De ce motivarea angajatilor este atat de importanta? Motivarea este problema numarul unu cu care se confrunta astazi mediul economic.

O organizatie este competitiva numai daca exista un management performant in utilizarea resurselor. Pe langa resursele materiale, resursele umane sunt la fel de importante pentru orice organizatie. Sistemul motivational poate sustine performanta. Teoriile traditionale sustin 858e42i ideea ca daca oamenii sunt platiti corespunzator, ei vor fi motivati sa munceasca chiar si peste program cand este cazul. Totusi, astazi s-a realizat ca oamenii nu lucreaza doar pentru bani ci pentru a fi satisfacuti de ceea ce fac. Satisfactia in munca genereaza sentimente placute, pozitive, in urma evaluarii muncii depuse. Efectul advers este insatisfactia, care apare atunci cand asteptarile individului privind munca sa nu sunt intrunite.satisfactia in munca are mai multe dimensiuni, care pot include salariile, recunoasterea, relatiile cu managerii si colegii, cultura organizationala. Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie a muncii. Satisfactia in munca depinde atat de caracteristicile individului, cat si de cele ale postului. Efectele satisfactiei pot fi increderea in firma, pe cand efectele insatisfactiei pot lua forma absenteismului si a fluctuatiei de personal. Vom incerca in acest articol sa definim problema motivatiei in cadrul unei firme. Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care ne raportam. Putem clasifica motivatia in functie de sursele sale. Motivatia intrinseca este generata, de surse interne sau de subiectul motivatiei. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. De exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema acestuia, putem afirma ca are o motivasie interna. Motivatia extrinseca este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de imprejurarile favorabile sau nu. In cadrul unei organizatii, motivatia extrinseca se poate intalni atunci cand lucram la un proiect pe o tema neinteresanta pentru noi, sau in cazul promovarii pe un post considerat doar ca o sursa suplimentara de venituri. Motivatia se poate clasifica si in functie de nevoile individului. Motivatia cognitiva este legata de nevoia de cunoastere, manifestata prin interesul manifestat fata de nou, inedit, complexitate. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia individului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Motivatia sportivilor neprofesionisti este una de factura afectiva. In cadrul organizatiei, motivatia afectiva poate apare sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat. Satisfactia, sau motivatia pozitiva este dependenta de tipul de personalitate, de

modul de gandire, de sistemul de valori acceptat de fiecare in parte. Tocmai de aceea, rolul managerului este de a oferi fiecarui individ tipul de satisfactie care il caracterizeaza. Indiferent de modul de clasificare, tehnicile de motivare pornesc de la ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia. Stimularea motivatiei este dependenta de mai multi factori: 1. Nivelul relatiilor din fima. In organizatiile tinere, orice decizie manageriala ce priveste schimbarea este privita cu suspiciune. Tocmai de aceea proaspetii angajati vor fi evaluati prin prisma angajatilor cu experienta. 2. Modul de rezolvare a problemelor poate contribui la generarea satisfactiei. 3. Gradul de implicare a angajatilor la luarea deciziilor este direct proportionala cu succesul in motivarea personalului. O idee impusa va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila. 4. Stilul de conducere este un alt factor de care depinde succesul motivatiei. Conducerea autoritara va genera lipsa de entuziasm si dorinta de cooperare, pe cand conducerea participativa este stimulatoare. Cei care vin la munca deoarece vor sa castige niste bani, sunt preocupati doar de posibilitatile de a castiga mai mult, vor pleca cu prima ocazie din firma si vor indeplini doar sarcinile strict de serviciu. De asemenea exista si factori demotivatori. Informatia nu este comunicata in cadrul organizatiei. Daca nu ii informezi pe oameni, nu ii poti implica in activitatile. Acuzele venite din partea sefului sunt puternic demotivante pentru angajati, dar multi manageri fac aceasta greseala. Tonul ridicat, penalizarile pentru erorile mici nu sunt cea mai buna cale de a conduce. Daca managerul critica sau jigneste un membru al echipei in prezenta colegilor sau a subordonatilor acestuia, poate sa dezvolte atitudini negative de dezacord fata de toate actiunile managerului. Una dintre greselile frecvent intalnite in conducere este bazarea pe o echipa de conducere foarte restransa, pentru ca atunci si solutiile sunt putine, iar performanta este mult mai scazuta. Fireste, nu e indicata nici o structura foarte vasta. Numarul ideal este de sase persoane, iar cel maxim de opt. Incapacitatea managerului de a se adapta la mediul organizational, lipsa abilitatii de delegare a autoritatii si nepracticarea unui stil managerial participativ. Majoritatea factorilor de motivare prezinta un dublu aspect: influenteaza performanta profesionala pe de o parte, sau este direct influentata de ea, pe de alta parte. Se poate concluziona ca legatura dintre teoria motivarii si practica manageriala este o conditie esentiala pentru reusita. Cu toate ca motivatia este in primul rand o experienta personala, responsabilitatea personalului de conducere este sa identifice si sa stabileasca legaturi intre motivatiile personale si succesul activitatilor, deci de a crea conditiile de a armoniza scopurile personale cu cele

ale organizatiei. Articol aparut in ziarul Monitorul in data de 26.07.2002 Despersonalizarea comunicatiei prin lipsa relatiei directe dintre parti Costuri mai ridicate . Managementul organizatiei. Editura Economica, lcJ98, pp. 492-W6] Prin importanta lor, in prezent, informatiile au devenit o sursa tot att de importanta, pentru companie, ca si ceea ce ndeobste denumim resurse fizice, adica resurse umane, materiale si financiare. Comunicarea si prelucrarea informatiilor se afla ntr-o expansiune continua, favorizate fiind de introducerea sistemelor informationale computerizate. Cresterea complexitatii managementului" si dezvoltarea mijloacelor de decizie si comunicare, n cadrul companiilor ce activeaza n mediul concurential, au facut ca informatiile - de calitate, relevante si oportune - sa devina indispensabile pentru asigurarea unor performante ridicate. Componente ale sistemului informational O privire globala asupra sistemului informational releva activitati relativ independente ce functioneaza n cadrul acestuia: ^aprovizionare; ^stocuri; ^resurse umane; ^financiar-contabiia; /calitate. Principalele componente ale sistemului informational" sunt: data, informatia, circuitul informational, fluxul informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiei. Data este definita drept descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei. Principalele caracteristici ale datei pot fi exprimate astfel:

- reprezinta componenta elementara a sistemului informational; - se obtine direct din mediu n urma procesului de constatare sau comensurare desfasurat ca urmare a observatiei sau masurarii cu anumite aparate; - operatiile ia care poate fi supusa sunt: selectarea, nregistrarea si/sau renregistrarea; - pot fi semnificative sau nu pentru cei care le proceseaza. Simpla descriere a unui proces, fenomen, actiuni fara analiza, comparare cu anumite standarde - nu poate transmite nici un mesaj operatorului. Informatia reprezinta acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ofera elemente de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Informatiile se caracterizeaza prin urmatoarele tnlsaturi: S provin din prelucrarea datelor cu operatii simple (calcule, trieri,stocari) sau complexe, folosind modele si algoritmi matematici; S dobndesc un continut semnificativ pentru cel care le prelucreaza si le recepteaza mesajul; S dupa receptionarea mesajului, informatiile nemaiprezentnd elementul de noutate - se transforma n date care sunt stocate n vederea unor prelucrari ulterioare. Ct priveste principalele cerinte calitative ce trebuie sa le ndeplineasca informatiile acestea sunt redate sintetic n tabelul de mai jos: Tabelul - Cerinte calitative privind informatiile Nr Trasatura calitativa Specificatia privind calitatea Implicatii alenoncalilfitii crt. a informatiilor informatici (I 1 1 Kealismul 2 : <ellectarca corecta a proceselor si Icnoinciiclor dnt interiorul organizatiei 51 din mediul ambiant CXlCIIl 3 'roiilcmc fals delimitate Jecizii incorecte Pierderi de oportunitate si pierderi financiare

Complexitatea

In exprimarea noutatii Abordai ea secvent ial.1 a unor fenomenelor si pioceselor din domenii sau diverse unghiuri de vedere: econoniic, tehnic, social-umaii, aclivitati. tehnic etc. ignorarea unor aspecte sau activitati cu Exprimarea sintetica ti clairi a mesajului, a clementelor de nouialc, a .specificului situatiilor. Extragerea ti conservarea substantei informationale cu scmuilkajie pentru istoria, prezentul ti pcis|>ci:tiva Organizatiei consecinte in timp. ^iliculta|i in a sesiza esentialul. Pierderi de timp, ambiguitati ti confuzii. Lipsa de continuitate. Inconsecventa' decizionale Inexistenta unor rejicrc necesare n analiza si cumpatarea unor situatii Decizii piemaluie: lipsa conditiilor

Concizia si claritatea

Fiabilitatea

S Oportunitatea

Prezentarea informatiei n volumul, structura ti nivelul de prelucrare cerule de im anumit economice, organizatorice, sociale moment. pentru aplicare. Decizii ntrziate: consumarea momentului propice poate afecta piestiuiul managerilor. Kclkciarca situatiilor, faptelor, Furnizarea unor imagini statice fenomenelor n evolutia lor asupra orfani/.atici ti a mediului Indieniea (ciidmtclor in miscarea lor viitoare Adaptarea nivelului de I ransmucrea unor mesaje prelucrare, rundului de incomplete si prezentare, timpului de fui ni/are la ceriu Jele emitentilor ti prea sofisticate fnmi/oiilor. Decizii insuficient sau (jrctit

Dinamismul

Adaptabilitatea

fundamentate

[Sursa: T. /.orientau (ct al.), op. cit., p. 418] In vederea facilitarii departajarii si utilizarii informatiilor, redam o tipologie specifica, tinndu-se cont de numarul ridicat si varietatea informatiilor care circula la nivel organizational. Circuitul informational se defineste ca traiectul parcurs de date, informatii, decizii de la emitator la receptor. Parametrii de caracterizare a circuitului informational sunt: configuratia, data de forma traseului parcurs (liniara, ondulatorie, n zig-zag etc); lungimea traiectului n functie de care se stabileste tipul si viteza de deplasare a datelor, informatiilor, deciziilor. Fluxul informational alcatuit din ansamblul datelor, informatiilor, deciziilor, referitoare Ia una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite cu o anumita viteza, frecventa, pe anumiti suporti informationali. Caracteristicile fluxului informational sunt date de urmatoarele elemente: - existenta lui presupune operatiile de nregistrari, prelucrari, transmiteri si stationari; - solicita stabilirea prealabila -prin intermediul structurii organizationale - a punctelor de emisie si receptie; - punctele de generare - emisie si de stocare-receptie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informationale care parcurg nsa trasee diferite si cumuleaza circuite informationale diferite; - exprimarea fluxului informational se face indicnd n ordinea

aparitiei fie compartimentele, fie functiile angajatilor care emit si receptioneaza date si informatii. Drept parametri ai fluxului informational, sunt cunoscuti urmatorii: viteza de deplasare, conditionata de densitatea, configuratia circuitelor informationale, de numarul punctelor de stationarepreluerare; continut, dat de modul de grupare a datelor, informatiilor si deciziilor necesare realizarii unor obiective pe diferiti suporti informationali; frecventa, determinata de periodicitatea cu care se emit si se receptioneaza datele si informatiile; forma, data de directia de- vehiculare si modul de plasare a punctelor de emisie-receptie. Redam principalele tipuri de fluxuri informationale: Procedura informationala reprezinta ansamblul clementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, nregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor cuprinse n anumite circuite si fluxuri informationale. Procedura informationala se concretizeaza n operatiile efectuate asupra datelor si informatiilor vehiculate pe anumite trasee si nregistrate n documente, tipizate ori nu. Elaborarea si utilizarea procedurilor informationale pun n evidenta o seric de trasaturi constructive si functionale ale sistemului informational, legate de: materialele folosite pentru consemnarea datelor si informatiilor: hrtia, cartelele, benzile de hrtie, benzile magnetice, discurile magnetice; mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere si prelucrare care

exprima nivelul dotarii tehnice a sistemului informational; succesiunea tratarii informatiilor prin care se exprima logica ntregului sistem informational; modelele si formulele de calcul aflate Ia baza tratarii informatiilor ce indica gradul de rafinare a substantei informationale. Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al sistemului informational. Caracteristicile mijloacelor de tratare a informatiilor constau n: pot satisface anumite cerinte ale functionarii sistemului informational (o anumita viteza de tratare si furnizare a informatiilor); folosirea lor n conditii de eficienta presupune (exceptnd instrumentele clasice) personal cu un anumit nivel de specializare; reprezinta componenta cu cele mai vizibile si directe implicatii asupra numarului si structurii angajatilor dintr-o organizatie. O clasificare a mijloacelor de tratare a informatiilor utilizate n organizatii este prezentata in tabelul urmator: Tabelul - Tipologia mijloacelor de tratare a informatiilor Nr. Tipul Categorii de mijloace do Caracteristici esentiale cri. tratare 0 1 2 3 1 Vlnnual / masina de dactilografiat / masina de calcul / si / folosesc ca suport informational hrtu

/ transpunerea informatiilor pe suporti se face cu elavierc

masina de contabilizat sau eu instrumente clasice S erorile pot aparea la culegerea, prelucrarea si transmiterea informatiilor

facturat S instrumente clasice (creion,

stilou ctc.)

/ timp ridicat de Iratarc si transmitere a informatiilor / stocarea informatiilor posibila numai prin arhivare / / posibilitatea depistarii rapide a erorilor procedurile utilizabile sunt simple

Mecanic / echipamente mecanografice

/ costuri relativ scazute S suportul informational este hrtia si cartela S transpunerea informatiei pe suporti se face prin claviere / erorile pot aparea numai la culegerea dalelor si pot fi depistate usor S viteza de tratare medie

/ proceduri cu grad de complexitate mic si mediu S costurile obtinerii si transmiterii informatiilor sunt superioare celor manuale S exista capacitate de stocare n anumite limite Auto- / calculatoare electronice / suporti de informatii: hrtia, cartele, banda matizai magnetii / transpunerea informatiei pe suport se face automat, pun terminal f Silrsele de. erori sunt scazute si depind exclusiv de calitatea datelor primare culese si introduse n memorie / depistarea rapida a erorilor / timp redus de tratare si transmitere a in forma tuloi S capacitate nelimitata de stocare a informatiei | S folosirea unor proceduri complexe si rafinate

Subactivitati ale amanagementului resurselor umane (MRU) ce intra sub incidenta SIRU:

[Sursa: Adaptare dupa R.L Malliis, J U. Jukson, op cil., ibid I Fig - Subactivituti MRU ce intra sub incidenta SIRU Aspecte privind crearea SIRU Pentru a crea si concepe un SIRU efectiv este necesar sa se initieze totul pornind de ia situatia informatiilor. Paleta posibila a ntlnirilor se prezinta astfel: Ce informatii avem, si ce informatii despre oameni sunt necesare n organizatie? La ce se vor folosi informatiile? n ce forma se vor prezenta rezultatele pentru a se potrivi cu celelalte nregistrari ale firmei? Raspunsurile Ia aceste ntrebari ajuta la stabilirea cu precizie a bardului si soft-ului necesar. Pentru a raspunde la aceste ntrebari9, expertii recomanda crearea unei echipe de proiect si efectuarea unei planificari extensive. Aceasta echipa include adesea reprezentanti din mai multe departamente ale organizatiei, inclusiv locurile de procesare a informatiilor de management si P/RU. Fxhipa serveste drept comitet de conducere pentru analiza nevoilor utilizatorului, identificarea capabilitatilor dorite ale sistemului, solicita si evalueaza ofertele vnzatorilor de hard si soft si identifica procesul de implementare necesar pentru instalarea sistemului. Prin implicare mixta (de manageri si alt personal), organizatia ncearca sa se asigure ca SIRU si ndeplineste sarcinile, este acceptat de catre utilizator si este implementat ntr-un mod organizat.

De asemenea, trebuiesc protejate rezultatele stabilite n urma actiunii de evaluare a performantelor angajatilor. Suportii cu informatii trebuie pastrati n cabinete nchise. In plus, sunt necesare parole de restrictionarc la diferite parti ale bazei de dale. n conceperea si rationalizarea sistemelor informationale, literatura de specialitate a consacrat o scrie de principii, pe care le redam n tabelul ni-. 4.2.3.1.: Tabelul - Principii de concepere si rationalizare a sistemelor informationale Principiul Specificat ic 1 Corelarii sistemului nfoimational cu obiectivele organizatiei Corelarii sistemului informational cu functiunile organizatiei 3 Corelarii cu structura organizatorica 2 Sistemul informational, neconsliluuid un scop in sine, ci un mijloc ile stabilire ti realizare a obicclivcloi, trebuie sa furnizeze informatiile nccesaic penliu stabilirea si realizarea obiectivelor companiei (organizatiei). Kealizaica obiectivelor companiei presupune efectuarea unui sistem de activitati grupate dupa omogenitatea lor n functiunile organizatiei, sistemul informational trebuind sa furnizeze informatiile necesare derularii eficiente a accslor activitati. (In fapt, nici o activitate nu poale fi realizala lara iiifoimatu corespunzatoare, calitate informatiilor influentnd sensibil calitalea activitatilor) ln plan structural, sistemul structural se impune a fi corelai cu structura organizatorica Iu fapt, de regula, proiectarea 51 perlcctionaiea slriiciurii organizatoiicc si a SI se fac concomitent, ntruct au aceleasi puuelc de pornire - sistemul de obiective ti cel al activitatilor necesare realizarii obiectivelor. Structura organizatorica influenteaza SI prin orientarea (luxurilor informationale n functie do sarcinile si competentele atribuite diferitelor posturi, precum si prin lungimea acestor fluxuri determinate, n principal, de numarul de niveluri ierarhice. Totodata, continutul informatiilor este diferentiat pe niveluri ierarhice" 2

Nr cri 0 1

(1

<!

Sistemul in Turma (ionul, la rndul lui, influenteaza structura organizatorica. Astfel dimensionarea personalului din cadrul structurii se face n functie de volumul de munca necesar prelucrarii informatiilor Modificari importante n structura organizatorica intervin n cazul functionarii unui sistem informatic, bazat pe folosirea calculatorului electronic. In aceste conditii, apare n cadrul structurii 0 noua veriga organizatorica - oficiul sau centrul de calcul, se modifica raportul ntre munca de analiza si cea de rutina, n favoarea primei; creste rolul conducatorilor situati la nivelul conducerii medii, care acum dispun de informatii mai multe ce le largeste aria decizionala, se accentueaza conducerea centralizata prin descentralizare, ntruct mai multe decizii intra n competenta conducerii medii si chiar de supraveghere, dar conducatorii din vrful ierarhiei pol avea rapid acces la informatii ce le permit sa exercite un control asupra deciziilor adoptate la nivelul mediu si inferior. Corelarii Informatia reprezinta materia prima pentru adoptarea deciziei. Cu ct informatiile privind factorii si situatiile sistemului decizional care influenteaza 0 problema decizionala suni mai bogate, cu alai decizia poale fi mai bine fundamentala si. n consecinta, se reduc incertitudinea 51 riscul adoptarii ei n fapt, deciziile n conditii de incertitudine si risc apar tocmai din lipsa de informatii asupra factorilor care iulluditeaza direct si indirect deciziile. Cerintele acestui principiu impun ca sistemul informational sa fie orientat atl spre cunoasterea mediului intern al firmei, ct si a mediului extern n care firma si desfasoara activitatea. Totodata, prelucrarea automata a datelor influenteaza operativitatea si calitatea deciziilor, prin prelucrarea rapida a unui volum mare de dale, ceea ce permite formularea mai multor alternative decizionale, si prin folosirea unor modele de optimizare a deciziei. Acest principiu exprima cerinta ca informatiile privind lezultatele-cheie si factorii critici sa fie mai dense, mai frecvente. Rezullalele-cheie sunt acelea care reprezinta ntotdeauna un succes orict de ridicat ar fi nivelul lor si un esec ori de cte ori lipsesc sau sunt scazute. Domeniile n care se obtin aceste rezultate se numesc domenii-cheie. Suni anumite rezultate care daca se situeaza peste sau sub un anumit nivel reprezinta insuccese pentru firma, ntruct ele scad eficienta activitatii

Concentrarii informatiilor asupra domeniilor si rezultatelor-cheie, precum si a factorilor critici

(<

Organizarii si functionarii sistemului informational pe baza exceptiilor

Acest principiu exprima cerinta ca n cadrul SI sa se vehiculeze cu preponderenta informatii asupra exceptiilor, care sunt abateri peste 0 anumita limita de la planuri, programe, norme si normative. Conventional, se stabileste ca daca nu au fost transmise la un nivel a! managementului informatii privind exceptiile, activitatea la acel nivel se desfasoara conform planului, programului si normelor stabilite. Informatiile privind exceptiile se transmit selectiv pe niveluri ierarhice, n

functie de frecventa si amploarea lor. Eficienta sistemului Acest principiu exprima cerinta ca SI sa fie astfel concepu! nct sa asigure informatiile necesare stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei cu costuri ct mai reduse Informational de colectare, prelucrare, transmitere si stocare a datelor si informatiilor. In stabilirea eficientei SI trebuie sa se [ma seama att de efectele ce pol fi cuantificate, ct si de efectele propagate ale SI, mai ales a sistemului decizional, mai greu de cuantificat. [Sursa: Dupa text de T. Zorlentan (el al.), op. cit., pp. 421-423]

BIBLIOGRAFIE : 1. Abrudan D.B, Serratore M Motivatia si motivarea resurselor umane pentru perfectionare, Ed.Solness, Timisoara, 2002;

2. Alpine S.A. Catalog informational, 2007; 3. Hudor P, Munteanu R. Managementul resurselor umane, Ed.Focus, Petrosani, 2002. A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

Document Info Accesari: 827 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou

STIMULAREA sI RECOMPENSAREA, COMPONENTE ALE SISTEMULUI DE MOTIVARE Evolutia economiei romnesti mai ales ca urmare a momentului 1989 n special a deschiderii granitelor pentru comert, a devenit o piata noua, larga pentru diferite produse straine sau inspirate de cele straine. Au fost perioade de boom n care marci sau produse se vindeau singure, fara a fi nevoie de o forta de vnzari bine pusa la punct. nasprirea concurentei, efectele negative n plan social ale inflatiei si scaderii venituriolr populatiei precum si somaju; au facut necesara prezenta unor persoane dezvoltate pe planul abilitatilor de vnzare. Nu este o meserie noua, nici una nvatata ca urmare a evenimentelor din 1989. Realitatea arata ca, n majoritatea zonelor tarii numarul de posturi vacante de agenti de turism, agenti de marfuri generale ori consultanti asigurari, depasesc celelalte categorii de posturi lalolalta oferite. ntrebarea fireasca este daca aceasta este o activitate att de solocitanta, este industria n aceeasi proportie de crestere? si aici gasim un raspuns negativ, dar de ce? Este posibil sa gasim raspunsul prin prisma ulturii sociale vizavi de locul pe care l ocupa agentul de vnzari vazut ca si comis voiajor, a stresului ridicat ori n realitati ce arata ca un agent nepregatit are foarte putine sanse de a reusi n vnzare la primele ncercari. Parerea mea este ca motivul acestei cereri de personal de vnzari nu sta in supra oferta ci n faptul ca personalul nu etse fidel, rata persoanelor angajate si n acelasi timp a celor ce parasesc companiile este ridicata, ntrebarea este, de ce? Un prim raspuns este selectia neeficienta fie din partea angajatorului fie din partea potentialului angajat. Cu toate acestea, meseria de vnzator nu este una nnascuta ci una care se nvata, se formeaza cu oricare alta. De aici rezulta ca factorul calitatea vanzatorului slaba nu este unul esential deoarece firma ori societatea l poate informa prin programe educative astfel nct sa ajunga un bun vnzator.

Este adevarat ca, n plan social, la nivelul sructurilor educative, aceasta vocatie se pare ca a ramas n urma cu evolutia economica care cere o asemenea specializare. Un fapt mbucurator este ca sub presiunea pietei s-au dezvoltat structuri private n sensul oferirii de consiliere si training. Concluzia cea mai plauzibila este ca agentul nu este stimulat satisfacator, el pierzndu-si interesul si deci renuntnd la post. Fie nu este sustinut si motivat n perioada de tatonare a pietei cu rezultate negative n angajarea acestuia. Se observa cu usurinta ca, la capitolul formare si stimulare se poate marja foarte mult. Formarea anterioara ocuparii postului nefiind sustinuta reprezentativ de societate, si ca urmare a costurilor mari ce le implica n plan privat, se dovedeste pentru segmental larg vizat neacoperita. Formarea posterioara este destul de des ntlnita, nsa aici se pune problema n conditiile ratei renuntarilor reprezentate mai sus, pe cine mai formam? Solutia mbunatatirii strategiei de motivare pare singura alternativa. Teoria lui Herzberg Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosebit de cunoscuta. n viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali: factori de igiena sau contextuali care se refera la mediul organizational , la care se include salariul, supervizarea de specialitate , conditiile de munca, strategia companiei; factorii motivationali ce reflecta nemijlocit continutul muncii realizate de salariat n virtutea postului detinut. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.

Teoria asteptarilor VIE a lui Vroom Aceasta teorie considera ca sunt trei elemente motivationale de baza n orice proces de management: V- valenta motivationala, indica intenistatea dorintei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv, n cadrul organizatiei. Acest obiectiv se poate referi la obtinerea unei anumite cresteri salariale, a unei prime. E- asteptarea salariatului, ce reflecta convingerea sa referitoare la producerea vuni anumit eveniment sau obtinerea unei anumite performante n cadrul organizatiei, n cazul manifestarii de catre el a unui comportament special; I- instrumentalitatea , ce exprima amploarea convingerii unei personae ca realizarea unui prim nivel de performanta va fi asociat cu obtinerea n planul secundar a unor anumite actiuni motivationale n favoarea sa. Teoriile contingency Definitorie pentru aceste teorii este abordarea corelativa a motivarii managementului firmei si mediul sau exogen. Specific abordarii contingenc este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflecta starea si evolutiile firmei, mediul exterior , si uneori, ale sistemului managementului , relvnd modul cum ele influenteaza motivarea personalului si feedback-ul pe care , larndul sau, acesta l are.

1.3.3Teoriile de proces ale motivatiei

Teoriile de proces ncearca sa descrie si sa analizeze modul n care factorii personali interactioneaza si influenteaza comportamentul. Dintre cele mai cunsocute teorii de proces sunt: teoria nazuintelor si teoria echitatii.

Teoria nazuintelor a fost elaborata de Victor Vroom si se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor determina comportamentul uman, iar intensitatea motivarii depinde de gradul n care individul doreste sa adopte un anumit comportament. La baza acestei teorii stau ipoteze despre cauzele ce determina comportamentul membrilor unei organizatii: o combinatie de factori individuali nevoi , calificare, abilitate si de mediu sau organizationali controlul, reglementarile, sistemul de recompense determina comportamentul unei persoane; membrii organizatiei decid propriul lor comportament n organizatie; persoane diferite au nevoi si obiective diferite; membrii organizatiei aleg individual din mai multe vaiante posibile, bazndu-se pe perceptia lor.

. Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilorn procesul muncii sau a amentintarii cu reducere lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat , nu sunt realizate, iar motivatiile folosite genereaza frecvent scaderi de venituri, moral, prezenta si statut al salariatilor n raport cu asteptarile lor.

1.4.2 Motivarea economica si moral-spirituala

0.

Testele Cornell-index

Chestionarelesunt modalitati de cercetare, de cunoastere, prezente n majoritatea disciplinelor ca si n activitatile cotidiene, alcatuite din ntrebari cu un anumit grad de generalitate, dar urmarindu-se o ,,radiografiere a starilor, atitudinilor, intereselor, pozitiilor subiectului. Se ntelege ca raspunsurile pot fi mai mult sau mai putin subiective, de aceea se alcatuiesc fie cu raspunsuri nchise(DA, NU, NU sTIU), fie cu raspunsuri deschise (libere). Unul dintre chestionarele cunoscute si frecvent utilizate este Chestionarul Cornell (Universitatea Cornell din S.U.A.), alcatuit din 101 ntrebari, la care subiectul este fortat sa raspunda cu DA ori NU. ntrebarile sondeaza n ansamblu aspecte somatice, psihice, comportamentale. din cele 101 ntrebari: 18 se refera la frica si dificultati adaptative; 7 ntrebari investigheaza timia, dispozitiile afective; 7 ntrebari sunt referitoare la anxietate si nervozitate, altele privesc aspecte hipocondriace, nencrederea ori sensibilitatea excesiva, iar altele se refera la tulburari gastro-intestinale, circulatorii etc. Se obtine o nota care poate varia ntre 10 si 100, iar cei cu punctaj peste 23 sunt considerati bolnavi.
Document Info Accesari: 2018 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou

Chestionarul de interese Holland

Teoria personalitatii a lui John Holland, este la ora actuala una din teoriile care suscita un deosebit interes. Holland considera ca alegerile vocationale constitue o exprimare a personalitatii, iar mediile de munca, la fel ca si personalitatile, pot fi structurate in categorii bine determinate si definite. El afirma ca: 1. 2. 3. 4. 5. Alegerea profesie reprezinta o expresie a personalitatii Inventarele de interese sunt inventare ale personalitatii Stereotipurile vocationale au implicatiipsihologice si intelesuri sociologice Membrii unui aceluiasi domeniu de activitate au personalitati similare, precum si istorii similare ale dezvoltarii personalitatii Indivizii unui grup vocational, avnd personalitati similare, vor raspunde in multe situatii si la multe probleme, in mod similar punndu-si amprenta asupra mediului de munca, dndu-i acestuia anumite caracteristici Satisfactia vocationala, stabilitatea si realizarea in profesie depind de congruenta dintre propria personalitate si mediul in care lucreaza

6.

J. Holland ajunge la urmatoarele concluzii: - in cultura noastra, majoritatea oamenilor pot fi impartiti in sase tipuri; realist, intelectual, social, conventional, intreprinzator si artistic - Sunt sase categorii de medii de munca: realist, intelectual, social, conventional, intreprinzator si artistic - Oamenii cauta medii si vocatii care sa le permita sa-si exerciteze deprinderile si aptitudinile, sa-si exprime atitudinile si valorile, sa rezolve probleme sau sa joace roluri agreabile si sa le ocoleasca pe cele dezagreabile - Comportamentul unei persoane poate fi explicat prin interactiunea personalitatii sale cu mediul inconjurator. Prezentam in cele ce urmeaza, cele sase tipuri de pesonalitate:

1.

Tipul REALIST ( motor ) - ii plac activitatile care impun forta fizica; este agresiv, are o organizare motorie buna; nu are deprinderi verbale si interpersonale; prefera sa rezolve problemele concrete si nu pe cele abstracte; este nesociabil.

Preferintele sale se indreapta spre activitati care nu solicita manipularea ordonata si sistematica a obiectelor, instrumentelor, masinilor. Achizitioneaza competente manuale in domeniul mecanic, agricol, tehnic. ii displac activitatile sociale si educationale. 2. Tipul INTELECTUAL ( investigativ ) este orientat in sarcina, gndeste problemele; incearca sa inteleaga si sa organizeze lumea; ii plac sarcinile ambigue si activitatile intracceptive; este orientat spre abstract.

Preferintele sale se orienteaza spre acele activitati care implica investigatii creative ale fenomenelor fizice, biologice si culturale. Achizitioneaza competente stiintifice si matematice. ii displac activitatile persuasive, sociale si repetitive. 3. Tipul ARTISTIC ( estetic ) prefera relationarea personala indirecta printr-o autoexprimare proprie mediului artistic.

Preferintele sale sunt axate pe activitati nestructurate care presupun manipularea materialelor pentru a crea forme artistice noi. Achizitioneaza competente artistice in domeniul muzical, lingvistic, al artelor plastice, literar. ii displac activitatile ordonate, administrative, sistematizate, de afaceri. 4. Tipul SOCIAL ( de sustinere ) alege roluri de predare si terapeutice; ii plac lucrurile sigure; are deprinderi verbale si interpersonale; este orientat social; accepta impulsurile feminine.

Preferintele sale se indreapta spre acele activitati care implica informarea, pregatirea, dezvoltarea, grija pentru alte persoane. Achizitioneaza competente in stabilirea unei bune relationari cu alte persoane. ii displac activitatile manuale si tehnice care presupun utilizarea de materiale siAsau masiniAunelte de lucru.

5.

Tipul iNTREPRINZ|TOR (persuasiv) prefera utilizarea deprinderilor sale verbale in situatii care-i furnizeaza ocazii de vnzare, de dominare, de conducere a altora.

Prefera acele activitati in care solicita alte persoane pentru atingerea scopurilor sale organizatorice sau financiare. Achizitioneaza competente de lider, de persuasiune,de realtionare interpersonala. 6. Tipul CONVENTIONAL (conformist) are o structura verbala, subordonat; isi

prefera activitatile in care se utilizeaza cifrele; alege rolurile de realizeaza scopurile prin conformism; este loial puterii.

Prefera activitatile care solicita manipulari ordonate si sistematizate a datelor, organiznd informatiile scrise si pe cele numerice pentru atingerea scopurilor sale organizationale sau financiare. I displac activitatile nestructurate, nesistematice si artistice. J. Holland face o transpunere grafica a celor sase tipuri de personalitate sub forma unui hexagon, in care fiecare punct de legatura dintre doua laturi, reprezinta un tip de personalitate. in urmatoarea ordine: realist intelectual artistic social intreprinzator conventional

Conventional intreprinzator Social Intelectual Artistic

Realist

El considera ca daca o persoana nu are posibilitatea de a-si desfasura activitatea conform propriei personalitati, alegerile sale trebuie sa se indrepte spre domeniile invecinate, cele mai putin indicate ocupatii aflndu-se in coltul diametral opus al hexagonului. De exemplu, daca un individ o personalitate de tip social, se poate afirma ca;

cu ct interesele sociale cresc, descresc interesele realiste. Realistul se afla la polul opus socialului, iar prin desenarea liniilor care unesc toate celelalte interesecu cele sociale se vede foarte clar aceasta departare de interese a celor doua tipuri de personalitate. ariile de interese cela mai apropiate socialului, ar putea constitui alte prioritati de interese pentru individ ( artistic si intreprinzator ) ariile de interese mai indepartate ( conventional si intelectual ) sunt arii cu interese mai scazute, iar realistul contine cele mai scazute interese.

Holland afirma ca pentru orice tip de personalitate, ocupatia care contine caracteristici congruente tipului respectiv de personalitate ii ofera individului o satisfactie potentiala. Astfel ca, daca luam exemplul dat anterior, constatam ca o persoana care are interese sociale , ea va fii satisfacuta intr-o activitate care contine factori sociali. O metoda buna de predictie a succesului profesional este cea prin care se face o identificare obiectiva a trasaturilor individului cu cerintele cerute pentru succes intr-o profesie si, deci, o potrivire intre individ activitate. Holland sugereaza ca, cu ct ne creste interesul pentru o anumite preferinte specifice, cu att descreste interesul pentru lucrurile care ne displac, iar ocupatiile care contin sau sunt strns legate de preferintele noastre conduc la un succes mai amre dect acelea care contin foarte putine din problematicile noastre.

PRELUCRAREA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR Primul lucru care trebuie facut este sa adunati, pe verticala, toate punctele inscrise in fiecare din cele sase coloane. Fiecare coloana corespunde unui anumit tip de personalitate, dupa cum urmeaza: 1. 2. 3. 4. 5. 6. REALIST INVESTIGATOR ARTISTIC SOCIAL iNTREPRINZATOR CONVENTIONAL

in calcularea codului pot aparea mai multe variante, in functie de punctele totalizate ( scorurile ) obtinute pe verticala, la cele sase coloane: Varianta A: Codul poate fi format din combinatia a doua scoruricu punctajele cele mai mari, din cele sase trecute la rubrica TOTAL PUNCTE.

De exemplu: cel mai mare punctaj este in coloana 5, ( de ex. 43 ) punctajul imediat inferior se gaseste in coloana 4, (de ex. 36 )

codul va fi: iNTREPRINZATOR SOCIAL

Varianta B:

Daca 2 sau 3 domenii de interes pentru cariera au acelasi scor maxim si se situeaza pe primul loc, veti trece toate domeniile in casutele de mai jos. ( daca sunt mai mult de trei domenii egale, trebuie refacut chestionarul, deoarece rezultatele nu vor fi semnificative ): De exemplu, daca avem scoruri egale la coloanele 4 si 6, veti scrie:

SOCIAL

INTREPRINZ|TOR

si veti avea in aceasta situatie, 2 combinatii de coduri: SOCIAL - INTREPRINZATOR INTREPRINZATOR - SOCIAL In cazul in care ati obtinut scoruri egale pe trei coloane, de exemplu 1,4 si 6 vom scrie: REALIST SOCIAL INTREPRINZATOR

si vor rezulta astfel, 6 combinatii de coduri: REALIST SOCIAL SOCIAL - REALIST REALIST - iNTREPRINZATOR iNTREPRINZATOR REALIST SOCIAL - iNTREPRINZATOR iNTREPRINZATOR - SOCIAL

Varianta C:

Daca aveti un singur domeniu de interes cu scor foarte mare, dar apar 2 sau mai multe scoruri egale pe locul 2, veti sc 545d39f rie in prima casuta domeniul cu scorul cel mai mare, iar pe cele cu scoruri egale pe locul 2 in celelalte casute: De exemplu: Locul 1, punctaj maxim = REALIST Locul 2, la egalitate de punctaj = SOCIAL si CONVENTIONAL Loc 1 Locul 2 ( egalitate de punctaj ) REALIST SOCIAL CONVENTIONAL -

in aceasta situatie se vor obtine 2 combinatii de coduri: REALIST SOCIAL REALIST - CONVENTIONAL

in continuare, in tabelul de mai jos, in dreptul fiecarui cod, sunt date domeniile de activitate corespunzatoare, cu informatiile legate de interesele avute pentru diferite cariere: CODUL Domeniile de activitate REALIST INVESTIGATOR Activitati tehnice, activitati de tip mestesugaresc, domeniul stiintelor exacte REALIST ARTISTIC Activitati de tip mestesugaresc, activitati artistice, activitati tehnice REALIST SOCIAL Activitate cu publicul, departamente de personal, activitati de tip mestesugaresc REALISTActivitati de tip mestesugaresc, activitate cu publicul, INTREPRINZATOR management REALIST Activitati de tip mestesugaresc, activitati administrative, CONVENTIONAL activitati manuale INVESTIGATOR REALIST Domeniul stiintelor exacte, activitati tehnice, activitati de tip mestesugaresc INVESTIGATOR Domeniul stiintelor exacte, domeniul medico-dentar, ARTISTIC activitati literare, activitati artistice INVESTIGATOR SOCIAL Domeniul medico-dentar, domeniul stiintelor matematice, servicii sociale INVESTIGATOR Domeniul stiintelor exacte, management, activitati tehnice INTREPRINZTOR

INVESTIGATOR CONVENTIONAL ARTISTIC REALIST ARTISTIC INVESTIGATOR ARTISTIC SOCIAL ARTISTICiNTREPRINZATOR ARTISTICCONVENTIONAL SOCIAL REALIST

Domeniul stiintelor exacte, analize de date, activitati tehnice Activitati artistice, activitati de tip mestesugaresc, activitati tehnice Activitati literare, domeniul stiintelor exacte, activitati artistice Servicii sociale, activitati muzicale, activitati educative Spectacole, management, activitati artistice Activitati artistice, activitati administrative, activitati literare

Departamente de personal, servicii sociale, activitate cu publicul SOCIAL INVESTIGATOR Servicii sociale, domeniul medico-dentar, domeniul stiintelor exacte SOCIAL ARTISTIC Servicii sociale, munca educativa, activitati muzicale, spectacole SOCIAL- INTREPRINZ|TOR Servicii sociale, management, activitati de vnzare SOCIAL- CONVENTIONAL Servicii sociale, activitati administrative, management iNTREPRINZ|TOR Management, activitati de tip mestesugaresc, activitate cu REALIST publicul INTREPRINZ|TOR Management, activitati de vnzare, domeniul stiintelor INVESTIGATOR exacte INTREPRINZTOR Spectacole, management, activitati artistice ARTISTIC INTREPRINZ|TORSOCIAL Management, activitati de vnzare, servicii sociale INTREPRINZ|TOR Management, activitati de vnzare, analize de date, activitati CONVENTIONAL administrative CONVENTIONAL-REALIST Activitati administrative, analize de date, activitati de tip mestesugaresti CONVENTIONALAnalize de date, domeniul stiintelor exacte, activitati INVESTIGATOR administrative CONVENTIONALActivitati administrative, analize de date, activitati artistice ARTISTIC CONVENTIONAL - SOCIAL Activitati administrative, analize de date, servicii sociale CONVENTIONALAnalize de date, activitati administrative, management INTREPRINZ|TOR TIPURILE DE PERSONALITATE 1. Tipul REALIST ( motor ) - ii plac activitatile care impun forta fizica; este agresiv, are o organizare motorie buna; nu are deprinderi verbale si interpersonale; prefera sa rezolve problemele concrete si nu pe cele abstracte; este nesociabil.

Preferintele sale se indreapta spre activitati care nu solicita manipularea ordonata si sistematica a obiectelor, instrumentelor, masinilor. Achizitioneaza competente manuale in domeniul mecanic, agricol, tehnic. ii displac activitatile sociale si educationale. 2. Tipul INTELECTUAL ( investigativ ) este orientat in sarcina, gndeste problemele; incearca sa inteleaga si sa organizeze lumea; ii plac sarcinile ambigue si activitatile intracceptive; este orientat spre abstract.

Preferintele sale se orienteaza spre acele activitati care implica investigatii creative ale fenomenelor fizice, biologice si culturale. Achizitioneaza competente stiintifice si matematice. ii displac activitatile persuasive, sociale si repetitive. 3. Tipul ARTISTIC ( estetic ) prefera relationarea personala indirecta printr-o autoexprimare proprie mediului artistic.

Preferintele sale sunt axate pe activitati nestructurate care presupun manipularea materialelor pentru a crea forme artistice noi. Achizitioneaza competente artistice in domeniul muzical, lingvistic, al artelor plastice, literar. ii displac activitatile ordonate, administrative, sistematizate, de afaceri. 4. Tipul SOCIAL ( de sustinere ) alege roluri de predare si terapeutice; ii plac lucrurile sigure; are deprinderi verbale si interpersonale; este orientat social; accepta impulsurile feminine.

Preferintele sale se indreapta spre acele activitati care implica informarea, pregatirea, dezvoltarea, grija pentru alte persoane. Achizitioneaza competente in stabilirea unei bune relationari cu alte persoane. ii displac activitatile manuale si tehnice care presupun utilizarea de materiale siAsau masiniAunelte de lucru. 5. Tipul INTREPRINZATOR (persuasiv) prefera utilizarea deprinderilor sale verbale in situatii care-i furnizeaza ocazii de vnzare, de dominare, de conducere a altora.

Prefera acele activitati in care solicita alte persoane pentru atingerea scopurilor sale organizatorice sau financiare. Achizitioneaza competente de lider, de persuasiune,de relationare interpersonala. 6. Tipul CONVENTIONAL (conformist ) are o structura verbala, prefera activitatile in care se utilizeaza cifrele; alege rolurile de subordonat; isi realizeaza scopurile prin conformism; este loial puterii.

Prefera activitatile care solicita manipulari ordonate si sistematizate a datelor, organiznd informatiile scrise si pe cele numerice pentru atingerea scopurilor sale organizationale sau financiare. ii displac activitatile nestructurate, nesistematice si artistice. Chestionarul de valori profesionale ale lui Super Chestionarul cuprinde 15 factori, fiecare factor descriind o caracteristicaesentiala, specifica unui ansamblu de profesii sau activitati, prin intermediul a 3 enunturi. Se poate face suma notelor acordate pentru fiecare factor la cele 3 enunturi relevante pentru acesta. Scorul poate varia de la 3 la 15, deoarece fiecare dintre factorii enumerati are 3 enunturi cu o scara de evaluare de 5 grade. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ALTRUISM ( enunturile 2, 30, 31 ) - profesii care privesc lucrul cu oamenii si contribuie la ameliorarea vietii acestora ; medicina, relatii umane, asistenta sociala, invatamnt, comert, etc. SIMT ESTETIC ( 7, 20, 41 ) profesii care permit realizarea unor obiecte estetice: arta, design, etc. CREATIVITATE ( 15, 16, 45 ) activitati care permit crearea de noi produse, aplicarea de idei noi,inventarea de lucruri noi: profesii tehnice, stiintifice, artistice, literare, organizatorice, etc. STIMULARE INTELECTUALA ( 1, 23, 38 ) activitati ce ofera posibilitatea de a invata ceva nou si solicitao gndire independenta, reflexii abstracte REUSITA OBIECTIVATA ( 13, 17, 44 ) munci cu caracter executiv, finalizate prin produse concrete si care dau sentimentul de satisfactie prin buna executare a sarcinilor profesionale. INDEPENDENTA ( 5, 21, 40 ) ocupatii care permit persoanei sa lucreze dupa propriul ei ritm si sa aplice propriile idei ( conceptii ). PRESTIGIU ( 6, 28, 33 ) ocupatii cu un statut social ridicat si care confera importanta si impun respect. CONDUCEREA ALTORA ( 14, 24, 37 ) profesii care dau posibilitatea de a planifica si organiza munca altora. AVANTAJE MATERIALE ( 3, 22, 39 ) valoare asociata unor munci cu renumerare mare. Tendinta de orientare in alegerea profesiei dupa cstiguri materiale.

10. SIGURANTA ( 9, 19, 42 ) valoare asociata unor profesii care prezinta certitudinea mentinerii lor, asigurarea aceluiasi tip de munca si garantarea veniturilor materiale. 11. AMBIANTA DE LUCRU ( 12, 25, 36 ) ocupatii caracterizate prin conditii bune de munca, si anume curatenie, caldura, lipsa de zgomot. 10. RELATII CU SUPERIORII ( 11, 18, 43 ) alegerea locului de munca in functie de cadrele de conducere din domeniul respectiv. 11. RELATII CU COLEGII DE MUNCA ( 8, 27, 34 ) alegerea locului de muncape criteriul unor relatii bune in colectivul de munca, ceea ce are importanta majora in ocupatiile semicalificate si la functionarii administrativi. 12. STILUL DE VIATA pe care il implica profesia ( 10, 26, 35 ) valoare asociata la tipul de munca ce permite desfasurarea unei vieti corespunzatoare imaginii faurite de persoana respectiva, si anume profesii cu program neregulat, care implica deplasari, calatorii, etc. 13. VARIETATE ( 4, 29, 32 ) profesii care permit activitati diverse, variate, nerepetitive. Orientare spre satisfactii personale.

Se stabileste ordinea ierarhica a factorilor. Primii 3-5 factori la care ati obtinut punctajul cel mai amre reprezinta domeniul de activitate in care puteti avea succes si va puteti realiza din punt de vedere profesional. 1. Directii importante in sociometria moderna Exista 3 directii mai importante n sociometria moderna: 1.O directie tehnicista, care ignora problemele teoretice legate de dificultatile explicative teoretice implicate n fundamentul teoretic al sociometriei: 2. A doua directie acorda atentie problemelor teoretice, unor inconsevente tehnologice, aspectelor contradictorii, care se constituie n cercetarea sociometrica (J. Maisonneuve, R. Muchielli si altii); 3. In fine, a treia directie se centreaza pe caracteristicile masurabile ale teleelementelor. Teleelementele circula spre un subiect dat si de la acesta spre alti subiecti, fapt ce permite sa se efectueze sociograme

individuate si de grup facilitnd, astfel, diagnosticarea aspectelor sociale ale grupului si cele individuale. Rezultatul global se numeste sociomatrice. Aceasta permite o eficienta decodificare a unor structuri sociale ale grupului. 2. Stadiile dezvoltarii sociabilitatii dupa Moreno

Moreno a studiat copii mici si a depistat 3 stadii de dezvoltare a sociabilitatii: 1. Deficit de sociabilitate n primele 6 luni si o saptamna dupa nastere. Este stadiul n care nu apare nici un interes pentru copii aflati mpreuna (sunt indiferenti unul fata de altul). 2. In al doilea stadiu, ncepe sa se manifeste curiozitatea - se numeste etapa diferentierii orizontale dupa 6 luni si o saptamna pna aproape de 9 luni. 3. In al treilea stadiu, de la 9 la 10 luni, copiii ncep sa se apropie si de alti copii dect de cei de aceeasi vrsta - incepe etapa diferentierii verticale. Prin sociometrie se calculeaza gradul de coeziune asociativa a grupului mare, dar si a celui mic si se poate face descrierea caracteristicilor sociometrice ale celor din grup. In genere, grupurile pot avea o compozitie foarte eterogena sau o compozitie mai omogena; pot fi mai mari sau mai mici. Grupurile manifesta, adesea, cresteri ale productivitatii ideilor, deoarece acestea dispun de varietatea resurselor - dar pe de alta parte chiar acest fenomen afecteaza luarea deciziilor. Grupurile eterogene rezolva mai eficient problemele. n grupurile coesive, comunicarea este mai eficienta si rapida si creste productivitatea celorlalti. Moreno a mai facut o mpartire a grupurilor, n psihogrupuri si sociogrupuri. Psihogrupurile au teleelementele mai ncarcate si mai interesate de afinitati afective. Sociogrupurile au

teleelementele ncarcate mai mult cu rolul si statutui social de aprecierile randamentului de catre colectiv. 3. Calitatile grupului social dupa Hemphill si Westle Dupa Hemphill si Westle, grupul social se descrie prin: 1. Anatomia grupului - adica masura in care functile sunt independente de ale altuia. 2. Controlul sau gradul - n care se exercita permanent relatiile functionale ale grupului. 3. Flexibilitatea grupului - estimarea ariei de activitate si adaptarea procedurilor la conditi si situatii diferite. 4. Tonalitatea hedonica a grupului ~ extinderea caracteristicilor de agreabil si antrenant in activitatile membrilor grupului ca atare. 5. Omogenitatea - extinderea caracteristicilor relevante ce sunt proprii tuturor membrilor grupului. 6. Intimitatea - gradul de apropiere si efort pe care-l acorda fiecare membru al grupului altora. Pune n evidenta distanta intima si personala. 7. Participarea - gradul de timp si efort pe care-l acorda fiecare membru al grupului. 8. Permeabilitatea - pna unde permite grupul integrarea si accesul altor persoane. 9. Polarizarea - caracteristica grupului de a fi orientat spre obiective clare si specifice pentru toti membrii sai. 10. Potenta - gradul n care grupul are semnificatie primara pentru membrii sai.

11. Marimea - numarul membrilor inclusi n grup. 12. Stabilitatea - persistenta, n timp, a caracteristicilor esentiale ale grupului. 13. Stratificarea - structurile ierarhice n grup. 14. Unitatea grupului. 4. Testul Bales

Unul din cele mai interesante teste de personalitate este testul Bales. Are 3 variante: A, B. C. fiecare de ct 26 de itemi. De fapt. continutul de fond al celor 3 variante este aceIasi, fiecare item este nsa schimbat ca formulare, dar identic ca fond n cele 3 variante. - Raspunsurile se dau prin da sau nu (fortate), pe o foaie separata. Subiectilor li se spune, n instructaj, ca pentru intrebarile (itemii) la care subiectui nu opteaza e bine sa puna un semn de ntrebare. - Analiza raspunsurilor, n ansamblul lor, pune n evidenta o tipologie a sociabilitatii. Tipurile de personalitate, prezentate printr-un cod, sunt de fapt o expresie a realitatii sociale cu aspectele ei controversate, Testul Bales R.T. solicita o mare cantitate de informatii, de patrundere si evaluare, legate de membrii grupului si permite o analiza a capacitatilor de comportamente interpersonale n cele mai diverse si complexe forme de autoanaliza a aspectelor interrelationale. Testul are un cod cu indiciu al tipurilor de personalitate si cu sociabilitate diferita - o cheie de clasificare n patru tipuri principale de personalitate, si anume:

- Tipul V. ~ orientat spre succes material si putere; - Tipul P. - orientat pe egalitate; -Tipul B. - orientat pe respingerea convingerilor si ideilor conservatoare de grup; - Tipul D - orientat spre autoapreciere. In afara de cele 4 tipuri fundamentale, fiecare tip are variante, n functie de o serie de caracteristici de saturatie a itemilor ce valorizeaza un anumit tip, si itemii de ansamblu si de pozitie ai celorlalte tipuri. De pilda, Tipul U, orientat spre succes material si putere, se manifesta in 7 variante (fata de alt tip apropiat de el ca saturatie). Cele 7 variante U sunt: - UP - reprezinta o persoana orientata spre succes social; - UPP este orientat spre solidaritate si progres social; - UF este orientat spre loialitate si cooperare de grup; - UNT este orientat spre autoritate si autocontrol; - UN este orientat spre succes si afirmare de sine; - UNB este orientat spre relativism valoric si expresie; - UPB este orientat spre sprijin emotional si entuziasm. Caracterizarea finala se realizeaza prin analiza raspunsurilor DA -NU - n masura n care domina n tipurile consemnate mai sus. Fiecare raspuns este semnificativ pentru un tip sau altul de interrelatii care indica aspectele ierarhice n analiza finala a caracteristicilor dominante din raspunsuri.

Exista o mare si interesanta posibilitate de prelucrare a rezultatelor si a analizei calitative cuprinsa n prelucrare. Printre altele, tipul U pune n evidenta, tendinte de dominatie versus tendinte de acceptare a dominantiei altora asupra sa. Conotatia D evidentieaza tendinte de conservatorism versus tendinte de radicalism. La tipul P, se valideaza tendinte de izolare att ca dimensiune pozitiva, ct si pozitiv-negativa de relatii personale. Poate fi in profilul psihosocial pe pozitia 3 sau 4. - Testul are o foarte mare flexibilitate interpretativa privind evaluarea probabilista a interrelatiilor cu grupul de apartenente, dar si cu persoane din alte grupuri - inclusiv forme tipologice de motivatii comportamentale, orientate n anumite directii. Se mbina, nsa, caracteristicile valorice cu cele de securizare. Testul pune in evidenta si aspecte disfunctionale ntre cele doua sexe. Baietii lideri apar, mai ales, in zonele UP. UPF. iar fetele, mai ales in zonele PF, P si DP. Nu toti subiectii se integreaza n portretisticile acestea. Fiecare grup are cafe 5-7 membri izolati. Folosindu-se acest test, s-au mai definitivat, de catre unii autori, cteva aspecte interesante. Cocech I. a diferentiat factorul N, orientat spre izolare. Raspunsurile celor orientati spre succes social U N indica saturatii in emotivitate, iar daca sunt putemice indica si agresivitate. Raspunsurile PF pun in evidenta orientari spre iubire altruista, saturate in aceasta structura, iar raspunsurile B indica activitatea spre iubire, respingerea convingerilor conservatoare ale grupului aflat n ascensiune (mai ales).

In testul Bales, sunt 26 tipuri de personalitate, codificate prin literele U, D, P, F, N si B; cele decodificate de autor, au urmatoarele forme combinatorii. Cu dominatia U (variantele) sunt 8 variante UP, orientari spre succes social, iar U orientare spre succes (in genere). UPP - orientarea spre solidaritate si succes social; UF - orientarea spre loialitate si cooperare; UB - orientarea spre relativism - social; UPB - orientarea spre sprijin social si entuziasm; UNF - orientare spre autorelatie autentica; UN - orientare spre afirmare; UNB - orientare spre individualism si gratificatie. ] Pentru D - care se afla pe locul 2 - sunt variantele: DP " orientare spre depreciere de sine; DFF - orientare spre ncredere n bunatatea altora; DPB - orientari si identificare, neprivilegiata de viata; DB - orientare spre retinerea cooperarii; DNF - orientari spre autosacrificare pentru valori; DN - orientare spre respingerea convingerilor conservatoare. Pentru P - orientare spre egalitarism; s-au obtinut 2 tipuri: PF - orientare spre valori altruiste;

PB - orientare spre liberalism permisiv. In fine, pentru B persista orientarea spre respingerea convingerilor conservatoare, iar pentru F, orientare spre convingerile de grup conservatoare. TESTUL BALES Forma A 1. Esti implicat n relatii numeroase cu alti? 2. ti place sa fii in fruntea colegilor tai? 3. Te simti demn de a realiza o sarcina de seama? 4. ti asumi, uneori, responsabilitatea (raspunderea) pentru sarcina coordonarii colegilor? 5. Vrei sa-ti afirmi autoritatea completa? 6. Ai tendinta sa-ti afirmi autoritatea completa? 7. Ai tendinte de dominatie? 8. Ceri satisfactie si promovari, cnd consideri ca e cazul? 9. Esti cordial si prietenos? 10. Stmesti admiratia celorlalti? 11. li ajuti pe altii sa-si afirme opiniile (parerile)? 12. Pledezi pentru ideile si convingerile traditionale ale grupului? 13. Tinzi ntotdeauna sa fii obiectiv?

14. Consideri ca este deosebit de importanta independenta individuala? 15. Crezi ca altii sunt prea confuzi la normele (regulile) conceptionale de conduita morala si sociala? 16. Respingi, n genere, superstitiile? 17. Simpatizezi usor pe altii? 18. Reusesti sa faci ca altii sa simta ca ii admiri? 19. Crezi ca si pentru altii reprezinta ceva foarte important relatiile de egalitate si umanitate? 20. Esti o persoana inchisa in sine, netravestita, serioasa, introspectiva? 21. Crezi ca e necesar sa-ti sacrifici propria personalitate pentru valori superioare? 22. Esti, n genere, refractar la tot felul de schimbari rapide ce survin? 23. Accepti cu usurinta insuccesul si retragerea? 24. Dai impresia ca te abtii si esti pasiv la cooperare (colaborari)? 25. Tinzi sa stabilesti relatii si sa te indentifici cu persoanele mai putin necunoscute din grup? 26. Tinzi sa te dezapreciezi? Forma B 1. Participi intens la activitatea sociala a colectivului?

2. Iti asumi usor succesul social si popularitatea? 3. Consideri ca ai fi un bun si amabil parinte? 4. Ai contributii n numeroase succese privind sarcinile grupului? 5. Accepti usor dezaprobarile? 6. Dai impresia ca nu-i poti suferi pe altii? 7. ti place mai mult atmosfera vesela? 8. Esti o persoana deschisa, extravertita? 9. Pari capabil (a) de multa afectiune? 10. Pari prietenos? 11. Esti, in genere, ntelegator cu ceilalti si aprobator? 12. Ai tendinta mai mult sa imiti opinii (pareri) dect sa analizezi problemele cnd participi la o activitate colectiva? 13. Esti nclinat (a) spre modelare si obiectivitate? 14. Pari neprietenos? 15. Pari nencrezator n idealurile grupului? 16. Pari preocupat de idei fanteziste? 17. Dai unora impresia ca i consideri distractivi si amuzanti? 18. Esti o persoana calma si ntelegatoare? 19. Dai impresia ca esti ascultator?

20. Dai, adesea, impresia ca te impui n conducerea colectivului din care faci parte? 21.Manifesti anxietate (neliniste, ngrijorare) si frica, neconformism? 22. Te multumesti doar sa raspunzi cnd ti se cere opinia (parerea) fara a da sugestii? 23. Te preocupi de antipatia (aversiunea fata de cineva) ce o manifesti fata de altii? 24. Manifesti tensiune si opozitie? 25. i se pare imposibil sa strnesti antipatie? 26. Tinzi sa-ti limitezi participarea la a da doar informatii cnd esti solicitat? Forma C 1. Ai tendinta de a te adresa mai degraba grupului ca unui ntreg, decat fiecarui membru n parte? 2. Ai tendinta de a te supraaprecia n popularitate si succes social? 3. Esti deosebit de apreciat pentru aptitudinea de a conduce? 4. Ocupi un loc proeminent n grup? 5. Exprimi revendicari si doresti sa impui discipline? 6. Ai tendinta de a subaprecia ncrederea n sine a celorlalti? 7. Te crezi apreciat n mod deosebit pentru modul n care i domini pe ceilalti?

8. Faci multe glume, bancuri sau manifesti multa fantezie? 9. Esti capabil sa-i faci pe altii sa se simta mai putin anxiosi (nelinistiti, ngrijorati)? 10. Soliciti, adesea, opiniile altora? 11. Manifesti admiratie fata de altii? 12. Esti, n genere, bine apreciat n sarcina? 13. Tinzi sa stmesti agresivitatea n altii? 14. Esti, adesea, gata de dezaprobare? 15. Crezi ca multi oameni se complac in a fi dominati? 16. Ai tendinta de a considera ca altii accepta prea multe autoritati? 17. Colegii tai tind sa-ti adreseze glumele si fanteziile lor? 18. Ai tendinta de a crede ca impulsurile agresive si instinctive pot fi exprimate prin dragoste fata de oameni? 19. Accepti autoritatea altora? 20. Te orientezi cu interes spre activitati stiintifice? 21. Pari a fi deprimat intr-o oarecare masura? 22. Crezi ca ai putea fi dispretuit de unii? 23. Cand rzi, esti vesel sau aceasta este doar modalitatea de a participa la grup (colectiv)? 24. Optezi pentru ntelegere? 25. Participi, n general, foarte putin la viata colectiva?

In genere, testul a declansat discutii privind influenta nvatamntului. Prin anii '90, s-a conturat ,,codul pragmatic al tranzitiei", recomandat de organismele financiare internationale: F.M.I. si Banca Mondiala. Apoi, si Comunitatea Uniunii Europene a privit cu atentie problemele din Romnia. S-a constatat o involutie n nvatamnt - s-au schimbat profilurile liceelor, au avut loc reduceri ale duratei invatamntului; apoi, au aparut, spontan, universitatile private (de nvatamnt particular). Testele de sociabilitate au alimentat ideea inteligentei sociale. Ele au devenit tot mai numeroase, fenomen firesc, data flind cresterea socializarii in viata curenta. S-au constituit numeroase teste de sociabilitate si se vor mai constitui; in ele domina interogatii numeroase mai ales incepnd cu finalul secolului XX si nceputul unui nou secol, dominat de o modificare de fond a vietii sociale, fapt ce va crea o noua conversie n statutul psihologului si n reevaluarea si restructurarea testelor ntr-un ritm mai alert si de o mai mare deschidere spre psihologie si psihodiagnoza. 5. Metoda Vierregge metoda de cunoastere a nivelului mnezic al subiectilor

Metode de investigare a functiei mnezice Este important de stiut ca: Investigarea capacitatii de stocare nu poate fi facuta dect pe baza unei corecte functionari prosexice; Orice ,,amnezie izolata fara alte simptome clinice trebuie sa atraga atentia asupra eventualei posibilitati de simulare din partea subiectului;

 De obicei, memoria interfera cu elemente de inteligenta, cunostinte acumulate, experienta cognitiva, afectiva; Numai solicitarea de a fixa si reproduce cupluri de silabe ne ajuta n exprimarea fidela a memoriei brute. Psihologul poate folosi n clinica una sau mai multe tehnici, metode de cunoastere a nivelului mnezic al subiectului. ntre cele existente enumeram: A. Metoda Virregge: reprezinta o tehnica binecunoscuta. Concret persoanei de investigat i se repeta unele cifre pe care le pronunta examinatorul. Se cere repetarea cifrelor dupa un minut petrecut n liniste si nca o repetare dupa un alt minut, n care s-a ncercat distragerea atentiei printr-un mijloc oarecare. Un adult sanatos poate repeta dupa primul minut 6-8 cifre si dupa al doilea 5-6 cifre. O alta varianta este proba oraselor: i se dau subiectului 610 nume de orase si i se atrage atentia ca trebuie sa le retina; dupa ce i se distrage timp de un minut atentia, acesta este solicitat sa le reproduca. Generic, este important de urmarit relatarea subiectului n legatura cu istoria existentei 6. Scala Wechsler pentru memorie pentru memorie (W.M.S.) contine

Scala Wechsler urmatoarele probe: - de informatie generala, - de orientare,

- de control mintal (repetarea alfabetului sau numarare n sens invers), - memorarea unui paragraf,

- memorarea imediata a cifrelor, - memorarea perechilor de cuvinte. 7. Proba auditiv-verbala Rey

Proba auditiv-verbala REY exploreaza functia mnezica reliefnd capacitatea de fixare si reproducere a ei. Proba este foarte utilizata ca metoda de psihodiagnoza a memoriei. Ea se desfasoara n cinci etape, stimulii fiind cititi succesiv de examinator. Dupa instructajul dat subiectului de a retine si reproduce ct mai mult si ct mai corect (fidel) din stimulii prezentati, examinatorul pronunta clar, cu voce tare cele 15 cuvinte ale uneia din cele patru variante Rey, etalonate pe populatie romneasca. Proba poate fi folosita n clinica, n industrie, n scoli etc., sub forma test-retest. Sunt notate toate cuvintele, att cele corecte, cele gresite (imaginate de subiect), ct si cele duble (repetate n cadrul aceleiasi reproduceri de 2-3 ori). Proba nu se desfasoara contracronometru, iar subiectului nu i se impune sa redea cuvintele n ordinea stabilita de autor. Operatiunea se repeta de cinci ori chiar daca subiectul a redat integral toti stimulii din a treia ori a patra evocare. Curba dublelor (cuvinte spuse de 2-3 ori) ofera un indice de impromptitudine, iar cea a greselilor un indice al infidelitatii mnezice. Se tine cont de rezultatele etalonarii pe populatia tarii noastre n evaluarea diferentiata a capacitatii de fixare si reproducere n functie de nivelul cultural. De asemenea, se pot efectua medii aritmetice pentru cele cinci etape cnd proba este folosita n maniera test-retest. PROBA REY (15 CUVINTE)

VARIANTA AUDITIV

REY I Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Stimuli Vioara Copac Cravata sunca Valiza Perna Ureche Cutit Scara Cine Banana Unealta Vnator Galeata Cmpie ETAPE Nr. I II III IV V crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Figura 1 Recunoastere: Cinele (1) muzi-cianului (2) orb (3) care cnta la vioara (4) stnd pe o perna (5) veche lnga scara (6) podului (7) pazea mncarea (8) stapnului Stimuli Para Fotoliu Crap Dop Trasura Barbie Lac Sapun Hotel Cal Insecta Dulap Oala Soldat Broasca

REY II ETAPE I II III IV V

Recunoastere: ntors din razboi (1), soldatul (2) si cauta (3) prietenii (4) la barul (5) unui hotel (6) unde se adunau de obicei ca sa ciocneasca o oala (7) cu vn (8). El lua o trasura (9) cu un

(9) sau alcatuita din pine (10) si sunca (11). Merindele (12) erau nchise ntr-o valiza (13) asezata n spatele zidului (14) printre bolovani (15), unelte (16) vechi, coji (17) de banane (18) si galeti (19) ruginite. El si ciuli urechile (20) si-si arata dintii (21) caci vazuse departe pe cmpie (22), lnga un copac (23) pe cei doi prepelicari (24) ai vnatorului (25) care, cu pusca (26) pe umar (27) si cutitul (28) n mna (29) dar fara palarie (30) si cravata (31) se apropia fluiernd un cntec (32).

cal (10) dar observa curnd ca vehiculul (11) era pln cu insecte (12) asa ca se duse mai nti la lac (13) si se spala pe tot corpul (14) cu sapun (15). Apoi si scutura hainele (16) dar observa ca totusi trebuie sa le schimbe cu cele curate pe care le avea n dulap (17) si se ntoarse acasa(18). Aici si puse costumul (19) nou si porni vesel (20) spre locul (21) unde socotea ca se va distra de minune. Ajuns acolo se aseza ntr-un fotoliu, comanda o bere (22), o portie de crap (23) si pine (24). El scoase dopul (25) sticlei (26), bau, mnca totul cu pofta si mai ceru o para (27). Deodata, o broasca (28) venita de nu stiu unde ncepu sa sara pe podea (29) si omul (30) nostru amuzat nu-si putu stapni un hohot (31) de rs (32).

PROBA REY (15 CUVINTE) VARIANTA VIZUAL

Nr.

REY III Stimuli ETAPE

REY IV Nr. Stimuli ETAPE

crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Banca Cioban Vrabie Pantof Cuptor Munte Ochelari Burete Tablou Vapor Oaie Pusca Creion Teatru Peste

I II III IV V crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Figura 2

I II III IV V Tobosar Perdea Curea Cafenea scoala Ruda Soare Gradina sapca aran Mustata Gscan Culoare Casa Ru

Recunoastere: Prietenii (1) sedeau pe o banca (2) n gradina (3) publica schimbnd (4) pareri despre teatrul (5) care vizitase de curnd oraselul (6) lor de munte (7). Marele actor (8) jucase rolul (9) unui cioban (10) care cutreiera tara (11) cu oile (12) si pusca (13) lui. Iarna (14) si-o petrecea pe cuptor (15) asteptnd vremea zilelor (16) calde. Unul din cei doi (17) spuse ca actiunea (18) piesei (19) este lipsita de interes (20) mai ales ca n ultimul tablou (21) aparea pe scena (22) un vapor (23)

Recunoastere: Un batrn taran (1) cu mustati (2) lungi sedea pe o banca (3) la soare (4), n gradina (5) sa, aproape de rul (6) ce curgea printre copaci (7) si supraveghea gscanul (8) si gainile (9). El privea un copil (10) care trece pe sosea (11) prin fata cafenelei (12) de lnga gara (13) ndreptndu-se spre scoala (14). Elevul (15) si uitase manusile (16), sapca (17), mantaua (18) si ghiozdanul (19) dar sufla fara grija (20) ntr-o trompeta (21) si flfia un steag (22). El purta, legata cu o

pus acolo fara nici un rost. Autorul (24) nu merita sa tina un creion (25) n mna (26), opera (27) lui merita sa fie stearsa cu buretele (28). Celalalt amic (29) povesti ca nu asteptase sfrsitul (30) spectacolului (31) deoarece si uitase acasa (32) ochelarii (33), l strngea un pantof (34), iar pe masa (35) l astepta o strasnica mncare de peste (36). Or, ar fi fost o greseala (37) sa dea vrabia (38) din mna (39) pe cioara (40) de pe gard.

curea (23) de gt (24) o mic toba (25) vopsita n culori (26) vii dar nu o putea folosi. din casa (27) de dupa perdea (28) rudele (29) si ndeosebi fratele (31) mai mic l urmareau cu atentie pe micul scolar (32).

Dupa cum se observa cu usurinta proba are att o varianta de tip reproducere si una de tip reconoastere. Ambele se pot utiliza, doar psihologul stabileste ce varianta va folosi. PROBA REY detine etaloane pe populatie romneasca. Tabel cu etaloanele probei de memorie rey (15 cuvinte) Nivel de instructie Etapele probei si stimulii retinuti I II III IV V 4 6 8 10 12 6 8 10 12 13,9

Nivel scazut de scolaritate Nivel mediu si bun de scolaritate

Exemplificarea cu acest tip de probe reprezinta un model de folosit pentru ca probele au etaloane pe populatie romneasca. Trebuie stiut ca exista alte numeroase probe (doar unele etalonate) care sunt interesante si pot tenta orice psiholog. Ele pot fi cunoscute si doar dupa eforturi de validare si etalonare pot intra n patrimoniul psihodiagnozei clinice din Romnia. n acelasi timp, tinem sa

subliniem ca fragmente din alte probe sunt utilizate pentru investigarea functiei mnezice la normali si la bolnavi din diverse clinici 8. Calitatile atentiei Calitatile atentiei 1. Stabilitatea atentiei se caracterizeaza prin mentinerea nentrerupta, intensiva si durabila a orientarii si concentrarii noastre asupra aceluiasi obiect sau fenomen. Cnd ncepem sa privim fie un punct pe hrtie, un obiect simplu ori niste figuri reversibile observam ca atentia noastra dupa cteva secunde se abate de la obiectul atentiei, apoi revine si l percepem cu o doza sporita de claritate. Procesele de excitatie si inhibitie, prezente n anumite celule nervoase necesare perceperii, alterneaza dar cnd figura este foarte simpla apare rapid inhibitia de protectie n celulele respective si nu ne mai putem concentra. Insul poate fi atent un timp mai ndelungat asupra unuia si aceluiasi obiect daca acesta se misca sau se modifica. n acest caz este implicata succesiv activitatea diferitilor centri nervosi, fapt ce ajuta la evitarea aparitiei inhibitiei de protectie. S-a constatat prin numeroase studii si experiente ca atentia se poate mentine concentrata nentrerupt asupra unui obiect aproximativ 1520 minute, daca acesta este observat, examinat si nu este privit pasiv. Distragerea atentiei timp de cteva secunde dupa o concentrare de 15-20 minute este suficienta pentru realizarea odihnei necesare. Stabilitatea atentiei nu trebuie nteleasa ca o ncremenire a acesteia, n cadrul ei se mentine directia si orientarea de baza a atentiei, dar variatii mici ale gradului de concentrare sunt posibile si necesare. Cnd este prezent un interes deosebit fata de actiunea, activitatea, fenomenul respectiv este favorizata

stabilitatea atentiei. Aceasta calitate a atentiei poate fi investigata cu ajutorul probelor psihodiagnostice 2. Concentrarea atentiei. n cadrul unei activitati, atentia se manifesta n grade diferite de intensitate. Intensitatea, concentrarea atentiei depinde de intensificarea zonei de excitatie a focarului dominant. Cu ct aceasta excitatie este mai puternica, cu att mai puternic se va manifesta inductia negativa si, ca atare, stimulentii care nu au legatura cu activitatea respectiva vor atrage mai putin atentia. n procesul didactic, profesorii se pot baza pe anumite variatii ale concentrarii atentiei elevilor, studentilor, trebuind sa asigure prin procedee diferite concentrarea maxima a atentiei acestora, la aspectele esentiale din materialele expuse, din experientele efectuate. n clinica, probele psihodiagnostice se folosesc pentru a ,,masura aceasta capacitate prosexica. 3. Volumul atentiei. n mod obisnuit omul nu poate percepe ori receptiona cu maxima claritate si concomitent un numar nelimitat de obiecte diferite. La nivelul gndirii, de asemenea, nu se poate opera simultan cu un numar prea mare de elemente, la care, n genere, nu se poate desfasura n bune conditii un numar prea mare de activitati. Cantitatea de obiecte si fenomene diferite care pot fi cuprinse simultan si suficient de clar n cmpul atentiei reprezinta volumul atentiei. Aceasta caracteristica a atentiei este necesara n orice actiune, activitate. Cnd examinam o schema pe tabla, cnd privim o scena de teatru, cnd ascultam explicatiile profesorului, reusim sa cuprindem simultan obiectele prin deplasarea rapida a atentiei de la un fenomen sau obiect la altul.

Experimental s-a stabilit ca un adult poate cuprinde cu atentie dintr-o privire, de circa 0, 1 secunde, 4 pna la 6 obiecte independente sau tot attea litere izolate (consoane care nu pot fi grupate n cuvinte). Deci, literele expuse pot fi grupate n cuvinte cunoscute. Se pot percepe 3-4 cuvinte formate din 3-4 litere fiecare, adica 16 litere n total. Legate n propozitii, cuvintele alcatuite din litere cresc cantitativ. De caracterul oarecum limitat al volumului atentiei se va tine cont n procesul de predare, cnd va trebui insistat alternativ pe scheme intuitive si explicatii teoretice. Aceasta trecere are la baza tocmai alternarea focarului de excitatie optima si deplasarea lui de la un element la altul. De asemenea, volumul calitate a atentiei poate fi mai usor investigat cu probe psihodiagnostice. 4. Flexibilitatea atentiei se impune ca o calitate a acesteia, ntruct omul n munca si activitatea lui nu poate sa si mentina permanent atentia concentrata si stabila asupra unui obiect. Este calitatea necesara pentru deplasarea rapida a atentiei de la un obiect la altul. Flexibilitatea atentiei consta n posibilitatea deplasarii rapide pe scoarta emisferelor cerebrale a focarului de excitabilitate optima, care depinde n special de mobilitatea proceselor nervoase. Cnd suntem n situatia dea ne muta de la o actiune la alta n cadrul jocului, n procesul instructiv, n activitatea productiva, trebuie sa trecem de la odihna la munca, sa ne adaptam la stimuli noi, necunoscuti anterior etc. Flexibilitatea atentiei se instaleaza mai greu daca activitatea respectiva este mai putin interesanta si placuta dect cea anterioara, ori foarte diferita de aceasta sau daca ne-au ramas probleme nelamurite, nencheiate. Ea este o deplasare voluntara a atentiei, conform cu necesitatile activitatii desfasurate; flexibilitatea nu se confunda cu oscilatiile involuntare.

5. Distributivitatea atentiei. Subiectul uman poate, n mod obisnuit, sa efectueze concomitent doua sau mai multe activitati, dar nu oricare. Conditia esentiala ca doua-trei activitati sa se poata desfasura simultan este ca macar una din ele sa se poata desfasura usor, fara control permanent al constiintei, sa aiba un caracter automatizat. Asa se explica de ce elevul, studentul poate lua notite la curs, poate asculta explicatiile poate privi schemele de pe tabla. Posibilitatea executarii simultane a doua activitati, cnd una din ele este automata se explica prin aceea ca activitatea involuntara este dirijata de catre regiuni corticale partial inhibate, iar atentia se poate ndrepta spre celelalte activitati. Distributia atentiei se caracterizeaza prin numarul de actiuni pe care omul le poate ndeplini simultan, fara ca una sa interfereze cu celelalte. Nu exista doua focare de excitabilitate optica, ci una din activitati fiind automata nu solicita controlul constiintei. n fond, are loc ori alternarea rapida a atentiei de la una la alta ori includerea actiunilor ntr-o singura activitate coordonata prin extinderea focarului de excitabilitate optima. Este cazul si locul sa ne oprim cu cteva precizari n legatura cu problema distragerii atentiei. a) Ea poate sa apara ca urmare a labilitatii excesive a proceselor nervoase, a aparitiei unei usoare inhibitii externe ori ca efect al oboselii. Distragerea atentiei se manifesta n aceste cazuri ca o lipsa a concentrarii si stabilitatii atentiei, omul trecnd de la un obiect la altul, de la o preocupare la alta. n mod normal spunem ca este vorba de oameni neatenti, cnd percepem blocaje n activitatea curenta, n continuum-ul pe care

l da atentia ntregii activitati psihice. O data cu instalarea treptata a oboselii, omul este confruntat cu o stare de apatie, de disconfort, mergnd pna la somnolenta. Explicatia este ca inhibitia supraliminara s-a extins si asupra semnalizarii de tip senzorialperceptiv. Distragerea atentiei se concretizeaza si sub forma unei imposibilitati de concentrare stabila asupra unei sarcini date. Frecvent, elevii neantrenati n planul atentiei voluntare lasa sa se manifeste liber atentia involuntara, atrasi fiind de factori exteriori si nu de cei legati strict de exprimarea profesorului, de lectie; n acest caz, apare inhibitia de protectie. b) Ca o consecinta a concentrarii deosebite asupra unei activitati poate sa apara de asemenea distragerea atentiei. Inductia foarte puternica provenita de la focarul dominant produce o absenta fata de tot ceea ce se ntmpla n afara preocuparii importante. Sunt persoane distrate dar care difera ca fenomen prosexic de cei neatenti. Acestia din urma dispun de posibilitatea concentrarii atentiei (ngusta si putin flexibila), n detrimentul volumului si al flexibilitatii. Profesorii cnd sunt foarte concentrati asupra continutului expunerii au obligatia didactica de a veghea n acelasi timp asupra clasei, asupra conduitelor elevilor. Observatiile si experientele au aratat ca atentia poate fi bine educata progresiv de la vrste mici si ea poate sa se instaleze chiar cnd subiectul se gaseste n conditii deosebite: turbulenta, zgomote etc. (daca este antrenata). Atunci efortul de concentrare are ca efect, ndeosebi la nceput, aparitia mai rapida a oboselii, ca manifestare a protectiei, a apararii pe care sistemul nervos central o comanda.

Pentru evitarea consumului de prisos a energiei este important ca omul sa decida n cunostinta de cauza ce aptitudini sa adopte n viata; n momentele de decizie, n situatii limita, recomandndu-se evitarea atitudinilor afectiv-negative (emotiile puternice ncarcate negativ) fata de agentii distructivi, tulburatori. Sunt cunoscute n prezent conditiile generale care favorizeaza atentia. ntre acestea, o importanta deosebita se acorda pregatirii lectiilor de catre elev, student, ntr-un spatiu (loc) si timp delimitat, fapt ce va ajuta la formarea unor stereotipuri dinamice generale, care faciliteaza aparitia si mentinerea atentiei n activitatea data. n spatiul elevului trebuie sa se asigure conditii de aerisire, cu aer curat, saturat suficient cu oxigen. Cnd neatentia apare ca urmare a instalarii oboselii usoare, nu se va persista ntr-o activitate dificila, elevul va fi sfatuit sa execute cteva miscari vioaie, exercitii fizice n special. n clasa, profesorul poate folosi o gluma potrivita vrstei elevilor, care se vor destinde si odihni putin pentru reluarea concentrata a activitatii. Cnd neatentia ntr-o sala de curs este generala, lectorul va ntelege ca este un motiv de a reflecta la calitatea expunerii, care poate fi nesistematica ori prea putin accesibila. Cel mai general acceptat este fenomenul de mbinare a informatiilor cu notiunile accesibile, deja cunoscute pentru trezirea si mentinerea atentiei. Respectarea principiului accesibilitatii este de o maxima importanta n tot cuprinsul procesului de nvatamnt, dar nu trebuie confundat cu simplificarea exagerata a materialului nou, stiut fiind ca elevilor si studentilor le place sa nvinga greutatile, obstacolele, dar acestea sa fie pe masura capacitatii lor psihofizice, respectiv intelectiv-operationale. 9. Metode de investigatie atentiei Metode de investigatie a atentiei

1. Metoda grafica: se refera concret la componenta somatica a atentiei si consta n nregistrarea tonusului muscular, a respiratiei si pulsului n momentul de concentrare a atentiei. 2. Studiile tahistoscopice dau aprecieri n legatura cu volumul, concentrarea si intensitatea atentiei. Se prezinta un numar de figuri ntr-un timp limitat. 3. Metoda Kraepelin: subiectul este rugat sa numere de la 100 napoi din 3 n 3, din 7 n 7 sau din 13 n 13, fapt ce presupune o mare concentrare si stabilitate a atentiei. 4. Metoda Bourdon: n proba de baraj Bourdon-Anfimov i se dau instructiuni subiectului ca n timpul standard de 10 minute sa bifeze ct mai multe litere O si C din cmpul perceptiv imaginat de cei doi autori, reprezentat de mai multe pagini cu literele alfabetului latin. Pe fiecare rnd sunt 40 litere din alfabetul latin. Proba de baraj Bourdon-Anfimov dateaza din 1895 si se considera ca nu este edificatoare dect analizata n desfasurarea ei, n maniera temporala, masurnd timpul necesar bararii fiecarui rnd (secvential). Totodata, se nregistreaza numarul de raspunsuri corecte, omisiuni si erori si se calculeaza un coeficient de exactitate care arata aspectul calitativ prosexic, cunoscut sub denumirea de indice de omisiune. CVTKTOMRGTACTVTFOKV OKFVRCAVFRKVGTTMFCV TC FRMTCVRGKRTCMFOATROKOCFGRFCTAGROCKAVFMC T MCRKACFMVGKARKMTCRVOVKTTRGOACFVMKGTCR VFO VFOATORCAVTMKCOGVFACTAMRAOGKFMGOATKRTC MV

KVTKKFGTAVOMOCGTCVFCTAOVMTKROATKRFMCKR AF TMCAGAFOVMKTGAVCRFOTCGVAMCRTVAOTVTGOFM KA VOKGRCKRTAVCCMCOGRFVTCMCRGCFOTAMGVROKF CT ORMVTCTCRAOMFGVAROMCATKROAFCAOVMGKTOV MGC ATMCAOVGCKMRKMGTMAOCVMTRCAGFVTRMKVTOC GFC AROTKMROFMVTORMKFOAVTFKCMFKMMVGOCFAKV ROMA CCRMFAKTVOKGFMOTRGAVKRAMGMFRCAFGGCVMO VAG FVCOMKRECRAMVAKGORFCAVFKMVTCRFOGTMVGEK OR MKFGCVATROOFAOTMKGTOVCAFRGMVKAFCKRMVG OFK RATGOMKTKGVTFOGROTFAMRKGTCOAFMVRTMVARC FM TGOKTAVOFMTOAGVRFKCMTGKOAORMCVGFORGKM TAA GTMOKCAVFMTAGRFVCMKRTCOARCVMGFROGTMAG RTV TORKVMRGCKMTVOFMTGKVAOCMRTRAOVFOKRCTM GVF

FVTORGVFMXAROFTGACMVOKTGVFOMKATCKMTFFR AO VMKAFTCOMRFVGOKFMRAVCCAOVCMVFVTARKCAM OVR TFCVKAOKCVGMOFCKCAOKFGRVARTMVTOKAFVTKM CO 10. Proba de baraj Toulouse Pieron

Figura 3 Proba de baraj Bourdon-Anfimov 5. Alte probe de baraj tip Toulouse-Piron sunt alcatuite din imagini geometrice (vezi imaginea) n care instructajul cere sa se bifeze cu o linie, cu creionul numai cele 2 desene asezate deasupra cmpului vizual perceptiv efectiv de lucrat. Toulouse-Piron a modificat testul introducnd (fata de proba Bourdon-Anfimov) figuri n loc de litere. n aceasta formula, proba investigheaza rapiditatea si precizia reactiilor subiectului. Posibila fatigabilitate se reflecta n scaderea ritmului de realizare a sarcinii si sporirea numarului de greseli, n unitatea de timp. Figura 4 Proba Toulouse-Piron

De notat ca toate probele pentru investigarea prosexica se realizeaza contracronometru iar aprecierile se efectueaza comparnd rezultatele subiectului cu performantele etalonate pe populatie romneasca. 11. Proba de identificare Herwig

6. Un alt tip de proba este acela de identificare. Herwig a imaginat proba alcatuind-o din 2 tabele de dimensiuni standard, n care a dispus toate cifrele de la 11 la 50, dar de dimensiuni diferite si ntr-o dezordine proprie. Instructajul cere subiectului ca n timpul standard de 4 minute pentru fiecare din cele 2 tabele sa identifice si sa arate cifrele n ordine crescatoare. Se pot face aprecieri privind capacitatea de concentrare generala a atentiei, mobilitatea si flexibilitatea.

Figura 5 Proba Herwig ntr-o alta varianta, o proba utilizata n diverse profesii, care merita expusa este alcatuita dintr-un set de cifre ntre 11 si 99, de asemenea dispuse n dezordine si de dimensiuni diferite. Subiectului i se cere sa indice ntr-un timp standard cifrele care lipsesc si sa le verbalizeze doar pe acestea.

Figura 6 Varianta cu cifre ntre 11-99 Consideram deontologic sa aratam ca n literatura de specialitate sau investigat calitati si aspecte ale atentiei n conditii de laborator, la pesoanele considerate ca apartinnd largii normalitati, la persoanele cu diverse disfunctii clinice si psihologice. Sunt de asemenea metode de nregistrat global: timpul de reactie, performantele prosexice si mnezice dar aceste metode nu pot fi folosite dect n conditii speciale de dotare, de etalonare etc. 12. Tehnica check-list de evaluare a personalitatii

Cunoscnd o mai mare dezvoltare n ultimele doua decenii, scalele de evaluare tintesc estimarea cantitativa a comportamentului uman, dovedindu-si utilitatea n aprecierea cvasi-obiectiva a efectelor psihofarmacologice a diferitelor substante psihotrope. Acestor scale de evaluare ,,rating scales li se adauga recentele procedee check-list si lista de adjective pentru control. De exemplu, o varianta n care din 300 de adjective considerate concludente pentru comportamentul uman, subiectul este rugat sa sublinieze adjectivele care l-ar caracteriza. n aceasta tehnica, examinatorul (evaluatorul) apreciaza fiecare simptom (psihic ori somatic) cu o cifra, n functie de intensitatea acestuia. Prelucrarea statistica obtinuta din scoruri, la etape anume

stabilite de cercetatori, ofera posibilitatea alcatuirii unui profil clinic (n dinamica) al bolnavului respectiv. Scalele de evaluare sunt adaptate nosologiei si sindromologiei din clinicile, de exemplu, de psihiatrie. Se vorbeste de scale pentru nevroze, psihoze etc., ori pentru testarea anxietatii, a depresiei. 13. Chestionarul pentru copii al lui Carl Rogers

Tot un chestionar pentru copii (9-13 ani) este chestionarul Carl Rogers (APR). Chestionarul are 6 parti n care se cer subiectului: I. optiune profesionala (raspuns la alegere cu trei preferinte); II. alegerea unor aspecte relative la viata personala (cum ar prefera sa fie mai puternic, mai linistit etc.); III. indicarea a trei persoane pe care le-ar alege daca ar trebui sa mearga ntr-un desert; IV. sa spuna n ce masura seamana cu o serie de copii a caror prezentare de calitati se face n propozitii si n ce masura ar dori sa le semene; V. sa raspunda la ntrebari cu alegeri multiple privind probleme ale vietii sociale; VI. sa claseze n ordine de preferinta membrii familiei sale. Rezultatele celor sase subteste sunt combinate pentru a obtine patru note diferite si anume: note ale sentimentului de inferioritate personala, note ale inadaptarii sociale, note de adaptare familiara, note de reverie treaza etc. pentru fiecare exista trei grupuri (superior, mediu, inferior).

Chestionare pentru copii au realizat si Raynolds (1928), Justin (1933) cauzele care i fac pe prescolari sa rda, Valentine (1930) si Ellesor (1933) au studiat caracteristicile fricii si cauzele fricii la copii, Serara si Sears (1940) au efectuat experimente de frustrare alimentara la sugarii de 6 luni, Dembo, Barker, Lewin (1940) au pus n evidenta o serie de aspecte ale personalitatii copiilor prin deprivarea de jucarii, Yarrow (1940) a studiat reactiile globale la dificultati ale prescolarilor, Kost a studiat reactiile la sarcini complicate si grele, Zeigarnik a dat sarcini de memorare dificile, dar a adaugat n cadrul situatiilor dificile sugestii pozitive si negative, urmarind efectul lor, ce si ct a fost retinut din situatiile consumate de catre copii de diferite vrste. La Universitatea din Bucuresti s-a efectuat un test de sugestibilitate. Testul S.B.U. se compune din 12 pagini cu cte 15 serii (itemi) de cte trei figuri sau imagini asezate n succesiune verticala. Cele trei imagini sau figuri geometrice din seriile fiecarei pagini sunt identice, dar asezate n pozitii diferite. Mentionndu-se faptul ca nu are importanta pozitia imaginilor, se cere subiectilor sa determine care imagine din cele 3 este diferita (elementul indicator) de celelalte doua. Raspunsurile existente si abtinerile sau considerat ca fiind supuse sugestiei (latente), n timp ce raspunsurile prin care se identifica o imagine dintrei ca fiind diferita se considera ca fiind o expresie a sugestiei de fond. Pentru fiecare 2 pagini (3 itemi) se modifica instructajul dupa o pauza n care desenarea din memorie a setului de imagini vazute. Cele 6 tipuri de instructaj au permis sa se puna n evidenta dominanta relativa a sugestibilitatii directionata spre autoritatea fata de aceea ce este implantata n conditiile competivitatii si relatiilor sociale curente. 14. Chestionarul de temperament al lui Guilford si Zimermann

Chestionarul de temperament al lui JOY P. GUIFORD si W.S. ZIMMERMANN (GZ) grupeaza sub forma unui chestionar

multifazic factorii mai bine stabiliti. El cuprinde 300 itemi cu raspuns la alegere si acopera 10 trasaturi de personalitate si implicit de temperament, stabilitate emotionala, obiectivitate, bunavointa, tendinte de reflexie, relatii personale, masculinitate. 15. Descrieti Inventarul de personalitate California CPI

C. P. I. California Psychological Inventory a fost publicat de catre directorul departamentului de psihologie din Berkeley, Harrison G. Gough n 1956. Este destinat diagnosticarii si evaluarii indivizilor, punndu-se accent pe comportamentele interpersonale si dispozitiile n corelatie cu interactiunile sociale. Cauta sa evalueze mai curnd aspectele favorabile dect cele morbide sau patologice. A fost numit M. M. P. I ul normal, nu numai pentru ca are n continutul sau 186 itemi din ultimul, ci mai ales pentru a fost construit pe aceiasi schema, n mod empiric, prin contrast, iar raspunsurile subiectilor sunt apreciate ca extreme ntr-un criteriu pertinent ca de exemplu Do (dominanta). C. P. I - ul are 18 scari ( Do, Cs, Sy, Sp, Sa, Wb, Re, So, Sc, To, Gi, Cm, Ac, Ai, Ie, Py, Fx, Fe ) dintre care numai 4 au fost construite n mod clasic, selectionnd itemii ntr-un mod teoretic si supunandu-i unei analize interne, precum si validarilor ulterioare. Scalele inventarului utilizate initial au fost urmatoarele: 1. Do = dominanta, 45 itemi; 2. Cs = capacitate de statut; 3. Sy = sociabilitate, 30 itemi; 4. SP = prezenta sociala, 56 itemi; 5. SA = acceptanta de sine, 34 itemi; 6. WB = bunastare personala, 44 itemi; 7. RE = responsabilitate,42 itemi; 8. SO = socializare, 54 itemi; 9. SC = autocontrol; 10. TO = toleranta, 35 itemi; 11. GI = impresie buna, 40 itemi; 12. CM = spirit de comunitate, 28 itemi; 13. AC = conformism, 38 itemi; 14. AI = realizare prin independenta, 32 itemi; 15. IE = eficienta intelectuala, 52 itemi; 16. PY = simt psihologic; 17. FX = flexibilitate, 22 itemi; 18. FE = feminitate, 38 itemi. Inventarul conceput initial la Berkeley California, de catre Gough n 1956 si-a propus folosirea lui n

practica diagnostica. Autorul a mpartit cele 18 scale n 4 grupe de semnificatii psihologice: 1. 2. 3. 4. dimensiunile personalitatii, optiuni valorice si maturitate interrelationala, nivel motivational, stilul personal.

Studiul comportamentului si a reactivitatii umane a fost scopul pentru care C.P.I. sondeaza interrelatiile sociale preferate celor anormale. Acest studiu rezulta din cunoasterea unor itemi sistematizati n 26 de rubrici. Acestea sunt urmatoarele: 1. starea generala a sanatatii (9 itemi); 2. simptome neurologice generale (19 itemi); 3. nervii cranieni (11 itemi); 4. motricitate si coordonare (6 itemi); 5. sensibilitate (5 itemi); 6. sistemul vasomotor, tulburari trofice, limbaj, organe de secretie (10 itemi); 7. sistemul cardio-respirator (5 itemi); 8. sistemul gastro-intestinal (11 itemi); 9. sistemul genito-urinar (5 itemi); 10. obiceiuri (19 itemi); 11. familia si viata conjugala (28 de itemi); 12. profesiunea (18 itemi); 13. educatia (12 itemi); 14. viata sexuala (16 itemi); 15. religie (19 itemi); 16. politica lege ordine (46 de itemi); 17. comportament social (72 de itemi); 18. afectivitate depresiune (32 de itemi); 19. afectivitate manie (24 de itemi); 20. tendinte obsesive si constrngere (15 itemi); 21. idei delirante, halucinatii, iluzii, tendinte interpretative (31 de itemi); 22. fobii (29 de itemi); 23. tendinte sadice si masochiste (7 itemi); 24. morala (33 de itemi); 25. masculinitate si feminitate (55 itemi); 26. tendinte ale subiectului de a se arata ntr-o lumina neverosimila (15 itemi). La acestea se adauga 9 scale clinice: aspecte hipocondrice, depresii, isterie, personalitate psihopata, masculinitate-feminitate, paranoia, psihastenie, schizofrenie si hipomanie. n versiunile din deceniile de dupa 1960 au fost mbunatatite alte scale privind sindroame psihice clinice, care, de fapt, toate poseda o semnificatie si n

domeniul normal. Testul s-a efectuat pentru a fi aplicat de la 16 la 55 de ani, pentru ambele sexe. A fost etalonat initial pe 700 de persoane din populatia Statului Minnesota, dar si pe vizitatori din S.U.A.: 250 de cursanti pregatiti pentru Universitate, grupe sociale de muncitori, dar si bolnavi de TBC si de epilepsie. 16. Scala clinica Minnesota MMPII

Inventarul de personalitate multifazic Minnesota (MMPI) este considerat cel mai complet si cel mai raspndit chestionar. Inventarul multifazic de personalitate THE MINNESOTA MULIPHASIC PERSONALITY INVENTORY, elaborat de STARKE, HATHWAY si McKINLEY, are la ora actuala cea mai mare raspndire printre inventarele si chestionarele de personalitate. Cuprinde 550 itemi cu referire la 20 domenii (sanatate generala, simptome neurologice, psihosomatice, relatii familiale, atitudini morale etc.). ntrebarile se afla pe cartonase pe care subiectul este pus sa le claseze n trei gramezi corespunzatoare pentru adevarat, fals si nu stiu. Aceasta metoda este acceptata si de subiectii mai dificili. Trei scale ale chestionarului permit sa se determine daca subiectul tinde sa se prezinte constient sau nu, sub o lumina favorabila. Daca subiectul tinde sa se subestimeze sau sa se supraestimeze, faptul se pune n evidenta prin scala K, daca da raspunsuri neobisnuite, fie ca raspunsuri la ntmplare, fie ca raspunsuri realmente patologice ori raspunsuri care arata ca nu a nteles ntrebarile, faptul este depistabil prin scala F. combinatii ale scalei F si K permit sa se determine daca subiectul a trecut ntr-un sens sau altul n categoriile de deformari de raspunsuri specifice uneia sau alteia dintre cele doua scale cu dominanta. Rezultatele se apreciaza n functie de 4 scale de validare: ,,?, L, F, K si 9 scale clinice. 17. Scala de validare Minnesota

Urmatoarele Scale de validare vor fi succint prezentate: a) Scala ,,? este cea data de numarul total de raspunsuri la care persoanele raspund prin ,,nu stiu (se numara). O nota relativ crescuta indica un subiect cu o structura psihastenica, depresiva ori numai inhibata. O nota prea mare poate invalida testul. b) Scala L (lie = minciuna) Obtinerea de scoruri mari este proprie persoanelor rigide, psihopate ori cu tendinte interpretative (n special cnd doresc, n urma efectuarii testului, sa apara ntr-o lumina favorabila, falsificnd rezultatele). c) Scala F apreciaza validitatea ntregului test. Un scor mare arata o posibila lipsa de atentie n sortarea enunturilor ori incapacitatea de a da un raspuns corect. d) Scala K are un rol corectiv prin masurarea atitudinii persoanei fata de raspunsurile date. Scorul mare arata tendinta de a se realiza un profil normal, indicnd atitudinea de aparare a persoanei, fata de propriile slabiciuni. El indica si un bun prognostic pentru bolnav, ilustrnd capacitatea lui de a-si rezolva propriile probleme. Scale clinice vizeaza, n fond, trasaturi ale personalitatii. 1. Scala Hs pentru hipocondrie masoara interesul individului pentru functii si caracteristici somatice. Scorul ridicat arata tendinte spre acuze somatice lipsite de suport organic, nencredere n medic, relatie terapeutica compromisa, inactivitate psihica. Scala diferentiaza aspectele hipocondriac cenestopate sau tulburari organice. 2. Scala D pentru depresie este sensibila la aparitia depresiei si anxietatii; scorul poate sa creasca si la subiectii normali dar blazati, sceptici, introvertiti ori cuprinsi de sentimentul inutilitatii. Detecteaza depresiile subiacente si disimulate.

3. Scala Hy pentru isterie arata inactivitatea psihica, egocentrismul, atitudini sociale de mare naivitate, ca si tulburari functionale de ordin general. Scala indica potentialitatea histeroida. 4. Scala Pd pentru deviatie psihopatica indica superficialitatea starilor emotionale, lipsa unor capacitati de a folosi experienta proprie, indiferenta fata de normele etico-morale, potential toxicomanic, tendinta spre perversiuni, tendinte narcisice. 5. Scala M/F masculinitate-feminitate poate avea un scor mare, aratnd devierea structurarii intereselor n directia sexului opus. Scala M/F cu scor mare la barbati este legata cteodata, mai mult de anumite trasaturi intelective dect de homosexualitate. Tendinta de homosexualitate este considerata ca prezenta cnd percepem o marire concomitenta a scorurilor la M/F, Pd si Pa. Scorul mare la femei indica existenta tendintei de dominare, agresivitate, lipsa de inhibitie. 6. Scala Pa paranoia identifica o serie de trasaturi ca: nencredere, suspiciune, hipersensibilitati, moralitate excesiva, tendinte interpretative. 7. Scala Pt psihastenie se caracterizeaza prin ncercarea de decelare a fobiilor, obsesiilor, a tendintelor compulsive. Identifica si personalitati psihastenice care se manifesta prin depresie, disprosexie, nencredere n sine. 8. Scala Sch schizofrenie nu este n special ilustrativa pentru personalitati schizoide ori schizofrene, ntruct schizofrenia are o multitudine de forme clinice. 9. Scala Ma hipomanie ne ajuta sa identificam persoanele cu structuri de personali-tate ce contin: tumult ideativ, polipragmatism, entuziasm incorigibil, non-conformism.

 Scoruri ridicate la Pd si Ma indica imaturitate, toleranta scazuta la frustrare, ostilitate, impulsivitate, agresivitate, comportament delictual. Scoruri mari la D, Hy, Hs caracterizeaza personalitatile pasive, resemnate, dependente, iritabile, n tensiune. Psihologii clinicieni au stabilit ca scorurile ridicate la D, Hy, Hs asociate cu valori mari la scala Pt se ntlnesc la alcoolicii vechi cu modificari biologice si psihice. Persoanele cu scoruri ridicate la scala Pt si D pot obtine rezultate bune n activitatea de rutina, desi sunt lipsite de initiativa, curaj, simt de raspundere. De asemenea, scoruri mari la Pt, D si M/F caracterizeaza personalitatile nevrotice, inhibate. n concluzie, inventarul MMPI releva potentialul psihopatologic, dar are unele dezavantaje: este rigid, raspunsurile pot fi usor trucate, este permanent un monolog, iar n clinica are mult mai mult succes dialogul; subiectul poate face n mod inconstient proiectie, ncarcndu-se cu un grad mare de subiectivitate (n mod frecvent subiectul se apreciaza asa cum crede ca este, cum si-ar dori uneori sa fie etc.). 18. Tehnica Rorschach-descriere

Tehnica Rorschach, imaginata si definitivata de Herman Rorschach n 1921, se bazeaza pe raspunsurile pe care le da subiectul, pe rnd, n fata a 10 planse, relatnd tot ce si poate reprezenta n legatura cu stimulii standard. Plansele sunt cunoscute ca alcatuind tehnica petelor de cerneala alcatuite prin suprapuneri de imagini simetrice, 5 dintre ele fiind alb-negru, 2 cu nuante de cenusiu si rosu si 3 planse sunt multicolore.

