Universidad Catlica Andrs Bello Escuela de Administracin y Contadura Ctedra: Introduccin a la Ciencias Administrativas. Profesor: Gustavo Pereda Lecuna.

Cuestionario Poder y Liderazgo

Integrantes: Pedro Pulido CI 19.560.825 Yhossary Quintero CI 19.397.747 Erika J. Marquis L. CI 18.249.330 Luis Miguel Bello G. CI 18.754.118 Erika Leigh Quintino A. CI Geraldine Rodrguez CI Caracas, 25 Enero 2010

INDICE
PODER 1-. Defina en qu consiste el trmino poder, seale algunos ejemplos del fenmeno en las organizaciones. 4 2-. Explique la relacin existente entre poder y dependencia, sealando las estrategias para incrementar el poder bajo el enfoque Poder Dependencia. 4 3-. Explique el enfoque de poder basado en intercambio. 6 4-. Explique el modelo de EMPOWERMENT. 7 5-. Explique los cinco tipos de poder segn la propuesta de French y Raven. LIDERAZGO 5-. Sobre la teora de los rasgos en el liderazgo: a) Defina las variables clave de los modelos de los rasgos en el liderazgo b) Explique los cuatro rasgos principales comunes a todo lder . 6-.Segn el modelo conductual de la Universidad de Ohio a) Defina en qu consiste una conducta de consideracin y cuando utilizarla. b) Defina en qu consiste una conducta de estructuracin y cuando aplicarla. 7-. Para el modelo de Fiedler a) Defina las caractersticas del modelo b) Explique las tres variables situacionales c) Cuando el lder debe orientarse a una conducta de tarea y cuando debe orientarse a una conducta de relaciones. d) Explique el modelo a travs del grfico situacional . 8-. Para el modelo Situacional de Hersey y Blanchard. a) Explique las variables bsicas del modelo b) Explique los distintos niveles de madurez del grupo c) Explique en que consisten los distintos estilos de liderazgo d) Represente y explique la expresin grfica del modelo 9-. Modelo de Vroom y Jago a) Explique las variables bsicas del modelo b) Explique cuales son los estilos de decisin para dirigir un grupo

INTRODUCCION

1-. Defina en qu consiste el trmino poder, seale algunos ejemplos del fenmeno en las organizaciones. El poder organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos. Es la base del lder: el poder es la manera que tienen los lderes para extender su influencia en los dems. El poder es diferente a autoridad, la autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior. El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan. Este anlisis del poder, forma parte del modelo racional que considera a las organizaciones como instrumentos para conseguir determinados fines colectivos. Desde esta perspectiva el poder es un instrumento para conseguirlos. Hablando coloquialmente, entenderemos mejor el poder a travs de la figura del jefe: Los jefes tienen la misin de mandar, los jefes existen por autoridad y esta autoridad para ellos es un privilegio de mando. Lo que respondera cualquier empleado, en trminos de la calle: un jefe es aquel que se le sonre de frente y se le critica de espaldas, es aquel que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel que busca culpables cuando hay errores y usa el lema que l que la hace la paga y cree que de esta manera lo arregla todo, un jefe que hace de el trabajo una carga, en conclusin: un jefe es aquel que no sabe si no dar rdenes pero no ensea cmo deben hacerse las cosas. En Espaa, en la mayora de las organizaciones lamentablemente hay muchos jefes as. 2-. Explique la relacin existente entre poder y dependencia, sealando las estrategias para incrementar el poder bajo el enfoque Poder Dependencia. EXCESO DE PODER En este artculo se presentan riesgos vinculados al exceso de poder que pueden darse en las organizaciones. El agudo analista organizacional Garet Morgan (1991) ha sealado que aunque solemos imaginar a las organizaciones como empresas racionales que persiguen fines que van a satisfacer los intereses de toda la sociedad, hay demsiada evidencia que sugiere que esta visin no siempre corresponde a la realidad. Desde los grandes proyectos de construccin de la Antigedad, hasta la moderna corporacin pblica o privada, pasando por los ejrcitos, las iglesias, los

