Ingénierie Des Processus Métiers, de L'élaboration À L'exploitation

Ingnierie des processus mtiers
De llaboration lexploitation
Gnralement, le commandement du grand nombre est le mme que pour le petit nombre, ce n'est qu'une question d'organisation. Contrler le grand et le petit nombre n'est qu'une seule et mme chose, ce n'est qu'une question de formation et de transmission de signaux. Sun Tzu, lArt de la Guerre, entre 443 et 221 av. J.-C..

De llaboration lexploitation
Patrice Briol
Ingnierie des processus mtiers, de llaboration lexploitation

Briol Patrice, 2008 ISBN 978-1-4092-0040-6
Tous les noms de produits ou autres marques cites dans ce livre sont des marques dposes par leurs propritaires respectifs.
..
Table des matires

Introduction.................................................................................................................................................. 9 Les processus mtiers de lentreprise.................................................................................................... 11
Chapitre 1 -
Les origines de lorganisation du travail....................................................................................... 13
1.1 Adam Smith et la division du travail ................................................................................................................... 13 1.2 Henri Fayol et la gestion de lentreprise .............................................................................................................. 14 1.3 Frdric Taylor et la productivit......................................................................................................................... 15 1.4 Henry Ford et la production de masse ................................................................................................................. 16 1.5 Taiichi Ohno ou le Toyotisme ............................................................................................................................. 17 1.6 Lentreprise, systme quilibr ............................................................................................................................ 18
Chapitre 2 -
La qualit et les normes ISO9000 .................................................................................................. 21
2.1 La norme ISO 9000.............................................................................................................................................. 22 2.2 La norme ISO 9001.............................................................................................................................................. 26 2.2.1 Lengagement de la direction ........................................................................................................................ 26 2.2.2 La gestion des ressources.............................................................................................................................. 27 2.2.3 La ralisation du produit............................................................................................................................... 27 2.2.4 Les mesures, analyses et actions damlioration........................................................................................... 27 2.3 La norme ISO 9004.............................................................................................................................................. 28 2.4 La gestion de la qualit et les processus mtiers.................................................................................................. 30
Chapitre 3 -
Les lments de gestion de lorganisation ..................................................................................... 31
3.1 La chane de valeur .............................................................................................................................................. 31 3.1.1 Lavantage concurrentiel .............................................................................................................................. 31 3.1.2 Gestion de la chane logistique ..................................................................................................................... 33 3.2 La stratgie........................................................................................................................................................... 35 3.2.1 Les tableaux de bord prospectifs ................................................................................................................... 36 3.2.2 La dmarche .................................................................................................................................................. 37 3.2.3 La perspective financire .............................................................................................................................. 40 3.2.4 La perspective client...................................................................................................................................... 42 3.2.5 La perspective des processus mtiers internes .............................................................................................. 43 3.2.6 La perspective de lorganisation apprenante ................................................................................................ 44 3.2.7 La carte stratgique....................................................................................................................................... 44 3.2.8 Le dploiement de la stratgie....................................................................................................................... 48 3.2.9 La stratgie et la gestion des processus mtiers............................................................................................ 48 3.3 Lorganisation...................................................................................................................................................... 49 3.3.1 La thorie de lorganisation .......................................................................................................................... 49 3.3.2 Lenvironnement de lorganisation ............................................................................................................... 50 3.3.3 Les parties prenantes..................................................................................................................................... 51 3.3.4 La structure et la culture de lorganisation................................................................................................... 52 3.3.5 Les responsabilits, pouvoirs et prises de dcisions...................................................................................... 53 3.3.6 La conception organisationnelle ................................................................................................................... 54
3.3.7 Lorganisation et les processus mtiers ........................................................................................................ 55 3.4 La comptabilit par activits................................................................................................................................ 56 3.4.1 Les cots et charges de lentreprise .............................................................................................................. 56 3.4.2 La gestion et la matrise des cots................................................................................................................. 58 3.4.3 Les principes de la mthode ABC.................................................................................................................. 58 3.4.4 Exemple de comptabilit par activits........................................................................................................... 60 3.4.5 Le modle de la mthode ABC....................................................................................................................... 62 3.4.6 La mthode ABC et les processus mtiers ..................................................................................................... 64 3.5 Les mthodes damlioration des performances de lentreprise .......................................................................... 65 3.5.1 La qualit totale ou TQM .............................................................................................................................. 65 3.5.2 La mthode PDCA......................................................................................................................................... 67 3.5.3 Lapproche Six Sigma.................................................................................................................................... 68 3.5.4 La thorie des contraintes ............................................................................................................................. 71 3.5.5 Lamlioration des performances de lorganisation ..................................................................................... 74
Chapitre 4 -
La gestion des processus mtiers ................................................................................................... 75
4.1 Les principes fondamentaux des processus mtiers............................................................................................. 77 4.1.1 Les processus mtiers .................................................................................................................................... 77 4.1.2 Les rles des intervenants dans lexploitation des processus mtiers ........................................................... 80 4.1.3 Les tches des processus mtiers................................................................................................................... 82 4.1.4 Les rgles mtiers.......................................................................................................................................... 83 4.2 Loptimisation des processus mtiers .................................................................................................................. 88 4.2.1 La pense agile ou le Lean Thinking ....................................................................................................... 92 4.2.2 La reconfiguration des processus mtiers ..................................................................................................... 93 4.2.3 Lautomatisation des processus mtier ......................................................................................................... 95 4.2.4 La norme ISO 15504 dvaluation des processus dingnierie logiciel ........................................................ 96 4.3 La performance des processus mtiers............................................................................................................... 102 Le cycle de vie des processus mtiers................................................................................................. 105
Chapitre 5 -
Llaboration des processus mtiers............................................................................................ 107
5.1 Lanalyse mtier ................................................................................................................................................ 107 5.1.1 Lanalyse de la situation courante de lentreprise ...................................................................................... 109 5.1.2 La planification et la gestion des besoins.................................................................................................... 110 5.1.3 La collecte des informations........................................................................................................................ 110 5.1.4 Lanalyse et la documentation des informations ......................................................................................... 111 5.1.5 La communication des informations............................................................................................................ 112 5.1.6 Lvaluation et la validation de la solution propose ................................................................................. 112 5.1.7 Lanalyste mtier......................................................................................................................................... 112 5.1.8 Lanalyse mtier et la gestion des processus mtiers .................................................................................. 113 5.2 La modlisation des processus mtiers .............................................................................................................. 113 5.2.1 Le modle de processus mtiers .................................................................................................................. 113 5.2.2 Les diagrammes........................................................................................................................................... 114 5.2.3 La simulation des processus mtiers ........................................................................................................... 120 5.2.4 Les bonnes pratiques de modlisation......................................................................................................... 121 5.3 La chane de processus vnementielle ............................................................................................................. 121 5.3.1 Les diagrammes EPC .................................................................................................................................. 121 5.3.2 La mthode ARIS dIDS Scheer................................................................................................................... 131 5.3.3 Les diagrammes EPC et les processus mtiers............................................................................................ 133 5.4 La notation BPMN de modlisation des processus mtiers ............................................................................... 133
5.4.1 La notation BPMN....................................................................................................................................... 134 5.4.2 Les constructions fondamentales................................................................................................................. 167 5.4.3 La modlisation des processus mtiers avec BPMN ................................................................................... 183 5.4.4 La notation BPMN et la gestion des processus mtiers............................................................................... 185
Chapitre 6 -
La mise en uvre des processus mtiers ..................................................................................... 187
6.1 Les systmes dexcution de processus mtiers................................................................................................. 189 6.1.1 Le moteur de Workflow ............................................................................................................................... 189 6.1.2 La gestion de contenu.................................................................................................................................. 191 6.1.3 Le systme de gestion des rgles mtiers..................................................................................................... 193 6.2 Le systme de gestion des processus mtiers..................................................................................................... 196
Chapitre 7 -
La technologie des systmes de gestion des processus mtiers .................................................. 201
7.1 Lintgration des systmes dinformation.......................................................................................................... 204 7.1.1 Larchitecture oriente service.................................................................................................................... 204 7.1.2 Les services Web ......................................................................................................................................... 207 7.1.3 Le protocole daccs standardiss aux applications ................................................................................... 208 7.1.4 Le langage de description des services Web ............................................................................................... 210 7.1.5 Lannuaire de services Web ........................................................................................................................ 213 7.2 La chorgraphie et lorchestration des services Web......................................................................................... 214 7.3 Linterface de chorgraphie des services Web................................................................................................... 215 7.4 Le langage dexcution des processus mtiers BPEL........................................................................................ 216 7.4.1 Anatomie dun processus BPEL .................................................................................................................. 217 7.4.2 Le processus BPEL excutable.................................................................................................................... 242 7.4.3 Le processus BPEL abstrait ........................................................................................................................ 243 7.4.4 Exemple de processus BPEL ....................................................................................................................... 244 7.4.5 Les volutions du langage BPEL................................................................................................................. 257 7.6 La traduction des processus mtiers en processus BPEL................................................................................... 265 7.7 Les technologies de linformation et les processus mtiers ............................................................................... 267
Chapitre 8 -
Le contrle et la supervision des processus mtiers ................................................................... 269
8.1 La supervision des processus mtiers ................................................................................................................ 270 8.1.1 Lexploitation des processus mtiers........................................................................................................... 270 8.1.2 La supervision des activits mtiers ............................................................................................................ 272 8.2 La dfinition et la conception des tableaux de bord........................................................................................... 272 8.3 Larchitecture et les technologies de supervision des processus mtiers. .......................................................... 278 8.4 Les exemples de solutions de supervision ......................................................................................................... 279 8.4.1 ARIS PPM ................................................................................................................................................... 279 8.4.2 Oracle BAM................................................................................................................................................. 284 8.5 De la mesure des performances lamlioration des processus mtiers............................................................ 287 8.5.1 La gestion des changements ........................................................................................................................ 288 8.5.2 La gestion des mises en production............................................................................................................. 291
Chapitre 9 -
La mthode People&Process .................................................................................................. 295
9.1 La dtermination des objectifs ........................................................................................................................... 296 9.2 La gestion des changements............................................................................................................................... 298 9.3 La conception..................................................................................................................................................... 299 9.4 La mise en uvre............................................................................................................................................... 301
9.5 La gestion des mises en production ................................................................................................................... 304 9.6 La supervision.................................................................................................................................................... 306 9.7 La gestion des incidents ..................................................................................................................................... 307 9.8 La mthode de gestion des processus mtiers.................................................................................................... 308 Le cas dutilisation .................................................................................................................................. 311
Chapitre 10 - La conception du cas dutilisation ............................................................................................... 313

10.1 La situation actuelle ......................................................................................................................................... 313 10.2 La situation amliore...................................................................................................................................... 319
Chapitre 11 - La mise en uvre du cas dutilisation ......................................................................................... 325

11.1 La transposition des processus mtiers ............................................................................................................ 325 11.2 Le systme de gestion des processus mtiers Intalio|BPMS ............................................................................ 326 11.3 Lautomatisation du processus de commande.................................................................................................. 328 11.3.1 Le processus de saisie du bon de commande............................................................................................. 336 11.3.2 Le processus de rception de la commande .............................................................................................. 343 11.3.3 Le processus du traitement de la commande ............................................................................................. 347 Bibliographie............................................................................................................................................ 353 Index ......................................................................................................................................................... 355
Introduction
De la modlisation la supervision des processus mtiers
La gestion des processus mtier est une approche contemporaine, globale et systmatique de la conception de lorganisation fonde sur la perspective des processus transversaux aux fonctions de lentreprise. Son objectif est simple : rendre lentreprise efficace, flexible et comptitive tout en produisant des biens et des services de qualit un moindre cot. Un processus mtier est une squence ordonne et chronologique de tches destines produire un rsultat valeur ajoute pour les clients, les actionnaires et les employs de lorganisation. La notion de processus mtier a toujours t prsente dans des entreprises quelque soit la taille de sa structure organisationnelle. Dabord normaliss dans les entreprises manufacturires grce lindustrialisation, les processus mtiers conquirent actuellement les entreprises fondes essentiellement sur une culture de traitement de linformation en y intgrant massivement les nouvelles technologies. Ces dernires avances ont dailleurs profit aux volutions des standards comme les normes ISO pour la qualit, ITIL pour lorganisation des services informatiques ou encore PMI pour la gestion des projets. La gestion des processus mtiers est elle-mme un processus cyclique damlioration continue et pourvue dau moins trois activits fondamentales : Llaboration des processus mtiers est une activit de diagnostic et de rflexion de la situation courante de lorganisation. Lanalyste mtier tablit le diagnostic de lorganisation cible en rcoltant les informations auprs de ses membres. Cette activit recourt gnralement la description de modles de reprsentation facilitant la comprhension et la communication des informations structures entre toutes les parties prenantes de lorganisation. Lanalyste propose ensuite des solutions aux problmes mtiers dcels en amliorant les processus mtiers existants ou en proposant de nouveau. La recherche damlioration de la situation courante conduit ltablissement dun plan dactions sur les processus mtiers existants. Ce dernier est ensuite valid par simulation des rsultats potentiels sur divers critres comme les cots, la qualit, les dlais de production et le niveau dadaptation aux changements structurels et environnementaux. La mise en uvre des processus mtiers est une transposition des modles de processus mtiers thoriques dans leur environnement de production. Lexcution de nouveaux processus mtiers conduit gnralement une modification des comportements individuels. Les processus mtiers intgrant ventuellement de nouvelles techniques, mthodes de travail et outils servant automatiser un maximum de tches. La supervision des processus mtiers est une activit de mesure, de vrification et danalyse des carts observs entre les valeurs attendues et les valeurs mesures rgulirement. Tout cart est sanctionn en menant des actions correctives sur les processus mtiers.
10 Les cycles successifs dlaboration, de mise en uvre et de supervision des processus mtiers apportent lorganisation un moyen dintgration des changements structurels et environnementaux. La gestion des processus mtiers rduit la distance qui spare la fonction stratgique de la fonction oprationnelle en alignant les oprations la stratgie. La gestion des processus mtiers participe lamlioration de lorganisation sur les quatre critres fondamentaux de la performance : les cots, la qualit, les dlais de production et la flexibilit. Lautomatisation semploie rduire les tches monotones et manuelles de faible valeur ajoute en impliquant les individus de lorganisation. Le prsent ouvrage a pour objectif de couvrir lensemble de la dmarche de gestion et de mise en uvre des processus mtiers dans lorganisation en trois parties distinctes : La premire partie conduit le lecteur aux origines de lorganisation de lentreprise en abordant les approches contemporaines comme la gestion de la qualit et les volutions des principes de gestion dentreprise. Ces principes fondamentaux reprsentent lorigine des thories et principes des processus mtiers en contribuant la performance de lentreprise. La seconde partie dcrit les tches successives de lapproche des processus mtiers depuis la modlisation jusqu la supervision des processus mtiers. Le lecteur est amen se pencher sur llaboration des processus mtiers, leur mise en uvre et leur supervision en employant divers moyens, principes et technologies. Le prsent ouvrage dcrit une situation ncessitant le recourt la mise en uvre de processus mtiers largement automatiss. Cette partie traite galement les systmes de gestion des processus mtiers (BPMS) et leurs technologies : les services Web, larchitecture oriente service SOA, etc. La troisime et dernire partie couvre un exemple de mise en de transposition des processus modliss en processus excutables avec Intalio|BPMS Le prsent ouvrage propose au lecteur les informations suffisantes et ncessaires le menant envisager sereinement sa dmarche particulire dingnierie et de gestion des processus mtiers dans une quelconque organisation. Le lecteur dsireux dapprofondir les divers sujets abords se rapportera la bibliographie situe la fin de cet ouvrage.
Premire partie
Les processus mtiers de lentreprise

La premire partie plonge le lecteur dans les origines des principes de gestion de lentreprise en considrant les processus mtiers comme ayant toujours fait partie dans leur organisation. La recherche defficacit et de rentabilit de lentreprise a conduit les entrepreneurs et responsables dfinir un ensemble de pratiques et de techniques : La dfinition de la structure organisation suffisamment flexible et capable de rpondre aux besoins et contraintes de la production. La dfinition des bonnes pratiques destines satisfaire les attentes des clients. Les dfinitions de rgles et procdures de fabrication conformes des normes de qualit. La dfinition de moyens et de techniques de contrle de lensemble de la production, depuis la matire premire jusqu la fourniture des biens et services. Les mthodes damlioration des performances de lentreprise. La formalisation suivie de lindustrialisation des tches organises en processus mtiers. Ces diffrents moyens constituent les lments fondamentaux lorigine des rcentes volutions en matire de gestion des processus mtiers.
13
Chapitre 1
Les origines de lorganisation du travail
De tout temps, lhomme a cherch rduire ses efforts de production de biens ou de services. Au cours des derniers sicles, des conomistes et autres grands noms du management se sont penchs sur la question spcifique de lorganisation et du rendement du capital en amliorant la productivit par la transformation dune production artisanale en une production industrielle. En raison de la place occupe par les processus mtiers dans lentreprise, la mise en uvre dune dmarche de gestion des processus mtiers ncessite une intervention au cur des organisations. Les courants de pense et les diverses initiatives de lre industrielle ont largement influenc ce type dintervention. Ce chapitre prsente trs succinctement les grands noms du management et des concepts vhiculs tout au long de lvolution des entreprises de leurs organisations et de leurs modes de gestion. Ces courants dmontrent galement laspect vivant et changeant de lorganisation limage des individus qui la compose.
1.1 Adam Smith et la division du travail

Adam Smith (1723 1790), conomiste et philosophe cossais, est considr comme le pre du libralisme conomique. Son uvre La richesse des nations dcrit en cinq volumes la doctrine philosophique et conomique qui fait de la division du travail la source de la richesse de la nation. Selon A. Smith, la cration de valeur de lorganisation, caractrise par la productivit, augmente lorsque le travail est divis en tches simples et rptitives grande chelle. Cette thorie se fonde sur l'observation du mode de fonctionnement d'une manufacture d'pingle. Contrairement une affectation de la totalit des tapes de fabrication chaque ouvrier, le volume de production augmente lorsque ces tapes sont rparties suivant la spcialisation de chaque ouvrier. A. Smith complte sa thorie en observant les comportements humains dans leurs environnements conomiques depuis les changes primitifs des premiers ges. Il en dduit quun individu cherchera combler un besoin quil ne peut produire seul en change de ce qui lui aura cot un moindre effort. La mise en uvre de sa thorie a provoqu des transformations majeures et irrversibles sur lentreprise ds le dbut de lre industrielle. A. Smith dcompose les processus en tches essentielles et rduites plus simple expression. Chaque tche est ensuite affecte un individu charg dexcuter toujours les mmes actions. Aujourd'hui, la faon dlaborer un processus mtier repose toujours sur ce principe de segmentation dun effort en tches spcifiques. Toutefois, depuis la rvolution industrielle, les tches simples et rptitives sont dsormais confies des automates amliorant la productivit de lorganisation tout en rduisant leffort physique humain.
14
1.2 Henri Fayol et la gestion de lentreprise

Henri Fayol (1841 1925) mne ses recherches en redressant une entreprise au bord de la faillite. Il constate rapidement que lchec des prcdents administrateurs provient essentiellement dun manque de connaissance des principes de base de la gestion. En effet, cette poque, seules les disciplines traitant des technologies et des processus de production sont enseignes aux cadres. Ds lors, il tudie et recherche les principes fondamentaux de la gestion des entreprises en commenant par dnombrer les principales fonctions de lentreprise. Il les regroupe en six catgories de fonction : La fonction technique de production et de transformation. La fonction commerciale comprenant les achats et les ventes. La fonction financire de recherche et de gestion des capitaux. La fonction de scurit s'appliquant aux biens et aux personnes. La fonction comptable. La fonction administrative couvrant les tches de direction. Il observe galement les comportements sociaux entre les individus voluant dans une mme organisation et en dduit quatorze principes dadministration : La division du travail augmente le volume et la qualit de la production en y ralisant le mme effort sinon moindre. La spcialisation des individus conduit lacquisition de comptences ncessaires. Tout changement doccupation entrane une baisse de productivit. La direction prend ses responsabilits et exerce son autorit en dictant les ordres et en vrifiant leur bonne excution. Le respect de la discipline ncessite lobissance et le respect des rglements de la direction transmis aux employs. Lunit de commandement prcise qu'un ordre est idalement donn par un seul responsable. Lunit de direction conduit lunit de laction, de la coordination des forces, de la convergence des efforts dans une direction dtermine. Pour reprendre les termes de Fayol : un seul chef et un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme but . La subordination de lintrt particulier, individuel, lintrt gnral. La rmunration du personnel ou le prix du service rendu. Fayol identifie la participation des employs aux bnfices de lentreprise comme moyen damlioration de la productivit. La centralisation des ordres issus dune seule entit reconnue comme la direction. La hirarchie identifie comme unique chemin suivi par les directives de la direction. Les ordres dterminent quune place existe pour chaque chose et que chaque chose est sa place. Lquit en encourageant lensemble du personnel dans lexercice quotidien des fonctions de lentreprise. La stabilit du personnel en vitant les dplacements de ces derniers provoquant la perte des aptitudes ncessaire au poste abandonn. Linitiative ou la libert de proposer des amliorations suivant le poste occup. Lappartenance un groupe ou la conscience du personnel de faire partie dune communaut indivisible en vitant lclatement comme source potentielle de conflits.
15 Fayol complte ses principes gnraux en y ajoutant des caractristiques indispensables lexercice de la direction : Le commandement assure la bonne conduite de lentreprise et la direction des employs est essentielle. La personnalit du dirigeant, comme sa connaissance des principes dadministration, joue un rle important dans lautorit. La direction donne ses ordres et transmet ses plans daction et des procdures aux employs. Le contrle de lexcution des ordres suit les plans daction. La prvoyance en vitant certaines situations en tablissant des plans souples et prcis. Lorganisation en dfinissant les organes ncessaires son fonctionnement. La coordination relie, unit et harmonise les efforts de lensemble du personnel de lorganisation. De plus, selon Fayol, la rpartition des tches affectes aux employs dpend de la fonction occupe. Dans certaines situations, des individus excutent des tches qui ne leur sont pas initialement affectes. Par exemple, il a not quun grand nombre douvriers de son entreprise excutaient des tches des chefs de ligne. Fayol utilise ce constat comme source damlioration des performances en proposant une raffectation des ressources comptentes aux postes adquats : les ouvriers aux activits techniques et le chef de ligne la gestion des ressources de sa ligne de production.
1.3 Frdric Taylor et la productivit

La productivit dpend essentiellement du partage du savoir-faire au plus grand nombre dindividus de lentreprise selon la doctrine du Taylorisme. Frdric Winslow Taylor (1856 1915) complte cette ide en associant la performance de lorganisation la standardisation des mthodes de travail, des outils et des connaissances spcifiques de lentreprise. Aprs avoir observ et mesur lactivit dune entreprise, il cre la mthode dorganisation scientifique du travail . Cette mthode propose damliorer la productivit de lorganisation en recourant systmatiquement au travail la chane en parcellisant les tches en intgrant les individus loutil de production. Lapparition dentreprises largement mcanises produisant en masse illustre le dveloppement de lre industrielle contemporaine. Les conomistes valuent la productivit comme tant le ratio entre la production et l'un de ses facteurs de production. La notion de productivit sous-entend gnralement la productivit du travail obtenu en divisant le volume de production ralis sur la quantit de facteurs de production du travail. Par exemple, une usine produisant 500 pices avec laide 100 collaborateurs a une productivit de 5 pices par collaborateur. Cet exemple montre quun facteur de production correspond lemploi des ressources dans le processus de production. Plusieurs critres influencent la productivit : Le rendement est obtenu en divisant les quantits produites et le nombre dheures de travail. En augmentant le rendement, on augmente la quantit et donc la productivit. Lefficience correspond au degr defficacit obtenu en divisant la production et les moyens techniques, financiers, humains mis en uvre pour y parvenir. Laugmentation de la productivit dpend du processus de production et de ses procds de fabrication. Un procd regroupe les techniques ncessaires la transformation de matire premire en un rsultat valeur ajoute. Un produit fini ncessite ventuellement lexcution de plusieurs procds diffrents. Parmi ceux-ci, Taylor spare les fonctions dexcution et les fonctions dorganisation ou de contrle tout en prnant la spcialisation. Lobtention de gain de productivit est fonde sur deux principes lmentaires : La dtermination de leffort ncessaire et suffisant dans le dlai dune journe. Laptitude des outils raliser plus rapidement et plus efficacement le travail attendu.
16 Taylor dfinit les quatre concepts fondamentaux de sa mthode de gestion de lentreprise : Les membres de lencadrement laborent les techniques dexcution les plus appropries chaque lment du travail et dterminent les conditions optimales dexcution des tches en fixant les normes. Les ouvriers recruts sont forms et perfectionnent progressivement leurs connaissances. Cette initiative augmente directement la qualit de leur travail. Les ouvriers suivent les rgles de lencadrement en employant les outils les plus appropris. Suivant ces principes, la responsabilit est partage entre les ouvriers et les membres de lencadrement. F. Taylor transforme les mthodes empiriques usuelles de lpoque en conduisant ses ouvriers changer leurs visions du travail. Il prconise une excution des tches rparties suivant les comptences et spcialits de chacun. Il propose galement damliorer leurs conditions sociales en augmentant leurs salaires. En 1912, F. Taylor fait publier son ouvrage Principes scientifiques de la gestion dans lequel les principes suivants sont exposs : Lutilisation de la science en prlevant des mesures rgulires sur les lignes de production au lieu du recours des mthodes empiriques. La recherche de lharmonie dans lentreprise et non la discorde. La recherche de la coopration entre les collaborateurs et non lindividualisme. La recherche de la productivit optimale. La formation des membres du personnel et la promotion de lefficacit de chaque employ. Le Taylorisme s'est impos comme mode d'organisation du travail dominant au dbut du XXe sicle. Fonde sur la sparation entre la conception et lexcution des tches, cette doctrine a apport dnormes gains de productivit sur la production prindustrielle et artisanale.
1.4 Henry Ford et la production de masse

Henri Ford (1863 1947) cre la Ford Motor Company en 1903. En 1908, la Ford T sort des chanes de production et chaque exemplaire est vendu 1000 dollars. En 1927, la production de la Ford T sarrte en ayant produit prs de 15 millions dexemplaires en circulation. Ds 1913, la production des voitures est planifie suivant un mode de production la chane. H. Ford cre le Fordisme sur la notion de production et de consommation de masse dpendant de laugmentation de la productivit suivant plusieurs principes : Le travail est rparti verticalement dans la structure de lorganisation en sparant llaboration de la ralisation du produit. Ce travail est galement rparti horizontalement dans lorganisation par la fragmentation des tches lorigine du travail la chane. La standardisation dune production en grandes sries de produits similaires offre des conomies dchelle. Laugmentation du pouvoir dachat des ouvriers stimule la consommation et donc la croissance. Le Fordisme est une rationalisation des ides du Taylorisme en crant des chanes de montage de production de sries standardises. Les dlais de production sont rduits en minimisant les mouvements et les dplacements des ouvriers sur les chanes de montage. Aprs avoir appliqu ces initiatives sur les chanes de production, H. Ford a mesur une rduction des dlais de fabrication jusqu douze fois moins importantes.
17 Les consquences du Fordisme sur les rsultats de lentreprise sont nombreuses : La hausse de la production et de la productivit. La hausse de la consommation. La baisse du cot de production. La dqualification du travail. Le meilleur contrle du travail effectu. Lexcution d'un travail rptitif et monotone. La standardisation de la production en favorisant la consommation de masse. Le Taylorisme et le Fordisme ont atteint leurs limites la fin des trente glorieuses marques par le ralentissement de la consommation suite aux chocs ptroliers. Ce mode de fonctionnement a galement montr ses limites : un bien produit en grande quantit ne rpond pas ncessairement aux besoins et attentes particuliers des clients. Le modle japonais apporte une rponse pragmatique en initiant la notion de qualit dans la production.
1.5 Taiichi Ohno ou le Toyotisme

partir des annes 1950, les progrs technologiques modifient sensiblement les conceptions du Taylorisme et du Fordisme. Auparavant, les chanes de production se dcomposaient en postes de travail successifs. La performance de la chane de production tait soumise lopration la plus lente. La production nest plus conue comme un processus lmentaire, mais comme un flux continu. Le travail volue en crant des tches de contrle et de supervision affectes des quipes semi-autonomes sur la prise de dcisions concernant la production. Taiichi Ohno, ingnieur chez Toyota, met en place une nouvelle organisation du travail, le Toyotisme , en se positionnant comme remde au Fordisme et au Taylorisme. Cette nouvelle organisation rpond lobservation dune absence de participation et de qualification des ouvriers. Elle tente dapporter une plus grande polyvalence et un plus grand intrt du travail. Pour cela, elle suggre dintgrer plusieurs actions la gestion oprationnelle : La suppression des chanes de montage en intgrant une plus grande flexibilit de loutil de production. La diversification de la production de produits satisfaisant les besoins et attentes des clients. La rduction des risques de dfauts de fabrication. Lorganisation du travail en flux tendus en vitant laccumulation excessive des stocks. Les employs sont galement chargs de contrler la qualit des biens produits et de lentretien de loutil de production. En cas de problmes, les oprateurs redmarrent la production au plus vite en cooprant activement la rsolution de ces problmes. Les travailleurs sadaptent aux dcisions de changements de production de la direction. Cette polyvalence supprime les temps morts et accrot la productivit. En rsum, lapplication du Toyotisme renforce le caractre indispensable de chaque employ.
18 La doctrine du Toyotisme repose essentiellement sur quatre principes : La production des biens et services en flux tendus. L'entreprise conserve un niveau de stock de matire premire lui assurant une production ajuste aux commandes des clients. Cette politique vite des dpenses inutiles dans laccumulation de stocks. Cependant, ce mode de production soumet lorganisation aux contraintes commerciales et sociales des fournisseurs. L'activation automatique de la production rendant les ressources plus qualifies et polyvalentes. Lapplication du principe des cinq zros : zro dfauts dans la production en renforant les contrles, zro panne dans le processus de production, zro papier donc la mise sur un rseau interne de toutes les informations sur les produits, zro stock donc la mise en place des flux tendus et d'une production en fonction de la demande, zro dlai correspondant une production juste temps . Le principe de l' autonomation de la production obtenu en contractant les mots autonomie et robotisation . En conclusion, les gains de productivit ne proviennent plus de la simplification des tches et de lintensification des rythmes de cadences comme dans le Fordisme, mais de la flexibilit des travailleurs, de leur disponibilit lentreprise. Dailleurs, on retrouve des similitudes dans ces deux doctrines et notamment sur laugmentation de productivit obtenue grce limplication importante des comptences des travailleurs sur les chanes de production.
1.6 Lentreprise, systme quilibr

Le Taylorisme, le Fordisme, le Toyotisme et autres modes de gestion comportent des lments indispensables aux analystes mtiers dans leur effort dlaboration et damlioration des performances des organisations. Lhistoire nous rappelle autant les bienfaits que les erreurs du pass. Considrer loptimisation des processus mtiers comme une mise en uvre de solutions technologiques revient prendre une direction purement taylorienne, sans ncessairement tenir compte des divers intervenants et oprateurs. Or, les aspects sociaux de lentreprise reprsentent dsormais une part importante dans la russite des organisations. Lorganisation du travail reprsente un facteur cl de lentreprise en gnrant de la valeur ajoute en fonction des dcisions et choix initiaux. Autant llaboration que la reconfiguration de la structure organisationnelle supportent la ralisation des objectifs fixs par la direction de lentreprise dans un environnement largement concurrentiel. Loptimisation des performances impacte plusieurs aspects importants comme la matrise des cots, la gestion des ressources humaines et matrielles, la qualit des produits et services fournis, etc. Tous les ingrdients dune mise en uvre dune nouvelle approche fonde sur les processus mtiers hritent des mthodes du pass en sadaptant aux nouveaux besoins et dfis actuels : La division du travail en tches accompagnes de la responsabilisation des individus et de lintgration massive de dispositifs automatiss. La rorientation de leffort sur les tches essentielles depuis les tches priphriques. Les impacts du changement organisationnel sur la diminution temporaire de la productivit. Le contrle systmatique des rsultats produits. Le rle de la direction dans la vrification et le contrle de la production. La rduction des dlais de fabrication. Lextension de la chane de production interne aux fournisseurs externes. La rduction des stocks en produisant en flux tendus avec les fournisseurs. La rduction des dchets.
19 Sous cette perspective, la gestion des processus mtiers se rvle comme une nouvelle tape dans les volutions de lorganisation de lentreprise. Lentreprise devient un systme constitu dun ensemble dlments coordonns cherchant atteindre un rsultat dtermin. Sa russite dpend de lquilibre entre ses divers lments : les employs et la direction, le financement et la matrise des cots, les clients et les fournisseurs, les dlais et les contraintes, etc. Les processus mtiers quilibrent les liens entre ces divers lments. Loptimisation est alors ralise directement sur ces liens en amliorant les interactions, les changes dinformation et les flux de matire. La cration de valeur dune entreprise ne se limite pas une diminution drastique de ses cots. Sa performance tient essentiellement sa faon de raliser ses investissements en y intgrant linnovation moyens et longs termes en suivant les attentes du march. Lavantage concurrentiel sur un march dpend de la qualit des biens et services produits dans leur aptitude rpondre aux besoins courants et futurs.
20
21
Chapitre 2
La qualit et les normes ISO9000
Un march concurrentiel se caractrise par le libre choix des consommateurs dacheter un produit offrant des caractristiques similaires chez lun ou lautre fournisseur. Contrairement la production de masse de produits standardiss, le client intervient directement sur la prennit de lentreprise en la choisissant comme fournisseur. Aujourd'hui, ces mmes clients demandent lentreprise de lui proposer des produits moins chers et de meilleure qualit. Les critres de qualit influencent les choix des clients. Lentreprise fonde sur une approche de gestion de processus mtiers rpercute les attentes des clients en assurant en qualit ralise suivant plusieurs actions : Lidentification de tous les carts et risques possibles. Lidentification et la dfinition prcise des exigences du client. Lanalyse dtaille des risques de dfaillance du processus mtier. Lidentification des actions prventives vitant la survenue des risques. La documentation des dispositions et spcifications. Le contrle rgulier des processus mtiers. La qualit sexerce sur le respect des exigences et des spcifications de ralisation. La vrification et le contrle rgulier des processus garantissant cette conformit. Les entreprises choisissent gnralement de confier cette vrification un organisme indpendant qui leur dlivre ensuite une certification. L'organisation internationale de normalisation, dsigne sous l'acronyme ISO , est une fdration mondiale d'organismes nationaux de normalisation comme l'AFNOR en France. Elle labore, publie et maintient les versions des normes reconnues internationalement. Le choix des entreprises dincorporer dans leurs modes de fonctionnement des normes est motiv par diverses raisons comme la recherche de reconnaissance mondiale sur un march, une diffrenciation concurrentielle, une image marketing, une matrise des processus mtiers ou encore une meilleure gestion des dchets. Les normes sont conues en toute indpendance dun domaine industriel particulier. Chaque entreprise dsireuse de se conformer aux normes ISO les adapte suivant ses besoins. La rvision 2000 des normes ISO intgre largement les aspects lis aux principes des processus mtiers en se focalisant uniquement sur ceux qui crent la valeur ajoute de lentreprise. Ladaptation du mode de fonctionnement de lentreprise est un processus de lISO labor partir dun systme de gestion de la qualit ou Quality Management System QMS en langue anglaise. Les normes ISO sappliquent divers domaines comme la gestion de la qualit dans lentreprise rpartie en plusieurs versions importantes : LISO 9000 spcifiant les principes fondamentaux et les dfinitions des systmes de gestion de la qualit. LISO 9001 spcifiant les exigences de la mise en uvre des systmes de gestion de qualit. LISO 9004 spcifiant les points d'amlioration et d'optimisation des systmes de la gestion de la qualit de l'entreprise.
22 Lutilisation de ces normes se complte ventuellement de la norme ISO 19011 spcifiant les pratiques du contrle qualit dans lentreprise.
2.1 La norme ISO 9000

La norme ISO 9000 couvre les dfinitions et la description des systmes de gestion de la qualit utilise dans les activits damlioration des processus mtiers cherchant satisfaire les attentes et les besoins des clients. Cette norme engage lorganisation identifier, dfinir et matriser les processus mtiers valeur ajoute et produisant les rsultats attendus. La mise en uvre dun systme de gestion de la qualit est un processus comportant un minimum des tches : La dtermination des besoins et attentes des parties prenantes de lorganisation. Ltablissement des rgles et des objectifs de qualit de l'organisation. La dtermination des processus et des responsabilits afin d'atteindre les objectifs de qualit. La dtermination des ressources ncessaires atteindre les objectifs de qualit. Ltablissement des mthodes de mesure d'efficience et d'efficacit de chaque processus. La dtermination de lefficience et de lefficacit de chaque processus en valuant les rsultats des mesures obtenues. La dtermination des moyens de prvention des non-conformits et dlimination de leurs origines. Ltablissement et lapplication dun processus d'amlioration continue du systme de gestion de la qualit. Plus particulirement adapte aux processus, la norme prcise les objectifs d'une dmarche qualit en quatre points : La comprhension et la satisfaction des besoins et attentes des parties prenantes. La considration des processus mtiers en termes de valeur ajoute. La mesure de la performance et de l'efficacit des processus mtiers. Lamlioration continue des processus mtiers suivant des mesures objectives. Le systme de gestion de la qualit est bas sur un processus garantissant la conformit entre les activits de l'organisation et les attentes du client. La figure 2.1 illustre ce processus cyclique prenant en considration les exigences du client et conduisant sa satisfaction par le biais du produit ou service propos. Ce processus est galement soumis un cycle damlioration continu intgrant les changements de position dans les exigences dune part et dautre part la correction du produit lorsque le niveau de satisfaction du client nest pas atteint.
23
Figure 2.1 Le systme de gestion de la qualit oriente processus Le systme de gestion de la qualit est construit sur quatre piliers : La responsabilit de la direction. La gestion des ressources. La ralisation du produit ou service. Les mesures, analyses et actions damlioration. Le vocabulaire utilis est dans les normes ISO 9000 classifie les termes et leurs dfinitions en dix catgories : La qualit. La gestion. Lorganisation. Les processus et produits. Les caractristiques La conformit. La documentation. Lexamen. Laudit. Lassurance qualit de mesure des processus. Tableau 2.1 Extrait des termes et dfinitions employs dans les normes ISO 9000
Terme
Qualit Exigences Satisfaction des clients Capacit
Catgorie
Qualit Qualit Qualit Qualit
Dfinition
Niveau de caractristiques inhrentes remplissant des conditions, exigences ou besoins dun utilisateur. Besoin ou attente indique, implicite ou obligatoire Perception des clients sur le niveau de ralisation de leurs exigences Possibilits dune organisation, dun systme ou de processus de raliser un produit remplissant ses exigences
24
Terme
Systme Systme de gestion Systme de gestion de la qualit Politique qualit Objectifs qualit Gestion Direction de lentreprise Gestion de la qualit Planification de la qualit
Catgorie
Gestion Gestion Gestion Gestion Gestion Gestion Gestion Gestion Gestion
Dfinition
Ensemble de parties lies ayant des interactions Systme utilis dans ltablissement des politiques conduisant aux objectifs fixs de lorganisation Systme de gestion de pilotage et de contrle dune organisation suivant la perspective qualit Intentions gnrales relatives la qualit dune organisation formellement exprime par la direction de lentreprise But atteindre Activits coordonnes pour diriger et contrler une organisation Personne ou groupe de personnes qui dirigent et contrlent une organisation au plus haut niveau Activits coordonnes de pilotage et de contrle dune organisation suivant la perspective qualit Partie de la gestion de la qualit charge de fixer les objectifs qualit, les processus oprationnels ncessaires et les ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs Partie de la gestion de la qualit charge de remplir les exigences de qualit Partie de la gestion de la qualit charge de garantir que les exigences sont correctement remplies Partie de la gestion de la qualit charge damliorer la capacit de remplir les exigences Activits rcurrentes pour laugmentation de la capacit remplir les exigences Niveau de ralisation des rsultats attendus des activits planifies. Relation entre les rsultats produits et les ressources utilises Groupement dindividus et dquipements offrant une distribution des responsabilits, de lautorit et des relations. Distribution des responsabilits, de lautorit et des relations entre les individus. Systme dquipements et de services ncessaires pour les oprations dune organisation Ensemble de conditions de ralisation du travail ensemble dactivits corrles transformant des entres en sorties Rsultat dun processus Ensemble de processus transformant les exigences en caractristiques spcifies ou en spcifications dun produit, dun processus ou dun systme
Contrle qualit Assurance qualit Amlioration de la qualit Amlioration continue Efficacit Efficience Organisation Structure organisationnelle Infrastructure Environnement de travail Processus Produit Conception et dveloppement
Gestion Gestion Gestion Gestion Gestion Gestion Organisation Organisation Organisation Organisation Processus Processus Processus
25
Terme
Procdure Caractristique Critre de qualit Fiabilit Traabilit Conformit Non-conformit Dfaut Action prventive Action corrective Correction Information Document Spcification Manuel qualit Plan qualit
Catgorie
Processus Caractristiques Caractristiques Caractristiques Caractristiques Conformit Conformit Conformit Conformit Conformit Conformit Documentation Documentation Documentation Documentation Documentation
Dfinition
Description de lexcution dune activit ou dun processus Trait particulier Critre inhrent dun produit, de processus, ou dun systme relatif aux exigences Terme utilis pour dcrire les performances et ses facteurs dinfluence Capacit de dterminer lhistorique de ce qui est considr Exigence remplie Exigence non remplie Exigence non remplie relative une utilisation dtermine Action pour liminer la cause dune non-conformit potentielle Action pour liminer la cause dune non-conformit dtecte Action pour liminer une non-conformit dtecte Signification des donnes Support mdia des informations Document nonant les spcifications Document spcifiant le systme de gestion de la qualit dune organisation Document spcifiant les procdures et les ressources associes appliques au cours dun projet donn, sur la ralisation dun produit ou dun contrat. valuation de la conformit en observant et en vrifiant des mesures et des tests Dtermination dune ou plusieurs caractristiques conformment une procdure Confirmation de la ralisation dune exigence Confirmation de la ralisation dune exigence envers une utilisation spcifique Processus employ pour dmontrer la capacit de remplir aux exigences Processus systmatique, indpendant et document en vue dobtenir une vrification que les critres dune politique, de procdures et dexigences soient correctement appliqu Ensemble doprations pour dterminer la valeur dune quantit.
Inspection Test Vrification Validation Processus de qualification Audit
Examen Examen Examen Examen Examen Audit
Processus de mesure
Assurance qualit de mesure
26

La norme ISO 9001 dcrit les exigences requises d'un systme de gestion de la qualit et laptitude de l'organisation produire rgulirement un bien ou un service conforme aux attentes des clients ainsi quaux contraintes lgales et internes. Cette norme documente les quatre piliers introduits dans la norme ISO 9000. Elle requiert galement llaboration, la documentation, la mise en uvre et la maintenance du systme de gestion de la qualit en lamliorant continuellement. La norme prvoit diverses activits pour atteindre cet objectif : Lidentification des processus ncessaires au systme de gestion de la qualit et leur application dans toute l'organisation. La dtermination de la squence et de l'interaction de ces processus lintrieur de lorganisation. La dtermination des critres et des mthodes ncessaires l'efficacit du fonctionnement et la supervision de ces processus. Lassurance de la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement et la supervision de ces processus. La supervision et les mesures de ces processus. La mise en uvre des actions ncessaires lobtention des rsultats planifis et l'amlioration continue de ces processus. La norme apporte galement des informations sur les exigences relatives la documentation comme sa constitution : La formalisation de la politique qualit de l'entreprise complte des objectifs qualits atteindre. Un manuel qualit reprenant la description des procdures documentes ou leurs rfrences, ainsi que les interactions entre les processus du systme de gestion de la qualit. Les procdures documentes. Les documents ncessaires l'organisation et lui assurant la planification, le fonctionnement et la matrise de ses processus. Les enregistrements apportant la preuve de conformit aux exigences du client. La norme ISO 9001 spcifie les quatre piliers de lISO 9000 : Lengagement de la direction. La gestion des ressources. La ralisation du produit. Les mesures, analyses et actions damlioration.
2.2.1 Lengagement de la direction

La russite de la mise en place d'un systme de gestion de la qualit ncessite la participation et le soutien de la direction de l'organisation. Pour cela, elle participe diverses activits : La communication au sein de lorganisation. Ltablissement la politique qualit. La vrification de ltablissement des objectifs qualit. Le suivi des revues de direction. Lassurance de la disponibilit des ressources.
27
2.2.2 La gestion des ressources

Les objectifs qualit ne sont atteignables que si lorganisation dispose des moyens matriels et humains. La gestion des ressources se penche sur les activits d'allocation et daffectation des ressources sur les tches des processus du systme de gestion de la qualit.
2.2.3 La ralisation du produit

Ce pilier reprsente la partie oprationnelle du modle en reprenant les activits ddies toutes les tapes du cycle de vie d'un produit : La planification des processus ncessaires la ralisation. La mise en uvre des processus relatifs aux clients et de la rcolte de leurs exigences. La mise en uvre des processus de communication d'information aux parties prenantes. La conception et le dveloppement du produit. Les revues, tests et validation des produits raliss. Le processus d'achat. Les processus de production. La validation et la recette.
2.2.4 Les mesures, analyses et actions damlioration

L'organisation planifie et met en uvre les processus de surveillance, de mesure, d'analyse et d'amlioration dans le but de satisfaire aux exigences des clients et les contraintes rglementaires. Ce pilier garantit lorganisation la possibilit de dmontrer la conformit de ses produits et les tapes damlioration du systme de gestion de la qualit. Il est compos de diverses activits de contrle et de mesures : Laudit interne mesure le niveau de suivi des procdures et l'efficacit du systme de gestion de la qualit dans lorganisation. La supervision et la mesure des processus du systme de gestion de la qualit. La vrification et la mesure des produits. La matrise des produits non conformes aux exigences des clients. Lanalyse des donnes rcoltes dterminant les origines exactes des incidents et des problmes rencontrs. Les actions prventives ou correctives.
28

La norme ISO 9004 complte la norme ISO 9001 en y apportant des descriptions de bonnes pratiques sur l'amlioration des processus qualit comme les autres processus mtiers d'une organisation. Cette norme recommande plusieurs actions : L'identification et la ralisation des besoins et attentes des parties prenantes conduisant un avantage concurrentiel. La maintenance et l'amlioration des performances et des capacits de l'ensemble de l'organisation. Le tableau 2.2 dresse une comparaison entre les normes ISO 9001 et ISO 9004. Tableau 2.2 Comparaison des normes ISO 9001 et 9004
ISO 9001 Exigences
Objet Objectif Cible Les processus impactant la qualit Matrise des processus La satisfaction des besoins et attentes des clients Contrle qualit
ISO 9004 Recommandations

Tous les processus Performance de lorganisation Parties prenantes
valuation
Contrle et autovaluation
Selon la norme, l'efficience et l'efficacit des processus de l'organisation s'obtiennent en grant systmatiquement lensemble des processus en mettant en uvre un systme de gestion de la qualit damlioration continue. La norme ISO9004 se fonde sur huit principes de qualit fondamentaux : Le positionnement du client au centre des proccupations de l'organisation en vue de mieux connatre et comprendre leurs besoins actuels et futurs. Ltablissement de l'unit des membres de l'organisation autour dobjectifs communs. Limplication de tous les membres de l'organisation. Lapproche de l'organisation sous un angle processus. La gestion offrant une approche systmique quilibre entre ses constituants. Lamlioration continuelle des processus. La dcision suivant des faits. La cration de relations mutuellement bnfiques entre lorganisation, ses clients et ses fournisseurs.
29 La direction de lentreprise dfinit galement les mthodes dvaluation des mesures de la performance de l'organisation afin den dterminer si les objectifs planifis sont atteints. Les mesures spcifies comprennent : Les mesures financires. Les mesures de performance de processus. Les mesures externes l'organisation. Les mesures de la satisfaction des clients. Les mesures de la perception des clients. Les mesures des autres facteurs de succs identifis de la direction. Ces mesures proviennent des diffrents organes de l'entreprise et montrent combien l'implication de la mise en uvre d'une approche qualit est globale l'organisation. Le rle de la direction de lorganisation revt dune grande importance ds quelle se positionne comme sponsor de toutes les initiatives de modification des squences dactivits des processus. Le processus de ralisation cre directement la valeur de l'organisation pour autant qu'il corresponde toujours aux attentes et besoins des clients. Les processus de support quant eux apportent une valeur indirecte. Selon la norme, il existe deux faons d'atteindre la mise en uvre dun processus damlioration continue : En conduisant un projet de reconfiguration ou d'amlioration de grande envergure des processus existants ou en mettant en uvre de nouveaux processus. Suivant cette approche, le projet est compos d'quipes transversales de l'organisation. Les employs amliorent en plusieurs tapes successives et quotidiennes les processus existants. Les projets de grande envergure impliquent une reconfiguration en profondeur des processus existants en incluant : La dfinition des objectifs et les grandes lignes du projet. Lanalyse des processus mtiers courants de lorganisation et les opportunits de raliser les changements. La dfinition et la planification du processus d'amlioration. La mise en uvre de l'amlioration. La vrification et la validation du processus amlior. L'valuation de l'amlioration et de lexprience vcue. L'amlioration continue en appliquant lune ou lautre mthode offre imprativement plusieurs caractristiques communes : Les raisons de l'amlioration ncessitant une tude sur les actions correctives postrieures lidentification dun problme sur un processus. La situation courante dans laquelle l'efficacit et l'efficience des processus existants sont values. Les mesures ralises sont utilises dans lidentification de problmes ventuels. Lanalyse afin didentifier et de vrifier la racine des causes des problmes. Lidentification des solutions alternatives en slectionnant la meilleure solution mettre en uvre. Lvaluation des effets des actions damlioration en vrifiant la suppression des causes du problme. La mise en uvre et la standardisation de nouvelles solutions. Les processus initiaux sont remplacs par des processus amliors prvenant les problmes rcurrents. Lvaluation de l'efficacit et de l'efficience du processus amlior dans la totalit de lorganisation.
30 Par ailleurs, ladhsion des autres membres du personnel au principe damlioration continue suivant une gestion de la qualit totale ncessite le soutien et limplication de la direction. Cette implication se manifeste en diverses actions comme : La formation et la direction dun petit groupe charg de veiller sur lapplication des normes. La dlgation de contrle damlioration aux membres de lorganisation directement sur leur environnement de travail. Le dveloppement des connaissances du personnel, de l'exprience et des comptences comme faisant partie des activits globales de gestion de la qualit de l'organisation.
2.4 La gestion de la qualit et les processus mtiers

Lintgration dun systme de gestion de la qualit dans les organisations a comme objectif de proposer un moyen damlioration efficace et continu des rsultats produits en conformit aux attentes des clients. La russite de sa mise en uvre dpend essentiellement de la flexibilit des processus oprationnels de lorganisation et de leur capacit rpondre aux changements environnementaux. Les normes ISO de la srie 9000 illustrent une spcification dun systme de gestion de la qualit fond sur des mesures rgulires des rsultats produits par le biais des processus oprationnels ventuellement corrigs en cas de dpassement trop important du niveau de conformit initial. La gestion des processus mtiers est une dmarche comportant elle-mme des processus de gestion supportant la conception et lexcution des processus oprationnels de lorganisation. Le gestionnaire de processus dispose galement de mthodes et doutils issus des dmarches traditionnelles de gestion dentreprise. La matrise des processus mtiers indispensables dans la gouvernance dentreprise est obtenue en matrisant la gestion des processus mtiers et ses racines issues des principes fondamentaux de la gestion dentreprise traditionnelle.
31
Chapitre 3
Les lments de gestion de lorganisation
3.1 La chane de valeur

3.1.1 Lavantage concurrentiel
M. Porter a dvelopp en 1985 le concept de chane de valeur regroupant les principales caractristiques dune stratgie conduisant lacquisition dun avantage concurrentiel de lentreprise cible. Selon Porter, la notion de valeur est le montant pour lequel un client serait prt payer en change dun bien ou service de lentreprise. La chane de valeur est une squence dactivits cratrices de valeur organises logiquement. Le modle stratgique de Porter comporte neuf activits gnriques et applicables toutes les entreprises. La figure 3.1 illustre lorganisation des activits de la chane de valeur de Porter rpartissant les activits en deux catgories : les activits primaires et les activits de support.
Figure 3.1 Reprsentation de la chane de valeur de Porter
32 Les activits primaires regroupent les activits de production des biens et services de lentreprise : La logistique dentre comportant les activits de rception, dentreposage et de distribution des matires premires la demande des organes internes de lentreprise. Les oprations correspondant lexcution des processus de traitement et de transformation des matires premires en produits finis ou services. La logistique de sortie organisant les oprations dentreposage et de distribution des produits finis sur le march. Le marketing et la vente gnrant les ventes aprs avoir identifi les attentes du march. Le service clientle charg de rpondre aux attentes des clients en possession des biens de lentreprise. Les activits de support soutiennent les activits primaires sans participer directement la production des biens et services : La gestion de linfrastructure de lentreprise employe dans la production. La gestion des ressources humaines charge dorganiser le recrutement des employes, la recherche, la formation, le dveloppement des comptences. Ltude et le dveloppement de nouvelles technologies amliorant continuellement les conditions de travail des activits primaires. Les fournitures comme lachat de matriel et outils destins aux processus oprationnels. Ce modle traduit le besoin de toute entreprise de fournir aux clients un niveau de valeur excdant le niveau des cots de lemploi de ses ressources. Toute entreprise a pour objectif de dgager une marge bnficiaire fonde sur lefficacit de ses processus mtiers et de sa capacit rpondre aux attentes du march. M. Porter identifie deux caractristiques essentielles cratrices davantages concurrentiels : La matrise des cots et de la comprhension de leurs origines. Lavantage comptitif cr sur les cots est obtenu soit en les rduisant des valeurs individuelles de la chane dactivits, soit en reconfigurant la chane en produisant mieux et moins cher. Le second choix ncessite des changements structurels importants comme la mise en uvre dun nouveau processus de production, de nouveaux circuits de distribution, ou une approche diffrente de vente. Une analyse de cot est ralise sur la chane de valeur en affectant les cots aux diffrentes activits. M. Porter a identifi dix critres associs aux variations de cots dune activit : o Lconomie dchelle en produisant plus de produits sans changer le mode de production. o Lapprentissage ou la formation des employs o Lutilisation de la capacit o Les liens entre les activits o Les relations entre les units de production o Le degr dintgration verticale o Les dlais dentre sur le march o Le rglement de lentreprise sur le cot ou la diffrenciation o La localisation gographique o Les facteurs institutionnels comme les rgulations, les taxes, etc. La diffrenciation concurrentielle tentant didentifier les produits ou services distincts et faisant lobjet dun intrt particulier du march. La cration ou lamlioration de cette caractristique requiert un investissement important de ressources coupl un risque lev. Les activits de la chane de valeur de Porter sont dpendantes les unes des autres. Les modifications portes sur une activit de la chane de valeur affectent les cots et performances dun ou plusieurs autres
33 activits. Par exemple, lamlioration de lactivit de conception entrane une rduction des cots des activits du service clientle. Lvaluation de la chane de valeur dans une entreprise rvle ventuellement le besoin dexternaliser une ou plusieurs activits lorsquun fournisseur est mme de raliser ces activits un moindre cot. Cependant, certaines activits de l'entreprise restent sous son contrle en vitant leur externalisation comme les activits comportant des secrets de fabrication. Lexternalisation dactivits de la chane de valeur est une approche doptimisation des processus mtiers agissant sur les critres de cots, de qualit, de dlais et de flexibilit de lentreprise. Ds lors, on comprend facilement que la chane de valeur ne sarrte pas ncessairement aux portes de lentreprise, mais empite galement en amont sur les fournisseurs et en aval sur les clients. Par exemple, une entreprise active dans le domaine aronautique ou automobile ralise ses commandes de pices dtaches auprs de ses fournisseurs en les calibrant directement sur ses chanes de montage. Un fournisseur ayant des difficults financires entrane galement ses clients dans son problme. Lanalyse de chane de valeur se divis en trois tapes successives : La distinction des domaines ou des marchs couverts pour chaque activit de la chane de valeur. Lvaluation du potentiel de valeur ajoute fonde sur lavantage des cots ou de la diffrenciation de chaque activit. Cette tape recherche les activits sans valeur noffrant aucun avantage concurrentiel. La dfinition des actions damlioration des activits montrant un faible avantage concurrentiel. La distinction entre les activits primaires et les activits de support prsente une premire typologie des processus mtiers dans lorganisation. Les liens existants entre ces deux catgories dactivits entranent une optimisation dlicate et complexe des processus mtiers.
3.1.2 Gestion de la chane logistique

La gestion de la chane logistique traduite en langue anglaise par Supply Chain Management - SCM regroupe lensemble des activits, outils et mthodes visant amliorer lapprovisionnement de lentreprise en rduisant les stocks et les dlais de livraison. Cette gestion correspond galement la notion de travail en flux tendus limitant volontairement la taille des stocks et les dplacements de matire sur toute la chane de production. Cette discipline sapplique gnralement dans le domaine de production industrielle ncessitant un espace important rserv au stockage et aux moyens de transformation de matires premires. La notion de stock ou despace de stockage nexiste pas dans le domaine de la production de biens ou services immatriels. Cependant, il est possible dassocier conceptuellement des flux de traitements dinformations aux chanes de production industrielle. Par exemple, les brusques variations de volume entranent des ralentissements de traitement autant dans le domaine industriel que du domaine de production dmatrialise. Dans une entreprise de production, lapprovisionnement en matires premires, pices dtaches ou encore lments dassemblage, contribue fortement aux dlais de production dun bien. La notion de chane logistique reprend lensemble des fonctions lies la logistique comme les achats, lapprovisionnement, la gestion des stocks, le transport, la manutention, etc. La gestion de la chane logistique dpasse les frontires de lentreprise en couvrant lensemble des mouvements et de stockage des matires premires, en cours de ralisation et produits finis depuis le fournisseur jusquaux clients. La performance de lentreprise est dautant plus importante quelle matrise les variations entre le fournisseur et le client. Pour cela, lentreprise utilise des mthodes dvaluation de lvolution de loffre et de la demande du march en portant une attention particulire sur sa capacit de production. On associe gnralement la gestion de la chane logistique un processus de planification.
34 La planification a pour objectif de considrer lavance tous les vnements susceptibles de se produire et dventuellement rompre la chane logistique. En rsum, la gestion de la chane logistique adresse les points suivants : La configuration du rseau de distribution en identifiant le nombre et la localisation des fournisseurs, des usines de production, des centres de distributions, des clients. La stratgie de distribution, centralise ou dcentralise, en vente directe, etc. L'information en intgrant plusieurs systmes informatiss aux processus comprit dans la chane logistique afin den extraire les signaux de demande, de prvisions, dinventaires et de transport. La gestion des inventaires identifie la quantit et la localisation du stock rparties dans lentreprise sous diffrentes formes comme les matires premires, les encours, et les produits finis. Le stockage ncessite un espace adquat, des ressources affectes, du temps et des moyens financiers. Si lon sen rfre la chane de valeur, les mouvements de matire lintrieur de lentreprise et en dehors de la chane de production napportent aucune valeur ajoute pour le client final. Au contraire, ces mouvements consomment des ressources financires et humaines. Cest pourquoi une dmarche doptimisation est gnralement initie en rduisant les stocks avec la mise en place dun flux tendu entre la ligne de production et les fournisseurs. Lexternalisation de certaines parties des lments de montage reprsente galement une optimisation sur la diminution des cots sans modifier la qualit des produits. La gestion de la chane logistique requiert un changement dans la gestion des fonctions individuelles en intgrant les activits dans un processus de chane logistique. Cette intgration implique une collaboration troite entre les acheteurs et les fournisseurs sur plusieurs aspects comme le dveloppement des produits et le partage de l'information. Une chane logistique intgre ncessite un flux constant d'information. Lapproche de gestion des processus sapplique galement loptimisation des flux de la gestion de la logistique. Cette dernire compte dailleurs plusieurs processus cls : La gestion de la relation client. La gestion des services au client. La gestion de la demande. Le traitement des ordres. La gestion du flux de production. La gestion de relation avec les fournisseurs. La conception et la commercialisation des produits. La gestion des retours. Dautres processus mtiers importants compltent cette premire liste : Le processus des achats. Les fournisseurs participent l'laboration des plans stratgiques supportant le processus de gestion des flux de fabrication et de dveloppement des nouveaux produits. La fonction dachat dveloppe rapidement ses moyens de communication afin de transmettre plus rapidement linformation sur les besoins et attentes des clients. Le dveloppement des produits et leurs commercialisations. La rduction des dlais de production et de la mise disposition des produits sur le march. Cette caractristique se traduit dans la langue anglaise avec la dnomination de time to market ncessite l'implication des clients et fournisseurs dans le processus de dveloppement. Des cycles de production courts conduisent gnralement des produits rpondant aux attentes du march. Le processus de gestion des flux de fabrication propose les produits aux canaux de distribution. La distribution physique de produits finis destins aux distributeurs. Lexternalisation et les partenariats.
35 Le processus de mesure des performances. Aujourd'hui, les entreprises font appel aux technologies dautomatisation des processus pour gagner en comptitivit, rduire les cots et diffrencier leurs services. Dans toute organisation, les processus mtiers ne sont plus ncessairement confins en un seul endroit et requiert lintervention externe comme les contractants ou les fournisseurs. Certains processus sont excuts distance du site du site dorigine en dispersant les membres dune mme quipe projet. Cette situation provoque des ruptures ncessitant la mise en place de processus supplmentaires de support. Lautomatisation de la chane logistique offre plusieurs avantages : Laugmentation de lefficacit oprationnelle. Le gain de productivit mesurable. La rduction des cycles. La qualit en consquence des processus de contrle mis en place. La diminution des cots en liminant les documents papier des tches manuelles. La communication immdiate des informations aux employs, vendeurs et clients. Laugmentation de la satisfaction des employs et des clients. Lefficacit de lamlioration des performances de la chane logistique dpend de la stratgie dfinie la tte de lorganisation.
3.2 La stratgie
La stratgie est la politique de dfinition d'actions coordonnes conduisant la ralisation des objectifs globaux sur le long terme. Dans les faits, elle se traduit en plans dactions dtermines transmis aux quipes oprationnelles de lorganisation. Chaque action spcifie comporte une description prcise des tches excuter. Le plan comporte ventuellement des tches alternatives couvrant certaines situations prvisibles. La tactique se distingue de la stratgie en menant des actions aux effets limits court terme sur des situations imprvisibles et soudaines. La stratgie recourt la tactique dans de telles situations, en conservant toutefois une trajectoire initiale. La direction de lorganisation dfinit les objectifs atteindre et la stratgie pour y parvenir. Selon la taille et la structure organisationnelle de lentreprise, la stratgie dcline dans les organes de lentreprise sadapte chaque niveau hirarchique. Idalement, tout employ dispose des connaissances et des comptences ncessaires et suffisantes pour complter ses activits et atteindre les objectifs son niveau. La dfinition de la stratgie repose sur deux principes issus de la direction de lorganisation : La vision correspondant ltat de lorganisation dsir dans un futur proche. Cette situation est traduite en objectifs mesurables. La mission dfinit les principes fondamentaux du domaine dactivit de lorganisation et sa raison dexister en dehors du seul fait de satisfaire ses actionnaires. En labsence dune dfinition prcise de ces deux principes fondamentaux, lentreprise rpond aux attentes du march en excutant des oprations tactiques et souvent opportunistes. La stratgie est vivante et sadapte aux volutions du march ds linstant o la prennit de lentreprise est menace. Son laboration requiert lintgration dune certaine quantit dinformations et de critres comme les probabilits de russite, les ressources, les moyens, les opportunits, les risques, les rglementations internes et externes, etc. Lefficacit de lentreprise dpend de la rapidit laquelle ses dirigeants adaptent leur stratgie et la transmet aux lments de la structure organisationnelle. Pour cela, ils supervisent lvolution de la
36 stratgie en employant divers moyens dirigs vers le march et vers leur organisation. Parmi ceux-ci, on trouve les tableaux de bord prospectifs.
3.2.1 Les tableaux de bord prospectifs

R. Kaplan et D. Norton introduisent en 1992 une nouvelle forme de tableaux de bord prospectifs ou Balanced Scorecard BSC en langue anglaise. Pour ses auteurs, une gestion efficace des affaires dpend essentiellement des moyens engags dans la supervision et la mesure des activits. Les mesures ralises sur les rsultats obtenus valident la mise en uvre dune stratgie. Tout cart observ entre les mesures et les objectifs est corrig en excutant un plan daction adquat. Un tableau de bord organise et reprsente, parfois graphiquement, les objectifs et les mesures collectes. Kaplan et Norton contribuent leur volution en y apportant une vision stratgique sous forme dmarche formelle dlaboration et de supervision. Les tableaux de bord prospectifs introduisent dans lorganisation un systme de gestion de la stratgie similaire celui de la gestion de la qualit. Ce nouveau systme offre plusieurs caractristiques dalignement de lorganisation la stratgie de lentreprise : Lintention marque dinitier un changement. La traduction de la stratgie en termes oprationnels. Lalignement de lorganisation sa stratgie. La motivation de chacun intgrer dans ses tches les lments de la stratgie. La gestion de lorganisation en y intgrant une stratgie dfinie comme un processus. Le tableau de bord prospectif est un outil de communication, de gestion et de stratgie. La stratgie y est dvoile en prsentant des indicateurs de performance traduisant les objectifs en valeurs chiffrs. La vrification des mesures collectes initie llaboration et lexcution dun plan dactions oprationnel. Un objectif est idalement compos de cinq caractristiques fondamentales : Il est spcifique en prcisant sa cible. Il est mesurable. Il est atteignable. Il est raliste. Il perdure dans un dlai dtermin. La vision de lorganisation est traduite en objectifs de haut niveau. Suivant la structure organisationnelle et ses niveaux hirarchiques, les objectifs de haut niveau sont dtaills et transmis dans toute lorganisation. Un indicateur est une mesure significative dun objectif atteindre. Sa valeur volue dans le temps en suivant le droulement de lactivit de lorganisation. Des sondes sont places divers endroits des processus mtiers particulirement reprsentatifs de lobjectif poursuivi. La traduction dun objectif en indicateurs dpend de sa formulation. Par exemple, lobjectif ...faire plus de rsultats l'anne prochaine est ventuellement soumis des interprtations diverses. Gnralement, ces interprtations se traduisent en plusieurs indicateurs rpartis entre les entits ou fonctions de lorganisation comme la fonction financire, la production, les ressources humaines, etc. Il existe deux types d'indicateurs de performance dans une relation de cause effet : Les indicateurs affects directement au rsultat des actions dj excutes comme les indicateurs financiers de l'entreprise. Les indicateurs influenant ou pilotant les indicateurs de la premire catgorie comme le nombre de produits vendu influenant directement l'indicateur chiffre d'affaires .
37 Un indicateur rpond idalement plusieurs critres : Il dispose d'un lien direct avec l'objectif. Il supporte la prise de dcision. Il est fiable. Il est valide en mesurant effectivement ce qui doit tre mesur. Il est disponible intervalles rguliers. Il se prte des comparaisons temporelles avec d'autres indicateurs. Il est indpendant des changements organisationnels. Il est contrlable par un tiers indpendant. Il est mesur un cot raisonnable selon les attentes. Il existe deux catgories dindicateurs : Les indicateurs qualitatifs comme les valeurs sociales. Les indicateurs quantitatifs prenant une forme numrique ou symbolique. Les indicateurs, en mesurant la performance de lorganisation, jouent un rle important dans la vrification de son alignement sa stratgie. On les dduit soit directement des objectifs, soit des facteurs cls de succs influenant la russite de la stratgie.
3.2.2 La dmarche
Llaboration et la mise en uvre dun systme de gestion de la stratgie sont fondes sur une structuration des indicateurs de performance de lorganisation. Il est toutefois conseill de complter llaboration dune stratgie en apportant des rponses aux questions suivantes : Dfinir la stratgie sur des objectifs, le Quoi ? Dfinir les moyens financiers disponibles, le Avec quoi ? . Dfinir le march qui correspond aux activits de lentreprise, le Pour qui ? . Dfinir la ralisation des produits et/ou services, le Comment ? . Dfinir les individus en charge de la ralisation, le Avec qui ? . Kaplan et Norton proposent de rpondre ces questions en groupant les indicateurs de performances en quatre perspectives : La perspective financire apportant des rponses sur lemploi des ressources et la rmunration des actionnaires de lentreprise. La perspective des clients utilise dans lvaluation de leur perception sur les produits et services proposs. La perspective des processus internes dterminant lefficacit de la rponse de lorganisation aux besoins et attentes du march. La perspective de lorganisation apprenante dterminant sa capacit traiter et partager les informations dans la structure organisationnelle. Chaque perspective est complte de ses indicateurs de performances. Le tableau de bord prospectif final est quilibr, cest--dire quil nexiste pas dindicateur isol des autres. Par consquent, tout indicateur dune perspective influence un ou plusieurs indicateurs des autres perspectives. Par exemple, la dcision de proposer des formations spcialises aux vendeurs implique un investissement financier se rpercutant sur lamlioration des ventes.
38 La figure 3.2 illustre la reprsentation classique des quatre perspectives des tableaux de bord prospectifs comportant la vision et la stratgie de lorganisation comme rfrences.
Figure 3.2 Les quatre perspectives fondamentales des tableaux de bord prospectifs Chaque perspective comporte un ou plusieurs indicateurs caractriss rpartis sur quatre colonnes : Les objectifs poursuivis. Les valeurs des diffrentes mesures. Les cibles reprenant les valeurs recherches pour atteindre les objectifs. Les actions ou initiatives de ralisation des objectifs fixs chaque perspective. Ltape initiale de llaboration dun tableau de bord prospectif consiste traduire les objectifs en indicateurs de performances affects chaque perspective. Les indicateurs reoivent leurs valeurs actuelles provenant des mesures ralises ainsi que les valeurs atteindre. Lordre dans lequel le traitement des diffrentes perspectives est important. Kaplan et Norton estiment que la perspective financire est la plus importante, suivie de la perspective clients, des processus internes et enfin celle de lorganisation apprenante. La formulation de la stratgie complte les liens entre les indicateurs : Si on augmente le retour sur investissement (ROI), on augmente le chiffre daffaires (CA), on diminue les cots, on rduit les temps de production, on trouve un fournisseur offrant de meilleures conditions commerciales, on amliore la qualit, on augmente les comptences des employs, .
39 Le tableau 3.1 illustre un exemple de tableaux de bord prospectif utilis dans un dpartement de dveloppement informatique dune entreprise cherchant amliorer ses revenus et son efficacit. Tableau 3.1 Exemple de tableau de bord prospectif.
Perspective
Finance
Objectifs
Le dpartement devrait tre autonome
Mesures
Revenu total
Cibles
+25 % (anne 1) +100 % (anne 4)
Actions/Initiatives
Proposer une tude de march en analysant les bnfices des produits vendus. Rvision mensuelle des ventes avec les vendeurs.
Clients
Fournir des solutions compltes
Nombre de requtes des clients pour les nouvelles fonctionnalits ou les manquantes Dlai de livraison
<25/livraison (anne1) <10/livraison (anne 4)
Rvision et analyse des besoins avec les vendeurs
Fournir temps les solutions
1 semaine en comparaison du planning (anne 1) 0,5 semaine en comparaison du planning (anne 4)
Rvision et analyse des besoins avec les vendeurs. Planifier llaboration et les rvisions avec les vendeurs Analyse des dfauts. Rvision et analyse des demandes avec les vendeurs Concevoir le processus de rvision et de tests Processus de rvision du code source
Fournir un support temps
Nombre de jours pour rpondre aux demandes Nombre de plaintes pour raison danomalies Nombre moyen de rductions du temps mis pour corriger Densit des dfauts
<3 (anne 1) <1 (anne 4) <25 par livraison (anne 1) <10 par livraison (anne 2)
Processus interne
Augmenter la qualit des logiciels livrs et du support Amliorer le processus de cration du logiciel
25% (anne 1) 50% (anne 2)
Mise en place de lquipe charge danalyser les dfauts Concevoir le processus de rvision et de tests Processus de rvision du code source
25% (anne 1) 50% (anne 2)
Organisation apprenante
Augmenter les comptences dans la programmation avec le langage Java Augmenter la connaissance des logiciels dvelopps
Nombre de dfauts dtect au cours du processus de revue du code de source Nombre dingnieurs utilisant RUP
>90% (anne 1) >99% (anne 2)
Formation interne en Java. Processus de revue du code source.
25% (anne 1) 50% (anne 2) 100%(anne 3)
Former en RUP
40
Perspective
Objectifs
Former les vendeurs dans la valeur des logiciels
Mesures
Nombre de vendeurs forms
Cibles
25% (anne 1) 100% (anne 4)
Actions/Initiatives
Former les vendeurs
Kaplan et Norton fixent le nombre de perspectives initiales quatre. Cependant, ce nombre nest pas fig et peut stendre de nouvelles perspectives. Il est toutefois conseill den limiter le nombre en respectant lobjectif principal de simplicit des tableaux de bord prospectifs. Les organisations structures en plusieurs niveaux hirarchiques procdent pour les tableaux de bord de la mme faon que pour la dclinaison de ses objectifs. Les tableaux de bord principaux ou globaux se dclinent un dautres tableaux de bord adapts chaque niveau hirarchique. Par la suite, chaque niveau se charge de consolider les informations en les renvoyant au niveau suprieur. Le systme de gestion de la stratgie cre un flux dinformation de valeurs cibles et descendant de la direction vers ses organes oprationnels. Un second flux dinformation remonte les valeurs mesures sur les organes oprationnels jusqu la direction comme lillustre la figure 3.3. Plus les niveaux hirarchiques sont importants, au plus linterprtation des objectifs atteindre est importante. Au contraire, une structure hirarchique plate ncessite de sa direction une expression dtaille des objectifs atteindre.
Figure 3.3 Flux dinformations dans les organisations
3.2.3 La perspective financire

