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31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

BSC PESSOAL X BSC ORGANIZACIONAL - DOIS LADOS DA MESMA MOEDA: O EQUILBRIO SUSTENTVEL
Rita de Cssia Garcia Allevato (Viso/INDE/Mestrado UFF) ritaga@globo.com Claudia do Canto Wilkoszynski (Mestrado UFF) willrh@sr.microlink.com.br Marco Aurlio Cabral Pinto (BNDES) macp@bndes.gov.br

Resumo determinante, no contexto das organizaes modernas avaliar o impacto dos modelos de gesto e liderana sobre o equilbrio organizacional. funo da liderana: construir, disseminar e envolver as pessoas com relao misso, viso, valores e estratgia de um negcio visando seu sucesso, desenvolvimento e sustentabilidade. O alinhamento de toda a organizao a esses pressupostos bsicos, depende do alinhamento pessoal, individual, de cada um dos lderes, aos mesmos propsitos e ambies. Assim, o processo de desenvolvimento individual; o grau de maturidade; o autoconhecimento e o equilbrio pessoal de cada lder, determinar fortemente o equilbrio e o sucesso organizacional. A viso sistmica de uma organizao e seu ciclo de aprendizagem, esto fortemente condicionados a viso sistmica pessoal e ao ciclo de aprendizagem individual, especialmente da liderana. Os mtodos Balanced Scorecard Pessoal e Balanced Scorecard Organizacional, que se prope ao desenvolvimento pessoal e organizacional respectivamente, so portanto, dois lados da mesma moeda: o equilbrio sustentvel pessoal e organizacional. Abstract Is emphatic, in the modern organizations context, to evaluate the impact of the management models and leadership concerning the organizational balance. That belongs to the leadership, to build, sow and to envolve people with regard to mission, vision and strategy related to business looking at success, development and its sustentability. The alignment of all organization in those basic presuposed depend

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from the individual alignment, each one of the leadership needs to be linked in the same purpose and ambitions. In such case, the individual development process, the maturity step , selfknowledgement and the personal balance of each leader, will determine the balance and the organizational success. The organization sistemic vision and its learning circle are strongly conditioned at the individual sistemic vision with the individual learning circle, especially for leaderships. The personal, organizational balance scorecard methods that propose development respectively therefore are two sides of the same coin: the perfect balance between them.

Palavras-chaves: BSC Pessoal, BSC Organizacional, Liderana, Equilbrio sustentvel

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1. INTRODUO

ntida a preocupao das organizaes com seus ativos tangveis, percebidos atravs dos resultados financeiros, capacidade tecnolgica, patrimnio, custos com suprimentos e folha de pagamento, entre outros. Para geri-los e possibilitar uma interveno objetiva na performance do negcio, quando essa no corresponde ao planejado ou esperado pelos stakeholders, muitas empresas buscam nas ferramentas ou processos de gesto a possibilidade de obter solues imediatas e precisas. Entretanto, muitas dessas ferramentas, privilegiam uma ou outra abordagem (financeira, comercial, tecnolgica, operacional, etc.) em detrimento de uma viso transparente e sistmica, que garanta a anlise integrada das relaes de causa e efeito, geradoras dos resultados percebidos pela organizao. Desconsideram tambm, a interdependncia entre os diversos segmentos de uma organizao, bem como, que as diferentes perspectivas pela qual esta organizao pode ser analisada, crucial para entend-la de uma forma dinmica, harmnica e completa. Ignoram ainda, questes supostamente intangveis, de delicada interpretao, como a efetiva participao das pessoas no sucesso de um negcio. Poucas ferramentas de gesto preocupam-se, por exemplo, com uma anlise mais aprofundada sobre a contribuio de cada indivduo e seu alinhamento aos pressupostos e propsitos organizacionais como fator determinante para transparncia e sustentabilidade corporativos. E o que dizer das expectativas dos clientes, acionistas, fornecedores, comunidade e demais indivduos que relacionam-se com a organizao? Que impacto elas exercem no contexto organizacional? Rampersad (2006), refere que os negcios envolvem muito mais emoo do que a maioria dos executivos pretende admitir. No basta definir objetivos e estratgias empresariais, se no for possvel mobilizar as pessoas para atingi-los. E mais, nunca sero

