CONCEPTO DE MOTIVACIN El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza con un par de sencillas preguntas.

1) Qu es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de s? 2) Qu es la motivacin? Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la cual la persona este pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones. Para la segunda pregunta "La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo tomar con resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea).

Cul es la motivacin que mover a cada una de estas personas? para el evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de este; para el ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentir resentimiento y frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez ms. Despus de ver la estrecha relacin que existe entre el tipo de personalidad del individuo y el tipo de motivacin que recibe se puede estudiar ms a fondo que tipo de personalidades llevan a una motivacin laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las personas rindan su mximo

en la empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de est, el sistema de creencias ser el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio de la cual este comparar con algo que el ya haya experimentado y de esta manera el decidir acorde a su creencia personal si es bueno o no para l, es importante tener en cuenta que se pueden dar estmulos malos pero para la persona sern estmulos que lo motiven a seguir adelante por como esta configurado su sistema de creencia. Ser de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de sus empleados por que al saberlo podr interpretar los estmulos que este puede considerar como positivos y cuales como negativos. QUE ES EL SER HUMANO? El ser humano es un ser social, es un ser histrico, es un ser encarnado de una realidad y es all en donde se manifiesta como ser de posibilidades. Abarca la realidad fsico-qumica, mas lo espiritual. La persona humana goza de un carcter singular que la convierte en entidad nica e irrepetible; por esto mismo, la persona humana goza de unas cualidades que la constituye la definen y la distinguen. Definir el ser humano constituye tener en cuenta las distintas cualidades que en el se destacan. La persona humana es un subsistente en el orden del espritu, tiene una profunda anterioridad, es auto consiente, libre y puede auto determinarse, goza de una corporalidad, posee como dimensiones que lo caracterizan la coexistencia, la alteridad y la comunicabilidad, y su dimensin trascendente la libertad como elemento fundamental y la dignidad como valor absoluto del ser humano. El ser humano es un ser social por naturaleza, trascendente e irrepetible, se diferencia de los animales por su inteligencia y razn, los animales tienen reacciones instintivas que los obligan a hacer ciertas cosas y les impide hacer otras. Los seres humanos por el contrario vivimos conformes a reglas y normas. El hombre en su devenir no ha dejado de inventar cosas nuevas. Los seres humanos tenemos razn adems de instintos, el hombre es el nico ser que posee la palabra, posee el sentido de lo bueno y lo malo y es capas de participar en comunidad, como deca Aristteles El hombre es un animal poltico. El ser humano es libre, tiene conciencia de su grandeza y de sus limitaciones y lucha por cada vez vivir mas y mejor. Las ciencias humanas han constituido un avance en la medida que estudian al ser humano en sociedad. La psicologa (psico, del griego , alma o actividad mental, y loga, -, tratado, estudio)nota 1 es la disciplina que estudia los procesos psquicos, incluyendo procesos cognitivos internos de los individuos, as como los procesos socio cognitivos que se producen en el entorno social, lo cual involucra la cultura. El campo de los procesos mentales incluye los diversos fenmenos cognitivos, emotivos y conativos, as como las estructuras de razonamiento y racionalidad cultural.

RECURSO HUMANO En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. 1. TEORA X

Posicin Tradicional.Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser

posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. sentirse seguro en la dependencia. general a los objetivos de la organizacin. asumir riesgos que lo pongan en peligro. dirigido y controlado por la administracin. En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos: La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa(dinero,

materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos econmicos.

La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,

controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun ms, se resistiran a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (Salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de su tarea). La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, segn Mc Gregory: Ambas son formas diferentes de aplicar la teora X. en este mismo orden de ideas la teora de las relaciones Humanas, con su carcter demaggico y manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X. 1. TEORA Y

Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de

condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la

preocupacin exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial. En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir

el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s. 1. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y

Teora X Las personas son perezosas e indolentes Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Teoria Y Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan responsabilidades y desafos. y aceptan

Las personas pueden auto motivarse y auto

dirigirse. Las personas son creativas y competentes.

LA TEORA DEL REFORZAMIENTO

Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los comportamientos deseados, es decir, que recompensen la productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeo y las ineficiencias. Definicin de Reforzamiento Ayuda que se presta en ocasin o necesidad. Reparo para fortalecer una cosa que puede flaquear o amenazar ruina. 1.3. Tipos de refuerzos: EL REFUERZO POSITIVO.

El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento o resultado deseado con recompensas o retroalimentacin, por ejemplo: una persona que trabaja vendiendo zapatos recibe el 10% por cada par de zapatos vendidos; el comportamiento deseado: la venta de zapatos, va aparejado con la recompensa econmica. Esta retroalimentacin da forma al comportamiento porque fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se repita. Si el comportamiento no es el que desea un superior o un cliente, los refuerzos que se repiten y derivan en aproximaciones sucesivas al comportamiento deseado pueden hacer que el comportamiento real se acerque mas al comportamiento deseado. EL REFUERZO NEGATIVO.