Toute dfinition dune stratgie est perue comme une bonne initiative. Cependant, sa mise en uvre dpend des moyens et ressources qui lui sont consacrs. La perspective financire est la plus importante en associant la stratgie de lorganisation aux moyens financiers de lentreprise. Elle rpond la question du rapport entre la performance de lorganisation et la perception de cette performance aux yeux de ses actionnaires. Dun point de vue macroscopique, lentreprise ralise ses activits courantes en employant des capitaux provenant de ses actionnaires. En contrepartie, lentreprise cre de la valeur sur le march en proposant ses biens et services. Une partie des gains obtenus est retourne aux actionnaires.
41 La performance financire dune organisation est fonde sur sa capacit crer de valeur en employant efficacement les capitaux. Ce rsultat dpend des orientations stratgiques de la direction intervenant dans un march concurrentiel. Le tableau de bord prospectif reprsente cette association entre lemploi des ressources et la cration de valeur de lorganisation. Le dpartement de contrle de gestion dfinit et fournit les indicateurs ou les ratios financiers significatifs. Kaplan et Norton suggrent trois directions damlioration des valeurs de ces indicateurs : Laugmentation des revenus en se rfrant lamlioration et la diversification des produits et services proposs, lacquisition de nouvelles parts de marchs, lintervention sur de nouveaux marchs, etc. La diminution des cots et lamlioration de la productivit. Lutilisation des capitaux et la stratgie dinvestissement. Plusieurs sources sont utilises dans la constitution des valeurs des indicateurs financiers proviennent : Le rapport annuel. Le rapport de performance financire. Le rapport des analystes financiers. Les journaux et mdias. Par exemple, la figure 3.4 illustre la publication dindicateurs financiers dune entreprise sur un site de courtage en ligne :
Figure 3.4 Publication des indicateurs financiers ou ratios comptables de France Telecom
42 La liste suivante comporte plusieurs indicateurs financiers typiques de lorganisation : Les capitaux propres. La marge brute. Les revenus. Le rendement des fonds propres (ROE) mesure lefficacit de lentreprise gnrer des profits pour chaque Euro investi. Il reprsente la capacit de lutilisation des capitaux pour gnrer des revenus. Le flux de trsorerie. Lexcdent brut dexploitation (EBE). Les revenus avant intrts, taxes, dprciations et amortissements (EBITDA). Le retour sur le capital employ (ROCE). Ce ratio est particulirement important, car il reprsente lefficacit de lutilisation des capitaux pour gnrer des revenus. Il est gnralement employ dans la comparaison entre plusieurs entreprises dun mme march. Laugmentation de ce ratio correspond divers vnements comme laugmentation des prix de vente sans augmentation des cots associs ou encore une diminution des cots des matires premires, etc. Le retour sur linvestissement (ROI). La valeur ajoute conomique (EVA) est un ratio mesurant le profit dune activit aprs soustraction des cots employs directement dans lactivit et des cots des capitaux investis dans des activits alternatives. Quand lEVA est positif, lentreprise cre de la valeur sinon elle la dtruit. Le chiffre daffaires (CA) li au volume des ventes. Le bnfice par action (BPA) reprsentant la fraction de la valeur cre par action de lorganisation. Le dividende reprsentant une fraction du bnfice retourn en numraire aux actionnaires. Le taux de rotations du stock.
3.2.4 La perspective client

La perspective client illustre le choix de lentreprise dans la segmentation du march dans lequel elle ralise ses ventes et gnre ses revenus. Si la perspective financire est lie la comptabilit de lentreprise, la perspective client est associe aux activits marketing et vente de lentreprise. Cest pourquoi la stratgie dfinit les objectifs clients suivant plusieurs critres : Le positionnement sur le march actuel ou les nouveaux marchs conqurir. Les propositions de biens et services crant un avantage concurrentiel. Les prix et leurs volutions assurant la comptitivit de lentreprise. La qualit des produits et services conduisant la satisfaction des clients. Les indicateurs utiliss dans cette perspective sont par exemple : Le degr de satisfaction des clients. Le nombre de clients. Les parts de march. Le nombre de plaintes des clients. Le taux de retour des produits au service aprs-vente. Le nombre de clients perdus. Le nombre de clients gagns. Le nombre de visites des clients dans lentreprise. Le nombre de prospections des vendeurs. Ingnierie des processus mtiers
43 Le nombre de publicits distribues. Le volume des ventes. Le nombre de clients par employ. Les ventes annuelles par client. Le nombre de propositions. Le nombre de produits et/ou services. Le prix.
3.2.5 La perspective des processus mtiers internes

La perspective des processus mtiers internes identifie les processus mtiers impliqus directement dans la ralisation des objectifs. En gnral, les systmes de mesures et les sondes positionnes sur les processus mtiers ont pour objectif damliorer leur fonctionnement interne. De ce fait, ils sont peu corrls aux indicateurs des perspectives financires et client. La perspective des processus mtiers internes rtablit le lien entre les indicateurs internes aux processus mtiers et les indicateurs des autres perspectives. Kaplan et Norton proposent une intgration facilite en dfinissant la chane de valeur fonde sur lidentification des besoins actuels et futurs des clients comme lillustre la figure 3.5. Ce processus reproduit un systme de gestion de la qualit comme celui de la norme ISO9000 sans y intgrer le cycle damlioration continue. Un degr de satisfaction suffisant mesure l'efficacit d'un processus produisant un rsultat capable de rpondre aux exigences des utilisateurs..
Figure 3.5 La perspective des processus mtiers internes Le modle de chane de valeur de Kaplan et Norton se compose de trois grandes phases : Linnovation recherche les besoins latents en laborant des nouveaux produits et services. La phase oprationnelle de ralisation et de mise en uvre des nouveaux produits et services. Le service aprs-vente ajoutant de la valeur au client. La ralisation des objectifs dfinis dans cette perspective ncessite ventuellement de crer de nouveaux processus mtiers ou damliorer les existants. Les indicateurs utiliss dans la perspective des processus mtiers internes sont par exemple : Le cot moyen par transaction. Le dlai de livraison. Les dlais dexcution moyens. Le taux dutilisation des ressources humaines. Les dlais de rponse aux requtes des clients. Le pourcentage des dfauts. Le dconditionnement. Ingnierie des processus mtiers
44 Lamlioration continue. La rduction des dchets. Lutilisation de lespace. La frquence des commandes retournes. Les temps darrt. Lintroduction de nouveaux produits.
3.2.6 La perspective de lorganisation apprenante

La dernire des quatre perspectives reprsente le partage et la communication de la connaissance dans lorganisation conduisant la ralisation des objectifs individuels. Cette perspective est intimement lie aux informations provenant du dpartement des ressources humaines. La performance de lentreprise dpend de la capacit de ses employs raliser les tches dans la production de nouveaux biens et services conformment aux actions prescrites de la stratgie de la direction. Les mesures ralises recouvrent tous les aspects humains associs aux tches des processus internes. Kaplan et Norton distinguent trois catgories principales considrer : Les capacits des employs lis leurs connaissances, comptences, satisfaction et productivit. La capacit des systmes dinformation raliser correctement les flux de transformations dinformation dans toute lentreprise. La motivation, lhabilitation et lalignement la stratgie. Les indicateurs types de cette perspective sont par exemple : Linvestissement en formation. Lge moyen de service. Le pourcentage demploy disposant dun diplme duniversit. Le niveau dducation. Le taux dabsentisme. Le taux de renouvellement des employs. Le degr de satisfaction des employs. Les pertes de temps en raison des accidents. La qualit de lenvironnement de travail. Le niveau et la qualit de la communication interne. La productivit des employs. Les heures de formation.
3.2.7 La carte stratgique

Les tableaux de bord prospectifs structurent les mesures de la performance globale de lentreprise. Devant la difficult de transposer la stratgie ou les lments des tableaux de bord prospectifs au niveau oprationnel, Kaplan et Norton proposent lutilisation de leur modle de carte stratgique . Ce modle clarifie les relations de cause effets entre les quatre perspectives et optimise lemploi des actifs immatriels dans lalignement de la stratgie. Un actif immatriel napparat pas dans le bilan financier de lentreprise, car il reprsente la connaissance rpartie dans lensemble des individus constituant lorganisation.
45 La carte stratgique est un modle construit sur les quatre perspectives des tableaux de bord prospectifs. Cependant, ce modle insiste sur la reprsentation graphique de plusieurs caractristiques : La srie de causes effets entre les lments des quatre perspectives La reprsentation de lquilibre entre les quatre perspectives en intgrant la notion de temps et par consquent laspect dynamique de la stratgie. Lamlioration de la comprhension et de la communication des informations en ajoutant un niveau de granularit. La conception du modle de carte stratgique de Kaplan et Norton repose sur diverses hypothses : La stratgie reprsente un quilibre entre des forces opposes. Par nature, linvestissement dans les actifs immatriels est prvu sur un long terme alors que des initiatives comme la rduction des cots ou encore lamlioration de la qualit sont prvues pour gnrer des revenus dans un court terme. Lobjectif principal des entreprises est gnralement de crer une augmentation substantielle de valeur dirige vers ses actionnaires. La ralisation d'un tel objectif dpend gnralement d'investissements en ressources sur le long terme. Or, l'entreprise est galement confronte produire des rsultats financiers court terme. C'est pourquoi la perspective financire intgre les objectifs de courts et longs termes. La stratgie est fonde sur la diversification et la diffrenciation des biens et services proposs aux clients. La cration de valeur est associe la satisfaction du client et une rponse positive ses besoins et attentes. La stratgie est labore en identifiant la segmentation des marchs, des clients cibls et les offres de lentreprise. La valeur est cre par le biais de lexcution des processus mtiers internes. Les perspectives financires et clientes reprsentent les rsultats cibls de lentreprise afin de crer de la valeur comme laugmentation des revenus, lamlioration de la productivit, lamlioration de la satisfaction, lamlioration de la rtention, lamlioration de la loyaut des clients, etc. Les perspectives des processus mtiers internes et de lorganisation apprenante conduisent la ralisation de la stratgie comment la mettre en uvre. Lalignement des processus mtiers internes la stratgie conduit la cration de valeur. La stratgie est constitue dlments simultans et complmentaires. Chaque instance de processus mtier interne dlivre des rsultats diffrents instants. Loptimisation des processus oprationnels comme la rduction des cots ou lamlioration de la qualit sont envisages court terme alors que les rsultats sur les processus de cration de la relation cliente peuvent survenir seulement aprs de longues annes suivant leur initialisation. De la mme faon, linnovation cre de la valeur sur le long terme en y injectant un risque important. Une bonne stratgie intgre et quilibre les rsultats sur le court et long terme. Lalignement stratgique de lorganisation dtermine la valeur des actifs immatriels. La quatrime perspective, lorganisation apprenante, dcrit limplication et le rle des actifs immatriels dans la stratgie. La cration de valeur est gnre sur la capacit des actifs immatriels mettre en uvre la stratgie en excutant des tches coordonnes. Les actifs immatriels constituent un levier important dans la cration de valeur pour les clients et les actionnaires.
46 La figure 3.6 illustre le modle de carte stratgique classique comportant les quatre perspectives de base complte des objectifs standard chaque niveau.
Figure 3.6 Modle de carte stratgique La carte stratgique spare verticalement les aspects courts termes et longs termes de la stratgie. Elle dtaille les quatre perspectives en y ajoutant des aspects individuels et essentiels lexcution de la stratgie. La perspective financire comporte cinq grands objectifs gnraux : Lamlioration de la structure des cots. Lamlioration de lemploi des actifs. Laugmentation des opportunits de revenus. Laugmentation de la valeur propose au client. La perspective financire est complte de divers aspects des biens et services produits : Le prix. La qualit. La disponibilit. La slection. Les fonctionnalits. Le service. Le partenariat. La marque.
47 La perspective des processus internes est divise en quatre catgories : La gestion des processus oprationnels contenant les activits ralises quotidiennement ayant pour objet principal de produire des biens et des services. La production est schmatise en squence de plusieurs tapes gnriques comme lacquisition des matires premires, sa transformation et la distribution du produit fini. La gestion des processus de vente largissant et consolidant les relations avec les clients et les prospects sur un segment de march dtermin. La gestion des processus d'innovation disposant de nouveaux produits et services labors partir d'initiatives contribuant satisfaire les demandes courantes et futures des clients en tenant compte de leurs ractions et avis. La conception dun nouveau produit inclut toutes les activits danalyse, de prototypage, de cration, de mise au point des processus, etc. La gestion des processus rglementaires et sociaux aidant lorganisation oprer dans un contexte lgal et rglementaire. La perspective de lorganisation apprenante se compose de trois catgories : Le capital humain ou la disponibilit des talents, des comptences, du savoir-faire des collaborateurs ncessaire supporter la stratgie. Le capital information ou la disponibilit des flux dinformations dans lorganisation. Le capital organisation ou la capacit de lorganisation mobiliser et maintenir la gestion du changement ncessaire lexcution de la stratgie. Lorsque la carte stratgique est adapte lorganisation de lentreprise cible, elle complte les informations du tableau de bord stratgique et du plan daction. La figure 3.7 illustre la conception dune carte stratgique en dclinant les objectifs en critres de satisfaction de chaque perspective.
Figure 3.7 La carte stratgique adapte lorganisation de lentreprise La carte stratgique est ensuite complte en dterminant les indicateurs de mesure et leurs valeurs cibles de chaque perspective. Chaque valeur est traduite en descriptions dactions places dans un plan Ingnierie des processus mtiers
48 daction. Par exemple, sur la perspective client, lobjectif acqurir de nouveaux clients est mesur avec le nombre de clients . Cet indicateur doit atteindre un objectif une augmentation de 5 % par an . Cet objectif est atteint en excutant une action mettre en uvre un systme de gestion de la relation client avec un budget de 200 000 . Les actions dcrites sont excutes et leur rsultat est valu sur base des indicateurs prdfinis et les carts observs font lobjet de corrections.
3.2.8 Le dploiement de la stratgie

Une stratgie effective est un ensemble complexe de relations de cause effet. Chaque employ est cens connatre exactement ses objectifs atteindre en utilisant les moyens disponibles. Il dispose en plus de moyens dvaluation de leffort restant ncessaire atteindre ses objectifs. De la carte stratgique au tableau de bord prospectif jusquau plan dactions comportant les initiatives et le budget, la premire information reste dun niveau abstrait parfois lev en raison de la structure mme de lorganisation. Lalignement de lorganisation la stratgie de lentreprise se ralise en reportant les tableaux de bord prospectifs entre les diffrents niveaux de cette organisation en traduisant les objectifs dun niveau vers les niveaux infrieurs. Par exemple, lobjectif acqurir de nouveaux clients dans une perspective client mesure par le nombre de clients et cible une augmentation de 5% par an se transpose au niveau du service marketing et vente dans la perspective des processus internes en amlioration de la loyaut des clients mesure avec le nombre de processus reconfigurs cibls 3 . En gnral, un objectif de haut niveau se fragmente en divers objectifs applicables certains aspects spcifiques de la stratgie rpartie dans la structure organisationnelle. Les informations sont remontes de chaque niveau de ralisation dobjectifs jusqu leur consolidation dans le tableau de bord principal de la direction.
3.2.9 La stratgie et la gestion des processus mtiers

La stratgie se dcline en objectifs, indicateurs, cibles et initiatives sur plusieurs perspectives. La perspective des processus internes reprsente la charnire entre la perspective cliente et de lorganisation apprenante. La performance de lentreprise dpend de lefficacit de lemploi de ses actifs immatriels dans ses processus mtiers internes. La carte stratgique, les tableaux de bord prospectifs et les plans daction offrent un systme de gestion bas sur la mesure des performances de lentreprise. Si lon considre la dmarche comme un processus de gestion part entire, les activits de chaque perspective renvoient des informations qui, une fois collectes, constituent la base de la dcision pour les dirigeants lorigine de la stratgie. Loptimisation des performances de lentreprise repose sur les caractristiques de ces quatre perspectives des tableaux de bord prospectifs : les cots, la satisfaction du client, le dlai de production lactif immatriel. Ce dernier aspect, souvent oubli, attire lattention sur le capital humain, dinformation et organisationnel constituant ensemble, les fondamentaux de la flexibilit des processus mtiers.
49
3.3 Lorganisation
3.3.1 La thorie de lorganisation
Les individus crent des organisations dans le but de structurer et de coordonner leurs tches. L'organisation est une construction abstraite et immatrielle produisant un rsultat perceptible. Elle cre de la valeur en produisant des biens et services en consommant les ressources mises sa disposition. Il existe deux faons de percevoir une organisation de lextrieur : La perspective statique, ou sociale, correspondant la structure organisationnelle fonde sur la rpartition du travail et des responsabilits entre individus. La perspective dynamique structurant son mode de fonctionnement, ses processus et ses flux de matires, financiers et dinformations. Ces deux perspectives interagissent ensemble dans la distribution des tches et des limites imposes sur le partage des ressources disponibles. Lorganisation entretient une relation de rciprocit avec la stratgie. La stratgie conduit llaboration ou aux changements organisationnels en fixant les objectifs. Lorganisation influence la stratgie suivant ses caractristiques, ses limites et ses contraintes. Lindividu joue un rle cl dans lorganisation en excutant les tches subordonnes aux activits de lorganisation. Il atteint ses objectifs en ralisant un effort en adquation au niveau ncessaire de collaboration avec les autres individus de lorganisation. La tche est llment fondamental de lactivit. Elle consomme des ressources en change dun rsultat produit. La performance de lorganisation dans sa capacit crer de la valeur en consommant un minimum de ressources dpend de la structure organisationnelle et de la rpartition des tches entre les individus. Ladoption dune approche oriente processus donne lorganisation un moyen de structuration des enchanements des tches en tenant compte des contraintes organisationnelles, structurelles et environnementales. Lorganisation sassimile schmatiquement une gnratrice de valeur. La figure 3.8 reprsente cette gnratrice produisant un rsultat en consommant des ressources. Le rendement entre sa production et sa consommation dtermine sa performance.
Figure 3.8 La gnratrice de valeur On compte parmi les ressources consommes de ce systme les ressources humaines, les informations et connaissances, les matires premires et les ressources financires.
50 Lorganisation tablit prcisment une frontire avec son environnement commun aux autres organisations. Les ressources, les biens et les services produits font lobjet dchanges entre lorganisation et son environnement. Ces flux dchanges contribuent globalement la cration de valeur de lentreprise. Lorganisation et son environnement sinfluencent en intgrant mutuellement leurs fluctuations. Lorganisation existe, car il est plus productif de raliser un objectif complexe en coordonnant plusieurs spcialistes que datteindre ce mme objectif avec un seul individu. La dfinition et la mise en uvre dune organisation produisent diverses consquences : L'augmentation de la spcialisation et de la division du travail en augmentant la performance de l'organisation. Les aptitudes des individus dterminent la rpartition de leffort dans lorganisation. La ralisation d'conomie d'chelle et de capacit en exploitant au mieux les technologies. L'conomie d'chelle est une rduction des cots issus de la production de masse de biens et de services sur des chanes automatises. L'conomie de capacit est une rduction de cots en partageant les ressources sous-employes sur diffrentes lignes de production. Lintgration des fluctuations de l'environnement en les rpartissant dans la structure organisationnelle comme lquilibre entre loffre et la demande en minimisant les impacts sur sa cration de valeur. La ralisation dconomie sur les cots de transactions en diversifiant les canaux dentres et de sorties. L'exercice du pouvoir et du contrle des activits de l'organisation en exerant une pression sur les individus adopter un comportement conforme aux attentes de la production de biens et de services.
3.3.2 Lenvironnement de lorganisation

Lenvironnement influence lorganisation en contraignant ses accs aux ressources et lcoulement de ses biens et services produits. Par exemple, la rarfaction de comptences cls sur le march de l'emploi a pour effet den augmenter le prix dacquisition. Ce cot est directement rpercut sur les prix des produits et services couls sur le march. Toute transaction entre lorganisation et son environnement a galement un cot. En diminuant le nombre de transactions, lorganisation diminue ses cots et ses dpendances dintervenants externes lorganisation. Un environnement offre plusieurs caractristiques : La complexit de lenvironnement dpend du nombre de transactions entre les organisations. Par exemple, une entreprise aronautique volue dans un environnement complexe rparti sur plusieurs centaines de fournisseurs intervenant dans lassemblage dun avion. Le dynamisme de lenvironnement est la vitesse et la frquence des fluctuations influenant directement les organisations. Un environnement stable est dfini comme un environnement dans lequel les mouvements sont prvisibles. Par contre, un environnement instable se caractrise par des fluctuations imprvisibles aux effets directs et indirects inconnus sur lorganisation. Par exemple, lapparition dune nouvelle technologie offre une opportunit rapide d'obtenir un avantage concurrentiel en considrant toutefois le risque d'une meilleure exploitation de la concurrence de ces technologies. La richesse de lenvironnement est sa capacit disposer dun grand nombre de ressources facilement accessibles. Un environnement riche offre une abondance de ressources disponibles avec la certitude de pouvoir l'acquisition rapidement faibles cots comme le sable. Dans ce type d'environnement, il n'existe pas de concurrence agressive contrairement un environnement pauvre aux ressources rares et difficilement accessibles.
51
3.3.3 Les parties prenantes

Les individus forment le cur de lorganisation en excutant les tches subordonnes ses activits. Divers individus voluent galement dans son environnement comme ses clients et fournisseurs. Les individus situs autant lintrieur qu lextrieur de lorganisation et lui trouvant un intrt particulier sont identifis comme les parties prenantes de lorganisation. Nanmoins, il reste ncessaire de conserver une distinction de rles entre les deux groupes suivant leur degr dintervention sur leur contribution dans la cration de valeur de lorganisation : Les parties prenantes internes comme les employs, la direction, etc. Les parties prenantes externes comme les actionnaires, les clients, les fournisseurs, ltat, etc. Les actionnaires sont les propritaires de l'organisation et disposent d'un pouvoir de dcision suprieur aux autres parties prenantes quant aux choix d'acquisition et de rpartition des ressources. Ils dlguent l'autorit lgale et la responsabilit d'employer les ressources bon escient au conseil dadministration de lorganisation. Ce conseil est charg de nommer les directeurs recevant lautorit et le pouvoir suffisant de juger lengagement et les responsabilits du personnel dans leurs actions quotidiennes. Les directeurs sont soit internes, soit externes lorganisation. Dans ce second cas, ils exercent leurs autorits uniquement durant les sances du conseil dadministration en participant aux dcisions concernant la stratgie globale de lorganisation. Les directeurs font partie du groupe des gestionnaires de lorganisation comme chaque individu ayant des responsabilits dans lorganisation assurant la ralisation des objectifs. Le conseil d'administration contrle les activits des gestionnaires et les rcompense lorsquils satisfont les besoins et attentes des parties prenantes. Le prsident du conseil d'administration dispose de la plus haute autorit et choisit le directeur gnral ou CEO en anglais. La figure 3.9 illustre lorganisation et ses parties prenantes.
Figure 3.9 Les parties prenantes Le rle de gestionnaire reprsente le liant dans la construction organisationnelle en veillant la communication et la coordination des individus dans les diffrentes units. Les employs, considrs comme partie prenante, engagent leurs responsabilits dans leffort conduisant dans la direction escompte. Cette description dorganisation hirarchise est la plus rpandue parmi les grosses entreprises ou de taille moyenne. La forme reprsentative de lorganisation est un triangle voquant la pyramide des responsabilits des parties prenantes. Son sommet reprsente la direction de lorganisation et sa base correspond aux employs en charge de lexcution des tches oprationnelles. Toutefois, cette forme nest pas unique et il existe bien dautres types de hirarchies. La forme de lorganisation dpend de sa taille, de sa stratgie, de ses activits, de la diversit de production et de son environnement.
52
3.3.4 La structure et la culture de lorganisation

La thorie des organisations est la discipline tudiant le fonctionnement de l'organisation et ses influences sur son environnement. Elle souligne limportance des interactions entre les individus partir de deux caractristiques fondamentales de lorganisation : La structure organisationnelle formalise les relations entre les individus excutant les tches et les autorits qui les contrlent. La structure dtermine comment les individus coordonnent leurs actions et lemploi des ressources pour atteindre les objectifs fixs. La direction de lorganisation labore et dfinit sa structure initiale. Un organigramme comportant les rles, noms et liens hirarchiques entre individus matrialise cette structure organisationnelle. La culture de l'organisation est l'ensemble des normes sociales et valeurs partages dans l'organisation influenant les comportements et interactions des individus avec ou sans le support de la direction. Elle est sans forme, ni reprsentation et sa perception nest gnralement pas directe. De tout temps, les individus ont cherch structurer lorganisation selon leurs besoins en produisant plusieurs modles, gnralement classs en deux catgories : les structures traditionnelles et les structures contemporaines. La catgorie des structures traditionnelles datant de lre industrielle : La structure fonctionnelle labore sur la spcialisation des activits regroupes sur un ensemble dindividus partageant des comptences communes. Elle se montre trs efficace dans une production peu diversifie. La structure gographique rpartissant les units de base suivant la territorialit ou la rpartition gographique des ressources et de la production des biens et services. La structure par produit reprsente la cration dunits autonomes charges de llaboration, la production et la vente des produits et services. Elle est efficace dans une production trs diversifie. La structure multidivisionnelle organise les activits en divisions rparties suivant la fonction du produit ou la localisation des marchs consommant les produits et services proposs. La catgorie des structures contemporaines reflte les dernires volutions des structures organisationnelles : La structure multinationale intgre mondialement des activits largement diversifies. Elle est proportionnellement peu utilise, mais exerce une influence importante sur la stabilit conomique de lorganisation selon les montants investis. La structure en rseau souligne le partage des responsabilits et des ressources entre les individus de lorganisation ayant ventuellement recours lexternalisation de certaines activits secondaires en conservant toutefois le contrle de ses activits principales. Lorganisation virtuelle est structure en diffrentes organisations indpendantes. Elle exploite considrablement les technologies de linformation dans la coordination, la communication et la distribution de ses activits entre ses diffrentes organisations. Elle est capable de rpondre rapidement aux fluctuations de son environnement. La stratgie de la direction de lorganisation labore la structure organisationnelle suivant les objectifs quelle se fixe et son environnement.
53
3.3.5 Les responsabilits, pouvoirs et prises de dcisions

On distingue deux formes de rpartition des responsabilits dans les structures organisationnelles : La forme mcaniste offrant des responsabilits induites et prvisibles suivant la position hirarchique des individus dans l'organisation. La prise de dcision est ralise aux niveaux levs de la hirarchie et la base excute les tches sans participer la prise de dcision. Dans ce type de structure, on retrouve toutes les entreprises de production de masse, comme la production la chane de l'industrie automobile. La forme organique offrant des responsabilits et des prises de dcisions distribues entre les individus de lorganisation. Cette structure favorise la flexibilit et invite les individus initier les changements et s'adapter aux conditions changeantes de l'environnement. Les individus assument et excutent des tches varies et dveloppent continuellement leurs comptences dans de nouvelles activits. La structure organique est propice la crativit et l'innovation en restant flexible. Elle sapplique gnralement aux organisations de petite taille. La prise de dcision est un processus de rponse un problme en cherchant et en slectionnant une solution transpose en squences d'actions crant de la valeur aux parties prenantes de l'organisation. Il existe deux types de dcisions : Les dcisions programmes prises en appliquant des routines et des procdures standardises et dfinies comme solutions types dans ces situations. Les dcisions non programmes sont gnralement neuves, non structures, sans rgles ni procdures initiales, ni actions prdfinies. Elles apparaissant durant la recherche dune solution un incident imprvisible et ncessitent gnralement plus d'nergie et d'ajustements que les dcisions programmes. La prise de dcision repose sur plusieurs critres : La disponibilit de l'information. Le cot de la prise de dcision. L'influence des prfrences, valeurs et thique des dcideurs. Les solutions alternatives. Le choix de la solution, soit compltement, soit en ngociant. La valeur pour l'organisation. Le pouvoir est centralis dans une organisation ayant une forme mcaniste disposant dun personnel excutant les ordres nayant aucune autorit dinitiative dans leurs actions quils jugeraient bonnes pour lorganisation. Le pouvoir est dcentralis lorsquil est partag tous les niveaux de la hirarchie. Le pouvoir de prendre une dcision est le pouvoir de raliser des choix dans une situation dtermine. Tous les vnements survenant dans une organisation impliquent quune dcision soit prise. Lorganisation ne se limite pas seulement un systme de cration de valeur, mais galement un systme de prise de dcision. Les dcisions sont prises tous les niveaux hirarchiques de la structure organisationnelle en influenant la valeur cre et lefficacit de lorganisation.
54
3.3.6 La conception organisationnelle

La conception organisationnelle est un processus dlaboration de la structure et de la culture de lorganisation en assignant les individus et les ressources aux activits. Cette conception tablit les tches et les relations entre les individus, fonde sur la performance et lefficacit de lensemble. La performance de lorganisation est obtenue en mesurant le rendement entre les ressources consommes et les rsultats produits. Le rendement obtenu conduit la direction revoir ventuellement sa conception organisationnelle. Chaque individu de lorganisation y reoit un rle dtermin. Ce rle dcrit les tches excuter, les objectifs atteindre, les rsultats attendus, les comportements face une situation dtermine, les normes et standards et la position relative dans la structure de lorganisation. La structure de lorganisation, selon sa complexit et son tendue, se dcline en units plus ou moins indpendantes et regroupe les individus occupant un rle commun. Le service fonctionnel ou dpartement est un groupe dindividus chargs de travailler ensemble. Ces individus possdent les mmes comptences ou exploitent des connaissances communes. La division est un ensemble de services fonctionnels ou de dpartements partageant la responsabilit de produire un rsultat spcifique. Les individus collaborent entre eux, soit : Verticalement en exerant les niveaux hirarchiques et l'autorit. Horizontalement en excutant des tches affectes aux groupes organisationnels par le biais des rles dfinis. La formalisation des interactions contribue la spcification de rgles et procdures utilises dans la standardisation de lexcution des tches. Pour rappel, le choix de la structure organisationnelle dpend de la taille de lorganisation et de sa complexit. Il existe globalement deux niveaux de structure organisationnelle : La structure fortement hirarchise forme d'une direction trs loigne de la base oprationnelle. Les informations changes entre ces deux ples sont indirectes, car elles y intgrent un nombre important d'intermdiaires conduisant gnralement des problmes de communication et de motivation du personnel. Cette situation conduit gnralement des cots importants de transactions et de surcharges bureaucratiques. La structure faiblement hirarchise forme dune tte proche de la base oprationnelle. Ce rapprochement entre les deux ples rduit leffort de communication et facilite les changes. Cependant, elle ne sapplique que dans les petites structures organisationnelles. Le niveau hirarchique idal connat une chane de commandement minimum entre la tte et la base. Son laboration et mise en uvre relve de lexcution de plusieurs tapes successives conduisant un cycle damlioration continue : La dfinition de la stratgie en spcifiant les objectifs, la vision et la mission de lorganisation. Lvaluation et la comprhension de la stratgie et des objectifs fixs. Lvaluation de lenvironnement de lorganisation et de ses mcanismes en quantifiant les transactions bilatrales dsires et les risques ventuels selon les biens et services produire. La rpartition des diverses activits suivant les objectifs en rpondant la question du comment se cre la valeur dans lorganisation. Cette tape est ralise en rpartissant les biens et services en plusieurs composantes ensuite recomposes en fin de chane de production. Cette rpartition est gnralement fonde sur des rfrentiels existants comme ITIL ou le modle de chane de valeur de M.Porter.
55 La segmentation des activits en plusieurs tches afin dobtenir les lments constitutifs des produits ou services finaux. Alors que les activits sont lies lorganisation, les tches sont lies lexcution coordonne dindividus et de machines. Cette tape identifie les processus mtiers fondamentaux de lorganisation de production. Lvaluation des moyens et ressources disponibles ncessaires la mise en uvre des processus mtiers. La dtermination et laffectation des rles aux individus de lorganisation en rpartissant les responsabilits et lautorit. La centralisation les actions raliser. La mise en uvre la structure organisationnelle produisant les rsultats escompts. Lvaluation des performances de lorganisation en vrifiant les carts entre les mesures et les valeurs attendues. Ces tapes crent une nouvelle structure organisationnelle aligne sur la stratgie, lenvironnement et les individus. Les tapes ncessaires la modification dune structure organisationnelle existante offrent des tapes similaires : Le diagnostic de lorganisation en dterminant ses forces et faiblesses en intgrant des systmes mtriques dans lorganisation. La dtermination de l'tat dsir. La dfinition et la planification des actions. Lexcution des actions prvues. Lvaluation des rsultats produits.
3.3.7 Lorganisation et les processus mtiers

Lorganisation offre un contexte dintgration des processus mtiers. Une approche oriente processus mtiers est particulirement bien adapte la conception organisationnelle durant la dtermination des activits et leur rpartition en tches. La mise en uvre des processus mtiers na pas pour objectif de modifier lorganisation, mais seulement les interactions entre les tches en optimisant le mode de fonctionnement de lorganisation. Cependant, lamlioration des processus existants ncessite parfois de redfinir, dajouter ou denlever des rles de lorganisation. Cest pourquoi, avant ltude mme des processus mtiers, il est important de comprendre la mcanique interne de lorganisation dans son environnement. Lorganisation produit de la valeur ajoute en consommant des ressources. Cette consommation de traduit notamment en cots. Loptimisation des performances de lorganisation requiert quelle en ait la matrise.
56
3.4 La comptabilit par activits

Linformation comptable informe les actionnaires et les autres parties prenantes de la situation financire de lentreprise. Cependant, cette information se rvle insuffisante aux yeux de lentreprise ncessitant des mesures prcises supportant sa gestion quotidienne comme le nombre de produits vendus et les ressources consommes. La performance de lentreprise est value en obtenant un rapport optimum entre les ressources consommes et les produits distribus sur un march rpondant loffre et la demande. Le prix reste un des critres dcisifs dans la vente des produits sur le march et lentreprise cherche fixer au plus juste ce dernier en se gardant une marge bnficiaire. En gnral, le dpartement marketing de lentreprise scrute les marchs et value le niveau de loffre et de la demande dun produit similaire celui quelle propose. Dautre part, les processus mtiers de lentreprise produisent les biens et services en consommant des ressources et des matires premires. Seul le cot gnr de cette consommation reprsente une mesure adquate dans la fixation des prix minimums des biens et services produits. Il est ncessaire doptimiser les processus mtiers lorsque le prix minimum des biens et services produits se situe au dessus des attentes du march. Le march ne rgule pas seulement les prix des produits distribus, il agit galement sur les prix des matires premires et plus gnralement sur lenvironnement conomique de lorganisation. Lalignement des processus mtier sur le march ncessite une information comptable dtaille de chacune de ses tches apportant lorganisation le moyen didentifier les opportunits damlioration.
3.4.1 Les cots et charges de lentreprise

La comptabilit a son langage et il est intressant de rappeler quelques notions fondamentales. Un cot reprsente la somme des charges impute : Une fonction de lentreprise comme la production ou distribution. Un moyen dexploitation, comme un atelier. Un centre de responsabilit dun directeur. Une activit dexploitation comme une production dune famille de produits et services. Le cot de production est la somme des cots imputs aux produits semi-ouvrs ou finis comme les cots de ressources et matires premires consommes dans leur production. Le cot de revient est obtenu en addition les cots de production aux cots imputs aux activits hors production comme la recherche et le dveloppement, le stockage, ladministration, la distribution, etc. Les cots de revient et de production comportent des cots fixes et variables. Le cot fixe est la somme des charges structurelles non proportionnelles lactivit comme la location des locaux. Quelle que soit la quantit produite, ces cots ne varient pas. Les cots variables sont composs de charges proportionnelles au volume de production comme les matires premires. Un centre analytique regroupe plusieurs activits techniquement homognes comme ladministration, les services gnraux, la gestion du matriel, la production, la distribution, la gestion financire, etc. Les cots des centres analytiques sont ensuite imputs aux cots de production. Il existe deux types de charges imputes diffremment aux cots de production et de revient comme lillustre la figure 3.10 : Les charges indirectes sont ventiles ou rparties sur les centres analytiques de lentreprise. Elles ne sont pas affectes directement la production des biens et services. Les charges directes sont affectes directement la production des biens et services en les consommant directement.
57
Figure 3.10 Les modes dimputation des cots On distingue galement deux types de centre analytique : les centres principaux et auxiliaires. Cette distinction est ralise suivant limputation de leurs charges aux cots des produits ou, au contraire, transmise dautres centres de cots. Par exemple, les charges indirectes de lentreprise sont rparties aux centres auxiliaires de gestion du personnel et des matriaux. Ces charges de centres auxiliaires sont ventiles sur les centres principaux comme les centres de production, de gestion financire, dadministration et du service commercial. Lunit duvre est lunit de mesure de lactivit dun centre analytique : Lheure de travail manuel. Lheure machine. Lunit de fourniture travaille. Lunit de produit labor. Par exemple, une entreprise fabrique 45 000 produits A en 35 000 heures. Son cot total de revient est de 210 000 pour 140 000 heures de travail. Le taux horaire sobtient suivant lquation :
210000 = 1,5 / h 140000 h

Le cot de revient du produit A est obtenu selon le rsultat de lquation suivante :
1,5 / h
35000 h = 1,167 45000
Le prix de vente du produit A sobtient an ajoutant au cot de revient une marge bnficiaire :
1,167 (1 + 0,20) = 1,4
58
3.4.2 La gestion et la matrise des cots

La gestion des cots trace la consommation des ressources tout au long de la production des biens et services en offrant divers avantages : La matrise des cots de lentreprise et sa consommation des ressources. La gestion de la profitabilit des produits et services. La gestion de la rentabilit des clients et du march. La gestion des cots des processus. Lidentification des sources et moyens de rduire les cots. Lexternalisation de certaines activits. Une matrise peu fiable des cots augmente certains risques : La fixation dun mauvais prix des biens et services produits. Le positionnement inadquat sur le march. La mauvaise identification des clients potentiels. La rduction des cots sans la rduction des pertes. La prise de mauvaises dcisions stratgiques. Traditionnellement, les cots sont ventils dans les centres analytiques et ensuite imputs aux units de production. Limputation des cots directs est relativement aise raliser alors que celle des cots indirects introduit des imprcisions sur le choix de la rpartition sur les centres analytiques. Un certain nombre derreurs introduites dans lvaluation des processus mtiers entrane une mauvaise valuation de loptimisation raliser sur ces derniers. La mthode ABC ou Activity Based Costing dveloppe aux tats-Unis, restreints les risques dimputations arbitraires en identifiant lactivit comme intermdiaire entre la ressource et le produit.
3.4.3 Les principes de la mthode ABC

La mthode ABC considre les biens et services produits comme objets de cots en contrepartie dun effort dtermin et organis en activit. Cette mthode est structure en rpondant trois questions : Quest-ce qui est dpens ? Comment cela a t dpens ? Quest-ce qui a t produit ? Les objets de cots consomment des activits qui elles-mmes consomment des ressources. Cette se reprsente sous la forme dune simple quation :
Ressource
Activit
Objet de cot
Les ressources reprsentent les entres des activits et les objets de cot en reprsentent les sorties. La mthode ABC introduit ses concepts repris dans le tableau 3.2.
59 Tableau 3.2 Concepts de la mthode ABC

lment
Ressource Inducteur de ressource Activit
Description
lment conomique appliqu ou utilis dans lactivit. Mesure de cot des ressources affectes aux activits. Unit de travail excute dans lorganisation consommant des ressources. Facteur utilis pour affecter le cot dune activit un objet de cot. Il reprsente une mesure de la frquence et de lintensit de lutilisation dune activit par un objet de cot. Raison pour laquelle leffort est consenti, ce qui inclut les produits, services, clients et contrats. Un vnement ou un facteur de causalit qui influence le niveau et la performance des activits provoquant la consommation des ressources, lcoulement de dlais et la qualit attendue.
Exemple
Laveur de vitres Le nombre dheures Laver
Inducteur dactivit
Le nombre de vitres
Objet de cots
La voiture
Inducteur de cot
La qualit du nettoyage requis
La mthode ABC prconise lidentification des valeurs des concepts dans un ordre dfini dactions entreprendre : La dtermination des ressources employes en collectant linformation partir des mouvements de compte enregistrs dans les bases de donnes du dpartement de comptabilit. La dtermination des activits des processus oprationnels de lorganisation crant de la valeur. La dtermination des inducteurs de ressources associant les ressources aux activits. La dtermination des objets de cots ou des lments de sortie des activits. La dtermination des inducteurs dactivits fonds sur les consommations individuelles des activits des objets de cots.
60
3.4.4 Exemple de comptabilit par activits

Lentreprise TimeMachine fabrique des montres et des horloges sur une mme chane de production. Le tableau 3.3 reprend les montants des charges enregistres : Tableau 3.3 Rpartition des charges de lentreprise TimeMachine
Charges
Main duvre Fournitures Dprciation Autres TOTAL
Cot
500 000 40 000 15 000 100 000 655 000
Le tableau 3.4 est construit en affectant les charges de consommation des ressources aux diverses activits en tenant compte des mesures ralises auprs de chaque activit. Tableau 3.4 Affectation des inducteurs de ressources aux activits
Activit Main duvre
100 000 20 000 360 000 20 000 500 000
Fournitures
Dprciation
Autres
Cot total
Initialisation du systme de production Prparation de la matire premire Production Conditionnement et vente TOTAL
5 000 10 000 20 000 5 000 40 000
5 000
10 000
120 000 30 000
10 000
55 000 35 000
445 000 60 000 655 000
15 000
100 000
61 Si lentreprise TimeMachine souhaite connatre les cots rpartis par produit des activits hors production, il est ncessaire de construire le tableau suivant partir des inducteurs dactivits : Tableau 3.5 Rpartition des cots par les activits
Activit Cot total Inducteur dactivit Horloges (units) Montres (units)
15 36 75 000
Initialisation du systme de production Prparation de la matire premire Conditionnement et vente TOTAL Dure de travail direct
120 000 30 000 60 000 210 000 140 000 heures
Nombre de dmarrages du systme de production Nombre dlments Units vendues
10 18 45 000
35 000
105 000
Le cot unitaire sobtient en calculant pour chaque activit le cot total divis par le nombre total dunits des inducteurs dactivits comme lillustrent les valeurs figurant dans le tableau 3.6. Tableau 3.6 Calcul du cot unitaire par activit hors production
Activit
Initialisation du systme de production Prparation de la matire premire Conditionnement et vente
Cot unitaire
120 000 / (10 + 15) initialisations = 4 800 /initialisation 30 000 / (18 + 36) lments = 555,56 /lment 60 000 / ( 45 000 + 75 000) units vendus = 0,5 /unit vendu
Les cots par produits des activits hors production sont obtenus en multipliant les cots unitaires de chaque activit au nombre dunit de chaque produit comme lillustrent les valeurs reprises dans le tableau 3.7.
62 Tableau 3.7 Calcul du cot unitaire par produit des activits hors production
Activit
Initialisation du systme de production Prparation de la matire premire Conditionnement et vente TOTAL Cot unitaire par produit
Units
10 18 45 000
Horloges
10 * 4 800 = 48 000 18 * 555,5 = 10 000 45 000 * 0,5 = 22 500 80 500 1,79
Units
15 36 75 000
Montres
72 000 20 000 37 500
129 500 1,73
3.4.5 Le modle de la mthode ABC

La mthode ABC se reprsente graphiquement en croisant deux perspectives comme lillustre la figure 3.11 : La perspective daffectation des cots. La perspective des processus.
Figure 3.11 Les deux perspectives de la mthode ABC
63
La perspective daffectation des cots

Les performances de lorganisation dpendent directement des ressources consommes lorigine des cots. Pour rappel, les cots des ressources reprennent les frais associs leffort humain de production, aux matires premires, aux quipements de production, aux cots indirects de production et aux frais gnraux. Les activits des processus oprationnels consomment un volume dtermin de ressources disponibles. Une activit est une unit de travail oprant une transaction. Il existe deux catgories dactivits : Les activits centrales participant directement la formation ou la production du bien ou du service. Elles dpendent de lexploitation de lentreprise en crant son avantage concurrentiel. Les activits de support partages dans toute lorganisation comme la gestion financire, des ressources humaines, etc. Les activits sont regroupes logiquement en centres dactivits correspondant ventuellement un dpartement de lorganisation. Les inducteurs de ressources sont utiliss dans laffectation des cots aux activits en associant les ressources aux activits. Les inducteurs de ressources sont ventuellement exprims en cot par minute de lactivit. La notion dactivit nexistant pas dans les systmes traditionnels de gestion des cots, ces derniers sont affects aux dpartements ou aux centres de cots. Chaque type de ressource utilise dans une activit devient un lment de cot dans le centre de cot de lactivit. Les objets de cots associent chaque centre de cot un inducteur dactivit mesurant le niveau dutilisation de lactivit de ces objets. Il existe deux types dinducteur dactivit : Linducteur dactivit transactionnel considrant le nombre de fois quune activit est excut en lot endans les mmes dlais. Linducteur dactivit temporel considrant les transactions ayant des dures dexcution diffrentes. Lobjet de cot reprsente la raison de leffort consenti dans lorganisation. Il prend diffrentes formes comme un produit, un service ou un client.
La perspective des processus mtiers

La seconde perspective croise de la mthode ABC comporte linformation sur leffort ralis dans les activits et class en deux catgories : Les inducteurs de cots reprsentent les facteurs de causalit utiliss dans lvaluation de la charge de travail dune activit. Ils reprsentent les vnements ou les causes influenant la performance des activits et le rsultat de la consommation des ressources. Par exemple, pour une activit Maintenance aura un inducteur de cot le nombre dheures machines . Les mesures de performance dterminent lefficacit des activits atteindre leurs objectifs.
64
3.4.6 La mthode ABC et les processus mtiers

La mthode ABC encourage la direction de lorganisation identifier les activits oprationnelles et de les piloter selon leurs cots. Cette mthode offre le moyen de vrifier la consommation des ressources des processus mtiers de lorganisation. Le cot reprsente un indicateur cl de lamlioration des performances de lentreprise et sa matrise garantit la performance de lentreprise. Proche de la gestion des processus mtiers, la mthode ABC ne demande que peut dadaptation des modles de processus mtiers. En ajoutant les diffrents types de cots aux modles, lanalyste mtier peut vrifier les amliorations financires apportes aux processus mtier. Lamlioration financire nest pas la seule initiative, mme si elle est importante. Lamlioration de la qualit et flexibilit des processus mtiers impacte galement la performance et les cots de ceux-ci.
65
3.5 Les mthodes damlioration des performances de lentreprise

3.5.1 La qualit totale ou TQM
La gestion de la qualit totale, traduite dans la langue anglaise par TQM Total quality Management , est une approche de gestion globale de l'entreprise en produisant des biens et des services de qualit. Cette approche s'apparente plus une philosophie de gestion en vhiculant des ides et des principes plutt qu'une mthodologie compose d'tapes formelles aboutissant un rsultat dtermin. En se fondant sur des rsultats long terme, la gestion de la qualit totale ncessite, pour russir, l'implication de tous les niveaux de l'organisation. La gestion de la qualit totale est une combinaison de normes, de principes et doutils de gestion aboutissant lamlioration terme des rsultats en rduisant les pertes provenant des mauvaises pratiques et en augmentant le degr de satisfaction des clients. Comme les normes ISO 9000, la gestion de la qualit totale intgre une orientation processus en considrant lentreprise comme un ensemble de processus mtiers interagissant entre eux. La dmarche est elle-mme considre comme un processus d'amlioration continue de l'organisation en proposant diverses activits affectes : L'identification et la dfinition des processus. La gestion des mesures des performances des processus. La gestion des rvisions des processus. L'analyse des processus. La gestion des changements des processus et de leurs effets. La communication de l'information entre toutes les parties prenantes. Lamlioration de la qualit sapplique directement aux processus mtiers et plus particulirement aux processus dlaboration, de production, de vente et de support. Lensemble des employs participe lamlioration de la qualit en dcelant les problmes potentiels et en changeant les informations ncessaires leur correction. Si la plupart des erreurs humaines se produisant dans des processus complexes sont ignores, alors en amliorant ces processus, on rduit ces erreurs et on amliore la qualit. Les normes ISO 9000 version 2000 recommandent la mise en uvre dun systme de gestion de la qualit dans lorganisation supportant le dploiement des rgles et des objectifs fixs sur les processus de production. La gestion de la qualit totale stend tous les processus de lorganisation, sans distinction, en considrant les liens ventuels avec son environnement extrieur. Elle incorpore galement les comportements, attitudes, cultures et thique de l'organisation. Les principes de la gestion de la qualit totale ont t tablis initialement dans les industries manufacturires (Ford, Phillips, Motorola, Toyota) en se basant sur des mthodes statistiques. L'approche commence en rcoltant les mesures effectues sur des chantillons de production selon les critres de satisfaction des clients. Toute dfaillance dtecte est analyse et rsolue. La production est arrte tant que les problmes subsistants ne sont pas corrigs. Il est ncessaire qu'une telle approche puisse quilibrer les cots de corrections d'anomalies et les cots de production de la qualit en mesurant la satisfaction des clients. Lapproche est proactive et met laccent autant sur la prvention que la correction en proposant deux actions principales de la gestion de la qualit totale : La prvention des erreurs ou dfauts avant leurs apparitions dans les chanes. Linspection systmatique au dbut de chaque transaction.
66 La gestion de la qualit totale repose sur plusieurs principes fondamentaux : La qualit peut et doit tre gre. Tout le monde a un client et un fournisseur. Les processus sont les problmes, pas les personnes. Chaque employ est responsable de la qualit de son travail. Les problmes sont corrigs et prvenus. La qualit doit tre mesure. L'amlioration de la qualit est continue et implique tous les niveaux hirarchiques de lorganisation. Les standards de qualit reprsentent une rfrence de pratiques. Les objectifs sont bass sur les besoins des clients et ne sont pas ngociables. Les cots sont calculs suivant les cycles de vie et pas uniquement dans les cots totaux. La direction est implique dans la gestion de sa mise en uvre. L'amlioration continue est planifie et organise. Le succs de la mise en uvre dune gestion de la qualit totale ncessite des changements non ngligeables dans les comportements humains et culturels de lorganisation. Cependant, il existe un certain nombre davantages en adoptant une telle dmarche : Laugmentation de la comptitivit de lorganisation. Ltablissement dune nouvelle culture dans lentreprise favorisant la croissance et la longvit. Ltablissement dun environnement de travail adquat. La rduction du stress, des pertes de temps et dnergie et des conflits. La construction des quipes, linstauration de partenariats et des modes de coopration. En raison de sa caractristique de mise en uvre sur le long terme, il est ncessaire de procder des tapes prliminaires comme lvaluation des processus courants de lorganisation et les besoins et raisons qui la poussent entreprendre une telle dmarche. Plusieurs aspects sociaux comme la rsistance aux changements ou la ractivit des employs interviennent dans le succs de la mise en uvre de cette dmarche. Llaboration dun premier bilan commence en rpondant plusieurs questions fondamentales : Quelle est la raison des affaires ? Quelle est la vision du mtier ? Quelle est la mission ? Quels sont les facteurs de succs conduisant lachvement de la mission ? Quelles sont les valeurs ? Quels sont les objectifs ? Seule une organisation stable, en bonne sant financire et affichant une matrise de ses processus mtiers peut simpliquer dans une telle dmarche en lui garantissant un succs. Lorsque des problmes organisationnels persistent comme un environnement instable ou une direction ne s'impliquant pas dans la dmarche, elle a toutes les chances de ne jamais aboutir. Un plan de communication efficace accompagne cette mthode en proposant des runions rgulires dans lesquelles interviennent les parties prenantes et la direction de lorganisation. Il est galement important de rappeler que la mise en uvre dune dmarche de gestion de la qualit totale nest pas un systme de gestion de la bureaucratie, mais damlioration de qualit et de la performance de lorganisation. Lapproche ne dfinit pas de mthode formelle, mais seulement un ensemble doutils et de techniques de gestion comme lutilisation de diagrammes, de contrles statistiques, danalyses, denqutes de satisfaction, etc. Ingnierie des processus mtiers
67 Pour les Japonais ayant initi la mise en uvre dune telle approche dans les entreprises japonaises, la gestion de la qualit totale s'exprime travers plusieurs processus distincts et complmentaires : Le processus Kaizen ou la conception de processus visibles, mesurables et reproductibles. Le processus Atarimae Hinshitsu dexamen des facteurs affectant les processus et la rduction des impacts. Le processus Kansei examinant le comportement de lutilisation du produit. Le processus Miryokuteki Hinshitsu mettant laccent sur la qualit motionnelle et lindividu et de limpression laisse en utilisant le produit. Les tentatives de mise en uvre de la gestion de la qualit totale sont parfois tenues en chec pour diverses raisons en lloignant de son objectif initial : En se reportant sur une dmarche conduite uniquement par des consultants externes sans implication explicite de la direction. En ayant que pour seul objectif lobtention dune certification de qualit. En envisageant cette dmarche seulement comme un projet sur un court terme. En traitant les activits de gestion de la qualit totale comme simplement additionnelles aux activits communes et en y porter pas lattention requise. En ralisant de mauvaises estimations de leffort consentir pour atteindre le but. La gestion de la qualit totale est une approche structure de gestion dorganisation cherchant amliorer la qualit des produits et services travers le raffinement des processus mtiers en rponse aux attentes des clients. Elle sapplique toute organisation. Plusieurs grands noms de la gestion de la qualit ont apport leurs contributions en proposant des mthodes complmentaires la gestion de la qualit totale comme la roue de Deming ou mthode PDCA, la mthode DMAIC, la thorie des contraintes, etc.
3.5.2 La mthode PDCA

Le Dr. E. Deming a popularis sa mthode PDCA ou roue de Deming en lintgrant aux pratiques de la gestion de la qualit des entreprises occidentales. La mthode PDCA propose dabsorber les fluctuations naturelles dun environnement en constante volution sans faillir la qualit des biens et services produits. La mthode PDCA part du principe part du principe quil est souvent difficile daccomplir des tches et atteindre les objectifs en raison de distractions, de perte dobjectifs, de manque dengagement, de priorits mal attribues, du manque de ressources, etc. Elle propose dy remdier en excutant un cycle compos de quatre tapes successives. La dnomination de la mthode se composant des premires lettres du nom de chaque tape : Plan . Analyser la situation problmatique et planifier les actions entreprendre. Do . Excuter les actions planifies. Check . Contrler lefficacit des actions excutes sur un problme en menant des tests et des mesures. Act . Ragir suivant les conclusions de ltape prcdente. En gnral, leffort consenti pour atteindre les objectifs augmente avec le nombre de cycles. La figure 3.12 illustre la roue de Deming avanant sur un plan inclin reprsentant leffort consentir sur les amliorations successives. chaque cycle, les quatre tapes sont excutes.
68
Figure 3.12 La roue de Deming Cette mthode est fonde sur le principe que les connaissances et les comptences sont toujours limites, mais quelles peuvent tre amliores. Elle propose datteindre un objectif dtermin en excutant une succession de petites tapes au lieu de tenter de latteindre dun seul effort. Cette approche rduit les risques et sa russite dpend de la rigueur dans sa mise en uvre.
3.5.3 Lapproche Six Sigma

Les entreprises valuent la qualit de leurs biens produits en grandes sries en procdant des mesures sur des chantillons choisis au hasard. Lapproche Six Sigma propose damliorer les processus en liminant systmatiquement les dfauts dcels comme valeurs dpassant des limites de critres de qualit. Un processus atteint une qualit 6 lorsquil ne produit que 3,4 units dfectueuses par million dunits. Il existe plusieurs mthodes de mises en uvre de lapproche Six Sigma comme : La mthode DMAIC damlioration des processus existants. La mthode DMADV dlaboration de nouveaux processus. Ces deux mthodes sont constitues dtapes successives similaires la roue de Deming : Ltape Define dfinit les objectifs de linitiative damlioration des processus selon les besoins et attentes des clients et de la stratgie de lentreprise. La dfinition est formelle et prend en considration la dtermination des clients, de leurs critres de qualit, des processus mtiers de lorganisation et des actions mettre en uvre. La mthode DMAIC requiert une vision claire et prcise des actions entreprendre en modlisant les processus mtiers de lorganisation. Ltape Measure dsigne le positionnement des sondes sur les processus courants utilises dans leur valuation de performance. Les mesures obtenues sont corrles aux critres de qualit des clients et places dans un rapport. Ltape Analyse value les relations de causes effets des facteurs dinfluence sur les processus et des carts observs sur les mesures effectues. Les solutions damlioration sont analyses et aboutissent la dfinition dactions et de leur priorit. Ltape Improve conduit lexcution des actions damliorations dfinies. Ltape Control vrifie limpact des modifications apportes sur les processus dans lenvironnement de production en assurant une non-rgression de la qualit produite. La figure 3.13 illustre lenchanement des cinq tapes de la mthode DMAIC formant un cycle damlioration continue.
69
Figure 3.13 Les tapes de la mthode DMAIC En gnral, cette mthode est employe lorsque le rsultat dun processus mtier courant natteint pas les critres de satisfaction du client. La mthode DMADV est utilise dans llaboration de nouveaux processus mtiers et se compose de cinq tapes relativement similaires la mthode DMAIC : Ltape Define dfinit les rsultats attendus ou les livrables accompagns des diverses descriptions des projets. Ltape Measure mesure de la situation actuelle et les attentes des clients fonds sur base de critres quantitatifs et mesurables. Ltape Analyse formalise des besoins et des attentes des clients. Ltape Design conduit llaboration des nouveaux processus. Ltape Verifier contrle et vrifie lexcution des nouveaux processus. La figure 3.14 illustre le choix dutiliser lune ou lautre mthode. La mthode DMADV est rserve la conception de nouveaux processus et DMAIC lamlioration de processus existants.
70
Figure 3.14 Les mthodes DMAIC et DMADV Lapproche 6 est une approche rigoureuse et scientifique en interprtant la qualit ralise uniquement sur base de mesures sans laisser la possibilit de dcider sur de simples impressions ou suppositions.
71
3.5.4 La thorie des contraintes

Tout systme est soumis des limites physiques selon sa nature. Ces limites sont autant de contraintes affectant la performance globale du systme et lexploitation de son potentiel. Lamlioration du systme en rduisant les effets de ses contraintes ncessite des changements. Or le systme est constitu d'lments interdpendants. Un changement produit sur l'un de ces lments suffit dsquilibrer l'ensemble en le rpercutant sur les autres lments et en crant de nouvelles contraintes. Tout systme contient au moins une contrainte et tout changement provoquera une rsistance en retour de celui-ci. Les contraintes gouvernent lensemble du systme. Le Dr. E. Goldratt a dvelopp sa thorie des contraintes ou TOC - Theory Of Constraints dans les 1980. Elle propose une nouvelle philosophie de gestion de la production en remettant en question les principes fondamentaux des mthodes traditionnelles de gestion des entreprises. Cette thorie est fonde sur la logique de causes effets. Le Dr. E. Goldratt la prsente en utilisant lanalogie dune chane et de ses maillons. La faiblesse dun seul maillon de la chane empche la transmission de la totalit de la force aux autres maillons. Un seul maillon de la chane suffit limiter ou contraindre la rsistance de la chane. La thorie des contraintes se diffrencie des autres mthodes doptimisation comme la gestion de la qualit totale en se concentrant uniquement sur les facteurs limitant les performances du processus et non sur lensemble des tches du processus provoquant un gaspillage de ressources. Si lidentification des contraintes reste relativement aise en recherchant ce qui retarde la production, la solution aux problmes reste dlicate. La thorie des contraintes a pour objectif de rechercher un consensus sur la rsolution des problmes en initiant une situation acceptable toutes les parties prenantes. La rsolution des problmes utilise largement la communication en liminer les barrires naturelles de rsistance aux changements des individus. Plusieurs sources sont lorigine de contraintes sur les processus mtiers : Le march. La capacit de production. Les ressources disponibles. Les fournisseurs. Les finances. Les comptences et connaissances. Les politiques. En rduisant ces contraintes, on amliore les performances des processus et au plus la contrainte est importante, au plus la perte defficacit est importante. Si la disponibilit et la capacit des machines dans lindustrie sont les principales contraintes alors pour les socits de services, ces contraintes prennent la forme de dlais dexcution des tches planifies. La thorie des contraintes propose une approche damlioration en cinq tapes : Lidentification des contraintes du systme. Par exemple, laccumulation de matire premire en attente devant une opration est une contrainte de perte defficacit de lensemble de la chane. Ce type de contrainte est identifi comme un goulet dtranglement. La dcision sur la manire dexploiter les contraintes du systme en rduisant au maximum les faiblesses de la chane. Le renforcement d'une ressource courante est toujours plus rentable que den ajouter de nouvelles. La subordination de lensemble la dcision prcdente en se concentrant uniquement sur les contraintes prioritaires relatives aux faiblesses les plus importantes. Lamlioration ou le retrait des contraintes du systme en ajoutant de la capacit aux quipements, en rvisant les procdures et rglements, etc.
72 Si au cours de ltape prcdente une contrainte a t supprime, on reprend la premire tape en vitant que linertie ne devienne une contrainte supplmentaire. Ce cycle damlioration continu limine systmatiquement lapparition de nouvelles contraintes et conduit progressivement les processus mtiers atteindre les objectifs fixs. Par exemple, une entreprise de production industrielle de produits de construction dispose dun dpartement de gestion des livraisons localis directement en fin de la chane de production dans mme btiment principal. En observant ce dpartement (Identification), on se rend compte que les ordinateurs reoivent de la poussire provenant de la totalit de lentreprise. Les documents sont trs rapidement mlangs et souills sans compter les conversations tlphoniques difficiles avec les clients cause du bruit ambiant de linstallation de production (les Contraintes). Des runions (Exploitation) sont conduites afin de communiquer aux dirigeants le problme courant et dy remdier. Au fil des discussions, la dcision est prise disoler et de dlocaliser le dpartement de gestion des livraisons en construisant un nouveau local attenant au btiment principal de la production. Lvaluation des cots de construction dun nouveau local (Subordination) est passe en revue. La direction donne ensuite son accord (Amlioration) dans la construction de ce nouveau local. Suite au dmnagement du dpartement, les ventes ont t amliores et le travail a t rendu plus ais et de meilleure qualit (Validation). Lapproche de la thorie des contraintes propose trois indicateurs dvaluation des performances des processus mtiers : La sortie Throughput est le produit des ventes et plus exactement le revenu gnr des ventes moins les cots des matires premires utilises dans les produits vendus. Linventaire Inventory est le montant investi dans les matires premires et les produits semifinis en attente ou en cours de transformation dans les processus mtiers. Ils constituent les stocks et tant que les produits finis ne sont pas vendus, ils nont pas de valeur pour lentreprise. Un produit dans son carton la fin de la chane de production vaut le mme prix que la matire premire ou ses diffrentes composantes. Les processus crent de la valeur uniquement la vente de leurs produits. Les dpenses dexploitation Operating Expenses sont le total des cots directs et indirects de dtention et de transformation des stocks en produits finis et vendus. Les indicateurs comptables sont galement utiliss dans lvaluation des performances des processus mtiers comme le rsultat net, le retour sur investissement (ROI) et la trsorerie. La diffrence entre les sorties et les dpenses dexploitation dtermine le profit.. La mise en uvre de la thorie des contraintes augmente le Throughput et la rentabilit en diminuant les stocks et les dpenses dexploitation. Laugmentation des ventes gnre le profit de lentreprise. Cependant, cette mise en uvre est rendue difficile lorsquil est ncessaire de modifier en profondeur lorganisation et son mode de fonctionnement. Par exemple, un produit affrichant un prix de vente minimum amliore le Throughput en coulant plus rapidement les stocks. Si lentreprise compense la force de vente se fondant sur un mcanisme de commissions forfaitaires sur les ventes, une incitation apparat vendre le produit un prix plus lev. Ce type de scnario ncessite de revoir le mcanisme de compensation des ventes.
73 La thorie des contraintes se complte laide de cinq mthodes de processus de pense offrant un mcanisme damlioration gnrique en minimisant les effets provoqus des rsistances individuelles aux changements. Ces processus de pense utiliss dans les flux de transformations logiques aident rsoudre les problmes en favorisant : Lobtention dun consensus sur un problme. Lobtention dun consensus sur la direction de la solution. Lobtention dun consensus sur la solution qui rsout le problme. Lacceptation de surmonter toutes les ramifications ngatives potentielles. Lacceptation de surmonter tous les obstacles durant la mise en uvre. Le principe de ces processus de pense cherche faire prendre conscience des changements sur base de trois questions fondamentales : Quoi changer ? En quoi cela peut-il changer ? Ce qui ncessite de changer ? Les cinq processus reposent sur la communication, la collaboration des parties prenantes et sur la logique de rsolution des problmes : L arbre de ralit courant sur lequel on value le rseau des relations de causes effets en utilisant la logique si alors. entre les effets indsirables. Grce cette modlisation, ltat actuel saffiche clairement et il devient ais didentifier les sources de la plupart des effets indsirables. La dispersion des nuages rsout les conflits perptuant les causes des situations indsirables. Dans ce contexte, les conflits ne sont pas uniquement humains et considrs comme toute situation allant lencontre dune autre. Ce processus value galement les solutions alternatives aux problmes. L arbre de la ralit future de lvaluation de ltat dsir et du rsultat potentiellement produit en excutant les actions de rsolution des problmes. L arbre de prrequis tablit tous les objectifs intermdiaires ncessaires la ralisation des rsultats et au franchissement des obstacles. L arbre de transition dcrit en dtail les actions gouvernant lexcution des plans. La thorie des contraintes bouscule les approches standardises en se concentrant uniquement sur les tches affichant des faiblesses et limitant globalement le processus mtier. Elle reprsente une mthode rapide en cas de problmes rcurrents dcels dans un processus ncessitant des dlais de rsolution trs limits. La russite de sa mise en uvre dans les entreprises dpend des outils de communication et de limplication de lensemble des intervenants des processus mtiers.
74
3.5.5 Lamlioration des performances de lorganisation

