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Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho

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Published by: Reinaldo Henrique Pedrini on Jun 23, 2011
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v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998
 
INDICADORES DE DESEMPENHO PARAA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL:UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO 
Roberto Antonio Martins
Departamento de Engenharia de ProduçãoUniversidade Federal de São Carlos – UFSCarCaixa Postal 676 – 13565-905 – São Carlos – SPemail: martins@power.ufscar.br
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
Departamento de Engenharia de ProduçãoEscola Politécnica – USPAv. Prof. Almeida Prado, trav. 2, nº 128, 2º andar05509-900 – Cidade Universitária – São Paulo – SP
 
 Resumo
 Este artigo apresenta uma proposta de sistematização para a concepção de um sistema deindicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total. O objetivo é auxiliar as organizaçõesa medirem o desempenho sob a filosofia da gestão pela qualidade total. Para tanto, é feita,inicialmente, uma apresentação da evolução do conceito da qualidade e da forma de gestão daqualidade. Em seguida, um referencial para a gestão da qualidade total é adotado e os níveis deabrangência dos indicadores de desempenho são definidos. Algumas propostas de medição dedesempenho são brevemente apresentadas e algumas considerações são feitas a esse respeito.Finalmente, a sistematização, que permite medir o desempenho da organização em relação àsatisfação dos “stakeholders” (clientes, empregados, acionistas, sociedade e fornecedores) de formacoerente no nível dos macro e microprocessos da organização, é apresentada.
 Palavras-chave: medição de desempenho, gestão pela qualidade total, sistema de indicadores de desempenho.
1.
 
Introdução
qualidade, enquanto conceito, evoluiu daadequação ao padrão para a adequação àsnecessidades latentes dos clientes (SHIBA
et alli
, 1993). Naturalmente que a gestão daqualidade acompanhou, também, esta evolução.Ela deixou de estar direcionada principalmente
A
 
GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998299
para o chão da fábrica e passou a procurarenvolver todos os processos da organização.Assim, a gestão pela qualidade total tornou-seuma importante opção para as organizaçõesconquistarem vantagem competitiva sobre osconcorrentes. Uma pesquisa sobre os impactosde programas de gestão pela qualidade total nodesempenho de empresas britânicas concluiu queos efeitos foram benéficos (MANN & KEHOE,1994).Apesar do reconhecimento da importância dagestão pela qualidade total, muitas organizaçõesainda medem o desempenho sem considerar asmudanças decorridas pela adoção de tal sistemade gestão. “... De forma a obter um maior enten-dimento do relacionamento entre atividades daqualidade e o desempenho dos negócios, pesqui-sadores precisam desenvolver um método maissofisticado de medição dos efeitos das atividadesde qualidade” (MANN & KEHOE, 1994:42).Seria esperado que os indicadores de desem-penho, que auxiliam na gestão pela qualidade total,tivessem também evoluído. Porém, isso não éverificado. “(...) Muitas empresas começaramimplementar conceitos e técnicas de melhoria daqualidade. Contudo, a implementação da maioriadelas está mal interpretada porque elas [asempresas] não resolveram a questão das medidase recompensas do desempenho” (HUGE, 1990:71).Este artigo, procurando preencher esta lacu-na, propõe a sistematização de um sistema deindicadores de desempenho que é um meio peloqual as organizações podem medir o desempe-nho de forma mais coerente e abrangente quandoda adoção da gestão pela qualidade total.
2.
 