sindicatos, las instituciones educativas, los medios msivos de comunicacin, la mediana y pequea empresa o incluso un negocio familiar, nos encontramos con unas relaciones de poder asimtricas que pueden llegar a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el bienestar de los miembros de la organizacin y el de la sociedad. Morgan reconoce, sin embargo, que algunas cosas han cambiado. El reclutamiento forzoso y la esclavitud que constituan la manera ms frecuente de conseguir mano de obra desde la Antigedad hasta bien entrado el siglo XIX, han dado paso a contratos de trabajo cobijados por garantas legales, y a ningn trabajador se le obliga a permanecer en su empresa si no lo desea. El capataz con el ltigo ha sido reemplazado por supervisores y jefes que no utilizan la coaccin fsica para obligar a sus subalternos a cumplir con sus funciones. Los empleados ya no laboran para faraones, emperadores, nobles absolutistas o terratenientes abusivos, sino para accionistas, polticos y grandes y pequeos empresarios movidos por racionalidades econmicas vinculadas a la urgencia de mantenerse y crecer en mercados competitivos y globalizados. Pese a los cambios, sin embargo, se observa en todo tipo de relacin organizacional un factor constante: la presencia de procesos jerrquicos o de relaciones de autoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes de autoridad. Este hecho "natural" en el funcionamiento de cualquier organizacin, adquiere connotaciones preocupantes cuando pasa a los terrenos de la concentracin de poder, fenmeno que se presenta en dos variantes, una intraorganizacional y otra inter-organizacional, como veremos a continuacin. Para el socilogo Max Weber, la sociedad moderna est amenazada por el creciente fenmeno de la concentracin del poder dentro de las organizaciones. Uno de sus discpulos, el socilogo francs Robert Michels, advirti que las modernas organizaciones tanto privadas como estatales tienden a quedar bajo el control de reducidos pero muy poderosos grupos polticos o financieros. Segn la visin de Michels, aunque los lderes sean elegidos democrticamente con la mejor de las intenciones de uno y otro lado, se observa una tendencia a integrarse a lites que se preocupan bsicamente por la defensa de sus propios intereses y por defender sus posiciones, a toda costa. El poder y el uso racional de la autoridad son factores necesarios para que las organizaciones funcionen, pero su excesiva concentracin puede conducir a forms de totalitarismo inimaginadas.

El modelo de autoridad ms caracterstico de las organizaciones modernas, segn Weber es la autoridad legal, que tiene las siguientes caractersticas:
y Una organizacin continua de funciones oficiales sujetas a reglas. y Una esfera especfica de competencias basada en una divisin del trabajo, con

autoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecucin de rol. y Un ordenamiento jerrquico de puestos en base a una supervisin y control. y Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas tcnicas y el requerimiento de entrenamiento especializado para quienes ocupan ese puesto. y Completa separacin de los bienes que pertenecen a la organizacin y las pertenencias del sujeto que desempea el puesto. y Quien ocupa el puesto no tiene derecho sobre este. No puede apropiarse de su posicin oficial en inters propio. y Los actos, las decisiones y las reglas administrativas se formulan por escrito.

3-. Explique el enfoque de poder basado en intercambio. Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participacin en beneficios, si el "objeto" ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una tctica de la negociacin colaborativa, en la que la reciprocidad se expresar en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboracin. Entre las principales "tcticas de influencia" que se han identificado en organizaciones con efectivos niveles de relaciones jefe-subordinados se sealan: la persuasin racional, apelacin inspiracional, la consulta, comportamientos amistosos, intercambio (negociacin), legitimizacin y presiones.

4-. Explique el modelo de EMPOWERMENT.

Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, es a dems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Tambin, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin, adems de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. As mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la informacin conocimiento y recursos requeridos para desempearse en sus tareas asignadas y adems les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organizacin. El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el lder tenga varias caractersticas muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo. a. Como se puede aplicar el empowerment 1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: y y y y y y y Autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin de un proyecto hasta que se concluya.

2- Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:
y Planificacin. y Organizacin interna y Seleccin del lder y Rotacin de puestos

3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.