Les diffrentes mthodes damlioration des performances de lentreprise offrent des caractristiques similaires comme le cycle damlioration continue entre lexcution des tches et la vrification du rsultat obtenu. Le profit ralis sur un march mesure la performance de lorganisation. Par hypothse, et dans la majorit des cas, une entreprise nayant pas de monopole sur un march le matrise difficilement. Dans cette situation, lavantage concurrentiel stablit en amliorant le mode de fonctionnement interne de lentreprise quelle matrise. Lorganisation du mode de fonctionnement de lentreprise en processus mtiers combine plusieurs moyens damlioration des performances comme les tapes dlaboration, de mise en uvre et de supervision. La gestion des processus mtiers offre galement lavantage de formaliser le mode de fonctionnement de lorganisation, apportant un moyen daction rapide et efficace de dtection des faiblesses et de leur rsolution. Lamlioration des performances des processus mtiers amliore la performance de lentreprise et donc de son profit.
75
Chapitre 4
La gestion des processus mtiers
La gestion des processus mtiers ou BPM - Business Process Management est une approche de pilotage de lentreprise fonde sur les processus mtiers. Les processus mtiers transversaux crent de la valeur indpendamment de la structure organisationnelle, comme lillustre la figure 4.1.
Figure 4.1 Organigramme et processus Une entreprise atteint ses objectifs en ralisant une ou plusieurs activits. Pour rappel, une activit est un ensemble dactions et doprations visant un objectif dtermin et gnralement identifi par domaine, mtier, secteur, localisation ou type de produit manufactur. Par exemple, une banque peut exercer plusieurs activits comme la gestion patrimoniale de clients privs, les crdits hypothcaires, la vente de produits dassurances, etc. Lentreprise fonde sur une dmarche de gestion des processus mtiers prsente un mode de fonctionnement privilgiant la collaboration de ses employs affects sur des enchanements dtermins de tches conduisant raliser les objectifs de la direction. Un processus mtiers est un concept abstrait qui nexiste quau travers le travail des employs assists de systmes automatiss prsentant diverses caractristiques : La porte dun processus mtier est tendue en intgrant largement les flux de matires et dinformation de lorganisation dans la production de biens et de services. Le processus mtier est dynamique en rpondant aux besoins et attentes des clients tout en saccommodant des changements du march ou contextuel de lorganisation. Le processus mtier est distribu et offre une certaine souplesse dadaptation en intgrant dautres processus mtiers situs en dehors de la frontire de lorganisation. Ingnierie des processus mtiers
76 Lexcution dun processus mtier est ralise sur un terme plus ou moins long en considrant son ventuelle suspension et sa reprise ultrieure. Lexcution dun processus mtier est transactionnelle. Le cheminement des tches dclench continue jusqu ltat final (Atomicit). La transaction laisse toujours les rsultats intermdiaires et finaux dans des tats valides (Cohrence). Chaque instance dun processus est indpendante des autres instances (Isolation). Le rsultat du processus mtier est durable (Durabilit). Lexcution du processus mtier est partiellement ou totalement automatise en remplaant les tches routinires, rptitives et de faibles valeurs ajoutes par des systmes automatiques. Le processus mtiers est dfini suivant une stratgie de ralisation des objectifs fixs. Le processus mtier consomme des ressources afin de traiter ou transformer des entres en sorties formellement identifies. Lexcution du processus mtier est mesurable. Le processus mtiers entretient la collaboration entre les individus ayant des objectifs communs. La conversion du mode de fonctionnement dune organisation en adoptant une approche de processus mtiers est une dmarche visant amliorer ses performances globales sur plusieurs aspects : Lamlioration de la qualit des biens et services produits. La rduction des cots de lentreprise. La diminution des dlais de ralisation. Lamlioration de la flexibilit en intgrant rapidement les changements du march ou de lorganisation. Ces divers aspects sont intimement lis entre eux en sinfluenant rciproquement. Par exemple, une limitation de ressources ayant comme objectif de rduire uniquement les cots entrane ventuellement une rduction de la qualit des biens et services produits. La gestion des processus mtiers regroupe les activits cycliques dlaboration, de mise en uvre et de supervision des processus mtiers mis en uvre dans lorganisation de lentreprise : Llaboration vise dterminer la structure et lorganisation efficiente et efficace des tches en vue datteindre les objectifs fixs selon les ressources disponibles. Le concepteur ou analyste mtier labore les processus mtiers en sappuyant sur des techniques de modlisation et de simulation. La mise en uvre des processus mtiers consiste dvelopper et intgrer les modifications organisationnelles et techniques dans lenvironnement de production de lorganisation en rendant oprationnels les processus mtiers labors. La supervision des processus mtiers est une activit de vrification des carts entre les objectifs fixs et les mesures ralises en temps rel. Tout cart important conduit des initiatives de correction des processus mtiers en revoyant leur conception. Ces trois activits dcrivent un cycle de vie des processus mtiers reposant sur divers principes fondamentaux.
77
4.1 Les principes fondamentaux des processus mtiers

Les processus mtiers sont fonds sur deux lments corrls : les processus et les tches. La description de ces deux termes apparat comme essentielle avant dentreprendre une dmarche oriente processus, dautant que leurs sens diffrent selon les normes et standards employs. Un processus mtier est organis en squences logiques et chronologiques de tches transformant des lments d'entrs en produits finis ou semi-finis la sortie. Globalement, les rgles et contraintes mtiers gouvernent la mise en uvre et l'excution des processus mtiers. Les ressources humaines affectes l'excution des tches du processus mtier laissent apparatre une rpartition forme de rles divers. La figure 4.2 illustre le regroupement de ces principes en systme.
Figure 4.2 Systme de gestion des processus mtiers La pratique de la gestion des processus mtiers engage les processus mtiers de lentreprise sur une production efficace de valeur ajoute. Lefficacit recherche est obtenue en ordonnanant de manire optimale les tches et la collaboration entre les intervenants.
4.1.1 Les processus mtiers

Un processus mtier se compose dune squence logique et chronologique dune ou plusieurs tches produisant conjointement un rsultat mesurable valeur ajoute. Une tche est la partie lmentaire dun processus et correspond plus gnralement un traitement ayant pour finalit la transformation de matires premires en produits semi-finis ou finis. Par exemple, un processus de projet dlaboration dun logiciel pourrait contenir les tches squentielles suivantes : La dtermination des besoins. Lvaluation de la charge de travail. La rdaction de loffre de service. La validation de loffre de service. La planification du projet. Lanalyse dtaille. Ingnierie des processus mtiers
78 La programmation. La ralisation de tests. La livraison. La validation. Les tches sont excutes squentiellement les unes aprs les autres en dcrivant un chemin travers le processus. Ce cheminement linaire du flux dactivit du processus comporte ventuellement plusieurs branchements signifiant des chemins alternatifs. Le choix dun chemin particulier est ralis en insrant dans le flux dactivit une rgle mtier . Elle agit alors comme un aiguilleur de flux suivant un critre dtermin. En reprenant lexemple prcdent, il est possible dinsrer les deux rgles mtiers suivantes : Si la charge de travail est plus petite que 50 hommes*jours, alors le projet est rejet. Si la validation nest pas accorde, il est ncessaire de revenir sur la dtermination des besoins et vrifier la raison de ce refus. Un vnement dclenche le processus en initiant la cration dune instance. Contrairement une tche, un vnement ne consomme ni temps, ni ressources. Un processus est sensible diffrents types dvnements : Lvnement de dclenchement de lexcution du processus crant chaque fois une nouvelle instance de ce processus. Lvnement de finalisation est provoqu la fin de lexcution du processus et dclenchant ventuellement son tour un autre processus en cascade. En labsence dun appel dun autre processus, son instance se dtruit. Lvnement dclench suite un changement dtat durant lexcution du processus. Les vnements crent des associations entre les processus mtiers. Par exemple, un ensemble de processus de fabrication de pices diffrentes converge vers les processus dassemblage de lensemble comme lillustre la figure 4.3.
Figure 4.3 Production organise en processus mtiers La gestion des processus mtiers intgre les lments de gestion prcdemment dcrits : La qualit et les normes sont dj adaptes aux processus mtiers en prconisant dans leurs dernires versions lutilisation de la documentation des processus mtiers. La chane de valeur reprsente un processus global de lentreprise crant de la valeur aux yeux des parties prenantes. Llaboration et la mise en uvre des tableaux de bord prospectifs et des cartes stratgiques sont rendues plus aise en sappuyant sur les processus mtiers.
79 La comptabilit par activit est particulirement bien adapte aux processus mtiers en se concentrant sur le calcul du cot rparti entre les tches. Les diffrentes mthodes doptimisation sont adaptables loptimisation des processus mtiers. Leurs fondements sintgrent parfaitement lapproche des processus mtier. Il existe plusieurs catgories de processus mtiers classs selon leur rle dans lentreprise : Les processus de production ont pour objectif la fabrication, ou la production des produits destins aux clients. Les processus de pilotage accompagnent les processus de production en interprtant les informations qui lui sont transmises. Dans une organisation oriente processus, lautorit est dlgue un ou plusieurs individus chargs de la supervision de lexcution des processus. Les processus de support fournissent les moyens ncessaires au fonctionnement des autres processus comme le processus de recrutement et dvaluation des ressources humaines, les achats de matires premires, etc. Lamlioration des performances de lentreprise cherche optimiser la consommation des ressources des processus de production. Cependant, les deux autres types de processus peuvent galement faire lobjet damlioration. La figure 4.4 reprsente la typologie des processus mtiers.
Figure 4.4 Typologie des processus mtiers Documenter les processus est une activit destine dcrire tous les processus, leurs tches, leurs rgles mtiers, leurs vnements et interactions.
80 Cette documentation a plusieurs utilits : La mise en conformit des processus mtiers sur des normes de qualit en adaptant rapidement la documentation et en constituant les procdures du manuel qualit. La communication et le partage des informations des processus. La mesure des impacts en cas de modifications de lune ou lautre parties des processus mtiers. La description des processus mtiers est gnralement ralise partir de diagrammes produits partir doutils existants sur le march. Comme toute documentation, leur niveau de dtail conditionne leffort de maintenance consenti. Le secteur industriel et manufacturier cde son terrain de plus en plus au secteur des services dans la plupart des pays industrialiss. Le travail, lenvironnement concurrentiel et les comportements des individus ont galement volu. Les nouvelles organisations se rapprochent des clients et doivent traiter une quantit dinformation participant directement la cration de la valeur ajoute. Les technologies de linformation et de la communication ont connu une volution importante, voire exponentielle, avec lapparition de nouveaux moyens de collaboration entre les individus. Malgr lajout de ces innovations dans les organisations, les processus existants demeurent complexes. Le besoin dindustrialiser les traitements de linformation entrane lintroduction de systmes automatiques remplaant les tches manuelles et de contrle. Une approche oriente processus mtiers sadapte aussi bien aux entreprises manufacturires qu celles voluant dans une production de biens et de services dmatrialiss.
4.1.2 Les rles des intervenants dans lexploitation des processus mtiers
La mise en uvre de processus mtiers dans un environnement oprationnel de production ncessite lemploi de ressources classes en deux catgories : Les ressources affectes au contrle des processus mtiers assurant leur excution selon les critres de performances prdfinis. Les ressources affectes au support des processus mtiers sous la forme de matire premire, technique ou humaine.
81 La figure 4.5 illustre les liens existants entre ces deux catgories et les tches du processus mtier.
Figure 4.5 Les rles et intervenants des processus mtiers Chaque intervenant sur lexcution des processus mtiers est affect dun rle dtermin. Le tableau 4.1 dcrit les trois principaux rles. Tableau 4.1 Les rles des intervenants dans lexploitation des processus mtiers
Rle
Gestionnaire de processus ou Process Manager Propritaire du processus ou Process Owner Oprateurs ou Process operatives
Description
Le gestionnaire du processus est responsable de la bonne excution des tches du processus mtier. Le propritaire du processus est responsable du rsultat obtenu de lexcution des tches du processus mtier. Les oprateurs sont chargs dexcuter les tches du processus mtiers.
82
4.1.3 Les tches des processus mtiers

Un processus mtier est une excution ordonne de tches. Chaque tche produit un rsultat en transformant ses entres en sorties. Elle se subdivise en plusieurs phases comme lillustre la figure 4.6 : Linitialisation ou prparation de la tche. Avant de produire, une tche ncessite un dmarrage ou une prparation qui consomme des ressources pendant un certain dlai. Les actions menes sont uniquement destines initialiser le dispositif de production comme la mise sous tension de lordinateur ou encore la prparation de la matire premire traiter. La production reprend les actions de transformation des intrants en produits valeur ajoute. La livraison des biens et services produits la tche suivante. La finalisation de la tche suite larrt du dispositif ncessitant ventuellement une consommation supplmentaire de ressources et de moyens dans un dlai dtermin.
Figure 4.6 Les phases fondamentales de lexcution des tches Chaque phase est dpendante de la tche et ne peut y tre dissocie. Lenchanement des tches dcrit chaque fois une relation client-fournisseur entre les tches. Ce qui est produit de lune est consomm de lautre en produisant ventuellement des dchets. Soit un oprateur excute manuellement une tche, soit celle-ci est confie dispositif autonome dautomatisation. Il existe cependant une solution intermdiaire faisant intervenir loprateur sur le dispositif afin de complter ou contrler le rsultat obtenu. Le traitement dune tche est ventuellement rgul ou soumis des conditions singulirement dsignes comme rgles mtiers internes . Ces rgles influencent directement la production du bien ou du service en sortie de la tche. Par exemple, le rsultat dune une tche automatique correspondant au calcul de frais sur un investissement dpend directement de la valeur de cet investissement prenant la forme de rgle mtier interne si le montant investi est plus petit ou gal 50 000, alors le taux est de 1,5 %, sinon le taux est de 0,9 % . Comme le processus, la tche est ventuellement soumise des contraintes rglementaires internes ou externes lorganisation. Ces contraintes viennent sajouter celle dpendant de la nature de la tche comme la limite de productivit comme la limite du nombre de pices produites par heure de travail. Certaines tches consomment en plus des matires premires comme llectricit et leau. Ces ressources consommes supportent la production du rsultat de chaque tche. Une tche dclenche un ou plusieurs vnements prvus comme la signalisation de la fin de lexcution du processus. Cependant, elles ont galement la capacit de dclencher des vnements
83 imprvus comme des interruptions signalisant des conditions exceptionnelles ncessitant lexcution de tches dtermines. La combinaison des critres suivants dtermine la distinction entre les tches simples et complexes : Le nombre dintervenants. Le nombre dentres ou la diversit des sources de matires premires. Le nombre de sorties ou la diversit des produits et services fournir. Cependant, au niveau de la tche, on limite la production aux mmes types de produits ou de services. La qualit attendue des biens et services produits pouvant entraner des contrles supplmentaires. Lenvironnement dexcution ou de travail dans lequel est ralise la tche. Les comptences et connaissances requises de loprateur pour complter la tche. Le respect des contraintes lgales et rglementaires internes et externes lorganisation. Le nombre de rgles mtiers internes. Du dispositif de production. Un appareillage complexe ou une nouvelle technologie mal matrise peuvent augmenter la complexit de lexcution de la tche. Par exemple, une tche libelle Disposer le formulaire dans le classeur est considre comme une tche simple en comparaison dune tche libelle Intgrer le module EC98 sur le logiciel L12 . La complexit dun processus dpend de celle des tches et de leur enchanement. La conception et la mise en uvre des processus complexes ncessitent un effort supplmentaire. Chaque tche dlivre une performance particulire dpendant de critres de cots, qualit et dlais dexcution. Un processus est performant lorsque ses tches le sont galement. La thorie des contraintes applique aux processus mtiers nous informe que la tche la moins performante limite la performance globale du processus entier.
4.1.4 Les rgles mtiers

Les rgles mtiers issus du contexte des activits de lentreprise gouvernent lexcution de ses processus mtiers. Une rgle mtier dfinit un aspect du mtier en soumettant le comportement des tches excutes afin de le conformer aux politiques, aux rglements et aux contraintes lgales internes et externes lorganisation. Les rgles mtiers sont gnralement perues et dfinies comme des rgles de contrle daccs aux ressources disponibles. Cependant, elles interviennent lorsqu'un choix est ncessaire raliser dans le cheminement du flux d'activits du processus mtier. Elles sont mises en uvre en tant intgres dans les comportements des individus et dans les dispositifs dautomatisation des tches. Les changements des rglements et des pratiques courantes de lorganisation sont invariablement reproduits dans la dfinition des rgles mtiers. Lefficacit dune organisation agile se traduit dans une capacit maintenir la consistance entre les rglements et les rgles mtiers utiliss dans les processus mtiers, les dispositifs automatiss et les comportements des employs. Un processus mtier comporte un certain nombre de branchements conditionnels dans le cheminement de lexcution de ses tches. Le choix parmi les alternatives proposes est ralis selon divers critres, conditions ou vnements externes au processus mtier. Certaines rgles sont directement intgres dans lexcution dune tche en produisant un effet sur le rsultat, sans avoir influenc le cheminement de lexcution ayant conduit jusqu cette tche. La distinction de lune ou lautre catgorie est importante au risque de rendre les processus mtiers complexes. Les deux catgories de rgles mtiers se distinguent suivant leurs effets sur le comportement du processus mtiers : Les rgles mtiers globales influencent le comportement du cheminement de lexcution des tches. Les tches sont choisies selon divers critres et le rsultat final du processus dpend directement de ces choix. Chaque tche est excute en raison dun choix prliminaire. Le rsultat
84 dune tche peut intervenir dans la dcision du cheminement. Par exemple, la rgle Si le montant dachat est suprieur 5000 , alors le responsable des achats valide pralablement cet achat . Ce type de rgles est gnralement reprsent visuellement dans les diagrammes de processus mtier comme lillustre la figure 4.7. Les rgles mtiers internes influencent directement le rsultat de lexcution dune tche particulire sans influencer le cheminement dexcution layant men jusque-l. Ce type de rgles est relativement plus complexe en incluant ventuellement des rgles de calculs imbriques dterminant le rsultat produit. Elles sont gnralement modlises sous forme de tables de dcision.
Figure 4.7 Rgles mtiers globales dun processus La mise en uvre des rgles mtiers nimpose pas leur distinction. Cependant, lintgration de rgles globales sous forme de tables de dcision entrane une seule tche complexe et inversement, la transposition de rgles mtiers internes en branchements conditionnels fragmente le processus mtiers en de nombreuses tches. Dans les deux cas, il devient difficile de maintenir les processus mtiers ds quil est ncessaire dapporter une modification. Les rglements et politiques dentreprise sont dissmins dans les processus mtiers de lorganisation. La vrification de la conformit dun processus mtiers est effectue en traant chacune de ces rgles. Les rgles externes sont facilement identifiables dans les modles de processus mtiers, contrairement aux rgles internes intgres directement dans les tches. Une intgration peu flexible consiste intgrer dans chaque tche les rgles qui les concernent. La situation peut savrer rapidement complexe maintenir lorsque les processus contiennent de nombreuses tches. Une seconde solution consiste centraliser lensemble des rgles mtiers internes dans un moteur de rgles mtiers. Le noyau du moteur de rgles prenant les dcisions est fond sur lvaluation de propositions ou de faits. partir dune syntaxe simple de rgle formule en Si Alors , le moteur prend la dcision sur base de lvaluation de la condition figurant dans la premire partie de la formulation. Une valuation positive de la condition entrane lexcution de laction dcrite dans la seconde partie de cette formulation. Chaque tche automatise effectue des requtes au moteur de rgles en leur soumettant des faits. En rponse, ce dernier peut proposer diverses alternatives : Une information comme le rsultat dun calcul arithmtique. Un appel lexcution dun autre processus mtier ou dune tche particulire. Une cration dun fait ou dune infrence impliquant lvaluation en cascade dautres rgles internes.
85 Le moteur de rgle mtier offre galement dautres avantages : Lagilit en rpondant rapidement aux changements, cest--dire en rduisant leffort et la dure ncessaire de rpercussion des modifications sur les processus mtiers. La rduction des cots dlaboration, de mise en uvre et de maintenance des processus mtiers. La transparence laissant le soin aux gestionnaires dauditer aisment la conformit des processus mtiers. La figure 4.8 illustre lintgration de moteur de rgles.
Figure 4.8 Intgration dun moteur de rgles aux processus Le groupe dintrt The Business Rules Group a labor et publi un manifeste de bonnes pratiques de dfinition des rgles mtiers dans lentreprise et reproduit dans la figure 4.9.
86
87
Figure 4.9 Manifeste pour les rgles mtiers du Business Rules Group
88
4.2 Loptimisation des processus mtiers

Ce qui ne peut tre rgl par le bon sens, doit ltre par la mesure des choses. Le succs des affaires dpend directement de lefficacit de lorganisation et de ses processus mtiers rpondre aux besoins dun march. Loptimisation des processus mtiers vise apporter les amliorations ncessaires et suffisantes aux processus mtiers en agissant sur divers aspects de lorganisation : La collaboration entre les intervenants de lorganisation Les changes dinformation entre lorganisation et le march. Le rapport entre la consommation des ressources et la production de biens et services. Lordonnancement des processus mtiers. Les systmes dautomatisation de tches. Lintgration des flux de matire, dinformation et dargent. La structure organisationnelle et ses niveaux hirarchiques. Les erreurs. Les cots. Les dchets. Une optimisation des processus mtiers engendre une amlioration de la productivit et de la qualit des produits et services offerts aux clients. Cette cration de valeur ajoute est vrifie et mesure auprs des parties prenantes en leur proposant plusieurs tudes de satisfaction intervalles rguliers. La caractristique naturelle dinstabilit du march impose aux entreprises une certaine flexibilit et une ractivit accrues face aux changements. En rponse ces fluctuations, loptimisation des processus mtiers est directement intgre au cycle de vie des processus mtiers. Conjointement aux activits doptimisation des processus mtiers, lorganisation dispose de moyens de mesures efficaces assurant une vrification en temps rels de la corrlation entre les valeurs mesures et les objectifs fixs initialement. Loptimisation des processus mtiers reprend certaines activits similaires celles intgres dans le cycle de vie des processus mtiers en les compltant dune dmarche damlioration continue comme les normes ISO. La gestion des processus mtiers devient alors un systme de gestion de la qualit QMS. En rsum, loptimisation des processus mtiers agit sur les quatre axes fondamentaux de la productivit : La qualit des biens et services produits. Les dlais dexcution et de production. La matrise des cots. La flexibilit ou lagilit de lorganisation face aux contraintes et changements. H.A Reijers dans son ouvrage Design and Control of Worflow Processes : Business Process Management for the Service Industry propose une classification des bonnes pratiques doptimisation rcoltes au cours des trente dernires annes dans lindustrie. Ces bonnes pratiques sont classes en six catgories : Les tches des processus. Le cheminement, la squence ou les flux lintrieur des processus mtiers. Laffectation des ressources. Le nombre et le type de ressources consommes des processus mtiers. La communication avec les intervenants externes aux processus mtiers. Lamlioration globale des processus mtiers.
89 Le tableau 4.2 reprend les bonnes pratiques de H.A Reijers. Tableau 4.2 Les bonnes pratiques doptimisation selon H.A. Reijers
Point
limination de tches
Axe
Tches
Bonne pratique
Lorsquun processus mtier comporte des tches napportant aucune valeur ajoute ni dans le processus, ni aux clients, il est ncessaire de lliminer. Une tche napporte aucune valeur ajoute lorsquelle consomme des ressources ou ajoute des dlais, sans modifications des lments ou produits en entres. Les tches de vrification et de contrle des produits nentrent pas dans cette catgorie, car la valeur ajoute est indirecte, cest--dire quelles ont pour objectif de rduire la consommation supplmentaire de ressources sur les traitements des rclamations des clients. Llimination apporte une augmentation des vitesses de traitements et une rduction des cots.
Composition des tches
Tches
Il existe un niveau de tche pour lequel la qualit du produit est optimale en les regroupant ou en les dcomposant. Le regroupement de plusieurs tches en une seule rduit les mouvements de matires entre les tches et les dlais dinitialisation. En gnral, les tches regroupent des oprations mineures de faible valeur ajoute. La division dune tche intervient lorsque son traitement est complexe et ncessite une quantit importante doprations rduisant la flexibilit du processus.
Automatisation des tches Resquenement
Tches
Les tches de faible valeur ajoute sont automatises afin daugmenter les vitesses de traitement et raliser des conomies dchelle en produisant des volumes importants. Lorsque certaines tches sont excutes un endroit inappropri du processus, il est ncessaire dordonnancer ou de dplacer les tches dans un ordre plus appropri atteindre les objectifs. Plusieurs allers et retours dans lexcution dun processus dterminent une ou plusieurs tches mal positionnes.
Cheminement
Conditions de rejets
Cheminement
Les rgles intgres aux tches des processus mtiers vrifient si toutes les conditions sont remplies pour continuer lexcution du processus. En cas didentification dune condition de rejets, le processus est susceptible de sinterrompre. Il est recommand dordonner les tches suivant un ordre croissant correspondant leffort ncessaire au contrle des conditions de rejets et par ordre dcroissant suivant la probabilit de dclenchement dune interruption.
Relocalisation des contrles
Cheminement
Lorsque le processus mtier comporte des tches de vrification et de contrle rparties dans tout le processus, il est conseill de les regrouper au plus prs du client. Ce regroupement de tches de contrle cre un filtre efficace de qualit produite avant le jugement des clients. Cette opration de regroupement a pour effet damliorer la satisfaction du client en produisant plus de dchets.
Paralllisme
Cheminement
Des tches du processus mtiers sont excutes simultanment. Le flux du processus se scinde en autant de tches parallles excutes et se rejoint la fin de cette excution.
90
Point
Axe
Bonne pratique
Si le paralllisme conduit des gains de dlais de production, il pose certains problmes de synchronisation et de complexit du processus, ncessitant un effort supplmentaire de gestion et de coordination de lensemble.
Tri
Cheminement
La division dune tche globale en deux ou plusieurs tches alternatives et inversement. Il est possible de concevoir des tches ayant un meilleur alignement avec les possibilits des ressources et des caractristiques spcifiques du contexte apportant une meilleure qualit du rsultat du processus mtier. Lidentification de tches alternatives apporte galement une meilleure utilisation des ressources. Trop de spcialisation peut provoquer des processus moins flexibles, moins efficients et rendre les tches monotones avec des rpercussions ngatives sur la qualit.
Responsable du cas dutilisation
Affectation
Un individu est affect comme responsable de la prise en charge de chaque cas dutilisation du processus mtier. Un cas dutilisation dun processus mtier reprsente un scnario dune instance de processus mtiers avec son application particulire de rgle mtier suivant le cas. Il est important pour lapprciation du client davoir un seul responsable qui il revient de reporter du statut de lexcution du processus. La qualit du processus est gnralement amliore avec laffectation de cette responsabilit. En principe, le responsable est indirectement impliqu dans lexcution des tches.
Affectation de cas quipe client
Affectation Affectation
Il est conseill de laisser les mmes oprateurs affects aux tches excutes dans un mme cas dutilisation. Il est conseill de crer une quipe compose dindividus provenant de diffrents dpartements avec pour objectif commun de prendre en charge la totalit des cas dutilisation dun processus mtier. Lorsque les processus mtiers sont excuts dans un environnement changeant, il est conseill de garder une affectation suffisamment souple afin de rendre le processus flexible. En pratique, les individus sont posts selon la demande. Pour cela, ils disposent de capacit de raliser diffrentes tches. Certains processus ont des tches rparties sur des sites distants. Il est conseill de grer ce cas de figure en les considrant comme si elles avaient t centralises. Pour cela, il est ncessaire de raliser des investissements importants dans les technologies de linformation en comptant galement un effort supplmentaire sur la coordination des processus. Il est conseill dviter daffecter une seule et mme responsabilit plusieurs individus de diffrentes units fonctionnelles provoquant gnralement des conflits internes. Il est conseill de minimiser le nombre de dpartements, groupes et individus impliqu dans un processus mtier ayant pour effet direct de rduire leffort de coordination. Moins de temps pass sur la coordination conduit la prise en charge de plus de cas dutilisation. Augmenter le nombre de ressources lorsque la capacit de production est insuffisante. Il est conseill de diriger les ressources vers plus de spcialisation ou au contraire vers plus de gnralisation selon la qualification demande. Il est important de considrer la dlgation de lautorit aux ressources charges
Affectation souple
Affectation
Centralisation des ressources
Affectation
Dlgation des responsabilits Nombre de participants
Affectation
Ressources
Ressources supplmentaires Gnralistes vs Spcialistes Habilitation
Ressources Ressources Ressources
91
Point
Axe
Bonne pratique
dexcuter les processus et dliminer les postes des gestionnaires intermdiaires. Dans un processus mtier traditionnel, leffort de gestion provoque des dlais dexcution supplmentaires alors que la ressource affecte la tche a la capacit de prendre les dcisions. La rduction des postes de gestionnaires intermdiaires provoque directement une rduction du cot des processus. Cependant, les ressources affectes l'excution des processus prenant directement certaines dcisions conduit ventuellement des sur cots de rparation des erreurs commises.
Intgration
Externalisation
Il est important de considrer la possibilit dintgrer directement les processus des fournisseurs, partenaires et client afin de reproduire le principe de chane de valeur connue dans lindustrie. Une bonne intgration rduit les dlais et les cots. Cependant, cette intgration provoque galement une rduction de la flexibilit du processus aux changements structurels en comptant galement lajout de risque sur les processus indirects hors contrle de lorganisation.
Externalisation
Externalisation
Les tches des processus ne mettent pas en jeu les secrets de fabrication de lentreprise. Elles sont ralises intgralement lextrieur de lorganisation, surtout si cest moindres cots et de qualit suprieure. Cependant, cette approche ncessite plus deffort de coordination. Lintgration de processus avec des clients et partenaires ncessite la mise en place dune interface standardise, perue comme plate-forme dchange entre les processus internes et externes. Il sagit dviter que les tches des processus internes communiquent directement avec les tches des processus externes. Les erreurs sont vites grce un interfaage correctement dfini. Il est conseill de rduire le nombre de contacts entre lorganisation et les clients. Lchange dinformation avec un client est gnralement consommatrice de temps. Gnralement, un nombre important dinterlocuteurs introduit des erreurs dinterprtation, demandant un effort supplmentaire de communication. Obtenir linformation directement en souscrivant une source au lieu de raliser soi-mme la recherche. Une information disponible tout instant permet de gagner du temps. Cependant, la souscription ncessite parfois un investissement important. Le tiers de confiance apporte sa contribution dans la ralisation des tches du processus en apportant un rsultat quil a prcdemment obtenu comme un composant ou une pice utilise dans lassemblage du produit final. Il est important de vrifier si toutes les tches se rapportent un mme cas dutilisation et si ncessaire, distinguer les nouveaux processus mtiers et types de produit. Il est conseill de tenter dliminer toutes les contraintes physiques dans un processus mtier en intgrant de nouvelles technologies. En gnral, les nouvelles technologies offrent des effets positifs malgr un investissement qui peut se rvler important. Il est conseill dlaborer les processus mtiers en tenant compte dans un premier temps uniquement des cas typiques dutilisations et ensuite disoler les exceptions au flux normal. En effet, les exceptions peuvent altrer srieusement le droulement de lexcution des tches auquel cas il est ncessaire daffecter
Interfaage
Externalisation
Rduction des contacts
Externalisation
Tampon
Externalisation
Tiers de confiance
Externalisation
Types de cas dutilisation Technologie
Intgralit
Intgralit
Exceptions
Intgralit
92
Point
Axe
Bonne pratique
des ressources supplmentaires pour corriger les erreurs.
Effort orient cas dutilisation
Intgralit
Il est conseill dviter dintgrer dans un processus les cas dutilisation affichant des traitements diffrs ou priodiques afin de conserver en priorits les processus oprationnels. Laccent est plac sur la cration de valeur rcurrente des processus mtiers et dy concentrer tous les efforts damlioration.
Les actions correctives dtermines durant les activits doptimisation des processus mtiers sont excutes selon de la mthode retenue. Par exemple, la gestion de la qualit totale requiert que ces actions soient excutes sur lensemble des tches des processus existants alors que la thorie des contraintes prconise de focaliser leffort uniquement sur les tches consommatrices de temps et de ressources. Dautres mthodes de gestion plus rcentes viennent sajouter aux prcdentes comme : La pense agile ayant comme objectif la rduction des dchets en conservant uniquement les tches cratrices de valeur. La ringnierie de processus ou la reconfiguration des processus mtiers ayant pour objectif de repenser lorganisation autrement en la redfinissant.
4.2.1 La pense agile ou le Lean Thinking

Le bon sens dirige laction dans le sens dune logique approprie la situation. La systmatisation de la logique du bon sens se retrouve dans des philosophies de gestion comme le Lean Thinking . Celle-ci a pour objectif de rduire les dchets tout en amliorant la valeur apporte au client. Cette philosophie sapplique loptimisation des processus mtiers en recherchant les flux rguliers de matires ou dinformation dans les tches de processus en focalisant leffort uniquement sur les tches cratrices de valeurs et en liminant simplement les autres. Pour rappel, une tche cratrice de valeur produit un rsultat bnfique ses clients. Inversement, il y a destruction de valeur lorsquil apparat une consommation de temps et de ressources sans bnfices apports aux clients. Pis, ces tches produisent de grandes quantits de dchet accompagnes ventuellement dun grand nombre derreurs. Les concepteurs de cette philosophie ont dtermin sept causes de cration de dchets dans lindustrie : La surproduction. Linventaire sur la dtermination des besoins, suffisamment prcis, ou trop. Un nombre important dtapes de processus de production de biens et services. Les mouvements lintrieur de lorganisation dans lacheminement des matires. Les dfauts non dtects en ralisant des tests durant les tapes de validation. Les dlais dattente trop longs. Le transport jusquau client final. La dmarche propose doptimiser en allgeant les processus en cinq tapes : Lidentification des tches crant de la valeur. La dtermination exacte des squences des tches en modlisant la situation. Llimination des tches de faible valeur et en rduisant les dchets rejets. Le suivi de la production rapport directement aux clients. Lvaluation des processus optimiss et lexcution dactions en initialisant un nouveau cycle.
93
4.2.2 La reconfiguration des processus mtiers

Au dbut des annes 90, M. Hammer et J. Champy font publier leur article dans le clbre magazine amricain Harvard Business Review sur leur approche doptimisation des processus oprationnels de lentreprise en enregistrant des gains de productivit importants en comparaison des autres mthodes. Cette approche fonde sur la rinvention du mode de fonctionnement de lentreprise a ensuite fait lobjet dun ouvrage rapidement devenu clbre et intitul Reengineering the Corporation : a Manifesto for Business Revolution . La dmarche de Hammer et Champy, le Business Process Reengineering (BPR) , a pour objectif dextraire lorganisation de son mode de fonctionnement en menant une rflexion sur les causes layant conduite ne plus pouvoir rpondre aux exigences et contraintes dun environnement concurrentiel. Cette approche est radicale, car elle prsuppose un abandon des principes et convictions bien tablis pour une rinvention complte de lorganisation partir de zro. Cependant, elle distingue les actions entreprises sur la reconfiguration des processus mtiers de celles menes sur la refonte de la structure organisationnelle. Dans le premier cas, lapproche prconise une meilleure utilisation des ressources dans les tches des processus oprationnels alors que dans le second cas, loptimisation est obtenue en simplifiant au maximum la structure ou la hirarchie de lorganisation. Ce second aspect a malheureusement contribu limage ngative donne cette dmarche en apportant bon nombre de conflits sociaux. Le downsizing a t largement utilis comme moyen de rduire les effectifs dans des situations conomiques dfavorables au lieu de chercher amliorer les processus oprationnels. Cette approche, reste dans l'ombre un certain temps, est rapparue ds l'apparition de nouvelles technologies d'automatisation. Depuis, cette dmarche est devenue une source de rflexion doptimisation des processus mtiers. Pour Hammer et Champy, la fragmentation des processus et les spcialisations de la structure organisationnelle seraient responsables du frein ladaptation des grands changements de lenvironnement externe. Les entreprises resteraient sur un mode de travail comparable celui du temps dAdam Smith en ne laissant que peu de possibilits de modifier les processus mtiers. Cette situation provoquerait une rduction de flexibilit de lorganisation en rpartissant une multitude de tches rparties sur diffrentes fonctions. Lexcution de tels processus mtiers ncessite lengagement dimportants moyens et de ressources accompagn defforts supplmentaires de contrle, de gestion, de coordination et de conciliation. On aboutit cette situation en laissant soprer la lente dgradation naturelle des processus mtiers initiaux obtenus de deux faons : Les processus mtiers initiaux ne sont plus grs, ni superviss. Les changements ne sont plus rpercuts dans lorganisation. La politique des ressources humaines dsignant trop de cadres souhaitant disposer de leur dpartement en fragmentant les processus mtiers. Un premier effort de reconfiguration des processus mtier est port sur la structure organisationnelle et den rduire les effets en simplifiant ses niveaux hirarchiques. Une dfinition du rengineering est la remise en cause fondamentale en redfinissant radicalement les processus oprationnels afin dobtenir des gains importants de performances sur les critres de qualit, de cots et de dlais. La russite dune telle dmarche dpend de lattitude prise au cours de sa mise en uvre : La priorit est donne aux processus entiers et transversaux de lorganisation. Lambition datteindre des objectifs de performance importants. Lloignement et mme lignorance volontaire des rgles tablies afin de se librer de toutes les ides prconues. Lutilisation de technologies innovantes. Ingnierie des processus mtiers
94 Le rengineering se distingue des autres mthodes en tentant non pas damliorer lexistant, mais de repartir avec lide de devoir recrer lensemble. Hammer et Champy proposent un ensemble de bonnes pratiques dans la conduite de leur approche : Le regroupement de plusieurs postes de travail en un seul. Les tches, conceptuellement associes, mais segmentes, sont rassembles en une seule tche en profitant des innovations technologiques et de lvolution des mthodes de travail. Une meilleure rpartition des prises de dcision en donnant plus d'autonomie aux employs et accompagne d'une valorisation de moyens conduisant largir leurs primtres d'intervention sur la production. La squence des tches suit un ordre naturel. Dans certains cas, lenchanement des tches suivant une logique srialise, une tche rigoureusement aprs lautre, rduit la performance du processus en ajoutant des dlais dattente. La dlinarisation propose dexcuter simultanment certaines tches. Elle offre galement lavantage de se consacrer uniquement aux tches urgentes et la rponse correcte envers les incidents. Plusieurs versions d'un mme processus. Les processus traditionnels rpondent gnralement un besoin de production de masse ncessitant une standardisation comme la production des Ford T. Les variations des caractristiques des produits finaux s'obtiennent en introduisant plusieurs autres versions remplaant le processus original. Le travail est ralis logiquement sa place. Dans les organisations traditionnelles, le travail est ralis l o se trouvent les spcialistes. Le travail est redistribu dans lorganisation et parfois mme au-del des frontires organisationnelles. La rduction des vrifications et des contrles. Les processus conventionnels ont pour essence un contrle accru et systmatique en raison de leur dcoupe et entranant des cots importants. Or, un processus reconfigur offre lavantage, suite au regroupement des tches, de diminuer naturellement les vrifications. Lallgement des pointages en diminuant les points de contact entre les dpartements de lorganisation. Laffectation dun responsable de processus chaque processus. Le fonctionnement hybride entre centralisation et dcentralisation. En disposant des moyens technologiques suffisants, il devient possible de grer une quipe distante, dcentralise, de la mme manire que si elle tait proximit. La reconstruction fondamentale des processus oprationnels a des consquences pour lensemble de la structure organisationnelle. En effet, il est indispensable de prendre en considration les employs ralisant le travail dans lentreprise. Ils reprsentent la source dinformation importante en raison de leurs implications directes dans le processus et la cration de valeur et donc mme de juger de lefficacit de leur travail. Hammer et Champy compltent leurs rflexions en identifiant les symptmes des processus reconfigurer en fonction des maladies provoques. Le tableau 4.3 reprend les symptmes et leurs consquences sur lorganisation de lentreprise.
95 Tableau 4.3 Symptmes et maladies communes des processus reconfigurer

Symptme
Circulation intensive dinformations, donnes redondantes et doubles saisies. Stocks tampons, accumulations dactifs. Il se cre un nombre important de marges de scurit sur toutes les tches du processus. Pourcentage lev de vrifications et contrles en comparaison de la faible valeur ajoute cre. Reprises et itrations. Il est ncessaire de refaire le travail plusieurs fois de suite avant dobtenir le rsultat attendu. Complexit, exception et cas spciaux. Au cours du temps, les processus simples deviennent complexes.
Maladie
Processus naturel fragment Systme lche palliant lincertitude.
Fragmentation Mauvaise circulation de linformation en retour
Sdimentation partir dune base simple.
Lanalyste mtier charg dvaluer les processus mtier optimiser se voit dans la tche dun mdecin charg de diagnostiquer et soigner une maladie de lorganisation avant quelle natteigne lensemble en provoquant sa faillite. Lapproche de Hammer et Champy fait galement lapologie de lemploi de systme dautomatisation ayant pour consquence de rduire au maximum les interventions humaines, la fragmentation des processus et les tches de contrles. Cette tendance sinscrit dans lensemble des dmarches doptimisation en prconisant lutilisation de systmes dautomatisation des processus mtiers.
4.2.3 Lautomatisation des processus mtier

Lautomatisation des processus mtiers, dsigne dans la langue anglaise par Business Process Automation BPA , est une activit ayant pour objectif de matriser des cots et les dlais dexcution des processus mtiers en y intgrant un maximum de dispositifs automatiss remplaant les tches manuelles. Cette approche rduit leffort affect aux tches manuelles tout en amliorant la qualit des biens et services produits. Il existe trois techniques principales dautomatiser les processus mtiers : Lextension des fonctionnalits des dispositifs existants jusqu atteindre le niveau dautomatisation existant. Cette approche signifie que lautomatisation est dfinie spcialement pour un environnement dtermin et ddi lorganisation. Lacquisition dun dispositif particulier dautomatisation de certaines tches en conformit avec un standard de lindustrie. Ce choix napporte aucune diffrenciation concurrentielle, car il est dj prsent chez les concurrents. Cette solution offre gnralement peu de flexibilit et douverture lajout de nouvelles fonctionnalits. Le rsultat de lentreprise dpend directement de la relation entre ses fournisseurs et ses dispositifs dautomatisation. Lacquisition dun dispositif taill sur mesure rpondant des besoins spcifiques lis aux activits de lentreprise. Cette solution ncessite des investissements importants sur un long terme.
96 Lorganisation bnficie de divers avantages dans lintgration de systmes dautomatisation dans ses processus mtiers : Lautomatisation des tches manuelles. La matrise et le contrle des informations produites des processus. La dsrialisation ou lexcution concurrente de plusieurs tches. La supervision des processus mtiers et des diffrents intervenants. Lanalyse des mesures et le support aux prises de dcision. La dcentralisation offrant la gestion des processus mtiers distance. La distribution de la connaissance. La dsintermdiation en liminant les intermdiaires inutiles. Ces avantages amliorent globalement la productivit de lentreprise. Cependant, cette dmarche ncessite un investissement important dans llaboration et la mise en uvre de nouveaux systmes dautomatisation. La justification de cet investissement est pralablement tablie dans une tude de retour sur investissements courts, moyens et longs termes pour lorganisation. Lintroduction de systme dautomatisation dans une organisation provoque une modification des comportements des individus. Cest pourquoi, il nest pas envisageable de dissocier lune de lautre dans une dmarche doptimisation des processus mtiers. Lautomatisation des processus mtiers correspond une informatisation dans les entreprises ayant leurs activits fondes uniquement sur la production de biens et services dmatrialiss en traitant les documents lectroniques. Chaque tche automatise est un traitement informatique spcifique complt ventuellement dune intervention humaine comme la saisie dinformations sur un formulaire affich lcran du PC. Les solutions de technologies de linformation proposent des logiciels ddis lexcution et la gestion des processus mtiers sous diffrentes formes : Le progiciel de gestion intgr est une solution logicielle compose de modules configurables et particuliers certains mtiers comme la gestion des ressources humaines, la gestion de projet, la comptabilit, etc. Le BPMS ou Business Process Management System est un systme dautomatisation charg dexcuter et de grer les tches automatises des processus mtiers. Il offre lavantage dintgrer facilement les technologies existantes de lentreprise. Le BRMS ou Business Rules Management System est un systme de dfinition, de centralisation, de gestion et dexcution des rgles mtiers. Le Workflow est une solution logicielle ddie la collaboration entre les intervenants des processus mtiers en automatisant les changes dinformations et sur lexcution de tches particulires. Une solution de gestion documentaire complte le Workflow en plaant les documents lectroniques au centre de la collaboration entre les intervenants.
4.2.4 La norme ISO 15504 dvaluation des processus dingnierie logiciel

Le secteur de lingnierie informatique produit un rsultat fond sur le respect des besoins et des attentes des utilisateurs. Ces rsultats sont gnralement obtenus dans des contextes et domaines abstraits ncessitant une grande flexibilit. Cette production jongle entre les besoins mtiers et les contraintes technologiques. La norme ISO 15504 connue galement sous le pseudonyme de SPICE ou Software Process Improvement and Capabality dEtermination dans la langue anglaise, spcifie les pratiques d'valuation des processus dingnierie informatiques. Cette norme, drive de l'approche Capability Maturity Model CMMI , apporte l'organisation une conduite d'valuation de sa capacit produire un logiciel rpondant aux exigences des utilisateurs.
97 Les particularits de la norme sadaptent galement la dmarche dvaluation et damlioration des processus mtiers de lentreprise selon deux perspectives : Lamlioration des processus. Lvaluation de la capacit de production. Cette norme, publie sous la forme de rapport technique, est divise en neuf chapitres : Le chapitre 1 synthtise les principes et les modles couvrant l'ensemble du rapport et conduisant le lecteur dans les diffrents chapitres. Le chapitre 2 dfinit le modle de rfrence dcrivant les processus d'valuation de capacit des processus dingnierie informatique. Le chapitre 3 dfinit les exigences ncessaires l'valuation des processus. Le chapitre 4 propose un guide d'valuation des logiciels raliss. Le chapitre 5 propose un exemple de modle supportant les processus d'valuation. Le chapitre 6 dcrit les comptences et connaissances ncessaires au choix de l'valuateur. Le chapitre 7 dcrit la dmarche suivre sur base des rsultats de l'valuation des processus. Le chapitre 8 dcrit la dmarche suivre sur base des rsultats de l'valuation de la capacit de l'organisation et des fournisseurs. Le chapitre 9 dfinit les termes spcifiques employs sur l'ensemble du rapport. Le modle de rfrence de la norme ISO 15504 comporte deux dimensions : les processus et la capacit. La dimension processus distribue lensemble des processus dvaluation en trois catgories caractrises pas leur cycle de vie : Le cycle de vie des processus primaires regroupant les processus de relations Client-Fournisseur et d'ingnierie destine produire le logiciel dans les meilleures conditions. Le cycle de vie des processus de support contribuant la russite des autres processus. Le cycle de vie des processus organisationnels comportant les processus de gestion et d'organisation. La dimension de la capacit des processus est exprime sous forme d'attributs de processus regroups en niveaux de capacit. La mesure de la capacit du processus est ralise en affectant des mesures et des niveaux dachvement ces attributs. Chaque attribut dcrit une facette de la totalit de la capacit de gestion et d'amlioration des performances d'un processus dans la ralisation de ses objectifs. Pour chaque processus dingnierie, la norme dfinit six niveaux de capacit : Le niveau 0 dfinit un niveau de processus incomplet aboutissant gnralement un chec de production de logiciel rpondant aux besoins. Il est gnralement difficile de prdire ou d'identifier les rsultats produits de ces processus. Le niveau 1 dfinit un niveau de processus ralis conduisant un rsultat obtenu en labsence de planification et de suivi rigoureux. Le niveau 2 dfinit un niveau de processus gr produisant un rsultat conforme aux procdures et aux plans spcifis. Le rsultat produit est conforme aux standards tablis en respectant les dlais et les besoins de ressources. Le niveau 3 dfinit un niveau de processus tabli en produisant un logiciel partir de processus d'ingnierie clairement identifis et documents. Le niveau 4 dfinit un niveau de processus prvisible excut en conformit avec les limites dfinies conduisant aux objectifs tablis. Le niveau 5 dfinit un niveau de processus optimis capable de rpondre aux besoins actuels et futurs.
98 Les attributs des processus dterminent leur niveau de capacit. Par exemple, le niveau 5 comporte deux attributs en rfrence aux changements et l'amlioration continue. Le niveau est affect en y appliquant une valeur spcifique durant l'tape d'valuation du processus : Inachev, de 0 15% Partiellement achev, de 16 50% Largement achev, de 51 85% Complt, de 86 100% Le tableau 4.4 reprend les niveaux de capacit et leurs attributs. Tableau 4.4 Les niveaux de capacits et leurs attributs de la norme ISO 15504
Niveaux de capacit
Niveau 0, incomplet Niveau 1, ralis Niveau 2, gr Performance du processus Gestion de la performance Gestion de leffort de production Niveau 3, tabli Dfinition des processus Ressource des processus Niveau 4, prvisible Mesures Contrle du processus Niveau 5, optimis Processus de changement Amlioration continue
Attributs
L'valuation des processus est applicable dans les circonstances suivantes : Une organisation dsirant obtenir une vue sur l'tat de ses processus actuels afin d'en amliorer les performances. Une organisation dsirant obtenir une connaissance sur la dfinition des moyens appropris mettre en uvre afin de supporter des besoins particuliers et spcifiques. Une organisation dsirant connatre sa capacit satisfaire les besoins et les processus d'une autre organisation. La norme propose plusieurs moyens d'valuation des processus : Un processus d'valuation. Un modle d'valuation Les outils et technologies dvaluation Les critres de succs Le tableau 4.5 reprend les diffrentes tapes du processus dvaluation.
99 Tableau 4.5 Les tapes du processus dvaluation selon la norme ISO15504, chapitre 3
tape
Planification Collecte des donnes Validation des donnes valuer le processus Produire le rapport
Description
Le plan spcifie les tapes prvues dans le processus dvaluation. Les donnes sont collectes systmatiquement. Cette tape garantit que les donnes collectes couvrent le primtre de lvaluation. Une classification est assigne chaque attribut de processus. Le rapport prsente le rsultat du processus dvaluation en mettant en vidence la capacit et la performance des processus.
La figure 4.10 illustre la dmarche damlioration continue mise en uvre afin damliorer les performances des processus.
Figure 4.10 Le processus damlioration continue selon la norme ISO15504
100 Le processus damlioration des processus dingnierie est constitu dtapes formant un cycle dans lequel les performances sont values au fur et mesure. Les carts observs sont corrigs en excutant des actions planifies. Ces tapes et leur description figurent dans le tableau 4.6. Tableau 4.6 Les tapes du processus damlioration des performances spcifies dans la norme ISO 15504
tape
Examiner les besoins de lorganisation et des objectifs mtiers
Description
Les objectifs du processus damlioration sont identifis et dcrits en termes de qualit, de dlai de livraison, de cot et de niveaux de satisfaction des clients. Ces objectifs sont utiliss tout au long de la dmarche danalyse de lorganisation et de son amlioration continue. Ltape finale de la dfinition prliminaire des objectifs damlioration est laffectation de priorits de ralisation des objectifs. Les objectifs damlioration conduisent au choix des processus valuer, la dfinition des cibles et lidentification des actions les plus appropries damlioration.
Initier le processus damlioration
Le processus damlioration est planifi et gr comme un projet part entire en y affectant les ressources ncessaires. Le plan est ralis ds le dbut. Il est ensuite utilis comme moyen de suivi de la mise en uvre du processus damlioration. Les points damlioration drivs des besoins de lorganisation fournissent les prrequis dans llaboration du plan. Ce plan couvre galement toutes les tapes damlioration des processus.
Prparer et conduire le processus dvaluation
Cette tape est constitue de divers sous processus : - Prparer les entres de lvaluation - Choisir le sponsor - Choisir lvaluateur - Dfinir lobjectif de lvaluation - Dfinir le primtre de lvaluation - Identifier les contraintes - Conduire le processus dvaluation
Analyser les rsultats conduisant la dfinition du plan daction
Les informations collectes durant ltape dvaluation et plus particulirement les mesures de niveaux de capacit et de leurs attributs sont examines et analyses. La direction confirme et valide le plan daction comportant les choix damlioration proposs. Cette tape est constitue de divers sous processus : - Identifier et affecter une priorit aux zones damliorations - Analyser les rsultats de lvaluation - Analyser les besoins de lorganisation et des objectifs damlioration - Analyser lefficacit des mesures - Analyser les risques si les objectifs damlioration ne sont pas atteints - Analyser les risques en cas dchec des actions prvues - Identifier la liste des amliorations - Dfinir les objectifs damlioration spcifiques et des cibles atteindre - Driver le plan daction
101
tape
Mettre en uvre les amliorations
Description
Le plan daction est ralis afin damliorer la situation existante. Cette tape se subdivise en divers sous processus : - Slectionner lapproche oprationnelle de mise en uvre - Dfinir le planning de projet damlioration - Excuter les tapes du projet damlioration - Suivre le projet damlioration
Confirmer lamlioration
Lorsque le projet damlioration est termin, lorganisation value et valide le rsultat produit du projet damlioration. Cette russite sexprime sous divers aspects : - Cibles damlioration - Culture de lorganisation - Risques encourus - Rapport cots/bnfices
Maintenir les gains de performance Superviser les performances
Lorsque les amliorations ont t confirmes, les processus dingnierie sont conduits un niveau suprieur defficacit. Le maintien de ce niveau est assur en affectant les ressources ncessaires sa supervision. La performance des processus est continuellement suivie en dfinissant ventuellement de nouveaux projets damliorations. Cette tape se scinde en deux sous processus : - Suivre les performances des processus - Revoir le programme damlioration
Mme si la norme ISO 15504 sapplique exclusivement au processus dingnierie logicielle, il est relativement ais dappliquer ses principes dautres domaines en considrant la production de logiciels comme une production de biens ou de services. Elle confirme galement la ncessit de mettre en uvre une approche systmatique durant les phases doptimisation des processus mtiers en se fondant sur des mesures confrontes aux objectifs attendus.
102
4.3 La performance des processus mtiers

Entreprendre une dmarche de mise en uvre des processus dans une organisation dans le but de crer ou damlioration son mode de fonctionnement ncessite dintgrer un ensemble dlments : la stratgie, la comptabilit des cots, lorganisation, les ressources et linformation. Il est assez difficile de rduire lapproche des processus mtiers la seule mise en uvre dun systme informatique ERP, BPMS, BRMS ou Workflow en raison de leurs impacts importants crs sur lensemble de lorganisation. Cette mise en uvre ncessite la mise en place dune mthode intgrant les divers aspects dcrivant un cycle damlioration continue offrant un minimum dtapes : La dtermination des objectifs et des indicateurs de performance. Lanalyse de la situation actuelle. Ltude et rflexion sur les opportunits damlioration. Llaboration des nouveaux processus. La mise en uvre des processus mtiers. Lexcution des processus mtiers. Le relev et interprtation des mesures. Loptimisation des processus mtiers a pour objectif de rduire les cots, daugmenter la satisfaction des clients, de diffrencier lentreprise de la concurrence et de rduire les erreurs. La gestion et loptimisation des processus mtiers se confondent ds que lorganisation prend conscience de la ncessit de modifier galement sa culture de production de biens et services. La gestion des processus mtiers est une dmarche aux activits cycliques rpercutant rapidement les changements internes et externes lorganisation. Le cycle de vie des processus mtiers dcrit un cercle vertueux enchanant les activits dlaboration jusqu la supervision des processus mtiers.
Seconde partie
Le cycle de vie des processus mtiers

Le cycle de vie des processus mtiers dcrit la succession des activits conduisant la mise en uvre dune dmarche de gestion de processus dans une organisation. Ces activits sont rparties en trois catgories : Llaboration des processus mtiers. La mise en uvre des processus mtiers. Le contrle et la supervision des processus mtiers. Ce cycle de vie dcrit un processus itratif incorporant les principes de la gestion des processus mtiers menant reconsidrer le mode de fonctionnement actuel des organisations face aux nombreux changements environnementaux en adoptant une structure flexible et performante. Cette performance est value sur divers critres comme le gain de comptitivit, de productivit, de rduction des cots, damlioration de la qualit, etc. La russite dune telle dmarche dpend du niveau de matrise de ces trois activits globales du cycle de vie des processus mtiers.
107
Chapitre 5
Llaboration des processus mtiers
Llaboration des processus mtiers regroupe les activits de conception des processus mtiers et de la structure organisationnelle en ciblant les objectifs atteindre en optimisant le fonctionnement. Cette activit produit un rsultat thorique reprsentant une solution idale en tenant compte des ressources disponibles, de la taille de lorganisation, de la diversit et de la complexit des biens et services produits. La solution envisage est gnralement contrainte de respecter plusieurs critres : Les cots. La qualit des biens et services produits satisfaisant les clients. Les dlais de production. La flexibilit de lorganisation. Lanalyste mtier exerce lactivit dlaboration et atteint les objectifs fixs en disposant de divers moyens : La mthode est considre comme le niveau dabstraction le plus lev fond sur un ensemble de principes et dides formant une approche cohrente et standardise de rsolution de problmes. Un problme de performance de processus mtiers se rsout en adoptant un cycle damlioration continue par tapes successives jusquaux objectifs fixs. La technique est constitue de procdures dtaillant la faon de rsoudre les problmes standards suivant un ensemble dtapes dtermines. Par exemple, la modlisation des processus mtiers facilite lorganisation des connaissances de lentreprise et la communication entre toutes les parties prenantes. Les outils supportent les techniques employes comme les logiciels de modlisation et de simulation des processus mtiers. laide de ces moyens mis sa disposition et du support de la direction de lorganisation, lanalyste mtier commence sa mission en valuant ltat courant de la structure organisationnelle, des processus mtiers, des objectifs et des attentes des clients. Lanalyse mtier initie lactivit dlaboration des processus mtiers.
5.1 Lanalyse mtier

Lanalyse mtier regroupe les mthodes, techniques et tches didentification des besoins mtiers et de dtermination des solutions aux problmes mtiers et dorganisation. Les solutions proposes aux problmes sont de diffrentes natures comme lintroduction de systmes dautomatisation, laffectation de ressources, la reconfiguration de processus mtiers, etc. LInstitut International dAnalyse Mtier ou International Institute of Business Analysis IIBA en anglais, maintient et publie un rfrentiel renfermant la description des activits de lanalyse mtier. Ce rfrentiel ne prtend pas spcifier une dmarche ou une mthodologie rigoureusement tablie de
108 rsolution de tous les problmes mtiers. Il propose un ensemble dactivits dcrites et assembles selon une dfinition libre de la mthode choisie en fonction du mtier cibl. Le rfrentiel est publi sous la forme dun ouvrage intitul A guide to the Business Analysis Body of Knowledge . Ce dernier tablit une description des activits types de lanalyse mtier en six chapitres : Lanalyse de la situation initiale de lentreprise. La planification et gestion des prrequis, des besoins et des attentes. La rcolte des informations. Lanalyse et la documentation des besoins et des attentes. La communication des informations aux parties prenantes. Lvaluation et la validation des solutions proposes. Ce guide reprsente un outil de travail pour les analystes mtiers. La figure 5.1 reprend ses six chapitres complts des tches effectues et des techniques employes.
Figure 5.1 Chapitres et tches du guide de lIIBA Malgr lemploi de techniques similaires, lactivit de lanalyse mtier se distingue des autres disciplines comme lanalyse financire, la gestion de projet, lassurance qualit, le dveloppement organisationnel, la formation ou encore la rdaction de documentation. Lanalyste mtier est charg exclusivement de mener bien les analyses mtiers. Il est recommand de mettre en uvre les activits du guide de lIIBA en suivant une dmarche itrative intgrant au fur et mesure les diffrents concepts replacs dans le contexte de lorganisation cible. Les besoins et attentes de lorganisation reprsentent le sujet principal de lanalyse mtier.
109 Le besoin de lorganisation se qualifie en plusieurs possibilits : La capacit de rsolution de problmes mtiers et de ralisation des objectifs fixs. La capacit intgre dans un systme ou dans lun de ses composants en conformit avec un contrat, un standard, une spcification ou dautres formalismes. La documentation suivant les modalits dcrites dans les deux premiers points. Llaboration des systmes et de ses composants se base sur la description des besoins. La dtermination des besoins dpend de la forme et de la structure de la demande. LIIBA propose une classification initiale des formes dexpression des besoins et des attentes en six niveaux : Les attentes mtiers et besoins exprims au plus haut niveau de la hirarchie comme les demandes dobjectifs mtiers atteindre et les besoins spcifiques de lentreprise. Ces attentes prsentent formellement les informations justifiant le dmarrage ou larrt des projets comme les mesures dvaluation de leur succs ou de leur chec. Les besoins des utilisateurs correspondent une description des interactions entre eux et les systmes. Ce type de besoin ralise le lien entre les attentes et les autres types de besoins. Les besoins fonctionnels dcrivent les comportements et les informations de la solution propose. Les besoins de qualit de service dcrivent les conditions indirectement relatives aux comportements exprims dans les besoins fonctionnels de la solution. Les conditions et contraintes environnementales les compltent en conservant la solution oprationnelle. Les limites et les contraintes lies la nature du problme en dehors des besoins fonctionnels dune solution impactant ou limitant la conception de la solution. Les besoins de mise en uvre et des capacits dune solution facilitant la transition de lentreprise de sa situation initiale une situation amliore.
5.1.1 Lanalyse de la situation courante de lentreprise

Lanalyse de la situation courante de lentreprise regroupe lensemble de tches prliminaires aux projets de reconfiguration, dlaboration ou doptimisation des processus mtiers. Lorganisation des informations collectes durant la phase danalyse mtier amne une vision claire et prcise de la structure organisationnelle et des processus mtiers courants de lentreprise cible. Lidentification des faiblesses et des solutions damlioration dpend de la qualit de cette organisation. La constitution dun rfrentiel centralis contenant une classification des informations descriptives des lments organisationnels offre lavantage de consolider des informations diverses provenant de toutes parts et de proposer des fonctionnalits de recherche et de production de rapport. En gnral, la classification des informations est ralise en plusieurs niveaux de dtails comme lillustre la figure 5.2.
Figure 5.2 Les niveaux de reprsentation de linformation
110 Une telle initiative facilite lidentification et llaboration de solutions aux problmes mtiers rencontrs. Lanalyste mtier la considre comme un outil de diagnostic incontournable employ directement dans lexercice de comprhension du mode de fonctionnement de lorganisation et de son environnement. Lanalyse de la situation courante est complte en produisant un rapport dans lequel figure une prsentation structure des informations rcoltes et les dtails concernant les objectifs atteindre, les moyens et ressources disponibles, les propositions damliorations, les risques et impacts potentiels. La direction de lentreprise juge les forces, faiblesses, opportunits et risques pour lorganisation. En validant le contenu du rapport, la direction de lentreprise choisit de poursuivre la dmarche en initiant la planification dun projet.
5.1.2 La planification et la gestion des besoins

Le contenu de larchitecture mtier est complt en collectant les informations auprs des diffrentes parties prenantes de lorganisation. Il organise et planifie les entretiens de collecte dinformation suivant leur nature. Ces informations sont ensuite analyses et classifies dans le rfrentiel mtier. Le succs de cette tche dpend de lidentification pralable des rles cls de lorganisation. Lanalyse mtier expose prcisment toutes les parties prenantes, leurs rles et leurs implications dans lorganisation. La planification est fonde sur trois caractristiques essentielles : Le primtre correspondant leffort raliser. Le calendrier. Les ressources ncessaires et disponibles. Cette activit introduite dans un cycle intgre les volutions et changements environnementaux de lorganisation.
5.1.3 La collecte des informations

La collecte des informations reprsente une activit cl de lanalyse mtier en constituant la source dinformations utilises dans llaboration de la solution au problme mtier identifi. Une information complte, claire, prcise, correcte et consistante reprsente une condition essentielle linitiative des tapes suivantes. Lanalyste mtier se focalise sur les informations ayant directement trait aux objectifs atteindre. Lobtention dinformations ne reprsente pas une activit isole. Les informations apparaissent galement durant les activits danalyse ou de rvision des divers livrables. La collecte dinformation est ralise en employant des techniques standardises comme lentretien. LIIBA dfinit la notion dentretien comme une approche systmatique de collecte dinformations dun individu ou dun groupe dindividus dans une discussion formelle ou non, posant des questions prcises et en documentant les rponses. Il existe deux catgories dentretien : Lentretien structur constitu de questions prcises et prpares lavance. Lentretien dstructur ne comportant aucune question prpare lavance sorganise gnralement en discussions ouvertes. Les parties prenantes sexpriment sur leurs besoins et attentes dune amlioration de leur environnement, de la structure organisationnelle ou de son mode de fonctionnement.
111 Le succs des entretiens dpend de plusieurs critres : Le niveau de comprhension des analystes mtiers dans le domaine mtier. Lexprience de lanalyste mtier dans la conduite des entretiens. Les comptences de lanalyste mtier dans la rdaction de la documentation. Ltat desprit des parties prenantes fournissant les rponses aux questions poses. Le niveau de clart dans lesprit des parties prenantes dans leurs relations aux besoins mtiers. Le rapport humain entre lanalyste mtier et les parties prenantes. La technique dentretien comporte gnralement deux tches principales : La prparation des documents, des modles et de leurs structures. La conduite de lentretien fournissant le contenu des documents et les modles enregistrs au fil des discussions. Suite lentretien, lanalyste mtier se retire et organise ou rorganise les informations en compltant le rfrentiel mtier. Ses rflexions personnelles le conduisent prparer des questions noncer au cours du prochain entretien. Lanalyste mtier slectionne la mthode et les moyens les plus appropris de collecte des informations. Il adapte ventuellement sa convenance les techniques rcupres auprs dautres analystes mtiers. La collecte des informations reprsente une activit humaine de gestion des sensibilits et des motions des parties prenantes. La russite de la mission de lanalyste mtier dpend considrablement de ses qualits humaines.
5.1.4 Lanalyse et la documentation des informations

Lanalyse et la documentation des informations collectes correspondent respectivement lacquisition des connaissances et de la retranscription de celles-ci dans un rfrentiel mtier. Cette retranscription consiste structurer et intgrer dans un rfrentiel une information initialement dstructure et base sur des interprtations diverses des parties prenantes. Lanalyse a pour objectif la dfinition dune solution optimise complte ventuellement de plusieurs alternatives. Les activits danalyse et de documentation des informations comportent les mthodes, outils et techniques de consolidation des informations collectes, didentification des inconsistances dans ces informations, des diffrentes solutions et de documentation. Le passage aux tapes suivantes ncessite la vrification et la validation des informations retranscrites dans le rfrentiel mtier. Linformation valide reprsente la source de toute initiative comme la mise en uvre dune solution choisie. Toute estimation de dlais de ralisation, de moyens et ressources ncessaires repose sur la qualit de ces informations. La documentation reprsente la seule technique assurant une possibilit de voir se crer un consensus entre toutes les parties prenantes de lorganisation. Le raffinement successif de ces informations conduit au niveau de dtail suffisant. Il nexiste pas de rgle tablie sur un niveau de dtail suffisant. Lanalyste mtier reste le seul juge du niveau de dtail ncessaire et suffisant dans la rsolution des problmes mtiers ou doptimisation du mode de fonctionnement de lorganisation.
112
5.1.5 La communication des informations