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alcanados se tais objetivos e estratgias no estiverem claros e alinhados ao que cada indivduo acredita e espera realizar no mbito da organizao. Se faz necessrio considerar ainda, a relevncia e o impacto do papel dos lderes nesse processo, j que cabe, principalmente a eles, a construo de uma ambio organizacional compartilhada. Mas como empreender essa misso se o prprio lder no for transparente, ou seja, pleno conhecedor de suas prprias motivaes, expectativas e ambio pessoal? E, mais ainda, se ao ignorar o possvel desalinhamento entre sua ambio pessoal e a ambio organizacional, exercer seu papel de gestor de forma a ocasionar conflitos e dissonncia na organizao? A competncia de educar, que cabe hoje aos gestores, s poder ser integralmente desenvolvida se eles prprios investirem no autoconhecimento, autodesenvolvimento e autogesto. De acordo com os conceitos de Stephen Covey (2006), em Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes, primeiro precisamos conquistar a vitria interna para depois atingir a vitria em pblico. Torna-se fundamental, portanto, analisar ferramentas de gesto que integrem todos esses aspectos, considerando suas relaes de causa e efeito. Modelos que abordem as questes tangveis e intangveis, capazes de contribuir tanto para o desenvolvimento pessoal, quanto para o desenvolvimento organizacional. lados da mesma moeda. Propostas que alinhem indivduos e organizaes, propondo a transparncia necessria ao equilbrio sustentvel entre esses dois

2. METODOLOGIA
O objetivo desse artigo analisar a estreita relao entre o equilbrio pessoal e o equilbrio organizacional, como fator determinante do sucesso de uma organizao, atravs da transparncia proposta pelos conceitos da ferramenta de gesto Balanced Scorecard - BSC. Analisando a abordagem pessoal da ferramenta, o Balanced Scorecad Pessoal - BSCP, ser estabelecida a relevncia do autoconhecimento, da autogesto, do autoaprendizado, do equilbrio e integridade pessoais como propulsores de maior integrao e sinergia do indivduo e seu ambiente profissional, com foco especial no papel dos lderes organizacionais.

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Analisando a abordagem organizacional da ferramenta, o BSCO, ser estabelecida a relevncia da correlao de causa e efeito entre as mltiplas perspectivas, financeiras e no financeiras que, integradas, promovem o equilbrio e desenvolvimento de uma organizao orientada pela estratgia . Sero exploradas as correlaes entre a abordagem pessoal e a abordagem organizacional desse modelo de gesto, estabelecendo suas similaridades e peculiaridades, bem como os resultados esperados da interseo entre essas duas partes: a transparncia e o equilbrio sustentveis pessoal e organizacional.

3. DESENVOLVIMENTO

3.1. CONCEITO DO BALANCED SCORECARD - BSC


O BSC surgiu em 1990 como um novo modelo de medio de desempenho, como uma ferramenta de traduo e mensurao estratgica. O conceito do BSC dinmico e est sempre em evoluo, acumulando aprendizado decorrente da implantao em centenas de empresas no mundo e nas pesquisas que Norton e Kaplan realizam em seu grupo de estudos, denominado Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com apud HERREIRO, 2005). Inicialmente o BSC foi definido como um sistema de mensurao de desempenho (1992 e 1993), posteriormente como sistema de gesto estratgica (2000) e desde 2004 como um Modelo de Gesto Estratgica Integrada por integrar os avanos da gesto como, por exemplo, a gesto do conhecimento. (HERREIRO, 2005). Desde 1998, Peter Senge afirmava que muitos lderes tm vises pessoais que nunca so traduzidas em vises compartilhadas, importantes para estimular a coeso na organizao. O que faltava ento era uma ferramenta que possibilitasse esta traduo. (SENGE, 1998). O BSC se baseia na Misso, Valores e Viso para medir o desempenho organizacional sob quatro principais perspectivas: Financeira, Processos Internos, Clientes e Aprendizado e Crescimento e estabelece entre elas uma correlao de causa e efeito. O BSC tem incio com um trabalho de equipe da alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em Objetivos Estratgicos especficos em cada uma

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das perspectivas. O BSC coloca a Misso, os Valores, a Viso e a Estratgia no centro do processo gerencial. Estabelece os objetivos e assume que as pessoas devero trabalhar para o seu alcance, em cada uma das 4 perspectivas. Este modelo de gesto permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro e no financeiro e disseminem a estratgia por toda a organizao, monitorando os resultados. Kaplan & Norton (1996) salientam que o objetivo de qualquer sistema de mensurao deve ser motivar todos os executivos e funcionrios a implementar com sucesso, a estratgia de sua unidade de negcios, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e aes para realizao de metas estratgicas. Em cada perspectiva do BSC so feitas anlises da agregao de valor aos stakeholders. Para facilitar esta analise de valor, Kaplan e Norton (1997) sugerem uma pergunta chave para cada perspectiva conforme apresentado na Figura 1.