Cotarea se face n raport de numarul total al raspunsurilor (care pot fi globale sau detaliu; forma, culoare etc.) si de timpul necesar pentru toate cele 10 planse. De o mare importanta pentru interpretare este continutul pe care subiectul l prezinta n raspunsuri: forme umane, animale, plante, anatomie etc., ca si raportul banalitate/originalitate. Pe baza tehnicii Rorschach sunt descrise (Beck) arii centrale ale personalitatii: a. activitate intelectuala; b. emotii exteriorizate;

c. viata emotionala nnascuta. Planse din proba Rorschach Tehnica Rorschach, foarte mult utilizata, ajuta la evidentierea unor trasaturi de personalitate la subiecti normali, iar la bolnavi, att la cei somatici, ct si la cei psihici, avnd rol important n diagnosticare, diferentiere si prognoza psihiclinica. Dorim sa aratam ca, numai pe baza semnelor (fie ele si patagnomice) nu se pot diagnostica tipuri precise de maladii mentale, dar unele indicii, mergnd chiar spre cunoasterea detaliata le putem obtine prin aceasta tehnica. Astfel, perceperea predilecta a amanuntelor de forma este o dovada a claritatii perceptiei si un indicator al bogatiei intelectuale. Perceperea, n special dupa culoare a stimulilor din planse arata unele ,,deschideri spre zonele de mai mare sensibilitate afectiva, specifica pentru femei, iar la cele realizate preponderent dupa forma arata prezenta unor capacitati cognitive deosebite a tendintelor spre sinteza etc. Cei care au o fire sociabila realizeaza o buna asociere forma-culoare (FC+). Cei ce dau raspunsuri construite pe elementul ,,umbra denota prezenta unor trairi emotionale negative: anxietate, depresii, inadecvare.

Utilizarea n mod deosebit a spatiilor albe din imaginile planselor arata ncapatnare, perseverenta, ostilitate. Viata interioara apare reflectata n raspunsuri care surprind miscarea (K+), fiind dovada unor elemente ale emotiei interiorizate. Cnd raspunsurile tip miscare (K) depasesc numarul celor de tip culoare se apreciaza ca gndurile predomina asupra actiunilor, iar simptomele bolii privesc n special modificarile la nivel cognitiv. Predominanta raspunsurilor de tip culoare (C) asupra celor de miscare (K) arata prezenta exagerata a simptomelor somatice si motorii. 19. Tehnica Rosenzweig-descriere

Tehnica Rosenzweig (Picture Frustration Study-PF Test) este alcatuita anume pentru a sonda tolerantele si modul de a reactiona la stresul cotidian.

Fig. 14. Varianta pentru Fig. 15. Varianta pentru adulti copii Formata din 24 de imagini precum cele din figurile 14 si 15, n care sunt minimum 2 personaje, n situatii frustrante determinate de un obiect sau personaj, tehnica solicita subiectului sa-si exprime spontan atitudinea prin cteva cuvinte sau o fraza (n primele 16

imagini). In urmatoarele 8 situatii subiectul trebuie sa raspunda unei acuzatii sau injurii. Dupa administrarea probei, bolnavul citeste raspunsurile pe care le-a dat, iar examinatorul noteaza mimica, inflexiunile vocii etc., clarifica eventualele ambiguitati. Raspunsurile sunt apreciate dupa: directia agresiunii, fapt care delimiteaza subiectii n mai multe categorii. Acestia pot fi: extrapunitivi, intropunitivi si impunitivi, respectiv subiecti ce ndreapta reactia agresiva n afara, spre ei nsisi sau nu acorda semnificatie situatiei transmise: nimeni nu e vinovat. Fiecare item este compus din doua pesoane aflate ntr-un dialog si o situatie curenta de frustratie. Una din persoane spune ceva. Problema subiectului este de a se aseza n situatia celui de al 2-lea personaj (din situatia de frustratie) care trebuie sa raspunda ca si cum ar fi implicat n acea situatie de frustrare n mod real. Exista grade diferite de raspuns, dar modul de a raspunde poate fi mpartit n 3 tipuri: 1. raspunsuri extrapunitive; 2. raspunsuri intropunitive; 3. raspunsuri impunitive. n contextul acestor 3 tipuri de raspunsuri se detaseaza trei feluri an care predomina ceva: 1. exista predominarea obstacolului si a tot ce sine de el; 2. exista apararea eului; 3. exista persistenta cerintei, necesitatii. Din combinarea acestor 3 tipuri cu 3 raspunsuri se ajunge la existenta a 9 factori. Teoria frustrarii considera ca este vorba de un obstacol. Exista perspective principale n reactia de frustrare care se exprima ntr-un fel de tipologie Rosenzweig a delimitat 3 tipuri de R-uri: a. tipil de reactie dupa trebuintele frustrate, b. tipil de reactie dupa directie,

c. tipil de reactie dupa caracterul mai mult sau mai putin adecvat al reactiei. Testul are o anumita gradatie a situatiilor frustrante si evidentiaza destul de satisfacator toleranta la frustratie. Rosenzweig spunea ca fiecare om dispune de o anumita capacitate fie de a evita descarcarea tensiunii; fie de a ncerca sa-si impuna un grad de idiferenta fata de situatiile frustrante iar toleranta la frustrare are att componente individuale ct si educationale si datorita acestui fapt poate exista o ,,amnare rationasa fie a satisfacerii unei trebuinte, fie a raspunsului agresiv de saturatie. Exista subiecti care au toleranta foarte scazuta. n interpretarea rezultatului testului se mai calculeaza indicele de conformitate la grup si se noteaza cu GCR; are ca scop masurarea conformatiilor raspunsurilor subiectilor, raportarea acestora la media raspunsurilor populatiei n astfel de situatii frustrante. Ele oglindesc gradul de adaptare sociala a insului. Testul se poate aplica la: oameni normali, dizarmonici, cazuri cu trasaturi sau tendinte anti-sociale. Tehnica constituie un mod de selectionare a bolnavilor pentru psihoterapie. Totodata, ea da indicii asupra relatiilor interpersonale cu medicul, cu psihiatrul chiar privind riscurile interventiilor exploratorii sau terapeutice. 20. Chestionarul de personalitate al lui Thurston prezentare generala Inventarul de personalitate al lui L.L. THURSTONE (1951) are n atentie 7 trasaturi de personalitate de baza evidentiati prin cei 140 itemi: A= activism, rapiditate n activitati lucrative; V= vigurozitatea; I= impulsivitatea; D= dominanta; E= stabilitatea emotionala; S= sociabilitatea; R= reflexibilitatea.

Chestionarul de personalitate al lui Thurstone are functii psihodiagnostice, de asemenea, complexe prin cei 140 itemi pe care i formuleaza. Se refera la 7 trasaturi: (A) activism, rapiditate, rapiditati n activitatile curente, (V) rigurozitate evidenta si n aspectul corporal general (musculatura scheletului etc.), (I) impulsivitate n luarea si realizarea deciziilor, (D) dominanta, prezenta si prestanta, nsusiri active care l impun ca lider, (E) stabilitate emotionala, (S) sociabilitate, R) flexibilitate. Trasaturile de mai sus au grade de evaluare, fapt ce permite alcatuirea unui profil psihologic complex al personalitatii. 21. Testul PF 16 Cattel-prezentarea testului

n testul PF16, Cattell a prezentat 16 factori de personalitate carora le-a implicat 2 feluri de dominatii factoriale: factori manifesti (constienti) si factori voalati (inconstienti). Aspectul acestui test implica o optica multifazica n care este implicata inteligenta. Pentru un profil de personalitate normala dar si n cazul celor cu unele tendinte patologice, proba este eficienta. Redam notarea folosita de autor. Etalon 16 P.F. Nota A B C 10 15- 13 2220 26 9 13- 12 2014 21 8 12 11 19 E 1926 1719 1516 7 - 10 18 1314 6 11 - 16- 12 17 F G H I L M N O Q1 Q2 Q3 19- 19- 25- 18- 15- 17- 17- 22- 15- 16- 1826 20 26 20 20 26 20 26 20 20 20 18 - 22- 15- 13- 15- 14- 16- 13- 15 17 24 17 14 16 16 21 14 14- 18 18- 14 12 14 13 15 12 13- 16 17 21 14 13 17 16- 13 10- 13 12 13- 11 12 15 17 11 14 12 16 14- 11- 9 12 11 12 10 10- 14 15 12 11 Q4 2226 1821 17 1516 1314

5 10 9 1415 4 8-9 8 1213 3 7 7 1011 2 5-6 6 8-9

11 11 15 12- 10 8 11 10 10- 9 9 12- 1113 11 13 12 10 7-8 13- 11 9 7 9- 9 8-9 7-8 7-8 11 9-10 14 10 7-9 6 12 9- 6-8 6 8 8 7 6 6 10 8 10 6 5 10- 7-8 5 5 6-7 7 6 5 5 7-9 6-7 11 1 2-4 4- 6-7 4-5 3-4 7-9 5-6 3-4 3-4 4-5 6 3-5 3-4 3-4 5-6 4-5 5 0 0-1 0- 0-5 0-3 0-2 0-6 0-4 0-2 0-2 0-3 0-5 0-2 0-2 6-2 0-4 0-3 3 Profil 16 P.F. (R. B. Cattell) A Numele .. Prenumele .. Sexul . Vrsta .. Data .. B Rezervat, detasat, critic, rece (preponderent schizotim). Mai putin inteligent, gndire corecta (lentoare n ntelegere sau nvatare). Stabilitatea emotionala scazuta, hipersensibilitate, A 0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10 A Deschis, cald, amabil, cooperant, sociabil (preponderent ciclotm). B Inteligenta vie, capaciatate de abstractizare.

0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

C Stabil emotional, realist, calm, echilibrat (eu puternic).

versatilitate, iritabilitate, lipsa de toleranta la frustrare (eu slab). Umil, amabil, acomodabil, conciliant, docil.

0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

Moderat, prudent, taciturn, rezervat. Nepasator, oportunist, fara simtul datoriei, tendinta spre neglijenta (supraeu slab). Timid, timorat, suspicios; prudenta extrema (exteriorizare dificila, sentiment de infe-rioritate). Dur si realist, bazndu-se pe sine, pozitivist, cu spirit practic, insensibil.

0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

G 0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

H 0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

E Afirmativ, sigur pe sine, cu independenta de spirit, agresiv,ncapatnat, autoritar, dominator. F Impulsiv, entuziast, expansiv, vesel, direct, plin de viata. G Constiincios, perseverent, cu simsul datoriei si al respon-sabilitatii, pozant moralizator (supraeu puternic). H ndraznet, sociabil, ntreprin-zator, spontan, cu rezonanta bogata.

0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

I Tandru, dependent afectiv, imatur emotional, sensibil. Cere ajutorul si atentia celorlalti, i lipseste spiritul

ncrezator, cooperant, adaptabil Practic, constiincios, tine la forma, capabil sa-si pastreze sngele rece; oarecare lipsa de imaginatie. Direct, naiv, sentimental, natural. Calm, ncrezator n sine, senin. Conservator, cu respect pentru conventii. Dependent de colectiv, fidel colectivului. Necontrolat, n conflict cu sine, fara grija pentru conventii, impulsiv. Integrare slaba. Destins, calm, nepasator, satisfacut. Slaba

0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

M 0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

practic. L Nencrezator, ndrtnic, neindicat pentru munca n echipa. M Imaginativ, boem, visator.

0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

N Subtil, perspicace, clarvazator, lucid.

O Anxios, depresiv, cu senti-mente de culpabilitate. Q1 0 1 4 5 7 8 Q1 Deschis spre nou, 2 3 6 9 10 inovator, critic, cu gust pentru analiza. Q2 0 1 4 7 8 Q2 Independenta 2 3 5 6 9 10 personala, decis, plin de resurse. Q3 0 1 4 7 8 Q3 Controlat, 2 3 5 6 9 10 formalist, prudent n raporturile sociale, cu amor propriu.

O 0 1 4 7 8 2 3 5 6 9 10

Q4 0 1 4 7 8 Q4 Tensionat, cu 2 3 5 6 9 10 sentimente defrustrare, depasit

tensiune energetica.

de evenimente. Tensiune energetica ridicata.

22. Chestionarul de personalitate Freiburg Fpi-prezentare generala Chestionarul de personalitate Freiburg este un chestionar multifazic, factorialist, elaborat de Fahrenberg Selg Hampel (1978). Are 12 scale (n total 212 itemi). Exista o serie de variante prescurtate. Scalele au saturatii n diferite structuri, mai mult din domeniul afectivitatii si a tendintelor de tulburari ce se pot structura. FPI 1 pune n evidenta: nervozitate, tulburari psihosomatice (34 de itemi), dar si tulburari si stari generale proaste, insomnii, oboseala stagnanta, instabilitate, nelinisti, sensibilitate crescuta la stimuli puternici si meteosensibilitate. FPI 2 pune n evidenta agresivitate, imaturitate afectiva (26 de itemi), la care se adauga dispozitii si stari de agresiune corporala, verbala sau imaginara, reactii negative, impulsivitate, tendinte sadice, lipsa de control, nevoie intensa de schimbare, vulgaritate, glume proaste si tendinte spre exaltare. FPI 3. Depresie, nesiguranta (228 de itemi), proasta dispozitie generala, momente numeroase de epuizare, nemultumire, anxietate, neliniste, ca si cum ar trebui sa se ntmple ceva periculos, sentimente de gol interior si apatie, nemultumire, concentrare redusa aproape permanenta. FPI 4. Emotivitate, frustrare (20 de itemi), stari de iritabilitate, tensiuni, susceptibilitate, toleranta scazuta la frustrari, nerabdare, neliniste, tendinte de iritabilitate urmate de agresivitate si furie, actiuni si stari afective adesea violente.

FPI 5. Sociabilitate (16 itemi). Tendinte de a stabili contacte, cunostinte si prieteni ct mai multi, vioiciune, activism, tendinte de a fi comunicativ, ntreprinzator, vorbaret si prompt n replici. FPI 6. Snge rece, calm, ncredere n sine (20 de itemi), iritabilitate, tendinte de a fi deceptionat, susceptibil deceptionat cu usurinta, tendinte de a se simti deranjat si pus n ncurcaturi, ngrijorari, preferinte de a ramne n asteptare, cnd trebuie sa decida ceva (deci amna), pesimism si descurajare frecvente. FPI 7. Tendinte de dominare, agresivitate, reactivitate, agresivitate (20 de itemi). Acte de agresiune fizica, verbala sau imaginara, capacitate de a-si impune interesele proprii, egocentrism, atitudini de suspiciune si de nencredere n ceilalti, conduite si gndire autoritara, conformism, agresivitate sociala. FPI 8. Inhibitie, tensiune (20 de itemi), timiditate si inhibitie n relatiile curente, mai ales n colectivitate, care poate evolua capacitatea de a relationa sau pna la exprimarea unui comportament anormal. Neplaceri si trac nainte de unele situatii, emotii ce se manifesta fizic si aspecte vegetative. n genere, forta de actiune redusa, nesiguranta n luarea de decizii, incapacitate de a duce la bun sfrsit cele propuse, iritare si teama cnd este privit. FPI 9. Fire deschisa, autocritica (14 itemi), recunoastere deplina si usoara a unor defecte sau slabiciuni generale umane. Tendinte de autocritica, uneori nsotite de atitudini dezinvolte. FPI E. Extroversie-introversie. Este o scala care are 34 de itemi. Se refera la sociabilitate, nevoie de contacte, conduite degajate, placere de divertisment si variatie, tendinte spre activitate. E vorba de persoane ntreprinzatoare care dau tonul, dar au si tendinte de a domina, uneori, cu lipsa de stapnire. FPI N. Labilitate emotionala. Este tot o scala suplimentara cu 24 de itemi. Se afirma nu numai dispozitia labila si proasta, dominant

agresiva, tristete multa si lipsa de vlaga, iritabilitate si vulnerabilitate la frustrari, tensiune permanenta, tendinte spre meditatii si reverii inutile, plin de griji, cu sentimente de vinovatie, de multe ori cu dificultati de contact, dar si sentimente de a fi fost gresit nteles si chiar nedreptatit, uneori apatic. FPI M. Masculinitate (26 de itemi). Subiectul are comportamente active, constiinta de sine, este optimist, ntreprinzator, gata de actiune, cu dispozitie echilibrata, cu putine neplaceri organice si, n genere, nu au trac. Aceasta Scala FPI a fost tradusa si folosita n Romnia, ncepnd cu 1984, la Universitatea din Cluj, de catre H. Pitariu. 23. Chestionarul Lacerbeau

Chestionarul lui Lacerbeau (1965) dispune de 72 itemi, avnd sensibiliate pentru subiectii de 10-12 ani. Pe fiecare din cele 4 pagini ale testului se afla 18 ocupatii evocate, iar subiectii trebuie sa aleaga 6 ca preferate si 6 ca respinse, celelalte ramnnd neutre. Sunt continute ocupatii tehnice, intelectuale, sociale, sportive, legate de natura, de comert, artistice, manuale si imaginative. n cadrul fiecarei grupe se prezinta activitati teoretice si practice. n cotatie s-au acordat 2 puncte pentru raspunsurile preferentiale, un punct la cele nealese si nerespinse si 0 puncte pentru cele respinse. 24. Chestionarul Edwards

Chestionarul Edwards contine 240 de itemi cu raspunsuri perechi (alegere fortata). Dupa un timp, ntrebarile se repeta, fapt ce permite compararea rezultatelor. Pot aparea rezistente la raspunsuri, neglijente, confuzii, erori involuntare si voluntare. Chestionarul s-a construit prin stabilirea situatiei statistice a fiecarui raspuns privind diferite activitati vocationale si avocationale.

25.

Chestionarul de valori profesionale al lui Super

Chestionarul de valori profesionale ale lui Super Chestionarul cuprinde 15 factori, fiecare factor descriind o caracteristicaesentiala, specifica unui ansamblu de profesii sau activitati, prin intermediul a 3 enunturi. Se poate face suma notelor acordate pentru fiecare factor la cele 3 enunturi relevante pentru acesta. Scorul poate varia de la 3 la 15, deoarece fiecare dintre factorii enumerati are 3 enunturi cu o scara de evaluare de 5 grade. 14. ALTRUISM ( enunturile 2, 30, 31 ) - profesii care privesc lucrul cu oamenii si contribuie la ameliorarea vietii acestora ; medicina, relatii umane, asistenta sociala, invatamnt, comert, etc. 15. SIMT ESTETIC ( 7, 20, 41 ) profesii care permit realizarea unor obiecte estetice: arta, design, etc. 16. CREATIVITATE ( 15, 16, 45 ) activitati care permit crearea de noi produse, aplicarea de idei noi,inventarea de lucruri noi: profesii tehnice, stiintifice, artistice, literare, organizatorice, etc. 17. STIMULARE INTELECTUALA ( 1, 23, 38 ) activitati ce ofera posibilitatea de a invata ceva nou si solicitao gndire independenta, reflexii abstracte 18. REUSITA OBIECTIVATA ( 13, 17, 44 ) munci cu caracter executiv, finalizate prin produse concrete si care dau sentimentul de satisfactie prin buna executare a sarcinilor profesionale. 19. INDEPENDENTA ( 5, 21, 40 ) ocupatii care permit persoanei sa lucreze dupa propriul ei ritm si sa aplice propriile idei ( conceptii ). 20. PRESTIGIU ( 6, 28, 33 ) ocupatii cu un statut social ridicat si care confera importanta si impun respect. 21. CONDUCEREA ALTORA ( 14, 24, 37 ) profesii care dau posibilitatea de a planifica si organiza munca altora. 22. AVANTAJE MATERIALE ( 3, 22, 39 ) valoare asociata unor munci cu renumerare mare. Tendinta de orientare in alegerea profesiei dupa cstiguri materiale. 10. SIGURANTA ( 9, 19, 42 ) valoare asociata unor profesii care prezinta certitudinea mentinerii lor, asigurarea aceluiasi tip de munca si garantarea veniturilor materiale. 11. AMBIANTA DE LUCRU ( 12, 25, 36 ) ocupatii caracterizate prin conditii bune de munca, si anume curatenie, caldura, lipsa de zgomot. 23. RELATII CU SUPERIORII ( 11, 18, 43 ) alegerea locului de munca in functie de cadrele de conducere din domeniul respectiv. 24. RELATII CU COLEGII DE MUNCA ( 8, 27, 34 ) alegerea locului de muncape criteriul unor relatii bune in colectivul de munca, ceea ce are importanta majora in ocupatiile semicalificate si la functionarii administrativi.

25.

STILUL DE VIATA pe care il implica profesia ( 10, 26, 35 ) valoare asociata la tipul de munca ce permite desfasurarea unei vieti corespunzatoare imaginii faurite de persoana respectiva, si anume profesii cu program neregulat, care implica deplasari, calatorii, etc. 26. VARIETATE ( 4, 29, 32 ) profesii care permit activitati diverse, variate, nerepetitive. Orientare spre satisfactii personale.

Se stabileste ordinea ierarhica a factorilor. Primii 3-5 factori la care ati obtinut punctajul cel mai amre reprezinta domeniul de activitate in care puteti avea succes si va puteti realiza din punt de vedere profesional. 26. Tehnica Szondi- descriere

Tehnica Szondi, elaborata de Leopold Szondi n 1939, vizeaza explorarea pulsiu-nilor intime ale individului. Formal, bazndu-se pe notiunea de preferinta estetica, proba este alcatuita din 48 fotografii ale unor bolnavi psihici 6 serii a cte 8 fotografii, cu reprezentanti din 8 entitati nosologice recunoscute clinic. Bolnavul alege din fiecare serie 2 fotografii care-i plac mai mult si 2 care-i displac, n ansamblu va alege 12, considerate simpatice si 12 drept antipatice. Se repeta de mai multe ori, la 1-2 zile. Pentru alcatuirea unei poze, unii psihologi solicita si algeri precum: ,,mai putin simpatic ori ,,mai putin antipatic. Alegerile sunt considerate ca reprezentnd trebuinte aprobate de persoana, iar respingerile ca trebuinte reprobate, refulate, ele manifestndu-se n toate domeniile vietii omului: profesiune, prietenie, dragoste, boala. Tehnica este bazata pe o metodologie psihologica originala, numita de Szondi analiza destinului, ce exploreaza inconstientul familial situat ntre inconstientul personal al lui Freud si inconstientul colectiv al lui Jung. Tehnica este destinata investigatiei pulsionale, avnd pretentia de a formula diagnostice psihiatrice. n acest sens, Moser (1954) compara pe 40 de cazuri diagnosticul clinic cu rezultatele tehnicii si gaseste o corespondenta de 86%.

Totusi, Arnold si Kohlmann arata ca numai epilepticii au putut fi identificati, pe baza probei, de alte grupe nosologice. 27. Chestionarul L.B.D.Q. descriere

Investigarea conducerii se realizeaza prin chestionarul de 100 de itemi Leadership Behavioral Descriptivr Questionary -Chestionarul descriptiv al comportamentului leaderului (L.B.D.Q.)cuprinde 100 de itemi evalund 12 dimensiuni ale comportamentului de conducere: 1. Consideratia - vizeaza masura n care leaderul este preocupat de starea generala si de statutul subalternilor; 2. Structurarea - masura n care leaderul si defineste clar propriul rol si le aduce la cunostinta subalternilor ce se asteapta de la ei; 3. Reprezentativitatea - masura n care leaderul vorbeste si actioneaza ca reprezentant al grupului; 4. mpacarea cerintelor - masura n care leaderul mpaca cerintele organizationale contradictorii si reduce dezordinea din sistem (entropia sistemului); 5. Tolerarea incertitudinii - masura n care leaderul este capabil sa suporte incertitudinea si amnarea fara a deveni nervos sau anxios; 6. Puterea de convingere - masura n care leaderul foloseste n mod eficient persuasiunea si discutia si exprima convingeri ferme; 7. Tolerarea libertatii - masura n care leaderul le ofera subalternilor posibilitatea de a avea initiative, de a lua decizii si a actiona;

8. Asumarea rolului - masura n care leaderul si exercita n mod activ rolul de conducator si nu-si deleaga autoritatea altora; 9. Corectitudinea predictiilor - masura n care leaderul da dovada de previziune, de capacitate de a prevedea corect rezultatele; 10. Accent pe productie - masura n care leaderul exercita presiuni pentru a asigura productia; 11.Integrare - masura n care leaderul mentine unitatea grupului pe care l conduce; rezolva conflictele aparute ntre membrii grupului; 12. Orientare spre superiori - masura n care leaderul mentine relatii bune cu superiorii are influenta asupra lor, si lupta pentru a-si ridica statutul. Cotarea se realizeaza atribuind fiecarui item o scala de la 1-5 si adunand pe fiecare dimensiune in parte punctajul obtinut. 28. Chestionarul de investigare a culturii organizationale Chestionare de investigare organizationala Cultura organizationala Concept viu disputat si ncarcat de multiple semnificatii, cultura organizationala are meritul de a aduce n atentia managementului organizatiei importanta factorului uman si a fenomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor '80 n Statele Unite, cultura organizationala si, n general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli n stiinta managementului: scoala managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a nceput sa popularizeze faptul ca excelenta unei organizatii este data de modurile comune prin

care membrii ei au nvatat sa gndeasca, sa simta si sa actioneze. Asadar, este greu de crezut ca n zilele noastre, un studiu asupra comportamentelor, relatiilor si structurilor organizationale se poate realiza fara luarea n considerare a culturii. Domeniul culturii organizationale a atras atentia cercetatorilor ndeosebi dupa aparitia lucrarii renumitilor T. Peters si R. Waterman In Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport major la raspndirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat ca exista o corelatie ntre dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de companii de renume.. Herbert Simon a ncercat sa exploreze lumea necunoscuta a sentimentelor si a examinat consecintele acestora asupra functionarii organizatiilor, ajungnd la asa-numita "rationalitate limitata", termen cheie pentru definirea culturii organizationale. Pentru teoria clasica a organizatiilor (ne referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodata vreo problema. Pentru primii teoreticieni n stiinta manageriala, aspectele negative nu erau rezultatul irationalitatii comportamentului angajatilor n munca, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. n opozitie cu aceasta opinie, miscarea relatiilor umane a scos n evidenta importanta sentimentelor si a factorilor afectivi, psihologici n explicarea comportamentului n organizatie. n acest context, Herbert Simon reuseste o deconstructie a modelului clasic al rationalitatii, propunnd termenul de rationalitate limitata. n elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul ca teoria organizatiilor nu-si gasea utilitatea si justificarea dect daca se admitea ca rationalitatea umana este supusa unor limite. Aceste limite depindeau de mediul organizational n care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credintele, traditiile si mostenirile ce confera fiecarei organizatii o identitate. Rationalitatea este "cultural limitata" pentru ca, sustine Herbert Simon, organizatia poate avea o structura bine definita n masura n care exista frontierele

rationalitatii. Daca aceste frontiere variaza ntr-un mod repetat si imprevizibil, organizarea nu poate fi stabila. Contributia lui Herbert Simon la conturarea, pentru prima data, a conceptului de cultura organizationala avea sa puna sub semnul ntrebarii modelul de actiune rationala si sa redescopere necesitatea si virtutiile unui mecanism de functionare emotional, colectiv. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societatii care nglobeaza ansamblul cunostintelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori si reperezentari, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la rndul ei o actiune asupra indivizilor, fiind traita n practicile muncii, n raporturile sociale, n utilizarea timpului liber, n aspiratii, n proiecte, n actiune. G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor da a gndi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind nsusite si comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane n colectivitate sociala distincta. O opinie pertinenta o constituie si cea a lui G. Hofstede, conform careia cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptata cel putin partial de oameni, care traiesc sau au trait n acelasi mediu social, unde a fost nvatata; este programarea colectiva a gndirii, care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura organizationala, la rndul ei, reprezinta un complex de comportamente, practici si sisteme de valori care asigura si guverneaza coeziunea membrilor sai. Bazele culturii organizationale stau n cultura nationala pentru ca regulile, normele, valorile regasite ntr-o organizatie si au sorgintea n regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii nationale. Cultura organizationala, asadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau strategia organizatiei. La fel, prin cultura nu vom ntelege civilizatia sau rafinamentul mintii, ci "software"-ul mental. Pentru Edgar Schein, cultura organizationala vizeaza cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolta n cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate

de organizatie privind produsele, filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizatie pentru functionarea ei eficienta, spiritul si climatul ce caracterizeaza organizatia n mediul intern si n relatiile cu mediul nconjurator. Alte ipoteze, exprimate de Renaud Sainsaulieu, arata ca la baza notiunii de cultura organizationala sta aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizatia nu se limiteaza doar la un spatiu de manifestare a unor practici, valori si ritualuri colective, ci ar mobiliza si fortele membrilor sai ntr-un proiect care implica atingerea unor obiective strategice. Este foarte important sa avem metoda de investigare adecvata pentru cultura organizationala. Unul dintre ele este chestionarul de cultura organizationala care merge pe tipologia lui Mintzberg alcatuit din 40 de itemi. Cotare a) 1 10 11 20 21 30 31 40 2 9 12 19 22 29 32 39 b) 3 8 13 18 23 28 33 38 c) 4 7 14 17 24 27 34 37 d) 5 6 15 16 25 26 35 36 e)

Caracteristicile tipurilor organizationale

1.

Structura simpla supervizare directa a sefului flexibila neformalizata autocratica lidership hands on seful ia deciziile seful cunoaste toti angajatii cheie hotarare Birocratie mecanicista bazata pe reguli, proceduri si sisteme comunicare complicata experti functionali specialisti control si masurare colectari sofisticate de date disciplina Birocratie profesionala munca importanta facuta de profesionisti organizatia sprijina profesionistii

2.

3.

delegarea luarii deciziilor si puterii organizatia stabileste standardele de baza libertate pentru profesionisti managerii conduc si coordoneaza lidership persuasiv schimbare lenta Divizionala masurare atenta a rezultatelor independenta divizionala autoritatea si responsabilitatea se afla in principal la managerii de divizii duplicarea functiunilor cheltuieli mari unitatile sunt centre de profit planificarea strategica facuta la centru mecanisme de protectie divizionala comunicare formalizata cu centrul Adhocratia discutii intre experti evitarea birocratiei

4.

5.

echipele se formeaza si se dizolva indivizii isi urmeaza propriile interese mult efort de coordonatre lipsa standardizarii si formalizarii deschidere sedinte si examinari frecvente complexitate lipsa de ordine puterea apartine celor cu expertiza revedere regulata a strategiei Testele de aspiratii Dembo

29.

Testul de aspiratii Dembo este un test de atitudini fata de propriile posibilitati si performante. Se prezinta subiectului mai multe foi cu sarcini spre rezolvare a diferitelor secvente care solicita unele performante. ntr-o prima faza, subiectul este solicitat sa priveasca motivele primei secvente a testului ce i se ofera spre rezolvare si sa evalueze daca va putea sa rezolve sarcina si n ct timp. Se noteaza cotatiile subiectului si apoi se cronometreaza rezolvarea si timpul de reactie. I se aduce la cunostinta subiectului rezolvarea din punctul de vedere al corectitudinii si al timpului. Urmeaza a doua etapa similara, apoi a treia. De fapt, prin aceasta strategie de testare se sondeaza att performantele efective, ct si aspiratiile solicitate. Ele reprezinta o evaluare a propriilor performante potentiale si ajustarea lor pe parcursul ntregului test. Este un test final care arata mai ales atitudinile fata de sine ale subiectului (apud Ursula schiopu, 2002).

Mentionam faptul ca n literatura psihodiagnostica exista o multitudine de chestionare de interese, de opinii, de tip emotional. Ele evidentiaza, n fond, atitudini si ajuta specialistul n completarea diagnostica a unui caz. n Romnia a fost tradusa versiunea franceza de catre C. Zahirnic versiune prelucrata. Exista 3 variante, A, B si C, relativ similare. Chestionarul se remarca prin densitate. Are 187 de itemi cu raspunsuri la alegere. 30. Testele Cornell-index

Chestionarelesunt modalitati de cercetare, de cunoastere, prezente n majoritatea disciplinelor ca si n activitatile cotidiene, alcatuite din ntrebari cu un anumit grad de generalitate, dar urmarindu-se o ,,radiografiere a starilor, atitudinilor, intereselor, pozitiilor subiectului. Se ntelege ca raspunsurile pot fi mai mult sau mai putin subiective, de aceea se alcatuiesc fie cu raspunsuri nchise(DA, NU, NU sTIU), fie cu raspunsuri deschise (libere). Unul dintre chestionarele cunoscute si frecvent utilizate este Chestionarul Cornell (Universitatea Cornell din S.U.A.), alcatuit din 101 ntrebari, la care subiectul este fortat sa raspunda cu DA ori NU. ntrebarile sondeaza n ansamblu aspecte somatice, psihice, comportamentale. din cele 101 ntrebari: 18 se refera la frica si dificultati adaptative; 7 ntrebari investigheaza timia, dispozitiile afective; 7 ntrebari sunt referitoare la anxietate si nervozitate, altele privesc aspecte hipocondriace, nencrederea ori sensibilitatea excesiva, iar altele se refera la tulburari gastro-intestinale, circulatorii etc. Se obtine o nota care poate varia ntre 10 si 100, iar cei cu punctaj peste 23 sunt considerati bolnavi.
MOTIVAREA ANGAJATILOR

TEORIA X sI Y A LUI McGREGOR

Teoria X: Majoritatea indivizilor sunt: Astfel: Oamenii trebuie persecutati, controlati, condusi sau amenintati pentru a fi convinsi sa depuna efort pentru atingerea scopurilor organizatiei. Teoria Y Pentru majoritatea indivizilor: efortul depus n munca este la fel de natural cum ar fi sa te joci sau sa te odihnesti. indivizi sunt autodidacti si au autocontrol atunci cnd vor sa atinga un obiectiv implicarea pentru atingerea unui obiectiv este o functie a recompenselor asociate cu dezvoltarea proprie. indivizii cauta responsabilitatea abilitatea de a dezvolta solutii creative la problemele organizatiei este prezenta la nivelul ntregului personal. lenesi lipsiti de ambitie si evita responsabilitatile vor sa fie condusi egocentrici - nu le pasa de soarta organizatiei rezistenti la schimbare

Astfel : Managerii trebuie sa dezvolte potentialul angajatilor prin extinderea responsabilitatilor lor, care sa aiba n vedere si dezvoltarea intelectuala. Mediul de lucru trebuie sa faca posibila atingerea unor scopuri personale ale angajatilor prin directionarea efortului pentru satisfacerea obiectivelor organizationale.

TEORIA LUI MASLOW

Cele 5 nivele ale trebuintelor descrise n piramida lui Maslow sunt: Trebuinte fiziologice de baza (de supravietuire): ex. nevoia de hrana, de adapost, sexuale, etc. Acestea motiveaza doar daca sunt amenintate sau nu exista Trebuinte de securitate: nevoia de protectie de orice amenintari. Include si trebuinta unui mediu structurat si ordonat. Trebuinta de securitate devine imperioasa cnd exista pericolul de a fi deprivat de anumite trebuinte (de ex. frica de a fi dat afara din serviciu) Trebuinte sociale (de recunoastere, de afiliere).: Cnd cele doua niveluri inferioare sunt satisfacute, trebuintele sociale devin dominante: trebuinta de afiliere, de a avea prieteni, de a fi acceptat de ceilalti.

Grupul lucreaza pentru sau mpotriva organizatiei , n functie de modul n care managerul actioneaza. Crearea n cadrul echipei a unui climat de colaborare poate fi o modalitate foarte buna de a crea impresia ca membrii echipei mpart niste valori comune, cea ce poate constitui cel mai eficient mod de utiliza motivatia pentru a atinge scopurile organizatiei. Trebuinte personale (de stima de sine): odata ce trebuintele sociale sunt satisfacute, omul tnjeste spre a fi stimat si respectat. Aceasta este att o trebuinta de independenta, de ncredere n sine, dezvoltare personala si cunostinte, ct si trebinta de recunoastere si respect din partea celorlalti. Daca managerii nteleg acest lucru, ei vor ncerca sa creeze aceste oportunitati pentru angajati de a atinge aceste impulsuri interne. Trebuinta de autorealizare (de mplinire: Vrful acestei ierarhii pe care multi nu l ating niciodata, este trebuinta de automplinire. Aceasta este trebuinta continua de autodezvoltare, creativitate si autodescoperire. De contributii majore din partea acestei forme de motivatie au beneficiat arta, stiinta sau lumea afacerilor. Dar oamenii vor ncerca sa satisfaca aceste trebuinte numai daca cele inferioare sunt satisfacute.

Utilitatea piramidei lui Maslow n ceea ce priveste activitatea managerilor, este aceea ca ne arata ca oamenii sunt motivati de impulsuri interne n a atinge nivelurile superioare ale ierarhiei trebuintelor. Managerii nu motiveaza indivizii din exterior: ei pot controla aceste impulsuri prin generarea unor conditii si situatii care sa le permita acestora sa-si satisfaca aceste trebuinte.

O trebuinta nesatifacuta poate deveni un factor negativ care sa provoace un comportament nedorit din partea individului prin blocarea accesului spre un nivel superior. Odata ce un nivel de baza este satifacut, el nceteaza sa mai motiveze comportamentul: totusi poate deveni din nou motivator daca este amenintat.

TEORIA LUI HERZBERG

Herzberg a aratat n cercetarile sale ca sentimentele pozitive sunt legate de lucrurile pozitive care se dezvolta din ocupatia respectiva (dezvoltare, recunoastere, responsabilitate, munca n sine, avansare, etc), iar sentimentele negative sunt ntotdeauna relationate cu conditiile care nconjoara postul respectiv (politica companiei, supervizarea, conditiile de lucru, relatiile interpersonale, salariul, status, securitatea muncii). El a grupat acesti factori n doua categorii: motivatori si factori externi. Important este ca desi esecul influentei factorilor externi duce la insatisfactie, o influenta pozitiva a acestor factori elimina insatisfactia, dar nu motiveaza.

PERIOADELE DE DEZVOLTARE - TEORIA LUI LEVINSON

Ciclurile vietii: Cercetarile recente au dezvoltat si continuat conceptul de ciclu de viata (o abordare mai cuprinzatoare a dezvoltarii vietii de adult). Omul este un o fiinta care cauta sa-si satisfaca noi nevoi, de ndata ce cele vechi sunt satisfacute. Au existat multe ncercari de a explica motivatia umana, iar dintre acestea piramida lui Maslow si cercetarile care au continuat ideea sa sunt cele mai interesante prin sugerarea existentei unui ciclu de dezvoltare al motivatiei. Aceasta sugestie, ce nu trebuie luata ca litera de lege, este ca fiecare trecem printr-o secventa de trebuinte dominante, dar ca la un moment dar doar una din ele este dominanta. Daca la un moment dat, cineva experimenteaza un model de dezvoltare a motivatiei, care afecteaza comportamentul sau, este posibil, n aceeasi masura, ca el sa fie afectat de progresul vietii n sine, si comportamentul sau sa fie afectat de pozitia sa n ciclul vietii. Foarte multa munca a fost depusa n stabilirea fazelor de dezvoltare n perioada pre-aulta. Forma generala a primilor 20 de ani de viata reiese foarte clar. Au existat diferite ipoteze care au aratat ca aceleasi concepte pot fi aplicate vietii adulte, nsa doar recent au fost adunate suficiente date

experimentale care sa poata sugera posibiltatea abordarii vietii adulte n aceeasi maniera secventiala. Cercetarile lui Levinson s-au bazat pe un studiu a 40 de barbati americani. Exista evidente care au aratat ca si femeile se subscriu acelorasi cicluri de viata. Semnificatia stadiilor vietii pentru management. Orice lucru care ajuta sa explicam comportamentul uman este util pentru management. Cunostintele despre sine pot fi de ajutor pentru manager, n diagnosticarea propriului sau comportament (si considerarea efectelor lui asupra celorlalti). Este la fel de important sa ne ntelegem subordonatii, colegii de acelasi nivel si superiorii. Cunoscnd trebuintele care-I motiveaza pe altii, ne ajuta sa manipulam eficient, n sensul bun, persoana respectiva. Cunoscnd si ntelegnd ceea ce ne motiveaza propria persoana, ne ajuta sa ne modificam atitudinea sau sa ne corectam comportamnentul. Indiferent care este rolul nostru de conducator sau subordonat, acesta teorie a ciclurilor vietii ete foarte utila. Perioadele de dezvoltate: Cercetarile lui Levinson au decelat o serie de 4 ere (o perioada din viata), fiecare din ele avnd o durata de aproximativ 25 de ani. Erele se suprapun partial, astfel nct o persoana ncepe o noua era nainte de a o termina pe cea veche. Fiecare era are caracteristicile sale unificatoare si distinctive, care se refera la calitatea vietii si cuprinde att perioadele de dezvoltare, ct si procesele concrete ale vietii de zi cu zi. Erele si perioadele de tranzitie sunt: 1.Copilaria si adolescenta Tranzitia 2.Perioada timpurie a vietii de adult Tranzitia 3.Perioada de mijloc a vietii de adult Tranzitia 40-65 60-65 60-? 0-22 17-22 17-45 40-45

4. Perioada trzie a vietii de adult

Pot exista diferente ntre indivizi n ceea ce priveste vrsta la care intra n era, dar cercetarile au aratat ca aceste variatii se situeaza n niste intervale foarte mici. Sheehy concentreaza continutul acestei teorii:

Noi nu suntem foarte deosebiti de un crustaceu. Homarul, de exemplu se dezvolta prin formarea si apoi abandonarea unei cochilii tari si protectoare. De cte ori creste, cochilia formata este abandonata, iar el ramne expus si vulnerabil pna o noua cochilie se reface pentru a o nlocui pe cea veche. Cu fiecare trecere de la un stadiu la altul, noi, oamenii, trebuie sa ne formam o structura protectoare. Ramnem expusi si vulnerabili, dar predispusi spre o noua dezvoltare:, capabili de o noua dezvoltare de care n-am fost capabili anterior. Aceasta perioada de tranzitie poate dura ctiva ani. Iesind din fiecare stadiu, totusi intram ntr-un stadiu mai lung si stabil n care ne putem astepta la o oarecare liniste si la regasirea unui oarecare ehilibru. relatia cu un mentor:

Una din lucrurile importante descoperite de Levinson, a fost faptul ca majoritatea persoanelor studiate si-au gasit un mentor care era de obicei cu 8-15 ani mai mare decat ei. Aceasta reprezenta o noua relatie informala, n care mentorul ( ntotdeauna barbat n acest studiu), juca rolul unui ghid, nvatator sau sponsor pentru persoana mai tnara. O astfel de relatie cu un mentor rareori persista daca tnarul depaseste 40 de ani, chiar daca o persoana cu aceasta vrsta poate fi chiar el un mentor pentru alta persoana: un mentor este foarte putin probabil sa fie o ruda, si este foarte probabil sa fie un coleg mai n vrsta sau chiar un prieten. O relatie de acest fel dureaza, n medie, 2 sau 3 ani, cel mult putnd sa ajunga la 8-10 ani. De cele mai multe ori se termina cu un conflict sau cu resentimente de ambele parti, desi aceast lucru nu este inevitabil. Anumite cercetari britanice, nsa, efectuate pe 6000 de oameni au gasit alte rezultate n ceea ce priveste relatia cu un mentor. 40% dintre cei ntrebati, neaga ca ar avea un astfel de mentor n viata lor. n cazurile n care ei admit existenta unui astfel de mentor, majoritatea sustin ca acesta este un parinte sau o ruda, mai degraba dect o persoana din afara asa cum arata Levinson. Aceste cercetari nu invalideaza studiile lui Levinson, dar ridica totusi un semn d ntrebare; pe langa alte diferente, diferentele culturale ntre SUA si UK pot fi cauza variatiei rezultatelor.

Levinson vede n mentor un ajutor important n mplinirea viselor si idealurilor unei persoane. Acest lucru ne duce la alte aspecte ale cercetarilor lui Levinson. Visul Levinson a aratat ca n timpul perioadei timpurii a maturitatii, majoritatea oamenilor, viseaza la ceea ce vor sa devina n viitor. La nceput, acest vis este slab ariculat si foarte departe de realitate, desi poate contine imagini concrete, cum ar fi

cstigarea unui premiu Nobel, sau includerea ntr-o formatie de baschetbalisti profesionisti. Acesta poate avea forma unui mit eroic: acela de a deveni cel mai mare artist, un magnat al afacerilor, etc, sau o forma cotidiana care l inspira si l sustine: sa devina un membru respectat al comunitatii, un sot/tata ntr-un anume fel de familie,etc. Conflictele pot aparea n cazul unui tnar care se confrunta cu o serie de presiuni (ambitii ale parintilor) si care l situeaza pe un drum opus visului sau. Conflicte si mai mari pot aparea mai trziu n viata daca persoana realizeaza brusc ca idealul sau nu a fost atins si ca odata cu trecerea timpului devine intangibil. n cadrul fiecarei perioade de tranzitie individul trebuie sa se pregateasca pentru a se adapta pentru o noua etapa din viata sa. Unii fac aceasta tranzitie lent, construind peste experienta trecuta. Altii se confrunta cu crize severe. Vrsta de tranzitie de 40 de ani poate fi foarte stresanta pentru unii. O criza de dezvoltare apare cnd o persoana are dificultati serioase cu responsabilita&# 636i82g 355;ile caracteristice perioadei respective; desi structura actuala a vietii este considerata intolerabila, persoana nu este capabila sa construiasca alta sau sa o modifice.

Cercetarile lui Levinson arata ca pentru marea majoritate a barbatilor tranzitia din perioada de mijloc a vietii de adult este o perioada de criza moderata sau severa. Fiecare aspect al vietii lor este pus sub semnul ntrebarii si exista un putenic sentiment ca nu mai pot continua ca nainte.Ei au nevoie de ctina ani pentru a construi o noua viata sau pentru a se readapta la cea veche. n cazurile extreme ei pot experimenta un sentiment de esec att n viata de familie ct si pe plan profesional sau ca pozitie n societate. Au sentimentul ca viata lor se apropie de sfrsi si ca daca nu iau masuri sa schimbe ceva , va fi prea trziu- astfel apar la aceasta vrsta casatoriile cu sotii mai tinere (pentru a ncerca sa aiba din nou succes ca tata), sau renunta la o cariera promitatoare pentru a face lucruri care pentru ceilalti par ciudate. Concluzii: Aceste cercetari ne ajuta sa ntelegem cteva dintre problemele cu care toti ne confruntam. Un barbat n perioada de criza din perioada de mijloc a vietii de adult poate aparea pentru altii oarecum irational, dar comportamentul lui este normal pentru aceasta perioada , desi implica anumite riscuri avnd n vedere ca o decizie luata poate duce la frustrare. Din pacate astfel de studii nu s-au realizat asupra femeilor, care probabil trec prin schimbari similare. Instructorul unui curs trebuie sa concluzioneze ca omul este complex si ca fiecare din aceste teorii, desi au aplicatii practice, dezvaluie doar o parte din aceasta complexitate.

Pentru organizarea unui program de training care are la baza aceste teorii ale motivatiei este necesara elaborarea unui studiu de caz care sa cuprinda numeroase situatii (problema) de management. Un astfel de studiu de caz ( pentru orientare ) poate fi gasit in lucrarea How to motivate people Hussey David, London: Kogan Page Ltd., 1993. Situatiile din studiul de caz sunt grupate pe individ, organizatie, organizatie si schimbare si ofera informatii despre comportamentul managementului si ajuta la diferentierea intre problemele cauzate de management si cele cu cause externe. Cursantii trebuie sa analizeze angajatii din perspectiva teoriei lui Maslow si apoi sa utilizeze aceasta evaluare pentru a prezice reactiile persoanelor respective la animite evenimente. * materialul este prezentat din How to motivate people Hussey David, London: Kogan Page Ltd., 1993. Document Info Accesari: 261 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

RECRUTAREA sI SELECIA PERSONALULUI Recrutarea este activitatea de cautare si atragere n organizatie, a unui grup de persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, din interiorul caruia se pot alege candidati corespunzatori pentru acest post. Recrutarea este activitatea premergatoare selectiei personalului, care reprezinta procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati, cei care vor primi oferta de angajare. Recrutarea este de doua tipuri:

 recrutarea interna ( reorientarea profesionala a unor angajati) Avantaje: salariatii sunt bine cunoscuti de organizatie;
&n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp;

salariatii cunosc bine organizatia; &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; cheltuielile privind selectia n vederea reorientarii profesionale sunt minime; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; timpul aferent acestei activitati este minim; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; aspiratiile salariatilor de a urca pe scara ierarhica sau de a fi promovati n alte posturi sunt ndeplinite; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; motivarea personalului creste; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; performantele organizatiei cresc. recrutarea externa Avantaje: - atragerea unui nou esantion de personal, bine selectionat, motiveaza indirect vechii salariati, care vor fi nevoiti sa-si dovedeasca pe deplin competentele; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; candidatii la selectie pot furniza specialistii pe care aceasta nu-I avea si care pot contribui la dezvoltarea proiectelor; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; portofoliul cultural al organizatiei devine mai bogat; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; se poate cultiva o noua filozofie a organizatiei; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; performantele organizatiei cresc; O buna recrutare permite organizatiei sa angajeze persoane ale caror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerintelor postului. Caracterul adaptabil al cunostintelor, aptitudini si personalitate face ca indivizii alesi sa se plieze la posturi si sa le mbunatateasca. Sistemul post titular de post devine astfel dinamic si adaptabil, iar angajarea presupune ntotdeauna un compromis ntre cerinte cu caracter ideal si resurse efectiv disponibile, cu calitati diferite, ce nu corespund descrierilor initiale.

Primul pas n recrutare l constituie descrierea postului, care are ca rezultat ntocmirea fisei postului. Aceasta specifica sarcinile si responsabilitatile ce revin titularului postului, conditiile de lucru, modalitatea de recompensare, caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerintelor postului, pozitia pe linie ierarhica, etc. Practic, pe baza cerintelor postului, trebuie creat portretul candidatului ideal, portret ce ar trebui sa includa trei categorii de nsusiri: &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp;

indispensabile, n absenta carora nu se poate obtine

postul; esentiale, care trebuie neaparat posedate pentru a asigura ndeplinirea corecta a obiectivelor postului; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; dorite, care nu sunt neaparat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.
&n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp;

Mai exact, elementele care sunt n general examinate sunt urmatoarele: &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp;

Caracteristici fizice: sanatate, prezentare, vrsta, sex

Experienta : n acelasi post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregatitor. - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; Competente specifice: cunostinte tehnice, nivelul acestora; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; Motivatia : dorinta de evolutie, de securitate, de ordin economic, de perfectionare; - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; Trasaturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de munca, stabilitate, aptitudini de apartenenta la grup.
&n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp;

SURSELE DE RECRUTARE

Interne politica de promovare si transfer Externe candidaturi directe - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; referinte ale angajatilor - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; angentii de plasare a fortei de munca - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; institutii de nvatamnt - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; candidati gasiti prin anunt de recrutare - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; candidati anterior - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; reangajari - &n 616c21g bsp; &n 616c21g bsp; oficiul fortelor de munca. 1. &n 616c21g bsp; Candidaturi directe cei ce se prezinta din proprie initiativa la sediul organizatiei sau expediaza prin posta un CV nsotit de o scrisoare de intentie. De obicei sunt inclusi ntr-o baza de date si astfel intra n procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante. 2. &n 616c21g bsp; Referinte ale angajatilor sursa de recrutare rapida, relativ ieftina si agreata de candidati. Candidatii proveniti din aceasta sursa prezinta garantii morale suplimentare si permit o mai mare stabilitate pe post. Exista riscul nsa sa se dezvolte adevarate mici familii n cadrul firmei, n conditiile n care angajatii au tendinta de a recomanda doar prieteni si rude. 3. &n 616c21g bsp; Agentiile de plasare a fortei de munca primul inconvenient l constituie costul ridicat al acestor servicii. 4. &n 616c21g bsp; Institutii de nvatamnt multe firme si concentreaza annual eforturile de recrutare asupra absolventilor ( ultimul an) sau studentilor. Ofertele ( de multe ori n regim part-time) pot fi atractive pentru cei care doresc sa-si adauge o experienta practica cunostintelor teoretice deja acumulate. Recrutarea se face cel mai adesea sub forma trgurilor de joburi, promovnd astfel si imaginea firmei. 5. &n 616c21g bsp; Candidatii gasiti prin anunt de recrutare

Anuntul de recrutare include patru etape pentru a putea fi considerat obiectiv si profesional:

identificarea segmentelor care intereseaza pentru recrutare presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul carora nsusirile candidatului sa corespunda n mare parte profilului postului. n aceasta faza, echipa de recrutare trebuie sa tina cont de starea pietei fortei de munca n general si a segmentului vizat, imaginea organizatiei pe aceleasi piete, caracteristica populatiei la care urmeaza sa ajunga comunicarea. b) stabilirea duratei si a parcursului campaniei un singur anunt poate fi ineficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de munca. De cele mai multe ori campania trebuie sa dureze 2-3 saptamni si sa nregistreze mai multe aparitii ale anuntului. n general trei aparitii duc la rezultate sigure din punct de vedere al eficientei. c) &n 616c21g bsp; selectarea categoriei de mass-media si a mijloacelor adecvate presa scrisa, comunicarea audio, audiovizuala. Ca variante eficiente pot fi alese trei anunturi publicate pe acelasi suport, la o saptamna interval, sau se poate recurge la trei anunturi identice, care apar ntr-o saptamna pe trei suporti diferiti. d) conceperea textului ce trebuie comunicat. textul anuntului ce urmeaza a fi publicat trebuie sa capteze atentia si sa atraga catre organizatie mai multi candidati. Pentru a corespunde unei astfel de cerinte, trebuie sa aiba n vedere urmatoarele: sa contina datele de identificare ale organizatiei, descrierea postului, profilul candidatului, criterii de selectie avute n vedere, remunerari si alte avantaje, precum si modalitati de contactare. 6. &n 616c21g bsp; Candidati anterior sunt foarte multe situatii n care candidatii de valoare nu sunt acceptati pentru ca nu exista un post liber adecvat lor. 7. &n 616c21g bsp; Reangajari o persoana reangajata prezinta avantaje majore fata de un nou venit ( cunoaste activitatea firmei si angajatii). Desigur trebuie avut n vedere si motivele plecarii. 8. &n 616c21g bsp; Oficiul fortelor de munca pot pune la dispozitie liste cu posibili candidati.
&n 616c21g bsp;

a)

SELECIA Selectia reprezinta procesul prin care se aleg, conform unor principii si criterii prestabilite de catre organizatie si aplicate de departamentul de

resurse umane, cei mai potriviti candidati pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaza a fi create. Selectia presupune doua etape. Etapa I presupune verificarea preliminara a documenteleor prezentate de candidati . Sugestie !!! Dosarul de selectie trebuie sa fie de buna calitate culoare gri, albastru, negru si sa includa cerere de nscriere sau scrisoare de intentie / motivatie, CV, copii legalizate dupa documentele de identitate, studii, carnetul de munca, recomandari sau caracterizari de la precedentele locuri de munca.
Reprezentantii departamentului de resusrse umane sunt abilitati sa eleboreze testele preliminare si sa le administreze, n vederea eliminarii din concurs a candidatilor care nu corespund cerintelor minime impuse de posturile vacante sau care urmeaza a fi create.

Una din formele curente de selectie o reprezinta interviul. Definit ca o conversatie dirijata, interviul este foarte utilizat pentru acei candidati care au depasit faza preliminara a selectiei. El permite desfasurarea unei dicutii menite sa identifice multiplele caracteristici de natura profesionala si psihologica pe care candidatul le dezvaluie, fiindu-le analizate trasaturile de caracter si psihice, temperamentul, comportamentul si pregatirea generala. De asemenea, el poate constitui si proba de rezistenta la efortul fizic si intelectual. O repriza de interviu nu poate dura mai mult de 60-90 minute. Etapa II a selectiei e constituita din testele privind profesia. n functie de caracteristicile postului, testele pot fi de natura diferita: probe scrise, orale, aplicatii practice, teste medicalespeciale si altele. Cteodata candidatilor li se poate cere realizarea unui proiect ( managerial de exemplu, daca natura postului o cere). Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, ntr-un interval de timp dat si poate fi prezentat chiar la inetrviu.
n final are loc evaluarea generala a performantelor candidatilor si aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dupa eliminarea candidatilor care nu ntrunesc conditii minime de angajare, se continua selectia prin compararea calitatilor, definirea pretentiilor de salarizare, aptitudinilor, pregatirii si prestatiei la probele selectiei pentru candidatii ramasi n cursa.

Urmeaza adoptarea deciziei de angajare ( de regula pe o perioada determinata de proba), angajare care debuteaza cu integrarea.
CURRICULUM VITAE 1. Family name: 2. First name: 3. Date of birth: 4. Nationality: 5. Civil status: 6. Education Institution (from to) Degree(s) or Diploma(s) obtained:

7. Language skills: (1 is the highest) Language Reading Speaking Writing

8. Membership of professional bodies: 9. Other skills: 10. Present position: 11. Years within the firm: 12. Key qualifications: 13. Professional experience record Date from Date to Location

Company Position Description 14. Other relevant information

SCRISOARE DE INTENIE

NUMELE
ADRESA TELEFONUL COMPANIA caruia i se adreseaza scrisoarea Domnule/Doamna As vrea sa propun atentiei dumneavoastra scrisoarea mea de intentie pentru postul de . din cadrul companiei .. Am activat timp de X ani in principala companie .. in cadrul careia mi-am perfectionat permanent competenta utilizarii PC-ului, deprinderile de lucru cu publicul, etc.. Mediul profesional si de o necontestabila calitate al acestei companii ma determina sa caut in continuare acel loc de munca unde sa ntlnesc maxima seriozitate si inalte standarde de excelenta. Consider ca acest post de din cadrul companiei mi ofera oportunitatea de a-mi folosi aptitudinile, instruirea si experienta acumulate in acesti X ani. Pot sa ma definesc ca fiind o persoana perseverenta, care stie cum sa-si atinga obiectivele, dedicata muncii sale si capabila de a trece cu succes peste toate provocarile potrivite personalitatii si dorintei de succes. n opinia mea, ceea ce cred ca ma caracterizeaza cel mai bine sunt abilitatile de comunicare excelente, lucrul in echipa, receptivitatea si constiinciozitatea. DATA

Daca dumneavoastra considerati ca va atrag atentia cunostintele acumulate si capacitatile mele de lucru, as fi onorata sa lucrez n cadrul companiei .. Pentru informatii suplimentare voi anexa Curriculum Vitae. Cu respect,

SEMNATURA
COMUNICAREA

Comunicarea = schimb de informatii, opinii, sentimente. n ceea ce l priveste pe manager, comunicarea cu ceilalti este indispensabila pentru a putea coordona, motiva si informa personalul pe care l conduce. n cadrul grupului de munca are urmatoarele obiective: informarea corecta si la timp a membrilor grupului; formarea de opinii n legatura cu diferite evenimete, discutarea acestora si trensmiterea catre cei interesati; vehicularea directa, imediata si nealterata a ideilor, propunerilor si nemultumirilor ntre membrii grupului; luarea deciziilor si transmiterea acestora; evaluarea performantelor obtinute. Mediul prin care se face trensmiterea mesajelor poate deforma 626g64g mesajul si chiar procesul de ntelegere datorita unor perturbatii care pot sa apara ( zgomot, posibilitatea de percepere ale receptorului, personalitatea emitatorului). Comunicarea n cadrul grupului de munca este de mai multe tipuri: verbala, scrisa, nonverbala; formala sau neformala; interpersonala; de grup ( intragrup si intergrup); Comunicarile din cadrul grupului sunt influentate de:

calitatea mesajului; viteza si ritmul de comunicare; sensul comunicarii (ascendent, descendent, orizontal); marimea grupului;

Relatia manager subordonat trebuie sa se realizeze prin dialog de tip solicitare raspuns. Prin solicitare mnagerul va repartiza sarcini subordonatilor pe masura calificarii lor si chiar mai dificile si va controla modul de ndeplinire. Prin raspuns managerul va raspunde repede si sincer la problemele ridicate de subordonati. Comunicarea poate fi orala/scrisa: descendenta ascendenta pe orizontala/verticala prin intranet = retea interna de calculatoare bazata pe tehnologia internetului. Intranetul nu este public, fiind accesibil doar angajatilor sau membrilor autorizati de organizatie Comunicarea descendenta asigura transparenta necesara unei bune participari a salariatilor la realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. Ea asigura coeziunea necesara colectivului, prin faptul ca pune la dispozitia acestuia instructiuni diverse, proceduri si alte informatii tehnicoorganizatorice care permit o mai buna realizare a sarcinilor. n acelasi timp comunicarea descendenta constituie mijlocul principal prin intermediul caruia se cunoaste ntreprinderea si mediul sau profesional. Prin informatii specifice, incluse n suporti adecvati, ntreprinderea asigura mentinerea unei ambiante motivante, n cadrul careia se regasesc toti salariatii. Rolul sau fundamental este acela de a evita ca ntre organizarea generala a unei ntreprinderi si organizarea comunicarii catre propriul colectiv de salariati sa existe un decalaj n defavoarea acesteia din urma. Cu ct comunicarea interna descendenta este mai bine organizata, cu att mai mult eficacitatea muncii personalului va fi mai ridicata.

Mijloacele cele mai utilizate n comunicarea descendenta sunt statutul ntreprinderii, filme de prezentare, zilele cu porti deschise", jurnalul de ntreprindere, alte publicatii interne, sedintele cu salariatii etc. n lipsa unui document mai redus de prezentare a ntreprinderii, statutul acesteia permite o cunoastere mai buna de catre fiecare salariat a sistemului n care si desfasoara activitatea, a obiectivelor si organizarii sale, a locului sau n acest mecanism complex. Filmele de prezentare a ntreprinderii sunt un mijloc utilizat si eficient n comunicarea interna descendenta. Mai sugestiv si mai usor de retinut n ceea ce priveste continutul informatiilor, filmul poate face referiri la conducatori, la furnizori, la clienti, punnd n evidenta si rolul ntreprinderii n cadrul ecosistemului sau. Zilele porti deschise" organizate de ntreprindere sunt rezervate salariatilor si membrilor familiilor lor si permit o aprofundare specifica a sistemului, ntr-un context nou, deosebit. Aceasta cale de informare asupra ntreprinderii s-a dovedit fructuoasa, pentru ca n timpul lucrului salariatii nu au timpul necesar de a patrunde tot ceea ce se afla ceva mai departe de propriul loc de munca. Jurnalul de ntreprindere, care poate avea o periodicitate diferita de la o ntreprindere la alta, si propune sa prezinte viata si problemele pe care aceasta le are cu mediul sau. Adresndu-se ntregului personal jurnalul difuzeaza multe informatii importante de ordin general asupra a ceea ce face si asupra a ceea ce urmeaza sa realizeze ntreprinderea. sedintele cu salariatii. Toate mijloacele prezentate anterior se dovedesc uneori insuficiente n realizarea obiectivelor comunicarii descendente. Informatiile incluse n jurnalul de ntreprindere, n filme sau n alte mijloace sunt receptate de salariati ca reprezentnd fapte deja consumate, asupra carora nu se mai poate reveni, iar rolul lor decizional este scazut. Pe de alta parte, exista riscul ca multe din informatiile transmise prin aceste mijloace sa fie interpretate diferit, si deci inexact fata de ceea ce s-a urmarit de catre conducatori. Pentru a se evita o lipsa de dialog cu salariatii, conducatorii ntreprinderii recurg la un mjloc clasic si, evident, eficient din acest punct de vedere: sedintele. Atunci cnd se doreste cu adevarat mobilizarea personalului, evitarea interpretarilor si a dificultatilor ulterioare, conducatorii

ntreprinderii recurg la sedinte, care desi impun rezolvarea unor restrictii, sunt mai eficiente din acest punct de vedere. Comunicarea ascendenta. Comunicarea nu este completa atunci cnd lipseste latura sa ascendenta. Prin comunicarea descendenta salariatii sunt suprainformati, dar acest lucru nu nseamna ca ei sunt bine informati. Lipsa unui retur al informatiilor, a unui feed-back, linsa mijloacelor de exprimare la salariati nseamna tot attea restrictii n calea comunicarii. Informarea ascendenta presupune existenta unui sistem de mijloace prin intermediul caruia sa se poata solicita si/sau primi parerile salariatilor n legatura cu o decizie sau cu un obiectiv oarecare, a unui flux de informatii care va permite cunoasterea nevoilor, a preocuparilor, aspiratiilor si propunerilor personalului. Suprematia ndelungata a comunicatiei descendente a facut ca realizarea comunicatiei respectiva sa nu fie deloc usoara. Pentru a fi eficienta aceasta comunicare nu trebuie realizata ad-hoc, ci trebuie insistat asupra bunei functionari a instrumentelor de care se dispune n acest sens: anchetele de opinie, cutia cu idei sau sugestii, ntrebari scrise adresate conducerii etc. Anchetele de opinie reprezinta calea cea mai utilizata pentru dezvoltarea comunicarii ascendente n ntreprindere. Avnd avantajul ca pot fi folosite periodic sau ori de cte ori este nevoie, anchetele pot oferi informatii diverse asupra starii de spirit si a opiniilor salariatilor n ceea ce priveste modul n care cunosc obiectivele ntreprinderii, a felului n care sunt tratati de catre superiorii lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate n ultimul timp, asupra gestiunii etc. Anchetele de opinie permit o mai buna cunoastere a mediului psihosocial al ntreprinderii si sunt utile si la elaborarea unei politici de comunicare. " . Cutia cu idei sau sugestii. Desi se considera ca nu mai prezinta un interes deosebit datorita aparitiei cercurilor de calitate si a altor grupuri n care ideile se exprima prin dezbateri colective, cutia cu idei sau sugestii se pastreaza nca n toate ntreprinderile, deoarece exista multi inovatori solitari. Pentru a beneficia de astfel de idei sau sugestii, se pot oferi prime n functie de importanta si de utilitatea lor pentru ntreprindere. ntrebari adresate conducerii ntreprinderii. Un astfel de procedeu poate sau nu sa fie adoptat si formalizat de catre ntreprindere, care are

ALTE DOCUMENTE ADMINISTRAREA RESURSEI UMANE Etica profesionala si transparenta in administratia publica EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE LA S.C. X S.A. TEORIA ORGANIZATIEI CA SISTEM DESCHIS MANAGEMENTUL PROPRIEI PERSOANE Notiunea si trasaturile functionarului public FISA DE POST TINICHIGIU IN CONSTRUCTII - tinichigiu in constructii CONCEPTUL DE BIROTICA Cum sa te faci inteles de ceilalti? CALCULUL PUNCTULUI DE PENSIE SI IMPORTANTA VENITULUI REALIZAT DE SALARIAT IN CALCULUL ACESTUIA

prilejul unei analize statistice suplimentare. Pot fi astfel cunoscute subiectele importante care apar n interior si la care urmeaza sa se raspunda fie individual, fie n general.

FUNCTIUNEA DE PERSONAL

EVOLUTIE

Oamenii reprezinta principala resursa strategica a organizatiei

Inaintea celui de-al II-lea razboi mondial salariatii erau priviti ca forta de munca sau ca mana de lucru, importanta fiind capacitatea acestora de a pune in valoare Cautare resursele materiale si financiare de care dispune organizatia. Dupa al IIlea razboi mondial insa, capitalul financiar practic a fost inlocuit ca importanta strategica de catre capitalul uman. In evolutia functiei de personal a managementului unei organizatii sunt cunoscute mai multe etape structurate astfel: a. FAZA PRIMARA (Scoalaorganizatoare) Este faza corespunzatoare inceputurilor industrializarii caracte 121c22b rizata prin faptul ca mecanismele de piata erau suverane: muncitorul isi inchiria forta de munca, forta care era supusa cererii si ofertei ca orice alta marfa. Salariul era stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere juridic se utilizeaza contractul de munca individual negociat intre salariat si organizatie. Desi aparent contractul reprezenta un act de egala valoare pentru ambele parti, inegalitatea era

evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea in totalitate drepturile, individul nefiind motivat decat prin stimulente materiale. Urmarind sa ofere o eficacitate maxima productiei propriu-zise, Taylor a intreprins diferite cercetari, ajungand la anumite concluzii ce au indus urmatoarelor masuri: diviziune din ce in ce mai mare a muncii (crestera productiei prin cresterea productivitatii) planificare precisa a productiei (descompunerea operatiilor muncitori specializati) - utilizarea pe scara larga a masinilor, al caror randament e superior celui uman Desi exista unele diferente intre ideile emise de Taylor si Fayol raman comune patru ipoteze principale: munca e prin natura sa neplacuta pentru marea majoritate a indivizilor - obtinere unor performante ridicate este compatibila cu satisfactia salariatilor - castigul realizat de intreprinderi e mai important decat natura muncii prestate - putine persoane doresc sa se implice in activitati ce necesita responsabilitati Se remarca astfel ca in cadrul acestei etape nu s-a acordat personalului decat un rol limitat in intreprindere, sarcinile preponderente fiind de natura administrativ-juridica, de evidenta a timpului lucrat, de plata a salariilor, de concedieri, de mentinere a disciplinei, etc. Cum satisfactia omului nu interesa sau interesa pre putin, au aparut inevitabil consecinte negative cu impact defectuos asupra functionarii intreprinderii: accidentele de munca, lipsa calitatii, risipa si pierderi, conflicte individuale si colective (greve). Astfel ca, incepand cu anii `30 apar noi ipoteze asupra comportamentului uman in munca, diferite cercetari bazandu-se pe doua postulate fundamentale caracteristice celei de-a doua faze (psiho-sociala): orice individ, indiferent de locul sau in ierarhie are nevoie de consideratie

recunoasterea cerintelor de a fi util si de apartenenta la un grup este o motivatie la fel de importanta, daca nu mai importanta decat remunerarea financiara b. FAZA PSIHO-SOCIALA (scoala relatiilor umane Elton Mayo) Aceasta faza este caracterizata de urmatoarele principii: a. principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii relatiilor sociale si de munca b. principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucru c. - principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiala conform performantelor individuale) Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea serviciilor specializate in probleme de personal care, pe langa angajare, salarizare, organizare si normare a muncii are si preocupari legate de imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurari de sanatate si de satisfacere a unor probleme particulare ale salariatilor, oferind totodata si posibilitatea atribuirii unor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii pentru cei ramasi fara loc de munca. In 1953 psihologul Elton Mayo a realizat un studiu la uzinele Hawthorne ale firmei Western Electric Company din Chicago prin care si-a propus verificarea tezei lui Taylor referitoare la dependenta productivitatii muncii de conditiile materiale oferite. Surprinzatorul rezultat negativ a relevat faptul ca, indiferent de modificarile climatului de munca productivitatea a crescut si moralul s-a ameliorat. Conditiile materiale nu stateau la originea variatiilor de productivitate ci, acordarea unei constiinte de grup persoanelor supuse observatiei a fost determinanta pentru realizarea unei mai mari autonomii de munca grupului. Asadar, cercetarile moderne asupra factorului uman se bazeaza pe doua ipoteze: a. Munca nu este neplacuta prin natura sa, acest lucru fiind si mai evident in cazul in care indivizii contribuie la stabilirea propriilor obiective;

b. Cea mai mare parte a salariatilor pot face fata unei mai mari initiative si unui mai mare simt al responsabilitatii decat atunci cand acest lucruri nu le sunt solicitate in mod expres. Incepand cu anii `50, mai multi cercetatori au pus accentul pe faptul ca omul are pe langa nevoile sale primare sau psihologice, nevoi secundare de ordin secundar si nevoi tertiare de realizare de sine, in acest sens cele mai importante abordari ale problematicii motivatiilor omului in munca apartinandu-i lui Abraham Maslow creatorul celebrei piramide a trebuintelor (nevoilor/cerintelor) umane. Maslow creioneaza scala trebuintelor umane in cinci trepte astfel: I Trebuinte fiziologice si de ordin psihologic apa, hrana, imbracamintea, locuinta II Trebuinte de securitate de protectie impotriva pericolelor prezente si viitoare III Trebuinte sociale de apartenenta la grup cu scopul de a nu trai izolat IV Trebuinte de stima de incredere in sine, de recunoastere a meritelor V Trebuinte de autorealizare de realizare personala, de creativitate si perenitate Omul simte o frustrare permanenta, pentru ca daca una din trebuintele sale i este satisfacuta, o alta i ia locul. Teoria lui A. Maslow a repurtat un real succes, insa tentativele de verificare empirica a prevederilor sale nu au putut confirma ordinea cerintelor umane.

c. FAZA CONTRACTELOR

c. FAZA contractelor Se caracterizeaza prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca, acest sistem al contractelor nepermitand patronatului sa aplice o politica de personal arbitrara. Din punct de vedere managerial faza contractelor a contribuit la adoptarea metodelor moderne de recrutare si selectie a personalului si la adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare. Astfel, accentul este pus pe motivarea personalului prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea lor profesionala. Plecand de la clasificarea trebuintelor efectuata de Maslow, Donald Mc Gregor (anii `70) a considerat ca se pot emite doua conceptii despre om cunoscutele teorii X si Y de la care deriva doua stiluri de conducere: Teoria X descrie conceptia traditionala a functiei de conducere in sensul ca ea este aceea care trebuie sa dirijeze eforturile indivizilor, sa-i motiveze, sa-i controleze, sa le modifice comportamentele, indivizii necesitand supraveghere, recompensare sau pedeapsa.

Ipotezele de la care pleaca aceasta teorie caracteristice fazei primare: munca neplacuta datorata indolentei, evitarea responsabilitatilor, obiective opuse celor ale firmei induc un stil birocratic bazat pe functionarea mecanica. Teoria Y reprezinta constructia inversa a teoriei X, in sensul ca ea se axeaza pe urmatoarele ipoteze: a. munca nu este agreabila pentru ca nu s-a actionat in acest sens si ca atare este posibil ca omul sa fie determinat pozitiv prin masuri specifice; b. metodele autoritare pot avea rezultate pozitive pe termen scurt, dar ele provoaca efecte negative pe termen mediu; c. cea mai mare parte a indivizilor sunt capabili sa-si stabileasca obiective si sa doreasca sa le realizeze; d. indivizii isi asuma responsabilitati, considerandu-le chiar o ocazie de imbogatire si de diversificare a muncii; Multe din ideile novatoare ale teoriei Y se aplica astazi cu succes spre exemplu descentralizarea sau delegarea sarcinilor si responsabilitatilor. In cadrul noilor conceptii referitoare la factorul uman se inscrie si Hertzberg, care prin cercetarile sale cu privire la factorii de motivare si de igiena pleaca de la consideratia ca elementele care dau satisfactie in munca sunt de natura diferita fata de cele care provoaca insatisfactie. Hertzberg identifica doua categorii de factori ce exercita o influenta asupra comportamentului uman in munca: factorii de igiena care se refera la ambianta generala a muncii (remunerare, durata muncii, conditii de munca) - factorii de motivare de motivare care vizeaza la consideratia pentru realizarile individului, pentru initiativa, responsabilitati, etc. de motivare Aceste consideratii teoretice sunt extrem de necesare pentru a putea intelege parcursul evolutional al functiunii de personal si transformarea sa in notiune de functiune de resurse umane.

FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE

CONINUT ORGANIZARE

Pentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un paralelism evolutional intre functia de personal si managementul resurselor umane, prezentat in schema de mai jos. Nr. Elemente Functia de personal Managementul definitorii Crt. resurselor umane 1. Natura sarcinilor Administrarea personalului Administrarea personalului (incadrare, salarizare); aplicarea prevederilor dreptului muncii 2. Cunostinte necesare Definirea si aplicarea politicilor sociale; de relatii

umane; de integrare si de motivare; de comunicare si negocieri Juridice si administrative Juridice, administrative, economice, psihologice, Termen scurt psiho-sociologice Termen mediu plan de pregatire profesionala Termen lung plen de perspectiva de pregatire

3.

Orizontul problemelor specifice

4.

Calificarea Titularului functiei

Jurist

profesionala Jurist, economist, specialist in management, psiholog,

5.

Preocupari

Respectarea legislatiei;

sociolog Integrarea strategiei sociale

prioritare

calculul salariilor;aplicarea metodelor si tehnicilor de organizare a muncii in politica generala a organizatiei; antrenarea personalului la realizarea proiectelor de dezvoltare

6.

Responsabilul functiei

Seful de personal

in intreprindere Director de Umane;

Resurse

Director al dezvoltarii umane si sociale Insa, o foarte buna sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functiunilor subsumate realizeaza economistul francez Jean Marie Peretti n lucrarea Gestiunea resurselor umane: a) administrarea curenta a personalului; b) gestiunea propriu-zisa a personalului; c) formarea personalului; d) dezvoltarea sociala; e) gestiunea costurilor cu personalul; f) informarea si comunicarea; g) mediul si conditiile de munca; h) relatiile sociale; i) reprezentarea conducerii n problemele de gestiune a personalului; j) relatiile externe. a) ADMINISTRAREA CURENT A PERSONALULUI reprezinta subdomeniul prin intermediul caruia se asigura functionarea cotidiana a ntreprinderii: angajari, remunerari, relatii cu sindicatele,etc. mai precis, ea se ocupa de rezolvarea unor sarcini cum ar fi: nregistrarea, urmarirea si controlul datelor individuale si colective ale personalului ( dosare individuale, fisiere de baza, realizarea de statistici) aplicarea dispozitiilor legale si ale reglementarilor n vigoare administrarea remuneratiilor

b)

c)

d)

e) f)

g)

calcularea cheltuielilor sociale: securitate sociala, pensionari, etc. GESTIUNEA PROPRIU-ZIS A PERSONALULUI are ca principal obiectiv ansamblul actiunilor legate de ocuparea locurilor de munca: previziunea cerintelor de ordin cantitativ si calitativ recrutarea/selectia evaluarea locurilor de munca si a posturilor evaluarea persoanelor promovarea si mobilitatea persoanelor FORMAREA PERSONALULUI asigura cresterea si transmiterea patrimoniului cultural al ntreprinderii si se preocupa de realizarea urmatoarelor sarcini: determinarea cerintelor de formare ntocmirea planului de formare aferent ndeplinirea actiunilor planului de formare adoptat evaluarea rezultatelor obtinute DEZVOLTAREA SOCIAL acopera mai multe aspecte si anume: - organizarea muncii n cadrul compartimentelor si locurilor de munca - definirea posturilor de lucru - adaptarea fortei de munca la cerintele nevoilor tehnologice GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmarire a cheltuielilor referitoare la instruirea si perfectionarea personalului, la remunerarea postului de munca INFORMAREA sI COMUNICAREA domeniu ce are ca principale obiective sa ofere informatii necesare att conducerii ct si personalului organizatiei, sa apropie conducerea si salariatii, sa o faca mai comunicativa. MEDIUL sI CONDIIILE DE MUNC vizeaza n principal doua domenii diferite: - contextul n cadrul caruia evolueaza angajatul - continutul propriu-zis al muncii

Se urmareste realizarea unor conditii mai bune n ceea ce priveste securitatea si igiena muncii, mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile, etc. h) RELAIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvata n cadrul acestui domeniu tine de prevenirea disfunctionalitatilor sociale si stabilirea acelor persoane care conduc reuniunile cu delegatii, ntlnirile cu sindicatele ( care se ocupa cu negocierea anuala a salariilor si a timpului de lucru)

i)

REPREZENTAREA CONDUCERII N PROBLEMELE DE GESTIUNE A PERSONALULUI - In majoritatea structurilor organizatorice, departamentele de resurse umane sunt subordonate direct conducerii si ndeplineste multe din structurile conducerii n acest domeniu: solutionarea conflictelor individuale colective rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientarii carierei j) RELAIILE EXTERNE asigura legatura organizatiei cu diferite organe si organisme specializate care se ocupa cu : inspectia muncii, securitatea societatii, cu patronatul, administratia locala, nvatamntul, etc.

MISCAREA SALARIATILOR Societatile cu un profil de activitate bine definit ale caror rezultate contribuie la producerea PIB-ului au obligatia de a raporta lunar, trimestrial, semestrial si anual la Institutului National de Statistica miscarea salariatilor din unitati si utilizarea timpului de lucru prevazute in raportari statistice. Miscarea salariatilor reflecta fluctuatia personalului pe parcursul lunii, trimestrului, semestrului, anului. Este determinata de intrarile de personal pe parcursul unei perioade date si de plecarile/iesirile de personal ale aceleiasi perioade si de existenta personalului in ultima zi a perioadei. Relatia este urmatoarea: E 30/l=E 01/l+I/l-E/l Aceasta relatie se urmareste zilnic la compartimentul de resurse umane unde se si completeaza raportarea statistica. Intrarile de personal sunt date de numarul angajarilor, indiferent de forma de angajare efectuate pe parcursul lunii. Iesirile de personal reflecta cauzele naturale si subiective care tin de disciplina muncii.

Daca intrarile sunt rezultatul angajarilor directe sau a repartitiilor de la fortele de munca, plecarile au drept cauze naturale decesul si pensionarile, iar cauze subiective plecarile in armata, iar altele fiind somajul, demisia sau desfacerea contractului de munca, inclusiv cele disciplinare. Intrarile sunt determinate de plecari in situatiile in care societate ramane la aceeasi activitate, nu isi schimba obiectul de activitate iar pentru cazul in care isi extinde activitate sunt conditionate de acoperirea cu surse de forta de munca a locurilor de munca nou create. In concluzie fluctuatia de personal este in primul rand influentata de plecari. Coeficientul fluctuatiei este raportul dintre: Totalul plecarilor din societate Nr.mediu scriptic al perioadei analizate Numarul mediu scriptic reprezinta media aritmetica a raportului dintre suma persoanelor scriptice prezente in fiecare zi din luna si numarul zilelor calendaristice ale lunii. In zilele libere si de sarbatori legale numarul personalului trecut este cel al zilei anterioare lucrate. Utilizarea timpului de lucru are la baza fondul total de timp, care poate fi: fondul total de timp calendaristic= sunt 8h/a 3 schimburi=24h/*zile calendaristice ale unei luni=X*nr. de luni=timp total timp maxim disponibil=in afara de orele de lucru mai raman cele 2 schimburi

libere+concediile de odihna timp efectiv lucrat=este acel timp care se evidentiaza prin fisele de pontaj timpul lucrat peste programul normal de lucru=sunt acele ore evidentiate tot

infisele de pontaj Din utilizarea timpului de lucru se deduc analizele economice care se refera la: gradul de folosire al fortei de munca, prin rezultatele financiare al unei firme

 gradul de uzura la capacitatii de munca, evidentiat prin concediile medicale gradul de consum al fondului de cas, prin concediile medicale de maternitate, de

urgente sau boli contagioase gradul de disciplina dintr-o societate evidentiat prin concedii fara plata, invoiri,

absente motivate sau nemotivate sau desfaceri disciplinare de contracte de munca

MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI :

Modelul sansa si noroc se bazeaza doar pe sansa si norocul orb pentru a ajunge in functia potrivita
959c27j

persoana in cazua trebuie sa fie in locul potrivit si la locul potrivit

959c27j

este o cale urmata de foarte multi angajati desi prezinta o rata inalta de deziluzie
959c27j

sfatul cel mai bun : fii perseverent si nu pierde prilejiul de a fi in locul potrivit la momentul potrivit
959c27j

Modelul organizatia stie cel mai bine il deplaseaza pe individ de pe o pozitie pe alta in functie de nevoile organizatiei
959c27j

metoda acceptata de tinerii care sunt dependenti de adulti din toate punctele de vedere
959c27j

Pentru adult, efectele sunt negative cu repercursiuni pe plan psihic,perceptia fiind abuz al organizatiei fata de angajat

strategie de urmat :obtinerea de castig substantial urmat de indeplinirea constiincioasa a sarcinilor de servici
959c27j

Modelul multumire
959c27j

auto-orientat

spre

performanta

si

angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei utilizand asistenta furnizata de organizatie angajatii sunt principalii implementare,control si evaluare
959c27j 959c27j

responsabili

pentru

acesti angajati presteaza o munca de calitate

EVALUAREA CARIEREI

Existenta unor metode adecvate de evaluare asigura cunoasterea cat mai precisa a pozitiei detinute in cadrul dezvoltarii carierei,a dostantei ramase de parcurs,precum si a cunostintelor si conditiilor aditionale necesare pentru atingerea cu succes a destinatiei.Acest fapt nu inseamna ca dezvoltarea carierei este fixata in mod rigid. In momentul in care se doreste schimbarea carierei,angajatul trebuie sa studieze o noua ruta pe harta si sa-si reevalueze nevoile si cerintele.O buna planificare a dezvoltarii carierei depinde de 2 elemente principale:proiectarea amanuntita a drumului de urmat pentru atingerea destinatiei din planul de cariera si reproiectarea drumului daca se decide schimbarea caii de urmat sau a destinatiei.

INTEGRAREA Integrarea nseamna realizarea conformitatii dintre competentele, abilitatile si aspiratiile angajatului si caracteristicile postului, si compatibilizarea trasaturilor comportamentale cu cele ale colegilor si ale sefilor ierarhici.

Fiecare angajat se afla permanent n situatia de a se adapta conditiilor de munca aflate n continua schimbare; pe de alta parte, nsasi pregatirea, comportamnentul, starea sociala si materiala a angajatului se schimba permanent astfel nct integrarea devine proces dinamic din care ambele parti pot si trebuie sa cstige. n aceasta faza ulterioara angajarii ce presupune intocmirea dosarului angajatului si a CIM-ului, angajatii trebuie sa fie condusi, ndrumati si monitorizati de catre seful direct, de catre delegatul acestuia sau de catre managerul de cariera ( sef departament resurse umane). Angajatul trebuie sa primeasca informatii referitoare la: legislatia muncii prevederile ROF adoptat de organizatie prevederile RI obiectivele organizatiei schema structurala si functionala a organizatiei procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice caracteristicile compartimentului si ale locului de munca structura colectivului de lucru atributiile generale ale postului fisa postului

Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, sociologic si administrativ. Astfel, printre scopurile integrarii pot fi mentionate: formalizarea cu noile conditii de munca, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angajati si ceilalti salariati precum si crearea unei atmosfere de siguranta pentru cei intrati n sistem. Regulamentul de Ordine si Functionare detaliaza modul de organizare a companiei si a subdiviziunilor organizatorice, stabileste regulile de functionare, normele de conduita, drepturile si obligatiile pentru personalul organizatiei. n functie de tipul organizatiei, regulile de functionare pot lua forma politicilor si procedurilor de firma, iar normele de conduita, drepturile si obligatiile personalului sunt denumite uzual Regulament Intern. Regulile de functionare n cazul activitatii departamentului de resurse umane mpreuna cu ROI ( ROF + ROI) sunt denumite n multe organizatii MANUALUL PERSONALULUI.

R.O.F.-ul include: a) descrierea organizatiei si a subdiviziunilor organizatorice: 1. scurt istoric al organizatiei 2. misiunea si scopul companiei 3. motivele legate de existenta organizatiei ( statutul acesteia) 4. descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizatiei 5. descrierea subdiviziunilor executive ale organizatiei b) reguli de functionare n cazul principalelor activitati ale companiei ( politici / proceduri de firma) c) normele de conduita, drepturile si obligatiile personalului ( ROI) R.I. include: a) b) c) d) e) f) conditiile de lucru timpul de lucru si pauzele modalitatea de recompensare/penalizare a personalului concediile de odihna alte tipuri de concedii, cu plata sau fara plata reguli privitoare la consumul de bauturi alcoolice si fumat n interiorul organizatiei g) reguli referitoare la relatia dintre persoane n cadrul organizatiei.
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA incheiat si inregistrat sub nr. / in registrul general de evidenta a salariatilor*) Partile contractului Angajator persoana juridica/fizica cu sediul/domiciliul in ... inregistrata la Registrul comertului/autoritatile administratiei publice din . Sub nr. .., cod fiscal .., telefon ., reprezentata legal prin ..., in calitate de ., si salariatul/salariata domnul/doamna ., domiciliat/ domiciliata in localitatea ., str. .., nr. .., judetul ., posesor/posesoare al/a buletinului/cartii de

identitate/pasaportului seria , nr. ., eliberat/eliberata de .. la data de , CNP ., permis de munca seria nr. .. din data de ., am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele conditii asupra carora am convenit: Obiectul contractului: Durata contractului: a) nedeterminata, salariatul/salariata .. urmand sa inceapa activitatea la data de . b) determinata, de . Luni, pe perioada cuprinsa intre data de . si data de / pe perioada suspendarii contractului individual de munca al titularului de post. Locul de munca 1. Activitatea se desfasoara la . 2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel: .. Felul muncii Functia/meseria .., conform clasificarii ocupatiilor din Romania Atributiile postului Atributiile postului sunt prevazute in fisa postului, anexa la contractul individual de munca *). Conditii de munca 1. Activitatea se desfasoara in conditii grele, vatamatoare sau periculoase, potrivit Legii nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore pe zi pentru salariatii care lucreaza in conditii deosebite vatamatoare, grele sau periculoase. 2. Activitatea prestata se desfasoara in conditii normale/deosebite/speciale de munca, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale, cu modificarile si completarile ulterioare.

Durata muncii 1. O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de ore/zi, .. ore/saptamana. a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: (ore zi/ore noapte/inegal) b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului colectiv de munca aplicabil. 2. O fractiune de norma de ore/zi (cel putin 2 ore/zi), . ore/saptamana a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: (ore zi/ore noapte). b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului colectiv de munca aplicabil. c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu exceptia cazurilor de forta majora sau pentru alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau inlaturarii consecintelor acestora. Concediul Durata concediului anual de odihna este de .. zile lucratoare, in raport cu durata muncii (norma intreaga, fractiune de norma). De asemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de .. Salarizare 1. Salariul de baza lunar este de . lei, din care: a) sporuri .. b) indemnizatii .. c) alte adaosuri . 2. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 Codul muncii. 3. Data/datele la care se plateste salariul este/sunt ..

Drepturi specifice legate de sanatatea si securitatea in munca: a) echipament de protectie ..; b) echipament de lucru .; c) antidoturi .; d) alimentatie de protectie ; e) alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca Alte clauze a) perioada de proba este de ..................; b) perioada de preaviz in cazul concedierii este de .................... zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii sau contractul colectiv de munca; c) perioada de preaviz in cazul demisiei este de .................... zile calendaristice, conform Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii sau contractul colectiv de munca; d) in cazul in care salariatul urmeaza sa-si desfasoare activitatea in strainatate, informatiile prevazute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regasi si in contractul individual de munca; e) alte clauze. M. Drepturi si obligatii generale ale partilor 1. Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) b) c) d) e) f) dreptul la salarizare pentru munca depusa; dreptul la repaus zilnic si saptamanal; dreptul la concediu de odihna anual; dreptul la egalitate de sanse si tratament; dreptul la securitate si sanatate in munca; dreptul la formare profesionala, in conditiile actelor aditionale.

2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:

a) b) c) d) e)

obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin conform fisei postului; obligatia de a respecta disciplina muncii; obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu; obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate; Obligatia de a respecta secretul de serviciu.

3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) b) c) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor; sa exercite controlul asupra modului de inmdeplinire a sarcinilor de serviciu; sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern.

4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii: a) b) c) d) e) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul colectiv de munca aplivabil si din lege; sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca; sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc desfasurarea relatiilor de munca; sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului; sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispozitii finale Prevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispozitiile Legii nr. 53/2003 Codul Muncii si ale contractului colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr. ../ . la Directia generala de munca si solidaritate sociala a judetului/municipiului / Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale.

Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale. Prezentul contract individual de munca s-a incheiat in doua exemplare, cate unul pentru fiecare parte. O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionate de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii. Angajator, Reprezentant legal, Pe data de prezentul contract inceteaza in temeiul art. din Legea nr. 53/2003 Codul Muncii, in urma indeplinirii procedurii legale. S.C. . C.F. . Telefon Salariat,

CONTRACT CIVIL DE PRESTARI SERVICII I. Partile contractante:

1. cu sediul/domiciliul in ... str. , telefon ., cont de virament nr. .. reprezentata legal prin ..., in calitate de ., numita in prezentul contract angajator (beneficiar) si ., domiciliat in ., str. .., nr. .., bl. ., sc. ., ap. .., judetul ., nascut in localitatea , la data de ..., posesor/posesoare al/a B.I./cartii de identitate seria , nr. ., eliberat/eliberata de .. la data de , CNP ., in calitate de

prestator de servicii (executant) am incheiat prezentul contract civil de prestari servicii in urmatoarele conditii stabilite de comun acord: II. III. Obiectul contractului civil: activitatea/lucrarea care urmeaza sa fie prestata remuneratia bruta stabilita pentru prestatie .. Lei data efectuarii platii remuneratiei . .. Drepturile si obligatiile partilor: 1. Angajatorul se obliga: sa-l remunereze pe prestator pentru rezultatul muncii sale; sa-i creeze prestatorului conditii corespunzatoare de munca, cu respectarea normelor de protectie a muncii; sa retina si sa vireze impozitul prevazut de lege pentru venitul realizat de prestator;

2. Prestatorul se obliga: IV. sa presteze activitatea sau sa predea lucrarea la termenul convenit, in conditiile si de calitatea ceruta de beneficiar; sa respecte secretul lucrarilor si regulile disciplinare stabilite de beneficiar pentru prestatorii sai; sa respecte normele de protectia muncii specifice activitatii; Durata contractului civil Durata nedeterminata/determinata .., timpul de lucru 90 minute(1,5 ore)/zi, pentru activitatati cu caracter de regularitate conform art. 969-970 din Codul Civil. V. Modificarea contractului civil Modificarea oricarei clauze a contractului civil se poate face numai prin intelegere intre parti convenita in scris, prin acte aditionale.

VI.

Incetarea contractului civil Prezentul contract civil inceteaza: 1. Prin acordul scris al partilor; 2. Din initiativa temeinic motivata a uneia dintre parti cu un preaviz de 15 zile lucratoare; 3.

VII.

Raspunderea partilor

Neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a obligatiilor asumate prin prezentul contract civil de prestari servicii atrage raspunderea partii in culpa in afara de cazurile de exonerare prevazute de lege. Litigiile ivite in derularea prezentului contract civil de prestari servicii se solutioneaza pe cale amiabila sau de catre judecatorie daca prima varianta nu se realizeaza. Prezentul contract civil de prestari servicii a fost incheiat in 2 exemplare, cate unul pentru fiecare parte, fiind vizate de un avocat al Baroului . Activitatea de baza a angajatorului ANGAJATOR PRESTATOR(EXECUTANT) . Avizat, AVOCAT .. Document Info Accesari: 109 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau. (BENEFICIAR) .. este

putea comenta Creaza cont nou

MOTIVAREA Motivarea reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul uman spre un scop care, o data atins, va determina satisfacerea unei necesitati. Energiile interne care determina motivatia nevoile de baza sau primare (hrana, somn, adapost), nevoi de securitate, de recunoastere si de apartenenta la grup, stima de sine, autoafirmarea si autodepasirea. Energiile externe care influenteaza motivatia sunt date de conexiunea manager salariat. n practica oamenii sunt caracteriza# 313g69d 5;i prin niveluri de aspiratie foarte diferite ( ceea ce motiveaza un salariat poate sa nu fie suficient pentru altul). A motiva oamenii n munca lor nseamna a-I rasplati baneste si a le acorda alte facilitati pentru contributia lor la progresele organizatiei prin initiativa si effort. Pe de alta parte, a motiva nseamna a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale si sociale . Recunoasterea reusitei individuale si ncurajarea comunicarii la locul de munca sunt determinante n obtinerea performantei salariatilor. Beneficiile constituie de asemenea o importanta sursa motivationala si reprezinta o forma de recompensare indirecta oferita angajatilor plata timpului nelucrat concedii, zile libere, diferite tipuri de asigurari, ajutoare, compensatii si premii. Avantaje complementare = ansamblu actiunilor unei organizatii, prin care se permite unui salariat sa beneficieze gratuit, sau la un pret redus, de posesiunea sau folosinta unui bun sau serviciu. Ele se pot mparti n doua categorii:

a) cele care sunt la dispozitia ntregului personal al organizatiei b) cele atribuite ntr-o maniera selectiva a) - include preturi si tarife preferentiale pentru produsele sau serviciile organizatiei ( SNCFR, ROMTELECOM) dobnzi preferentiale pentru salariatii institutiilor bancare mese gratuite la restaurante sau cantine proprii punerea la dispozitie salariatilor a unor terenuri de sport organizarea unor magazine cu articole diferite si practicarea n cadrul lor a unor preturi avantoaje pentru propriul personal b) sunt acordate ndeosebi persoanelor situate pe nivele ierarhice superioare, ele includ automobil, PC, mobil, laptop.
Concediile
A. Concediul de odihna

Orice salariat ncadrat n munca are dreptul sa beneficieze n fiecare an calendaristic de concediu de odihna platit. Durata minima a concediului de odihna platit, stabilita prin art. 140 din Codul Muncii este de 20 zile lucratoare. Contractul colectiv de munca la nivel national stabileste durata minima a concediului de odihna annual platit la 21 zile lucratoare. n cazul societatilor comerciale durata concreta a concediului de odihna este negociabila. Ea se stabileste prin contracte colective sau individuale de munca. Tinerii sub 18 ani au dreptul la minim 23 zile lucratoare ( art.142 CM) Salariatii din Administratia Publica au dreptul ( art.1, alin.1 din HG 250/1992, republicata) la un concediu de odihna annual platit de : 21 zile pentru o vechime <10 ani 25 zile pentru o vechime >10 ani

Salariatii din Regiile Autonome au dreptul ( art.1, alin.2 din HG 250/1992, republicata) la un concediu de odihna annual platit de : 18 zile pentru o vechime<5 ani 21 zile pentru o vechime cuprinsa ntre 5-15 ani 25 zile pentru o vechime >15 ani

Conform art. 5 alin.2 din Legea 6/1992, programarea efectuarii concediului de odihna se stabileste annual de catre conducerea unitatii mpreuna cu sindicatele sau reprezentantii salariatilor. Se stabileste la sfrsitul anului calendaristic pentru anul urmator ( art.143 CM). B). Concediu pentru evenimente familiale deosebite n afara concediului de odihna, salariatii au dreptul la zile libere platite n cazul unor evenimente familiale deosebite ( art.10 alin 1 din Legea 6/1992) salariatii din Administratia publica, regiile autonome si institutiile bugetare au dreptul la zile de concediu platite n urmatoarele cazuri: casatoria salariatului 5 zile nasterea sau casatoria unui copil 3 zile decesul sotului sau al unei rude pna la gradul II 3 zile

n contractul colectiv unic la nivel national, la art.63 alin 1 se prevede dreptul la zile libere platite astfel: casatoria salariatului 5 zile casatoria/nasterea unui copil 2 zile decesul sot, copil, parinti, socri 3 zile deces bunic, frati, surori 1 zi donatorii de snge 2 zile (una n ziua donarii) C). Repausul ntre doua zile de munca Este de cel putin 12 ore consecutive, cuprinse ntre sfrsitul programului dintr-o zi si nceputul programului din ziua urmatoare. Acest interval poate fi mai mic la schimbul turelor, dar nu sub 8 ore. D). Repausul saptamnal art.132 CM se acorda n doua zile consecutive Saptamna de lucru este de 5 zile (40 ore) corespunzator duratei medii lunare a timpului de lucru. E). Pauza de masa

Se poate acorda pentru cel mult ora n cursul programului de lucru, fara introducerea ei n durata timpului de munca. F). Zilele de sarbatoare legala in care nu se lucreaza sunt (art.134 CM): - 1 si 2 ianuarie; - prima si a doua zi de Pasti; - 1 mai; - 1 decembrie; - prima si a doua zi de Craciun; - 2 zile pentru fiecare dintre cele doua sarbatori religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele crestine, pentru persoanele apartinnd acestora. Fiecare societate e libera sa-si stabileasca prin negocieri cu salariatii si alte zile nelucratoare care sa fie mentionate n CCM.

G). Concediul fara plata Poate fi solicitat pentru rezolvarea unor situatii personale: sustinerea examenului de BAC sau examenului de admitere n institutiile de nvatamnt superior sustinerea examenelor de an universitar si a examenului de diploma in temeiul art.10 alin2 Legea 6/1992

Conform art.26 alin 2 din HG nr.250/1992 republicata, perioada acestor concedii se considera vechime n munca. Concediile fara plata pot fi acordate de mai multe ori pe an, singura conditie impusa de lege fiind aceea ca nr. total de zile de CFS sa nu depaseasca 90 zile lucratoare anual.

H). Concediul medical Consta n intervalul de timp (platit) n care salariatul si-a pierdut temporar capacitatea de munca n urma unui accident sau boala obisnuita, ca urmare unui accident de munca sau boala profesionala, Idemnizatia pentru incapacitate temporara de munca dobndita n afara muncii se suporta astfel: a) de catre angajator, n functie de numarul de angajati: <20 angajati din a 4a zi ->10 zi de concediu medical 21-100 angajati din a 4a zi -> 15 zi >100 angajati din a 4a zi -> 20 zi b) de bugetul asigurarilor sociale de stat: cu a 4a zi de concediu medical pentru persoanele care beneficiaza de somaj+toate categoriile care desfasoara activitati ca: agricultura, PFA,..si care contribuie la CAS din ziua urmatoare celei suportate de angajator conform a) maxim 90 zile si se prelungeste la 180 zile

Pentru incapacitate temporara de munca determinata de accidente de munca sau boli profesionale idemnizatia este de 100%. ncepnd cu a 90 zi de concediu medical este necesar un aviz medical.

I).Concediul de maternitate Femeile au dreptul la concediu de maternitate platit, care se compune din 63 zile de concediu prenatal si 63 zile de concediu postnatal. J). Concediul pentru cresterea copilului n vrsta de pna la 2 ani Conform art.1 si art.6 din legea 120/1997 oricare dintre parintii salariati are dreptul la un concediu platit pentru cresterea copilului pna la 2 ani. Acesta se acorda la cerere n continuarea concediului de maternitate pna la mplinirea vrstei de 2 ani, o singura data pentru un copil. Aceasta perioada constituie vechime n munca.

K). Concediul pentru ngrijirea copilului bolnav n vrsta de pna la 3 ani Femeile care au copii bolnavi n vrsta pna la 3 ani au dreptul la concediu platit pentru ngrijirea acestora. Indemnizatia la care au dreptul salariatele n acest caz este stabilita n aceleasi procente, pe transe de vechime, ca n cazul indemnizatiilor de boala
REMUNERAREA PERSONALULUI

Remunerarea reprezinta o importanta variabila de reglare economica si sociala, cu multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte, prin proceduri cat mai obiective si cat mai rationale. Relatia clasica intre indicele de crestere a productivitatii muncii (si deci a rezultatelor) si indicele de crestere a salariilor, trebuie sa stea in permanenta in atentia conducerii intreprinderii. Orice crestere de rezultate, care genereaza un profit suplimentar, trebuie sa se regaseasca si in remunerarea personalului, adica o parte a acestui surplus trebuie sa revina personalului. Remunerarea nu reprezinta un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem coerent si evolutiv, cu caracteristici bine conturate. 1. Orice sistem de remunerare trebuie sa tin 727i81h a cont de trei elemente de baza: echilibrul financiar al intreprinderii, echitatea intre indivizi si competitivitatea externa. Orice variatie a salariilor individuale are implicatii deosebite asupra fondului de rulment al intreprinderii si acest lucru trebuie sa fie permanent luat in considerare. Echitatea intre salariati trebuie de asemenea avuta in vedere; remunerarea va fi stabilita in functie de responsabilitati si de modul de ocupare al postului (performanta ralizata intr-un post oarecare). Competitivitatea externa exprima pozitia unitatii, comparativ cu piata fortei de munca, in domeniul salarizarii. Salarii mai mici inseamna o pozitie vulnerabila, cu consecinte negative: recrutare problematica si dificultati de mentinere a peersonalului pe posturi.