La communication des informations comporte les tches et techniques de prsentation et dexpression des informations restructures aux parties prenantes. Cette activit se rsume en prsentations, communication, vrification et approbations des documents et informations produites. La forme approprie de prsentation des informations structures dpend de laudience de lanalyste mtier. Lensemble des parties prenantes rvise et approuve les documents produits au pralable de la mise en uvre dune solution dtermine.
5.1.6 Lvaluation et la validation de la solution propose

Les activits d'valuation et de validation de la solution propose confirment les choix de rsolution des problmes mtiers et de ralisation des objectifs fixs. Lorsque lensemble des parties prenantes approuve la solution choisie, lanalyste mtier assiste les membres de lquipe projet charg de mettre en uvre la solution. Lanalyste mtier collabore galement dans le cadre de la gestion de la qualit. Il contribue galement dans la gestion des anomalies et des changements en apportant ses connaissances du primtre fonctionnel du projet.
5.1.7 Lanalyste mtier

Lanalyste mtier dispose de diverses comptences techniques et humaines. Il joue un rle central de sa qualit dinterlocuteur privilgi entre toutes les parties prenantes impliques dans le problme mtier et sa solution. Il collecte, analyse, rsout les problmes et conflits, communique, vrifie et fait valider les informations rcoltes et structures de lorganisation. Il reconnat et comprend les problmes mtiers tout en valuant les diffrentes opportunits se prsentant. Lanalyste mtier gre et maintient le rfrentiel mtier. Il dispose de comptences diverses et varies dans lexercice de ses fonctions : La matrise des techniques danalyse structures. La matrise de la gestion des problmes. La communication aise. La capacit dun apprentissage rapide. La connaissance de lergonomie. La connaissance du mtier, des produits et services. La connaissance du march. La connaissance des systmes informatiss. La facilit de localisation des gisements dinformation. La connaissance de mthodologies danalyse mtier et de gestion de projet. La gestion des runions. Llaboration de prsentations attractives. La prise de dcisions rapides. La capacit dtre peru comme un facilitateur pour lensemble des intervenants. La rsolution de conflits. La matrise les techniques de ngociation. La disposition de capacits relationnelles. La matrise des techniques dentretien. Ingnierie des processus mtiers
113 La logique. La culture informatique. La capacit de mener des individus. La capacit de vendre.
5.1.8 Lanalyse mtier et la gestion des processus mtiers

Lanalyse mtier est une activit de collecte, de structuration, de documentation et de consolidation dans un rfrentiel centralis dinformations issues des diverses parties prenantes jouant un rle dans lorganisation de lentreprise. Cette activit produit un rsultat thorique de rsolution dun ou plusieurs problmes identifis et visant atteindre les objectifs fixs. Lanalyse mtier initie la gestion des processus mtiers en mettant disposition les informations suffisantes et ncessaires aux autres activits du cycle de vie des processus mtiers. Le rsultat final de lapproche dpend entirement de la qualit des informations consolides du rfrentiel mtier constitu. Il est apparu que la formalisation et la standardisation des informations collectes se sont rapidement tournes vers lemploi de modles offrant lavantage de rduire leffort de synthse et de comprhension de la complexit des interactions.
5.2 La modlisation des processus mtiers

Le regroupement des informations collectes reflte lorganisation et son mode de fonctionnement. Le nombre important dintervenants, de tches, dinteractions et dchange de message rendent ventuellement difficile la comprhension au premier regard des informations collectes. La matrise des processus mtiers ncessite une simplification de cette ralit en structurant linformation sous forme de modles employs dans toutes les tapes du cycle de vie des processus mtiers.
5.2.1 Le modle de processus mtiers

Un modle reprsente une abstraction de la ralit refltant une certaine faon de rduire la complexit naturelle dun phnomne. Un modle se compose de deux lments associs : le sujet principal et ses caractristiques linfluenant dans un contexte dtermin ou sous certaines conditions. Cette situation rapporte aux modles de processus mtiers implique de considrer les processus comme le phnomne tudi et leur environnement comme la caractristique fondamentale influenant son rsultat. Un modle de processus mtier repose sur lidentification des lments essentiels la conduite des affaires comme les facteurs endognes et exognes agissant directement sur les fluctuations du mode de fonctionnement de lentreprise. Un modle peut prendre diffrentes formes comme les feuilles de calcul et les diagrammes. Il est important de distinguer la notion de modle et celle de diagramme. Le modle reprend lensemble de linformation du phnomne tudi offrant la possibilit de simuler une situation relle. Un diagramme constitue une reprsentation graphique du phnomne facilitant sa comprhension et sa communication. La cartographie des processus mtiers regroupe lensemble des diagrammes de processus mtiers en diffrents niveaux dinformation. Le modle de processus mtiers illustre diverses perspectives de lorganisation : Les finances. Lemploi de ressources. Larchitecture informatique.
114 Lorganisation. La production. La comptabilit. Le marketing et vente. La localisation des activits. Etc. Dans chaque tape du cycle de vie des processus mtiers, les modles sont utiliss comme support et rfrentiel. Les amliorations envisages y sont reportes avant de les transposer dans leur environnement de production. Les processus mtiers excuts dans leur environnement de production transmettent aux modles les valeurs des mesures releves. Avec ce mcanisme, lanalyste mtier vrifie la pertinence de ses modles en contrlant les carts entre les valeurs mesures et les valeurs simules. Lanalyste mtier labore la cartographie des processus mtiers en y reprsentant les squences de tches compltes ventuellement dautres diagrammes comme la structure organisationnelle. Cette cartographie est essentiellement utilise pour communiquer facilement et rapidement les informations entre les intervenants du processus mtier. Les diagrammes reprsentent un moyen dlaboration et de gnration automatique de procdures dans le cadre dune dmarche de gestion de la qualit suivant les normes ISO. Au cours du temps, plusieurs entreprises ou consortiums se sont penchs sur la modlisation des processus mtiers de lentreprise et sur ses modes de reprsentation. Ces rflexions ont conduit diverses spcifications et langage de modlisation. Cet ouvrage prsente deux de ces spcifications : Les diagrammes de chane de processus vnementielle ou CPE. Les diagrammes de processus mtier de la spcification BPMN du consortium OMG. Les modles sont constitus en compltant les diagrammes des informations suffisantes et ncessaires reprsenter suffisamment la ralit de lorganisation.
5.2.2 Les diagrammes

Il existe diffrentes faons de reprsenter un mme sujet. Chaque perspective reprsente une vue particulire de lorganisation dpendant de son utilisation. Il existe de nombreux diagrammes selon les perspectives retenues et leur choix dpend de plusieurs critres : La mthodologie dlaboration de la cartographie et la modlisation. Loutil de modlisation. Les parties prenantes ou les intervenants du processus mtier. Les moyens de communication des informations. La spcification de la notation employe prcisant le format ainsi que la smantique des lments du diagramme. Il nexiste pas de rgles absolues de reprsentation et de modlisation des processus mtiers de lorganisation. Cependant, il existe plusieurs diagrammes et modles fondamentaux illustrant la situation courante dune organisation : Le diagramme de processus reprsentant les squences logiques et chronologiques des tches des processus mtiers. Le diagramme de la chane de valeur reprsente une perspective macroscopique de la cration de valeur dans lorganisation. Lorganigramme reprsente la structure organisationnelle hirarchise de lentreprise.
115 Le tableau des rgles mtiers. La complexit des processus mtiers engendre naturellement un grand nombre de modles et de diagrammes. Malgr la simplification de ralit apporte en modlisant la situation, il nen demeure pas moins que le nombre de diagrammes et de tableaux peut galement rendre complexes la lecture et la recherche dinformations. Cest pourquoi il est important, ds le dbut de la modlisation, dorganiser les modles en plusieurs niveaux ; dun niveau lev global et simple, vers des niveaux plus dtaills comme lillustre la figure 5.3.
Figure 5.3 Lorganisation des diagrammes et modles
Le diagramme de processus
Le diagramme de processus reprsente lenchanement logique et chronologique des tches. Indpendamment de la notation utilise, ce diagramme caractrise lui seul la modlisation de processus mtier. Le diagramme de processus utilise un ensemble de concepts indpendants de la notation utilise. Il est compos dlments graphiques de reprsentation des constituants des processus mtiers : Les tches. Les vnements.
116 Les informations traites. Les rgles mtiers. La conception et la lecture des diagrammes de processus sont facilites en utilisant la notion de jeton. Le jeton reprsente un concept abstrait simulant le droulement du processus mtiers suivant un scnario prdfini comportant des tches dclenches successivement. Le jeton suit naturellement les flux le long des liens tirs graphiquement entre les tches. Le jeton constitue une structure dinformation reprsentant les caractristiques dun produit labor tout au long de lexcution du processus mtier comme lillustre la figure 5.4.
Figure 5.4 Cheminement dun jeton dans un processus Le jeton est mis suite au dclenchement dun vnement provoquant la raction en chane de lexcution des tches du processus mtier. Le jeton est transmis de tche en tche au cours de lexcution du processus mtier. Ses caractristiques sont modifies au gr des successions de traitements et de lapplication de rgles mtiers. Une tche reprsente un lment graphique du diagramme de processus comportant plusieurs entres et sorties utilises ventuellement comme condition de contrle durant lexcution du flux dactivit. Ce type dentres et de sorties correspond aux liens entre les tches conceptuellement et graphiquement. Lorsquun jeton se prsente lentre de contrle dune tche, il lactive et provoque son excution. Lorsque la tche est termine, le jeton est redirig vers sa sortie de contrle. Les autres entres et sorties assurent les changes de matires ou dobjets entre les tches. Les flux reprsentent la direction dans laquelle lexcution des tches est ralise. On distingue diffrentes dfinitions de flux dans un processus mtier : Le flux de contrle reprsente la squence de lexcution des tches dans un processus. Les valeurs des jetons en entre et les rgles mtiers globales dterminent ce flux de contrle durant son excution. Suivant la notation employe, le flux de contrle est galement considr comme un flux dactivits. Le flux de donnes reprsente le passage dune tche lautre des informations structures sous forme dobjets de donnes. Les tches offrent la capacit de modifier directement les informations au cours de leur excution.
117
Le diagramme de la chane de valeur

Le diagramme de chane de valeur spcifie les activits de lentreprise participant directement la cration de la valeur ajoute. On conoit la chane de valeur en associant les activits courantes de lorganisation comme lillustre la figure 5.5.
Figure 5.5 Le diagramme de chane de valeur Le diagramme de chane de valeur reprsente galement une perspective macroscopique de lorganisation. Dautres informations comme les units organisationnelles intervenant dans les activits et les objectifs de chaque activit peuvent complter le diagramme de chane de valeur. Ce type de diagramme est gnralement utilis comme point dentres des modles et des diagrammes de processus mtiers.
Lorganigramme
Un organigramme reprsente aisment la structure organisationnelle de lentreprise. Ce type de diagramme reprend la hirarchie de lorganisation en divisions, sections, rles, niveaux dinterventions des individus prsents dans lorganisation comme lillustre la figure 5.6.
Figure 5.6 Lorganigramme
118 Les diffrents lments de lorganigramme sont relis aux tches des processus mtier afin de dterminer leurs niveaux de responsabilit dans lexcution de ces tches.
Les tableaux des rgles mtiers

La reprsentation des rgles mtiers globales complte les enchanements des tches dcrits dans les diagrammes des processus mtiers. Les rgles mtiers globales correspondent la dtermination dun choix bas sur un critre. Lorsque le jeton se prsente lentre de la rgle mtier globale, une de ses caractristiques est vrifie, provoquant le choix dune des sorties prendre comme lillustre la figure 5.7.
Figure 5.7 Le tableau de rgles mtiers Les rgles mtiers internes aux tches sont quant elles places dans un tableau. Il est galement toujours possible de les reprsenter sous forme de rgle mtier globale avec le dsavantage de rendre le diagramme de processus mtier plus complexe.
119 Tableau 5.1 Exemple de reprsentation de rgle mtier du calcul de la rduction base sur les types de client
Comportement Statut
Client type Bronze Client type Argent Client type Or
Dpense moins de 100

3 4 5
Dpense plus de 100

4 5 6
Dpense plus de 150

6 7 8
Dpense plus de 200

8 10 20
Le tableau regroupant lensemble des rgles mtiers rpond un service disposant dune entre et dune sortie. Lorsque son entre est active, la sortie est produite en excutant une ou plusieurs rgles mtiers selon les informations du jeton. Il existe galement divers langages de reprsentation des rgles mtiers adapts aux moteurs de rgles mtiers propritaires comme lillustre la figure 5.8.
Figure 5.8 Exemple de langage de reprsentation de rgles mtiers
120
5.2.3 La simulation des processus mtiers

La simulation des processus mtiers a pour objectif de vrifier la conformit et la cohrence du modle des processus mtiers. Cette vrification ncessite la gnration de plusieurs scnarios de simulation assurant la couverture de la totalit des possibilits de parcourt du flux de contrle. Cependant, la gnration de lensemble de scnarios de simulation savre difficile mettre en uvre lorsque le processus mtiers comporte un nombre important de rgles mtiers. Ce problme est gnralement rsolu en demandant lanalyste mtier dajouter les scnarios durant ltape de modlisation. Les sondes places diffrents endroits du modle rcoltent les mesures effectues durant la simulation de lexcution du processus mtiers. Ces valeurs sont reportes dans des rapports et autres graphiques facilitant leur interprtation comme lillustre la figure 5-9.
Figure 5.9 Simulation des processus mtiers La simulation des processus mtiers reprsente un moyen efficace de vrification la porte de lanalyste mtier lui garantissant une excution thorique et cohrente des processus mtier selon les objectifs fixs. La simulation lui propose galement de vrifier les besoins et les affectations des ressources ncessaires au bon fonctionnement des processus mtiers.
121
5.2.4 Les bonnes pratiques de modlisation

Le succs de modlisation des processus mtiers dpend de plusieurs critres. Avant dinitier un projet de modlisation, il est ncessaire de vrifier plusieurs points importants : Limplication formelle de la direction assurant laccs aux informations de lentreprise et aux diffrentes ressources. La possibilit de disposer des moyens suffisants de modlisation et de maintien des modles en intgrant les changements, mme aprs leur mise en uvre. Le modle est orient mtier ayant pour objectif de servir et damliorer la conduite des affaires. Lanalyste mtier omet volontairement les dtails techniques des processus en se consacrant uniquement aux aspects mtiers et des affaires des processus. Il vite ainsi de produire un modle reprsentant uniquement une cartographie de technologies. Lexhaustivit en reprsentant uniquement les dtails ncessaires au modle dans une recherche de rsolution du problme. Le modle sert comprendre les besoins des parties prenantes du projet de gestion des processus mtiers, les communiquer avec lensemble de lentreprise et lamlioration de lefficacit des processus mtiers. Lacquisition de tous les aspects des processus mtiers et non justes les activits qui le composent. La slection dun environnement de modlisation complet. Llaboration de modle suffisamment prcis et aisment interprt sans ambigut. Lorganisation et la planification de la collecte des informations avec les personnes cls de lorganisation. Un modle complt et vrifi est transpos en actions. La prsentation des diffrentes perspectives aux diverses parties prenantes en vitant de composer un seul modle comprenant la totalit des informations. La production de rsultats aussi rapidement que possible en sassurant de leur importance aux yeux des parties prenantes. Le raffinement itratif du modle suivant lvolution des rgles mtiers en contrlant rgulirement ladquation entre les besoins initiaux et la situation courante.
5.3 La chane de processus vnementielle

La chane de processus vnementielle ou EPC - Event driver Process Chain en anglais, reprsente une notation graphique des processus mtiers introduite dans les annes 90 par Keller, Nttgens et Scheer. Cette reprsentation est rapidement devenue un standard de modlisation des processus mtiers dans lindustrie allemande. Plusieurs solutions informatiques intgrent cette notation comme SAP ou ARIS dIDS-Scheer.
5.3.1 Les diagrammes EPC

Les diagrammes EPC reprsentent les processus mtiers de lorganisation avec un formalisme relativement simple. Chaque diagramme EPC comporte des lments visuels signifiant une logique particulire. Les vnements dclenchent les fonctions qui elles-mmes produisent des vnements. La notion de fonction employe dans un modle EPC correspond une tche. Le modle EPC reprsente alors un processus mtier comme une succession de fonctions et dvnements.
122 Les oprateurs logiques compltent le modle en reprsentant les rgles mtiers globales rgulant le cheminement du flux dactivits. Il en existe trois principaux : Le et logique (AND) conduisant au parcourt simultan de tous les chemins associs. Le ou exclusif logique (XOR) amenant au choix dun chemin unique parcouru. Le ou logique (OR) traduisant un parcourt simultan dun ou de plusieurs chemins. Suivant les situations, ces trois oprateurs fondamentaux se combinent en formant de nouvelles conditions logiques. En rsum, la reprsentation dun processus mtiers avec un diagramme EPC ncessite un minimum dlments graphiques significatifs : Les fonctions. Les vnements. Les oprateurs logiques. Les objets divers comme ressources employes. La figure 5.10 reprsente un exemple de diagramme EPC.
Figure 5.10 Diagramme EPC
123 Les fonctions sont reprsentes graphiquement laide dun rectangle aux coins arrondis et les vnements par des hexagones. Le libell figurant sur chaque lment visuel figurant sur le diagramme permet son identification. Bien que lenchanement des fonctions et vnements reprsente laspect le plus important dans la description dun processus mtiers, il existe galement dautres informations adaptes certaines significations comme les units organisationnelles excutant les fonctions. La figure 5.11 illustre lassociation entre une unit organisationnelle et la fonction excute.
Figure 5.11 Association entre unit organisationnelle et fonction Les liens entre les vnements et les fonctions illustrent le flux dactivit. Le flux de donnes est reprsent en associant les fonctions aux objets de donnes. La figure 5.12 illustre un flux de donnes entre plusieurs fonctions :
Figure 5.12 Flux de donnes entre fonctions La structuration hirarchise des diagrammes EPC rduit la complexit des processus mtiers en associant ces diagrammes aux fonctions dappels des diagrammes EPC principaux comme lillustre la figure 5.13.
124
Figure 5.13 Reprsentation du lien entre plusieurs processus dans un diagramme EPC Les bonnes pratiques insistent sur le respect dun minimum de cinq rgles durant llaboration des diagrammes EPC : Le processus commence toujours avec un vnement. Le processus se termine toujours avec un vnement. Les fonctions et vnements sont alterns. Les fonctions et vnements disposent dune entre et une sortie. Un vnement est un lment passif sans capacit de dcision.
125
Les fonctions
Les fonctions dcrivent les tches des processus mtiers. Elles reprsentent les lments actifs des diagrammes EPC en transformant conceptuellement un objet avec un tat initial en rsultat valeur ajoute. Une fonction globale regroupe plusieurs fonctions dtailles. La figure 5.14 reprsente une hirarchie de fonctions.
Figure 5.14 Hirarchie de fonctions Les units organisationnelles et les dispositifs excutent les fonctions. Ces relations sont respectivement reprsentes avec les objets de type unit organisationnelle et application , comme lillustre la figure 5.15.
Figure 5.15 Units organisationnelles
126 Les vnements dclenchent toujours les fonctions en les connectant avec des flux dactivits complts dvnements marquant ltat obtenu suit leur excution. La figure 5.16 illustre cette alternance dvnements et de fonctions.
Figure 5.16 Alternance fonctions et vnements Les fonctions sassocient ventuellement avec dautres objets comme les lments de lorganisation, les systmes, les donnes, les connaissances, les rglements, les produits, les objectifs et mesures, les ressources, etc. Le libell figurant au centre de sa forme gomtrique identifie la fonction et gnralement affect dun verbe reprsentant laction ralise. La figure 5.17 reprsente une fonction de saisie de formulaire comportant un libell significatif de laction attendue.
Figure 5.17 Identifiant des fonctions
Les vnements
Les vnements dcrivent la situation avant et aprs lexcution dune fonction. Les fonctions sont lies aux vnements avec le flux dactivit. Chaque vnement dcrit un tat particulier utilis dans la fonction suivante. La chane de processus vnementielle dcrit la notion dvnement selon plusieurs perspectives : Un changement externe dclenchant lexcution du processus. Un changement interne dtat au cours de lexcution du processus. Un rsultat produit de lexcution du processus provoquant un effet externe. Ingnierie des processus mtiers
127 Il existe trois types dvnements dans les diagrammes EPC correspondants ces trois situations : Lvnement de dclenchement plac au dbut du processus. Lvnement intermdiaire plac dans le flux dactivits entre lvnement de dclenchement et lvnement final. Lvnement final plac la sortie du processus. Le libell figurant au centre de lhexagone reprsentant lvnement identifie ltat subsquent lexcution dune fonction. La figure 5.18 reprsente lvnement produit suite lexcution de la fonction de saisie de formulaire :
Figure 5.18 Reprsentation dun vnement Les vnements reprsentent des lments passifs de description dun tat. En consquence, ils ne peuvent tre interconnects directement. Si une fonction produit plusieurs rsultats, les vnements sont associs en sortie de la fonction en y ajoutant un oprateur logique ET (AND) comme lillustre la figure 5.19.
Figure 5.19 Associations dvnements Les vnements ne sont jamais suivis des connecteurs logiques OR et XOR.
128
Les oprateurs logiques

Les squences de fonctions et dvnements sont ponctues doprateurs logiques dcrivant les rgles mtiers globales de contrle du flux dactivits des processus mtiers. Les oprateurs logiques offrent la capacit de scinder ou de joindre plusieurs cheminements de flux dactivits. La notation EPC propose plusieurs oprateurs logiques de reprsentation des scissions et jointures : Le branchement et la fusion correspondent respectivement au choix dun flux dactivit particulier parmi plusieurs et la dcision de continuer indpendamment du flux dactivits pralablement choisi. Ces deux situations sont reprsentes dans un diagramme EPC avec les oprateurs logiques OU Exclusif (XOR) comme lillustre la figure 5.20.
Figure 5.20 Oprateur logique OU exclusif La division et la jointure correspondent respectivement lactivation simultane de plusieurs flux dactivit partir dun nud et la synchronisation de tous les nuds entrants avant de continuer le flux dactivits. Ces deux situations sont reprsentes dans les diagrammes EPC en utilisant loprateur logique ET (AND) comme lillustre la figure 5.21.
Figure 5.21 Oprateur logique ET Loprateur logique OU (OR) correspond lactivation dun ou plusieurs flux dactivits. Lorsquil est utilis comme jointure, llment suivant est activ ds quil reoit un seul des flux dactivits entrant comme lillustre la figure 5.22.
Figure 5.22 Oprateur logique OU En combinant les oprateurs logiques, il est possible de transposer des comportements spcifiques comme la ritration de lexcution des mmes flux dactivits. La figure 5.23 illustre ce principe.
129
Figure 5.23 Combinaison doprateurs logiques formant une boucle
Les objets
La notation EPC propose de rajouter certain nombre dobjets lorsquil est ncessaire dexprimer davantage la situation courante en y prcisant des informations particulirement significatives lexcution du processus mtier : Les lments de la structure organisationnelle comme les rles, individus, les dpartements. Les systmes. Les donnes. Les connaissances.
130 Les supports dinformation. Les produits. Les objectifs et mesures. Les ressources gnrales. Chaque objet dispose dune reprsentation graphique distincte comme lillustre la figure 5.24.
Figure 5.24 Les objets utiliss dans les diagrammes CPE Les objets sont associs aux tches suivant leur type ou leur instance. Le type dfinit une relation gnrique alors que linstance dtermine une relation avec un objet spcifique. Il est galement possible de dcrire la relation entre la fonction et lobjet connect. Par exemple, la connexion avec une unit organisationnelle est identifie en compltant son libell avec les dnominations excute , contribue , doit tre inform ou encore est techniquement responsable de . La figure 5.25 illustre lutilisation dobjets associs aux fonctions.
Figure 5.25 Association des objets aux fonctions
131
5.3.2 La mthode ARIS dIDS Scheer

En 1992, la socit IDS-Scheer commercialise la premire version de loutil de modlisation des processus mtiers fond sur son concept dArchitecture des Systmes dinformations Intgrs. Cet outil portant le nom de ARIS organise et rassemble les informations des modles de processus mtiers dans une base de donnes formant un rfrentiel mtier. Ce dernier offre lavantage de couvrir lensemble des aspects de la gestion des processus mtiers sous diverses perspectives. La figure 5.26 illustre llaboration dun diagramme EPC avec ARIS Toolset.
Figure 5.26 ARIS Toolset Cependant, lintgration du concept ARIS ne se limite pas au seul outil de modlisation. En effet, la socit IDS-Scheer propose galement le support mthodologique ncessaire lanalyse mtier en proposant plusieurs langages standard de modlisation comme CPE, UML, Booch, Entit-Relation, etc.
132 La mthode ARIS simplifie la complexit des processus mtiers en proposant de modliser la situation suivant plusieurs perspectives relies entre elles. Les lments graphiques sont regroups en quatre grandes catgories : les donnes, lorganisation, les produits et les fonctions associes. Les flux dactivits des processus mtiers correspondent une dernire perspective de liaison des quatre autres : La perspective des donnes contient les vnements et les statuts. La perspective des fonctions contient la description des tches excutes et les relations entre elles. La perspective dorganisation regroupe la structure et les relations entre les individus et les units organisationnelles. Les individus affects aux units organisationnelles sont forms suivant des critres de similitude de leur description de rle ou de poste dans lorganisation. La perspective des produits, galement dnomme perspective des ressources, contient les descriptions des objets mtiers des processus mtiers. IDS-Scheer a choisi de donner une forme de maison ARIS reprsentant ces cinq perspectives. La figure 5.27 illustre la reprsentation de ces perspectives.
Figure 5.27 ARIS House La mthode ARIS propose un systme de gestion des processus mtiers quatre niveaux : Le premier niveau est celui de la modlisation des processus mtier avec ventuellement lutilisation de techniques damlioration des processus mtiers. Le second niveau correspond la planification et la gestion des processus mtiers du point de vue du propritaire du processus ou Process Owner en utilisant les mthodes de contrle des dlais dexcution, des capacits de production et de la gestion des cots. Cette gestion est ralise en vrifiant les mesures effectues sur les sondes places dans les processus en cours dexcution. Le troisime niveau correspond la mise en uvre des processus mtiers aprs avoir transfre les objets mtiers dans le moteur de Workflow. Le quatrime niveau est celui de lintgration de dispositifs automatiss ou systmes dinformation chargs de traiter les objets mtiers. Ces quatre niveaux illustrent eux seuls la logique du mtier conduisant lutilisation des dispositifs automatiss et systmes informatiques et non linverse.
133
5.3.3 Les diagrammes EPC et les processus mtiers

Malgr sa simplicit apparente, la notation EPC sadapte particulirement bien la modlisation des processus mtiers. La combinaison la notation aux outils et la mthode ARIS compose un rfrentiel mtier mis la disposition de lanalyste mtier dans lexercice des ses activits dans le contexte du cycle de vie des processus mtiers. Cependant, cette notation ne privilgie pas la transposition automatique des modles de processus mtiers dans un langage dexcution des processus mtier en laissant lanalyste mtier que ces alternatives : Complter le rfrentiel mtier en dtaillant les processus mtiers modliss au risque de les rendre plus complexes avec pour consquence directe une gestion et une exploitation difficile. Utiliser une autre notation intermdiaire de modlisation plus proche des systmes de gestion des processus mtier (BPMS) et rduisant leffort de transposition comme la notation BPMN.
5.4 La notation BPMN de modlisation des processus mtiers

La spcification BPMN ou Business Process Modeling Notation dcrit une notation standard de modlisation des processus mtier. labore en 2001, elle a t publie une premire fois en 2004. Depuis 2005, le consortium OMG dj propritaire du langage UML a repris la maintenance et lvolution de la spcification de la notation BPMN. La notation BPMN a pour objectif de proposer un moyen simple et visuel de communication entre les diffrents intervenants chargs de mettre en uvre une approche de gestion des processus mtiers dans lorganisation. Les concepteurs de la notation BPMN ont cherch combler formellement le vide existant entre la dfinition des processus mtiers et leur mise en uvre. Ce vide est combl en proposant deux perspectives distinctes dans la spcification. La premire partie de la spcification est consacre la description de la notation BPMN et de ses lments fondamentaux. La seconde partie dcrit la traduction des diffrents lments de la notation BPMN en lments du langage dexcution des processus mtiers BPEL. Deux rles distincts se chargent respectivement de ces deux perspectives. Lanalyste mtier se charge dlaborer les diagrammes de processus mtiers sans tenir compte des aspects techniques et dexcution des processus modliss. Linformaticien prend la responsabilit dajouter les informations ncessaires la transcription des modles dans un langage dexcution. La spcification de la notation BPMN propose deux niveaux dabstraction : Un niveau sommaire compos uniquement des lments essentiels lanalyste mtier en omettant les dtails de transcription dans le langage dexcution des processus. Un niveau dtaill compltant les lments fondamentaux du niveau sommaire avec des informations techniques destines aux moteurs dexcution des processus mtiers. La version courante de la notation BPMN a t conue dans lunique but de cartographier les processus mtiers de lorganisation en vitant de couvrir dautres aspects de lorganisation comme : La structure et lorganisation des ressources. Les modles de donnes et d'information. La stratgie de lentreprise. Les rgles mtiers.
134 Cependant, il nest pas impossible que les versions ultrieures de la notation BPMN puissent modliser galement ces aspects. La notation BPMN couvre uniquement la description des lments de la notation sans prciser de mthodologie particulire de sa mise en uvre. La modlisation des processus mtiers seffectue en rassemblant ces lments sur un diagramme de processus BPD ou Business Process Diagram . La figure 5.28 reprsente un diagramme BPD illustrant un processus mtier dachat en ligne.
Figure 5.28 Exemple de diagramme BPMN Hormis les commentaires ajouts sur le diagramme BPD, lensemble des lments graphiques disposs sur ces derniers correspond une smantique particulire de reprsentation logique des flux dactivits des processus mtiers. La figure 5.29 illustre lajout de commentaires dans les diagrammes BPD.
Figure 5.29 Commentaires ajouts dans un diagramme BPMN La seconde partie de la spcification de la notation BPMN prsente la transposition des lments de la notation en lments du langage dexcution des processus mtier BPEL. La plupart des outils du march offrent une conversion automatique limage de la suite dIntalio. Les modles BPMN labors avec Intalio|Designer sont traduits en fichier XML contenant le code dexcution et transmis au systme de gestion des processus mtiers Intalio|BPMS. La notation BPMN reprsente un intermdiaire de choix entre les processus mtiers modliss dans une notation de haut niveau et les langages dexcution. Cette notation facilite globalement la communication entre les analystes mtiers et les informaticiens chargs de sa mise en uvre.
5.4.1 La notation BPMN

La description des lments de la notation BPMN emploie une terminologie commune vitant la confusion de termes avec dautres notations comme le langage UML. Le tableau 5.2 reprend la dfinition des termes employs dans la notation BPMN.
135 Tableau 5.2 Terminologie de la notation BPMN

Terme
Processus mtier Processus Sous processus Participant
Description
Squence dactivits excute dans une ou plusieurs organisations. Un processus reprsente un graphe comportant un flux dactivits. La spcification identifie trois types de processus : interne, public ou de collaboration. Un sous processus reprsente une activit compose de flux dactivits. Un participant reprsente un individu, une entit mtier ou un systme informatique excutant les activits dun processus. Plusieurs participants cooprent sur un mme processus en partageant plusieurs activits. Un flux dactivits reprsente lordre dans lequel les activits sont ralises durant lexcution du processus. Les branchements conditionnels dterminent les choix de direction pris au cours du cheminement dans le flux dactivit. Un flux de messages reprsente lchange dinformation entre deux ou plusieurs participants. Terme gnrique dsignant le travail excut dans lentreprise. Ce travail peut prendre la forme concrte dun processus, dun sous processus, ou dune tche. Activit unique dun processus non dcomposable un niveau plus fin de dtail. Un individu ou un systme informatique excute la tche. Un fait survenant durant lexcution du processus. Limpact et la cause identifie dun vnement affectent le flux normal du processus. Il existe trois types dvnements : en dbut de processus, durant lexcution du processus ou la fin du processus. Un message reprsente une information change entre deux participants, directement ou par le biais de leurs tches respectives. Un branchement est utilis pour contrler le cheminement dans lexcution des activits suivant des conditions dtermines. lment de support dinformation additionnel des activits du processus. Suivant la notation BPMN, il existe trois artefacts de base : le commentaire, lobjet et le groupe. Le lien entre un artefact et lobjet graphique comme une tche.
Flux dactivits
Flux de message Activit Tche vnement
Message Branchement Artefact Association
Chaque lment de la notation dispose de caractristiques distinctes. La spcification de la notation BMPN propose aux utilisateurs dajouter leurs propres caractristiques ceux dj existants.
136
Les processus et les participants

Un diagramme BPD reprsente les processus mtiers comme un flux dactivits se dclinant ventuellement en plusieurs niveaux de dtails de sous processus. Les participants excutent et exercent leurs responsabilits sur certaines activits du processus mtiers modlis. Pour rappel, dans les diagrammes CPE, chaque fonction est associe un groupe ou un rle excutant cette fonction. La notation BPMN propose deux niveaux de participation aux processus mtiers : Les units organisationnelles reprsentant des groupes dintrts communs internes ou externes lorganisation comme lentreprise, le dpartement, les clients, etc. Les rles associs lexcution des activits du processus mtiers et rglant la plupart des changes dinformation entre les units organisationnelles. La notation BPMN utilise lanalogie du bassin de natation dans la reprsentation graphique des participants. Une unit organisationnelle est reprsente avec la notion de bassin de natation ou pool en anglais. Afin dviter tout amalgame, la dnomination anglaise est conserve tout au long de cet ouvrage. Un rle est affect chaque couloir ou lane que compte le pool. Un diagramme BPD contient ventuellement plusieurs pools identifis avec leurs libells respectifs comme lillustre lexemple reprsent dans la figure 5.30.
Figure 5.30 La reprsentation de deux participants Chaque participant exerce son autorit et excute les activits figurant dans les limites de son pool. Par contre, il ne dispose daucune autorit sur les activits exerces en dehors de ces limites. Cependant, la collaboration entre plusieurs participants dun mme processus mtiers est rsolue en changeant rciproquement des messages. Par exemple, un premier participant met un message vers un second participant attendant cette information avant de continuer ses activits. Avec ce mcanisme de flux de message, un participant influence et contrle lexcution des activits dun autre participant. Les flches en pointills reprsentent graphiquement lenvoi et la rception des messages comme lillustre la figure 5.31.
137
Figure 5.31 Reprsentation de lchange de message entre deux participants Un diagramme BPD contient au moins un participant. Il nest cependant pas obligatoire de la reprsenter sous forme de pool. La surface de dessin reprsente alors le pool par dfaut comme lillustre la figure 5.32.
Figure 5.32 Le pool par dfaut dun diagramme de processus La figure 5.33 reprsente toutes les activits dun pool par dfaut considres comme des activits internes lunit organisationnelle.
Figure 5.33 Le pool principal dun diagramme de processus Ingnierie des processus mtiers
138 Les rles prsents dans les units organisationnelles sont rpartis sur les couloirs du pool identifis avec leurs libells. Chaque rle excute des activits situes dans son couloir. Cependant, lexcution dune activit suit le flux dactivits et commence ds la rception dun signal de la tche prcdente ventuellement excute dans un autre couloir du mme pool. La collaboration entre les activits dun mme pool est ralise directement sans lchange de messages. Le flux dactivits est reprsent graphiquement avec des flches continues traces entre ses activits. Lactivit dun couloir dun pool exerce son contrle sur une autre activit dun couloir dun autre pool en dfinissant un flux de messages. La figure 5.34 illustre lutilisation des couloirs dans un diagramme BPD.
Figure 5.34 La dfinition de plusieurs couloirs lintrieur dun participant La spcification de la notation BPMN distingue trois catgories de processus mtiers : Les processus internes ou privs. Les processus publics ou abstraits. Les processus de collaboration. Les processus internes galement dsigns comme workflow sont excuts dans lenceinte de lorganisation. Ils sont gnralement considrs comme excutables et directement traduisibles en processus BPEL. La figure 5.35 reprsente la dfinition dun processus interne lintrieur dun diagramme BPD.
139
Figure 5.35 La dfinition dun processus interne Un processus interne est dfini lintrieur dun pool. La figure 5.36 illustre la reprsentation de plusieurs processus internes dans un diagramme BPD.
Figure 5.36 La dfinition dun processus interne et leurs participants
140 Un processus public ou abstrait dfinit les interactions entre les activits de plusieurs participants. Seul le flux dactivit directement impliqu dans les changes de messages est dfini. En ne spcifiant pas le fonctionnement interne, le processus abstrait reste inexcutable. On rserve gnralement ce type de processus dans la dfinition dinterfaces de communication entre plusieurs participants. La figure 5.37 illustre la reprsentation dun processus public dans un diagramme BPD.
Figure 5.37 La dfinition dun processus public
141 Un diagramme BPD peut comporter plusieurs processus publics et privs comme lillustre la figure 5.38.
Figure 5.38 La dfinition de processus publics et privs Le processus de collaboration reprsente la communication entre plusieurs processus publics. Il augmente le niveau dabstraction en ne dcrivant que les changes de messages entre plusieurs units organisationnelles. En ralit, ce niveau dabstraction nautorise aucune transposition ni excution des processus de collaboration. La figure 5.39 illustre la dfinition dun processus de collaboration dans un diagramme BPD.
142
Figure 5.39 La dfinition de processus de collaboration La spcification de la notation BPMN prcise la possibilit de combiner les trois catgories initiales de processus mtiers afin den laborer de nouveaux types : Un processus interne de haut niveau, non excutable. Un processus interne dtaill et excutable. La situation actuelle (AsIs) des processus mtiers, non excutables. La situation dsire (ToBe) des processus mtiers, excutables. Deux ou plusieurs processus mtiers internes interagissant ensemble et excutables. Un processus mtier interne dtaill et excutable associ des processus publics. Un processus mtier interne dtaill et excutable associ aux processus de collaboration. Deux ou plusieurs processus publics. Les processus publics associs aux processus de collaboration. etc. La notation BPMN a t labore avec lintention de reprsenter plusieurs niveaux dabstraction de processus mtiers. La scission des processus en sous processus offre lavantage de rduire la complexit des diagrammes BPD. Cette notation intgre galement divers mcanismes comme la gestion des transactions assurant lexcution dune portion du flux dactivit, la gestion des exceptions et lannulation dactivits couvertes avec le mcanisme de compensation. Ces techniques sont gnralement introduites dans les diagrammes de processus durant la phase de mise en uvre des processus mtiers en raison de leurs caractristiques associes lexcution des processus mtiers.
Les vnements
Un vnement est un fait survenant durant lexcution du processus mtier affectant gnralement la suite du droulement. Un processus commence et se termine toujours avec un vnement. La spcification de la notation BPMN classe ces trois types dvnements dans leurs catgories correspondantes : Les vnements dinitialisation marquent le dmarrage de lexcution du processus mtiers. Les vnements intermdiaires reprsentent les faits survenus durant lexcution du processus mtier. Les vnements de finalisation marquent larrt de lexcution des processus mtiers.
143 Tout vnement est reprsent graphiquement en forme de cercle. La catgorie de lvnement dclench est identifie selon le contour de son cercle : Le contour simple reprsente lvnement dinitialisation. Le contour ddoubl reprsente lvnement intermdiaire. Le contour en gras reprsente lvnement de finalisation. Le fonctionnement du flux dactivits reste similaire celui dcrit dans la notation des diagrammes CPE. Un vnement dinitialisation provoque la cration dun jeton. Celui-ci est transmis dactivit en activit tout au long du flux dactivits. Chaque jeton dispose un identifiant unique le distinguant des autres jetons traversant au mme instant ce flux dactivits. Lvnement de finalisation consomme directement le jeton mis dun vnement de finalisation. Ds lors, le jeton reste dans le flux dactivit du processus sans traverser les flux de messages entre les participants. Lvnement dinitialisation est optionnel dans les diagrammes BPD. Cependant, lorsquun vnement de finalisation figure sur le diagramme BPD, il est ncessaire dy ajouter galement un ou plusieurs vnements dinitialisation. Chaque vnement dinitialisation est indpendant en dmarrant une instance dexcution distincte. La spcification de la notation BPMN propose le mcanisme de corrlation daffectation de plusieurs dclenchements simultans dvnements dinitialisation une seule instance dexcution de processus. La figure 5.40 illustre lutilisation du mcanisme de corrlation.
Figure 5.40 Le mcanisme de corrlation Un vnement est dclench sous certaines conditions. La raison du dclenchement, le dclencheur , caractrise le type de lvnement. Chaque type dvnement est reprsent avec un symbole particulier plac au centre du cercle. Le type correspond au dclencheur expliquant la raison du dclenchement. La figure 5.41 reprsente les diffrentes catgories et types dvnements dfinis dans la notation BPMN.
144
Figure 5.41 Types dvnements Le tableau 5.3 dcrit les divers types dvnements dinitialisation spcifis dans la notation BPMN. Tableau 5.3 Les diffrents types dvnements dinitialisation
Type
Basic
Symbole
Description
Lvnement est dclench sans description particulire du dclencheur. Il est galement utilis pour indiquer lexcution dun sous processus. Lvnement est dclench suite la rception dun message dun autre participant.
Message
Temporisateur
Lvnement est dclench suite un dlai coul.
Rgle
Lvnement est dclench suite la validation dune rgle.
Lien
Lvnement est dclench suite une connexion en amont, cest-dire que le dclenchement sopre durant la rception du jeton provenant dun vnement de finalisation de type lien. Deux ou plusieurs dclencheurs (message, temporisateur, rgle et lien) peuvent dmarrer lexcution du processus. Si un seul de ces dclencheurs sactive, le processus sexcute.
Multiple
Un vnement de finalisation indique lemplacement dans le diagramme BPD de larrt du processus. Il consomme le jeton mis dun vnement dinitialisation situ sur le mme niveau de processus. Les jetons sont consomms suivant lordre darrive sur lvnement de finalisation. Un processus se termine lorsque les vnements de finalisation ont consomm la totalit des jetons circulant dans les flux dactivits. En cas dexception durant lexcution du processus, un vnement
145 intermdiaire dexception consomme les jetons restants. En labsence dvnement de finalisation, la dernire activit du flux dactivit consomme les jetons. La notation BPMN dfinit huit types dvnement de finalisation repris dans le tableau 5.4. Tableau 5.4 Les diffrents types dvnements de finalisation
Type
Basic
Symbole
Description
Lvnement est dclench en fin de processus. Pour un sous processus, le flux de contrle est retourn lvnement de base, ou la tche du processus en amont. Lvnement dclench transmet un message un participant.
Message
Erreur
Indique quune exception a t leve sur un vnement intermdiaire provoquant sa finalisation. Cet vnement indique la ncessit dinterrompre la transaction en cours et de la notifier en envoyant un message lensemble des participants. Indique la ncessit dexcuter le mcanisme de compensation.
Annulation
Compensation
Lien
Un jeton qui arrive sur cet vnement est directement transmis son vnement correspondant dinitialisation ou intermdiaire dun processus cible. Il indique que toutes les activits du processus doivent immdiatement stopper. Le processus se termine sans mcanisme de compensation ni traitement des exceptions. Plusieurs rsultats sont attendus lorsque le processus se termine.
Arrt
Multiple
Les vnements intermdiaires surviennent entre les vnements dinitialisation et de finalisation. Ce type dvnement est dclench durant lexcution du processus en affectant son droulement. Cependant, il ne peut dclencher ou arrter un processus. Il est couramment utilis dans les situations suivantes : La visualisation de lemplacement sur lequel les messages sont attendus et envoys dans le flux dactivits. La visualisation des temporisateurs dans le processus. La rupture du flux normal dactivits avec le mcanisme dexception. Lexcution dactivits spcifiques avec le mcanisme de compensation.
146 La figure 5.42 reprsente lutilisation dun vnement intermdiaire dans un diagramme BPD.
Figure 5.42 Utilisation dvnements intermdiaires Le symbole de lvnement intermdiaire plac sur la limite du symbole de lactivit signifie la rception et le traitement de lvnement dclench. Cette forme et gnralement rserves la gestion des exceptions, de la compensation et de lannulation dune transaction. Lorsque le symbole de lvnement intermdiaire est plac directement dans le flux dactivits, cet vnement est dclench ds le passage du jeton dans le flux. Il existe neuf dclencheurs dvnements intermdiaires dcrits dans le tableau 5.5. Tableau 5.5 Les diffrents types dvnements intermdiaires
Type
Basic
Symbole
Description
Il indique un ou plusieurs changements dtat dans le processus. Ce type dvnement reste valide uniquement pour les vnements intermdiaires situs dans le flux dactivits principal du processus mtier.
Message
Lexcution du processus est interrompue dans lattente de la rception dun message dun participant. Lexcution du processus est interrompue dans lattente dun dlai dtermin atteint. Cet vnement est utilis pour la prise en charge des exceptions survenue dans le processus. Ce type d'vnement de finalisation est utilis dans les sous processus transactionnels en indiquant le besoin d'interrompre la transaction en mettant un vnement d'annulation toutes les entits impliques dans cette transaction.
Temporisateur
Erreur
Annulation
147
Type
Compensation
Symbole
Description
Il est utilis pour linitialisation et la prise en charge du mcanisme de compensation. Utilis uniquement dans le cas de la gestion des exceptions. Ce type dvnement est dclench lorsque lvaluation dune rgle retourne une valeur boolenne vraie. Lien de source et de destination dune activit.
Rgle
Lien
Multiple
Lexcution dun processus est interrompue dans lattente du dclenchement dun ou plusieurs dclencheurs.
Les sous processus, activits et flux dactivits

La spcification de la notation BPMN dsigne une activit comme un terme gnrique dsignant le travail excut en squence dans un processus mtier. Une activit est atomique ou compose. Une activit est reprsente graphiquement dans un diagramme BPD avec un rectangle aux coins arrondis. Un libell identifie chaque activit. La figure 5.43 reprsente une activit dans un diagramme BDP.
Figure 5.43 Utilisation dvnements intermdiaires La notation BPMN distingue trois types dactivits : Les processus. Les sous processus. Les tches. La notation BPMN distingue les caractristiques de chaque type dactivit en ajoutant un marqueur graphique sur lactivit reprsente dans les diagrammes BPD. Cependant, un processus ne dispose pas de symbole particulier, mais plutt un ensemble dobjets graphiques. La figure 5.44 illustre la reprsentation des marqueurs distinguant les tches des sous processus :
148
Figure 5.44 Les types dactivits Une activit comporte des attributs standards prcisant les caractristiques utiles au bon fonctionnement du processus mtier. Ils sont repris dans le tableau 5.6. Tableau 5.6 Les attributs standard des activits
Attribut
Type Statut
Description
Une activit reprsente une tche ou un sous processus. Le statut dune activit est dtermin durant son excution et propose ventuellement les tats suivants : indtermin, prt, actif, annul, en cours dinterruption, interrompu, achvement en cours et achev. Il est possible dajouter de nouvelles proprits lactivit comme le cot, le temps dexcution, etc. Ils dfinissent les donnes ncessaires pour les entres de lactivit. Une ou plusieurs entres sont dfinies pour chaque lot dentre. Une entre reprsente un artefact, habituellement sous la forme dun objet document connect lactivit. Les lots de sorties dfinissent les donnes ncessaires pour la sortie dune activit. Lorsque lactivit sachve, un seul lot de sorties est produit. Une ou plusieurs sorties sont ventuellement dfinies pour chaque lot de sortie. Une sortie est un artefact reprsent sous la forme dun objet document associ lactivit. Une rgle dfinit la relation existante entre un lot dentres et un lot de sorties. L'activit instancie avec un lot d'entres produit des lots de sorties dtermins. Il existe ventuellement zro ou plusieurs rgles. Spcifie le nombre de jetons ncessaires avant de dmarrer lactivit. La valeur par dfaut vaut 1. Cet attribut spcifie la multiplicit de lexcution de lactivit : aucune, standard et instances multiples.
Proprits Lots dentres Entres (1-n) Lots de sorties
Sorties (1-n) Rgles dentre et de sortie Quantit Type de boucle
Lactivit est ritre en spcifiant le type de boucle standard dans le dernier attribut figurant dans le tableau ci-dessus. Cependant, ce comportement est ralis en affectant un ensemble dattributs secondaires repris dans le tableau 5.7.
149 Tableau 5.7 Attributs supplmentaires des boucles standards

Attribut
LoopCondition LoopCounter LoopMaximum (0-1) TestTime (before|after)
Description
Condition dexcution value dans la boucle. Valeur entire du nombre ditrations de la boucle. Valeur entire daffectation dun maximum au nombre de boucles. La valeur before correspond lvaluation avant lexcution tandis que la valeur after spcifie lvaluation aprs lexcution de lactivit.
Un sous processus est reprsent avec le symbole de lactivit prsentant un marqueur + ou - symbolisant respectivement un sous processus ferm et ouvert. Les outils de modlisation BPMN utilisent ce marqueur pour afficher ou non le sous processus dans le diagramme BPD. La figure 5.45 reprsente un processus compos de plusieurs sous processus.
Figure 5.45 Tches et sous processus Lorsque le flux dactivit du processus principal rencontre un sous processus, il lactive en dclenchant son vnement dinitialisation. Le jeton est alors transmit du processus parent au sous processus, provoquant lexcution de son flux dactivits. La fin de lexcution de la dernire activit du sous processus dclenche son vnement de finalisation et le jeton est retransmit au processus parent. Si le sous processus comporte plusieurs flux dactivits indpendants, le retour vers les processus parents attends leur finalisation avant de remonter le jeton au processus parent. Par dfaut, il nest pas ncessaire de reprsenter ces deux vnements sur les sous processus dans les diagrammes BPD. Cependant, il nest pas interdit de les reprsenter visuellement comme lillustre la figure 5.46.
150
Figure 5.46 Les sous processus dans un diagramme BPD Le sous processus est dpendant du processus parent et dispose dun accs aux donnes de ce dernier. Il existe galement plusieurs types de sous processus symboliss avec dautres marqueurs secondaires. La notation BPMN en propose quatre, ventuellement combins : Le sous processus ritr un certain nombre de fois dans une boucle. La cration de nouvelles instances chaque appel du sous processus. La compensation des activits du sous processus au cours dune annulation. Lexcution des activits du sous processus dans un ordre indfini ou Ad Hoc. La figure 5.47 illustre ces quatre marqueurs de sous processus.
Figure 5.47 Les marqueurs des sous processus Lorsquun sous processus participe une transaction, ses activits sont places sous le contrle dun protocole transactionnel. Ce protocole intervient en garantissant une excution complte de lensemble des activits. En cas dexception survenant dans le flux dactivits, celles qui avaient dj t excutes sont annules. La transaction est repre graphiquement en ddoublant les limites du symbole du sous processus. La figure 5.48 reprsente un processus comportant un sous processus soumit une transaction.
151
Figure 5.48 Sous processus transactionnel Une transaction se termine de trois faons : Le succs de la transaction en terminant normalement le flux dactivits. Lannulation de la transaction provoquant lannulation des activits et lexcution du mcanisme de compensation. Le signal dannulation de la transaction est transmis soit depuis un vnement de finalisation dannulation, soit la rception dun message dannulation via le protocole supportant lexcution du sous processus. Le rsultat alatoire, signifiant que quelque chose se passe mal et que ni le flux normal, ni lannulation de la transaction nest possible. La condition derreur dfinie dans la spcification de la notation BPMN reprsente cette situation. Lorsquune erreur survient, elle interrompt lactivit sans le dclenchement du mcanisme de compensation et redirige le flux dactivits vers un vnement intermdiaire derreur. Le comportement observ la fin dune transaction russie dun sous processus est diffrent de celui dun sous processus non transactionnel. Lorsque chaque cheminement dun sous processus transactionnel atteint un vnement de finalisation, le flux ne retourne pas directement au processus appelant comme le fait le sous processus normal. Le protocole transactionnel spcifie que tous les participants aient atteint la fin de leurs transactions. Si lun des participants natteint pas cet tat et provoque une annulation ou une situation alatoire, alors le flux dactivit est redirig vers un vnement intermdiaire.
152 La spcification de la notation BPMN distingue plusieurs catgories de flux dactivits : Le flux dactivit normal est une squence ordonne dactivits commenant avec un vnement dinitialisation et se terminant avec un vnement de finalisation. Le jeton traverse cette squence sans interruption. La figure 5.49 illustre un flux dactivit normal.
Figure 5.49 Flux dactivit normal Le flux dexception survient en dehors du flux dactivit normal avec le dclenchement dun vnement intermdiaire dexception. Le symbole de cet vnement intermdiaire est plac sur les limites du symbole de lactivit ou du sous processus. On associe ensuite cet vnement au flux dactivits excut lorsque lexception survient comme lillustre la figure 5.50.
Figure 5.50 Flux dexception Le flux de liaison scinde un flux dactivits en plusieurs parties. La figure 5.51 symbolise ce lien depuis une reprsentation de ces vnements intermdiaires.
Figure 5.51 Flux de liaison
153 Le flux Ad Hoc regroupe plusieurs dactivits sans relations et excutes simultanment comme lillustre la figure 5.52.
Figure 5.52 Flux Ad Hoc
Les objets de connexions

Les objets de connexions modlisent les liens entre les lments du flux dactivits reprsents dans les diagrammes BPD. La notation BPMN identifie trois types fondamentaux dobjets de connexions : Le flux dactivit avec une flche continue entre les activits dun mme pool symbolisant le transfert du jeton entre les activits en activant leur excution. Le flux de message reprsent avec une flche discontinue symbolisant lchange de messages entre participants. Lassociation reprsente avec une droite discontinue symbolisant le lien dinformation entre deux lments. Cette association na aucune influence sur le droulement du processus. La figure 5.53 illustre lutilisation des trois types fondamentaux dobjet de connexion dans un flux dactivits.
Figure 5.53 Les objets de connexion
154 La notation BPMN distingue plusieurs types de flux dactivits : Le flux normal reprsent avec une flche continue symbolisant lordre normal dexcution des activits. Le flux conditionnel reprsent avec une flche continue complte dun losange son origine symbolisant le filtrage du jeton suivant une condition prcise dans ses deux attributs ConditionType et ConditionExpression. Ce type de flux dactivit est quivalent la reprsentation dun branchement conditionnel. Le flux par dfaut reprsent avec une flche continue complte dun trait oblique son origine symbolisant le flux dactivit choisi par dfaut dun branchement conditionnel. La figure 5.54 illustre les trois reprsentations des flux dactivits.
Figure 5.54 Les trois types de flux dactivits Le flux de messages reprsente les changes dinformations entre deux participants comme lillustre la figure 5.55.
Figure 5.55 Le flux de messages
155 Une association symbolise le lien existant entre un lment du flux dactivit et un artefact. Il est ventuellement complt dune direction comme lillustre la figure 5.56.
Figure 5.56 Lassociation
Les tches
Une tche est une activit simple et atomique dun flux dactivits. Elle est reprsente avec le mme symbole que lactivit dans un diagramme BPD. La spcification de la notation BPMN distingue plusieurs types de tches symboliss avec diffrents marqueurs : La boucle ritrant plusieurs fois lexcution de la tche. Linstance multiple ou la cration dune nouvelle instance de la tche chaque activation. La compensation reprsentant la tche excute durant lvocation du mcanisme de compensation. La figure 5.57 reprsente lutilisation de ces trois types de tches dans un diagramme BPD.
Figure 5.57 Utilisation des trois types de tches En combinant les marqueurs, il est possible dobtenir de nouveaux types de tches : La tche de compensation boucle. La tche dinstances multiples de compensation.
156 La figure 5.58 illustre les deux types de tches composites.
Figure 5.58 Composition des marqueurs La spcification de la notation BPMN distingue plusieurs comportements intrinsques aux tches. Cependant, cette distinction napparat pas visuellement dans les diagrammes BPMN. Le tableau 5.8 reprend la description des diffrents types de tches ventuellement affects lattribut TaskType dune tche. Tableau 5.8 Type de tches.
Attribut
Service Rception
Description
Cette tche reprsente lappel dun service sous forme de Service Web ou de solution logicielle ddie. Le flux dactivit est plac en attente de rception dun message provenant dun participant. Le flux dactivit est libr ds la rception dun message. Ce type de tche est gnralement employ durant linitialisation du processus mtier. Une tche denvoi est une tche conue pour transmettre un message un participant externe. La tche est complte lenvoi du message. Une tche utilisateur rpond aux besoins dintgration des individus dans une chane de traitement dinformations ncessitant une intervention humaine planifie Une tche de script est excute depuis un moteur dexcution de processus BPMS. Ce moteur interprte directement le langage de script ventuellement gnr depuis loutil de modlisation. Une tche manuelle est ralise sans lemploi de dispositifs automatiss. Ce type de tche ninfluence pas lexcution du processus mtier dans un BPMS. Il est parfois ncessaire de rfrencer une tche existante. Si plusieurs activits partagent exactement le mme comportement, la tche rfrence rutilise les mmes proprits que la tche rfrence. Le comportement spcifique nest cr quune seule fois et utilis plusieurs endroits. Tche non dtermine, sans influences et utilise pour faciliter la lecture du processus mtier.
Envoi Utilisateur Script Manuelle Rfrence
Aucun
157
Les branchements conditionnels

Un branchement conditionnel est un lment du diagramme BPD contrlant lexcution du flux dactivits impliquant quun choix a t ralis sur le cheminement suivre. La notation BPMN propose plusieurs types de branchements conditionnels sur les flux dactivits : La dcision et la fusion exclusive avec le OU exclusif logique. La dcision et la fusion inclusive avec le OU logique. La dcision et la fusion complexe. Lexcution simultane et la synchronisation de plusieurs flux dactivits avec le ET logique. Le losange est le symbole commun des branchements conditionnels. La figure 5.59 reprsente lutilisation dun branchement conditionnel dans un flux dactivits.
Figure 5.59 Le branchement conditionnel Un marqueur particulier plac au centre du losange distingue les types de branchements conditionnels. La figure 5.60 reprsente les symboles des diffrents types de branchements conditionnels.
Figure 5.60 Les diffrents types de branchement conditionnel Les branchements de dcisions exclusives (XOR) sont placs dans un flux dactivits comportant plusieurs cheminements alternatifs. Ce type de branchement symbolise une dcision de type soitsoit . La dcision dtermine un cheminement avec une instance de processus en valuant une condition initiale.
158 La spcification BPMN distingue deux types particuliers de dcisions exclusives : La dcision exclusive oriente donne value une expression boolenne place dans ses attributs sur base des informations traites et contenues dans les flux dactivits. Il est de loin le type de dcision le plus utilis dans les diagrammes BPD. La dcision exclusive oriente vnement ralise le choix du cheminement alternatif en se basant sur la capture dvnements. La figure 5.61 illustre la rception de messages dclenchant le flux dactivits appropri.
Figure 5.61 Utilisation de la dcision exclusive oriente vnements Ces deux types de dcision exclusive se distinguent sur le diagramme BPD en appliquant leur marqueur respectif comme lillustre la figure 5.62. Le marqueur X symbolisant la dcision exclusive oriente donne nest pas obligatoire.
Figure 5.62 Utilisation de la dcision exclusive oriente donne
159 La premire alternative correspondant la valeur rsultant de lvaluation de la condition du branchement est choisie sans valuation des autres conditions. Une sortie est choisie comme valeur par dfaut si aucune alternative propose ne rpond la condition. La figure 5.63 illustre lutilisation du flux dactivit par dfaut en sortie du branchement conditionnel.
Figure 5.63 Le flux dactivit par dfaut La reprsentation de la fusion de plusieurs flux dactivits alternatifs est ralise soit en ajoutant un symbole de branchement de dcision exclusif, soit un affectant lactivit suivante lensemble des entres correspondantes ces flux dactivits alternatifs. La figure 5.64 illustre ces deux situations.
Figure 5.64 Fusion de plusieurs flux dactivits alternatifs Ingnierie des processus mtiers
160 Un branchement OU inclusif (OR) reprsente une dcision ralise sur lvaluation dexpressions boolennes de lensemble des flux dactivits alternatifs proposs. Un jeton traverse toutes les alternatives ayant une valuation positive de lexpression avec au moins le choix dun flux dactivit. La notation BPMN propose deux symboles de reprsentation du branchement OU inclusif. Le premier moyen utilise les flux conditionnels en sortie dune activit comme lillustre la figure 5.65.
Figure 5.65 Reprsentation des branchements OU inclusif Le second moyen de reprsentation du symbole de branchement OU en plaant le marqueur O au centre du symbole de ce branchement comme lillustre la figure 5.66.
Figure 5.66 Branchement OU Un branchement inclusif reprsentant une fusion de flux dactivits alternatifs attend tous les jetons avant de poursuivre le droulement vers lactivit suivante en se synchronisant au flux dactivit principal. Cependant, tous les flux dactivits alternatifs ne sont pas ncessairement parcourus avec des jetons. Le branchement inclusif synchronise seulement les flux dactivits initialement activs depuis un branchement inclusif. La figure 5.67 illustre lutilisation du branchement inclusif dans ces deux situations.
161
Figure 5.67 Les branchements inclusifs La spcification de la notation BPMN dcrit un branchement complexe capable de couvrir les situations difficilement prises en charge avec les autres types de branchement en les combinant. La figure 5.68 illustre lutilisation du branchement conditionnel OU complexe.
Figure 5.68 Branchement OU conditionnel complexe Lvaluation de lexpression dun branchement est utilise comme facteur de dcision du choix du chemin parcourir. Cette expression correspond soit aux donnes traites dans le flux dactivits, soit au statut du flux dactivit entrant dans le branchement. La dtermination de lexpression veille ce quau moins un des flux des activits de sorties soit choisi. Ce mme type de branchement est ventuellement utilis dans la jointure de plusieurs flux dactivits alternatifs. Lvaluation de son expression dtermine la condition minimum sur les flux dentres du branchement pour continuer le flux dactivit. Par exemple, une expression dfinit une condition stipulant trois jetons arrivant parmi les cinq comme tant suffisante pour continuer le droulement de lexcution du flux dactivit principal. La figure 5.69 illustre lutilisation de ce type de branchement dans la synchronisation de plusieurs flux dactivits.
162
Figure 5.69 La synchronisation de plusieurs flux dactivits avec le OU complexe Le branchement conditionnel ET illustre lexcution simultane de plusieurs flux dactivits. Les flux dactivits entrant dans un branchement conditionnel ET se synchronise. La figure 5.70 illustre lutilisation du branchement conditionnel ET dans ces situations.
Figure 5.70 Le branchement ET La notation BPMN propose une alternative de reprsentation des branchements conditionnels en affectant directement les diffrents flux dactivits aux activits comme lillustre la figure 5.71.
Figure 5.71 Affectations des flux aux activits Il est toutefois conseill de modliser le processus mtier en gardant la symbolique initiale.
163
Les artefacts
Lajout dinformation contextuelle ne perturbant pas le droulement du processus modlis est ralis en compltant son diagramme BPD dartefacts. Ces derniers sont associs aux diffrents objets graphiques du diagramme. La spcification de la notation BPMN prcise trois types dartefacts : Lobjet de donnes reprsente une structure dinformation gnralement traite dans les activits associes comme les documents, fichiers, etc. Le regroupement visuel dlments du diagramme BPD apportant une signification particulire. Lannotation de texte libre associ aux lments. Ces trois types dartefacts constituent une base commune de spcification dinformations. Cependant, la spcification de la notation BPMN laisse la possibilit aux diteurs doutils de modlisation dajouter de nouveaux artefacts dans leurs listes dobjets graphiques. Les artefacts ne modifient, ni ninfluencent pas le flux dactivits ou le flux de messages des diagrammes BPD. Dans le cas dun processus excutables, ils ne sont pas traduits dans le langage dexcution des processus mtiers BPEL. Contrairement certaines notations, la spcification de la notation BPMN ne dfinit pas de flux dobjets intgrant les objets de donnes. Ces derniers ne reprsentent quune information supplmentaire contribuant la comprhension gnrale du diagramme BPD comme lillustre la figure 5.72.
Figure 5.72 Utilisation des objets de donnes dans un diagramme BPD La reprsentation dun transfert dun objet de donnes dune activit lautre est ralise en associant directement cet objet au flux de message sans pour autant pouvoir le confondre avec le message lui-mme en ne reprsentant ventuellement que le contenu du message. La figure 5.73 illustre le passage dun objet de donnes dune activit lautre.
164
Figure 5.73 Utilisation dun objet de donnes dans un flux de message La direction des transferts des objets de donnes utiliss comme lments dentres ou de sorties dun flux dactivits sont reprsents en ajoutant une flche sur lassociation les liant entre eux comme lillustre la figure 5.74.
Figure 5.74 Reprsentation des directions des objets de donnes Le regroupement visuel dlments nest ni une activit, ni un objet de flux et ne se connecte aucun autre objet graphique comme lillustre la figure 5.75.
165
Figure 5.75 Le regroupement visuel dlments Lannotation offre un moyen dassocier du texte libre aux lments du flux dactivits comme lillustre la figure 5.76.
Figure 5.76 Lannotation
Le mcanisme de compensation
Lorsquune demande dannulation survient dans un processus mtier, il est ncessaire dannuler lensemble des activits prcdemment excutes. Cette annulation est ralise en invoquant un flux dactivits dans lordre inverse des activits excutes. Ce cheminement en sens inverse est ralis depuis le mcanisme de compensation dfini dans la spcification BPMN. Ce dernier est symbolis dans les diagrammes BPD en ajoutant un vnement intermdiaire de compensation sur le bord de lobjet
166 graphique de lactivit compense. En cas dannulation, le flux dactivit est interrompu et le jeton est transmis lactivit associe lvnement de compensation comme lillustre la figure 5.77.
Figure 5.77 Le mcanisme de compensation Le flux dfini entre le symbole de lvnement intermdiaire de compensation et son activit de compensation est reprsente en pointill, le distinguant dun flux dactivit normal. Lactivit de compensation est identifie en ajoutant le symbole de compensation. Lannulation ncessitant lexcution dun flux dactivit complet est ralise en le plaant dans un sous processus comme lillustre la figure 5.78.
Figure 5.78 Dfinition des activits de compensation
167 Seules les activits compltes sont compenses. Il existe deux faons de dclencher le mcanisme de compensation : Lactivit compenser est situe lintrieur dun sous processus contrl avec une transaction en cours dannulation et conduisant la rinitialisation de lensemble du sous processus et des transactions. Le flux dactivit du processus est restaur et toute autre activit ncessitant une compensation est compense. Un vnement intermdiaire ou de finalisation de compensation met un identifiant de compensation captur ensuite par un vnement intermdiaire associ lactivit comme lillustre la figure 5.79.
Figure 5.79 Dclenchement de la compensation
5.4.2 Les constructions fondamentales