Financeira 2.3.2.1 Financeira

2.3.2.5

Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingido?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

2.3.2.2 Clientes Clientes


Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Misso Valores Viso

2.3.2.3 Processos Processos


Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos internos devemos ser excelentes?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado & Crescimento


Para atingir nossas metas, como nossa organiza o deve aprender e inovar?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Figura 1: Perspectivas do BSC Fonte: Kaplan & Norton, 1997

O ambiente balanceado do BSC demonstra como os executivos podem utilizar este modelo para mobilizar toda a empresa no rumo dos seus objetivos estratgicos; sendo capaz de canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos dos mais diversos setores da organizao em busca da realizao de metas estratgicas de longo

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prazo, ao invs de gerenciarem apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo de produzir ganhos no curto prazo (KAPLAN & NORTON, 2001). O BSC o somatrio do Mapa Estratgico com o Painel de Desempenho. No Mapa Estratgico so apresentados os objetivos e a correlao entre eles. No painel de Desempenho esto os elementos de comunicao da estratgia (objetivos e indicadores) e os elementos de gesto (metas e iniciativas) conforme apresentado na Figura 2. O BSC o todo, no existe BSC s com Mapa Estratgico nem s com Painel de Desempenho. (Symnetics, 2006). Mapa Estratgico
Diagrama das relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos

Painel de Desempenho
O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para o sucesso? Como ser medido e acompanha do o sucesso do alcance da estratgia? O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrias. Aes chaves necessrias para se alcanar os objetivos.

Tema estratgico:
Financeira Assegurar retabilidade e valor

Sustentar Receitas e Otimizar a Margem Cliente Fidelizar os clientes

Objetivos
Processos Internos

Indicadores

Meta

Iniciativa

Conquistar
Conquistar PNQ o PNQ

Nmero de

pontos alcanados

700 pontos

Conquistar
PNGS e;

Acreditao

Aprendizado & Crescimento

Promover ambincia orientada aos resultados

Elementos de comunicao da estratgia

Elementos de gesto da estratgia

Figura 2: Etapas e terminologia do BSC Fonte: Adaptado da Symnetics, 2006

O desdobramento da estratgia em objetivos necessrio para comunic-la e para gerar ao. A funo de desdobrar o indicador estratgico buscar a excelncia no Desempenho dos Processos. O Desdobramento se d em 03 nveis de desempenho: estratgico, ttico e operacional. Em algumas organizaes j se busca chegar ao nvel individual com o BSC Pessoal.

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3.1. CONCEITO DE BALANCED SCORECARD PESSOAL


3.1.1. - O desenvolvimento individual atravs do Balanced Scorecard Pessoal BSCP

A principal proposta do BSCP aprofundar o autoconhecimento, proporcionando o autodesenvolvimento, auto-realizao, autogesto, ou seja, transparncia e equilbrio pessoal. Segundo Rampersad (2006), o BSCP prope uma abordagem individual, de dentro para fora, no sentido explorar em si mesmo elementos para construir: Misso: quem sou eu? por que existo? qual meu propsito de vida? Viso: Para onde vou? Onde quero chegar? Como tornarei concreta minha misso? Papis-chave do indivduo: Como pretendo ser como: filho(a), pai/me, marido/esposa, irmo/irm, amigo, colega, estudante, profissional, cidado, etc... Fatores crticos de sucesso: que fatores me tornam nico? Quais so minhas competncias mais importantes? Que fatores so essenciais para concretizao de meus objetivos? Que fatores impactam no meu bem-estar? Objetivos: Que resultados mensurveis quero atingir a curto e longo prazos? o que preciso fazer para concretizar minha misso e viso? Indicadores de desempenho: Como vou medir meu desempenho? Quais so os indicadores capazes de avaliar minha performance? Que padres espero atingir, em quanto tempo? Metas: quais so meus alvos? Que resultados estou perseguindo? Que valores e tempo estabelecerei para conquistar meus objetivos? Iniciativas de melhoria: Como pretendo alcanar meus objetivos? que estratgias utilizarei para concretizar minha ambio? Que atitudes e comportamentos adotarei para melhorar minha performance? Todos esses pressupostos estaro divididos sob quatro perspectivas: Interna: sade fsica e ao prprio estado mental Externa: refere-se aos relacionamentos com familiares, colegas e outros Conhecimento/aprendizado: aprendizado Financeira: necessidades e estabilidade financeira conhecimentos, habilidades e capacidade de