2. Sistemul remunerarii este unul dinamic si evolutiv. Echilibrul sistemului de remunerare trebuie sa fie mentinut permanent. ETAPELE REALIZARII UNUI SISTEM DE REMUNERARE ECHILIBRAT Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o conditie esentiala pentru bunul mers al unei organizatii, pentru depasirea restrictiilor ce conditioneaza viitorul sau. Etapele realizarii unui astfel de sistem sunt urmatoarele: a) stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale; b) inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica; c) proiectarea structurii remunerarii posturilor; d) stabilirea remunerarilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor; e) stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc comunicarea. 1. Stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale Nielul fondului de salarii face obiectul calculelor de eficienta, dar depinde si de strategia intreprinderii si de optica manageriala. Din cifra de afaceri previzionala se dau la o parte cheltuielile materiale, profitul bine previzionat si alte cheltuieli cu munca vie, obtinandu-se o varianta a cheltuielilor cu salariile. 2. Inventarierea organizatorica si evaluarea posturilor din structura

In intreprinderile mici si mijlocii, dar mai ales in cele de mari dimensiuni, salarizarea in conditii de echitate nu se poate realiza in afara unei evaluari a posturilor, prin intermediul careia se realizeaza o legatura directa intre ierarhia dificultatii si importantei posturilor si ierarhizarea lor.

Dificultatea si importanta posturilor trebuie sa se stabileasca in functie de partea de contributie la realizarea obiectivelor pe care si le propune intreprinderea. Ca metode de evaluare se pot folosi: metode analitice noncantitative: piramida posturilor, metoda aprecierii gradelor de autonomie, ierarhizarea pe nivele; metode analitice cantitative: conditia posturilor, metoda Hay Metra etc.

Actiunile acestei etape se concretizeaza intr-un plan al posturilor in functie de importanta lor in realizarea obiectivelor intreprinderii. 3. Proiectarea structurii remunerarii posturilor Stabillirea nivelurilor de salarizare solicita comparatii cu alte intreprinderi similare si cu media pe economie. Se impune realizarea unei anchete unei anchete specifice care sa testeze piata fortei de munca. Pentru obtinerea unor nivele de referinta in salarizare, pot si trebuie luate in considerare acordurile contractuale existente intre conducere si organizatiile salariatiilor sau sindicate. De cele mai multe ori contractele colective ofera baza planurilor de salarizare in intreprinderie mici si mijlocii. Nivelul salariilor depinde atat de rezultatele intreprinderii, cat si de politica urmarita. O politica salariala activa, caracteristica intreprinderilor performante, urmareste imbunatatirea imaginii pe piata fortei de munca. Salariile se situeaza deasupra mediei ramurii sau economiei, urmarind si o imbunatatire continua a performantelor salariatilor. Un principiu fundamental ce trebuie respectat este acela ca retributiile personalului trebuie sa respecte pregatirea profesionala a salariatilor. 4. Stabilirea remunerarii caracteristice manierei de ocupare a posturilor In intreprindere exista posturi multiple, sau multe posturi situate pe acelasi nivel de salarizare. Pe un astfel de post pot sa evolueze salariati care au o experienta diferita in munca, salariati care au aptitudini diferite si care pot sa inregistreze performante diferite. Se pune astfel problema de a

departaja salariatii care evolueaza pe posturi asemanaotare dupa modul in care acestia isi indeplinesc sarcinile si isi asuma responsabilitatile, adica dupa performanta inregistrata de fiecare. Diferentierea este necesara si pentru faptul ca prin intermediul sau se mentine motivatia chiar la nivelul unui post oarecare din structura intreprinderii. La fel, aceasta diferentiere ofera perspective si promovari salariatilor. O problema deosebita in cadrul acestei etape este aceea a raportului care trebuie sa existe intre salariul de baza si intervalul valoric suplimentar ce reprezinta performanta personala. Un raport de 1/10 sau 1/7 se considera indicat, deoarece sub sau peste poate fi nemotivat sau poate mari nejustificat diferenta intre cel mai mare si cel mai mic salariu. Structura de salarizare generala include 6 grade majore de salarizare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. conducerea firmei conducerea departamentelor firmei personal supervizor ( sefi de echipe) personal nalt calificat ( specialist) fara competente manageriale personal semicalificat ( maistri) personal necalificat

Pentru fiecare grad de salarizare se stabileste un interval de salarizare (cuprinznd un nivel minim, mediu si maxim la salariului) corespunzator tuturor posturilor din cadrul acelui grad. Se determina nivelul exact al salariului fiecaruia n functie de calificarile, performantele, vechime n munca, astfel nct un angajat care ndeplineste (doar) cerintele de baza pentru a ocupa postul respectiv si are rezultate modeste va primi salariul minim al acelui interval de salarizare. Pe masura ce dobndeste experienta si nregistreaza performante, salariul sau va creste. Limita de sus poate fi depasita doar prin promovarea pe un post aflat ntr-un grad de salarizare superior. Deci, se stabilesete un salariu initial plasat n intervalul de salarizare mai aproape de salariul minim, pentru a putea efectua cresteri salariale n cadrul aceluiasi post fara a deforma structura de salarizare care opereaza n firma. Ideal ar fi sa se eleboreze un sistem eficace de evaluare a performantelor angajat pentru acordarea unor cresteri salariale si a unor bonusuri, precum si pentru luarea deciziilor de promovare.

Politica de remunerare a unei organizatii se bazeaza pe doua principii importante: a) personalizarea maxima a salariului, astfel nct fiecare salariat sa fie retribuit n functie de adevarata sa performanta b) simplitatea modalitatilor de calcul astfel nct personalul sa nteleaga foarte clar ceea ce se asteapta din partea sa. 5. Stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc remunerarea

ELEMENTELE COMPONENTE ALE REMUNERARII

Codul Muncii defineste Salariul in art. 154 ca reprezentand contraprestatia muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc. Pentru munca prestat n baza contractului individual de munc fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat n bani. La stabilirea si la acordarea salariului este interzis orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenent national, ras, culoare, etnie, religie, optiune politic, origine social, handicap, situatie sau responsabilitate familial, apartenent ori activitate sindical. Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective ntre angajator si salariati sau reprezentanti ai acestora. Sistemul de salarizare a personalului din autorittile si institutiile publice finantate integral sau n majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele locale si bugetele fondurilor speciale se stabileste prin lege, cu consultarea organizatiilor sindicale reprezentative Salariul este confidential, angajatorul avnd obligatia de a lua msurile necesare pentru asigura- rea confidentialittii. n scopul promovrii intereselor si aprrii drepturilor salariatilor, confidentialitatea salariilor nu poate fi opus sindicatelor sau, dup caz, reprezentantilor salariatilor, n strict legtur cu interesele acestora si n relatia lor direct cu angajatorul. Salariile se pltesc naintea oricror alte obligatii bnesti ale angajatorilor.

Fixarea salariilor se face in mod liber, dar cu respectarea unui cadru reglementat prin lege si/sau contracte colective incheiate la nivel de ramura sau intreprindere. Salariul este compus in general din doua parti: una destinata sa remunereze postul propriu-zis si alta maniera in care postul este ocupat de salariat. Formele de salarizare: remunerarea dupa timp si randament remunerarea dupa productie

Remunerarea in regie - salariul este stabilit pe o luna de zile ntr-un cuantum fix, potrivit postului ocupat de fiecare persoana Remunerarea postului cuprinde: salariul de baza fix; remunerarea orelor suplimentare (pe baza unor acorduri intre patronat si salariati, cu un plus de 25-50% etc. pentru timpul lucrat peste program); gratificatiile, sau al treisprezecelea salariu, reprezentand partea din profitul net repartizata salariatilor; primele, acordate cu ocazia obtinerii unor rezultate individuale sau colective deosebite, dar si pentru a compensa conditii de munca mai dificile, o situatie economica deosebita, sau cu ocazia unor evenimente familiale deosebite. Tot aici intra si primele (sporurile) de vechime; indemnizatiile, specifice posturilor de conducere, dar si altor posturi in diverse ocazii (pensionare, prepensionare, plecare in somaj); avantaje complementare, denumite si avantaje in natura, acordate pentru a reduce presiunea fiscalitatii, care nu a reactionat la o astfel de masura in tarile Uniunii Europene. Mai cunoscute sunt: preturi si tarife preferentiale pentru produsele si serviciile

proprii (S.N.C.F.R.,CONEL, etc), mese gratuite la cantinele proprii, autoturism la dispozitie, etc. .
Document Info Accesari: 977 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL

Strategia intreprinderii este conditionata si conditioneaza la randul ei, strategia sociala. Pentru atingerea unor obiective viitoare este necesar sa existe o resursa umana adecvata, cu anumite dimensiuni cantitative, de o anumita calitate si o anumita structura.
Intreprinderea trebuie sa extrapoleze resursele la momentul t si sa-si determine 151j99b si cerintele la acelasi moment, cu scopul de realiza eventualele decalaje si a actiona pentru realizarea unui echilibru. Adoptarea resurselor de personal la cerintele pe termen mediu si lung poate fi redata sub forma unui sistem cibernetic sugestiv, care favorizeaza buna intelegere a continutului, a etapelor previziunii si controlului realizarii sale.

A. Echilibrul cerinte-resurse pe termen scurt (la nivel de zile, saptamani si luni) se realizeaza prin masuri diverse, dupa specificul situatiilor in care se gaseste intreprinderea: in cazul sezonalitatii recrutarea de personal sezonier, ore de lucru suplimentare, decalari ale programelor de concediu, de formare, de recrutare, etc.;

in caz de varf de activitate se poate recurge la: ore suplimentare de lucru, angajari cu durata determinata, programe de cooperare in productie, reprogramarea concediilor si a recuperarilor, etc.; in caz de goluri de activitate: blocarea programului de recrutare si de cooperare in productie, somaj partial, renuntarea la ore suplimentare de lucru, etc. ; in caz de absenteism: ameliorarea conditiilor de munca, programarea adecvata a formarii, programarea adecvata a concediilor si delegatiilor etc.

Pentru realizarea unui astfel de echilibru nu mai pot fi luate in considare masuri temporare, de conjunctura. Ajustarile actioneaza atat asupra cerintelor, cat si asupra resurselor de personal. 1. Ajustarile interne. Sunt de preferat, deoarece sunt mai ieftine si imbunatatesc imaginea intreprinderii pe piata fortei de munca. Constau in: a) modificari operate asupra sistemului productiv: investitii mai performante, reproiectarea organizarii muncii, etc., care cresc productivitatea; b) reafectarea resurselor umane existente in cadrul unitatii: promovarea personalului, mobilitate orizontala, ambele puse in practica dupa sustinerea unor programe coerente de formare profesional. 2 Ajustarile externe. De cele mai multe ori ajustarile interne nu sunt suficiente pentru realizarea echilibrului, si astfel se recurge si la ajustari externe, care previn imbatrinirea personalului si aduc un suflu nou in intreprindere. Cele mai cunoscute parghii utilizate in practica sunt urmatoarele: a) angajarea de noi salariati b) reducerea efectivelor prin pensionari anticipate, licentieri, etc. Pentru gestionarea optima a echilibrului cerinte-resurse de personal, se pot utiliza modele complexe de simulare, utilizate deja de multi ani in intreprinderile occidentale.

B. Echilibrul cerinte-resurse pe termen mediu si lung

Asadar, sistemul de previziune a efectivelor de personal are ca obiect proiectarea pe termen mediu si lung a necesarului si a resurselor de personal ale unei organizatii. Se proiecteaza sub forma unor modele coerente, formalizate si informatizate ale caror recomandari stau la baza deciziilor pe linie de resurse umane.
Proiectarea resurselor umane trebuie sa aiba n vedere atat factorii naturali, exteriori organizatiei (durata de activitate, cursul vietii), cat si factorii interni (promovabilitatea).

Situatia existenta n majoritatea organizatiilor pune n evidenta o reducere a disponibilitatilor n resurse umane pe o perioada de timp oarecare, ca urmare a pensionarilor, demisiilor, mobilitatii interne, a promovarilor sau deceselor. n general moralitatea, plecarile voluntare si demisiile personalului sunt elemente care influenteaza starea resurselor umane, n timp ce pensionarile sunt mai usor de anticipat. Situatia finala a resurselor umane e influentata si de politica de promovare a organizatiei. n cazul n care gestiunea carierelor se bucura de atentie si include toate previziunile necesare, modificarile specifice subsistemele de promovare sunt anticipate cu usurinta. Aceste promovari pot fi cuantificate ntr-o maniera mai simplificata prin proiectarea numarului de posturi. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE reprezinta procesul de gasire a numarului si a tipului adecvat de angajati pentru a ocupa posturile din organizatie, ce li se potrivesc, la momentul potrivit.

Beneficiile planificarii resurselor umane: Utilizarea mai eficienta a personalului disponibil Reducerea fluctuatiei de personal

DEFINIREA sI ANALIZAREA POSTURILOR

Postul - reprezinta componenta primara a structurii organizatorice si functionale a organizatiei. Pentru individ, postul reprezinta suma activitatilor pe care acesta trebuie sa le presteze n coordonate spatiale si de timp determinate. Prin fisa postului sunt descrise cantitativ si calitativ atributiile salariatului, conditiile de munca, durata activitatilor zilnice, recompensele, etc. Definirea posturilor reprezinta activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor salariatilor care si le vor asuma. Sarcina proiectarii postului revine managerilor organizatiei, att la nfiintarea acesteia, precum si pe toata durata activitatii. Procesul de definire/proiectare a posturilor este: dinamic, fiind conditionat de realizarile organizatiei, din transformarile tehnologice din domeniu de activitate al organizatiei, de raportul cerere/oferta de pe piata fortei de munca si de gradul de scolarizare al populatiei; interactiv - organizatia are capacitatea de a satisface solici 111h75b tarile de locuri de munca pentru un anumit segment social; - comunicarea dintre organizatie si oficiile pentru forta de munca neocupata este benefica pentru partile aflate n proces; - cresterea gradului de scolarizare determina adoptarea unei politici specifice privind forta de munca; Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: - obiectivelor - sarcinilor - competentelor - responsabilitatile

Obiectivele postului reprezinta motivatia care astat la baza nfiintarii lui. Ele sunt clasificate n functie de:

a) aria de acoperire obiective punctuale sunt proiectate pentru realizarea unor activitati de moment care nu pot fi atinse prin activitati desfasurate n cadrul altor posturi obiective limitate activitatile aferente postului acopera o secventa bine definita din domeniul postului obiective largi acopera o plaja larga a domeniului b) anvergura temporara obiective instantanee trebuie atinse imediat ce apare oportunitatea obiective limitate obiectivele sunt definite pe durate previzibile de timp obiective cvasi-permanente vizeaza activitatile de rutina c) durata de existenta estimata obiective tactice vizeaza realizarea unor activitati concrete, planificate a se desfasura n timp ndelungat obiective strategice de atins pentru momente ndepartate de timp si care vizeaza dezvoltarea ulterioara a organizatiei

Sarcinile postului sunt de regula concrete, bine definite n timp si spatiu, de cele mai multe ori repetabile/periodice, pe durata ndelungata de timp. Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor apartine managerilor departamentelor si organizatiei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristicile, diferitele obiective si de a stabili functiile posturilor. Competentele postului reprezinta limitele n care salariatul poate lua decizii, poate desfasura activitatea si n care are atributii de serviciu. Ele implica urmatoarele aspecte: autorizare, autoritate profesionala si putere de decizie. Responsabilitate este caracteristica postului care vizeaza obligatia salariatilor sa gireze pentru calitatea, cantitatea si termenele lucrarilor. Trebuie sa fie corelata cu sarcinile si cu autoritatea titularului postului. Concluzionnd, la proiectarea posturilor trebuie luate n considerare: a) variabilele mediului exterior organizatiei -caracteristicile mediului economic

-cerearea, respectiv oferta pietei muncii -gradul de pregatire a populatiei active si disponibile -pragul atins de dezvoltare tehnologica n domeniul de activitate al organizatiei b) variabilele mediului interior organizatiei -capacitatea de adaptare la modificarile mediului exterior -politica de dezvoltare a organizatiei -resursele organizatiei c) caracteristica segmentului activ recrutat de organizatie -pregatirea generala -pregatirea profesionala -indicatorii motivarii Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizatiei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia. ANALIZA POSTURILOR Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii esentiale legate de un anuit post. Prin analiza postului se studiaza att postul si caracteristicile lui, ct si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia. Doua motive o fac utila si necesara: 1. furnizarea informatiei corecte despre posturi 2. justifica deciziile de personal Este importanta pentru ca formeaza baza de plecare n multe activitati ale managerului de resurse umane: proiectarea ( previziunea) posturilor recrutarea si selectia instruirea dezvoltarea carierei protectia si siguranta angajatilor evaluarea performantelor recompensarea Analiza poate fi realizata de mai multe persoane:

managerul organizatiei titularul postului superiorul acestuia

Cnd analiza este efectuata de titular, trebuie aprobata de superior. Prezinta avantajul ca titularul cunoaste cel mai bine postul respectiv. Chestionarul pentru analiza posturilor trebuie sa furnizeze urmatoarele informatii de baza: 1. 2. 3. 4. denumirea postului denumirea postului superiorului direct denumirea posturilor supervizate descrierea postului ( job descprition)

lista pentru sarcini si responsabilitati CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI Organizatia.... Denumirea postului .. Analizat de Informatii obtinute de la ... 1. Clarificare A. Educatie B. Cunostinte despre echipamente C. Folosirea mijloacelor tehnice D. Cunostinte despre materiale E. Dexteritati (care este natura dexteritatilor cerute0 2. Responsabilitati: A. Materiale

B. Echipament C. Influenta asupra altor operatii D. Responsabilitati pentru reclamatiile beneficiarilor E. Coordonare F. Decizii 3. Cerinte fizice A. Monotonia B. Pozitia de lucru C. Puterea D. Efortul 4. Conditii de lucru A. Conditii deosebite de lucru B. Riscuri.

Metode de obtinere a informatiilor necesare analizei postului

Metoda Observarea Persoane implicate Seful direct Analistul postului Caracteristici Continua instantanee Limitata (multe posturi nu au cicluri de munca care sa poata fi descrise usor) Se foloseste in paralel cu alte metode Exista tendinta de exagerare a datelor si a timpului Poate fi foarte subiectiva

Autofotografierea

Angajatul

Interviul

Analistul postului

Asigura obtinerea informatiilor necesare Relativ obiectiva Permite obtinerea informatiilor necesare Exacta Permite implicarea angajatului Este fundamentata stiintific

Chestionarul de analiza Angajatul a postului Seful direct Analistul postului Chestionare specializate Analistul postului

Consuma timp in concepere si aplicare 1. Observarea este metoda directa prin care sunt puse n evidenta urmatoarele aspecte: activitati care se desfasoara, modul de desfasurare, participantii, factorii care mpiedica derularea activitatilor, sursele de disconfort fizica sau psihic, de pericol si de stagnare, suprapunerea de activitati precum si cauzele care induc stari confuze. Pentru a fi eficient se aplica sistematic. Dezavantaje: stresul, timpul limitat, faptul ca activitatile mentale nu pot fi observate. 2. Interviul individual are avantaj ca, fiind condus de analisti, pune n evidenta aspecte care nu au fost nregistrate n alte documente, care scapa observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Dezavantaje: subiectivismul salariatului si teama de a-si pierde locul de munca. 3. Chestionarele se completeaza de catre titularii posturilor vizate si sunt aprobate de superiorii directi ai acestora. Avantaje: economie de timp n strngerea datelor, posibilitatea celui care realizeaza analiza de a-si structura si formula ntrebarile din timp, economie de bani, posibilitatea de exprimare fara stnjeneala, producerea de date care se sintetizeaza si se raporteaza usor. Dezavantaje: posibilitatea ca informatia sa fie interpretata gresit fie de cel chestionat, fie de analist; necesitatea unui volum important de timp ( si abilitati tehnice) pentru eleborarea unor chestionare eficace neadecvarea pentru exprimarea libera a raspunsurilor neanticipate.

Descrierea postului consta n identificarea postului ( pozitie, rol, atributii) si n specificarea postului cerinte privind educatia, trasaturile comportamentale, experienta si aptitudinile: pregatirea generala pregatirea profesionala abilitati fizice si deprinderi intelectuale experienta de munca nivelul competentelor relationale capacitatea de a lucra n conditii de stres atitudinea fata de risc spiritul de echipa

Job descpriton se concretizeaza printr-un document standardizat denumit fisa postului. Documentul este eleborat de analistii care au evaluat rezultatele obtinute la analiza postului.

Fisa postului este documentul care formalizeaza angajarea si salarizarea personalului fiind obligatorie de semnat de catre titularul postului.Aceasta include: denumirea departamentul codul, conform nomenclatorului de profesii si meserii categoria de ncadrare numele titularului postului ( si numele analistului) descrierea sumara a postului activitatile de efectuat cerintele postului contextul postului

Structura unei fise de post

Fisa de post are urmatoarea structura: I. Titlul postului

se prezinta denumirea postului (conform cerintelor legale)

II. Scopul postului

se precizeaza de ce exista acel post in organizatie

III. Structura organizatorica (de care apartine)

se mentioneaza carei structuri organizatorice ii apartine din punct de vedere ierahic (departament/ compartiment/ birou/ atelier/ sectie etc.)

IV. Managerul ierarhic superior

se mentioneaza ce post are autoritate ierarhica in raport cu postul descris in fisa de post.

V. Competenta minima necesara 1. Educatia minima necesara

o o

ca nivel (care este nivelul minim de studii necesare elementare, medii etc.) ca specialitate (care este calificarea/ specializarea obtinuta prin educatie necesara pentru ocuparea postului) in munca (cati ani in munca sunt necesari pentru ocuparea postului) in specialitate (cati ani in specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului) in management (cati ani in conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea postului) in organizatie (cati ani sunt necesari sa lucreze in organizatie pentru ocuparea postului) se mentioneaza calificarile/ specializarile/ instruirile necesare pentru ocuparea postului sunt altele decat cele dobandite prin educatie. Ca exemplu: cunoasterea utilizarii unui anumit program de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utililaj, specializarea intr-o anumita tehnologie etc.).

2. Experienta minima necesara:

o o o o

3. Calificari/ Specializari/ Instruiri minime necesare

o

4. Abilitati si deprinderi, insusiri fizice si psihice minime necesare

o

se mentioneaza care sunt acestea ca tip si ca nivel.

VI. Principale atributii

se prezinta sintetic atributiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele activitati realizate de persoana care ocupa postul astfel incat sa fie atins scopul pentru care exista postul)

VII. Relatii organizatorice

Relatii de autoritate ierarhica (pe cine are subordonati) Relatii de autoritate functionala (pe cine are subordonati pe o anumita problema/ pe un anumit domeniu) Relatii de autoritate de stat major (pe cine poate inlocui) Relatii de reprezentare (cu cine poate interactiona din afara organizatiei si pe ce probleme poate reprezenta organizatia) Relatii de cooperare (cu cine colaboreaza in mod direct) Relatii de control (pe cine poate controla in mod direct)

VIII. Autoritate si decizie

se mentioneaza ce autoritate are postul (ce tip si volum de resurse poate mobiliza direct), ce poate decide si in raport cu ce, pe ce probleme si in ce limite poate decide.
A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

Document Info Accesari: 506 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou

ATRIBUTIILE COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE Se regasesc n: 1) politica de personal a societatii concretizata n selectarea de personal care sa asigure cerintele activitatii societatii. 2) n asigurarea numerica si calitativa a personalului, care impune n functie de statul de functiuni numarul minim de personal necesar, elaborat pe baza de norme si normative de personal, precum si calitatea acestuia n functie de pregatirea lui profesionala si vechimea n munca n specialitatea respectiva a angajatorului. 3) calificarea si ridicarea nivelului de pregatire profesional pentru ntreg personalul societatii care a devenit o cerinta permanenta prin L.53/2003 codul muncii Activitatea CRU trebuie ndrumata si efectuata si pe domeniul pregatirii profesionale a personalului n domeniul lor de activitate sau n activitati adiacente. Legislatia actuala confera facilitati salariatilor n vederea pregatirii lor profesionale. 4) n domeniul aprecierii, promovarii si motivarii personalului, CRU efectueaza aprecieri calitative ale personalului pe tot parcursul anului care au 414g61e finalizarea anuala prin evaluari anuale a performantelor profesionale ale fiecarui salariat n concordanta cu cerintele postului pe care l ocupa cuprinse n fisa fiecarui post. Aceste aprecieri si evaluari confera calitatea personalului din societate, fapt ce produce si motivarea muncii acestuia a carui rezultat firesc trebuie sa se regaseasca n administrarea salarizarii personalului. 1) administrarea salarizarii gospodarirea fondului total de salarii care sa asigure att cerintele societatii ct si cerintele salariatilor societatii. n acest caz: Indicele de crestere a productiei lunare trebuie sa fie mai mare decat indicele de crestere a fondului de salarii lunar. - Indicele de crestere a fondului de salarii trebuie sa fie mai mare decat indecele de crestere a numarului de salariati. - Indicele de crestere a productivitatii trebuie sa fie mai mare decat indicele de crestere a salariului mediu calculat la nivelul societatii comerciale. In consecinta corelatiile mentionate mai sus, la nivelul fondului total de salarii brute realizate lunar, asigura eficientizarea activitatii economice din societatea luata in calcul, care se manifesta intr-o dinamica permanenta. 6) asigurarea unor conditii mai bune pentru salariatii societatii aceasta sarcina a CRU mpreuna cu compartimentul de protectia muncii presupune masuri care sa asigure conditii climatice si masuri de mbunatatire a fiecarui loc de munca,

n conditiile n care locul de munca poate fi considerat beneficiar al conditiilor grele de munca, conditii toxice, conditii vatamatoare, conditii periculoase, conditii deosebite sau conditii speciale (H.G.261/2000).

SARCINILE principale ale Inspectorului de Resurse Umane

1) recrutarea si selectarea personalului. 2) asigurarea personalului 3) ncheierea si urmarirea derularii contractului individual de munca al fiecarui salariat. 4) ncetarea contractului individual de munca. 5) informatizarea datelor de personal. n CRU sarcini privind activitatea compartimentelor pot fi mpartite si asistentului de resurse umane, pentru recrutarea si selectarea personalului prin organizarea interviurilor, examenelor sau concursurilor. Pot avea functii economice cu pregatire superioara pentru administrarea salarizarii si care propun sistemul de salarizare n societate functie de specificul ei. Pot avea functii tehnice cu pregatire medie sau superioara pentru organizarea activitatii economice si de productie, referitor la normarea muncii. Pot avea functie de informatica analist programator pentru crearea de programe de personal, de evidenta a personalalui, constituind astfel o baza de date privind prezenta, fluctuatia personalului, utilizarea timpului de lucru a personalului, aprecierea personalului elemente care constituie pentru conducatorul unic un tablou de lucru al functiei umane din firma, mai ales daca pe linie informatica acesta este n regim de retea, n tehnica de calcul. CURS 2 CODUL DE CONDUIT A I.R.U. Este un set de reguli de comportament individual sau organizational care exprima o parte din cultura firmei, pe linia formarii si folosirii fortei de munca n relatiile interne si externe ale activitatii firmei, functie de specificul activitatii ei ce rezulta din actul constitutiv. Scopul codului de conduita este ca devine un mijloc de formare, de mentinere si dezvoltare a unei echipe de lucru, a unui grup sau ntregii organizatii. Este un instrument managerial de formare si de schimbare a grupului sau organizatiei, se elaboreaza n faza de constituire a echipei, a grupului sau a organizatiei prin participarea

tuturor salariatilor. Trebuie sa fie coerent si sa se reactualizeze permanent in functie de schimbarile n mediul intern sau extern al organizatiei. Toate aceste schimbari se regasesc n R.I.N.(Regulamentul de Norme Interne) ca element organizatoric a ntregii activitati din organizatie, cu capitole distincte. Codul se formuleaza prin elemente ce definesc situatia prezenta n activitatea curenta a echipei, a grupului sau a organizatiei, prin afirmatii si nu prin negatii, printr-un mod imperativ si nu conditional. Structura codului de conduita se manifesta: - printr-o comunicare permanenta ntre membrii echipei, grupului sau organizatiei. - prin curtoazie, tratnd partenerii asa cum dorim sa fim tratati la rndul nostru (parteneri interni sau externi). - prin cooperare, transmitnd partenerilor toate informatiile de care au nevoie n luarea unor decizii. - prin costuri, urmarind aplicarea masurilor organizatorice care sa conduca la costuri materiale si salariale minime dar motivate pentru parteneri si pentru salariatii firmei. - prin angajamente, respectnd cu strictete termenele asumate. - prin competenta profesionala, nvatnd continuu si din experienta si relatiile, cu colegii, monitoriznd permanent cadrul legislativ al Legislatiei Muncii si schimbarea lui, urmnd cursuri de perfectionare n vederea cresterii propriei competente. Utilitatea codului de conduita apare n cele 3 faze ale lui: 1) faza de formare, de constituire prin formarea spiritului de echipa si concentrarea asupra misiunilor si obiectivelor organizatiei. 2) faza de dezvoltare, de formare a identitatii, de abordare a eventualelor conflicte. 3) faza de functionare, prin integrarea noilor angajati, prin adaptarea permanenta la schimbarile interne si externe si printr-o preocupare permanenta de mentinere a identitatii firmei. FIsA POSTULUI

Elementul de baz care justifica activitatea oricarui salariat si n mod deosebit a structurii de personal T.E.S.A. (personal tehnic economic de specialitate si administratie) este Fisa Postului pentru care Legea nr. 53/2003 Codul Muncii acorda o importanta deosebita. Fisa Postului are caracter obligatoriu si constitue criteriu de evaluare a performantelor profesionale ale angajatului pe postul respectiv. Fiecarui post i revin criterii specifice de evaluare si fiecarui salariat pe post i revin criterii specifice de performante profesionale. Tuturor acestor criterii li se acord un punctaj da la 1 5, iar performantelor profesionale li se acorda calificative (exceptional, foarte bine, bine, satisfacator si slab-nesatisfacator). n momentul n care criteriile postului ca punctaj mediu se suprapun cu calitatile sau cu performantele profesionale medii ale salariatilor, se realizeaza sintagma omul potrivit la locul potrivit. Elementele (structura) fisei postului sunt: 1) denumirea postului 2) cerintele postului 3) relatiile ierarhice 4) obiectivele postului 5) sarcini, competente si responsabilitati n realizarea obiectivelor postului 6) documente si lucrari ntocmite 7) relatii de colaborare 1) Denumirea postului: orice organigrama a oricarei organizatii mentioneaza denumirea postului, care este trecuta si n statul de functiuni (a nu se uita codificarile din C.O.R.). 2) Cerintele postului: se refera la studiile necesare ocuparii postului, studii care pot fi generale, medii sau superioare. * alte cerinte specifice postului cunoasterea unei limbi straine (scris, citit, vorbit iar calificativul se da functie de aceste 3 elemente). * cunoasterea tehnicii de calcul n masura n care este necesara postului. * detinerea permisului auto

* lipsa antecedentelor penale (pentru posturi de paza si protectie, gestiune) 3) Relatiile ierarhice: sunt de 2 feluri * este subordonat situatie n care este o functie de executie si are un conducator fata de care are toata responsabilitatea sarcinilor date, putnd fi controlabil oricnd de conducatorul sau. * are n subordine situatie n care fisa postului este a unui conducator avnd un numar de angajati n subordine. 4) Obiectivele postului: se refera la operatiile pe care le executa (activitatea pe care o executa) salariatul pe postul respectiv. Ex: - administrarea salarizarii; - gestiunea si evidenta muncii. 5) Sarcini, competente si responsabilitati n realizarea obiectivelor postului toate sarcinile ce revin postului, respectiv n mod succinct vor fi redate in fisa postului si nu trebuie evitat caracterul de mobilitate a locului de munca, n postul respectiv, prin care angajatul temporar poate schimba natura muncii. nca de la angajare, din informarea prealabila, persoana n cauza si va nsusii mobilitatea locului de munc din dispozitia sefului. 6) Documente si lucrari ntocmite se refera la termenele repetabile a unor lucrari ce constituie statistica att pentru firma ct si pentru Institutul National de Statistica, pentru toate unitatile care au cod SIRUES, sau sunt lucrari cu termen catre Agentia de Ocupare a Locurilor de munca. 7) Relatiile de colaborare, reprezentare si control intra diagrama de relatii a compartimentului n care este implicata persoana n cauza. Fisa se semneaza de catre seful de compartiment (conducatorul unic) sau de catre directorul executiv al domeniului de activitate, a postului. Sub semnatura sefului de compartiment de regula se va mentiona: titularul postului nume, prenume. functia lui aceasi functie din punctual 2 nr. C.I.M. si nr. de marca daca este cazul (nr.matricol pentru o firma mare) nlocuitorul pe perioada absentei din societate semnatura titularului (este de accord cu continutul fisei postului).

FIsA POSTULUI A I.R.U. Sumarul postului: - titularul postului organizeaza si deruleaza operatiunile de evidenta a personalului n cadrul companiei . - atributiile si sarcinile postului referitoare la C.I.M.: * elaboreaza formularul cadru * completeaza formularele de contracte de munca * nregistreaza C.I.M. n termen legal (20 de zile calendaristice) * arhiveaza C.I.M. * remite un exemplar a C.I.M. salariatului n cauza. - referitor la carnetele de munca * asigura necesarul de carnete de munca * efectueaza nregistrari n carnetele de munca * pastreaza carnetele de munca fara sa le deterioreze * obtine avizele necesare de la I.T.M. pentru deschiderea si nchiderea carnetelor de munca (n urma absolvirii cursului si al atestarii de catre I.T.M.) * ntocmeste dosarele de pensionare (nu stabileste pensia) * obtine acte si documente necesare ntocmirii dosarelor de personal * ntocmeste adeverinte pentru orice salariat si orice continut al adeverintei lagata de calitatea de angajat cu C.I.M. * acorda consultanta conducatorului companiei si salariatilor n probleme de gestiune a personalului. - Responsabilitatile postului de I.R.U.(Inspector Resurse Umane): * raspunde de corectitudinea si completitudinea actelor si documentelor de personal emise.

* asigura deplina confidentialitate a datelor de personal cu care opereaza. * raspunde de modul de arhivare si pastrare a docum. de peresonl * respecta prevederile legale n ceea ce priveste activitatea de gestiune a personalului. * respecta termenele legale precum si cele impuse de procedurile companiei privitoare la documentele si actele de personal. * raspunde pentru obtinerea n timp util a avizului sefului ierarhic pentru eliberarea documentelor de personal. * respecta prevederile R.I.N.(Regulament Intern) si procedurile de lucru privitoare la postul sau. - Autoritatea postului: * utilizeaza echipamente consumabile si alte materiale puse la dispozitie de firma (fisa de inventar personala). * are autoritatea de a cere managerului companiei si salariatilor informatii si documente n legatura cu gestiunea personalului. * semnaleaza sefului ierarhic, cazuri de nerespectare a prevederilor legale si a celor din procedurile companiei privitoare la gestiunea de personal.

- Specificatia postului: - cerintele postului * nivel de studii medii sau superioare (constitue avantaj) * curs de pregatire curs de I.R.U. * experienta n specialitate experienta n munca de birou min.1 an. *experienta pe post orice experienta pe un post asemanator avantaj FORMELE DE PENSIONARE PENSIA LA LIMIT DE VRST

Conditia de acordare a pensiei la limita de vrsta este mplinirea vrstei standard de pensionare (60 de ani femeile si 65 de ani barbatii) cu cel putin stagiu minim de cotizare (15 ani att femeile ct si barbatii) sau cu stagiu complet de cotizare (30 de ani femeile si 35 de ani barbatii). Asiguratii care si-au desfasurat activitatea total sau partial n conditii deosebite de munca (fosta grupa II de munca) au dreptul la pensie la limita de vrsta cu reducera vrstelor standard de pensionare de la 1 la 8 ani conform prevederilor Legii 19/2000 aplicabila din 01.04.2001, astfel: - pentru stagiu complet de cotizare n conditii de munca deosebite n ani mpliniti se aplica urmatoarele: - la 6 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 1 an - la 8 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 1,5 ani - la 10 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 2 ani - la 12 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 2,5 ani - la 14 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 3 ani - la 16 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 3,5 ani - la 18 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 4 ani - la 20 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 4,5 ani - la 22 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 5 ani - la 24 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 5,5 ani - la 26 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 6 ani - la 28 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 6,5 ani - la 30 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 7 ani - la 32 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 7,5 ani - la 35 ani ntregi vrsta standard de pensionare se reduce cu 8 ani Vrstele reduse nu pot fi nsa mai mici de 50 ani pentru femei si respectiv 55 ani pentru barbati.

Exista locuri de munca care prin natura activitatii lor, pot reduce vrsta de pensionare sub 50 de ani pentru femei si respectiv 55 ani pentru barbati, numai daca femeile si barbatii n cauza activeaza n conditii speciale de munca (fosta grupa I de munca) astfel: 1) -minerii daca au 20 de ani de cotizare si activitate n subteran, se pot pensiona la limita de vrsta la 45 de ani. 2) -asiguratii cu conditii speciale de munca exclusiv minerii, respectiv personalul unitatii nucleare, personalul navigant, artistii si balerinii. Daca au un stagiu de cotizare de 25 de ani au o reducere a vrstei standard de pensionare de 15 ani (se pot pensiona la 45 de ani femeile si la 50 de ani barbatii. 3) -personalul unitatilor nucleare din zona I nucleara (personalul care deserveste direct reactorul nuclear) daca are 15 ani de cotizare se poate pensiona la orice vrsta (ex.: 25+15 = 40 ani) 4) -personalul unitatilor nucleare din zona II nucleara (zona din jurul reactorului) daca are 17 ani de cotizare se poate pensiona la orice vrsta 5) toate aceste perioade fie de conditii deosebite fie de conditii speciale sunt evidentiate n CM prin denumirea fie a meseriei, fie a functiei astfel: -pentru meserii n conditii deosebite sunt evocate la ncetarea activitatii prin operarea n CM pe un rnd ntreg n ani/luni/zile perioadele lucrate n aceste conditii, daca au avut loc determinari de noxe, prin care media acestor noxe a depasit concentratia maxima admisa prevazuta de Legea 90/1996 republicata (Legea protectiei muncii si HG261/2001 privitoare la metodologia de determinare a conditiilor deosebite de munca. -persoanele asigurate cu un stagiu de cotizare care au si un stagiu anterior cotizarii dovedit printr-un certificat de handicapat, au reducerea stagiului de cotizare si a vrstei standard de pensionare dupa cum urmeaza: 1) persoanele cu handicap grav: au 15 ani de reducere a vrstei standard (45 de ani femeile si 50 de ani barbatii) iar stagiul complet de cotizare se reduce la 1/3 ( femeile 10 ani de cotizare si barbatii 35/3 ani de cotizare). 2) persoanele cu handicap accentuat: au 10 ani de reducere a vrstei standard (50 de ani femeile si 55de ani barbatii) iar stagiul complet de cotizare se reduce la 2/3 3) persoanele cu handicap , mediu: au 10 ani de reducere a vrstei standard (50 de ani femeile si 55de ani barbatii) fara reducerea stagiul complet de cotizare. Gradele de handicap sunt stabilite de comisii de expertiza medicala care determina si gradele de invaliditate.

Invaliditatea de gradul II si III pot fi recuperabile partial sau n totalitate, dar cea de gradul I este irecuperabila. Prin exceptie nevazatorii se pot pensiona la orice vrsta daca au 1/3 din stagiul complet de cotizare. PENSIA ANTICIPAT Asiguratul cu cel putin 10 ani de depasire a stagiului standard de cotizare se pot pensiona cu cel mult 5 ani naintea mplinirii vrstei standard de pensionare (stagiu de cotizare 30+10 ani pentru femei si 35+10 ani pentru barbati). Pensionabili care valorifica aceasta forma de pensionare nu beneficiaza de perioadele asimilate si nu pot cumula pensia cu salariu pe toata perioada de anticipare. La mplinirea vrstei standard de pensionare, pensia anticipata devine pensie la limita de vrsta, iar pensionarul va putea cumula pensia cu un salariu. PENSIA ANTICIPAT PARIAL Asiguratii care au depasit stagiul de cotizare cu pna la 10 ani, pot solicita PAP cu cel mult 5 ani mai devreme nsa pensia se diminueaza 0,5% din pensia la limita de vrsta n situatia n care stagiul complet de cotizare se depaseste 1 an, iar penalizarea se diminueaza pna la 0,05% pentru o depasire cu pna la 10 ani de stagiu complet de cotizare . Penalizarea nceteaza la mplinirea vrstei standard de pensionare si trece n pensie la limita de vrsta. PENSIA DE INVALIDITATE Beneficiaza de PI asiguratii cu pierderea totala sau partiala capacitatii de munca ca urmare a: - accidentelor de munca - bolilor profesionale - bolilor obisnuite - accidentelor care nu au legatura cu munca (ex: accident de masina) - accidentelor sau bolilor contactate n perioada satisfacerii stagiului militar, sau n practica din studentie, practica din timpul uceniciei. Beneficiaza de PI si persoanele mutilate (ex: participantii n revolutia din 1989), iar daca acesti mutilati se gaseau si n pensie la limita de vrsta, vor beneficia si de o PI suplimentara pe toata durata invaliditatii.

INVALIDITILE: functie de decizia comisiei de expertiza medicala sunt de 3 feluri: 1) invaliditate de gradul I = pierderea totala a capacitatii de munca si necesitatea de a avea un nsotitor, a carui indemnizatie fixa este de valoarea a unui salariu minim brut pe tara, deoarece persoana invalida este lipsita de autongrijire; autoconductie; si orientare spatiala. 2) invaliditate de gradul II = pierderea totala a capacitatii de munca, dar nu necesita nsotitor deoarece persoana n cauza se autongrijeste. 3) invaliditate de gradul III = pierderea partiala a capacitatii de munca, respectiv 50% persoana n cauza avnd drept la un program de /zi (4 ore). Gradele de invalidiate sunt revizuibile n perioade cuprinse de la 6 luni la 12 luni si au ca scop mentinerea invaliditatii, diminuarea sau majorarea invaliditasii functie de modul n care si-a facut efectul tratamentul medical. Nu sunt supusi revizuirii medicale: - persoanele ncadrate n invaliditati ireversibile - persoanele care au vrsta standard de pensionare - persoanele cu stagiul complet de cotizare si cu cel putin vrsta de 55 de ani femeile si 60 de ani barbatii. La mplinirea vrstei standard de pensionare pensia de invaliditate se transforma n pensie la limita de vrsta, iar daca persoana n cauza era n invaliditate de gradul I ce necesita si nsotitor, la trecerea n pensie la limita de vrsta nsotitorul si mentine indemnizatia de nsotitor atta timp ct este necesar. PENSIA DE URMAs Au drept la PU copiii aflati n ntretinere sau sotul supravietuitor. Daca persoana decedata era pensionar, sau daca ndeplinea conditiile de pensionare la data decesului, copii au drept la pensie pna la vrsta de 16 ani sau 26 de ani daca ti continua studiile la cursuri de zi. Daca urmasii sunt copii invalizi, acestia ua drept la PU pe toata durata invaliditatii. Sotul supravietuitor are drept la PU pe tot timpul vietii daca a mplinit vrsta de 60 de ani femeile sau 65 de ani barbatii si daca durata casatoriei a fost de cel putin 15 ani, iar daca perioada de caasatorie a fost mai mare sau egala cu 10 ani pensia de urmas se diminueaza cu 0,5% pentru fiecare luna respectiv cu 6% pe an pentru fiecare an n minus de casatorie.

Daca sotul subraviatuitor este invalid de gradul I sau II are drept la PU indiferent de vrsta pe care o are cu condiia ca durata casatoriei sa fie de cel putin 1 an. Daca persoana decedata are n ngrijire copii, 1 sau mai multi, pna la vrsta de 7 ani a ultimului copil, vor beneficia de PU cu conditia sa nu realizeze venituri lunare mai mare de din salariul mediu brut pe economia nationala. PU se poate calcula din pensia la limita de vrsta, din pensia de invaliditate, din pensia anticipata sau din pensia anticipata partial, deoarece PU din pensia sustinatorului este de 50%pentru 1 urmas, 75% pentru 2 urmasi, 100% pentru 3 sau mai multi urmasi. Cuantumul PU pentru copii orfani de ambii parinti este nsumarea drepturilor de urmas, dupa fiecare parinte. n situatia n care sotul supravietuitor are drept si la pensie proprie si la PU poate opta pentru cea mai favorabila. RECRUTAREA sI SELECIA FOREI DE MUNC Orice societate n situatia dezvoltarii ei prin creerea posturilor vacante, urmareste ocuparea acestora cu forta de munca calificata domeniului repectiv. n acest sens C.R.U. i revine sarcina expresa de a se preocupa de recrutare de forta de munca si de selectare a acesteia. Mijloacele cele mai frecvente le constitue publicatiile zilnice sau saptamnale mass-media, iar pentru unele societatii emailurile. Anunturile date de organizatii trebuie sa fie concise, clare sa raspunda unor cerinte ale candidatilor pentru postul respectiv. Dosarul unui candidat trebuie sa cuprinda urmatoarele documente: C.V.-ul candidatului Diploma de studii ultima Certificat de specializare sau reconversie profesionala Recomandari de la locurile 747i89h de munca anterioare Aviz medical ca este apt pentru postul pe care urmeaza sa l ocupe Carnet de munca, copie sau original, daca poseda.

Acest dosar este consecinta unei scrisori de intentie ntocmita de candidat n urma anuntului si transmisa societatii care va putea programa candidatul la un interviu, examen sau concurs.

Selectia profesionala se realizeaza de C.R.U. prin urmatorii pasi: *realizarea descrierii activitatii sau analiza postului n care se mentioneaza n clar ce anume urmeaza sa faca persoana, care sunt regulile ce trebuie sa le urmeze, care sunt aptitudinile si calificarea necesare postului, care sunt beneficiile postului. Din dosarele primite se face si o selectie a C.V.-urilor. De obicei aceasta selectie se face pe baza celor mai importante criterii ale postului. Ex: pentru un post poate fi importanta experienta (vechimea ); pentru alt post studiile; un alt criteriu poate fi si venitul minim pentru care persoana doreste sa-si schimbe locul de munca. La finalul acestei faze candidatii selectati primesc un telefon prin care sunt invitati la un interviu. Este posibil ca invitatia sa ia si forma unui email (deci doritorii sa-si citeasca emailul). Interviul poate fi insuficient si n ceasta situatie sa apara si examenul care ia forma unui concurs n situatia n care sunt mai multi candidati selectati Pentru structura de personal muncitor angajarea se face pe baza unei cereri si a unei probe de lucru (care un se confunda cu perioada de proba n urma angajarii). Proba de lucru poate fi un desen dupa care trebuie realizat un produs n timp foarte scurt pe masini unelte specifice. Pentru structura de personal TESA cererea se nlocuieste cu scrisoarea de intentie care poate fi transmisa prin posta sau email. Ea trebuie sa fie concisa, clara si lizibila pe format A4. Trebuie sa scoata n evidenta calitatile candidatului: gradul de concentrare spiritul de echipa disponibilitatea de a muncii n timp optim pentru societate operativitatea rezolvarii sarcinilor acomodarea n orice colectiv indiferent de vrsta si sex

De asemeni scrisoarea de intentie trebuie sa scoata n evidenta dorinta de a obtine un venit mai mare si o dorinta de perfectionare continua. naintea CV-ului SI este primul contact n forma scrisa ntre candidat si societate. Importanta SI depinde mult de specificul pozitiei cautate si n special n domeniile n care creativitatea este o cerinta necesara SI vine n sprijinul CV-ului. Pe de alta parte daca o serie de cerinte educationale sau profesionale nu sunt ndeplinite de CV SI devine putin relevanta. Cea ce este esential este ca SI nu

repeta informatiile din CV, ci adauga lucruri prin care candidatul considera ca se diferentiaza n procesul de selectie. Un CV va fi ntocmit n mod ordonat, lizibil pe format A4, n original si nu va depasii 2 pagini (o fila). Va fi ntocmit si foarte bine cunoscut de candidat, deoarece pe marginea lui se poarta tot interviul. Un CV bine conceput presupune ca experienta profesionala si ariile de competente relevante pentru pozitia candidatului n discutie sa fie ct mai bine si mai detailat evidentiate. Un CV slab poate fi considerat slab daca persoana nu are experinta si cunostiintele soliciate de pozitia postului, contine informatii insuficiente pentru luarea unei decizii. CAPITOLELE PRINCIPALE ALE CV lui: 1) Datele personale: Nume; Prenume; Data nasterii sau vrsta; Telefonul de contact; Stare civila; Nr. copii. 2) Pregatirea profesionala: - se mentioneaza ultima scoala absolvita - orice curs de specializare perfectionare sau reconversie - anul finalizarii acestor cursuri si daca au fost finalizate n centre de pregatire acreditate - daca postul impune se va mentiona cunoasterea limbii straine sub cele 3 forme (vorbit, citit, scris) cu calificativele de foarte bine, bine, satisfacator. - cunoasterea tehnicii de calcul la nivelul cerut postului. 3) Experienta profesionala: Este cel mai consistent capitol al CV-ului, continua SI, n ordine cronologica inversa de la ultimul loc de munca pna la primul pe perioade se va mentiona, organizatia si functia. - la ultimul loc de munca daca activitatea pe post este redundanta cu cea de pe noul post (repetata), candidatul si va detaila activitatea insistnd pe

elementele si sarcinile cunoscute si pe care le-a efectuat cu lux de amanunte. Astfel candidatul si pregateste si interviul, si va crea ntrebari care i se vor pune la interviu pe tipuri de lucrari efectuate. Pentru absolventi capitolul experienta profesionala se concretizeaza n examenele anilor terminali 4-5 sau 3-4 la materiile de specialitate, n notele la examenele de licenta, n denumirea proiectului si a notei obtinute la proiectul de diploma. 3) Hobbyuri: Ajuta la refacerea capacitatii de munca prin diverse activitatii sport, turism totul extra profesional. PREGTIREA INTERVIULUI DE CTRE I.R.U. Va programa candidatii la interviu la anumite ore astfel nct comisia de examinare sa poata examina numarul candidatilor propusi, de regula ntre 10-13, sau dupa programul de lucru. Daca interviul are loc n timpul programului, comisia nu va fi deranjata de nici o problema de serviciu. Pentru fiecare candidat comisia poate opta una din cele 2 forme de interviu functie de starea candidatului ( monolog sau dialog). 1) la interviul monolog candidatul este lasat sa vorbeasca si din cnd n cnd comisia i pune o ntrebare n afara subiectului cerndu-i sa-si reia monologul de unde a ramas pentru a vedea gradul de concentrare al candidatului. 2) la interviul dialog se pun ntrebari de o parte si de alta, se cauta raspunsuri potrivite prin ntrebari potrivite. Interviul este mai dinamic, comisia afla exact ceea ce doreste. La fiecare C.V. comisia are alaturi si S.I. a candidatului. Obligatia candidatului este sa-si cunoasca foarte bine CV-ul deoarece n caz contrar comisia sesizeaza foarte usor acest lucru. Rezultatul interviului daca este edificator poate fi concretizat n: - admis - n asteptare - respins Fiecare interviu promovat sau nu este o experienta din care se nvata, de obicei cel mai mult se nvata din cele nepromovate. Trebuie sa ceri un raspuns interviviatorilor pentru interviul nepromovat si tu ca si candidat sa ncerci sa analizezi situatiile n care comportamentul tau nu a fost cel asteptat. Orice interviu presupune dorinta de schimbare a locului de munca. Motivul schimbarii depinde destul de mult de nivelul pozitiei noi pe care o doresti si n general primul criteriu l

reprezinta un raport ntre efortul cerut pe noua pozitie si compensatia acestui efort pe noua pozitie. Dupa acest raport, daca conditia este ndeplinita, ceea ce face diferenta ntre vechiul loc de munca si noul loc de munca este mediul de lucru din organizatie privind comunicarea cu colegii, sefii si subalternii; climatul de lucru; deschiderea n activitate; recunoasterea eforturilor facute; ncarajarea initiativei; toate acestea sunt n egala masura criterii care infulenteaza decizia de a parasii o companie si de a intra n alta noua. Pentru realizarea acestei alternative, acestei oportunitatii, candidatul n primul rnd tebuie sa se informeze despre noua companie, domeniul de activitate, un scurt istoric al companiei, numarul de angajati, locatia n care este situata compania. Orice informatie recenta despre companie este importanta n decizia luata. Lipsa de pregatire a unui interviu devine foarte vizibila n fata comisiei prin: - candidatul are timpi de reactie prelungiti - raspunsuri nehotarte - lipsa unor raspunsuri la anumite ntrebari - nesiguranta (prin: cred ca asa este, s-ar putea) n acest context rezultatul interviului este previzibil Un nou tip de CV la nivel EUROPEAN Pentru apropierea permanenta de prevederile uniunii europene referitor la continutul unui CV n monitorul oficial 633/13.07.2004 s-a publicat HG102/25.06.2004 prin care s-a aprobat modelul comunitatii europene de CV. Prin acest model se doreste: - sporirea transparentei - exactitatea informatiei existente pe piata fortei de munca - alinierea legislatiei romne la reglementarile comunitare n domeniu Se prezinta sistematic, cronologic si flexibil calificarea si competentele profesionale fiecarui viitor angajat. Informatiile cuprinse sunt: a) informatii cu caracter personal: - limbi straine

- experienta profesionala - nivelul studiilor si formarii profesionale b) aptitudini tehnice, organizatorice, artistice si sociale: c) informatii suplimentare referitoare la persoana de contact sau la referinte scrise. d) anexe la CV documente justificative ale CV-ului (diplome, certificate) Modelul de CV european va fi prezentat pe piata muncii, acceptat de angajatori si utilizat de persoanele aflate n cautarea unui loc de munca n mod voluntar, ncepnd cu 26.06.2004 data publicarii. Pe capitole CV dupa model european este: 1)Informatii personale: Nume; Prenume; Adresa (strada, cod postal, oras, tara); Telefon; Fax; Email; Data nasterii (zz/ll/aaaa). 2) Experienta profesionala: se mentioneaza pe perioade de la la; Nume si adresa angajator; Tipul activitatii sau sectorul de activitate functia si postul ocupat; Principalele activitati si responsabilitati pe post. ATENIE!!! Ordinea de expunere ncepnd cu cea mai recenta n ordine cronologica inversa. 3) Educatie si formare: se va descrie fiecare forma de nvatamnt si program de formare profesional, ncepnd cu cea mai recenta si tipul institutiei de nvatamnt urmata; Domeniul studiat si aptitudinile ocupationale; Tipul calificarii prin diploma forma de nvatamnt, certificat curs; Nivelul de calificare al formei de nvatamnt. 4) Aptitudini si competente profesionale: se vor mentiona aptitudinile dobndite pe parcursul vietii si care nu sunt recunoscute prin certificate sau diplome; se enumera limbile cunoscute si limba materna (excelent, bine, satisfacator si abilitatea de a scrie, citi, vorbi). 5) Aptitudini si competente artistice: cu referire la muzica, desen, pictura, literatura si contextul n care au fost dobndite. 6) Aptitudini si competente sociale: cu referire la situatia n care locuiti sau munciti cu mai multe persoane si ntr-un mediu cultural. 7) Aptitudini si competente organizatorice: se vor descrie aptitudinile si competentele care au fost dobndite cu referire la coordonarea unor persoane, sau a unor proiecte, gestionarea unor bugete la locul de munca.

8) Aptitudini si competente tehnice: utilizarea calculatorului; permis de conducere (capacitatea de a conduce anumite masini) 9) Alte aptitudini si competente: tot ce nu s-a scris daca mai este de scris. SISTEMUL SPORURILOR Sporurile sunt adaosuri salariale determinate pe baza conditiilor economice, tehnologice si sociale care le-au generat. Din punct de vedere al duratei aplicarii lor si a perioadei de timp luata ca baza de calcul pentru care se c alculeaza valoarea lor sunt de 2 feluri: A) Sporuri cu caracter permanent B) Sporuri cu caracter temporar sau sporadic. A) Sporuri cu caracter permanent 1) spor de vechime totala n munca 2) spor pentru conditii grele 3) spor pentru conditii vatamatoare 4) spor pentru conditii toxice 5) spor pentru conditii periculoase 6) spor de adncime 7) spor de naltime 8) spor de izolare 9) spor de conditii penibile 10) spor pentru cunoasterea unei limbi straine

B) Sporuri cu caracter temporar sau sporadic 11) spor de noapte 12) spor pentru ore suplimentare

Pentru toate sporurile indiferent de durata lor, calculul se face prin aplicarea procentului stabilit sporului asupra valorii salariului brut de ncadrare sau a salariului tarifar de ncadrare la timpul efectiv lucrat n program normal de lucru. Aceasta sintagma rezulta din faptul ca depasirea timpului normal de lucru nu permite calculul sporului, iar nerealizarea orelor normale (neconsumarea orelor normale) la nivelul unei luni luata ca baza de calcul diminueaza sporul de vechime. 1) Spor de vechime: se acorda functie de vechimea totala n munca pe transe de vechime fixate de fiecare societate care are CCM aplicabil. SV variaza n plaje de vechime stabilite prin CCM astfel: 3 - 5 ani = 5% 5 -10 ani = 10%

- 10 - 15 ani = 15% - 15 - 20 ani = 20% - peste 20 ani = 25% Vechimea totala n munca se determina prin cumularea tuturor perioadelor de timp lucrate la orice societate comerciala n ani luni si zile operate n capitolul 6 al Carnetului de Munca. Modificarea procentuala de spor de vechime se aplica cu 01 a lunii urmatoare, daca plaja de vechime se modifica n cursul lunii. Daca angajatul s-a pensionat la limita de vrsta, beneficiind de spor de vechime luat n calcul la 252c27c pensie si se reangajeaza cumulnd pensia cu salariul, nu va mai beneficia de spor de vechime ci va pornii de la 0. Nu constituie vechime n munca timpul nelucrat si neplatit si care se opereaza n CM la ncetarea activitatii. Se constituie vechime n munca si stajiul militar; si perioadele lucrate n Ministerul de Interne, Ministerul Apararii; si perioadele cu carnet de asigurare; si perioadele ca persoana fizica independenta cu declaratie deasigurare. Sporurile 2 - 5: se acorda datorita posturilor de lucru, care n urma buletinelor de determinare a noxelor efectuate de laboratoarele abilitate n acest sens n prezenta personalului de specialitate a inspectoratului de protectie a muncii din ITM si cel din unitate si a IRU din unitate, media determinata de noxe depaseste concentratia maxima admisa de normele de tehnica securitatii muncii prevazute n Legea Nr.90/1996 republicata legea protectiei muncii.

Personalul va beneficia de ele ct timp va activa pe acele locuri de munca, fiind beneficiar si de CO suplimentar de 3 zile lucratoare si alimentatie adecvata. Sporul 6 se acorda minerilor sau scafandrilor n procent sau suma fixa. Sporul 7 se acorda liniorilor (electricienii care instaleaza curent de nalta tensiune, cosari, cascadori, alpinisti stradali, personalului navigant n aer) Sporul 8 se acorda personalului de pe platformele petroliere marine, personalului de la punctele meteo. Sporul 9 se acorda vitanjorilor, gunoierilorsi ngrijitorilor de la punctele sanitare. Sporul 10 se acorda personalului care prin atributiile fisei postului si desfasoara activitatea ntr-o limba de circulatie internationala ( nu traducatorilor) Sporul 11 se acorda pentru persoanele care desfasoara activitate ntre orele 22-6 cu abatere de + sau o ora. Durata noptii daca activitatea nu este urmata de activitate de zi, este de 7 ore platite 8 ore. Daca activitatea continua si n schimbul I de zi, durata noptii este de 8 ore pentru predarea activitatii n schimbul de zi si fiecare ora de noapte are un spor de 15% - 25% aplicabil asupra timpului orar. (salariul zilnic : 8 = sal. Orar X 115 sau 125) Daca durata noptii este sub 50% din durata normala a noptii (sub 4 ore) orele efectuate nu beneficiaza de spor dect de la cel putin 50% din durata normala a noptii (> sau = cu 3,5 ore pentru durata normala de 7 ore) (> sau = cu 4 ore pentru durata normala de 8 ore) Pentru a evidentia orele de noapte n vederea calculului sporului de noapte, foaia colectiva de prezenta va mentiona orele de noapte cu culoare rosie. De regula schimbul de noapte se produce n organizatiile economice unde activitatea se desfasoara cel putin n 2 schimburi 1 de zi si 1 de noapte, sau n 3 schimburi. Procentul de spor de noapte este minim de 15% conform Legii 53/2003-codul muncii si maxim de 25% conform CCM. Sporul 12 Legea53/2003-codul muncii prevede un program saptamnal de maxim 40 ore / saptamna, tot ce depaseste sunt considerate ore suplimentare si se platesc cu un spor de cel putin 75% aplicat asupra salariului orar, daca orele se consuma n cursul zilelor lucratoare peste programul normal ( maxim 8 ore / zi) sau procent de 100% daca orele se consuma n zilele libere si de sarbatori legale.

Efectuarea acestor ore este dispusa si aprobata numai de conducatorul unic sau directorul general al societatii, ele reprezentnd un consum de fond de salariu neplanificat, deci un consum de profit. Efectuarea lor trebuie sa conduca la venituri suplimentare si sa asigure rezolvarea unor sarcini ntmplatoare cu caracter de urgenta, solicitat de conducere sau niveluri ierarhice superioare. URS 14 FORME DE SALARIZARE Orice societate comerciala care lucreaza cu munca salariata si adopta formele de salarizare specifice functie de sistemul de salarizare adoptat. Aceste forme pot fi: 1) Salarizare n regie sau dupa timpul normal de lucru 2) Salarizare prin cote procentuale 3) Salarizare n acord individual 4) Salarizare n acord colectiv 1) Salarizare n regie sau dupa timpul normal de lucru Este specifica structurii de personal TESA, este urmarea negocierii individuale la ncadrare functie de sarcinile postului atribuite prin fisa postului noului angajat. Nivelul salarial negociat se regaseste n sistemul de salarizare adoptat de societate. Se evidentiaza pe compartiment si pe functia aferenta n statul de functiuni, oglinda organigramei organizatiei care prin compartimentele ce o compun mentioneaza doar numarul de posturi din compartiment. Denumirea n regie sau dupa timpul normal de lucru deriva de la faptul ca sarcinile din fisa postului lunare dimensionate pentru 8 ore /zi. Acelasi sistem sau forma de salarizare este aplicabila si pentru programul partial de lucru (2-4-6 ore / zi) cu diminuarea corespunzatoare a valorii salariului negociat pentru programul de 8 ore / zi. Functie de complexitatea sarcinilor efectuate de angajatul cu timp partial de lucru nivelul salarial este negociabil. 2) Salarizare prin cote procentuale Este specifica ramurii constructiilor si a compartimentelor de marketing, vnzari, sau desfacere de produse. n ramura constructiilor beneficiarul unei antreprize de lucrari (firma de constructii) ncheie un contract pe termen stabilit de realizare si finalizare a unei constructiipentru care constructorul negociaza un pret final. O clauza a

contractului astfel ncheiat poate fi att din partea beneficiarului ct si din partea constructorului cu devansarea termenului de finalizare a lucrarii de constructii (urgentarea lucrarii) n aceasta situatie valoarea devizului se mareste. Pentru a ncasa aceasta valoare constructorul si va organiza echipele de lucru, n sistem de lucru paralel cu mai multe fronturi simultane (nu o forma succesiva), va disciplina echipele n folosirea integrala a timpului de lucru si ntr-o executie de calitate a lucrarilor efectuate. Daca procesul verbal al lucrarii este favorabil constructorului diferenta de valoare a devizului va revenii muncitorilor prin repartizarea unei cote procentuale aplicate asupra salariului de baza brut lunar de ncadrare al fiecarui constructor la timpul efectiv lucrat al acestora. Constructorul a realizat astfel si o economie de timp exprimata n zile, n care va putea contracta o noua lucrare, realiznd si el un profit suplimentar. n compartimentele de marketing agentii comerciali sau dealerii sunt retribuiti n regie sau dupa timp, avnd nsa ca sarcini lunare un plan de contractari si vnzari de produse. Depasirea lunara a acestuia ca valoare va asigura salariatului n cauza un procent de comision a carui valoare determinata din valoarea vnzarilor este functie de pretul produsului vndut. 3) Salarizare n acord individual Este specifica ca forma de salarizare pentru structura de personal muncitori. Iar locurile de munca care se preteaza la aceasta forma prin structura lor, persoana angajata va efectua toate operatiile necesare transformarii materiilor prime n produse finite. Fiecare operatie tehnologica este normata din punct de vedere tehnologic si cere o anumita calificare pentru efectuarea ei de calitate. Muncitorul trebuie sa fie bine pregatit profesional pentru a efectua toate operatiile ce se impun. Functie de norma de timp pe unitatea de produs, fiecarei operatii i se atribuie o anumita valoare, iar nsumarea valorilor tuturor operatiilor, pna la produsul finit determina din punct de vedere al normarii un tarif pe unitate de produs. Depasirea de catre muncitor a numarului de produse ce se cer realizate ntr-o unitate de timp, genereaza un salariu mai mare muncitorului respectiv functie de timpul efectiv lucrat n luna respectiva. Rezulta ca salarizarea n acord individual este produsul dintre tariful pe unitatea de produs si numarul de produse realizate n unitatea de timp. SACI = TUP x Nr.pr. / UT - SACI = salarizare n acord individual - TUP = timp pe unitatea de produs - Nr.pr. = numar de produse

- UT = untate detimp Avantajele acestei forme de salarizare constau n faptul ca muncitorul si face autocontrolul fiecarei operatii, deci se elimina controlul interoperational (realizndu-se o economie de fond de salarii prin neangajarea unor controlori interoperationali) ramne doar controlul final care se va evidentia prin rapoarte zilnice semnate si stampilate, numarul de produse realizat n fiecare zi. Avantaj folosirea integrala a timpului de lucru sau a timpului suplimentar care nsa nu va depasii 32 ore / luna (8 ore x 4 saptamni). Conditia aplicarii acestei forme este ca toata productia realizata lunar sa aiba desfacerea asigurata. 4) Salarizare n acord colectiv Aceasta forma de salarizare este caracteristica formatiilor de lucru conduse de maistri, atelierelor de productie conduse de sefi de atelier, sectiilor de productie conduse de sefi de sectie. n cadrul fiecarui colectiv exista o diversitate de specialitatii ca meserii si de utilaje aferente, functie de operatiile ce trebuiesc efectuate n vederea transformarii materiilor prime n produse finite. Rezulta ca fiecare colectiv va produce un produs anume, care pentru colectivul respectiv este socotit ca produs finit, iar pentru ntreaga organizatie poate fi ca semifabricat care va fi parte componenta a produsului finit la nivelul organizatiei ntregi. Ex.: automobilul, televizorul, masina de spalat... Orice subansamblu de produs reprezinta produs finit pentru sectia care la realizat si semifabricat pentru sectia de montaj n cadrul careia se finalizeaza produsul finit al organizatiei. Fiecare operatie este normata tehnologic, iar atelierului sau sectiei de productie i se aloca un plan n unitati fizice si valorice transformate n ore norma realizate. Ele vor fi acoperite la nivelul fiecarei luni prin ore efectiv lucrate de fiecare muncitor din atelier conform pontajului lunar, fie ca sunt n program normal de lucru aceste ore, fie ca sunt n ore suplimentare, care nsa au aceeasi valoare (nu este amplificabil cu procentul minimal de 75%, deoarece programul de fabricatie a fost stabilit n ore norma). Rezulta ca coeficientul de acord ce se calculeaza la nivelul fiecarei formatii este raportul dintre orele norma realizate de catre formatie, atelier sau sectie raportate la orele efectiv lucrate de catre muncitorii formatiei, atelierului sau sectiei. KACc = Or N R / Or Ef lucrate KACc poate fi >, =, < 1,0 din aceste rapoarte deriva salariu n acord colectiv, este deci produsul dintre coeficientul de acord nmultit cu timpul efectiv lucrat de fiecare muncitor din formatie, atelier sau sectie n cursul unei luni si care rezulta din

pontajul lunar, nmultit n continuare cu valoarea salariului tarifar orar al fiecarui muncitor. SACc = KACc x Tef lunar x Sth / muncitor Salariul astfel realizat poate fi <, =, > dect salariul brut lunar de ncadrare. RAPORTRI STATISTICE Toate compartimentele ce compun organigrama unei societatii au o baza de date proprie cu care si desfatoara si realizeaza sarcinile si cu ajutorul careia transmite n interiorul societatii la colectivul de conducere al acesteia situatii cerute fie de directorii executivi, fie de directorul general, fie de consiliul directorial (CA). La sedintele de AGA, programul fiecarei sedinte presupune analiza unor indicatori economici ai societatii pentru care compartimentele implicate si ntocmesc baze de date n vederea raportarii lor. si CRU ntocmeste asemenea raportari, fie pentru interiorul societatii fie pentru exterior, la solicitarea unor organisme cu care intra n relatie. Toate organizatiile economice care au cod SIRUES vor raporta prin CRU Institutului Central de Statistica date privitoare la raportarea statistica S1 care cuprinde 2 capitole de date: 1) Fluctuatia de personal si timpul de lucru. 2) Utilizarea timpului de lucru. La nivelul societatii aceste situatii se ntocmesc lunar si pe cumulat. Pentru statistica ele se raporteaza trimestrial. Cap. 1. Fluctuatia de personal reprezinta numai plecarile. Fluctuatia de personal este un element negativ pentru societate fiind determinate de plecarile de personal din: - motive economice determinate de concedierile individuale sau colective, care pot avea loc n organizatie datorita reorganizarii activitatii ei. - motive personale ale salariatului determinate fie de nivelurile salariale, fie de relatiile interumane n cadrul colectivelor de lucru, fie fata de distanta fata de domiciliu ect. De asemenea pot avea loc plecari pe cale naturala (decese). Pentru a analiza fluctuatia de personal CRU va trebui sa urmareasca zilnic efectivul zilnic de personal din unitate ce se poate modifica ca numar pe parcursul unei luni conform relatiei: E30 = efectivul de personal existent la sfrsitul lunii E1 = efectivul de personal existent n prima zi a lunii

E30 = E1 + I P/luna

I = intrarile de personal pe parcursul lunii P = plecarile de personal pe parcursul lunii

Intrarile de personal sunt determinate de angajarile fie pe baza repartitiei de persoane de catre centrele teritoriale de plasare, fie pe baza examenelor, concursurilor, interviurilor toate sunt angajari directe. Plecarile de personal pot fi pe cale naturala pensionare, deces. Plecarile subiective: demisie, absente nemotivate (sanctiune desfacerea CIM) Plecarile obiective: concedieri individuale si collective. Din relatia sus mentionata analizand plecarile se va determina coeficientul fluctuatiei de personal ca raport intre suma plecarilor si numarul mediu scriptic de personal. Kf Kf = P / Nr. SCR = coeficient de fluctuatie

Nr. SCR = numar mediu scriptic

Tot n acest capitol numarul mediu scriptic se calculeaza la nivelul CRU prin nsumarea numarului de personal scriptic existent n fiecare zi n unitate pe parcursul unei luni raportat la numarul zilelor calendaristice ale lunii. Pentru ca raportarile sa fie corecte din punct de vedere matematic si economic, n zilele libere si de sarbatori legale numarul scriptic de personal va fi trecut cel al zilei anterioare lucratoare. Din punct de vedere al duratei zilnice, a timpului de lucru pentru tot personalul Cap.I al raportarii statistice va scoate n evidenta totalul salariatilor scriptici din care numarul salariatilor cu program de 8 ore, numarul salariatilor cu program de 6 ore, numarul salariatilor cu program de 4 ore, numarul salariatilor cu program de 2 ore, Cap.II al raportarii statistice va scoate n evidenta utilizarea timpului de lucru. Raportul se exprima n om ore si se ntocmeste pe totalul salariatilor, din care femei si totalul muncitorilor din care femei, deci 4 coloane. Din punct de vedere al continutului ei raportarea este formata din indicatori ai timpului de lucru dupa cum urmeaza: 1) Fondul de timp calendaristic = este rezultatul produsului dintre durata normala a timpului de lucru 8 ore x numarul scriptic de personal x 365 zile.

2) Fondul de timp maxim disponibil = este rezultatul diminuarii fondului de timp calendaristic pe seama zilelor libere (smbata si duminica), yilelor libere de sarbatori legale, precum si a numarului de zile lucratoare de CO ca drept inalienabil pentru fiecare angajat cu CIM. 3) Fondul de timp disponibil = format din timp lucrat si platit stabilit pe baza pontajului ce reflecta pentru fiecare salariat, timpul efectiv lucrat inclusiv orele suplimentare platite sau orele peste programul normal de lucru platite n acord. 4) Timp nelucrat si platit = determinat de timpul n care unii salariati s-au n urmatoarele prestatii: - CM de boli obisnuite. - CM pentru accident de munca si boli profesionale. - CM de boli speciale. - CM pentru carantina. - timpul redus de la 8 ore la 6 ore, platite 8 ore ca urmare a reducerii programului normal de lucru prin recomandarea medicului sau ca urmare a conditiilor de munca prevazute n CCM. - timpul aferent concediului pre- si postnatal. - timpul aferent concediului de risc maternal. - timpul aferent concediului de ngrijire copil bolnav pna la 7 ani sau la 18 ani daca copilul are un handicap. - timpul aferent concediului cresterii copilului pna la vrste de 2 ani sau de 3 ani daca copilul are un handicap. - zile de evenimente familiale deosebite. 5) Timp nelucrat si neplatit format din : - concediu fara plata n interes personal. - concediu fara plata pentru formare profesionala. - absente nemotivate. - nvoirile pna la 6 ore pe zi.

- greva. Din aceasta raportare conducerea societatii prin CRU va putea concluziona pe o parte starea de sanatate a capacitatii de munca si masurile de mbunatatire a acesteia stabilite de comisia de sanatate si securitate n munca din colectivul caruia face parte si medicul de medicina muncii. FOAIA COLECTIV DE PREZEN (FCP) Indiferent de profilul societatii si de numarul de salariati, evidenta scriptica a prezentei zilnice trebuie evidentiata de orice societate comerciala. Ea se traduce la sfrsitul fiecarei luni prin foaia colectiva de prezenta, ntocmita la nivelul fiecarui compartiment, fie de o persoana desemnata n acest scop, fie de seful compartimentului si semnata de acesta. Ea se transmite la sfrsitul fiecarei luni de la fiecare compartiment ce compune organigrama la CRU care va centraliza timpii utilizati si neutilizati conform raportarii statistice, va reda si starea de disciplina a muncii, prin numarul de nvoiri si de absente nemotivate. Ea constituie baza de calcul a satului de plata lunar, continutul ei evidentiind toti timpii unei luni si modul de utilizare a lor de catre personalul unui compartiment. n prima jumatate a foii de prezenta sunt situate toate zilele calendaristice ale lunii ce se completeaza cu orele lucrate efectiv de salariatii compartimentului, orele nelucrate n cealalta jumatate cu un total chenzinal sau lunar functie de numarul de zile de plata pe luna. Timpul normal lucrat se codifica: - CO = concediu de odihna - Bo = boala obisnuita - Bp = boala profesionala - Am = accident de munca - M = maternitate - = nvoiri si concediu fara plata - O = obligatii obstesti (donari snge si martori la instantele judecatoresti) - N = absente nemotivate - Prm = program redus pentru maternitate - Prb = program redus pentru boala Toti timpii din FCP se exprima n ore totaliznd toate indicativele de timpi nelucrati si platiti si nelucrati si neplatiti. Tot n a 2 a jumatate a FCP sunt

centralizati si timpii de ore suplimentare si care sunt totalizati din prima jumatate a pontajului pentru zilele lucratoare ce depasesc 8 ore sau zilele libere sau sarbatorile legale. O alta coloana sunt orele de noapte. Nentocmirea corespunzatoare si veridica a pontajului atrage sanctiunii pecuniare, conform RIN, persoanei care este semnatara de ntocmirea pontajului. FCP se arhiveaza lnga statul de plata si toate prestatiile de timp nelucrat si platit pe o perioada de 70 de ani. Toate prestatiile de timp nelucrat si platit sunt dovedite prin certificate medicale. SALARIZAREA PRINCIPIILE SALARIZARII 1) Salarizarea = reprezinta compensarea prestatiilor de servicii si munca depuse de un salariat n baza CIM. 2) Slarizarea = se exprima n bani (moneda nationala) iar la acordarea lui este interzisa orice discriminare pe criterii de sex,orientare sexuala, caracteristici genetice, vrsta, apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, obtiune politica, origine sociala, handicap, responsabilitate familiala si apartenenta sau activitate sindicala. 3) Salariul este confidential si este format din salariul de baza negociat avnd la baza lui fisa postului. La salariu se mai pot adauga indemnizatii pentru functii de conducere, sporuri cu caracter legal si permanent precum si alte adaosuri prevazute de legi speciale. Unitatile bugetare si de administratie publica au ca sistem de salarizare fix negocierile colective pentru unitatile cu CCM, fie negocieri individuale pentru societati comerciale far 727g63h 9; CCM n care negocierea are loc ntre conducatorul unitatii si angajat. Pentru unitatile comerciale cu CCM negocierea colectiva se realizeaza ntre sindicat si patronat sau ntre reprezentantii salariatiilor si patronat n lipsa unui sindicat. Durata negocierilor pentru un CCM aplicabil n care salarizarea este un capitol distinct, durata negocierilor nu poate depasi 2 luni calendaristice. Legea 53/2003-codul muncii prevede un salariu minim garantat de 3.100.000 lei conform HG Nr.2346/2004 cu aplicare de la 01.01.2005. CCM la nivel national / 2005-2006 prevede un salariu minim garantat de 3.300.000 lei aplicabil n toate societatile comerciale cu CCM indiferent de ramura de activitate a economiei nationale ce rezulta din actul constitutiv al societatii. Fondul de negociere pentru asemenea societati se determina pe baza urmat. date:

1) Fondul de salarii aferent lunii anterioare aplicarii CCM ce rezulta din statul de functiuni al societatii respective. 2) Contractele ferme economice pentru anul n curs si previziunea lor pentru anul urmator functie de care se calculeaza valoarea venitului suplimentar realizat de societate. 3) Procentul negociat la nivelul ntregii societati privind fondul de negociere ( fondul de salarii) ce urmeaza a fi negociat la nivelul ntregii societati ca procent aplicat asupra fondului total de salarii al ultimei luni anterioare negocierii, se stabilesc ponderi ntre fondul de salarii a fiecarui compartiment n total fondul de salarii al societatii, ponderea respectiva se aplica asupra fondului de negociere alocat societatii si va rezulta cota parte de fond de negociere aferenta compartimentelor. Din acest moment pe baza deciziilor de negociere la fiecare compartiment ce compune organigrama, pe baza datelor privind evaluarea profesionala a fiecarui salariat din compartiment, a starii disciplinare a salariatiilor din compartiment, comisiile formate din: - seful de compartiment, - directori executivi pe functiuni, - reprezentantul sindicatului sau al salariatilor, - IRU, care vor proceda n plen la negocierea individuala cu fiecare salariat din compartiment ntr-un program de negociere stabilit anterior si comunicat din timp compartimentului n cauza. n consecinta negocierea individuala nu se produce n aceeasi zi deoarece IRU participa n fiecare comisie de negociere si ntocmeste PV pentru fiecare comisie ce vor fi semnate de toti membrii comisiilor. Reprezentantul sindicatului sau al salariatilor nu are drept de decizie ci numai de consultare, daca apar contestatii ele sunt centralizate de IRU n urmatoarele 3 zile si negocierea individuala se rediscuta la nivelul directorului general cu ntreaga comisie de negociere. Rezultatul negocierii este o decizie comuna la nivelul societatii cu un tabel nominal anexat ce va mentiona salariul anterior negocierii si cel dupa negociere cu diferente procentuale si n cifre absolute. Tabelul sumei negociate pe fiecare compartiment se va ncadra n fondul de negociere alocat. Prin exceptie directorul unic dispune de un fond de rezerva de negocieri pe care l poate valorifica la analiza contestatiilor, sau poate modifica orice salariu individual negociat la orice angajat al societatii indiferent de persoana.

Functiile de conducere prevazute n organigrama societatii nu sunt negociate n colectivele de negociere ci sunt stabilite ca propuneri de directorii executivi si aprobate de directorul unic, n acelasi mod se procedeaza si pentru indemnizatiile de conducere care sunt sume fixe ce variaza n functie de rangul functiei de conducere, de complexitatea activitatii compartimentului respectiv, de importanta acestui compartiment n realizarea veniturilor n societate. SISTEMUL DE SALARIZARE Daca unitatea bugetara de administratie publica si regiile autonome au sisteme de salarizare prevazute prin legi date de parlament, societatile comerciale cu activitati complexe si pot elabora propriile sisteme de salarizare functie de: 1) Numarul de personal 2) Structura de personal 3) Cifra de afaceri ( totalul veniturilor realizate n exercitiul financiar ) n aceste conditii sistemul de salarizare este format din 3 elemente: 1) Grila salariala 2) Coeficient de ierarhizare 3) Nivelurile salariale Aceste 3 elemente sunt strns legate una de alta si se determina reciproc. Ele sunt prevazute distinct n orice CCM si la elaborarea lor se va tine seama n mod deosebit de prevederile CCM pe 2005-2006. Chiar daca societatea comerciala nu are constituit un CCM si si desfasoara activitatea pe baza RIN, conform metodologiei contractelor colective societatea n cauza poate aplica aceleasi sisteme de salarizare constituite pe specificul activitatii societatii si cu structura de personal de care dispune. GRILA DE SALARIZARE Presupune ierarhizarea structurii de personal ce exista ntr-o societete: 1) Muncitori necalificati ncadrati pentru munci necalificate (ncarcatori, descarcatori , manipulant, ngrijitori stradali sau ai societatii, gunoieri). 2) Muncitori calificati conform pregatirii profesionale prin scoli profesionale sau licee industriale de profil. 3) Personal cu studii medii, absolventi de licee cu caracter teoretic

4) Personal cu studii medii de specialitate, absolventi de licee cu profil economic, industrial,sanitar, etc. 5) Personal cu studii post lic., absolv. de sc. post liceale de 2 ani pe diferite profile. 6) Absolventi de colegii din cadrul universitatilor - studii de 3 ani. 7) Absolventi de studii superioare de alta specialitate (functii sau profesii a caror specialitate ajuta desfasurarea activitatii n cadrul societatii, o completaeza juristi, psihologi, disigneri, peisagisti, profesori, medici etc). 8) Personal cu studii superioare de specialitate (economisti, fizicieni, ingineri, chimisti, analisti, programatori, matematicieni). 9) Functii de conducere, n ordine ierarhica: -sefi de birou sau de ateliere cercetare, proiectare, productie. -sefi de serviciu sau de sectie - cercetare, proiectare, productie. -directori executivi de directii sau departamente. -director unic, director general sau manager. La o societate comerciala cu o organigrama piramidala generala si cu un numar mare de salariati vor putea exista prin organigrama acesteia 12 structuri de personal (8 structuri de functii executive si 4 structuri de functii de conducere).n grila salariala astfel ntocmita pe structuri, fiecarei structuri i corespunde un numar de personal existent n societate n momentul elaborarii sistemului de salarizare. COEFICIENTUL DE IERARHIZARE Arata raportul dintre cel mai mare salariu existent n sistem si cel mai mic salariu existent n sistem pentru fiecare structura de personal, sau de cte ori cel mai mare salariu este fata de cel mai mic. CCMNN obliga ca n cazul adaptarii acestuia la nivelul societatii, coeficientul unitar 1,0 sa se atribuie structurii de personal muncitor necalificat, a carui valoare absoluta sa fie cel putin salariul minim prevazut n CCMNN = 3.300.000 lei. Daca societatea nu are CCM va atribui valoarea coeficientului unitar 1,0 muncitorilor necalificati a carui valoare nu poate fi sub salariul minim brut pe tara = 3.100.000 lei. Inexistenta muncitorilor necalificati n societate obliga ca valoarea coeficientului unitar 1,0 sa fie atribuita structurii de personal n care se regaseste cel mai mic salariu din societate. De la coeficientul de erarhizare 1,0 pe seama fondului de

negociere alocat fiecarei structuri i se va stabili un coeficient de erarhizare progresiv si care nmultit cu valoarea coeficientului de unitar alocata acestuia va stabili salariul minim al fiecarei structuri, la fel se va proceda att pentru functiile de executie ct si pentru functiile de conducere. NIVELURILE SALARIALE Este partea finala a sistemului de salarizare si continua n sistem nivelul minim salarial al fiecarei structuri. De regula fiecarei structuri i se aloca un numar de niveluri salariale (ex.: 3 niveluri) ntre fiecare nivel se va stabili un tact de crestere constant ca valoare mai mare sau mai mica, functie de nivelul de pregatire al structurii de personal (pentru structura de personal cu studii medii sau superioare), cu exceptia tuturor functiilor de conducere, care au salariu fix fara niveluri salariale. Sistemul astfel ntocmit se afiseaza fara functiile de conducere, iar fondul de negociere alocat fiecarui colectiv se va consuma pe nivelurile salariale (n ex. nostru 3) functie de structura de personal din compartimentul n cauza. Functie de aprecierea sefului ierarhic a rezultatelor fiecarui salariat si de valoarea fondului alocat oricare salariat poate trece fie n nivelul urmator fie peste 2 niveluri, iar daca salariatul se regaseste ca valoare absoluta ntre 2 niveluri salariale ale structurii va putea creste un nivel si jumatate. Sistemul astfel ntocmit permite valabilitatea lui mai multi ani, cu o singura modificare ce va produce modificarea valorica a ntregului sistem. STRUCTURA NR. DE Ki coef.de Sal. Min. Niveluri salariale 2 4,3 5,3 4,6 5,9 3 4,8 5,8 5,1 6,4

PERSONAL Ierarhizare al struct. mii lei 1 1)MN muncit. 1,0 3,3 3,8 Necalificati 2)MC muncit. 1,3 4,3 4,8 Calificati 3)PSM pers. 1,1 3,6 4,1 studii medii 4)PSMS 1,5 4,9 5,1 pers.stud. med. De spec. 5)PSPL pers.stud. post. Liceale 6) PC pers. 1,7 5,6 6,1

6,6

7,1

2,0

6,6

7,6

8,6

9,6

absolv. colegii 7)PSSAS 8)PSSS 9)FC I 10) FC II 11) Dir. Exec. 12) Dir. Gen.

2,0 2,5 3,0 4,0 5,0 7,0

6,6 8,2 9,9 13,2 16,5 23,1

7,6 9,2 -

8,6 10,2 -

9,6 11,2 -

Totalul numarului de personal din sistem corespunde numarului scriptic din societate. Salariile din grila trebuiesc respectate pe tot parcursul derularii CCM sau RIN. n fiecare an modificarea valorii coeficientului unitar va produce modificarea ntregului sistem, care va fi negociat anual. Daca unitatea acorda spor de vechime; de conditii grele, vatamatoare sau toxice; indemnizatii de conducere toate aceste sporuri se vor adauga salariilor negociate individual acolo unde este cazul, deoarece salariile sistemului sunt salarii tarifare negociate. Adaugarea sporurilor va determina salariile de baza brute de ncadrare. Inexistenta sporurilor va transforma aceste salarii tarifare negociate, la baza carora stau sarcinile din fisa posturilor pentru fiecare salariat, n salarii de baza brute de ncadrare. CLASIFICAREA LOCURILOR DE MUNCA Conform Legii Nr.19/2000, locurile de munca sunt diferentiate functie de conditiile locurilor de munca si pot fi: a) locuri de munca n conditii speciale. b) locuri de munca n conditii deosebite. c) locuri de munca n conditii normale. a) Locuri de munca n conditii speciale:sunt 1) unitatile miniere, pentru personalul care desfasoara activitate n subteran cel putin 50% din timpul normal de lucru din luna respectiva. 2) activitatea de cercetare, explorare, exploatare, prelucrare a materiilor prime nucleare (zonele I si II de expunere la radiatii). 3) aviatia civila pentru personalul navigant. 4) activitatea artistica prevazuta de anexa 2 din Legea 16/2000 5) activitatea desfasurata pe platformele petroliere maritime. Prevazute n OUG 49/2000.

b) Locuri de munca n conditii deosebite: reprezinta acele locuri care n mod permanent sau n anumite perioade pot afecta esential capacitatea de munca a angajatilor datorita gradului mare de expunere la risc. Criter 333d35d iile pentru ncadrarea locurilor de munca n conditii deosebite sunt: 1) prezenta n mediul de munca a noxelor profesionale fizice, chimice sau biologice prevazute n normele generale de protectia muncii si care nu sunt respectate. 2) raspunsul specific al organismului la actiunea noxei profesionale. 3) morbiditatea exprimata prin boli profesionale nregistrate la locul de munca n ultimii 15 ani. ncadrarea locurilor de munca n conditii deosebite se face numai dupa nominalizarea si expertizarea locurilor de munca de catre laboratoarele abilitate si dupa obtinerea avizului ITM ca urmare a expertizarilor facute. Angajatorul este obligat sa depuna la casele teritoriale de pensii avizul ITM prin care sa dovedeasca ncadrarea locurilor de munca n conditii deosebite, precum si lista ce cuprinde categoriile profesionale ce lucreaza n aceste locuri. Angajatorul va depune lunar lista nominala ce cuprinde persoanele care n luna anterioara si-au desfasurat activitatea n locuri de munca cu conditii deosebite (o data cu declaratia de asigurari sociale.) ncadrarea n locuri de munca cu conditii deosebite se va face numai n situatia n care angajatorii au luat toate masurile tehnico organizatorice prevazute de Legea 90/1996 legea protectiei muncii republicata, precum si a normelor specifice de securitate a muncii. Angajatorii care si-au nominalizat locurile de munca cu conditii deosebite si care nu respecta aceste prevederi ale Legii 90/1996, sunt obligati ca ntr-o perioada de 6 ani de la data publicarii HG261/2001 publicata n M.O. 114/06.03.2001 sa ia toate masurile pentru a normaliza conditiile de munca ( 2001+6 ani =2007 anul prevazut pentru intrarea Romaniei in Uniunea Europeana) Angajatorii sunt obligati pe propria cheltuiala sa supuna controlului medical periodic salariatii care-si desfasoara activitatea n aceste locuri de munca din 6 n 6 luni. ncadrarea salariatilor n locuri de munca cu conditii deosebite se face numai n cazul n care activitatea lor se desfasoara efectiv n aceste locuri de munca potrivit programului de lucru normal. Legislatie aferenta: - HG Nr.261/2001 publicata n Monitorul Oficial Nr.114/06.03.2001.

- Ord. Min. Muncii Nr.362/2001privind normele de aplicare a HG Nr.261/2001 publicat n Monitorul Oficial Nr. 300/07.07.2001. CURS 21 PRESTAII PENTRU PREVENIREA NBOLNVIRII sI RECUPERAREA CAPACITII DE MUNC Printre alte prestatii de asigurari sociale BASS suporta o serie de cheltuieli de care beneficiaza asiguratii din sistemul public pentru prevenirea nbolnavirilor si recuperarii capacitatii de munca astfel: a) indemnizatii pentru trecere temporara n alta munca. b) indemnizatii pentru reducerea timpului de munca. c) indemnizatii pentru carantina. De regula cuantumul indemnizatiei de asigurari sociale pentru boli obisnuite se acorda ntr-un numar de cel mult 90 de zile calendaristice, deoarece zilele n care se exprima concediul medical sunt zile calendaristice, iar calculul indemnizatiei se face numai n zile lucratoare. Expirarea celor 90 de zile consumate cursiv sau fractionat n ultimul an calendaristic, pot produce propunerea medicului de familie la comisia de expertiza medicala n vederea pensionarii de invaliditate cu un anumit grad functie de graviditatea bolilor. Bolile pot avea acelasi diagnostic sau diferit care sa conduca la cumularea celor 90 de zile. n situatii deosebite legate de boli speciale, medicul expert la recomandarea comisiei poate prelungi concediul medical cu nca 90 de zile, ncepnd din a 91 zi valoarea indemnizatiei poate fi indexata cu cresterea valorii punctului de pensie calculata procentual. n continuare daca boala este speciala de natura bolilor SIDA, cancer de orice forma, TBC, precum si boli cardiovasculare grave medicul specialist din cadrul Casei Nationale de Pensii va putea majora cu nca 90 de zile, deci durata poate ajunge de 1,5-2 ani n ultimii 2 ani. Aceasta prelungire are scopul de a crea posibilitatea recuperarii capacitatii de munca a persoanei n cauza pentru evitarea eventualelor pensionari de invaliditate. Rezulta ca oricnd n aceasta plaja de 90270 de zile medicul expert poate admite pensionarea de invaliditate functie de toate ducumentele medicale diagnosticate care stau la bazadosarului de expertiza medicala. a) Indemnizatii pentru trecere temporara n alta munca. si b) Indemnizatii pentru reducerea timpului de munca. Asiguratii cu CIM care datorita unor boli sau a unor accidente nu mai pot lucra n conditiile locului de munca, pot trece temporar n alta munca.

Indemnizatia pentru trecerea temporara n alta munca se acorda numai n cazul n care venitul la noul loc de munca este mai mic dect media veniturilor lunare din ultimele 6 luni anterioare riscului si care au constituit baza de calcul a contributiilor de asigurari sociale pentru lunile respective. Indemnizatia pentru reducerea timpului de lucru cu 25% din durata timpului de lucru se acorda asiguratilor cu CIM care din motive de sanatate nu mai pot realiza durata normala de lucru. Ambele indemnizatii se acorda la propunerea medicului curant cu avizul medicului expert al asigurarilor sociale pe o perioada de cel mult 90 de zile calendaristice ntr-un an calendaristic n una sau mai multe etape. Cuantumul lunar al indemnizatiei este egal cu diferenta dintre media veniturilor realizate n 6 luni anterioare riscului care au constituit baza de calcul a contributiilor de asigurari sociale pentru lunile respective si venitul realizat la noul loc de munca, sau prin reducerea timpului normal de lucru fara a depasii 25% din baza de calcul. Cuantumul lunar al acestei indemnizatii se stabileste astfel: Bcli = V / NTZ x MNTZ Bcli = baza de calcul lunara a indemnizatiei. V = suma veniturilor. NTZ = numarul total de zile pentru care s-a achitat contributia de asigurari n aceasta perioada. MNTZ = media zilelor lucratoare din ultimele 6 luni din care se constituie baza de calcul. Bmax = baremul maxim pentru cuantumul indemnizatiei S = venitul salarial brut realizat de asigurat la noul loc de munca sau prin reducerea timpului normal de munca. Ci = cuantumul indemnizatiei de asigurari sociale. Aceste indemnizatii se suporta integral din BASS n limita baremului maxim. Ex: presupunem urmatoarea situatie: 1 Nr. de zile lucatoare 21 Nr. de zile contributie 21 Venit pt. care s-a platit contrib. de asig. 4mil Soc. 2 19 19 4mil 3 20 10 2mil 4 20 5 1mil 5 21 21 4mil 6 20 20 4mil Total 121zile 96zile 19mil

V = 19.000.000 lei NTZ = 96 de zile MNTZ = 121: 6 = 20,17 zile Bcli = 19.000.000 : 96 x 20,17 = 3.991.979 lei Bmax = 3.991.979 x 25% = 997.994,75 lei rotunjit la 998.000 lei Cazul I: S = 3.200.000 lei 3.991.979 3.200.000 = 791.979 lei Datorita faptului ca suma este mai mica dect Bmax cuantumul indemnizatiei va fi acordat integral conform calculului, respectiv 791,979 lei.

Cazul II: situatia de reducere a timpului normal de lucru S = 2.800.000 lei 3.991.979 2.800.000 = 1.191.979 lei n aceasta situatie cuantumul indemnizatiei calculat astfel depaseste Bmax de acordare fiind mai mare de 998.000 lei rezulta ca cuantumul indemnizatiei se da la nivelul bazei maxime adica 998.000 lei. PROCEDURA DE EVALUARE A POSTURILOR

- Cunostiinte necesare: * cunostiinte privind legislatia muncii * cunoasterea tuturor documentelor legate de personal (a tuturor documentelor pe care I.R.U. le emite): C.I.M., adeverinte, calcul indemnizatii medicale, calculul tuturor indemnizatiilor, documente de pensionare, deciziile).

- Aptitudini si deprinderi necesare:

* aptitudine generala de a putea nvata pe o scara de la 1-5 puncte (la nivelul I.R.U. = 3 puncte). * aptitudini de comunicare 3 puncte * aptitudini de calcul 3 puncte * aptitudini de a lucra cu documente 5 puncte * respectarea instructiunilor verbale si scrise * transmiterea de informatii * culegere, clasificare si interpretare a informatiilor * acordare de consultanta si consiliere

- Cerinte pentru exercitarea functiei: * capacitatea de ntelegere si de rezolvare a problemelor * limbaj expresiv si coerent * echilibrare emotionala si autocontrol * asumarea responsabilitatii * punctualitateRS Postul ca element primar al structurii organizatorice pentru a fi ocupat se evalueaza functie de criteriile de ocupare si de cerintele acestuia. Pentru fiecare post se stabilesc standarde de performanta care se regasesc n fiecare criteriu. Aceste standarde reflecta repartizarea echitabila a sarcinilor ntre posturi. Criteriile de evaluare sunt urmatoarele: I - Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului II - Experienta necesara executarii operatiilor specifice postului III Dificultatea operatiilor specifice postului

IV Responsabilitatea implicata de post V - Sfera de relatii (de a intra n relatii cu alte posturi; de a raspunde solicitarilor din partea altor posturi) Pentru fiecare criteriu de evaluare se stabilesc ponderi n procente functie de imporatnta si complexitatea acestora n corelare cu criteriile postului, astfel nct pe totalul celor 5 criterii suma ponderilor sa reprezinte 100%. Fiecarui criteriu i corespunde un continut ce l defineste, determinat de cerintele postului dupa cum urmeaza n continuare: Pentru I a) pregatirea de baza cea corespunzatoare studiilor absolvite potrivit prevederilor legale. si anume: scoala generala; medie liceala; medie post liceala; superioara de scurta durata (colegiu); superioara de lunga durata. Studiile mentionate absolvite cu diplome din reteaua unitatilor de nvatamnt ale Ministerului Educatiei si Cercetarii functie de durata lor si nivelul de pregatire, sunt necesare pe tipuri de posturi ocupate. Ex: ngrijitor scoala generala functionar administrativ studii medii liceale functionar economist studii medii liceale sau post liceale b) pregatirea de specialitate se refera la o calificare suplimentara fie tehnica, economica, de alta specialitate necesara postului, calificare care are forma unei perfectionari n specialitatea postului. Ea are ca rezultat certificate de perfectionare sau specializare care sunt facute periodic pentru mentinerea competentei pe post. Pentru II avem: a) experienta n munca (consta n vechimea n munca specifica postului) b) experienta n specialitatea ceruta de post (se asociaza cu pregatirea de specialitate prin cursuri de perfectionare sau specializare) c) perioada necesara initierii n vederea executarii operatiilor specifice postului (perioada de proba si de debutant) - Perioada de proba care se finalizeaza prin perioada de stagiu sau debut al unui absolvent a unei institutii de nvatamnt superior de scurta sau lunga durata. Pentru III avem: a) complexitatea postului ( o diversitate a operatiilor efectuate pe acest post)

b) gradul de autonomie n realizarea sarcinilor postului luarea deciziilor c) efortul intelectual caracteristic efectuarii operatiilor specifice postului d) necesitatea unor aptitudini deosebite (atentie distributiva, cronologia actelor) e) tehnologii speciale care trebuie cunoscute. Pentru IV avem: a) responsabilitatea de conducere, de coordonare a unor structuri de personal, a unei echipe sau a unor proiecte b) responsabilitatea pregatirii unor decizii c) pastrarea confidentialitatii documentelor elaborate precum si a datelor firmei cu care intra n contact fata de alte compartimente sau parteneri din exterior. Pentru V avem: a) gradul de solicitare compartimente) din partea structurilor interne (celelalte

b) gradul de solicitare din partea structurilor externe organizatiei Pentru fiecare din cele 5 criterii functie de continutul lor se vor stabili pentru fiecare post calificative cuprinse ntre 1 si 5 puncte, calculndu-se functie de ponderile procentuale aferente criteriilor, un punctaj minim si unul maxim, dupa care se calculeaza media acestor puncte. Punctajul total minim si punctajul total maxim se vor opera mpreuna cu punctajul mediu calculat ca o medie aritmetica simpla si va fi cuprinsa n fisa postului din punct de vedere al evaluarii lui si nu al continutului fisei postului pe care s-a numit un angajat. n functie de complexitatea postului, de nivelul cerut salariatului pentru acoperirea cerintelor postului, ponderea fiecarui criteriu din cele 5 va fi diferita. Variatia ponderilor pentru fiecare criteriu este determinata de sarcinile concrete ale fiecarui post; de complexitatea realizarii lui; deci fiecarui post respectiv fiecarei functii pe post i va corespunde ponderi diferite sau egale daca sunt functii similare cu responsabilitati si competente egale. Fiecarui post indiferent de complexitatea lui i va corespunde standarde de performanta determinate de urmatorii indicatori:

1) cantitatea prin care se cuantifica volumul lucrarilor exprimate n unitati de masura specifice operatiilor sau activitatilor executate ntr-un anumit post. Ex: - nr. de dosare solutionate - nr. de apeluri telefonice la care s-a raspuns - nr. de cereri rezolvate - nr. angajari efectuate - nr. de plecari rezolvate (perioada etalon este luna) 2) calitatea se masoara nivelul completitudinii si corectitudinii solutiilor prezente n lucrarile specifice postului cum ar fi: - nr. de corectii operate de seful direct - nr, de contestatii sau reclamatii primite - gradul de satisfactie a beneficiarilor serviciilor oferite (acest grad se masoara sistematic sau prin sondaj) 3) costurile se masoara interesul angajatului pentru a limita costurile de functionare ale societatii comerciale urmarindu-se raportul dintre volumul de activitate si costurile implicate n realizarea acestui volum: - nr. de convorbiri telefonice - nr. de deplasari - nr. de recrutari si de selectari de personal 4) timpul se masoara timpi de executie a lucrarilor si n special pentru lucrarile la care nu se pot stabili norme de timp (negocieri salariale anuale) - ntocmirea contractului colectiv de munca - diverse situatii statistice 5) utilizarea resurselor se apreciaza capacitatea angajatului de a utliza eficient resursele puse la dispozitia postului: - echipamentele de birotica - programele de calculator pentru fisierele de personal

- programele de calculator pentru calcul salarii si costuri totale salariale 6) mod de realizare se apreciaza capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte si modul n care pune la dispozitia colectivului toate conostiintele si experienta pe care o detine prin pregatirea lui profesionala si vechimea n munca pe postul respectiv. PROCEDURA EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE n paralel cu evaluarea standardelor de performanta a posturilor are loc n cadrul societatii comerciale si evaluarea performantelor profesionale individuale ale fiecarui salariat ce ocupa aceste posturi. Evaluarea de regula este anuala, anterioara negocierilor salariale si cuprinde urmatoarele elemente de referinta: a) fisa postului a carei grafica difera de fisa tipizata b) criteriile de evaluare a performantelor profesionale individuale Aceste criterii de evaluare sunt: 1) gradul de ndeplinire a standardelor de performanta. Acest criteriu reprezinta: rezultatele muncii masurate la nivelurile descrise n fisa postului. Pentru masurarea muncii pot fi avute n vedere si modul de utilizare a resurselor precum si modul de utilizare a activitatii salariatului n cauza. 2) asumarea responsabilitatii se justifica pe 2 planuri: - pe activitate de conducere - pe activitate de executie Pentru activitatile de conducere asumarea responsabilitatii consta n: - nivelul si riscul decizional - modul de comunicare - lucrul n echipa precum si compartimentul managerial ca mod de structura Pentru activitatile de executie continutul acestui criteriu implica evaluarea: - a intensitatii n executarea atributiilor de serviciu - rapiditatea interventilor - comportamentul la presiune exterioara si interioara

3) adecvarea la complexitatea muncii continutul acestui criteriu se exprima prin nivelul activitatii de conceptie, de analiza, de sinteza si de rutina si anume: - pentru activitati de conceptie care se caracterizeaza prin interpretarea unui volum mare de informatii - constituirea de alternative noi sau optiuni noi - evaluarea efectelor si a consecintelor acestor efecte - integrarea obtiunilor Pe linia activitatii de analiza care se caracterizeaza prin identificarea influentelor din exterior si a determinarilor acestor influente care produc schimbari majore sau minore. Activitatea de sinteza se caracterizeaza prin - constituirea modelelor, fenomenelor sau proceselor studiate - identificarea fluxurilor informationale - proiectarea instrumentelor de monitorizare Activitatea de rutina se caracterizeaza prin: - gradul ridicat de repetitivitate a operatiilor sau lucrarilor efectuate - prin executarea de operatii strict reglementate 4) initiativa si creativitatea urmare evaluarii performantei profesionale n cazul n care angajatul propune sau are initiativa unor solutii noi precum si n cazul n care acesta propune schimbarea unor reglementari interne, a unor tehnologii, a unor procese n domeniul lor de activitate, rezulta implicit initiativa si creativitatea sa. Continutul acestui criteriu de evaluare implica: a) n cazul propunerilor de solutii noi implica: - motivarea ideilor - evaluarea consecintelor acestor ideei - efectuarea de studii si aplicabilitate n contextul reglementat intern

b)n cazul propunerii unor schimbariimplica: - dimensionarea schimbarilor - evaluarea consecintelor acestor schimbari - efectuarea de studii cu aplicabilitatentr-un context nereglementat Fiecarui criteriu din cele 4 functie de ponderile lui exprimate n procente n evaluarea performantei individuale individuale a angajatului i se atribuie puncte de la 1 la 5 conform calificativelor de aprecieri: exceptional = 5 puncte; foarte bine = 4 puncte; bine = 3 puncte; satisfacator = 2 puncte; nesatisfacator = 1 punct. Din punct de vedere psihologic IRU an de an prin evaluarea lui profesionala va tinde spre un punctaj superior, iar evaluarea martora a anului n curs devine pentru el un stimulent n anul viitor. De regula fisele de evaluare se ntocmesc pentru toate functiile tehnice, economice, de specialitate si administrative. ntocmirea lor este facuta de sefii de compartiment, nsusite de directorii executivi si aprobate de directorul general sau unic al societatii comerciale. Functie de punctajul obtinut nivelurile salariale ale angajatilor societatii comerciale, n urma evaluarii performantelor profesionale, se maresc, se mentin sau scad.