Les constructions fondamentales sont des reprsentations de flux dactivits standardiss. Ils rpondent des problmes gnraux en proposant des comportements typiques indpendamment du contexte. Les travaux de Wil van der Aalst, Athur ter Hofstede, Bartek Kiepuszewsli et Alister Barros ont conduit lidentification de vingt et une construction fondamentale repris dans le contexte de la gestion des processus mtiers. Ces travaux sont disponibles ladresse Internet : http://www.workflowpatterns.com/. Plusieurs principes et lments de la notation BPMN supportent directement ces constructions fondamentales.
168
La squence
Une squence reprsente lexcution squentielle d'activits ordonnes. Un jeton est transmis dactivits en activit. Lactivit suivante dmarre ds la rception du jeton provenant de lactivit prcdente.
Figure 5.80 Squence dactivits
La scission
La scission reprsente lexcution simultane de plusieurs activits. Le flux dactivit principal est scind en deux ou plusieurs flux dactivits excuts simultanment ds la sortie du branchement comme lillustre la figure 5.81.
Figure 5.81 Premire reprsentation dune scission La figure 5.82 illustre la reprsentation dune scission ralise sans lutilisation dun branchement comme prsente dans la figure 5.81
169 Figure 5.82 Deuxime reprsentation dune scission La notation BPMN propose un rsultat similaire en associant deux diagrammes. La figure 5.83 illustre cette situation.
Figure 5.83 Troisime reprsentation dune scission
170
La synchronisation
La synchronisation recombine plusieurs flux dactivits excuts simultanment en un seul flux dactivits principal. Les jetons parcourent les diffrents flux dactivits jusqu la jonction. La synchronisation veille ce que tous les jetons soient prsents avant de continuer le cheminement du flux dactivit principal. La figure 5.84 illustre la synchronisation de plusieurs flux dactivits.
Figure 5.84 La premire forme de synchronisation La dernire forme de reprsentation de la synchronisation utilise le regroupement de plusieurs activits avant de synchroniser avec la suivante comme lillustre la figure 5.85.
Figure 5.85 La seconde forme de synchronisation
171
Le choix exclusif
Le choix exclusif est un emplacement du flux dactivit principal se scindant en deux ou plusieurs flux dactivits alternatifs. Il est ncessaire qu'une dcision sur le flux d'activit suivre soit prise. La figure 5.86 illustre le choix exclusif dans un flux dactivits.
Figure 5.86 Le choix exclusif Le branchement conditionnel est galement reprsent avec un X plac au centre du symbole comme lillustre la figure 5.87.
Figure 5.87 Seconde forme de choix exclusif
172
La fusion simple
La fusion reprsente lemplacement du flux dactivits principal collectant plusieurs flux dactivits alternatifs comme lillustre la figure 5.88.
Figure 5.88 Premire forme de fusion simple La seconde forme de reprsentations de la fusion simple est ralise en labsence de branchement conditionnel comme lillustre la figure 5.89.
Figure 5.89 Seconde forme de fusion simple
173
Le choix multiple
Le choix multiple se distingue du choix exclusif en proposant de slectionner un ou plusieurs flux dactivits excuts simultanment. Le modle est thoriquement incorrect si lvaluation de la condition naboutit pas au choix dun seul flux dactivit disponible. La notation BPMN propose deux mcanismes de manipulation des choix multiples. Le premier mcanisme implique laffectation des conditions en sortie de lactivit, directement sur le flux dactivit sans utiliser de branchement spcifique comme lillustre la figure 5.90.
Figure 5.90 Premire forme de choix multiple Afin dassurer lintgrit du flux dactivits du modle, la notation BPMN requiert quil y ait au moins une condition valide sur les flux dactivits sortants. La figure 5.91 reprsente lutilisation du second mcanisme en insrant un branchement inclusif.
Figure 5.91 Seconde forme de choix multiple Lorsquun jeton arrive au branchement, toutes les expressions des diffrents flux dactivits sont values. chaque valuation positive, un nouveau jeton est cr et traverse le flux dactivits.
174
La fusion multiple
La fusion multiple combine les jetons plusieurs flux dactivits sans contrle sur les jetons. Un jeton arrivant sur lactivit linstancie directement. Si plusieurs flux dactivits convergent sur une seule activit sans contrle, il est possible que lactivit soit instancie une fois pour chaque flux dactivit entrant comme lillustre la figure 5.92.
Figure 5.92 La fusion multiple La fusion multiple se distingue de la synchronisation ou de la fusion simple, car ces derniers ninstancient quune seule fois lactivit cible. Il est important de noter que la fusion multiple est ventuellement confondue avec la faon dapprhender un comportement offrant la possibilit de dupliquer une section du flux dactivits.
Le discriminateur
Le discriminateur est une autre faon de recombiner plusieurs flux dactivits simultans. Le flux dactivits principal est excut ds larrive dun premier jeton en bloquant les autres. La figure 5.93 illustre le modle de discriminateur.
Figure 5.93 Le discriminateur
175
La jointure slective
Le comportement de cette construction fondamentale se situe entre ceux de la synchronisation et du discriminateur. La jointure dfinit le nombre de jetons devant se prsenter pour dmarrer lexcution du flux dactivits en bloquant les autres jetons. La figure 5.94 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.94 La jointure slective
176
La fusion de synchronisation
La fusion de synchronisation est une variante de la synchronisation. Elle a pour objectif de synchroniser les jetons de tous les flux dactivits simultans rejoignant une activit sans connatre lavance le nombre de jetons recevoir. La fusion de synchronisation dtermine le nombre de jetons gnrs en amont et les synchronise en bloquant les autres. La figure 5.95 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.95 La premire forme de fusion de synchronisation La figure 5.96 reprsente la seconde forme de la fusion de synchronisation.
Figure 5.96 La seconde forme de fusion de synchronisation
177
Le cycle arbitraire
Un cycle arbitraire est un mcanisme de rptition dune portion dun flux dactivits. La portion ritre dispose ventuellement de plusieurs entres et sorties. La figure 5.97 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.97 Le cycle arbitraire
La finalisation implicite
La finalisation implicite termine un flux dactivit sans que dautres flux dactivits simultans ne se terminent galement comme lillustre la figure 5.98.
Figure 5.98 La finalisation implicite
178
Les instances multiples avec la connaissance a priori au cours de la conception

Cette construction fondamentale dcrit linstanciation simultane dune mme activit sans spcifier de ce quil arrive ensuite des instances cres. Si le flux dactivits synchronise toutes ces instances avant de continuer son droulement, alors il est ncessaire dy ajouter le mcanisme de synchronisation. La construction fondamentale d'instances multiples est employe lorsque le flux d'activit s'excute indpendamment des instances d'activits. La figure 5.99 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.99 Instances multiples avec connaissance priori durant la conception
Les instances multiples avec la connaissance a priori au cours de lexcution

Cette construction fondamentale est similaire la prcdente. Cependant, le nombre dinstances est uniquement connu durant de lexcution du processus. La figure 5.100 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.100 Instances multiples avec connaissance priori durant lexcution
179
Les instances multiples sans connaissance a priori

Cette construction fondamentale value le nombre d'instances durant leur cration ncessitant une forme complexe de boucle comme l'illustre la figure 5.101.
Figure 5.101 Instances multiples sans connaissance priori
Les instances multiples ncessitant une synchronisation

Cette construction fondamentale est semblable celle des instances multiples avec la connaissance a priori durant lexcution. Cependant, elle le complte en indiquant la ncessit que toutes les activits rptes soient compltes avant que le flux dactivit ne puisse continuer. La figure 5.102 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.102 Instances multiples ncessitant une synchronisation
180
Le choix diffr
Le choix diffr correspond une dcision exclusive de nature similaire au choix exclusif. Cependant, la condition qui dtermine le choix du flux dactivit excut se base sur lvaluation des donnes traites. Le choix diffr est fond sur la production dun vnement durant lexcution du flux dactivit. Cet vnement provoque le choix dun flux dactivit en interdisant les autres. La figure 5.103 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.103 Le choix diffr
Le cheminement parallle crois

Le cheminement parallle crois excute squentiellement plusieurs activits non ordonnances. Ce mode de fonctionnement est parfois requis lorsque plusieurs activits partagent les mmes ressources. Les individus chargs de lexcution de ces activits doivent eux-mmes prendre la dcision de lordre dexcution des activits. La figure 5.104 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.104 Le cheminement parallle crois
181
La borne
Il existe des emplacements dans le flux dactivit sur lesquels il est important de connatre si un vnement dtermin a eu lieu ou si certaines conditions sont remplies. Les bornes reprsentent symboliquement ces emplacements comme lillustre la figure 5.105.
Figure 5.105 La borne
Lactivit annule
Cette construction fondamentale dcrit la possibilit que la finalisation de lexcution dune tche entrane la fin dun autre flux dactivit parallle en couplant les activits les unes aux autres. Lorsquune ce des activits se termine, elle envoie un signal darrt lautre activit. Ce modle utilise les mcanismes dannulation et dinterruption dactivits comme lillustre la figure 5.106.
Figure 5.106 Lactivit annule
182
Le cas dannulation
Cette construction fondamentale reprsente une variante de lactivit annule. La totalit du flux dactivits est stoppe lorsque lexcution dune activit couple est termine. La figure 5.107 illustre lutilisation de ce modle.
Figure 5.107 Le cas dannulation
183
5.4.3 La modlisation des processus mtiers avec BPMN

La notation BPMN est une notation simple destine aux analystes mtiers en tenant compte du paradoxe existant entre la ncessit de modliser un processus mtier et son excution dans un systme de gestion des processus mtiers BPMS. La spcification du langage BPMN rsout cette situation en proposant de rpartir lutilisation des diffrents lments du diagramme BPD entre les analystes mtiers et les informaticiens. Les lments du langage destin aux analystes reprsentent les lments de base ne gardant que les aspects gnriques de modlisation des processus mtiers. Ces lments de base sont ensuite complts de linformaticien en y ajoutant les informations ncessaires ses excutions. Ces lments communs du langage BPMN formalisent diverses situations des processus mtiers. Ils reposent sur quatre catgories cites dans la spcification de la notation BPMN : Les objets de flux dactivits et de messages. Les objets de connexion. Les couloirs. Les artefacts. Les objets de flux dactivits reprsentent les lments graphiques de base dterminant le comportement des processus mtiers. Lanalyste mtier dispose des trois types d'objet : Les vnements dinitialisation, intermdiaires et de finalisation de type vide disposant dun dclencheur traitant uniquement de la perspective mtier du processus. Les activits composes des tches et des sous processus sans dtailler les attributs particuliers lis lexcution. Cependant, lanalyste mtier a la possibilit dajouter des proprits lies la perspective mtier comme le temps dexcution ou encore les cots de lexcution dune tche. Le branchement de dcision exclusif indiquant les flux dactivits alternatifs. Lanalyste mtier utilise trois faons de connecter les objets de flux ensemble : La connexion de flux dactivits reprsente avec une flche simple dun seul trait. La connexion de flux de message reprsentant les changes dinformations entre les participants du processus. Lassociation connectant les artefacts aux objets de flux. Les lments du flux dactivits sont regroups suivant les responsabilits des units organisationnelles et des rles en utilisant : Les pools dfinissant les participants ou units organisationnelles. Les couloirs identifiant les rles de chaque participant. Lanalyste mtier utilise galement les artefacts comme support d'information aux flux dactivits : Les objets de donne. Les regroupements. Les annotations.
184 Par exemple, la figure 5.108 illustre un diagramme BPD de haut niveau en se limitant uniquement aux lments communs.
Figure 5.108 Diagramme BPD de haut niveau Linformaticien complte ce diagramme en y ajoutant les lments et informations ncessaires son excution dans un systme dinformation comme lillustre la figure 5.109.
185
Figure 5.109 Diagramme BPD de conception
5.4.4 La notation BPMN et la gestion des processus mtiers

La notation BMPN apporte la gestion des processus mtiers un moyen intermdiaire entre les modles de haut niveau comme les diagrammes CPE et lintgration des technologies dexcution des processus mtiers. Cette notation facilite la communication entre les membres de lquipe charge de mettre en uvre les processus mtiers. Elle accentue la productivit en diminuant les temps de traduction et leffort de mise en uvre en supportant directement sa transposition en langage dexcution des processus mtiers BPEL. Les outils de modlisation voluent et proposent dsormais des modules de simulation directement intgrs dans les diagrammes BPD. Des socits comme Intalio proposent une solution complte de gestion des processus mtier fond sur le langage BPMN. Cependant, la notation BPMN ne propose pas de modlisation daspects purement mtier comme les organigrammes et les chanes de valeur ajoute. Llaboration de diagrammes BPD sintgre dans llaboration des processus mtiers conduisant leur mise en uvre.
187
Chapitre 6
La mise en uvre des processus mtiers
Pour rappel, le cycle de vie des processus mtiers se dcline en plusieurs tapes : Llaboration des processus mtiers. La mise en uvre des processus mtiers. Le contrle et la supervision des processus mtiers. Ce chapitre traite de la mise en uvre des processus mtiers en dcrivant les moyens ncessaires la transposition des modles thoriques des processus mtiers optimiss dans leur environnement de production. En ralit, les tches dfinies dans les modles de processus mtiers sont transposes de deux faons selon leur nature : Lintroduction de systmes automatiss dans les processus mtiers en tenant compte de la nature automatique et semi-automatique des tches. La mise en uvre de tels dispositifs inflchit les comportements des individus dans la direction analogue lordonnancement des tches des modles de processus mtiers. Laffectation des tches manuelles aux oprateurs ncessitant ventuellement des adaptations organisationnelles et comportementales. Ces modifications requirent gnralement lemploi de techniques de gestion de ressources humaines et de logistique. Pour les industries largement dpendantes de traitements de linformation, les systmes automatiss se traduisent en solutions logicielles labores partir dalgorithmes dcrivant lenchanement des tches automatiques. La transposition de tches automatises dans une solution logicielle adapte seffectue de plusieurs faons : La transposition manuelle des modles en les traduisant directement en code source dun langage de programmation. Cette solution offre lavantage dune flexibilit accrue dans la matrise de lensemble de larchitecture technique de lentreprise. Cependant, ce mode de transposition ncessite la mise en uvre dun projet informatique et dune mthode de conception logicielle rigoureuse conduisant aux rsultats attendus. Les parties prenantes la considrent gnralement comme une nouvelle mthode de dveloppement informatique vide de son sens premier de gestion et doptimisation des processus mtiers. Si le rsultat correspond bien aux modles de processus mtiers un instant donn, il est gnralement difficile et laborieux de ladapter ultrieurement aux changements organisationnels. En effet, tout changement dans le mtier entrane une modification des modles de processus mtiers rpercuts ensuite directement dans le code source de la solution logicielle. Outre la perte de flexibilit de la solution logicielle, un effort important de maintenance corrective de la solution mobilise lquipe de dveloppement informatique sur les aspects techniques au dtriment de son alignement aux volutions des processus mtiers.
188 La transposition semi-automatique dans un progiciel de gestion intgre (PGI) comme SAP. Ces systmes sont gnralement composs de diffrents modules de gestion de ressources configurer, assembler ou adapter en fonction des besoins. Parmi ces modules, on retrouve ceux de gestion de la planification, de gestion de la relation cliente, de gestion de la chane logistique, de gestion des ressources humaines, de gestion des cycles de vie des produits, etc. Cette approche ncessite lacquisition et la connaissance prliminaire du PGI et de ses modules avant dy transposer les tches automatises. La traduction des modles de processus mtiers ncessite la prise en considration les caractristiques et contraintes du PGI. En gnral, le PGI incarne une solution totalement propritaire et source dinvestissements financiers importants durant sa mise en uvre. La transposition directe des modles de processus mtiers dans un systme de gestion des processus mtiers BPMS. Cette solution offre lavantage de rduire leffort de transposition des tches tout en garantissant le support des outils de gestion des processus mtiers. Certaines caractristiques rcurrentes apparaissent durant la mise en uvre des processus mtier indpendamment du choix du mode de transposition : Lapparition dcarts entre les modles thoriques ToBe des processus mtiers optimiss et la ralit perue quotidiennement des intervenants entranent des divergences dinterprtation des tches spcifies. Le dlai entre la modlisation et la mise en uvre dpend de cet cart. Une rduction de ce dlai lorigine dune consommation importante de temps et de ressources garantit le succs de la dmarche en proposant rapidement un rsultat mesurable aux parties prenantes. Lapparition dcarts entre les modles de processus mtiers et la solution logicielle mise en uvre en raison des contraintes technologiques provoquant ladaptation des modles. Ces contraintes rduisant les chances datteindre les objectifs initiaux sont rsolues en recherchant une solution plus adapte. Lapparition de besoins annexes la mise en uvre des processus mtiers comme lergonomie des interfaces hommes-machines ncessitent des analyses complmentaires. Le besoin dlaborer et de mettre en uvre une mthode approprie de transposition intgrant les divers rles des parties prenantes durant toute la dure de vie du projet. Son succs dpend de la cohrence existante entre les modles de processus mtiers et leur mise en uvre. Lapparition dun dlai de rodage dans la mise en uvre de nouveaux processus mtiers. Lidentification de comportements indsirables dtermine cette priode durant laquelle les mesures releves sont gnralement peu fiables. Le refus obstin des individus modifier leurs comportements au travail traduit lapparition dune rsistance naturelle aux changements. Cette situation requiert gnralement le soutien de techniques de communication suffisantes faire admettre le bien-fond de lapproche. Laversion au risque en adoptant une approche dfinie en plusieurs tapes successives. La russite de la mise en uvre des processus mtiers dpend essentiellement des choix mthodologiques et techniques. Seule une matrise complte de gestion du cycle de vie des processus mtier garanti un ensemble organisationnel cohrent. Les systmes informatiques utiliss dans la traduction des tches automatises sont regroups sous la dnomination de systmes dexcution de processus mtiers . Ces derniers offrent lavantage dintgrer des outils informatiques couvrant une partie ou lensemble des activits du cycle de vie des processus mtiers.
189
6.1 Les systmes dexcution de processus mtiers

Un systme d'excution de processus mtier est une solution logicielle d'excution et de supervision des processus mtiers. Il regroupe gnralement plusieurs composants : Un outil de dfinition et de modlisation des processus mtiers. Un moteur dexcution des enchanements des oprations entre individus communment appel moteur de Workflow . Un moteur de rgles mtiers. Un service dintgration dapplications et dautres systmes informatiques existants en employant des protocoles standards de communication. Un composant de contrle et de supervision des processus mtiers. Un outil danalyse et de gnration automatique de rapports. Un outil de mesure des performances. La qualit de ces composants cre la valeur du systme dexcution en rduisant leffort ncessaire la mise en uvre des processus mtiers. Larchitecture technique des systmes dexcution de processus mtiers actuels hritent de lvolution de technologies initialement employes sur des systmes disposant de certaines caractristiques similaires : Le moteur de Workflow. Le moteur de gestion de contenu. Le systme de gestion des rgles mtiers. Le systme de gestion des processus mtiers.
6.1.1 Le moteur de Workflow

Lassociation WfMC, fonde en 1993, regroupe les diteurs, les utilisateurs et les experts du domaine du Workflow. Cette coalition encourage lutilisation des moteurs de Workflow suivant ses spcifications, recommandations et liens avec les diffrents diteurs du march. La notion de Workflow intgre les principes de la gestion des processus mtiers en se concentrant toutefois sur la perspective de collaboration entre plusieurs individus chargs datteindre un objectif commun. Le moteur de Workflow reprsente le dispositif de collaboration et de coordination des changes messages dinformation sur les tches raliser. Son fonctionnement repose sur trois principes : Lchange des informations requiert une distribution coordonne des documents, des informations ou des activits entre les participants du processus. La gestion des rgles de coordination des activits entre les participants du processus mtier. La gestion des rles et des niveaux dautorisation des intervenants. Larchitecture dun moteur de Workflow centralis est constitue dau moins cinq lments : Loutil de dfinition des tapes, des activits et des rles du Workflow. Les interfaces dchanges de donnes et de contrle entre Workflow dditeurs diffrents. Les liens vers les solutions logicielles htrognes invoques depuis les tches changes. Les applications installes sur les postes des utilisateurs ncessaires aux Workflow. Les outils dadministration et de surveillance du Workflow.
190 La figure 6.1 illustre les diffrents composants du Workflow.
Figure 6.1 Composants du Worflow Ladministrateur du moteur de Workflow configure les rles des diffrents intervenants. Chaque intervenant dispose dune solution de messagerie installe sur son poste dans laquelle il reoit et transmet les informations relatives aux tches des tapes du Worflow. Il excute la tche demande et retourne le rsultat au moteur de Workflow. Cette dernire information est ensuite achemine vers les tapes et les intervenants initialement dfinis comme lillustre la figure 6.2.
Figure 6.2 Dfinition des tapes et des intervenants du Workflow Ingnierie des processus mtiers
191 Ladministrateur vrifie et contrle en temps rel lavancement de lexcution des tches depuis sa console. En gnral, les moteurs de Workflow proposent deux choix de distribution du travail dans lorganisation : Les intervenants conservent le choix des tches excuter en fonction de leur priorit. Les tches sont affectes aux intervenants sans laisser le choix. Le moteur de Workflow reprsente gnralement le composant architectural de base du systme dexcution des processus mtier en raison de leurs similitudes. Toutefois, le Workflow reste orient sur les changes dinformations entre les intervenants contrairement au systme dexcution fond sur les squences de tches. Le principe du mode de fonctionnement du Workflow est similaire la description des processus abstraits de la spcification du langage de modlisation des processus mtiers BPMN.
6.1.2 La gestion de contenu

La gestion de contenu ou Enterprise Content Management ECM est une technologie utilise dans lacquisition, la gestion, la sauvegarde, la prservation et la publication de contenu relatif aux processus organisationnels. Ces processus utilisent essentiellement la transmission et la manipulation dinformations regroupes en documents. La cration, lacquisition, le traitement et la prsentation dinformations supportent les activits courantes de lorganisation. Chaque document comporte un contenu spcifique reprsentant un lment de connaissance de lentreprise. Cette connaissance et gnralement dissmine dans lensemble de la structure organisationnelle de cette entreprise. La gestion centralise de contenu facilite et scurise laccs aux documents sous toutes ses formes. Un document est form dune structure interne dinformation associe son environnement ddition. Il existe une distinction dans la dfinition dun document portant sur sa structure : Les documents non structurs se composent de donnes formates dans un environnement ddi ou propritaire comme Microsoft Word version 2000. Il y figure galement dautres types de document comme les documents multimdias regroupant les images, le son et la vido. Son contenu est compos dune information brute mlangeant les formats et les informations significatives. Ce type de document reprsente celui le plus reprsentatif de lensemble de linformation des organisations. Les documents structurs comportent les donnes significatives compltes de la description de leur structure logique et smantique. Cette description contribue faciliter les traitements, la classification et publication de ce type de document indpendamment de son environnement ddition. La gestion de contenu dentreprise se fonde essentiellement sur le traitement de documents structurs. Le systme de gestion de contenu supporte de type de gestion en proposant une solution logicielle de traitement des documents. Linjection dans ce systme de documents non structurs ncessite un effort pralable de structuration des informations en les associant une forme logique de donne prdfinie. Lutilisateur commun disposant dun accs ce systme manipule les documents sans la ncessit de disposer de connaissances ni de comptences supplmentaires. En effet, le systme lui assure un mode de fonctionnement similaire celui dun lecteur rseau traditionnel partir de fonctionnalits basiques comme la cration, les dplacements, etc. Les systmes de gestion de contenu dentreprise actuels combinent une large varit de technologies et de composants : Les composants d'acquisition des informations proposent des fonctionnalits de gnration, de numrisation, de prparation et de traitements d'information provenant de sources analogiques ou numriques. Cette acquisition reprsente un moyen ventuellement automatis de structuration de documents non structurs. Cette acquisition reprsente un moyen ventuellement automatis de Ingnierie des processus mtiers
192 structuration de documents non structurs. Il existe plusieurs niveaux de traitement automatique depuis la simple saisie manuelle jusqu' la reconnaissance optique de caractres de documents numriss. Cette activit est gnralement accompagne d'une srie de traitements comme l'indexation facilitant la classification des documents. Les composants de gestion dfinissant les responsabilits et les accs des utilisateurs. Les composants de stockage temporaire des documents couramment utiliss. L'utilisateur dispose de ces composants comme moyen d'intgrer ses documents dans le systme de gestion de contenu. Ce composant regroupe gnralement trois lments : la base de donnes, la librairie de services divers comme ladministration et les technologies de stockage comme les espaces disques physiques. Les composants de publication utiliss dans la production et la prsentation de linformation contenue dans les composants de gestion, de stockage et darchivage. Ils proposent des fonctionnalits dinsertion et dextraction dinformations des composants de stockage ou darchivage. Gnralement, ces composants comportent galement des technologies spcifiques de transformation, de scurit et de distribution des informations. Les composants darchivage stockent long terme les documents sur un support physique scuris. Seuls les documents figs sont archivs. Ces composants offrent galement la fonctionnalit dextraction et de transfert des documents vers les composants de stockage temporaire. La figure 6.3 reprsente schmatiquement les fonctionnalits dun systme de gestion de contenu.
Figure 6.3 Les fonctionnalits dun systme de gestion de contenu Les systmes de gestion de contenu dentreprise actuels proposent gnralement un ensemble de fonctionnalits utilises indpendamment les unes des autres : La gestion de documents structurs et non structurs. La gestion de la collaboration fonde sur lchange des documents entre les individus. La gestion de contenu Internet en publiant les informations sur un site Internet ncessitant des rafrachissements rguliers. La gestion scurise des archives et des divers espaces de stockage de documents. La gestion du Workflow fonde sur le cycle de vie du document, depuis son acquisition jusqu sa distribution. En gnral, les systmes de gestion de contenu dentreprise offrent un Workflow initial dchange de tche de cration et de validation du document avant sa publication. Ingnierie des processus mtiers
193 La figure 6.4 reprsente le cycle de vie dun document fond sur un systme de gestion de contenu dentreprise :
Figure 6.4 Cycle de vie du document Le systme de gestion de contenu dentreprise supporte les processus mtiers de lorganisation fonde sur une perspective oriente documents comme lment dchange de connaissance entre les diffrents intervenants. Dans ce systme, les tches sont essentiellement perues comme de ldition de contenu documentaire. Avec lvolution technologique, les diteurs de systmes de gestion de contenu proposent aujourdhui de nouveaux composants de Workflow comme des outils de modlisations de traitements et de manipulations des documents directement intgrs.
6.1.3 Le systme de gestion des rgles mtiers

Le systme de gestion des rgles mtiers ou BRMS - Business Rules Management System est une solution logicielle de dfinition, de dploiement et d'excution des rgles mtiers dans le systme d'information de l'entreprise. L'assertion de type Si..Alors. constitue la structure fondamentale des rgles mtiers. La premire partie de cette structure reprsente la condition de la rgle mtier et la seconde partie reprsente la dfinition des consquences dune telle condition. Un ensemble ventuellement important de rgles mtiers couvre l'environnement oprationnel de l'organisation en formant la Connaissance globale de l'organisation. Une rgle mtier est rarement isole. En effet, les rgles mtiers crent des relations entre elles en interagissant en cascades dans une logique dtermine. Les systmes de gestion des rgles mtiers sinspirent largement des rsultats obtenus dans le domaine de lintelligence artificielle sur la reprsentation des connaissances. Lintelligence artificielle formalise des comportements individuels suivant les contextes en supportant plusieurs processus mentaux comme lapprentissage, la perception, lorganisation de la pense et le raisonnement critique. Un systme expert combine cette logique en constituant un ensemble de logiciels de modlisation de comptences, de connaissances et de modes de raisonnements dexperts. La mise en uvre dun systme expert offre une capacit dauto apprentissage progressif suivant les informations traites sous forme de rgles. Le moteur dinfrence reprsente le cur du systme expert. Il structure et excute les rgles existantes suivant une logique dtermine sans hsiter en crer de nouvelles si ncessaire. Le moteur de
194 rgles dun systme de gestion des rgles mtiers est un moteur dinfrence capable dinterprter les rgles mtiers et den extraire des dcisions prcises en rsolvant les conflits ventuels. Lutilisateur introduit en langage naturel ou semi-naturel les rgles mtiers initiales dans le moteur de rgles. Celles-ci sont ensuite stockes dans la base de connaissances du moteur de rgle. Le langage semi-naturel de dfinition des rgles mtiers est construit sur des principes repris de la programmation logique. La dfinition dune rgle mtiers comporte des axiomes nonant les liens existants entre les objets du monde rel : Le fait reprsente la relation entre les objets. Par exemple, la relation de parentalit existant entre John et Tom est note pre(John, Tom) dans le langage de programmation logique Prolog. John et Tom sont les objets de la relation pre . La question est un moyen de recherche dinformation dans la base de connaissance en vrifiant lexistante ventuelle entre plusieurs objets. Les relations sont dduites des rponses aux diffrentes questions. La rgle correspond aux liens entre les relations en reprsentant lassertion en langage naturel SiAlors . Le langage semi-naturel de dfinition des rgles mtiers est compos dune syntaxe et dune grammaire similaire aux autres langages. Cependant, lexpression de ces deux caractristiques dpend gnralement de limplmentation du moteur de rgle. Par exemple, lextrait de code source ci-dessous traduit en langage semi-naturel la rgle Si la personne existe, alors lui envoyer un message introduite dans le systme de gestion des rgles mtiers JBoss Drools :
rule "Envoi" when There exists a Person with name of {name} #conditions then Send a message to {Person} with message {Message} #actions end
Un arbre de dcision est une autre structure de dcision entre rgles. Cette structure est gnralement mise en uvre sous forme de table de dcision comme lillustre la figure 6.5.
Figure 6.5 Table de dcision
195 Plusieurs lments logiciels fondamentaux composent larchitecture des systmes de gestion des rgles mtiers : L'outil de modlisation et de dploiement des rgles mtiers. L'outil de gestion des rgles mtiers. Le moteur de rgles. La base de connaissance stockant les rgles mtiers. L'outil d'analyse des rgles mtiers. Les composants et protocoles standards de communication et dchanges dinformation vers les systmes extrieurs. Le schma de la figure 6.6 reprsente cette architecture.
Figure 6.6 Architecture des BRMS Lutilisation dun systme de gestion des rgles mtiers offre plusieurs avantages : La programmation dclarative en langage semi-naturel rduit leffort de dveloppement des rgles mtiers. La distinction entre la logique et les donnes facilite leur maintenance respective. La vitesse dinterprtation et de prise de dcision sur de gros volumes de rgles mtiers. La centralisation de la connaissance de lorganisation. Lintgration des outils de gestion des rgles mtiers au moteur de rgles. La modification de la logique mtier sans interruption des flux en cours dvaluation. Le systme de gestion des rgles mtiers intgre la connaissance de lorganisation en excluant la logique mtier exprim sous forme dchange ou de flux de Workflows. En ralit, cela signifie simplement quune rgle mtier a la capacit dexcuter certaines actions comme la dtection dune situation dtermine ou encore produire une rponse un vnement dtermin.
196
6.2 Le systme de gestion des processus mtiers

Le systme de gestion des processus mtiers ou Business Process Management System BPMS en anglais, est une solution logicielle dlaboration, de dploiement, dexcution, de supervision et de gestion des processus mtiers. Tout systme de gestion des processus mtiers rpond trois caractristiques fondamentales : La flexibilit en offrant une architecture ouverte et fonde sur les protocoles standards de communication couvrant lintgration des systmes existants internes ou externes lorganisation. La fiabilit en assurant un fonctionnement rgulier capable de rtablir rapidement la situation lorsque des pannes surviennent et reprendre lexcution des processus mtiers suspendus. La scurit daccs aux processus mtiers en proposant lidentification et lauthentification des rles. Un systme de gestion des processus mtiers reprend gnralement les fonctionnalits suivantes : La modlisation des processus mtiers. Le dveloppement collaboratif entre intervenants. La documentation des processus mtiers. La simulation des processus mtiers. Lintgration dapplications internes ou externes lorganisation. Lautomatisation des processus mtiers. La collaboration entre entreprises partenaires. Le dploiement des processus mtiers. Lanalyse de lexcution des processus mtiers. La production de tableaux de bord et de rapports. La gestion des connaissances de lorganisation. Un systme de gestion des processus mtiers se complte avec un ensemble doutils informatiques. Les rles dfinis dans les tapes du cycle de vie des processus mtiers utilisent un ensemble doutils compltant les fonctionnalits des systmes de gestion des processus : Lanalyste mtier cartographie, modlise et conoit les processus mtiers en s'appuyant sur l'utilisation d'un logiciel de conception de processus mtiers. En outre, cet outil dispose galement de la possibilit de raliser des simulations de scnarios thoriques. Les informations collectes durant cette simulation constituent une source d'information utile l'valuation de la performance des processus mtiers. L'outil de conception couvre d'autres fonctionnalits comme l'extraction d'information ou la gnration automatique de rapports. Le dveloppeur informatique prpare et complte les modles de processus mtiers en intgrant laccs aux fonctionnalits des applications existantes de lorganisation. Ses tches sont essentiellement associes ltape de mise en uvre de processus mtiers comme la traduction et lintgration de rgles mtiers, lintgration de linfrastructure de messagerie, lajout des bases de donnes et des nouvelles interfaces utilisateurs. Le dveloppeur informatique dploie les modles de processus mtiers complts. Le systme les place en attente dvnements. Lorsque ces derniers surviennent, le systme cre et gre les instances de chaque processus. Les informations traites sont ensuite sauvegardes et maintenues dans une base de donnes annexe au systme. Selon la description des tches de processus, le serveur accde en toute scurit aux fonctionnalits des applications existantes. Il ralise galement des oprations annexes comme la trace de lexcution ou encore lquilibrage de charge de sa consommation de ressources matrielles.
197 Le gestionnaire du systme dispose dun environnement de gestion ddi ladministration des processus mtiers comme laffectation des utilisateurs aux tches. Cet outil lui donne galement la possibilit de superviser en temps rel lexcution des processus mtiers. Loprateur ou lutilisateur dispose de son interface personnelle employe comme moyen de rception de notification de tches raliser comme la saisie de formulaires. Le systme de gestion des processus mtiers value et traite les donnes collectes dans lordre logique prcis initialement. Lutilisateur accde aux applications intgres sans y en avoir conscience. La figure 6.7 reprsente le cycle de vie des processus mtiers comme un processus mtier.
Figure 6.7 Cycle de vie des processus mtiers Lapparition de nouvelles technologies de linformation et laugmentation des moyens de communication proposs aux divers intervenants des processus mtiers ont cr un environnement comportant des systmes sollicits quotidiennement avec plusieurs milliers dvnements et ncessitant un traitement proche du temps rel. Le systme de gestion des processus mtiers reprsente linfrastructure dacheminement de ces vnements vers les points dentres dexcution des processus mtiers. Larchitecture gnrale dun systme de gestion des processus mtiers comporte divers lments : Le logiciel de conception et de modlisation des processus mtier complt ventuellement dun module technique de simulation des processus mtiers. Un rfrentiel mtier de stockage des informations des processus mtiers. Un serveur de processus mtier charg de leur excution comprenant ventuellement un moteur de rgles mtiers. Une console dadministration des utilisateurs et des processus. Une console de suivi de lactivit des processus. Ingnierie des processus mtiers
198 La figure 6.8 reprsente larchitecture gnrale dun systme de gestion des processus mtiers.
Figure 6.8 Architecture des BPMS Dans leur ouvrage Business Process Management, the third wave , Howard Smith et Peter Finger schmatisent le systme de gestion des processus mtiers sous forme de cube. Cette reprsentation trouve son origine dans lanalogie ralise avec le cylindre reprsentant les systmes de gestion de base de donnes comme lillustre la figure 6.9.
Figure 6.9 Schma fonctionnel des BPMS
199 Ce schma de la figure 6.9 reprend les trois caractristiques fondamentales des systmes de gestion des processus mtiers : Lautomatisation des processus mtiers. Lintgration des fonctionnalits des applications existantes de lentreprise. Lapproche collaborative entre les systmes des partenaires en respectant des protocoles standards de communication. Ces trois caractristiques fondamentales sont supportes en intgrant des technologies adquates et standardises. Le langage XML, comme les services Web reprsentent les moyens technologiques actuels de mise en uvre des systmes de gestion des processus mtiers et dintgration dapplications existantes htrognes.
201
Chapitre 7
La technologie des systmes de gestion des processus mtiers
Les technologies mises en uvre dans les systmes de gestion des processus mtiers sont largement empruntes aux standards issus de lapparition des technologies de lInternet et des traitements de linformation comme le langage XML et les services Web. Ces technologies supportent une ouverture importante des infrastructures techniques htrognes. Pour rappel, un systme de gestion des processus mtiers supporte les trois grandes tapes du cycle de vie des processus mtiers comme lillustre la figure 7.1.
Figure 7.1 Cycle de vie des processus mtiers Lexcution dun processus mtiers correspond en ralit laffectation et lexcution de tches depuis les postes clients des utilisateurs. Dans un tel contexte, une tche correspond ventuellement un assemblage de fonctionnalits existantes provenant de systmes sous-jacents. Lintgration de ces fonctionnalits ncessite lemploi de protocoles standards de communication indpendants de linfrastructure technique. En rsum, une tche modlise est transpose dans un langage intermdiaire dexcution intgrant les fonctionnalits des systmes sous-jacents. Lassemblage de cette logique cre le flux dactivits du processus mtiers comme lillustre la figure 7.2.
202
Figure 7.2 Flux dactivits des processus mtiers Lemploi de protocoles standards de communication assure une portabilit entre systmes de gestion des processus mtiers. La figure 7.3 illustre leur architecture combinant ces protocoles :
Figure 7.3 Architecture et protocoles standards La figure 7.3 illustre la reprsentation de cette architecture dcompose en trois niveaux complmentaires : La fondation constitue essentiellement du langage XML et de ses spcifications comme le schma XML, XPath, XSLT, XForm. Lintgration des fonctionnalits des applications sous-jacentes en employant les services Web composs essentiellement des protocoles de communication comme SOAP, WSDL et UDDI. La dfinition de la logique de squence dexcution supporte avec des langages XML de haut niveau comme WSCI ou BPEL reprsentant chacun un mode dinteraction entre services Web : la chorgraphie ou lorchestration. Lutilisation importante du langage XML garantit louverture dchange et de traitements dinformations provenant de diverses origines tant depuis linterface utilisateur que des applications sous-
203 jacentes. Le systme de gestion des processus mtiers excute un flux dactivits sappuyant sur des flux de donn comme lillustre la figure 7.4.
Figure 7.4 Excution des flux de donnes Le tableau 7.1 reprend les adresses Internet des diffrentes spcifications prsentes dans ce chapitre. Tableau 7.1 Adresses Internet des spcifications des standards
Spcification
XML Schma XML XPath XSLT XForms SOAP WSDL UDDI WSCI BPEL
Adresse Internet
http://www.w3.org/TR/xml11 http://www.w3.org/XML/Schema http://www.w3.org/TR/xpath http://www.w3.org/TR/xslt http://www.w3.org/MarkUp/Forms/ http://www.w3.org/TR/soap/ http://www.w3.org/TR/wsdl http://www.uddi.org/ http://www.w3.org/TR/wsci/ http://www.oasis-open.org/committees/wsbpel/
204
7.1 Lintgration des systmes dinformation

Depuis plusieurs dcennies, les organisations intgrent dans leurs modes de fonctionnement les technologies de linformation en les adaptant leurs besoins de gestion et dautomatisation des traitements de linformation. Linstallation de solutions logicielles ddies sur les postes des utilisateurs de lorganisation complte les fonctionnalits de ces systmes dinformations. Ces fonctionnalits sont gnralement rparties entre les dpartements ou units de la structure organisationnelle de lentreprise. Par exemple, le logiciel de comptabilit reste cloisonn dans le dpartement de comptabilit sans ouvertures vers les autres dpartements. Il existe cependant des progiciels de gestion intgre couvrant un large primtre fonctionnel. Lensemble des systmes dinformation sexcute sur une infrastructure technique gnralement htrogne ncessitant la mobilisation de ressources et de comptences spcifique de lorganisation dans leur maintenance. Dans ce contexte, lapproche de gestion des processus mtiers ncessite une excution des tches automatiques ou semi-automatiques saffranchissant des frontires internes de lorganisation. Cela se traduit en ralit soit en recourant massivement aux solutions de messagerie traditionnelles entre les divers oprateurs, soit en utilisant plusieurs solutions logicielles sur un mme poste de travail. Lintgration des systmes dinformation vise proposer un accs unique aux diverses fonctionnalits rparties entre les diffrentes solutions logicielles indpendamment de linfrastructure technique sousjacente. Cet accs unique reprsente linterface vers lensemble de fonctionnalits intgres dans une nouvelle solution logicielle. Elle garantit idalement lappel des fonctionnalits, les changes scuriss dinformation entre les systmes dinformation et le support transactionnel. En considrant ces fonctionnalits comme des services mis disposition lextrieur de la solution logicielle sous-jacente, larchitecture oriente service est charge de maintenir la cohrence logique entre ces services en rpondant aux besoins mtiers de lorganisation.
7.1.1 Larchitecture oriente service

Un fournisseur preste un service un client le consommant dans une relation de confiance tablie entre les deux parties. En gnral, le client sintresse uniquement au rsultat produit du service sans avoir le besoin ni le souci de savoir comment ce dernier est obtenu. Dans un contexte de technologie de linformation mise en uvre travers les processus mtiers, un service est la mise disposition de fonctionnalits habituellement conserves et isoles de lextrieur, une autre application ou un autre service. En fait, toute ressource informatique est considre comme un service. Un processus mtiers mis en uvre dans un systme de gestion des processus mtier est un service compos dappels dautres services. Il existe ainsi une hirarchie de service correspondant aux diffrentes couches techniques de larchitecture dune solution logicielle : Les services de prsentations ou de rfrencement vers les informations affiches et les formulaires de saisies de donnes. Les processus mtiers composs de tches dcrites et faisant appel ventuellement dautres services. Les services de gestion et daccs aux bases de donnes Les services dintgration en charge de la messagerie ou lchange de donnes tant lintrieur que vers lextrieur comme la gestion des courriers lectroniques. Larchitecture oriente service ou Service Oriented Architecture SOA en anglais, est une philosophie dorganisation et de gestion des systmes dinformation de lentreprise regroupant les bonnes
205 pratiques issues des volutions de lingnierie logicielle. Lobjectif dune telle architecture est lorganisation de la distribution des fonctionnalits des systmes dinformations et des ressources informatiques sous-jacentes vers les diffrents intervenants des processus mtiers. Cette architecture regroupe la logique et la disponibilit des services mtiers intgrs dans une solution logicielle flexible et qui rpond aux besoins du mtier dans un contexte de changements perptuels. Lintgration du service dans larchitecture oriente service est ralise grce la dfinition de linterface vers le service. Cette interface isole la dfinition de limplmentation du service en proposant au client service de bnficier sans interruption des rsultats de son excution tout en y appliquant les modifications dans son implmentation. Chaque nouvelle dfinition dun processus mtiers est expose laide de la dfinition dune nouvelle interface. Le systme de gestion des processus mtiers BPMS est fond sur une architecture oriente service lorsquil rpond plusieurs critres : La rutilisation des fonctionnalits. La granularit des fonctionnalits. La segmentation des fonctionnalits. La possibilit de crer et grer des modules et autres composants. Linteroprabilit entre les modules, composants et services. La conformit aux standards communs ou spcifiques une industrie indpendamment des infrastructures techniques et des langages de programmation. Lidentification, la gestion, la fourniture et le suivi des services intgrs. Cependant, une architecture oriente service se conforme galement divers principes de gestion des services influenant directement le comportement intrinsque dune solution logicielle et le style de sa conception : Lencapsulation des services. Le faible couplage des services avec la maintenance dune relation rduisant les dpendances. Le contrat de service adhrent un accord de communication, collectivement dfini avec un ou plusieurs documents de description. Labstraction des services dissimulant la logique du service lextrieur. La rutilisation des services partageant la logique entre plusieurs services avec lintention de promouvoir la rutilisation. La composition des services. Lautonomie des services. Loptimisation des services. La dcouverte des services depuis leur description extrieure. Larchitecture oriente service reprsente un moyen technique dintgration des divers systmes dinformation de lentreprise considrant chaque ressource informatique comme un service. La notion dinterface est fondamentalement importante dans lapproche oriente service. En effet, elle reprsente le point dentre unique vers les fonctionnalits de la solution logicielle et en assure la communication avec lchange de messages. Chaque message est porteur de la smantique particulire la solution logicielle et rdig dans un langage comprhensible aux deux parties en prsence. Les services proposs dune architecture agile dcrivent la structure des messages quils attendent du client. Larchitecture oriente service est une solution logicielle distribue proposant un mcanisme dchange de messages scuris entre les systmes dinformations sous-jacents en employant des protocoles de communication standardiss. Cette approche offre larchitecture une opportunit douverture sur un large ventail de solution logicielle existante. Les services sont dploys dans les systmes dinformation de lentreprise sous le contrle des membres de lorganisation. Cependant, il existe galement des services externes sur lesquels Ingnierie des processus mtiers
206 lorganisation ne dispose daucuns contrles. En gnral, lemploi de tels services intervient suite un accord formalis entre les deux organisations. Les niveaux de services dfinissent les limites de prestation de services dans les conditions normales dutilisation et en cas de panne. Des rfrentiels comme ITIL Information Technology Infrastructure Library composs de plusieurs processus fondamentaux proposent une organisation de la prestation de services. Par exemple, la librairie ITIL propose deux chapitres consacrs la prestation et au support de services IT. Les tableaux 7.2 et 7.3 reprennent les objectifs des processus de chacun de ces chapitres. Tableau 7.2 Les objectifs des activits de support des services dfinies dans ITIL
Activit
Gestion des incidents Gestion des problmes
Objectif
Grer et rsoudre les incidents en proposant une solution temporaire. Grer et contrler la rsolution des problmes identifis depuis un ou plusieurs incidents de cause inconnue, rptitive et ayant ventuellement un impact important sur la production des services. Grer et contrler lensemble des modifications demandes sur la production des services. Grer et contrler la base de configuration comportant les informations de lensemble de linfrastructure. Grer et contrler le basculement des modifications ralises dans leur environnement de production.
Gestion des changements Gestion des configurations Gestion des mises en production
Tableau 7.3 Les objectifs activits de prestation des services dfinies dans ITIL
Activit
Gestion des niveaux de services Gestion de la disponibilit Gestion de la capacit Gestion financire Gestion de la continuit
Objectif
Grer et contrler la qualit de la production des services. Grer et contrler laccs linfrastructure en minimisant les interruptions. Vrifier ce que la capacit de linfrastructure informatique soit en adquation avec les besoins actuels et futurs. Grer et contrler le budget et les cots de production des services. Grer et contrler lincident majeur et le recouvrement en cas de dsastre de la production des services le plus rapidement possible.
La garantie de la production de services de qualit nest effective qu partir dune matrise des processus mtiers internes. La mthode de modlisation et de conception des services repris dans une architecture oriente service est gnralement dsigne en termes danalyse et de conception oriente service ou Service-oriented analysis and Design SOAD en anglais.
207 La mcanique interne darchitecture oriente services est dfinie sur base des technologies de lInternet largement rpandue dans les solutions logicielles actuelles et offrant une grande flexibilit en matire dinteroprabilit. Cependant, larchitecture oriente service ne se limite pas ncessairement aux quelques protocoles Internet existants. Elle intgre galement des protocoles de technologies diverses comme CORBA, FTP, RPC, etc.
7.1.2 Les services Web

Un service Web est un composant logiciel dexternalisation de fonctionnalits intrinsques dune solution logicielle appele les exposer son environnement. Gnralement, plusieurs protocoles standards de communication comme SOAP et HTTP sont employs dans la dfinition des services Web en leur assurant lindpendance vis--vis de linfrastructure technique accueillant les solutions sous jacentes. Ces protocoles grent en toute indpendance et transparence les changes dinformation entre fonctionnalits exposes et celui les utilisant. La publication, la localisation et linvocation en toute scurit des services Web sont ralises avec leurs interfaces. Les protocoles Internet employs dans la mise en uvre des services Web sont rpartis en diffrentes catgories : Le protocole HTTP est utilis comme couche de transport des informations dune application lautre. Le langage XML est utilis dans le codage des messages renfermant linformation circulant entre les applications et directement employs avec le protocole SOAP. Le protocole WSDL dcrit les services Web dploys. Le protocole UDDI est utilis comme annuaire des services Web. La figure 7.5 illustre lutilisation de services Web et de leurs protocoles dans linteraction entre plusieurs applications.
Figure 7.5 Interactions inters applicatives
208
7.1.3 Le protocole daccs standardiss aux applications

Le protocole daccs standardiss aux applications ou Simple Object Access Protocol SOAP en anglais est un protocole dchange de messages entre applications excutes sur des infrastructures htrognes, indpendamment des langages de programmation utiliss. La spcification du protocole SOAP est le fruit dune proposition manant de plusieurs socits comme UserLand, Ariba, Commerce One, Compaq, Developmentor, HP, IBM, IONA, Lotus, Microsoft, et SAP. Auparavant, il existait dautres moyens de communiquer entre applications distantes : La communication fonde sur les appels de procdure distance ou Remote Procedure Call RPC en anglais. Lutilisation de document comme support dinformation change. Lchange dinformation partir de protocoles spcifiques aux langages de programmation orients objet comme CORBA ou Java RMI. Cependant, la mise en uvre de la plupart de ces technologies sest rvle complexe en apportant certaines difficults dinteroprabilits et de compatibilits entre les diffrentes versions de leur implmentation ou de leur code source propritaire. Le protocole SOAP rpond au besoin dun interfaage universel indpendant du langage de programmation et des systmes dimplmentation des services sous-jacents. Cette exigence est ralise en employant un langage et des protocoles de communication communs tout plate-forme et systme comme le langage XML et le protocole HTTP. On identifie communment dans une communication SOAP un metteur et un rcepteur dun message SOAP. Le message transmis comporte linformation suffisante son interprtation dun rcepteur et den excuter la procdure demande et de retourner un rsultat sous forme de message SOAP. Un message SOAP est un document XML comportant divers lments : Un lment Envelope obligatoire et identifiant le document XML comme un message SOAP. Un lment Header facultatif contenant des informations dentte et complmentaires au message SOAP. Un lment Body obligatoire contenant les informations des appels et rponses correspondantes au message SOAP. Un lment Fault facultatif donnant les informations propos des erreurs provoques au cours de lexcution du message. Tout message d'erreur rceptionn apparat en dessous de llment <Body>. Un lment <Fault> apparat une seule fois dans un message SOAP.
209 La figure 7.6 illustre un schma reprsentant la structure de base dun message SOAP.
Figure 7.6 Structure de base des messages SOAP Par exemple, lextrait de code source suivant illustre une commande transcrite dans message SOAP :
<soap:Envelope xmlns:soap="http://www.w3.org/2001/06/soap-envelope"> <soap:Header> <m:transaction xmlns:m="soap-transaction" soap:mustUnderstand="true"> <transactionID>12</transactionID> </m:transaction> </soap:Header> <soap:Body> <n:ordre xmlns:n="urn:ServiceAchat"> <de> <personne>Tim Tom</personne> <departement>Comptabilite</departement> </de> <a> <personne>Jean Dupont</personne> <departement>Achats</departement> </a> <commande> <quantite>1</quantite> <item>cartouche dimprimante</item> </commande> </n:ordre> </soap:Body> </soap:Envelope>
Le traitement dun message SOAP implique une extraction suivie dune interprtation des lments contenus dans lenveloppe de message. Le protocole SOAP ne dfinit que la forme globale de traitement en laissant toute la libert aux diteurs dans la faon dexcuter les applications sous-jacentes. Le protocole SOAP dfini un modle de communication initiale en identifiant un metteur et un rcepteur du message mis dans une communication bidirectionnelle. Cependant, la spcification du
210 protocole SOAP complte ce modle en intgrant des intermdiaires entre lmetteur et le rcepteur dcrivant un chemin de communication dsign comme chemin de message SOAP . Chaque intermdiaire ou acteur SOAP ajoute ventuellement des informations directement dans le message SOAP. La spcification du protocole SOAP dcrit galement la partie du message destine un acteur particulier en ajoutant cette information dans lentte du message. La communication des messages SOAP est ralise en sappuyant sur des protocoles de communication standardiss comme HTTP. Le serveur, comme le client, encapsule les messages SOAP dans la requte et rponse HTTP.
7.1.4 Le langage de description des services Web

Le langage WSDL ou Web Services Description Language en anglais est une grammaire XML de description des Services Web. Un document WSDL dcrit formellement le mode de communication dun service Web. Le langage WSDL considre un Service Web comme un point dentre mettant disposition des oprations. Lutilisation de ces oprations ncessite la spcification du protocole de communication et des formats de messages changs. La spcification du langage WSDL est le rsultat proposition conjointe de plusieurs socits comme Ariba, Microsoft ou IBM. Une description WSDL est un document XML reprenant plusieurs informations : Les oprations des Services Web formes de llment <portType>. Les messages changs entre services Web forms de llment <message>.
Les types de donnes utiliss et forms de llment <types>. Les protocoles de communication forms de llment <binding>. Lextrait de code source XML suivant reprsente la construction usuelle dune description WSDL dun service Web :
<definitions> <types> definition de types........ </types> <message> definition de message.... </message> <portType> definition dun port....... </portType> <binding> definition dun lien.... </binding> </definitions>
Une description WSDL contient galement dautres lments comme le regroupement de plusieurs dfinitions de diffrents Services Web en un seul fichier.
211 Llment <portType> est le plus important des lments. Il dcrit chaque opration disponible du Service Web. Il se compare la dfinition des classes dans les langages de programmation orients objets. Un type dopration est dfini implicitement pour chaque opration. Le langage WSDL dfinit quatre types doprations : Lappel simple. Le service reoit un message et excute lopration demande. Cet appel ne ncessite quun lment <input>. Le client nattend pas de rponse du service. Le couple requte/rponse. Le service reoit un message et retourne une rponse au client. Lopration comporte un lment <input> suivi dun lment <output>. Un lment <fault> est ventuellement ajout afin de supporter la gestion des exceptions. Le couple sollicitation/rponse. Le service envoie un message et reoit une rponse. Lopration comporte un lment <output> suivi dun lment <input>. Un lment <fault> est ventuellement ajout afin de supporter la gestion des exceptions. La notification. Le service envoi un message au client. Lopration ne comporte quun seul lment <output>. La figure 7.7 reprsente ces quatre types doprations :
Figure 7.7 Les quatre types doprations WSDL Lextrait de code source suivant illustre lutilisation du premier type dopration dappel simple :
<message name="newTermValues"> <part name="term" type="xs:string"/> <part name="value" type="xs:string"/> </message>
212
<portType name="glossaryTerms"> <operation name="setTerm"> <input name="newTerm" message="newTermValues"/> </operation> </portType >
Dans cet exemple, le point dentre glossaryTerms dfini une opration setTerm de type appel simple. Cette opration est dfinie comme acceptant une seule entre nomme newTerm en utilisant le message newTermValues. Ce message dfinit dans le mme extrait deux paramtres term et value de type chane de caractre. En rsum, cet extrait dcrit une opration dajout dun nouveau mot et de sa description dans un dictionnaire. Lorsque lappel de lopration attend un retour suite son invocation, il est ncessaire de le spcifier avec une sortie comme lillustre lextrait de code source suivant :
<message name="getTermRequest"> <part name="term" type="xs:string"/> </message> <message name="getTermResponse"> <part name="value" type="xs:string"/> </message> <portType name="glossaryTerms"> <operation name="getTerm"> <input message="getTermRequest"/> <output message="getTermResponse"/> </operation> </portType>
Dans ce second exemple, le point dentre glossaryTerms dfinit une opration de type requterponse nomme getTerm. Cette opration utilise deux messages. Le premier en entre, getTermRequest, avec le paramtre term et le second en sortie, getTermResponse, avec le paramtre value. Suite lappel de cette opration, le paramtre value prend la valeur en retour de cet appel. Chaque message contient ventuellement un ou plusieurs lments <part>. Ces lments sont analogues aux paramtres utiliss dans les appels de fonction des langages de programmation traditionnels. Lattribut type de llment <part> dfinit le type de donne utilis. Pour un maximum de flexibilit, le langage WSDL utilise la mme syntaxe que celle utilise pour la dfinition de type des schmas XML. Llment <binding> dfinit le format du message et les dtails du protocole de communication utilis chaque entre. Par exemple, lextrait de code source suivant dfinit lutilisation du protocole SOAP comme protocole dchange de message :
<message name="getTermRequest"> <part name="term" type="xs:string"/> </message> <message name="getTermResponse"> <part name="value" type="xs:string"/> </message> <portType name="glossaryTerms">
213
<operation name="getTerm"> <input message="getTermRequest"/> <output message="getTermResponse"/> </operation> </portType> <binding type="glossaryTerms" name="b1"> <soap:binding style="document" transport="http://schemas.xmlsoap.org/soap/http"/> <operation> <soap:operation soapAction="http://example.com/getTerm"/> <input> <soap:body use="literal"/> </input> <output> <soap:body use="literal"/> </output> </operation> </binding>
Llment <binding> dispose de deux attributs : Le nom identifiant le lien. Le type identifiant le point dentre sur lequel il sapplique. La liaison de type SOAP identifi avec llment <soap:binding> a galement deux attributs : Le style dfinit le type de communication ayant soit le type RPC, soit le type document. Le transport dfinit le protocole de communication sous-jacent daccs au service Web.
7.1.5 Lannuaire de services Web

Lannuaire de services Web est un rpertoire public de leurs descriptifs rpondant toutes les demandes de description. La spcification dintgration et de recherche universelle des descriptifs ou Universal Description Discovery and Integration UDDI en anglais, est une spcification XML de description, de recherche et dintgration des services Web. La notion dannuaire UDDI regroupe deux aspects : La spcification utilise dans llaboration dun annuaire contenant les descriptions des services Web. Elle comporte la dfinition des donnes stockes en format XML complte dune interface de programmation et dintgration des fonctions dinterrogation, de recherche et de publication de nouvelles informations dans du code source dun programme. La solution logicielle ventuellement propritaire mettant en uvre un annuaire UDDI comme BEA, Microsoft Server, etc. Un annuaire UDDI contient trois catgories de donnes : Les pages blanches prcisant les adresses, contacts et identificateurs. Les pages jaunes prcisant les services organiss en catgories mtiers. Les pages vertes comportant les informations techniques des services proposs.
214 Lannuaire UDDI est considr comme une pice importante de la mise en uvre des services Web standards. Son rle est de rpondre aux interrogations des messages SOAP en fournissant laccs aux descriptifs des services Web dfinis en WSDL.
7.2 La chorgraphie et lorchestration des services Web

Les protocoles dinterfaage des services Web composent une nouvelle application mtier en intgrant les fonctionnalits exposes des solutions logicielles htrognes internes ou externes lentreprise. Cette nouvelle application mtier est une solution spcifique dchanges coordonns de messages entre les solutions htrognes intgres. Elle est gnralement considre comme une composition de services Web. La mise en uvre des processus mtiers amne transposer les flux dactivits entre les tches automatiques des processus mtiers dans la cration de flux dchanges de messages entre les services Web. Par exemple, cette transposition se manifeste en rpercutant une information saisie sur plusieurs systmes dinformations en toute transparence pour lutilisateur. Les protocoles des services Web ne dfinissent ni la logique ni lordonnancement des changes de messages entre les services Web. Ces protocoles nadressent pas non plus les problmes courants rencontrs durant la phase dlaboration dune application compose de services Web : La dfinition des rgles dordonnancement dans lchange des messages entre services Web assurant une transposition correcte de la logique modlise des flux dactivits des processus mtier. La dfinition de la logique transactionnelle rpondant au besoin de contrler et dassurer lexcution atomique dune squence doprations issues de diffrents services Web. Ce mcanisme prvoit gnralement la possibilit de revenir dans un tat stable lorsquune situation indsirable se produit. La gestion des exceptions survenues durant les changes de messages. La corrlation des messages en associant chaque message cr un contexte particulier correspondant linstance spcifique du processus mtier et isoles des autres instances. La collaboration dynamique en intgrant les units organisationnelles de lentreprise dans une participation active lchange de messages entre les services Web. Cette dynamique sexprime galement dans la dcouverte et lintgration de nouvelles fonctionnalits exposes des services Web durant lexcution du processus. Ces besoins ont conduit les principaux acteurs du march des systmes de gestion des processus mtiers et des moteurs de Workflow dfinir de nouvelles spcifications fondes sur la gestion des changes de messages entre les services Web. Ces spcifications ont abouti sur la dtermination de deux formes distinctes de gestion des changes de messages entre services Web : La chorgraphie des services Web est une approche collaborative dans laquelle chaque partie dcrit son rle dans linteraction et lchange de messages entre services Web. Le contrle du processus nest pas centralis. Lorchestration des services Web centralise le contrle du processus en transposant la logique des modles de processus mtiers en squences de tches changeant les messages avec les services Web.
215 La figure 7.8 schmatise les deux modes dinteractions de services Web.
Figure 7.8 Chorgraphie et orchestration des services Web La notion de participant dans une logique de chorgraphie et dorchestration se rfre une application sous-jacente exposant ses fonctionnalits depuis les services Web. Ces deux modes dinteractions traduisent en ralit le besoin doffrir une couche intermdiaire entre les modles des processus mtiers des analystes et lexcution des squences de tches automatises de traitement de linformation. Cette possibilit est gnralement intgre directement dans loutil de modlisation de processus mtier des degrs divers. Les fonctionnalits techniques dintgration tant rserves aux dveloppeurs plutt quaux analystes mtiers.
7.3 Linterface de chorgraphie des services Web

Linterface de chorgraphie des services Web ou Web Services Choreography Interface WSCI est une spcification de chorgraphie des services Web labore en 2002 par le consortium dditeur de logiciels composs des socits BEA, Intalio, SAP et Sun Microsystems. La chorgraphie des services Web est une approche collaborative amenant ses participants engager des conversations dans le but de communiquer des informations changes sous forme de messages. Les services Web sous-jacents de ces participants exposent naturellement leurs oprations en conformit avec la spcification WSDL. Pour rappel, cette spcification ne comporte aucune description des changes entre services Web, mais uniquement les oprations disponibles. La spcification WSCI dcrit linterdpendance entre les oprations des services Web et propose chaque participant de la chorgraphie de : Comprendre la faon dinteragir avec dautres services Web dans le contexte dune organisation des changes sous forme de processus mtier. Anticiper le comportement prvu dautres services Web tout instant du cycle de vie des processus mtier. Disposer de la capacit dcouvrir dynamiquement lexistence de services Web en interprtant le contenu des messages changs.
216 En pratique, la spcification WSCI vient se superposer la spcification WSDL en fournissant les mcanismes ncessaires lorganisation des changes de messages : La corrlation entre les messages est un mcanisme dorganisation des conversations entre les participants rpartis dans le temps. Une conversation sinterrompant un instant donn repend ultrieurement sans pertes dinformation. Tout change de message est associ directement une conversation. Dans une mme chorgraphie, plusieurs conversations peuvent avoir lieue. Lordonnancement des changes de messages en assurant un ordre dchanges refltant les squences de tches dun processus mtier. La gestion des exceptions survenues durant une conversation. Le support transactionnel en structurant les changes de messages en lot comme sil sagissait dun seul message. La collaboration dynamique en utilisant le contenu dun message dans la dtermination de lidentit du service Web ncessaire lexcution de lopration suivante. La spcification WSCI dfinit la notion dinterface comme une description du comportement logique, visible ou observable des services Web. Linterface offre aux participants la possibilit de dcrire leurs rles jous dans une chorgraphie. Elle dcrit les dpendances logiques et temporelles des messages changs entre les services Web. Plusieurs interfaces rfrencent ventuellement le mme service Web suivant le scnario envisag. La spcification WSCI offre un cadre gnral de transposition des processus mtier en conversations structures logiquement avec des changes de messages entre les oprations exposes des services Web. Cependant, cette spcification semble relativement peu utilise au profit de langage dexcution de processus mtier en raison dune transposition plus aise entre les lments dfinis dans les modles de processus mtiers et leurs correspondances techniques.
7.4 Le langage dexcution des processus mtiers BPEL

Le langage dexcution des processus mtiers BPEL est un langage standard dorchestration des services Web intgrs aux processus mtiers modliss. Pour rappel, la mise en uvre dun processus mtiers sexprime de diffrentes faons : du remaniement de lorganisation et de la dfinition de procdures jusqu lautomatisation de tches rptitives faible valeur ajoute. Les technologies de linformation soutiennent lautomatisation des tches en proposant des solutions logicielles ddies. Par hypothse, ces solutions sont rparties autant lintrieur qu lextrieur de lentreprise en exposant certaines de leurs fonctionnalits lextrieur de leur primtre fonctionnel suivant les besoins mtiers. La traduction et lvolution des processus mtiers dans cet environnement informatiss ncessite lutilisation de moyens suffisant dorganisation et de coordication de lensemble de ces fonctionnalits exposes. Larchitecture oriente service, ou SOA en abrg, rpond ce besoin en collectant ces fonctionnalits sous forme de services Web. Le langage BPEL est une forme de langage de transposition des processus mtiers traduisant la logique mtier en logique algorithmique dorchestration entre les services Web intgrs. Un processus BPEL dcrit les activits, les interactions et les changes dinformations entre les services Web dfinis comme partenaires du processus BPEL. Un processus BPEL est lui-mme considr comme un service Web. Chaque processus BPEL est dfinit en combinant les lments du langage dans un document XML. Ce document est ensuite soumi linterprtation dun systme informatique nomm moteur BPEL assurant lexcution du processus BPEL. Chaque instance de processus est cre en utilisant la dfinition XML comme modle. Le langage BPEL est une spcification base initialement sur les langages XLANG de Microsoft et WSFL dIBM. La dnomination de la spcification du langage BPEL a volu entre diffrentes versions, depuis la version 1.1 avec BPEL4WS jusqu la version 2 avec WS-BPEL . La description de la logique dorchestration entre les lments du langage repose sur des standards comme WSDL, WSIngnierie des processus mtiers
217 Adressing, Schma XML, XPath, etc. Les concepts du langage BPEL se fondent galement sur ceux de la notation BPMN.
7.4.1 Anatomie dun processus BPEL

La structure dun processus BPEL est compose dune succession dlments du langage BPEL traduisant la logique squentielle des tches automatises ou semi-automatises modlises. Avec une approche simplifie, une activit dun processus BPEL est quivalente une tche dun processus mtier sous la forme simple ou structure. Le type simple reprsente une opration de base comme laffectation dune donne ou lenvoi dun message. Le type structur comporte une succession dlments XML illustrant des comportements logiques spcifiques comme litration ou le choix conditionnel. Lordonnancement des lments composant la dfinition dun processus BPEL suit un schma initial comme lillustre la figure 7.9.
Figure 7.9 Les lments de dfinition des processus BPEL Cet ordonnancement initial se traduit en syntaxe XML du langage BPEL comme suit :
<process name="ncname" targetNamespace="uri" queryLanguage="anyURI"? expressionLanguage="anyURI"? suppressJoinFailure="yes|no"? enableInstanceCompensation="yes|no"?
218
abstractProcess="yes|no"? xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/"> <partnerLinks>?  <partnerLink name="ncname" partnerLinkType="qname" myRole="ncname"? partnerRole="ncname"?>+ </partnerLink> </partnerLinks> <partners>? <partner name="ncname">+ <partnerLink name="ncname"/>+ </partner> </partners> <variables>? <variable name="ncname" messageType="qname"? type="qname"? element="qname"?/>+ </variables> <correlationSets>? <correlationSet name="ncname" properties="qname-list"/>+ </correlationSets> <faultHandlers>?  <catch faultName="qname"? faultVariable="ncname"?>* activity </catch> <catchAll>? activity </catchAll> </faultHandlers> <compensationHandler>? activity </compensationHandler> <eventHandlers>?  <onMessage partnerLink="ncname" portType="qname" operation="ncname" variable="ncname"?> <correlations>? <correlation set="ncname" initiate="yes|no"?/>+ </correlations> activity </onMessage> <onAlarm for="duration-expr"? until="deadline-expr"?>* activity </onAlarm>
219
</eventHandlers> activity </process>
Le terme activity apparaissant dans la dfinition gnrique XML dun processus BPEL correspond une ou plusieurs activits simples ou structures. Les lments fondamentaux du processus BPEL dfinissent plusieurs sections dclaratives et comportementales spcifiques dcrites dans le tableau 7.4. Tableau 7.4 Les lments fondamentaux dun processus BPEL
lment
Le processus BPEL <process> Les liens partenaires <partnerlinks>
Description
Cet lment reprend lensemble de la dfinition dun processus BPEL. Cet lment regroupe les liens partenaires considrs comme intermdiaires entre les activits du processus BPEL et les oprations des services Web mis disposition des partenaires. Chaque lien partenaire est dfini avec llment <partnerlink> comportant un type de lien partenaire et un rle. Cet lment assure la transmission correcte des messages entre eux en associant les partenaires et le processus BPEL.
Les partenaires <partners> Les variables <variables>
Cet lment regroupe plusieurs liens partenaires afin de crer un nouveau partenaire. Cet lment regroupe les variables utilises dans le processus BPEL afin de sauvegarder des tats intermdiaires du processus entre les changes des messages avec les partenaires. Une variable est dfinie avec un nom, une valeur et un type de donne. La valeur est affecte dune valeur durant lexcution du processus BPEL.
Les ensembles de corrlation <correlationSets>
Cet lment regroupe les ensembles de corrlation correspondant un mcanisme assurant les changes de donnes entre toutes les instances de processus BPEL en cours dexcution et les messages changs. Le mcanisme densemble de corrlation dfinit les identifiants communs entre le processus et les messages provenant des partenaires. Cet lment regroupe les gestionnaires dexceptions supportant les situations anormales provoques durant linvocation des oprations des services Web. Dans un processus BPEL, une dnomination particulire identifie chaque erreur.
Les gestionnaires dexception <faultHandlers>
Les gestionnaires de compensation <compensationHandlers>
Cet lment regroupe les gestionnaires de compensation supportant la possibilit de revenir un tat prcdent suivant une situation prcise comme lannulation dune transaction. Le besoin dun tel mcanisme se justifie suivant une excution long terme dun processus BPEL.
Les gestionnaires dvnements <eventHandlers>
Cet lment regroupe les gestionnaires dvnements utiliss dans la capture des vnements survenant durant de lexcution du processus BPEL. Dans un processus BPEL, il nexiste que deux types dvnements. Le premier vnement survient au cours de larrive dun message et le second correspond lcoulement dun dlai pralablement dtermin durant la conception du processus BPEL.
220
La dfinition du processus BPEL

Llment <process> englobe la dfinition dun processus BPEL. Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dfinition du processus Achat .
<process name="AchatP" targetNamespace="http://commerce.com/achat" xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/" xmlns:lns="http://achat.org/wsdl/achat">
Lattribut name identifie le processus BPEL en lui affectant un nom. Llment <process> comporte galement les espaces de noms associs aux types de donnes utiliss dans la dfinition du processus BPEL. Dautres attributs optionnels compltent la dfinition du processus : Lattribut queryLanguage spcifie le langage de slection des nuds dans la dfinition des proprits ayant comme valeur par dfaut la rfrence sur langage XPath1.0. Lattribut expressionLanguage spcifie le langage dexpression utilis dans la dfinition du processus ayant comme valeur par dfaut la rfrence sur le langage XPath1.0. Lattribut suppressJoinFailure affecte le comportement de l'excution du processus BPEL lorsqu'une exception de type joinFailure survient. Par dfaut, l'excution prend compte de cette exception. Lattribut enableInstanceCompensation affecte le comportement de lexcution du processus BPEL en composant ses instances avec des moyens dpendants de la plate forme dexcution. Par dfaut, cette caractristique nest pas active. Lattribut abstractProcess spcifie la nature abstraite ou excutable du processus BPEL. Par dfaut, le processus BPEL est excutable. Ces deux types de processus partagent les mmes caractristiques lexception de certaines particularits dcrites la suite de la description des notions communes dans les chapitres suivants. Lexcution dun processus BPEL sinscrit dans un cycle de vie voluant entre un tat initial et un tat final correspondant respectivement la cration et la destruction de ses instances. La cration dune instance de processus BPEL est toujours implicite. Cependant, en affectant lattribut createInstance dune activit de la valeur yes , le moteur cre explicitement une nouvelle instance chaque passsage. La destruction dune instance de processus BPEL est ralise dans les conditions suivantes : Lorsque lactivit couvrant lensemble du processus BPEL se termine normalement. Lorsquune erreur est remonte dans le primtre du processus BPEL. Larrt est considr comme anormal, mme si un gestionnaire dexception ne rmet pas dexception. Lorsquune activit de type terminate est excute. Elle est est galement considre comme une situation anormale. Lorsquun mcanisme de compensation termine ses activits avec la valeur de lattribut enableInstanceCompensation affecte yes .
221
La dfinition des partenaires du processus BPEL