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A misso, viso e os papis-chave compem a ambio pessoal, abordando questes de longo prazo. J os objetivos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas de melhoria abordam as questes de curto prazo. Integrando todos esses elementos o indivduo passa a ser regido por um conjunto de princpios orientadores, que definiro claramente: quem , para onde vai, onde quer estar, como chegar l, etc., sempre suportado por seus valores essenciais. A prxima etapa ser implantar o BSCP, atravs de um ciclo contnuo de aprendizagem que prev quatro etapas que se retroalimentam: Planejar: formular e atualizar o BSCP Fazer: executar os planos e iniciativas de melhoria no sentido de atingir objetivos e metas Agir: monitorar se os resultados esperados esto sendo atingidos e, em caso negativo, redirecionar as iniciativas de melhoria Desafiar: aceitar desafios cada vez maiores, incrementando o grau de dificuldade dos objetivos e metas a medida que for evoluindo De acordo com RAMPERSAD (2006), aprender um elemento importante na frmula do autoconhecimento. Para ser efetiva, uma pessoa precisa aprender constantemente. A pessoa que no aprende continuamente, e for incapaz de continuar seu desenvolvimento, mobilizao, cultivo, avaliao, utilizao e manuteno de seus conhecimentos, habilidades e atitudes, no conseguir competir com eficcia numa sociedade cada vez mais complexa. Quando as pessoas refletem sobre si mesmas, suas necessidades e expectativas percebem-se de forma mais transparente, passam a compreender o que as motiva, sendo capazes de transformar isso em objetivos pessoais e esses, em aes, que contribuam para o seu desenvolvimento, crescimento e felicidade. Pessoas que se conhecem bem so mais felizes. Pessoas felizes, inovam mais, criam mais e produzem mais. Buscam constantemente sua auto-realizao e sua felicidade, empreendendo um ciclo de aprendizado e desenvolvimento permanentes.

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3.1.2. - A relevncia do BSCP, para os lderes e seu impacto na gesto organizacional


Por que os lderes precisam desenvolver seus BCSP? Pode-se comear a resposta com uma outra pergunta: Porque falham tantos projetos de desenvolvimento e/ou mudana organizacional, ou, porque muitas vezes arrastam-se durante meses ou anos, sem chegar aos resultados vislumbrados no incio do processo? Com freqncia, esses resultados esto intimamente relacionados capacidade e habilidade dos gestores (ou a falta delas) para conduo do processo. E por qu? Porque falta-lhes, muitas vezes, o autoconhecimento, maturidade, autogesto e equilbrio, capazes de alinh-los aos propsitos coletivos na conduo bem sucedida desses processos. Wong (2005) em seu livro O sucesso est no Equilbrio explica que no somos vtimas de nada, somos causa e efeito de tudo que acontece conosco. Robert Wong (2005) afirma que o executivo conhece o mercado, a conjuntura, a concorrncia, tudo, mas o mais importante para poder ter resultados efetivos conhecer a si prprio. E como conhecer e gerenciar os outros, sem se conhecer e ter a capacidade para se auto gerenciar? Ento, a busca comea com o dever de casa que conhecer a si prprio, porque auto-conhecimento traz a caracterstica mais essencial para o sucesso: a autoconfiana. Pessoa de sucesso tem equilbrio em tudo na vida, tanto pessoal, quanto profissional, diz Wong.(2005)

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Um lder que no seja transparente, que no conhea as prprias motivaes ou que desconsidere a necessidade de alinhamento entre suas ambies pessoais e organizacionais, poder incorrer, de acordo com RAMPERSAD (2006), em comportamentos to corriqueiros em nossas organizaes, como: agir sem objetivos claros, priorizar interesses pessoais, no exercer sua funo de coache ou mentor, ter agendas ocultas, ser arrogante, faltar com a modstia, ouvir pouco, preferir a comunicao indireta, ignorar os funcionrios, no incentivar, acentuar diferenas de posio e conflitos, ter atitudes bombsticas ou radicais, ser impaciente, indigno de confiana, punir severamente qualquer erro ou equvoco, minimizar ou suprimir a autoconfiana de seus colaboradores, entre outros tantos comportamentos perniciosos construo de uma ambiente de trabalho equilibrado e saudvel. James Hunter, conhecido consultor e palestrante sobre temas de liderana, diz: os lderes efetivos sabem que esto em contnua transformao por causa das escolhas que fazem diariamente (HUNTER, 2006, p. 71). Refere ainda que as organizaes, hoje em dia, gastam tempo e dinheiro desenvolvendo declaraes de misso e que, por mais importante que seja a parte conceitual, de nada vale se as pessoas no confiam na liderana. Rampersad (2006) diz que a experincia mostra que as pessoas no trabalham com devoo, nem desprendem energia em algo que no acreditam ou concordam. A clareza e a uniformidade de valores e princpios pessoais e organizacionais so, portanto, essenciais para o envolvimento ativo das pessoas, e isso diz respeito fundamentalmente ao prprio lder. A prtica de compartilhar uma ambio envolve habilidades que precisam ser desenvolvidas, primeiro no mbito individual (pessoal) para depois serem exercitadas no mbito coletivo (organizacional). Ou seja, sem o autoconhecimento, autogesto, autodesenvolvimento, transparncia e equilbrio pessoal, dificilmente um lder conseguir exercer sua mais importante misso que agregar e envolver pessoas em torno dos objetivos organizacionais. A estratgia essencial da liderana simples: sirva de modelo. Comprometa-se com seu prprio domnio pessoal. (SENGE, 2002. p.200)