Continutul contractului individual de munca

1. Clauze obligatorii. n continutul unui contract individual de munca se regasesc o serie de clauze din care unele sunt obligatorii, iar altele sunt negociate de partile semnatare. Potrivit legislatiei muncii din Romnia partile au o libertate destul de redusa n stabilirea continutului contractului individual de munca deoarece orice negociere va trebui sa aiba n vedere prevederile din actele normative n vigoare, precum si cele din contractele colective de munca (art.11 din Codul muncii). 1.1. Obiectul contractului individual de munca. Obiectul principal al oricarui contract de munca l reprezinta prestarea muncii de catre angajat, respectiv plata facuta de angajator. Neprestarea muncii are ca si consecinta neplata salariului. 1.2. Durata contractului individual de munca. Conform dispozitiilor art.12 din Codul muncii un contract individual de munca se ncheie, de regula, pe durata nedeterminata si numai n cazuri de exceptie expres prevazute de lege pe durata determinata. n opinia sindicatelor durata nedeterminata a contractului reprezinta o masura de protectie a salariatului asigurndu-i-se dreptul la stabilitate n munca. 1.3. Locul muncii. n legislatia muncii din Romnia nu exista o definitie unitara a notiunii de loc de munc 737c27h 59;, de aceea sensul acestui termen trebuie stabilit n raport de contextul n care este utilizat de legiuitor. Locul muncii, precizarea acestuia, si gaseste importanta din urmatoarele puncte de vedere: face obiectul obligatiei de informare a angajatorului n raport de persoana care solicita angajarea; n raport de acesta se va stabili corespunderea sau necorespunderea profesionala a angajatului; este un element esential al contractului individual de munca ce nu poate fi modificat, n mod unilateral, de catre angajator, dect n situatiile expres si limitativ prevazute de lege; n raport de acest element se interzice sau nu unor persoane protejate potrivit legii sa presteze munca. Persoanele care presteaza munca n locuri vatatmatoare, periculoase, grele beneficiaza de o serie de drepturi, att pe parcursul executarii contractului ct si dupa ncetarea acestuia ca drepturi de asigurari sociale.

Locul muncii ca element al contractului individual de munca reprezinta zona, spatiul precis determinat n care se gasesc mijloacele de munca, utilajele, uneltele, mijloacele de transport, materiile prime si care este astfel organizat sa permita angajatului sa-si ndeplineasca obligatiile contractuale. n contract este necesar a se preciza: unitatea (sediul principal; filiala; sucursala; punct de lucru); localitatea; structura organizatorica n care urmeaza a fi prestata munca (sectie, sector, atelier, serviciu, departament, birou, etc.); existenta sau nu a mai multor locatii n care se va desfasura munca; daca munca urmeaza sa se presteze la domiciliu; daca munca se va desfasura n locuri de munca grele, vatamatoare sau periculoase.

1.4. Felul muncii. Pentru a determina corect si exact felul muncii se impune determinarea continutului urmatorilor termeni: a) Ocupatia reprezinta o activitate utila ce asigura prestatorului un venit (n bani sau n natura) care sa-i asigure, de regula, sursa de existenta. Ocupatia se exercita prin ndeplinirea unei profesii, meserii sau functii; b) Profesia reprezinta specialitatea determinata de nivelul studiilor efectuate. Nu ntotdeauna ocupatia unei persoane este n strnsa concordanta cu profesia sa. c) Meseria este un complex de cunostinte obtinute prin scolarizare sau/si practica necesare desfasurarii unei activitati specifice de prestari de servicii sau transformare si prelucrare a obiectelor muncii; d) Functia este activitatea desfasurata de o persoana n cadrul unei ierarhii functionale de conducere sau de executie. Functiile pot fi de conducere cele ce confera drepturi de decizie si comanda si functii de executie prin care se pun n practica ordinele superiorilor ierarhici. Este importanta distinctia ntre functiile de conducere si de executie prin prisma existentei unui regim juridic diferit. Functia nu trebuie confundata cu postul deoarece aceleiasi functii i pot corespunde mai multe posturi. Desi postul nu reprezinta un element esential al contractului individual de munca el are importanta n concretizarea felului muncii, fapt ce rezulta din nsasi fisa postului. Art.17 din Codul muncii, la lit.d si e precizeaza ca n cadrul

obligatiei de informare angajatorul trebuie sa comunice candidatului functia, ocupatia, atributiile postului, cu riscurile specifice. 1.5. Conditiile de munca. Conditiile de munca reprezinta concretizarea locului muncii. Codul muncii stabileste n art.6 ca orice salariat care presteaza o munca beneficiaza de conditii de munca adecvate activitatii desfasurate, de protectie sociala, de securitate si sanatate n munca, precum si de respectarea demnitatii si a constiintei sale, fara nici o discriminare. Conditiile de munca pot fi normale, deosebite si speciale. Precizarea conditiilor de munca n contract are importanta att din punct de vedere a ncheierii si derularii contractului, ct si din punct de vedere a determinarii stagiului de cotizare n vederea pensionarii. 1.6. Timpul de munca si de odihna. n mod obisnuit, pentru angajatii cu norma ntreaga, durata normala a timpului de munca este de 8 ore/zi si 40 de ore/saptamna. Pentru anumite sectoare de activitate se poate nsa stabili si o durata mai mica fara a afecta salariul. Timpul de munca poate fi: a) uniform b) neuniform c) de zi d) de noapte Timpul de munca nu trebuie confundat cu programul de lucru. Acesta din urma poate fi modificat unilateral de catre angajator prin regulamentul intern, pe cnd timpul de munca este interzis a fi modificat n mod unilateral. n privinta timpului de odihna din cuprinsul contractului trebuie sa rezulte respectarea dispozitiilor legale si a contractului colectiv de munca, la nivel minim. Prin negocieri individuale se pot stabili durate mai lungi de odihna dect cele prevazute n lege sau contractul colectiv de munca. 1.7. Salariul. Este un element absolut obligatoriu pentru valabilitatea contractului. Salariul negociat nu poate fi mai mic dect salariul minim prevazut de lege sau contractul colectiv de munca. n lipsa salariului munca prestata reprezinta doar o munca de voluntariat si nicidecum o munca prestata n baza unui contract individual de munca valid. 1.8. Protectia muncii. Normele minimale de protectia muncii sunt obligatorii de respectat, ele fiind rareori negociate individual, facnd obiectul unei negocieri colective.

2. Clauze facultative. Alaturi de clauzele prezentate mai sus, obligatorii pentru orice contract individual de munca, mai pot fi regasite si alte clauze, n funtie de interesele partilor. Aceste din urma clauze au caracter facultativ si fac obiectul negocierii, dar, odata negociate, ele devin obligatorii. Codul muncii, sub denumirea de clauze specifice le enumera, n art.20, fara ca enumerarea sa fie limitativa. Iata care sunt principalele clauze facultative: 2.1. Clauza de constiinta este o clauza favorabila salariatului si odata prevazuta n contract i permite acestuia sa nu execute un ordin legal de serviciu, daca el contravine constiintei sale. Practica europeana impune ca sa existe o vadita contradictie ntre angajator (orientarea acestuia) si principiile morale, religioase, politice sau cele viznd regulile de buna cuviinta. 2.2. Clauza de risc este folosita de parti acolo unde felul muncii sau locul muncii presupune riscuri foarte mari pentru salariat. O astfel de clauza inserata n contract permite salariatului sa beneficieze de unele drepturi suplimentare, cum ar fi: echipamente speciale de protectie, sporuri financiare, program de lucru, etc. 2.3. Clauza de obiectiv (de rezultat) impune salariatului sa atinga un anumit rezultat, adica sa produca un numar oarecare de piese finite, sa finalizeze o lucrare, etc. 2.4. Clauza de mobilitate permite partilor sa stabileasca ca, n considerarea specificului muncii, executarea obligatiilor de serviciu nu se realizeaza ntr-un loc stabil de munca. n doctrina s-a emis opinia ca n cuprinsul clauzei ar trebui inserata si natura si cuantumul prestatiilor suplimentare n bani sau n natura la care are dreptul salariatul. Se considera ca ar trebui sa se precizeze ca mobilitatea angajatului nu va afecta felul muncii si nici nu va duce la o diminuare a salariului. 2.5. Clauza de stabilitate are rolul de a garanta salariatului mentinerea sa n unitate o perioada certa de timp. O astfel de clauza reduce riscul ca angajatorul sa procedeze la concediere pe perioada nscrisa n contract. 2.6. Clauza de confidentialitate este clauza prin care partile convin ca, pe durata contractului de munca si dupa ncetarea acestuia, sa nu transmita date sau informatii de care au luat la cunostinta n timpul executarii contractului. Pe parcursul derularii contractului partile pot ncheia si alte conventii de confidentialitate, punctuale, ce vizeaza informatii dobndite cu varii prilejuri. Clauza de confidentialitate se caracterizeaza prin urmatoarele elemente: nu este limitata n timp; efectele clauzei pot continua si dupa ncetarea contractului individual de munca, indiferent de cauza ncetarii;

angajatorul nu este obligat la remunerare; are caracter bilateral; are caracter facultativ.

Clauza de confidentialitate nceteaza: la finele termenului prevazut; din momentul n care informatia a devenit publica; de la data la care interesul celui protejat nceteaza; la data la care interesul fostului angajator de a mentine confidentialitatea si-a pierdut legitimitatea.

Nerespectarea clauzei de confidentialitate duce la dreptul de a solicita despagubiri echivalente prejudiciului suferit. 2.7. Clauza de neconcurenta. Potrivit actualei reglementari din Romnia trebuie facuta distinctia ntre obligatia generala de fidelitate si obligatia de neconcurenta derivnd dintr-o clauza negociata si semnata de parti. Obligatia generala de fidelitate revine oricarui salariat si consta n a urmari, prin prestatia efectuata, interesele legitime ale angajatorului si de a se abtine de la orice actiune prin care ar fi afectate aceste interese. Prin ultima modificare al Codului muncii (v. Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr.62/2005) revine tuturor angajatilor obligatia de a nu-l concura pe angajatorul lor, fara a fi nevoie de o clauza distincta n contract. Salariatul este obligat la fidelitate pe ntreg parcursul derularii contractului, neavnd voie sa favorizeze pe concurentii angajatorului sau, sa nu divulge informatii si sa nu-i faca concurenta. Conform art.21 din Codul muncii partile pot negocia si cuprinde n continutul contractului o clauza de neconcurenta prin care salariatul sa fie obligat ca dupa ncetarea contractului de munca sa nu presteze, n interes propriu sau al unui tert, o activitate concurentiala, n schimbul unei indemnizatii de neconcurenta lunare de cel putin 50% din media salariilor brute pe ultimele 6 luni. Clauza de neconcurenta si produce efectele numai daca n cuprinsul contractului se prevad, n mod concret, 5 elemente: 1. activitatile interzise salariatului la data ncetarii contractului; 2. cuantumul indemnizatiei de neconcurenta;

3. perioada pentru care si produce efectele clauza de neconcurenta. Perioada maxima de producere a efectelor clauzei este de doi ani; 4. tertii n favoarea carora se intezice prestarea activitatii; 5. aria geografica unde salariatul se afla n reala competitie cu angajatorul sau. Clauza de neconcurenta nu poate avea ca efect interzicerea n mod absolut a exercitarii profesiei si nici interzicerea ncheierii oricarui contract de munca cu orice fel de angajator. O astfel de prevedere ar da nastere unei clauze de exclusivitate care este neconstitutionala. 3. Drepturile si obligatiile partilor. Potrivit dispozitiilor art.37 din Codul muncii drepturile si obligatiile partilor unui raport juridic de dreptul muncii se stabilesc potrivit legii, prin negociere, n cadrul contractelor colective de munca si al contractelor individuale de munca. Legea impune asadar limite minime, de la care partile pot deroga dar numai n avantajul salariatului. Nu se pot stabili prin negocieri drepturi inferioare celor stabilite prin lege sau contractul colectiv de munca aplicabil. Cu caracter general, drepturile si obligatiile salariatilor sunt reglementate de Codul muncii, contractele colective de munca si regulamentele interne, precum si n statutele profesionale ale diferitelor categorii de personal. 3.1. Drepturile salariatilor prevazute de Codul muncii. Principalele drepturi ale salariatilor prevazute de cod sunt inserate n cuprinsul art.39 alin.1, lit. a-m. Salariatii nu pot renunta la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege, orice astfel de tranzactie fiind lovita de nulitate absoluta. Conform art.40 alin.2 lit. c din Codul muncii angajatorul are obligatia sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca aplicabil si din contractul individual de munca. 3.2. Obligatiile salariatilor sunt prevazute de art.39 alin.2, lit. a-f, iar n unele domenii, n legi speciale, contracte colective de munca, statute profesionale si regulamente interne. 3.3. Drepturile si obligatiile angajatorului sunt de asemenea prevazute n art.39 si 40 din Codul muncii. Termeni cheie: clauze contractuale

locul muncii felul muncii: ocupatia, profesia, meseria, functia clauze facultative ntrebari si repere de autoverificare: 1. Prin ce elemente puteti determina corect felul muncii? 2. n ce conditii poate un angajat sa nu execute, fara a fi tras la raspundere, un ordin legal de serviciu? 3. Cnd poate deveni ilicita o clauza de neconcurenta? Teme de reflectie: Ce tip de clauza facultativa ati dori sa inserati n contractul dumneavoastra de munca si de ce? Actuala reglementare a clauzei de neconcurenta este avantajoasa sau dezavantajoasa partilor sau numai vreuneia din ele? REGISTRUL GENERAL DE EVIDENTA A SALARIATILOR Modificarea Legii Nr.53/2003-codul muncii referitor la gestiunea muncii, s-a facut ca urmare a abrogarii Decretului 92/1976 si a Ordinului muncii nr. 136/1976 ncepnd cu 01.01.2007. Data de la care si pna la 30.06.2007 toate CM gestionate de organizatii prin IRU sau gestionate de ITM ale municipiilor si altor judete vor fi operate la zi si nchise pe baza deciziilor de ncetare a raporturilor de munca prin CM, care vor fi predate prin Proces Verbal individual fiecarui angajat ca act personal al acestuia. De modul cum angajatul si va pastra CM, va putea n viitor beneficia de drepturile ce revin ca urmare a operarilor din CM, rezulta ca responsabilitatea acestuia este univoca privind pastrarea n bune conditii a CM. n perioada ramasa din 14.04.2003 si pna n 31.12.2006, perioada n care CM continua valabilitatea gestiunii muncii, sunt dublate pentru acomod 848g68i area IRU si a conducatorului societatii de R.G.E.S. elaborate n baza HG. 247/14.04.2003 modificata si mbunatatita ca metodologie de completare si format al acestuia prin HG290/April.2004. Daca la data publicarii HG 247/2003, organizatiile economice functionau, au avut obligatia de a cumpara formatul de registru conform acelei hotarri (format defectuos- nu prevedea coloana de responsabilitate a persoanei care opera n registru simultan cu CM, respectiv responsabilitatea IRU singurul n masura sa opereze n registru, HG 290/April.2004, corecteaza grafica registrului suprapunnd 2 coloane n una si creaza n acelasi forma A3, coloana cu stampila si semnatura IRU, ca certificare a nscrierii, idem cu coloana 9 din Cap.VI al CM.

Totodata HG 290/2004 anuleaza coloanele 6;7;8;10;11 si 12 n vederea completarii lor pe toata perioada ct registrul se completeaza n paralel cu CM (adica pna la 31.12.2006), din momentul abrogarii CM, si a predarii lui cele 14 coloane ale registrului vor fi completate n totalitate de IRU, deoarece ele cuprind datele din Cap.VI din CM, adica datele referitoare la activitatea n munca. Registrul indiferent cnd s-a initiat (cnd s-a cumparat), fie varianta 1 sau a 2 a trebuie nregistrat cu numar si data la ITM, pe prima pagina a acestuia nenumerotata existnd 2 casete: 1) n stnga caseta societatii cu datele de identificare ale acesteia 2) n dreapta caseta ITM cu numarul si data nregistrarii. Daca organizatia are multe filiale n tara si activitatea de RU se desfasoara la sediul social, registrul va fi nregistrat la sediul social, dar caseta va fi completata cu o filiala separate n care se va mentiona denumirea filialei lucrative: strada, telefon, numar de salariati din fiecare filiala, deoarece acestia sunt cuprinsi n registrul de la sediul social. Deci caseta organizatiei va mentiona numarul total de salariati ai acesteia pe filialele aferente, inclusiv salariatii din sediul social. Registrul are 100 de file numerotate, si pe fiecare pagina se va nscrie numele unui angajat (maxim posibil 200) conform HG 290/2004, iar pentru cei care n 2003 si-au initiat registrul si l-au nregistrat la ITM, pe fiecare fila a fost nscris un salariat (maxim posibil 100). Initierea si nregistrarea cu numar si data la ITM confera caracter legal al acestui registru. n consecinta orice operare n registru va avea ca data de operare ulterioara nregistrarii registrului, preluata din CM, sau operata simultan cu CM, cu exceptia primului rnd din fiecare fila a registrului. La data initierii registrului personalul existent scriptic n societate se va ordona dupa vechimea lui n societate. Adica cel mai vechi CIM, pentru personalul existent n societate n momentul initierii va devenii prima pagina a registrului. Daca primul rnd contine date nu dintr-un CIM, ci din decizie de ncadrare conform Legii 10/1970, respectnd vechiul cod al muncii, unde angajarea se facea prin decizii, coloana de CIM din registru va fi completata cu numarul deciziei din acel timp. Orice pagina consumata n registru, prevede la subsol , trimiterea la prima pagina goala pentru persoana n cauza. CONTRAVENII: la RGES: -Articolul 10 din HG 247/2003:

1) 20 mil- 50 mil lei pentru nencheierea n forma scrisa a CIM (pentru fiecare CIM); nenfiintarea RGES; nenregistrarea RGES la ITM; refuzul de a pune la dispozitia ITM RGES si dosarele de personal. 2) 15 mil.-30 mil. Pentru necompletarea RGES; nendeplinirea de angajatror a conditiilor de obtinere a unui nou registru. n caz de deteriorare registrul se nlocuieste cu unul nou iar n termen de 5 zile lucratoare se depune la ITM. Daca RGES s-a epuizat se depune n 15 zile la ITM. Daca RGES se declara pierdut, noul RGES se completeaza pe baza datelor din dosarul de personal (pierderea va fi anuntata prin MO), iar pe prima pagina (caseta ITM) acesta va nscrie numarul RGES pe care l nlocuieste si motivul. RS 16 GESTIUNEA ECONOMICA SI GESTIONARII Temeiul legal al gestiunii l constituie Legea Nr.22/1969 modificata si centralizata prin Legea Nr.54/1991 prin denumirea activitatilor economico organizatorice n societatile comerciale. Gestiunea economica = activitatea de procurare sau achizitionare de materii prime si materiale n anumiti parametri si conditii de calitate care sunt depozitate, conservate si gestionate, prin consumul lor zilnic sau sporadic, din depozitele sau magaziile special amenajate la nivelul oricarei societatii comerciale. Functia specifica pentru aceasta activitate, ca functie TESA este sub denumirea de GESTIONAR, iar conditiile de ncadrare pe aceasta functie sunt urmatoarele: 1) vrsta minim 18 ani. 2) studii minim liceale. 3) existenta unei dovezi privind lipsa cazierelor judiciare. 4) o notificare de la vechiul loc de munca ca persoana n cauza nu a produs pagube obstesti. 5) acceptul unei garantii din partea gestionarului, de a i se retine lunar un procent de 10% din salariu de baza brut lunar de ncadrare pe o perioada de intersectie n valoarea a 3 salarii de baza brute de ncadrare. Garantia se depune n banca pe numele gestionarului si este purtatoare de dobnzi si reprezinta sursa de acoperire a unor lipsuri de materii prime si materiale

ce pot apare n situatia unor inventare efectuate de regula anual sau ori de cte ori se impune. ncadrarea pe postul de gestionar este apanajul IRU prin organizarea de concursri, tematica este anuntata din timp n exteriorul societatii si n interiorul societatii si cuprinde teme legate de: A) activitatea economica a functiei si cunostintele aferente; B) activitatea tehnica a functiei si cunostintele de fizica si matematica. A) activitatea economica a functiei. Formularistica ntocmita de gestionar (fisa de magazie, bonuri de consum, nota de intrare receptie) prin care gestionarul receptioneaza marfa, ca materii prime si materiale, primita de la furnizori, si i face intrarea n magazie. Receptia trebuie sa fie cantitativa, calitativa si valorica la preturile impuse prin contractele facute cu furnizorii. B) activitatea tehnica a functiei. Se refera la activitatea tehnica, sunt notiuni legate de unitatile de masura a materiilor prime si materialelor nmagazinate ce pot fi sub forma lichida, solida sau gazoasa. De asemeni notiuni de matematica calcule elementare cu numere ntregi, fractii si zecimale. Gestionarii functie de specificul materialelor gestionate sunt la nivelul magaziilor sau depozitelor societatii, dar ntr-o unitate economica cu caracter productiv, exista gestiuni la nivelul fiecarei unitati productive (sectie sau atelier) magazii intermediare din care sectia respectiva se aporvizioneaza pe parcursul fluxului tehnologic, prelundu-si din magazia ganerala cantitatea de materii prime si materiale necesara programului de fabricatie pentru o luna ntreaga sau pentru o decada, daca tehnologiile la nivelul unei luni sunt flexibile si gama de produse fabricate la nivelul unei luni este diversa. Persoanele care deservesc o magazie interna sunt recrutate dintre muncitorii sectiei, cu pregatirea necesara si care sunt numiti n meserie si nu n functie, primitori-distribuitori. Comisia pentru verificarea aptitudinilor profesionale pentru aceasta functie la angajare este formata din: - directorul pe functiuni (directorul comercial) - seful compartimentului aprovizionare sau desfacere - un reprezentant al compartimentului financiar contabil

- un reprezentant al compartimentului tehnic n situatia n care gestionarul si schimba locul de munca si functia, sau pleaca din societate, garantia i se va returna n maxim 60 de zile calendaristice. n situatia n care valoarea magaziei este foarte mare, alaturi de garantia de 10% gestionarului i se ipotecheaza valori personale, n urma unei evaluari (casa, masina). ATENIE!!! Cheile magaziei nu sta dect la gestionar, iar pentru situatii de criza si urgenta, magazia poate fi deschisa numai n prezenta unei comisii si a unei minute semnata de membrii comisiei privind necesitatea deschiderii magaziei.

Cum sa te faci inteles de ceilalti?

Am recitit de curand ultimele mele articole si mi-am dat seama ca trebuie sa dau dreptate celor care mi-au facut observatie ca aceste articole, chiar daca sunt interesante, au luat o intorsatura prea "filosofica" si de putina utilitate pentru o revista cu orientare "practica", asa cum este "Ide de Afaceri". Intr-adevar, inconjurati cu 424h71e m suntem de "experti" de tot felul, care la fiecare pas vor sa ne explice cum trebuie facute lucrurile, nu ma simt prea confortabil incercand sa dau sfaturi si retete. Mai ales ca sunt convins ca, atunci cand s-au inteles bine niste principii de baza, ele pot fi aplicate cu usurinta in diferite situatii, in timp ce "retetele", oricat de bune, deseori ne inchid in modele de gandire rigide si inguste. Oricum, este adevarat ca niste capacitati de baza trebuie stapanite si uneori este mai bine sa avem la dispozitie o reteta elementara, fie ea limitata, decat sa ne bazam pe improvizatii de moment. Dintre aceste capacitati de baza, exista doua cu care fiecare dintre noi, mai devreme sau mai tarziu, trebuie sa se confrunte: capacitatea de a lua cuvantul (cu succes) intr-o anumita ocazie, in public, si capacitatea de a expune propriile idei in scris. Este extraordinar sa descoperim cum multi oameni, de altfel inteligenti si pregatiti, se gasesc in dificultate cand trebuie sa infrunte aceste situatii. Nu intamplator, rezultatul unei cercetari a fost ca frica de a vorbi in public este unul dintre sentimentele cele mai raspdndite. Iar instruirea din timpul scolii, cine stie de ce, nu acorda nici cea mai mica atentie acestui subiect sau, mai bine zis, profesorii care ne-au chinuit ani de zile cu criticile lor nu ne-au dat nici un sfat in acest domeniu, considerand ca aceasta e o chestiune care tine de talentul personal a fiecaruia. Asadar, fara a avea pretentia sa va transform in oratori sau in scriitori, m-am gandit ca a propune niste reguli de baza in acest domeniu nu va fi complet inutil.

Pregatirea discursului Este evident ca, indiferent de lucrul despre care vreti sa vorbiti, trebuie inainte sa va pregatiti discursul. Multi cred ca asta este suficient, dar de fapt nu este decat inceputul. Felul cel mai simplu de a va gasi ideile este de a scrie tot ceea ce va vine in minte, fara sa va ganditi prea mult, legat de domeniul respectiv, urmarind pur si simplu conexiunile pe care creierul le face in mod automat. Nu va cenzurati in nici un fel gandurile. O sa aveti tot timpul pentru a alege ideile cele mai bune si pentru a le ordona pe baza a ceea ce veti hotari mai tarziu. Determinarea obiectivului Cum am scris deja de multe ori, fiecare comunicare trebuie sa aiba un obiectiv, cu atat mai mult cand va adresati unui public. Asa ca trebuie sa va puneti niste intrebari: Ce vreau sa obtin? Vreau sa informez, sa vand, sa conving, sa incit la actiune? Carui fel de public ma adresez? Care este modalitatea cea mai buna de a-mi atinge obiectivul? Ce fel de argumente voi folosi, rationale sau emotionale? Cum voi sti daca am atins obiectivul? Cand ati gasit un raspuns valid la aceste intrebari, ati facut deja partea cea mai importanta a muncii. In caz contrar, va fi ca si cum ati vorbi cu peretii! (Nu pot sa uit cand, urmand primul meu curs de vanzare la o firma care propunea niste asigurari de viata, am primit una dintre cele mai bune lectii in domeniu. Dupa ce seful ne explicase cum trebuia prezentat produsul, eu, foarte sigur de mine, exclamasem: "Dar asa clientul nu va intelege nimic!" Seful m-a privit ca si cum abia iesisem din ou si mi-a spus aceasta fraza istorica: "Tinere, clientul nu trebuie sa inteleaga, clientul trebuie sa CUMPERE!") Si asta este valabil in orice fel de mesaj: daca nu va atingeti scopul, conteaza prea putin daca lumea v-a inteles perfect! Folosirea telinicilor de persuasiune Cine a citit serialul meu despre persuasiune ('Idei de Afaceri" nr. 12/96 - 6/97) isi va aminti ca forta convingatoare a unui argument depinde in mare masura de modul si de contextul in care acesta este prezentat. Depinde de voi cum si cand veti folosi tehnicile de persuasiune, dar trebuie sa fiti constienti ca ele va sunt utile, fie si doar din motivul ca va impiedica sa va prezentati argumentele intr-un fel care sa le intoarca impotriva voastra. 4 pasi pentru a deveni un orator organizat Dupa ce v-ati definit scopul, argumentele si strategia de folosit, aveti nevoie de o schema pentru a va prezenta ideile in mod ordonat. O schema simpla, dar bine pusa la punct va face expunerea voastra din ce in ce mai buna. Ascultatori raman mereu impresionati cand oratorul este in stare sa-si prezinte gandurile cu

claritate si cu argumente valabile. Asadar va propun modelul cel mai simplu si eficace pe care l-am intalnit: Se numeste S.T.E.P. (din engleza: State, Translate, Exemplify, Prove) si va va ajuta sa va organizati gandurile, discursurile si articolele pentru a obtine cel mai bun efect. Poate fi folosit si in discutie cu prietenii, in dezbateri, chiar vorbind cu voi insiva. In practica, asta inseamna: State - Prezentati ideea in mod simplu si clar; Translate - Expuneti ideea pentru a fi inteles de public. Definiti termenii la care faceti referire, reduceti pe cat posibil ambiguitatile. Faceti comparatii cu lucruri similare. Exemplify - Dati exemple care ilustreaza ceea ce spuneti: experiente personale, anecdote etc. Prove - Demonstrati ceea ce ati afirmat, prezentand fapte care dovedesc afirmatia, apeland la pareri ale specialistilor si la statistici. Ca orice schema prea simpla, si aceasta are limitele ei evidente. Totusi, daca incercati sa o folositi in scrierile si discursurile voastre, veti descoperi ca va va permite sa atingeti un rezultat mai mult decat acceptabil, cu un minim de efort. Document Info Accesari: 75 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

. Nivelurile salariale- continut Element al sistemului de salarizare Sunt stabilite ca numar functie de structura de personal existenta in societate, de regula 34 niveluri. Pornesc dupa ce se stabileste nivelul de baza al structurii de personal. Cresterea valorica a salariului tarifar negociat este data de un tact de crestere cu valoare constanta care difera insa de la studiile medii la studiile superioare.

Tactul poate fi chiar progresiv de la un nivel la altul , tinzand sa se mentina constant. Sunt afisate impreuna cu tot sistemul de salarizare pentru functiile de executie.

2. Criterii si norme de incadrare in grade de invaliditate

Functie de expertiza medicala, respectiv de dosarul medical al salariatului, deciziile de invaliditate sunt clasificate pe trei grade: gradul I- presupune pierderea totala a capacitatii de munca, persoana in cauza nu se poate ingriji, autoconduce, si orienta spatial, necesitand insotitor pentru care este retribuit cu un salariu minim brut pe tara, iar pe perioada de tratament medical in sanatorii sau spitale, indemnizatia de insotitor se suspenda. Gradul II- este pierderea totala a capacitatii, nu necesita insotitor, persoana in cauza se poate ingriji Gradul III este o pierdere partiala a capacitatii de munca, de 50%, iar decizia de invaliditate permite desfasurarea unei activitati de cel mult 4 ore/zi.

Toate deciziile prevad termene de revizuire de la 6 la 12 luni, functie de gradul de invaliditate, iar neprezentarea la comisia medicala in vederea revizuirii suspenda pensia de invaliditate. Invaliditatile sunt de 2 feluri: ireversibile si reversibile. Cele reversibile in urma revizuirii pot diminua gradul de invaliditate sau chiar sa-l anuleze in functie de gravitatea bolii. Pensionarii la limita de varsta nu pot beneficia de pensie de invaliditate deoarece dispun de pensia pentru limita de varsta (au din ce se intretine chiar daca nu mai muncesc).

3. Sporurile salariale- enumerare

Functie de RIN sau CCM-ul aplicabil se pot imparti in 3 categorii: 1. Conditii de vechime in munca si de natura activitatii (confidentialitate si neconcurenta) 2. Sporuri cu caracter permanent si legale: conditii grele, toxice, vatamatoare, periculoase, de inaltime, izolare, altitudine, adancime, conditii penibile, cunoasterea unei limbi straine, pentru munca normala

3. Sporuri cu caracter temporar: de noapte

pentru orele suplimentare platit cu 75% in orele peste programul de lucru in zilele lucratoare si de 100% pentru orele desfasurate in zilele libere si de sarbatori legale.

Pentru toate categoriile de sporuri, calculul valorii acestora se face prin inmultirii sporului, prevazut in anexele CCM-ului, cu orele efectiv lucrate din luna luata in calcul, desfasurate pana la un program de 8 ore/zi. 4. Care sunt sumele neimpozabile care se scad din venitul brut din salarii, pentru determinarea venitului net din salarii Contributiile suportate de angajat pentru constituirea fondurilor bugetare pe linia costurilor sociale nu sunt impozabile, deci din venitul brut realizat, anterior calculului impozitului pe venit se vor deduce urmatoarele contributii: asigurarile sociale in vederea pensionarii, de 9,5% aplicat asupra salariului brut realizat lunar contributia de sanatate FNUASS de 6,5% aplicat asupra salariului brut realizat lunar contributia pentru fondul de somaj de 1% aplicat asupra salariului tarifar negociat care nu include sporuri salariale, evidentiate separat in statul de plata prin procent si valoare,

sau 1% aplicat asupra salariului de baza lunar de incadrare, la timpul efectiv lucrat in program normal de lucru daca prin negociere nivelul salariului contine si sporurile stabilite ca sume (fara evidentierea separata in statul de plata).

5. Necesitatea fisei postului si principalele elemente componente ale acestuia

Fisa postului este prevazuta in sinteza de catre persoana desemnata de conducere sa faca informarea prealabila a viitorului angajat asupra clauzelor CIM ce urmeaza a fi incheiat, conform art. 17 si 18 din L 53/2003 codul muncii si anume, de catre inspectorul de resurse umane. Odata cu semnarea CIM, compartimentul de resurse umane prezinta viitorului angajat si continutul fisei postului intocmita in 2 ex. (unul pentru angajat si unul pentr 323d36d u dosarul de personal) ce va sta ca anexa la CIM, semnat de angajat. Este intocmit de seful ierarhic al persoanei, iar postul de regaseste in organigrama societatii. Capitolele importante sunt:

pregatirea profesionala necesara ocuparii postului (studii medii sau superioare si studii de specialitate in domeniu), cursuri de perfectionare in tehnica de calcul si limbi straine daca e cazul experienta profesionala cu sarcinile postului si obiectivele lui, relatii de colaborare si de subordonare la sfarsitul fisei se inscrie persoana desemnata pe post care semneaza de luare la cunostinta a sarcinilor, fisa constituind criterii de evaluare profesionala la sfarsitul fiecarui an de angajare, pe de o parte, iar pe de alta parte, temeiul eventualelor sanctiuni pentru nerezolvarea sarcinilor prevazute in fisa postului

Fisa postului sta la baza promovarii si negocierilor salariale anuale. 6. Care sunt deducerile personale care se iau in calcul la stabilirea venitului impozabil Urmare a deducerilor din venitul brut realizat a celor trei contributii ( asigurari sociale, sanatate si somaj), pentru stabilirea venitului impozabil, in functie de numarul persoanelor in intretinere, deducerile variaza de la 250 RON la 650 RON, astfel: pentru o persoana care are un venit lunar brut sub 1000RON fara persoane in intretinere 250RON cu 1 persoana in intretinere 350RON cu 2 persoane in intretinere 450RON cu 3 persoane in intretinere 550RON cu 4 sau mai multe persoane in intretinere 650RON

Pentru persoane care realizeaza un venit lunar intre 1001- 3000RON, deducerile sunt degresive si sunt stabilite prin ordinul Ministerului de Finante publice. Pentru persoane care realizeaza un venit lunar peste 3000RON nu se mai acorda deduceri personale de baza. 7. Modul de completare a formatului cadru al Contractului Individual de Munca pe tipuri de contracte individuale de munca Formatul tipizat al CIM conform ordinului MMSSF (Ministerul Muncii, Solidaritatii Sociale si al Familiei) nr 76/2003. Clauzele generale ale CIM-ului asigura posibilitatea intocmirii oricarui tip de CIM, indiferent de durata acestuia si de timpul zilnic de lucru.

Avem astfel un CIM pe durata D/N care se incheie de regula pe durata nedeterminata si CIM cu timp normal de lucru si cu timp partial de lucru de la 2-7ore/zi, fie pare sau impare. Pontajele lunare vor reflecta cu exactitate timpul zilnic de lucru pentru contractele cu timp partial, iar contractul va stipula perioada acestui timp (de lapana la) asigurand astfel un program de lucru flexibil. Obiectul CIM este PLATI SALARIALE sau PLATI SERVICII In spatiile necompletate se bareaza cu o liniuta, iar corecturile in contract se pot face in caz de exceptie prin taiere, semnatura si stampila pentru orice modificare. Orice modificare a CIM presupune un act aditional. Vezi formatul CIM

8.

Modul de calcul al concediului medical

Concediile medicale elaborate prin certificat medical se exprima in zile calendaristice pentru care se calculeaza indemnizatii medicale in zile lucratoare al perioadei calendaristice prevazuta in concediul medical. Toate concediile medicale sunt riscuri asigurate prin stagiu de cotizare la constituirea Fondului de asigurari sociale de sanatate (FNUASS) pe o perioada de 6 luni anterioare primei zile de risc, ca stagiu complet de cotizare din ultimile 12 luni lucrate. Daca cele 6 luni sunt incomplete din punct de vedere al contributiei, ele sunt completate cu zilele din lunile urmatoare. Functie de natura bolii sau a concediului medical, stagiul de cotizare poate fi de oricate luni sau nici una pana in 6 luni, pentru bolile speciale si pentru accidentele de munca sau bolile profesionale. Procentele aplicate asupra Mzbci (media zilnica a bazei de calcul) in vederea determinarii valorii indemnizatiei medicale sunt: 75% pentru boli obisnuite

80% - pentru accidente de munca si boli profesionale ( din care primele 3 zile suportate de angajator pe costuri salariale, iar urmatoarele de Fondul de accidente si boli profesionale constituit de angajator in functie de codul CAEN ( clasificarea activitatilor economiei nationale), ce variaza intre 0.5-4 % aplicat asupra fondului total de salarii realizate lunar si procentele stabilite de un evaluator. 85% pentru concediu ingrijire copil bolnav

100% - pentru boli speciale a caror durata variaza de la 1- 2 ani functie de natura bolii (TBC, neoplazii, SIDA)

9. Incheierea CIM, durata acestuia si conditiile de incheiere a CIM pe durata determinata varsta angajatului si conditiile de munca ale acestuia Functie de natura postului prevazut in organigrama, CIM se poate incheia pe durata N/D. Pe durata D se poate incheia numai in anumite conditii specifice, determinate de continutul activitatii postului si perioada acestei activitati. Cazurile specifice sunt: suspendarile CIM de cel putin 30zc activitati cu caracter temporar pentru efectuarea unei anumite lucrari in societatea respectiva angajari personal la limita de varsta pentru cumulul pensiei cu salariul sau a pensiei anticipate sau anticipate partial, situatie in care pensia se suspenda. Varsta angajatului incepe de la 15 ani impliniti in care angajarea se face cu dispensa de varsta data de parinti sau tutore care semneaza CIM, iar incetarea lui este la dispozitia parintilor sau tutorelui pentru notificarea adresata conducerii, iar de la varsta de 16 ani impliniti CIM este semnat de angajatul al carui program de lucru este de 6 ore, platite 8 si care nu pot efectua ore suplimentare, de noapte si in conditii grele sau toxice. Pana la 18 ani angajatul beneficiaza si de un concediu de odihna de 24 zile lucratoare pe an calendaristic. De la 18 ani impliniti, orice persoana isi poate infiinta o societate comerciala in functie de pregatirea pe care o detine.

10

Contributiile de asigurari sociale, de sanatate si somaj

Contributiile la bugetul de asigurari sociale (BASS): sunt de 9.5% pentru angajat, indiferent de conditiile de lucru si se retin de la angajat din venitul brut realizat lunar, de catre angajator angajatorul va suporta o cota de: 19.75% - pentru conditii normale de lucru 24.75% - pentru conditii deosebite de lucru

29.75% - pentru conditii speciale de lucru

aplicata asupra fondului total de salarii brute realizat lunar. Contributiile pentru constituirea fondului de sanatate (FNUASS): Angajatul suporta o cota de 6.5% aplicata asupra venitului realizat lunar retinuta de angajator. Angajatorul suporta o cota de 7% aplicata asupra fondului total de salarii brute realizate lunar. Constituirea fondului de somaj: Angajat- 1% aplicat asupra salariului tarifar sau brut de angajare Angajatorul- 2.5% incepand cu 1.01.2005 fata de 3%, aplicata asupra fondului total de salarii brut realizate lunar. Asociat unic, persoane fizice autorizate, persoane fizice 3.5% aplicat asupra venitului declarat lunar 11. Informarea prealabila a persoanei in vederea incheierii CIM si consecintele ei pentru Contractul Individual de Munca pe durata nedeterminata sau determinata Articolul 17 si 18 din Legea 53/2003 cod muncii prevede elementele informarii prealabile pentru personalul care isi desfasoara activitatea pe teritoriul tarii (art 17), iar in art 18 elementele informarii prealabile romanilor care isi desfasoara activitatea in strainatate. Elementele informarii prealabile se regasesc in totalitate in CIM. si ele vor fi prezentate succint de catre inspectorul de resurse umane sub forma orala in urma careia se poate incheia un proces verbal semnat de parti ca informarea prealabila s-a efectuat inaintea semnarii CIM, deci ea poate fi facuta odata cu intocmirea CIM. Vezi materialul didactic.

12.

Salarizarea in regie si prin cote procentuale

Sunt forme de salarizare specifice personalului TESA a carui timp zilnic de lucru este de 8ore/zi cu program normal de lucru, iar nivelurile salariale sunt negociate la semnarea CIM functie de sarcinile postului si de conditiile de pregatire in vederea ocuparii acestui post. Salarizarea in regie sau dupa timpul normal de lucru cum se mai denumeste se regaseste mentionata in statul de functiuni, negocierea facandu-se la nivelul salariului

tarifar negociat de incadrare ce poate fi suplimentat prin eventualele sporuri ce le acorda societatea. Salarizarea prin cote procentuale este specific activitatii de marketing prin procentul de comision acordat agentilor economici care depasesc targetul de vanzari, iar in constructii prin procentul acordat si aplicat asupra salariului muncitorilor si organizatorilor santierului de constructii functie de perioada de devansare a lucrarilor de constructii finalizate si acceptate calitativ. Procentele sunt distribuite lucratorilor de catre antreprenorul care a incheiat un contract in antrepriza cu beneficiarul lucrarii, iar in contract apar doua preturi: - cel stabilit ca termen final si cel majorat ca termen de devansare sau de urgenta a lucrarii.

13.

Clauzele CIM

Alaturi de clauzele principale prevazute in CIM pana la litera o, CIM are si clauze dintre care cele mai importante sunt. clauza de formare profesionala ce prevede pregatirea profesionala continua a salariatilor societatii dispusa de angajator sau din initiativa acestora clauza de mobilitate a locului de munca care se mentioneaza in CIM ca punct de lucru altul decat sediul social al societatii, precum si detasarea sau delegarea salariatului, sau trecerea temporara din initiativa angajatorului pe o perioada de 90z/an calendaristic intr-o alta munca din cadrul societatii, fara diminuarea salariala. clauza de confidentialitate semnata de o anumita categorie de salariati nominalizati de conducere privind datele secrete ale firmei si clauza de neconcurenta pentru care se acorda un procent de 50% din media pe ultimile 3 luni ale salariului de baza brut lunar de incadrare pe o perioada de 6 luni pentru functiile de executie pana la 2 ani pentru functiile de conducere incepand cu prima zi de incetare a raporturilor de munca si nu se deduce din profit ca valoare , nefiind costuri salariale si se impoziteaza fiscal pentru fiecare persoana ce beneficiaza de aceasta clauza. Ea contine toate elementele necesare eliminarii concurentei firmei atat in localitate cat si pe intreg teritoriul tarii.

14.

Contributiile CAS ce se platesc de asigurati si societati

Contributiile la bugetul de asigurari sociale (BASS): sunt de 9.5% pentru angajat, indiferent de conditiile de lucru si se retin de la angajat din venitul brut realizat lunar, de catre angajator angajatorul va suporta o cota de:

19.75% - pentru conditii normale de lucru 24.75% - pentru conditii deosebite de lucru 29.75% - pentru conditii speciale de lucru

aplicata asupra fondului total de salarii brute realizat lunar.

15. Carnetul de munca si Registrul General de Evidenta a Salariatilor

Carnetul de munca este actul oficial al vechimii totale in munca, al vechimii in functii, al nivelurilor salariale, al conditiilor de munca, al sporurilor, al conditiilor deosebite sau speciale de munca. Este actul personal al fiecarui angajat cu CIM indiferent de durata acestuia si de timpul de lucru zilnic. Se intocmeste in termen de pana la 30zc de la prima zi prevazuta in CIM. Este gestionat si arhivat de societate pe toata perioada cat persoana in cauza activeaza in cadrul societatii. Se pastreaza in arhiva unitatii cu un termen de pastrare permanenta daca nu se cunoaste locul unde poate fi trimis titularului. In arhiva activa a compartimentului se tine in spatii ferite de pericol de incendiu si inundatie, bine inchise, in ordine alfabetica sau in ordinea numerelor de marca. In caz de pierdere sau de deteriorare se elibereaza un duplicat pe baza publicarii in Monitorul Oficial si a avizului favorabil al ITM-ului de catre referendul de specialitate care gestioneaza firma. In conformitate cu OUG 55/2006, valabilitatea gestiunii muncii prin carnetele de munca continua pana la data de 31.12.2008, iar incepand cu 1.01.2009, decret 92/1976 si OMM nr 136/1976 privind intocmirea, completarea si gestionarea carnetelor de munca, se abroga. Pana la aceasta data, in paralele cu completarea carnetelor de munca, conform HG 290/2003, evidenta muncii se face si prin REGES in format A3 inregistrat la ITM sub numarul si data din momentul infiintarii societatii. In conformitate cu HG 1094/31.08.2006 incepand cu 1.01.2007, REGES in format A3 se poate intocmi pe suport electronic. Operarile in REGES se fac din carnetul de munca dupa data de inregistrare a REGES la ITM.

16. Obligatiile agentului economic privind protectia persoanelor cu handicap

Societatile comerciale cu cel putin 75 de salariati cu CIM, au obligatia de a cotiza la constituirea Fondului de solidaritate pentru persoane cu handicap, cu o cota de 4%, aplicata asupra numarului scriptic de salariati in vederea determinarii unui numar de posturi vacante ce se doreste a fi ocupate de aceste persoane cu handicap. Nesolicitarea din partea angajatorului catre ATOFM (Agentia teritoriala de ocupare a fortei de munca) pentru repartizarea unor asemenea persoane in functie de conditiile de pregatire, pe posturi devenite vacante, conduce la virarea unei cote, ca urmare a produsului dintre salariul minim brut pe tara si numarul de posturi vacante catre Fondul de solidaritate, in mod lunar. Neonorarea de catre ATOFM a cerintelor angajatorului, il scuteste pe acesta de plata contributiei, cu conditia ca solicitarea din partea societatii sa se faca lunar. Pentru societatile comerciale cu pana in 75 de salariati, pentru care nu se calculeaza numarul de posturi vacante a fi ocupate, daca angajatorul angajeaza o persoana cu handicap, ..

17. Perioada de proba pentru angajatii cu CIM pe perioada nedeterminata, determinata

Functie de durata CIM si functie de postul ocupat, perioada de proba difera astfel: CIM/N prevazute in contract: functii de executie - 30zc

functii de conducere - 90zc debutanti cu studii medii sau superioare conform OUG 55/2005 care a modificat L 53/2003 cod muncii pana la 6 luni (inainte era intre 3 si 6 luni) necalificati 5zl

CIM/D prevazute in contract: functii de executie - pana in 3 luni 5zl orice functie - intre 3 si 6 luni 15zc - peste 6 luni 30zc functii de conducere - peste 6 luni 45zl muncitori necalificati 3zl

In perioada de proba, la sfarsitul fiecarei perioade, persoana in cauza a fost monitorizata de catre seful ierarhic care va prezenta o notificare conducerii, aratandu-si acordul sau dezacordul in a-i face o angajare definitiva.

18.

Declaratiile de asigurari sociale

Se intocmesc lunar si se depun pana pe data de 25 a lunii urmatoare pentru luna expirata, la casele teritoriale de pensii unde este inregistrata societatea comerciala. Sunt 2 anexe: A 1.1 cu centralizator la nivel de societate A 1.2. cu declaratie nominala separata pentru fiecare angajat cu CIM indiferent de natura lui si de programul zilnic. Se depune pe suport de hartie si magnetic si devin baza de calcul pentru stagii de cotizare la constituirea BASS in vederea pensionarii.

19.

Drepturile salariatilor cu CIM

Toate drepturile salariatilor cu CIM ce decurg din calitatea de angajat cu CIM se regasesc pe de o parte inscrise in CIM si suplimentar in L 53/2003 cod muncii, in RIN ( regulamentul de ordine interioara) al societatii sau in CCM-ul aplicabil in societate. dreptul la salarizare pentru munca depusa dreptul la concediul de odihna anual dreptul de sanse si tratament dreptul la demnitatea in munca dreptul la garantia si securitatea in munca dreptul la acces pentru formare profesionala dreptul de a lua parte la ameliorarea conditiilor de munca dreptul la negociere colectiva dreptul la greva dreptul de a se constitui sau a adera la un sindicat dreptul la protectie in caz de concediere

20. Declaratiile pentru contributiile de asigurari sociale de sanatate si fondul de somaj

Sunt pe suport de hartie si magnetic. Pentru sanatate sunt transmise individualizat pe cele trei case de asigurari sociale de sanatate ( Casa Nationala de asigurari Sociale de Sanatate (CNASS), Casa de asigurari de sanatate a Ministerului Transportului, Casa de asigurari de sanatate a apararii, ordinii publice, sigurantei nationale si autoritatii judecatoresti (OPSNAJ)) functie de centrul de sanatate pe care erau angajatii cu aceste case. Declaratiile de somaj se depun pe suport de hartie sau magnetic, sau online, cu confirmare de primire daca sunt corect intocmite. Nedepunerea la termen constituie contraventie si se sanctioneaza de la 2500 la 5000 RON. Termenul de depunere este 25 ale lunii urmatoare pentru luna in cauza.

31. Pensia pentru limita de varsta continut,anticipata si anticipata partial

1. Pensia pentru limita de varsta este imbinarea varstei de standard de pensionare, cu stagiul de cotizare complet, aplicata pentru conditii normale de lucru si stagiul minim de cotizare de 15 ani. Asiguratii care si-au desfasurat activitatea in conditii deosebite (fosta gr II), au dreptul la pensie la limita de varsta cu reducerea varstelor standard de pensionare de la 1 la 8 ani. 2. Pensia anticipata beneficiaza asiguratii cu cel putin 10 ani de depasire a stagiului de cotizare.Pot solicita pensie anticipata cu cel mult 5 ani inaintea varstei standard. In cazul acestei pensii nu se iau in calcul perioadele asimilate care devin stagiu de cotizare pentru pensia la limita de varsta. 3. Pensia anticipata partial se acorda asiguratilor care au cel mult 10 ani de depasire a stagiului complet de cotizare.Nu se iau in calcul perioadele asimilate, si este penalizata cu o diminuare de 0.50% din pensia la limita de varsta,daca stagiul de cotizare a fost depasit cu un an. Se diminueaza pana la 0.05% daca stagiul de cotizare a fost depasit cu pana la 10 ani. Penalizarea inceteaza la implinirea varstei standard de pensionare.

32. Cuantumul ajutorului de somaj si perioadele pentru care se acorda acesta

Cuantumul ajutorului de somaj este o suma fixa, neimpozabila acordata lunar si care reprezinta 75% din salariul minim brut pe tara pentru persoanele concediate, si 50% din salariul minim brut pe tara pentru absolventi si persoanele revenite din stagiul militar si neancadrate in termen de 30 de zile de la sosire. Indemnizatia de somaj se acorda pe perioade diferite, stabilite in functie de stagiul de cotizare : 6 luni pentru stagiul de cotizare de cel putin 12 luni in ultimii 2-5 ani 9 luni pentru stagiul de cotizare intre 5 si 10 ani 12 luni pentru stagiul de cotizare peste 10 ani

33. Preavizul si dreptul salariatilor la preaviz in situatia de concediere si in situatia de demisie

Preavizul, ca termen juridic precede o incetare a raporturilor de munca facuta din initiativa oricarei dintre cele doua parti si mentionate in ambele cazuri in CIM Daca inceteaza activitatea din initiativa salariatului, se numeste demisie si preavizul este de 15 zile calendaristice.In cazul demisiei, angajatorul are posibilitatea sa renunte total sau partial la cele 15 zile. Pe toata durata preavizului CIM este in vigoare si produce toate efectele acestuia.Concediul medical poate prelungi durata preavizului. Pentru functii de conducere durata preavizului este de 30 zile calendaristice. Daca inceteaza din initiativa angajatorului, concedierea este precedata de un preaviz de minim 15 zile lucratoare conform art.73 din Legea 53/2003-CM, si 20 zile lucratoare conform CCM-ului aplicabil in societate. In cazul preavizului de concediere angajatorul poate suprima munca, acordand drepturi salariale, sau poate acorda o perioada din ziua de lucru libera, fara diminuarea salariului.

34. Drepturile de care beneficiaza angajatorii care incadreaza absolventi de invatamant someri
Societatile comerciale care angajeaza absolventi de invatamant someri sunt stimulate de ANOFM printr-o subventionare a locurilor de munca pe o perioada de 12 luni. Pentru

fiecare absolvent de scoli profesionale, arte si meserii va primi o subventie de un salariu minim brut pe tara, pentru absolventii de invatamant liceal si postliceal o suma de 1.2 salarii min. brut pe tara, iar pentru absolventii de studii universitare o suma de 1.5 salarii min. brut pe tara.Daca unitatea angajeaza o persoana din randul persoanelor cu handicap, primeste 1.5 din salariul min. brut pe tara. Aceasta masura de subventii nu se acorda pe perioada in care raporturile de munca sunt suspendate, deoarece nu exista plati salariale.

Aceste facilitati vin in completarea Lg. 76/2002 prin Lg 107/2004 si Lg 144/2005

Angajatorul va returna subventia daca nu pastreaza salariatul cel putin 3 ani (plus dobanzile aferente) Nu va returna subventia in cazul in care salariatul pleaca din proprie initiativa.

35. Agentul de munca temporara si modul de intocmire a Contractului Individual de Munca

Este o forma noua de societate comerciala (fara sediu lucrativ) a economiei nationale ce completeaza Lg 31/1990, incepand cu 2004 si presupune CIM cu salarii pe diferite meserii si specialitati si isi desfasoara activitatea la diferiti utilizatori cu care agentul incheie un contract de prestari servicii. CIM-urile angajatilor sunt identice cu orice alt CIM, prin exceptie ele fiind pe perioada determinata, de maxim 18 luni, dupa care pot deveni pe perioada nedeterminata prin incadrare la utilizator. Detin un singur CIM, modificat prin acte aditionale la fiecare utilizator Toate drepturile salariale plus profitul angajatorului se regasesc in contractul de prestari servicii cu utilizatorul.

36. Obligatiile persoanelor care beneficiaza de indemnizatia de somaj

Obligatiile somerilor sunt: sa se prezinte lunar pe baza programarii la AMOFM pentru vizarea carnetelor sa anunte in termen de 3 zile orice modificare din statutul de somer sa participe la targul de forta de munca

sa participe la cursurile de perfectionare organizate gratuit sa caute activ un loc de munca

37. Etapele determinarii valorii pensiilor pe baza punctajului mediu cotizat

Potrivit Lg 19/2000 cu aplicare la 1 aprilie 2001, pensia ca sistem de calcul : 1. valoaerea pensiei care va fi egala cu produlsul dintre punctajul mediu stabilit pe ani de contributie ca stagiu complet de contributie cu valoarea unui punct de pensie. 2. punctajul mediu anual este raportul dintre suma punctajelor anuale raportate la numarul de ani standard de cotizare a contributiei la fondul BASS si care pentru femei este 25-30 ani si pentru barbati este de 30-35 ani in perioada de tranzitie (1 aprilie 2001- 1 aprilie 2014) 3. punctajul anual este raportul dintre suma punctajelor lunare dintr-un an, raportat la cele 12 luni ale fiecarui an de cotizare. 4. punctajul lunar se determina ca raport dintre valoarea veniturilor lunare realizate de catre asigurat, raportat la salariul mediu brut pe tara pentru luna respectiva, comunicat de Legea BASS, respectiv Lg 380/2005, incepand cu 1 ianuarie 2006 Punctajul asiguratului nu poate fi mai mare de 5 puncte intr-un an calendaristic.

38. Clasificarea conflictelor de munca

Legea 168/1999 publicata in Monitorul Oficial nr. 582 din 20 noiembrie 1999, este temeiul legal al conflictelor de munca intre salariat si angajator cu privire la interese cu caracter profesional, social, economic, ori la drepturile rezultate din desfasurarea raporturilor de munca, prin incalcarea de catre una din parti a obligatiilor ce ii revin. Conflictele sunt de doua feluri : conflicte de interese conflicte de drepturi

Conflictele de interese decurg din incalcarea CCM-ului si reprezinta interese cu caracter profesional, social sau economic cu privire la stabilirea co9nditiilor de munca. Rezolvarea conflictelor de interese se face prin propunerea urmatoarelor etape : negociere directa

consiliere MMSSF medierea albitrajul greva apelarea la instante judecatoresti

Conflictele de drepturi decurg din CIM si sunt conflicte in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea si incetarea CIM, si apar in legatura cu unele despagubiri pentru acoperirea unor prejudicii. Rezolvarea conflictelor de drepturi se face la instanta judecatoreasca in sectorul unde isi are sediul firma. Sanctiunile si litigiile sanctiunilor pot fi: inchisoare de la 3 la 6 luni sau amenda, pentru neexecutarea unei hotarari judecatoresti privind plata salariului inchisoare de la 6 la 12 luni sau amenda , pentru neexecutarea unei hotarari judecatoresti privind reintegrarea in munca a unui salariat

Valoarea amenzii penale nu anuleaza existenta cazierului pentru persoana in cauza

39. Durata timpului de lucru si munca suplimentara

Conform art.109 Legea 53/2003-CM : * Pentru salariatii cu norma intreaga durata timpului de lucru este de 8h/zi si 40h/saptamana * Pentru salariatii cu CIM partial se reduce durata zilnica si saptamanala astfel : - 2h/zi = 10h/saptamana - 4h/zi = 20h/saptamana - 6h/zi = 30h/saptamana La CIM cu timp partial nu se pot efectua ore suplimentare

Tinerii sub 18 ani impliniti au ca durata a timpului de lucru 6h platite 8h

Pentru cazuri deosebite durata normala a timpului de lucru de 8h poate fi majorata cu inca 8h, efectuate pe parcursul zilelor lucratoare ale saptamanii sau sambata si dumineca. Munca suplimentara nu poate depasi 8h pe saptamana si se compenseaza in timp liber sau in bani cu 75% aplicat asupra salariului tarifar orar pentru zilele din cursul saptamanii si cu 100% pentru zilele de sambata sau dumineca si sarbatori legale. Durata unui program de 12h/ zi va conduce obligatoriu la un repauz de 24h. Anumite activitati ca ramuri ale activitatii nationale pot fi in situatia de a depasi cele 48h/saptamana, situatie in care sunt obligati ca media lunra si trimestriala pe saptamana sa fie de 48h, dandui-se salariatului pe langa compensatia in bani si timp liber corespunzator orelor lucrate in urmatoarele 30 de zile.

40. Reactualizarea pensiilor

Este procedeul prin care pensionarii in plata a caror drepturi au fost stabilite in baza Lg3/1977 pana in anul 2005, toate pensiile sau reactualizat in baza Lg 19/2000 cu aplicare la 1 aprilie 2001, iar daca valoarea noii pensii depasea pensia stabilita prin Lg. 3/1977, s-a introdus in plata varianta majorata. In cazul in care reactualizarea pensiei a condus la o pensie sub valoarea stabilita de Lg. 3/1977, pensia initiala se pastreaza ca valoare pana cand valoarea punctului de pensie majorat anual inmultit cu punctajul mediu stabilit conform Lg. 19/2000 cu aplicare la 1 aprilie 2001, genereaza o pensie cel putin egala cu pensia initiala si in continuare se introduce in plata pensia noua. Pentru pensionarii in plata, pensiile se reactualizeaza anual prin valorificarea punctului de pensie comunicat de legea BASS, a carei valoare se majoreaza an de an.

41. Munca de noapte si norma de munca

1. Munca de noapte este munca prestata intre orele 22 si 6 cu abatere de o ora, daca este urmata de munca de zi. Sporul aplicat asupra tarifului orar este de 15-20% din durata normala a noptii.Durata normala a muncii de noapte este de 7h, platite 8h Pentru efectuarea muncii de noapte este necesar avizul medical, iar aceasta munca nu poate fi efectuata de : tinerii sub 18 ani impliniti femei gravide si lauze angajatii cu boli cardio-vasculare

2. Norma de munca conform art. 126 din Lg nr 53/2003-CM, este timpul necesar unei activitati in conditii de siguranta a muncii si de intensitate medie a muncii. Pentru activitate TESA = norme de personal stabililite ca necesar de personal pe compartimente conform organigramei ce prevede numarul de posturi pe compartimente Pentru personalul Administrativ = norme de deservire pe suprefetele agentului economic ce se cer deservite Pentru personalul productiv = in functie de timpul aferent produsului fabricat, sunt de doua feluri

1. norma de timp / unitate de produs 2. norma de productie / unitate de timp

42. Recalcularea pensiilor conditii de recalculare

Recalcularea pensiei este o trasatura caracteristica a sistemului de pensii, publicat anual si este instituita in favoarea pensionarilor la limita de varsta, care dispun de capacitatea de munca si le permite sa cumuleze pensia cu salariul. Ei pot incheia un CIM ca nou incadrat cu conditia sa contribuie 12 luni calendaristice la constituirea BASS, situatie in care li se va stabili la cererea lor un punctaj anual care va conduce la recalcularea pensiei, prin majorarea punctajului mediu pe an de cotizare. Angajarea pensionarului se face de regula cu CIM / D, care la expirarea perioadei determinata (pana la 24 luni) se poate transfera in CIM /N.

43. Pauza de masa si repausul zilnic si saptamanal. Sarbatorile legale si zilele libere platite.
Conform art.130, Lg53/2003- CM, pauza de masa este in functie de structura de personal si de activitatea aceastuia. pentru muncitori pauza de masa este de 1/2h si nu se include in program pentru personalul TESA este de 15 minute si se include in program pentru tinerii de pana la 18 ani, al caror program este de cel putin 4h si jumatate, pauza de masa este de 1/2 h si nu se include in program

Repausul saptamanal, conform art.132 din Lg.53/2003-CM, se acorda doua zile consecutive, de obicei sambata si dumineca.

In situatiile de exceptie dupa o activitate continua ce nu poate depasi 15 zile calendaristice sunt acordate 4 zile cumulate.Daca aceste 4 zile, datorita unor motive pur obiective nu se pot acorda, procentul ca spor la salariu se dubleaza (de 4 ori valoarea orei) cu autorizarea ITM si a sindicatului. Conform art.134 din Lg 53/2003-CM sunt zile ca timp nelucrat, dar platite : 1 si 2 ianuarie prima si a doua zi de Pasti 1 mai 1 decembrie prima si a doua zi de Craciun 2 zile pentru fiecare dintre cele doua sarbatori religioase pentru celelalte religii

Tot ca timp nelucrat si platit sunt zilele pentru evenimente familiale deosebite : pentru casatorie, 5 zile lucratoare pentru casatoria unui copil, 2 zile lucratoare pentru nasterea unui copil, 2 zile lucratoare deces sot, sotie, copil, parinti si socri, 3 zile lucratoare deces bunic, frati, surori, 1 zi lucratoare pentru obligatii obstesti, 1 zi lucratoare pentru prezentarea in instante judecatoresti, 1 zi lucratoare pentru donatori, 2 zile lucratoare pentru schimbarea domiciliului firmei 5 zile lucratoare 5 zile lucratoare premergatoare stagiului militar

44. Dosarul de pensionare elementele componente

Este obligatia angajatorului si cuprinde :

1. Cererea tip pe forme de pensionare, prevazzuta in anexele Lg 19/2000 cu aplicare la 1 aprilie 2001 2. Carnetul de munca, operat la zi si inchis cu propunerea de pensionare si certificat de ITM 3. Livretul militar 4. Diploma de studii superioare, curs de zi, plus foaia matricola pe an de studiu 5. Orice adeverinta care sa reflecte orice spor cu caracter permenent si legal, care va trebui sa cuprinda procentul si valoarea pe fiecare luna, pentru stabilirea pensiei, pentru perioadele anterioare datei de 1 aprilie 2001 Dosarul trebuie depus la Casa de Pensii din raza domiciliului pensionarului.Decizia se comunica in scris, in termen de 5 zile de la data stabilirii pensiei.Decizia poate fi contestata in 45 de zile de la data primirii deciziei.

45. Concediul de odihna si concediul suplimentar conditiile de acordare

1. Este un drept inalielabil, al fiecarui angajat cu CIM, ce nu poate fi cedat, cesionat sau evitat. Se acorda pe an calendaristic lucrat, iar minimul de zile este de 20 zile lucratoare pe an, si minim 21 de zile lucratoare conform CCM, iar pentru cei sub 18 ani impliniti perioada de concediu este de 24 zile lucratoare, indiferent de natura CIM si de durata timpului zilnic.Poate fi fractionat, dar una din fractii trebuie sa cuprinda neaparat 15 zile de concediu.Zilele neefectuate se raporteaza in anul urmator. Indemnizatia zilnica de CO nu poate fi sub indemnizatia zilnica salariala a lunii in care pleaca in CO, si cuprinde salariul brut de incadrare, inclusiv sporurile. Indemnizatia de CO se acorda cu 5 zile calendaristice inaintea plecarii in CO. 2. Concediul suplimentar prelungeste CO cu 3 zile lucratoare, pentru persoanele care lucreaza in conditii grele, toxice, npcive si daunatoare, si persoanelaor care au gr III de invaliditate.

46. Conflictele de drepturi

Sunt in legatura cu incheiere, executarea, modificarea si incetarea CIM.

Toate conflictele se rezolva in instante judecatoresti, in sectorul unde isi are sediul societatea, in termen de 10 zile lucratoare, iar hotararea se comunica in termen de 15 zile de la pronuntare.Toate actele de procedura sunt scutite de taxa de timbru. Din punct de vedere al sanctiunilor si litigiilor, sanctiunile pot fi : inchisoare de la 3 la 6 luni, sau cu amenda pentru neexecutarea uni hotarari judecatoresti privind plata salariului inchisoare de la 6 la 12 luni sau amenda, pentru neexecutarea hotararii judecatoresti privind reintegrarea in munca a salariatului

47. Concediul pentru formare profesionala si concediul fara plata

Sunt asociate pentru ca sunt un timp nelucrat si neplatit. Concediul pentru formare profesionala poate fi platit doar in situatia in care este trimis de angajator.Daca nu a beneficiat doi ani de concediu pentru formare profesionala, va beneficia de 10 zile platite, necumulate cu CO. Concediul fara plata in interes personal, se stabileste ca nr de zile prin RIN si este la latitudinea angajatorului.

48. Documentele necesare pentru acordarea concediului pentru cresterea copilului pana la 2 ani, temeiul legal al acestuia
Temeiul legal il constitue OUG nr 148/2005, incepand cu 1 ianuarie 2006, iar dosarul privind sustinerea familie in vederea cresterii copilului pana la 2 ani, este intocmit de catre angajator si se depune la primarie

49. Concediul paternal si concediul pentru evenimente familiale deosebite

1. Concediul pternal se acorda in numar de 5 zile lucratoare in primele 6 saptamani dupa nasterea copilului, se calculeaza ca si CO, si un supliment de 10 zile pentru cei care au adeverinta ca au absolvit cursul de puericultura. 2. Concediul pentru evenimente familiale deosebite : casatoria salariatului 5 zile lucratoare

casatoria unui copil 2 zile lucratoare nasterea unui copil 2 zile lucratoare deces sot, sotie, copil, parinti, socri 3 zile lucratoare deces bunici, frati, surori 1 zi lucratoare pentru obligatii obstesti 1 zi lucratoare pentru donatorii de sange 2 zile lucratoare pentru schimbarea domiciliului in alta localitate, pentru aceeasi unitate 5 zile 5 zile lucratoare, premergatoare stagiului militar

50. Ajutorul de deces

Este singurul ajutor suportat de BASS, la nivelul salariului mediu brut pe tara, si este de 50% pentru rudele de gradul I sau II si acorda in 24h pe baza certificatului de deces.

51. Compensarea concediului de odihna

Numai in situatia incetarii CIM se poate compensa in bani concediul de odihna, fie pentru tot concediul neefectuat in cursul acelui an, fie pentru zilele ramase neefectuate in acel an Efectuarea integrala a CO si incetarea raporturilor de munca in cursul anului, genereaza recalcularea indemnizatiei de CO cuvenita pentru lunile nelucrate, iar la lichidarea ultimei luni, angajatului i se va retine suma aferenta Daca angajatul se angajeaza in cursul anului, indiferent de luna de angajare, are dreptul la zile de CO in acel an si i se va stabili, incepand cu prima luna de la angajare si pana la sfarsitul anului.

52. Importanta Regulamentului Intern in unitatile economice

Orice organizatie economica, indiferent de numarul de salariati este obligata sa-si intocmeasca un RIN, care in functie de complexitatea activitatii organizatiei, de structura de personal, de organigrama organizatiei si de numarul de niveluri ierarhice are mai multe capitole (vezi intrebarea 53). Regulamentul intern se intocmeste de catrea angajator cu consultarea sindicatui sau cu reprezentantul legal al salariatilor.

53. Capitolele Regulamentului Intern

1. drepturile si obligatiile partilor 2. incheierea, executarea, modificarea, suspendarea si incetarea CIM 3. concedierea 4. formarea profesionala 5. timpul de lucru, zile libere si concedii 6. salarizarea 7. organizarea timpului de lucru, programul de lucru zilnic 8. sanctiunile 9. instructiuni privind pontajul si evidenta timpului lucrat 10. indatoririle personalului privind organizarea si desfasurarea activitatii 11. dispozitii finale

54. Indemnizatii medicale in caz de boala sau accident 55. Importanta Contractului Colectiv de Munca

56. Cuantumul contributiilor de asigurari sociale si cine le suporta 57. Grila salariala - continut
Este primul element a sistemului de salarizare, se intocmeste pe structuri de personal si de numarul scriptic aferent fiecarei structuri

58. Concediul pentru sarcina si lauzie

Asiguratele au dreptul la un concediu de maternitate, pre si postnatal de 126 zile calendaristice, care de regula se departajeaza in mod egal, de 63 zile prenatal si 63 zile postnatal. Concediile pentru sarcina si lauzie se pot compensa intre ele, in functie de recomandarea medicului, in asa fel incat concediul de lauzie s fie de minim 42 zile calendaristice. Persoanele cu handicap beneficiaza de concediu pentru sarcina incepand cu luna a 6 a.

In situatia copilului nascut mort, sau in situatia in care acesta moare inperioada concediului de lauzie, indemnizatia de maternitate se acorda pe toata durata acestuia. Cuantumul brut lunar al indemnizatiei este de 85% din baza de calcul. Indemnizatia de maternitate se acorda integral din bugetul fondului national unic de asigurari sociale de sanatate.

59. Coeficientii de ierarhizare

Este al 2 lea element al sistemului de salarizare si determina raportul dintre cel mai mare salariu ca nivel de baza al structurii de personal.Coeficientul unitar de 1,0 nu poate fi sub salariul minim brut pe tara pentru muncitorii necalificati, sau nu poate fi sub cel mai mic salariu din unitate (in lipsa muncitorilor necalificati) Coeficientii sunt crescatori si aleatori , functie de fondul de negociere afectat, de numarul de personal si de structura de personal din societate, de numarul de niveluri salariale si de complexitatea activitatii economice din societatea respectiva El va stabili un salariu minim al structurii prin produlul dintre coeficientul de ierarhizare stabilit fiecarei structuri de personal si valoarea in lei a coeficientului unitar de 1,0.

60. Concediul pentru ingrijirea copilului pana la 2 ani 3 ani, sau a copilului bolnav pana la varsta de 7 ani sau 18 ani, daca copilul are un handicap declarat
Ingrijirea copilului bolnav pana la 7 sau 18 ani, este optional, si concediul este de 15 zile calendaritice pe an, iar cu avizul medicului expert sau a medicului de specialitate se poate prelungi cu inca 20 zile calendaristice. Se suporta din bugetul fondului national unic de asigurari sociale de sanatate, si indemnizatia este de 85% din media zilnica a bazei de calcul, a indemnizatiei (MZBCI), stabilita pe ultimele 6 luni de cotizare in ultimele 12 luni. Se intinte pana la 18 ani daca copilul sufera de handicap, daca se afla in aparat gipsat, sau pentru interventii chirurgicale intercurente.

ORGANIZAREA EFICIENT A ACTIVITII DE PERSONAL

2.1. ELABORAREA STRATEGIEI sI A POLITICII DE PERSONAL

Dinamismul continuu al proceselor si structurilor economice impun tot mai mult ca managerii s-si precizeze obiectivele pe termen lung si s alctuiasc planuri operationale pentru realizarea lor. Contextul economic actual impune nu numai reactia la schimbri ci si prevederea lor. O planificare corect a devenit o necesitate vital pentru toate organizatiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor si alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora. n conceperea si fundamentarea activittii de resurse umane un rol important l au strategiile si politicile de personal care se impun ca fiind componentele esentiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la ntmplare si oricnd. Acestea se stabilesc dup elaborarea strategiei globale a organizatiei, cu care este n concordant. Strategia de personal este o strategie partial avnd un caracter derivat din cea global. Intensificarea preocuprilor unei organizatii pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de sprijinul si cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare acestei actiuni. Prin cooperare se ntelege contributia direct a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoasterea organizatiei si a mediului n care aceasta actioneaz. Managerii nu vor sprijini si nu vor coopera dect dac nteleg metodele utilizate si dac sesizeaz importanta aplicrii lor. Aceasta se poate obtine prin aprofundarea cunostintelor manageriale n domeniul resurselor umane.

Strategia mbin cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informatii depre trecut, prezent si viitor. Abordarea strategiei de personal ncepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii organizatiei, si o e valuare global a firmei. In aceast etap se pun o serie de ntrebri:De ce exist organizatia ?;Care este contributia ei?; Care sunt valorile de baz si motivatiile solutiilor managerilor si actionarilor ?. Rspunsurile la aceste ntrebri permit ntelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.

Fig. 2.1. Procesul planificrii strategice

Pasul urmtor n elaborarea strategiei de personal vizeaz examinarea mediului nconjurtor extern, obtinndu-se informatii asupra schimbrilor care au loc n mediul nconjurtor si impactul lor asupra organizatiei. Analiza intern const n identificarea potentialului firmei n domeniul resurselor umane si realizarea concordantei acestui potential cu deciziile strategice. n urma acestei analize personalul organizatiei poate fi grupat n: angajati cu performante deosebite, angajati cu rezultate previzibile, angajati semne de ntrebare si angajati problem. Analiza resurselor umane aflate la dispozitia firmei mpreun cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe si a punctelor forte ale firmei n acest domeniu, ct si oportunittile si amenintrile viitoare. n procesul elaborrii si implementrii strategiei de personal este necesar s se verifice n ce msur obiectivele stabilite n domeniul resurselor umane sunt mereu actuale si dac msurile derivate din ele au fost ndeplinite n mod corespunztor. Strategiile de personal descriu directiile de urmat, modalittile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub form de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat si cuprind elemente cu caracter operational. Politicile de personal definesc modul n care ntreprinderea si respect obligatiile ei sociale fat de angajati si descriu atitudinea fat de acestia. n domeniul resurselor umane politicile trebuie s fie n concordant cu

obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei, cu legislatia n domeniu si cu prevederile contractului de munc. Prin aplicarea corespunztroare a politicilor de personal se asigur dezvoltarea unei culturi orientate spre angajati, a unui climat de succes si existenta unui sistem relational propice obtinerii performantelor dorite. Tipuri de politici de personal 747f57h ;: politica oportunittilor egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajatilor ; politici de implicare si participare ; politica recompenselor ; politica relatiilor cu angajatii ; politica de protectie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager si comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor. 2.2. STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor cerinte, cum ar fi : cunoasterea corect a realittii ; existenta unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.
Metodele de prognoz a resurselor umane pot fi mprtite n trei categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologic, analiz economic) ; metode normative (metoda balantei, arbori de pertinent, cercetare operational, teoria deciziei ).

n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizationale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmeste prognoza resurselor umane efectundu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performante, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizatiei. De regul, exactitatea estimrilor privind necesarul de resurse umane este redus. Pentru prevenirea unor situatii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca ntreprinderea s aib n vedere urmtoarele rationamente : s angajeze personal numai dac este convins de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc n permanent, este de preferat analiza cerintelor unor sectoare privind suplimentarea personalului si urmrirea utilizrii timpului de munc, a evolutiei realizrilor si modificarea acestora ca urmare a schimbrii conditiilor tehnice. s analizeze permanent ritmicitatea productiei. Oscilatiile n ritmicitate demonstreaz existenta unor rezerve nefolosite. s analizeze, atunci cnd apar noi responsabilitti, n ce msur acestea sunt diferite de cele existente si dac nu pot fi ndeplinite cu personalul existent.
Definirea posturilor

ntruct viitorul organizatiei este asigurat mai degrab de oameni dect de produse, managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur, la ceea

ce ofer angajatilor si la ce asteapt de la ei, dac doresc obtinerea performantelor asteptate. Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numeric si calitativ a acestuia, reclam, n prealabil, o definire a posturilor. Aceast actiune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adic implicarea acestuia n contextul nemijlocit al realizrii obiectivelor generale ; stabilirea responabilittilor postului, respectiv descrierea n detaliu a ceea ce va avea de fcut si maniera de a realiza acest lucru; reperarea pozitiei n structura ntreprinderii, n cadrul organigramei, si descrierea sintetic a controlului exercitat de ctre titularul postului asupra subordonatilor si. Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui s fac si asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta, specialistul n probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea n mod corect, n functie de necesittile firmei. Postul reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice si prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual si cea structural[1]. Totalitatea activittilor ce se desfsoar n cadrul unei organizatii urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi. n consecint, ntre totalitatea activittilor pe care le desfsoar o ntreprindere si continutul sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc trebuie s existe o relatie de egalitate ; astfel, pot s apar diferente care s afecteze functionalitatea sistemului, n ansamblul su.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicit n mod deosebit capacitatea si experienta specialistilor. Dup ntocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ si calitativ al tuturor activittilor necesare realizrii obiectivelor unittii, urmeaz repartizarea efectiv a sarcinilor pe posturi, astfel nct s se realizeze ncrcarea echilibrat cu sarcini a executantilor.

Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fisa postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale. O structur organizatoric viabil, care contribuie din plin la buna functionare a ntreprinderii, depinde n msur hotrtoare de proiectarea si eficienta desfsurrii muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fisele posturilor se asigur de fapt ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii. Pentru a rspunde unui asemenea scop, fisa postului trebuie s includ toate sarcinile si operatiile necesare, responsabilittile, limitele de competent,cerintele privind studiile, experienta si calittile personale ale titularului de post. Rolul fisei postului poate fi evidentiat si prin prisma utilittii sale n procesul de management al ntreprinderii, mai ales n cazul practicrii metodei de management prin obiective, metod care are ca premis o corelare strns ntre nivelul de realizare a obiectivelor generale si sistemul de recompense respectiv de sanctiuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fise detaliate si corect ntocmite, pentru fiecare post de lucru.
2.3. ASIGURAREA NUMERIC sI CALITATIV NECESARULUI DE PERSONAL STRUCTURAL A

Definirea profilului candidatului Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, binenteles, nu exist n realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului s fie ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele categorii : a. nsusiri indispensabile, fr de care candidatul nu poate obtine postul ; b. nsusiri esentiale, pentru a asigura ndeplinirea corect a functiei ; c. nsusiri dorite, care nu sunt obligatorii, ns ar fi de dorit s le aib. Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului se refer la : caracteristici fizice (vrst, sex, prezentare) ; experient (vechime n ani) ; competente specifice (cunostinte de specialitate, nivelul acestora) ; motivatia ; trsturi de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea). Recrutarea peronalului Asigurarea cantitativ si calitativ a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipozitia ntreprinderii, derularea campaniei de anunturi n vederea recrutrii, selectia candidatilor prezentati pentru recrutare. O problem de permanent actualitate pentru orice organizatie este unde si cum poate gsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care ntreprinderea si recruteaz personalul sunt mediul extern si cel intern. Pentru organizatiile stabile cu schimbri lente sunt considerate prioritare sursele interne ntruct o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum si perspectiva planurilor de carier pentru personalul existent. Recrutarea intern reprezint de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, ntr-un post de acelasi rang, fie pe plan vertical, ntr-un post de rang superior. ns, este posibil s apar si cazul de retrogradare ntr-un post de rang inferior. n situatia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariatii organizatiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie. n general, recrutarea personalului din exterior se refer la : cooptri (prin transfer de la alte ntreprinderi) ; candidaturi n portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost solutionate) ;

din somaj prin intermediul Directiilor de Munc si Protectie Social (DMPS) ; candidaturi externe spontane ; candidaturi pe lng scoli si alte organisme de formare.

Procesul de recrutare poate fi realizat de ctre seful compartimentului n care se afl postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor institutii externe care dispun de personal specializat. Aceast recrutare, de obicei confidential, asigur recrutarea si selectia pe baza punctelor forte si a performantei, n nici un caz pe baza punctelor slabe. n cazul posturilor de executie din esantionul inferior (muncitori), managerul cu angajrile solicit superiorilor pe linie ierarhic propuneri de angajati posednd calittile si calificarea corespunztoare postului n cauz. ntocmirea planului de recrutare Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informatiilor, organizarea posturilor si a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe si calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informatiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte : dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt si mediu ; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Organizarea posturilor si a oamenilor. O alt categorie de informatii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct si organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

Plecrile. n cazul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o evident precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilittile. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real. Tabel 2.1.
Compartimente A B C D E Organigram Posturi 5 12 12 24 8 Plecri 0 1 0 4 0 Nevoi directe 0 1 1 7 -3

Persoane 5 12 11 21 11

Calculul nevoilor de recrutare[2] se poate efectua conform metodologiei sintetizate n tabelul urmtor :

Tabel 2.1. Compartiment Nevoi e directe A B C D E 0 1 1 7 -3 Acoperire din resurse interne 0 1 1 2 0 Posturi cu Nevoi Nevoi Nevoi de persoane indirecte totale recrutare disponibile _ 2 2 2 F 0 1 0 D 1 2 1 A 1 8 6 _ 2 -1 -1

Selectia personalului

Dup recrutarea personalului urmeaz o triere a candidatilor pentru un anumit post, pe baza unei examinri, care tine seama de pregtirea, aptitudinile si capacitatea de munc a fiecrui candidat.

Preselectia opereaz pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidati ca urmare a aparitiei anuntului si studierea atent a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezint un curriculum vitae prezentat sub form conceput de ntreprindere si trimis de candidat dup receptarea anuntului. Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidatii la un post sunt eliminati prin intermediul curriculum-ului vitae. n timpul procesului de selectie managerii trebuie s determine dac abilittile si cunostintele candidatilor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode de selectie : a) Analiza grafologic utilizat de specialisti ce posed o ndelungat experient, ea permite determinarea trsturilor dominante ale personalittii candidatului. b) Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supusi candidatii, permit o descriere cuantificat a aptitudinilor indivizilor ce se regsesc n aceeasi situatie. Astfel, se folosesc teste de cunostinte profesionale, teste de inteligent, teste de personalitate, de aptitudini etc. c) Discutia de grup, ca mijloc de selectie preliminar, poate lua forma unei discutii orientat asupra obiectivelor ntreprinderii si urmreste s

comunice informatii candidatilor n acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul. d) Interviul este metoda cea mai utilizat. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise ce se pun candidatului ; semistructurat care d mai mult libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber n totalitate, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra subiectelor care i par importante. e) Metoda simulrii const n aceea c pune candidatii n situatii ct mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reactia lor fat de evenimentele pe care trebuie s le conduc.
Decizia de angajare se interfereaz cu etapa de selectie a candidatilor, putnd fi interpretat si ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, n mod normal, de ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s se exprime potentialul candidatilor si ei sunt cei care vor trebui s lucreze cu alesul respectiv.

ntre organizatie si angajat se ncheie un contract de munc care tine seama si de elementele stabilite n timpul interviului. Angajatul trebuie s primeac o not de salariu n care s se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc. n anumite situatii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun si maximum sase luni, de la caz la caz. 2.4. CALIFICAREA sI RIDICAREA PREGTIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI

Existenta unor angajati care nu mai reusesc s tin pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc n modul de desfsurare a activittilor din economia modern reprezint o problem care preocup tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile n care unii salariati si ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilittile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.

n toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor a devenit o cerint a perioadei actuale. Un program de pregtire profesioanal va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesittilor unei organizatii. Succesul programului va depinde de msura n care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si n ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizatiei si sunt n concordant cu obiectivele sale generale. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att sefului ierarhic ct si compartimentului de personal. Managerii de vrf creeaz un climat care s stimuleze pregtirea profesional continu, aloc fonduri substantiale acestui scop si urmresc rezultatele obtinute. Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoasterea temeinic a activittii si a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi costituite din : perfectionarea capacittii de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrri specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; mbunttirea capacittii de comunicare ; pregtirea unor schimbri. Fiecare participant posed unele cunostinte si are o anumit experient practic. Pentru ca tematica unor cursuri de pregtire s nu fie neadecvat, organizatorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acelor cunostinte pentru a stabili n mod succesiv, cerintele de pregtire

profesional pe ntreaga organizatie, pe fiecare dintre compartimente, precum si pentru fiecare salariat n parte. Pentru a stimula pregtirea profesional a salariatilor, firmele pot aplica diverse forme de motivare : motivatia intrinsec, care rezult din angajarea si interesul persoanei pentru mbogtirea cunostintelor; motivatia extrinsec, care este rezultatul unor recompense si penalizri exterioare. Modificarea comportamentului angajatilor poate constitui un alt obiectiv al formrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa sau prin diminuarea cunostintelor de specialitate. Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primeste recompensa dorit ; dac un executant respect cu strictete diciplina tehnologic si disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim. Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuseste s evite o sanctiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observatiile supraveghetorului. Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor actiuni sau atitudini nedorite. Diminuarea cunostintelor de specialitate l poate pune pe salariat n situatia de a nu-si mai putea ndeplini responsabilittile. El va fi nevoit s

apeleze la colegi si la seful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primeste rspuns la neclarittile sale profesionale va fi nevoit s-si nsuseasc acele cunostinte strict necesare. Stagiile de practic au drept scop consolidarea si dezvoltarea n procesul muncii a cunostintelor, dexterittilor si deprinderilor dobndite anterior.
Conceperea unui program de pregtire profesional. Realizatorul programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursantilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursanti a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere.

La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe diferite compartimente, n functie de specificul activittii lor. Se vor stabili metodele de nvtare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte necesare. Metode de pregtire profesional a angajatilor. Diversitatea cerintelor de pregtire profesional a salariatilor duce la existenta unui mare numr de metode : Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin pregtirea de laborator. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilittilor. Pentru angajatii care lucreaz n cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

 Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreaz n compartimentul marketing, poate functiona mai nti ca reprezentant al firmei pentru a cunoaste sistemul de distribuire. Metoda este util si pentru pregtirea managerilor. Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea celor care doresc s-si mbuntteasc pregtirea profesional, s nvete de la ceilalti participanti. Participarea ca intructor la programele de pregtire. Alturi de cadrele didactice , la aceast activitate, pot participa si alti specialisti, n calitate de instructori. n felul acesta instructorii pot s-si autodetermine cerintele de perfectionare. Participarea la sedinte. Considernd sedinta ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimbri de informatii, idei si opinii, participantii au posibilitatea s cunoasc si alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Participarea la comitete junior .Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiz. si aleg singure subiectele de investigatie si, pe baza cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei. Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii si a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput si ca proces prin care se msoar urmtoarele aspecte : reactia sau atitudinea celor instruiti fat de formele si calitatea programului de pregtire ; cunostintele acumulate n procesul de pregtire ; modificarea comportamentului celor intruiti ; rezultatele, efectele ce se obtin ca urmare a pregtirii. 2.5. MOTIVAREA sI PROMOVAREA PERSONALULUI Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de importante n competitivitatea organizatiei. Managerii doresc s-si motiveze angajatii care nteleg s-si ndeplineasc responsabilittile, au un comportament inovator si sunt loiali fat de organizatie. Motivatia studiaz de ce-urile comportamentului uman. Organizatia poate face fat schimburilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatie si satisfactia angajatilor. Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivatiei n munc nu este posibil fr depsirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivationale. Sistemul de motivatii utilizat influenteaz nivelul si eficienta realizrii sarcinilor fiecrui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizatie conditioneaz calitatea titularilor. Motivatiile folosite ntr-o organizatie pot fi grupate n : corective sau de constrngere, disciplinare, stimulative. Motivatiile de constrngere (dac nu faci, te dau afar )nu se recomand a fi folosite. n schimb, motivatiile disciplinare (sanctiunea financiar sau penal) sunt mijloace necesare oricrei conduceri.

Dac omul stie c poate fi sanctionat, apare un efect motivational mai mare dect sanctiunea nssi. Managerul trebuie s evite aplicarea sanctiunilor si, n acest scop, trebuie s efectueze un control atent asupra activittii subalternilor si s corecteze acolo unde constat abateri. Folosirea unor sanctiuni foarte aspre n cadrul unei organizatii are n general un efect slab motivational. n cadrul politicii motivationale organizatia trebuie s-si intensifice toate posibilittile de satisfactie pe care le poate oferi (motivatiile stimulative) nct s poat influenta actiunile oamenilor n sensul dorit, tinnd cont si de faptul c diferitele tipuri umane au sensibilitti diferite fat de anumite satisfactii. Cu ct personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu att creste autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivrii reprezint fundamentul antrenrii n realizarea obiectivelor. Promovarea are consecinte deosebite asupra motivatiei angajatilor si presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acestia, posturi cu nivel de salarizare superior precum si trepte profesionale sau grade. n cazul promovrii se iau n considerare diferite criterii, cum ar fi vrsta, vechimea n activitate, rezultatele obtinute, potentialul profesional si recomandarea primit din partea diferitelor persoane.
2.6. EVALUAREA PERFORMANELOR sI REMUNERAREA PERSONALULUI

Promovare Productivitae Motivare Salarii Concediere Pregtirea evalurii Definirea obiectivelor evalurii

Evaluarea potentialului

Evaluarea performantelor const n aprecierea gradului n care salariatii si ndeplinesc responsabilittile ce le revin, n raport cu postul ocupat. n practic, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitti determinate de conditiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmarite si de metodele utilizate (Fig.2.6.).

Evaluarea

neformal

si

evaluarea

sistematic.

Evaluarea

neformal este realizat ori de cte ori aceasta este necesar. Relatiile zilnice ntre manager si salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performanta salariatului. Evaluarea sistematic are un caracter formal si presupune un contact oficial ntre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta salariatilor efectundu-se n scris. Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc si productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind : productivitate evaluarea performantei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performantei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs primar de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele n care trebuie aduse unele mbunttiri. n acelasi timp, evaluarea este folosit si pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer. Criteriile de evaluare. Criteriile de performant vizeaz, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute, fie potentialul de viitor. Aceste criterii trebuie s fie precis formulate, n numr limitat, clar enuntate, msurabile si aplicabile.

Printre criteriile de performant se pot mentiona : caracteristicile personale ; competenta ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echip ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie si inovare, etc. Cine face evaluarea performantelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii si evalueaz si clasific subordonatii; subordonatii si evalueaz/clasific superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaz ntre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de ctre evaluatori externi. Metode de evaluare a performantelor. La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n : metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de verificare; alegere fortat) ; metode comparative (clasificare simpl ; comparare pe perechi ; distributie fortat) ; teste de personalitate ; metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea n revist a unui domeniu) ; metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare si de clasificare ; managementul prin obiective).
Dup ce evalurile au fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc pozitia lor n cadrul organizatiei. n timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariatilor si pe identificarea cilor de mbunttire a performantelor, evitnd a se limita la afirmatii de genul iat cum sunteti voi ceilalti .O atentie deosebit trebuie acordat modului n care sunt evidentiate

aspectele negative din performanta salariatului, discutnd n acelasi timp cile de mbunttire.

Remunerarea angajatilor

a) Remunerarea probleme fundamentale

Astzi, ntreprinderile si unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare si de sistemele de remunerare. O concurent acerb i oblig pe patroni s regndeasc, s judece si s redefineasc produsele si serviciile oferite unei piete relativ stabile. Pentru a rspunde noilor cerinte, ntreprinderile sunt n cutarea unor salariati polivalenti si a unor structuri organizationale flexibile care s le permit reducerea cheltuielilor generale si s reactioneze rapide n conditiile pietei. Expresii ca : echip, autogestiune polivalent, remunerare variabil si competente, dobndesc noi semnificatii pentru crearea unei noi dinamici ntre munc si sistemele de remunerare. Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei ntrebri probleme fundamentale : Ct trebuie pltit ?

Dac, mai nainte, posturile comportau functiuni mai degrab generice si ntreprinderile preau s aib o structur asemntoare, acum posturile au fost reorganizate si ntreprinderile restructurate ; astfel c, cerintele n privinta responsabilittilor si a cunostintelor pot prea neobisnuite din punct de vedere traditional. Studiile privind salariile si avantajele sociale se adapteaz treptat noii realitti.

Un alt aspect complex al evalurii locurilor de munc l reprezint tendinta spre remunerarea persoanelor si nu remunerarea posturilor. Patronii vizeaz tot mai mult s-si plteasc angajatii n functie de aportul personal la succesul ntreprinderii. Aceasta ar nsemna c persoanele care ocup acelasi loc de munc s primeasc o retributie diferit, bazat pe aportul personal. Ce trebuie s remunerm ?

n trecut, dac un angajat ndeplinea toate operatiile postului su, dnd dovad de competent primea, n mod obisnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. n prezent, ntreprinderile vorbesc de naintare, de aport, de competent. Se pune accentul mai mult pe valoarea adugat dect pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se asteapt ca angajatii s aib un ranadament superior celui cerut si, de asemenea, s decid ei nsisi ce trebuie fcut pentru a rspunde eficient la cererile clinetilor.

Competentele desemneaz comportamenete si mai putin cunostinte sau aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat n functie de cunostintele si aptitudinile dobndite este o metod de salarizare inadecvat. ntreprinderile trebuie s continue s functioneze si s prospere trecnd prin schimbri considerabile. Un mare numr dintre ele folosesc schimbrile n avantajul lor, punnd accentul pe competente si stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe msur ce sunt alese si definite, competentele si cunostintele specializate trebuie s fie asociate unor comportamente. Cnd vine momentul pentru o ntreprindere sa decid ce ar trebui remunerat, este important : s stabileasc ce comportament s obtin din partea salariatilor n noul context de afaceri ; s permit salariatilor s dobndeasc aptitudini si cunostinte necesare comportamentului care se asteapt din partea acestora ; s motiveze salariatii n a-si utiliza cunostintele pentru profilul ntreprinderii datorit unui sistem de remunerare fiabil si practic. Cum remunerm ?

Un sistem de remunerare fiabil si practic trebuie s rspund mai multor criterii dect n trecut si este adresat salariatilor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare :

punerea accentului pe aportul salariatilor si nu pe conceptul abstract de post ;

ofer managerilor posibilitatea de a decide n privinta remunerrii salariatilor ;

orienteaz salariatii n privinta schimbrilor posibile n comportament, ceea ce ar avea ca efect mbunttirea aportului lor n cadrul ntreprinderii si mrirea salariului ;

ofer un cadru suficient pentru ca managerii s ia decizii coerente n privinta remunerrii ;

se gseste echilibrul just ntre sprijinul oferit managerilor si controlul exercitat asupra lor cnd fixeaz salariile persoanelor din subordinea lor ;

se gseste echilibrul just ntre remunerarea n functie de aportul salariului si legislatia muncii privind echitatea salarial. b) Sistemele salariale alternative

De-a lungul timpului, organizatiile au fcut eforturi s conceap sisteme de remunerare corect si echitabile raportate la importanta muncii executate de angajatilor lor.

Sistemele de salarizare traditionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului pentru a stabili importanta relativ a sarcinilor. Acestea sprijin dorinta si valorile proprietarilor si actionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigur un salariu sporit lucrtorilor care realizeaz

obiectivele organizatiei, aceste sisteme sunt pretuite de proprietari, actionari si angajati. Sistemele de salarizare alternative reusesc s mbuntteasc eficacitatea din punct de vedere al costurilor si s sporeasc productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos: Participarea la beneficii Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performanta bazat pe rentabilitatea organizatiei, sunt menite s permit angajatilor s se identifice mai bine cu obiectivele organizatiei. Atitudinile angajatilor fat de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil influentate de variabile cum ar fi alegerea momentului n care se face plata, vrsta angajatilor si valoarea perceput a unui program de pensionare de ctre aceia care particip la un plan de remunerare amnat. Planurile de participare la beneficii proiectate s plteasc trimestrial sau anual sunt cele mai eficace cnd angajatii pot vedea c profiturile sunt influentate de comportamentele lor. Remunerarea dup rezultatele grupului / organizatiei
Planurile de remunerare dup rezultatele grupului prevd recompense bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performant. Majoritatea acestor planuri prevd plata unui grup de munc si nu a angajatilor individuali. Planul Scalon stabileste un raport al costurilor totale de manoper mprtite la valoarea productiei vnzrilor. Se prevede o prim pentru participanti bazat pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face n mod normal n fiecare lun, iar comitetele de ntreprindere, alctuite din reprezentantii muncitorilor si management supravegheaz operatiunile programului.

Planul Rucker prevede o norm sau o baz pentru msurarea productivittii. Aceast msurare este rezultatul valorii adugate pentru fiecare unitate valoric din costurile salariale. Contributiile angajatilor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substantial din acest fond se plteste lunar angajatilor.

Planul Improshare foloseste msuri de productivitate bazate pe organizarea stiintific a muncii obtinute din date de productie din trecut. Angajatii pltiti cu ora si salariatii si mpart cstigurile de productivitate. Prima programele premiale prevd acordarea de sume n bani indivizilor pe baza performantei realizate pe o perioad de timp specific. Primele se pot nlocui cu sporuri regulate la salariul de baz. Remunerarea dup randament (performant) Programele de remunerare dup randament leag sporurile viitoare la salariul de baz de evalurile de performant periodice. Diferenta major ntre aceste programe si sistemul premial este aceea c planurile de remunerare dup randament prevd un spor salarial n salariul de baz regulat, pe cnd sistemele premiale prevd o plat n suma global dat la un anumit moment n timp. 2.7. ASIGURAREA CONDIIILOR NORMALE DE MUNC

Misiunea si obiectivele organizatiei pot fi ndeplinite numai n msura n care resursele umane au o stare de sntate bun. n acest scop, o important deosebit o are, pe de-o parte, supravegherea si asigurarea strii de sntate a personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor conditii de munc favorabile din punct de vedere al mediului fizic si psiho-social.

Managerii au responsabilitatea de a se asigura c toti angajatii sunt constienti si cunosc conditiile si cerintele privind protectia si securitatea muncii si se preocup de mentinerea bunei sntti fizice, mentale si

emotionale. Lipsa unei bune stri de sntate are consecinte negative, pe plan individual si social, ntruct diminueaz capacitatea de efort si creeaz o stare de disconfort individual. Responsabilitatea cu privire la sntatea, protectia si securitatea muncii n cadrul organizatiilor, revin att personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, ct si managerilor de la diferite niveluri ierarhice. Dezvoltarea si perfectionarea proceselor de productie, cresterea volumului si a complexittii mijloacelor de munc a dus la cresterea numrului personalului. Totodat s-au multiplicat si factorii de solicitare, de risc si de agresiune a fiintei umane. n aceste conditii au crescut si riscurile de producere a unor accidente si s-au intensificat preocuprile pentru prevenirea accidentelor de munc. Protectia si securitatea muncii se refer la asigurarea strii generale si a integrittii fizice si psihice a ntregului personal. Responsabilittile privind protectia si securitatea muncii revin sefilor de compartimente care, n cazul producerii unor accidente, sunt obligati s nstiinteze imediat pe directorul general al organizatiei. n cazul producerii accidentelor de munc colective sunt sesizate si organele Ministerului Muncii si Protectiei Sociale, care au obligatia de a cerceta si a stabili cauzele producerii accidentelor si de a lua msurile prevzute de lege. Msurile si mijloacele de protectie a muncii pot fi grupate n : msuri adoptate n faza de proiectare a constructiilor si mijloacelor de munc ; mijloace individuale de protectie ; msuri juridice si educative de protectie.