4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin. b. Principios de Empowerment
y Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades. y Definir estndares de excelencia. y Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del

proceso. y Reconocer oportunamente los logros. y Confiar en el equipo. y Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). y Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto. y Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas. y Proveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

c. Valores del empowerment

y Orgullo: Sentir satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente.

y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes. y Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas ms altas. y Atencin a los detalles: Hbito constante de controlar todos los factores por pequeos que parezcan que inciden en la operacin y en el cliente. y Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas. d. Creencias del liderazgo As como las organizaciones requieren de una transformacin, las creencias que hay sobre el liderazgo tambin deben cambiar. Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser auto limitantes para los lderes son las siguientes: -"si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas" -"si soy el jefe se supone que no cometo errores" -"si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad" -"si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo" -"si creamos nuevas cosas aqu, deben ser con mis ideas"

y Unin

La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del liderazgo basado en e! Empowerment. Los lderes del nivel ms alto debern hacer que el liderar goce de popularidad, invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del liderazgo a toda la organizacin, los lderes se destacan por buscar maneras ms efectiva para lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc.

e. Modelo de liderazgo para el Empowerment La mayora de los lderes est de acuerdo en que la organizacin jerrquica, rgida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La informacin y el conocimiento estn ms fcilmente al alcance de todos que de una sola persona, por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni apropiados. El antiguo modelo tradicional para lderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las organizaciones se han estado reestructurado para liberarse de ese modelo y equiparse totalmente para alcanzar el xito deseado. La estructura jerrquica y tradicional y la cultura burocrtica se construyeron sobre un fundamento: y y y y y y Organizacin jerarquica Estructura formal de arriba abajo Cultura Burocratica Impulsada por las polticas y procedimientos Liderazgo Del Poder De La Posicin Autocrtico, dominado por el jefe

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeo, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organizacin, lo que se traduce en una cultura ms participativa, ms creativa y ms sensible. Todo esto va apareado con una estructura ms nueva, ms plana y ms flexible constituida por equipos de liderazgo interactuando, ligados por el conocimiento y por las redes de comunicacin. Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos auto dirigidos no slo para ejecutar ordenes, sino tambin para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El Empowerment permite adems a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades ms amplias, como la formulacin de nuevas visiones, la

determinacin de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuracin de una cultura que sustente la excelencia. Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment: y y y y Organizacin Plana Y Flexible Equipos informales de colaboracin, alta tecnologa comunicacin. Cultura Participativa Inspirada, creativa, sensible. Responsabilidad descentralizada y Participacin del poder.

redes

de

f. La tecnologa del Empowerment El papel de la tecnologa en el proceso de Empowerment es hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda tener acceso ; y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de Empowerment. Los empleados pueden acceder a la informacin de manera que sea til para ellos, siempre y cuando apliquen sus habilidades cognoscitivas, su destreza, herramientas poderosas y teniendo la accesibilidad adecuada; pero sobre todo deben poseer una capacitacin correspondiente. Pasos Para Implementar El Empowerment. N 1- Preparar Bases Slidas:
y Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa

valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. y Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos importantes que es probable que resulten al facultar: y Informacin: permite a los equipos intercambiar informacin con libertad; la informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicacin. Se descubrir que las personas desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja. y Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y tambin se puede crear un fondo de contingencia o un pequeo fondo durante un lapso determinado. y Oportunidades de capacitacin: es posible que el equipo necesite orientacin.

y Nueva tecnologas: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de

trabajo adecuado. y El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. y Ms preparacin al personal: es importante examinar con claridad los motivos, esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco mental positivo ya que es preciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar la manera de superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno de ellos. y Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstculos. Es necesario saber donde podran surgir de modo que se puedan ser superados. y Tener muy claro el punto de partida: es muy difcil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aqu, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es ms difcil N 2 - Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras.
y Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los dems o bien

buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningn rincn por explorar y tomar en cuenta toda la informacin. y Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen. y Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito. y Encontrar una manera de verificar el xito: desarrollar la lista de estrategia y encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.

N 3 - Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.