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3.2. CONCEITO DE BALANCED SCORECARD ORGANIZACIONAL 3.2.1. - O desenvolvimento da organizao atravs do BSCO
Em termos conceituais o BSC uma metodologia de gesto que auxilia as organizaes a traduzira estratgia em objetivos operacionais , de forma muito clara, direcionando comportamentos e desempenhos. A partir da analise das melhores prticas que levaram as organizaes a obterem sucesso e benefcios tangveis com a implantao do BSC, Kaplan e Norton (2000) definiram os cinco princpios de uma Organizao Orientada para a Estratgia, conforme descrito nos itens 3.2.1.1 3.2.1.5.

3.2.1.1 Liderana Executiva para mobilizar a mudana para promover a transformao.


A liderana o ponto de partida de um BSCO de sucesso. Para realizar o BSCO preciso um patrocinador executivo da alta administrao que assume como lder do processo. Este lder define com sua equipe a Misso (por que existimos? Onde estamos); a Viso (para onde vamos? Qual o nosso destino?); os valores (que crenas orientaro nosso comportamento?) e a estratgia (como seremos diferentes ao criar valor? (HERREIRO, 2005). Nas melhores prticas das organizaes focadas na estratgia e o comprometimento da alta liderana est sempre presente; alm de uma articulao clara do argumento a favor da mudana; envolvimento da equipe de liderana em todas as etapas do processo; esclarecimento da viso e da estratgia; a compreenso do novo estilo gerencial e a identificao do gerente de projeto. (NORTON & RUSSEL, 2004).

3.2.1.2 Traduzir a estratgia em termos operacionais


O BSCO traduz viso e estratgia em objetivos e medidas atravs de um conjunto transparente e equilibrado de perspectivas, incluindo medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obteno desses resultados no futuro.

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Para descrever a Estratgia e construir o scorecard de indicadores feito o estabelecimento de metas; a definio e priorizao de iniciativas e a atribuio de responsabilidades de modo que todos possam entend-las. Nesta etapa utilizado como instrumento de comunicao o mapa estratgico. Um dos desafios deste princpio mostrar no mapa estratgico a correlao de causa e efeito, como os ativos intangveis se transformam em resultados financeiros (tangveis). (HERREIRO, 2005). Na base do mapa normalmente se encontra a perspectiva de aprendizado e crescimento, que objetiva motivar e preparar a fora de trabalho e o ambiente, para assim construir competncias estratgicas, necessrias para oferecer uma composio de benefcios aos clientes, de forma a proporcionar o sucesso financeiro. Na criao do BSCO de suma importncia que se defina claramente a viso de futuro da empresa para toda a organizao, criando aspiraes compartilhadas. Criar um modelo holstico da estratgia, mostrando a todos os funcionrios como podem contribuir para o sucesso organizacional, dando foco aos esforos de mudana. Se os objetivos e medidas certos forem identificados, haver sucesso na implantao (KAPLAN & NORTON, 2004).

3.2.1.3

Alinhar a organizao para criar sinergia

A sinergia deve ser criada a partir do envolvimento e comprometimento de todos. Nesta etapa feita a definio do papel da corporao ou matriz, o alinhamento entre corporao, unidade de negcio, unidades de apoio; parceiros externos e conselho de administrao. O desafio segundo Herreiro (2005) integrar as estratgias das Unidades de negcios; das reas e dos indivduos com a estratgia da organizao, promovendo sinergia e utilizando os temas e prioridades estratgicas como instrumento de gesto e comunicao. Ao criar sinergias torna o todo maior que a soma de suas partes e estabelece o alinhamento de todas as partes interessadas entre si e de cada parte com o todo. (NORTON & RUSSEL, set-out. 2004).

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3.2.1.4

Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos

A Estratgia passa a ser tarefa de todos por meio da contribuio individual para sua implementao. Nesta etapa feita a promoo da conscincia estratgica atravs de um trabalho de comunicao claro e aberto. Tambm so feitos o alinhamento dos objetivos pessoais, dos incentivos pessoais e o alinhamento do desenvolvimento de competncias vinculando-os s estratgia. O desafio traduzir a estratgia em termos operacionais. Herreiro (2005) estabelece como desafio para este princpio, a divulgao da estratgia da diretoria s equipes, educando toda a equipe sobre os conceitos de negcio e estratgia competitiva da organizao. Definir scorecard individuais, a partir do scorecard organizacional, e vincul-los ao sistema de remunerao e recompensa.