Caracteristicile contractului psihologic Contractul psihologic depinde de caracteristicile individuale si de valorie personale ale celor doi actori: angajatorul si angajatul, transmiterea unui mesaj in limite subliminale presupunand o comunicare liminala, si tacita intre acesti 252i87c a doi , insa cu o deosebita importanta si influenta din partea angajatorului , rezultand efecte impecabile , in urma transpunerii ideilor psihologice din cadrul contractului. Pe langa personalitatea angajatorului si regulamentul de ordine interioara al organizatiei transmiterea informatiilor referitoare la politica firnei reprezinta prima etapa a identificarii angajatului cu firma si cu regulile impuse de ea. Contractul psihologic presupune atat limbajul subliminat al angajatorului precum si regulamentiul de oridine interioara si , precautile impuse de tipul si de natura locului de munca, se impune precizie , ordine, liniste, coerenta, prezenta obligatorie, sau reguli impuse pe care angajatul trebuie sa le respecte in timpul contractului semnat sunt organizatii care impun anumite reguli , de a nu se casatori pe parcursul respectarii contractului. Contractul psihologic poate fi vazut ca si un model mental pe care salariatii il utilizeaza pentru a incadra si interpreta anumite fenomene organizationale. Termenii sai se constituie intr-un sistem de referinta fata de care salariatul isi raporteaza activitatea cat si raspunsul firmei. Rousseau (1995) desprinde patru caracteristici fundamentale ale contractului psihologic. In primul rand faptul ca el este in esenta o perceptie subiectiva care difera de la un individ la altul. In al doilea rand, se afirma ca un contract psihologic este dinamic, ceea ce inseamna ca se modifica in timp, pe parcursul relatiei dintre angajat si angajator. In al treilea rand contractul psihologic se refera la obligatiile mutuale, bazate pe promisiunile facute de ambele parti investind in acestea, cu speranta unui rezultat pozitiv pentru ei insisi. O alta caracteristica a contractelor psihologice o reprezinta faptul ca sunt strans legate de contextul relatiei de munc, nici indivizii si nici organizatiile neputandu-le crea separat. Anderson si Schalk (1998) enunta trei functii principale ale contractului psihologic:

prima este reducerea nesigurantei: deoarece nu toate aspectele posibile ale relatiei de munca pot fi acoperite de un contract formal, scris, contractul psihologic umple aceste goluri ramase in relatie.

contactul psihologic modeleaza comportamentele angajatilor. Asemenea unui sistem, angajatul cantareste obligatiile sale fata de organizatie si obligatiile organizatiei fata de propria persoana si isi modifica tipul comportamentului in functie de rezultatele critice ale comparatiei.

a treia functie a contractului psihologic este aceea ca ofera angajatului sentimentul de influenta asupra a ceea ce i se intampla lui in cadrul organizatiei. Individul beneficiaza de o serie de linii directoare ce il vor ajuta sa-si proiecteze

viitorul, sa stabileasca in ce masura si care sunt etapele pe acre trebuie sa el parcurga. Aceste contracte reflecta atat cultura organizationala a firmei, cat si valorile si normele comportamentale predominante in societatea respectiva. Incheierea lor se face in mod voluntar de catre fiecare parte si se bazeaza pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de factorii pe care celalalt le pune la dispozitie, astfel incat fiecare sa-si satisfaca cerintele, nevoile, la un nivel cat mai ridicat. Aceste contributii pot consta la nivel de individ in: cunostinte profesionale, experienta, valori morale, efort, timp, relatii, iar la nivel de oragnizatie aceste pot fi: siguranta locului de munca, venituri salariale, cariera, apartenenta la un grup, statut social. In stabilirea termenilor contractuali, chiar daca se realizeaza intr-o maniera informala, este recomandat sa se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile si chiar conflictele de mai tarziu. Aceste situatii pot aparea deoarece si indivizii si organizatia au si o serie de asteptari, de prezumptii implicite pe care le considera de la sine intelese si care nu mai necesita discutii. La randul sau, salariatul are propriile sale astepari implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mica sa nu poata fi descifrata de catre angajator sau sa nu poata fi satisfacute si atunci apare un conflict de interese.

Se mai poate discuta si despre factori ce influenteaza contractul psihologic si acestia pot fi impartiti in doua categorii, fiecare avand cate doua subcategorii:

factori organizationali: -externi: industria, localizarea geografica, imaginea de presa; -interni: arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariatii, cultura organizationala.

factori individuali: -externi: familie, zona geografica -interni: structura psihologica, cunostinte, experienta In cadrul unui contract psihologic este important ca atat angajatorul cai si

angajatul sa impartaseasca puncte de vedere comune asupra unor evenimente organizationale. In prezent se vorbeste tot mai mult despre implicarea masiva a salariatilor, managerilor si executantilor, in cadrul proceselor decizionale strategice, tactice si operationale. In acest sens, au fost dezvoltate diferite sisteme, metode care sa conduca la valorificarea potentialului resurselor umane in directia realizarii obiectivelor firmei. In cadrul sistemelor noi propuse, contractele psihologice detin un rol major si pot contribui substantial la crearea unui anumit tip de climat organizational si la operationalizarea unor schimbari proiectate de managementul organizatiei. Perceperea de catre una dintre parti a faptului ca cealalta parte nu-si va respecta angajamentul sau ca incearca sa le modifice unilateral poate conduce la o stare de frustrare pentru salariati si la crearea premiselor pentru declansarea unor conflicte organizationale. Deoarece contractul psihologic este bazat pe incredere, incalcarea lui poate duce la puternice reactii emotionale negative si la sentimentul de a fi inselat, dezamagit. Si

incalcarile usoare ale contractului au insa consecintele lor: intentia mai accentuata de parasire a organizatiei, un grad mai mic de incredere si satisfactie la locul de munca (Rousseau si Schalk, 2000). Robinson si colaboratorii (1994) considera ca, dupa o incalcare a lui contractul devine mai tranzactional. Angajatul se retrage din relatie si da mai multa atentie aspectelor financiare si economice. Aceasta idee este dezvoltata de Herriot si Pemberton (1996), referindu-se la faptul ca incalcarea unui contract psihologic tranzactional duce la noi negocieri explicite, ajustarea propriei investitii in relatie sau chiar renuntarea la acel loc de munca. In cazul contractelor relationale, modificarile sunt in primul rand la nivel emotional, dezvoltandu-se reactii de dezamagire si neincredere, modificari ce duc in final la transformarea contractelor din relationale in tranzactionale. Alte efecte ale incalcarii contractului psihologic se reflecta la nivelul scaderii loialitatii (drept componenta a increderii), a fidelitatii fata de organizatie, a satisfactiei la locul de munca si intentia pronuntata de parasire a organizatiei. Totusi efectele investigate pana in prezent au fost in mare masura limitate la atitudini cum sunt fidelitatea sau satisfactia la locul de munca, in timp ce studiile efectuate la nivelul sanatatii au fost mai rare. (Guest, 2000) Proiectarea si derularea selectiei personalului Procesul de selectie profesionala este un demers complex n care evaluarea aspectelor psihologice reprezinta doar un aspect, o etapa a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica, n final, cel mai potrivit candidat pentru un anumit post. Evaluarea aspectelor psihologice se poate realiza pe tot parcursul procesului de selec tie profesionala, acestea putnd fi relevate att din analiza dosarului candidatului, din raspunsurile pe care acesta le ofera n cadrul interviului aprofundat, ct si din modul n care el reactioneaza n cadrul probelor situationale. Proiectarea si derularea selectiei este cuprinsa in 646j93g algoritmul de selectie al personlului n sapte pasi:

Pasul 1: Stabilirea oportunitatii selectiei. Managerul si psihologul selectioner stabilesc necesitatile organizatiiei, necesarul de cadre noi, caracteristicile noului personal, vrsta, sex, pregatire preofesionala. Nerecunoasterea acestor date ar putea avea cel putin doua efecte negative: fuga dupa brate de munca, efectuarea unei selectii intmplatoare, n conditii de presiune sau chiar de criza, deci dupa necesitati ce se cer a fi satisfacute imediat, fapt care s-ar putea dovedi nu doar costisitor pentru organizatie, ci si periculos. n aceasta faza preparatorie, de informare, intra n functiune una din caracteristicile esentiale ale selectiei personalului, si anume caracterul ei previzional. Pasul 2: Analiza postului. Constitue activitatea de baza, fundamentala a psihologului selectioner, de care va depinde ntreaga derulare a procesului seletiei. Scopul ei consta n elaborarea fiselor de post, a specificatiilor de personal, ambele finalizate si concretizate ntr-o selectie. Pasul 3: Alegerea criteriului si a predictorului. Criteriul constituie variabila prin intermediul careia se estimeaza reusita sau ineficienta profesionala, un standard sau un etalon prin care se estimeaza nivelul performantelor, al aptitudinilor si atitudinilor, al motivatiei etc. n literatura de specialitate , ,,criteriul este definit ca un standard evaluativ, deoarece este utilizat ca un punct de referinta pentru judecati. De exemplu, dezvoltarea intelectuala a unui scolar ar putea fi evaluata dupa criteriul mediei notelor obtinute; performantele unui muncitor, dupa cantitatea si calitatea produselor realizate; succesul sau esecul unui sportiv, dupa atingerea sau nu a unei valori anticipate. Criteriile au o foarte mare nsemnatate att n existenta cotidiana, ct si n existenta organizationala deoarece predictia criteriului/criteriilor de obtinere a succesului profesional reprezinta scopul esential att al indivizilor, ct si al organizatiilor. Doua probleme trebuie sa stea n atentia psihologului selectioner: problema tipului si modelului de criteriu; problema standardelor ce asigura reprezentativitatea criteriilor. serie de psihograme ipotetice. Analiza postului reprezinta conditia succesului/insuccesului actiunii de selectie si chiar pentru validarea unor tehnici de

In principal exista trei asemenea modele: modelul criteriului compozit ( care presupune gruparea tuturor dimensiunilor si reducerea la o cota unica); modelul criteriilor multidimensionale ( care porneste de la ideea potrivit careia dimensiunile reusitei profesionale sunt entitati independente, ceea ce face ca subcriteriile sa detina o valoare particulara ); modelul criteriului general ( caracterizat prin complexitatea si bogatia informatiilor, prin flexibilitate si obiectivitate inalta ).Pitariu considera ca optiunea pentru unul sau altul dintre aceste modele trebuie facuta n functie de intentia sau scopul psihologului. De exemplu, daca el este interesat de validarea unei baterii de teste, atunci mai nimerit este modelul criteriului compozit; n selectia personalului, cnd importanta este cunoasterea amanuntita a candidatului mai nimerita este utilizarea modelului criteriului multidimensional; n elaborarea bateriilor de teste pentru selectia personalului de conducere, recomandabila este recurgerea la modelul general. Cu privire la cea de a doua problema reprezentativitatea standardelor criteriilor - exista, mai multe cerinte pe care criteriile ar trebui sa le satisfaca dar cele mai importante sunt fidelitatea ( stabilirea criteriului si capacitatea acestuia de a realiza o diferenta semnificativa a subiectilor ntre ei ) si validitatea ( capacitatea criteriului de a fii relevant si reprezentativ pentru activitatea la care se refera. Predictorul este instrumentul psihologic prin intermediul caruia se poate prevedea performanta subiectului, cu o anumita probabilitate. Practic predictorul este orice variabila utilizata cu scopul de a prezice un criteriu. Toate instrumentele psihologice ( testul, interviul, analiza datelor biografice) pot fi folosite n calitate de predictori. Predictorul ca si criteriul trebuie sa satisfaca o serie de cerinte psihometrice, dintre care esentiale sunt fidelitatea si validitatea. Fara a satisface aceste cerinte psihometrice, predictorii vor dispune de o capacitate insignifianta n prezicerea criteriilor, ceea ce va afecta profund eficienta procesului de selectie. Pasul 4: Operatiuni legate de criteriu si predictor. Acestea sunt: masurarea performantei la criteriu, care se face prin recoltarea unor informatii de la lucratorii actuali; masurarea performantelor la predictor, realizata prin aplicarea testelor si a altor

tehnici; compararea performantelor obtinute la predictor cu cele presupuse de criteriu; retinerea predictoriului daca relatia se dovedeste a fi semnificativa; respingerea predictorului daca relatia este slaba sau daca este inexistenta; reluarea demersurilor anterioare pe esantioane noi si experimentarea unor noi predictori. Masurarea performantelor la criteriu pe actualii lucratori presupune ca rezultatele acestor msuratori s poata fi folosite ca etalon pentru noi angajati, atta vreme ct ele au fost obtinute pe oameni care cunosc deja profesiunea respectiva, mai mult, au o practica indelungata, si pot fi transferate pe cei care abia intra in profesiune. Masurarea performantelor la criteriu este mai usor de realizat la nivel executor si mult mai greu la nivel de conducere. si ntrun caz si n altul, trebuie sa se manifeste grija deoarece nu ar fi exclus ca una si aceeasi performanta sa se obtina prin comportamente diferite. Performantele pot fi determinate de nsusiri si capacitati psihoindividuale sau de nsusiri si capacitati psihosociale, n functie de natura si caracteristicile grupului n care lucreaza. Raspunsul de la operatia de aplicare a instrumentelor n vederea stabilirii predictorului conduce la prefigurarea diverselor strategii utilizate n examinarea psihologica n vederea selectiei. Recomandabila n cazul selectiei este strategia aplicarii mai nti a probelor colective si abia apoi a celor individuale. Strategia selectiei personalului este nsa mult mai complexa, de aceea ea constitue un pas de sine statator. Pasul 5: Elaborarea si aplicarea strategiilor de selectie. Acest pas este cerut de necesitatea sporirii gradului de logicitate si rigurozitate a selectiei personalului, care este conceputa si se desfasoara pe baze rationale, pe optiuni gndite, argumentate si sustinute logic. n procesul de selectie pot fi comise chiar fara voia selectionerului, o serie de erori al caror grad de gravitate este ilegal. Atunci daca nu este posibil sa se elimine total erorile, este posibil sa le alegem; important este sa diminuam numarul erorilor grave si sa crestem numarul celor mai putin grave. Un asemenea fenomen nu se produce de la sine, ci numai ca urmare a recurgerii la cteva demersuri strategice. Strategiile de selectie sunt dependente de particularitatile locului de munca si de conditiile n care are loc selectia.

Pasul 6: Decizia de selectie. Activitatea decizionala a selectionerului, este o constanta ntlnita de-a lungul ntregului demers al selectiei. Permanent el este pus n situatia de a opta, de a alege criterii, predictori,strategii actionale ect. Decizia de selectie finala, ultima, pe care o ia selectionerul, el optnd ntre a considera un aplicant ca fiind apt sau inapt pentru profesiune ori pentru un loc de munca. Decizia psihologica de selectie, spre deosebire de deciziile din alte domenii de activitate, implica o importanta dimensiune etica, angajnd maximal moralitatea si responsabilitatea selectionerului. Horia Pitariu arata ca n domeniul selectiei personalului se practica doua tipuri de decizii, una globala sau organizationala, alta individualizata. Decizia organizationala, se ia n functie de sistemul de cerinte al organizatiei, pe esantioane mari de subiecti ncadrati ntr-un set de obiective identice, nu doar pe un singur subiect, si are ca finalitate maximizarea eficientei profesionale a personalului. Cel de-al doilea tip decizia individualizata este unica, are caracter clinic si de profunzime, depinde de structura fiecarui individ n parte. n vederea luarii deciziilor individualizate, se recurge la o serie de instrumente speciale, cum ar fi tabelele de expectanta individualizate, variabilele moderatoare, strategia de selectie secventiala, care conjuga intr-o maniera optima punctul de vedere statistic sau clinic. De obicei, deciziile individualizate se iau n cazul persoanelor care lucreaza sau vor lucra n conditiile de risc, periculozitate, accidentalitate sau n activitatile de munca avnd caracter social. Deciziile de selectie organizationala se iau, cu un instrumentar psihologic relativ redus, examenul fiind parcurs relativ rapid. Deciziile individualizate de selectie se iau ca urmare a utililizarii unui instrumentar psihologic bogat, complex, ele presupunnd o mai intensa interactiune directa ntre selectioner si aplicant. Pasul 7: Evaluarea eficientei sistemului de selectie. Este una dintre activitatile cele mai dificile pe care le presupune procesul selectiei personalului, datorita intrarii n functiune a multor variabile, unele dintre ele aleatorii, si mai ales pentru ca selectia presupune o derulare n timp, care poate aduce modificari spectaculoase att n natura, tipul, structura, semnificatia criteriilor, ct si n ceea ce priveste predictorii. Evaluarea eficacitatii sistemului de selectie a personalului este dificil de realizat, ea nu este totusi imposibila. Cea mai buna modalitate de evaluare a eficientei selectiei personalului o reprezinta

compararea dintre marimea costurilor presupuse de aplicarea sistemului de selectie si marimea beneficiilor aduse de acesta; se ntelege de la sine ca, pe ct sunt mai mici costurile, iar beneficiile aduse mai mari, pe att creste eficienta sistemului respectiv. Pentru a creste eficienta sistemului selectiei personalului, este necesar sa se tina seama de urmatoarele cerinte: conceperea programelor de selectie n functie de exigentele specifice organizatiei si a locurilor de munca; maximizarea numarului candidatilor disponibili si mai ales a celor promitatori; validarea repetata la anumite intervale a sistemului de selectie; utilizarea testelor ntr-o maniera selectiva si numai daca sunt absolut necesare; asigurarea caracterului permanent al selectiei;

Locul si rolul recrutarii si selectiei personalului n context organizational Recrutarea si selectia au fost incluse n ceea ce n mod traditional se numea 737c29h activitatea de personal a organizatiei, mai recent ele fiind ncadrate n ceea ce se numeste managementul resurselor umane (MRU). Prin recrutare ntelegem ansamblul actiunilor ntreprinse de organizatie n vederea localizarii, identificarii si atragerii n organizatie a oamenilor capabili de a ndeplini cerintele posturilor si de a asigura eficacitatea si competivitatea organizatiei. Selectia este actiunea de alegere dintre mai multi candidati a acelora care corespund cel mai bine cerintelor posturilor de munca pentru care s-a facut recrutarea. Din aceste definitii simple deriva cel putin doua concluzii:

importanta cu totul deosebita pe care o au recrutarea si selectia pentru bunul mers al organizatiei, de felul n care vor fi ele efectuate depin

znd n mare masura succesul organizational;

legatura dintre cele doua actiuni, n sensul ca una (recrutarea) constituie o premisa indispensabila pentru cealalta, iar alta (selectia) un efect care va purta amprenta calitatii recrutarii si totodata, un feedback ce va putea declansa un nou proces de recrutare; Importanta recrutarii si selectiei devine cu att mai mare cu ct ele se pot asocia

nu numai cu efecte pozitive, ci si cu efecte negative, posibilele greseli sau erori de recrutare si selectie aducnd prejudicii oraganizatiei. Fiecare si are importanta ei care nu ar trebui exagerata n dauna celeilalte. Singura relatie certa dintre recrutare si selectie este relatia de succesiune, recrutarea fiind prima etapa, iar selectia cea de a doua, urmnd ca o continuare fireasca a celei dinti. n aceste conditii, se poate sustine ca recrutarea nu garanteaza ca cei mai buni candidati vor fi selectati, totusi ea asigura candidati de unde se pot selecta cei mai buni salariati Definirea conceptului de contract psihologic In lucrarile de specialitate termenul de contract psihologic este utilizat frecvent in sensul de set de asteptari mutual impartasite intre angajat si organizatie. Atat organizatia are anumite asteptari nespuse si nescrise fata de angajat cat si angajatu 545h72f l are expectatii nespuse si nescrise fata de organizatie. Totusi, contractul psihologic este controlat in principal de organizatie! Rousseau (2001) defineste contractul psihologic ca si credinte individuale modelate de organizatie, termeni ai schimbului ntre indivizi si organizatie. Este evident ca organizatiile se asteapta ca angajatii sa nu fure sau sa nu vorbeasca firma de rau fara sa existe stipulat acest lucru in contractul de munca (contractul formal) si fara sa le spuna in mod expres acest lucru (ca in cazul contractului informal). De asemenea angajatul poate considera de la sine inteles ca organizatia nu ii va insela asteptarile si crede ca va fi informat, de exemplu, cand face lucrurile bine si cand se abate de la normele acceptate. Intre angajat si manager nu se poate spune tot. Unii oameni nu sunt constienti de asteptarile lor si nu le discuta deschis, altii se tem sa nu para naivi sau sa nu deranjeze cu anumite intrebari dar cel mai frecvent se considera

lucrurile de la sine intelese si nu ar mai necesita explicatii. Totusi, cu cat se spune mai putin cu atat se lasa loc liber interpretarilor personale si subiective, incalcarea contractului psihologic devine principala sursa de conflict. Perceptiile diferite ale oamenilor, interesele personale firesti conduc la expectatii si interpretari foarte diferite ale situatiilor. De exemplu la inceputurile unei organizatii, primii angajati au fost trup si suflet alaturi de ea, au facut ore suplimentare, sacrificii, etc. Organizatia s-a dezvoltat, si a fost nevoie de monitorizarea orelor de lucru ale angajatilor prin intermediul condicii. Angajatii mai vechi au considerat contractul psihologic incalcat de patron crezand ca valoarea muncii lor a inceput sa fie evaluata cu ora si au refuzat sa semneze condica cu riscul ca vor fi dati afara! Patronul a considerat si el contractul psihologic incalcat pentru ca se astepta ca cei mai de baza oameni ai organizatiei sa fie primii care sa o sprijine si sa nu saboteze aceasta masura, pe care de fapt si el o considera birocratica dar impusa de noua legislatie... In momentul in care un anagajat considera contractul psihologic incalcat de organizatie poate dezvolta deceptii si frustrari care conduc la comportamente de exagerare, sabotare tacita a productivitatii prin nepasare si neimplicare, discutii neprincipiale, plangeri catre alti angajati sau chiar catre clienti si parteneri. Astfel, angajatul va incepe sa isi puna intrebari referitoare la oportunitatea ramanerii in organizatie. Contractul psihologic este principalul raspunzator de consolidarea sau ruperea increderii dintre angajat si organizatie. A aparut astfel nevoia unei abordari riguroase a fenomenului prin intermediul managementului contractului psihologic.Contractul psihologic reprezinta o legatura formala, nescrisa, intre angajat si angajator, ce cuprinde asteptarile reciproce ale celor doua parti. El ofera bazele pentru o colaborare viitoate dintre cele doua parti, intr-o maniera acceptata economic, social si cultural. Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de asteptari individuale si organizationale, cu privire la contributia fiecarei parti pentru dezvoltarea si evolutia corespunzatoare a partilor intre care se incheie acest acord. Termenul de contract psihologic a fost utilizat pentru prima data de Agyris, pentru a descrie relatia dintre angajati management intr-o organizatie industriala. In 1978, Schein defineste contractul psihologic ca un set de expectante reciproce la termenii si

conditiile unei intelegeri de schimb reciproc dintre persoana in cauza si cealalta parte. Contrectul psihologic ia nastere atunci cand una dinter parti considera ca a fost facuta o promisiune a unei reciprocitati viitoare, ca a fost o contributie si in consecinta s-a creat o obligatie de a oferi beneficii viitoare. Toate aceste definitii conceptualizeaza contractul psihologic ca o relatie de schimb intre doua parti, angajat si angajator, acceptiune ce porneste de la modelele schimbului social, asa cum apar ele la March si Simon (1958), Homans (1974) si Adams (1965). Armstrong (1996) sintetizeaza cele mai importante aspecte legate de actorii implicati in relatia de munca. Din perspectiva angajatului, contractul psihologic poate include urmatoarele aspecte: felul in care e tratat, in termeni de corectitudine, echitate si consistenta; securitatea locului de munca, posibilitatea de a-si demonstra competenta; expectantele legate de cariera si posibilitatea de a-si dezvolta abilitatile, implicare si influenta, incredere ca organizatia isi va tine promisiunile. Din partea angajatorului contractul psihologic include urmatoarele aspecte din partea angajatului: competenta, efort, complianta, angajament, loialitate. Incheierea unui astfel de contract se realizeaza in mod formal, in mod explicit si nu se regaseste neaparat intr-un document oficial. El are insa o forta de influenta foarte mare asupra salariatului, il ajuta sa inteleaga care este specificul firmei in care va lucra, care este cultura organizationala a acesteia si ce rol va avea el in acest mecanism Selectia personalului Reprezinta una dintre principalele activitati ale departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selectie poate fi denumit concurs, continutul acestuia depasind nsa caracterul unei 313f53d simple evaluari. Selectia urmeaza recrutarii personalului care a

permis atragerea unui numar suficient de mare de candidati; cei mai potriviti dintre acestia vor fi alesi pentru posturile scoase la concurs. Ca proces, selectia urmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare si de analiza a pregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a capacitatii de munca s.a. Desi selectia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acorda o importanta deosebita recrutarii si atragerii de candidati, pentru ca aria selectiei sa fie suficient de mare, astfel nct rata esecurilor profesionale sa fie minima. n functie de dimensiunile, oportunitatile, filosofia si politica organizatiei, selectia poate fi efectuata de catre urmatoarele entitati: 1. departamentul de resurse umane al organizatiei; 2. departamentul de resurse umane (prima etapa a selectiei) si reprezentanti ai departamentelor care au locuri de munca vacante (etapa finala); 3. departamentul de resurse umane (prima etapa a selectiei) si reprezentanti ai conducerii organizatiei (etapa finala); 4. specialisti ai departamentului de resurse umane, mpreuna cu specialisti din afara organizatiei (prima etapa a selectiei) si reprezentanti ai conducerii organizatiei (etapa finala); 5. companii neutre - strict specializate n selectia personalului. Atributiile departamentului de resurse umane sunt, n toate cazurile, urmatoarele: primirea candidatilor la sediul organizatiei; verificarea preliminara a documentelor prezentate de candidati;

informarea candidatilor asupra obiectivelor, performantelor si structurii

organizatiei; informarea candidatilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selectie; efectuarea preselectiei, n vederea eliminarii din concurs a candidatilor care nu

corespund cerintelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaza a fi create; efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice; obtinerea referintelor privind candidatii si verificarea celor prezentate de

candidati n dosarele de concurs; verificarea cazierului candidatilor; evaluarea candidatilor prin mijloace proprii; luarea deciziilor privind selectia intermediara sau selectia finala; adminstrarea documentelor si procedurilor privind selectia. Prin simpla parcurgere a listei rezulta complexitatea si importanta dimensionarii corespunzatoare a departamentului de resurse umane si responsabilitatea organizatiei de a ocupa aceasta structura manageriala cu specialisti de valoare confirmata. Organizarea selectiei n exclusivitate de catre departamentul de resurse umane este practicata, de regula, de firmele mici. Dezavantajele structurii si performantelor organizatiei (n anumite circumstante, calitatea selectiei mai slaba (personalul departamentului de resurse umane nu este suficient de competent) si opiniile altor structuri de evaluare care pun n evidenta aspecte care ar putea ameliora selectia) pot fi evitate, daca se opteaza pentru organizarea selectiei ntr-o formula mixta de evaluatori: departamentul de resurse umane (prima etapa a selectiei) si reprezentantii departamentelor care au locuri de munca vacante (etapa finala).

Procedurile selectiei sunt, evident, mai elaborate, mai costisitoare, dar au calitatea ca sunt mult mai adecvate scopului. Stresul la care sunt supusi candidatii este important, dar testele fazei finale de selectie l pot compensa: n acest moment, candidatii sunt implicati n proceduri care vizeaza propria lor profesie. Organizarea evaluarii candidatilor de catre formatii mixte care lucreaza succesiv sau simultan este dificila pentru ca reprezentantii departamentului de resurse umane trebuie sa colaboreze cu specialisti din afara organizatiei - psihologi, juristi, grafologi, medici, sociologi. Printre avantajele evidente ale evaluarii n formatii complexe pot fi enumerate: calitatea procedurilor, cresterea gradului de calitate si de siguranta a selectiei. Atragerea specialistilor pe care organizatia nu i are este obligatorie, chiar daca cheltuielile privind selectia sunt mai mari. Implicarea directa a reprezentantilor conducerii organizatiei n faza finala a evaluarii candidatilor este necesara, mai ales atunci cnd posturile scoase la concurs sunt de mare complexitate sau de mare raspundere. Managerii firmei au ei nsisi pregatirea adecvata evaluarii dosarelor si candidatilor. Pe de alta parte, conducatorii firmei au pregatirea si experienta activitatilor manageriale, inclusiv n domeniul managementului resurselor umane. Nu n ultimul rnd, trebuie subliniat ca managerii vor lucra direct cu persoanele care vor fi selectionate pentru posturile importante ale organizatiei. Este cunoscut faptul ca exista firme specializate n recrutarea si n selectia personalului. Acestea detin adevarate baze de date privind oferta si cererea de pe piata muncii. Munca de adunare a informatiilor privind potentialii candidatii pentru diferite profesii, pentru diferite posturi si pentru diferite aplicatii este rasplatita prin comenzile pe care aceste organizatii le obtin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selectie a personalului pentru locurile de munca vacante sau pentru noile structuri functionale. Aceste organizatii specializate n vnatoarea de creiere si n inventarierea continua a solicitarilor si oportunitatilor de munca au o mare importanta, pentru ca asigura o nalta calitate a selectiei (chiar daca aceasta nu este ntotdeauna strict

adecvata), obiectivitate majora n evaluarea candidatilor si rapiditate n procesul asigurarii cu personal pentru organizatia care a solicitat un astfel de serviciu. Costul selectiei este ridicat, dar calitatea si promptitudinea serviciilor reprezinta o compensatie importanta.Firmele care monitorizeaza, recruteaza, selectioneaza si plaseaza forta de munca disponibila au si rolul social de a contribui la diminuarea numarului de someri si de a facilita unor angajati sa se transfere la unitati care corespund mai deplin aspiratiilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale si psihologice pot fi invocate n acest context: adecvarii profesionale si cresterea confortului psihic, reducerea distantei locuinta loc de munca, rezolvarea unor probleme legate de starea civila, rezolvarea problemelor socio-profesionale pentru anumite segmente sociale minoritare etc. Referitor la responsabilitatea selectiei este evident ca aceasta revine forurilor superioare ale organizatiei care ofera locuri de munca, daca importanta posturilor este deosebita; transferul responsabilitatii selectiei finale se face catre conducerea departamentelor beneficiare sau, n functie de importanta si de complexitatea posturilor, de catre responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, cu ct postul vacant se afla pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare sa fie luate de conducerea de vrf si nu de specialisti din cadrul compartimentului personal. nterviul constituie, cu siguranta, etapa cea mai importanta pe care
trebuie sa o depaseasca (promoveze), cu succes, orice candidat la ocuparea unui post. Aceasta cu att mai mult cu ct el nu mai poate fi, exclusiv, rezultanta contactului scriptic cu aplicantul (urmare a analizarii si acceptarii CV - ului, scrisorii de motivatie si scrisorilor de referinte), ci se bazeaza, prioritar, pe atenta si extrem de exigenta interpretare a comportamentelor verbal si non-verbal ale candidatului. n acest context, nvatarea, pna n cele mai mici detalii, a tuturor mecanismelor util a fi uzitate cu prilejul unui interviu, este de o importanta capitala pentru orice candidat. Conform unor autori[1], interviul este o ntrevedere ntre doi oameni[2]: reprezentantul companiei si candidatul sau[3] o discutie ntre doua persoane, n scopul de a ajunge la o ntelegere. n literatura de specialitate din Romnia[4], interviul este sumar abordat si/sau tratat, apreciindu-se, spre exemplu[5], ca si propune doua scopuri: sa informeze pe candidat asupra ntreprinderii, postului vacant si cerintelor acestuia; sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii ct mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale n perspectiva. Dincolo de definitii si orice fel de interpretari, un lucru esential nu poate trece neobservat: diletantismul aplicantilor (provocat, adeseori, de informatii fragmentare, fragmentate si/sau chiar de lipsa de informatii) n ceea ce priveste pregatirea si sustinerea unui interviu profesional constituie cauza primordiala a esecului nregistrat la angajare. Nu de putine ori, experienta mi-a dovedit ca foarte multe persoane (si culmea, mai ales tineri ! ) nici nu ndraznesc sa creada ca pot exista att de multe detalii referitoare la regulile necesar a fi respectate n comunicarea verbala si non-verbala interpersonala si, n caz particular, cu prilejul unui interviu. Mai mult, suficient de des, am primit chiar reprosuri pentru duritatea si

incisivitatea ofensiva cu care am tratat candidatii, pentru ntrebarile interpretabile si neavenite pe care mi-am permis sa le pun, precum si pentru vaditul subiectivism (uneori, manifestat prin cea mai crasa indiferenta ! ) pe care l-am demonstrat fata de unii candidati, n detrimentul altora. Astfel, am reusit sa pierd, realmente, relatii (si nu numai ! ) cu oameni pe care i aveam ca si i consideram ca fiindu-mi, cel putin aparent, cei mai buni prieteni[6]. Pentru ce ? Pentru simplul motiv ca, atunci cnd au avut nevoie de profesionalism, au fost foarte deschisi Dupa care, n conditii impuse si/sau chiar autoimpuse, au lasat sa se astearna cea mai cumplita si nefireasca tacere ! Mai ales ca scopurile lor fusesera (oare ???) ndeplinite ! n extrem de dura lume a afacerilor (si nu numai ! ), fapt cunoscut si recunoscut, o data ce oamenii nu mai au nevoie de tine, risti sa devii un simplu obiect si/sau amintire ! Asa ca lupta este permanenta si, adeseori, combatantii nu au nici un fel de scrupule ! Iata unul dintre multiplele motive care ma determina ca, n cele ce urmeaza, sa ncerc sa relev, direct si deschis, numai cteva dintre cele mai importante aspecte necesar a fi solutionate n contextul pregatirii si sustinerii unui interviu pentru angajare. Evident, scopul l constituie att expunerea, ct si (mai ales) exemplificarea unor principii recomandabil (a se citi OBLIGATORIU ! ) a fi respectate n pregatirea si prezentarea la un interviu, astfel nct greselile datorate necunoasterii ritualului interviului sa poata fi, la maximum, evitate. Pentru ca, n ultima instanta, mentalitatea pe care trebuie sa o cream, sa o avem si sa o dezvoltam n fiecare dintre noi nu poate fi dect cea specifica nvingatorului ! Cu toate riscurile implicate !

Scopurile principale urmarite cu prilejul interviului de recrutor(i), n cazul fiecarui candidat, constau n:
verificarea posibilitatilor, disponibilitatilor si performantelor individuale; comensurarea si/sau testarea profilului moral, motivatiei si atitudinilor (inclusiv n situatii-limita); testarea capacitatii si a modalitatilor specifice de a furniza si de a recepta informatii n si din mediul ambiental; oferirea posibilitatii de a demonstra capacitatea de a lucra (si, ndeosebi, de a comunica eficient) cu sefii si cu subordonatii; testarea disponibilitatilor si a aptitudinilor de a introduce noul n activitatea curenta si de perspectiva; testarea capacitatii si a modalitatilor de a solutiona eventualele distorsiuni si/sau conflicte intervenite n activitatile cotidiene;

testarea suportabilitatii esecului si a victoriei, mai ales prin prisma interpretarii (decodificarii) comportamentelor exteriorizate; etc. 11.1 Pregatirea pentru interviu Fara nici un fel de exceptii, pregatirea n vederea prezentarii la interviu trebuie extrem de atent, minutios si detaliat pregatita. Aceasta, cu att mai mult, cu ct statisticile[7] arata ca, dintre cei 200 candidati care aplica, n tarile Europei Occidentale, n medie, pentru un post scos la concurs printr-un anunt publicitar, numai 20 (respectiv, 10% !) ajung la interviu. A te prezenta la un interviu pentru a vedea despre ce este vorba sau pentru a cstiga experienta se poate dovedi, uneori, chiar mai demotivant dect esecul propriu-zis. si, totusi, ce poate fi, adeseori, mai demotivant dect esecul ?! Iata de ce este necesar sa ne asiguram, nainte de a porni pe drumul spre afirmare, ca nu am uitat nimic, absolut nimic ! Mai ales ca, o data convocati pentru

interviu, trebuie sa ne fie clar ca problema competentei profesionale are o importanta minora sau, de regula, nu mai prezinta nici o importanta ! Etapa CV-ului, o data depasita, este urmata de testarea noastra, prioritar, din punct de vedere al reactiilor afectiv-motivationale (si nu numai ! ).

Practic, pregatirea pentru interviu este recomandabil sa comporte parcurgerea urmatoarelor doua etape:
elaborarea grilei de (auto)evaluare; asigurarea ca nici un detaliu al jocului nu a fost uitat.

Elaborarea grilei de (auto)evaluare

nainte de a intra n contact cu orice tip de interlocutor, fiecare dintre noi este perceput de acesta (si el, la rndul sau, de noi), n functie de morfotipologia sa.
Astfel, conform studiilor lui Cornan[8], efectuate de-a lungul anilor asupra a peste 500 000 subiecti, fiecare persoana este caracterizata de o morfotipologie distincta, forma capului reusind sa-i tradeze, pna n cele mai mici detalii, o ntreaga gama de caracteristici psihtemperamentale si comportamentale, dupa cum urmeaza (a se vedea si schema din fig. ): Etajul I, reprezentat de frunte, este caracteristic inteligentei si, deci, gndirii fiecaruia dintre noi. Este deja binecunoscut faptul ca persoanele cu fruntea lata sunt apreciate ca fiind, prioritar, mai inteligente dect media. De regula, fruntea lata este asociata cu inteligenta ! Evident, se exclud situatiile n care fenomenul calvitiei este, deja, instalat la beneficiar

Etajul I Etajul II

Etajul III
Fig. . Morfotipologia indivizilor (dupa Cornan)

Etajul al II-lea apartine, prioritar, domeniului sentimentelor, deci emotivitatii fiecaruia dintre noi. Categoric, este foarte posibil ca cei cu nasul mare sa fie si niste sentimentali convinsi, capabili sa cedeze, cu grade diferite de intensitate, cte ceva din propriul teritoriu. n fine, etajul al III-lea este specific instinctivului (hotarrii si/sau drzeniei) si apare ca atare, prioritar, la persoanle cu barbie proeminenta.

Cei care au redat, cu mare fidelitate, morfotipologia umana sunt creatorii de desne animate. Astfel, ne amintim (speram) cu mare placere de epoca copilariei, cnd

admiram savantii cu fruntea lata, luna cea visatoare, cu ditamai nasul, sau soldatii si generalii drzi, cu barbia (si pletele) n vnt si hotarti sa mearga, cu orice pret, pna la capatul drumului
Asadar, ncepnd cu momentul n care avem n fata noastra un interlocutor, morfotipologia acestuia i tradeaza, din start, o serie de trasaturi (posibil) definitorii ale propriului caracter. Urmeaza sa abordam dialogul cu acesta, apelnd la diferite tehnici de comunicare si, prioritar, la ntrebari si ascultare. Una dintre ntrebarile-cheie la care va trebui sa (ne) raspundem este: Care sunt motivatiile principale pe care le are interlocutorul pentru a discuta cu noi ?[9] Dar motivatiile mele ?. Raspunsurile la acest gen de ntrebari nu pot fi judicios elaborate dect dupa ce am solutionat, cu maximum de rigoare, aspectele semnificative care caracterizeaza Grila SONCBS/CAD Literele incluse n prima parte a abrevierilor prezentate (SONCBS) au, practic, semnificatia celor sase motivatii esentiale pe care le detine fiecare dintre noi n demersul spre reusita n orice gen de afacere, dupa cum urmeaza: S - securitate; O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S simpatie. Asadar, dorim (si chiar ne place) sa gasim (identificam), la interlocutorul nostru (si/sau la produsele pe care urmeaza sa le cumparam), aspecte (caracteristici) care sa ne asigure, la maximum, asupra fiabilitatii, originalitatii, noutatii si/sau confortului personal. Spre exemplu, putem urmari, prioritar, la interlocutor, masura n care ne asigura siguranta/securitatea (S) relatiei parteneriale de afaceri, dupa cum putem urmari deschiderea unei relatii parteneriale de afaceri (si/sau achizitionarea unui produs si/sau serviciu) din orgoliu (O), din dorinta de noutate (N) sau cu convingerea ca ne vom crea, n acest mod, un confort (C) sporit. Evident (si nu, ntotdeauna, n ultimul rnd ! ), putem prefera sa discutam cu o persoana pentru ca are (foarte) multi bani (B), dupa cum putem prefera un produs sau altul, n functie de preturile acestora. Sau, pur-si-simplu, ne putem alege, n unele situatii, interlocutorul si/sau produsul (serviciul) prin prisma simpatiei (S) pe care i-o (le-o) purtam. n ceea ce priveste cea de-a doua parte a abrevierilor (CAD), pentru fiecare dintre cele sase motivatii prezentate dispunem de anumite caracteristici (C), pe care va trebui nu numai sa le argumentam (A), ci si sa le dovedim (D), astfel nct sa fim credibili (att fata de interlocutor, ct si fata de propria persoana). Toate aceste aspecte pot fi si trebuie solutionate numai apelnd la tehnica ntrebarilor, astfel nct sa putem fi capabili sa ne formam si definitivam o parere ct mai relevanta asupra interlocutorului, a propriei persoane, si/sau a produsului/serviciului pe care dorim sa l achizitionam. Spre exemplu, referindu-ne la un interlocutor, testarea si/sau verificarea motivatiilor prioritare ale acestuia n relatiile cu tertii pot fi efectuate astfel (simbolizarea celor doi actori va fi facuta cu E - eu - si, respectiv, cu I - interlocutorul - ): E: Care apreciati ca sunt, att pentru dumneavoastra, ct si pentru noi, n perspectiva unei viitoare potentiale relatii parteneriale de afaceri, prioritatile esentiale pe care va trebui sa le urmarim ? (practic, dorim sa testam prioritatile motivationale ale interlocutorului ); I: n primul rnd, va fi imperios necesar sa fim foarte atenti la probitatea morala si la cea financiara ale potentialilor nostri clienti (este evident faptul ca interlocutorul nostru doreste sa si asigure maxima protectie si/sau securitate, deci S ). n al doilea

rnd, n functie de primele aspecte enuntate, mi permit sa apreciez, ba chiar sunt convins de faptul ca o relatie parteneriala cu un asemenea tip de clienti va fi de natura sa ne confere un plus de prestigiu n lumea afacerilor din Capitala si nu numai ! nchipuie-ti ce-o sa spuna lumea, cnd o sa auda ca ne-am creat o relatie cu X ! Mai ales ca este si o persoana foarte simpatica, chiar cu mult umor ! (acum intervine, decisiv, orgoliul - O - interlocutorului, dar si simpatia sa - S - pentru potentialul viitor partener de afaceri); E: Sa nteleg, din cele spuse de dumneavoastra, ca banii de care dispun potentialii nostri clienti sunt mai putin importanti dect probitatea morala si/sau seriozitatea acestora? (dorim sa testam, astfel, daca banii - B - constituie, de asemenea, o motivatie esentiala pentru interlocutor ); I: Evident ca nu. Dar, totusi, cred ca, o data primele doua aspecte verificate, problema banilor trece pe locul secund. Oricum, tinnd cont si de marile disponibilitati financiare probate prin conturile bancare existente, vom avea garantia ca nu vom putea fi nselati ! . (principalele doua motivatii sunt, deci, S si O, dar, ca un aspect care ne poate da de gndit referitor la anumite trasaturi definitorii ale caracterului interlocutorului, ipoteza si/sau suspiciunea acestuia ca am putea fi nselati de clienti ne asigura, suplimentar, ca orice risc se poate dovedi total inoportun ! ). n continuare, n vederea completarii grilei SONCBS/CAD, va fi necesar sa continuam dialogul, spre exemplu, n maniera urmatoare: E: Asadar, daca am nteles corect, afirmati ca probitatea morala a clientilor dumneavoastra si, ntr-un viitor apropiat, de ce nu, ai nostri, este unul dintre aspectele caracteristice care va confera satisfactie, siguranta si securitate maxime !?! (urmarim, n continuare, ca aspect prioritar, transformarea unei caracteristici - C - n argument - A - ); I: Cu certitudine ! Mai mult, n situatia - fie ntre noi, de dorit ! - n care sumele aflate n conturile bancare ale clientului nu sunt blocate, vom avea garantia si chiar dovada ca solvabilitatea sa este imediata ! asta da, client serios ! (caracteristica a fost, n acest mod, transformata n argument si, ulterior, dovedita - D -. n acelasi context, banii - B - ramn, pentru interlocutorul nostru, cel putin deocamdata, la nivel de caracteristica si de argument, iar simpatia - S -, un potential viitor argument pentru extinderea relatiei parteneriale de afaceri). Asadar, grila SONCBS/CAD, specifica interlocutorului din exemplul prezentat, va putea avea urmatoarea configuratie (fig. 40):

C - caracteristici S securitate O orgoliu N noutate C confort B bani S simpatie X X X

A - argumente X X

D dovezi X X

X X

Fig. 40. Exemplu de grila SONCBS/CAD

Aceleasi tipuri de ntrebari (n general, deschise, neutre, orientate, reformulari si ntoarcere cu flori) pot fi uzitate si n cazul unui anumit produs si/sau serviciu. Spre exemplu, n cazul unui pulover din lna, dorinta noastra de a-l cumpara poate fi determinata, prioritar, de necesitatea de a ne asigura un confort termic superior (C), dar si/sau de orgoliul nostru (O), ranit de faptul ca o prietena (un prieten) si-a cumparat ceva ce mai aveam si noi. La fel de posibil este sa preferam respectivul pulover pentru ca nimeni nu mai are asa ceva (N, dar si un eventual O) si, n plus, pretul sau este foarte avantajos (B). Grila SONCBS/CAD este de maxima importanta (ne permitem sa apreciem chiar decisiva) nu numai pentru orice candidat la ocuparea unui post, ci si pentru fiecare dintre noi. Aceasta, deoarece numai n functie de motivatiile pe care am depistat ca le avem, att noi, ct si interlocutorul, putem contribui la crearea si dezvoltarea unei relatii interpersonale (inclusiv parteneriala de afaceri) solide si sigure. Asadar, n momentul n care suntem n fata unui interlocutor, este necesar sa recurgem, ct mai rapid si eficient, la cunoasterea acestuia, aplicndu-i cele mai adecvate ntrebari, n scopul de a-i determina, n functie de continutul si complexitatea raspunsurilor formulate, grila SONCBS/CAD. Practic, oricare dintre noi poate fi privit (citit), sintetic, din punct de vedere al motivatiilor personale, ca un om cu sase fire de par, astfel (fig. 41): S O N C B S

Fig. 41. Reprezentarea schematica a celor sase motivatii prioritare

Evident, esential este sa depistam care fire trebuie trase si care scurtate, astfel nct comunicarea sa fie utila si eficienta pentru ambele parti. Spre exemplu, daca vom avea un interlocutor de natura celui descris anterior, va fi necesar si oportun sa actionam, prioritar, asupra firelor S si O[10]. Altfel exprimat, cu ct vom vorbi mai mult despre siguranta pe care ne-o pot conferi relatiile cu potentialii clienti seriosi si cu o nalta probitate morala si financiara, cu att vom reusi o comunicare mai eficienta cu acesta. Mai ales ca si orgoliul sau va fi satisfacut Asigurarea ca nici un detaliu al jocului nu a fost uitat O data ce am reusit sa ne stabilim propria grila, respectiv, o data cunoscute motivatiile personale, putem ncepe pregatirea celorlalte detalii ale jocului, ceea ce presupune sa ne: 1. definitivam, cu maximum de precizie, ce ne propunem prin intermediul interviului. n acest sens, va fi total inoportun sa :

ncercam obtinerea (chiar fortata) a unor promisiuni si/sau garantii care ne-ar putea fi oferite de interlocutor ntr-un cu totul alt cadru (sedinta, ntlnire, adresa etc.); formulam propuneri nerealiste si/sau imposibil de transpus n practica n timp util; emitem ipoteze si/sau puncte de vedere n care nici noi nu credem, cuadevarat (aceasta tine si de o anumita disciplina autoimpusa); oferim intervievatorului, la cea mai (aparent) nesemnificativa solicitare din partea acestuia, orice informatii si/sau detalii referitoare la pregatirea noastra profesionala si experienta pe care am acumulat-o pna n acel moment; punem la dispozitia intervievatorului orice eventuale notite personale capabile sa releve punctul nostru de vedere asupra anumitor probleme expuse (ridicate) n timpul discutiilor; ne urmam, cu ardoare si fidelitate maxime, fara riscul de fi ntrerupti, planul unei expuneri (alocutiuni) impecabile, capabila sa ne transforme din potentiali, n virtuali nvingatori[11] n lupta cu concurenta (respectiv, cu contracandidatii nostri); ne stabilim o lista exacta cu toate problemele pe care dorim sa (ni) le lamurim cu prilejul interviului; anticipam, ct mai complet si complex posibil, orice potentiale ntrebari, agresiuni, conflicte si sau motive invocate si/sau generate de catre intervievator, astfel nct sa iesim, cu brio, din situatiile conjuncturale create; ne studiem si pregatim, pna n cele mai mici amanunte, intrarea la interviu[12] si, mai ales, modul n care batem la usa, intram, parcurgem distanta pna la scaun si ne asezam pe acesta; (alocutiunii)

2.

pregatim foarte bine temele, nca de acasa, respectiv, sa fim capabili sa:

3.

planificam, cu precizie si rigurozitate maxime, timpul aferent expunerii noastre, fiind capabili sa:

ne alocam suficient timp pentru a putea depasi eventualele baraje si/sau blocaje (ne)intentionat generate; iesim, cu brio, din eventuale brese (ntreruperi) create de intervievator, pentru a ne putea continua, cursiv, firul expunerii (alocutiunii) noastre; avem, permanent, sub observatie directa, un ceas ! ;

4.

stabilim, cu exactitate, reactiile pe care le vom avea de nfruntat, astfel nct sa putem: raspunde interlocutorului din orice pozitie si/sau situatie conjuncturala creata; ntrevedea comportamentele (verbale si nonverbale) pe care vom considera oportun sa le cream si/sau generam interlocutorului nostru; etapiza formularea si amploarea raspunsurilor noastre;

revizui cauzele reale ale eventualelor probleme aparute, si nicidecum ale simptomelor pe care banuim ca le-am putea genera; anticipa reactia finala a interlocutorului, n functie de modificarile pe care leam impus (si/sau ne-au fost impuse ! ) pe parcursul desfasurarii interviului; ntrevedea orice implicatii ulterioare desfasurarii interviului; avea spiritul treaz (mintea limpede) pe tot parcursul derularii ntrevederii si, mai ales, dupa interviu, astfel nct sa putem fi (si chiar sa fim ! ) capabili sa suportam orice situatie cu care ne vom confrunta (chiar si un succes ! )

5.

asiguram tinuta vestimentara cea mai adecvata, respectiv, sa: nu alegem o mbracaminte prea luxoasa, capabila sa demotiveze si (chiar si) sa inferiorizeze auditoriul[13]; nu cream, (si) prin intermediul vestimentatiei, eventualele filtre psihologice capabile sa genereze sentimente de mila, compasiune etc. ale intervievatorului[14]; fim noi nsine, modesti nu numai prin comportament, ci si prin tinuta (cteva dintre trasaturile de baza ale acesteia trebuie sa fie bunul gust, culorile neexcentrice, discretia etc.);

11.2 Cum sa fim cei mai buni la interviu[15] O data stabilite si aceste (doar aparent) ultime detalii, iata-ne, n sfrsit, gata sa nfruntam orice obstacol, pentru ca a sosit ziua cea mare, respectiv, ziua n care trebuie sa ne prezentam la interviu Zmbetul[16], tonusul vioi, pofta permanenta de viata, optimismul, privirea limpede si deschisa, postura dreapta (chiar semeata, dar nu cu nasul pe sus ! si/sau rigida) a corpului, cu alte cuvinte aerul proaspat si sanatos, datator de sperante si denotnd ncredere de sine (si, nicidecum, acel tip de ncrezut att de familiar si dezagreabil ! ), constituie tot attea cerinte de baza ale prezentei noastre scenice atunci cnd va trebui sa atacam momentele interviului n acelasi context, va fi imperativ necesar si sa stim sa: fim curtenitori (dar nu lingusitori), amabili si mereu la dispozitia interlocutorului, lasndu-ne, uneori, mai ales atunci cnd simtim ca situatia o impune, chiar putin (aparent) exploatati ! ; apelam si utilizam, eficient, att tehnicile de comunicare[17] (ntrebarile, ascultarea activa, reformularile si relansarile etc.), ct si cele 10 elemente de baza ale mecanicii exprimarii[18] (volumul; debitul; articularea; inflexiunea; intonatia; accentul; ritmul; mimica si gesturile; privirea; pauzele); vorbim cu maximum de seriozitate, nelasnd loc nici unor neclaritati, confuzii, si/sau interpretari; spunem, ntotdeauna, adevarul si sa fim ct se poate de sinceri [19], fara teama de a risca si/sau de a pierde ceva ! ; ne controlam stressul, anxietatea, emotiile etc.[20];

comunicam non-verbal (mare atentie la mimica faciala, la postura corpului si, n mod deosebit, la cea a bratelor[21] si a picioarelor, la sensul si semnificatia deplasarii privirii[22] - etc.); acceptam ca decizia finala apartine, n exclusivitate, intervievatorului si nu noua ! Decizia noastra poate ncepe sa aiba caracter de valabilitate numai dupa ce ne-a fost comunicat punctul de vedere al intervievatorului si am primit oferta de angajare. Subliniem acest lucru deoarece, nu n putine situatii, candidatii respinsi recurg la cele mai neortodoxe, ne-catolice, dubioase etc. metode pentru a reinfluenta decidentii si/sau (chiar) pentru a se razbuna pe cei care au facut parte din comisie[23].

Indiferent de faptul ca este vorba despre una sau mai multe runde ale interviului[24], durata fiecarei ntrevederi se ncadreaza, de regula, n maximum 30 - 40 minute. n fata noastra se vor putea afla, (tot) de regula, trei persoane[25], care vor avea ca sarcina interpretarea urmatoarelor trei roluri[26] (atitudini) esentiale: rolul amabilului; rolul agresivului; rolul indiferentului. De asemenea, din motive strict subiective, este recomandabil ca din comisia de intervievatori sa faca parte att femei, ct si barbati, pentru a se elimina eventualele (si, pe alocuri, normalele) suspiciuni legate de alegerea unei candidate mai oachese si/sau a unui candidat mai chipes ! n acest context, este recomandabil ca, prioritar, ntrebarile mai delicate sa fie formulate n binom femeie-femeie si barbat-barbat, mai ales n situatii-limita impuse candidatilor si/sau n momente-cheie ale interviului. Amabilul din comisia de intervievatori va fi, ntotdeauna, surzator, binevoitor si ntru-totul de acord cu tot ceea ce vom spune Nu ne va contrazice sub nici un motiv si ne va ncuraja, ntotdeauna, aprobator, denotnd un pozitivism adeseori alarmant ! Reactiile sale verbale vor fi, de regula, exemplificate prin exprimari de genul: Aveti, indubitabil, perfecta dreptate ! ; Asa este, sunt total de acord cu punctul dumneavoastra de vedere ! ; Constat, cu maxima satisfactie, ca avem puncte de vedere comune si, adeseori, identice ! Este chiar impresionant sa mai poti ntlni si astfel de oameni !. n ceea ce priveste comportamentul sau nonverbal, Amabilul va da, permanent, aprobator din cap[27], fiecare element constituent al mimicii si gesturilor sale transformndu-se ntr-un veritabil imbold pentru a continua sa vorbim (ca deh, zicem bine ce zicem ! ) Ne va ntrerupe foarte rar, eventual pentru a sublinia ca nici el, ca si noi, nu este de acord cu cutare sau cu cutare punct de vedere, iar noi avem perfecta dreptate atunci cnd ne exprimam dezacordul fata de asemenea situatii cel putin inadmisibile, trenante si chiar penibile ! Nu vom putea observa nici cea mai mica si/sau semnificativa umbra de dezacord pe chipul sau n si prin vorbele si atitudinile sale, totul relevndu-ne, finalmente, succesul total pe care l ntrezarim ! ntrebarile la care va apela, prioritar, vor fi de tip orientat, pentru a primi raspunsuri favorabile si, de regula, cu caracter afirmativ n fata acestui personaj va trebui sa dam dovada, constant, de maximum de stapnire de sine, dovedind, mai presus de orice, ca stim lectia si nimic, dar absolut nimic nu ne va putea abate de la drumul nostru triumfal viznd ndeplinirea scopurilor si/sau a obiectivelor propuse. La amabilitate vom raspunde, n mod obligatoriu, cu amabilitate (atentie, nsa, la excesele de amabilitate ! ), fiind capabili sa raspundem, astfel, pe oricare dintre canalele preferabile de comunicare[28] ale interlocutorului !

Agresivul este, cu siguranta, cel mai interesant, dar si cel mai contestat si nesuferit rol (cel putin pentru intervievat). Agresivul ne va putea pune (si are dreptul, prin statusul si rolul care i-au fost conferite !) cele mai indiscrete ntrebari, dupa cum va putea adopta cele mai ofensive atitudini comportamentale Spre exemplu, ne poate pune ntrebari de genul: Ce credeti ca va diferentiaza de ceilalti candidati ? (raspunsul recomandabil a fi utilizat poate avea forma: Poate doar mai puternica dorinta de a reusi si ncrederea n mine ! Dar, deoarece nu i cunosc, nu pot formula un raspuns exact la aceasta ntrebare ! Ramne ca diferentierile sa fie facute de dumneavoastra, urmare a testarii fiecaruia dintre noi ! ); Nu credeti ca sunteti prea tnara pentru a ocupa un post de o asemena importanta ?!! Mai mult, daca sunt mai atent (sic !!! - n.a.), constat ca sunteti si fata si necasatorita ! Peste un an sau doi va veti casatori, veti face unul sau doi copii si adio ! Cred, mai degraba, ca doriti sa va jucati cu noi si sa va gasiti, prin intermediul firmei noastre, o rampa de lansare pentru viitoarele activitati ! (ntr-o astfel de situatie, este recomandabila adoptarea urmatorului comportament: calm, stapnire de sine si perfecta utilizare a tehnicilor de comunicare. Sa nu uitam ca la o agresiune nu se raspunde, niciodata, cu o agresiune ! Drept urmare, putem raspunde, spre exemplu, n maniera urmatoare: Cred ca am gresit venind la interviu ! Sunt, realmente, surprinsa sa constat ca abia acum realizati faptul ca sunt fata si, absolut sincer, nu mi amintesc impunerea, prin anuntul dumneavoastra, a vreunei restrictii referitoare la sexul candidatilor. Mai mult, casatoria si copiii constituie probleme extra-profesionale si strict private, asa ca nu vad de ce si, mai ales, cum asemenea situatii pot impieta asupra rezultatelor mele profesionale ! Dar, pentru a reveni la subiectul deschis de dumneavoastra referitor la - si se continua cu problematica supusa initial discutiei profesionale - ); Cam ce salariu ati astepta de la noi ?! (la o asemenea ntrebare, multi candidati comit eroarea fundamentala de a preciza o anumita suma, fie n valuta, fie cam rar - n lei ! Un raspuns de genul: 350 $/luna sau 2,1 milioane lei/luna dublat de motivatia Da, cred ca mi-ar fi suficient pentru a duce un trai decent ! nu poate dect sa genereze avalansa de ntrebari care urmeaza: De ce att si nu mai mult sau mai putin ?!; Nu credeti ca va subapreciati cernd doar att ?!? ; etc. Prin asemenea genuri de raspunsuri, candidatii vor releva accentul prioritar pe care l acorda satisfacerii doleantelor personale, n detrimentul intereselor firmei solicitatoare. Iar interpretarile care vor urma sunt facil previzibile ! n schimb, daca vom formula un raspuns n forma: Pentru nceput, sunt convins ca veti fi de acord cu suma de - se precizeaza nivelul orientativ existent pe piata fortei de munca n momentul respectiv - , suma care sa poata corespunde ndeplinirii sarcinilor mele de serviciu si care, ulterior, sa se transforme dintr-un cost ntr-o investitie pentru firma dumneavoastra ! Evident ca, dupa o perioada de proba a carei durata o apreciati oportuna, n functie de aportul meu la realizarea obiectivelor echipei din care voi face parte, vom putea renegocia termenii salariali ! Mai ales ca, sunt convins, din acel moment, transformarea costului salarial n investitie se va fi produs de mult ! , sansele noastre de reusita vor fi indubitabil si substantial majorate ). n concluzie, Agresivul trebuie tratat cu calm, chiar cu foarte mult calm si stapnire de sine, raspunsurile noastre respectndu-ne, fidel, personalitatea si fiind formulate functie de elementele certe pe care le cunoastem aferent conditiilor de desfasurare a concursului pentru ocuparea postului. Siguranta denotata prin raspunsurile noastre va fi de natura sa modifice, foarte curnd, atitudinea agresiva a interlocutorului nostru Evident, totul va fi, finalmente, n avantajul nostru ! Indiferentul este, uneori, rolul cel mai ingrat ! Acest personaj va avea, permanent, cu totul alte preocupari si va sterge lentilele ochelarilor, va rasfoi o agenda sau chiar un ziar (revista), si va studia unghiile, va privi spre (sau pe) fereastra, va sta de vorba cu unul dintre colegi, va mzgali ceva pe hrtiile aflate n fata si, mai ales, nu va fi deloc atent la ceea ce spunem ! Rolul Indiferentului va fi impecabil interpretat de un membru al comisiei si va avea, n exclusivitate, scopul de a ne demotiva[29] Dar, n finalul interviului, nu va trebui sa fim deloc mirati daca Indiferentul va fi persoana care ne va pune cele mai multe ntrebari, reamintindu-ne, cu maxima fidelitate, exprimari pe care le-am formulat pe parcursul derularii ntrevederii. Reactiile sale,

(aparent) absolut spontane, vor fi, n marea lor majoritate, de genul relansarilor , mai ales al celor urmate de tacere: Ce spuneati despre ?! ; Sa ntelegem ca sunteti unica persoana capabila sa demonstreze ca ?! ; etc. Fata de un asemenea comportament, va trebui sa dam, din nou, dovada de tact si, mai ales, de nervi de otel si stapnire de sine Raspunsurile noastre vor trebui strict orientate catre substanta elementelor solicitate de intervievator, neocolind, sub nici o forma, scuza si/sau pretext, miezul problemei. Toate aceste roluri sunt interpretate, adeseori pna la perfectiune de catre membrii comisiei, din cel putin trei considerente: n viata cotidiana, ne ntlnim, prioritar, cu aceste trei tipuri de oameni: amabili (pentru ca, nu-i asa, fiecare are un scop de urmarit si vrea sa se puna bine cu seful ! ); agresivi (chiar foarte, pentru ca, n general, mai toti semenii nostri au cte ceva de revendicat, iar eventualul succes al unor colegi, subalterni si/sau sefi i face sa explodeze de invidie, gelozie etc. Mai ales daca am repurtat un succes, va trebui sa fim foarte atenti, pentru ca primele reactii, interiorizate si/sau exteriorizate vor fi de tipul: Ia uite-l pe Popescu, iar pleaca n strainatate ! Toata ziua sta prin avioane si mai e si plin de valuta ! Precis ca are si vreo trei vile la Snagov, Predeal si Costinesti ! ; Sigur, iar s-a pus bine cu seful, i-a dat spaga[30] si-acu, uite-l: se da mare ! Mai mult, am auzit ca e omul lu ! Ba chiar, daca stau sa mi amintesc bine, e sau a fost securist[31] si nomenclaturist[32] ! ; Iar Popescu, domle ?!! Las sa mai plece si altii, sa vada[33] si ei Vestul ! si ce daca nu stiu deloc limbi straine ? Daca pe vremea lor se facea numa romna[34] !; etc.); indiferenti (mai ales daca nu mai au nimic de pierdut ! n general, indiferentii sunt din ce n ce mai des ntlniti, mai ales din motive politice (si nu numai ! ). si cum avem de-a face, n cotidian, cu astfel de personaje, comisia doreste sa verifice daca si cum stim sa reactionam pentru fiecare tip de rol ntlnit, aplicndu-i, fiecaruia, cel mai oportun si eficace tratament; n fata celor trei tipuri comportamentale mentionate, orientarea noastra va trebui sa fie maxima ! Elementele studiate, prioritar, de catre membrii comisiei, vor fi disponibilitatea si dinamismul nostru comportamental, spontaneitatea si capacitatea de a iesi, rapid si eficient, din situatii-limita si, mai ales, modul general de a ne replia si contraataca decisiv ; ndepartarea de la subiect, divagatiile (adeseori, interminabile si inoportune), pierderea n amanunte nesemnificative, talentul de a ne complica (chiar ct mai mult, ca, deh, lucrurile banale si simple sunt la ndemna oricui ! ) etc. sunt tot attea cauze care pot genera insuccesul n afaceri (si nu numai). Iata de ce intervievatorii doresc sa ne simta si sa ne vada n actiune, pe teren, fara nici un sprijin din afara, astfel nct sa ne poata aprecia, ct mai putin subiectiv, adaptabilitatea la un mediu din ce n ce mai concurential si, din ce n ce mai des, ostil !

O data interviul terminat, nu va fi deloc nici oportun si nici politicos sa i ntrebam pe membrii comisiei daca ne pot spune ceva ( A fost bine ?!! Cum m-am prezentat ?! ) sau daca, n maximum doua-trei zile vom sti rezultatul (Va rog frumos[35] sa mi dati macar un raspuns de principiu, pentru ca mai am si alte oferte !!! ??? ). Va fi, n schimb, politicos si util sa ascultam (activ) tot ceea ce ni se va spune si, eventual, daca nu ni se va preciza o proxima data pentru contactare, sa punem o ntrebare alternativa (spre exemplu: Mi-ati permite, fara nici cea mai mica intentie de va deranja, sa va sun spre sfrsitul saptamnii viitoare, eventual vineri, ntre orele 11,45 si 12,30, pentru a stabili problemele pe care urmeaza sa le solutionam, n continuare ? ). De asemenea, este util sa multumim intervievatorilor pentru timpul acordat si sa nu recurgem la nici un element flatant (de genul: Experienta dumneavoastra, demonstrata de profesionalismul grandios cu care m-ati tratat

astazi, la interviu, se constituie ntr-un moment crucial al activitatii si vietii mele !; Nimic si nimeni nu m-ar fi putut convinge, cu atta elocventa, de maretia si relevanta unor asemenea momente ! Parca totul a fost desprins dintr-un basm ! ; etc. n acelasi context, desi unii autori[36] ne-o recomanda, apreciem ca expedierea unor scrisori de vie si eterna recunostinta si multumire pentru atentia, sprijinul si cooperarea acordate cu prilejul interviului din data de nu poate fi dect cel putin jenanta si penibila prin ridicolul situatiei generate si, mai ales, implicate ! n concluzie, este absolut recomandabil sa fim si sa ramnem noi nsine, binenteles, nsa, facnd dovada unei adaptabilitati maxime, la orice gen de situatie Aceasta, cu att mai mult cu ct, o data angajati, ntreaga noastra viitoare activitate va fi desfasurata pentru unul si acelasi interlocutor: CLIENTUL.

[1] [2]

H. Neuman, op. cit., p. 79 ct de hilara ne apare eventualitatea desfasurarii interviului si ntre alte fiinte ! ... n.a. [3] cf. J. Fletcher Conducting Effective Interviews, KOGAN PAGES, 1997, p. 9 [4] extrem de saraca n domeniu si, mai ales, zgrcita n furnizarea informatiilor n.a. [5] V. Lefter, A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995, p. 36
[6]

din fericire, interviurile desfasurate n unele tari occidentale mi-au dovedit contrariul!... n.a. S. dEyrames, studiu C.R.E.S.A. Mulhouse, 1996 cf. cu M.P. Doll, doctor n psihologie studiu Universitatea Robert Schuman I.U.T. StarsbourgSud A.S.E. - Bucuresti, CRUFOC, 1999 si 2000

[7]

[8]

[9]

aceleasi motivatii stau la baza cumpararii unui produs si/sau serviciu n.a. ... practic, va fi necesar si oportun sa l tragem pe interlocutor de firele de par la care tine cel mai mult, pentru a-l stimula!... n.a.

[10]

[11]

... ne referim la sensul figurativ al cuvntului!... n.a.

[12]

statistic (studiu C.R.E.S.A. si SEGACE - op.cit.), numai 5 dintre candidatii acceptati pentru interviu sunt eliminati n primele 30 secunde, respectiv ntre momentul n care bat la usa si cel al asezarii pe scaun ! Detaliile pna la care se merge sunt extraordinare ! [13] experienta demonstreaza ca nu este deloc recomandabil sa epatam si/sau sa socam prin tinuta noastra vestimentara (si nu numai !), deoarece (aproape) nimeni nu are nevoie de colaboratori mai buni ca el ! Aceasta, cu att mai mult, cu ct, uneori, este bine sa nu fim (aparent) cei mai buni ! [14] exista cazuri n care unii candidati apreciaza ca dovada unei saracii... lucii le este favorabila ! ... [15] subliniem ca nu suntem de acord cu autorii care ne nvata ce ntrebari sa punem comisiei si ce raspunsuristandard sa oferim intervievatorilor ! Evident, se pot formula recomandari, dar nu cu caracter de obligativitate ! Oricum, asupra problematicii vom reveni cu amanunte [16] a nu se confunda cu sursul ironic si/sau cu cel de tip grimasa pe care (nca) prea multi candidati l afiseaza cu o nonsalanta adeseori dezarmanta !

[17] [18]

D. Popescu, op. cit., p. 158-166 idem, p. 64 [19] a ncerca sa inducem n eroare interlocutorul se poate dovedi ceva fatal pentru viitoarea noastra cariera ! ... [20] ... DA, trebuie sa avem nervi de otel!... Pentru ca numai cei mai buni si cei mai tari reusesc ! ... [21] ... mare atentie la miscarile minilor ! ... [22] n context, acordati o maxima atentie elementelor specifice programarii neuro-lingvistice ! ... [23] ... ct de mult am avut, uneori, de suferit, din aceasta cauza !... Pacat de prieteniile (sper, numai aparent) distruse ! ... [24] exista situatii - mai ales la marile firme si/sau companii - n care, datorita pozitiei ierarhice superioare a postului scos la concurs, interviurile se desfasoara n 6 - 7 runde (inclusiv cu fiecare manager sau sef de departament si cu managerul general) [25] chiar daca numarul acestora este inferior sau superior cifrei 3, rolurile care urmeaza a fi interpretate de catre membrii comisiei ramn tot 3 ! [26] de regula, este recomandabil ca membrii comisiei sa alterneze rolurile pe care urmeaza sa le interpreteze ! Ratiunile sunt evidente ! [27] este att de penibilul comportament al unor reporteri care, atunci cnd intervieveaza pe cineva, dau, aprobator, din cap, de parca interlocutorul lor ar fi (cel putin) incompetent si nu s-ar putea exprima ! [28] din nou, utilitatea stiintei de a aplica programarea neuro-lingvistica ne va fi de maxima importanta ! ... [29] ... ce poate fi mai demotivant ca, n timp ce vorbim, sa nu fim ascultati ?! ... [30] ce jargon ! (foarte des utilizat. Multi, deja, ntreaba, a priori, ct ma costa sa ?) [31] un jenant, penibil si oribil gest: vrei sa scapi de cineva, l cataloghezi n maniera descrisa ! [32] ... probabil din tabloul lui... Mendeleev ! ... [33] ... adica sa ... viziteze ... [34] ... si nici pe aceea nu o stiu, uneori, bine ! ...
[35]

... parca poti ruga... urt, pe cineva, ceva ! ... H.Neuman - op.cit., pag.229; M. Feel op. cit., KOGAN PAGES, 1997, p. 73; etc.

[36]

CE ANUME VOR ANGAJATORII?

Persoanele cele mai in masura in a-ti da sfaturi cu privire la cautarea joburilor sunt chiar cei care ofera joburile respective. Din nefericire, studiile recrutorilor si managerilor HR pe care le gasesti sunt, de cele mai multe ori, rare si vechi de cativa ani. Avand in vedere ne 838g69i cesitatea acestor studii pe piata, editorii EJOBS au decis sa intervieveze recrutorii si managerii departamentelor de HR ale companiilor care utilizeaza eJobs. Am aflat pentru voi care sunt preferintele de trimitere a CV-ului, formatul si dimensiunile. Iata rezultatele: Majoritatea Recrutorilor vor sa primeasca CV-urile prin e-mail Destul de rar se intampla ca 83% dintre persoane sa fie de acord asupra unui lucru. Aceasta informatie este utila in special acelora dintre candidati care trimit CV-uri companiilor, fara legatura cu vreo oferta de job. Totusi, daca vreti sa va inscrieti la un anumit job, cea mai buna cale de a trimite CV-ul este, de cele mai multe ori, trecuta in descrierea jobului, in anunt, asa ca urmati instructiunile de acolo.

Recrutorii prefera CV-urile completate in ordine cronologica Cand vine vorba despre formatul CV-urilor, 84% dintre angajatorii pe care i-am intervievat prefera CV-urile completate cu datele cronologice. Aceste CV-uri prezinta experienta profesionala de la cel mai recent job pana la primul (trebuie completat in ordine invers cronologica) cu datele de inceput si de sfarsit ale acestora. O posibilitate de a nu-si dezvalui varsta pentru candidatii care doresc acest lucru, este de a imparti sectiunea Experienta profesionala in doua: Experienta Relevanta in cadrul careia sunt listate doar experienta si realizarile care au legatura cu jobul pentru care trimit CV-ul; Istoricul locurilor de munca in cadrul careia sunt listate datele de angajare, titlurile joburilor, numele angajatorilor si adresele. Aceasta tehnica iti permite sa incluzi datele joburilor anterioare in partea a doua a CV-ului. Angajatorii prefera, de regula, CV-urile de o singura pagina Din studiul eJobs a reiesit ca 53% dintre angajatori au fost de parere ca CV-ul poate avea mai mult de o pagina, 41% au afirmat ca CV-ul poate avea mai mult de o pagina doar daca experienta profesionala este mai complexa si doar 6% dintre angajatori au spus ca nu este de dorit ca CV-ul sa depaseasca o pagina. In concluzie, un CV de doua pagini, atunci cand experienta profesionala a candidatului este relevanta, nu poate diminua sansele de a fi chemat la un interviu. Angajatorii sunt de parere ca lungimea CV-ului trebuie sa reflecte, in anumite limite, experienta candidatului. Ce fac angajatorii cu CV-urile nesolicitate? Un CV nesolicitat se refera la CV-ul trimis fara referinta la o anumita oferta de job. Majoritatea angajatorilor pastreaza si indosariaza CV-urile primite, chiar daca in perioada respectiva nu recruteaza. 38% dintre angajatorii chestionati au afirmat ca iau in considerare CV-urile primite, in general, pentru posturile disponibile in cadrul companiei in acel moment. Daca aceste CV-uri nu se potrivesc joburilor disponibile, de obicei sunt pastrate in baza de date a firmei. Doar 17% dintre angajatori sterg CV-urile de care nu au nevoie in momentul respectiv. Multi experti in domeniul Resurselor Umane sunt de acord ca inscrierea on-line poate fi cea mai buna cale de a-ti exprima interesul de a lucra pentru o companie, chiar atunci cand nu sunt oferte de munca disponibile.

CE TREBUIE SA FACI DUPA CE TRIMITI UN CV!

Iata ca ti-ai gasit mult-visatul job, ai conceput un CV exceptional si l-ai trimis prin email angajatorului. Acum incepe jocul asteptarii. Dupa ce ai trimis un CV, esti tentat sa crezi ca tot ce trebuie sa faci este sa astepti si sa speri ca angajatorul sa te contacteze. Este o mare greseala trebuie sa iti alegi momentul si modalitatea potrivite pentru fiecare din urmatorii pasi. Intervievatorii recomanda sa astepti o saptamana Perioada ideala de timp pentru a astepta inainte de a trece la urmatorii pasi, dupa ce ai trimis CV-ul, este de o saptamana. Acest lucru este confirmat de majoritatea angajatorilor (53% dintre ei, potrivit unui studiu realizat de HotJobs). Unii angajatori, insa, prefera sa ii contactezi dupa doar cateva zile; 21% afirma ca ar trebui sa astepti mai putin de o saptamana din momentul in care ai trimis CV-ul, pentru a-i contacta. Bineinteles, sunt si angajatori care prefera sa astepti mai mult de o saptamana; dintre acestia, 8% spun ca ar trebui sa astepti aproximativ doua saptamani. Mai sunt si angajatori care prefera sa astepti sa fii contactat de catre ei 19% din angajatorii intervievati in studiul mentionat anterior spun ca prefera sa contacteze ei candidatii. In conditiile acestea, care este calea cea mai sigura? Asteapta o saptamana, asa cum prefera marea majoritate a angajatorilor. Trimite un scurt mesaj prin e-mail E-mailul reprezinta un mijloc perfect de a contacta firma angajatoare, deoarece le poti aminti ca te-ai inscris la jobul respectiv si poti trimite inca o data CV-ul, fara a parea insistent. La o saptamana dupa ce ai trimis CV-ul, scrie-i angajatorului un e-mail. Iata cateva idei despre ce trebuie sa contina e-mail-ul respectiv: Scrie-ti numele complet si denumirea jobului la care te-ai inscris in linia de Subiect a email-ului. Repeta intr-o maniera profesionala care sunt interesul si calificarile tale pentru acest job. Ataseaza acestui e-mail CV-ul tau, pentru ca angajatorul sa nu fie nevoit sa caute prin vechile e-mail-uri pentru a-l gasi. Include numele tau complet si in denumirea fisierului ce contine CV-ul. Verifica atent continutul e-mail-ului, inainte de a-l trimite.

Contacteaza-i telefonic Daca ai decis ca in loc de trimiterea unui e-mail este mai bine sa iti contactezi telefonic angajatorul, repeta-ti inainte ce anume doresti sa discuti cu acesta. Fii scurt si la obiect prezinta-te si aminteste-i angajatorului ca ai trimis recent un CV si, de asemenea, mentioneaza care este jobul care te intereseaza. Poti intreba daca au primit CV-ul tau si daca mai recruteaza candidati pentru aceasta pozitie. Daca in momentul in care suni, iti raspunde robotul telefonic al companiei si ti se cere sa lasi un mesaj, mai bine incerci sa suni mai tarziu, pentru a discuta personal cu angajatorul sau cu persoana care se ocupa de recrutari. Incearca sa mentii convorbirea cat mai scurta si nu suna de mai multe ori, in speranta ca astfel ii vei determina sa te contacteze inapoi vei reusi doar sa ii enervezi. Aproape jumatate din angajatori (47%) afirma ca nu suporta candidatii care ii suna insistent, potrivit studiului facut de cei de la HotJobs. Ar trebui doar sa retrimiti CV-ul, fara a apela la e-mail sau la clasicul telefon? Au trecut cateva saptamani de cand ai trimis CV-ul si inca nu ai primit nici un raspuns din partea angajatorului? Ei bine, in aceasta situatie, nu trebuie sa retrimiti CV-ul, in speranta ca de aceasta data vei avea mai mult succes. De cele mai multe ori, angajatorii pastreaza CV-urile primite intr-un director, si este foarte posibil sa observe ca ai mai trimis o data CV-ul pentru jobul respectiv si pot crede ca ai uitat acest lucru. Doar cand vrei sa te inscrii la un alt job al aceleiasi companii, poti trimite acelasi CV; altfel, trimite-le un e-mail sau contacteaza-i telefonic.

NTERVIUL : ASTEPTARILE ANGAJATORILOR!

Strangerea de mana, privirea, modul de a raspunde la intrebari in cadrul unui interviu totul este analizat. Pentru companii miza este foarte importanta : recrutarea candidatului ideal. In cadrul interviului, angajatorii confrunta CV-ul vostru cu ceea ce spuneti, si se asigura ca dispuneti de calitatile necesare postului respectiv. Acestia analizeaza si personalitatea voastra. Iata care sunt principalele lor asteptari : 1. Sigurantadar nu Aroganta!

Firmele cauta adesea candidati care stiu care le e locul lor, fara sa fie totusi prea timizi. O prea mare siguranta poate fi perceputa ca aroganta. Ganditi-va sa dati dovada de modestie.Sfat : daca intalniti persoane pe culoar, nu uitati sa le salutati. Pe langa faptul ca dati dovada de politete, demonstrati si capacitatea voastra de adaptare. 2. Carisma si Ambitie!Pentru multe companii candidatul ideal este energic si ambitios. In timpul interviului angajatorul vrea sa descopere tot ceea ce motiveaza candidatul si il face sa avanseze, dar si comportamentul in echipa si modul de a face fata unei probleme. Angajatorul poate sa va puna urmatoarele intrebari : de ce credeti ca sunteti potrivit pentru acest post ?, ati gestionat conflicte ?, va place sa va asumati riscuri ? 3. Ascultare participativa! Companiile cauta persoane cu capacitate mare de a asculta, de a analiza si de auto-evaluare. Trebuie sa demonstrati in timpul interviului ca sunteti atenti, luand notite si evitand intrebarile la care angajatorul a raspuns deja. Ganditi-va sa adresati intrebari constructive. Ultimul nostru sfat : nu uitati sa fiti voi insiva!

CUM POTI OBTINE JOBUL DORIT IN URMA INTERVIULUI

De cele mai multe ori, atunci cand vrei sa obtii un job, verifici Newsletter-ul eJobs, te inscrii la cele care te intereseaza si care ti se potrivesc din punct de vedere al 616c25g pregatirii tale profesionale, astepti sa fii contactat si... esti chemat la interviu. In acest punct insa, pentru tine procesul se opreste si se reia cu o alta inscriere, alt interviu,... Ce anume are in plus CV-ul tau si iti lipseste in cadrul interviului, pentru a obtine jobul pe care il doresti? Pregateste-ti un plan Munca ta incepe de-abia in momentul in care un potential angajator te cheama la un interviu. In afara de a decide ce costum sa porti si cum sa ajungi la interviu mai devreme, trebuie neaparat sa faci cercetari asupra companiei si asupra competitiei sale, cu ajutorul motoarelor de cautare (Google, Yahoo, ...). Afla ultimele stiri si cat mai multe amanunte despre istoria companiei si ale domeniului acesteia. Apoi, evalueaza-ti abilitatile, experienta si aptitudinile creative de solutionare a problemelor corespund acestea cerintelor postului pentru care candidezi? Ce aptitudini ai pentru acest job, de care compania are in acest moment nevoie? Pregateste o lista cu idei bine gandite asupra modului in care vei ajuta compania sa prospere, sa aiba performante mai bune sau pur si simplu sa realizeze venituri mai mari. Nu intreba ce poate compania sa faca pentru tine

O data ce ai ajuns la interviu, uita aproape toate sfaturile pe care le-ai auzit cu privire la modul in care trebuie sa te vinzi angajatorului lasa-ti calitatile sa vorbeasca de la sine. Pune intervievatorului intrebari despre companie si nevoile acesteia, in ceea ce priveste postul pentru care candidezi. Asculta cu atentie ceea ce iti spune si incearca sa citesti printre randuri. Raspunde cu entuziasm, dar si cu atentie, cum vei putea ajuta compania si cum poti raspunde nevoilor acesteia. Spre sfarsitul interviului, poti discuta cu intervievatorul cateva din ideile pe care ti le-ai formulat cu grija inaintea interviului. Intervievatorul va fi impresionat de sarguinta ta si de sinceritatea ideilor tale, atata timp cat vei evita sa fii critic. Cere oferta Chiar asa: daca iti doresti jobul, spune acest lucru cu tact si curaj, fara nici o urma de disperare in glas. Iata in continuare trei modalitati prin care poti obtine oferta din partea angajatorului cat mai curand: Vorbeste, ca si cand deja ai obtinut jobul, despre lucrurile pe care de-abia astepti sa le faci de indata ce incepi lucrul acolo. Intreaba cand poti incepe lucrul: saptamana urmatoare sau peste doua saptamani punand o intrebare de acest tip, poti obtine un raspuns favorabil de la angajator mai devreme decat oferta oficiala. Pentru cei mai curajosi, asteapta pana cand interviul se apropie de sfarsit, si fa o afirmatie cu un impact puternic despre companie, postul respectiv si calificarile pe care le ai apoi, cere oferta si tine-ti respiratia pentru raspunsul final. Dupa interviu, actioneaza ca un adevarat profesionist Un interviu de succes poate fi urmat de o oferta in doar cateva zile, daca stii sa actionezi ca un adevarat profesionist. Mai intai, da un scurt telefon intervievatorului pentru a-i multumi pentru timpul acordat daca nu este disponibil, trimite-i un email. Apoi, trimite-i o scrisoare, batuta la masina sau scrisa de mana, care sa includa cateva idei personale, inovatoare, care ar putea ajuta compania sa se dezvolte. Poti include o scurta documentatie orice ar putea convinge cat de serios doresti sa contribui la succesul companiei. Daca nu obtii un raspuns pentru nici una dintre aceste incercari intr-o saptamana, poti suna intervievatorul sau managerul departamentului de HR pentru a-ti exprima din nou entuziasmul pentru acest job; de asemenea, intreaba cand anticipeaza ca vor lua o decizie. Asteapta apoi cu

rabdare pana la data respectiva si suna dupa alte doua trei zile pentru a intreba daca firma a luat vreo decizie in legatura cu jobul. De fiecare data cand ii contactezi, fii politicos si profesional.

DISCIPLINA MUNCII Angajatorul are dreptul de a aplica, potrivit legii, sanctiuni disciplinare salariatilor sai ori de cte ori constata ca acestia au savrsit o abatere disciplinara. Abaterea disciplinara este o fapta n legatura cu munca si consta ntr-o actiune sau inactiune savrsita cu vinovatie de catre salariat, prin care acesta a ncalcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de munca sau contractul colectiv de munca aplicabil, ordinele si dispozitiile legale ale conducatorilor ierarhici. Sanctiunile disciplinare pe care le poate aplica angajatorul n cazul n care salariatul savrseste o abatere disciplinara sunt: 1. avertisment scris

2. suspendarea contractului individual de munca pentru o perioada ce nu poate depasi 10 zile lucratoare 3. retrogradarea din functie, cu acordarea salariului corespunzator functiei n care s-a dispus retrogradarea, pentru o perioada ce nu poate depasi 60 de zile 4. reducerea salariului de baza pe o durata de 1-3 luni cu 5-10%

5. reducerea salariului de baza si/sau, dupa caz, si a indemnizatiei de conducere pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10% 6. desfacerea disciplinara a contractului individual de munca.

n cazul statutelor profesionale aprobate prin legi speciale care stabilesc un alt regim sanctionator, va fi aplicat acesta. Angajatorul stabileste sanctiunea disciplinara n raport cu gravitatea abaterii disciplinare savrsite de salariat, avndu-se urmatoarele aspecte: mprejurarile n care fapta a fost savrsita; gradul de vinovatie al salariatului;

consecintele abaterii disciplinare; comportarea generala n serviciu a salariatului; eventualele sanctiuni disciplinare suferite anterior de catre acesta.

Inspectorul de resurse umane are un rol deosebit n ceea ce priveste aplicarea si respectarea Regulamentului de Organizare si Functionare si a regulamentului Intern si implicit a disciplinei muncii. El participa alaturi de conducatorii firmei /institutiei, sefii compartimentelor si sindicat la ntocmirea R.O.F. ului si Regulamentului Intern si raspunde de ncunostintarea acestora de catre salariati. DISCIPLINA MUNCII Conform Codului Muncii salariatului i revin obligatia de a respecta disciplina muncii si obligatia dea respecta prevederile cuprinse n regulamentul de ordine interioara, contractul colectiv de munca aplicabil, precum si n contractul individual de munca. n virtutea raportului de subordonare, salariatul trebuie sa respecte nu numai obligatiile generale de munca prevazute n actele normative, n contractul colectiv si n contractul individual de munca, n regulamentul de organizare si functionare sau n cel de ordine interioara, dar si masurile (dispozitiile) date de patron, prin ordine, scrise sau verbale, n exercitarea atributiilor sale de coordonare, ndrumare si control. Disciplina muncii reprezinta o obligatie juridica, avnd caracter de sinteza, care nsumeaza si rezuma, n esenta, totalitatea ndatoririlor asumate de persoana respectiva prin ncheierea contractului individual de munca. Sub aspectul finalitatii sale, disciplina muncii poate fi definita ca stare de ordine existenta n desfasurarea procesului de munca, rezultnd din respectarea ntocmai a normelor ce reglementeaza acest proces si din ndeplinirea de catre toti participantii a obligatiilor asumate prin ncheierea contractelor individuale de munca. Obligatia consacrata de lege de a respecta disciplina muncii nu opereaza, efectiv, n sarcina unei anumite persoane, dect ca urmare a ncheierii contractului individual de munca. Asadar, nu este vorba de o explicatie ex lege; eficacitatea ei rezulta dintr-un contract individual de munca legal ncheiat. Asigurarea disciplinei muncii conditie indispensabila pentru realizarea obiectivelor oricarei activitati desfasurate de un agent economic sau o persoana juridica de alta natura presupune utilizarea mijloacelor stimulative care se afla ntr-un proces dezvoltare si diversificare a lor, n conditiile privatizarii si ale negocierii conditiilor de munca. si n sectorul public, dupa o perioada n care mijloacele de stimulare morala a salariatilor au fost repudiate fiind considerate eronat o creatie specifica socialismului

s-a trecut la instituirea lor, n forme diverse. Fireste ca utilizarea mijloacelor de stimulare morala a salariatilor trebuie extinsa vcerinta evidenta care rezulta fie si numai din cunoasterea elementara psihologiei muncii. Asigurarea disciplinei muncii presupune si aplicarea, n conditiile legii, a unor sanctiuni acelor salariati care, cu vinovatie, savrsesc o ncalcare a obligatiilor ce le revin n calitate de parte a contractului individual de munca, inclusiv a normelor de comportare, adica o abatere disciplinara. Conform art.263 al.2 din Codul Muncii, abaterea disciplinara este o fapta n legatura cu munca si care consta ntr-o actiune sau inactiune savrsita cu vinovatie de catre salariat, prin care acesta a ncalcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de munca sau contactul colectiv de munca aplicabil, ordine si dispozitiile legale ale conducatorilor ierarhici. Angajatorul are dreptul de a aplica, potrivit legii, sanctiuni disciplinare salariatilor sai ori de cte ori constata ca acestia au savrsit o abatere disciplinara. mpotriva aplicarii oricarei sanctiuni disciplinare, legea prevede posibilitatea exercitarii unei cai de atac, prin plngere, ca o garantie a dreptului de aparare a salariatului. Dar, exercitarea caii de atac de catre cel sanctionat nu suspenda executarea sanctiunii disciplinare. NOIUNI DE PROTECIA MUNCII Protectia muncii reprezinta un ansamblu de activitati institutionalizate, avnd ca scop asigurarea celor mai bune conditii n desfasurarea procesului de munca, apararea vietii, integritatii corporale si sanatatii salariatilor si a altor persoane participante la procesul de munca. Actul normativ care reglementeaza protectia muncii este Legea protectiei muncii nr.90/1996, cu toate modificarile si completarile ulterioare. n vederea aplicarii unitare a unor masuri si reguli de protectia muncii s-au elaborat norme de protectia muncii. Activitatea de protectie a muncii asigura aplicarea criteriilor ergonomice pentru mbunatatirea conditiilor de munca si pentru reducerea efortului fizic, precum si masuri adecvate pentru munca femeilor si a tinerilor. Normele de protectie a muncii se aplica salariatilor, membrilor cooperatori, precum si ucenicilor, elevilor, studentilor, n perioada efectuarii practicii profesionale. Ministerul Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei si Ministerul Sanatatii, prin organele lor de specialitate centrale si teritoriale, organizeaza, coordoneaza si controleaza activitatea de protectie a muncii.

Ministerul Apararii Nationale, Ministerul Administratiei si Internelor si Ministerul Justitiei Directia generala a penitenciarelor, Ministerul Finantelor Garda financiara, precum si Serviciul Romn de Informatii, Serviciul de Informatii Externe, Serviciul de Telecomunicatii Speciale si Serviciul de Protectie si Paza organizeaza, coordoneaza si controleaza activitatea de protectie a muncii din unitatile proprii, prin organele acestor ministere si servicii, pe baza prevederilor Legii nr.90/1996. Cercetarea, nregistrarea si evidenta accidentelor de munca si a bolilor profesionale, precum si autorizarea din punct de vedere al protectiei muncii, a unitatilor din subordine a ministerelor si serviciilor mentionate se efectueaza de organele proprii. Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale emite norme generale, normative si alte reglementari de interes national privind securitatea muncii si alte domenii ale protectiei muncii, potrivit legii, pentru toate unitatile, coordoneaza programul de elaborare a normelor specifice pe activitati si avizeaza normele, standardele si orice alte reglementari, initiate de alte organe, care contin prevederi sau au efect n acest domeniu, n scopul prevenirii accidentelor de munca si a bolilor profesionale. Normele generale de protectie a muncii cuprind reguli si masuri aplicabile n ntreaga economie nationala. Domeniile pentru care se elaboreaza normele generale de protectie a muncii sunt cuprinse n anexa nr.1 la Legea nr.90/1996. Comisia Nationala pentru Controlul Activitatilor Nucleare elaboreaza norme specifice activitatii nucleare si exercita controlul cu privire la respectarea acestora. Activitatile din economia nationala pentru care se elaboreaza norme specifice de securitate a muncii sunt cuprinse n anexa nr.2 la Legea nr.90/1996. Persoanele fizice si juridice sunt obligate sa elaboreze instructiuni proprii de aplicare a normelor de protectie a muncii, n functie de particularitatile proceselor de munca. Ministerul Sanatatii emite norme obligatorii privind igiena muncii si avizeaza standarde si acte normative, elaborate de alte organe, care privesc sanatatea salariatilor la locul de munca. Domeniile pentru care se elaboreaza normele de igiena a muncii sunt cuprinse in anexa nr.1 la Legea nr.90/1996. Contractele colective de munca ce se ncheie la nivelul unitatilor, grupurilor de unitati, ramurilor de activitati, precum si la nivel national vor cuprinde, obligatoriu, clauze referitoare la protectia muncii, n conformitate cu prevederile Legii nr.90/1996, a caror aplicare sa asigure prevenirea accidentelor de munca si a bolilor profesionale.

n contractele individuale de munca, cu exceptia celor care au drept obiect activitati casnice, precum si contractele de scolarizare vor fi stipulate clauze privind protectia muncii, stabilindu-se si raspunderea partilor. Conventiile internationale si contractele bilaterale ncheiate de persoane juridice romne cu parteneri straini, n vederea efectuarii de lucrari cu personal romn pe teritoriul altor tari, vor cuprinde clauze privind protectia muncii. n regulamentele privind organizarea si functionarea persoanelor juridice vor fi stabilite obligatii si raspunderi n domeniul protectiei muncii. n functie de natura, complexitatea si riscurile specifice activitatii desfasurate, precum si de numarul salariatilor, persoanele juridice vor stabili personalul cu atributii n domeniul protectiei muncii sau, dupa caz, vor organiza componentele de protectie a muncii. Desfasurarea activitatilor de productie sau a prestatiilor de servicii este conditionata de obtinerea autorizatiei de functionare din punct de vedere al protectiei muncii, emisa de inspectoratele teritoriale de munca, cu exceptia activitatilor desfasurate de Ministerul Apararii Nationale, Ministerul de Interne si Ministerul Justitiei, Directia generala a penitenciarelor, Ministerul Finantelor Garda Financiara, precum si Serviciul Romn de Informatii, Serviciul de Informatii Externe, Serviciul de Telecomunicatii Speciale si Serviciul de Protectie si Paza. Persoanele juridice si persoanele fizice au obligatia sa confirme anual la Inspectoratul Teritorial de Munca faptul ca se pastreaza conditiile initiale pentru care s-a eliberat autorizatia de functionare din punct de vedere al protectiei muncii. Echipamentele tehnice, echipamentul individual de protectie si de lucru, alimentatia de protectie si materialele igienico - sanitare Sunt echipamente tehnice: masinile, utilajele, instalatiile, aparatura, dispozitivele, uneltele si alte mijloace asemanatoare necesare n procesul muncii. Echipamentele tehnice trebuie sa corespunda prevederilor din normele, standardele si din alte reglementari referitoare la protectia muncii si sa nu prezinte pericol pentru sanatatea sau viata salariatilor, a persoanelor aflate n unitate n interes de serviciu sau a altor persoane pentru care se asigura protectia muncii. Echipamentele tehnice din productia interna si din import trebuie sa fie dotate cu aparatura de masura si control al parametrilor tehnologici, precum si de prevenire si avertizare a starilor de pericol. Echipamentele tehnice pot fi fabricate, importate, comercializate si utilizate numai daca ndeplinesc conditiile de protectie a muncii certificate de organisme recunoscute de Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale.

Echipamentul individual de protectie reprezinta mijloacele cu care este dotat fiecare participant n procesul de munca pentru a fi protejat mpotriva factorilor de risc. Echipamentul individual de protectie se acorda, obligatoriu si gratuit, salariatilor, precum si altor categorii de persoane care desfasoara activitati la persoanele juridice sau fizice urmatoare: agenti economici din sectorul public si cooperatist, inclusiv cu capital strain, care desfasoara activitati pe teritoriul Romniei; autoritati si institutii publice, precum si agenti economici romni care efectueaza lucrari cu personal romn pe teritoriul altor tari n baza unor conventii internationale sau contracte bilaterale; asociatii, fundatii si organizatii nonprofit, respectiv membrii asociatilor familiale constituite cu respectarea prevederilor legale, persoane fizice autorizate sa desfasoare activitati independente si persoane fizice care angajeaza personal prin ncheierea unui contract individual de munca, potrivit criteriilor stabilite n Normativul cadru de acordare si utilizare a echipamentului individual de protectie, elaborat de Ministerul Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei. Echipamentul individual de lucru reprezinta mijloacele pe care persoanele juridice si fizice le acorda unui salariat n vederea utilizarii lor n timpul procesului de munca pentru a le proteja mbracamintea si ncaltamintea. Echipamentul individual de lucru se acorda de catre persoanele juridice n conditiile negociate prin contractele colective de munca. Alimentatia de protectie se acorda, obligatoriu si gratuit, de catre persoanele juridice si fizice persoanelor care lucreaza n locuri de munca cu conditii grele si vatamatoare, pe baza normelor elaborate de Ministerul Sanatatii si Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale. Materialele igienico-sanitare se acorda, obligatoriu si gratuit, de catre persoanele juridice si persoanele care si desfasoara activitatea n locuri de munca al caror specific impune o igiena personala deosebita. Categoriile de materiale igienico-sanitare, precum si locurile de munca ce impun acordarea acestora se stabilesc pe baza normelor elaborate de Ministerul Sanatatii. Obligatii privind realizarea masurilor de protectie a muncii

n vederea asigurarii conditiilor de protectie a muncii si pentru prevenirea accidentelor de munca si a bolilor profesionale, conducerea persoanei juridice, precum si persoana fizica au urmatoarele obligatii: a) sa adopte, din faza de cercetare, proiectare si executie a constructiilor, a echipamentelor tehnice, precum si la elaborarea tehnologiilor de fabricatie, solutii conforme normelor de protectie a muncii, prin a caror aplicare sa fie eliminate riscurile

de accidentare si de mbolnavire profesionala a salariatilor si a altor persoane participante la procesul de munca; b) sa solicite inspectorului de munca autorizarea functionarii unitatii din punct de vedere al protectiei muncii, sa mentina conditiile de lucru pentru care s-a obtinut autorizatia si sa ceara revizuirea acesteia n cazul modificarii conditiilor initiale n care a fost emisa; c) sa stabileasca masurile tehnice, sanitare si organizatorice de protectie a muncii, corespunzator conditiilor de munca si factorilor de mediu specifici unitatii; d) sa stabileasca pentru salariati si pentru ceilalti participanti la procesul de munca atributiile si raspunderile ce le revin n domeniul protectiei muncii, corespunzator functiilor exercitate; e) sa elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protectie a muncii, corespunzator conditiilor n care se desfasoara activitatea la locurile de munca; f) sa asigure si sa controleze, prin compartimente specializate sau prin personalul propriu, cunoasterea si aplicarea, de catre toti salariatii si participantii la procesul de munca, a masurilor tehnice, sanitare si organizatorice stabilite, precum si a prevederilor legale n domeniul protectiei muncii; g) sa ia masuri pentru asigurarea de materiale necesare informarii si educarii salariatilor si participantilor la procesul de munca: afise, pliante, filme, diafilme si altele asemenea cu privire la protectia muncii; h) sa asigure informarea fiecarei persoane, anterior angajata n munca, asupra riscurilor la care este expusa la locul de munca, precum si asupra masurilor de prevenire necesare; i) sa asigure, pe cheltuiala unitatii, instruire, testarea si perfectionarea profesionala a persoanelor cu atributii n domeniul protectiei muncii; j) sa ia masuri pentru autorizarea exercitarii meseriilor si a profesiilor prevazute n normele d protectie; k) sa angajeze numai persoane care, n urma controlului medical si a verificarii aptitudinilor psiho profesionale, corespund sarcinii de munca pe care urmeaza sa o execute; l) sa tina evidenta locurilor de munca cu conditii deosebite: vatamatoare, grele, periculoase, precum si a accidentelor de munca, bolilor profesionale, accidentelor tehnice si avariilor;

m) sa asigure functionarea permanenta si corecta a sistemelor si a dispozitivelor de protectie, a aparaturii de masura si control, precum si a instalatiilor de captare, retinere si neutralizare a substantelor nocive degajate n desfasurarea proceselor tehnologice; n) sa prezinte documentele si sa dea relatiile solicitate de inspectorii de munca n timpul controlului sau al efectuarii cercetarii accidentelor de munca; o) sa asigure realizarea masurilor stabilite de inspectorii de munca, cu prilejul controalelor si al cercetarii accidentelor de munca; p) sa desemneze, la solicitarea inspectorului de munca, salariatii care sa participe la efectuarea controlului sau la cercetarea accidentelor de munca; r) sa nu modifice starea de fapt rezultata din producerea unui accident mortal sau colectiv, n afara de cazurile n care mentinerea acestei stari ar genera alte accidente ori ar periclita viata accidentatilor si a altor persoane participante la procesul de munca. Realizarea efectiva a obligatiilor prevazute mai sus revine persoanelor cu atributii n organizarea si conducerea procesului de munca. Salariatii, membrii cooperatori, precum si ucenicii, elevii si studentii n perioada efectuarii practicii profesionale sunt obligatii: a) sa si nsuseasca si sa respecte normele de protectie a muncii si masurile de aplicare a acestora; b) sa desfasoare activitatea n asa fel nct sa nu expuna la pericolul de accidentare sau mbolnavire profesionala att propria persoana, ct si pe celelalte persoane participante la procesul de munca; c) sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau mbolnavire profesionala; d) sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca accidentelor de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca; e) sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa l informeze de ndata pe conducatorul locului de munca; f) sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare, corespunzator scopului pentru care a fost acordat; g) sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare n domeniul protectiei muncii.

Accidente de munca si bolile profesionale Prin accident de munca se ntelege vatamarea violenta a organismului, precum si intoxicarea acuta profesionala, care au loc n timpul procesului de munca sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridica a contractului n baza caruia se desfasoara activitatea, si care provoaca incapacitatea temporara de munca de cel putin 3 zile, invaliditate ori deces. Este, de asemenea, accident de munca : a) accidentul suferit de elevi, studenti, ucenici n timpul efectuarii practicii profesionale; b) accidentul suferit de cei care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul unor activitati culturale, sportive, n timpul si din cauza ndeplinirii acestor sarcini; c) accidentul suferit de orice persoana ca urmare a unei actiuni ntreprinse din proprie initiativa, pentru prevenirea ori nlaturarea unui pericol care ameninta avutul public sau pentru salvarea de vieti omenesti; d) accidentul survenit n timpul si pe traseul normal al deplasarii de la locul de munca la domiciliu si invers; e) accidentul cauzat de activitati care nu au legatura cu procesul muncii, daca are loc la sediul persoanei juridice sau la adresa persoanei fizice, n calitate de angajator, ori n alt loc de munca organizat de acestia, n timpul programului de munca si nu se datoreaza culpei exclusive a accidentatului. Accidentul de munca se clasifica, n raport cu urmarile produse si cu numarul persoanelor accidentate, n : a) accident car produce incapacitate temporara de munca de cel putin 3 zile; b) accident care produce invaliditate; c) accident mortal; d) accident colectiv, care sunt accidentate cel putin 3 persoane n acelasi timp si din aceeasi cauza. Accidentul de munca va fi comunicat de ndata conducerii persoanei juridice sau persoanei de catre conducatorul locului de munca sau de orice persoana care are cunostinta despre producerea accidentului.