N 4 - Mantener el control: lo principal es la seguridad en s mismo y que si se desarrolla con eficacia no debera existir el temor, la herramienta ms importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos. N 5 - El da de la victoria fcil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizs parezca un virtual castigo.

N 6 - La comunicacin: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organizacin tendr canales de comunicacin para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organizacin.

N 7 - Que se aprendi: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se habra podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de accin. Es necesario establecer metas a corto, mediano y largo plazo. Resultados Positivos Del Empowerment La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. y Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. y La gente sabe donde esta parada en cada momento. y La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. y La persona tiene el control sobre su trabajo.
y

El aporte del trabajo de cada individuo es significativo y Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones. y Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga. y El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. y Los empleados participan en la toma de decisiones. y Las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta. y Saben participar en equipo. y Se reconocen sus contribuciones. y Desarrollan sus conocimientos y habilidades. y Tienen verdadero apoyo. y Aumenta la satisfaccin del cliente final. y Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". y Mayor compromiso de los empleados. y Mejora comunicacin entre empleados y gerentes. y Procesos ms eficientes de toma de decisiones. y Costos de operacin reducidos. y Una organizacin ms rentable.
y

Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organizacin estar en la capacidad de: Controlar conflictos. y Resolver Problemas. y Evaluar Diferencias. y Apoyar a sus compaeros. y Ayuda en toma de decisiones. y Participar en reuniones. y Comunicar ideas. y Alcanzar El xito Con Empowerment y Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea alcanzar: y La satisfaccin del cliente final. y Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados. y Personal ms capacitado y consciente de los objetivos trazados por la organizacin. y Mejorar el clima organizacional.
y

g. Consecuencias negativas del Empowerment en las empresas

y y y y y y y y y

Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien Nadie sabe lo que est sucediendo Poco tiempo para resolver los problemas. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Factores que impulsan el fracaso de empowerment Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el empowerment, esto se debe generalmente a que no le ponen la atencin debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de accin que se espera que aporte cada individuo dentro de la organizacin. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment (satisfaccin al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. La mejor solucin para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. y No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado. y Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, estn de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia. y No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber ms de lo que le corresponde.
y

5-. Explique los cinco tipos de poder segn la propuesta de French y Raven.

Segn French y Raven (1960) hay 5 tipos de poder:

y

Poder de recompensa. es la capacidad para ofrecer incentivos cuando se realizan las conductas que se desean: promocin, aumento de sueldo, etc. Generalmente, se relaciona con el poder formal inherente a alguien que ocupa un cargo superior. Poder coercitivo. es la posibilidad de castigar aquellas conductas que no son apropiadas: despido, sanciones, etc. suele estar tambin relacionado con el poder formal existente en una organizacin. Tanto el poder de recompensa como el coercitivo estn muy conectados y as, a veces, no resulta fcil distinguirlos. Por ejemplo, es lo mismo no dar una recompensa que castigar? O la retirada de un castigo puede percibirse como una recompensa?. Poder referente o carismtico. Es la capacidad de cada lder para influir en sus seguidores a partir de su magnetismo personal. Por determinadas caractersticas o forma de ser crea un clima de confianza y provoca el que los dems se incorporen a su proyecto, ya que sostienen que deben hacerlo. Poder legitimo Poder experto

y y

Se fundamentan en: Tipos de poder Recompensa Coercitivo Legtimo Experto Carismtico Fundamento Premio, beneficio Miedo, castigo Norms-contexto Conocimiento Atraccin-persuasin