En el refuerzo negativo la persona acta para detener un estimulo desfavorable, es decir, el individuo se retira de una situacin indeseable cuando se presenta el comportamiento no deseado. La supresin: En la supresin se elimina pasivamente un comportamiento no deseado, reteniendo el refuerzo positivo. Normalmente, al no aplicarse el refuerzo positivo se logra que cesen los comportamientos que se quieran. El Castigo: el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo despus del comportamiento no deseado. As, difiere del refuerzo negativo, en el cual el sujeto acta para detener o evitar un Estimulo adverso; el castigo tambin puede tener consecuencia para los observadores, pues los disuade de caer en un comportamiento similar, o puede reforzar, en forma positiva, el comportamiento que se castiga.

Expectativa En caso de incertidumbre, una expectativa es lo que se considera lo ms probable que suceda. Una expectativa, que es una suposicin centrada en el futuro, puede o no ser realista. Un resultado menos ventajoso ocasiona una decepcin. Si algo que pasa es completamente inesperado es una sorpresa. Una expectativa sobre la conducta o desempeo de otra persona, expresada a esa persona, puede tener la naturaleza de una fuerte peticin, o una orden. Particularmente en las ciencias sociales incluyendo la teora de juegos, la expectativa juega uno de los roles centrales. En la teora del juego, un equilibrio de Nash constituye una serie de expectativas correctas y estables mantenidas por los jugadores. Varios otros conceptos de solucin de juegos como la racionalizabilidad han sido propuestos de acuerdo al grado de conocimiento que los jugadores tienen sobre la expectativa de las acciones de otros jugadores. La expectativa es una variable de la naturaleza cognitiva que sugiere la idea de anticipacin y cuya inclusin en los anlisis psicolgicos resulta de fundamental importancia a los fines de explicar y predecir un comportamiento dinmica social y hasta el motivo de nuestros estados de nimos. Asimismo la expectativa constituye el ingrediente cognitivo fundamental de al menos dos efectos importantsimos psicolgicos El efecto Pigmalin y El efecto placebo1 Es la posibilidad razonable, ms o menos - cercana o probable, de realizar o conseguir algo, al ocurrir un suceso que se prev o al hacerse efectiva determinada eventualidad.2 En psicologa; la expectativa suele estar asociada la posibilidad razonable de que algo suceda. Para que sea expectativa tiene que haber, en general, algo que lo sustente. De lo contrario sera una simple esperanza que puede ser irracional o basarse en fe. La expectativa surge en casos de incertidumbre cuando an no est confirmado lo que ocurrir. La expectativa es aquello que se considera ms probable que suceda, y es en definitiva de una suposicin ms o menos realista. Si la expectativa no se cumple, el sujeto podra experimenta decepcin. Sin embargo por lo general si la realidad supera las expectativas la persona podra sentir alegra por la sorpresa. La expectativa est vinculada a las predicciones y previsiones, a mayor cantidad de certezas en el futuro mayor ser la probabilidad de que se cumpla la expectativa. Equidad La equidad (del latn "aequitas", de "aequus", igual; del griego "", virtud de la justicia del caso en concreto), segn la definicin de la Real Academia Espaola, la cual posee diferentes definiciones que a continuacin se le muestran: Sinnimo de Igualdad. Bondadosa templanza habitual. Propensin a dejarse guiar, o a fallar, por el sentimiento del deber o de la conciencia, ms bien que por las prescripciones rigurosas de la justicia o por el texto terminante de la ley. Justicia natural, por oposicin a la letra de la ley positiva. Moderacin en el precio de las cosas, o en las condiciones de los contratos. Disposicin del nimo que mueve a dar a cada uno lo que merece. 1 Este ideal est ntimamente enlazado con el precepto exclusivamente jurdico de Ulpiano en sus "Tria Praecepta Iuris (tres principios del derecho), el suum cuique tribuere (dar a cada uno lo suyo).

EQUIPO DE TRABAJO El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad. Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario: Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad. Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: 1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. 2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo. 3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.

Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).

De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

Esto nos lleva a la conclusin de Novotec Consultores de que el trabajo en equipo es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura.

Tipos de grupos Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que el actor organizacional le d un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un nmero ms en la nmina, sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea. Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de

grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior. Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto. Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.

DEFINICIN DE LIDERAZGO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacindel liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.

Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administrado y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero

carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia

motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. Solucin de Problemas Qu es un problema? Fases en la resolucin de un problema Tipos de problemas Solucin de problemas y la teora del procesamiento de la informacin Mtodos de estudio en el proceso de solucin de problemas Solucin de problemas y conocimiento experto

SOLUCION DE PROBLEMAS Qu es un problema? El proceso de solucin de problemas, en un sentido muy amplio, abarca actividades muy diferentes, heterogneas sin embargo, en sentido estricto, englobara: aquellas tareas que exigen procesos de razonamiento relativamente complejos y no una simple actividad asociativa o rutinaria. Duncker (1945) define el proceso de solucin de problemas como: una persona se enfrenta a un problema cuando acepta una tarea pero no sabe de antemano cmo realizarla.

La investigacin en solucin de problemas se ha ceido a: Problemas de puzzles ! investigaciones sobre puzzles que se realizan con sujetos novatos fundamentalmente y se usan problemas sin adversario. Investigacin sobre juegos ! problemas con adversario en los que se estudia fundamentalmente dos cuestiones: o La forma en la que los sujetos expertos tratan de resolver problemas como el juego del ajedrez. En qu se diferencia su ejecucin de las de sujetos novatos.

En general, el proceso de solucin de problemas y el proceso de razonamiento, se han tratado como dos reas independientes. Sin embargo, para solucionar un problema, el sujeto debe poner en marcha procesos de razonamiento, por eso en realidad, es difcil trazar la lnea divisoria entre la investigacin sobre solucin de problemas y sobre otros procesos de razonamiento. Por ello, autores como Holland, Holyoak, Nisbett y Thagard (1986), consideran que el proceso de solucin de problemas por analoga, es un tipo de proceso de razonamiento inductivo. Aunque en realidad, el grado de complejidad es muy diferente, y el tipo de problemas es muy variado, existen una serie de caractersticas comunes a todos los problemas y al proceso de solucin de problemas: La solucin de problemas es un pensamiento directivo ! tipo de proceso que requiere la existencia de estado inicial (incertidumbre) y una serie de soluciones intermedias hasta llegar al estado final (solucin). En funcin del grado de definicin de los objetivos se puede hablar de dos tipos de problemas: Problemas bien definidos.- se le da al sujeto toda la informacin necesaria para resolverlos. Tanto la solucin como los caminos para llegar a la solucin estn bien definidos, claramente especificados desde el principio. Problemas mal definidos.- no existe un criterio claro y explcito de que la solucin se haya alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la informacin que necesita para llegar a la solucin y tampoco aparece claramente especificado cules seran los movimientos lcitos para poder llegar a la solucin. La mayor parte de la investigacin en psicologa del pensamiento, se centra en problemas bien definidos porque son ms sencillos a la hora de estudiar la estrategia que sigue el sujeto para poder llegar a la conclusin. En ese proceso existen limitaciones a nivel estructural y operacional ! el sujeto tiene un sistema cognitivo con una serie de limitaciones que van a estar presentes al resolver una tarea. El proceso implica una operacin de tipo serial o secuencial (! etapas): el sujeto pone en marcha una serie de estrategias que se suceden en el tiempo.

 Representacin incompleta ! implica una condicin bsica para que se plantee un problema: es necesario que en la representacin mental del sujeto, se d una laguna o inconsistencia. El sujeto tiene que descubrir los pasos intermedios que le permitan llegar a la solucin. LA CREATIVIDAD La creatividad, denominada tambin ingenio,inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es la capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo. En su materializacin puede adoptar, entre otras, forma artstica, literaria o cientfica, si bien, no es privativa de ningn rea en particular. La creatividad es el principio bsico para el mejoramiento de la inteligencia personal y del progreso de la sociedad y es tambin, una de las estrategias fundamentales de la evolucin natural un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se caracteriza por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realizacin concreta. Creatividad es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisface tanto a su creador como a otros durante algn periodo. Todos nacemos con una capacidad creativa que luego puede ser estimulada o no. Como todas las capacidades humanas, la creatividad puede ser desarrollada y mejorada. As, existen muchas tcnicas para aumentar y desarrollar la capacidad creativa. Una de las ms interesantes es la conocida como mapas mentales. INNOVACION La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil.1 La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.[cita requerida] Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. PROGRAMA DE MOTIVACION Los programas de motivacin tienen por objetivo poner en prctica acciones especficas que apunten a satisfacer las necesidades del personal, para de esta forma mejorar su desempeo laboral, aumentar su nivel de satisfaccin y desarrollar sus potencialidades. No se trata solamente de que el empleado quiera obtener una recompensa, sino de que sienta que debe llevar a cabo determinados esfuerzos para alcanzarla. La motivacin en el mbito laboral