Accidentul de munca urmat de incapacitate temporara de munca ori, dupa caz, urmat de invaliditate sau deces, precum si accidentul de munca colectiv vor fi comunicate de ndata de catre conducerea persoanei juridice sau, dupa caz, de persoana fizica, n calitate de angajator inspectoratului teritorial de munca si, dupa caz, organelor de urmarire penala competente, potrivit legii. n cazul accidentelor de circulatie produse pe drumurile publice, n care printre victime sunt si persoane aflate n ndeplinirea unor sarcini de serviciu, persoana juridica sau fizica la care sunt angajati accidentatii va anunta de ndata inspectoratul teritorial de munca n raza caruia s-a produs accidentul. n cazul prevazut mai sus organele Ministerului de Interne competente, potrivit legii, vor trimite organelor prevazute mai jos, n termen de 5 zile de la data solicitarii, un exemplar al procesului verbal de cercetare la fata locului, la cererea acestora. Cercetarea accidentelor de munca se realizeaza de urmatoarele organe: a) persoana juridica, n cazul accidentului care a produs incapacitatea temporara de munca; b) inspectoratele teritoriale de munca, n cazul accidentelor care au produs invaliditatea, deces, accidente colective, precum si n cazul accidentelor de munca ce au produs incapacitatea temporara de munca salariatilor angajati la persoane fizice; c) Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale, n cazul accidentelor de munca colective, generate de unele evenimente deosebite, precum avariile sau exploziile. Rezultatul cercetarii accidentului de munca se va consemna ntr-un proces verbal care va stabili: a) cauzele si mprejurarile n care a avut loc accidentul; b) prevederile din normele de protectie a muncii care nu au fost respectate; c) persoanele care se fac raspunzatoare de nerespectarea normelor de protectie a muncii; d) sanctiunile aplicate; e) persoana juridica sau fizica la care se nregistreaza accidentul de munca; f) masurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente. n caz de deces al persoanei accidentate n munca unitatea medico-legala competenta este obligata sa nainteze inspectoratului teritorial de munca, n termen de 7 zile de la data decesului, o copie de pe raportul de constatare medico-legala.

nregistrarea accidentului de munca se face n baza procesului verbal de cercetare, de catre persoana juridica, precum si de catre persoana fizica, la care s-a produs accidentul. Accidentele suferite de elevi, studenti, si ucenici n timpul desfasurarii practicii profesionale se nregistreaza de catre persoana juridica unde se desfasoara practica. Accidentul suferit de catre cei care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public se nregistreaza de catre persoana juridica ce a organizat actiunea respectiva, inclusiv n cadrul unor activitati culturale, sportive, n timpul si din cauza ndeplinirii acestor sarcini. Accidentul de munca suferit de o persoana c urmare a unei actiuni ntreprinse din proprie initiativa, pentru prevenirea ori nlaturarea unui pericol ce ameninta avutul public sau pentru salvarea de vieti omenesti, se nregistreaza de catre persoana juridica sau fizica unde s-a produs evenimentul; n cazul accidentului de aceasta natura, produs n afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizica si care nu are nici o legatura cu acestea, nregistrarea se face de catre primaria n a carei raza teritoriala s-a produs. Accidentul de munca survenit n timpul si pe traseul normal al deplasarii de la locul de munca la domiciliu si invers se nregistreaza de catre persoana juridica sau fizica la care este ncadrat accidentatul. Accidentul de munca nregistrat de persoana juridica si persoana fizica se raporteaza la inspectoratul teritorial de munca. Bolile profesionale sunt afectiuni care se produc ca urmare a exercitarii unei meserii sau profesii , cauzate de factori nocivi fizici, chimici sau biologici, caracteristici locului de munca, precum si de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului n procesul de munca. Sunt boli profesionale si afectiunile suferite de elevi, studenti si ucenici n timpul efectuarii practicii profesionale, n conditiile prevazute mai sus. Declararea bolilor profesionale este obligatorie si se face de catre medicii unitatii sanitare care acorda asistenta medicala participantilor la procesul de munca desfasurat de persoana juridica, precum si de persoana fizica. Bolile profesionale se comunica inspectoratului judetean de politie sanitara si medicina preventiva, indiferent daca sunt sau nu urmate de incapacitate temporara de munca. Cercetarea cauzelor mbolnavirilor profesionale, n vederea confirmarii sau infirmarii lor, precum si stabilirea de masuri pentru prevenirea altor mbolnaviri din aceleasi cauze se fac de inspectoratul de politie sanitara si medicina preventiva al judetului, respectiv al municipiului Bucuresti, mpreuna cu Inspectoratul Teritorial de Munca.

Rezultatul cercetarii bolii profesionale se consemneaza ntr-un proces verbal care cuprinde urmatoarele elemente: a) cauzele si mprejurarile n care a avut loc accidentul; b) prevederile din normele de protectie a muncii care nu au fost respectate; c) persoanele care se fac raspunzatoare de nerespectarea normelor de protectie a muncii; d) sanctiunile aplicate; e) persoana juridica sau fizica la care se nregistreaza accidentul de munca; f) masurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente. Intoxicarea acuta profesionala se declara, se cerceteaza si se nregistreaza att ca boala profesionala, ct si ca accident de munca. nregistrarea bolilor profesionale se face, n baza procesului verbal, de catre persoana juridica si de persoana fizica la care s-a produs mbolnavirea. Bolile profesionale nregistrate de persoana juridica si de persoana fizica se raporteaza la inspectoratului de politie sanitara si medicina preventiva al judetului, respectiv al municipiului Bucuresti. Document Info Accesari: 1433 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

ORIENTARE, RECRUTARE, SELECIE sI INTEGRARE PROFESIONAL

1. Orientarea scolara si profesionala: Orientarea scolara si profesionala este activitatea de ndrumare a persoanelor n vederea alegerii unei profesiuni. Orintarea profesionala este definita ca o activitate bazata pe un sistem de principii, de metode si de procedee, prin care omul este ajutat sa-si aleaga acea profesiune pe care o poate exercita mai bine n folosul sau si al colectivitatii: omul potrivit la locul potrivit (Salade, 1979). Este o activitate exercitata de psiholog asupra unei persoane n scopul facilitarii optiunilor vocationale, n functie de gradul de concordanta dintre cerintele profesiunii si potentialitatile celui angajati. Orientarea profesionala presupune o transmitere de cunostinte despre continutul profesiunilor, despre exigentele fizice, senzoriale si morale, specifice exercitarii unei profesii, despre conditiile economice locale, generale, despre dinamica si perspectivele profesiunilor. Oientarea profesionala nu este o actiune simpla, cu specific periodic, ci este rezultatul unei serii de influente educative permanente, determinate de cunoasterea cerintelor mediului social si de cunoasterea propriilor aptitudini Dupa C. Botez (1971) activitatea de orientare cuprinde urmatoarele aspecte: Cunoasterea individului si a aptitudinilor sale Cunoasterea exigentelor diferitelor profesiuni Cunoasterea cererii de forta de munca n diferite domenii de activitate productiva, pentru a orienta pe tnar catre profesiunile n care se poate ncadra Sarcina orientarii profesionale nu trebuie sa se rezume la informarea elevilor asupra profesiunilor cu raspndire mai mare n principalele sectoare ale eco 737f53h nomiei, ci sa duca la dezvoltarea atitudinii pozitive a acestora fata de ele, sa-i determine sa manifeste preocupari fata de profesiunea aleasa. 1.1. Etapele orientarii profesionale (Tabachiu, 1997): I. Preorientarea profesionala (orientarea scolara): la vrsta de14-15 ani: 1. Este o activitate desfasurata n vedera cunoasterii copilului, a formarii personalitatii acestuia, a canalizarii intereselor sale pentru anumite profesiuni printr-o informare adecvata asupra acestora. 2. Scopul este de a stabili o corespondenta ntre posibilitatile copilului si solicitarile scolii. 3. Presupune:

a) examenul psihologic al copilului care include: observarea elevilor n timpul desfasurarii orelor si activitatilor extrascolare (activitati culturale, sportive, concursri, excursii, etc) culegerea datelor despre elev de la profesori, parinti, maistri, instructori, etc. examenul psihologic propriu-zis cuprinde investigarea: -inteligentei: inteligenta este mai importanta dect aptitudinile profesionale n perioada scolara pentru ca intervine n procesul de nvatare -aptitudinilor tehnice: reprezentarea n plan si n spatiu, ntelegerea mecanismelor si a modului lor de functionare, ntelegerea raporturilor spatiale, intuitia tehnica, etc -memoriei vizuale si auditive -atentiei concentrate si distributive si a spiritului de observatie -dexteritatii constatate n testele de trasaj, punctare, nsirare de margele, etc -intereselor si atitudinilor -motivatiei pentru alegerea profesiunilor -trasaturilor de personalitate: cu ajutorul chestionarelor si inventarelor de personalitate b) culegerea datelor despre situatia familiala a elevului: starea civila a parintilor situatia economica a familiei antecedentele de sanatate ale familiei profesiunile parintilor

 cadrul general familial n care s-a dezvoltat elevul 4. Examenul medical ofera informatii despre starea generala de sanatate a elevului: a) acuitatea organelor de simt (acuitatea vizuala, vederea n relief, sensibiliatatea cromatica, sensibilitatea audutiva, olfactiva, gustativa) b) aspectul functional al diferitelor organe si sisteme c) gradul de dezvoltare fizica Examenul medical se face n scopul identificarii oricaror afectiuni sau boli care ar putea constitui o contraindicatie pentru anumite profesiuni. Pe baza tuturor acestor informatii se alcatuieste fisa psihopedagogica elevului care se pune n dosarul de orientare scolara si profesionala. Fisa psihopedagogica cuprinde urmatoarele aspecte (Holban, 1973) : 1. date asupra mediului familial 2. date medicale semnificatve 3. date asupra scolaritatii 4. caracterul personalitatii 5. integrarea psihosociala 6. aprecieri de ansamblu 7. recomandari psihopedagogivce inclusiv privind orientarea elevului spre anumite directii prioritare de studiu n functie de posibilitatile si limitele sale II. Orientarea profesionala: se face la vrsta de 16-18 ani Obiectivele orientarii profesionale : Orientarea profesionala urmareste relizarea a doua obiective fundamentale si anume : 1. gasirea pentru fiecare solicitant a profesiunii celei mai potrivite cu posibilitatile sale fizice si psihice ; 2. asigurarea procesului de pregatire profesionala a persoanelor care prin caracteristicile lor fizice si psihice sunt apte sa-si nsuseasca n conditii optime cunostintele necesare procticarii profesiunilor respective.

La baza orientarii profesionale sta notiunea de aptitudine nteleasa ntr-un sens mai larg ca aptitudine profesionala, adica un complex de nsusiri, o rezultanta a aptitudinilor, cunostintelor profesionale si deprinderilor de munca. Astfel ca orientarea profesionala nseamna ajustarea ntregii personalitati la necesitatile activitatii de munca si nu doar a aptitudinilor, ntruct realitatea profesionala la care trebuie sa se adapteze individul este constituita dintr-un complex de factori individuali, organizationali si situationali. Etape n orientarei profesionala (Tabachiu, 1997): 1. analiza psihologica a profesiunilor si elaborarea pe aceasta baza a monografiilor profesionale, psihogramelor si psihoprofesiogramelor; 2. alcatuirea unei baterii de teste psihologice n functie de exigentele profesiunii analizate si criteriile de succes profesional. Bateria va fi cu att mai cuprinzatoare cu ct cerintele profesiunii sunt mai numeroase si criteriile de succes profesional mai diverse. Aceste probe vor fi administrate pe grupuri de tineri pentru a stabili gradul lor de dificultate, problemele care apar pe parcursul examinarii, n functie de care se va definitiva bateria de teste psihologce ce va fi folosita n activitatea de orientare profesionala; 3. examinarea psihologica a prsoanelor supuse orientarii folosind bateria de teste psihologice definitivata n etapa anterioara, convorbirea preliminara testarii n scop de cunoastere generala si observare n timpul probelor de lucru pentru a consemna reactiile acestora; 4. coroborarea rezultatelor la probele psihologice cu informatiile culese prin convorbirile cu candidatii, cu cele obtinute din analiza datelor biografice, a rezultatelor scolare, a produselor activitatilor de atelier si cu cele obtinute din convorbirile cu parintii, profesorii si maistrii. 1.2. Criteriile orientarii profesionale: n activitatea de orientare profesionala trebuie sa tinem cont de urmatoarele criterii (Tabachiu, 1997): 1. tendinta progresului stiintific si tehnic care propulseaza anumite profesiuni si restrnge aria de activitati a altora; 2. stadiul dezvoltarii economico-sociale a tarii si obiectivele prioritare ale evolutiei economice pe o perioada de timp determinata, care reclama dezvoltarea prioritara a unor profesiuni; 3. cerintele profesiunilor existente n societate la un moment dat fata de persoanele care le vor nvata si practica;

4. posibilitatea persoanelor care fac obiectul orientarii profesionale de a nvata si de a dezvolta acele activitati necesare practicarii la un nivel performant a profesiunilor existente n societate; 5. preferintele vocationale ale celor ndrumati profesional si care constituie un factor motivational foarte important. 1.3. Metode folosite n orientarea profesionala (U.schiopu, P.Constantinescu, 1972, A. Tabachiu, 1997): scoala dispune de numeroase mijloace cu ajutorul carora poate dezvolta interesele profesionale ale elevilor ca premise importante ale orientarii profesionale. Dintre acestea mentionam : 1. informatiile oferite de obiectele de studiu (literatura, istorie, geografie, economie, matematica, etc) 2. lectura monografiilor profesionale; 3. lectura unor articole din mass-media; 4. filme didactice si documentare; 5. organizarea unor activitati n cercurile de specialitate si atelierele scolare prin care se realizeaza cunoasterea practica a profesiunilor respective; 6. ntlniri cu specialisti din diferite domenii de activitate nsotite de prezentarea unor filme, diapozitive, etc.; 7. vizite la diferite institutii. 1.4. Reorientarea si recalificarea profesionala: reprezinta ndrumarea spre noi locuri de munca sau spre alte profesiuni fie din cadrul aceleiasi institutii daca acest lucru este posibil fie din cadrul altor institutii, n scopul restabilirii echilibrului dintre om si activitatea sa profesionala, implicnd ideea schimbarii profesiunii acestuia. Cauze ale reorientarii profesionale (I.Holban, 1971, A.Tabachiu, 1999, Z.Bogathy, 2002): 1. obiective: mbolnaviri/ deficiente de natura medicala accidente de munca schimbarea profilului institutiei

 restrngerea activitatii institutiei/ nchiderea institutiei repsective reorganizarea si retehnologizarea institutiei disparitia unor profesiuni sau modificarea continutului lor 2. subiective: oferirea unui loc de munca mai bine platit conditii mai bune de lucru mutarea cu domiciliul n alta localitate constatarea ca profesiunea nu corespunde propriilor interese si aptitudini conturarea unor noi pasiuni, schimbarea aspiratiilor si intereselor personale progresul deosebit nregistrat de o persoana pe linia pregatirii sale generale sau n alte domenii. 2. Angajarea personalului Angajarea personalului se refer la: recrutarea de personal, selectia personalului, angajarea propriu-zis si integrarea personalului n colectivul de munca 2.1. Recrutarea de personal: este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta si de a identifica acei candidati care au caracteristicile psihofiziologice solicitate de posturile vacante ale institutiei, si de atragere a acestora n cadrul institutiei. Caracteristici: 1. procesul de recrutare are n vedere dou aspecte: a) asigurarea necesarului numeric de personal b) asigurarea unei forte de munc de calitate 2. procesul de recrutare trebuie s aib n vedere si faptul c pentru individ, cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munc sunt: a) salariul b) tipul muncii pe care o presteaz

c) beneficiile suplimentare (prime, locuinte de servici, etc) d) personalitatea individului (aptitudini, nevoi, interese etc) 2.1.1. Metode de recrutare (A Manolescu, 1998, R.Emilian, 1999, Z.Bogthy, 2002): I. Recrutarea interna: se refer la recrutarea candidatilor din interiorul institutiei. Ea se poate face fie prin afisarea postului liber urmat sustinerea concursului pe postul respectiv (dac s-au nscris mai multi candidati pe post), fie poate lua forma promovrii sau transferului n cadrul institutiei Avantaje: 1. persoana care ocup postul este bine cunoscut 2. candidatii interni nu au nevoie de familiarizare cu politica institutiei si, ca urmare, posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de institutie, va fi mai redus dect n cazul candidatilor din exterior 3. poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor n vederea viitoarei promovri, mai ales dac acestia stiu c pot trece de la o munc grea, la un post mai bun, de la o munc de executie la una de conducere 4. este mai rapid si cu costuri mai mici, dar pentru aceasta trebuie s existe un sistem eficient de evaluare al personalului la nivelul institutiei Dezavantaje: 1.candidatii interni sunt uneori lipsiti de flexibilitate, nu pot aduce

Idei noi, nu pot produce schimbri semnificative, ei fiind conectati la spiritul institutiei 2. se pot manifesta favoritisme: dac sunt promovati, ei si mentin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta performantele (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi si prieteni care acum le vor fi colaboratori) 3. la un ritm rapid de extindere a institutieitiei, posibilittile de complete a posturilor din personalul existent, pot fi depsite Pentru ca recrutarea intern s fie eficient trebuie ndeplinite urmtoarele conditii: 1. anuntarea scris a locului de munc disponibil, n mod vizibil, n locurile n care toti angajatii au posibilitatea s-l citeasc; 2. anuntul trebuie s specifice:-pozitia (titlul postului) -nivelul salariului -calificarea necsar ocuprii lui 3. anuntul trebuie afisat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; 4. criteriile de selectie trebuie s fie clarificate si communicate angajatilor; 5. dac se recurge la promovri si transferuri ca prcedee de recrutare, acestea trebuie anuntate. II. Recrutarea externa: procesul de atragere a candidatilor din exterior, prin utilizarea metodelor externe de recrutare Avantaje: 1. candidatii pot veni cu idei inovatoare la locul de munca, cu noi perspective n ceea ce priveste politica institutiei, pot fi mai bine pregatite;

2. sunt mai putin susceptibili la a se conforma presiunilor/ altor fenomene negative de grup, fenomen care afecteaza morala angajatilor si productivitatea muncii; 3. se realizeaza economii n costurile de pregatire pentru ca se angajeaza profesionisti competenti, bine pregatiti, din exterior Dezavantaje: 1. atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor candidati sunt dificile, necesita timp ndelungat si costuri ridicate, deoarece piata externa este mult mai larga si mai dificil de cercetat; 2. descurajeaza angajatii permanenti deoarece se reduc sansele de promovare si ca urmare motivatia scade; 3. noii anagajati au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi, cu procedurile si politica institutiei; 4. intervin aspecte psihosociale cum ar fi: 4.1. respingerea noilor veniti de catre vechii angajati ceea ce creeaza dificultati de integrare, duce la scaderea motivatiei afectnd productivitatea muncii 4.2. daca noii angajati voi fi situati deasupra liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestia i vor respinge si vor ncerca direct/ indirect sa-i faca sa plece Metode de recrutare extern: a) metode informale:-se adreseaz unui segment ngust din piata de munc, n

sensul c angajeaz fosti salariati sau fosti studenti care au lucrat n regim de colaborare -publicitatea este limitat n asemenea cazuri, prin apelarea la angajatii existenti, crora li se cere s-i ncurajeze pe cei interesati de institutia respectiv -are un grad mare de subiectivism b) metode formale (Emilian, 1999): 1. anunturile publicitare:- sunt cel mai des utilizate, au la baz descrierea postului si specificatia de post -principalele instrumente de publicitate sunt afisele de la intrarea n institutie, ziarele locale/cu acoperire national, revistele de specialitate; -anunturile pot fi difuzate si pe canale radio/TV Anunturile trebuie concepute astfel ncsa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea celor interesati. Atributele pe care trebuie sa le ndeplineasca un anunt pentru a se dovedi eficace sunt: 1. sa prezinte institutia si obiectul ei de activitate prin popularizarea punctelor tari ale institutiei si ale postului care pot constitui o sursa de atractie pentru angajati (tipul activitatii, locul organizatiei pe piata, succese, strategie) 2. sa selecteze populatia tinta la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar; 3. sa furnizeze informatii despre nevoia de recrutare: numar de posturi libere, tipul lor, desrierea si specificatia posturilor; 4. sa rezume atributele personale esentiale pe care trebuie sa le posede detinatorul postului; 5. sa faca pe scurt si referirile necesare la eventualele atribute de dorit; 6. sa enunte principalele conditii de angajare si munca, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv, avantajele oferite (materiale, profesionale, morale);

7. sa ofere informatii despre modul n care institutia poate fi contactata, sa precizeze cum si cui trebuie trimise cererile de angajare 2. fisierul cu potentiali angajati: cuprinde persoanele care vin ntr-un anume contact cu institutia (parteneri de afaceri, colaboratori, vizitatori, practicanti) 3. reteaua de cunostinte: aceast metod utilizeaz referintele oferite de angajatii institutiei privind anumite persoane care pot fi recrutate (Atentie! Angajatii institutiei tind s recomande persoanele cele mai apropiate-rude, prieteni- si nu neaprat cele maipotrivite pentru postul respectiv) 4. internetul

5. institutii specializate n recrutarea/selectia de personal/ consultanta n domeniul resurselor umane 6. conducere 7. head-huntingul: institutii care recruteaza personal pentru functii de reviste de specialitate

Surse de recrutare: 1. agentiile de fort de munc (oficiile de fort de munc) 2. centrele teritoriale de nregistrare a somerilor 3. alte institutii/ organizatii cu profil asemntor 4. trguri de locuri de munc 5. asociatii profesionale institutiile de nvtmnt(scoli normale, scoli profesionale, licee si facultti). 2.1.2. Criterii de recrutare (R.Mathis, C.Rusu, 1997) 1. Competenta: include pe lng priceperea n realizarea sarcinilor de servici si alte calitti cerute de postul respectiv: inteligent, creativitate, originalitate, usurint de integra n grupurile de munc, capacitate

de comunicare si empatie, rezultate bune si foarte bune obtinute n postul actual sau n alte posturi anterioare 2. Vechimea: firmele pot adopta mai multe variante: recrutarea numai de personal tnr, ntruct acesta poate fi format si modelat usor n conformitate cu cerintele institutiei recrutarea persoanelor cu o anumit experient, deci cu vechime n munc 3. Potentialul de dezvoltare a angajatilor: alegerea acelor locuri de munc care li se potrivesc cel mai bine, care s le permit dezvoltarea optim a abilittilor, aptitudinilor si personalittii acestora, s le stimuleze creativitatea si spiritul inovator si care, n consecint, s contribuie la dezvoltarea organizatiei n care lucreaz 2.1.3. Principii de recrutare a resurselor umane (R.Mathis, C.Rusu, 1997): 1. alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; 2. efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impartiale, obiective; 3. efectuarea recrutrii dup un plan elaborat n mod diferit pentru: muncitori necalificati, muncitori calificati, personal tehnic, personal de conducere; 4. determinarea necesarului de resurse pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; 5. informarea exact asupra cerintelor postului (prin textul reclamei); 6. a nu se denigra institutiile concurente care recruteaza personal n aceeasi specialitate. Este considerat o lips de profesionalism oferirea informatiilor neadecvate/

comentariile negative cu privire la concurent, n scopul recrutrii celor mai buni candidati. 2.1.4. Etapele planului de recrutare (R.Mathis, C.Rusu, 1997): 1. Culegerea informatiilor n planificarea recrutrii presupune: -luarea n considerare a urmtoarelor dou aspecte: a) prognoza cererii de resurse umane b) prognoza ofertei de resurse umane (intern sau extern) -realizarea unui studiu privind obiectivele generale ale organizatiei 2. Organizarea posturilor si a oamenilor: se face prin studierea organigramei (organigrama efectiv aplicat si cea de perspectiv). Din compararea lor se stabileste necesarul de recrutat 3. Plecrile: se refer la evidenta posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor, deceselor 4. Studiul posturilor: cuprinde descrierea posturilor si ofer informatii despre: -denumirea postului -obiectivele postului -sarcini aferente postului - responsabilitti - conditii de lucru -mijloace folosite n cadrul postului -calificarea necesar, cerut de post 5. Calculul nevoilor directe de recrutare: se realizeaz prin compararea efectivului teoretic cu cel real 2.2. Selectia resurselor umane: 2.2.1. Generalitati

Selectia resurselor umane trebuie abordata de organizatie din mai multe puncte de vedere (Moldovan-Scholz, 2000): 1. Abordarea din perspectiva economica este necesara deoarece selectia: creeaza premisele unui randament sporit creste calitatea fortei de munca creste calitatea muncii se reduc accidentele de munca se asigura supravietuirea n fata concurentei prin calitatea angajatilor 2. Abordarea de natura psihologica are n vedere: interesele angajatilor aptitudinile individuale nivelurile de aspiratie motivatia angajatilor satisfactia muncii angajatilor 3. Abordarea de natura sociologica are n vedere: repartizarea corecta pe locuri de munca relatiile din cadrul grupului de munca stilurile de conducere existente (n cadrul grupurilor de munca si n cadrul institutiei) 4. Abordarea medicala: aduce n discutie contraindicatiile nete pentru unii candidati de a ocupa anumite posturi Selectia profesionala: este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post n cadrul unei institutii/ organizatii. Selectia presupune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si informationale pe care le prezinta solicitantii postului.

Selectia profesionala se realizeaza prin intermediul unor examene de selectie profesionala care sondeaza si evalueaza n ordine de rang, caracteristicile psihologice si biofiziologice ale unui individ ntr-o profesie data (U. schiopu, P.Constantinescu, 1972) Scopul selectiei profesionale l constituie ncercarea de a prevedea comportamentul candidatului la locul de munca n care va fi angajat (performanta, calitatea muncii, probleme create, etc) cu ajutorul metodelor si tehnicilor folosite. Dupa S.Klein (1998), valoarea suprema a selectiei consta n posibilitatea maririi ratei acelora care se vor integra perfect n noul loc de munca. Daca prin orientare profesionala ntelegem o actiune de dirijare a factorului uman spre una sau un grup de profesii relativ asemanatoare, actiune realizata cu mijloace stiintifice si n care nu se admit rebuturi, selectia profesionala afirma H.Pitariu (1981) porneste de la exigentele profesiei, individualiznd dintr-o populatie orientata sau nu, pe cei mai potriviti, ale caror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei. 2.2.2 .Criterii ale selectiei profesionale: 1. numarul de posturi vacante; 2. cerintele postutrilor de munca vacante: aceste cerinte se regasesc n fisa de post; 3. calitatile solicitantilor; Selectia se poate realiza: 1) pe cale empirica bazndu-se pe: recomandari, diplome, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic, etc 2) pe cale stiintifica utilizand criterii riguroase de alegere, si folosesc drept metode de selectie probele de cunostinte profesionale, testele psihologice, probele practice si testele medicale

2.2.3. Etapele procesului de selectie ( H.Pitariu, 1983, R.Mathis, C.Rusu, 1997, R.Emilian, 1999,):

Figura 8. Etapele procesului de selectie Etapa I: Scrisoarea de intentie/ motivatie si curriculumul vitae (C.V.): se expediaza la posta sau se depun la institutia solicitanta; prin folosirea lor se elimina intre 60-80% din candidati; scrisoarea de intentie poate contine elemente specifice care nu sunt incluse n C. V. cum ar fi de exemplu: salariul actual, planuri de perspectiva dupa angajare, etc; ea trebuie sa fie scurta si concisa, si sa nu repete informatiile continute n C. V.; n afara informatiilor oferite de scrisoarea de intentie si C.V. propriu-zise, exista si alte elemente care participa la procesul de triere: calitatea redusa a textului (dactilografiat/ scris de mn), greselile de ortografie, lecturarea dificila datorata exprimarii neclare, lipsa semnaturii si a formulelor de politete. Acestea pot influenta decizia de eliminare a candidatului. Pe de alta parte, documentele scrise pot fi supuse testelor grafologice.

O alternativa la scrisoarea de intentie si C.V. o reprezinta completarea de catre angajati a formularelor de angajare. Acestea au un anumit format, propriu organizatiei si categoriei de post pentru care se solicita angajarea. Formularele de angajare sunt structurate pe mai multe grupe de informatii: datele personale ale subiectului; studii; pregatirea profesionala; experienta profesionala/ domeniile de competenta perfectionari profesionale pe diverse domenii; diverse (pasiuni/ hobby-uri, salariul actual si cel solicitat, etc)

Etapa a-II-a: Interviul de angajare Este cea mai folosita metoda de selectie si totodata cea mai criticata: unii o considera nerelevanta si deci invalida datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul;

 Se poate utiliza indiferent de nivelul ierarhic al postuilui pentru care se selecteaza personalul, de la posturi inferioare ierarhic, care cer munci necalificate pna la functii de conducere; Este utilizat cu succes n: a) promovarea personalului; b) transferuri n cadrul institutiei; c) angajari din afara institutiei. Scopuri: 1) sa informeze candidatul asupra organizatiei/ institutiei, asupra postului vacant si cerintelor acestuia, fiind considerat un instrument al relatiilor publice ale firmei; 2) sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii ct mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale de perspectiva Conditii de eficienta a interviului: sa fie utilizat pentru relevarea acelor calitati ale candidatilor care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda: tinuta, limbaj, motivatii, conduita nonverbala n schimb, cunostintele profesionale pot fi testate mult mai bine prin alte metode dect interviul (probele scrise de conostinte profesionale) sa fie structurat pe etape astfel nct sa permita intervievatorului sa-si faca o imagine completa asupra candidatului care sa faciliteze trierea. Ordinea aspectelor urmarite este: 1) nfatisare 2) pregatire 3) experienta profesionala 4) motivatiile si interesele candidatului 5) adaptabilitatea emotionala sa se desfasoare ntr-un cadru relaxant, linistit n care cel intervievat sa nu se simta presat, stresat sau n inferioritate; Reguli pentru intervievatori:

1)

sa cunoasca bine descrierea postului;

2) sa stabileasca nivelul abilitatilor, aptitudinilor, cunostintelor, capacitatilor, exigentelor cerute de post; 3) sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate n scrisoarea de intentie, C. V., si formularele de angajare, astfel nct sa nu mai fie reluate n timpul interviului; 4) sa pregateasca informatiile pe care candidatii le-ar putea cere despre post si despre institutie; 5) sa pregateasca cu atentie interviul, n sensul stabilirii cu anticipatie a ntrebarilor pe care le vor adresa; 6) 7) sa respecte programul de desfasurare a interviului: data, ora locul; sa stie sa deschida discutia ntr-un mod care sa destinda atmosfera;

8) sa-l trateze pe candidat cu consideratie astfel nct acesta sa se simta important si apreciat; 9) 10) 11) sa-i tramsmita o buna imagine a institutiei; sa nu ntrerupa desfasurarea inteviului sub nici un motiv; sa formuleze ntrebari deschise;

12) sa-l asculte cu atentie, sa nu-l ntrerupa si sa interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; 13) 14) 15) sa nu grabeasca desfasurarea interviului; sa asigure candidatului posibilitatea de a apune ntrebari; sa nu faca discriminari rasiale, politice, de sex, prin ntrebarile adresate;

16) sa ia notite, sa retina informatiile relevante asupra candidatului astfel nct sal poata evalua eficient; 17) sa ncheie interviul cu fermitate, tact si politete si sa comunice data cnd se vor anunta rezultatele; 18) aprecieri; sa faca evaluarea candidatului imediat dupa interviu, pentru a nu gresi n

19) evaluarea candidatului de catre intervievator se va concretiza ntr-o fisa de evaluare, n care intervievatorul va include aprecierile sale favorabile/ nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu. Tipuri de ntrebari utilizate n timpul interviului: Cine sunteti dumneavoastra domunule X? De ce cautati un serviciu ? Ce puteti oferi institutiei noastre ? Care va sunt punctele forte ? Care va sunt punctele slabe ? Care sunt dupa dumneavoastra reactiile unui angajat motivat ? Care sunt efectele unei libertati si discipline liber consimtite ? Vorbiti-ne despre unul dintre esecurile dumneavoastra Prezentati-ne una din realizarile dumneavoastra Erori care apar n timpul interviului de selectie (R.Emilian, 1999, Ghe. Iosif, 2001): 1. Eroarea de similaritate: consta n faptul ca cel care conduce interviul este tentat sa selectioneze candidatii care i sunt asemanatori si sa-i respinga pe restul. 2. Eroarea de contrast: consta n compararea fiecarui candidat cu predecesorul sau/ predecesorii sai, neglijnd comparatia cu standardul prestabilit al interviului; 3. Eroarea de tip halou: se produce atunci cnd o anumita caracteristica a interviului impresioneaza foarte puternic, ceea ce va influenta si aprecierea celorlalte caracteristici ale candidatului;

4. Eroarea datorata primei impresii 5. Sublinierea elementelor negative: reactii nejustificate ale intervievatorului la cea mai mica informatie negativa pe care o da candidatul 6. Discriminarea n functie de sex: pot apare diferente atunci cnd candidati, barbati sau femei solicita posturi de munca care traditional sunt pentru barbati sau pentru femei. Atfel, evaluatorul pare mai nclinat sa angajeze barbati pentru posturi ocupate traditional de barbati si invers. 7. Discriminarea n functe de vrsta Etapa a-III-a: 3.1. Testarea psihologica: cu ajutorul testelor se alcatuieste psihograma care reprezinta profilul psihologic al candidatului, cuprinznd nsusirile, aptitudinile, abilitatile, trasaturile de personalitate, etc ale candidatului precum si gradul de dezvoltare a acestora. Cele mai folosite teste sunt: 1) testele de inteligenta

2) chestionarele de personalitate: unifazice care investigheaza o singura trasatura de personalitate (Testul Eysenck), multifazice care investigheaza mai multe trasaturI de personalitate (chestionarele si inventarele de personalitate California, Freiburg, Minnesota, etc), proiective (Rorschach, Rosenzweig, etc) 3) testele de aptitudini: - generale: teste de atentie, memorie, reprezentare - specifice:- teste de aptitudini tehnice/ dexteritate manuala -teste de abilitati motorii

- teste de aptitudini de conducere - teste de aptitudini de organizare -teste de aptitudini literare si muzicale 4) 5) 6) testele sociometrice (matricile sociometrice) testele de interese profesionale testele de opinii si atitudini

Utilizarea testelor psihologice n procesul de selectie profesionala ridica o serie de probleme. Predictiile nu se fac cu certitudine, ci cu probabilitate, n functie de corelatia care exista ntre instrumentul de diagnosticare si comportamentul care trebuie prezis. n general sunt doua tipuri de erori de selectie, erori care pot reduce rata succesului organizatiei, considera A.Furnham (1999): angajarea unor persoane care se dovedesc muncitori slabi falsi pozitivi; n partea opusa sunt cei care constituie falsi negativi, adica au fost respinsi cu toate ca ar fi putut deveni muncitori buni (v. Tabelul) COMPETENA CANDIDAILOR MUNCITORI BUNI MUNCITORI SLABI DECIZIA ANGAJARE DECIZIA BUN Este acceptat cel mai bun FALsI POZITIVI RESPINGERE FALsI NEGATIVI DECIZIA BUN : Sunt respinsi cei slabi Tabelul 6 . Erori de selectie: falsi pozitivi si falsi negativi Toate institutiile dispun de evidente proprii n ceea ce priveste angajarea falsilor pozitivi (si numarul acestora este, din pacate mare), dar au mult mai putine date despre ace muncitori potential buni care nsa, nu au fost angajati. Pornind de la psihograma se elaboreaza psihoprofesiograma care contine acele nsusiri ale candidatului semnificative pentru profesiunea respectiva si care-i permit sa obtina un randament crescut n acel post. Psihoprofesiograma contine cerintele fiziologice, psihologice si sociale ale fiecarei profesiuni. n mod detaliat o psihoprofesiograma contine urmatoarele aspecte: 1. obiectul si natura profesiunii: descrierea activitatilor de munca, operatiile principale, conditiile de munca; 2. tehnologia profesiei: materiile prime si auxilioare folosite; utilajele, agregatele, sculele, dispozitivele folosite;

3. securitatea profesiunii: conditiile de siguranta pentru angajat; 4. conditiile de microclimat: nivelul zgomotului, temperatura, vibratiile, umiditate, curenti de aer; 5. fiziologia muncii profesionale: se refera la nsusirile fiziologice necesare; 6. psihologia profesiei: aptitudini, interese, motivatii, nsusiri psihice necesare,etc.; 7. sociologia profesiei: perspectivele sociale, statutul social; 8. conditiile de salarizare si promovare. 3.2. Probele de cunostinte profesionale: se refera la volumul de cunostinte din domeniul respectiv de activitate, fidelitatea acestora si modul lor de folosire n operatii de analiza, sinteza, abstractizare si generalizare specifice domeniului 3.3. Probele de lucru: constau n executarea n mod practic de catre candidata unor sarcini Etapa a-IV-a: 4.1. Examinarile medicale: se fac nainte de angajare pentru depistarea afectiunilor existente si mai ales acolo unde postul presupune anumite anumite solicitari (fizice sau psihice) 4.2. Verificarea referintelor: se face dupa realizarea interviului Etapa a-V-a: decizia finala consta n comunicarea rezultatelor obtinute si angajarea candidatilor care au obtinut rezultate foarte bune n etapele anterioare 2.3. Integrarea profesionala: 2.3.1. Generalitati Integrarea profesionala reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii institutiei, ale departamentului si locului de munca. Acest proces este ulterior procesului de selectie si ncepe odata cu ncheierea contractului de munca cu institutia respectiva. Integrarea profesionala are n vedere (M. Moldovan-Scholz, 2000): 1. familizarizarea cu noul loc si conditii de munca;

2. facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca; 3. crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si apartenenta, astfel nct noul angajat sa-si dobndeasca ncrederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului. 2.3.2. Factori care influenteaza procesul de integrare (Moldovan-Scholz, 2000): 1. scopurile unei institutii, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie sa se supuna; 2. coeziunea si coerenta grupului, n care se desfasoara activitatea; 3. contractul pe care angajatul l are cu institutia si care stabileste un echilibru ntre contributiile si realizarile cerute si recompensele financiare si nonfinanciare ale organizatiei; 4. normele care modeleaza noul angajat, norme care definesc rolurile lui n institutie si care norme la rndul lor, vor fi confirmate, consolidate sau infirmate de asteptarile colegilor si sprijinite pe existenta unor valori integratoare; 5. raporturile de putere si de dependenta cu colegii si cu superiorii ierarhici, prin care angajatul si analizeaza schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-si duce la ndeplinire sarcinile si a-si apara interesele. 2.3.3. Metode de integrare profesionala (Emilian, 1999): 1. vizite n institutie, conduse de seful ierarhic, care i va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa si mai ales departamentele cu care va colabora; 2. oferirea de informatii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; 3. mentinerea unu dialog permanent ntre angajat si seful sau ierarhic; 4. oferirea unei mape de ntmpinare care sa contina informatii referitoare la: strucutura organizatorica a institutiei, facilitati exsitente (economice, sociale, culturale, etc), programul zilnic de lucru, formalitatile privind evaluarea, regulamentele institutiei, date despre protectia muncii, prevenirea accidentelor, etc. Integrarea poate fi considerata ncheiata n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv. Ritmul de integrare profesionala variaza de la cteva luni la chiar un an, n functie de tipul de personalitate si de temeperament al angajatului, de experienta lui, de complexitatea muncii sale, dar si de eficienta programului de integrare. Eficienta programului de integrare poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se realizeaza prin diverse proceduri cum ar fi: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati, interviuri periodice cu

acestia, discutii n grup cu noii angajati, etc. Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului de rsurse umane. Rezumat : Orientarea profesionala este este activitatea de ndrumare a persoanelor n vederea alegerii unei profesiuni. Ea are mai multe etape: preorientarea profesionala (orientarea scolara), orientarea profesionala propriu-zisa, si reorientarea profesionala. Dintre metodele de orientare profesionala mentionam : lectura monografiilor profesionale; lectura unor articole din mass-media; filme didactice si documentare; organizarea unor activitati n cercurile de specialitate si atelierele scolare prin care se realizeaza cunoasterea practica a profesiunilor respective ; ntlniri cu specialisti din diferite domenii de activitate nsotite de prezentarea unor filme, diapozitive, etc.; vizite la diferite institutii. Angajarea personalului este oa ctivitate complexa care presupune trei etape: recrutarea, selectia si integrarea perosnalului. Recrutarea de personal este procesul prin care se cauta cei mai potriviti candidati pentru un anumit post. Ea se poate face att din interiorul institutiei, prin avansare si transfer, ct si din exteriorul acesteia prin anunturi publicitare, fisierul cu potentiali angajati, reteaua de cunostinte, internet, sau institutii specializate n recrutarea de personal. Selectia profesionala este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post n cadrul unei institutii/ organizatii. Ea presupune o succesiune de etape: depunerea unui curriculum vitae si a unei scrisori de intentie sau motivatie, interviul de selectie, testarea psihologica si medicala, probele de lucru, examinarile medicale si verificarea referintelor, decizia finala. Procesul de integare ncepe ulterior selectiei si reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii institutiei si ale locului de munca. Ea este influentaa de o serie de factori cum ar fi: scopurile institutiei, coeziunea si coerenta grupului, n care se desfasoara activitatea; contractul pe care angajatul l are cu institutia, normele existente n institutie, raporturile de putere si de dependenta cu colegii si cu superiorii ierarhici. Integrarea profesionala se realizeaza printr-o comunicare adecvata cu colegii si superiorii ierarhici, prin vizite n institutie, prin participarea la luarea deciziior, etc. Concepte cheie : Orientarea profesionala este procesul de transmitere de cunostinte despre continutul profesiunilor, despre exigentele fizice, senzoriale, morale, specifice exercitarii unei profesii, despre conditiile economice locale, generale, despre dinamica si perspectivele profesiunilor. Reorientarea si recalificarea profesionala: reprezinta ndrumarea spre noi locuri de munca sau spre alte profesiuni fie din cadrul aceleiasi institutii daca acest lucru este

posibil fie din cadrul altor institutii, n scopul restabilirii echilibrului dintre om si activitatea sa profesionala, implicnd ideea schimbarii prefesiunii acestuia Recrutarea de personal este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta si de a identifica acei candidati care au caracteristicile psihofiziologice solicitate de posturile vacante ale institutiei, si de atragere a acestora n cadrul institutiei. Selectia de personal este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post n cadrul unei institutii/ organizatii. Selectia presupune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si informationale pe care le prezinta solicitantii postului. Integrarea personalului reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii institutiei, ale departamentului si locului de munca. Extinctii: Referintele (recomandarile) de la fostele locuri de munca : referintele sunt scurte declaratii cu privire la candidatul respectiv, facute de o terta parte- de obicei, fostul sau actualul superior al acestuia. Rostul acestor declaratii este n principal de a confirma datele furnizate de candidat n curinsul formularului de angajare. De obicei, persoanelor indicate pentru recomandare li se solicita sa furnizeze : 1) date concrete cu privire la perioada petrecuta de angajat n organizatia respectiva, si 2) opinii privitoare la caracterul candidatului (comportamnt profesional, seriozitate, onestitate, etc). Se cunosc putine lucruri despre efectul pe care-l au aceste recomandari asupra rezultatului final al procesului de selectie. Ele continua totusi sa fie incluse n acest proces din doua motive : 1) l ncurajeaza pe candidat sa spuna adevarul despre el nsusi n cuprinsul cererii de angajare, si 2) ofera o pavaza mpotriva eventualelor tentative de inducere n eroare din partea solicitantului. Stadiile procesului de integrare (Hoffman, 1996) Fiind un proces ascendent care tinde spre realizarea unei integrari tot mai puternice n munca, putem distinge n cadrul sau o serie de etape distincte sub aspectul comportamentului socioprofesional: 1. Adaptarea n munca, ca prim stadiu al integrarii, se refera la nvatarea modului de respectare a medelului de comportament specific mediului integrator. Individul ia cunostinta de ansamblul obligatiilor care-i revin (disciplina n munca, normele de securitate a muncii, tehnologia de fabricatie, comportamentul n grupul de munca si n colectiv, etc), si se obisnuieste treptat sa le respecte. Mediul integrator i apare ca o sursa de imperative fata de care el trebuie sa se conformeze

2. Asimilarea exprima nsusirea modelului de comportament specific mediului integrator. n acest sens individul ntelege ansamblul normelor si valorilor care stau la baza cerintelor mediului de munca (semnificatia disciplinei muncii, normele care determina relatiile ntre membrii colectivului de munca, etc), si se convinge de necesitatea practicarii unui comportament adecvat lor. n acest stadiu, mediul integrator ncepe sa devina un domeniu de stimulare si manifestare a creativitatii, de realizare a personalitatii sale. 3. Identificarea cu munca, ca stadiu superior al integrarii, presupune adeziunea la modelul de comportament al mediului integrator. La acest nivel, individul adera constient si afectiv la mediul n care se integreaza, n sensul ca se angajeaza n promovarea valorilor si normelor sale, le transforma pe acestea n preferinte, si dezvaluie sentimentul realizarii sale n si pentru munca. Mediul nceteaza a mai fi n fapt mediu integrator si devine propria sa conditie de viata. ntrebari : 1. Care sunt etapele orientarii profesionale ?

2. Care sunt metodele utilizate de psiholog n orientarea profesionala ? 3. Ce metode de recrutare de personal cunoasteti ?

4. Care sunt avantajele si dezavantajele recrutarii interne de personal? Dar ale recrutarii externe ? 5. 6. 7. selectie ? 8. Ce metode de recrutare externa cunoasteti ? Care sunt etapele procesului de selectie de personal ? Ce conditii trebuie ndeplinite la realizarea unui interviu de Ce tipuri de erori pot apare n timpul interviului de selectie ?

9. Ce tipuri de teste se utilizeaza n procesul de selectie ? Care sunt limitele acestora ? 10. 11. 12. Ce este psihograma ? Dar psihoprofesiograma ? Care sunt cauzele reorientarii si reconversiei profesionale ? Ce factori favorizeaza integrarea profesionala ?

Bibliografie selectiva :

1. Bogathy Z, Introducere n psihologia muncii, Timisoara, Tipografia Universitatii de Vest, 2002 2. Botez C., Selectia si orientarea profesionala, Bucuresti, Centrul de Documentare a Ministerului muncii, 1971 3. 4. Cole G.A., Managementul personalului, Bucuresti, Codecs, 2000 Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucuresti, Ed. Expert, 1999

5. Furnham A., The Psychology of Behavior at Work. The individual in the Organization, Hove, Psychology Press, 1998 6. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucuresti, Ed. Victor, 2001 7. 8. 9. 1998 10. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica,1997 11. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 2000 12. Pitariu H., Psihologia selectiei si formarii profesionale, Cluj, Ed. Dacia, 1983 13. Salade D, Ce profesiune sa-mi aleg, Bucuresti,EDP, 1978 14. schiopu U., Constantinescu P., Orientarea scolara si profesionala, Bucuresti, 1972 15. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucuresti, Ed. Universitatii Politehnice, 1997 Hoffman O., Sociologia muncii, Bucuresti, Ed. Hyperion, 1996 Holban I., Orientarea scolara, Iasi, Ed. Junimea, 1973 Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. RAI,

ALTE DOCUMENTE Raspunsuri la cele mai grele 5 intrebari pe care le pun femeile AVEM UN COPIL ! IATA O PROBLEMA CU ADEVARAT SERIOASA Cateva notiuni de baza - comunicare 42 DECLARATZII DE DRAGOSTE CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA Proiectul echipei Bernbach Responsabil aprovizionare logistica DIAGNOSTICAREA FUNCTIUNI DE RESURSE UMANE IN CADRUL INSTITULUI NATIONAL DE STATISTICA ELABORAREA UNUI REFERAT STIINTIFIC Raspunderea disciplinara forma a raspunderii juridice

PLANIFICAREA CRESTERII PRODUCTIVITII MUNCII SI ELABORAREA PROGRAMULUI DE MSURI CORESPUNZATOR 1. Caracterul specific al calculului cresterii productivitatii muncii n planificare

Spre deosebire de sttistica unde dispunem de date pe perioade xepirate, cu ajutorul carora putem calcula indicele cresterii productivitatii muncii, n planificare nu dispunem de toate datele necesare si anume ne lipsesc datele Cautare pentru perioada viitoare. Tocmai n calculul acestor date, n speta cresterea productivitatii muncii n periada viitoare, consta sarcina planificarii. n acest scop, recurgem la o metoda indirecta, cu ajutorul economiei de salariati. Prin economie relativa de salariati (E) se ntelege diferenta dintre numarul de salariati necesar pentru volumul productiei prevazut n conditiile productivitatii muncii n anul de baza si numarul de salariati necesar stabilit pentru acelasi volum de productie, nsa n conditiile productivitatii muncii din anul viitor. Exprimata n formula se prezinta astfel:

n care: E economia relativa de salariati;

P1 productia prevazuta pe masina, instalatia, atelierul sau sectia noua; w0 productivitatea muncii n anul de baza la masini, instalatii, ateliere sau sectii similare existente; w1 productivitatea muncii n anul viitor la masina, instalatia, atelierul sau sectia noua; n1 numarul de salariati care ar fi necesar pentru realizarea productiei prevazuta pentru anul viitor, n conditiile productivitatii muncii din anul de baza; n1 idem, n conditiile productivitatii muncii din anul viitor. Pentru determinarea productivitatii muncii si a cresterii productivitatii muncii la nivelul ntreprinderii, se procedeaza n felul urmator: Se calculeaza economiile relative determinate de toti factorii cresterii productivitatii muncii, iar totalul lor se introduce n calcul astfel: E= E1+ E2++ En

n care: E1 En economiile relative de salariati pe factorii care le-au determinat; P1 productia prevazuta pentru anul viitor pe ntreprindere; W0 productivitatea muncii n anul de baza pe ntreprindere; W1 productivitatea muncii n anul viitor, pe ntreprindere;

N1 numarul de salariati care ar fi necesar pentru realizarea productiei prevazuta pentru anul viitor, n conditiile productivitatii muncii din anul de baza; N1 idem, n conditiile productivitatii muncii din anul viitor. I indicele de crestere a productivitatii muncii n anul viitor fata de anul de baza;

W% - cresterea procentuala a productivitatii muncii pe ntreprindere.

Pentru a stabili contributia fiecarui factor sau a grupelor de factori la cresterea productivitatii muncii obtinuta, putem folosi relatia urmatoare prin care cresterea procentuala totala se repartizeaza direct proportional cu contributia fiecarui factor exprimata n economia relativa:

n care: Efx economia relativa data de actiunea factorului x;

wfx% - contributia procentuala a factorului fx la cresterea productivitaii muncii pe ntreprindere.

2. Programul de masuri privind cresterea productivitatii muncii Experienta acumulata n timpul aplicarii metodologiei privind planificarea cresterii productivitatii muncii a scos la iveala anumite neajunsuri si anume:
a)

perspectiva ntreprinderilor limitata la interesele materiale imediate ale anului urmator sau ale anilor urmatori; din aceasta cauza, conceptia de planificare a cresteriii productivitatii muncii la nivelul ntreprinderii s-a caracterizat prin prudenta n esalonarea folosirii probabilitatilor de crestere a productivitatii muncii, mentinnd

constient n rezerva o parte din acestea, n vederea asigurarii unui ritm acceptabil de crestere de la an la an.
b)

subevaluarea rolului organizarii ergonomice a muncii, iar n unele cazuri si a rolului calificarii cadrelor, n cresterea productivitatii muncii, asteptndu-se realizarea acestei cresteri aproape numai prin introducerea progresului tehnic, care necesita investigatii importante.

Consecinta acestor neajunsuri la nivelul unor ntreprinderi este decalajul care a aparut ntre nzestrarea ntreprinderilor cu tehnica noua si ritmul relativ lent de crestere al productivitatii muncii. La nivelul ntreprinderii, este necesar ca pregatirea programului privind cresterea productivitatii muncii sa se faca din timp, fiind foarte minutioasa si necesitnd multe consultatii cu specialistii si cu muncitorii. Aceasta pregatire ar trebui sa parcurga urmatoarele etape: constatarea situatiei existente; analiza critica a situatiei existente; formularea solutiilor de rezolvare, eventual n mai multe variante;

elaborarea metodei mbunatatite cu precizarea eficientei scontate sub forma cresterii productivitatii muncii; elaborarea proiectului programului de masuri necesare n fiecare caz, cu precizarea responsabilului si a termenului de ndeplinire; stabilirea nivelului de crestere a productivitatii muncii pe ntreprindere, propus sa fie prevazut n plan si discutarea lui la nivelul conducerii ntreprinderii n vederea aprobarii.

La nivelul ntreprinderii proiectul programului de masuri privind cresterea productivitatii muncii contine pentru fiecare masura preconizata, urmatoarele prevederi: - grupa de factori din care face parte masura;

- enuntul masurii; - productia aferenta masurii; - productivitatea aferenta masurii; - eficienta exprimata sub forma economiei relative de personal si de crestere a productivitatii muncii; - compartimentul responsabil si termenul de realizare a masurii. 3. Planificarea cresterii productivitatii muncii pe baza metodei valorice Indiferent daca se foloseste productia neta, globala sau marfa, formulele de calcul sunt aceleasi. De aceea, n mod conventional, vom nota valoarea productiei ntreprinderii cu V , iar valoarea productiei data de o sectie, atelier, masina sau instalatie, cu v. Cifrele din exemple sunt arbitrare si necomparabile cu cele curente, din cauza schimbarilor determinate de inflatie.

Valoarea productiei n anul de baza (V0) lei Valoarea productiei n anul viitor (V1) lei Productivitatea muncii pe salariat n anul de baza (W0) mii lei Numarul de salariati n anul de baza (N0) Numarul de salariati n anul viitor calculat n conditiile productivitatii din anul de baza (N1)

260.000 mii 320.000 mii

130.000 2.000

2.462

Initial s-a prevazut intrarea n functiune a unei societai noi pna la 31 decembrie anul viitor. Ulterior, s-a stabilit sa se devanseze acest termen, intrnd n functiune la 1 iulie, adica cu 6 luni mai devreme si sa se dea pna la sfrsitul anului o productie de 2.025 lei, cu o productivitate a muncii de 150.000 lei pe an. Valoarea productiei pe ntregul an se calculeaza cu ajutorul formulei:

n care : 1- valoarea productiei prevazuta pentru anul viitor (12 luni); -valoarea productiei n anul viitor la numarul de luni (l`) din momentul intrarii n functiune pna la sfrsitul anului; 12-numarul de luni din an

n care: E - economia relativa de salariati n ipoteza ca intrarea n functiune ar avea loc la nceputul anului viitor; W0 productivitatatea muncii medie n anul de baza, pe ntreprindere; w1 productivitatea muncii medie n anul viitor, la sectia noua.

Urmarim n continuare actinunea factorilor care influenteaza cresterea productivitatii muncii.

3.1.Progres tehnic 3.1.1. Introducerea tehnicii noi si mbunatatirea tehnicii existente a) Intrarea n functiune a obiectivelor noi (ntreprinderi si sectii sau dezvoltari de capacitati) La nceputul anului viitor va intra n functiune o sectie cu o sarcina de productie de 20.000 mii lei si o productivitate pe salariat de 140.000 lei. Pentru anul de baza folosim productivitatea medie pe ntreprindere de 130.000 lei.

n care: E economia relativa de salariati pe ntregul an, ca urmare a actiunii pri-mului factor de crestere. Celelalte simboluri pastreaza aceeasi semnificatie.

b) Intrarea n functiune a obiectivelor noi nainte de termenul planificat Este prevazuta intrarea n functiune a unei sectii noi n cursul anului viitor, la 1 iulie n loc de 31 decembrie. Cunoastem urmatoarele date: 1 = 4.050.000 lei; W0 = 150.000 lei.

n care :

E2 economia relativa de salariati pe ntrgul an produsa de al doilea factor de crestere; E2 economia relativa de salariati n ipoteza intrarii n functiune n cursul anului viitor, pe perioada ct va functiona; n1 - numarul de luni de functionare n anul viitor Celelalte simboluri pastreaza aceeasi semnificatie. Aplicnd aceasta formula, obtinem:

In ipoteza intrarii n functiune mai devreme cu 3 luni, economia relativa se va calcula astfel:

c) Devansarea atingerii parametrilor proiectati pentru unitatile noi sau dezvoltate Sectia noua cu capacitate de 20.000.000 lei, presupunem ca realizeaza cu 3 luni mai devreme productivitatea proiectata pentru anul viitor de 180.000 lei. Se cere sa calculam economia relativa de salriati n aceasta situatie, respectiv cu o productivitate de 140.000 lei pe 9 luni si de 180.000 lei pe 3 luni.

n care: E economia relativa de salariati n ipoteza devansarii atingerii parametrilor proiectati;

w1- productivitatea muncii pe un anumit numar de luni (n1) inainte de atingerea parametrilor proiectati; w1 productivitatea munciii pe un anumit numar de luni (n1) dupa atingera parametrilor proiectati. Celelalte simboluri pastreaza aceeasi semnificatie. Aplicnd aceeasi formula obtinem:

E3 = 154-135=19 salariati Pentru evitarea dublei inregistrari, ca urmare a devansarii atingerii parame-trilor proiectati, retinem numai diferenta: E3 E1 = 19 11= 8 salariati d) Ridicarea gradului de mecanizare al proceselor de productie Sa se determine economia relativa de salariati care se prelimina prin intro-ducerea urmatoarelor utilaje servite de catre un muncitor: Productivitatea muncii la Productia ce se va Denumirea utilaje: realize la utilaje utilajului Numar similare noi (mii lei) (masina, mediu anual noi existente linie de de utilaje (miilei/utilaj) (col.1 x col.2) fabricatie noi (mii lei/utilaj) w1un etc.) V1un W0us 0 1 2 3 4 a 10 170 120 1.700 b 25 165 135 4.125

n care: E4 economia relativa de salariati ce se realizeaza prin ridicarea gradului de mecanizare; v1 un valoarea productiei ce se va realiza pe utilaje noi de un anumit tip, n anul viitor; w0 us productivitatea muncii realizata n anul de baza pe utilaje similare; w1 un - productivitatea muncii ce se va realiza n anul viitor pe utilaje noi

In cazul n care ridicarea gradului de mecanizare se realizeaza prin introducerea de utilaje care au un alt numar de muncitor pentru servire dect cele existente, se poate utilize formula E4 de mai sus, sau ntr-o forma adaptata, astfel:

n care: n1 un - numar de salariati pentru servirea unui utilaj nou. Vom folosi aceasta formula n cazul urmator:
Utilaje noi Denumirea utilajului Nr. de (masina, Numar muncitori linie de pentru fabricatie mediu Toun etc.) anual tal utilaj 0 1 2 3 a 10 2 20 B 8 3 24 Productivitatea muncii la utilaje similare noi existente (mii lei/utilaj) (mii lei/utilaj) v1un v0us 4 5 175 115 167 122 Productia ce se va realiza la utilaje noi (mii lei) (col. 3 x col.4) v1un 6 3.500 4.008

sau:

e) Ridicarea gradului de automatizare a procesului de productie Se folosesc aceleasi formule de calcul ca si n cazul ridicarii gradului de mecanizare. 3.1.2. Perfectionarea tehnologiilor de faricatie si introducerea de produse noi a) Perfectionarea tehnologiilor de fabricatie.

Vom lua doua exemple, n care vom lucra cu elemente deosebite. Exemplu 1 . Se prevede introducerea unei tehnologii noi pentru fabricarea unui anumit produs. In noua tehnologie, consumul de munca pe unitatea de produs se prevede sa se reduca de la 16 ore-om, la 12 ore-om. Tehnologia existenta este aplicata de 40 de salariati. Pentru stabilirea economiei relative vom folosi urmatoara formula:

n care: E5 - economia relativa de salariati ca urmare a introducerii unei tehnologii noi; n0t - numaru de salariati care aplica tehnologia existenta n perioada de baza; m0t - numarul de ore-om pe bucata n conditiile tehnologiei existente;

m1t - idem, n conditiile tehnologiei noi.

Exemplul 2. Intr-o alta sectie, n care lucreaza 20 de salariati se perfectioneaza tehnologia existenta, ceea ce permite cresterea productivitatii muncii de la 100.000 lei la 122.000 lei pe salariat. Pentru stabilirea economiei relative vom folosi urmatoarea formula:

n care: E5` - economia relativa de salariati ca urmare a introducerii unei tehnologii noi (varianta a II-a ); wt0, wt1 productivitatea muncii n conditiile tehnologiei existente, respectiv n conditiile tehnologiei noi; Iwt indice de crestere a productivitatii muncii ca urmare a perfectionarii tehnologiei.

b) Introducerea de produse noi ca urmare a reproiectarii constructive a produselor existente. In cazul cnd prin introducerea de produse noi rezulta cresteri de producti-vitate a muncii, economia relativa se poate calcula cu formulele folosite n cazul introducerii de tehnologii noi, respectiv al perfectionarii tehnologiilor existente (E5 si E5)

In plus, atunci cnd se modifica pretul unitar de calcul al produselor noi, se poate folosi urmatoarea formula:

n care: E6 economia relativa de salariati ca urmare a introducerii unor produse noi cu consum specific de munca mai mic; Nm numarul total de muncitori n anul de baza; pn ponderea produselor noi n valoarea totala a productiei prevazute pe anul viitor; pv ponderea produselor vechi n valoarea totala a productiei prevazute pe anul viitor; mpn scaderea consumului specific de munca la produsele noi fata de produsele similare vechi; ppn cresterea pretului unitar de calcul al productiei la produsele noi, fata de produse similare vechi; k = Imv:I puw coeficientul modificarii consumului specific de munca si a pretului unitar la produsele vechi; Im indicele de modificae a consumului specific de munca pentru produsele vechi; Ipu indicele de modificare a pretului unitar pentru produsele vechi; Presupunem ca avem urmatoarea situatie: n cadrul ntreprinderii sunt ncadratti n perioda de baza 2000 de salariati, din care 200 din categoriile TESA si respectiv 1800 de muncitori: In anul viitor se prevede introducerea n fabricatie a unor produse noi a caror valoare reprezinta 15% din valoarea totala a productiei. Restul de 85% din valoarea priductiei, vor fi produse vechi care s-au realizar si n anul de baza.

La produsele noi, reproiectate, consumul specific de munca a scazut cu 20%, iar pretul unitar la produsele reproiectate a crescut cu 5%. La produsele vechi situatia a ramas aceeasi ca si n anul de baza, respectiv acelasi consum specific de munca si acelasi pret unitar. Se cere sa se calculeze economia relativa de salariati determinata de introducerea produselor mentionate mai sus, considernd ca valoarea produsului si consumul de munca sunt proportionale:

3.2. Organizarea conducerii 3.2.1. Rationalizarea numarului de cadre tehnice, economice, de alta sepcialitate si administrative In general, aceasta rationalizare se realizeaza ca urmare a mecanizarii lucrarilor de birou care necesita un volum mare de munca. Presupunem ca la nceputul anului viitor se vor introduce 10 masini de contabilizare care vor spori productivitatea de 3 ori fata de situatia actuala n care operatiile se contabilizeaza manual. Aceste masini vor fi folosite n doua schimburi. Econimia relativa se va clcula cu ajutorul formulei:

n care: E7 economia relativa de salariati ca urmare a mecanizarii contabilizarii; kw1 coeficientul productivitatii muncii manuale din anul de baza; nm numarul de masini introduse pentru mecanizarea muncii de birou; cs coeficientul de schimburi cu care sunt utilizate noile masini de birou introduse.

Introducnd datele problemei n formula, obtinem:

3.2.2. Perfectionarea sistemului informational Presupunem ca n urma perfectionarii sistemului de evidenta tehnicopera-tiva se poate majora numarul de ore-om de lucru pe an al unei persoane antrenate n aceasta activitate cu 30 de ore, respective de la 2.040 ore la 2.010 ore. Avnd n vedere ca n ntreprinderea respectiva lucreaza n cadrul sistemului informational 80 de persoane, se cere sa stabilim econimia relativa probabila prin rationalizarea preconizata. Folosim n acest scop urmatoarea formula:

n care: t timpul economisit din timpul mediu anual pe persona prin perfectionarea sistemului informational (n ore-om); T- timpul mediu annual pe persoana utilizata n sistemul informational (ex. 21,25 zile pe luna x 7 ore x 12 luni = 1785 ore-om); n numarul de salariati utilizati n anul de baza n cadrul sistemului informational supus perfectionarii.

3.3. Organizarea productiei 3.3.1. Tipizarea, unificarea si standardizarea pieselor, subansamblelor, produselor si tehnologiilor de fabricatie Presupunem ca n cadrul ntreprinderii productia de tip X care reprezinta 15% din totalul productiei ntreprinderii se va tipiza n anul viitor, iar productia de tip Y care reprezinta 12% din totalul productiei ntreprinderii, se unifica. Ca urmare, consumul de munca scade la productia

de tip X cu 8%, iar productia de tip Y cu 6%. Ponderea muncitorilor care lucreaza la productia de tip X si de tip Y fata de numarul total al muncitorilor de 1800 este de 18%. Economia relativa se calculeaza cu ajutorul formulei de mai jos:

n care: E9 - economia relativa de salariati ca efect al tipizarii, unificarii si standardizarii pieselor, subansamblelor, produselor si tehnologiilor de fabricatie; Nmo numarul total de muncitori din ntreprindere n anul de baza; pm ponderea muncitorilor care lucreaza la produsele X si Y, in totalul muncitorilor; px ponderea productiei de tip X tipizata, unificata sau standardizata, fata de voumul total al productiei n perioada de plan; py idem, la productia de tip Y; dx, dy reducerea proncentuala a consumului de munca specific la productia de tip X, respective de tip Y, ca urmare a tipizarii, unificarii si standardizarii n perioada de plan fata de perioada de baza.

3.3.2. Cresterea gradului de concentrare si de specializare a productiei

Economia relativa, n cazul cresterii gradului de oncentrare si de specializa-re a productiei, se calculeaza cu ajutorul formulei E9, adaptata astfel:

n care: E10 economia relativa, n cazul cresterii gradului de concentrare si de specializare a productiei; Nmo numarul total de muncitori din ntreprindere n anul de baza; pm ponderea muncitorilor care lucreaza n productia concentrata si specializata; pc, ps ponderea productiei concentrate, respective specializate, fata de volumul total al productiei n anul viitor; dc, ds reducerea consumului de munca specific la productia concentrata, respectiv specializata, n anul viitor, fata de perioada de baza. Intruct nu reprezinta particulritati deosebite n aplicare, nu este necesar un exemplu numeric. 3.3.3. Cresterea indicelui de utilizare a parcului de masini si utilaje, inclusive reducarea stagnarilor n productie Presupunem ca ntreprinderea si propune ca n anul viitor sa mbunatateas-ca indicele de utilizare de la 78% la 83% la un numar de masini la care au lucrat 850 muncitori, din cei 2000 existenti n anul de baza. Economia relativa se calculeata cu ajutorul formulei:

n care:

E11 economia relativa de salariati ca urmare a cresterii indicelui de utilizare a percului de masini si utilaje, inclusiv reducerea stagnarilor n productie ; V1 valoarea productiei prevazuta pentru anul viitor; nmo numarul de muncitori care au lucrat n anul de baza la masinile la care se vor mbunatati indicii de utilizare; pm ponderea muncitorilor care lucreaza n productia concentrata si specializata; Io, I1 indicele de utilizare amatinilor si utilajelor n anul de baza, respective cel prevazut pentru anul viitor; Celelalte simboluri si pastreaza semnificatia.

3.3.4. Perfectionarea pregatirii tehnice a programarii, lotizarii, lansarii, urmaririi si executiei productiei Presupunem ca se preconizeaza cresterea cu 5% a numarului de cadre TESA an anul viitor fasa de anul de baza, ajungand la 210 salariati. Se cere sa calculam economia relativa care ar rezulta din perfectionarea pregatirii tehnice a programarii, lotizrii, lansarii, urmaririi si executiei productiei n ipoteza ca ponderea numarului de salariati ocupati n aceste activitati s-ar diminua de la 12% la 8% din totalul cadrelor TESA n anul de plan. Economia relativa se calculeaza cu ajutorul formulei de mai jos:

n care :

E12 economia relativa de salariati ca effect al perfectionarii pregatirii tehnice a programarii, lotizrii, lansarii, urmaririi si executiei productiei; nppo, npp1 ponderea cadrelor TESA ocupate n activitatile de perfectionare a pregatirii tehnice a programarii, lotizarii, lansarii, urmaririi si executiei productiei n anul de baza respective n anul viitor; NTESA 1 numarul de cadre TESA n anul viitor, (respective 210).

3.3.5. mbunatatirea organizarii activitatii indirect productive si de servire (reparatii, ntretinere, transporturi si manipulari interne etc.) Economia relativa, se poate calcula, n acest caz, cu ajutorul formulei precedente, adaptata astfel :

n care : E13 economia relativa de salariati ce s-ar realize prin mbunatatirea organizarii activitatii indirect productive si de servire; nipo, nip1 ponderea muncitorilor din activitatile indirect productive si de servire n numarul total al muncitorilor din anul de baza respectiv din anul viitor; Ndp 1 numarul total de muncitori direct productivi n anul viitor. Presupunem ca muncitorii direct productvi au reprezentat 85% din totalul muncitorilor n anul de baza. Pentru anul viitor se prevede cresterea acestei ponderi la 86%. ntruct n acest stadium nu este stabilit numarul total al salariatilor pe ntrepridere pentru anul viitor, se calculeaza provizoriu cu o crestere

preliminara a productivitatii muncii. n acest scop se efectueaza calcululu cu ajutorul cresterii medii a productivitatii muncii din ultimii 2-3 ani. De exemplu, n cazul nostrum, presupunem ca acest ritm este de 8%. 130.0001,08=140.400 lei (W1) V1: W1= N1 320.000.000:140.400=2.279 salariati (N1) Din totalul salariatilor, 90% sunt muncitori. 2.2790,9=2.051 muncitori (Ndp1)

Pe baza cresterii productivitatii muncii prevazuta pentru anul viitor, se poate prelua calculul n vederea retusarii lui cu ajutorul ritmului de crestere stabilit. 3.4. Organizarea muncii Vom lua un exempludin domeniul folosirii n mai mare masura a timpului de munca. Presupunem ca prin reducerea numarului de ore de absente nemotivate, anumarului de ore de concedii de boala, anumarului de ore de stagnare n productie si a numarului de ore privind ndplinirea altor obligatii n timpul programului de lucru (programul complet de lucru de 2040 ore pe an = 170 12 luni), durata medie efectiva de lucru pe an si muncitor se va putea majora cu 18 ore, de la 2010 la 2028 ore. Numarul de muncitori realizat n anul de baza fiind de 1.800, se cere sa se determine economia relativa ce s-ar obtine prin aplicarea acestor masuri, Vom folosi n acest scop o formula asemanatoare cu E8.

n care:

E14 economia relativa de salariati care s-ar putea realiza prin masurile care vzeaza folosirea mai completa a timpului de munca; t timpul cu care poate fi majorata durata medie efectiva de lucru (pe an si muncitor), prin masurile propuse; T- durata medie efectiva de lucru n om-ore-an; Nmo numarul total de muncitori realizat n anul de baza. 3.5. Calificarea, executantilor perfectionarea si cresterea ndemnarii

Ca urmare a cresterii ponderii numarului muncitorilor calificati n numarul total al muncitorilor salarizati dupa productia realizata (1400), se prevede ca indicele mediu de ndeplinire a normelor vaajunge n anul viitor la 107% fata de 103% ct a fost n anul de baza. Se cere sa se calculeze economia relativa ce va rezulta. In acest scop vom folosi formula urmatoare :

n care: E15 economia relativa de salariati care s-ar putea realiza prin cresterea ponderii muncitorilor calificati; Ino, In1 indicele mediu de ndeplinire a normelor de munca nainte (n perioada de baza), respectv dupa ridicarea calificarii (policalificarii sau ndemnarii) n anul viitor ; Nmo numarul de muncitori salarizati dupa productia realizata n perioada de baza.

3.6. Factorii naturali

Presupunem ca fata deproductia de 180 milioane lei ct a fost valoarea productiei extractive n anul de baza, se va extrage n anul viitor o productie suplimentara de 15 milioane lei datorita deschiderii unei galerii n care continutul minereului este mai bogat. Productivitatea muncii n anul de baza a fost de 80.000 lei. Se cere sa se calculeze economia relativa de salariati. n acest scop, folosim formula urmatoare:

n care: E16 economia relativa de salariati care s-ar realiza prin cresterea continutului minereului extras; Veo, Ve1 valoarea productiei extractive, din anul de baza, respectiv din anul viitor; we0 productivitatea muncii n activitatea extractiva n anul de baza.

3.7. Schimbarea structurii productiei si a cooperarii dintre ntreprinderi 3.7.1. Schimbarea structurii productiei Economia relativa de salariati ca urmare a schimbarii structurii productiei, se poate calcula astfel:

n care: E17 economia relativa de salariati ca urmare a schimbarii structurii productiei;

v1 valoarea productiei pe produs (grupa de produs, sortiment etc.), n anul viitor; W0-productivitatea muncii de produs (grupa de produse, sortiment) realizata n anul de baza. Celelalte simboluri pastreaza aceeasi senificatie. Presupunem ca pentru anul viitor se prevede urmatoarea schimbare n struc-tura productiei: Valoarea productiei Produsul 1 A B C Total (mii lei) n anul de baza n anul viitor 2 3 70.000 60.000 110.000 190.000 80.000 70.000 260.000 320.000 Productivitatea muncii n anul de baza (lei) 4 120.000 133.495 135.000 130.000 Numar de salariati (col. 3: col 4) 5 500 1.423 519 2.442

E17=2.462-(500+1.423+519)=2.462-2.442=20 salariati Tot n cazul schimbarii structurii productiei se mai poate folosi o formula care are n vedere consumul specific de munca pe produs:

E17 - economia relativa de salariati ca urmare a schimbarii consumului specific de munca pe produs; t0, t1 - consumul specific de munca n perioada de baza, respectiv n anul viitor; Nmao - numarul de muncitori salarizati n acord n peroada de baza.

3.7.2. Schimbarea volumului de productie provenit din cooperarea dintre ntreprinderi. Economia relativa de salariati n cazul schimbarii volumului productiei provenit din cooperarea dintre ntreprinderi se poate calcula cu ajutorul formulei urmatoare:

E18=economia relativa de salariati ce se poate realiza prin schimbarea volumului productiei provenit din cooperarea dintre ntreprinderi; vso, vs1 - valoarea semifabricatelor produse n anul de baza, respectiv n anul viitor; ws1 - productivitatea muncii prevazuta a se reliza n anul viitor la volumul de semifabricate ce se va produce. n acelasi scop, se poate folosi formula:

n care : pvso, pvs1 - ponderea volumului de semifabricate primite prin cooperare, n anul de baza, respectiv n anul viitor: N0 - numarul total al salariatiilor n anul de baza. Presupunem ca valoarea semifabricatelor primite prin cooperare n anul de baza, reprezinta 15% din volumul total al productiei. Pentru anul viitor se prevede cresterea acestuia la 22%.

Dupa ce s-au calculat economiile relative de salariati pe factori si masuri luate n considerare, se procedeaza la centralizarea lor (tabelul nr. 268). Calculam n continuare cresterea productivitatii muncii la nivelul nterprinderii, astfel : a) numarul de salariati care ar fi necesar n anul viitor, calculat n ipoteza ca s-ar mentine nivelul productivitatii muncii n anul de baza( ):

b) numarul de salariati care ar fi necesar n anul viitor, calculat n ipoteza ca s-ar mentine nivelul productivitatii muncii n baza carora s-au stabilit economiile relative( ):

c) productivitatea muncii n anul viitor(W1):

d) cresterea productivitatii muncii fata de anul de baza:

n continuare, daca dorim sa cunoastem contributia fiecarui factor sau a fiecarei masuri, o putem calcula cu ajutorul formulei:

De exemplu, contibutia factorului progress tehnic exprimata n 122 de salariati, se poate exprima si proncentual cu ajutorul acestei formule:

Se procedeaza la fel cu toti ceilalti factori, iar rezultatele se nscriu n ultima coloana a tabelului nr. 3: Tabelul nr. 3 CENTRALIZATOR al economiiilor relative calculate si al influentei lor asupra cresterii productivitatii muncii Partea I-a Factorii de crestere a productivitatii muncii 1 Total general I. PROGRES TEHNIC 1. Introducerea tehnicii noi si mbunatatirea tehnicii existente a) Intrarea n functiune a obiectivelor noi b)Intrarea n functiune a obiectivelor noi nainte de termenul planificat c) Devansarea atingerii parametrilor proiectati pentru unitatile noi sau dezvoltate d) Ridicarea gradului de mecanizare al proceselor de productie 2. Perfectionarea tehnologiilor de fabricatie si introducerea de produse noi a) Perfectionarea tehnologiilor de Economia relativa (nr. salariati) 2 705 122 Influenta asupra cresterii productivitatii muncii (%) 3 40,10 6,95

11 3 19 10

0,62% 0,18% 1,08% 0,57

14

0,80

fabricatie b) Introducerea de produse noi II.ORGANIZAREA CONDUCERII 1. Rationalizarea numarului de cadre tehnice, economice, de alta specialitate si administratie 2. Perfectionarea sistemului informational III. ORGANIZAREA PRODUCIEI 1. Tipizarea, unificarea si standardizarea pieselor, subansamblelor, produselor si tehnologiilor de fabricatie 2. Cresterea indicelui de utilizare a parcului de masini si utilaje, inclusiv reducerea stagnarilor n productie. 3. Perfectionarea pregatirii tehnice a programarii, lotizarii, urmaririi si executiei productiei 4. Imbunatatirea organizarii activitatii indirect productive si de servire IV. ORGANIZAREA MUNCII V. CALIFICAREA, PERFECIONAREA sI CREsTEREA NDEMNRII EXECUTANILOR VI. FACTORI NATURALI VII. SCHIMBAREA STRUCTURII PRODUCIEI sI A COOPERRII DINTRE NTREPRINDERI 1.Schimbarea structurii productiei 2. Schimbarea volunului de productie provenit din cooperarea dintre ntreprinderi Partea II-a 1 1. Valoarea productiei n anul viitor (V) 2. Productivitatea muncii n anul de baza (W )

65 41 40 1 99 6 67 8 18 16 54 188 185 20 165

3,7 2,33 2,27 0,06 5,63 0,34 3,81 0,46 1,02 0,91 3,07 10,69 10,52 1,14 9,38

2 Mii lei lei

3 320 130.000

3. Numarul de salariati care ar fi necesar n anul viitor, calculat n ipoteza ca s-ar mentine nivelul salariati 2.462 productivitatii muncii din anul de baza (N ) 4. Economia relativa totala (E) salariati 705 5. Numarul de salariati care ar fi necesar n anul viitor, calculat n ipoteza cresterilor de salariati 1.757 productivitate a muncii n baza carora s-au calculat economiile relative(N) 6. Productivitatea muncii n anul viitor (W ) salariati 182.129 7. Cresterea procentuala a productivitatii muncii % 40,1 fata de anul de baza ( W% ) Constributia procentuala pe factori este aratata n ultima coloana din partea I-a 4. Planificarea cresterii productivitatii muncii prin metoda unitatilor naturale Calculul productivitatii muncii n unitati naturale consta n raportarea volumului productiei, exprimat n unitati naturale (tone, metri, litri etc.)la numarul mediu de salariati dintr-o perioada data(W=Q:N). n cazul prevederii cresterii productivitatii muncii pe factori, putem folosi formulele cunoscute la metoda prevederii cu ajutorul productiei valorice, de exemplu: a) Influenta sectiilor industriale noi: presupunem ca va intra n functiune o mina noua, modern utilata. Productivitatea prevazuta n proiect se compar cu productivitatea unei mine existente. Pentru a determina economia relativa de salariati adaptam formula astfel:

b) Imbunatatirea indicilor de utilizare a capacitatii utilajelor: pe ace-leasi utilaje se obtine o productie sporita cu aceiasi muncitori. Se calculeaza deci economia relativa de salariati (muncitori) fata de productivitatea din anul de baza:

Se procedeaza n acest fel analizndu-se influenta tuturor factorilor, iar dupa aceea se ntocmeste centralizatorul de sinteza. 5. Planificarea cresterii productivitatii muncii n unitati de munca Metoda consta n raportarea numarului normat de om-ore corespunzator volumului de munca necesar pentru realizarea productiei prevazuta pentru anul viitor, la numarul efectiv de om-ore ce se prevede pentru realizarea acestui volum de productie:

n care: W productivitatea muncii n anul viitor exprimata n numarul normat de om-ore la o ora efectiva; q cantitatea productiei n unitati naturale n anul viitor; tn numarul normat de om-ore pe unitatea de produs; t - numarul efectiv de om-ore pe unitatea de produs n anul viitor (t= tn:In); In indicele de ndeplinire probabila a normelor n anul viitor.

In cazul cnd dorim sa exprimam productivitatea muncii n om-ore normate pe salariat, trebuie mai inti sa transformam numarul efectiv de omore ce se prevede pentru anul viitor la numarul mediu efectiv de om-ore pe care l va presta un salariat.

n care: T numarul mediu de salariati ce se va ncadra n anul viitor; Te numarul mediu efectiv de om-ore pe care l va presta un salariat n anul viitor. Formula productivitatii muncii exprimata n om-ore normate pe salariat va fi urmatoarea:

Cele doua formule au aceeasi valoare, dupa cum rezulta din exemplul de mai jos: Produsul A B Total tn 10 12 q 900 300 t 8 10 qtn 9.000 3600 12.6000 qt 7.200 3.000 10.200

2.520 : 2.040 = 1,235294 ore-norma/ora efectiva Pentru justa apreciere a dinamicii productivitatii muncii pe o perioada mai ndelungata de timp, este necesar sa se asigure comparabilitatea productiei si sa se tina seama de schimbarile organizatorice intervenite n structura productiei.

Indicele cresterii productivitatii muncii n unitati de munca se calculeaza n mod obisnuit, raportnd productivitatea muncii din anul viitor, la productivitatea muncii din perioada de baza:

Cu ct timpul efectiv n raport cu cel normat se prevede a fi mai mic n anul viitor, fata de cel din anul de baza, cu att indicele va marca o crestere mai accentuata a productivitatii muncii, de exemplu: Produsele tn A B Total Perioada de baza Anul viitor q0 t0 q0tn q0t0 q1 t1 q1tn q1t1 10 80 9 8.000 7.140 900 8 9.000 7.200 12 800 11 2.00 2.200 300 10 3.600 3.000 10.400 9.340 12.60 10.200 0

Aplicam datele din tabel n formula de mai sus:

(cresterea productivitatii muncii 10,93%) (II) T s-a calculat n exemplul precedent.

(cresterea productivitatii muncii 14%) n calculul cresterii productivitatii muncii pe anul viitor, pe factori, prin metoda unitatilor de munca, se stabileste mai intai volumul de munca pentru productia pe anul viitor, cu timpul efectiv n om-ore pe unitatea de

produs realizat n anul de baza, iar apoi cu timpul efectuat n om-ore pe unitatea de produs ce se prelimina n anul viitor. Diferenta dintre cele doua volume de munca astfel calculate, reprezinta economia relativa de om-ore efective, de exemplu:

n care: E economia relativa de om-ore efective; qt numarul efectiv de om-ore pentru productia prevazuta pe anul viitor, calculat cu numarul efectiv de om-ore prevazut n anul viitor pe unitatea de produs; qt idem; calculat cu numarul de om-ore efectiv realizat n anul de baza pe unitatea de produs; Aceasta formula generala se adapteaza la particularitatile fiecarui factor studiat. Rezultatele obtinute se nscriu apoi n partea I-a a centralizatorului. Partea a II-a a centralizatorului se adapteaza ca n tabelul nr.4: Tabelul nr.4 CENTRALIZATOR Rndul 1. Volumul total de munca pentru productia prevazuta pe anul viitor 2. Productivitatea muncii n anul de baza 3. Volumul total de munca pentru productia prevazuta pentru anul viitor n conditiile productivitatii din anul de baza (rndul 1: rndul 2) Economia relativa n om-ore efective (totalul general din partea I-a) Unitatea de masura ore norma ore-norma/om-ore efective n anul de baza om-ore efective n anul de baza om - ore efective

4.

5.

6. 7.

Volumul total de munca pentru productia prevazuta pentru anul viitor n conditiile productivitatii anului viitor (rndul 3 rndul 4) Productivitatea muncii n anul viitor Cresterea procentuala a productivitatii muncii n anul viitor fata de anul de baza (rndul 6 : randul 2) x 100 - 100

om ore efective

ore-norma/om-ore efective n anul viitor %

CONCEPTE FUNDAMENTALE N PSIHOLOGIA MUNCII

1. Delimitari conceptuale Munca reprezinta totalitatea manifestarilor umane constiente, mentale si/ operationale, prin care omul actioneaza asupra mediului, asupra lui nsusi si a celorlalti oameni n vederea satisfacerii trebuintelor, intereselor, aspiratiilor, realizarii unor scopuri, etc Caracteristici ale muncii (Tabachiu, 1997): 1. munca este o activitate nvatata: munca nu este un simplu raspuns al organismului la stimuli de moment sau la solicitari ale instinctului ci o activitate de ndeplinire a unor sarcini; 2. prin munca omul si produce bunurile materiale necesare subzistentei si pe cale spirituale, deci n consecinta ea este un factor esential n procesul de umanizare, socializare si culturalizare a fiintei umane; 3. este o activitate deliberata ntruct att produsul, rezultatul muncii ct si scopul sarcinii de munca au fost contruite mai nti n plan mental, cu participarea ntregului sistemul psihic uman. Scopul este elementul esential care declanseaza, sustine si determina felul activitatii de munca. Activitatea este un concept de baza al psihologiei generale si totodata un capitol n cadrul proceselor si activitatilor reglatorii. n sens larg, prin activitate se ntelege un raport sau o relatie ntre organism si mediu, care presupune consum energetic si care are o finalitate adaptativa. n sens restrns, activitatea se constituie din totalitatea manifestarilor de conduita externa sau/ mentala care are efecte adaptative. Din acest punct de vedere, munca este o modalitate particulara de manifestare a activitatii caracterizata prin aceea ca ea se analizeaza prin produse materiale si spirituale necesare existentei umane si care pot face obiectul unor aprecieri valorice.

Activitatea profesionala este o manifestare utila, o modalitate actionala de baza, desfasurata ntr-unul din sectoarele existentei sociale (industrie, 131g64b agricultura, transporturi, comert), care asigura sursa principala de venit necesara existentei. Activitatea profesionala nu presupune n mod obligatoriu o calificare profesionala, ea poate sa nu fie organizata si poate sa se desfasoare fara caracter permanent. Activitatea de munca se situeaza la nivelul interactiunii om-instrumentele munciiobiectele muncii. Interactiunea om-mediul de munca este un proces continuu de asimilare si acomodare datorita evolutiei lente si schimbarilor tehnologice determinate de progresul tehnic si stiintific. Ocupatia este o activitate profesionala sau extraprofesionala caracterizata prin modalitati actionale bine definite. Ea poate avea caracter tranzitoriu sau permanent. Nu presupune calificare profesionlaa putnd fi nsusita prin experienta. Nu constituie o sursa permanenta de venit. Meseria este o activitate mai mult cu caracter practic care nu necesita n mod obligatoriu calificare superioara. Profesiunea este o activitate profesionala cu implicatii teoretice necesitnd o calificare superioara. Este o activitate profesionala permanenta care presupune pregatire profesionala adecvata, practicarea ei pe ntreg parcursul vietii active implicnd munca intentionata si organizata. Practicarea unei profesiuni constituie principala sursa de venit si ofera posibilitatea relizarii persoanei pe plan profesional si social. 2. Obiectul psihologiei muncii si cmpul ei de probleme Psihologia muncii se ocupa cu studiul fenomenelor si particularitatilor psihice implicate n activitatea de munca a omului. (Iosif, 1996) Psihologia muncii este stiinta care studiaza comportamentul omului n activitatea de munca (Tabachiu, 1997) Se poate afirma deci ca obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice ale diferitelor activtati, precum si factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitatii muncii. Obiectul psihologiei muncii (Bogthy, 2002) l constituie n linii generale: componentele psihice ale diferitelor activitati: bagajul de cunostinte si deprinderi, aptitudinile, nclinatiile si interesele, etc factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitatii muncii: atentia si spiritul de observatie, gndirea, memoria, inteligenta, afectivitatea, motivatia, vointa, etc

3. Istoric al psihologiei muncii n Romnia si n lume: Initial preocuparile de cercetare psihologica a muncii au fost cunoscute sub numele de psihotehnica sau psihologie aplicata care si-a concentrat eforturile n jurul a doua mari teme: selectia uzinala si orientarea profesionala. Ulterior studiile asupra psihologiei muncii au nceput sa se constituie ntr-un cmp autonom. Cercetarile de nceput au connstat n masurarea diferitelor capacitati senzoriale si functii psihice n conditiile muncii ndustriale, urmarind adaptarea omului la exigentele acestei activitati. K. Pearson (1903) a fost initiatorul calculelor de corelatie, iar E.Kraepelin a introdus n 1902 constructia curbei de munca. Lucrarile de nceput sunt datorate lui H. Munsterberg n anii 1913, 1914 care a publicat doua lucrari: Psihologia si eficienta industriala si Fundamente ale psihotehnicii. Pornind de la ideea ca diferite miscari, actiuni, operatii de munca prezita solicitari psihologice diferite, pentru a stabili gradul de prezenta si dezvoltare a diferitelor aptitudini, au fost inventate si introduse o serie de teste, dispozitive si aparate psihotehnice Initiatorii acestei inovatii, la ndemnul lui H.Munsterberg si J.M.Lahy, au fost : F.Baumgarten, G.Benett, R.Bourdon, H.Ebbinghaus, W.Moede, H.Pieron, etc. Diferite activitati de munca si conditiile n care se desfasurau acestea au fost studiate, cercetate, analizate si investigate, pe urmatoarele domenii : 1. Oboseala : A.Mosso, E.Kraepelin, Myers, A. Gemen 2. Rationalizarea timpuluii de munca: E.Kraepelin, F.Taylor, Myers, W.Moede 3. Monotonia muncii/ banda rulanta: O.Lipmann, H. Rupp, W. Yatt-Frazer 4. Adaptarea masinii la om: O.Lipmann, J. M.Lahy, G.Guyot 5. Factori psihici implicati n accidente: Marbe 6. Munca celor accidentati/ handicapati : W. Poppenreuter 7. Descrierea carcateristicilor activitatilor de munca : O. Lipmann, F. Baumgarten n 1925 Myers publica lucrarea cu titlul Psihologie industriala, urmata ulterior de mai multe lucrari de psihologa muncii. Termentul de psihologia muncii este larg cuprinznd diferite tipuri de activitati de munca: transporturi, agricultura, servicii administrative.

Ulterior au aparut probleme legate de: orientarea si selectia profesionala, oboseala si accidentele de munca, mutatiile sistemului om-masina-mediu industrial ceea ce a determinat orientarea interesului si a atentiei catre aspecte ale psihologiei muncii. Ca urmare au aparut studii psihologice nainte de al doilea razboi mondial, avndu-i ca reprezentanti pe: E.Mayo (importanta studiilor psihosociale pentru asigurarea unui climat propice cresterii randamentului), Bonnardel (a pus la punct o baterie de teste de aptitudini tehnice), H. Pieron (a creat teste de atentie concentrata), etc. Dupa al doilea razboi mondial odata cu automatizarea muncii si aparitia computerelor, tabloul s-a schimbat deoarece acestea au atras dupa ele diminuarea sau disparitia problemelor legate de oboseala si accidente prin nlocuirea unor operatii efectuate de catre oameni de masini automatizate, anularea abesnteismului, cresterea randamentului si necesitatea unei nalte calificari ale persoanelor. Totodata au aparut probleme legate de psihosociologia muncii: problema echipelor de munca, problema organizarii muncii, problema conducerii n chipele de munca,etc. Psihologia muncii n Romnia: n Romnia dupa primul razboi mondial, au nceput sa apara studii de psihologie a muncii si s-au nfiintat laboratoare psihotehnice, pentru selectie si orientare profesionala. Primele laboratoare psihotehnice au fost cele din transporturi. n 1922 a luat nastere Laboratorul Societatii de Tramvaie Bucuresti. n aviatie examenul psihofiziologic a fost introdus ncepnd cu 1927 la centrul aeronautic Pipera, iar CFR a introdus examenul psihologic din 1935. J.M.Lahy, specialist francez care a utilizat teste n selectia profesionala, este cel care a nfiintat n anii1930 n Romnia, un laborator de psihotehnica. J.M. Lahy a studiat si aspecte referitoare la cauzele si efectele oboselii, elemente ale adaptarii masinii la om ceea ce va constitui mai trziu obiectul psihologiei ingineresti si ergonomiei. La Bucuresti se nfiinteaza n 1930 sectia de psihotehnica a Laboratorului de Psihologie de la Universitate si se constituie, tot atunci, Societatea Psihotehnica Universitara care editeaza Revista de Psihologie Experimentala, sub directia lui C.Radulescu-Motru si M. Moldovan. n Romnia n perioada interbelica s-a dezvoltat o retea de 16 oficii de Orientare si Selectie Profesionala si cte un Institut de Psihotehnica la Bucuresti, Cluj-Napoca si Iasi. Dintre reprezentanti i amintim n Bucuresti pe C. Radulescu Motru, I.M.Nestor, Ghe. Zapan, G.C.Bontila si la Cluj pe Fl. stefanescu Goanga ( Teste pentru masurarea functiilor mintale , Fisa personala pentru observatii psihologice ), N.Margineanu ( Psihotehnica ), Al. Rosca, M. Peteanu, D.Salade. n general, mai toate cercetarile de psihologie a muncii efectuate n Romnia n perioada interbelica priveau selectia si orientarea profesionala si se ncadrau n limitele psihotehnicii.

Dupa 1948 toate laboratoarele psihologice au fost nchise si desfiintate. Dupa anii 1950, odata cu raspndirea mecanizarii si introducerea automatizarii n industrie, s-au schimbat punctele de vedere asupra psihologiei muncii. Au aparut probleme noi legate de introducerea unor tehnologii moderne si de trecerea treptata la productia automatizata, n numeroase ntreprinderi fiind initiate studii si cercetari ergonomice si de psihologie inginereasca. Perioada postbelica i are ca reprezentanti n domeniu pe: T.Herseni., V. Ceausu, C.Zamfir. I.Holban, P.Pufan, Ghe. Iosif, M.Zlate, etc n 1976 existau peste peste 74 de laboratoare indistriale orientate spre (Bogthy, 2002): 1. orientarea, repartitia si selectia profesionala 2. formarea personalului n industrie si asistenta psiho-pedagogica 3. probleme psiho-sociale : fluctuatie, absenteism, organizarea echipelor de munca 4. probleme de ergonomie si psihologie inginereasca (prevenirea oboselii si accidentelor de munca, amenajarea locului de munca) 5. informarea specialistilor din industrie despre problematica si metodele psihologiei muncii Atentia cordata analizei muncii ca punct de plecare pentru activitatea psihologilor se reflecta si prin numeroasle profesiograme si monografii profesionale elaborate att de psihologii din institutele de cercetari, ct si de cei din productie (M.Peteanu si colab, N.Jurcau, Z.Bogathy, C.Mamali, etc). n prezent se formeaza si se pregatesc specialisti n domeniul psihologiei muncii si organizationale la universitatile din Bucuresti, Timisoara, Cluj si Iasi, aici functionnd si cursuri postuniversitare de masterat, iar la Bucuresti, Cluj si Iasi cursuri de doctorat n acest domeniu. 3. Domeniile psihologiei muncii (Ghe.Iosif, 1996, Z. Bogthy, 2002): Domeniile psihologiei muncii se clasifica astfel: 1. dupa specificul activitatii desfasurate deosebim psihologia transporturilor psihologia industriala psihologia agriculturii

 psihologia economica 2. din punctul de vedere a raportului om-munca psihologia muncii urmareste solutionarea a doua categorii de probleme: a. adaptarea omului la munca : pentru realizarea acestui obiectiv sunt necesare parcurgerea mai multor etape care sunt activitatile specifice psihologiei personalului: analiza psihologica a profesiunilor analiza factorilor de personalitate si a particulariatilor psihice implicate n activitatea profesionala pentru exercitarea cu succes a acesteia orientarea scolara si profesionala recrutarea si selectia de personal elaborarea metodelor de pregatire si perfectionare profesionala abordarea problemelor legate de gestionarea fortei de munca: repartizarea pe locrti de munca, promovarile, reciclarile, schimbarea locului de munca, fluctuatiile de personal b. adaptarea muncii la caracteristicile psihofiziologice ale individului: aceasta constituie obiectul psihologiei ingineresti care si propune ca prin studii si cercetari sa adapteze munca (echipamente, masini, ambianta, etc) la posibilitatile persoanei. Ea pleaca de la capacitatile normale ale omului si propune inginerului proiectarea si constructia echipamentului tehnic dupa principii si norme care sa nu depaseasca posibilitatile omului si care sa-i asigure o activitate optima (sigura, eficienta, confortabila, satisfacatoare). 4. Relatiile psihologiei muncii cu alte ramuri ale psihologiei si cu alte discipline care studiaza munca Psihologia muncii stabileste legaturi cu alte ramuri ale psihologiei cum ar fi (Ghe. Iosif, 1996, Z. Bogthy, 2002) : 1. Psihologia generala: psihologia muncii preia cunostinte fundamentale din psihologia generala pe care le particularizeaza la procesul muncii. 2. Psihologia copilului: aceasta studiaza legile dezvoltarii psihice a copilului si adolescentului. n liceele de specialitate, scolile tehnice si scolile profesionale, sunt cuprinsi n majoritatea cazurilor, adolescenti. n legatura cu acestia se pune problema gasirii celor mai eficiente metode de asimilare rapida si temeinica a profesiunilor. De aceea este necesara cunoasterea particularitatilor individuale si de vrsta, dezvoltarea proceselor psihice, etc.

3. Psihologia diferentiala: aceasta studiaza particularitatile care-i deosebesc pe oameni si se afla n raporturi de reciprocitate cu psihologia muncii, prin testarea n vederea selectiei profesionale sau relevarea particularitatilor interindividuale n studiul diferitelor mecanisme psihice implicate n functiile si sarcinile de munca. 4. Psihologia sociala: activitatile de munca se desfasoara ntr-un cadru social, organizational care implica relatii interpersonale (profesionale/ neprofesionale, de cooperare/ competitie), restrictii sau facilitati n munca, coduri de conduita n plan operational si de siguranta, stiluri de conducere la nivelul grupelor de munca, variabile managerial-organizationale, etc. 5. Psihopatologia si psihologia medicala: pe de o parte prin orientarea si selectia profesionala se identifica persoanele apte pentru anumite tipuri de profesiuni iar pe de alta prin expertizari periodice se poate determina gradul de degradare fizica si psihica si eventuala aparitie a bolilor profesionale. n ceea ce privesc alte discipline care studiaza munca, psihologia muncii stabileste legaturi cu (Ghe.Iosif, 1996, Z. Bogthy, 2002): 1. Sociologia, care ofera date privind evolutia procesului de munca si influenta acestuia asupra vietii si activitatii oamenilor, organizarea sociala a institutiilor, specificul categoriilor socio-profesionale, etc 2. Fiziologia muncii: studiaza modificarile care se produc n organismul uman n procesul muncii (respiratie, circulatie, efort muscular, etc) 3. Igiena muncii: studiaza influenta microclimatului (vibratii, zgomote, temperaturi ridicate/ scazute, iluminat, curenti de aer, umiditate, etc) asupra individului precum si factorii de risc privind bolile profesionale si diminuarea influentei acestora. Psihologia muncii face recomandari asupra conditiilor optime de munca n diferite sectoare ale productiei: siderurgie, industria constructoare de masini, minerit, industria chimica, etc. 4. Pedagogia: n cadrul problematicii de pregatire si perfectionare, specializare si recalificare profesionala, prin programarea procesului de pregatire, a continuturilor de nvatare precum si a metodelor folosite. 5. Economia muncii si organizarea productiei: furnizeaza informatii referitoare la procesul de productie: normarea timpului de lucru, pregatirile pentru fabricatie, controulu tehnic, etc. 6. Economia politica: ofera informatii cu privire la influenta exercitata de conditiile social-istorice asupra psihicului uman, asupra constiintei. 7. Ingineria: furnizeaza date referitoare la proiectarea si constructia echipamentului tehnic

8. Ergonomia este stiinta prin care se realizeaza o adaptare reciproca completa ntre oameni, echipamente si mediul ambiant, ca sisteme simple/ complexe. Legatura dintre toate disciplinele enumerate mai sus se realizeaza n cadrul ergonomiei, unde se pot urmari aspecte legate de: Ameliorarea gradului de securotate a muncii Reduicerea absenteismului Cresterea efcicentei Diminuarea gradului de solicitare Cresterea satisfactiei n munca

Rezolvarea acestor aspecte ridica nu numai probleme de psihologia muncii ci si probleme economice, medicale, tehnice, sociale, etc. Rezumat : Psihologia muncii studiaza fenomenele si particularitatile psihice implicate n activitatea de munca a omului precum si comportamentul acestuia la locul de munca. Psihologia muncii a aparut initial sub denumirea de psihotehnica sau psihologie aplicata, fiind implicata mai ales n activitatea de selectie uzinala si orientare profesionala. Ulterior au aparut probleme legate de: adaptarea omului la locul de munca, oboseala si accidentele de munca, mutatiile sistemului om-masina-mediu industrial ceea ce a determinat orientarea interesului si a atentiei catre aspecte ale psihologiei muncii. n Romnia unul dintre primele laboratoare de psihotehnica a fost nfiintat de J.M.Lahy care a studiat aspecte referitoare la cauzele si efectele oboselii, elemente ale adaptarii masinii la om ceea ce va constitui mai trziu obiectul psihiologie ingineresti si ergonomiei. Ramurile psihologiei muncii sunt: psihologia transporturilor, industriala, economica, a agriculturii, psihologia personalului, psihologia inginereasca (ergonomia). Dintre relatiile psihologiei muncii cu alte ramuri ale psihologiei amintim relatiile cu : psihologia generala, diferentiala, psihologia vrstelor, psihopedagogia, psihologia sociala, psihopatologia, etc. n ceea ce priveste relatiile cu alte discipline care studiaza munca, psihologia muncii stabileste legaturi cu : sociologia, medicina, dreptul, economia, ingineria, etc. Concepte cheie: Munca reprezinta totalitatea manifestarilor umane constiente, mentale si/ operationale, prin care omul actioneaza asupra mediului, asupra lui nsusi si a celorlalti oameni n vederea satisfacerii trebuintelor, intereselor, aspiratiilor, realizarii unor scopuri, etc.