3.2.1.5

Transformar estratgia em processo contnuo por meio do

aprendizado
Nesta etapa feita a implantao do sistema de reporting do BSCO; a realizao de reunies de aprendizado estratgico; a integrao do planejamento de RH e TI estratgia; a conexo entre compartilhamento de conhecimentos e gerenciamento da estratgica e a criao da unidade de gesto estratgica. Neste quinto princpio desenvolve-se processo de aprendizado organizacional. Segundo Kaplan & Norton (2004), o BSCO no deve apenas derivar da estratgia organizacional, mas tem que deixar transparecer essa estratgia. Os observadores ao olharem o Scorecard podem enxergar a estratgia que est por trs de seus objetivos e medidas. Portanto o BSCO bem sucedido aquele que transparece a estratgia atravs de um conjunto integrado de medidas financeiras e no financeiras. o sistema de feedback, potencializando o

3.3. OS DOIS LADOS DA MESMA MOEDA - Correlao entre as duas abordagens

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Pode-se perceber, ento, que a proposta do BSC, seja na sua aplicao pessoal ou organizacional, pretende traduzir a misso, valores e viso em estratgia, desdobrando-em objetivos muito claros, que iro direcionar comportamentos e desempenhos rumo aos resultados almejados. Ao definir a misso, valores e viso, seja do indivduo ou da organizao, estabelecese a viso de futuro, a partir da qual ser definida a estratgia de ao . Ambas abordagens (pessoal e organizacional) implicaro na definio dos fatores crticos de sucesso, ou seja, as competncias necessrias para fazer frente ao desafio assumido. As capacidades que devero ser reconhecidas e desenvolvidas para implementar a estratgia definida. O BSC pretende oferecer, portanto, transparncia s relaes de causa e efeito entre os comportamentos e desempenho adotados versus o atingimento dos objetivos (de curto e longo prazo) e assim possibilitar a conseqente concretizao da misso/viso. Para tal, so definidas metas claras que indicaro os resultados a serem perseguidos, quantificando valores que expressem objetivamente o alvo a ser atingido, bem como os prazos em que sero obtidos. conceito essencial do BSC, mensurar e acompanhar resultados, pois segundo Joseph Juran (1992) aquilo que no se mede no se gerencia. Kaplan & Norton (2001) acreditam que os indicadores servem para comunicar a estratgia com preciso, de forma a comprometer todos os colaboradores com os resultados a serem alcanados. Isso pressupe, portanto, estabelecer indicadores de desempenho claros, ou seja, definir as medidas capazes de avaliar consistentemente a performance e os padres a serem atingidos. A partir do monitoramento do desempenho, considerando o ciclo do PDCA, apresentado atravs da seta da figura 3, entram em foco as iniciativas de melhoria contnua da organizao. O PDCA um mtodo de gerenciamento de processos ou sistemas, sendo considerado um caminho para se atingir as metas (CAMPOS, 1998). A utilizao do PDCA uma forma de agregar valor ao produto ou servio, atravs da execuo dos quatro elementos inerentes ao mtodo Planejar, Executar, Controlar e Agir e fazer assim, a retroalimentao do processo de gesto do BSC.

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As duas abordagens, BSCP e BSCO, integram as questes tangveis e intangveis, com foco em mltiplas perspectivas (externa, interna, financeira e de aprendizado e crescimento), proporcionando uma viso sistmica, transparente e harmnica do todo. Trabalhar a abordagem pessoal do BSC, o BSCP, garantir o autoconhecimento, autogesto e equilbrio de cada indivduo. Cabe, portanto, s organizaes estimular a aplicao do BSCP j que, de acordo com Rampersad (2006), as pessoas autoconfiantes, com elevado ndice de conhecimento, comprometidas, que buscam um contnuo

autodesenvolvimento, iro conduzir organizaes a um patamar de excelncia. Paralelamente, investir na abordagem organizacional, o BSCO, a partir de indivduos com pleno autoconhecimento, autogesto e equilbrio certamente proporcionar organizao definir uma estratgia clara e sustentvel, capaz de atrair , motivar e desenvolver os funcionrios. Organizaes que buscarem autenticamente o alinhamento entre suas necessidades estratgicas e as necessidades dos indivduos alcanaro o sucesso duradouro. Por isso entendemos que o BSCP e o BSCO representam dois lados da mesma moeda. So propostas que viabilizam, em ltima instncia, a transparncia o equilbrio e desenvolvimento sustentveis de qualquer organizao. A ferramenta do BSC contribui para a implantao da estratgia das organizaes levando ao alcance dos melhores resultados: acionistas satisfeitos; clientes encantados; processos efetivos e pessoas motivadas e preparadas.