Lexcution dun processus BPEL repose sur la logique dchange dinformation entre ses activits et ses partenaires. Chaque partenaire expose une ou plusieurs fonctionnalits associes aux oprations issues des services Web sous-jacents. Les messages changs entre les partenaires sont forms de donnes collectes durant l'excution du processus BPEL. La localisation, la description des oprations et la structure des messages sont dcrites dans un document WSDL comme lillustre la figure 7.10.
Figure 7.10 Identification de service Web avec un document de description WSDL Un processus BPEL est compos dactivits partages entre plusieurs partenaires en agissant dans diffrentes directions : Le partenaire utilise les fonctionnalits exposes des services Web. Le partenaire fournit des fonctionnalits au processus BPEL. Le partenaire est un service Web invoqu depuis le processus BPEL ou invoque un autre processus BPEL. Les relations entre le processus BPEL et les partenaires sont dfinies en ajoutant dans la description WSDL le type de lien partenaire avec llment <partnerLinkType>. Cet lment dcrit le rle du partenaire dans son interaction avec le processus BPEL. Il dfinit galement le lien du partenaire au type de port reprsent avec llment <portType> du service Web et dfinit dans le mme document WSDL. Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dclaration dun type de lien partenaire achatLT dans un document WSDL :
<portType name="transmettreOrdrePT"> <operation name="transmettreOrdreAchat"> <input name="envoiRequeteOrdreAchat" message="tns:MessageAchat"></input> <output name="envoiReponseOrdreAchat" message="tns:MessageAchat"></output> <fault name="ordreIncomplet" message="tns:typeErreurOrdre"></fault> </operation> </portType> .... <partnerLinkType name="achatLT"> <role name="serviceAchat"
222
portType="tns:transmettreOrdrePT"></role> </partnerLinkType>
Ltablissement de la relation entre les partenaires et le processus BPEL et ralis en ajoutant llment <partnerLink> dfinissant le lien partenaire dans la dfinition du processus BPEL. Les activits du processus sinterfacent aux oprations du partenaire en les rfrenant avec leur dnomination situe dans lattribut name du lien partenaire. En outre, la relation entre le lien partenaire et le type de lien partenaire est ralis en affectant lattribut partnerLinkType du lien partenaire de la valeur du type de lien partenaire. La figure 7.11 schmatise cette situation.
Figure 7.11 Reprsentation des liens partenaires Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dfinition dun lien partenaire nomm
ServiceAchatPLink associ au type achatLT dfini comme type de lien partenaire. <partnerLinks> <partnerLink name="ServiceAchatPLink" partnerLinkType="achatLT" myRole="serviceAchat"/> </partnerLinks>
Chaque lien partenaire comporte au moins la dfinition du rle du lien partenaire affect son attribut
myRole. Le rle est utilis durant lvaluation de la relation existante entre le processus BPEL et ses
partenaires.
223 Cette relation se dcline en deux catgories distinctes : Une relation synchrone sexcute depuis une activit du processus BPEL retournant directement une rponse lun de ses partenaires en bloquant lexcution de ce dernier plac dans lattente dune rponse transmettre. Cette relation est gnralement rserve aux processus BPEL excuts sur des dlais de courtes dures. Ce type de processus BPEL est identifi comme processus BPEL synchrone . Une relation asynchrone ne bloque pas lexcution du partenaire car ce dernier nest pas dans un tat dattente dune rponse immdiate. Le mcanisme de rappel ou de callback en anglais rpond la ncessit de retransmettre directement un message suite linvocation simulant une relation synchrone. Cette relation est gnralement utilise avec des processus BPEL excuts sur des dlais importants ventuellement interrompus temporairement. Ce type de processus BPEL est identifi comme processus BPEL asynchrone . La distinction entre les processus BPEL synchrones et asynchrones est ralise en associant certaines activits. Un partenaire en attente dans un processus BPEL synchrone est traduit en squence compose de lactivit receive suivie directement de lactivit reply. Cet enchanement dactivit assure quune rponse est directement retourne suite la rception du premier message. Seule la dfinition de lattribut myRole suffit pour le processus BPEL synchrone. Un processus BPEL asynchrone utilise le mcanisme de callback en affectant le rle du partenaire parnerRole dans son lien partenaire. La valeur de ce rle correspond un autre type de port portType dfini dans la description WSDL. Par exemple, lextrait du code source suivant dfinit un lien partenaire invoicing rfrenant les deux rles invoiceRequester et invoiceService :
<partnerLink name="invoicing" partnerLinkType="lns:invoicingLT" myRole="invoiceRequester" partnerRole="invoiceService"/>
Les deux rles dfinis dans le code source prcdent retrouvent leurs rfrences dans le code source figurant dans la description WSDL du service Web :
<partnerLinkType name="invoicingLT">
<role name="invoiceService"> <portType name="pos:computePricePT"/> </role> <role name="invoiceRequester"> <portType name="pos:invoiceCallbackPT"/> </role> </partnerLinkType>
Le lien partenaire reprsente la relation entre plusieurs partenaires. Gnralement, cette relation avec un partenaire mtier ncessite ltablissement de plusieurs relations. Le langage BPEL propose dinclure plusieurs liens partenaires lintrieur de llment <partner>. Cet lment regroupe ventuellement dautres lments <partners>. Cependant, un mme lien partenaire ne peut se retrouver que sous un seul lment <partner>.
224 Par exemple, lextrait de code source ci-dessous dcrit lutilisation de llment partner.
<partners> <partner name="Client"> <partnerLink name="ServiceAchatPLink"/> <partnerLink name="ServiceVentePLink"/> </partner> </partners>
La dfinition des activits du processus BPEL

La dfinition dun processus BPEL dcrit des liens et la logique du processus BPEL entre les diffrents partenaires. Le langage BPEL supporte deux types dactivits : Les activits simples ou primitives ne comportant pas dautres activits comparables aux tches dcrites dans les processus mtiers avec leur description. Les activits structures dordonnancement de lexcution dun ensemble dactivits simples ou structures comme les structures de contrle, les flux de donnes, la gestion des exceptions, la gestion des vnements externes et la coordination de lchange de messages entre les instances de processus BPEL. Le langage BPEL ne propose pas dlments gnriques de dfinition dune activit. Il dfinit un ensemble dlments dtermins exprimant des comportements spcifiques. Ces lments dactivits partagent un ensemble dattributs standards optionnels : Lattribut name est le nom donn lactivit. Lattribut joinCondition est une expression binaire de spcification des conditions de jointures des chemins dexcution concurrents sur cette activit. Lattribut supressJoinFailure est une expression binaire ayant comme valeur par dfaut false . Ces attributs optionnels sont rfrencs avec le libell attributs-standards , ou standardattributes en anglais, dans les tableaux de description des activits simples et structurs. Il est ncessaire dajouter certains lments de gestion des signaux de synchronisation durant lexcution simultane de plusieurs activits du processus BPEL. Llment <link> reprsente le lien que traverse le signal de synchronisation entre deux activits. Chaque activit est marque dans sa relation de synchronisation en spcifiant son lien dorigine ou de destination : Llment source <source> indique lmission dun signal de synchronisation vers une autre activit. Llment cible <target> identifie lactivit comme la destination dun signal de synchronisation. Le libell elements-standards, ou standard-elements en anglais, rfrence ces deux lments optionnels dans les tableaux de dfinition des lments BPEL dactivits simples et structures. Le langage BPEL dfini huit lments de description dactivits simples : Llment receive de rception dun message. Llment reply de renvoi dune rponse au partenaire. Llment invoke dinvocation dune opration dun partenaire. Llment assign daffectation des variables. Llment throw de dclenchement dune exception.
225 Llment wait dattente dun dlai. Llment empty sans activit dtermine. Llment terminate darrt de lexcution dun processus BPEL. tableau 7.5 reprend la description et la dfinition des lments des activits simples. Le terme activity utilis dans la dfinition XML se rfrence aux activits simples ou structures intgres dans llment dfini. Tableau 7.5 Description et dfinition XML des activits simples ou primitives du langage BPEL
lment
<receive>
Le
Description
Cet lment interrompt lexcution du processus BPEL en attendant larrive dun message dtermin avant de poursuivre lactivit suivante. Une nouvelle instance est cre au cours de la rception dun message si son attribut createInstance est spcifi. Lajout de cet attribut ncessite la prsence de cette activit en premire position dans lordre de squence dactivits du processus BPEL. Les autres messages entrants sont dlivrs aux activits de ce type dans une instance dj cre. Il nest pas possible dassocier plusieurs activits de rception simultanes sur le mme lien partenaire, type de port, oprations et ensemble de corrlation.
Dfinition XML
<receive partnerLink="ncname" portType="qname" operation="ncname" variable="ncname"? createInstance="yes|no"? attributs-standards> elements-standards <correlations>? <correlation set="ncname" initiate="yes|no"?>+ </correlations> </receive>
<reply>
Cette activit retourne un message au partenaire ayant transmis un message captur avec une activit receive. Cette activit est utilise dans les oprations synchrones de rceptions et de rponses. Une activit reply spcifie ventuellement une variable contenant les donnes du message retourn. Une rponse est soit normale et sans erreur, soit elle lve une exception en plaant sa valeur dans lattribut faultName.
<reply partnerLink="ncname" portType="qname" operation="ncname" variable="ncname"? faultName="qname"? attributs-standards> elements-standards <correlations>? <correlation set="ncname" initiate="yes|no"?>+ </correlations> </reply>
<invoke>
Cette activit reprsente linvocation dune opration de type requte-rponse ou unidirectionnelle sur un type de port dun partenaire.
<invoke partnerLink="ncname" portType="qname" operation="ncname"
226
lment
Description
Une opration unidirectionnelle ncessite uniquement la prsence de lattribut inputVariable contrairement lautre type ncessitant galement lattribut outputVariable.
Dfinition XML
inputVariable="ncname"? outputVariable="ncname"? attributs-standards> elements-standards <correlations>? <correlation set="ncname" initiate="yes|no"? pattern="in|out|out-in"/>+ </correlations> <catch faultName="qname" faultVariable="ncname"?>* activity </catch> <catchAll>? activity </catchAll> <compensationHandler>? activity </compensationHandler> </invoke>
<assign>
Cet lment affecte une variable de nouvelles donnes.
<assign attributs-standards> elements-standards <copy>+ from-spec to-spec </copy> </assign>
<throw>
Cet lment gnre une condition derreur ou dexception.
<throw faultName="qname" faultVariable="ncname"? attributs-standards> elements-standards </throw>
<wait>
Cet lment interrompt le flux dactivit dans un dlai spcifi.
<wait (for="duration-expr" | until="deadline-expr") attributs-standards> elements-standards </wait>
<empty>
Cet lment neffectue aucune opration. Il est gnralement utilis comme lment temporaire
<empty attributs-standards> elements-standards
227
lment
Description
durant ltape de conception et ensuite spcifi.
Dfinition XML
</empty> <terminate attributs-standards> elements-standards </terminate>
<terminate>
Cet lment provoque larrt instantan de lexcution du processus BPEL. Le rsultat de lexcution de cette activit dpend de lendroit o elle est utilise : Si elle est utilise lintrieur du processus, alors le processus est forc de sinterrompre, et toutes les activits en cours sont interrompues sans prise en charge derreur et de comportement de compensation. Si elle est utilise dans une activit structure ayant plusieurs chemins de contrles avec un choix dj ralis, alors seulement les activits du chemin choisi sont interrompues. Si elle est utilise lintrieur dun gestionnaire dexception, elle interrompt toutes les activits actives dans le gestionnaire. Dans chaque cas, lorsque cette activit est invoque, son gestionnaire dexception est excut.
Le langage BPEL dfinit sept lments de structuration dactivits : Llment sequence dexcution srialis dactivits. Llment switch de slection dune activit alternative. Llment while de dfinition dun ensemble dactivits rptes. Llment pick de contrle darrive de messages. Llment flow dexcution dactivits simultanes. Llment scope de dfinition dun nouveau primtre dutilisation de variables dans un sous groupe dactivits. Llment compensate de dfinition dun primtre de compensation. Le tableau 7.6 reprend la description et la dfinition des lments de structuration des activits structures. Le terme activity utilis dans la dfinition XML fait rfrence aux activits, simples ou composes, intgres dans llment dfini. Tableau 7.6 Description et dfinition XML des lments de structuration des activits structures du langage BPEL
lment
<sequence>
Description
Cet lment dfinit lexcution squentielle dune ou plusieurs activits.
Dfinition XML
<sequence attributs-standards> elements-standards activity+ </sequence>
<switch>
Cet lment slectionne une activit parmi plusieurs.
<switch attributs-standards> elements-standards
228
lment
Description
Dfinition XML
<case condition="bool-expr">+ activity </case> <otherwise>? activity </otherwise> </switch>
<while>
Cet lment dfinit la rptition de lexcution dactivits jusqu ce quune condition soit remplie.
<while condition="bool-expr" attributs-standards> elements-standards activity </while>
<pick>
Cet lment interrompt lexcution du processus BPEL dans lattente de larrive dun message ou du signal marquant la fin dun temporisateur. Les activits associes sont excutes durant le dclenchement de ces conditions.
<pick createInstance="yes|no"? attributs-standards> elements-standards <onMessage partnerLink="ncname" portType="qname" operation="ncname" variable="ncname"?>+ <correlations>? <correlation set="ncname" initiate="yes|no"?>+ </correlations> activity </onMessage> <onAlarm (for="duration-expr" | until="deadline-expr")>* activity </onAlarm> </pick>
<flow>
Cet lment spcifie lexcution simultane de plusieurs activits.
<flow attributs-standards> elements-standards <links>? <link name="ncname">+ </links> activity+ </flow>
<scope>
Cet lment dfini des activits imbriques avec ses variables, gestionnaires dexception et mcanisme de compensation.
<scope variableAccessSerializable="yes|no" attributs-standards>
229
lment
Description
Dfinition XML
elements-standards <variables>? </variables> <correlationSets>? </correlationSets> <faultHandlers>? </faultHandlers> <compensationHandler>? </compensationHandler> <eventHandlers>? </eventHandlers> activity </scope>
<compensate>
Cet lment dfinit un primtre de compensation comportant les activits excutes lorsque ce mcanisme est invoqu, comme lannulation dune partie du processus.
<compensate scope="ncname"? attributs-standards> elements-standards </compensate>
La dfinition du primtre
Comme les autres langages de programmation algorithmiques, le langage BPEL dfinit une structuration hirarchise de ses lments. Le niveau le plus lev de cette hirarchie tant la racine de llment <process>. La spcification du langage BPEL dfinit la notion de primtre dlimitant la porte dune portion dun processus BPEL. Un primtre par dfaut est dclar implicitement au niveau de la dclaration du processus BPEL. Les primtres de niveaux hirarchiques infrieurs sont dclars en ajoutant llment <scope> chaque niveau. La dfinition dun primtre dans une section du processus BPEL est quivalent donner cette portion un contexte dexcution local ses lments comme les variables, ensembles de corrlation, gestionnaires dexception, de compensation et dvnements.
La dfinition des variables

Un processus BPEL transpose la logique mtier en changeant des messages entre plusieurs participants. Chaque message comporte des informations ncessaires au bon droulement de lexcution des activits du processus BPEL. Entre ces invocations, le processus BPEL maintient un tat intermdiaire compos de variables affectes des donnes issues des diffrents messages. Ces variables sont galement utilises comme zone temporaire de stockages des donnes rsultant doprations internes du processus BPEL. Le contenu de la variable est gnralement employ dans le but de contrler lexcution des activits du processus BPEL.
230 La dclaration dune variable dans le processus BPEL se compose dun nom et dun type de donne affect llment <variable> sous la forme dattributs. Chaque type de donne dispose dun attribut particulier : Lattribut messageType correspond un type de message dfini dans la description WSDL du service Web. Lattribut element reprsente un type de donne dfinit dans un schma XML. Lattribut type est un type simple de donne dfini dans un schma XML comme par exemple le type chane de caractres. Plusieurs dclarations de variables sont logiquement regroupes dans llment <variables>. Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dclaration dune variable nomme c1 de type message person :
<variables> <variable name="c1" messageType="x:person"/> </variables>
La porte dune variable reprsente sa visibilit et son utilisation depuis les autres lments du processus BPEL. Le primtre dlimite la porte des variables quil dclare. Les variables dclares dans le primtre de llment racine du processus ont une porte globale et sont accessibles depuis les autres primtres de niveaux hirarchiques infrieurs. Les primtres de niveaux hirarchiques infrieurs dclarent exclusivement des variables de porte locale. Cependant, les lments dun primtre infrieurs ont galement accs aux variables dfinies dans le primtre du niveau directement suprieur. Les variables sont dans un tat non initialises durant le dmarrage de lexcution du processus BPEL. La spcification du langage BPEL prcise plusieurs activits ayant accs aux variables : Lactivit assign affecte la valeur dune variable soit par copie de valeur, soit par affectation de la valeur dune autre variable. Les activits invoke, receive et reply affectent et utilisent les valeurs des variables dclares comme attribut. Par exemple, lextrait de code source suivant illustre laffection dune variable avec llment <assign> :
<variable name="c1" messageType="x:person"/> <variable name="c2" messageType="x:person"/> <variable name="c3" element="x:address"/> <assign> <copy> <from variable="c1"/> <to variable="c2"/> </copy> <copy> <from variable="c1" part = "address"/> <to variable="c3"/> </copy> </assign>
231 Laffectation dune valeur une variable supporte galement linsertion dexpressions XPath lui offrant une plus grande flexibilit dans le choix de la source des donnes.
La dfinition des proprits de messages

Un message reprsente le moyen de communication dinformation entre deux partenaires ou processus BPEL. Conceptuellement, le message se compose de deux parties : Les donnes contextuelles rserves au protocole de communication assurant son transport entre lexpditeur et le destinataire. Les donnes applicatives vhicules dans le message ayant une utilit dans lexercice des activits de lexpditeur et du destinataire. La notion de proprit dun message identifie et distingue les lments de donnes dun message autant pour les donnes contextuelles quapplicatives. La dfinition dune proprit cre un nom global unique associ un type simple de donne issue dun schma XML. Lobjectif de la dfinition dune proprit ntant pas la cration dun nouveau type, mais plutt de lutilisation globale dune signification commune. Pour BPEL, les proprits sont gnralement utilises dans les ensembles de corrlation destins garder une rfrence commune sur les donnes des messages et les donnes du processus BPEL. La dfinition dune proprit est ralise dans la description WSDL du service Web comme lillustre lextrait de code source ci-dessous :
<definitions name="properties" targetNamespace="http://example.com/properties.wsdl" xmlns:tns="http://example.com/properties.wsdl" xmlns:txtyp="http://example.com/taxTypes.xsd" xmlns:bpws="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/" xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/wsdl/"> <bpws:property name="taxpayerNumber" type="txtyp:SSN"/> ... </definitions>
Un alias figurant galement dans la description WSDL dfini la correspondance entre une partie du message et la proprit :
<bpws:propertyAlias propertyName="qname" messageType="qname" part="ncname" query="queryString"/>
Lattribut message rfrence le message dfinit dans la description WSDL et lattribut query est une expression XPath de slection dun nud ou dune valeur dun attribut de la partie du message comme lillustre lexemple ci-dessous :
<bpws:propertyAlias propertyName="tns:taxpayerNumber" messageType="txmsg:taxpayerInfo" part="identification" query="/socialsecnumber"/> </bpws:propertyAlias>
232 La fonction getVariableProperty extrait la valeur des proprits des variables. Elle est dfinie comme suit :
<bpws:getVariableProperty ('variableName', 'propertyName')>
Le premier argument spcifie la variable utilise comme source des donnes et le second correspond au nom de la proprit globale. Cette fonction retourne un ensemble de nuds comportant celui reprsentant la proprit. Lactivit assign affecte la valeur dune proprit en utilisant lattribut property des lments from et to comme lillustre lextrait de code source suivant :
<assign> <copy> <from variable="shipRequest" property="props:itemsCount"/> <to variable="shipNotice" property="props:itemsCount"/> </copy> </assign>
La dfinition des ensembles de corrlation

Le comportement dun processus BPEL dpend de lhistorique de ses interactions avec ses partenaires. En ralit, le droulement dun processus BPEL correspond lexcution de ses instances. La dfinition du processus BPEL est utilise comme modle durant la cration de ces instances. Lchange de messages entre les instances de processus BPEL et les partenaires ncessitent un mcanisme de cheminement assurant une communication correcte des informations dans toutes les directions. Un ensemble de corrlation est un mcanisme gardant la trace des messages utiliss durant les interactions entre partenaires et en assurant leur bon cheminement. La corrlation commence vrifier la concordance avec le destinataire lorsquune instance reoit un message. La syntaxe XML de lensemble de corrlation se dfinit comme suit :
<correlationSets>? <correlationSet name="ncname" properties="qname-list"/>+ </correlationSets>
Linfrastructure technique charge dassurer le cheminement correct des messages utilise la signature de linstance de processus BPEL contenue dans lensemble de corrlation. Chaque lment <correlationSet> est complt dattributs comme son nom. Lattribut properties reprsente les champs extraits du message chang en prenant ventuellement comme valeur une expression XPath. Lextrait de code source suivant illustre la dfinition dun ensemble de corrlation :
<correlationSets xmlns:cor="http://example.com/supplyCorrelation.wsdl"> <correlationSet name="PurchaseOrder" properties="cor:customerID cor:orderNumber"/> <correlationSet name="Invoice" properties="cor:vendorID cor:invoiceNumber"/> </correlationSets>
233 Les ensembles de corrlation sont dclars dans les diffrents primtres de niveaux divers et rpondent aux mmes rgles que la dclaration des variables. Les ensembles de corrlations sont utiliss depuis les activits receive, reply ou invoke traitant les changes de messages avec les partenaires du processus BPEL. Chaque activit dclare un ensemble de corrlation en ajoutant llment <correlation> en respectant la syntaxe XML suivante :
<correlations>? <correlation set="ncname" initiate="yes|no"? pattern="in|out|out-in"/>+ </correlations>
Le nom de lensemble de corrlation est spcifi dans lattribut set. Lattribut initiate dtermine lventuelle initialisation de lensemble de corrlation des valeurs provenant du message transmit ou reu. Une erreur de type correlationViolation survient lorsque lensemble de corrlation est dj initialis au moment de lexcution de lactivit. Les activits receive, onMessage et onEvent acceptent les messages dun partenaire. Les donnes des messages correspondant au type de lien partenaire, port et opration spcifie intialisent les donnes de lensemble de corrlation. Cependant, le processus BPEL accepte des messages ayant des valeurs de proprits correspondantes celles dfinies dans la corrlation en plus du type de lien partenaire, du port et des oprations spcifies si cet ensemble de corrlation a t dfini prcdemment. Par exemple, lextrait de code source suivant illustre lutilisation dun ensemble de corrlation :
<receive createInstance="yes" name="SellerReceive" operation="submit" partnerLink="seller" portType="tns:sellerPT" variable="sellerInfo" <correlations> <correlation initiate= "yes" set="negotiationIdentifier"/> </correlations> </receive>
Lactivit reply transmet un message au partenaire. Si lattribut initiate est activ, alors lensemble de corrlation est initialis avec les valeurs du message transmit. Sil nest pas activ, le message est valid avec les valeurs de lensemble de corrlation afin dassurer que le message transmis comporte les donnes correctes. Lactivit invoke transmet un message au partenaire et reoit galement une rponse de ce dernier. Lattribut pattern dcrit le rle utilis dans cette interaction. Lorsquil est affect de la valeur in , seul les messages reus sont utiliss sur lensemble de corrlation. Avec la valeur out correspondant la rception dun message, les variables de sorties affectes avec les valeurs du message correspondant lensemble de corrlation. Une interaction de type requte-rponse est identifie en affectant la valeur out-in cet attribut. Lextrait de code source illustre la requte :
<invoke partnerLink="Seller" operation="SyncPurchase" portType="sp:PurchasingPT" inputVariable="sendPO"> outputVariable="getResponse"> <correlations> <correlation initiate="yes" set="PurchaseOrder"
234
pattern="in"> <correlation initiate="yes" set="Invoice" pattern="out"> </correlations> </invoke>
La dfinition des activits de compensation

Lexcution du processus BPEL est ventuellement interrompue avec une demande dannulation dune partie ou de lensemble des activits dj excutes. Le mcanisme de compensation dfinit lordre des tches devant tre excutes durant cette interruption. Il est important de bien distinguer lobjectif dun gestionnaire de compensation du gestionnaire dexception. Le gestionnaire dexception est utilis dans le recouvrement dune situation instable provoque suite une erreur survenue durant lexcution dune activit. Le gestionnaire de compensation recouvre une situation antrieure lexcution dune ou plusieurs activits termines avec succs. Llment <compensationHandler> dclare le gestionnaire de compensation en respectant la syntaxe XML suivante :
<compensationHandler>? activity </compensationHandler>
Le gestionnaire de compensation comporte la dfinition des activits de compensation. Il existe plusieurs faons de dclarer un gestionnaire de compensation : Sur lensemble du processus BPEL. Sur les activits de type invoke assimile une dfinition en ligne dun gestionnaire de compensation. Sur un primtre comportant plusieurs activits. Un gestionnaire de compensation dfini directement sous la racine du processus BPEL compense lentiret dun processus BPEL en affectant la valeur yes de lattribut enableInstanceCompensation de llment <process>. Par exemple, lextrait de code suivant illustre lutilisation dun gestionnaire de compensation plac dans une activit de type invoke :
<invoke partnerLink="Seller" portType="SP:Purchasing" operation="SyncPurchase" inputVariable="sendPO" outputVariable="getResponse"> . <compensationHandler> <invoke partnerLink="Seller" portType="SP:Purchasing" operation="CancelPurchase" inputVariable="getResponse" outputVariable="getConfirmation"> </invoke> </compensationHandler>
235
</invoke>
Lextrait de code source ci-dessous dcrit la dclaration dun gestionnaire de compensation dans un primtre ayant le mme rsultat que lexemple prcdent :
<scope> <compensationHandler> <invoke partnerLink="Seller" portType="SP:Purchasing" operation="CancelPurchase" inputVariable="getResponse" outputVariable="getConfirmation"> . </invoke> </compensationHandler> <invoke partnerLink="Seller" portType="SP:Purchasing" operation="SyncPurchase" inputVariable="sendPO" outputVariable="getResponse"> . </invoke> </scope>
Un gestionnaire de compensation est activ uniquement si lactivit compenser sest termine avec succs. Une activit compenser se terminant anormalement avec une exception nactive pas le gestionnaire de compensation. Linvocation explicite dune gestionnaire de compensation est ralise en ajoutant lactivit compensate :
<compensate scope="ncname"? attributs standards> Elements standards </compensate>
Lattribut scope optionnel de llment <compensate> spcifie le nom du gestionnaire de compensation excuter. Suivant le choix de lemplacement de la dclaration du gestionnaire de compensation, la valeur de lattribut scope est soit le nom de lactivit de type invoke, soit le primtre comprenant le gestionnaire de compensation cible. Un primtre ne disposant pas de gestionnaire de compensation alors quune compensation est invoque sur ce primtre relgue cette opration au gestionnaire de compensation dfini dans le primtre directement suprieur. Lexcution des activits de compensation est ralise dans le sens inverse de celui des tches compenser. Ce comportement est galement valable lorsque lactivit compensate est utilise sans spcifier son attribut scope. Linvocation explicite dun gestionnaire de compensation est ralise uniquement depuis : Un gestionnaire dexception dun primtre entourant directement le primtre pour lequel la compensation est ncessaire. Une gestionnaire de compensation dun primtre entourant directement le primtre pour lequel la compensation est ncessaire.
236 Lextrait de code source suivant illustre lutilisation de linvocation du gestionnaire de compensation depuis un gestionnaire dexception :
<faultHandlers> <catch faultName="lns:loanProcessFault" faultVariable="error"> <sequence name="fault-sequence"> <compensate scope="assessor-scope"/> ... </sequence> </catch> </faultHandlers>
Lorsque le gestionnaire dvnement reoit un message dannulation, il gnre une faute en direction du gestionnaire dexception. Ce dernier invoque le gestionnaire de compensation en excutant lactivit compensate. Le gestionnaire de compensation excute son tour les activits de compensation. Lorsquil est ncessaire de compenser un primtre inclus dans une boucle, les instances du gestionnaire de compensation des itrations successives sont invoques dans lordre inverse de cette boucle. Lors de linvocation du gestionnaire de compensation, ce dernier reoit une image fige des variables du primtre dclarant ce gestionnaire de compensation. Cette communication permet la transmission de valeurs du processus BPEL vers le gestionnaire de compensation. Cependant, linverse nest pas possible. Un gestionnaire de compensation ne peut modifier ltat courant du processus BPEL en affectant ses variables.
La dfinition des gestionnaires dvnements

Les processus BPEL ont la capacit de rpondre aux vnements survenant tout instant. Le gestionnaire dvnement est un mcanisme de capture dvnements et dexcution dun ensemble dactivits prdfinies en rponse ce dernier. Parmi ces activits, lappel dun gestionnaire de compensation nest pas permis. Un gestionnaire dvnement est ventuellement affect chaque niveau hirarchique des primtres dfinis dans la description du processus BPEL. La spcification BPEL dfinit deux types dvnements : Un vnement dclench durant la rception dun message en combinaison avec lutilisation des invocations de type requte-rponse. Un vnement provoqu avec le dclenchement dune alarme suite un dlai coul. La dfinition dun gestionnaire dvnement respecte la syntaxe XML suivante :
<eventHandlers>? <onMessage partnerLink="ncname" portType="qname" operation="ncname" variable="ncname"?>* <correlations>? <correlation set="ncname" initiate="yes|no">+ </correlations> activity </onMessage>
237
<onAlarm for="duration-expr"? until="deadline-expr"?>* activity </onAlarm> </eventHandlers>
Les gestionnaires dvnements sont considrs comme faisant partie du comportement normal du primtre, contrairement aux gestionnaires de compensation et dexception. Llment <onMessage> indique un primtre disposant dun gestionnaire dvnement de rception de message. Les attributs de cet lment sont similaires ceux de lactivit receive. Lattribut partnerLink dfinit le lien partenaire sur lequel la requte est susceptible de se produire et pralablement dclar dans la section partnerLinks du primtre. Les attributs portType et operation dfinissent respectivement le port appropri et lopration invoque du partenaire et dclencher lvnement. Lattribut variable dfinit les variables contenant le message reu du partenaire lorsque lvnement se produit. Un gestionnaire dvnement na pas la capacit de crer de nouvelles instances de processus BPEL. Lexemple suivant illustre la dfinition dun gestionnaire dvnement supportant la finalisation dune instance de processus avec un message externe.
<process name="orderCar"> ... <eventHandlers> <onMessage partnerLink="buyer" portType="car" operation="cancel" variable="cancelDetails"> <terminate/> </onMessage> ... </eventHandlers> ... </process>
Lorsque le client invoque lopration dannulation cancel , le processus BPEL rceptionne le message et arrte immdiatement son excution. Un gestionnaire dvnement dclar dans le primtre global du processus BPEL a galement une porte globale sur lensemble des niveaux hirarchiques de primtres. Lexemple prcdent illustre une situation dans laquelle lenvoi du message dannulation est excut alors que lexcution courante du processus BPEL se situe dans un primtre local de niveau infrieur. Llment <onAlarm> reprsente un vnement survenant suite une alarme signalant la fin dun certain dlai. Son attribut for spcifie la dure totale du dlai avant le dclenchement de lalarme. La date et lheure de fin sont ventuellement prcises en affectant une valeur lattribut until. Laffectation de ces deux attributs est ventuellement ralise en intgrant des expressions XPath. Par exemple, lexemple suivant illustre lutilisation de lalarme rgle sur une dure de trois jours et dix heures :
<onAlarm for="'P3DT10H'"> ... </onAlarm>
Les gestionnaires dvnements sont initialiss et dsactivs en mme temps que le primtre dans lequel ils sont dclars. La dpendance existe galement dans lautre sens. Un primtre attend la finalisation de lexcution dun gestionnaire dvnement avant de se finaliser son tour.
238
La dfinition dactivits concurrentes

Certaines situations mtiers ncessitent une excution simultane de plusieurs activits concurrentes. Le processus mtiers est ensuite complt en synchronisant le rsultat de ces activits. La spcification du langage BPEL reprsente cette situation en dfinissant llment <flow> respectant la syntaxe XML suivante :
<flow standard-attributes> standard-elements <links>? <link name="ncname">+ </links> activity+ </flow>
Ds que llment <flow> ou flux est activ, lensemble de ses activits est excut simultanment. Le flux se termine lorsque toutes ses activits sont galement termines. Par exemple, lextrait de code ci-dessous illustre lexcution simultane de deux squences dactivits respectivement nomme X et Y .
<flow> <sequence name="X"> <invoke name="A" .../> <invoke name="B" .../> </sequence> <sequence name"Y"> <receive name="C" .../> <invoke name="E" .../> </sequence> </flow>
La synchronisation entre plusieurs activits concurrentes est ralise suivant la dfinition de lien entre ces activits. Normalement, lactivation dune activit est srialise : lexcution dune activit ne commence que lorsque la prcdente est termine. Cette situation sillustre plus aisment en employant la notion de jeton traversant lensemble des branches du processus BPEL ne reprsentant quun lment dactivation des activits. Llment <link> reprsente le lien entre les activits employ dans les oprations de synchronisation entre activits. Par exemple, lextrait de code source ci-dessous ajoute un lient entre lactivit C et lactivit D :
<flow> <links> <link name="CtoA"/> </links> <sequence name="X"> <invoke name="A" ...> <target linkName="CtoA"/> <invoke name="B" .../> </sequence>
239
<sequence name"Y"> <receive name="C" ...> <source linkName="CtoA"/> </receive> <invoke name="E" .../> </sequence> </flow>
La figure 7.12 schmatise cette situation :
Figure 7.12 La synchronisation de plusieurs activits Toutes les activits dfinies dans un processus BPEL disposent des lments optionnels <source> et
<target> conforme la syntaxe XML suivante : <source linkName="ncname" transitionCondition="bool-expr"?/>* <target linkName="ncname"/>*
Llment <source> reprsente lenvoi du signal de synchronisation lorsque lactivit est termine et llment <target> correspond la rception dun signal avant que lactivit ne commence. Pour rappel, ces deux lments forment eux deux les lments standards optionnels figurant dans la description de chaque activit. Lexemple prcdent illustre dans ce cas une situation dans laquelle lactivit A est excute lorsque lactivit C est termine. Toute activit reoit ou met ventuellement plusieurs signaux avec dautres activits. Chaque signal sortant est soumis une condition boolenne figurant dans lattribut transitionCondition de llment <source>.
240 Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dclaration dune activit dfinissant deux sorties distinctes dclenches certaines conditions :
<receive partnerLink="customer" portType="lns:loanServicePT" operation="request" variable="request" createInstance="yes"> <source linkName="receive-to-assess" transitionCondition= "bpws:getVariableData('request','amount')< 10000"/> <source linkName="receive-to-approval" transitionCondition= "bpws:getVariableData('request','amount')>=10000"/> </receive>
Un seul signal de synchronisation dclenche lexcution dune activit disposant de plusieurs signaux dentre. Cette situation reprsente un comportement par dfaut dun OU logique entre ses signaux dentre. Il est galement possible dajouter des conditions de jointure entre ces diffrentes entres en affectant une expression boolenne lattribut optionnel joinCondition de lactivit. Lextrait de code source ci-dessous illustre la dclaration de la condition de jointure de deux entres.
<links> <link name="buyToSettle"/> <link name="sellToSettle"/> <link name="toBuyConfirm"/> <link name="toSellConfirm"/> </links> ... <invoke name="settleTrade" joinCondition="bpws:getLinkStatus('buyToSettle') and bpws:getLinkStatus('sellToSettle')"> <target linkName="getBuyerInformation"/> <target linkName="getSellerInformation"/> <source linkName="toBuyConfirm"/> <source linkName="toSellConfirm"/> </invoke>
La fonction prdfinie bpws:getLinkStatus affecte du nom du lien en paramtre vrifie la prsence et ltat de ce lien. Cette fonction est uniquement utilise dans un contexte de jointure de flux dactivits. Si lvaluation logique de plusieurs liens entrants dans une activit retourne un faux logique, lexception joinFailure est active et provoque lexcution du gestionnaire dexception. Cependant, lattribut optionnel suppressJoinFailure affect aux activits vite le dclenchement de cette exception. Les activits impactes dans le primtre sont simplement omises et celles comportant des signaux sortants ne sont pas transmises jusqu ce quune valuation dune condition de jointure retourne un vrai logique. Ce principe est dsign en anglais avec la dnomination de Death Path Elimination .
241
La gestion des exceptions

Lexcution de processus BPEL est gnralement soumise de longues dures avec des priodes dinactivits, des changes de messages asynchrones avec les partenaires et au traitement dinformation de lentreprise. Dans ce contexte, il est ncessaire quun processus BPEL puisse dispose dun moyen de rsoudre les problmes lorsquils surviennent. Le gestionnaire dexception est le mcanisme de dtection et de dclenchement dactivits correctives stabilisant la situation. Le mcanisme de gestion des exceptions est proche de celui supportant le mcanisme de gestion de compensation. La spcification du langage BPEL dfini llment <catch> reprsentant un gestionnaire dexception capable dexcuter certaines activits associes au type dexception. Llment <faultHandlers> regroupe lensemble des gestionnaires dexception. Ces deux lments respectent la syntaxe XML suivante :
<faultHandlers>? <catch faultName="qname"? faultVariable="ncname"?>* activity </catch> <catchAll>? activity </catchAll> </faultHandlers>
Chaque gestionnaire dexception intercepte un type dexception dfini globalement avec un nom unique plac dans lattribut faultName de llment <catch>. Lorsquune exception est capture, elle est ventuellement accompagne dune information dcrivant la raison de son apparition. Cette information est place dans la variable rfrence de lattribut faultVariable du gestionnaire dexception. Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la dclaration dun gestionnaire dexception comportant un message plac dans la variable error :
<faultHandlers> <catch faultName="lns:loanProcessFault" faultVariable="error"> <reply partnerLink="customer" portType="lns:loanServicePT" operation="request" variable="error" faultName="unableToHandleRequest"/> </catch> </faultHandlers>
Llment <catchAll> capture lensemble des exceptions non explicitement dfinies dans un lment <catch>. Une activit de type throw est utilise lorsquil est ncessaire quune exception soit leve explicitement dans le flux dactivit du processus BPEL. Le gestionnaire dexception slectionne le traitement ddi depuis le nom de la faute stipule dans lattribut faultName de lexception dclenche.
242 Llment <throw> respecte la syntaxe XML suivante :

<throw faultName="qname" faultVariable="ncname"? standard-attributes> standard-elements </throw>
Par exemple, lextrait de code source suivant illustre la leve dune exception de type OutOfStock : <throw xmlns:FLT="http://example.com/faults" faultName="FLT:OutOfStock"/> La finalisation dun processus BPEL ou dun de ses primtres est considre comme tant anormale ds quune exception est leve, mme si le gestionnaire dexception ne ralise aucune opration ou ne la communique pas aux primtres de niveaux hirarchiques suprieurs. En labsence de gestionnaire dexception dfini dans un processus BPEL ou lun de ses primtres, un gestionnaire dexception par dfaut est automatiquement rajout chaque primtre. Lexception est alors remonte la racine du processus en labsence de gestionnaire dexception explicite correspondant au type dexception. Llment <invoke> dispose de sa dclaration de gestionnaires dexception gnralement utiliss dans le traitement des exceptions associes aux rponses obtenues.
7.4.2 Le processus BPEL excutable

Le langage BPEL est un langage de dfinition de processus mtier distinguant deux cas dutilisation courant : les processus excutables et les processus abstraits. Un processus BPEL excutable correspond lexcution de sa dfinition dploye sur un moteur dexcution BPEL et correspondant concrtement lorchestration de services Web. En raison dune telle utilisation, le langage BPEL complte ses lments en dfinissant une extension satisfaisant les conditions dexcutions et plus particulirement le support aux exceptions : La fonction bpws:getVariableProperty('variableName', 'propertyName') dextraction de la valeur de la proprit dune variable. Cette extension de processus BPEL excutable dfinit galement une nouvelle fonction
bpws:getVariableData ('variableName','partName'?, 'locationPath'?)
dextraction de valeurs dune variable arbitraire. Son premier argument identifie la source des donnes, le second et le troisime sont optionnels et correspondent respectivement la partie slectionner et le chemin de localisation du fragment de document reprsentant la partie. Cette fonction est gnralement utilise dans tous les lments employant des expressions de slection dune valeur particulire. La valeur retourne est un ensemble de nuds comportant celui reprsentant une partie du message. Un lment du langage tentant dutiliser une variable non initialise provoque une exception de type bpws:uninitializedVariable. La valeur de lattribut query des lments <from> et <to> dun lment <assign> dfinit une chane de caractres choisissant respectivement une source ou une cible de donnes utilise dans la relation daffectation. Le mcanisme dextension BPEL dexcution propose dutiliser le langage XPath 1.0 par dfaut dfini dans lattribut queryLangage de llment <process>. Il est galement possible dutiliser un autre langage de requte en spcifiant son schma avec cet attribut. Une exception de type bpws:correlationViolation est provoque lorsque les valeurs des proprits des messages transportant les ensembles de corrlation sont diffrentes de leur initialisation.
243 Une exception de type bpws:conflictingReceive est provoque lorsque plusieurs activits de rception dun mme lien partenaire, portType, opration et ensemble de corrlation sont actives simultanment. Une exception de type bpws:conflictingRequest, est provoque dans les mmes conditions durant lenvoi de plusieurs requtes simultanes. Lexcution dun processus BPEL exige la prsence de lattribut inputVariable et ouputVariable affects respectivement aux activits de rception et dinvocation. La prsence de lattribut inputVariable est galement obligatoire durant de la dfinition des vnements de type onMessage. Une exception de type bpws:repeatedCompensation est dclenche lorsquun gestionnaire de compensation est invoqu plus dune fois durant lexcution dune instance de processus BPEL.
7.4.3 Le processus BPEL abstrait

Le second cas dutilisation du langage BPEL est la dfinition de protocoles mtiers entre plusieurs partenaires galement dsigns comme processus abstraits . Un processus abstrait ne dcrit que les aspects comportementaux entre processus BPEL indpendamment de leur excution plaant lensemble dans une mode de fonctionnement plus proche de la chorgraphie que de lorchestration de services Web. Pour rappel, un protocole dfinit un mode de communication en tablissant des rgles dchange de messages entre plusieurs intervenants. La dfinition dun protocole mtier ncessite dadresser plusieurs points en particulier : La description du comportement en ajoutant ventuellement lutilisation de constructions logiques et temporelles de traitement des informations. La description des conditions dexceptions, leurs consquences et leurs activits de recouvrement. La description des interactions de longues dures et la coordination du succs ou de lchec des composantes diffrents niveaux de granularit. Les processus abstraits utilisent lensemble des lments dfinis du langage BPEL. Cependant, la description des donnes et des proprits des messages reste abstraite en sarrtant uniquement au niveau public du processus BPEL. Lextension du langage BPEL sur la dfinition des processus BPEL abstrait concerne essentiellement la dfinition et laffectation de valeur des variables dans les changes de messages. La spcification BPEL utilise la notion de proprit de messages identifiant les donnes relatives au protocole. La proprit dun message est considre comme un ensemble de donnes transparentes lensemble des partenaires, au contraire des variables opaques . Les variables opaques utilises dans les processus BPEL sont limites la visibilit de chaque partenaire. Les proprits des donnes transparentes affectent directement les protocoles mtiers alors que les variables opaques ne laffectent quindirectement. Toute donne utilise dans laffectation du comportement dun processus BPEL abstrait est transparente et considre comme une proprit du message. Laffectation opaque est la seule forme daffection entre deux variables accepte dans un processus abstrait. Contrairement aux processus BPEL excutables, les variables dclares dans les processus BPEL abstraits ne ncessitent pas dinitialisation avant leur utilisation. En effet, les traitements internes sont simplement ignors. Cependant, comme les proprits des messages jouent un rle important dans lchange dinformation entre partenaires, ces dernires ncessitent une initialisation pralable avant de traiter le message. Les attributs de rfrence aux variables utiliss dans les activits de type invoke, receive et reply sont optionnels dans le cas dun processus BPEL abstrait.
244 En labsence de variable spcifie dans un message entrant, le processus BPEL abstrait ne rfrence pas la suite du message et ses proprits. Si un message sortant ne comporte pas de variable, alors toutes les proprits du message sont considres comme tant initialises suivant le mcanisme daffectation opaque. Lextension du langage BPEL de dfinition de processus abstrait ajoute un nouvel attribut opaque llment <from> utilis dans laffectation opaque prsentant une syntaxe XML <from opaque="yes">.
7.4.4 Exemple de processus BPEL

Lexemple prsent dans cette partie dcrit un processus BPEL comportant les divers lments dcrits dans ce chapitre. Lexemple dcrit un processus mtier dvaluation de demande de crdit sur un achat dune voiture ralis en plusieurs tapes : La rception de la demande du demandeur en lidentifiant avec son numro de scurit sociale (SSN). Lvaluation de la solvabilit du demandeur en effectuant une requte auprs du service ddi et retournant sa qualification. Lenvoi de la demande deux fournisseurs afin dobtenir des offres concurrentes. Le choix de loffre la moins cher. Lenvoi de la proposition au demandeur. La figure 7.13 schmatise simplement ce processus mtier :
Figure 7.13 Reprsentation dun processus BPEL
245 Gnralement, le dveloppeur traduit les fonctionnalits mtiers demands en fonctions techniques appropries, comme lidentification des acteurs et leurs services techniques respectifs. Tableau 7.7 Table de correspondance entre les fonctionnalits mtiers et fonctions techniques
Fonctionnalit mtier
Rception de la demande valuation de la solvabilit Obtention des offres concurrentes Choix de loffre la moins chre Envoi de la proposition
Fonction technique
receiveInput GetCreditRating GetLoanOffer SelectOffer replyOutput
Tableau 7.8 Table de correspondance entre les acteurs mtiers et les services techniques
Acteur mtier
Demandeur Organisme de vrification Fournisseur 1 Fournisseur 2
Service technique
LoanFlow CreditRatingService UnitedLoanService StarLoanService
La dfinition des services techniques et des liens partenaires est ralise dans les fichiers de description WSDL. Pour rappel, un fichier de description WSDL dcrit les interfaces vers les services Web et comporte gnralement les sections suivantes : La dfinition des types de donnes avec ventuellement des dfinitions de schmas XML. La dfinition des types de messages, leur proprits et alias. La dfinition des types de port et oprations des services Web. La dfinition des types de lien partenaire et leurs associations avec les types de port. En pratique, les diffrentes dfinitions de chaque acteur mtier sont identifies. Il est donc ncessaire de dfinir trois fichiers de description WSDL : Le fichier LoanFlow.wsdl ralisant les liens avec le demandeur. Le fichier CreditRatingService.wsdl dcrivant le service dvaluation de la solvabilit. Le fichier LoanService.wsdl dcrivant les services de proposition doffres des fournisseurs. Techniquement, le demandeur est reprsent en termes de service Web travers les oprations dinitialisation et de rception du rsultat du processus BPEL. Chaque opration comporte des paramtres suivant sa nature. La figure 7.14 schmatise cette situation :
246
Figure 7.14 Exemple de processus BPEL Le code source suivant reprsente le contenu du fichier LoanFlow.wsdl :
<definitions name="LoanFlow" targetNamespace="http://samples.otn.com" xmlns:tns="http://samples.otn.com" xmlns:plnk="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/05/partner-link/" xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/wsdl/" xmlns:s1=http://www.autoloan.com/ns/autoloan> <types> <schema attributeFormDefault="qualified" elementFormDefault="qualified"
247
targetNamespace="http://www.autoloan.com/ns/autoloan" xmlns="http://www.w3.org/2001/XMLSchema"> <element name="loanApplication" type="s1:LoanApplicationType"/> <element name="loanOffer" type="s1:LoanOfferType"/> <complexType name="LoanOfferType"> <sequence> <element name="providerName" type="string"/> <element name="selected" type="boolean"/> <element name="approved" type="boolean"/> <element name="APR" type="double"/> </sequence> </complexType> <complexType name="LoanApplicationType"> <sequence> <element name="SSN" type="string"/> <element name="email" type="string"/> <element name="customerName" type="string"/> <element name="loanAmount" type="double"/> <element name="carModel" type="string"/> <element name="carYear" type="string"/> <element name="creditRating" type="int"/> </sequence> </complexType> </schema> </types> <message name="LoanFlowRequestMessage"> <part name="payload" element="s1:loanApplication"/> </message> <message name="LoanFlowResultMessage"> <part name="payload" element="s1:loanOffer"/> </message> <portType name="LoanFlow"> <operation name="initiate"> <input message="tns:LoanFlowRequestMessage"/> </operation> </portType> <portType name="LoanFlowCallback"> <operation name="onResult"> <input message="tns:LoanFlowResultMessage"/> </operation> </portType> <plnk:partnerLinkType name="LoanFlow">
248
<plnk:role name="LoanFlowProvider"> <plnk:portType name="tns:LoanFlow"/> </plnk:role> <plnk:role name="LoanFlowRequester"> <plnk:portType name="tns:LoanFlowCallback"/> </plnk:role> </plnk:partnerLinkType> </definitions>
Lorganisme de validation de la solvabilit met disposition une opration process dfinie dans le fichier CreditRatingService.wsdl :
<definitions name="CreditRatingService" targetNamespace="http://services.otn.com" xmlns:tns="http://services.otn.com" xmlns:plnk="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/05/partner-link/" xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/wsdl/"> <types> <schema attributeFormDefault="qualified" elementFormDefault="qualified" targetNamespace="http://services.otn.com" xmlns="http://www.w3.org/2001/XMLSchema"> <element name="ssn" type="string"/> <element name="rating" type="int"/> <element name="error" type="string" /> </schema> </types> <message name="CreditRatingServiceRequestMessage"> <part name="payload" element="tns:ssn"/> </message> <message name="CreditRatingServiceResponseMessage"> <part name="payload" element="tns:rating"/> </message> <message name="CreditRatingServiceFaultMessage"> <part name="payload" element="tns:error" /> </message> <portType name="CreditRatingService"> <operation name="process"> <input message="tns:CreditRatingServiceRequestMessage"/> <output message="tns:CreditRatingServiceResponseMessage"/> <fault name="NegativeCredit" message="tns:CreditRatingServiceFaultMessage" /> </operation> </portType> <plnk:partnerLinkType name="CreditRatingService">
249
<plnk:role name="CreditRatingServiceProvider"> <plnk:portType name="tns:CreditRatingService"/> </plnk:role> </plnk:partnerLinkType> </definitions>
Par hypothses, les fournisseurs partagent la mme dfinition de service. Comme le demandeur, ces acteurs sont reprsents avec des services asynchrones :
<definitions name="LoanService" targetNamespace="http://services.otn.com" xmlns:tns="http://services.otn.com" xmlns:plnk="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/05/partner-link/" xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/wsdl/" xmlns:s1="http://www.autoloan.com/ns/autoloan"> <types> <schema attributeFormDefault="qualified" elementFormDefault="qualified" targetNamespace="http://www.autoloan.com/ns/autoloan" xmlns="http://www.w3.org/2001/XMLSchema"> <element name="loanApplication" type="s1:LoanApplicationType"/> <element name="loanOffer" type="s1:LoanOfferType"/> <element name="loan" type="s1:LoanType"/> <complexType name="LoanType"> <sequence> <element ref="s1:loanApplication"/> <element ref="s1:loanOffer"/> </sequence> </complexType> <complexType name="LoanOfferType"> <sequence> <element name="providerName" type="string"/> <element name="selected" type="boolean"/> <element name="approved" type="boolean"/> <element name="APR" type="double"/> </sequence> </complexType> <complexType name="LoanApplicationType"> <sequence> <element name="SSN" type="string"/> <element name="email" type="string"/> <element name="customerName" type="string"/> <element name="loanAmount" type="double"/> <element name="carModel" type="string"/>
250
<element name="carYear" type="string"/> <element name="creditRating" type="int"/> </sequence> </complexType> </schema> </types> <message name="LoanServiceRequestMessage"> <part name="payload" element="s1:loanApplication"/> </message> <message name="LoanServiceResultMessage"> <part name="payload" element="s1:loanOffer"/> </message> <portType name="LoanService"> <operation name="initiate"> <input message="tns:LoanServiceRequestMessage"/> </operation> </portType> <portType name="LoanServiceCallback"> <operation name="onResult"> <input message="tns:LoanServiceResultMessage"/> </operation> </portType> <plnk:partnerLinkType name="LoanService"> <plnk:role name="LoanServiceProvider"> <plnk:portType name="tns:LoanService"/> </plnk:role> <plnk:role name="LoanServiceRequester"> <plnk:portType name="tns:LoanServiceCallback"/> </plnk:role> </plnk:partnerLinkType> </definitions>
Linterface avec les diffrents services Web dfinie, il est ncessaire de spcifier le processus BPEL en le dclarant dans son lment process muni des espaces de nom adquat.
<process name="LoanFlow" targetNamespace="http://samples.otn.com" suppressJoinFailure="yes" xmlns="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/" xmlns:bpws="http://schemas.xmlsoap.org/ws/2003/03/business-process/" xmlns:tns="http://samples.otn.com" xmlns:xsd="http://www.w3.org/2001/XMLSchema" xmlns:bpelx="http://schemas.oracle.com/bpel/extension" xmlns:auto="http://www.autoloan.com/ns/autoloan"
251
xmlns:services="http://services.otn.com"> 
Avant de dcrire en dtail la logique du processus BPEL, il est ncessaire de dfinir les liens partenaires en relation avec les types de lien partenaire des descriptions WSDL. Les deux fournisseurs sont identifis comme lien partenaire rfrenant le mme type de lien partenaire.
<partnerLinks> <partnerLink name="LoanFlow" partnerLinkType="tns:LoanFlow" partnerRole="LoanFlowRequester" myRole="LoanFlowRequester"/> <partnerLink name="CreditRatingService" partnerLinkType="services:CreditRatingService" partnerRole="CreditRatingServiceProvider"/> <partnerLink name="UnitedLoanService" partnerLinkType="services:LoanService" myRole="LoanServiceRequester" partnerRole="LoanServiceProvider"/> <partnerLink name="StarLoanService" partnerLinkType="services:LoanService" myRole="LoanServiceRequester" partnerRole="LoanServiceProvider"/> </partnerLinks>
Les variables dclares permettent le stockage dinformations entre les excutions des activits du processus BPEL. Elles sont galement utilises afin dinfluencer le droulement du processus partir de tests.
<variables> <variable name="input" messageType="tns:LoanFlowRequestMessage"/> <variable name="crInput" messageType="services:CreditRatingServiceRequestMessage"/> <variable name="crOutput" messageType="services:CreditRatingServiceResponseMessage"/> <variable name="crError" messageType="services:CreditRatingServiceFaultMessage"/> <variable name="loanApplication" messageType="services:LoanServiceRequestMessage"/> <variable name="loanOffer1" messageType="services:LoanServiceResultMessage"/> <variable name="loanOffer2" messageType="services:LoanServiceResultMessage"/> <variable name="selectedLoanOffer" messageType="tns:LoanFlowResultMessage"/> </variables>
252 La logique du processus sarticule sur les six grandes activits dclares dans une mme squence. La figure 7.15 illustre la squence dactivits du processus BPEL :
Figure 7.15 Squence dactivits du processus BPEL La premire activit est la rception de la demande :
<receive name="receiveInput" partnerLink="LoanFlow" portType="tns:LoanFlow" operation="initiate" variable="input" createInstance="yes"/>
253 La figure 7.16 illustre la dfinition de lactivit dvaluation de la solvabilit.
Figure 7.16 Lactivit dvaluation du processus BPEL En cas derreur provoque durant linvocation de lopration du lien partenaire
CreditRatingService, le gestionnaire dexception dclar dans le primtre GetCreditRating affecte la variable creditRating incluse dans la variable input de la valeur -1000. Dans ce cas, les
autres activits de ce primtre ne sont pas excutes. La squence normale des activits commence en initialisant la variable crInput avec le numro se scurit social SSN provenant la variable input. La variable crInput est ensuite utilis comme paramtre dentre dans linvocation de lopration process du lien partenaire CreditRatingService. Le service invoqu affecte la variable crOutput avec une valeur copie dans la variable creditRating. Quoi quil arrive, la variable creditRating est affecte dune valeur en sortie du primtre GetCreditRating.
<scope name="GetCreditRating" variableAccessSerializable="no"> <faultHandlers> <catch faultName="services:NegativeCredit" faultVariable="crError"> <assign> <copy> <from expression="number(-1000)"/> <to variable="input" part="payload" query="/auto:loanApplication/auto:creditRating"/> </copy> </assign> </catch> </faultHandlers> <sequence> <assign> <copy>
254
<from variable="input" part="payload" query="/auto:loanApplication/auto:SSN"/> <to variable="crInput" part="payload" query="/services:ssn"/> </copy> </assign>  <invoke name="invokeCR" partnerLink="CreditRatingService" portType="services:CreditRatingService" operation="process" inputVariable="crInput" outputVariable="crOutput"/> <assign> <copy> <from variable="crOutput" part="payload" query="/services:rating"/> <to variable="input" part="payload" query="/auto:loanApplication/auto:creditRating"/> </copy> </assign> </sequence> </scope>
Lactivit suivante est lenvoi de la demande deux socits ou fournisseurs afin dobtenir une offre concurrente comme lillustre la figure 7.17.
Figure 7.17 Lenvoi de la demande du processus BPEL
255 La squence commence en affectant la variable loanApplication de la valeur de la variable input rcemment mise jour. La squence diverge ensuite sur deux activits laide de llment <flow> traitant simultanment les deux fournisseurs. Chaque fournisseur retourne son offre en affectant respectivement les variables loanOffer1 et loanOffer2.
<scope name="GetLoanOffer" variableAccessSerializable="no"> <sequence> <assign> <copy> <from variable="input" part="payload"/> <to variable="loanApplication" part="payload"/> </copy> </assign> <flow> <sequence> <invoke name="invokeUnitedLoan" partnerLink="UnitedLoanService" portType="services:LoanService" operation="initiate" inputVariable="loanApplication"/> <receive name="receive_invokeUnitedLoan" partnerLink="UnitedLoanService" portType="services:LoanServiceCallback" operation="onResult" variable="loanOffer1" createInstance="no"/> </sequence> <sequence> <invoke name="invokeStarLoan" partnerLink="StarLoanService" portType="services:LoanService" operation="initiate" inputVariable="loanApplication"/> <receive name="receive_invokeStarLoan" partnerLink="StarLoanService" portType="services:LoanServiceCallback" operation="onResult" variable="loanOffer2" createInstance="no"/> </sequence> </flow> </sequence> </scope>
256 Les offres retourne, lactivit suivante ralise un choix sur loffre la moins chre des deux comme lillustre la figure 7.18.
Figure 7.18 Le choix de loffre du processus BPEL Llment <switch> prsent dans le processus BPEL ralise le chois entre les deux valeurs. Le rsultat est ensuite affect la variable selectedLoanOffer.
<scope name="SelectOffer" variableAccessSerializable="no"> <switch> <case condition= "bpws:getVariableData('loanOffer1','payload','/auto:loanOffer/auto:APR') > bpws:getVariableData('loanOffer2','payload','/auto:loanOffer/auto:APR') "> <assign> <copy> <from variable="loanOffer2" part="payload"/> <to variable="selectedLoanOffer" part="payload"/> </copy> </assign> </case> <otherwise> <assign> <copy> <from variable="loanOffer1" part="payload"/> <to variable="selectedLoanOffer" part="payload"/> </copy> </assign>
257
</otherwise> </switch> </scope>
La dernire tape du processus consiste retourner au demandeur le rsultat du choix effectu, en renvoyant le contenu de la variable selectedLoanOffer.
<invoke name="replyOutput" partnerLink="LoanFlow" portType="tns:LoanFlowCallback" operation="onResult" inputVariable="selectedLoanOffer"/>
7.4.5 Les volutions du langage BPEL

La spcification WS-BPEL 2.0
La spcification du langage BPEL version 1.1 BPEL4WS a volue en version 2.0 WS-BPEL dans le courant de lanne 2007. La plupart des constructions du langage BPEL ont t revues et amliores. Ce chapitre prsente succinctement les principales modifications apportes la spcification BPEL4WS. Le lecteur dsirant approfondir le sujet se rapportera directement sur la spcification WS-BPEL disponible ladresse Internet :. Certains diteurs de logiciels ont dj adapt leur moteur BPEL en proposant de supporter WS-BPEL comme le moteur Apache ODE disponible ladresse http://incubator.apache.org/ode/index.html. Plusieurs lments figurant dans la spcification BPEL4WS ont t supprims de la spcification WSBPEL : Llment <partner> neffectuant pas le comportement des processus WS-BPEL. Les fonctions getLinkStatus et getVariableData. Llment <compensationHandler> et lattribut enableInstanceCompensation directement dclar dans le primtre de llment <process>. Le tableau 7.9 prsente les modifications apportes aux lments du langage BPEL. Tableau 7.9 Modifications syntaxiques
Dclaration BPEL4WS
Lattribut variableAccessSerializable. Llment <terminate>. Lattribut onMessage. Lattribut joinCondition
Dclaration WS-BPEL
Remplac par isolated. Remplac par <exit>. Cet lment est utilis durant lapparition dune exception. Remplac par onEvent. Dplacer lattribut joinCondition prsent dans les activits BPEL en la plaant sous llment <target> comme lillustre lexemple ci-dessous : <invoke name="settleTrade"> <targets> <joinCondition> $buyToSettle and $sellToSettle
258
Dclaration BPEL4WS
Dclaration WS-BPEL
</joinCondition> <target linkName="buyToSettle"/> </targets> </invoke>
Valeur rendezvous de lattribut initiate Schma tRole
Remplac par le valeur join Le type de port est spcifi comme un attribut directement inclus dans le rle : <plnk:partnerLinkType name="shippingLT"> <plnk:role name="shippingService"portType="shippingServicePT" /> </plnk:partnerLinkType>
Lattribut portType des activits messages comme Receive, invoke, reply, pick et onEvent XPath1.0 Les valeurs des attributs ExpressionLanguage et QueryLanguage Lactivit switch.
Nest plus obligatoire
http://www.w3.org/TR/1999/REC-xpath-19991116 urn:oasis:names:tc:wsbpel:2.0:sublang:xpath1.0
Elle est remplace par lactivit if.
Les lments du langage BPEL utilisent les expressions comme moyen de filtrer et de slectionner des informations cibles. Lamlioration apporte amne transcrire ces expressions sous forme XML au lieu dtre place dans les attributs des lments :
<while> <condition expressionLanguage="urn:oasis:names:tc:wsbpel:2.0:sublang:xpath1.0"> $itemsShipped < bpws:getVariableProperty('shipRequest','sns:itemsTotal') </condition> <sequence> <!- do something --> </sequence> </while>
Les liens utiliss dans les lments <flow> reprsentent les dpendances entre activits excutes simultanment. Avec BPEL4WS, ces liens ne pouvaient pas dpasser les limites des activits structures comme les boucles, les primtres isols, les gestionnaires dexception et de compensation. Dans WSBPEL, cette contrainte a t renforce en nautorisant plus les liens crant des chemins rentrants dans le primtre. La spcification BPEL4WS omet certains dtails concernant le fonctionnement de la messagerie. Par exemple, il nexiste pas de dfinition de comportement pour les processus qui reoivent un message
259 provenant dune opration de type requte-rponse et se terminant sans rappel. La spcification WS-BPEL dfinit lexception standard missingReply grant ce type de problme lorsquil survient. La spcification WS-BPEL dfinit lvnement onEvent comme un lment dclarant ses variables dentre afin que chaque instance puisse utiliser ses copies locales :
<onEvent partnerLink="eventLink" operation="event1" variable="inputVar" messageType="tns:eventMessage"> <correlations> <correlation set="id" initiate="no"/> </correlations> <sequence>  </sequence> </onEvent>
Les vnements de type onEvent accepte la dfinition des ensembles de corrlation dans leur primtre. Les gestionnaires de compensation supportent lexcution des activits sur une longue dure. La spcification BPEL4WS dcrit lexcution du gestionnaire de compensation et plus particulirement son initialisation avec un tat fig des variables. Le gestionnaire de compensation dfini dans WS-BPEL fonctionne avec les valeurs courantes des variables du processus BPEL. La spcification WS-BPEL apporte de nouveaux concepts adapts la manipulation des donnes : La dfinition dun modle de donnes de reprsentation des variables BPEL. La dfinition de rgles de correspondance entre ce modle de donnes et les diffrents langages comme XPath 1.0 Le modle de donnes est bas sur la spcification XML Infoset. Chaque variable est conceptuellement reprsente avec un ensemble spar de documents XML. Dans le cas de variables de type message WSDL, chaque partie de message WSDL est corrle avec un document XML spar de lensemble. La propagation des donnes applicatives est ralise depuis les variables XPath. Par exemple, laccs au statut dun lien seffectue en ajoutant le caractre $ au nom du lien :
<joinCondition> $buyToSettle </joinCondition>
Cette modification sapplique galement laccs des variables BPEL en prfixant le nom de la variable du caractre $ . Pour les variables de type message WSDL, la partie rfrence est identifie en ajoutant le caractre . :
<assign> <copy> <from variable="value"/> <to>$outputVar.value</to> </copy> </assign>
260 Les requtes sur les alias de proprits utilisent galement ce mme concept. Une variable prdfinie source rfrence la variable BPEL :
<bpws:propertyAlias propertyName="tns:phoneNumber" messageType="tns:outputMessage"> <bpws:query>$source.value</bpws:query> </bpws:propertyAlias>
La spcification WS-BPEL dfinit llment <literal> daffectation de valeur dune variable :