5-. Sobre la teora de los rasgos en el liderazgo: a) Defina las variables clave de los modelos de los rasgos en el liderazgo - Impulso Deseo de logro: ambicin, dinamismo, tenacidad, iniciativa. - Honestidad e Integridad Fiabilidad: seguridad apertura - Motivacin: Deseo de ejercer influencia sobre los dems para alcanzar metas - Autoconfianza: Confianza en las propias habilidades - Habilidad cognitiva Inteligencia: facilidad para integrara e interpretar una gran cantidad de informacin - Creatividad Originalidad - Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las necesidades de los seguidores y cambiar los requisitos de cada situacin. - Pericia: Conocimiento de las actividades de grupo y asuntos tcnicos relevantes. Como desarrollar el liderazgo. Los lderes pueden aplicar un modelo de simple de cuatro etapas para asegurarse de la participacin del grupo y aumentar la productividad. Propsitos definidos. Poder de participacin Propuesta por consenso. Proceso dirigido. Este modelo P.P.P.P incluye las funciones claves del liderazgo: fijar metas y objetivos claros y definidos, involucrar al personal, buscar el consenso en los asuntos importantes y prestar atencin tanto a las tareas (el trabajo) como a las relaciones (el grupo). La atencin a las cuatro partes del modelo produce el liderazgo que todo el grupo necesita. El liderazgo con propsitos definidos permite contar con metas comunes.

El poder para participar conduce al alto grado de interaccin e involucracin que todos los miembros del grupo necesita. La participacin del consenso ayuda a preservar el autoestima y propician las comunicaciones abiertas. La participacin y el consenso tambin sirve para generar confianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros del grupo, constituyendo al mismo tiempo la principal herramienta para la resolucin constructiva de conflictos. La aplicacin de las cuatro partes del modelo garantizar la existencia de poder dentro del grupo para tomar decisiones. El Liderazgo con propsitos claros y definidos y la direccin del proceso son el medio ms seguro para que el lder preste atencin tanto al proceso como al contenido. El siguiente cuadro presenta las necesidades ms importantes que los grupos debes satisfacer en cada una de las etapas del modelo P.P.P.P incluyendo las tareas que deben ser desempeadas por el lder del grupo. Este modelo proporciona muchas necesidades para que cada una de los miembros del grupo tomen parte de la direccin de sus organizaciones y para que el lder juegue un papel importante en cuanto a que esto suceda. b.) Explique los cuatro rasgos principales comunes a todo lder. Podemos decir que un lder tiene muchos rasgos que pueden ser considerados como importantes y principales. Los cuatro mas resaltantes son: 1.- Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. 2.- La capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa a el. 3.- La capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo, sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo, de nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4.- Un lder es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

6-.Segn el modelo conductual de la Universidad de Ohio a.) Defina en qu consiste una conducta de consideracin y cuando utilizarla. Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo con la direccin de la Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State University, donde se tuvo el propsito de construir un instrumento que permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el comportamiento de los lderes. Sobre la base de conversaciones y discusiones con varios especialistas, se enlistaron nueve categoras de comportamiento de lder y se redactaron descripciones de cada una; el producto fue un instrumento denominado Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder (Leader Behavior Description Questionnaire) LBDQque inclua 150 de tales descripciones; las cuales en un estudio posterior realizado por Halpin y Wiener, se redujeron a 130. Halpin y Wiener modificaron y pulieron la versin original del LBDQ y administraron el cuestionario a las tripulaciones de los bombarderos B-52 (esta versin o su adaptacin es probablemente la que ms se utiliza actualmente). Sometieron las respuestas del mismo a un anlisis factorial, del cual se derivaron cuatro dimensiones que basndose en las respuestas de los miembros de las tripulaciones, caracterizaron la conducta de los comandantes de los aviones. 1. Consideracin: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana. 2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el lder organiza el trabajo a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l, estableciendo roles o papeles a desempear y los canales de comunicacin que se habrn de utilizar, as como los mtodos o sistemas de trabajo. 3. nfasis en la Produccin: Aquellas conductas de liderazgo que van encaminadas a estimular y motivar una mayor actividad productiva, haciendo hincapi en las tareas a realizar y la misin a cumplir. 4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del lder que ponen de manifiesto su sensibilidad y toma de conciencia del entorno social, respecto a las relaciones y presiones sociales que se producen dentro del grupo o a su alrededor. Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la 3 y 4) porque ofrecan poca explicacin de la manera en que variaba la percepcin de los miembros del grupo y aportaban poca informacin adicional. Esto dio como resultado un modelo de liderazgo bidimensional.

A partir de entonces consideracin y estructura de inicio se consideran prcticamente la identificacin de las dimensiones de los Estudios de la Universidad de Ohio. b.) Defina en qu consiste una conducta de estructuracin y cuando aplicarla.