Activitatea profesionala este un comportament actional desfasurat ntr-unul din sectoarele existentei sociale (industrie, 131g64b agricultura, transporturi, comert), care reprezinta principalul venit al individului, care nu presupune n mod obligatoriu o calificare profesionala, poate sa nu fie organizata si poate sa se desfasoare fara caracter permanent. Profesiunea este o activitate profesionala permanenta care presupune pregatire profesionala adecvata, constituie principala sursa de venit si ofera posibilitatea relizarii persoanei pe plan profesional si social. Psihologia muncii se ocupa cu studiul fenomenelor si particularitatilor psihice implicate n activitatea de munca a omului, comportamentul acestuia la locul de munca. Obiectul psihologiei muncii l constituie: componentele psihice ale diferitelor activitati (bagajul de cunostinte si deprinderi, aptitudinile, nclinatiile si interesele, etc) si factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitatii muncii (atentia si spiritul de observatie, gndirea, memoria, inteligenta, afectivitatea, motivatia, vointa, etc) Extinctii: Psihotehnica este o ramura a psihologiei, aparuta n secolul XX, care studiaza problemele activitatii practice a oamenilor sub aspectul concret aplicativ si care consta dintr-un ansamblu de metode psihologice experimentale prin care se urmareste aplicarea la problemele umane ale datelor de psihofiziologie, de psihologie experimentala si mai ales de psihometrie. Problemele pe care psihotehnica si propune sa le rezolve sunt mai ales problemele psihologice ale muncii. Psihotehnica este utilizata mai ales n industrie, comert si armata. Ea si propune, n principal sa defineasca conditiile de munca cele mai favorabile, sa adapteze omul la munca sa si sa-l ajute sa se integreze armonios n grupul sau profesional. Ea foloseste metoda testelor pentru a selectiona candidatii pentru o meserie sau a-i orienta spre profesia care corespunde cel mai bine aptitudinilor si trasaturilor lor de personalitate. (Dictionar de psihologie, 1997) Lahy Jean-Maurice (1872-1973), psiholog francez interesat de psihologia aplicata, de sociologie si psihofiziologie. A initiat primele studii de laborator (1924) la societatea de transport n comun a Parisului. Studiile au privit caile ferate, tramvaiele si autobuzele, ulterior a fost solicitat sa organizeze laboratoare similare n alte orase ale Frantei si peste hotare. S-a ocupat de selectia profesionala. I se atribuie aproximativ 80 destudii si articole cu contributii importante aplicative si experimentale, teste de motricitate, atentie, inteligenta. A fost primul secretar general al Asociatiei Internationale de Psihotehnica. ntrebari: 1. Care este obiectul de studiu al psihologiei muncii ? 2. Ce puteti spune despre dezvoltarea psihologiei muncii n lume?

3. Care sunt etapele de dezvoltare a psihologiei muncii n Romnia ? 4. Care sunt domeniile psihologiei muncii? 5. Ce tipuri de realatii stabileste psihologia muncii cu celelalte ramuri ale psihologiei ? Dar cu alte discipline care studiaza munca ? Bibliografie selectiva : 1. Bogathy Z, Introducere n psihologia muncii, Timisoara, Tipografia Universitatii de Vest, 2002 2. 1996 3. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucuresti, Ed. Universitatii Politehnice, 1997 4. Dictionar de psihologie (coord. schiopu U.), Bucuresti, Ed. Babel, 1997 Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucuresti, EDP,

Resursele umane si creativitatea

"Imagination is more important than knowledge."
Albert Einstein

14.1 Creativitatea - atu major al resurselor umane

P
rintre altele, rolul important al resurselor umane n societate si n organizatie se datoreaza unei caracteristici pe care numai fiinta umana o detine - creativitatea. Creativitatea este o idee la fel de veche ca si omul, care n ntreaga sa istorie a creat: obiecte, masini, orase, poeme, sisteme etc.

Celebrul sociolog american, Abraham Maslow, afirma ca "viata este

un amestec personal de rutina si creativitate". Cu toate acestea, istoriceste, societatile umane au fost mai degraba conservatoare dect inovatoare (schimbarile s-au realizat cu pretul unor violente revolutionare). Aceasta tendinta naturala explica, n parte, faptul ca pna n anii 70 creativitatii nu i s-a acordat un foarte mare interes. Schimbarea a intervenit atunci cnd productia de idei si inovatii a creatorilor spontani a nceput sa fie insuficienta n raport cu nevoile economice ale societatii. Aceasta este perioada n care creativitatea ncepe sa fie studiata pentru ca societatea sa dispuna de un numar suficient de indivizi flexibili si inovanti.

Toate publicatiile pe care le citim astazi contin declaratii sau analize pe tema: "solutiile trecutului nu mai functioneaza, este momentul sa venim cu idei noi. Deci haideti sa inovam!".

Managementul resurselor umane

14.1.1 Conceptul de creativitate De origine latina, dar preluat din franceza n limba romna, conceptul de creativitate are numeroase definitii, uneori alambicate si tautologice. Cele mai simple ar fi: "creativitatea este capacitatea de a crea" si "a crea nseamna a produce idei originale si utile combinnd elemente ce existau deja". Elementul definitoriu al creativitatii este deci generarea de idei noi, n timp ce inovarea presupune si efectuarea de schimbari pe baza acestora. Cuvntul "creativitate" este relativ nou, dar interesul pentru aceasta a nceput din antichitate: Platon, Heraclite, Aristotel etc. Matematicianul francez Jacques Hadamard este cel ce descrie pentru prima data cele patru faze ale procesului de inventie: pregatirea, incubarea, iluminarea, verificarea. Unii autori considera notiunea de creativitate, introdusa de Gordon
1

Allport, n 1937, ca fiind nu numai o serie de nsusiri si functii partiale, ci ansamblul de calitati ce genereaza noul; iar alti autori considera ca termenul

de creativitate a fost folosit pentru prima data de Jacob Levi Moreno - "parintele sociometriei" - pentru a desemna "facultatea de a introduce n lume un oarecare lucru nou". S-a pus adesea ntrebarea daca aptitudinea de a crea este specifica fiintei umane n general sau caracterizeaza numai anumite grupuri (elitele). S-a ajuns la concluzia ca dispozitia de a crea exista n stare potentiala la toti indivizii, dar aceasta capacitate variaza de la o persoana la alta sub influenta multor factori (inteligenta, educatia, mediul, curiozitatea, motivarea, nivelul cultural etc.). S-au elaborat numeroase mijloace de investigatie pentru cunoasterea si masurarea aptitudinilor, inteligentei, emotivitatii, atitudinilor, sub forma de teste, chestionare, fise de observatie si alte instrumente. W. Stern introduce notiunea de "coeficient de inteligenta", calculat

prin raportarea vrstei intelectuale (stabilita n functie de rezultatele obtinute la teste) la vrsta cronologica. Dupa 1950, centrele de cercetare ncep sa se preocupe tot mai mult de creativitate, creste numarul publicatiilor si cursurilor referitoare la aceasta.

ASISTENA PSIHOLOGIC N PROCESUL MUNCII

1. Functiile psihologului
Activitatea psihologului practician n procesul muncii presupune consiliere n problematica resurselor umane, pozitie ce se bazeaza pe largirea orizontului teoretic, diagnoza si solutionarea problemelor aparute aparute n procesul muncii, pregatirea si consilierea managerilor ntreprinderii n privinta cunoasterii si conducerii angajatilor. n acest sens, T. Herseni vedea munca psihologului industrial ca pe o activitate de inginerie sociala, adica o stiinta aplicata n rezolvarea problemelor socio-umane si care implica urmatoarele abilitati: cultura psihologica, tact psihologic, pricepere n abordarea si rezolvarea problemelor de natura socio-umana. n fond, psihologul are n cadrul organizatiilor de munca doua roluri esentiale: n primul rnd, asigurarea unui climat psihosocial adecvat care sa permita functionarea structurilor organizatorice, si n al doilea rnd, sugerarea unor masuri de nlaturare a acestor disfunctionalitati si de optimizare a activitatii n organizatia respectiva. Z. Bogthy grupa sarcinile practice ale psihologului ntr-o organizatie industriala astfel (Z. Bogathy, 2002) : 1. delimitarea cerintelor corespunzatoare fiecarei profesii si loc de munca si conturarea unor monografii profesionale, precum si implicarea lui n elaborarea fisei posturilor; 2. alcatuirea bateriilor de teste psihologice utilizate pentru selectie, orientare sau reorientare profersionala, sau chiar pentru promovare; 3. efectuarea examinarilor psihologice; 4. n cazul accidentelor de munca, a bolilor profesionale, a necesitatii de reconversie profesionala, asigurarea reorientarii persoanelor din institutia respectiva; 5. evaluarea gradului de risc de la nivelul diferitelor posturi si formularea unor recomandari si contraindicatii pentru aceste posturi; 6. analiza psihologica a eventualelor avarii tehnice;

7. participarea la organizarea ergonomica a locului de munca; 8. implicarea la formularea si aplicarea normelor de tehnica securitatii muncii; 9. n cazul n care este nevoie, participarea la mbunatatirea dispozitivelor informationale si a organelor de comanda, la echipamentele tehnice si tablourile de comanda pentru a se tine cont de caracteristicile psihofiziologice ale operatorilor; 10. elaborarea dosarelor psihologice pentru toate persoanele angajate ce au capacitate decizionala n privinta repartizarii profesionale, a promovarii, aprecierii si formarii personalului, al salarizarii si a analizei unor conflicte intragrupale; Autorul romn prezinta urmatoarele elemente ca fiind esentiale n cuprinsul unui dosar psihologic: fisa de primire care este completata la angajarea persoanei, de catre psiholog n colaborare cu un reprezentant al compartimentului de resurse umane (pregatire si experienta profesionala, antecedente medicale, observatii dupa interviu, rezultatele examenului psihologic);

fisa de apreciere a rezultatelor la cursurile de calificare, pe durata formarii profesionale; fisa de comportament profesional completata de catre psiholog, n urma convorbirilor avute cu superiorii si colegii fiecarui angajat;

fisa de comportament psihosocial n ntreprindere, familie si societate, care include aspecte din cadrul relatiilor interpersonale, abaterile de la normele de convietuire sociala, existenta unor eventuale sanctiuni administrative, contraventionale sau penale: 1. raportarea la traditii, mentalitati, obiceiuri specifice mediului socio-cultural n care si desfasoara activitatea institutia respectiva: aceasta directie poate fi utila pentru comprehensiunea comportamentului profesional si psihosocial al angajatilor; 2. studiu asupra relatiilor interpersonale a climatului psihosocial, a problemelor conflictuale si identificarea unor masuri pentru ameliorarea acestora;

3. 4.

participarea la diverse anchete sociale; acordarea de asistenta psihologica angajatilor pentru eventuale probleme personale (de serviciu, familiale, de alta natura);

Aceste componente ale activitatii psihologului cuprind n linii mari directiile principale pe care acesta le are de urmat pentru a realiza o asistenta psihologica adecvata, care sa presupuna evaluarea corecta a personalului si realizarea unor predictii asupra fortei de munca. Cercetarile realizate asupra ciclului functional-organizational au relevat faptul ca psihologul poate avea interventii n faza de proiectare a structurilor n cea de implementare a lor, n faza de asimilare si functionare propriu-zisa a acestora (M. Zlate, 1981); activitatea psihologului este justificata n fiecare dintre cele trei faze ntruct la oricare din cele trei nivele pot aparea fenomene si probleme ce tin de competenta specialistului n psihologie. Faza de proiectare a structurilor organizatorice poate implica interventia psihologului n urmatoarele conditii: Stabilirea ponderilor pe care le vor avea diverse activitati n cadrul organizatiei, astfel, acesta ar putea stabili ca primordiala poate fi activitatea de productie sau cea de vnzare. Totusi, este important de amintit faptul ca ntr-o organizatie moderna sunt importante mai multe categorii de activitati, de acea psihologul va trebui sa stabileasca o ierarhie a acestor compartimente; Rolul central al psihologului este exercitat n cadrul compartimentului de resurse umane, acesta presupunnd actiuni de selectie de personal, formarea si promovarea celor angajati, consiliere psihologica;

Stabilirea configuratiei compartimentelor organizatiei, adica a numarului si a tipurilor de legaturi dintre acestea, asigurnd, astfel, eficienta economica sau psihosociala prin stabilirea liniei ierarhice; Corelarea activitatilor din organizatie cu departamentele n care sunt realizate fiecare din categoriile de activitati, pentru a se evita birocratizarea excesiva a compartimentelor, paralelismele n activitatea acestora sau stabilirea neadecvata a responsabilitatilor. Pentru a fi asigurata aceasta corespondenta ntre activitati si comportamente se studiaza volumul de activitati ce se vor desfasura n fiecare compartiment, dar si prin raportare la fiecare angajat. n acest mod, psihologul poate sa asigure o distributie egala a activitatilor pe compartimente si angajati, obtinndu-se astfel o raportare eficienta, productiva

Un alt aspect la care si poate aduce contributia psihologul este cel psihosocial si cuprinde aspectele: numarul de angajati de la diferite nivele organizationale, numar ce trebuie sa fie descrescator, ncepnd de la cele inferioare pna la cele aflate la vrful ierarhiei; determinarea pozitiei pe care fiecare o ocupa n cadrul grupului sau organizatiei, n functie de prestigiu, pozitie ce este strns legata de atitudinile fata de superiori, ct si fata de subalterni (P. Muller, P. Silberer, 1968); mbunatatirea comunicarii interpersonale, fie ca este vorba de comunicare pe orizontala, fie pe verticala.

Faza de implementare a noilor structuri organizatorice presupune contributia psihologului asupra componenetelor ce la acest nivel sunt influentate de fenomenele psihosociale determinate de activitatile specifice acestei faze. Aspectele n care se poate implica psihologul sunt: aparitia unei intensificari a procesului informational comunicational, si mai ales a zvonurilor n cadrul grupurilor de angajati, referitoare la conditiile noi ce vor aparea odata cu implementarea noilor structuri;

modificari ale statutelor si rolurilor; schimbarea sistemului de relatii, ce presupune trecerea la un alt post de munca, la un alt grup de munca, fiind necesara, astfel, adaptarea, integrarea n grupul respectiv;

aparitia unor opinii si atitudini n raport cu structurile nou introduse, care pot fi sau nu favorabile acestora; conturarea unui climat psihosocial tonic, favorizant (aparitia satisfactiei n rndul angajatilor cu privire la schimbari) sau a unuia inhibant (oamenii sunt pasivi, nu sunt receptivi la nou, sunt nelinistiti n legatura cu ceea ce va urma). La acest nivel, fenomenele psihosociale se pot constitui n factori favorizanti sau stimulatori pentru introducerea noilor structuri organizatorice. De aceea, o masura ce ar trebui luata din timp este informarea angajatilor n timp util, cu privire la caracteristicile si importanta structurilor ce vor fi implementate. Structura acestor fenomene psihosociale i poate sugera psihologului masura n care organizatia este pregatita pentru introducerea unor structuri noi, modul n care aceasta implementare se va realiza (treptat sau imediat) si, n plus, i ofera posibilitatea de a prezenta lucratorilor avantajele oferite de aceste schimbari. Faza de asimilare si functionare a structurilor organizatorice

Odata asimilate, noile structuri pot functiona normal, asa cum s-a planificat sau, dimpotriva, pot ntmpina dificultati n functionare, caz care necesita interventia psihologului prin observatii, sugestii, informare cu privire la eventuale nemultumiri, toate acestea avnd ca scop formularea unor propuneri de ameliorare si corectare a structurilor. Dar, poate ca cea mai importanta interventie a psihologului, n aceasta etapa este elaborarea organigramei reale, confruntarea cu cea formala si formularea directiilor de mbunatatire, aceasta din doua motive principale: organigrama reala poate fi mai potrivita dect cea formala, proiectata anterior; analiza organigramei reale poate releva disfunctionalitati sau fenomene negative.

n concluzie putem spune ca, pe ansamblu, sarcinile psihologului se concentreaza n jurul a doua directii principale de activitate: aportul adus la formarea unui climat social favorabil pentru introducerea, asimilarea si functionarea adecvata a structurilor organizatorice; sprijinul acordat celor ce su capacitate decizionala, prin semnalarea eventualelor disfunctionalitati, formularea unor masuri de ameliorare si optimizare.

Un loc aparte n cadrul sarcinilor practice ale psihologului l detine preocuparea pentru relatiile interpersonale n procesul muncii, aceasta constituind o sursa importanta pentru obtinerea satisfactiei n procesul muncii, fiind dependente, la rndul lor, de conditiile socio-culturale ale societatii generale si ale grupurilor restrnse. Distinctia ce poate fi realizata n cadrul acestor relatii este cea ntre relatiile stabilite cu colegii (pe orizontala) si cele cu seful ierahic (pe verticala). Relatiile cu colegii. Colectivul de munca se constituie ntr-un cadru social care poate fi stimulativ, negativ-inhibitor sau indiferent. Astfel, acest grup poate fi favorizant sau frenator pentru procesul muncii, ntruct presupune schimb de informatii, coordonarea eforturilor, cooperarea n cadrul unor actiuni specifice. n privinta randamentului, trebuie amintiti si factorii ce tin de competitie si colaborare; astfel, ambele fenomene psihosociale pot fi stimulatoare cu mentiunea ca prima din ele, n unele conditii poate fi daunatoare. Relatiile cu seful ierarhic influenteaza, de asemenea, satisfatia n munca, fiind deteminanta pentru atmosfera colectivului. seful, prin actiunile organizatorice, de coordonare si control a actiunilor poate usura procesul muncii, facnd sa fie perceput ca fiind interesant, satisfacator. Influenta celui ce se afla n functie de conducere se exercita att asupra fiecarui individ n parte, ct si asupra relatiilor dintre acestia. n afara satisfactiei n munca si a armoniei ntre membrii colectivului de munca, s-a constatat ca stilul de conducere democratic are o influenta benefica asupra nivelului creativitatii

colective, prin nlaturarea tuturor elementelor ce se pot constitui n factori inhibitori pentru acest proces. Mai mult, Georgeta Dan Spnoiu a constatat ca stilul de conducere autoritar poate duce la rezultate bune n munca, dar poate genera conflicte n colectivul de munca, pe cnd cel democratic duce la conturarea coeziunii, a initiativei n grup (Elena Popescu-Neveanu, 1969). O buna integrare al fiecarui membru al colectivului de munca, poate fi obtinuta prin relatii bazate pe comunicare ntre lider si subordonati, ntre diferite trepte ierahice, dar si n cadrul grupului restrns prin medierea asigurata de seful de departament. S-a observat ca o repartizare inechitabila a sarcinilor la locul de munca afecteaza coeziunea de grup si produce variatii individuale n timpul si ritmul muncii. n cazul existentei unei perceptii gresite a pozitiei si rolurilor se poate actiona n doua directii: pe de o parte, cunoscnd modul n care este perceput de subordonati, seful si poate adapta conduita, si pe de alta parte, opiniile angajatilor pot fi modelate prin consiliere, educatie, atunci cnd aceste opinii sunt distorsionate. Interactiunea sociala existenta ntre membrii colectivului de munca de-a lungul timpului, prin conturarea unui profil specific grupului respectiv deschide calea spre compatibilizarea ntre membrii si implicit spre sporirea eficientei. Aceasta compatibilitate tine de sistemul motivational el membrilor, de natura motivelor dominante. Cercetarile au demonstrat ca acei muncitori care si raporteaza interesele att la reusita personala, ct si la cea de grup, colectiva, prin acordrea unei importante deosebite colaborarii, stabilesc relatii optime, att pe verticala, ct si pe orizontala. Cnd orientarile individuale sunt accentuate se ajunge la competitie, iar cnd directia este comuna, consecinta este colaborarea n grup. De asemenea, compatibilitatea membrilor poate fi asigurata si de stabilitatea n organizarea productiei; n caz, contrar, o mobilitate mare a sarcinilor duce la disfunctionalitati n relatiile interpersonale, n adaptarea la postul de munca, lipsa unei coeziuni n cadrul grupului. Un alt aspect al grupului, de care psihologul ar trebui sa tina cont este cel al compozitiei n functie de vrsta si de sex. Acesti doi factori sunt corelati cu cerintele sarcinii: natura sarcinii poate solicita fie prezenta n numar mai mare a tinerilor, fie predominanta celor mai n vrsta, de a caror experienta e bine sa beneficieze si ceilalti. Tipul de relatii informale benefice pentru eficientizarea procesului muncii, este cel de prietenie, lucru valabil pentru grupul de munca, dar si pentru relatia dintre sef si subalterni. n plus, un sef eficient este si cel care, alaturi de prietenie, dispune si de un nivel superior al empatiei, sau face eforturi pentru a-si antrena aceasta capacitate esentiala pentru posturile ce presupun relatii interpersonale frecvente. 2. Psihoprofesiograma psihologului industrial Avnd n vedere complexitatea activitatilor pe care psihologul le desfasoara n procesul muncii se pot contura urmatoarele elemente ale psihoprofesiogramei psihologului:

1. Prezentarea profesiei de psiholog. nca de la nceput amintim, initiativa Asociatiei Psihologilor din Romnia, de a conferi acestei profesii un statut adecvat, eforturi ce se concretizeaza n prezent n elaborarea unor proiecte de legi ce vor reglementa activitatea psihologului industrial Boghthy aprecia ca elementele ce diferentiaza profesia de psiholog de celelalte , sut urmatoarele: conditiile de lucru, specificul meseriei, metodele si tehnicile folosite, cerintele psihologice impuse n raport cu persoanele ce vor urma sa exercite aceasta profesie. 2. Obiectul muncii n principal cuprinde elementele: mentinerea, corectarea sau restabilirea sanatatii psihice, a personalitatii celor ce sunt implicati n procesul muncii, optimizarea si recapatarea capacitatii de munca. Psihologul, trebuie sa se raporteze ntotdeauna la fiecare angajat n cadrul relatiilor sale cu ceilalti angajati, dar si cu superiorii, avnd n vedere avnd n vedere att marirea eficientei sociale a oamenilor ct si asupra eficientei activitatii n unitatea respectiva. Aceste deziderate pot fi atinse prin activitati concrete cum sunt: mbunatatirea conditiilor de lucru ale angagatilor, orientarea si selectia profesionala, participarea la decizia de promovare, consilierea psihologica la nivel individual sau grupal. 3. Conditiile n care si desfasoara activitatea psihologul desemneaza doua arii principale: n laboratorul psihologic, dar si n atelierele si sectiile ntreprinderii, n departamentele acestora. Asa cum n demersurile sale, orice psiholog trebuie sa tina cont de mediul sociocultural caracteristic zonei n care si desfasoara activitatea, la fel se ntmpla si n cazul ntreprinderii, unde el trebuie sa se raporteze la specific, obiceiuri, traditiile si cutumele respective . Psihologul are de stabilit relatii armonioase, echilibrate nu numai cu fiecare angajat n parte, ci si cu managerii societatii respective, de sprijinul si colaborarea carora are nevoie, aceasta cu att mai mult cu ct, el are raspunderea pentru formarea, mentinerea si mbunatatirea relatiilor cu ceilalti factori de specialitate si de conducere, fiind de multe ori un intermediar ntre diverse nivele ierarhice (de exemplu, n atenuarea conflictelor pe verticala). 4. Specificul muncii psihologului, avnd la baza examinari psihologice, dar si activitati de consiliere, de ameliorare a unor stari problematice, presupune urmatoarele tipuri de activitati: administratrea probelor psihologice, prelucrarea datelor rezultate din testare, nsusirea cunostintelor referitoare la specificul muncii n institutia respectiva; conturarea unor sugestii pentru rezolvarea conflictelor n munca; formularea unor propuneri pentru cei care vor urma cursuri de specializare; acordarea de asistenta de specialitate pentru problemnele personale ale angajatilor.

Trebuie amintit ca pentru optimizarea activitatii n general si a randamentului individual, n special, un rol deosebit l are importanta pe care managerul unei institutii o acorda sugestiilor, concluziilor formulate de catre psiholog. n plus, acesta este bine sa nteleaga necesitatea pastrarii secretului profesional, ca o conditie esentiala pentru ca activitatea de psiholog sa se desfasoare n conformitate cu un anasamblu de norme morale, etice, ce tin de deontologia profesionala, de care vom pe larg, mai jos. Sintetiznd, Bogthy prezinta sarcinile pe care psihologul le are de ndeplinit astfel: conturarea fisei pentru fiecare post n parte (cerinte specifice si psihosociale); elaborarea psihoprofesiogramelor si a monografiilor profesionale; stabilirea componentei ansamblului de probe psihologice care vor fi utilizate fie n recrutarea de personal, fie n reorientarea profesionala; sugerarea masurilor de reorientare sau de automatizare si chiar informatizare, atunci cnd s-au constatat accidente de munca; determinarea criteriilor de validare, conturarea programelor de examinare pentru fiecare post. 5. Metodele, tehnicile si instrumentele utilizate de psiholog se aleg n functie de situatia de examinare, de criteriile urmarite pentru postul respectiv, precum si n functie de persoanele ce vor fi examinate. n consecinta, psihologul poate utiliza teste psihologice (de personalitate, de aptitudini speciale), probe a caror administrare presupune practica de examinator, o buna cunoastere a regulilor de aplicare, corectare, interpretare; apoi, se poate folosi de chestionare n cazul unor investigatii psihosociologice, fapt ce presupune respectarea unor norme de elaborare a lor; aparatura de laborator, simulatoare, sau probe informatizate constituie o alta categorie din instrumentarul psihologului practician. Activitatea de evaluare psihologica a unor persoane ce-si desfasoara activitatea ntro institutie cu un anumit specific, ar trebui sa includa folosirea si a altor metode psihologice, cum ar fi observatia psihologica, interviul, convorbirea, obtinndu-se astfel, date ce vin n completare cu cele amintite anterior. 6. Cerintele profesiei de psiholog industrial. Vom prezenta n continuare viziunea lui A. Dicu care prezinta trasaturile esentiale pe care este indicat sa le detina psihologul industrial: gndire psihologica operationala, capacitate de analiza a problemelor legate de organizarea si conducere a productiei, precum si a tuturor factorilor ce pot influenta randamentul; capacitate de cercetare, prin care sa identifice nivelul diferitelor variabile, precum si posibilitatile de control ale acestora; cunoasterea sarcinilor operationale ale conducerii si modalitatile de eficientizare a activitatii ntreprinderii. Avnd n vedere complexitatea muncii pe care o desfasoara psihologul practician, varietatea sarcinilor pe care le detine n ntreprindere, este recomandabil ca acesta sa

detina un nivel superior la flexibilitatii, pentru a putea trece cu usurinta de la un ritm la altul, n functie de specificul activitatii respective. n plus, specialistul n psihologie industriala va face fata solicitarilor de la serviciu, cnd va dovedi rezistenta la oboseala, la monotonie (n cazul examinarilor psihologice care presupun administrari n aceleasi conditii, standardizate a unor probe), o stare buna a sanatatii psihice si somatice. 7. Codul deontologic al psihologului Acest cod desemneaza ansamblul normelor ce delimiteaza cadrul moral n care se va desfasura profesia de psiholog, constituindu-se, astfel, reguli de comportament n cadrul exercitarii acestei profesii, care se refera la respectarea demnitatii personale, a vietii personale, a intereselor si libertatii sale. O prima forma a acestui cod a fost conturata n 1961, de catre Societatea Franceza de Psihologie, avnd sediul la Sorbona si care stabilea urmatoarele directii: raportarea permanenta a psihologului la etica impusa de profesia sa, atunci cnd sunt implicate normele etice existente n societate; pastrarea obiectivitatii, mai ales atunci cnd notiunile implicate sunt de genul: normalitate anormalitate, integrare nonintegrare; pastrarea secretului profesional n legatura cu rapoartele de examinare; evitarea atitudinii sau limbajului care ar putea leza demnitatea persoanelor cu care acesta lucreaza; informarea permanenta asupra progreselor obtinute n psihologie, precum si implicare n aceste progrese; asumarea responsabilitatii n privinta stabilirii bateriei de teste ce va fi folosita n evaluarea psihologica; neacceptarea conditiilor de lucru ce ar veni n contradictie cu principiile deontologice ale profesiei de psiholog. n urma unei dezbateri largi, lansata n 1992 n Statele Unite ale Americii, la care au participat 679 de specialisti, Asociatia Americana de Psihologie (A.P.A.) a adoptat o noua forma a codului deontologic, aplicabil de la 1 decembrie 1992. n aceasta formula, codul cuprinde principii generale si standarde etice. Principiile generale sunt urmatoare: competenta si integritate, resonsabilitate stiintifica si profesionala; respect pentru semeni; dreptate si demnitate; interes pentru bunastarea altora; responsabilitate sociala. Standardele etice mentionate n acest cod sunt: generale; evaluare, cunoastere, interventie; avertizare si alte declaratii publice; terapie; intimitate si confidentialitate; predare, ndrumarea pregatirii, cercetare si publicatii; activitati juridice; rezolvarea problemelor etice. (American Psychologist, 1992, nr. 12). Dupa cum se vede, codul deontologic, ntr-o forma sau alta, cuprinde referiri la constrngeri de conduita morala: pastrarea secretului profesional, respectul celorlalti,

sporirea calificarii profesionale, autonomia tehnica si cea profesionala, sanctionarea utilizarii psihologiei ca instrument de represiune sociala sau politica. 3. Organizarea laboratorului psihologic Una din conditiile esentiale pentru desfasurarea activitatii psihologului ntr-o unitate industriala, ntr-o ntreprindere, este, evident, existenta unui laborator psihologic , ce are doua directii majore: masuri aplicative imediate, pentru rezolvarea unor sarcini proprii, dar si participarea la unele probleme ce tin de alte departamente (analiza accidentelor de munca, marirea randamentului n munca). A. Tabachiu subliniaza chiar necesitatea organizarii unui laborator de psihosociologie, ntruct, o societate comerciala poate fi prezentata ca un organism economic-social, iar problemele cu care se va confrunta sunt de natura socio-umana si, ca atare, psihologul va lucra cu indivizi ce fac parte din echipe, departamente, sectii de productie, avnd, un evident continut psihosocial (A.Tabachiu, 1997). Locul laboratorului n cadrul ntreprinderii n organigrama ntreprinderii laboratorul psihologic este subordonat, n general, departamentului de resurse umane, care, la rndul sau, este condus de un specialist n stiinte socio-umane. Putem considera ca laboratorul este locul n care si desfasoara activitatea psihologul, avnd rol de consilier al managerului de departament, sau chiar al ntregii unitati. n cazul n care aceste relatii ntre psiholog si factorii decizionali sunt directe, nemijlocite, se poate vorbi de circulatia operativa si adecvata a informatiilor ntre cele doua departamente. n plus, acest gen de relatii, nemijlocite, sunt stabilite cu toate celelalte departamente ale unitatii: cele functionale (organizarea muncii, contabilitate, aprovizionare, desfacere, administrativ); departamentul de productie, cabinetul de protectie a muncii, atelierul de proiectare, cabinetul medical, sectia de scolarizare, centrul de calcul, organizatiile sindicale, salariatii ntreprinderii. Aceste relatii variate care se stabilesc cu toate departamentele si cu toti angajatii i ofera psihologului posibilitatea sa evalueze toate caracteristicile ntreprinderii si, de asemenea, sa pastreze un nivel adecvat al relatiilor dintre membrii sau compartimentele acesteia. Relatiile laboratorului psihologic cu institutiile din afara societatii comerciale Pentru a-si adecva activitatea la noile cuceriri stiintifice laboratorul uzinal stabileste relatii periodice cu urmatoarele institutii: institute de cercetare n psihologie (pentru ndrumare teoretica si metodologica); laboratoarele psihologice din alte ntreprinderi (schimb de informatii, de metode si tehnici de lucru); Directia Judeteana pentru probleme de munca si protectie sociala (recrutarea personalului); Institutul de Expertiza a Capacitatii de Munca (pentru recomandari, investigatii suplimentare n cazuri deosebite); Ministerul Muncii si Ministerul Sanatatii (pentru accidente de munca); Institutul de Igiena al Ministerului Sanatatii (profilaxia bolilor profesionale); facultatile de psihologie (recrutarea absolventilor atunci cnd este necesara marirea numarului de specialisti ai laboratorului); Asociatia Psihologilor din Romnia ( pentru participarea la simpozioane, conferinte) (A. Tabachiu, 1997).

Dupa cum se observa, laboratorul psihogic si desfasoara activitatea eficient, cu rezultatele scontate, atunci cnd se orienteaza att spre interiorul ntreprinderii cu ale carei sectoare ntretine relatii stabile, ct si spre exteriorul acesteia, periodic, sau n situatiile n care este necesar. Organizarea laboratorului psihologic n privinta locului de organizare a laboratorului specialistii considera ca sunt necesare cteva conditii importante: izolarea fonica a ncaperii unde au loc examinarile, interviurile, existenta unui mobilier adecvat, conditii ambientale favorabile desfasurarii activitatilor specifice psihologului. Obiectivele urmarite de fiecare laborator psihologic, precum si specificul posturilor din institutia respectiva, sunt factorii care determina configuratia pe care laboratorul o va avea din punct de vedere al dotarii tehnice. ntruct exista un evantai larg de examinari pe care psihologul le poate derula sunt necesare ct mai multe categorii de probe, Boghthy amintindu-le pe urmatoarele: aparate psihologice (timp de reactie, coordonare manuala, memorie, gndire tehnica, spatiala, motricitate, acuitate vizuala); teste psihologice generale (de aptitudini, inteligenta, dexteritate manuala); teste de personalitate (M.M.P.I., Chestionarul de anxietate Cattell, Woodworth-Matheus, TAT, instabilitate emotionala); chestionare psihosociale (de motivatii, anchete de opinii) (Z. Bogthy, 1975). La aceasta lista s-ar impune si adaugarea unor teste sociometrice, foarte utile n evaluarea caracteristicilor grupurilor mici si eventual, a tensiunilor ce se pot manifesta n cadrul acestor grupuri. Ca momente ale zilei, se recomanda ca examinarile psihologice sa se desfasoare dimineata, apoi se poate continua cu cercetarea de teren si asistenta psihologica. Implementarea laboratorului psihologic se face treptat, presupune parcurgerea unor etape: ncadrarea specialistilor (psihologul, psihotehnicianul); Documentarea de catre psiholog, documentare ce se refera la urmatoarele aspecte: istoricul ntreprinderii, linia de productie, aprovizionare si desfacere a ntreprinderii, schema de organizare, sistemul de informare-comunicare, organizarea programului de lucru

n ntreprindere, structura personalului, protectia muncii, situatii problematice si factori ce le-au generat, activitatea sindicatelor, a grupurilor artistice, sportive) ; Schitarea unui plan de actiune care sa fie adaptat situatiei socio-umane constatate n unitatea respectiva. 4. Examenul psihologic ntruct importanta pe care desfasurarea unui examen psihologic o are n activitatea industriala este foarte mare, ni se pare ca se impune mentionarea conditiilor ce trebuie respectate, n aceste situatii. Exista mai multe situatii prin care se ajunge la un examen psihologic: candidatii sunt trimisi de catre oficiul judetean al fortei de munca; angajatii sunt trimisi de catre seful unei sectii sau a unui sector sau de catre departamentul nvatamnt n vedereea selectiei pentru specializari; serviciul de protectia muncii poate solicita un examen n cazul n care muncitorul a provocat un accident de munca, sau a suferit un accident de munca; angajatii se pot adresa din proprie initiativa psihologului pentru a primi sprijin de specialitate n vederea solutionarii unor probleme personale sau de alta natura. Modul n care se prezinta angajatul, atitudinea lui fata de psiholog este ntr-o mare masura influentat de o serie de factori: vrsta, pregatirea scolara si profesionala, vechime, motivatia personala si profesionala. n acest domeniu trebuie sa tinem cont de faptul ca de multe ori, examenul psihologic poate influenta cariera sa, cel investigat dorind sa apara ct mai bine si sa-si mascheze aspecte ale personalitatii, se va comporta ca atare, sub influenta dezirabilitatii sociale. Examenul psihologic in mediul industrial se poate desfasura fie n colectiv, fie individual. 4.1. Examenul colectiv Introducerea la un astfel de examen, are ca scop crearea unei atmosfere care sa nlature nervozitatea, nelinistea candidatilor, mentionndu-se si faptul ca nu se urmareste realizarea unui examen de verificare a cunostintelor. Instructajul de lucru este bine sa contina si referiri la timpul care este limitat, la munca independenta, caracterul individual al examinarii.

n privinta ordinii de administrare a diferitelor categorii de probe, este bine sa se nceapa cu cele de atentie si memorie, care presupun o concentrare mai mare. Pentru a evita oboseala sunt benefice att pauzele, ct si alternarea probelor ce au grade de complexitate diferite. Dupa o prima pauza, pot fi administrate probele de gndire si judecata, iar la sfrsitul examinarii, dupa ultima pauza probele care solicita mai putin atentia. Examenele colective nu pot dura mai mult de 4-5 ore cu cel putin doua pauze de 15 minute, iar ca moment al zilei, cel mai potrivit este dimineata. Aplicarea probelor ntr-un examen colectiv, impune o standardizare a admninistrarii lor, o atitudine echitabila fata de cei testati, fara a-i favoriza pe unii si a-i defavoriza pe altii. 4.2. Examenul psihologic individual Acest tip de examen se deruleaza n maxim 2-3 ore, dar n conformitate cu programul de lucru si cu complexitatea cazului, prin care se stabileste numarul si dificultatea probelor administrate. Z. Bogthy arata ca cerintele esentiale pentru examinarea pentru anumite meserii si functii sunt: 1. probe care permit o apreciere amanuntita si precisa, care presupune timp mai mult; 2. probe ce nu presupun durate prea mari, care pot fi administrate si corectate rapid si usor (Z. Bogthy, 2002). Probele sunt alese n functie de specificul examinarii; astfel, pentru evaluarea persoanelor cu functii de conducere examenul va include probe mai pretentioase, suplimentare fata de examinarea unui muncitor; aprecierea persoanelor accidentate este o investigatie n care nu poate fi limitat timpul examenului, sau durata unei probe, fiind examinate: calitatile fizice, intelectuale, cu accent pe trasaturile de personalitate. Examenul psihologic, indiferent de probele utilizate, trebuie sa includa si conversatii si discutii directe cu muncitorul, acestea fiind extrem de utile pentru cunoasterea adecvata a celui examinat. Componenta, probele incluse ntr-un examen psihologic se stabilesc n functie de cazul respectiv si locul de munca. Un plan de examinare ncepe cu o convorbire introductiva, de explorare, si apoi n ordine, probele complementare n functie de specificul cazului respectiv. Interpretarea datelor obtinute n urma testarii, presupune corelarea acestor date, o interpretare n interactiune a rezultatelor, iar analiza finala presupune o abordare n ansamblu.

Orientarea celui examinat este un factor hotartor n structurarea materialului obtinut, ntruct fiecare profesie sau loc de munca pentru care facem selectia, are cerintele sale specifice, aceasta facnd ca trasaturile psihice sa aiba ponderi variabile si diferite pentru reusita n meseria respectiva. Lucrul acesta este pregnant n cazul selectiilor pentru anumite meserii, cnd rezultatele la probele psihologice sunt esentiale. Dar evaluarea nu se reduce la prezentarea, pur si simplu, a unor valori, a unor cote, ci necesita att o temeinica pregatire teoretica, ct si o cunoastere profunda a datelor referitoare la validitatea, fidelitatea testelor utilizate n examinare. Psihologul urmareste sa asigure o concordanta ntre interesele si abilitatile muncitorilor, angajatilor si cerintele diferitelor posturi disponibile n ntreprinderea respectiva. Activitatea psihologului care implica, fie o decizie de selectie, fie o consiliere de orientare profesionala, presupune o mbinare, o interactiune a diagnozei si a prognozei, ntruct orice prognoza pleaca de la o diagnoza. Diagnoza ofera o imagine a posibilitatilor actuale a ansamblului trasaturilor de personalitate ale individului; prognoza prezinta posibilitatile de mbogatire si dezvoltare a acelor nsusiri, a calitatilor fizice si psihice, mai ales cnd n examinare avem tineri. Putem ajunge la un aviz psihologic corect daca tinem cont de un ansamblu de factori: raportarea cerintelor la posibilitati, cunoasterea temeinica a cerintelor pentru fiecare loc de munca, evaluarea adecvata a candidatilor. Comunicarea rezultatelor examenului psihologic celui ce a fost investigat este un moment extrem de important pentru candidatul la un post sau pentru individul ce cauta consilierea psihologica. Avnd n vedere importanta acestui moment, Z. Bogthy enumera etapele ce ar trebui respectate n aceasta discutie: a) subiectului i sunt comunicate principalele trasaturi de personalitate, aptitudini, fiind benefic sa ncepem mai nti cu aspectele pozitive si apoi cu cele mai slabe; apoi i se prezinta locurile de munca din institutia respectiva care i se potrivesc cel mai bine cu sublinierea avantajelor si dezavantajelot acestor posturi; b) formularea de sfaturi concrete pentru subiect, pentru a-si realiza planurile stabilite, pentru a-si atinge scopul; subiectul este sfatuit, apoi cum sa-si dezvolte aptitudinile existente deja; c) cnd se constata o concordanta ntre abilitati si profesia, locul de munca ales, sunt evidentiate catacteristicile locului de munca ce corespund trasaturilor individuale, pentru a-i da speranta n reusita, subiectilor. Pot exista si cazuri n care constatam contraindicatii care pot fi compensate sau chiar contraindicatii grave sau absolute. n primul caz, subiectul este informat asupra acestor contraindicatii si i se sugereaza si modalitatile concrete de

compensare. n cel de al doilea caz, individul este sfatuit sa se orienteze catre o alta meserie, subliniind avantajele si dezavantajele acestora, astfel nct, decizia de reorientare sa-i apartina lui. n situatia extrema, a unei contraindicatii absolute, psihologul va spune acest lucru direct, prin reliefarea pericolelor ce pot aparea la profesia contraindicata; d) la comunicarea rezultatelor, alte aspecte ce trebuie luate n considerare sunt: vrsta, nivelul cultural, nivelul de inteligenta a persoanei examinate; e) este esential sa ne asiguram ca subiectul examinat a nteles sensul celor spuse de psiholog. Examinarea psihologica trebuie reluata, al anumite intervale pe parcursul vietii profesionale. Prin intermediul examenului psihologic putem formula concluzii destinate Serviciului de Personal, iar formularea lui poate fi sub forma apt sau inapt, sau poate fi formulat mai explicit. Rezumat Sarcinile psihologului industrial se structureaza n jurul a doua directii esentiale: asigurarea unui climat psihosocial optim, care sa permita functionarea structurilor organizatorice si identificarea unor remedii pentru eventuale disfunctionalitati ce pot aparea; optimizarea activitatilor n organizatia respectiva. n cadrul laboratorului, psihologul si desfasoara att activitatile proprii, specifice (consiliere, orientare si selectie profesionala, participarea la deciziile de promovare) ct si activitati n colaboarare cu alte departamente ale institutiei. Dar, laboratorul psihologic, prin natura activitatilor, este orientat nu doar spre interiorul ntreprinderii, ci si spre exteriorul acesteia, spre alte institutii (facultati, institute de cercetare, asociatii profesionale, institute de expertiza a capacitatii de munca). Activitatea psihologului n industrie, si nu numai, trebuie sa se raporteze permanent la normele ce contureaza cadrul moral desemnat de codul deontologic (respectul acordat celui investigat, a libertatii si vietii personale). Examenul psihologic poate fi realizat individual sau colectiv. Cnd examinarea se desfasoara n colectiv, este esential sa se precizeze, la instructaj, timpul avut la dispozitie, munca independenta, caracterul individual al examinarii. La examinarea individuala probele sunt alese, functie de specificul examinarii, care se poate realiza pentru functii de conducere, pentru alte tipuri de posturi, examinari n cazul unor accidente. Examinarea psihologica, fie ca are ca scop o decizie de selectie, fie orientare si consiliere profesionala, presupune o mbinare ntre prognoza si diagnoza, ntruct orice prognoza pleaca de la o diagnoza.

Concepte cheie Psihoprofesiograma desemneaza ansamblul elementelor ce sunt specifice unei anumite profesii. Colectivul de munca reprezinta grupul constituit n vederea desfasurarii unei activitati de munca, ce presupune informarea, coordonarea eforturilor membrilor, cooperare ntre acestia.

Extensie
n examinarea psihologica, pentru a ajunge la semnificatia disgnostic-prognostic scontata si pentru a evita denaturarile, exagerarile se impun cteva reguli esentiale: 1. Principiul obiectivitatii priveste mai multe aspecte ale examinarii: - probele utilizabile sa fie controlabile, utilizabile si de catre alti examinatori, iar rezultatele sa fie exprimate n unitati cuantificabile si comparabile; - eliminarea factorilor perturbatiilor: conditii de mediu n care loc examinarea, anumite stari subiective (oboseala, boala), tendinta de a raspunde conform dezirabilitatii sociale; - alegerea corespunzatoare a formei raspunsului prin care se exteriorizeaza continutul anumitor functii si procese psihice (memorie, atentie). 2. Principiul fidelitatii se refera la urmatoarele: - probele sa fie administrate n conformitate cu instructiunile si etaloanele stabilite; nregistrarea riguroasa a rezultatelor; - realizarea unei concordante ntre o proba si specificul calitativ al functiei psihice masurate. 3. Principiul gradatiei si individualizarii, conform caruia, organizarea examenului psihologic, presupune ordonarea probelor de la cele usoare la cele dificile si modelarea functie de specificul particularitatilor individuale. 4. Principiul relevantei: alegerea probelor astfel nct sa reflecte ct mai bine situatiile reale de viata si munca ale celui examinat. 5. Principiul genetic evolutiv: functiile si procesele psihice sunt considerate un ansamblu de calitati evolutive care se formeaza si se maturizeaza n timpul vietii prin interactiunea dintre factorii endogeni si rxogeni.

6. Principiul complementaritatii: intercorelarea cu alte probe.

probele

utilizate

sunt

interpretate

prin

7. Principiul validitatii: concordanta ntre rezultatele obtinute la examenul psihologic cu rezultatele obtinute n activitatea profesionala pentru care a fost selectionat (M. Golu, 1985).

ntrebari
1. 2. La ce se refera codul deontologic al profesiei de psiholog? Care este relatia dintre diagnoza si prognoza?

3. Care sunt factorii care influenteaza alegerea probelor ce sunt incluse n examenul psihologic?

Bibliografie selectiva:
1. Bogthy Z., ndreptarul psihologului industrial, Ed. stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1985; 2. Bogthy Z., Introducere n psihologia muncii (curs), Tipografia Universitatii de de Vest, Timisoara, 2002; 3. Golu M., Examenul psihologic, n Meret, N., Pece, st., Cacoveanu, N., Protectia omului n procesul muncii, Ed. stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1975; 4. Herseni T. (coord.), Laboratorul uzinal de psihologie, sociologie si pedagogie, Ed. stiintifica, Bucuresti, 1969; 5. Holban I., Probleme de psihologia muncii, Ed. stiintifica, Bucuresti, 1970; 6.Nestor I.M., Psihologie industriala. Consideratii practice de organizare, Ed. Politica, Bucuresti, 1974; 7. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brasov, 1995; 8. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Editura Universitatii Politehnice, Bucuresti, 1997; 9. Zlate M., Psihologia muncii relatii interumane, E.D.P., Bucuresti, 1981; 10. Zlate M., Introducere n psihologie, Ed. sansa, Bucuresti, 1996 RSTURI DE PERSONALITATE sI SUCCES PROFESIONAL

n acceptiunea sa mai larga termenul de personalitate defineste fiinta umana considerata n existenta ei sociala si nzestrarea ei culturala. Personalitatea integreaza n sine ca sistem organismul individului, structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale n care omul este prins ca si mijloacele culturale de care dispune. Personalitatea este, la nivelul omului integral, un sistem bio-psiho-socio-cultural, care se constituie fundamental, n conditiile existentei si activitatii din primele etape ale dezvoltarii n societate. Cunoasterea trasaturilor de personalitate implicate n desfasurarea activitatilor de munca este necesara pentru a stabili acordul dintre om si munca, a constata n ce masura individul raspunde solicitarilor activitatii de munca, dar si consecintele pe care abaterile acestora de la normalle au pentru procesul muncii. Dintre trasaturile de baza ale personalitatii cu rol important n obtinerea succesului profesional la locul de munca mentionam : 1. Aptitudinile sunt nsusiri fizice si/ psihice cu un anumit grad de dezvoltare care se bazeaza pe predispozitii ereditare dar se formeaza si se dezvolta n cursul unei activitati, n functie de mediu si educatie. Aptitudinile conditioneaza performanta si succesul n munca. Aptitudinile reprezinta particularitati individuale ale oamenilor si c constituie o conditie a realizarii anumitor activitati la un nivel superior. Aptitudinile sunt generale si speciale. Aptitudinile generale sunt nsusiri ale personalitatii necesare n cele mai variate forme de activitate, inclusiv cea de munca cum ar fi: memoria, atentia, spiritul de observatie, inteligenta. Aptitudinile speciale sunt nsusiri psihice care conditioneaza succesul n domenii de activitate specializate: muzica, pictura, tehnica, matematica, etc., ca de exemplu: aptitudini tehnice, aptitudini psiho-motorii, aptitudini senzoriale (muzica, pictura), aptitudini de conducere si org 818c21i anizare, etc. Orice profesiune poate fi practicata cu succes atunci cnd cel care o exercita corespunde cerintelor acesteia prin calitatile sale fizice si psihice. n aceasta viziune aptitudinile apar ca o concordanta a calitatilor individuale cu cerintele profesiunii. Principalii indici ai aptitudinilor sunt (Rosca Al., Zrg B., 1972) -calitatea muncii si tempoul nalt al acesteia -capacitatea omului de a-si desfasura activitatea n mod constant n timpul destinat ei -existenta a ct mai multe elemente creatoare n munca 2. Atitudinile sunt stari de pregatire mentala si morala, facilitate prin experienta si care exercita o influenta dinamica si directoare asupra comportamentului persoanei n

diferite situatii, constituindu-se ntr-un mecanism de reglaj prin componentele cognitive si afective. Factorii care determina o atitudine pozitiva fata de munca sunt: sexul vrsta nivelul cultural si ocupational caracteristicile locului de munca si institutiei pozitia ocupata de munca n sistemul de valori ale persoanei.

3. Caracterul reuneste nsusiri sau particularitati privind relatiile pe care le ntretine subiectul cu lumea si valorile dupa care el se conduce. Este n principal un ansamblu de atitudini-valori. n timp ce aptitudinea, ca sistem operational eficient, se investeste n activitate si se apreciaza dupa rezultatele obtinute, trasaturile de caracter constau n modul de raportare la diversele laturi ale realitatii, inclusiv activitatea proprie. Dupa calitatea executarii unei activitati (intelectuale, artistice, tehnice, practice) apreciem o persoana ca fiind sau nu capabila, determinam nivelul aptitudinilor sale. Dupa modul cum se raporteaza la activitate (atitudine motivata sau nu, harnicie sau delasare, constiinciozitate sau neglijenta), apreciem una sau alta dintre trasaturile de caracter. Astfel atitudinile caracteriale si aptitudinile implicate n rolurile profesionale nu sunt disociate unele de altele, ci atitudinile fie propulseaza si valorizeaza aptitudinile corespunzatoare, fie le frneaza si le devalorizeaza. ( serbanescu D., 1986) 4. Temperamentul este latura dinamico-energetica a personalitatii cu baza fiziologica. Hipocrate defineste 4 tipuri de temperamente: Sangvin :se caracterizeaza prin rapiditate, vioiciune, instabilitate a intereselor si nclinatiilor, adaptare maxima, rezistenta, restructurare facila a dificultatilor, mentinere a echilibrului psihic, stapnire de sine, etc. Coleric:se caracterizeaza prin nestapnire, impulsivitate, agitatie, nerabdare, explozivitate emotionala, trec cu usurinta de la entuziasm la pesimism, nclinatie spre stari de angoasa si alarma Flegmatic: se caracterizeaza prin calm, lentoare, reactivitate slaba,

meticulozitate, rabdare, sentimente durabile si profunde Melancolicul: se caracterizeaza prin rezistenta neorupsihica mica, obosesc usor, sunt susceptibili la stari depresive; n conditii de suprasolicitare sau conflict manifesta o mare sensibilitate, tinznd spre interiorizare si reverie. 5. Creativitatea presupune un nivel superior al gndirii manifestat prin cautarea si gasirea de solutii eficiente, prin stabilirea unor relatii ntre obiecte si fenomene. Performantele creative se coreleaza cu o serie de trasaturi de personalitate si nsusiri psihice dintre care mai importante sunt: curiozitatea, nonconformismul, flexibilitatea gndirii, capacitatea combinatorie si de transfer a informatiilor, capacitatea de a empatiza cu persoane cu idei divergente, stil cognitiv analitoco-sintetic si convergent-divergent, etc. 6. Motivatia poate fi un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivationali amintim: salariul, conditiile de munca, facilitatile, climatul psihosocial, cadrul organizatoric, etc 7. Tipuri de personalitati si influente ale acestora asupra procesului muncii n literatura exista mai multe clasificari ale tipurilor de personalitate. Daca luam n consideratie tipul de temperament deosebim( A.Tabachiu, 1999, M. Moldovan-Scholz, 2000) 1. Tipul de personalitate colerica: se caracterizeaza prin manifestari inegale, atitudini extremiste, trecnd cu usurinta de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon. Avnd o rezistenta inconstanta n activitatile de munca datorita consumului energetic neeconomic, colericul actioneaaa cu toata energia de care dispune la un moment dat fara sa-si dozeze eforturile n functie de marimea dificultatilor sau a obstacolelor. Din aceasta cauza curba randamentului la coleric are numeroase neregularitati prin intersectarea cu curba oboselii. Nelinistiti, agitati, plini de elan, actioneaza sub impulsul momentului fiind oamenii marilor initiative si avnd o mare capacitate de mobilizare proprie si a altor persoane. Datorita nsa a oboselii sau a plictiselii survenite prin scaderea caracterului de noutate, al actiunilor ntreprinse, colericul abandonezaa activitatea nainte de a o finaliza. Din acest motiv este necesar sa fie nsotit de persoane echilibrate care sa preia si sa duca la bun sfrsit lucrul nceput. Surprinzator prin tot ceea ce face, colericul dovedeste n ciuda caracteristicilor sale temperamentale, multa rabdare chiar si atunci cnd activitatea i capteaza interesul mai mult timp (cazul cercetarii stiintifice)

Inconstant si impulsiv, mpartind oamenii n buni si rai, prieteni si dusmani, om a extremelor si nu al nuantelor, colericul este un factor de stres pentru cei din jur, crend stari tensionale n colectivul de munca. 2. Tipul de personalitate sangvinica are o mare rezistenta n activitatea de munca n sensul nu a unei robusteti fizice deosebite, ci a rezistente fata de fenomenul de oboseala. Reactiile persoanelor apartinnd acestui temperament sunt rapide si adecvate stimulilor, semnalelor venite din mediu sau de la echipamentul tehnic avnd o buna adaptabilitate si stapnire de sine. Sangvinicul actioneaza prompt pentru gassirea de solutii, pentru depasirea dificultatilor, si nvingerea obstacolelor dar masurile luate de el n acest sens au adesea un caracter de moment, nu sunt de durata si profunzime. n relatiile interpersonale se remarca ca o persoana agreabila, deschisa sufleteste, cu valente pentru integrarea n grup si nchegarea de prietenii. Robust psihic suporta mai usor dect alte temperamente dificultatile muncii si ale vietii. Cu persoanele apartinnd acestui temperament se poate discuta n mod deschis, direct, ei avnd taria de a privi adevarul n fata. Mobil, agreabil, prompt, cu resurse energetice deosebite, sangvinicul reuseste cu eforturi mai mici si de accea nu este deosebit de perseverent, uneori manifestnd chiar o anumita superficialiate n munca si n raporturile interumane. 3. Tipul de personalitate flegmatica are si el o mare rezistenta n activitati, nsa ntregul sau comportament este dominat e inertie. Aceasta face ca att startul ct si sfrsitul activitatii sa aibe o latenta foarte mare. Reactiile lui sunt lente nsa adcevate. nclinat spre meditatie, spirit analitic, si nzestrat cu multa rabdare, flegmaticului i se pot ncredinta lucrari de anvergura, care se pot realiza n tempoul propriu si nu presat de termene scurte. Cntareste mult pna sa adopte o decizie, dar odata decis trece hotart la actiune si este perseverent pna la ncapatnare n ndeplinirea ei. Refuza compromisurile luptndu-se pentru propriile idei. Adaptabil mai greu la situatii noi prefera lucrurile cunoscute, este reticent fata de inovatii, fiind cunoscut ca o persoana cu manifestari conservatoare. n cazul raporturilor interpersonale, este retinut si reticent, si din acest motiv se integreaza mai greu n colectivitate. Are prieteni putini alesi dupa ndelungate reflexii fata de care manifesta devotament. Sunt lenti, calmi, meticulosi. Nu ocolesc detaliile si nu abandoneaza activitatea pna nu ajung la rezultat, desi pentru aceasta cheltuiesc mai mult timp dect sangvinicii si colericii. Schimba greu activitatea, sunt atasati de ceea ce fac si sunt disciplinati. Se adapteaza greu la situatii noi. De regula au sentimente foarte durabile si stabile. 4. Tipul de personalitate melancolica este putin rezistent din punct de vedere nervos. Persoanele apartinnd acestui tip obosesc usor si sunt susceptibili la stari depresive n conditii de suprasolicitare, sau stari conflictuale. Este un excelent muncitor pentru activitatile de rutina, desfasurate n conditii cunoscute si obisnuite, care nu necesita decizii prompte si reactii rapide, ei putnd desfasura activitati de mare finete dar fara presiune exterioara. nzestrat cu multa rabdare, melancolicul are nclinatie spre analiza, precizie si minutiozitate. Fire anxioasa, ntra n panica n fata unor situatii noi fata de care reactiile lui sunt lente, nu ntotdeauna adecvate si uneori chiar paradoxale. Timid n relatiile interpersonale, subapreciindu-si posibilitatile se integreaza cu dificultate

n grup, atasndu-se mai degraba de personae si nu de colectivitate. El trebuie ncurajat chiar prin supraestimarea calitatilor sale pentru a putea face fata muncii si problemelor care apar. C.G.Jung (1997) lund drept criteriu relationarea la mediu clasifica tipurile de personalitate n: 1. Tipul de personalitate extrovertita care se caracterizeaza prin expansivitate, sociabilitate, tendinte spre relationare si contact, comunicativitate, etc. Persoanele apartinnd acestui tip de personalitate lucreaza bine n grup si si asuma cu usurinta responsabilitati sociale. Prefera miscarea, au un control redus al sentimentelor, sunt optimisti, veseli si au un simt practic deosebit. 2. Tipul de personalitate introvertita: persoanele care fac parte din aceasta categorie sunt introspectivi, linistiti, rezervati, distanti. Au o lume interioara foarte bogata. Ei evita riscurile si responsabilitatile sociale. Seriosi, exigenti si controleaza bine sentimentele si atitudinile. Rezumat : n succesul profesional sunt implicate o serie de trasaturi de personalitate ale individului, toate punndu-si amprenta asupra randamentului si productivitatii acestuia la locul de munca. Dintre aceste trasaturi de personalitate mentionam : temperamentul, abilitatile, aptitudinile, caracterul, creativitatea, motivatia n munca. Astfel, fiecare dintre cele patru tipuri de temperamente n functie de trasaturile care le caracterizeaza se coreleaza cu anumite comportamente profesionale. Acelasi lucru se poate observa si n cazul tipurilor de personalitate (sangvinica, colerica, flegmatica, melancolica, respectiv extroverta si introverta) la care comportamentele si atitudinile la locul de munca si n colectiv sunt dictate de caracteristicile acestora. Motivatia poate fi si ea un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivationali amintim: salariul, conditiile de munca, facilitatile, climatul psihosocial, cadrul organizatoric, etc. Aptitudinile conditioneaza performanta si succesul n munca, si reprezinta particularitati individuale ale oamenilor care constituie o conditie a realizarii anumitor activitati la un nivel superior. Toate trasaturile de personalitate mentionate mai sus determina un anumit comportament profesional n mediul si la locul de munca care, la rndul sau, conditioneaza performantele n munca Concepte cheie : Aptitudinile sunt nsusiri fizice si/ psihice cu un anumit grad de dezvoltare bazate pe predispozitii ereditare care se formeaza si se dezvolta n cursul unei activitati, si care conditioneaza performanta si succesul n munca.

Atitudinile sunt stari de pregatire mentala si morala, facilitate prin experienta si care dinamizeaza si directioneaza comportamentul persoanei n diferite situatii, prin componentele cognitive si afective. Caracterul este o formatiune superioara la structurarea careia contribuie trebuintele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspiratiile si idealul, n ultima instanta, conceptia despre lume si viata Temperamentul este latura dinamico-energetica a personalitatii cu baza fiziologica. Motivatia este o stare intern dinamizatoare, energizatoare si directionat n acelasi timp care l mpinge pe individ sa-si atinga anumite scopuri. Creativitatea este potentialul individual sau colectiv de a crea si inventa, care reflecta unitatea dintre factorii interni si externi ce au ca efect realizarea unui produs original si cu utilitate sociala. Extinctii: Personalitate si comportament profesional (I. Dorofte , 1981) n functie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri de comportament profesional: 1. Ambitiosul: are un dezvoltat spirit de competitie, lucreaza ntr-un ritm alert, avnd un randament mare n munca, si asuma responsabilitati, pozitia n sistemul (organizatia) din care face parte este importanta pentru el, manifestnd tendinte de ascensiune sociala 2. Conformistul: are o personalitate care adera la normele grupului, evita sa-si exprime ideile fiind de acord cu ceilalti, este loial sefului, l preocupa beneficiile companiei si cauta cai de redcucere a costurilor, nu declenseaza conflicte, manifesta dorinta de a fi n asentimentul celorlalti 3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de munca, avnd nevoie de un mediu securizant si de un salariu fix, evita n mod sistematic situatiile de competitie, nu este preocupat de ascensiunea sociala 4. Profesionistul: cauta o profesie corespunzatoare aptitudinilor sale profesionale si nivelului de cunostinte de care dispune, n care meritele sa-i fie recunoscute si n care sa existe conditii pentru schimb de experienta; vrea sa fie n contact cu noile descoperiri; este creativ, prefera probleme abstracte, teoretice; apreciaza un sef competent cel putin egal, daca nu superior; dispune de o motivatie cognitiva 5. Omul companiei: vrea sa lucreze ntr-o organizatie cunoscuta, cu cladiri si utilitati moderne, fara program fix, unde activitatea sa aiba un status ridicat; confortul, conditiile

de lucru foarte bune sunt aspecte vizate atunci cnd cauta un loc de munca (birou elegant, grup recunoscut, securitate, climat geografic placut) 6. Tigrul orientat spre sarcina: prefera un ritm alert, dinamic chiar situatiile tensionate; este potrivit pentru activitatile care cer luarea deciziilor ntr-un timp scurt, asumarea responsabilitatilor; obtine satisfactii reale prin munca sa 7. Analistul: i place sa lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizeaza problemele n profunzime, cautnd solutia optima; face totul cu pasiune, prefernd problemele interesante; n echipa este omul caruia i se cere frecvent ajutorul 8. Tehnicianul: este priceput n ceea ce face; executa operatiile n ordine, prefera sa lucreze n probleme de natura aplicativa, sa utilizeze ndemnarile tehnice dect sa descopere lucruri noi; doreste o pozitie ntr-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise 9. Omul de echipa: si pune cel mai bine n valoare aptitudinile cnd lucreaza n grup, n situatii de rezolvare a unor probleme; elaboreaza planuri, are o buna viziune de ansamblu; este bine organizat, gaseste solutii de iesire din situatii dificile; este autonom; cauta o profesie care sa-i dea libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); prefera o munca n care sa nu fie nevoit sa adere la politica companiei; prefera situatilei necompetitive, unde salariul si promovarile vin automat 10. Business man-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, prefera sa lucreze ntr-o organizatie eficienta din punct de vedere administrativ; prefera pozitia de lider sau de membru al unei echipe lider, este interesat politica firmei; si exprima ideile chiar daca exista divergente de opinie; i place sa dezvolte idei si tehnici noi Stimularea creativitatii Se considera ca fiecare individ normal (Q.I. > 90) dispune de un nivel minim al creativitatii si are posibilitatea sa realizeze o mbunatatire n activitatea sa o inovatie sau inventie. De aceea, pentru sporirea numarului inventatorilor este nevoie de asigurarea unor conditii favorabile pentru dezvoltarea creativitatii. Metodele de stimulare a creativitatii au fost mpartite n cele destinate personalitatii creatoare si cele destinate produsului creator. Prima categorie a metodelor cuprinde, la rndul sau, doua subcategorii principale: metode sugestive, ce au ca scop dezvoltarea potentialului creator (sugestoterapia, sofrologia, controlul mental Silva, hipnoterapia) si metode psihoterapeutice (terapiile individuale, de grup, terapiile de valorificare a calitatilor ambiantei fizice si interpersonale, metode de relaxare) .Efectele acestor metode asupra creativitatii sunt: eliberarea creativitatii blocate, pastrarea n forma optima, fara fluctuatii a creativitatii.

Metodele destinate produsului creator sunt de doua categorii, de asemenea, imaginative si rationale. a. metode imaginative: Brainstorming-ul este cel mai des folosita ca metoda de stimulare a creativitatii de grup, foarte utila n productie, elaborata de Osborn n 1935 si pleaca de la doua principii esentiale: amnarea judecatii pentru a putea cauta solutii; este necesara o productivitate imaginativa ct mai mare pentru a se ajunge la solutii viabile. Sinectica, spre deosebire de metoda precedenta, este o metoda calitativa, fiind elaborata o singura solutie ce va fi ajustata ulterior, bazndu-se pe doua principii esentiale: transformarea straniului (necunoscutului) n familiar (cunosacut); transformarea familiarului n straniu, permitnd o distantare de problema si abordarea ei perspectiva neuzuala. Metoda a fost elaborata de W.J. Gordon n 1944; Metoda Philips 6-6 presupune reunirea a 30-50 persoane cu specialitati diferite, din care se formeaza grupe de 6 persoane, fiecare cu un lider, care va prezenta un raport asupra discutiilor purtate n 6 minute; Metoda Panel se desfasoara ntr-un grup de 5-7 persoane, cu competente n domeniul respectiv, discutie ce se poarta n fata unui auditoriu care intervine prin intermediul unor cartonase care contin ntrebari, informatii; Metoda 6-3-5 presupune organizarea de grupuri de 6 persoane, ce trec solutiile pe o foaie cu trei coloane ce circula pe la fiecare, dupa 5 minute; Metoda Delphi este o metoda prin care un grup de experti completeaza un chestionar, ntr-un timp stabilit; chestionarele sunt apoi colectate si se retransmit acelorasi persoane, dar nsotite si de raspunsurile celorlalti participanti pentru o retusare si ajutare a acestora; Metoda Frisco are ca principala caracteristica atribuirea unor roluri de catre moderator (traditionalul, exuberantul, pesimistul, optimistul). b. Metodele rationale (analitice) cel mai des utilizate sunt: -metoda listelor, elaborata de R. Crawford, n 1931 si presupune descompunerea fiecarei probleme n elementele sale componente si mbunatatirea fiecarei componente n parte; -metodele matriceale presupun trecerea pe orizontala si pe verticala a variabilelor ce urmeaza a fi asociate si combinate.

ntrebari : 1. Care este relatia ntre tipurile de temperament si comportamentul la locul de munca ? 2. Cum poate influenta comunicarea interna procesul creativ din institutii ? 3. Care este rolul aptitudinilor n cresterea productivitatii si a randamentului la locul de munca ? 4. Descrieti cteva tipuri de personalitate si comportamentul progfesional asociat acestora 5. Cum poate influenta selectia de personal potentialul creativ din institutii ? Bibliografie selectiva : 1. Dorofte I., Analiza si predictia performantelor umane, Bucuresti, Ed. stiintifica si Enciclopedica, 1981 2. Jung C.G., Tipuri psihologice, Bucuresti, Ed, Humanitas, 1997 3. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 2000 4. Rosca Al., Zrg B, Aptitudinile, Bucuresti, Ed. stiintifica, 1972 5. serbanescu D., Aptitudini, munca si caracter n industria automatozata, Bucuresti, Ed. stiintifica si Enciclopedica, 1986 6. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucuresti, Ed. Universitatii Politehnice, 1997 ADAPTARE-INADAPTARE PROFESIONAL 1. Exigente n procesul muncii Prin reliefarea caracteristicilor dominante ale activitatii de munca, apare problema definirii trasaturilor fizice si psihice ale individului solicitate de activitate, spre a putea obtine randamente suprioare. n acest sens prezenta unor nsusiri sau absenta lor din structura fizica sau psihica a unei persoane, pot constitui indicatii sau contraindicatii pentru profesiunea respectiva. Pentru aceasta, dupa cum se va vedea n continuare, psihologul alcatuieste psihograma si psihoprofesiograma persoanei n scopul aprecierii compatibilitatii dintre caracteristicile fizice si psihice ale persoanei si caracteristicile activitatiide munca pe care acesta urmeaza sa o desfasoare. Pentru a reusi sa ntocmeasca o caracterizare generala a profesiunii date, psihologul trebuie sa lucreze n echipa cu alti specialisti: economisti, ingineri, medici, etc care au

efectuat studii asupra profesiunii respective. La acestea se adauga culegerea informatiilor la locul de munca prin observatii sau alte metode. Activitatile de munca presupun ndeplinirea anumitor exigente pe care psihologul care lucreaza n domeniul orientarii si selectiei profesionale trebuie sa le ia n considerare. Aceste exigente sunt (Ghe.Iosif, 1996, Z.Bogthy, 2002): 1. 2. exigente legate de vrsta si sex exigente fizice:

a) evaluari asupra sarcinii de munca si situatiei de munca -eforturi dinamice: deplasari pe picioare, transport de greutati utilizarea unor scari/planuri nclinate. Vor fi evaluate frecventa, durata, amplitudinea si forta ceruta n cursul programului de 8 ore -eforturi statice: postura corporala adoptata pentru o activitate determinata b) evaluari privind organismul operatorului: gradul de oboseala, durerile care apar, reactiile respiratorii si cardio-vasculare 3. exigente de ambianta: iluminat, temperatura, grad de umiditate, vibratii, zgomote/ surse sonore, curenti de aer, etc. 4. exigente senzoriale si motorii se refera la evaluarea organelor senzoriale: -aparatul vizual: -cmpul vizual -timpul necesar acomodarii -acuitatea vizuala -diferentierea culorilor -adaptarea la lumina si ntuneric -durata de solicitare -aparatul olfactiv

-aparatul auditiv -simtul tactil -simtul echilibrului 5. exigente ce tin de personalitate: -nivelul studiilor -gradul de pregatire profesionala -experienta profesionala -perfectionari si specializari pe diverse domenii -limbaj, exprimare, comunicare, capacitatea de a sustine discutii -tipul inteligentei: teoretica/ practica, analitica/ sintetica -exigente temperamentale: dinamism, echilibru/ constanta n activitate, adaptabilitate -exigente sociale: sociabilitatea, spirit de echipa, capacitate de cooperare, spirit de disciplina, -exigente privitoare la eficienta activitatii: rezistenta la monotonie, ordine, capacitate de organizare -exigente de natura etica: onestitate, sinceritate, spirit de dreptate, capacitate de toleranta si acceptabilitate, punctualitate -exigente privitoare la interese: interese pentru activitati tehnice, comerciale, activitati literare, activitati umaniste Pentru a adapta individul la suma de exigente ale unui loc de munca, psihologul alcatuieste psihograma care reprezinta o ansamblul nsusirilor si caracteristicilor psihice ale unui individ precum si gradul lor de dezvoltare la un moment dat. Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc baterii de teste. Psihoprofesiograma se obtine pornind de la

psihograma si eliminnd toate acele nsusiri care nu sunt semnificative n exercitarea respectivei profesiuni. Psihoprofesiograma reprezinta deci ansamblul trasaturilor de personalitate si comportament ale unui subiect necesare pentru a obtine eficienta si randament pe un anumit post. CATEGORII DE FUNCII sI NSUsIRI I. Functii senzoriale CALITI PSIHICE 1. Acuitate vizuala 2. Sensibilitate cromatica 3. Adaptabilitate 4. Discriminare vizuala 5. Rezistenta la oboseala vizuala 1. Sensibilitatea auditiva 2. Largimea spectrului auditiv 3. Discriminarea tonurilor 4. Capacitate de localizare 5. Rezistenta la zgomot 1. Sensibilitatea olfactiva 2. Capacitatea de discriminare a formelor 1. Capacitatea de discriminare a temperaturii 2. Viteza de adaptare termica 1. Sensibilitatea kinestezica 2. Capacitatea de mentinere a echilibrului 3. Rezistenta la ameteala 4. Discriminarea posturala 1. Sensibilitatea gustativa 2. Viteza de adaptare gustativa 1. Forta musculara GRAD DE DEZVOLTARE

II. Functii psihomotorii

2. 3. 4. 5. III. Functii perceptive 6. 1. 2.

Dexteritatea manuala Coordonarea manuala Timp de reactie Forta Rezistenta la oboseala Perceptia marimii Perceptia formei

3. Perceptia adncimii si distantei 4. IV. Functii mnezice Perceptia timpului

5. Perceptioa miscarii 1. Memoria de scurta durata (volum, fidelitate) 2. Memoria de luga durata (volum, fidelitate, promptitudine) 1. Inteligenta generala 2. Gndire concreta 3. Bndire abstracta 4. Viteza operationala a gndirii 5. Flexibilitatea gndirii 6.Capacitatea de reprezentare 7. Capacitatea asociativimagistica 8. Originea asociatiilor 9. Atentia concentrata

V. Functii intelectuale

10.Atentia distributiva 11. Volumul atentiei 12. Mobilitatea atentiei 13. Persistenta (rezistenta n timp) 1. Echilibru emotional 2. Rezistenta la stres 3. Persistenta efectului 4. Capacitate de automotivare VII. Trasaturi de personalitate 5. Largirea ariei motivationale 1. Tipul temperamental dominant 2. Gradul de introversiuneextraversiune 1. 2. 3. munca 4. IX. Trasaturi biotipologice Atitudinea fata de sine Atitudinea fata de altii Atitudinea fata de

VI. Afectivitate si motivatie

Trasaturi caracteriale 1. Sanatatea fizica 2. Munca n picioare 3. Rezistenta la oboseala 4. Rezistenta la monotonie 5. Rezistenta la conditiile mediului fizic

Tabelul 4. Model de psihograma (Ghe. Iosif, 1996, M. Moldovan-Scholz, 2000) :

n psihologia muncii se descriu mai multe tipuri de fenomene cu caracter disfunctional care afecteaza productivitatea muncii si randamentul la locul de munca, si anume: erorile si violarile de norme, incidentele, accidentele, oboseala, si stresul. 2. Erorile si violarile de norme G. de Terssac si C. Chabaud (1990) defineau fiabilitatea umana ca fiind capacitatea unui individ de a realiza un ansamblu de functii cerute n conditii date si pentru un timp dat. J. L. Nicolet si J. Celier (1985) priveau fiabilitatea umana ca fiind probabilitatea unui individ, a unei echipe, sau a unei organizatii umane de a realiza o misiune n cadrul limitelor acceptabile ale conditiilor date pe o anumita perioada de timp. n considerearea fiabilitatii indicatorii sunt erorile care apar. Pentru D.E. Embrey (1987) fiabilitatea umana are ca obiectiv predictia si prevenirea erorii umane n scopul optimizarii fiabilitatii globale si productivitatii sistemului. Conceptia a fost preluata de catre Comunitatea Economica Europoeana, n 1988 care a definit fiabilitatea umana astfel corpul de cunostinte privind predictia, analiza si reductia erorilor umane, centrndu-se pe rolul omului ntr-o operatie de concepere, mentenanta si exploatare a sistemului. (cf. Neboit si colab. 1990). Fiabilitatea umana ca stiinta se afla n interactiune cu diferite alte discipline cum ar fi: ergonomia, calitatea si securitatea muncii. Erorile si violarile de norme sunt indicatori pentru fiabilitatea umana. Dupa J.Leplat si J.Pailhous (1973-1974) eroarea poate fi definita prin diferentele n actiune si rezultatele efective n raport cu un criteriu clar si operational de referinta (privind cursul actiunii sau rezultatul acesteia). Ulterior J. Leplat (1989, 1990, 1993) face distictia ntre eroare din punctul de vedere al celui care prescrie sarcina si a celui care o comite. J. Rasmussen (1987) considera ca eroarea poate fi definita numai prin referiri la intentiile si asteptarile omului. J. Reason (1990) afirma ca termenul de eroare va fi luat ntr-un sens generic, care acoperea toate cazurile n care o secventa planificata de activtati mentale sau fizice nu atinge sopurile dorite si cnd esecurile nu pot fi atribuite hazardului. D.Zapf si colaboratorii (1992) sintetizeaza aceste definitii n trei elemente esentiale: a) erorile apar numai n actiunea orientata catre scop (eroarea este deci numai umana) b) eroarea implica nerealizarea unui scop c) eroarea poate fi potential evitabila Cauzele erorilor:

 nivelul de pregatire si experienta n domeniul respectiv (nivelul scazut de pregatire si experienta redusa pot duce n anumite cazuri la erori n activitatea de munca) solicitarea n munca oboseala anxietatea alterarea starea de sanatate trasaturile de personalitate Mecanismele cognitive generatoare de erori exclud intenta omului de a comite o eroare, de unde apare si distinctia dintre eroare si violare de norme sau practici sigure de activitate Violarile pot fi definite ca devieri deliberate (intentionate) de la norme sau practici stabilite (de catre proiectanti, manageri, agenti de reglementari, etc) a fi necesare pentru a asigura functionarea normala, protejata a unui sistem potential periculos si a unei activitati sigure. Violarea are astfel o puternica tenta motivational- atitudinala si culturala. Violarile pot fi clasificate astfel (Reason, 1990): a. violari eronate (fara intentia de a le comite; n realitate acestea sunt erori deoarece prin definitie, violarea este o abatere intentionata) b. violari. Acestea pot fi divizate n: a) sabotaj (cnd exista intentia prealabila de a distruge sistemul), b) violari rutiniere sau obisnuite : sunt favorizate de a) tendinta naturala a omului de a merge pe linia celui mai mic efort (comoditate) si b) un climat organizatoric tolerant, permisiv, n care se pedepseste rar violarea si se apreciaza rar conformitatea la reguli. c) violari exceptionale : apar doar n situatii neobisnuite avnd chiar

caracter pozitiv (de exemplu, n situatii neobisnuite n care individul constata ca procedeele prescrise nu se pot aplica, si, n consecinta opereaza cu un nou procedeu dedus de el). 3. Incidentele si accidentele de munca Consecintele erorilor si violarilor de norme sunt incidentele si accidentele de munca. n general se face o distinctie ntre incidente si accidente, criteriul constituindu-l amploarea si gravitatea urmarilor. n ambele cazuri este vorba despre un eveniment neprevazut care ntrerupe buna desfasurare a activitatii, dar cu pagube materiale si victime umane n cazul accidentelor. Deci, notiunea de acident implica idea de element fortuit, cu repercusiuni daunatoare asupra integritatii persoanei sau asupra valorii unor bunuri. Caracteristicile accidentului de munca (Bogthy, 2002): 1. 2. imprevizibilitatea; disproportia dintre cauza si efect: accidentul se caracterizeaza prin aceea ca, de cele mai multe ori, cauze mici produc efecte grave; 3. 4. este rezultatul unor actiuni sau inactiuni umane; au o cauzalitate multipla, putnd fi determinate de factori generati de individ, de mediu sau factori de natura tehnica. Factorii care provoaca accidente si incidente pot fi grupati n mai multe categorii (Ghe.Iosif, 1996, Z.Bogthy, 2002): 1. Factori generati de caracteristicile individuale ale omului: vrsta si experienta profesionala incapacitate de decizie instabilitate/ mobilitate redusa aatentiei timp de reactie prea lung sau prea scurt

 motivatie redusa pentru activitate tulburari la nivel psihic: anxietate, stres, sentimente de insecuritate, emotivitate excesiva, fatigabilitate, lipsa de echilibru emotional si autocontrol slaba integrare socioprofesionala la locul si n grupul de munca conflicte interpersonale stare de sanatate precara: disfunctii ale organelor senzoriale, oboseala, suprasolicitare selectie profesionala inadecvata formare profesionala nesatisfacatoare: nivel scazut de dezvoltare a aptitudinilor si deprinderilor profesionale 2. Factori de natura tehnica: carenta unor mijloace de protectia muncii adecvate proiectarea inadecvata a locurilor de munca sau echipamentelor disfunctionalitati ale echipamentelor 3. Factorii de mediu: conditii de mediu necorespunzator (temperatura, umiditate, iluminat, vibratii, etc) Prevenirea accidentelor si incidentelor (Ghe.Iosif, 1996, Z.Bogthy, 2002): 1. Mijloace tehnice: obligativitatea atestatului ergonomic al echipamentului tehnic care sa ateste faptul ca acesta a fost conceput si construit n functie de particularitatile psihofiziologice ale utilizatorilor reducerea proceselor de productie manuala prin extinderea mecanizarii si automatizarii izolarea dispozitivelor si a locurilor periculoase folosirea echipamentelor de protectie (manusi, cizme electroizolante, casti, ochelari de protectie, antifoane, etc)

2. Mijloace medicale: profilaxia bolilor profesionale prin ameliorarea conditiilor de munca

examene medicale periodice ale persoanelor suferind de anumite maladii sau expusi unor boli profesionale administrarea unor antidoturi persoanelor care desfasoara activitati de munca cu produse toxice, iritante, etc 3. Mijloace psihologice: orientare scolara si profesionala precum si selectie profesionala adecvata formare si perfectionare profesionla la locul de munca propaganda tehnicii de securitate a muncii

4. Oboseala n munca Oboseala este un fenomen psihofiziologic normal care apare ca urmare a solicitarii organismului, a efortului prelungit pe parcursul activitatii, care se manifesta printr-un ansamblu de simptome subiective si obiective si care se remite prin odihna obisnuita sau prin alimentatie. 4.1. Caracteristici: 1. are o baza obiectiva, determinata de consumul de energie n timpul activitatii, urmnd ca acesta sa fie compensat prin alimentatie si odihna; 2. poarta amprenta caracteristicilor personale ale individului (constitutia fizica, psihica, starea de sanatate, antrenament), este deci o senzatie subiectiva; 3. caracterul oboselii este determinat de specificul activitatii de munca, fizica sau intelectuala. n conditiile muncii moderne este greu de facut aceasta deosebire pentru ca sunt foarte putine activitati profesionale care sa aiba un caracter exclusiv fizic sau exclusiv intelectual. Din aceasta cauza este mai corect sa consideram ponderile pe care le au eforturile fizice/ intelectuale ntr-o anumita activitate, si de aici proportia n care oboseala este de natura fizica/

intelectuala. 4. ndeplineste o functie de protectie a organismului semnalnd ca au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul nu le poate depasi. Suprasolicitarea duce la stres, accidente, alterarea starii de sanatate fizica/ psihica. Acest lucru se realizeaza prin aparitia la nivelul sistemului nervos central a unor reactii de inhibitie care sa permita organismului sa se readapteze. Se creeaza astfel conditiile de restabilire/ rennoire a substantelor cheltuite n timpul efortului 4.2. Cauzele oboselii (Ghe.Iosif, 1996, Z.Bogthy, 2002): 1. cauze legate de factorul uman: deficiente de ordin fizic, biologic sau fiziologic alimentatie insuficienta sau cu carente ale unor componente nutritive esentiale

nesatisfacerea necesitatilor de odihna pasiva (somn) si folosirea insuficienta a odihnei active grad scazut de antrenament n munca deficiente la nivelul proceselor psihice si al personalitatii nivel scazut de dezvoltare a aptitudinilor stari afectiv-motivationale negative nivel de interese inexistent, scazut sau demobilizator atitudini neadecvate insuficiente cunostinte generale si de specialitate 2. cauze legate de factorul tehnic: caracteristicile constructive si functionale ale echipamentelor tehnice caracteristicile comenzilor gradul de automatizare a functionarii starea utilajelor

3. cauze legate de caracteristicile mediului: mediul fizic: particularitati fizice si chimice ale mediului ambiant (temperatura, iluminat, curenti de aer, zgomote, vibratii, umiditate) care nu sunt la parametrii convenabili (minerit, siderurgie, exploatari petroliere) mediul psihosocial: -mediu permisiv/ ostil -atmosfera tensionata la locul de munca -teama de sanctiuni -nivel scazut sau inechitabil al recompenselor -grad scazut de satisfacere a nevoilor materiale sau culturale 4. cauze legate de sarcina de munca: regimul de munca (munca n schimburi, orar prelungit, ore suplimentare) si al pauzelor n timpul activitatii necorespunzator responsabilitati multe la locul de munca suprasolicitarea/ subsolicitarea din partea sarcinii de munca specificul muncii (monotonia muncii determina aparitia plictiselii si n consecinta a oboselii) 4.3. Simptomele oboselii (Tabachiu, 1997): I.Obiective: 1. Economice: 1.1 cantitative: scaderea randamentului scaderea ritmului de munca oscilatii ale performantelor

 accidente de munca 1.2. calitative: cresterea numarului de erori si a rebuturilor scaderea capacitatii creatoare n munca 2. Fiziologice: -accentuarea respiratiei -cresterea tensiunii arteriale si a pulsului -modificari n activitatea glandelor endocrine -modificari n compozitia sngelui si a urinei II. Subiective: -dureri musculare -aparitia senzatiei de oboseala -somnolenta -stare tensionata, conflictuala,de nemultumire si frustrare -tonalitate afectiva scazuta -nemultumire fata de prprpria persoana 4.4. Formele oboselii: Oboseala poate mbraca mai multe forme (Iosif, 1996): 1. Oboseala musculara: este provocata de solicitarea un timp ndelungat/ suprasolicitarea muschilor 2. Oboseala senzoriala: apare la nivelul organelor senzoriale mai ales la nivelul aparatului auditiv si vizual 3. Oboseala intelectuala: este determinata de munca intelectuala 4. Oboseala generala: este provocata de solicitari ale ntregului organism Atunci cnd simptomele oboselii zilnice se acumuleaza pe o perioada ndelungata apare oboseala cronica care se manifesta prin:

 instabilitate emotionala alterarea capacitatii de comunicare stari de anxietate scaderea interesului si initiativei alterarea capacitatii de concentrare a atentiei tulburari de memorie tulburari de somn tulburari de apetit alimentar si sexual tulburari de comportament manifestate prin izolare Daca odihna pasiva sau activa nu reuseste sa refaca capacitatea de munca diminuata poate apare sindromul de surmenaj, astenie nervoasa si chiar depresie. Masurile care se iau n aceasta situatie sunt: ntreruperea temporara a activitatii( concediu de odihna sau concediu medical) schimbarea temporara sau definitiva a locului de munca schimbarea temporara sau definitiva a profesiei pensionare pe caz de boala 4.5. Prevenirea oboselii (Tabachiu, 1997): 1. Masuri generale: Organizarea rationala a regimului de munca si a pauzelor de odihna ( numar, continut, momentul introducerii lor) avnd n vedere curba randamentului si a oboselii zilnice si saptamnale, astfel nct sa se asigure o eficienta sporita si un nivel optim al capacitatii de munca, precum si o stare fizica si psihica buna. Conform acestor indicatori la nceputul zilei si saptamnii de lucru se vor efectua munci mai usoare, pentru a permite organismuuli sa se adapteze la activitatea de munca dupa perioada de repaus. De asemenea, la sfrsitul zilei si n ultima zi a saptamnii de lucru se vor planifica activitati mai usoare. Reglementarea duratei zilei de lucru, a saptamnii si a concediilor de odihna

 Ameliorarea conditiilor mediului fizic ambiant si a celor de microclimat mbunatatirea ambiantei psihosociale att n cadruil grupurilor de munca ct si al raporturilor ierarhice si de colaborare intergrupale Orientarea, selectia si pregatirea profesionala sa fie facute corect 2. Masuri specifice: mijlocul principal, esential pentru nlaturarea oboselii si refacerea capacitatii de munca este odihna sub forma de repaus pasiv (somn) sau repaus activ. Repausul activ reprezinta desfasurarea unei activitati mai usoare si mai atractive care sa aiba un rol compensator fata de activitatile profesionale de baza. Repausul activ poate avea loc n timpul pauzelor de productie, dupa ncheierea zilei de munca, la sfrsitul saptamnii sau n timpul concediilor. 5. Stresul profesional 5.1. Generalitati H. Selye (1984) defineste stresul ca pe o stare a organismului supus la actiunea unui stimul suficient de puternic pentru a provoca fie o reactie de aparare, fie o tulburare functionala fie o lezine organica. Starea de stres defineste un organism care face un efor tintensiv pentru a se adapta unor situatii putin obisnuite. Atunci cnd mentinerea echilibrului necesita eforturi compensatoii deosebite, cnd solicitarile atrag sau depasesc limitele resurselor adaptative, cnd integrarea organismului este amenintata, persoana intra n stare de stres. 5.2. Simptomele stresului (Ghe. Iosif, 1996, A.Tabachiu, 1997, Bogthy, 2002): 1. Fizice: Cresterea frecventei cardiace, pulsului avnd drept concesinte cresterea tensiunii arteriale (risc de cardiopatie ischemica, infarct de miocard) Cresterea frecventei respiratorii Tulburari de somn

Tulburari de comportament alimentar

Scaderea imunitatii organismului care determina o predispozitie la contractarea de boli Disfuntii organice de diverse tipuri: boala de colon iritabil, ulcer de stres

2. Psihocomportamentale: Stari de anxietate Scaderea capacitatii de concentrare a atentiei Scaderea capacitatii perceptive Scaderea puterii de decizie Scaderea intereselor Sentimente de culpabilitate Intoleranta si hipersensibilitate la critica Tulburari comportamentale (apatie, agresivitate, etc) Tulburari psihice (deprseie, etc)

5.3. Cauzele stresului (Ghe. Iosif, 1996, A.Tabachiu, 1997, Bogthy, 2002): 1. Factorii de mediu mediul fizic: agenti fizici, chimici (caldura, temperatura, vibratii, zgomot, iluminat, emanatii de fum sau vapori, etc) mediul psihosocial (stres relational): calitatea raporturilor cu superiorii si cu colegii (competitie, rivalitate), conflictele la locul de munca pot constitui o sursa de stres 2. Sarcina de munca: suprasolicitarea:de natura cantitativa sau calitativa (considerarea unei munci ca fiind prea grea) se asociaza cu comportamente disfunctionale;

 caracterul muncii: munca devine stresanta acolo unde activitatea este repetitiva, putin stimulativa, rutiniera; plictiseala si dezinteresul diminueaza capacitatea de reactie a persoanelor; pericolul fizic: este o sursa de stres n profesiile de mare risc (minerit, politie, pompieri, armata, etc); responsabilitatile la locul de munca: responsabilitatea fata de oameni este mai stresanta dect cea fata de echipamentele de lucru 3. Factorul uman: adecvarea persoanei la locul de munca: inadecvarea determina n timp aparitia starilor de nemultumire, frustrare, anxietate, depresie; ambiguitatea rolului: se refera la lipsa de claritate n ceea ce priveste rolul individului la locul de munca, perceperea ambigua a sarcinilor profesionale, a obiectivelor si responsabilitatilor. Aceste persoane resimt o satisfactie minina n activitatile lor profesionale, o stare crescuta de tensiune n raport cu munca lor, un sentiment al lipsei de importanta a muncii prestate, nsotie de pierderea respectului de sine; teama de a nu obtine avansari n cariera, teama de sanctiuni; recompensarea inechitabila a muncii; ubutilizarea competentei; accesul scazut la luarea deciziilor n grupul de munca; posibilitati scazute de exercitare a autoritatii; lipsa de experienta profesionala; nesiguranta locului de munca legata de schimbarile sociale si de progresul stiintific si tehnic cu aparitia unor noi profesiuni si disparitia altora; apropierea de vrsta pensionarii. Sursele potentiale ale stressului constituie categorii mari de variabile care au fost incluse n mai multe categorii cauzale. Dinre acestea, prezentam n continuare un model fundamental, modelul Michigan, Elaborat de Institutul de Studii Sociale (Institute for Social Research) al Universitatii Michigan. (figura de mai jos). n cadrul acestui model exusta patru categorii de variabile luate n considerare: caracteristicile organizationale, stresorii psihici, reactiile la stres si boala (Bogthy, 2002).

Caracteristicile organizationale (dimensiunea organizatiei, structura ierarhica, si cerintele postului) favorizeaza actiunea unor agenti stresori ca, de exemplu, conflictul , ambiguitatea sau suprancarcarea de rol. a. conflictul de rol ia nastere n momentul n care expectantele si solicitarile la locul de munca sunt incompatibile sau dificil de satisfacut b. ambiguitatea de rol apare la angajatii care nu au informatii suficiente sau adecvate legate de rolul lor n organizatie c. suprancarcarea rolului reflecta dificultatea perceputa a sarcinilor sau efectiv numarul mare deactiuni pe care angajatul trebuie sa le ntreprinda Stresorii psihici genereaza reactiile la stres, care includ raspunsurile afective, psihologice sau comportamentale ale individului (insatisfactie n munca, lipsa de motivatie, absenteism, stari de frustrare, etc). n final daca aceste reactii nu sunt eliminate sau diminuate, actiunea stresorilor psihici conduce la boala fizica sau psihica: ulcer gastric, boli cardiace, tensiune arteriala, depresie etc Actiunea celor patru variabile este moderata de rezistenta psihica a individului si de calitatea relatiilor interpersonale pe care acesta le dezvolta. MBOLNVIRE CARACTERISTICI ORGANIZAIONALE

Figura 7. Modelul Michigan Atunci cnd starile emotionale declansate de stres influenteaza n sens negativ eficienta demersurilor adaptative ale individului, apar simptome potentiale ale strasului la nivel individual, interpersonal si organizational, dupa cum se poate observa n tabelul de mai jos :

NIVEL AFECTIV

INDIVIDUAL ANXIETATE TENSIUNE FURIE DISPOZIIE DEPRESIV APATIE NEAJUTORARE/ NEPUTIN DIFICULTI N LUAREA DECIZIILOR

INTERPERSONAL IRITABILITATE SENSIBILITATE ACCENTUAT

ORGANIZAIONAL INSATISFACIE LA LOCUL DE MUNC

COGNITIV

OSTILITATE SUSPICIUNE

CINISM FA DE ROLUL PROFESIONAL SENTIMENTUL LIPSEI DE APRECIERE NENCREDERE NTRE COLEGI

FIZIC

STRES FIZIC (DURERI DE CAP, ETC.)

TULBURRI PSIHOSOMATICE (TULBURRI GASTROINTESTINALE, AFECIUNI CORONARIENE, ETC.) SCDEREA REZISTENEI SISTEMULUI IMUNITAR TRANSFORMRI LA NIVEL HORMONAL COMPORTAMENTAL HIPERACTIVISM IMPULSIVITATE COMPORTAMENT AGRESIV CONSUM N EXCES DE STIMULENTE CONFLICTE INTERPERSONALE ALIMENTAIE REDUS SAU N EXCES IZOLARE/ RETRAGERE SOCIAL PRODUCTIVITATE SCZUT NTARZIERI TRANSFERURI SPORIREA CONCEDIILOR DE BOAL SLAB

IZBUCNIRI VIOLENTE

PERFORMAN REDUS

MOTIVAIONAL

PIERDEREA ZELULUI SCDEREA ENTUZIASMULUI DEZILUZIONARE DEZAMGIRE PLICTISEAL DEMORALIZARE

MANAGEMENT AL TIMPULUI PIERDEREA DIMINUAREA INTERESULUI N CEILALI MOTIVAIEI MUNCII INDIFEREN DESCURAJARE SCDEREA INIIATIVEI REZISTEN VENI LA SERVICIU

Tabelul 5. Consecintele stresului la nivel individual, interpersonal si organizational (Chmiel, 2000) 5.4. Stresul si cariera profesionala 5.4.1. Stresul si etapele carierei (Stora, 1999): La nceputul carierei, persoanele sunt obligate sa intre ntr-o competitie intensa, pentru a cstiga rapid ct mai mult si pentru a obtine un statut social ct mai nalt. n

primii ani cadrele tinere au nevoie de securitate, acceptare si recunoastere precum si de integrare n cadrul institutiei. Mijlocul carierei este nsotit de o serie de deceptii: ncetarea sau frnarea avansarii, restrngerea oportunitatilor. Constatarea atingerii plafonului poate conduce la izolarea indivizilor. Deci sursele de stres sunt legate de obtinerea avansarii, de lupta n interiorul institutiei dar si de tensiunile induse de multe ori de sacrificiul partenerului, n vederea reusitei profesionale. Sfrsitul de cariera cu temerile de a fi depasit de schimbarile tehnologice si noile metode de conducere precum si pensionarea pot fi o sursa de frustrare, mai mult sau mai putin depasita de indivizi. La acestea se adauga si stresul cauzat de concedieri si reconversiile n cariera, precum si cel cauzat de incertitudinea privind unele sume revalorizate ale pensiilor. 5.4.2. Stresul si modificarile statutului profesional (Stora, 1999): Modificarea statutului profesional poate deveni o sursa de stres astfel: O institutie poate favoriza avansarea exceptionala a anumitor cadre superioare, a unor functionari si muncitori, fara sa tina cont de consecintele emotionale si somatice implicate: suprancarcare si exces de activitati si responsabilitati, aparitia unor sentimente de insecuritate si izolare fata de mediul de munca Cresterea ritmului schimbarilor tenologice, adaptarea continua a institutoiior, modifica ritmul de desfasurare a carierelor profesionale din institutia respectiva, precum si vrsta medie a salariatilor si conducatorilor ei. Astfel se mpinge spre marginea societatii un mare numar de cadre competente si eficace, care nu mai sunt tinere, acest lucru ducnd la discomfort psihic, boli psihice sau somatice. 5.5. Managementul stresului Un nivel ridicat al stresului dupa cum am aratat, produce o diminuare a performantelor la locul de munca, putnd avea efecte negative, att la nivel individual, ct si la nivel interpersonal si organizational, moment n care este necesar un management eficace al stresului. Acesta poate fi aplicat: 1. la nivel individual prin: - managementul timpului -exercitii fizice - tehnici de relaxare - cresterea retelei de suport social

2. la nivel organizational prin: - selectia corespunzatoare a personalului -stabilirea de obiective cu participarea angajatului -reproiectarea posturilor -mbunatatirea comunicarii n organizatie -programe de sanatate Rezumat : Pentru adaptarea reciproca, optima om-mediu de munca, acestea trebuie sa ndeplineasca o serie de exigente : exigente legate de vrsta si sex, exigente fizice, exigente senzoriale si motorii, exigente de personalitate, exigente de mediu, etc. n procesul muncii ntlnim o serie de fenomene cu caracter disfunctional cum ar fi : erorile, violarile de norme, incidentele, accidentele, oboseala si stresul. Consecintele acestora sunt scaderea randamentului si productivitatii muncii si implicit obtinerea unor produse de calitate inferioara. Erorile sunt abateri de la normele prestabilite si reunesc cazurile n care o secventa planificata de activiati mentale sau fizice nu atinge sopurile dorite si cnd esecurile nu pot fi atribuite hazardului. Violarile pot fi definite ca devieri deliberate (intentionate) de la norme sau practici stabilite necesare pentru a asigura functionarea normala, protejata a unui sistem potential periculos si a unei activitati sigure. Incidentele si accidentele sunt evenimente neprevazute care ntrerup desfasurarea activitatii de munca, cu pagube materiale si vitime umane n cazul accidentelor. Oboseala este un fenomen psihofiziologic normal care apare ca urmare a solicitarii organismului, a efortului prelungit pe parcursul activitatii, si care se remite prin odihna obisnuita sau prin alimentatie. Stresul la locul de munca la fel ca si oboseala pot avea drept cauze: solicitarea la locul de munca, relatiile, mediul de munca ( fizic si social), periculozitatea sarcinii de munca, stilurile de conducere a activitatii, etc. Fenomenele cu caracter disfunctional mentionate mai sus pot fi prevenite prin mijloace adecvate de natura tehnica, medicala sau psihologica. Concepte cheie:

Psihograma reprezinta o ansamblul nsusirilor si caracteristicilor psihice ale unui individ precum si gradul lor de dezvoltare la un moment dat. Psihoprofesiograma reprezinta ansamblul trasaturilor de personalitate si comportament ale unui subiect necesare pentru a obtine eficienta si randament pe un anumit post. Fiabilitatea umana reprezinta capacitatea unui individ, a unei echipe, sau a unei organizatii umane de a realiza o activitate de munca n cadrul limitelor acceptabile ale conditiilor date pe o anumita perioada de timp. Eroarea reprezinta diferenta ntre actiune si rezultatele efective n raport cu un criteriu clar si operational de referinta. Violarea este o deviere deliberata (intentionata) de la norme sau practici stabilite (de catre proiectanti, manageri, agenti de reglementari, etc) necesare pentru a asigura functionarea normala, protejata a unui sistem potential periculos si a unei activitati sigure. Incidentul este un eveniment neprevazut care ntrerupe buna desfasurare a activitatii de munca. Accidentul de munca reprezinta un eveniment neprevazut care ntrerupe buna desfasurare a activitatii, si avnd drept consecinte pagube materiale si victime umane. Extinctii: Metode de studiere a accidentelor de munca (Tabachiu, 1997) Studierea accidentelor de munca se poate face cu ajutorul mai multor metode : 1. Metoda monografca : consta n analiza detaliata a posturilor de munca care prezinta un grad mai mare de probabilitate n producerea accidentelor de munca. Sunt studiate astfel caracteristicile echipamentului tehnic, factorii mediului fizic ambiant, modul de organizare a locului de munca, factorii de risc, elaborndu-se pe aceasta baza o micromonografie care cuprinde toate aceste elemente, precum si normele si tehnica securitatii muncii si recomandarile din atestatele ergonomice ale echipamentelor tehnice. Micromonografia este utila n cazul producerii unui accident de munca, n vederea studierii cauzelor care l-au determinat, pentru adoptarea unor masuri eficiente de prevenire n viitor. 2. Metoda gruparii : consta n studierea accidentelor de munca analoage ntr-un anumit interval de timp, a mprejurarilor, cauzelor si conditiilor specifice n vederea adoptarii de masuri eficiente n viitor. 3. Metoda topografica : reda n planul sectiilor de productie, cu ajutorul unor semne conventionale caracteristice pentru fiecare tip de accident de munca, locul de munca unde

s-au produs acestea. Acumularea n anumite posturi de munca a mai multor semne conventionale identice semnifica producerea de accidente de munca similare, ceea ce determina analiza mprejurarilor si a conditiilor caracteristice pentru adoptarea de masuri de protectie (din partea echipamentelor tehnice) si prevenire (din partea oamenilor) n viitor. 4. Metoda psihologica sau a fiselor: investigheaza persoanele care au fost autori, au suferit consecintele unor accidente de munca sau au ntrunit ambele situatii. Intereseaza n aceste cazuri toate datele personale ale subiectilor care ar fi putut avea legaturi cu accidentul produs, ca de exemplu vechimea n profesie si la locul de munca respectiv, principalele caracteristici pshofiziologice si psihosociale ale personelor n cauza, informatii cu oprivire la situatia familiala a acestora, distanta de la domiciliu la institutie, daca au mai fost angajati n situatii periculoase sau accidentati, atitudinile fata de normele de tehnica securitatii muncii, participarea la instructajele periodice organziate de compartimentul de protectia muncii n institutie, etc. Pe baza tuturor acestor date se completeaza fisa persoanei accidentate care constituie documentul primar necesar analizei cauzelor accidentelor de munca datorate factorului uman. La completarea acestei fise participa cadrele tehnice de specialitate, seful direct al postului de munca respectiv, titularul locului de muca si psihologul institutiei. Reactivitate comportamentala la stres (M. Friedman, R.Rosenman, 1959) Cercetarile efectuate au atras atentia asupra variabilitatii personalitatii umane si rolul esential al acesteia n receptarea stresului si lupta cu efectele sale. Particularitatile temperamentale, structura aptitudinilor si a atitudinilor, experienta de viata, ntreaga structura a personalitatii configureaza stiluri individuale de a trai evenimentele si de a le resimti ca stresante. Urmnd o anumita schema comportamentala, persoanele se mpart n doua categorii : Tipul A are urmatoarele caracteristici : competitiv, n actiune, grabit, dornic sa fie primul, neinfluentabil, exigent, perfectionist, ambitios, ferm angajat, hiperimplicat, motivat pentru succes si devotat acestuia, munceste si cnd se relaxeaza, si planifica fiecare minut, devine nervos cnd trebuie sa stea fara sa faca nimic, este obsedat de munca. El acorda o foarte mare importanta activitatii profesionale si munceste multe ore pe zi. Acest tip de persoane percep mediul nconjurator ca fiind foarte solicitant, simt ca nu au suficiente resurse sa-i faca fata, sunt permanent n criza de timp. Tipul de comportament A este caracteristic persoanelor acreditate succesului, constant angajate n lupta de a reusi, de a se autodepasi, de a bate recorduri. Tipul B are urmatoarele trasaturi : nu se complica, evita competitia, se lasa dus de val, este relaxat, controlat, lent, influentabil, ntelegator, nu tine la propriile idei, este multumit cu ceea ce face, respecta orele de odihna, prefera destinderea, nu are o programare zilnica a activitatilor, poate sta linistit cteva ore nentrerupt, evita sa-si faca liste de sarcini considernd ca poate sa tina minte totul.