<assign> <copy> <from> <literal> <addr:phoneNumbertype="work"> <addr:countryCode>1</addr:countryCode> <addr:areaCode>408</addr:areaCode> <addr:number>570-8000</addr:number> </addr:phoneNumber> </literal> </from> <to variable="phoneNumber" /> </copy> </assign>
Lajout de commentaires ou de description associe aux activits est dsormais possible avec lajout de llment <documentation> :
<documentation xml:lang="EN"> A simple example of a WS-BPEL process for handling a purchase order. </documentation>
Tableau 7.10 Nouvelles activits de WS-BPEL

lment
<validate>
Description
Vrifie les valeurs de variables la dfinition de donnes XML ou WSDL associes. Lorsquune ou plusieurs variables ne sont pas valides, une exception de type bpel:invalidVariables est leve.
Dfinition
<validate variables="BPELVariableNames" standard-attributes> standardelements </validate>
<rethrow>
Retourne une exception prcdemment leve et actuellement traite dans le gestionnaire dexception. Cette activit est dclare exclusivement dans les activits <catch> et <catchAll>. Cette activit initie le mcanisme de compensation dun primtre interne
<rethrow standard-attributes> standard-elements </rethrow>
<compensateScope>
<compensateScope target="NCName" standard-attributes> standard-
261
lment
Description
dtermin et dj complt.
Dfinition
elements </compensateScope> <repeatUntil standard-attributes> standard-elements activity <condition expressionLanguage="anyURI"?> bool-expr</condition> </repeatUntil>
<repeatUntil>
Cette activit dfinit un ensemble dactivits rptes tant que la condition spcifie reste vrai. La condition est teste aprs lvaluation des activits imbriques.
<ExtensionActivity>
Cette activit tend lensemble des activits existant de la spcification WS-BPEL.
<extensionActivity> <anyElementQName standardattributes> standard-elements </anyElementQName> </extensionActivity>
La description et la dfinition des processus abstraits ont galement t revues dans la spcification WS-BPEL. Pour rappel, un processus abstrait est incomplet, et par extension il nest pas excutable. La dfinition dun processus abstrait fait lobjet dune dfinition depuis les lments extraits dune base commune. La spcification WS-BPEL ajoute cette base commune la notion de profil tablissant un choix de cas dutilisation du processus abstrait. La base commune comporte des rgles syntaxiques particulires aux processus abstraits tandis que le profil complte cette base en ajoutant des rgles smantiques prcisant la signification de ce profil. Lutilisation dun tel mcanisme tend lutilisation des processus abstraits avec des profils ventuellement dfinis en dehors de la spcification WS-BPEL. La spcification WS-BPEL propose deux profils initiaux : Le profil de dfinition de comportements observables correspondant aux protocoles mtiers ou aux contrats de processus mtiers entre plusieurs partenaires. Le profil de dfinition de modle gnrique, de haut niveau, et complt par la suite afin de crer un ou plusieurs processus WS-BPEL excutables.
La spcification BPEL4People
La spcification initiale du langage BPEL ne couvre pas les interactions humaines des processus mtiers. Pour rappel, BPEL4WS prvoit uniquement le support des processus mtiers automatiss en orchestrant les services Web. Toutefois, plusieurs scnarios de processus mtiers ncessitent en pratique une gestion des interactions entre les utilisateurs et les processus automatiss. Les processus mtiers considrent les individus comme des ressources intgres ses activits en y apportant une valeur ajoute et les individus ont la capacit dinfluencer le droulement des processus mtier. Lintgration des comportements humains dans lorchestration de service Web ncessite une spcification formelle afin dassurer sa portabilit entre les systmes de gestion de procesus mtiers. La spcification BPEL4People repose sur la spcification BPEL4WS sous linitiative conjointe des socits IBM et SAP ayant dj particip llaboration du langage BPEL. Actuellement, il nexiste vrai dire pas de spcification BPLE4WS. Seul les divers concepts sont prsents dans sa description. Cependant, certains diteurs de BPMS prsentent dj des solutions BPEL4People reprenant les principes noncs. La notion dinteractions humaines couvre un large primtre, depuis la simple validation dune tche excute jusqu lexcution de scnarios labors comportant des saisies de donnes traites ultrieurement. Ingnierie des processus mtiers
262 La description de la spcification BPEL expose plusieurs de ces scnarios : Les activits humaines comportent des tches affectes un plusieurs oprateurs ncessitant une excution coordonne. Chaque oprateur reoit des tches excuter venant se placer sur la liste dj prsente. Le mcanisme de rpartition des tches achemine chaque tche et sa description vers loprateur suivant deux possibilits : en affectant la tche directement loprateur ou en proposant chaque oprateur le choix dexcuter la tche de la liste commune. Les utilisateurs initient lexcution des processus mtiers en slectionnant chaque processus dans une liste. La gestion des processus de longue dure en proposant une console dadministration des processus mtiers afin dvaluer et agir directement sur les instances de processus en cours dexcution. La gestion des transitions entre les services humains et les services automatiss sans interruption du droulement du processus mtier. La ralisation de modles dinteractions volus comme les principes des quatre yeux, descalade fonctionnelle et hirarchique, le chanage dactions, etc. La spcification BPEL4People distingue plusieurs rles intervenant sur les processus BPEL : Linitiateur du processus crant les instances. La partie prenante influenant le droulement dune instance de processus en excutant des actions spcifiques comme le rattachement dun document une tche, la transmission dactions ou encore la simple observation de la progression dune instance de processus. Le propritaire dune tche lexcute suivant le mcanisme de rpartition choisi. Ladministrateur excute les tches administratives. Le mcanisme de rsolution ou People resolution en anglais, dsigne le principe de dtermination des rles des individus durant lexcution du processus BPEL. Un processus BPEL peroit une activit humaine comme une activit simple et non informatise. La dpendance humaine entre le processus et un groupe, ou lun de ses membres, identifie lacteur dune activit humaine. Le moteur dexcution BPEL traite les activits humaines diffremment des activits associes aux services Web. Lorsque le moteur BPEL rencontre une activit humaine, il cre un lment de travail de type faire et les distribue tous les individus suivant le mcanisme de rpartition des tches. Lindividu excute les tches sur base des informations transmises et retourne ventuellement de nouvelles informations au moteur BPEL. La tche affecte un individu est une unit de travail indivisible dcrite en y spcifiant les actions attendues. Lorsquune tche humaine associe une tche du processus BPEL est initialise, lexcution de ce processus sinterrompt dans lattente dun retour dinformations comme des donnes saisies dun formulaire provenant de cette tche humaine. Lapplication cliente est linterface entre loprateur et les processus BPEL en interprtant les tches excuter sous une forme lisible comme la prsentation du formulaire de saisie.
La spcification BPEL-SPE
La conception de processus mtiers complexes et tendus ncessite un degr important de segmentation et de rutilisation de certaines portions du cheminement de processus. Il est important que le langage de modlisation puisse offrir ces caractristiques en garantissant une portabilit et une interoprabilit entre les systmes de gestion de processus mtiers. Comme la spcification BPEL4People, la spcification BPEL-SPE est le rsultat dune initiative conjointe des socits IBM et SAP. Cette spcification ne propose quune description des principaux concepts reposant sur la spcification BPEL4WS sans fournir
263 un formalisme XML de mise en uvre. En consquence, chaque diteur y va de son formalisme dans la mise en uvre des mcanismes de parcellisation et de rutilisation de portions de processus mtiers. Cependant, contrairement lintgration des comportements humains dans les processus excutables, le langage BPEL propose une certaine forme de rutilisation et de segmentation. Le langage BPEL dcrit un modle dagrgation des services Web supportant la dfinition de segments de processus mtiers formant deux cas dutilisation : La dfinition de processus BPEL excutables dactivits automatises et interprtes dans un moteur dexcution BPEL. La dfinition de protocoles mtiers relatant les comportements entre plusieurs partenaires et non excutables. Les langage de programmation algorithmiques intgrent gnralement des lments de dfinition de modules composant le programme. La rsolution de situations complexes est obtenue en tranposant le problme avec composition de multiples segments simples et autonomes. Contrairement ces langages, le langage BPEL ne propose pas dlment de dfinition de fragments de processus comme la forme de procdures rutilisable. Le langage BPEL fournit uniquement un moyen dappel un autre processus ou sous-processus perus comme des services Web. La dfinition de segments de processus mtiers rutilisables ncessite lemploi de techniques spcifiques de gestion globale du processus mtier. Chaque segment dun processus mtier reprsente une forme de sous processus gr dans un mme cycle de vie. Les sous processus appels sont finaliss lorsque le processus principal se termine. Lassociation commune au cycle de vie du processus mtier ne reprsente pas lunique caractristique de segments rutilisables. Le dclenchement du mcanisme de compensation, de gestion des exceptions et des notifications ncessite galement une gestion particulire entre le processus et sous processus appels. La dfinition de sous processus en langage BPEL complt dune description logique de ces comportements ne reproduit que trs approximativement la dfinition de segments rutilisables. La spcification du langage BPEL ne propose pas de mcanisme appropri dtablissement de dpendances dun cycle de vie commun entre les processus et sous processus. Par exemple, le signal de finalisation du processus principal nest pas propag aux services Web intgrs. La spcification BPEL-SPE apporte des rponses cette problmatique en proposant dajouter plusieurs caractristiques : La combinaison dun processus et ses sous processus dans un cycle de vie commun. La dfinition de sous processus associs aux contexte dun processus principal. Ces sous processus sont visibles et utilisables depuis les autres processus principaux. Laccs aux donnes dun processus parent depuis un sous processus. Linteroprabilit entre moteurs dexcution BPEL. Un sous processus est interprt comme un fragment de code BPEL rutilis depuis un ou plusieurs autres processus BPEL. Il fait galement partie dun processus de longue dure comportant ventuellement plusieurs interactions entre divers partenaires. Cependant, linteraction dun sous processus avec son processus parent est typiquement limite linitialisation des messages de requte et la rponse de message final. Un sous processus est dfini soit localement dans un processus BPEL existant, soit comme processus BPEL part entire. Un sous processus est excut dans un contexte respectant les rgles de son primtre. Par exemple, un sous processus accde aux variables de son primtre. Le mcanisme liant les sous processus au processus prvoit galement la communication dinformation entre les deux. Cette relation stend jusqu la gestion des exceptions et de compensation introduites dans la spcification BPEL. Lorsquune exception survient dans un sous processus et nest pas gr localement en dfinissant explicitement un gestionnaire adquat, le sous processus se termine anormalement et lerreur est retourne au processus parent. Dautre part, si une exception survient lorsque le processus parent se termine, les sous processus se terminent Ingnierie des processus mtiers
264 immdiatement. La compensation dun primtre comportant des processus stend jusquaux sous processus. En gnral, les principes labors dans les spcifications BPEL-SPE et BPEL4People sintgrent directement dans les outils de modlisation sous forme de mcanismes opaques aux yeux du concepteur. Quant aux processus modliss, ils sont galement traduits automatiquement en langage dexcution BPEL.
265
7.6 La traduction des processus mtiers en processus BPEL

La traduction des processus mtiers en processus BPEL est une dmarche de transposition des diagrammes de processus mtiers labors durant la phase de modlisation en processus BPEL excutable comme lillustre la figure 7.19.
Figure 7.19 La phase de traduction Suite cette traduction, deux modles cxistent et reprsentent deux ralits spcifiques : La logique mtier rpondant aux besoins du mtier et mis en uvre dans lorganisation sous forme de procdures et dlments de conception organisationnelle. La logique technique intgrant linfrastructure technique et charge dautomatiser, ou plus prcisment, dinformatiser des tches en fournissant une solution technique aux besoins du mtier. Ces deux modles tant de natures diffrentes, ils doivent galement faire face des changements spcifiques. Dune part, le mtier volue et rpond de nouveaux besoins comme des contraintes rglementaires et dautre part, la technologie intgre les volutions techniques. Cette situation provoque gnralement de grandes difficults de maintenir une synchronisation parfaite entre ces deux modles sur de longues priodes. Cette difficult se rapporte galement dans lautomatisation du cycle de transformation garantissant la synchronisation des deux modles.
266 Le choix du formalisme et de la mthode de traduction est facilit en employant des spcifications standards comme la notation BPMN ou le langage BPEL. Pour rappel, la notation de modlisation des processus mtiers BPMN propose un formalisme accessible toutes les parties prenantes durant la conception du processus mtier. La spcification BPMN propose galement un chapitre consacr la traduction de ses lments en lments BPEL. Il existe cependant des disparits structurelles entre ces deux spcifications. Le langage BPEL est fondamentalement structur en bloc mme sil autorise des dfinitions de squences dactivits bases sur la dfinition de liens reprsents avec les lments <link> utiliss dans la synchronisation dactivits concurrentes. Par contre, la notation BPMN est une forme graphique relativement libre et flexible de dfinition des processus mtier. Il est dailleurs assez facile de faire correspondre les deux spcifications lorsque les modles prsentent des structures similaires. En dautres termes, un processus BPEL peut tre peru comme un diagramme BPMN tant que sa dfinition est construite en blocs. La dfinition de liens ny apparat lorsquil est ncessaire de traduire des activits concurrentes contrairement une utilisation de contrle du flux des activits reprsentant la caractristique fondamentale dune modlisation oriente graphe et ouverte lexcution alatoire dactivits. La correspondance entre ces deux spcifications savre ventuellement difficile raliser en raison de la complexit des processus mtiers. Le remaniement des modles BPMN avant leur traduction en modles intermdiaires raffinant les squences dactivits automatises devient une ncessit. Gnralement, les outils informatiques de gnie logiciel ou de modlisation de processus mtiers intgrant directement la notation BPMN assurent la traduction des diagrammes BPMN en processus BPEL. Cependant, certains diteurs choisissent de mettre en uvre leur notation propritaire structure en bloc facilitant leur traduction en processus BPEL. Cette position limite lutilisation de ces outils aux seules quipes techniques. Tableau 7.11 Solutions propritaires de conception de processus BPEL
diteur
Eclipse Web Tools Oracle Process Manager Sun NetBeans 5.5 Enterprise Pack
Description
WS-BPEL, http://www.eclipse.org/webtools/main.php BPEL4WS, http://www.oracle.com/technology/products/ias/bpel/index.html
BPEL4WS, http://developers.sun.com/jsenterprise/nb_enterprise_pack/
Par exemple, la figure 7.20 reprsente le diagramme BPMN du processus de demande de crdit dcrit dans le chapitre 7.4.4. Sa traduction en processus BPEL est ralise en tenant compte de lensemble des lments excutables.
267
Figure 7.20 Diagramme BPMN de demande de crdit Cette traduction ncessite au pralable la mise disposition de lensemble des oprations des applications sous-jacentes par le biais de leurs services Web. La spcification de la notation BPMN propose un chapitre consacr la traduction des lments des modles BPMN en lments de processus BPEL. Il existe deux moyens de traduction des modles en processus excutable : Un informaticien interprte le modle BPMN en dduisant les lments du processus BPEL. Cette situation ncessite la mise en uvre dune mthodologie spcifique de traduction garantissant la qualit des processus BPEL produits. Loutil de modlisation de processus BPMN convertit automatiquement les modles en processus BPEL. Cette situation offre lavantage de rduire les erreurs de conversion.
7.7 Les technologies de linformation et les processus mtiers

Les technologies de linformation supportent la mise en uvre des processus mtiers de lentreprise en proposant des solutions logicielles adaptes aux besoins de lorganisation. Lemploi de ces solutions contraint galement lutilisateur suivre les tapes du processus mtiers initialement dfini. Il rduit ainsi les risques en accompagnant les changements et lalignement sur la stratgie de lorganisation. Les systmes de gestion des processus mtiers et leurs outils annexes rduisent considrablement lcart existant entre les besoins du mtier et leur mise en uvre. Cependant, le support informatique et les comptences techniques restent indispensables dans la russite dune dmarche de dveloppement mtier orient processus mtiers.
268 Lexcution des processus mtiers dans leur environnement de production est complte en valuant leurs rsultats comme le dfini le cycle de vie des processus mtiers. La supervision des processus mtiers, comme les demandes mtiers, initient les changements.
269
Chapitre 8
Le contrle et la supervision des processus mtiers
La dernire tape du cycle de vie des processus mtiers correspond lvaluation de leur performance en comparant les mesures releves aux donnes initialement prvues durant ltape de conception. Les carts relevs mnent initialise un nouveau cycle de vie en excutant les actions rduisant ces carts en se conformant galement aux changements mtiers observs. Le contrle et la supervision des processus mtiers est une activit de gestion de lexcution des processus mtiers dans leur environnement de production. Les mesures rcoltes provoquent une gestion autant ractive que proactive. La supervision des processus mtiers apporte une large contribution la prise de dcision de correction de problmes potentiels suite lanalyse de tendances des diffrentes instances de processus mtiers excuts. En gnral, le systme de gestion des processus mtiers BPMS est capable de produire une supervision en temps rel de lexcution des instances de processus mtiers. Suivant la nature des processus mtiers, cette supervision se droule ventuellement sur une longue priode en accumulant les informations prsentes sous forme de tableaux de bord. La figure 8.1 illustre le cycle de vie complet en mettant en vidence ltape de supervision des processus mtiers.
Figure 8.1 Cycle de vie des processus mtiers
270 La supervision des processus mtiers est une discipline intgrant compltement leur gestion. Durant lexcution des instances du processus mtiers, linfrastructure technique mise en uvre a la possibilit de rpondre automatiquement certains vnements provenant directement des instances ou de leur environnement dexcution. Par exemple, lenvoi automatique dun message au gestionnaire du processus mtiers lorsquune exception survient dans une instance. Cette infrastructure intgre des technologies provenant autant des systmes de gestion des vnements systmes que des outils dintelligence mtier ou Business Intelligence BI en anglais.
8.1 La supervision des processus mtiers

La supervision des processus mtiers, ou Business Process Monitoring en anglais est une notion associe la gestion des processus mtiers englobant le contrle et le suivi de lexcution des instances des processus mtiers en vrifiant leurs tats courants. Par exemple, la supervision dun processus de commande darticles retourne tout instant ltat de la commande dun client particulier et lidentification de problmes ventuels survenant dans les dlais de livraison. La production de statistiques sur un ensemble dinstances doit galement permettre de vrifier lenvironnement de production. Par exemple, lidentification dune augmentation de dlai de livraison systmatique durant les priodes de fin dannes est accompagne dactions suffisantes garder le processus performant. Les statistiques concernent gnralement trois catgories dinformation : Le dlai dexcution dun cycle. Le taux de dfauts. Le niveau de productivit. Le niveau de dtails des mesures dpend du niveau demand du gestionnaire de processus mtier. En gnral, il dsire obtenir les mesures en temps rel afin dvaluer rapidement les consquences de lune ou lautre action. Le concept de supervision des processus mtiers regroupe deux techniques distinctes : Lexploitation des processus mtiers est fonde sur une approche de rcolte des informations directement extraites des traces dvnements ou log en anglais, laisse avec lexcution des diffrentes applications sous-jacentes aux processus mtiers. La supervision des activits mtiers est un outil mis la disposition des systmes de gestion des processus mtiers BPMS dextraction en temps rel de mesures ralises sur des points spcifiques des processus mtiers. Ces deux approches conduisent au mme rsultat : llaboration de tableaux de bord et de graphiques facilitant les prises de dcisions.
8.1.1 Lexploitation des processus mtiers

Lexploitation des processus mtiers, dsigne comme process mining en anglais, regroupe un ensemble de mthodes et doutils informatiques relatifs la supervision des processus mtiers. Les programmeurs chargs dintgrer les applications sous-jacentes aux activits automatiques du processus mtier y incorpore galement des composants chargs dexporter certaines informations vers un moyen de stockage persistant. L'exploitation des processus mtiers utilise ces traces en analysant les donnes extraites. Cette dmarche dtecte les anomalies et les carts observs entre lexcution et le modle de processus initial. Elle conduit immdiatement lidentification des points bloquants.
271 La figure 8.2 illustre une solution dexploitation de processus mtier.
Figure 8.2 Solution dexploitation des processus mtiers Il existe trois catgories de techniques dexploitation des processus mtiers suivant lexistence dun modle de processus mtier initial : La technique de dcouverte affichant labsence de modle de processus mtier priori. Cette technique est uniquement fonde sur les traces dvnements produits directement des instances du processus mtier. Une telle analyse permet gnralement de reconstruire le processus mtier original avec ventuellement une possibilit de reprsenter directement un modle de processus mtier. La technique de conformit comportant un modle initial et thorique compar aux traces des vnements produits durant lexcution des instances du processus mtier. Une alerte est gnre chaque cart observ et ncessite une intervention. Cette technique met en vidence les dviations, leur localisation et leurs causes. La technique dextension comportant un modle initial. Contrairement la technique de conformit, les traces sont utilises sous forme dextension en enrichissant le modle existant avec les informations issues de ces traces.
272
8.1.2 La supervision des activits mtiers

La supervision des activits mtiers ou Business Activity Monitoring BAM en anglais est un technique fond sur lutilisation de solutions informatiques proposant aux gestionnaires de production une vue synthtique en temps rel de lexcution dune ou plusieurs instances de processus mtiers. La socit Gartner a interoduit le terme de BAM en se rfrant la consolidation, lanalyse et la prsentation en temps rel des informations relatives aux activits des organisations en y impliquant ses clients et partenaires. Les vues synthtiques prsentes dans le BAM sont gnralement compltes avec des indicateurs de performances pralablement dfinies et amenant lidentification de problmes potentiels suivant leur tendance. Ce primtre fonctionnel fait partie de la plupart des offres BAM disponibles sur le march. Le BAM est capable de restituer trois types d'indicateurs : Les indicateurs quantitatifs ayant des valeurs directement extraites des bases de donnes ou des applications sous-jacentes des processus mtiers. Les indicateurs de transition relevant la qualit des changements dtapes entre les activits des processus mtiers. Les indicateurs dtat prcisant le statut courant des processus mtiers. Les BAM compltent la gestion des indicateurs en squipant dun systme dalerte et de messagerie. Dans certains cas, le BAM dispose galement de la capacit dexcuter des actions prventives et de rsolution de problmes lorsquils surviennent. Ils ont ventuellement la possibilit de redfinir la priorit dexcution des instances de processus ou de les rinitialiser. Une solution BAM nest jamais compltement ferm une adaptation aux besoins des gestionnaires de processus mtier. En gnral, elle comporte une base fonctionnelle rpondant aux problmes courants complts dune extension adaptable selon les besoins spcifiques des gestionnaires de processus. Le BAM est un systme dcoute active des processus mtiers. Il est sensible aux vnements produits durant lexcution des instances de processus mtiers et ragit en consquence. Bien que les systmes BAM prsentent gnralement les informations dans des tableaux de bord, ils se distinguent des outils de restitution ou de Business Intelligence suivant plusieurs critres : Les BAM suivent les vnements mtiers dclenchs depuis les applications sous-jacentes ou les solutions de gestion des processus mtiers BPMS. Les informations prsentes dans les tableaux de bord du BAM sont affiches en temps rel ne ncessitant pas de rafrachissement manuel dun utilisateur. Les BAM sont orients processus mtiers et non orients donnes.
8.2 La dfinition et la conception des tableaux de bord

Un tableau de bord est une reprsentation dtermine dinformations ncessaires et suffisantes la prise de dcisions. Son efficacit est soumise aux contraintes associes aux supports de communication comme lespace limit dun cran dordinateur. La prsentation dun volume important de donnes sur de tels supports est ralise en y incorporant des composantes graphiques comme les jauges, graphiques, etc. Un tableau de bord efficace donne une ide claire et prcise dune situation dun seul coup dil. Linformation prsente sur un tableau de bord correspond un ensemble de valeur affecte avec une ou plusieurs variables contextuelles. Ces valeurs sont obtenues en effectuant des mesures sur le contexte du tableau de bord. Dans le cadre dune approche oriente processus mtier, les tableaux de bord sont utiliss dans le suivi et la supervision de leur droulement. Pour rappel, les mesures sont ralises en plaant des sondes sur la squence dactivit du processus mtier.
273 La reprsentation des tableaux de bord voque gnralement certaines similitudes avec les tableaux de bord de vhicule en voquant la conduite de ce dernier avec le pilotage de lentreprise. Laffichage de valeurs indiquant une mesure inadquate conduit linitiative dune action correctrice. Les tableaux de bord ont t longtemps considrs comme de simples tableaux affichant des donnes financires. Cependant, depuis une dizaine dannes, lintrt sest port sur un dveloppement de tableaux de bord comportant dautres informations. Cette tendance sest dautant plus marque suivant lapparition de deux approches : L'utilisation de tableaux de bord prospectifs prsentant les indicateurs de performances et leurs dpendances rparties sur plusieurs perspectives. Lintroduction dans les modes de gestion de lentreprise de la notion de gouvernance en rponse aux diffrents scandales financiers de cette dernire dcennie. Les actionnaires exigent dornavant des entreprises quelles puissent dmontrer leur capacit suivre et contrler leur mode de fonctionnement en toute transparence. Cette dernire caractristique ncessite lemploi de tableaux de bord efficaces utiliss dans la communication dinformation aux actionnaires et autres parties prenantes. Ces deux approches ont conduit les organisations rechercher les moyens les plus efficaces et rapides dans la prsentation claire et concise dinformations. En gnral, la dfinition et la conception de tableaux de bord sont ralises par le biais de logiciels ddis d'intelligence mtier. Ces logiciels proposent des fonctionnalits de slection et de prsentation des informations extraites de bases de donnes. Les systmes de gestion des processus mtiers proposent galement des fonctionnalits de gnration automatique de tableaux de bord suivant les mesures releves sur le flux dactivits. Dans le cas contraire, ces systmes proposent une sauvegarde dans une base de donnes exploitable directement avec les outils traditionnels. Cependant, ces outils ne constituent pas le seul facteur de russite de tableaux de bord efficaces. Il est galement ncessaire de porter une attention particulire sur la conception de leur structure initiale. La conception des tableaux de bord requiert lattention du concepteur sur la perception visuelle de la reprsentation des informations, le bon sens et la rapidit dextraction et de prsentation des informations. L'efficacit d'un tableau de bord n'est pas ncessairement obtenue en assemblant plusieurs composants visuels attrayants. Elle et obtenue en basant la conception sur une approche formelle en y intgrant la communication avec les parties prenantes. Il existe de nombreuses structures de tableaux de bord. Cependant, ils partagent tous des caractristiques similaires : Les tableaux de bord sont visuels. Les informations figurant dans un tableau de bord sont prsentes visuellement en combinant du texte et des composants graphiques en insistant sur ce deuxime aspect. La rflexion durant l'laboration porte essentiellement sur la prsentation des informations avec le souci d'apporter une facilit l'il humain dans la reconnaissance rapide de schmas mentaux dj prsents. La perception humaine de l'information est un lment important dans la russite de la dfinition des tableaux de bord. Les tableaux de bord prsentent des informations ncessaires la ralisation d'objectifs dtermins. La ralisation d'un objectif particulier ncessite ventuellement la vrification d'un volume important d'informations extraites de plusieurs sources. Les tableaux de bord s'intgrent sur l'espace d'un seul cran d'ordinateur. L'information prsente est suffisamment condense et complte en vitant les manipulations de souris. Le but du tableau de bord est de disposer des informations les plus importantes avec le moindre effort et d'en disposer facilement afin d'absorber rapidement ces informations. Les tableaux de bord prsentent les informations sous forme abrge ou rapportant des exceptions.
274 Les tableaux de bord sont en mesure de signaler rapidement qu'une information prcise ncessite une attention particulire avec comme rponse une action excuter. Il n'est pas toujours ncessaire que toutes les informations soient affiches pour prendre une dcision. Les tableaux de bord sont simples, concis, clairs, et disposent de mcanismes d'affichage intuitifs. Les tableaux de bord sont personnaliss. Les informations figurant dans le tableau de bord sont spcifiquement adaptes aux besoins des individus chargs de prendre les dcisions. Un tableau de bord est une forme d'affichage ou de reprsentation et non un type spcifique d'information ou de technologie. La dfinition et la conception des tableaux de bord sont avant tout une activit de communication. Il existe de nombreuses faons de classer les diffrents types de tableaux de bord. Cette classification s'opre gnralement en se basant sur le rle jou du tableau de bord: Le tableau de bord stratgique reprsente la catgorie principale d'utilisation des gestionnaires de tous niveaux de l'organisation. Ils fournissent une vue d'ensemble rapide aux dcideurs ayant le besoin d'valuation de la situation courante et des opportunits offertes l'organisation. Ce type de tableau de bord met l'accent sur les informations de haut niveau comme les mesures de performances y compris les prvisions et autres projections de situation. Il privilgie l'action long terme et ne ncessite pas ncessairement une mise jour en temps rel. Le tableau de bord analytique soutient l'analyse et l'tude d'information couvrant un primtre parfois important de l'entreprise. Comme les tableaux de bord stratgiques, ils ne ncessitent pas ncessairement de mise jour en temps rel. Cependant, il utilise gnralement plus de moyens de prsentation sophistique et utile l'analyste comme la possibilit de tracer des droites de tendances, etc. L'objectif de ce type de tableau est de pouvoir tracer les liens existants entre plusieurs informations. Le tableau de bord analytique est peru comme un dispositif de contrle indiquant l'analyste les pistes suivre pour relever une situation dfavorable. Le tableau de bord oprationnel utilis dans la surveillance des oprations est construit diffremment des tableaux de bord supportant les prises de dcisions. Il offre la caractristique d'affichage et de rafrachir les informations en temps rel. Les oprations impliquent l'apparition d'vnements imprvus ncessitant une supervision constante suivie de plans d'action. L'affichage des informations de ce type d'information est rduit sa plus simple expression vitant toute confusion. Il doit permettre de prendre rapidement des dcisions et mme dans les situations de stress important afin d'viter au maximum les erreurs. L'information affiche est gnralement plus spcifique avec un niveau de dtail important en vitant les statistiques. Quel que soit le type de tableau de bord, ils partagent tous des proprits similaires. Par exemple, le tableau 8.1 dresse la liste des proprits principales des tableaux de bord et leurs valeurs courantes. Tableau 8.1 Les proprits gnrales des tableaux de bord
Proprit
Rle
Valeurs
Stratgique Analytique Oprationnel
Type de donnes
Quantitative Qualitative
Domaine
Ventes Finance
275
Proprit
Valeurs
Marketing Fabrication Ressources humaines
Types de mesures
Indicateurs de performances Statistiques (Six Sigma)
Couverture des donnes
Totalit de lentreprise Dpartementale Individuel
Frquence de rafrachissement
Mensuel Hebdomadaire Quotidien Chaque heure En temps rel
Niveau dinteractivit
Affichage statique Affichage interactif
Mcanisme daffichage
Principalement graphique Principalement textuel Assemblage de graphiques et de texte
Fonctionnalit de portail
Intermdiaire vers dautres informations Aucune fonctionnalit de portail
Le contexte du tableau de bord influence le choix des informations et de leurs variables. Par exemple, le tableau 8.2 dresse la liste des catgories les plus rencontres compltes de certaines mesures. Tableau 8.2 Les diffrentes catgories dinformation des tableaux de bord
Catgorie
Vente
Mesures
Rservations Factures Prvision des ventes Nombre dordres Montants des ordres Prix de vente
Marketing
Part de march Succs des campagnes marketing Dmographie de la clientle
Finance
Revenus Dpenses
276
Catgorie
Mesures
Profit
Support technique
Nombre dappels Cas rsolus Niveau de satisfaction client Dure des appels
Excution
Dlais de livraison Arrir Niveaux de stock
Production
Nombre dunits Dlais de fabrication Nombre de dfauts
Ressources humaines
Satisfaction des employs Rotation des employs Nombre de postes ouverts
Technologies de linformation
Nombre de projets Taux de russite Respect des dlais Nombre danomalies
Les valeurs temporelles affiches dans les tableaux de bord correspondent aux mesures prises endans un certain dlai. Le calendrier utilis dans ce cas est tabli en fonction de la nature des objectifs du tableau de bord. Les valeurs affiches sont ventuellement compares des valeurs de rfrence offrant un moyen de vrification des carts conduisant des corrections. Ce type de mesure est gnralement reprsent sous forme graphique offrant lavantage dafficher directement le niveau dcart. La conception des tableaux de bord veille dfinir la structure et les proprits des tableaux de bord suivant les besoins et attentes de leur utilisateur. Stephen Few dans son ouvrage Information Dashboard Design identifie treize problmes courants rencontrs durant la phase de conception des tableaux de bord : Lutilisation dune surface plus importante que celle prvue avec laffichage dans lequel il est ncessaire de raliser plusieurs manipulations avant dacqurir la vision de lensemble. Labsence de donnes importantes. Laffichage excessif de dtails ou de prcision. Le choix dune mesure ne reprsentant que trs partiellement la situation courante. Le choix du mdia de prsentation inadquat. La prsentation de plusieurs sens varis, mauvaise cohrence. Lutilisation de laffichage mal matris. Le codage de donnes quantitatives errones. La mauvaise organisation des donnes. La mauvaise mise en vidence de donnes essentielles ou importantes. Lencombrement de lcran avec un dcor inutile.
277 La mauvaise utilisation de la couleur. Laffichage visuel peu attrayant. Le dfi principal de la conception des tableaux de bord se rsume dans la ncessit dintroduire une quantit importante dinformation dans un espace de prsentation restreint en gardant lefficacit du tableau de bord. Toutes informations prsentes doivent tre utiles aux parties prenantes. Lefficacit dun tableau de bord se recherche en se concentrant sur son objectif principal : la communication. Il est ncessaire que les parties prenantes des tableaux de bord puissent comprendre rapidement les informations clairement prsentes en toute simplicit. La dure de vie de tableau de bord conu comme un assemblage de composants graphiques attrayants sans considration de limportance du message communiquer est gnralement faible. Le tableau de bord est utile sil renforce laide la prise de dcision sur le travail quotidien.
278
8.3 Larchitecture et les technologies de supervision des processus mtiers.

Les outils de supervision des processus mtiers sont constitus de technologies diverses comme les systmes de gestion des processus mtiers BPMS ou les outils de restitution. En gnral, leur architecture technique est fonde sur une organisation multi tiers constitu de trois composants principaux : La base de donnes de stockage des informations relatives la structure des processus mtiers, aux mesures ralises sur les instances de processus mtiers et sur la structure des indicateurs de performance. Le serveur de traitement et danalyse des donnes dextraction et de traitement des donnes suivant la configuration demande. Le rsultat produit est ensuite transmis aux utilisateurs par le biais dune linterface Web. Ce serveur dispose galement des modules de gestion dalerte, de gnration automatique de rapport, dcoute des vnements, de messagerie et de communication avec la base de donnes et les interfaces utilisateur. Les donnes provenant du serveur de traitement sont visualises et personnalises par le biais de l'interface utilisateur. Cette interface est galement employe dans la configuration et la dfinition des informations concernant les serveurs, les structures des processus mtiers et leurs indicateurs. La figure 8.3 illustre la reprsentation gnrale des outils de supervision des processus mtiers.
Figure 8.3 Reprsentation gnrale des outils de supervision des processus mtiers
279 Cette rpartition en plusieurs tiers laisse galement apparatre diverses activits rparties en trois phases : La modlisation des indicateurs en dfinissant leur structure et valeur conforme aux objectifs fixs. Lextraction et le chargement des donnes provenant des connecteurs du serveur de traitement. La diffusion et la manipulation des donnes sous forme de tableaux de bord. Larchitecture technique des outils de supervision respecte gnralement les standards du march.
8.4 Les exemples de solutions de supervision

8.4.1 ARIS PPM
ARIS Process Performance Manager (PPM) fait partie de la suite doutils de gestion des processus mtiers ARIS distribus par la socit IDS-Scheer. Pour rappel, la figure 8.4 illustre lorganisation de loffre ARIS dcline en quatre grandes catgories doutils :
Figure 8.4 Solutions ARIS ARIS PPM sinscrit dans la catgorie des outils ddis aux contrles de processus mtiers et comportant plusieurs modules : ARIS Audit Manager est un logiciel de vrification du respect de la conformit des processus mtiers aux contraintes rglementaires ou aux standards mis en uvre dans lorganisation de lentreprise. ARIS Audit Manager gnre des recommandations sur base de tests de conformit. ARIS Process Risk Scout est un systme complet de gestion des risques de lenvironnement dexcution des processus mtiers. ARIS Process Performance Manager (PPM) est un logiciel de visualisation des performances des processus mtiers en y intgrant les indicateurs prdfinis.
280 ARIS PPM assure la supervision des processus mtiers en se basant sur la prise de mesures rgulires en des points prdtermins des processus mtiers excuts dans leur environnement de production. Il dispose galement dun gestionnaire dalerte EarlyAlert ralisant des actions prdtermine en cas de dpassement de mesures prdfinies. La supervision des processus mtiers ncessite ventuellement la recherche de la source des problmes identifis pralablement sur base danalyses des tendances des indicateurs relevs. La figure 8.5 illustre la reprsentation de cette possibilit offertes dARIS PPM.
Figure 8.5 ARIS PPM ARIS PPM reconstruit un modle CPE sur base des informations collectes depuis nimporte quel systme informatique respectant son protocole dimportation XML comme lillustre la figure 8.6.
281
Figure 8.6 Importations de donnes dans ARIS PPM La supervision des processus mtiers est rpartie selon la position du superviseur dans lorganisation de lentreprise. IDS-Scheer distingue trois catgories dutilisateurs dARIS PPM : La direction dsire gnralement une vue sommaire sur ltat courant de la ralisation des objectifs initialement fixs, complt ventuellement des explications sur les carts mesurs. Le gestionnaire de processus mtiers gre le fonctionnement du processus et fixe la ralisation des activits avec les ressources disponibles en accord avec la stratgie initiale dcline en indicateurs. Il analyse en dtail les mesures releves en temps rel en le comparant aux valeurs initialement prvues. Le responsable de la performance oprationnelle dfinit les indicateurs et lemplacement des points de mesures sur les processus mtiers concerns. Suivant les rsultats obtenus, il entreprend les actions conduisant la rduction des carts observs. Les mesures releves sur les processus mtiers sont gnralement prsentes sous forme graphique ou de tableaux de bord constituant le cockpit de pilotage de lorganisation comme lillustre la figure 8.7.
282
Figure 8.7 Affichage de tableaux de bord dans ARIS PPM ARIS PPM offre la possibilit de vrifier directement certaines activits associes certains indicateurs comme lillustre la figure 8.8.
283
Figure 8.8 Affichage dindicateurs dans ARIS PPM ARIS PPM gnre automatiquement des rapports sur base de modles prdfinis et sexportant sous diffrents formats comme HTML, PDF, XML ou CSV. La reprsentation des informations est initialise suivant la fonctionnalit de portail du serveur dapplications et affiche dans le navigateur Web de lutilisateur directement en HTML ou en applet Java. Larchitecture technique dARIS PPM regroupe plusieurs composants fonctionnels importants : La base de donnes ProcessWarehouse stocke autant les mesures collectes que les informations relatives aux tches et activits des processus mtiers superviss. ARIS PPM accepte la mise en uvre de sa base de donnes relationnelle sur trois produits : Microsoft SQL Server, Oracle et IBM DB2. Le moteur dextraction Process Extractor rcolte les informations de diffrentes sources dinformation en utilisant les divers protocoles techniques daccs ces sources. Le serveur de processus Process Server joue un rle quivalent de celui des serveurs dapplications Java en transmettant les informations traites aux interfaces utilisateur. La configuration du serveur de processus dARIS PPM est ralise par le biais dune interface conviviale ne ncessitant pas de connaissances pralables de programmation. La suite doutils client CTK employ essentiellement dans les tches administratives comme la configuration, ladaptation et ladministration dARIS PPM. Les modules intgrs tendent les fonctionnalits dARIS PPM comme les tableaux de bord spcifiques, lanalyse de la relation entre la performance des processus et les membres des diffrentes units organisationnelles de lentreprise, le gestionnaire dalerte, le moteur de recherche, etc. En rsum, ARIS PPM complte lobjectif de la supervision des processus mtiers en toute indpendance des architectures ou systmes dinformations dexcution des processus mtiers. Cet outil bnficie galement des volutions de la suite ARIS, pionnire dans la dmarche de gestion des processus mtiers.
284
8.4.2 Oracle BAM

Oracle BAM est une plateforme dlaboration de tableaux de bord oprationnels, de supervision et dalerte dapplications exportes par le biais de services Web. La socit Oracle commercialisant Oracle BAM possde une grande exprience et une notorit dans le domaine des bases de donnes et des outils de restitution des informations. Depuis quelques annes, elle sest galement lance sur le march des systmes dexcution des processus informatiss avec Oracle BPEL. Profitant de son exprience, elle propose sont outil Oracle BAM de supervision des processus mtiers. Pour Oracle, le BAM reprsente essentiellement la surveillance des communications changes entre les services Web et leurs applications sous-jacentes. Oracle BAM est conu pour collecter les donnes transactionnelles de bas niveau et restituer une information cohrente sous forme de tableaux de bord. Lutilisateur dispose galement dune configuration des alertes lorsque des exceptions surviennent dans ces changes dinformations. Larchitecture dOracle BAM reprsente dans la figure 8.9 est fonde sur plusieurs composants : Le noyau dchange dinformation Enterprise Link reprsente le moteur temps rel dintgration et de traitement des donnes extraites de diffrentes sources comme les bases de donnes ou encore les flux XML. Ces donnes sont transmises dans le cache de donnes vives. Ce noyau offre galement la possibilit de retracer lhistorique des donnes utilises durant la transmission dalerte sur des valeurs. Le cache de donnes vives Active Data Cache est un espace de stockage principal de donnes recevant les informations. Ce cache de donnes est plac en mmoire vive du serveur Oracle BAM. Cette mmoire est mise jour en temps rel avec les donnes provenant des gestionnaires dvnements. Elle est ensuite persist dans les bases de donnes par le biais du noyau dchange dinformations. Le gestionnaire dvnements Event Engine surveille les changements des donnes du cache de donnes actives suivant des rgles prdfinies. Le gnrateur de rapport Active Report Engine assemble et formate les donnes dans un rapport affich dans linterface utilisateur dOracle BAM. Un rapport est une prsentation de ltat courant du cache de donnes vives.
Figure 8.9 Architecture dOracle BAM
285 Cette architecture supporte la supervision en temps rel des processus mtiers en suivant des tapes dtermines : Un changement ou un vnement se produit dans une application provoquant une notification ou lenvoi dun message sur le noyau dchange dinformation. Le noyau dchange dinformation reoit les notifications et messages et invoque le traitement dtermin. Le cache de donnes vives modifie son information au format de prsentation des utilisateurs. Il notifie le gestionnaire dvnements et le gnrateur de rapport sur la modification ralise. Le gestionnaire dvnement vrifie si certaines rgles sont dfinies pour ce type de changement. Si un rgle existe, elle est invoque est les actions correspondantes sont excutes. Le gnrateur de rapport invoqu par le gestionnaire dvnement modifie les informations mises jour lcran de lutilisateur. Lutilisateur qui le dsire dispose dun client lger ou riche suivant ses besoins. Le client riche propose des fonctionnalits supplmentaires au client lger. Oracle BAM propose galement plusieurs outils de configuration : Linterface utilisateur Active Viewer destine aux gestionnaires des processus mtier averti par courrier lectronique suite une alerte. Le message envoy contient le lien vers laffichage dun rapport directement dans le navigateur Internet. Linterface utilisateur Active Studio sadresse aux utilisateurs avertis dsirant crer, diter et publier des rapports. Llaboration de rapports complexes est guide par un assistant et ne ncessite pas de connaissances spcifiques de programmation pralable. Linterface utilisateur Architect est destine aux utilisateurs chargs de concevoir lorganisation logique des donnes selon les besoins utiliss comme modle plac dans le cache de donnes vives. Cet outil offre galement la possibilit de dfinir les rgles dalertes et les squences dactions. Linterface utilisateur Administrator est rserve ladministrateur dOracle BAM employ dans le cadre de la gestion de lensemble des composants de larchitecture comme la scurit, la capacit du cache de donnes vives, etc. La figure 8.10 illustre le rsultat obtenu en intgrant Oracle BAM.
286
Figure 8.10 Exemple de tableau de bord avec le portail Oracle En rsum, Oracle BAM propose une solution analytique de supervision en temps rels des processus mtiers affichant les mesures releves sous forme de rapport dans un navigateur Internet.
287
8.5 De la mesure des performances lamlioration des processus mtiers

La mesure des performances des processus mtiers initie lexcution dactivits correctives introduites dans leur cycle de vie. Pour rappel, le cycle de vie des processus mtiers comporte trois grandes tapes comme lillustre la figure 8.11 : Lanalyse et la conception. La mise en uvre. Le contrle et la supervision des processus mtiers.
Figure 8.11 Le cycle de vie des processus mtiers Les itrations successives rapprochent l'organisation de ses objectifs en intgrant au fur et mesure les changements d'origines diverses : Les modifications des objectifs. Les nouveaux processus. Les mises jour rglementaires. Les corrections ncessaires au bon fonctionnement. Les corrections de rduction des carts. Chaque itration intgre ces changements suivant une dmarche pralablement identifie. Soit les corrections de rduction des carts sont systmatiquement raliss avant toute prise en compte des autres changements, soit il est ncessaire de raliser un arbitrage selon leurs priorits initialement valides par le mtier.
288 Une mise en uvre des processus mtiers russie implique galement lutilisation de bonnes pratiques ou de processus ddis la gestion du cycle de vie des processus mtiers. Ces bonnes pratiques intgrent gnralement lutilisation de plusieurs environnements : Lenvironnement de conception constitue latelier danalyse et dlaboration des processus mtiers. Il concerne essentiellement les analystes mtiers chargs de raliser la cartographie et les modles de processus mtiers AsIs et ToBe des processus mtiers de lorganisation. Lenvironnement de test laisse aux parties prenantes le soin de valider les modifications apportes aux processus mtiers. En cas de non-conformit avec la demande initiale, les analystes mtiers revoient leurs modifications apportes leur environnement de conception. Lenvironnement de production des processus mtiers produits directement de la valeur lorganisation et a ses parties prenantes. La mise jour des processus mtiers dans leur environnement de production ncessite au pralable une valuation de limpact des demandes de changement sur cet environnement. Cette tape dvaluation requiert la synchronisation entre les modles de processus et leur mise en uvre. Les bonnes pratiques employes sont fondes sur lexprience acquise de lorganisation ou sur ladaptation de processus existants comme ITIL. Pour rappel, ITIL est une librairie de bonnes pratiques constitues dun ensemble de processus dorganisation des services informatiques. Cette librairie repose sur deux processus essentiels : Le processus de prestation des services Delivery regroupant les activits de production des services comme les niveaux de services, la capacit, la disponibilit, la continuit et les aspects financiers. Le processus de soutien des services Support regroupant les activits essentielles la production de services comme la gestion des incidents, des problmes, des configurations, des changements et des mises en production. Ce processus sorganise sur un enregistrement systmatique dans la base de configuration CMDB de toutes les informations directes ou indirectes des systmes informatiques utiliss dans les diffrents environnements. La conception et la mise en uvre des processus mtiers sont considres comme des activits ddies la prestation de service auquel il est possible dajouter les processus de soutien de services comme la gestion des changements et la gestion des mises en production. La CMDB est constitue du rfrentiel des processus mtiers initialement cre et maintenue durant ltape de conception des processus mtiers. Les paragraphes suivants illustrent ladaptation de deux processus ITIL aux besoins du cycle de vie des processus mtiers.
8.5.1 La gestion des changements

La gestion des changements formalise les tches affectes aux demandes de changements Request for Changes RFC provenant de lensemble de lorganisation. Une demande de changement structure la description du changement demand. Ce changement est soit une nouveaut introduire ou un correctif appliquer. La librairie ITIL propose un processus gnrique illustr dans la figure 8.12 :
289
Figure 8.12 Le processus de gestion des changements Le processus de gestion des changements laisse apparatre plusieurs rles des diffrents intervenants et reprit dans la table 8.3. Tableau 8.3 Les rles du processus de gestion des changements
Rle
Le demandeur Lanalyste mtier. Le gestionnaire du processus Le membre du comit de dcision Le dveloppeur
Description
Initie la demande de changements. Vrifie et classifie les demandes de changements aprs avoir mesur les impacts. Il planifie galement la ralisation des changements. Se charge du suivi des diffrentes activits du processus de gestion des changements. Vrifie et modifie si ncessaire la priorit des demandes de modifications. Il met en uvre les modifications dans les processus mtiers automatiss.
290 Le processus de gestion du changement se dcline en diverses activits avec une squence reprsente dans la figure 8.13.
Figure 8.13 Squence dactivits du processus de gestion des changements
291 Tableau 8.4 Les activits du processus de gestion des changements

Activit
Lenregistrement Lvaluation La classification
Description
Les demandes de changements sont collectes et centralises. Les informations concernant des demandes de changements sont values. En cas de dinformations incorrectes ou manquantes, la demande est annule et retourne au demandeur. Les demandes de changements compltes sont classifies en fonction des priorits et des catgories. La priorit affecte une importance relative aux autres demandes de changement. Elle est calcule sur base de lurgence de la situation et des besoins mtiers. Le cas chant, un comit de pilotage runissant les dcideurs intervient dans laffectation des priorits. La catgorie spcifie limpact sur lensemble des processus mtiers existants et de leffort ncessaire pour raliser la demande.
La planification La conception
Les demandes de changements accepts sont planifies. Les modles de processus mtiers sont mis jour en rpercutant les modifications demandes. Ces modifications sont valides par lensemble des parties prenantes avant leurs mises en uvre. Le numro de version des nouveaux modles est galement mis jour selon limpact des modifications, tandis que les anciens modles sont archivs. Les modles de processus mtiers sont publis lorsque le processus de mise en production est ralis correctement.
La mise en uvre des changements
Les processus mtiers sont mis jour dans lenvironnement de test disposition des responsables et personnes impliques dans la validation des changements. En cas de succs, ils sont ensuite transmis au processus de gestion des mises en production. Cette activit doit galement prvoir, si ncessaire, de prvenir les individus concerns par les changements organisationnels et tenir compte des rsistances naturelles aux changements.
Le processus de gestion des changements est initi chaque nouvelle demande et produit en sortie des modifications testes et valides transmises ensuite au processus de gestion des mises en production.
8.5.2 La gestion des mises en production

La gestion des mises en production formalise le transfert des changements tests et valids vers lenvironnement de production des processus mtiers. Pour rappel, cet environnement impacte directement le rsultat de lentreprise, et cest pourquoi il doit tre manipul avec la plus grande prudence. Le processus de gestion des mises en production laisse apparatre plusieurs rles des diffrents intervenants et reprit dans le tableau 8.5. Tableau 8.5 Les rles du processus de gestion des mises en production
Rle
Le gestionnaire de changement Le gestionnaire des mises en production
Description
Le gestionnaire de changement transmet au gestionnaire des mises en production les changements transposer dans lenvironnement de production. Ce gestionnaire se charge des diffrentes activits du processus de gestion des mises en production.
292
Rle
Le gestionnaire de processus mtiers Loprateur
Description
Ce gestionnaire est charg de suivre la mise en production des modifications effectues sur les processus mtiers sur lesquels il exerce sa responsabilit. Il reprsente le client consommant la prestation de services. Loprateur est directement affect par les modifications de son environnement.
Le processus de gestion des mises en production se dcline en diverses activits avec une squence reprsente dans la figure 8.14.
Figure 8.14 Le processus de gestion des mises en production
293 Tableau 8.6 Les activits du processus de gestion des mises en production
Activit
La configuration La planification La vrification La communication
Description
Le gestionnaire des mises en production regroupe un ensemble de modifications transposer dans lenvironnement de production. Le gestionnaire des mises en production planifie les tapes suivantes du processus. Le gestionnaire des mises en production vrifie la planification auprs des gestionnaires des processus impacts. Le gestionnaire des mises en production communique lensemble des parties prenantes les informations concernant les modifications de lenvironnement de production ainsi que sur le calendrier. Le gestionnaire des mises en production coordonne les tches de modifications de lenvironnement de production avec ventuellement laide du gestionnaire du processus de changements. La demande de changement est clture et les nouveaux modles de processus mtiers sont publis.
Linstallation La clture
En cas de problme durant le transfert des modifications vers lenvironnement de production, le plan contient galement les indications suffisantes de recouvrement la situation initiale sans perturber le retour du mtier au travail. Cette condition ncessite une bonne coordination entre ces processus de gestion. La mise jour de lenvironnement de production entrane gnralement un premier effet ngatif attribu au temps de rodage de lorganisation la nouvelle situation. Cest pourquoi il est ncessaire de tenir compte de cet aspect dans les mesures et les valuations des performances durant cette phase avant de procder de nouvelles modifications. La frquence dintgration des changements dans lorganisation dpend de la complexit des processus mtiers, de la taille de lorganisation et de sa culture.
295
Chapitre 9
La mthode People&Process
La mise en uvre de la dmarche de gestion des procesuss mtiers ncessite la dfinition initiale des rles et responsabilits des diffrents intervenants en y intgrant les diffrents aspects abords prcdemment. La mthode People&Process considre autant les aspects techniques que humains dans la mise en uvre des processus mtiers. Ce support mthodologique est considrer comme une base configurable selon les besoins et la taille de lorganisation. Elle se fonde sur les trois activits du cycle de vie des processus mtier : L'laboration. La mise en uvre. La supervision. La mthode Process&People est elle-mme un processus comportant diverses activits comme l'illustre la figure 9.1.
Figure 9.1 La mthode People&Process
296 La mthode s'inscrit dans une dmarche itrative caractrise par une rptition successive de plusieurs activits : La dtermination des objectifs requiert leur dfinition quantitative et qualitative rpartie en plusieurs perspectives. La gestion des changements assure le suivi des changements provenant de la supervision des processus mtiers et des demandes du mtier dsirant revoir les d'objectifs. La conception regroupe toutes les activits d'tude, de conception et d'amlioration des processus mtiers. La mise en uvre dtermine et configure les moyens d'automatisation et d'organisation des ressources suivant les modles de processus mtiers. La gestion des mises en production planifie et applique les changements dans l'environnement de production de l'organisation. La supervision assure le suivi de l'excution des tches des processus mtiers. La gestion des incidents assure le suivi de rsolution des incidents survenant durant la supervision de l'excution des processus mtiers. Elle gnre des demandes de changements mettre en uvre afin de corriger une telle situation.
9.1 La dtermination des objectifs

La dtermination des objectifs est une activit de formalisation des objectifs atteindre suivi par l'ensemble de l'organisation et rpartie en plusieurs perspectives comme celles dfinies dans les tableaux de bord prospectifs: La perspective financire. La perspective client. La perspective des processus internes. La perspective de l'organisation apprenante. La direction de l'organisation fixe les objectifs de haut niveau en fonction de sa vision des affaires et de son volution. Ces objectifs sont ensuite dtaills par des objectifs de niveaux infrieurs jusqu' atteindre les processus mtiers oprationnels rpartis dans l'organisation. Un objectif atteint rpond des critres de succs dclins en indicateurs offrant un moyen de mesure et de vrification des carts aux valeurs initialement fixes. Les objectifs formaliss en tableaux de bord sont utiliss dans la conception et la supervision des processus mtiers. Les principaux rles des intervenants sont: La direction dfinit les objectifs atteindre et apporte galement son soutien la dmarche dans l'ensemble de l'organisation par la communication de sa vision. Enfin, la direction valide les documents traduisant ses objectifs avant qu'ils ne soient introduits dans le cycle des processus mtiers. L'analyste mtier se charge de rcolter les objectifs et extrait les critres de succs, les indicateurs, les tableaux de bord et les cartes stratgiques. La dtermination des objectifs utilise la vision, la mission et la stratgie de la direction. Elle produit des tableaux de bord complts des indicateurs de chaque perspective.
297 Les activits sont ordonnes suivant le diagramme reprsent dans la figure 9.2.
Figure 9.2 La dtermination des objectifs Les activits sont semblables pour chaque niveau de dtail des dclinaisons d'objectifs: La dtermination des objectifs dcrit textuellement les objectifs et accessible lensemble des parties prenantes. La dtermination des critres de succs dcrit qualitativement le succs attendu. La dtermination des indicateurs dcrit quantitativement le succs attendu. La conception des tableaux de bord dcrit les relations entre les diffrentes perspectives. La conception des cartes stratgiques dtaille la stratgie entre les diffrentes perspectives. L'ensemble des produits raliss par ces activits est valid par la direction avant d'tre transmis aux activits de gestion des changements et de supervision.
298 Lors de la premire itration, la charge de travail se rvle comme importante, car il est ncessaire de dfinir l'ensemble de ces produits et les moyens utiliss. Les itrations suivantes ne ncessitent qu'une mise jour des produits existants.
9.2 La gestion des changements

La gestion des changements est une activit assurant le suivi et la gestion de toutes les modifications opres sur les processus mtiers de lorganisation. Cette activit enregistre et filtre toutes les demandes de changements provenant soit de l'organisation, de sa direction ou de l'activit de supervision. La gestion des changements assure que toutes les modifications raliser sont pralablement valides. La demande de changement comporte l'ensemble des informations concernant les modifications avec ventuellement des liens vers des documents annexes comme les tableaux de bord prospectifs construits dans l'activit de dtermination des objectifs. Les principaux rles des intervenants sont: Le demandeur initie l'activit en soumettant une demande de changement. Le gestionnaire des changements reoit la demande de changement et la traite afin de rpondre au besoin. La direction apporte son autorit dans la dtermination des priorits. L'analyste mtier apporte sa contribution dans l'laboration du plan initial de ralisation des changements. Les activits sont organises suivant le diagramme reprsent dans la figure 9.3.
Figure 9.3 La gestion des changements
299 La gestion des changements comporte quatre activits essentielles: L'enregistrement des demandes de changements provenant des demandeurs. L'valuation ncessite une analyse initiale de vrification de la pertinence des diffrentes demandes. Une demande de changement juge insuffisante est retourne au demandeur. La classification dtermine la catgorie et la priorit initiale des demandes de changement. La priorit est ventuellement raffecte par la direction. La planification dresse un plan initial de ralisation de la demande de changement supporte par l'analyste mtier. La demande de changement est transmise l'activit de conception conduisant la ralisation des modifications souhaites sur la situation existante de l'organisation. Cette activit ncessite galement la dfinition dune procdure d'urgence de basculement rapide dun correctif urgent placer dans lenvironnement de production. Toutefois, cette procdure prvoit galement une validation avant la mise en production.
9.3 La conception
L'activit de conception traduit les demandes de changements en dfinition d'actions prcises raliser sur les processus mtiers de l'organisation. Cette dfinition se traduit en ralit en plusieurs modles de processus mtiers et autres formalismes comme les rgles mtiers ou encore les artfacts utiliss dans les dveloppements informatiques comme les cas d'utilisation du langage UML. Les moyens humains et matriels conduisant lorganisation atteindre ses objectifs sont valus en simulant diffrentes situations proches de l'environnement de production. Les tches sont optimises en tenant compte des contraintes rglementaires, environnementales, sociales et de disponibilit de ressources. Les principaux rles des intervenants sont: L'analyste mtier ralise la conception des processus mtiers en produisant les modles de processus AsIs et ToBe et les principaux rapports danalyse. Le demandeur apporte un clairage particulier l'analyste mtier en rpondant certains dtails omis durant l'valuation de la demande de changement dans l'activit de gestion des changements. Il dtermine galement les rles comme le propritaire du processus mtier et le gestionnaire du processus mtier. Le premier validant le rsultat des processus mtiers et le second valide et de supervise son excution. La direction valide ventuellement les modles produits sur base des rapports transmis. L'analyste informatique apporte sa contribution dans le conseil et l'laboration des systmes informatiques.
300 Les activits sont organises suivant le diagramme reprsent dans la figure 9.4.
Figure 9.4 La conception
301 La conception comporte diverses activits : La dfinition de la politique de conception dfinissant les rgles de modlisation, les outils, les rles et ressources ncessaires la conception. La modlisation de la chane de valeur apporte une vue globale de la cration de valeur de l'organisation complte des indicateurs. La chane de valeur est utilise dans l'activit de supervision afin de vrifier un niveau global de fonctionnement des processus mtiers dans l'organisation. La modlisation de la situation actuelle AsIs en dfinissant la structure organisationnelle, les divers diagrammes et les rgles mtiers de l'entreprise. Ce travail reprsente une charge importante au cours de la premire itration. Au cours des itrations suivantes, les modles ToBe passs en production sont basculs en modles AsIs. L'affectation des indicateurs consiste placer dans les diffrents modles les indicateurs provenant de l'activit de dtermination des activits. Cette information est utilise durant les phases de simulation et de supervision des processus mtiers. La vrification de la situation actuelle en confrontant le modle AsIs l'excution actuelle du processus mtier relev par l'activit de supervision. La dtermination des impacts de la demande de changements en rpertoriant les modifications ralises sur le modle AsIs conduisant la dfinition du modle ToBe. La modlisation de la situation souhaite ToBe correspond la conception de nouveaux modles ou de modifications ncessitant ventuellement une optimisation. La simulation de l'excution vrifie si les modles ToBe rpondent en thorie aux besoins exprims dans les demandes de changement. Si ncessaire, cette information est reporte dans l'analyse d'impact. Ces informations sont galement utilises dans l'activit de supervision en les confrontant valeurs fixes des objectifs et leurs mesures. La production de rapports utiliss comme source dinformation principale dans l'tape de validation. Le dossier est remis la direction de l'organisation et aux diffrentes parties prenantes. La validation est l'tape finale dacceptation de l'amlioration prte tre mise en uvre. L'activit de conception produit des modles utiliss durant la mise en uvre. Ils comportent gnralement suffisamment de dtails comme la distinction des tches manuelles ou automatiques, les units organisationnelles charges d'excuter les tches, les comptences ncessaires aux oprateurs, la structure hirarchique organisationnelle, les applications intgres, les rgles mtiers appliques dcrites dans un semi-formalisme, les diagrammes spcifiques aux dveloppements informatiques, les structures de bases de donnes, etc.
9.4 La mise en uvre

La mise en uvre des processus mtiers transpose dans la ralit de l'organisation les processus mtiers modliss. Cette activit s'attache plus particulirement prparer l'organisation changer son mode de fonctionnement en apportant des amliorations comme l'automatisation de tches l'aide de systmes informatiques ou la rorganisation des tches manuelles des oprateurs. En conclusion, ltape de mise en uvre fournit un environnement de test ayant des caractristiques semblables celles de l'environnement de production sans toutefois impacter les rsultats de l'organisation. L'environnement de test offre la possibilit de vrifier et de raliser les derniers rglages avant le basculement dans l'environnement de production. L'intgration d'applications et l'emploi de systmes d'information d'automatisation des tches ncessitent une approche parfois similaire aux dveloppements purement informatiques. Dans d'autres cas, il sera ncessaire de faire appel des spcialistes de configuration de progiciels de gestion intgre comme SAP.
302 Les principaux rles des intervenants sont: L'architecte dfinit les systmes et ressources techniques supportant l'excution des processus mtiers. Le gestionnaire de systmes assiste la mise en uvre en assurant la configuration, la scurit des diffrents environnements d'excution. Le gestionnaire de bases de donnes dfinit et organise les bases de donnes. L'intgrateur d'application charg de dfinir les interfaces vers les applications intgres dans les processus mtiers. Le dveloppeur charg de dvelopper les rgles mtiers, les enchanements des tches automatiss, les interfaces utilisateurs, les applications intgrer. L'analyste informatique apporte ses connaissances sur les modles annexes aux processus mtiers. L'analyste mtier contribue en donnant des explications dtailles sur les modles de processus mtiers transmis. Le spcialiste des interfaces utilisateur dfinit les rgles d'ergonomie de ses interfaces. Le chef de projet planifie et supervise l'ensemble de l'activit de mise en uvre dans le cadre dun projet. Le responsable des ressources humaines value les comptences des oprateurs et procde ventuellement aux engagements ou dsengagements. Le propritaire du processus mtier valide le rsultat de la mise en uvre des processus dans l'environnement de test. Le gestionnaire du processus valide le fonctionnement du processus mtiers. L'utilisateur ou loprateur valide leurs affectations aux tches prvues dans le nouveau modle de processus mtiers.
303 Les activits sont organises suivant le diagramme reprsent dans la figure 9.5.
Figure 9.5 La mise en uvre
304 La mise en uvre comporte diverses activits : La planification dtermine l'enchanement des tches raliser sur base des modles de processus mtiers et des changements demands. La dfinition des rgles de mise en uvre dtermine la politique gnrale applicable l'ensemble de l'quipe charge de la mise en uvre. La dtermination de l'architecture soutenant l'excution des processus mtiers. La dfinition du systme de gestion des processus mtiers BPMS supportant le cycle de vie des processus mtiers. L'intgration des applications existantes suivant les moyens de l'architecture retenue comme les Services Web. L'intgration des rgles mtiers dans le moteur de rgles. La transposition des modles ToBe en diagrammes BPMN en gardant uniquement les tches automatiques et semi-automatiques des modles ToBe. Les modles intermdiaires sont initialement gnrs dans le but de la mise en uvre des processus mtiers. Lidentification rapide des correspondances supportant lvaluation dimpacts du aux changements est ralis en tirant des liens entre ces modles intermdiaires. La conversion des diagrammes BPMN en langage BPEL tablissant le code ncessaire l'excution dans le BPMS choisit. La dfinition de l'interface utilisateur des oprateurs sur les processus mtiers. La gestion des ressources humaines dfinissant les actions rserves aux oprateurs et utilisateurs comme les engagements, les formations, etc. La planification des oprations de logistiques de prparation du nouvel environnement des oprateurs rpondant aux modifications organisationnelles. La validation confirme le bon fonctionnement et le rsultat des processus mtiers mis en uvre dans l'environnement de test. Cette validation signe que les changements ont t correctement raliss fonctionnellement et techniquement. Les produits valids de l'activit de mise en uvre sont transmis l'activit de gestion des mises en production les basculant dans l'environnement de production de l'organisation.
9.5 La gestion des mises en production

L'activit de gestion des mises en production reporte les modifications demandes et valides dans l'environnement de production. Cette activit ncessite l'excution de plusieurs tapes assurant un minimum d'interruption dans la conduite des affaires de l'organisation et en considrant la priode de rodage ncessaire l'adoption de nouveaux moyens ou de nouvelles mthodes de travail. Il est ncessaire dassurer la continuit de la conduite des affaires en prvoyant un retour rapide la situation prcdente en cas de problme rencontr au cours de cette tape. Les principaux rles des intervenants sont: Le gestionnaire des mises en production gre les activits de cette tape. Le gestionnaire de processus mtiers assiste et valide les mises en production des modifications affectant ses processus mtiers. Le propritaire des processus mtiers assiste et valide les rsultats produits des modifications affectant ses processus mtiers.
305 Les activits sont organises suivant le diagramme reprsent dans la figure suivante:
Figure 9.6 La gestion des mises en production La gestion des mises en production comporte diverses activits: La configuration dfinit le regroupement de plusieurs modifications valides. La planification gnre un plan comportant les dates de mises en production sur une certaine priode. La communication de la mise en production informe les parties prenantes des amliorations apportes en production. L'installation est la date de mise en production des nouveaux systmes, applications, modes opratoires, structures organisationnelles, etc. La clture est ralise ds que les processus mtiers sont oprationnels dans l'environnement de production. Les modles ToBe sont basculs en modle AsIs. Lactivit de supervision adapte son systme de mesures sur les nouveaux modles suite la communication confirmant la nouvelle mise en production.
306
9.6 La supervision
L'activit de supervision offre la possibilit l'organisation de vrifier en temps rel l'excution des tches des processus mtiers. Les carts observs entre les objectifs initiaux et les mesures sont traduits en demande de changements introduits auprs de l'activit de gestion des changements chargs dapporter une solution et damliorer la situation en rduisant ces carts. Elle identifie et d'enregistre galement les incidents survenant durant l'excution de processus mtiers dans leur environnement de production. Ce type dincident est enregistr auprs de l'activit de gestion des incidents. Les mesures ralises sur les processus mtiers sont rapportes la direction de l'organisation et aux autres parties prenantes. Ces rapports facilitent la prise de dcisions sur les volutions envisageables court et moyen terme. Les principaux rles des intervenants sont: Le gestionnaire de supervision collecte l'ensemble des mesures des diffrents gestionnaires et propritaires de processus mtiers. Le gestionnaire de processus mtiers prlve les mesures sur ses processus mtiers. Le propritaire des processus mtiers vrifie qualitativement le produit de ses processus mtiers. Les activits sont organises suivant le diagramme reprsent dans la figure 9.7.
Figure 9.7 La supervision La supervision des processus mtiers comporte diverses activits: L'insertion de sondes dans les processus mtiers aux endroits indiqus sur les modles de processus mtiers. La mesure prlve les valeurs des diffrentes sondes. Elle produit ventuellement un tableau de bord sur lequel figure l'volution des mesures dans le temps. Les incidents sont reports auprs de l'activit de gestion des incidents. Ingnierie des processus mtiers
307 La vrification des carts entre les mesures ralises et les objectifs fixs par les valeurs initiales des diffrents indicateurs. Cette vrification conduit ventuellement introduire de nouvelles demandes de changements. La production de rapports comportant les mesures et les carts transmis aux parties prenantes. L'activit de supervision clture le cycle de vie des processus mtiers en produisant des mesures quantitatives et qualitatives supportant la prise de dcision au plus prs des objectifs envisags. En disposant de ces mesures, la direction revoit ventuellement ses objectifs suivant l'activit de dtermination des objectifs.
9.7 La gestion des incidents

L'activit de gestion des incidents enregistre, recherche les causes et rsout les incidents survenus durant l'excution des processus mtiers. Cette activit est initialise la demande de l'activit de supervision. En rpertoriant les incidents, il est possible d'en vrifier la frquence et les impacts. Durant la rsolution des incidents, les demandes de changements sont adresses l'activit de gestion des changements afin d'appliquer rapidement une modification sur l'environnement de production. Les principaux rles des intervenants sont: Le gestionnaire de supervision transmet les incidents au gestionnaire des incidents. Le gestionnaire des incidents rcolte et supervise les activits de rsolution. Les activits sont organises suivant le diagramme reprsent dans la figure 9.8.
Figure 9.8 La gestion des incidents
308 La gestion des incidents comporte diverses activits: L'enregistrement des incidents assurant leur gestion. L'valuation laissant la possibilit de vrifier la prcision des informations concernant l'incident. En cas d'omission, le gestionnaire des incidents demande au gestionnaire de supervision de complter ces informations. La rcurrence dun incident est vrifie suivant sa rcurrence figurant dans une liste ou une historique. La classification selon la priorit, l'urgence et l'impact dans la conduite daffaires. La planification dfinit un plan initial de rsolution. La gestion des changements maintient et modifie si ncessaire ce plan initial. L'activit de gestion des incidents supporte la rsolution des incidents survenant durant lexcution des processus mtiers et concernant autant les aspects techniques qu'organisationnel.
9.8 La mthode de gestion des processus mtiers