apunta a satisfacer las necesidades de los empleados de la organizacin, lo cual tambin los orientar su manera de actuar en la Empresa, buscando poner en marcha su potencial. Un empleado que se siente motivado, se identifica con el objetivo de la Empresa, y trabaja para que sta lo logre. El personal que no se sienta motivado trabajar sin aportar mayores beneficios para su sector, e incluso sin llegar a alcanzar los mnimos objetivos de rendimiento del mismo. La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las necesidades de nivel superior (autoestima, desarrollo personal y profesional, afiliacin, etc.) de los empleados. Se trata de reforzar necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos. HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD La voluntad de trabajar, depende del mvil que nos anime. Esos motivos, son necesidades que tratamos de satisfacer y cambian de persona a persona. Claro est, que hay motivaciones que son compartidas por grupos. En muchas oportunidades el concepto de motivacin es mal interpretado por los emprendedores. Bajo este concepto errneo y parcial, se asume que la motivacin es reunir a los empleados, para que alguien con mucha labia los llene de pensamientos positivos. A parte de eso, se cree que este trabajo es para un showman, no para un ejecutivo y mucho menos para el gerente general. Son dos los errores que se cometen. Uno masifica la motivacin y otro le resta seriedad. Figrese usted, que est tratando de fundar una empresa; no le parece que seria inapropiado de su parte, tratar a todos sus colaboradores como si fueran iguales?. No me refiero al estatus, sino a la individualidad que cada uno contiene. Pues bien, aqu entra el concepto de motivacin.

De lo anterior deducimos, que el emprendedor debe comprender los mviles de los dems antes de atreverse a manipular esta herramienta. Una intervencin que ignora los mviles de los sujetos y que no los motiva apropiadamente, puede ser mortal para la organizacin.

Imagine que los obreros de su fbrica trabajan muy bien, eso justifica que usted no se preocupe de averiguar los motivos que impulsan a estos trabajadores a cumplir tan bien con su labor?. Hasta cierto punto es comprensible una actitud desentendida del gerente. Pero, que tal que por desconocimiento, toma decisiones que depriman esa motivacin natural y los rendimientos decaen hasta el suelo. Luego por tratar de solucionar el problema, usted les ofrece ms dinero a sus empleados y la produccin decae todava ms. Ese es un problema muy grave que se produjo por

su

ignorancia

de

la

verdadera

motivacin

de

sus

empleados.

Por lo anterior usted se da cuenta, que la motivacin va ms all de una reunin espectacular, con msica y globos de colores y que debe ser manejada con mucha seriedad y profesionalismo. Primero, descubra cual es su propia motivacin. Por extrao que le parezca, esta no est clara en nuestra mente y nos puede llevar a fracasar laboralmente. Una vez completado este ciclo, lncese a descubrir la las razones correcta y necesidades motivacin que a motivan las a su equipo. personas. A continuacin exponemos algunas de las principales modalidades de conducta que nos llevan a aplicar

SATISFACCIN EN EL DEBER CUMPLIDO: A algunas personas, las impulsa el deseo de realizar su trabajo por el solo placer de hacerlo bien. En ello encuentran una prueba, de que pueden hacer lo que se propongan.

LA AMISTAD EN PRIMER LUGAR: Hay personas que hacen todo lo humanamente posible por verse rodeados de amigos. Eso hace que estn siempre deseosos del reconocimiento de los dems, por eso, evitan tomar partido y se vuelven cmplices de sus "amigos", contal de no perder su amistad.

EL PERFECCIONISMO: A bastantes les interesan mucho ms los aspectos tcnicos de su trabajo. Para ellos, la excelencia est antes que cualquier otra consideracin y hacen todo lo humanamente posible para alcanzarla en cada trabajo que emprenden.

LA PASIN POR EL PODER: A muchos, los anima el mvil de llegar algn da a ejercer el poder. Son individuos con don de mando y excelentes dirigentes. Pero, en contrapartida, algunas veces descuidan su rendimiento, por defender el poder.

COMBINACIONES DIVERSAS: No es raro que una persona actu conforme a dos o ms de estas modalidades de motivacin. Pero lo comn, es que una de ellas sea la predominante. Como se dar cuenta, no solo el dinero es una fuerte motivacin para las personas; de hecho, en algunos casos ni siquiera es importante. La teora econmica, nos ha heredado al homoeconomicus, pero nosotros debemos comprender que no somos iguales y que hay ms dimensiones que la simple retribucin monetaria.

Debe quedar claro, que siempre existe una motivacin para cada ser humano que lo induce a hacer algo, pero ese incentivo o motivo, puede cambiar de tiempo en tiempo y de acuerdo a la situacin. Los nuevos emprendedores latinoamericanos podemos estar a la cabeza del desarrollo mundial. Es cuestin de apropiarnos de nuestro papel y ocupar nuestro lugar en el desarrollo social y econmico de nuestros pueblos; pero no podemos hacerlo si no comprendemos primero a nuestra gente y aplicamos la motivacin precisa para llevarlos al xito.