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MISSO BSC Pessoal (Liderana) Por qu existimos Viso; Misso; Valores e Estratgia Implementao do BSCP BSC Organizacional

Alinhamento da Ambio Pessoal com a Ambio Compartilhada BSC Pessoal e da Equipe GICAS Gesto de competncias O

Resultados Estrat gicos Foco nos Resultados Estratgicos


Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Acionistas Satisfeitos Processos Efetivos Processos Efetivos Pessoas Motivadas e Preparadas Pessoas Motivadas e Preparadas

Figura 3: Desdobramento do Processo BSC Fonte: Adaptado da Apresentao da Symnetics e Rampersad

4. DISCUSSO E CONCLUSO
Indivduos e organizaes vencedores so aqueles que constroem estratgias capazes de promover sua manuteno e desenvolvimento ao longo do tempo, ou seja, aqueles que conseguem atingir o equilbrio sustentvel. Entendemos o equilbrio sustentvel como fator crtico de sucesso, tanto pessoal, quanto organizacional, considerando ser condio essencial aprendizagem e evoluo, estando alicerado na lisura da governana corporativa Assim, uma organizao que pretenda construir o equilbrio sustentvel, dever comear por estimular seus profissionais a desenvolverem seus conceitos individuais de misso, viso, valores, objetivos, metas e indicadores que, se estiverem alinhados aos da organizao, contribuiro para perfeita aderncia aos propsitos e estratgia organizacionais. Segundo Rampersad (2006), o que sustenta a integridade organizacional a integridade pessoal. As vises compartilhadas surgem de vises pessoais. As organizaes que tencionam criar vises compartilhadas estimulam continuamente seus integrantes a desenvolver vises

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pessoais. Se no tiverem sua prpria viso, restar s pessoas assinar embaixo a viso do outro. O resultado a aceitao, nunca o comprometimento. SENGE (1998, p. 239) Indivduos, atravs de seu envolvimento e comprometimento, so os principais guardies e concretizadores da estratgia de uma empresa. Profissionais que, se motivados, iro agregar valor aos processos crticos e estratgicos e, conseqentemente, afetaro os resultados. So eles os responsveis pela gerao de valor que atender s expectativas dos clientes e acionistas. Assim, a estratgia passa a ser tarefa de todos por meio da contribuio individual. fundamental, portanto, vincular com clareza e consistncia os objetivos, competncias e incentivos pessoais, aos organizacionais. Segundo Herreiro (2005) necessrio definir scorecard individuais a partir do scorecard organizacional e vincul-los ao sistema de remunerao e recompensa. Tal providncia, certamente contribuir para maior sinergia entre indivduos e organizao. Ao criar sinergia, torna-se o todo maior que a soma de suas partes e estabelece o alinhamento de todas as partes interessadas entre si e de cada parte com o todo. (NORTON & RUSSEL, set-out. 2004). E por quem comear esse processo, seno pela liderana organizacional? Afinal ela a responsvel pela construo e disseminao da estratgia, definindo em conjunto com suas equipes os objetivos, metas, indicadores e performance desejveis. O sucesso da organizao depende dos lderes, que ao transmitir aos liderados os seus desejos, iro gerar um clima favorvel ou no s realizaes, bem como ao processo de mudana que necessariamente acompanha a evoluo de um negcio. So os lderes, em sua funo de coaches e educadores, os personagens responsveis por fomentar nos demais o envolvimento e comprometimento com a estratgia. So eles, portanto, os primeiros integrantes de uma organizao que devem investir no prprio equilbrio sustentvel. Deles e do seu prprio alinhamento aos objetivos organizacionais, depender o sucesso da implantao da estratgia. Caso no estejam cnscios de sua misso ou mesmo, no possuam efetiva aderncia e sincero comprometimento com propsitos organizacionais, fadaro ao fracasso mais esse projeto. Norton e Russel (2004) revelam que nas melhores prticas, das organizaes focadas na estratgia, o efetivo comprometimento da alta liderana est sempre presente, alm de uma