La mthode People&Process ne reprsente quun exemple de bonnes pratiques supportant les activits du cycle de vie des processus mtiers. Sa mise en uvre ncessite une adaptation au contexte de lorganisation, aux choix technologiques et aux diffrentes contraintes lgales et financires de l'organisation. Le dveloppement d'une gestion approprie du cycle de vie des processus mtiers spcifique chaque organisation ncessite gnralement des investissements importants durant les premires itrations. La russite dun tel projet dpend essentiellement de ces choix. Les risques sont gnralement rduits en considrant la mthode comme un produit raffiner en lappliquant initialement sur des processus mtiers de lorganisation non essentiels sa survie. Finalement, la mthode nest-elle pas elle-mme un processus optimiser ? La dernire partie de cet ouvrage illustre la mise en pratique de cette mthode et de ses principes en lappliquant sur un exemple de processus mtiers ncessitant des amliorations.
Troisime partie
Le cas dutilisation
Cette dernire partie prsente la mise en uvre de la dmarche de gestion des processus sur une entreprise fictive. Le cas dutilisation voque une situation courante dans les entreprises : le besoin damliorer les processus mtiers suite un changement organisationnel. Cette partie illustre cette situation en se focalisant essentiellement sur les deux tapes de conception et de mise en uvre des processus mtiers. Sans renoncer aux autres tapes de la dmarche People&Process, ces tapes reprsentent gnralement des difficults majeures dans la russite de la dmarche. Cette difficult sexpliquant par lexistence naturelle dcarts entre la ralit du mtier et celle de linformatique. Lentreprise fictive est une socit dassurance prsente sur les cinq continents aprs avoir constitu un rseau de filiales et dagences. Les changements organisationnels oprs suivant la stratgie de la direction ont eu pour consquence de rduire lefficacit de ses processus mtiers. Certaines de ces modifications ont affects des processus de support en compromettant directement leur droulement identifi par laugmentation derreurs et des dlais. Il est demand damliorer le processus de commande de matriel des filiales la maison mre qui gre leur budget. La taille de la maison mre justifie lintgration de deux dpartements dans la recherche dune solution damlioration : Le dpartement Organisation en charge de concevoir et contrler les processus oprationnels au niveau du mtier. Par hypothse, ce dpartement conoit les processus partir dARIS Toolset. Le dpartement Informatique en charge de proposer une solution fiable supportant les processus mtiers et conduisant la ralisation des objectifs fixs. Dans le cadre du prsent ouvrage, ce dpartement propose dutiliser le systme de gestion des processus mtier BPMS dIntalio.
313
Chapitre 10
La conception du cas dutilisation
10.1 La situation actuelle

Ly Brother & Otto, LBO, est une socit dassurance prsente sur les cinq continents par le biais de ses filiales et agences. Elle propose plusieurs services aux entreprises, aux particuliers et aux collectivits locales. La stratgie de la direction la conduite prendre la dcision dexternaliser dans un premier temps son infrastructure informatique en la dplaant dans une nouvelle entit : LBO Tech. Pour le compte de LBO, cette dernire preste lensemble des services associs linfrastructure comme la commande, livraison, configuration et maintenance du parc informatique. Lorsque les filiales souhaitent obtenir la prestation de services dinfrastructure, elles sadressent directement LBO. Celle-ci la transmet ensuite son sous-traitant. La direction entend dans ce changement organisationnel une rduction des cots en soumettant la gestion de linfrastructure au prix du march. Cependant, cette modification induit directement une rduction defficacit et une augmentation des dlais de livraison du processus de commande de matriel. La situation actuelle reflte galement une priode de transition caractrise par des problmes associs la dfinition des responsabilits entre les diffrents intervenants. La figure 10.1 illustre la structure organisationnelle du groupe LBO dans laquelle interviennent diffrentes entits dcrites dans le tableau 10.1. Tableau 10.1 Description de la structure organisationnelle de LBO
Entit
LBO Group
Description
Cette entit reprsente la holding du groupe. Elle dfinit la stratgie globale de lentreprise et les objectifs atteindre. Elle rapporte directement aux diffrentes parties prenantes de la socit comme les actionnaires, les dirigeants, etc. Elle se charge galement des acquisitions et cessions des filiales.
LBO
Cette entit reprsente la structure oprationnelle du groupe en proposant les services aux entreprises, aux particuliers et aux collectivits locales. Certaines de ses activits sont rparties dans ses filiales et agences situes essentiellement ltranger. Suite au changement organisationnel, elle se fournit galement auprs de LBO Tech pour son infrastructure informatique. LBO est lintermdiaire entre ses filiales et LBO Tech.
Filiale
Les filiales ralisent certaines activits locales spcifiques sous le couvert de LBO. Elles mettent leurs demandes de services dinfrastructure informatique directement auprs de LBO qui les retransmet LBO Tech. Les rgles du groupe imposent aux filiales de ne pouvoir contracter auprs des agents locaux endans un dlai de cinq ans.
314
Entit
LBO Tech.
Description
Cette entit est charge de fournir linfrastructure informatique dans lensemble du groupe et des filiales. Elle est considre par LBO comme un de ses fournisseurs ou prestataires de services privilgis.
Chaque entit dispose de son organisation interne compose de diverses units organisationnelles rparties suivant leurs fonctions comme les achats, la facturation, etc.
Figure 10.1 Reprsentation de la structure organisationnelle de LBO Le dpartement Organisation de LBO prend en charge le projet damlioration des processus de support aux processus oprationnels. Son objectif est cependant contraint par plusieurs caractristiques immuables : Le groupe LBO a fix la structure organisationnelle globale et celle-ci ne peut tre modifie par un membre de LBO. Le personnel de LBO ne peut agir que dans son primtre sans pouvoir modifier les processus des autres entits comme LBO Tech. Le tableau 10.2 dcrit les divers rles des units organisationnelles.
315 Tableau 10.2 Rles des intervenants de la structure organisationnelle de lentreprise

Rle
CDG Service Achat Resp. Client Service Desk Gestion de Stock Intervention technique CDG infrastructure Responsable IT Personnel IT
Description
Contrle de gestion de LBO en charge de raliser et mettre les factures aux filiales sur base des services prests. Organe ddi aux achats auprs des entits du groupe LBO comme LBO Tech. Organe en charge de la relation entre LBO et ses filiales. Organe de suivi des demandes de LBO et de ses filiales. Organe charg de grer le stock dquipement IT. Organe charg deffectuer des interventions techniques, soit pour corriger un problme, soit pour installer et configurer le matriel. Contrle de gestion de LBO Tech en charge de raliser et facturer LBO. Individu en charge de la gestion informatique dune filiale. Individu mettant la demande dacquisition de nouveau matriel informatique pour la filiale.
Lanalyse mtier du dpartement Organisation produit plusieurs modles reprsentant la situation actuelle du processus de gestion des commandes. Lenchanement des activits principales est reprsent par un diagramme de valeur ajoute illustr dans la figure 10.2. Le processus de commande est initi lorsquune filiale transmet au Service Desk un bon de commande valid. Le Service Desk value la commande et vrifie la disponibilit du Stock. Il la transmet ensuite au Responsable Client de LBO pour validation. Le Service Desk ralise des achats lorsque le stock est insuffisant. Lorsque le matriel est disponible, le Service Desk prpare livraison. Le nouveau matriel install dans une filiale est configur distance. Le processus de commande se termine en mettant la facture transitant entre le fournisseur, LBO Tech., LBO et la filiale.
Figure 10.2 Le diagramme de chane de valeur ajoute Dans le cadre de cet ouvrage, seule lactivit de commande est analyse et optimise. Cependant, lensemble des principes noncs dans cette partie reste dapplication sur lensemble des processus mtiers amliorer. Lactivit de gestion de la commande comporte deux processus dcrits dans le tableau 10.3.
316 Tableau 10.3 La description des processus actuels de lactivit de commande dquipement informatique
Processus
Saisie du bon de commande Rception du bon de commande
Description
Ce processus est ralis dans le primtre des filiales en intgrant les changes dinformation entre le personnel IT et le responsable IT. Ce processus commence lorsquune demande est transmise au Service Desk. Il consiste vrifier les stocks et les budgets disponibles pour le demandeur. Ce processus se termine lorsque le matriel est prt tre livr.
La figure 10.3 illustre le processus de saisie du bon de commande comportant plusieurs tches rparties entre le personnel IT et le responsable IT de la filiale : La saisie du bon de commande du personnel IT. La validation du bon de commande ralise par le Responsable IT. Lenvoi du bon de commande au Service Desk de LBO Tech.
Figure 10.3 Reprsentation du processus de saisie du bon de commande
317 La figure 10.4 illustre le processus de rception du bon de commande. Ce processus comporte plusieurs tches rparties entre le Service Desk de LBO Tech, le Responsable Client de LBO et le gestionnaire de Stock. Le cheminement standard est constitu des tapes suivantes : La rception du bon de commande. La vrification du contenu du bon de commande. La vrification du budget allou. En cas de dpassement, le Contrle de Gestion de LBO value lextension envisageable du budget. La vrification du stock disponible. En cas dindisponibilit, la commande est transmise au service Achat de LBO charg dtablir un appel doffres auprs de fournisseurs externes. Lenvoi de la commande au service livraison.
318
Figure 10.4 Reprsentation du processus de rception du bon de commande Ingnierie des processus mtiers
319 La situation actuelle de ce processus reprsente une situation complexe caractrise par un certain nombre dchanges dinformations entre LBO Tech et LBO avant la prise dune dcision de fournir les services demands. La figure 10.5 illustre les changes dinformations entre les diffrents intervenants. Le schma prsent dans cette figure est utilis comme lment de base lorigine de linitiative de lamliorer cette situation. Les liens en pointills reprsentent le flux associ la facturation ds que le service prest est termin.
Figure 10.5 Diagramme dchange dinformation entre les entits La dtermination du diagramme dchange dinformation repose sur lanalyse des modles de processus mtiers correspondant aux activits prsentes dans le diagramme de valeur ajoute. La simplification et lamlioration de la situation actuelle reposent sur la comprhension des changes dinformations entre les intervenants.
10.2 La situation amliore

Aprs analyse de la situation courante, un nouveau diagramme dchange dinformation est produit en tenant compte des contraintes fixes initialement. Deux initiatives principales sont lorigine de lamlioration des performances et la rduction des changes dinformation : La commande, au lieu dtre transmise au Service Desk de LBO Tech, est envoye directement au responsable client de LBO. Les activits dvaluation des offres de matriel informatique des fournisseurs externes sont redistribues LBO Tech, au lieu du service achat de LBO. La figure 10.6 reprsente le diagramme amlior des changes dinformations entre les entits du groupe en y apportant les modifications cites.
320
Figure 10.6 Diagramme dchange dinformation amlior entre les entits De nouveaux modles fonds sur ce le diagramme dchange dinformation amlior sont raliss. Le tableau 10.4 dcrit les trois processus amliors composant la nouvelle activit de commande de matriel informatique. Tableau 10.4 La description des processus amliors de lactivit de commande dquipement informatique
Processus
Saisie du bon de commande Rception du bon de commande Traitement de la commande
Description
Ce processus est ralis dans le primtre des filiales en intgrant les changes dinformation entre le personnel IT et le responsable IT. Celui-ci nest pas modifi et correspond au processus de la situation courante. Ce processus commence lorsquune demande est transmise au responsable client de LBO. Lamlioration consiste en une redistribution des rles suivant la dtermination des nouveaux changes dinformation entre les entits. Ce processus est rserv LBO Tech. Lorsque le Service Desk reoit une demande, toutes les autorisations ncessaires sont obtenues. Il procde directement la fourniture ou lachat.
Le processus de saisie de commande est similaire la situation actuelle. Pour rappel, il est compos des tches suivantes : La saisie du bon de commande. La validation du bon de commande. Lenvoi du bon de commande au Service Desk de LBO Tech.
321 La figure 10.7 illustre le processus de rception du bon de commande compos de diverses tches essentiellement affectes au Responsable Client de LBO : La rception du bon de commande. La vrification du bon de commande. En cas derreur, la commande est retourne au demandeur. Lvaluation du budget. Le processus de gestion budgtaire nest pas modifi. La dfinition de la priorit de la commande ncessaire LBO Tech afin dorganiser au mieux la livraison du matriel. Lenvoi de la commande au Service Desk.
322
Figure 10.7 Reprsentation du processus de rception du bon de commande
323 La figure 10.8 illustre le processus de traitement du bon de commande attribu au Service Desk et la gestion de stock de LBO Tech : La vrification de la commande. La vrification du stock disponible conduisant ventuellement des achats supplmentaires. Dans cette situation amliore, le Service Desk reoit des commandes valides et disposant du budget ncessaire.
Figure 10.8 Reprsentation du processus de traitement du bon de commande La redfinition de la dlgation des responsabilits de chaque entit reprsente une premire initiative importante damlioration des processus mtiers impactant lorganisation du mtier de lentreprise. La seconde initiative cherche rduire et formaliser les changes dinformations par le biais dune intgration
324 de moyen informatis. Cette automatisation des tches requiert le support du dpartement informatique de LBO. Lensemble des initiatives damlioration du processus de commande est mis en uvre en proposant une redfinition des responsabilits cherchant modifier le comportement des individus. Lintroduction de systme dautomatisation des tches conduit la modification effective des comportements.
325
Chapitre 11
La mise en uvre du cas dutilisation
11.1 La transposition des processus mtiers

La conception des processus mtiers traduit les objectifs en modles organisationnels de processus mtiers amliors capables de rpondre, en thorie, aux objectifs initiaux de la direction. Les modles produits durant ltape de conception adressent une rponse organisationnelle oriente mtier et de gestion des individus. Typiquement, ces modles prsentent les caractristiques suivantes : Ils ne comportent gnralement que trs peu dinformations relatives au contenu dtaill des changes dinformations entre les intervenants. Par exemple, un intervenant transmet un document avec ou sans moyen de communication et sans prciser exactement chaque lment dinformation contenu dans le document. Les modles ne prcisent que trs rarement les tches automatiser. Les modles reprsentent une ralit organisationnelle et non informatique. Une tche nest pas ncessairement associe une action sur un dispositif informatique. La transposition des processus mtiers consiste traduire les modles de processus mtiers en solution automatise conduisant la ralisation des objectifs initiaux. Cette traduction sopre en insrant dans les modles de processus mtiers un systme centralisant les changes dinformations. Cette intgration entrane plusieurs modifications de modles refltant une ralit informatique des processus mtiers. La transposition des processus mtiers est rsolue suivant linterprtation et lanalyse du dpartement IT des modles et des informations changes entre les diffrents intervenants. Linterprtation conduit plusieurs solutions techniques envisageables ralisant toutes les objectifs envisags. Le dpartement IT porte son choix sur la solution la plus approprie en rponse aux besoins de lensemble des parties prenantes. Dans le cadre de cet ouvrage, la transposition des processus mtiers est traduite en modles de processus excutables reprsents avec la notation BPMN. Ces modles sont automatiquement traduits en langage dexcution des processus mtiers BPEL et excuts directement sur un systme de gestion des processus mtiers BPMS. Ce choix rduit leffort de dveloppement et reste suffisamment flexible aux demandes dadaptation du mtier. La figure 11.1 schmatise les diffrentes tapes de la transposition et de la mise en uvre des processus mtiers en respectant leur cycle de vie : Les modles de processus mtiers du dpartement Organisation sont transposs en modles BPMN. Les modles BPMN sont traduits en langage dexcution des processus BPEL. Le code source BPEL est excut dans un systme de gestion de processus mtiers BPMS.
326
Figure 11.1 Les tapes de transposition des processus mtiers Cette solution ncessite lemploi de la technologie adquate supportant la traduction automatique en BPEL et son excution. Le dpartement IT a choisi en consquence le systme de gestion des processus mtiers Intalio|BPMS supportant ces caractristiques.
11.2 Le systme de gestion des processus mtiers Intalio|BPMS

La socit Intalio, cre en 1999, est un acteur important du monde des socits gravitant dans la sphre des solutions de gestion des processus mtiers. Elle participe dailleurs activement llaboration et lvolution des standards comme la notation BPMN cre par le biais de lorganisation Business Process Management Initiative (BPMI.org) depuis fusionne avec le groupe OMG.+BPEL2.0 Son premier systme de gestion des processus mtiers est commercialis au dbut des annes 2000. Depuis 2006, elle a choisi une direction radicalement oppose aux autres diteurs de BPMS en proposant le code source de son systme la communaut mondiale des dveloppeurs. Cette initiative sest traduite en opportunits dintgrer des composants open source matures dans son systme conduisant une volution rapide de son offre. Cette ouverture a naturellement permis daugmenter le nombre de ses clients et sa notorit auprs des dpartements informatiques. En 2007, Intalio dvoile la version 5.0 de son BPMS en ralisant son objectif principal de conception et de dploiement de processus mtiers sans programmation supplmentaire avec du code source. Le modle BPMN est automatiquement traduit en langage dexcution BPEL lui-mme traduit en langage de programmation. Loffre BPMS dIntalio se dcline en quatre composants principaux : Intalio|Designer est loutil de modlisation et de conception des processus mtiers fond sur la plate forme Eclipse comme lillustre la figure 11.2. Lanalyste mtier compose les diagrammes de processus laide de la notation BPMN. Linformaticien complte ces modles en intgrant les Services Web et autres dtails ncessaires lexcution des processus mtiers. Cet outil traduit automatiquement les diagrammes BPMN en code source BPEL dexcution des processus. Linterface utilisateur est compose dune fentre principale ddie la modlisation des processus. Cette interface est galement compose de fentres annexes affichant des perspectives diffrentes des lments des diagrammes comme les lments BPMN, les proprits, etc. Intalio|Server comporte le moteur dexcution des processus mtiers en dinterprtant le langage BPEL. Il propose galement lensemble des fonctionnalits dadministration. Intalio|Workflow est le moteur de Workflow de rpartition des changes dinformations entre les diffrents intervenants des processus mtiers. Le Workflow intgre la gestion et laffichage des points dentres vers les diffrents processus, la gestion des formulaires de saisies des tches
327 alloues aux intervenants et la notification dinformation. Les formulaires intgrs au Workflow sont raliss dans le format standard XForms garantissant leur flexibilit et portabilit entre les navigateurs Internet. Intalio|BAM reprsente le moyen de suivre lactivit des processus en temps rel en rapportant graphiquement les valeurs des indicateurs de performances pralablement affects aux activits.
Figure 11.2 Linterface de conception des processus mtiers Intalio|Designer La figure 11.3 reprsente le modle de licence dutilisation rparti en trois niveaux : La licence Open Source comporte la publication et la maintenance du code source des trois composants mis gratuitement la disposition de la communaut internationale des dveloppeurs. La licence Community comporte un conditionnement des trois composants principaux dans un environnement dexcution bti sur les bases de donnes Derby ou MySQL et le serveur dapplications Apache Geronimo. Cette licence autorise une utilisation sans frais dans cet environnement allg avec nanmoins des fonctionnalits restreintes la supervision des processus mtiers. La licence Enterprise autorise, contre rmunration, lutilisation des trois composants de bases complts de fonctionnalits avances comme le BAM ou lECM sur des environnements professionnels : BEA Weblogic ou IBM Websphere. Cette licence rpond aux besoins des entreprises de couvrir de larges processus dans des environnements stables et professionnels.
328 Ces trois versions sont compatibles. Un diagramme BPD conu sur lenvironnement Community est dployable sur lenvironnement Entreprise .
Figure 11.3 Le modle de licence dIntalio|BPMS Dans le cadre de cet ouvrage, le choix sest port sur la licence Community dIntalio disponible en tlchargement ladresse Internet http://bpms.intalio.com . Ce site propose galement de nombreux exemples et un forum de discussion supportant la mise en uvre du BPMS par le biais de discussions entre lensemble des utilisateurs et le personnel dIntalio. Le site propose galement de nombreux exemples et tutoriaux.
11.3 Lautomatisation du processus de commande

Lautomatisation du processus de commande consiste dfinir un flux dchange dinformation sappuyant sur son flux dactivit. Cette transposition est ralise directement dans lenvironnement de conception dIntalio. Le cas dutilisation prsent dans cet ouvrage illustre une situation dans laquelle plusieurs dpartements de lentreprise sont chargs de mettre en uvre lapproche processus : Le dpartement Organisation modlise laide de diagramme CPE la perspective mtier des processus amliorer. Le dpartement informatique modlise et met en uvre la solution adapte la ralisation des objectifs. Le nombre de modles varie ventuellement suivant la taille et le nombre dintervenants dans la mise en uvre de cette dmarche dans lentreprise. La gestion de la connaissance impliquera la ncessit de tisser les liens entre les modles afin de conserver une trace utilise durant les cycles dadaptation en rponse aux changements dorigines diverses.
329 Par exemple, les trois modles labors durant la phase de conception du processus amlior de commande sont redfinis dans un modle BPMN en excluant linformation inutile dans la ralit informatique. La figure 11.4 illustre les changes dinformations entre les diffrents intervenants. Ce modle est utilis par la suite comme support de test ou de documentation durant les sances de tests ave les utilisateurs finaux.
Figure 11.4 Le modle de commande traduit globalement en diagramme BPD
La mise en uvre des processus mtier avec Intalio|BPMS est ralise en plusieurs tapes : La dfinition des rles des intervenants du Workflow traduits en pool dans le diagramme BPD. La figure 11.5 illustre la reprsentation des intervenants des processus dans sa dfinition graphique. Les rles sont galement utiliss dans la dfinition des responsabilits configures depuis les proprits du Workflow de diagramme BPD. Linformation dfinit galement les pools excutables automatiquement traduits en langage dexcution BPEL. Les autres pools ne reprsentant que les intervenants participant au Workflow.
Figure 11.5 La dfinition des rles des intervenants
330 La dfinition des formulaires utiliss dans les tapes du Workflow. Ces formulaires reprsentent les tches raliser ou les notifications provenant de lexcution du processus. Les donnes saisies sont vhicules tout au long de lexcution des tches du processus. Ces formulaires sont conus directement dans Intalio|Designer les traduisant directement en formulaires XForms reconnus par le serveur. La figure 11.6 illustre la dfinition dun formulaire ralis simplement en glissant et dposant les lments disponibles de la palette de composants fournie avec Intalio|Designer.
Figure 11.6 La dfinition dun formulaire La dfinition des services Web impliqus dans lexcution du processus mtier soit en fournissant des informations, soit en ralisant des traitements spcifiques provenant des systmes informatiques internes ou externes lentreprise. Linterface de description de Service Web WSDL est utilise comme moyen de rfrencement dintgration. La figure 11.7 reprsente la dfinition dun document WSDL rfrenant un service Web.
Figure 11.7 La dfinition de services Web Ingnierie des processus mtiers
331 La dfinition du flux dactivits du processus principal reprsentant un cheminement dans les conditions normales dutilisation sans tenir compte des conditions exceptionnelles. La figure 11.8 illustre un processus dans lequel de figure que le flux des tches principales. Cette tape est utilise dans une premire dfinition du flux normal depuis son initialisation jusqu sa finalisation. Cette approche conduit une rflexion prliminaire de la structure technique des processus et des besoins associs.
Figure 11.8 La dfinition du diagramme BPD du processus principal La dfinition du flux dactivits des sous processus appels dans le processus principal. Il est dailleurs conseill de segmenter lensemble du processus en sous processus en intgrant ventuellement le principe dune rutilisation ou dune gnralisation. La figure 11.9 illustre un diagramme BPD reprsentant un sous processus. Il se caractrise par lajout dun intervenant Client correspondant linitialisation de lexcution de linstance du sous processus. Intalio|Designer gnre automatiquement les fichiers associs comme sa description WSDL.
Figure 11.9 La dfinition de diagramme BPD reprsentant les sous processus
332 Lintgration des formulaires, services Web et sous processus au processus principal en les associant dans les diagrammes BPD. La figure 11.10 illustre lintgration dun formulaire et dun service Web sur le diagramme de processus principal. Un simple glisser/dposer sur le pool des intervenants suffit gnrer le code ncessaire lintgration. Cette tape se termine lorsque les flux de messages sont associs et configurs entre les tches des intervenants et le processus principal. Chaque pool non excutable est galement configur dans son intervention sur le Workflow. Cette proprit assure un cheminement correct des tches utilisateur au bon intervenant.
Figure 11.10 Lintgration des formulaires, services Web et sous processus au processus principal Lvaluation et lintgration des rponses aux situations exceptionnelles ou conduisant des erreurs impactant le droulement normal du processus par lintroduction dans les diagrammes BPD des lments de la gestion des exceptions, de compensation et transactionnels. La figure 11.1 reprsente lajout dlments de gestion rsolvant une situation dexception comme larrt du processus selon une condition dtermine.
333
Figure 11.11 Lajout de gestion des conditions exceptionnelles Le dploiement des diagrammes BPD sur Intalio|Server. Un diagramme BPD dploy sur le serveur devient lui-mme un service Web. Il est ventuellement appel depuis un autre processus. La figure 11.12 illustre le dploiement du processus depuis la fentre de dploiement dIntalio|Designer.
334
Figure 11.12 Le dploiement des diagrammes BPD La ralisation des tests partir dIntalio|Workflow par le biais des formulaires publis sur le serveur Intalio|Server. La figure 11.13 illustre lexcution du processus dploy sur le serveur.
335
Figure 11.13 Le test du processus dploy Ces diffrentes tapes sont utilises dans la transposition du processus de commande de matriel informatique conduisant ltablissement de trois diagrammes BPD principaux : La saisie du bon de commande dans lenvironnement de la filiale. La rception du bon de commande dans lenvironnement de LBO. Le traitement du bon de commande dans lenvironnement de LBO Tech. Les units organisationnelles dfinies dans les processus mtiers sont directement utilises dans la dfinition des rles et intervenants des diagrammes BPD : Le personnel IT reprsentant lutilisateur initiant le processus en saisissant la commande et en la transmettant au responsable client de LBO. Le responsable IT charg de valider la commande et la proposition de budget qui lui est retourne. Le responsable client charg de valider la commande et den dfinir la priorit. La gestion de stock charg dvaluer la disponibilit des lments de la commande et des dlais de livraison. Ces rles sont affects aux tches ncessitant des actions humaines sur les formulaires dfinis. Ingnierie des processus mtiers
336 Dautres intervenants techniques apparaissant dans les diagrammes BPD. Ils correspondent aux processus automatiss et lintgration dappels aux services Web. Ils sont considrs comme liens partenaires comme le dfinit le langage BPEL.
11.3.1 Le processus de saisie du bon de commande

Le processus de saisie du bon de commande ncessite la dfinition de plusieurs formulaires : Le formulaire de saisie de commande illustr dans la figure 11.14. Le formulaire de validation du bon de commande illustr dans la figure 11.15. Le formulaire de notification du statut de la commande illustr dans la figure 11.16.
Figure 11.14 Le formulaire de saisie
337
Figure 11.15 Le formulaire de validation
Figure 11.16 Le formulaire de notification du statut Le processus utilise deux services Web : Le service Web GetUserProfile illustr dans la figure 11.17 simulant la recherche dinformations sur le profil du demandeur depuis le nom saisit dans le formulaire de commande. Les informations rcoltes compltent le formulaire valider auprs du responsable IT. Le service Web de rfrence vers le processus de rception de commande en lui transmettant les informations rcoltes.
338
Figure 11.17 Le diagramme BPD du sous processus de recherche du profil utilisateur Contrairement au modle de processus mtiers, il est ncessaire dajouter certaines tches et comportements spcifiques la transformation des donnes collectes depuis les formulaires. Le cheminement des informations entre les diffrentes tches du processus est ralis dans un format XML. Les transformations sont ralises laide dexpression XPath par le biais de loutil Data Mapper intgr Intalio|Designer comme lillustre la figure 11.18.
339
Figure 11.18 Le Data Mapper dIntalio|Designer Les trois formulaires et les deux services Web sont intgrs dans le diagramme BPD du processus de saisie du bon de commande. Cette tape est ralise par un simple glisser-dposer de ces lments figurant dans lexplorateur de processus comme lillustre la figure 11.19.
Figure 11.19 Le glisser-dposer des rfrences dun formulaire dans un diagramme BPD Lorsque le dveloppeur relche la souris, un menu apparat en laissant le choix sur le type de rfrencement mettre en uvre. Le tableau 11.1 dcrit les types pour les trois formulaires intgrs dans le diagramme BPD.
340 Tableau 11.1 La description des types de formulaires intgrs dans le diagramme BPD
Formulaire
Saisie de commande
Type
PIPA
Description
Ce formulaire initie le processus en crant une nouvelle instance. Lutilisateur choisit le lien sur le processus de commande de matriel plac dans la liste sa disposition. Ce choix ouvre directement une fentre sur le formulaire. Lorsque la saisie est termine, les donnes sont transmises au processus en cliquant sur le bouton submit . Ce formulaire correspond une tche devant tre ralise par un intervenant. Ce dernier reoit dans sa liste de tche la rfrence sur le formulaire. En le choisissant, le formulaire lui apparat. Le processus continue son excution lorsque lutilisateur a complt sa tche. Ce formulaire est uniquement utilis dans la notification dinformation sans bloquer le droulement de lexcution du processus.
Validation du bon de commande
Create and Complete
Notification du statut de la commande
Notification
Figure 11.20 Le diagramme BPD de saisie du bon de commande
341 La figure 11.20 illustrant le diagramme BPD dfinit les tapes suivantes : La saisie du bon de commande illustr dans la figure 11.21 apparat au demandeur ds quil a choisi le processus de commande de matriel informatique.
Figure 11.21 Le formulaire de saisie La recherche des informations concernant le nom saisi. Si le nom est inconnu, le processus sarrte directement. Les donnes transmises sont compltes des informations rcoltes auprs du service Web GetUserProfile . La demande de validation illustre dans la figure 11.22 est transmise au responsable IT. Depuis sa liste de tche, il valide le formulaire en y plaant ventuellement ses commentaires.
342
Figure 11.22 Le formulaire de validation Quel que soit le rsultat de la validation, le demandeur reoit le rsultat de la validation de son responsable IT comme le reprsente la figure 11.23. Si le responsable refuse le bon de commande, le processus sarrte, sinon les donnes sont transmises au processus de rception de commande.
343
Figure 11.23 Le formulaire de notification du statut
11.3.2 Le processus de rception de la commande

Le processus de rception de commande emploie plusieurs formulaires : Le formulaire de validation des responsables clients. Le formulaire de notification dinformation au demandeur. Le formulaire de validation du budget du responsable IT. Le formulaire de saisie de la priorit de la commande. Les formulaires de validation sont conus depuis le formulaire de validation du bon de commande du responsable IT prsent dans le processus de saisie de la commande en y ajoutant certains champs supplmentaires. Ce processus intgre deux services Web : Le service Web dvaluation du budget simulant une affectation de cot par type de matriel demand.
344 Le service Web de rfrence vers le processus de traitement de la commande.
Figure 11.24 Le diagramme BPD de rception de la commande La figure 11.24 illustre le diagramme BPD de rception de commande en dfinissant les tapes suivantes : Le responsable client reoit et valide la demande par le biais du formulaire illustr dans la figure 11.25. Sil refuse, le demandeur en est averti et le processus sarrte.
345
Figure 11.25 Le formulaire de validation Les articles de la commande sont traits en boucle afin den dterminer les cots unitaires et la somme totale. Ces informations sont ajoutes ensuite au formulaire de validation du budget destin au responsable IT comme lillustre la figure 11.26. Si le responsable IT refuse le budget, le processus sarrte et le demandeur reoit un message.
346
Figure 11.26 La validation du budget Lorsque le budget est accept, le responsable client dfinit la priorit de la commande comme lillustre la figure 11.27.
347
Figure 11.27 Le formulaire de dfinition de la priorit de la commande La demande est ensuite transmise au processus de traitement de la commande.
11.3.3 Le processus du traitement de la commande

Le processus de traitement de commande emploie deux formulaires : Le formulaire de vrification de stock disponible et de dtermination du dlai de livraison Le formulaire de notification de ltat de la commande au demandeur.
348
Figure 11.28 Le diagramme BPD de traitement de la commande La figure 11.28 illustre le diagramme BPD du processus de traitement de la commande dfinissant plusieurs tches : Le gestionnaire de stock reoit la demande par le biais du formulaire illustr dans la figure 11.29. Linformation est ensuite retourne au demandeur et linstance de processus se termine.
349
Figure 11.29 Le formulaire de vrification du stock La figure 11.30 illustre la console dadministration des instances de processus excutes sur le serveur.
350
Figure 11.30 Console dadministration du serveur La mise en uvre du processus de commande de matriel informatique ne reprsente quune petite partie de lensemble des processus reprsentant le cas dutilisation. Cependant, les principes prsents dans la rsolution de la mise en uvre sappliquent galement aux processus volumineux et complexes. Lexcution de ces trois processus informatiss reflte le droulement des processus mtiers modliss. Le lecteur doit garder en mmoire que les diagrammes BPD prsents dans ce chapitre ne reprsentent quune solution. En effet, la transposition dun diagramme CPE en diagramme BPD excutable est ralisable suivant plusieurs directions tout en conservant les liens entre lexcution, la modlisation et les objectifs atteindre.
353
Bibliographie
BURLTON R., Business Process Management: Profiting from Process, Sams 2001 CATTAN M., IDRISSI N. et KNOCKAERT P., Matriser les processus de l'entreprise, Editions d'organisation, 2003 CHAMPY J. et HAMMER M., Le reengineering : Rinventer l'entreprise pour une amlioration spectaculaire de ses performances, Dunod, 2003. DAVIS R., Business Process Modelling with Aris: A Practical Guide, Springer-Verlag London Ltd., 2001. DEBAUCHE B. et MEGARD P., BPM Business Process Management : Pilotage mtier de l'entreprise, Hermes Science Publications, 2004. DUMONT C., MOISANT D., ITIL : Pour un service informatique optimal, Eyrolles, 2006 ECKES G., Objectif Six Sigma : Rvolution dans la qualit, Village Mondial 2001. FAYOL H., Administration industrielle et gnrale, Dunod, 1999. GALBRAITH J.R., Designing organizations, an executive guide to strategy, structure, and process, Jossey-Bass, 2001. GOLDRATT, E. M., COX J., SPERRY M., MIREMONT JC., Le but : un processus de progrs permanent, Afnor, 2006. HAVEY M., Essential Business Process Modeling, OReilly, 2005. HELLRIEGEL D. et SLOCUM J.W., Management des organisations, Deboeck, 2006 HOLT J., A Pragmatic Guide to Business Process Modelling, British Computer Society, 2005. JESTON J. et NELIS J., Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, 2006. JONES G. R., Organizational theory, design and change, Pearson Prentice Hall, 2004 JURIC M., MATHEW B. et POONACHANDRA S., Business Process Execution Language for Web Services : BPEL and BPEL4WS, Packt Publishing Limited, 2004 KAPLAN R.S. et NORTON D. P., Balanced Scorecard, The: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996. KAPLAN R.S. et NORTON D. P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, 2004.
354 KAPLAN R.S. et NORTON D. P., Alignment: How to Apply the Balanced Scorecard to Corporate Strategy, Harvard Business School Press, 2006. KHAN R., Business Process Management: A Practical Guide, Meghan Kiffer Press, 2004. LAMBRECHT J., CAMPILLO V., MANESSE O., Dmystifier Six Sigma : Comment amliorer vos processus, Afnor, 2006. MONGILLON P. et VERDOUX S., L'entreprise oriente Processus : Aligner le pilotage oprationnel sur la stratgie et les clients, Afnor, 2003. MORLEY C., HUGUES J., LEBLANC B. et HUGUES O., Processus mtiers et systmes d'informations : Evaluation, modlisation, mise en uvre, Dunod, 2007 MOUGIN Y., Processus : les outils d'optimisation de la performance, Eyrolles, 2004. NAWROCKI C., Introduction ITIL: Service delivery -Service Support, itPMS, 2005 NIVEN P.R., Balanced Scorecard step-by-step, John Wiley & Sons, 2002. NIVEN P.R., Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance, John Wiley & Sons, 2005. O'CONNELL, PYKE J. et WHITEHEAD R., Mastering Your Organization's Processes: A Plain Guide to BPM, Cambridge University Press, 2006 RAVIGNON L., BESCOS P.L., JOALLAND M., S. LE BOURGEOIS S. et MALEJAC A., La mthode ABC/ABM Piloter efficacement une PME, Editions d'organisation, 2002. ROSS R.G., Principles of the business rule approach, Addison Wesley, 2003. RUMMLER G. et HARMON P., Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes, Morgan Kaufmann, 2003. SCHEER A.W., Agility by Aris Business Process Management: Yearbook Business Process Excellence 2006/2007, Springer-Verlag, 2006. SMITH H. et FINGAR P., Business Process Management: The Third Wave, Meghan Kiffer Press, 2003. SMITH R., Business Process Management and the Balanced Scorecard: Using Processes as Strategic Drivers, John Wiley & Sons, 2007. TURNEY P., Common Cents: How to Succeed with Activity-based Costing and Activity-based Management, McGraw-Hill Professional, 2005.
355
Index
A
actionnaires, 9, 35, 37, 40, 42, 45, 51, 56, 273, 313 activits, 9, 15, 22, 24, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 40, 42, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 67, 75, 76, 83, 88, 92, 95, 96, 102, 105, 107, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 116, 117, 121, 122, 126, 127, 128, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 140, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 188, 189, 191, 201, 202, 203, 206, 214, 216, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 227, 228, 229, 230, 231, 233, 234, 235, 236, 238, 239, 240, 241, 243, 251, 252, 253, 255, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 266, 270, 272, 273, 279, 281, 282, 283, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 313, 315, 319, 327, 331 AFNOR, 21 amlioration continue, 9, 22, 26, 28, 29, 30, 43, 44, 54, 65, 66, 68, 74, 88, 98, 99, 100, 102, 107 analyse mtier, 107, 110, 113, 315 analyses, 23, 26, 27, 66, 108, 188, 280 analyste mtier, 64, 107, 111, 112, 114, 120, 133, 183 analystes mtiers, 18, 108, 111, 134, 183, 215, 288 architecture oriente service, 10, 204, 205, 206, 207, 216 ARIS, 121, 131, 132, 133, 279, 280, 281, 282, 283, 311 artefacts, 135, 163, 183 AsIs, 142, 288, 299, 301, 305 automatisation, 10, 35, 95, 96, 196, 199, 328 autorit, 14, 15, 24, 51, 53, 54, 55, 79, 90, 136, 298 avantage concurrentiel, 19, 28, 31, 33, 42, 50, 63, 74
C
capacit, 24, 25, 30, 32, 33, 37, 41, 42, 44, 45, 47, 49, 50, 71, 82, 83, 90, 96, 97, 98, 99, 100, 109, 112, 113, 116, 124, 128, 193, 195, 206, 215, 236, 237, 261, 272, 273, 285, 288 capital, 13, 42, 47, 48 carte stratgique, 44, 45, 46, 47, 48 cartographie, 113, 114, 121, 196, 288 centre analytique, 56, 57 certification, 21, 67 chane de valeur, 31, 32, 33, 34, 43, 54, 78, 91, 114, 117, 301, 315 Champy, 93, 94, 95 changement, 14, 18, 34, 36, 47, 71, 78, 98, 126, 187, 285, 288, 290, 291, 293, 298, 299, 301, 311, 313 changements, 9, 10, 17, 22, 29, 30, 32, 37, 49, 53, 65, 66, 71, 73, 75, 76, 83, 85, 88, 91, 93, 98, 102, 105, 110, 112, 121, 146, 187, 188, 205, 206, 265, 267, 268, 269, 272, 284, 287, 288, 289, 290, 291, 293, 296, 297, 298, 299, 301, 304, 306, 307, 308, 311, 328 charges, 56, 57, 60 charges indirectes, 56, 57 chorgraphie, 202, 214, 215, 216, 243 client, 21, 22, 26, 28, 31, 33, 34, 42, 43, 45, 46, 48, 63, 66, 69, 82, 89, 90, 91, 92, 119, 204, 205, 210, 211, 237, 270, 276, 283, 285, 292, 296, 319, 320, 335, 344, 346 CMMI, 96 collaboration, 34, 49, 73, 75, 76, 77, 80, 88, 96, 135, 136, 138, 141, 142, 189, 192, 196, 214, 216 communication, 9, 26, 27, 34, 35, 36, 44, 45, 51, 52, 54, 65, 66, 71, 73, 80, 88, 91, 107, 108, 112, 113, 114, 133, 134, 140, 141, 185, 188, 189, 195, 196, 197, 199, 201, 202, 205, 207, 208, 209, 210, 212, 213, 231, 232, 236, 243, 263, 272, 273, 274, 277, 278, 293, 296, 305, 325 compensation, 72, 142, 145, 146, 147, 150, 151, 155, 165, 166, 167, 219, 220, 227, 228, 229, 234, 235, 236, 237, 241, 243, 258, 259, 260, 263, 332 comptitivit, 35, 42, 66, 105 complexit, 50, 54, 83, 89, 107, 113, 115, 123, 132, 142, 266, 293 comportements, 9, 13, 14, 52, 54, 65, 66, 80, 83, 96, 109, 128, 156, 167, 187, 188, 193, 217, 224, 261, 263, 324, 338 conception, 9, 16, 27, 30, 33, 34, 45, 47, 54, 55, 67, 69, 76, 83, 107, 109, 116, 178, 185, 187, 196, 197, 205, 206, 219, 226, 262, 265, 266, 269, 272, 273, 274, 276, 277, 287, 288, 291, 296, 297, 299, 300, 301, 311, 313, 325, 326, 327, 328, 329 configurations, 206, 288 conformit, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 30, 80, 84, 85, 95, 97, 109, 120, 205, 215, 271, 279, 288 conseil d'administration, 51 consommateurs, 21 consommation, 16, 17, 49, 55, 56, 58, 59, 60, 63, 64, 79, 82, 88, 89, 92, 188, 196
B
BAM, 272, 284, 285, 286, 327 BPEL, 133, 134, 138, 163, 185, 202, 203, 216, 217, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 236, 237, 238, 239, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 250, 251, 252, 253, 254, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 284, 304, 325, 326, 329, 336 BPEL4People, 261, 262, 264 BPEL4WS, 216, 257, 258, 259, 261, 262, 266 BPMN, 114, 133, 134, 135, 136, 138, 142, 143, 144, 145, 147, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 160, 161, 162, 163, 165, 167, 169, 173, 183, 185, 191, 217, 266, 267, 304, 325, 326, 329 BPMS, 10, 96, 102, 133, 134, 156, 183, 188, 196, 198, 205, 261, 269, 270, 272, 278, 304, 311, 325, 326, 328, 329 BPR Voir Reconfiguration branchement, 128, 135, 154, 157, 159, 160, 161, 162, 168, 171, 172, 173, 183 BRMS, 96, 102, 193, 195
356
constructions, 167, 243, 257 continuit, 206, 288, 304 contraintes, 18, 19, 26, 27, 49, 67, 71, 72, 73, 77, 82, 83, 88, 91, 92, 93, 96, 100, 109, 188, 265, 272, 279, 299, 308, 319 contrle, 15, 17, 18, 21, 22, 24, 27, 30, 33, 35, 41, 50, 51, 52, 69, 80, 83, 89, 91, 93, 94, 96, 105, 116, 120, 128, 132, 136, 138, 145, 150, 174, 187, 189, 191, 205, 214, 224, 227, 266, 269, 270, 274, 287 corrlation, 88, 143, 214, 216, 219, 225, 229, 231, 232, 233, 242, 243, 259 cot, 9, 17, 32, 33, 37, 43, 50, 53, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 63, 64, 79, 90, 100, 148, 343 cots, 9, 10, 18, 19, 32, 33, 34, 35, 38, 41, 42, 45, 46, 48, 50, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 72, 76, 83, 85, 88, 89, 90, 91, 93, 94, 95, 101, 102, 105, 107, 132, 183, 206, 313, 345 cots indirects, 58, 63 culture, 9, 52, 54, 66, 102, 113, 293 cycle damlioration, 22, 43, 54, 68, 72, 74, 102, 107 cycle de vie, 27, 76, 88, 97, 102, 105, 113, 114, 133, 187, 188, 192, 193, 196, 197, 201, 215, 220, 263, 268, 269, 287, 288, 295, 304, 307, 308, 325 conomie dchelle, 32 efficacit, 15, 16, 22, 26, 27, 28, 29, 32, 35, 37, 39, 42, 43, 48, 53, 54, 63, 67, 71, 77, 83, 88, 94, 100, 101, 121, 272, 273, 277, 311, 313 efficience, 15, 22, 28, 29 encadrement, 16 entreprise, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 24, 26, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 47, 48, 50, 56, 57, 58, 60, 61, 63, 64, 65, 66, 68, 72, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 83, 84, 85, 91, 93, 94, 95, 96, 97, 102, 107, 108, 109, 110, 113, 114, 117, 121, 133, 135, 136, 187, 191, 192, 193, 199, 204, 205, 214, 216, 241, 267, 273, 274, 275, 279, 281, 283, 291, 301, 311, 313, 315, 323, 328, 330 environnement, 9, 18, 30, 44, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 65, 66, 67, 68, 76, 80, 83, 90, 93, 95, 110, 113, 114, 121, 187, 191, 193, 197, 206, 207, 216, 268, 269, 270, 279, 280, 288, 291, 292, 293, 296, 299, 301, 302, 304, 305, 306, 307, 327, 328, 335 EPC, 121, 122, 123, 124, 125, 127, 128, 129, 131, 133 vnements, 34, 42, 53, 63, 78, 79, 82, 83, 115, 121, 122, 123, 124, 126, 127, 128, 132, 135, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 149, 152, 158, 183, 196, 197, 219, 224, 229, 236, 237, 243, 259, 270, 271, 272, 274, 278, 284, 285 exceptions, 91, 142, 145, 146, 147, 211, 214, 216, 219, 224, 241, 242, 243, 263, 273, 284, 332 exigences, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 43, 93, 96, 97
D
dchets, 18, 21, 44, 82, 88, 89, 92 dcision, 28, 37, 48, 51, 53, 71, 72, 84, 94, 96, 124, 128, 157, 158, 159, 160, 161, 171, 180, 183, 194, 195, 269, 274, 277, 289, 307, 313, 319 dfauts, 17, 18, 39, 43, 65, 68, 92, 270, 276 dmarche, 10, 13, 22, 30, 34, 36, 37, 48, 65, 66, 67, 75, 76, 77, 88, 92, 93, 96, 97, 99, 100, 102, 105, 107, 108, 110, 114, 188, 265, 267, 270, 283, 287, 295, 296, 311, 328 dveloppement, 15, 24, 27, 30, 32, 34, 39, 56, 108, 187, 195, 196, 267, 273, 308, 325 diagramme BPD, 134, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 143, 144, 146, 147, 149, 150, 155, 157, 158, 163, 183, 184, 328, 329, 331, 333, 338, 339, 340, 341, 344, 348, 350 diagrammes, 66, 80, 84, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 121, 123, 124, 125, 127, 128, 130, 133, 134, 136, 142, 143, 147, 149, 153, 156, 158, 163, 165, 169, 185, 265, 266, 301, 304, 326, 332, 333, 334, 335, 336, 350 diffrenciation, 21, 32, 33, 45, 95 directeurs, 51 direction, 14, 15, 17, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 30, 35, 40, 41, 44, 48, 51, 52, 54, 64, 66, 67, 72, 73, 75, 100, 107, 110, 116, 121, 135, 155, 164, 187, 236, 281, 296, 297, 298, 299, 301, 306, 307, 311, 313, 325, 326 disponibilit, 18, 26, 46, 47, 53, 71, 205, 206, 288, 299, 315, 335 dispositifs, 18, 82, 83, 95, 125, 132, 156, 187, 189, 274, 325 distribution, 24, 32, 34, 47, 49, 52, 56, 96, 189, 191, 192, 205 diversification, 17, 41, 45 division, 13, 14, 18, 50, 54, 89, 90, 128 documentation, 21, 23, 26, 78, 80, 108, 109, 111, 113, 196, 260, 329
F
Fayol, 14, 15 finalisation, 78, 82, 142, 143, 144, 145, 146, 149, 151, 152, 167, 177, 181, 183, 237, 242, 263, 331 flexibilit, 10, 17, 18, 30, 33, 48, 53, 64, 76, 88, 89, 91, 93, 95, 96, 107, 187, 196, 207, 212, 231, 327 fluctuations, 50, 52, 67, 88, 113 flux, 17, 18, 19, 33, 34, 40, 42, 44, 47, 49, 50, 73, 75, 78, 83, 88, 89, 91, 92, 116, 120, 122, 123, 126, 127, 128, 132, 134, 135, 136, 138, 140, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 195, 201, 203, 214, 224, 226, 238, 240, 241, 266, 273, 284, 319, 328, 331, 332 flux tendus, 17, 18, 33 Ford, 16, 65, 94 Fordisme, 16, 17, 18 fournisseurs, 18, 19, 28, 33, 34, 35, 50, 51, 71, 91, 95, 97, 244, 245, 249, 251, 254, 255, 314, 317, 319
G
gestion, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 40, 41, 43, 47, 48, 56, 57, 58, 63, 64, 65, 66, 67, 71, 72, 74, 75, 76, 77, 78, 88, 89, 90, 92, 93, 96, 97, 102, 105, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 121, 131, 132, 133, 134, 142, 146, 147, 167, 183, 185, 187, 188, 189, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 201, 202, 203, 204, 205, 211, 214, 216, 224, 241, 261, 262, 263, 267, 269, 270, 272, 273, 278, 279, 283, 285, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 295, 296,
E
ECM, 191, 327
357
297, 298, 299, 301, 304, 305, 306, 307, 308, 311, 313, 315, 321, 323, 325, 326, 328, 332, 333, 335 gestion dentreprise, 10, 30 gestionnaire, 30, 51, 81, 197, 218, 220, 227, 234, 235, 236, 237, 240, 241, 242, 243, 253, 259, 260, 263, 270, 280, 281, 283, 284, 285, 289, 291, 292, 293, 298, 299, 302, 304, 306, 307, 308, 317, 348 gestionnaires, 51, 85, 90, 219, 228, 229, 236, 237, 241, 242, 258, 259, 272, 274, 284, 285, 293, 306 gouvernance, 30, 273
M
maintenance, 26, 28, 80, 85, 133, 187, 195, 204, 205, 313, 327 matrise, 18, 19, 21, 26, 27, 30, 32, 33, 55, 58, 64, 66, 74, 88, 96, 105, 112, 113, 187, 188, 206 management, 13 march, 19, 21, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 42, 47, 50, 56, 58, 71, 74, 75, 76, 80, 88, 112, 134, 189, 214, 272, 275, 279, 284, 313 marketing, 21, 32, 42, 48, 56, 114, 275 marqueur, 147, 149, 157, 158, 160 matires premires, 32, 33, 34, 42, 47, 49, 56, 63, 72, 77, 79, 82, 83 messages, 135, 136, 138, 140, 141, 143, 145, 153, 154, 158, 163, 183, 189, 205, 207, 208, 209, 210, 212, 214, 215, 216, 219, 221, 224, 225, 227, 229, 231, 232, 233, 241, 242, 243, 245, 258, 263, 285, 332 mesure, 9, 22, 23, 25, 27, 35, 36, 42, 43, 47, 48, 56, 57, 59, 69, 74, 80, 88, 95, 97, 100, 108, 189, 273, 274, 276, 287, 296, 306 mesures, 16, 22, 23, 25, 26, 27, 29, 30, 36, 38, 43, 44, 55, 56, 60, 63, 65, 67, 68, 70, 76, 88, 96, 97, 100, 101, 102, 109, 114, 120, 126, 130, 132, 188, 269, 270, 272, 273, 274, 275, 276, 278, 280, 281, 283, 286, 293, 301, 305, 306, 307 mthode, 15, 16, 29, 58, 59, 62, 63, 64, 66, 67, 68, 69, 73, 92, 102, 107, 108, 111, 131, 132, 133, 187, 188, 206, 266, 295, 296, 308 mthode ABC, 58, 59, 62, 63, 64 mthodes, 9, 15, 16, 18, 22, 26, 29, 30, 33, 65, 67, 68, 70, 71, 73, 74, 79, 92, 93, 94, 107, 111, 132, 270, 304 mthodologie, 65, 107, 114, 134, 267 mise en uvre, 9, 10, 13, 18, 21, 22, 26, 27, 29, 30, 32, 36, 37, 40, 43, 50, 54, 55, 65, 66, 67, 68, 72, 73, 74, 76, 77, 78, 80, 83, 84, 85, 93, 96, 99, 100, 101, 102, 105, 109, 111, 112, 121, 132, 133, 134, 142, 185, 187, 188, 189, 193, 194, 196, 199, 204, 207, 208, 214, 216, 263, 267, 270, 283, 287, 288, 291, 295, 296, 301, 302, 303, 304, 308, 311, 325, 328, 329, 350 mission, 35, 54, 66, 107, 111, 296 modle, 17, 27, 31, 32, 43, 44, 45, 46, 54, 62, 97, 98, 113, 120, 121, 122, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 209, 216, 232, 259, 261, 263, 267, 270, 271, 280, 285, 301, 302, 305, 326, 327, 328, 329, 338 modlisation, 9, 10, 73, 76, 107, 113, 114, 115, 120, 121, 132, 133, 134, 149, 156, 163, 183, 185, 188, 189, 191, 193, 195, 196, 197, 206, 215, 262, 264, 265, 266, 267, 279, 301, 326, 350
H
Hammer, 93, 94, 95
I
IIBA, 109, 110, Voir Institut International dAnalyse Mtier imputation, 57, 58 incidents, 27, 94, 206, 288, 296, 306, 307, 308 indicateur, 36, 37, 38, 41, 42, 43, 44, 47, 48, 64, 72, 102, 272, 273, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 296, 297, 301, 307, 327 information, 9, 19, 27, 34, 40, 44, 47, 48, 52, 53, 56, 59, 63, 65, 75, 80, 84, 88, 90, 91, 92, 94, 95, 96, 102, 109, 110, 111, 112, 113, 116, 130, 132, 133, 135, 136, 153, 163, 183, 184, 187, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 201, 204, 205, 207, 208, 210, 214, 215, 216, 221, 231, 241, 243, 263, 267, 270, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 283, 284, 285, 301, 316, 319, 320, 325, 327, 328, 329, 340, 343, 348 Institut International dAnalyse Mtier, 107 Intalio, 10, 134, 185, 215, 311, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 333, 334, 338, 339 Intalio|Designer, 134, 330, 333 intgration, 10, 18, 30, 32, 34, 35, 43, 50, 55, 84, 85, 88, 91, 96, 132, 156, 185, 189, 195, 196, 199, 201, 202, 204, 205, 213, 214, 215, 261, 263, 284, 293, 301, 304, 311, 323, 325, 330, 332, 336 interprtation, 40, 91, 102, 120, 188, 195, 208, 209, 216, 325 ISO, 9, 21, 22, 23, 26, 28, 30, 65, 88, 96, 97, 98, 100, 101, 114 ISO 15504, 96, 97, 98, 100, 101 ISO 9000, 21, 22, 23, 26, 30, 65 ISO 9001, 21, 26, 28 ITIL, 9, 54, 206, 288
K
Kaplan, 36, 37, 38, 40, 41, 43, 44, 45
N
niveaux hirarchiques, 36, 40, 53, 54, 66, 88, 93, 229, 230, 237, 242 Norton, 36, 37, 38, 40, 41, 43, 44, 45
L
logiciel, 39, 77, 83, 96, 97, 196, 197, 204, 207, 266, 279 logique mtier, 195, 216, 229, 265 logistique, 32, 33, 34, 35, 187, 188
O
objectifs, 18, 22, 24, 26, 27, 28, 29, 35, 36, 37, 38, 40, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 51, 52, 54, 63, 65, 66, 67, 68, 72, 73, 75, 76, 88, 89, 93, 97, 100, 101, 102, 107, 109, 110, 112, 113, 117, 120, 126, 130, 188, 206, 273, 276,
358
279, 281, 287, 296, 297, 298, 299, 301, 306, 307, 311, 313, 325, 328, 350 Ohno, 17 OMG, 114, 133, 326 oprateurs logiques, 122, 128, 129 oprations, 10, 14, 24, 25, 32, 35, 75, 89, 189, 196, 210, 211, 214, 215, 216, 219, 221, 222, 225, 229, 233, 238, 245, 267, 274, 304 optimisation, 18, 19, 21, 33, 34, 45, 48, 55, 58, 71, 79, 88, 89, 92, 93, 95, 96, 101, 102, 109, 111, 187, 205, 301 Oracle, 266, 283, 284, 285, 286 orchestration, 202, 214, 215, 216, 242, 243, 261 organes, 15, 29, 32, 35, 40 organigramme, 52, 114, 117, 118 organisation, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 35, 36, 37, 38, 40, 41, 42, 44, 45, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 59, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 72, 74, 75, 76, 79, 82, 83, 84, 88, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 100, 101, 102, 105, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 117, 121, 126, 132, 133, 136, 138, 191, 193, 195, 196, 204, 205, 206, 215, 216, 265, 267, 274, 276, 278, 279, 281, 285, 287, 288, 293, 295, 296, 298, 299, 301, 304, 306, 308, 314, 323, 326 organisations, 13, 18, 30, 40, 49, 50, 52, 53, 80, 94, 105, 135, 191, 204, 206, 272, 273 processus mtiers, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 43, 44, 45, 47, 48, 49, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 105, 107, 109, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 156, 157, 162, 163, 165, 166, 167, 178, 183, 185, 187, 188, 189, 191, 193, 196, 197, 198, 199, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 214, 215, 216, 217, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 236, 237, 238, 239, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 250, 251, 252, 253, 254, 256, 257, 258, 259, 261, 262, 263, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 278, 279, 280, 281, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 291, 292, 293, 295, 296, 298, 299, 301, 302, 304, 305, 306, 307, 308, 311, 315, 319, 323, 325, 326, 327, 335, 338, 350 processus oprationnels, 24, 30, 32, 45, 47, 59, 63, 92, 93, 94, 311, 314 production, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21, 27, 32, 33, 34, 36, 38, 44, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 60, 61, 62, 63, 65, 68, 71, 72, 75, 76, 77, 79, 80, 82, 83, 88, 89, 90, 92, 94, 96, 97, 98, 101, 102, 107, 109, 114, 121, 132, 180, 187, 192, 196, 206, 268, 269, 270, 272, 280, 288, 291, 292, 293, 296, 299, 301, 304, 305, 306, 307 productivit, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 35, 41, 44, 45, 82, 88, 93, 96, 105, 185, 270 projet, 25, 29, 35, 67, 77, 78, 96, 100, 101, 108, 110, 112, 121, 187, 188, 302, 308, 314
P
partenaires, 91, 196, 199, 216, 219, 221, 222, 223, 224, 231, 232, 233, 241, 243, 245, 251, 261, 263, 272, 336 parties prenantes, 9, 22, 27, 28, 51, 53, 56, 65, 66, 71, 73, 78, 88, 107, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 121, 187, 188, 266, 273, 277, 288, 291, 293, 297, 301, 305, 306, 307, 313, 325 pense agile, 92 People&Process, 295, 308, 311 performance, 10, 15, 17, 19, 22, 29, 33, 36, 37, 40, 41, 44, 48, 49, 50, 54, 56, 59, 63, 64, 66, 68, 71, 74, 83, 93, 94, 98, 99, 101, 102, 105, 107, 196, 269, 278, 281, 283 performances, 15, 18, 25, 28, 32, 35, 37, 38, 48, 55, 63, 64, 65, 71, 72, 74, 76, 79, 80, 93, 97, 98, 99, 100, 101, 189, 272, 273, 274, 275, 279, 287, 293, 319, 327 perspectives, 37, 38, 40, 43, 44, 45, 46, 48, 49, 62, 97, 113, 114, 121, 126, 132, 133, 273, 296, 297, 326 planification, 26, 27, 29, 33, 34, 55, 77, 97, 108, 110, 121, 132, 188, 291, 293, 299, 304, 305, 308 Porter, 31, 32, 54 potentiel, 33, 71 problmes, 9, 17, 27, 29, 54, 65, 66, 71, 73, 89, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 167, 206, 214, 241, 269, 270, 272, 276, 280, 288, 313 procds, 15 procdures, 15, 25, 26, 27, 53, 54, 71, 80, 97, 107, 114, 216, 263, 265 processus abstrait, 48, 75, 116, 140, 243, 244, 261 processus mtier, 9, 13, 21, 45, 56, 64, 69, 73, 75, 76, 77, 79, 81, 82, 83, 84, 89, 90, 91, 93, 95, 113, 114, 115, 116, 118, 120, 121, 129, 132, 133, 134, 142, 146, 147, 148, 156, 162, 165, 183, 185, 188, 189, 191, 197, 204, 214, 215, 216, 217, 242, 244, 261, 262, 263, 266, 270, 271, 272, 285, 295, 299, 301, 302, 311, 329, 330
Q
qualit, 9, 10, 14, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 34, 35, 36, 38, 39, 42, 43, 44, 45, 46, 59, 64, 65, 66, 67, 68, 70, 71, 72, 76, 78, 80, 83, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 95, 100, 105, 107, 108, 109, 111, 112, 113, 114, 189, 206, 267, 272
R
ratio, 15, 42 ralisation, 16, 18, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 33, 35, 37, 38, 43, 44, 45, 48, 50, 51, 73, 76, 78, 91, 97, 100, 109, 111, 112, 262, 273, 281, 289, 298, 299, 311, 325, 328, 334 reconfiguration, 18, 29, 92, 93, 107, 109 rfrentiel, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 131, 133, 197, 288 rgles mtiers, 78, 79, 82, 83, 84, 85, 87, 96, 115, 116, 118, 119, 120, 121, 122, 128, 133, 189, 193, 194, 195, 196, 197, 299, 301, 302, 304 Reijers, 88, 89 rendement, 13, 15, 42, 49, 54 responsabilit, 16, 23, 51, 54, 56, 90, 118, 133, 292 ressources, 15, 18, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 32, 34, 35, 36, 37, 40, 41, 43, 44, 45, 49, 50, 51, 52, 54, 55, 56, 58, 59, 60, 63, 64, 67, 71, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 83, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 97, 100, 101, 102, 107, 110, 111, 113, 120,
359
121, 122, 126, 130, 132, 133, 180, 187, 188, 196, 204, 205, 261, 281, 296, 299, 301, 302, 304 revenus, 42 risques, 17, 21, 35, 54, 58, 68, 100, 110, 267, 279, 308 rles, 51, 52, 54, 55, 77, 80, 81, 110, 117, 129, 133, 136, 138, 183, 188, 189, 190, 196, 216, 223, 262, 289, 291, 295, 296, 298, 299, 301, 302, 304, 306, 307, 314, 320, 329, 335 tches, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 22, 27, 35, 36, 44, 45, 49, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 67, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 107, 108, 109, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 118, 125, 130, 132, 135, 147, 155, 156, 183, 187, 188, 189, 190, 191, 193, 196, 197, 201, 204, 214, 215, 216, 217, 224, 234, 235, 262, 265, 283, 288, 293, 296, 299, 301, 302, 304, 306, 316, 317, 320, 321, 324, 325, 326, 330, 331, 332, 335, 338, 348 tactique, 35 Taylor, 15, 16 Taylorisme, 15, 16, 17, 18 technologies, 9, 10, 14, 32, 35, 50, 52, 80, 90, 91, 93, 96, 98, 121, 185, 189, 191, 192, 197, 199, 201, 204, 207, 208, 216, 267, 270, 278 ToBe, 142, 188, 288, 299, 301, 304, 305 Toyota, 17, 65 Toyotisme, 17, 18 traduction, 36, 133, 185, 188, 196, 216, 265, 266, 267, 325, 326 traitements, 33, 80, 89, 92, 116, 187, 191, 193, 201, 202, 204, 243, 330 transactions, 50, 54, 63, 142, 151, 167 transformation, 13, 14, 15, 32, 33, 47, 72, 77, 82, 192, 265, 338
S
SAP, 121, 188, 208, 215, 261, 262, 301 satisfaction, 22, 28, 29, 35, 42, 43, 44, 45, 47, 48, 65, 66, 69, 88, 89, 100, 102, 276 Scheer, 121, 131, 132, 279, 281 squences, 29, 53, 77, 92, 114, 128, 191, 214, 215, 216, 238, 266, 285 Services Web, 10, 199, 201, 202, 207, 210, 213, 214, 215, 216, 219, 221, 242, 243, 245, 250, 261, 262, 263, 267, 284, 304, 326, 330, 332, 336, 337, 339, 343 simulation, 9, 76, 107, 120, 185, 196, 197, 301 situation financire, 56 SOA, 10, 204, 216 SOAP, 202, 203, 207, 208, 209, 210, 212, 213, 214 sondes, 36, 43, 68, 120, 132, 272, 306 spcifications, 21, 24, 25, 114, 189, 202, 203, 214, 264, 266 stockage, 33, 34, 56, 192, 197, 251, 270, 278, 284 stocks, 17, 18, 33, 34, 72, 316 stratgie, 10, 31, 34, 35, 36, 37, 38, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 51, 52, 54, 55, 68, 76, 102, 133, 267, 281, 296, 297, 311, 313 structure, 9, 16, 18, 35, 36, 37, 40, 46, 48, 49, 50, 52, 53, 54, 55, 75, 76, 88, 93, 94, 105, 107, 109, 110, 114, 116, 117, 129, 132, 133, 163, 191, 193, 194, 204, 205, 209, 217, 221, 273, 276, 278, 279, 288, 301, 313, 314, 315, 331 supervision, 9, 10, 17, 26, 27, 36, 74, 76, 79, 96, 101, 102, 105, 187, 189, 196, 268, 269, 270, 272, 274, 278, 279, 280, 281, 283, 284, 285, 286, 287, 295, 296, 297, 298, 301, 305, 306, 307, 308, 327 support, 29, 31, 32, 33, 35, 39, 52, 63, 65, 79, 80, 96, 97, 107, 114, 135, 183, 188, 192, 204, 206, 208, 216, 242, 261, 267, 295, 311, 314, 324, 329 symptmes, 94 systme, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 30, 36, 37, 40, 43, 48, 49, 53, 60, 61, 62, 65, 66, 71, 77, 88, 95, 96, 102, 109, 132, 134, 135, 183, 184, 188, 189, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 201, 203, 204, 205, 208, 216, 269, 272, 279, 280, 304, 305, 311, 324, 325, 326 systmes de gestion, 192, 196, 198, 270
U
UDDI, 202, 203, 207, 213, 214 units organisationnelles, 117, 123, 125, 132, 136, 138, 141, 183, 214, 283, 301, 314, 335
V
validation, 27, 29, 77, 78, 92, 108, 111, 112, 144, 192, 248, 261, 291, 299, 301, 304, 315, 316, 320, 336, 337, 341, 342, 343, 345, 346 variables, 56, 218, 219, 224, 227, 228, 229, 230, 232, 233, 236, 237, 243, 251, 255, 259, 260, 263, 272, 275 visibilit, 230, 243 vision, 35, 36, 38, 54, 66, 68, 109, 276, 296
W
Workflow, 96, 102, 132, 189, 190, 191, 192, 193, 214, 326, 329, 330, 332, 334 WS-BPEL, 216, 257, 261 WSDL, 202, 203, 207, 210, 211, 212, 214, 215, 216, 221, 223, 230, 231, 245, 251, 259, 260, 330, 331
T
tableaux de bord prospectifs, 36, 38, 40, 44, 45, 48, 78, 296, 298
X
XML, 134, 199, 201, 202, 203, 207, 208, 210, 212, 213, 216, 217, 219, 225, 227, 230, 231, 232, 233, 234, 236, 238, 239, 241, 242, 244, 245, 258, 259, 260, 263, 280, 283, 284, 338

Ingénierie Des Processus Métiers, de L'élaboration À L'exploitation

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ingénierie Des Processus Métiers, de L'élaboration À L'exploitation

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers, de llaboration lexploitation

Table des matires

Les origines de lorganisation du travail....................................................................................... 13

La qualit et les normes ISO9000 .................................................................................................. 21

Les lments de gestion de lorganisation ..................................................................................... 31

La gestion des processus mtiers ................................................................................................... 75

Llaboration des processus mtiers............................................................................................ 107

La mise en uvre des processus mtiers ..................................................................................... 187

La technologie des systmes de gestion des processus mtiers .................................................. 201

Le contrle et la supervision des processus mtiers ................................................................... 269

La mthode People&Process .................................................................................................. 295

Chapitre 10 - La conception du cas dutilisation ............................................................................................... 313

Chapitre 11 - La mise en uvre du cas dutilisation ......................................................................................... 325

Ingnierie des processus mtiers

Les processus mtiers de lentreprise

Les origines de lorganisation du travail

1.1 Adam Smith et la division du travail

Ingnierie des processus mtiers

1.2 Henri Fayol et la gestion de lentreprise

Ingnierie des processus mtiers

1.3 Frdric Taylor et la productivit

Ingnierie des processus mtiers

1.4 Henry Ford et la production de masse

Ingnierie des processus mtiers

1.5 Taiichi Ohno ou le Toyotisme

Ingnierie des processus mtiers

1.6 Lentreprise, systme quilibr

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

La qualit et les normes ISO9000

Ingnierie des processus mtiers

2.1 La norme ISO 9000

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

Inspection Test Vrification Validation Processus de qualification Audit

Examen Examen Examen Examen Examen Audit

Assurance qualit de mesure

Ingnierie des processus mtiers

2.2 La norme ISO 9001

2.2.1 Lengagement de la direction

Ingnierie des processus mtiers

2.2.2 La gestion des ressources

2.2.3 La ralisation du produit

2.2.4 Les mesures, analyses et actions damlioration

Ingnierie des processus mtiers

2.3 La norme ISO 9004

ISO 9004 Recommandations

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

2.4 La gestion de la qualit et les processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

Les lments de gestion de lorganisation

3.1 La chane de valeur

Figure 3.1 Reprsentation de la chane de valeur de Porter

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers

3.1.2 Gestion de la chane logistique

Ingnierie des processus mtiers

Ingnierie des processus mtiers