Se han llevado a cabo muchos estudios de investigacin, tanto en Ohio State University, como en otras partes, con el objetivo de determinar los efectos de los cuatro estilos de liderazgo (resultantes en el cuadrante anterior) en el desempeo y satisfaccin de los subordinados. En dichos estudios se encontr que los lderes con alta calificacin en estructura inicial y en consideracin (Estructura elaborada - Mucha consideracin) un lder "alto-alto", tenda a alcanzar un elevado desempeo y satisfaccin de los subordinados, ms frecuentemente que aquellos que tenan baja calificacin en consideracin o en estructura inicial, o en ambas. No obstante algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales que acompaan a estos resultados positivos y aunque se han realizado millares de estudios con versiones adaptadas del LBDQ, ha resultado difcil encontrar relaciones uniformes entre consideracin y estructura inicial y satisfaccin y productividad.

7-. Para el modelo de Fiedler a) Defina las caractersticas del modelo A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. Algunas de las caractersticas ms importantes : Caractersticas Favorables: 1. Relaciones del Lder-Miembro, refiriendo al grado de confianza mutua, al respecto y a la confianza entre el lder y los subordinados. 2. La estructura de la tarea, refiriendo al grado a la cual agrupe las tareas es clara y estructurada. 3. Energa de la posicin del lder, refiriendo a la energa inherente en la posicin s mismo del lder. Caractersticas Desfavorables:
y

Los investigadores encuentran a menudo que la teora de la contingencia de Fiedler falta en flexibilidad. Tambin notaron que las cuentas del LPC pueden no poder reflejar los rasgos de la personalidad que se suponen reflejar. La teora de la contingencia de Fiedler ha dibujado crtica porque implica que el nico alternativa para una unin mal hecha unalterable entre la orientacin del lder y una situacin desfavorable est cambiando a lder. lderes y los miembros del grupo utilizarn sus recursos, habilidades y conocimiento intelectuales con eficacia. Mientras que se ha asumido

generalmente que lderes ms inteligentes y ms experimentados se realizarn mejor que sos con menos inteligencia y experiencia, esta asuncin no es apoyada por la investigacin de Fiedler. b) Explique las tres variables situacionales: Relaciones Miembro Lder - Estructura de la Tarea Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos. Poder del Puesto o Posicin Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales

Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su lder. Se mide por la aceptacin que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo clida y amistosa que sea la relacin entre lder y subordinados.

c) Cuando el lider debe orientarse a una conducta de tarea y cuando debe orientarse a una conducta de relaciones: Fred identifica dos estilos principales de liderazgo: a. lderes motivados a travs de las relaciones, quienes tienen en cuenta las necesidades de los subordinados, los escuchan y tienen en cuenta sus sugerencias y recomendaciones, tienen en cuenta los sentimientos del personal, y a su vez ellos mismos como lderes le dan importancia a lo que el subordinado piensa respecto de ellos. b. Lderes motivados a travs de la tarea, que priorizan por sobre todo alcanzar los resultados con los recursos asignados y dentro del tiempo previsto. Este tipo de lder se siente cmodo dentro de una organizacin estructurada con procedimientos claros donde existe una metodologa de trabajo que debe ser cumplida por el personal. En aquellas situaciones donde la organizacin no tiene estos procedimientos desarrollados y prescriptos ellos de muy buenas ganas los desarrollan, implantan y administran.

Como podemos ver en el siguiente cuadro, Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones.

d) Explique el modelo a travs del grafico situacional:

