante movimiento: una crisis perpetua. Los roles tradicionales, los trabajos, las habilidades, las forma de hacer las cosas, las ideas, las estrategias, las aspiraciones, los miedos y las expectativas han cambiado Necesitamos negocios inusuales Necesitamos negocios entretenidos Necesitamos negocios impredecibles lleg la hora de los negocios funky93.
GATES, Bill, Camino al futuro, Editorial McGraw-Hill, Espaa, 1996, p. 67. 93 NORDSTRM, Kjell y Jonas RIDDERSTRLE, Funky Business, Prentice-Hall, Madrid, 2000, p. 32.
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CONCLUSIONES
Qu ms se puede decir sobre Frederick Winslow Taylor? Tan solo intentar resumir sus extraordinarios aportes, como testimonio personal y obra. A Taylor le gustaba llegar al fondo de las cosas y trabajar con acuciosidad, es un gesto de cario, como el tiempo que se destina a los seres queridos. Trabaj con fortaleza moral, energa, valenta, coraje, persistencia y altruismo. En resumen, un gran hombre. Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado, obrero por obrero, empleando una forma de comunicacin clara, precisa y con la autoridad moral de alguien que efectivamente haba estudiado la mejor forma de hacer un trabajo. Fue en precursor en mltiples mbitos plenamente vigentes y todava en evolucin: la capacitacin, la bsqueda de la armona entre patrones y obreros, desarrollo de competencias, evitar el derroche de materiales (control de prdidas sera llamado hoy) y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Su administracin cientfica es una herramienta de cambio mayor en las tareas que considera todo un entorno: medicin individual, armona entre la direccin y los obreros, buena programacin del trabajo, etc comenzando por el cambio en la actitud mental y en los hbitos de los administradores y
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trabajadores. Reitera la gradualidad de los cambios y la participacin de la administracin en conjunto con los obreros. Taylor seala que una idea central de su propuesta es la preparacin de hombres en corto plazo en tareas que nunca antes haban realizado y con mayor eficiencia que obreros con mucha experiencia. Insiste en que la direccin prepare a los trabajadores, con dedicacin y cario. Definitivamente las habilidades de Taylor alcanzaban las relaciones humanas, como cuando ofrece puertas abiertas para regresar a trabajadores que se iban por ms dinero. Siempre da el crdito a quien lo merece y mejora sistemticamente las condiciones de vida de los trabajadores: mejores rentas, descansos, jornadas de trabajo ms corta, etc . Dice: bajo la administracin cientfica es a la vez un deber y un placer de los que dirigen, no solamente desarrollar leyes para reemplazar las reglas empricas, sino tambin ensear a todos los obreros a sus rdenes la manera ms rpida de trabajar. A pesar de un lenguaje duro a veces, F. W. Taylor siempre manifest un profundo respeto por los obreros. Es precursor de la psicologa industrial desde la psicologa del obrero. A travs de la administracin de tareas llega hoy a lo que llamamos enseanza personalizada o administracin del tiempo.
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Establece el innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando. Junto con esto plantea su fundamental principio de administracin por excepcin, es decir, solamente se acta cuando alguna parte de la tarea se sale de los estndares. Esto sera llamado hoy trabajar en los puntos de quiebre, por personas como Humberto Maturana, Fernando Flores o Rafael Echeverra. Recalca el necesario apoyo, conocimiento y respeto de la direccin superior al nuevo sistema. Hacia el final de su libro Principios de la Administracin Cientfica, Taylor da muestras de otra de sus virtudes, la humildad, dice: Se dir, sin duda, que en todo lo que precede no hay nada que no haya sido dicho antes Muchas gracias por su lectura.
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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIN S.A.
GESTIN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y mejora de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relacin de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las personas. La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral para la gestin de procesos. Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es prerrequisito para ste.
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GESTIN DE PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.) (1 edicin de 2005) Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberan inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres humanos. La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicacin y rentabilidad.
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GESTIN DE PROYECTOS
2005, Juan Bravo C.
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos y tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos, porque a travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organizacin o por las oportunidades que el medio ofrece. El mtodo tiene como base un amplio estudio de las mejores prcticas de la gestin de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solucin de software mediante la excelencia de su modelacin. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de anlisis y diseo) efectivamente dan solucin a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin perder la belleza y creatividad, ser posible profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas puede ser arte y tecnologa a la vez.
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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2 edicin 230 Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espritu de este libro es que nos sirva de gua prctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. Por qu? Porque la comunicacin es cambio que podemos guiar hacia la superacin personal. Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.) En los pases de Latinoamrica podemos ganar miles de millones de dlares al ao con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala educacin, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigacin, innovacin, emprendimiento, comunicacin, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha estado en la prevencin.
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HISTORIA DEL IST, 50 AOS
2005, Juan Bravo C.
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 aos es un gran logro para toda organizacin y mucho ms para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevencin. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender, porque de la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visin.
EMPRESAS DE XITO
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 150 Pgs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de xito, aquellas con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prcticas de gestin la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prcticas excepcionales. As como existe la gestin por competencias dirigida a las personas, tambin existe una gestin por competencias corporativa. Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramdica.
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GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestin de las empresas, as aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestin realizada en una unidad de negocios de una importante organizacin. Se trata de la Fundicin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniera o innovacin permanente, en su contribucin al bienestar del pas, en el sentido de honor, en la pasin por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas
TAYLOR REVISITADO
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 140 Pgs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creacin de riqueza a travs de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitacin y de la gestin por competencias. Busc evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.
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A LA SALIDA DEL TNEL
2005, Juan Bravo C.
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000, 231 Pgs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisin del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinmico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico en general. Una inspiracin para pequeos y grandes empresarios y orientacin vivencial para nuestras autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) COAUTOR: GIANCARLO GANDOLINI AMBROSOLI. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo ms humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedi en mucho nuestras expectativas. Para qu sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organizacin, establecer un vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa comn, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que para entender la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tradicin acumulada en esta familia.
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ANLISIS DE SISTEMAS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso. Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolucin que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la orientacin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997, 240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponiendo que las condiciones ambientales se mantendran ms o menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el entorno vara con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herramientas tales como: participacin, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
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LA NUEVA VISIN, DISEO SISTEMAS COMPUTACIONALES
Y
2005, Juan Bravo C.
CONSTRUCCIN
DE
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (2 edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1996) Slo coleccin. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturacin. Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En especial se estudia el diseo de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas obras de arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, Ser posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para transformarse en tecnologa. Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al objeto y las herramientas de productividad.
REINGENIERA DE NEGOCIOS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995, 300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms. Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnologa. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organizacin. Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organizacin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores de la empresa y de la comunidad.
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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (1994, 250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo coleccin. Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de informacin, comenzando por la planificacin estratgica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de proyectos informticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin. En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econmico y en plazos convenidos.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1987) El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el desarrollo y en la mantencin de sistemas de informacin orientados a empresas. Est especialmente dirigido a todos quienes laboran en el rea de informtica, y que podran hacer uso de las materias prcticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin de pautas simples y lgicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentacin. Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e informtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de conjunto del desarrollo de sistemas de informacin. El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
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ACERCA DEL AUTOR:
2005, Juan Bravo C.
Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile). Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.
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Public los 18 libros indicados.

LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009
Todos los libros estn disponibles en papel. Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin. Libros en digital y actualizados Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital. Son los libros ms relacionados con el hacer actual de consultora: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Gestin Avanzada de Procesos Gestin de Procesos Gestin de Proyectos Modelando una Solucin de Software El Encanto de la Comunicacin Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualizacin: Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de xito). Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planificacin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin para su permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Soft-
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2005, Juan Bravo C.
ware hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo. Libros en digital sin actualizacin Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del ao que se indica:
1. 2. Reingeniera de Negocios(1995) Diseo de sistemas computacionales (1996)
3. Planificacin Sistmica (1997) 4. Anlisis de Sistemas (1998) 5. A la Salida del Tnel (2000) 6. Taylor Revisitado (2005) 7. Empresas de xito (2005) Libros slo en papel sin actualizacin Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se indican:
1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996,
tercera edicin, primera versin de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIN GENERAL
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Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en papel o digital. Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo
OHiggins N171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

Libro Taylor Revisit Ado 2009-5 Juan Bravo

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Juan Bravo Carrasco

FREDERICK W INSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad

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CAPTULO 1. QUIN FUE FREDERICK WINSLOW TAYLOR?

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HAMPTON, David R., Administracin, 3 edicin, McGrawHill, Mxico, 2001, p. 692.

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Ibid, pp. 8-9.

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Op. cit., p. 296.

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TAYLOR (Serra Ramoneda) op. cit., p. 8.

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Op. cit., p. 52.

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CAPTULO 2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

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mxima puede existir solamente como resultado del mximo de productividad.

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Se refiere principalmente a la escasa preparacin e involucramiento de los administradores.

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