Evolução do Conceito da Qualidade e daGestão da Qualidade
ntes de discutir a questão sobre a mediçãodo desempenho num ambiente de gestãopela qualidade total, é importante entender comoo conceito da qualidade e a forma de gestão daqualidade evoluíram. Conforme JURAN(1993:2), “Podemos aumentar nossa perspectiva,voltando nossos olhos ao caminho percorrido atéhoje – aos primeiros processos de gerenciamentopara a qualidade.”Com base na evolução da adoção da gestãopela qualidade total no Japão, quatro fases deevolução do conceito de qualidade podem seridentificadas. Elas estão ilustradas na Figura 1.
A
Qualidade daConformação
Adequação ao padrão
1950s
  p  r o  d  u  ç   ã o  e  m   m  a  s  s  a
Adequação ao uso
r  e  v  o  l   u   ç  ã   o   d   o  c  o  n  s  u  m  i   d   o  r  
1960s
  c  r   i  s  e   d o  p  e   t  r  ó   l  e o
Adequação ao custo
Qualidade doProjeto
Adequação àsnecessidades latentes
c  o  m   p  e  t   i    ç  ã   o   d   e   p  a  í   s  e  s   r  e  c  é   m  i   n  d   u  s  t   r  i   a  l   i   z  a  d   o  s  
1970s1980s
 
Figura 1 – Mudanças nos conceitos dominantes de qualidade em empresas japonesas líderes(SHIBA
et alli
, 1993:16)
 
Martins, Costa Neto – Indicadores de Desempenho para a Gestão pela Qualidade Total300
Na primeira fase,
adequação ao padrão
, ofoco era a qualidade de conformação obtidabasicamente por meio de inspeção. A empresaconsiderava que o projeto do produto atendia àsnecessidades dos clientes, sendo a qualidade umproblema de conformação.Na segunda fase,
adequação ao uso
, o focoera a qualidade do projeto que assegurasse asatisfação das necessidades de fato dos clientes enão aquilo que os projetistas pensavam ser.Entretanto, a adequação ao uso era obtidabasicamente por inspeção, o que elevava o custoda qualidade.Na terceira fase,
adequação ao custo
, o focoera a qualidade da conformidade de acordo comas reais necessidades dos clientes. Era necessárioobter alta qualidade combinada com baixoscustos. “... A necessidade de adequação ao custotornou o conceito de qualidade multidimensio-nal” (SHIBA
et alli
, 1993:9).Na quarta fase,
adequação às necessidadeslatentes
, o foco é a concepção de produtos ouserviços que venham satisfazer àquelasnecessidades dos clientes as quais eles ainda nãotêm consciência plena.De modo a implementar o conceito da quali-dade, a gestão da qualidade também acompa-nhou a evolução do conceito. A Figura 2apresenta o relacionamento entre o conceito daqualidade e os métodos da gestão da qualidadeutilizados por empresas japonesas líderes.Os métodos de gestão da qualidade evoluíramno sentido de capacitar a organização para omercado, procurando antecipar às necessidadesdos clientes. É importante observar que osmétodos adequados a um conceito não necessa-riamente excluem os métodos dos demais.A evolução dos métodos da gestão da quali-dade requer uma maior integração, tanto vertical(diretrizes) quanto horizontal (processos eatividades) da empresa. A Figura 3 representaessa necessidade correlacionado-a ao conceito daqualidade.Uma outra forma de ver a evolução da gestãoda qualidade é adotar como referência asempresas norte-americanas. Desse modo épossível identificar quatro eras de evolução:inspeção, controle estatístico da qualidade,garantia da qualidade e gestão estratégica daqualidade (GARVIN, 1992).O Quadro 1 apresenta, de forma sintética,quais são a ênfase, os métodos, os responsáveispela qualidade e a orientação e abordagem dasquatro “eras da qualidade”.
Foco na EmpresaFoco no Mercado
Adequação ao padrãoAdequação ao usoAdequação ao custoAdequação àsnecessidades latentes
PadronizaçãoControle Estatístico de ProcessosInspeçãoPesquisa de mercadoEnvolvimento multifuncionalCírculos de Controle da Qualidade7 Passos e 7 Ferramentas da EstatísticaMétodos de melhoriaDesdobramento da Função Qualidade7 Ferramentas da Administração da Qualidade
 
Figura 2 – A evolução dos métodos (SHIBA
et alli
, 1993:19)

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