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articulao clara a favor da mudana. Mudar e propor mudanas, prprio de indivduos equilibrados, com bom grau de autoconhecimento, autogesto e autodesenvolvimento. Somente esses, so capazes de aceitar e propor os desafios necessrios inovao e evoluo de outros indivduos e das organizaes. S os que o faam com transparncia e dignidade conquistaro seguidores. Da a importncia do BSC Pessoal, sua perspectiva de desenvolvimento individual. Tendo como premissa indivduos e lderes que atingiram seu equilbrio sustentvel, torna-se possvel apostar em organizaes que atingiro a sade corporativa. Organizaes que pretendam perpetuar-se no tempo, acompanhar os permanentes e crescentes desafios sobrevivncia, manuteno e evoluo, necessariamente devero estar abertas s mudanas e ao constante aprendizado. Atingir o equilbrio sustentvel ser condio essencial para seu desenvolvimento e, da mesma forma que seus integrantes funcionrios e lderes necessitar empreender esforos para construir uma estratgia capaz de garantir-lhe esse resultado. Cabe, ento, s organizaes investir em ferramentas de gesto que permitam-lhe obter crescente e permanente transparncia na gesto. Isso justifica a relevncia do BSC Organizacional, considerando sua capacidade de alavancar o desenvolvimento, estabelecendo objetivos claros, monitorando desempenho com preciso e focando as oportunidades de melhoria, num ciclo virtuoso de evoluo. O BSC oferece uma proposta de gesto integrada e sistmica, a partir da definio de: misso, viso, valores, fatores crticos de sucesso, objetivos, indicadores de desempenho, metas e de iniciativas de melhoria, capazes de contribuir para o sucesso pessoal e organizacional. Considerar, simultaneamente, as quatro perspectivas - financeira, externo (mercado), interna (processos) e de aprendizado e crescimento garante o equilbrio entre as questes tangveis e intangveis que impactam nos resultados individuais e organizacionais. Trata-se de uma ferramenta que incrementa a sinergia e a transparncia da gesto organizacional por contribuir, tanto para o desenvolvimento no mbito individual BSCP, quanto coletivo BSCO. As organizaes vencedoras so aquelas onde as pessoas acreditam no que fazem, em seus gestores e na idoneidade da empresa da qual fazem parte. Sentem-se felizes e realizadas

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profissionalmente, gerando resultados que atendam s expectativas de seus stakeholders, ou seja, aquelas que atingiram o equilbrio sustentvel. Assim, a utilizao integrada das duas abordagens BSCP e BSCO contemplar resultados efetivos para os dois lados da mesma moeda indivduos e organizao - que, juntos, determinaro o sucesso de qualquer empreendimento. Segundo Cardoso1 apud Vilar (2007) existe uma presso na profissionalizao da gesto pela presena de novos investidores que exigem esta transparncia na gesto. Desta forma, Vilar (2007) descreve em seu livro que a Governana Corporativa + Estratgia + Modelo de Gesto so os pilares de uma organizao moderna. Implantar modelo de Governana Corporativa inspirado no Balanced Scorecard pode ser entendido como uma metodologia para oferecer transparncia e sustentabilidade na gesto. (HERREIRO, 2005).

5. REFERNCIAS
COVEY, Stephen - Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes.17 ed. So Paulo: Nova Cultural, 1989 HERREIRO, Emlio Filho. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica: uma abordagem prtica. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HUNTER, James -,Como se tornar um lder servidor Rio de Janeiro Sextane, 2006, JURAN, JOSEPH M. Planejamento para a Qualidade. So Paulo: Pioneira, 1992. KAPLAN, Robert S. / NORTON, David: The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Harvard Business Review: Boston, 1992; ______ Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review: Boston, 1993. ______ Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review: Boston, 1996. ______ A Estratgia em Ao (Balanced Scorecard). 2. ed. Ed. Campus, Harvard Business School Press, 1997. ______ A Organizao Orientada para a Estratgia. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

Alfredo Cardoso diretor de Normas e Habilitao das Operadoras da ANS

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______ Mapas Estratgicos: convertendo ativos intangiveis em resultados tangveis. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004; NORTON, David & RUSSEL, Randall. Melhores Praticas no Gerenciamento da Execuo da Estratgia - Reflexes, idias e experincias para Organizaes orientadas para a Estratgia. Harvard Business Scholl Publishing BSC Report, jul-ago 2004 RAMPERSAD, Humberto Balanced Scorecard Pessoal O caminho para a Felicidade individual, integridade pessoal e Eficcia Organizacional - Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. SENGE, Peter. A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende. 2. ed. So Paulo: Editora Best Seller, 1998. WONG, Robert O sucesso est no equilbrio - 10. Edio Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 VILAR, J. M. (Coordenador). Governana Corporativa em Sade receita de qualidade para as empresas do setor. Ensaios de Antonio Carlos Vidigal. et al. 1. ed. Rio de janeiro: Mauad Editora, 2007.

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