8-. Para el modelo Situacional de Hersey y Blanchard. a) Explique las variables bsicas del modelo El modelo plantea que el estilo de liderazgo debe seleccionarse de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. b) Explique los distintos niveles de madurez del grupo La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad; La teora del liderazgo situacional se basa en la adecuacin de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especfica. De esta manera, segn el modelo hay cuatro conductas del lder diferentes: 1. Alta tarea baja relacin (S1) inmadurez elevada Directivo La comunicacin es unilateral descendente, el lder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde. 2. alta tarea alta relacin (S2) inmadurez moderada Persuasivo El lder por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicolgicamente al seguidor sobre la decisin a tomarse. 3. baja tarea alta relacin (S3) madurez moderada Participativo El lder y los seguidores participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea. 4. baja tarea baja relacin (S4). Madurez elevada Delegatorio. El lder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento. Como modificar los niveles de madurez: Para aumentar el nivel de madurez el lder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco ms de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la direccin deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia direccin y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En

esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del lder cuando tienen xito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja ms solos. Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el lder debe reajustar su conducta volviendo atrs en la curva hasta que recobre su nivel. c) Explique en qu consisten los distintos estilos de liderazgo La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables: La conducta de tarea: Grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: Grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre: 1. La cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder 2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que proporciona y 3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo.

d) Represente y explique la expresin grfica del modelo

Explicando

la

grfica

de

la

manera

siguiente:

S1 a S4 son reas de alguna combinacin de comportamiento orientado a la tarea y comportamiento orientado a las personas. Y cada estilo es idneo para un nivel final de madurez de los seguidores o subordinados, por ejemplo: S1 combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea, como dar instrucciones concretas de trabajo, con un bajo grado de comportamiento de relaciones, a este estilo Hers y Blanchard lo llaman "ordenar" para empleados con bajos niveles de madures y la razn fundamental es que el hombre no est dispuesto ni es capaz M1 de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera direccin y claridad. S2 es el rea que corresponde a las personas con una madurez baja tendiendo a alta, personas que no pueden pero quieren M2 asumir la responsabilidad. S3 es el rea de "La participacin" donde existen un comportamiento poco orientado a la tarea y a las relaciones, es adecuado para aquellos que pueden pero no quieren M3 asumir la responsabilidad.

S4 es el rea "La delegacin", o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones, es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la responsabilidad, son individuos con un alto grado de madurez M4. 9-. Modelo de Vroom y Jago a) Explique las variables bsicas del modelo El principal condicionante situacional est en el anlisis del problema de decisin que se configura con una serie de variables que afectan principalmente al tiempo, la calidad de la decisin u el grado de compromiso con la decisin. Las variables de este modelo aparecen en la siguiente ecuacin: Edec = Cdec + CPdec - PTdec

b) Explique cules son los estilos de decisin para dirigir un grupo AI- el lder toma la decisin por s mismo segn los datos de los que dispone. AII- el lder toma la decisin por s mismo previa informacin de los subordinados. CI- el lder toma la decisin por s mismo pero rene individualmente a los subordinados para escuchar sus propuestas o sugerencias, que luego tendr o no en cuenta. CII- el lder consulta con los subordinados reunidos en grupo para recoger sus ideas y sugerencias, para luego tomar la decisin que crea pertinente recogiendo o no estas aportaciones. GII- el lder consulta con los subordinados y en grupo evalan la situacin y adoptan por acuerdo y consenso una solucin.

CONCLUSIN Concretando: Las aportaciones ms valiosas de los Estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio, son el haber aislado dos dimensiones que se han refinado y revisado en el curso de los aos. Las que conocemos como ESTRUCTURA INICIAL y CONSIDERACIN o APOYO. La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza el lder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misin, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades). Ejemplos de esto es la capacitacin y adiestramiento que ofrecen los lderes a su grupo, con el propsito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinacin posterior que hacen de las actividades de sus subalternos. El APOYO refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las necesidades y sentimientos de los empleados. Tres de los elementos crticos del apoyo son: 1. Crear un sentimiento de aprobacin. 2. Desarrollar relaciones interpersonales y 3. Dar un tratamiento equitativo. Hay un factor que el modelo original de Ohio no tom en cuenta que es la SITUACIN que generalmente influye y afecta los resultados de todos los estilos de liderazgo. Posteriormente se consider que era necesario integrar los factores situacionales para mejorar la teora y ya se ha hecho. Segn Vroom y Jago, la eficacia de la decisin que se adopta es igual a calidad de la decisin a la que se suma el grado de compromiso con sta, menos la penalizacin por el tiempo consumido en la adopcin de las decisiones.