Desi nu exista un tip A sau B pur, se estimeaza ca persoanele de tip A au un risc mai mare de manifestare a bolii coronariene (hipertensiune arteriala, infarct de miocard). n activitatea de munca ambele tipuri de personalitati pot suferi de stres profesional. Ele difera nsa prin stilul de abordare si prin strategiile adoptate. ntrebari : 1. Ca exigente ale muncii cunoasteti ? Care este rolul lor n cresterea randamentului si productivitatii muncii ? 2. Care sunt cauzele erorilor si violarilor de norme ?

3. Ce consecintele ale erorilor si violarilor de norme la nivelul institutiilor cunoasteti? 4. prevenite ? 5. 6. 7. acesteia 8. 9. Care este deosebirea dintre incidente si accidente ? Cum pot fi ele Ce este fiabilitatea umana ? Ce deosebire exista ntre erori si violari? Descrieti curba oboselii saptamnale si mijloacele de prevenire a Care sunt sursele de stress la locul de munca ? Discutati pe larg relatia stres-cariera profesionala

Bibliografie selectiva : 1. Bogathy Z, Introducere n psihologia muncii, Timisoara, Tipografia Universitatii de Vest, 2002 2. Chmiel N., Introduction to Work and Organizational Psychology, Blackwell Publishers 3. Embrey D.E., Conception et mise en oeuvre de programmes visant a la reduction de lerreur humain dans lindustrie, Actes du colloque Facteurs humaines de la fiabilit et de la securit des systemes complexes, Vandoeuvre, 17-19 Avril, 1991 4. Friedmann M, Rosenman R., Association of overt behavior pattern with blood and cardiovascular findings, JAMA, 1959, NR. 169, p. 1286-1296 5. Ionescu Ghe., Psihoterapie, Bucuresti, Ed, stiintifica, 1990

6. 1996

Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucuresti, EDP,

7. Leplat J., Error analysis, instrument and object of task analysis, Ergonomics, 1989, nr. 7, p. 813-822 8. Leplat J., Relation between task adn activity :elements for elaborating a framework for error analysis, Ergonomics, 1990, nr. 10-11. p. 1389-1402 9. Leplat J., Pailhous J., Quelques remarques sur lorigine des erreurs, Bul. De psychologie, 1973-1974, nr. 13-14, p. 151-160 10. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 2000 11. Neboit M. Fiabilit humaine: presentation du domaine, n J. Leplat et G. De Terssac (eds.), Les facteurs humains de la fiabilit dans les systmes complexes, Marseille, Ed. Octares, 1990 12. Nicolet J.L, Celier J., La fiabilit humaine dans lentreprise, Paris, Masson, 1985 13. Pufan P., Psihologia muncii, Bucuresti, EDP, 1978 14. Rasmussen J., The definition of human error and a taxonomy for technical system design, n Rasmussen J., Duncan K. and Leplat J., New technology and human error, London, John Wiley and Sons, 1987, cap. 3 15. Reason J., Human error, Cambridge University Press, 1990 16. Selye H., stiinta si viata, Bucuresti, Ed. Politica, 1984 17. Stora B.J., Stresul, Bucuresti, Ed. Meridiane, 1999 18. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucuresti, Ed. Universitatii Politehnice, 1997 19. Terssac G. de, Chabaud C., Rfrentiel opratif commun et fiabilit, n J. Leplat et G. De Terssac (eds.), Les facteurs humains de la fiabilit dans les systmes complexes, Marseille, Ed. Octares, 1990 20. Zapf D., Errors in working with office computers : a first validation of taxonomy for observed errors in a field setting, International Journal of HumanComputer International

MOTIVAIA sI SATISFCIA N MUNC PREMISELE REUsITEI sI SUCCESULUI PROFESIONAL

I. MOTIVAIA 1. Definitia si formele motivatiei Motivatia este o stare intern dinamizatoare, energizatoare si directionat n acelasi timp. Ea reprezint ansamblul strilor de necesitate care se cer satisfcute si care l mping, l instig si l determin pe individ s si le satisfac.

(MOTIVARE

lat. MOVEO-MOVERE = a misca, a pune n miscare)

Formele motivatiei: 1. dupa natura stimulului motivational, motivatia poate fi: 1.1. pozitiv: avnd la baz lauda, ncurajarea, recompensa 1.2. negativ: avnd la baz amenintarea, blamarea, pedeapsa 2. dupa situarea sursei generatoare a motivatiei, motivatia poate fi (Emilian, 1999): 2.1. intrinsec: sursa generatoare a motivatiei se afl n trebuintele personale 828e47i exemplu 828e47i astfel 828e47i individul 828e47i si 828e47i abilitti, etc. exercit o munc n conformitate cu propriile aptitudini munca reprezint o surs de satisfactie pentru el sau, individul munceste pentru c i place ceea ce face si ale individului si este solidar cu activittile lui. De

2.2. extrinsec: sursa generatoare a motivatiei se afla n afara individului,

828e47i specificul

fiindu-i sugerat sau impus; ea nu izvorste din

828e47i activittii desfsurate. La rndul ei motivatia extrinsec 828e47i poate fi: a) negativ: are la baz reactii de respingere si 828e47i fat de 828e47i neplcute (concediere, 828e47i critic, teama de esec sau 828e47i prestigiului, etc) 828e47i 828e47i muncii. Aceste 828e47i mare, promovri, 828e47i prestigiului profesional si 828e47i social, dobndirea unor 828e47i ierarhice superioare, obtinerea 828e47i (locuint, 828e47i asistent medical gratuit, 828e47i extrinsec pozitiva are 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i masin, etc). Motivatia 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i obtinerea implicit a celui pozitii 828e47i beneficii pot fi: salariu b) pozitiv: vizez obtinerea beneficiilor prin 828e47i practicarea cu succes a 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i consecinte retrogradare, 828e47i aversiune ale individului

828e47i pierdere a

unor facilitti speciale

828e47i trebuie ntretinut 828e47i

828e47i 828e47i

828e47i 828e47i

durat scurt si permanent

3. dupa natura trebuintelor si nevoilor individului, motivatia poate fi: 3.1. cognitiv: are la baz nevoia de a sti, de a cunoaste, curiozitatea si interesul intelectual fat de o anumit profesiune 3.2. afectiv: este determinat de nevoia individului de a se simti bine n compania altora, de a obtine aprobarea din partea altor 828e47i persoane, de a se simti apreciat,etc

2.Relatia motivatie- performant n munc. Optimul motivational. Relatia ntre intensitatea muncii si nivelul performantei este dependent de complexitatea activittii desfsurate. Astfel: 1. n cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe msur ce creste intensitatea muncii creste si nivelul performantei; 2. n cazul sarcinilor complexe intensitatea muncii se asociaz cu cresterea performantei pn la un anumit punct, dup care aceasta din urm scade. Aceast evolutie a fost demonstrat de Y. Erkes si D. Odson (apud Emilian, 1999), care au introdus notiunea de optim motivational, respectiv, acea intensitate a muncii care s permit obtinerea unor performante nalte. Ei au definit dou situatii: a) cnd dificultatea sarcinii este perceput corect, optimul motivational reprezint relatia de corespondent, de echivalent ntre mrimile celor dou variabile; b) cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect, subaprecierea dificulttii muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecint nerealizarea sarcinilor la standardele expectate iar supraaprecierea dificulttii muncii duce la o stare de supramotivare care are drept consecint instalarea insatisfactiei,oboselii si a stresului care se pot repercuta n rebuturi, produse de calitate inferioara, incidente si accidente la locul de munc. 3. Teorii motivationale: 3.1. Teorii motivationale clasice:

3.1.1. Managementul stiintific l are ca reprezentant pe Frederick W. Taylor (Scientific management, 1911). El a fost preocupat de mbunttirea activittii lucrtorilor n mod individual, si a demonstrat c factorul care motiveaz lucrtorii este salariul pe care acestia l primesc. El a sustinut faptul c salariul trebuie s fie pe msura rezultatelor, si a introdus sistemul acordului progresiv potrivit cruia angajatii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin, deci cu ct vor obtine mai multe unitti de produs cu att si salariul va fi mai mare. 3.1.2. Teria X si teoria Y: Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii evidentiaz atitudinea managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X porneste de la premisa c muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu puternic controlat. Aceast teorie lanseaz ideea c viziunea managerilor asupra fiintei umane i determin pe acestia s presupun, c trebuie s-si controleze, s-si constrng angajatii, n vederea motivrii acestora. Aceste actiuni manageriale sunt necesare pentru c: 1. oamenii au o aversiune nnscut fat de munc si vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i dirijeze, s-i controleze si s-i constrng pentru realizarea obiectivelor institutiei; ei trebuie s lucreze ntr-un mediu puternic controlat n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii primesc ordine; 3. n general, oamenii trebuie condusi pentru c au ambitii reduse si evit responsabilittile; 4. lucratorii sunt preocupati n general de securitate, ei caut siguranta lor nainte de toate. Teoria Y porneste de la premisa c lucrtorii accept responsabilittile si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, dac astfel si ating si scopuri personale. Opus teoriei X ea are la baz urmtoarele postulate:

1. angajatii nu resping instinctual munca, o consider o parte important a vietii lor, privind-o ca fiind la fel de natural ca oricare alt lucru; 2. lucrtorii accept bucurosi responsabilittile si chiar le caut; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n functie de recompensele care i sunt asociate n acest sens; 4. angajatii au potential care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizatiei si dau dovad de inventivitate si creativitate n munca lor; 5. angajatii si doresc securitatea dar au si alte nevoi, de cooperare, stima, realizare personala, etc. Rezumnd cele dou teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legati de preocuprile pentru securitatea personal, iar conform teoriei Y, motivatia lucrtorilor este legat de autorealizare. Mai exista nca o teorie Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez (Ouchi, apud Mathis R., Rusu C., 1997). Esenta ei este definita de trei aspecte importante: 1. grupul este structura de baza n institutie; 2. angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta, contureaza motivatia individuala; 3. respectul oamenilor pentru munca si grup este masura propriului lor respect. Teoria Z vine ntr-un fel sa explice miracolul japonez economic si social, fara a ne detasa de particularitatile legate de cultura, omogenitate etnica si chiar politica guvernului. 3.1.3. Teoria ierarhizrii nevoilor (trebuintelor): A fost elaborat de A. Maslow (1970) care a pornit de la ideea c oamenii ncearc s-si satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n functie de importanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste sub denumirea de piramida nevoilor (trebuintelor). Aceast piramid are mai multe nivele (de la baz ctre vrf):

1. Nevoile fiziologice: sunt cele legate de supravietuire (hran, ap, somn, 828e47i sunt 828e47i conditiilor 828e47i bune de munca. satisfcute prin existenta unui salariu adecvat, a adpost, mbrcminte). ntr-o institutie aceste nevoi

2. Nevoi de securitate: legate de securitatea fizic si afectiv. Aceste nevoi pot fi 828e47i lipsit de 828e47i inflatie, 828e47i adaosuri 828e47i 828e47i determinate de conditii speciale de lucru), siguranta existentei unei pensii asigurare medical, conditii de securitate a muncii 828e47i (conditii de munc lipsite de pericol, beneficii si ndoiala unor concedieri), salarii adaptate la satisfcute prin: slujba sigur (o munc stabil

3. Nevoi de cooperare si apartenent la grup: se reflect n climatul n care se desfsoar munca, dorinta de a contacta peceilalti angajati, de a crea legaturi puternice cu echipa de munca, de a aveaun manager competent care supravegheaza acitivtatea; 4. Nevoi de stim si statut: cer respect si recunoastere din partea altora, nevoia 828e47i prestigiul si 828e47i satisfcute prin: 828e47i promovare n 828e47i 828e47i realizarile.Aceste nevoi pot fi realizri personale la locul de munc, 828e47i individului de a i se recunoaste

828e47i recompense sau alte 828e47i

828e47i 828e47i

slujbe mai solicitante, premii, forme de recunoastere;

5. Nevoi de autorealizare: nevoi de crestere si dezvoltare ca om. Acestea sunt 828e47i la individ la 828e47i nevoi se reflect 828e47i afirme ntregul 828e47i prin realizari 828e47i etc. n concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveaz lucrtorii sunt nevoile acestora si modul lor propriu de ierarhizare. 3.1.4. Teoria bifactorial (teoria motivatie-igien): A fost elaborat de F. Herzberg (1950). El a studiat satisfactia si insatisfactia n munc, trecnd n revist situatiile n care lucrtorii s-au simtit bine/ ru n raport cu munca lor. A evidentiat dou categorii de factori: 1. factorii motivationali asociati cu satisfactia, ca de exemplu realizrile personale, recunoasterile, responsabilittile, posibilittile de avansare, dezvoltarea proprie prin munc, etc. 2. factorii de igien asociati cu insatisfactia, cum ar fi supravegherea la locul de munc, conditiile de munc, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea si politica institutiei Teoria lui Herzberg arat ce anume motiveaz oamenii, prin cele dou categorii de factori de igien si motivationali- rolul cel mai important revenind, desigur factorilor motivationali.Teoria a fost ulterior depsit, prin sustinerea ideii unui continuum motivatioanl n sensul c orice element al muncii are capacitatea de a genera att satisfactie ct si insatisfactie n munc. 3.1.5. Teoria ERG: 828e47i exceptionale n munca, creativitate, 828e47i 828e47i n faptul c oamenii ncearc s-si potential prin munc si se manifesta 828e47i individ.La nivelul institutiilor aceste 828e47i cel mai dificil de satisfcut si difer de

A fost elaborat de C. Alderfer si a rezultat n urma prelucrrii piramidei lui A. Maslow (C.Alderfer, apud M. Moldovan-Scholz) n explicarea comportamentului uman, teoria utilizeaz un set redus de trebuinte si anume: 1. trebuinte legate de existent (E) ce au n vedere asigurarea unor cerinte de baz ale existentei (corespund trebuintelor fiziologice si de securitate n piramida lui A. Maslow): securitatea muncii, conditiile de munca, ore rezonabile pentru munca, plata adecvata a salariilor, beneficii, etc. 2. trebuinte legate de relatiile cu semenii (R), trebuinte care se reflect n dorinta fiecrei persoane de a stabili si mentine relatii interpersonale (corespund trebuintelor de afiliere, stim si statut); relatii de prietenie cu familia, colegii, sefii subordonatii, etc. Caracteristica acestor nevoi este ca satisfacerea lor depinde esential de raportul cu ceilalti, fie de tip ostil, fie de tip amical. 3. trebuinte de crestere (G), de mplinire (corespund trebuintelor de autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile sa devina creative, stimulative pentru sine. Ele si au geneza n nevoia intima ca experienta sa completeze devenirea umana. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale. n contradictie cu A. Maslow, teoria ERG arat c: n acelasi timp asupra unui individ poate actiona mai mult de o necesitate;

nesatisfacerea unor trebuinte de la nivelurile superioare duce la cresterea dorintei de a satisface trebuintele de la un nivel inferior; Aceast teorie are ca principal calitate depsirea rigidittii piramidei lui A. Maslow, artnd c o persoan poate, de exemplu, s fie preocupat de autorealizare, desi o parte din trebuintele anterioare nu sunt satisfcute, sau c toate cele trei categorii pot actiona n acelasi timp. 3.2. Teorii motivationale moderne: 3.2.1. Teoria celor trei necesitti: A fost propus de D. Mc Clelland si are n vedere urmtoarele necesitti: 1. necesitatea de realizare: se reflect n dorinta de a excela, de a atinge anumite 828e47i 828e47i standarde n vederea reusitei;

2. necesitatea de putere: reflectata n dorinta de a-i determina pe altii s se

828e47i care de altfel nu 828e47i

828e47i 828e47i

comporte ntr-un anumit mod, mod n s-ar fi comportat;

3. necesitatea de afiliere: reflectata n dorinta de prietenie si relatii 828e47i 828e47i interpersonale apropiate

Autorul sustine faptul c nivelul de aspiratie este cel care orienteaz comportamentul, nivelul de aspiratie fiind acele nevoi de succes care variaz de la o persoan la alta si care sunt determinate de performantele obtinute nterior. 3.2.2. Teoria echittii: Teoria echittiidezvoltat de John S. Adams n lucrarea Inequity in Social Exchange, porneste de la premisa c oamenii sunt motivati de atingerea si mentinerea unui sens al echittii. Conform acestei teorii, oamenii fac o comparatie ntre efortul pe care l depun (educatie, calificare, abilitti, experient, timpul lucrat n organizatie, etc) si compensatia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoasteri, promovri). Aceast comparatie poate fi de patru tipuri: 1. comparatia cu o situatie anterioar n care s-a aflat individul n cadrul aceleiasi organizatii; 2. comparatia cu o situatie anterioar n care s-a aflat individul n afara organizatiei; 3. 4. comparatia cu alt persoan sau grup de persoane din interiorul organizatiei; comparatia cu alt persoan sau grup de persoane din afara organizatiei.

Conform acestei teorii, atunci cnd angajatii percep o anumit inechitate, ei pot alege una din urmtoarele posibilitti: modificarea efortului propriu; modificarea rezultatelor; distorsiunea perceptiei fat de sine; prsirea domeniului, etc.

Teoria echittii arat c indivizii nu sunt preocupati nu numai de nivelul recompensei pe care o primesc n schimbul efortului propriu ci si de relatia dintre recompensa pe care o primesc ei si cea pe care o primesc ceilalti.

3.2.3. Teoria asteptrii (performantelor asteptate): Teoria i apartine lui V. Vroom (1964) care sustine faptul c motivatia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume si de msura n care ei cred c pot obtine acel ceva.

828e47i

828e47i

828e47i

828e47i

Figura 1. Schema de actiune a teoriei lui Vroom Relatia ntre comportamentul si rezultatele dorite este afectata de : 1. factori individuali: nevoi, calificare, abilitati, experienta 2. factori organizationali: sistemul de recompense, performantele scontate, 828e47i 828e47i organizarea controlului n institutie

Relatia comportament- rezultate este caracterizata de trei factori: 1. asteptarea: care se refera la evaluarea de catre angajati a sansei de a atinge 828e47i performante prin munca depusa;

2. performanta- recompensa: aceasta relatie arata ca angajatii asteapta ca 828e47i recompensele 828e47i 828e47i 828e47i performantele nalte sa duca la dorite;

3. valenta: este valoarea pozitiva/ negativa atribuita de angajat diferitelor 828e47i 828e47i responsabilitatii rezultate asteptate de la munca sa. Acestea pot fi: a) externe: salariu, promovare, pensii 828e47i b) interne: valoarea eului data de asumarea

n concluzie, acest model explica motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaza sansele pe care le au n obtinerea anumitor rezultate si masura n care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei. 3.2.4. Teoria rentaririi/ consolidarii: Este teoria motivationala cu cel mai mare potential de aplicare n practica. Elaborata de Baruch F. Skinner, ea se bazeaza pe principii comportamentale si postuleaza ideea ca acel comportamnt care a fost rasplatit (ntarit) este mai posibil sa se repete, n timp ce acel comportament care a fost sanctionat este mai putin probabil sa apara (este mai probabil sa dispara). Cosolidarile sunt de patru tipuri (B.F.Skinner, apud Emilian, 1999): 1. Consolidarea pozitiva: este aceea care ntareste comportamentul dorit prin acordarea unei recompense: laude, cresteri de salariu, 828e47i etc; 828e47i 828e47i este considerata cea mai eficienta; facilitati (zile n plus de concediu, etc), premieri.

2. Consolidarea negativa: ntareste comportamentul dorit prin evitarea unei 828e47i 828e47i sarcini sau situatii nedorite;

3. Sanctiunea: este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament 828e47i sanctionarile 828e47i 828e47i banesti, mutarile disciplinare, concedierile. Are urmatoarele dezavantaje: -creeaza o ambianta neplacuta 828e47i 828e47i 828e47i -da nastere la ostilitati si resentimente -suprima comportamntul nedorit att timp ct 828e47i superiorii sunt de fata nedorit. Cele mai folosite forme de sanctionare sunt:

4. Extinctia (disparitia, stingerea): este o forma de consolidare bazata pe ideea 828e47i comportament va disparea daca 828e47i 828e47i ca un anumit

828e47i

828e47i

828e47i

va fi ignorat.

Eficienta consolidarii depinde de tipul si momentul aplicarii sale. La nceput, poate fi necesara consolidarea comportamentului dorit, de fiecare data cnd acesta apare. Totusi, odata ce comportamentul dorit devine mai mult/ mai putin stabil, este mult mai eficienta consolidarea ocazionala. Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situatii. Exista totusi situatii care necesita simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidari.

II. SATISFACIA MUNCII

1. Caracteristici ale satisfactiei muncii (Zamfir, 1980): 1. reprezinta o componenta importanta a resurselor umane fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficienta generala a muncii; 2. n sens strict, satisfactia este o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse; 3. din punct de vedere sociologic, este rezultatul diferentei dintre ceea ce individul obtine ca recompensa a muncii si ceea ce estimeaza el ca ar trebui sa obtina: a) daca ntre cele doua recompense exista egalitate se obtine satisfactie deplina; b) cnd ceea ce obtine angajatul este sub nivelul asteptat atunci apare insatisfactia care este cu att mai mare cu ct diferenta este mai mare.

n aprecierea ca echitabila sau inechitabila a recompensei pentru munca, oamenii iau ca sistem de referinta alti oameni sau grupuri. Atunci cnd prin comparatie percep ca proportia contributie-recompense n munca este diferita la ei n raport cu altii, apare o stare de tensiune si insatisfactie generata de absenta echitatii (v. J. Adams, teoria echitatii) 4. satisfactia n munca depinde de : -caracteristicile individului -caracteristicile postului de munca: activitati propriu-zise, ambianta fizica si 828e47i de conducere, sistemul 828e47i 828e47i relationala, stilul

828e47i , etc);

828e47i

de salarizare si recompense

5. satisfactia n munca poate fi determinata de mai multi factori: -munca prin ea nsasi -sistemul de salarizare -sistemul de recunoasteri a eforturilor si meritelor personale -raporturile cu colegii si superiorii -cultura si organizatia institutiei 2.Sursele satisfactiei n munca: Sursele satisfactiei n munc se mpart n mai multe categorii (Zamfir, 1980): I. FACILITI: se refera la conditiile tehnologice, sociale si umane n care se desfasoara activitatea. Acestea pot fi: 1. Facilitati economice: posibilitatea de cstig n raport cu alte institutii; 2. Facilitati socio-profesionale: posibilitatea dobndirii unei calificari 828e47i superioare, a promovarii n munca;

3. Facilitati sociale oferite de ntreprindere concretizate n existenta unor cantine, crese, gradinite, locuinte de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, excursii; 4. Orarul de lucru: n raport cu celelalte conditii de viatta poate fi sau nu 828e47i convenabil;

5. Departarea locuintei de institutie si mijloacele de transport disponibile aflate la dispozitia angajttilor: timpul necesar deplasarii si comoditatea mijloacelor 828e47i pentru de transport sunt conditii foarte importante

828e47i factori de care 828e47i

828e47i

calitatea muncii n general, dar si

828e47i depinde satisfactia muncii

II. CONDIIILE FIZICE ELEMENTARE ALE MUNCII: se refera la acele caracteristici ale muncii care afecteaza fizic, chimic si fiziologic organismul uman 1) Periculozitatea muncii: riscul accidentelor sau existenta noxelor 828e47i 2) 828e47i generatoare de boli profesionale;

Caracteristicile fizice ale locului de munca: 828e47i - curatenie-murdarie

-ordine-dezordine -luminozitate -temperatura -surse de zgomot -estetica(forme, culoare) III. CONINUTUL MUNCII: se refera la munca n sine, ceea ce trebuie sa faca fiecare. n cadrul continutului muncii deosebim: 1. Calificarea ceruta de postul ocupat: o munca ce necesita capacitati profesionale reduse este mai putin satisfacatoare dect una ce necesita capacitati profesionale ridicate. Odata cu cresterea calificarii munca tinde sa fie tot mai satisfacatoare.

2. Caracterul rutinier al muncii: a) o munca de rutina, nalt standardizata este 828e47i 828e47i de inovatie, 828e47i solutionat, care 828e47i creatie este nalt 828e47i ofera posibilitati de 828e47i care ridica probleme de 828e47i 828e47i putin satisfacatoare; b) o munca ce solicita spirit

828e47i

828e47i

satisfacatoare.

3. Tipul muncii: munca de executie este mai putin satisfacatoare dect 828e47i serie 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i de caracteristici nalt satisfacatoare: activitate variata; solicitare intensa a capacitatilor intelectuale; contacte numeroase cu oameni din afara institutiei; autoritatea si prestigiul de care se bucura. munca de conducere. Activitatea de conducere are o

4. Concordanta ntre munca-talentul- aptitudinile angajatului: este fundamental pentru satisfactia muncii ca munca prestata sa fie n acord cu aptitudinile, talentele si interesele sale. 5. Varietatea sau monotonia muncii: muncile monotone sunt n timp 828e47i insatisfactie, n timp ce 828e47i stimuleaza 828e47i individul sunt nalt 828e47i 828e47i 828e47i satisfacatoare. 828e47i 828e47i permanent 828e47i 828e47i generatoare de

muncile variate care

IV RELAIILE UMANE N MUNC:

Pot fi sursa de satisfactie sau insatisfactie n munca. Relevante pentru satisfactia muncii sunt relatiile cu colegii si relatiile cu seful ierarhic direct. Relatiile umane pot fi modificate cu usurinta si independent de conditiile tehnologice ale muncii, ele depinznd de conditiile sociale generale precum si de gradul de cultura si civilizatie al comunitatii.

V. CADRUL ORGANIZAIONAL AL MUNCII: Munca este afectat direct si de cadrul general al institutiei: - conducerea institutiei

-relatiile dintre diferite departamente -aprovizionarea cu materii prime si materiale -dotarea cu utilaje moderne -circulatia informatiilor -modul cum se iau deciziile si se realizeaza controlul 3. Modalitati de crestere a satisfactiei muncii: acestea se refera la (Zamfir, 1980): 3.1. Aspectele fizice elementare:-micsorarea riscului de accidente; 828e47i 828e47i 828e47i de aer, etc) 828e47i 828e47i locului 828e47i 828e47i de munca 828e47i normale; -mbunatatirea calitatilor estetice ale -scaderea nocivitatii la locul de munca; -asigurarea conditiilor de microclimat 828e47i (temperatura, zgomot, curenti

3.2. Aspectele ergonomice ale muncii: folosirea echipamentelor, uneltelor, 828e47i masinilor adaptate la 828e47i umane, usor de mnuit si 828e47i (aspectele ergonomice) 828e47i 828e47i 828e47i 828e47i utilajelor si

828e47i posibilitatile 828e47i de utilizat

3.3. Perfectionarea relatiilor umane, a conditiilor sociale ale muncii CE POATE FACE FIECARE ANGAJAT PENTRU A CREsTE CALITATEA UMAN A MUNCII SALE sI IMPLICIT PENTRU A OBINE SATISFACIE N MUNCA PE CARE O PRESTEAZ ?

Acesta are la ndemana urmatoarele posibilitati: 1. Alegerea profesiunii si a locului de munca n functie de propriile interese, aptitudini si abilitati;

2. nfrumusetarea locului de munca; 3. Asigurarea satisfactiei muncii bine facute; 4. Participarea activa la rezolvarea problemelor colectivului si ale institutiei;

5. Acordarea unei atentii speciale relatiilor cu colegii de munc; 6. Specializarea continua si perfectionarea n profesiunea aleasa. Rezumat: Motivatia este o stare interna dinamizatoare care l determina pe individ sa-si atinga anumite scopuri pe care si le propune. n procesul muncii deosebim mai multe tipuri de motivatie: motivate pozitiva si negativa, motivatie extrinseca si intrinseca, motivatie cognitiva si afectiva, fiecare cu un specific aparte. n literatura de specialitate exista mai multe teorii motivationale, care pot fi grupate n teorii motivationale clasice (Toeria X si Y, Teoria motivatie-igiena, Teoria ierarhizarii trebuintelor, Teoria ERG) si moderne (Teoria celor trei necesitati, Teoria echitatii, Teoria performantelor asteptate, Teoria consolidarii). Conform acestor teorii, factori motivationali pot fi: salariul, conditiile de munca, trebuintele (fiziologice, de securitate, de stima si statut, de cooperare, afiliere si apartenenta la grup, de stima si statut, de autorealizare), existenta unei echitati ntre efort si recompsnsa, consolidarea rezultatelor obtinute n procesul muncii prin diferite mijloace (salariu, prime, avansari, etc). Satisfactia muncii este este o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Ea este un factor motivational foarte important si este direct implicata n variatiile productivitatii muncii. Satisfactia muncii depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de munca dar si de contextului n care se desfasoara munca. Sursele care determina satisfctie la locul de muncii sunt: facilitatile (economice, socioprofesionale, orarul de lucru, etc), conditiile fizice ale uncii (periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului de munca), continutul muncii (calificarea, caracterul rutinier al muncii, variatia sau monotonia muncii, concordanta dintre aptitudini-abilitati si interese pentru activitate), aspectele relationale si cadrul organizational al muncii (stilul de conducere a institutiei, comunicarea n cadrul institutiei, etc). Cresterea satisfactiei muncii poate fi asigurata prin: reducerea riscului de accidente, folosirea uneltelor, utilajelor si masinilor adaptate la posibilitatile umane, mbunatatirea relatiilor umane, a conditiilor sociale ale muncii, participarea n procesul de luare a deciziilor, pregatirea si perfectionarea profesionala continua.

Concepte cheie : Motivatia : este un ansamblu de factori dinamici care determina conduita unui individ. n procesul muncii actioneaza o serie de factori motivationali care influenteaza comportamentul individului cum ar fi : salariul, trebuintele individului, nevoia de echitate ntre eforturi si recompense, relatiile la locul de munca,etc Optimul motivational reprezinta acea intensitate a muncii (care rezulta din ansamblul de motivatii ale individului fata de munca), care s permit obtinerea unor performante nalte. Satisfactia muncii este o emotie placuta, care apare n urma evaluarii rezultatelor obtinute la locul de munca. Factorii motivationali mentionati mai sus pot fi n acelasi timp si factori care genereaza satisfactie la locul de munca Extinctii : Tipuri de motivatie la nivelul institutiilor : La nivelul institutiilor, exist mai multe tipuri de motivatie (Moldovan-Scholz, 2000): 1. n 828e47i 2. muncii, 828e47i 828e47i raportarea 828e47i particularittile de 828e47i 828e47i desfsurare ale acesteia 828e47i individului la munc, la 828e47i 828e47i finalitatea muncii) - acest tip de motivatie apare din 828e47i bani, etc) Motivatia economic: ea apare n urma actiunii unor stimuli materiali 828e47i (diferite forme de salariu, sporuri, prime, premii

Motivatia profesional: -are la baz munca desfsurat si conditiile ei 828e47i (continutul muncii, conditiile fizice ale

828e47i se asigur 828e47i scop n 828e47i 3.

828e47i

-munca devine un mijloc prin care

satisfacerea unor trebuinte, ea devine un 828e47i sine.

Motivatia psihosocial: este determinata de interactiunea membrilor 828e47i 828e47i 828e47i grupului de munc (structura acestuia, scopul grupului), si se pe de o parte munca favorizeaz

828e47i grupului, mrimea 828e47i refer la faptul c 828e47i realizarea 828e47i apartenenta 828e47i este satisfcut 828e47i securitate, 828e47i

contactelor sociale, iar pe de alta, prin 828e47i 828e47i 828e47i la grupul de munc, oamenilor le nevoia de cooperare si afiliere, de stim si statut social.

ntrebari: 1. Ce tipuri de motivatie la nivelul institutiilor cunoasteti ? 2. Treceti n revista cteva teorii motivationale clasice si moderne si argumentati care vi se pare cea mai potrivita pentru obtinerea unui randament si a unei productivitati crescute la locul de munca 3. Care este relatia dintre optimul motivational si performanta ? 4. Care sunt factorii care determina satisfactie/ insatisfactie n munca ? 5. Care este punctul dumneavoastra de vedere cu privire la relatia dintre satisfactia muncii si productivitate?

6. Care sunt caile de crestere a satisfactiei n munca ? 7. Ce relatie exista ntre motivatie si satisfactie n activitatea de munca ? Bibliografie selectiva: 1. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucuresti, Ed. Expert, 1999 2. Herzberg F., Mausner B., Snyderman B., The Motivation to Work, London, Granada 3. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica,1997 4. Maslow A. H., Motivation and Personality (editia a-II-A), New York, Harper and Brothers, 1970 5. Mc Gregor D., The human side of enterprise, New York,, Mc Graw-Hill, 1960 6. Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 2000 7. Zamfir C., Un sociolog despre munca si satisfactie, Bucuresti, Ed. Politica, 1980 8. Vroom V.H., Work and Motivation, New York, Willey, 1964

ALTE DOCUMENTE Zece sfaturi pentru a-ti face viata mai usoara Vulva si vaginul Zece experimente mintale care au zdruncinat stiinta Dinamica grupurilor CERERE PENTRU EFECTUARE ORE SUPLIMENTARE ASPECTE ALE PLANIFICARII ORGANIZATIONALE TENDINTE IN MANAGEMANTUL RESURSELOR UMANE PERFECTIONARI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN INSTITUTUL NATIONAL DE STATISTICA Obiectul de studiu Managementul resurselor umane Training-ul

PRODUCTIVITATEA. CONINUTUL PRODUCTIVITII MUNCII A. Rolul planului fortei de munca si al fondului

Cautare

destinat salarizarii personalului ntr-o ntreprindere, indiferent de regimul de proprietate

n contextual strategiei pe care o comporta managementul ntr-o ntreprindere, indifferent de regimul de proprietate pe care l-ar avea, asigurarea fortelor de munca, respectiv a personalului de care are nevoie si plata salariilor pentru eforturile depuse de acesta, constituie un grup de probleme foarte variate, cu caracter pronuntat dinamic, economic, sociologic si psihologic. Problema capitala de la care se porneste la elaborarea acestui plan este aceea a productivitatii muncii, ntruct aceasta are influente n lant asupra nivelului productiei, asupra calitatii si asupra costurilor. Realizarea unei produ 242g68c ctivitati nalte este legata de nivelul tehnic al productiei, de ritmul de renoire a tehnologiei, de pregatirea continua a cadrelor, de organizarea ergonomica a muncii etc. n conditiile economiei de piata nu se mai justifica primirea unei sarcini din partea unui for central superior privind cresterea productivitatii muncii. Conducerea ntreprinderii nsa, este stringent interesata permanent cu privire la cresterea productivitatii muncii. n acest scop, este necesar sa se cunoasca bine factorii care influenteaza favorabil aceasta crestere si sa impulsioneze actiunea celor mai eficienti dintre ei. Vom prezenta n acest capitol cteva metode de calcul privind cresterea productivitatii muncii. Fiecare dintre acestea prezinta att avantaje ct si inconveniente. Calea cea mai sigura prin care se poate realize o crestere, uneori incredibila, a productivitatii, este organizarea ergonomica a muncii n ansamblul ntreprinderii si pe fiecare loc de munca. Aceasta afirmatie o sustinem cu rezultatele cercetarilor colectivului nostru n peste 20 de ntreprinderi industriale. n conditiile n care se obtin cresteri importante de productivitate pe locuri de munca, inevitabil acestea se reflecta la nivelul sectiilor si la nivelul ntreprinderii, n final n costuri si rentabilitate. Se poate spune ca n aceste conditii, folosirea metodelor globale de calcul privind cresterea productivitatii muncii devine superflua, cu att mai mult cu ct din cauza unor inconveniente metodologice, unele dintre aceste metode sunt greoaie si derutante. A doua problema a acestui plan este aceea a numarului si a structurii fortelor de munca, respectiv a personalului necesar. Aceasta problema, rezolvata acum empiric la nivelul marii majoritati a ntreprinderilor, cere sa fie rezolvata pe baze stiintifice, potrivit cerintelor ergonomice. Aceasta nseamna definirea precisa a profilului si nivelului atributiilor profesionale precum si a volumului de munca necesar pentru

ndeplinirea fiecarei atributii. Pe aceasta baza sa se constituie locurile de munca, respectiv posturile, iar n final necesitatile de personal, tinnd seama de particularitatile ntreprinderii n ansamblu si ale compartimentelor lor componente. A treia problema este aceea a salarizarii personalului pentru care este necesar sa se dimensioneze fondul destinat acestui scop. n calculul fondului de salarii trebuie sa se tina seama de viteza de rotatie a mijloacelor circulante ale ntreprinderii. Asupra acestei probleme vom reveni. Planul fortei de munca si al fondului de salarii constituie un instrument important n elaborarea strategiei conducerii ntreprinderii. Caracterul lui orientativ i confera supletea de adaptare din mers la situatiile noi care apar pe parcursul anului. n tabelul nr. 1 se prezinta forma aproximativa a acestui plan. Aceasta forma poate fi adaptata, chiar transformata, de conducerea fiecarei ntreprinderi, dupa necesitati. Tabelul nr. 1 Planul fortei de munca al fondului destinat salarizarii personalului Elemente componente 1. Productivitatea muncii (capitol facultativ) a) exprimata n unitati naturale .. b) exprimata n unitati natural-conventionale .. c) exprimata pe grupe de locuri de munca si trepte de crestere -locuri cu crestere 3-5% -locuri cu crestere 5-10% Anul Esalonarea pe trimestre 1998 I II III IV

-locuri cu crestere 10-15% d) exprimata valoric (n productie calculata n preturi comparabile din trimestrul IV al anului de baza) II.Numarul mediu total al personalului din care: A. Numarul mediu total al muncitorilor 1. muncitori calificati din care: -direct productivi -indirect productivi 2. muncitori necalificati B. Numarul mediu al personalului cu functii de executie si de conducere 1. Functii de executie a) cu pregatire liceala sau post-liceala -pentru activitati administrative (dactilograf, functionar, etc) -pentru activitati de specialitate (technician, contabil, etc) b) maistrii c) cu pregatire superioara de subingineri si altele similare d) cu pregatire superioara e) functii n activitati de ntretinere, paza si pompieri: -muncitori de servire -salariati din activitati de paza -pmpieri 2. Functii de conducere a compartimentelor functionale, de productie, cercetare, proeiectare si altele similare (sef serviciu, birou, sectie laborator, etc.)

3. Functii din conducerea societatii (director general, director, inginer sef, contabil, etc.) III. Fond total destinat platii salariilor din care: 1. Fond de salarii pentru personalul permanent este: -fond de salarii de referinta -fond de salarii sub forma de sporuri sau adcaosuri la salarii -fond de salarii pentru acoperirea impozitului suplimentar 2. Fond de salarii pentru pregatirea cadrelor n ntreprindere 3. Fond de salarii pentru activitati si actiuni ocazionale din care -grupa din nomenclator -denumirea activitatii sau a actiunii ocazionale n cele ce urmeaza, vom arata pe scurt, continutul acestor componente ale planului fortei de munca si al fondului destinat salarizarii personalului.

B. Productivitatea muncii 1. Importanta cresterii continue a productivitatii muncii Productivitatea muncii reprezinta eficacitatea cu care este folosita o anumita cantitate de forta de munca. Ea se apreciaza, fie prin cantitatea de produs obtinuta ntr-o unitate de timp, fie prin consumul de munca pe unitatea de produs. Cele doua aspecte ale muncii - individuala si sociala - se reflecta n productivitatea muncii individuale si productivitatea muncii sociale. Deosebirea dintre cele doua aspecte are o mare nsemnatate deoarece

cresterea productivitatii muncii sta la baza cresterii productivitatii muncii sociale. Marirea productiei sociale n scopul satisfacerii nevoilor, mereu crescnde, materiale si culturale ale membrilor societatii, cere n mod necesar cresterea continua a productivitatii muncii. De marimea productivitatii muncii depinde marimea produsului social si a venitului national. Cu ct este mai mare prouctivitatea muncii, cu att este mai mare volumul fizic al venitului national. Cu ct este mai mare venitul national, cu att este mai mare partea pe care detinatorii de capital o pot aloca dezvoltarii economiei, ceea ce nseamna crearea unui numar sporit de locuri de munca, ridicarea calitatii vietii. Colectivelor de munca din ntreprinderi li se cere, n primul rnd respectarea ordinii si disciplinei, iar n al doilea rnd, desfasurarea unei munci cu intensitate normala potrivit legii Ergonomiei privind reproductia fortei de munca de la o zi la alta, n conditiile folosirii tehnicii moderne si a organizarii ergonomice a muncii. 2. Moduri de exprimare a nivelului pe care si-l propune ntreprinderea privind cresterea productivitatii muncii n anul viitor si n perspectiva Esenta cresterii productivitatii muncii consta n diminuarea consumului de munca pe unitatea de produs si implicit pe partile lui componente. n cazul unui loc de munca unde, n conditiile diviziunii muncii se efectueaza una sau mai multe operatiuni distincte n cadrul tehnologiei de productie, cresterea productivitatii muncii se poate stabili la nivelul fiecarei operatii, n raport cu timpul consumat intr-o perioada de referinta (de baza). Pe baza consumului de timp de munca pe unitatea de produs sunt cunoscute urmatoarele metode de calcul privind cresterea productivitatii muncii: metoda unitatilor naturale, metoda unitatilor de munca si metoda valorica. 2.1 Metoda unitatilor naturale. Prin unitate de masura naturala se ntelege unitatea de masura corespunzatoare starii fizice naturale a unei materii prime, a unui material sau produs. Exista astfel de unitati de masura pentru lungime, pentru suprafata, pentru volum, pentru greutate etc.

Aceasta metoda corespunde n cea mai mare masura definitiei stiintifice a productivitatii muncii. De aceeea, aplicarea ei este recomandata n toate ramurile cu productie omogena. Productivitatea muncii exprimata n unitati naturale permite o cmparare mai usoara si mai precisa a nivelului atins n diferite perioade sau n diferite ntreprinderi. Conditia principala a aplicarii acestei metode: omogenitatea productiei este n acelasi timp si un factor care limiteaza sfera ei de aplicare, marea majoritate a ntreprinderilor avnd productia eterogena. Chiar n ntreprinderile cu productie omogena, n care se poate aplica, de fapt se aplica numai la activitatea industriala de baza si anume numai la productia omogena a acesteia. Folosind ca mod de exprimare productia finita, livrabila, nu oglindeste variatia productiei neterminate si nici serviciile cu caracter industrial care n productia globala se includ. Chiar n cazul produselor finite nu reflecta influenta modificarilor intervenite n volumul si structura productiei ca urmare a cooperarii dintre ntreprinderi. ntruct productia ntreprinderii este destul de rar omogena, pentru a se largi sfera de aplicare a metodei de calcul a productivitatii muncii n unitati naturale, s-a recurs n practica la o varianta a acestei metode potrivit careia productia si productivitatea muncii se exprima n unitati conventional-naturale. Aceasta varianta se caracterizeaza prin aceea ca se transforma diferite produse nrudite, ntr-un singur produs, ales n mod conventional ca cel mai reprezentativ, cu ajutorul unor coeficienti de transformare stabiliti pe baza raportului dintre volumul de munca necesar diferitelor produse si al produsului luat ca unitate conventionala de baza, de exemplu:

Tabelul nr.2 Calculul productiei n unitati conventional-naturale (cifre arbitrare) Denumirea produsului Autobuz Ore-norma acordate pe produs 400 Coeficient de transformare 1 Volumul productiei n unitati fizice 3000 n unitati conv.naturale 3000

Troleibuz Total autobuze conventionale

360

2000

1800 4800

Presupunnd ca ntreprinderea are 600 de salariati, productivitatea muncii va fi w=4800/600=8 autobuze conventionale pe salariat. n unele lucrari de specialitate se recomanda si anumiti parametrii tehnici, de exemplu: puterea calorica, puterea de tractiune, kilonumere etc. care ar putea fi adoptati drept criterii de transformare n vederea calculului productivitatii muncii. Nu putem fi de acord cu acest punct de vedere, ntruct astfel de parametrii nu au legatura nemijlocita cu volumul de munca pe unitatea de produs. Ei pot servi pentru alte comparatii, dar nu n domeniul calculului productivitati muncii, deoarece o deformeaza. Desi are o sfera mai larga de aplicare, calcularea productivitatii muncii n unitatile conventional-naturale mai pastreaza din deficientele metodei de baza, n unitati naturale. Astfel, nu permite luarea n calcul a semifabricatelor si a productiei neterminate, fapt care creeaza o anumita necomparabilitate ntre tipul de munca efectiv si productia luata n calcul. De asemenea, n cazul cercetarii dinamicii productivitatii muncii pe o perioada mai indelungata, din cauza schimbarilor n sortimentul de productie al ntreprinderilor nu se poate asigura compatibilitatea necesara. 2.2 Metoda unitatilor de munca. Aceasta metoda prezinta urmatoarele avantaje: elimina influentele pe care le are asupra nivelului productivitatii muncii schimbarea raportului dintre munca vie si cea materializata cuprinse n fiecare produs, schimbarea sortimentelor productiei, cooperarea industriala; nlatura influenta schimbarilor organizatorice din industrie (comasari sau scindari de ntreprinderi). n acelasi timp, are si unele dezavantaje. Astfel, n cazul normelor de munca, nivelul efectiv al productivitatii muncii poate fi comparat n mod direct numai cu consumul de munca normat pe fiecare produs fabricat n perioada de baza. Gradul de precizie al calculelor depinde de modul n care normele de munca sunt fundamentate tehnic si, ca urmare, de gradul n care reflecta consumul real de munca n conditiile date. 2.3 Metoda valorica se caracterizeaza prin faptul ca poate lua n consideratie ntreaga productie, inclusiv cea neterminata (productia globala),

prin intermediul preturilor, cu care transforma exprimarea diversa a productiei fizice, ntr-o exprimare unificatoare, n unitati monetare, valorice. Principalul avantaj al acestei metode consta n faptul ca permite comparatii ntre ntreprinderi si nsumarea productiei pe ramuri la nivelul economiei nationale. n ipoteza unei stabilitati, chiar relative, a puterii de cumparare a monedei, aceasta metoda poate juca rol asemanator cu cel jucat de metoda unitatilor naturale, omogenitatea fizica find nlocuita cu omogenitatea monetara. O asemena ipoteza s-ar putea realiza pe perioade foarte scurte, mai mult ntmplator, iar pe un termen lung ar ramne utopica. n decursul timpului, n vederea mobilizarii colectivelor de munca sa realizeze o productie livrabila cat mai mare, s-a ncercat un indicator denumit valoarea prodcutiei-marfa pe salariat. Acest indicator nu include n calcul diferenta n plus de productie neterminata de la o perioada la alta. Aceasta diferenta, n general, nu este prea importanta. De aceea, n mod conventional a fost omisa, considerndu-se neesentiala influenta ei asupra nivelului calculat al productivitatii muncii. n perioadele de inflatie, cum este si cea pe care o traversam, metoda valorica devine nselatoare, derutanta si chiar inutila. Fiecare dintre aceste metode prezinta avantaje si anumite limite. De aceea, este recomandabil sa se foloseasca n paralel cel putin doua dintre ele, pentru a se completa si corecta reciproc.

3. Factorii cresterii productivitatii muncii Cresterea prodcutivitatii muncii depinde de un numar de factori foarte variati. i reamintim pe scurt: progresul tehnic, perfectionarea organizarii productiei si a muncii, ridicarea calificarii si perfectionarii pregatirii profesionale a cadrelor, factorii naturali si schimbarea structurii productiei si a cooperarii dintre ntreprinderi. 3.1. Progresul tehnic

Progresul tehnic, n orice mprejurari, constituie un factor hotartor al cresterii prductivitatii muncii la locurile de productie si de munca unde este introdus. n actuala etapa de trecere la economia de piata, problema progresului tehnic este abordata tinnd seama de cele doua mari procese n curs de desfasurare si anume, acela de privatizare si acela de restructurare. Prin aceste procese se urmareste integrarea tarii noastre n structurile europene si relansarea dezvoltarii economiei. Prin progresul tehnic urmeaza sa se realizeze retehnologizarea ntreprinderilor din domenii n care au sanse sa fie rentabile si competitive n concurenta interna si internationala. Rezultatul acestei retehnologizari va fi restructurarea industriei, care va nsemna dezindustrializarea n cazul celor nerentabile si intensificarea industrializarii, n cazul celor rentabile. Un rol important n lupta concurentiala cu produsele straine care gasesc o piata noua n Romnia, depinde de calitatea si preturile produselor noastre. Numai prin calitate superioara si preturi scazute industria noastra va putea rezista concurentei straine. Fara calitate si preturi competitive, att in interior, ct si n exterior, soarta industriei noastre este pecetluita, prin dezindustrializare, Romnia ramnnd subordonata tarilor puternic industrializate victorioase n lupta de concurenta. Avem zeci de mii de ingineri si tehnicieni. Avem zeci de mii de economisti. Toate aceste minti cultivate trebuie sa se mobilizeze sa gaseasca solutii ingenioase pentru marirea rezistentei economiei noastre fata de concurenta straina si evitarea degradarii n continuare a potentialului economic romnesc. n Europa nu trebuie sa intram sleiti de putere economica si ametiti cu slogane demagogice, ci cu demnitate sustinuta de competenta si nivel economic nalt. 3.2 Perfectionarea organizarii productiei si a muncii Acest factor, perfectionarea organizarii productiei si a muncii, din pacate, nici n trecut si nici n prezent nu se bucura de atentia cuvenita. Primul factor, progresul tehnic a fost pe primul plan, iar organizarea productiei si a muncii a fost aprope total neglijata, lasata la nivelul traditiei, a limitatiei si al neglijentei. Sustinatorii primordialitatii progresului tehnic, fara nici un discernamnt au cerut permanent investitii noi, fara sa se intereseze daca masinile si utilajele existente sunt folosite eficient printr-o organizare ergonomica a muncii. Subliniem ca organizarea economica a muncii este treapta superioara a organizarii stiintifice a muncii.

Datele statistice ale anilor 80 arata ca rennoirea fondurilor fixe are loc aproximativ la 16-17 ani, respectiv numai 6-9 % anual. Aceste mijloace vor permite obtinerea unei productivitati a muncii superioara celei ce se obtine cu mijloacele tehnice pe care le nlocuiesc. Desi tehnica noua ofera posibilitatea unei cresteri importante a productivitatii muncii, proportia n care se introduce anual aceasta tehnica, nu permite dect realizarea partiala a nivelului urmarit privind cresterea productivitatii muncii. De aceea, acordnd atentia cuvenita introducerii tehnicii noi, n fiecare an, cele 94-92 % din totalul fondurilor fixe cu vechime de peste 1 an, ne obliga sa acordam permanent atentia perfectionarii organizarii productiei si muncii. Numai prin actiunea conjugata a acestor factori este posibila cresterea productivitatii muncii la nivelul fiecarei ntreprinderi si al economiei n ansamblu. 3.3 Factorii naturali n anumite ramuri factorii naturali pot influenta ntr-o masura importanta cresterea productivitatii muncii. Dintre acestia, citam cteva exemple: Modificarea continutului de metal n minereul extras;

Modificarea volumului productiei de carbune obtinut n conditii naturale diferite (adncimea si grosimea stratului); Cresterea extractiei de titei din zacaminetele mai bogate;

Schimbarea repartitiei teritoriale a exploatarilor forestiere (ex: exploatarea bazinelor nfundate, schimbarea distantelor dintre parchetele exploatate ti drumurile de acces etc.); Schimbarea continutului de zahar n sfecla de zahar prelucrata sau a continutului de ulei n semintele oleaginoase etc. 3.4 Schimbarea structurii si a cooperarii dintre ntreprinderi Se calculeaza separat influenta asupra cresterii productivitatii muncii ca urmare a: schimbarii strcuturii productiei

schimbarii volumului de productie provenit din cooperarea dintre ntreprinderi Importanta factorilor de crestere a productivitatii muncii nu este nici permanenta si nici uniforma. Ea difera, pe factori si etape de dezvoltare n fiecare ramura si ntre ramuri. Deosebirea este determinata de strategia fiecarei ntreprinderi n contextul relatiilor sale pe piata interna si cea externa.
Document Info Accesari: 1072 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

RECRUTAREA sI SELECIA RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

1.1.1. Definirea managementului resurselor umane Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct si satisfacerea nevoilor angajatilor. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si n special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriva, putnd potenta o actiune, un proces, o activitate.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la rndul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinznd de unele si exercitnd influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind ntr-o masura covrsitoare de gradul n care este nteles, motivat si coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentnd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism. Evolutia practicii si gndirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult dect o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica nsa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura mpreuna, de la conexiunile de esenta ce exista ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfa&# 959h77j

351;oara. Numai atunci cnd cei implicati nteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o pozitie importanta n cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia. 1.1.2. Scopurile managementului resurselor umane Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta ca organizatia poate sa se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Indeplinirea acestui obiectiv se realizeaza prin : Procurarea si dezvoltarea resurselor umane : Managementul resurselor umane are drept scop sa garanteze ca organizatia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine motivata. Aceasta nseamna luarea masurilor necesare pentru a evalua si satisface cerintele viitoare de resurse umane si pentru a extinde si dezvolta capacitati intrinseci ale oamenilor prin asigurarea unor posibilitati de nvatare si dezvoltare nentrerupta. Punerea n valoare a angajatilor : Managementul resurselor umane are drept scop ntarirea motivatiei si a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza, ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga. Relatiile: Managementul resurselor umane urmareste sa creeze un climat apt pentru relatii productive si armonioase ntre conducatorii manageri si angajati, n care munca n echipa sa se poata dezvolta. Managementul resurselor umane urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat, care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate n buna functionare a organizatiei si care sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si ncredere reciproca. Managementul

resurselor umane urmareste sa ajute organizatia si sa mentina echilibrul ntre cerintele grupurilor interesate de functionarea ei :proprietari, organizatii guvernamentale, conducatori manageri, angajati, clienti, furnizori si publicul larg. 1.1.3. Activitatile de baza ale managementului resurselor umane Activitatile de baza ale managementului resurselor umane sunt : Organizarea : Proiectarea organizatorica: conceperea unei organizatii care sa asigure resursele cerute pentru toate activitatile, care sa le grupeze ntr-un mod favorabil integrarii si cooperarii, care sa reactioneze n mod flexibil la schimbare si care sa permita un proces eficace de comunicare si luare a deciziilor ; Definirea(proiectarea) posturilor :stabilirea raspunderilor aferente

posturilor sau rolurilor de munca in vederea maximizarii motivatiei intrinseci si a satisfactiei profesionale; Dezvoltarea organizatiei : stimularea, planificarea si implementarea programelor destinate sa mbunatateasca eficacitatea cu care functioneaza organizatia si se adapteaza la schimbare. Raporturile de munca :

mbunatatirea raporturilor dintre angajator si angajati, prin crearea unui climat de ncredere si dezvoltarea unui contract psihologic n mai mare masura pozitiv. Managementul cunostintelor profesionale :

Conceperea unor procese specifice pentru asimilarea si partajarea cunostintelor profesionale, care sa extinda si sa mbunatateasca nvatarea si performanta organizatiei.

Procurarea resurselor umane : Planificarea resurselor umane :evaluarea cerintelor viitoare de personal ; Recrutarea si selectia :obtinerea numarului si tipului de oameni de care are nevoie organizatia.

Managementul performantei :

Obtinerea unor rezultate mai bune de la organizatie, identificarea si satisfacerea nevoilor de nvatare si dezvoltare. Dezvoltarea resurselor umane :

nvatare organizationala si individuala: elaborarea sistematica a proceselor de nvatare organizationala si individuala, asigurarea posibilitatilor de nvatare pentru angajati, n ideea ca acestia sa-si dezvolte capacitatile, sa-si fructifice potentialul si sa-si mbunatateasca angajabilitatea ;

Dezvoltarea manageriala: asigurarea unor posibilitati de nvatare si dezvoltare care sa amplifice capacitatea managerilor de a aduce o contributie importanta la atingerea scopurilor organizatiei ;

Managementul carierei: planificarea si dezvoltarea carierelor pentru angajatii cu potential. Managementul recompenselor : Sistemul de remunerare :conceperea unor structuri si sisteme de remunerare care sa fie echitabile, oneste si transparente ;

Remunerarea contingenta :corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competenta, contributia, aptitudinile demonstrate si efortul ;

Recompensele non-financiare :asigurarea unor recompense nonfinanciare evolua. pentru angajati, cum ar fi recunoasterea, responsabilitatea sporita si posibilitatea de a avea realizari si de a

Relatiile cu angajatii : Relatiile colective de munca :gestionarea si ntretinerea relatiilor formale si informale cu sindicatele si membrii acestora ; Implicarea si participarea angajatilor :acordarea posibilitatilor de a-si exprima opiniile, partajarea informatiilor cu angajatii si consultarea lor n chestiunile de interes comun ; Comunicarea: crearea si transmiterea informatiilor de interes pentru angajati.

1.2. Necesitatea activitatii de recrutare

1.2.1. Recrutarea-activitate de baza n cadrul functiunii de personal Asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza: planificarea resurselor umane; recrutarea ; selectia personalului.

Recrutarea este o etapa fireasca n procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale, calitatea recrutarii conditionnd performantele viitoare ale firmei. Succesul organizatiilor este influentat de calitatea fortei de munca. Organizatiile trebuie sa se concentreze n primul rnd asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi candidati pentru specificul organizatiei, care se asigura n cadrul procesului de recrutare profesionala. Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizatiei poate fi privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor umane, activitati absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale si organizationale. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, rencadrari, dezvoltari etc., precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. Recrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si atragere de potentiali candidati pentru anumite posturi. Dupa recrutare urmeaza selectia, prin care se ncearca realizarea unei concordante ntre exigentele postului si caracteristicile profesionale si personale ale candidatului si se ncheie prin oferta de angajare. De obicei se acorda mai multa atentie selectiei personalului, nsa recrutarea personalului trebuie sa aiba ntietate, deoarece o selectie a personalului eficienta se poate realiza doar daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi. Rezulta ca obiectivul activitatii de recrutare consta n identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel nct cei care ndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Recrutarea personalului are n vedere analiza posturilor si proiectarea muncii, fiindca rezultatele acestor activitati sunt deosebit de importante n procesul de recrutare a

personalului. Persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, dar si cele referitoare la calitatile viitorului detinator al acestuia. Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Recrutarea resurselor umane este legata de multe alte activitati de personal, ca de exemplu: evaluarea performantelor; recompensele angajatilor; pregatirea sau dezvoltarea personalului; relatiile cu angajatii. Candidatii cu pregatire corespunzatoare au n general performante mai bune, iar existenta n cadrul firmei a unui climat profesionist va atrage candidati mai bine pregatiti. Oferta de resurse umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu pregatire nalta vor solicita recompense pe masura, recompense care, la rndul lor, daca au un nivel ridicat, faciliteaza procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala ct mai buna. De asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelata cu strategia si valorile organizatiei, cu piata fortei de munca si cu posibilitatea organizatiei de a oferi stimulente si remuneratii confortabile pentru angajati. Principalele obiective ale recrutarii sunt urmatoarele: aleagerea de pe piata muncii a unui numar ct mai mare de candidati, pentru ca sa se retina candidati de ct mai buna calitate;

 alegerea unor candidati cu pregatire superioara, si care se arata interesati de organizatie; sa ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante si binenteles cu costuri ct mai mici cu putinta. 1.2.2. Concepte de baza ale recrutarii ntelegerea modului n care are loc recrutarea necesita clarificarea a trei concepte importante, respectiv: populatia forta de munca, populatia solicitanta si numarul de solicitanti. Populatia forta de munca include pe toti indivizii care sunt disponibili pentru recrutare si selectie, daca sunt folosite toate cerintele strategice posibile.Populatia forta de munca ofera un numar relativ mare de solicitanti posibili care pot fi contactati si atrasi n diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate n ziare sau la radio si televiziune, contactul cu institutii de nvatamant, precum si diferite segmente ale populatiei. Populatia solicitanta este o subdiviziune a fortei de munca, aceea parte care este disponibila pentru recrutare si selectie, utiliznd o anumita modalitate particulara de abordare. Organizatia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregatire si experienta profesionala, sau absolventi ai unui anumit institut de invatamnt. n acest mod va rezulta un anumit grup restrns de candidati. Natura si numarul populatiei solicitante va fi influentata de patru aspecte decizionale ale managementului personalului si anume: Metoda de recrutare- modalitatile de publicitate si avertizare a solicitantilor potentiali, folosirea agentiilor de recrutare si altele; Continutul mesajului de recrutare- ceea ce se spune despre fiecare functie cu privire la continut, salariu, ndatoriri, oportunitati, precum si modul n care se spun aceste lucruri;

Cerinte privind calificarea solicitantilor- nivelul educatiei, generale si profesionale, experienta necesara, oportunitatile de pregatire si perfectionare;

Aspecte procedurale administrative- perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitanti anteriori etc. Numarul de solicitanti reprezinta totalitatea persoanelor solicitante din care se

va face selectia. Diferiti factori pot afecta marimea numarului de solicitanti, n sensul extinderii sau restrngerii acestui numar. De exemplu, conditionarea nivelului de pregatire, a vechimii n munca sau alte conditionari, poate reduce numarul de solicitanti. Eforturile de recrutare se pot realiza fie continuu, fie accidental. Eforturile continui de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizatii si au avantajul de a mentine organizatia n piata recrutarii fortei de munca. De exemplu, prezenta sistematica si permanenta a unui reprezentant al organizatiei n cadrul institutiilor de invaatamnt sau legatura cu agentii ale fortei de munca, poate fi avantajoasa pentru o buna recrutare. Recrutarea accidentala poate lua forma unei campanii viguroase de recrutare a unui anumit numar de angajati, de regula ntr-o perioada scurta de timp. Asemenea situatii pot fi rezultatul lipsei sau insuficientei unui sistem de planificare si previziune n domeniul personalului, pentru a identifica cu anticipatie nevoile si schimbarile n structura fortei de munca a organizatiei.

1.2.3. Tipologia recrutarii strategica corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; temporara corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ;

 sistematica( permanenta ) pentru firmele mari ; spontana atunci cand este nevoie, pentru firmele mici. Recrutarea este un proces : care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;

public care se serveste de mijloacele de informare n masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de trguri si burse de locuri de munca ; bidirectionat ntruct att angajatorul, ct si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ; de comunicare ntre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitnd propriile semnale ; transparent cnd se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane).

1.3.

Factorii externi si interni ai recrutarii

Recrutarea resurselor umane nu este o activitate simpla, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numerosi factori externi si interni, ca, de exemplu: Conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece modificarile n timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului; Capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor unane, metodele educationale; Atractia zonei sau a localitatii, facilitatile locale; Cadrul legislativ sau juridic aferent resurselor umane, care reglementeaza diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitatii

de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura. Sindicatele, care ndeplinesc un rol activ n procesul de asigurare cu personal, si care pot determina unele constrngeri ale activitatii de recrutare; Imaginea sau reputatia organizatiei care poate exercita o influenta pozitiva sau negativa asupra procesului de recrutare; Obiectivele organizationale si mai ales cele de la nivelul resurselor umane; Cultura organizationala, care influenteaza dorinta de recrutare a posibililor angajati; Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezinta codul de conduita al organizatiei n acest domeniu si care afecteaza att procesul de recrutare, ct si potentialii candidati; Cerintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie sa le ndeplineasca solicitantilor posturilor vacante; Situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea personalului antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli. Procesul de identificare si atragere a candidatilor competitivi trebuie sa nceapa din timp, metodele de recrutare utilizate trebuie sa fie variate, iar pe piata muncii trebuie avute n vedere segmente mai putin solicitate sau subutilizate. n situatiile n care organizatiile n general si firmele n special sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numerosi factori, este necesar sa se realizeze o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.

1.4. Particularitatile procesului de recrutare

1.4.1. Notiuni Fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forta de munca. Acest plan este elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane. Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane, pe categorii, care este necesar firmei sa-si ocupe posturile datorita dezvoltarii ei si posturile devenite vacante din diferite motive. Numarul persoanelor de recrutat nu reprezinta pur si simplu diferenta dintre numarul personalului de la nceputul anului si de la sfrsitul lui. Aceasta diferenta s-ar putea explica partial prin dezvoltarea activitatii. Partial, deoarece activitatea poate creste si prin cresterea productivitatii muncii. Mai exact, s-ar putea spune ca diferenta n plus de personal necesara, reprezinta partea neacoperita prin cresterea productivitatii muncii. Dar, n afara de aceasta diferenta trebuie sa fie luate n consideratie si modificarile din structura de personal determinate de promovari, de pierderi naturale, plecari pentru stagiul militar, concedii de boala, accidente, decese etc. Din aceste cauze rezulta locuri de munca vacante care trebuie completate, ele constituind obiectul planului de recrutare. Pentru a putea face o planificare ct mai corecta a necesarului de personal se porneste de la urmatoarele aspecte: Prognoza cererii de resurse umane, si anume: a)necesarul pe termen scurt; b)necesarul pe termen lung. Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmareste: a)oferta interna; b)oferta externa.

1.4.2. Prognoza cererii de resurse umane Prognoza necesarului de resurse umane, indiferent de termen, se poate face prin: 1) metode logice; 2) metode matematice. 1) Metodele logice. Aceste metode de prognozare a cererii resurselor umane se bazeaza pe factori cantitativi si sunt folosite mai ales de organizatiile care nu detin sau au foarte putine baze de date. Din categoria metodelor logice fac parte: Metoda pe unitati. Specificul metodei consta n faptul ca fiecare unitate, ramura sau departament estimeaza propriul necesar de angajati pentru viitor. Suma estimarilor pentru fiecare este prognoza cererii de forta de munca pe ntreaga oraganizatie. Prognozarea de catre managerii de nivel superior. Ei analizeaza si fac simulari cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de afaceri, planurile de economii si de catre o potentiala recesiune economica. 2) Metode matematice. Cu ajutorul acestora se poate face o prognozare a cererii de forta de munca lundu-se n calcul un singur factor. Ca de exemplu: Numarul de angajati n fiecare an, cu ajutorul caruia se va stabili tendinta crescatoare sau descrescatoare de cerere de resurse umane si, daca ea se va mentine pentru anul viitor. Prognoza referitoare la vnzarile viitoare si la productia viitoare. Prognoza cu ajutorul productivitatii. Aceasta metoda porneste de la necesarul de angajati si emite ipoteza ca acest necesar creste liniar cu volumul de munca ce trebuie efectuat.

1.4.3. Prognoza ofertei de resurse umane Oferta de resurse umane poate fi: 1) interna; 2) externa. 1) Oferta interna de resurse umane, este formata din toti angajatii unei organizatii. Ei pot satisface cererile de forta de munca prin: ramnerea n continuare pe acelasi post, prin avansare pe posturi superioare sau prin transfer pe posturi libere. 2) Oferta externa de resurse umane. Organizatiile si iau n permanenta forta de munca si de pe piata externa. Pentru a putea aprecia n mod corect oferta externa de resurse umane si, nainte de a lua o decizie, trebuie sa fie n permanenta la curent cu urmatoarele aspecte de pe piata fortei de munca si anume: forta de munca civila, rezerva de forta de munca, rata participarii fortei de munca si rata somajului. Rezerva de forta de munca este formata din persoane n vrsta de peste 16 ani, care deocamdata nu lucreaza: studenti; persoane casnice; pensionari. Rata participarii fortei de munca este procentul din populatia totala apta de munca ce se gaseste n forta de munca civila. Rata somajului este procentul din forta de munca ce si cauta de lucru. Procesul de recrutare nu trebuie privit numai din perspectiva organizatiei, ci si din cea a candidatilor care sunt n cautarea unui loc de munca. Frecvent pe piata muncii avem nu numai solicitanti care ncearca o prima angajare ci si solicitanti care vor schimba locul de munca. Daca pentru primii solicitanti dorinta de angajare este clara si voluntara, pentru cea de-a doua categorie dorinta de schimbare poate fi voluntara sau involuntara.

Dorinta de schimbare voluntara a unui post dintr-o organizatie cu un post n alta organizatiei, va avea loc n urmatoarele mprejurari: o cnd organizatia practica o politica de promovare din exterior, omitnd sa promoveze persoane din interior; o o cnd postul actual este foarte stresant; cnd managerul are un stil de conducere care i dauneaza n evolutia carierei; o o pentru primirea unei remuneratii mai mari; cnd firma doreste ndeplinirea altor sarcini dect cele prevazute n fisa postului; Schimbarea involuntara a unui loc de munca cu un altul se va produce: o o cnd firma se muta ntr-o alta localitate; cnd angajatul este anuntat ca i se va desfiinta postul ca urmare a restrngerii personalului; o cnd din motive de restrngere de personal i se cere pensionarea.

n afara celor care doresc sa se angajeze pentru prima oara sau a celor care si schimba postul mai exista si alte categorii de oameni care-si doresc locuri de munca, si anume: somerii, pensionarii etc. Indiferent de categoria din care face parte,orice persoana n cautarea unui loc de munca, nainte de a aborda piata muncii, trebuie sa ncerce sa se autocunoasca si sa-si faca o autoevaluare. Autoevaluarea consta n examinarea cu onestitate a calitatilor proprii. Pentru a efectua autoevaluarea se ntocmesc anumite chestionare cuprinznd ntrebari referitoare

la: evaluarea experientei profesionale, ntrebari generale, ntrebari pentru tinerii absolventi, ntrebari pentru cei care doresc o schimbare n evolutia carierei. Orice persoana care se ndreapta catre o noua organizatie simte nevoia sa culeaga informatii,cu privire la urmatoarele aspecte: motivele pentru care societatea face angajaari, din ce motive au plecat vechii anagjatii, care sunt elementele specifice postului, care este atitudinea firmei fata de proprii salariati. Deosebit de important si dificil va fi pentru cel care doreste sa se angajeze ntr-un loc nou, primul contact. Experienta n domeniul recrutarii arata ca primul contact cu organizatia la care cineva doreste sa se angajaze este contactul telefonic. Pentru a face o buna impresie, candidatul trebuie sa-si pregateasca convorbirea referitor la anumite aspecte cum ar fi:

aflarea numelui si a functiei persoanei cu care doreste sa vorbeasca; sa se prezinte complet de la nceput si sa-i comunice persoanei n cauza scopul convorbirii; sa ceara informatii esentiale privind profilul si nivelul postului. O alta modalitate de a contacta organitatia o reprezinta scrisoarea de introducere. Aceasta scrisoare nu este tipizata,ci se redacteaza de catre candidat,

anuntndu-si interesul de ocupare a respectivului post vacant. n aceasta scrisoare trebuie exprimata disponibilitatea pentru un interviu si nu este gresit ca ea sa fie nsotita si de curriculum vitae. Un alt instrument de autoprezentare este curriculum vitae. Acesta cuprinde informatii referitoare la: studii, performante profesionale, locuri de munca anterioare etc. Cu ajutorul lor organizatiile si formeaza o prima impresie despre solicitant. Aceste informatii confera posibilitatea conducerii organizatiei sa-si formeze o prima impresie sau impresia la primul contact despre solicitant si sa aprecieze daca acesta corespunde tipului de persoana pe care ar dori sa o angajeze sau sa o promoveze.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selectie, mediaza, de regula, ntrevederea ntre solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituie unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor. De asemenea, curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informatii biografice. De aceea, acesta trebuie sa fie un document concis, atractiv si incitant att n forma, ct si n continut, sa trezeasca interesul celor care l citesc pentru cunoasterea candidatului, acordndu-i sansa unui interviu. Cele mai utilizate forme de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale. 1. Curriculum vitae cronologic- caracteristica sa este aceea ca ncepe cu activitatile cele mai recente si continua n ordine invers cronologica pna la cele de nceput. Candidatii care au o vechime ndelungata nu este necesar sa-si prezinte si activitatile de nceput, dect daca acestea au legatura cu postul solicitat. De asemenea, perioadele de ntrerupere a activitatii trebui explicate, pentru a nu lasa ocazia unor interpretari n defavoarea candidatului. Acest tip de curriculum vitae nu este favorabil persoanelor cu multe schimbari de posturi, deoarece acest lucru arata atasamentul scazut fata de locurile de munca anterioare. 2. Curriculum vitae functional- pune accent pe realizarile candidatilor anterioare ignornd cronologia acestora. Folosirea lor este indicata pentru schimbari de functii. Acest tip de curriculum vitae cuprinde modificari n structura biografiei si anume: se precizeaza postul pentru care se candideaza; se prezinta experienta acumulata; studiile; pasiuni si alte activitati. Completarea unei cereri de angajare este un instrument standardizat adresat organizatiei la care se doreste angajarea. Ea se ataseaza curricumului vitae, ambele devenind piese n dosarul candidatului. n aceasta scrisoare pot fi cuprinse date care sunt prezente si n curriculum vitae. Totodata, n aceasta scrisoare exista o rubrica speciala n care sunt mentionate persoanele care cunosc candidatul si care pot oferi referinte despre acesta.

Ultimile etape n cautarea unui post sunt prezentarea la interviu si frecvent la un examen de selectie, n vederea angajarii.

1.5. Strategii si politici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei n domeniul recrutarii si componentele acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul n care organizatia si ndeplineste responsabilitatile sale n domeniul recrutarii personalului, precum si filozofia si valorile organizatiei referitoare le realizarea procesului de recrutare. 1.5.1. Politici de angajare a resurselor umane n Germania Specificul modelului german n domeniul resurselor umane rezida n prioritatea acordata resurselor interne si formarii. Sistemul dual de pregatire pune la dispozitia ntreprinderilor mici si mijlocii acele resurse umane care constituie atuul esential al competitivitatii acestora. Mecanismele cele mai importante de a patrunde pe piata muncii sunt urmatoarele: anunturile publicate n presa de catre angajatori; contactele profesionale ale personalului din sistemul de nvatamnt; stagiile practice si activitatea desfasurata n vacantele scolare; serviciul public de recrutare;

 candidaturile spontane. Referitor la procedura de recrutare si selectie n ntreprinderile mici si mijlocii din Germania, aceasta comporta mai multe etape, si anume:

Prospectarea. Prospectarea se realizeaza prin intermediul micilor anunturi care contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile. Modalitatile de selectie. Printre cel mai des utilizate modalitati de selectie mentionam: interviul (centrat prioritar asupra postului, si nu asupra personalitatii); testele de aptitudini.

ntocmirea contractului de munca. Contractul de munca este definit prin codul muncii. Caracteristicile sale sunt asemanatoare cu cele ale contractelor de munca din alte tari europene. Dimensiunile si specificul politicilor de angajare din Germania sunt: 1. Flexibilitatea timpului de lucru. n contextul reducerii rapide a duratei zilei de munca, ntreprinderile mici si mijlocii germane sunt nevoite sa depuna eforturi considerabile pentru mentinerea sau chiar cresterea duratei de utilizare a echipamentelor si sa adopte modalitati flexibile de lucru. ntreprinderile alcatuiesc orare flexibile, n functie de atitudinea consiliilor de ntreprindere care n conformitate cu legea au dreptul de codecizie n organizarea timpului de lucru al angajatilor. 2. Managementul carierelor si managerii de ntreprindere. Un studiu comparativ efectuat asupra modelului german de recrutare- selectieformare a manageilor ntreprinderilor mici si mijlocii releva cteva aspecte specifice carierelor acestora, respectiv: managerii germani au fost recrutati din cadrul ntreprinderilor n cadrul carora si desfasurau activitatea: n medie, ei aveau 14 ani de experienta( comparativ cu Franta, unde numarul mediu de ani este 8); media de vrsta a lor este de 34 ani ( n Franta este de 39); la vrsta de 25 ani si-au nceput activitatea n cadrul unei ntreprinderi( 28 ani n Franta). Concluzionnd, putem face urmatoarele

constatari: managerii germani provin din acelasi mediu ca si salariatii, au o mare experienta n activitate, multe puncte de referinta comune cu colaboratorii lor si o distanta ierarhica redusa. 3. Managementul previzional al resurselor umane. ntreprinderile mici si mijlocii franceze au trecut de la gestiunea efectivelor de personal la managementul previzionar al resurselor umane. Abordarea cantitativa ia locul, progresiv, abordarii cantitative. Noile tehnici de previziune a necesarului de resurse umane se bazeaza pe: auditul productivitatii; auditul eficientei calitative a locului de munca; tinta strategica a meseriilor. Adaptarea pe termen scurt a ntreprinderilor la mediul concurential determina realizarea unor inovari n planul social si de recrutare ale acesteia. Adaptarea pe termen scurt se bazeaza pe optimizarea utilizarii metodelor, n functie de anumite reglementari si contexte sociale. 1.5.2. Politici de angajare a resurselor umane n Italia Politicile de angajare adoptate de catre ntreprinderile mici si mijlocii italiene n anii 90 reprezinta una dintre cheile de succes ale reusitei acestora. Societatile italiene nu au o mare libertate n ceea ce priveste recrutarea lor. Pentru a initia activitatea de recrutare, ele trebuie sa apeleze la agentia Ufficio del Collocamento. Societatile care doresc sa recruteze resurse umane furnizeaza agentiei numarul de locuri disponibile si calificarile necesare. Aceasta, n continuare, elibereaza autorizare de angajare societatii. Acest oficiu, ca si n Franta, nu detine monopolul activitatilor de recrutare. Practic, el nu se ocupa dect de muncitori. Rapiditatea raspunsului depinde, n mare masura, de responsabilii acestui oficiu. Alaturi de acesta, exista si alte metode de recrutare, respectiv:

Recrutarea directa nu este autorizata dect pentru anumite categorii de persoane si n ntreprinderile mici si mijlocii, care au mai putin de patru salariati; ntreprinderile mici si mijlocii care au un numar redus de angajati de peste 35 de persoane trebuie sa recruteze 15% din numarul acestora din categoriile

defavorizate( invalizi, persoane cu handicap), ceea ce constituie o limita suplimentara a libertatii de recrutare a angajatorului;

Recrutarea n mediul universitar, liceal sau scolar se poate realiza prin intermediul afiselor, al organizarii unor manifestari dedicate acestui scop, al unor stagii practice sau prin intermediul acordarii unor burse studentesti, distribuirii de pliante si brosuri care incita studentii sa contacteze societatile. ntreprinderile mici si mijlocii spaniole conteaza tot mai mult pe sistemul universitar pentru a evolua n directia dorita;

Cautarea unui loc de munca n Italia se realizeaza prin intermediul unor practici eterogene, din cadrul carora fac parte clasicile relatii personale si ofertele de munca din presa cotidiana. Datorita culturii sale bazate pe contacte si relatiile personale n Italia sunt privilegiate recomandarile. ntreprinderile mici si mijlocii italiene pun accent deosebit pe cautarea

flexibilitatii politicilor de angajare ntr-un context legislativ relativ favorabil. Aceasta flexibilitate adeseori este regasita n externalizarea, segmentarea sau individualizarea resurselor umane.

1.6. Sursele de recrutare a personalului

Pentru ca o organizatie sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de selectie propriu- zis, ele trebuie sa-si gaseasca persoanele cele mai potrivite. O etapa importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe nsa majoritatea firmelor folosesc ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numarul si varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt sansele de a identifica si a atrage candidati ct mai competitivi.

Daca avem n vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari, recrutarea poate fi: Recrutare din interiorul organizatiei; Recrutare din exteriorul organizatiei. 1.6.1. Recrutarea interna Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este nsasi organizatia, ceea ce nseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. Recrutarea interna presupune numai o schimbare de post a unor angajati, pe orizontala sau pe verticala Aceasta forma de recrutare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje. Principalele avantaje ale recrutarii interne sunt: Organizatia dispune de o mai buna cunoastere a postului; Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele forte si cele slabe ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia; Atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuti, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut; Candidatii pentru postul respectiv dispun de o mai buna cunoastere a organizatiei; Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta; Motivatia angajatilor este mai puternica; Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; Timpul aferent orientarii si ndrumarii pe posturi a noilor angajati, n vederea integrarii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat;

 Recrutarea personalului este, n multe situatii, mai rapida si mai putin costisitoare chiar si n cazul n care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor; Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste. Aceasta forma de recrutare prezinta, nsa si unele dezavantaje, si anume: Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor; Gasirea unui post n cadrul aceleiasi organizatii poate diminua att creativitatea, ct si implementarea noilor idei ale resurselor umane; n situatiile n care promovarea se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munca, se poate manifesta favoritismul; Se creaza un efect de propagare de posturi libere n momentul promovarii sau transferarii unui angajat. 1.6.2. Recrutarea externa Daca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze n afara organizatiei pentru a se identifica posibilele surse externe. Datorita faptului ca ea necesita planificare amanuntita si coordonare, este atribuita departamentului de resurse umane. Recrutarea externa prezinta la rndul ei o serie de avantaje, cum ar fi: Grupul de persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg; Pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei; Permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;

 n situatiile dificile n care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiva si poate realiza schimbarile respective. Dezavantajele recrutarii externe sunt urmatoarele: Atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor angajati este mai dificil de realizat; Riscul de a angaja candidati care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selectie; Timpul de formare sau orientare a angajatilor este mai lung; Pot aparea probleme de morala printre acei angajati care se simt calificati pentru acel post. Aceasta forma de recrutare poate fi realizata prin intermediul a doua metode, si anume:

Metoda informala; Metoda formala.

Metoda informala. Se adreseaza unui segment ngust din piata muncii, n sensul ca angajeaza fosti salariati sau fosti studenti care au mai lucrat n regim de colaborare De asemenea, se face si o publicitate dar care este foarte limitata, prin apelarea la angajatii existenti. Angajatilor li se cere sa ncurajeze pe cei interesati de firma respectiva. Metoda formala. Prin intermediul acesteia se cauta persoane doritoare sa se angajeze, sau sa-si schimbe locul de munca.

Apelarea la una sau alta dintre formele de recrutare, la metodele formale sau informale se face avnd la baza atingerea urmatoarelor obiective: 1. Daca organizatiile doresc completarea pur si simplu a posturilor vacante; 2. Daca organizatiile vizeaza formarea de angajati cu cariera; 3. Daca potentialii candidati sunt priviti ca o marfa care trebuie achizitionata sau ca niste clienti care trebuie atrasi; 4. Daca abordeaza recrutarea ca un proces de marketing sau nu.

1.7. Metode de recrutare a resurselor umane

Alegerea si utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune si eficace pentru ntreprinderile mici si mijlocii se realizeaza n functie de marimea acestora si de mprejurarile cu care se confrunta, ca, spre exemplu: numarul si carecteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei muncii etc. Principalele doua variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare sunt experienta si avantajele obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode. Principalele metode de recrutare utilizate att n tara noastra ct si n tarile Uniunii Europene sunt urmatoarele: 1. Publicarea anunturilor n cadrul ntreprinderii. Aceasta constituie o metoda de recrutare interna, prin intermediul careia angajatii iau cunostinta de posturile vacante existente n cadrul ntreprinderii. 2. Retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere sa primeasca oferta directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu numai de recunoastere, ci si de o excelenta reputatie. O problema ce poate aparea ca urmare a recurgerii le metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident ca, n majoritatea cazurilor, n momentul n care se manifesta o candidatura spontana, organizatia nu dispune de posturi vacante.

3. Apelarea la cererile de angajare publicate n presa de catre persoanele aflate n cautarea unui loc de munca. Aceasta metoda de recrutare este utilizata, n special, de ntreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desfasurarea activitatii lor. n general, agentii comerciali, agentii de vnzari sau personalul pentru desfasurarea unor activitati sezoniere sunt recrutati prin astfel de surse. 4. Agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai ales, n recrutarea persoanelor nalt specializate. Acestea nlocuiesc anunturile din ziare cu nfiintarea si desfasurarea activitatii unor saloane specializate. 5. Recrutarea n scoli, licee si universitati. Aceasta constituie o practica apelata si utilizata mai ales de ntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare n aceste institutii este coordonata, de obicei, de centrele de plasare a fortei de munca situate n cadrul sau pe lnga universitatile de renume. Aceste programe atrag tinerii pentru ca le ofera posibilitatea efectuarii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiente ntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor si n scopul ramnerii n organizatia respectiva, adeseori, absolventii sunt angajati n regim permanent si chiar promovati o data cu terminarea studiilor. 6. Recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n presa implica o serie de reactii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte benefic, pentru ca, daca organizatia plateste pentru a insera o cerere de angajare n presa, aceasta nseamna ca nu se asteapta la un candidatturist, ci la o persoana competenta, dornica de munca.avnd n vedere ca majoritatea candidaturilor provin din aceasta sursa, trebuie acordata o mare atentie conceperii si/sau analizarii anunturilor de angajare publicate n presa. 7. Recrutarea prin internet. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor internet-ului, n domeniul afacerilor, l constituie si posibilitatile de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul l constituie usurinta cu care milioanele de clienti potentiali pot fi gasiti. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, internetul reprezinta calea de acces, rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalta rata

cost/efectiv de candidati. Poate ca cel mai semnificativ avantaj este simtit de catre cei care fac recrutarea. Astfel, usurinta cu care locurile vacante si CV-urile pot fi introduse n retea poate fi generatoarea solutiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplu, n curnd, recrutorii vor putea fi capabili sa sorteze CV-urile ntr-un asemenea mod, nct candidatii necorespunzatori vor fi, instantaneuu, exclusi din procesul de recrutare.

1.8. Selectia resurselor umane

1.8.1. Notiuni Selectia personalului este una dintre activitatile de baza referitoare la resursele umane, constituind totodata o adevarata responsabilitate pentru managerii de nivel superior. Organizatiile n general si firmele n special sunt preocupate n a realiza o selectie ct mai buna a personalului, pentru ca aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare n momentul n care angajam persoane care, se dovedesc fi necorespunzatoare n raport cu cerintele postului. Problema selectiei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre doua sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si informationale pe care le prezinta solicitantul postului. Selectia resurselor umane este consecinta a trei factori:

fiecare profesie presupune o anumita configuratie aptitudinala; aptitudinile variaza de la individ la individ; posibilitatea masurarii aptitudinilor. Cu toate ca astazi selectia personalului este o activitate de baza a managementului

resurselor umane, ea reprezinta mai mult dect un proces bazat pe intuitie, trebuind sa aiba n vedere existenta numerosilor factori externi si interni.

Odata ce dispune de oferta de candidati obtinuta n urma procesului de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei ce se potrivesc cel mai bine carecteristicilor posturilor vacante, organizatiile efectueaza selectia acestora. Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Selectia este o activitate ce urmeaza logic dupa analiza posturilor, dupa planificarea personalului care determina posturile vacante ce trebuie ocupate, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de candidati potentiali pentru a fi alesi cei mai competenti sa ocupe posturile vacante. Pentru ca obtinerea unui post sa fie realizata ct mai eficient este necesar elaborarea unei strategii de selectie. Dupa unii specialisti n domeniu, ca, de exemplu, George T. Milkovich si John W. Boudreau[1] , proiectarea unei strategii de selectie implica urmatoarele aspecte: 1. criteriile folosite la selectia candidatilor; 2. tehnicile sau metodele de culegere a informatiilor necesare; 3. masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de selectie a personalului. Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Pentru evaluarea candidatilor, pot fi utilizate drept criterii de selectie, urmatoarele: Informatiile de fond, furnizate prin ntocmirea si prezentarea de curriculum vitae(CV) si a scrisorilor de motivatii. Acest criteriu constituie , de fapt, prima faza a selectiei candidatilor n raport cu exigentele postului.

 Completarea dosarului de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil ct mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine n ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant. Testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psihosocioprofesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate n selectia personalului , amintim: a) Testarea psihosociologica; b) Testarea potentialului profesional al candidatului; c) Teste de performanta pentru manageri. Interviurile de selectie constituie momentul crucial n procesul

asigurarii cu personal a unei organizatii. Acesta poate fi condus de o comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Interviul individual ofera cea mai buna cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidatii l considera cel mai usor, pentru ca nu trebuie sa se adapteze, n mod constant, multiplelor ntrebari, asa cum se ntmpla n cazul prezentei n fata comisiilor de intervievatori. Potrivit practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selectie a personalului se desfasoara n mai multe etape: alegerea preliminara a solicitantilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referintelor;

 examenul medical; interviul final; decizia de angajare; instalarea pe post. 1.8.2. Selectia propriu-zisa ntr-un profesiograma. n mod detaliat o profesiograma cuprinde urmatoarele aspecte: obiectul si natura profesiei; securitatea profesiunii; conditii de microclimat; psihologia profesiunii; sociologia profesiei; conditii de salarizare si promovare. Dupa elaborarea profesiogramei si stabilirea necesarului de personal ce urmeaza a fi angajat, ncepe selectia propriu-zisa. Firmele pot opta pentru diverse metode si procedee de selectie a personalului, cel mai adesea fiind ntlnite urmatoarele: A. folosirea de formulare de angajare; examen de selectie se pleaca n primul rnd de la cerintele

psihofiziologice, psihice si sociale ale fiecarei profesiuni, cerinte ce sunt sintetizate ntr-o

B. angajarea pe baza de interviuri; C. angajarea pe baza sustinerii anumitor teste de catre candidatii. A. Formulare de angajare: Aceste formulare sunt folosite de toate organizatiile si reprezinta nceputul procesului de selectie. Sunt cuprinse date referitoare la numele si adresa candidatului, vrsta, educatia, calificarea, experienta etc. Pe baza acestor formulare se efectueaza o prima selectie a candidatilor, mentinndu-se doar aceia care prezinta interes pentru firma. B. Selectia personalului pe baza de interviu: Interviul reprezinta convorbirea directa dintre unul sau mai multi reprezentanti ai organizatiei si candidat. Prin acest interviu organizatia trebuie sa constate daca este cazul sa-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat. n practica manageriala exista mai multe tipuri de interviuri, care sunt diferentiate dupa rigiditate, numarul intervievatorilor, stresul etc. n functie de rigiditatea interviului avem urmatoarele tipuri: 1. Interviul structurat; 2. Interviul nestructurat; 3. Interviul semistructurat. 1. n cadrul interviului structurat ntrebarile sunt planificate n avans si puse fiecarui candidat exact n aceeasi ordine. 2. n interviul nestructurat ntrebarile nu sunt planificate, existnd riscul de a nu se explora unele parti importante din viata si experienta candidatului .

3. Interviul semistructurat presupune o planificare flexibila din partea intervievatorului, ceea ce pernite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebarilor, n scopul obtinerii informatiilor urmarite. n ceea ce priveste numarul de intervievatori, atunci cnd sunt mai multi, poarta denumirea de interviu de grup sau colectiv, dar nu sunt excluse interviurile cu un singur intervievator. n ceea ce priveste stresul, acesta esre introdus n interviu pentru a urmari capacitatea candidatului de a se comporta n conditii de stres. n marea majoritate a cazurilor dupa sustinerea interviurilor, candidatii care au fost acceptati vor trece la etapa urmatoare, cea de testare. C. Selectia resurselor umane pe baza de teste: Candidatii care au fost recomandati n urma interviului pentru selectie pot fi supusi n continuare unor anumite teste de angajare prin care se urmaresc doua aspecte: Identificarea punctelor slabe ale candidatilor care pot constitui restrictii sau contraindicatii pentru posturile vacante; Stabilirea unor anumite ierarhizari a aptitudinilor candidatilor, evidentiindu-le pe cele cerute de posturile vacante. n opinia lui H. Pieron, testul reprezinta o masurare obiectiva si standardizata a nsusirilor psihice, implicnd o sarcina de ndeplinit, identica pentru toti candidatii si care este o tehnica precisa pentru aprecierea succesului sau esecului, sau pentru cotarea numerica a reusitei. n orice test se vor regasi nsusiri diagnostice privind: Tipul de informatie pe care l solicita ; Gradul de extindere si profunzime a informatiei pe care o solicita;

 Tipul de prelucrare a informatiei solicitate. Odata trecute toate aceste etape fundamentale ale selectiei personalului mai trebuie avut nvedere, de asemenea, si verificarea referintelor precum si examenul medical.

1.9. Primirea si integrarea noilor angajati

Practica manageriala din domeniu din tarile dezvoltate demonstreaza faptul ca, n mare masura, reusita integrarii noului angajat n organizatie depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia.De aceea este necesar ca integrarea noului angajat sa aiba loc att la nivelul organizatiei, ct si la nivelul compartimentului. La nivelul organizatiei primirea se refera la familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative sunt: Cunoasterea organizatiei; Informatii privind diferitele produse, servicii si facilitati oferite de organizatie salariatilor; Cunoasterea n profunzime a organizatiei. n ceea ce priveste primirea la nivel de compartiment este indicat sa se realizeze de catre seful respectivului compartiment si sa urmareasca: Vizitarea detaliata a compartimentului prin intermediul careia noul angajat sa se familiarizeze cu locul si conditiile de munca; Prezentarea spatiilor ce urmeaza a fi utilizate de catre angajat: biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.; Prezentarea postului si a fisei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n functie de caz, de la cteva luni pna la un an.

Document Info Accesari: 1845 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou

A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

PREGTIREA PROFESIONAL sI DEZVOLTAREA CARIEREI

1. Generalitati Pregatirea profesionala face parte alaturi de alte activitati dintr-un proces amplu si de durata si anume educatia permanenta. Educatia prmanenta se desfasoara pe ntreg parcursul vietii active si reuneste toate formele de instruire n vederea exercitatii n bune conditii a unei activitati profesionale. Ea are ca obiective: 1. optimizarea conditiilor de participare a oamenilor la progresul stiintific si tehnic; 2. diminuarea inegalitatilor n pregatire; 1. prelungirea vrstei active;

2. cresterea posibilitatilor de adaptare la noile conditii ale activitatii profesionale;

3. 4. 5.

crearea conditiilor de crestere a randamentului n munca; dezvoltarea individuala a personalitatii prin munca eficienta cresterea calitatii vietii si a satisfactiei profesionale.

Pregatirea profesionala este un proces de nvatare/ instruire prin care persoanele dobndesc noi cunostinte teoretice si practice precum si abilitati si tehnici care sa le faca munca mai eficienta. (R. Mathis, H.J.Jackson, 1994) 2. Componentele pregatirii profesionale Pregatirea profesionala include trei componente (Emilian, 1999): 1. Pregatirea profesionala propriu-zisa: are ca scop obtinerea calificarii profesionale; forma de baza este scolarizarea primara, gimnaziala, liceala si universitara; calificarea profesionala se poate obtine si prin ucenicie sau calificare la locul de m 343h76d unca sau n scoli de meserii, scoli profesionale, etc.; obiectivele ei sunt: dobndirea de cunostinte, formarea deprinderilor practice de munca, dezvoltarea motivatiei pentru munca 2. Formarea profesionala: conduce la dezvoltarea unor capacitati noi; ncepe la nivelul institutiei ori de cte ori o persoana ocupa prin angajare, transfer, promovare, etc un nou loc de munca; se desfasoara sub actiunea sefului de munca respectiv; scopul ei este de adaptare a indivizilor la conditiile locului de munca, constituind una dintre componentele integrarii socioprofesionale durata variaza de la cteva zile la cteva luni n functie de: -vechimea n profesie -stagiul n acea institutie/ la un loc de munca similar -disponibilitatile integratorii ale colectivului de munca si cele

integrative ale persoanei - calitatile psihopedagogice ale sefului 3. Perfectionarea profesionala: se refera la mbunatatirea cunostintelor profesionale, abilitatilor si deprinderilor existente, acumularea de noi tehnici de lucru, specializari pe anumite domenii de activitate, transferul n profesie a elemntelor de noutate determinate de progresul stiintific si tehnic. Formarea si perfectionarea profesionala se ntrepatrund, uneori fiind dificil de apreciat daca anumite activitati sunt de formare sau de perfectionare. n general, perfectionarea pregatirii profesionale are n vedere urmatoarele : 1. mprospatarea si mbogatirea cunostintelor profesionale; 2. aprofundarea unui anumit domeniu al specialitatii de baza; 3. nsusirea noilor realizari ale stiintei, tehnicii si culturii din specialitatea respectiva sau din cele nrudite (reciclare) 4. obtinerea unei calificari suplimentare pe lnga profesiunea de baza (policalificarea); cumulul de specialitati impune nu numai mbogatirea permanenta a calificarii, ci si nsusirea de noi meserii; 5. schimbarea calificarii n cazurile n care prefesiunea de baza nu mai corespunde cerintelor tehnicii moderne si structurii economiei de piata sau nu mai poate fi exercitata din cauza unor modificari ale capacitatii de munca ale lucratorilor ca urmare a unor boli sau accidente, etc (recalificare) 6. nsusirea unor tehnici moderne n domeniul managementului si conducerii, precum si a cunostintelor de informatica necesare exercitarii cerintelor postului sau functiei de conducere 3. Etapele pregatirii profesionale: S. Klein (1998) clasifica etapele pregatirii si perfectionarii profesionale n patru categorii principale: 1. evaluarea nevoilor de formare si pefectionare;

2. identificarea, convingerea si selectia persoanelor care vor participa la formare si perfectionare; 3. elaborarea si efectuarea programelor; 4. evaluarea efcientei programului si metodelor utilizate R.Emilian (2002) arata ca procesul de pregatire profesionala trebuie sa aiba n vedere mai multe etape: 1. Identificarea nevoilor de pregatire: trebuie sa raspunda la urmatoarele ntrebari: Cine are nevoie de pregatire? De ce ? Cre este punctul de pornire al participantilor ? Ce resurse pot fi utilizate ? 2. Stimularea pregatirii profesionale: se poate face prin a) Motivare: -influenteaza gradul de asimilare a cunostintelor -se refera pe de o parte la implicarea si interesul personal pentru mbogatirea cunostintelor (motivatie intrinseca) iar pe de alta la posibilitatea obtinerii unor recompense superioare (motivatie extrinseca) b) Recompensa: se refera la a) posibilitatea aplicarii celor nvatate ceea ce va duce la cresterea performantelor si deci a satisfactiei n munca b) obtinerea unui atestat/ diplome care certifica pregatirea respectiva c) Modificarea comportamentului: se realizeaza prin: motivare pozitiva (recompense sporite), motivare negativa (sanctiuni)

3. Proiectarea programului de pregatire profesionala: trebuie sa porneasca de la urmatoarele ntrebari: Ce aspecte trebuie abordate ?; Ct timp este necesar ?; Ce resurse ar putea fi utilizate ?; Cum pot fi utilizate eficient resursele ? se poate realiza n institutie sau n institutii specializate trebuie sa aiba n vedere urmatoarele aspecte: -continutul programului de pregatire -durata -locul de desfasurare -instructorii -metodele de instruire si tehnicile utilizate 4. Evaluarea rezultatelor programului de pregatire profesionala: se face de obicei, n termenii rezultatelor practice (Bogathy, 2002): obtinerea unor produse de calitate mai buna reducerea timpilor de executie diminuarea absenteismului scaderea procentului de rebuturi scaderea defectiunilor tehnice scaderea reclamatiilor cresterea numarului clientilor multumiti 4. Metode de pregatire profesionala (R.Mathis, C.Rusu, 1997, A,Tabachiu, 1997, R.Emilian, 1999): I. N CADRUL INSTITUIEI (metode de pregatire la locul de munca): 1.1. Fara scoatere din productie: aceste metode au urmatoarele avantaje

 cunostintele teoretice pot fi transferate rapid n activitatea practica, mediul de nvatare fiind acelasi cu mediul de lucru nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea porductiva a cursantilor sunt mai putin costisitoare

Dintre metodele de pregatire la locul de munca fara scoatere din productie mentionam: Instruirea la locul de munca: presupune pregatirea angajatului de catre un instructor pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; Rotatia pe posturi: presupune trecerea cursantului prin mai multe posturi ale aceluiasi departament n scopul cunoasterii n profunzime a activitatii respecive; Coachingul: este o metoda de mbunatatire a performantelor pe post prin ncurajarea angajatului sa-si asume responsabilitatea pentru propriile decizii si performante. n timpul acestor activitati angajatul este tratat de catre seful ierarhic ca un partener n atingerea obiectivelor Delegarea sarcinilor: primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un angajat si poate nsusi noi deprinderi si cunostinte profesionale. Cel care delega trebuie sa-i explice si sa-i demonstreze subalternului diferitele situatii cu care s-ar putea confrunta; nlocuirea temporara a sefului ierarhic: se foloseste pentru pregatirea preofesionla a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern pentru o

anumita perioada n mod voit sau nu. n acest caz subordonatul va fi obligat sa ia decizii singur, sa studieze lucrari de specialitate sau experienta altor manageri n posturi similare Participarea la elaborarea de proiecte, lucrari si studii: are drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaintlnite pna atunci. n acest fel ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice n practica. n acest caz, unul dintre obiectivele urmarite este de a nvata cum s-ar putea aborda, n viitor, probleme similare. Participarea la grupuri heterogene de munca: ofera posibilitatea indivizilor sa-si mbogateasca pregatirea profesionala, sa nvete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor. 1.2. Cu scoatere din productie: acestea sunt metode de tip sala de clasa si presupun folosirea unui mediu de nvatare special amenajat, n afara locului de munca, astfel ca procesul de nvatare are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Acestea sunt: Prelegerile: constau n transferul de informatii catre cursant, avnd continut si durata determinata Participarea la conferinte si seminarii: n care expertii si cursantii discuta diverse problemele si schimba idei; Metoda studiilor de caz: se aplica individual/ n grup pentru desvoltarea capacitatii de analiza a problemelor. Obiectivul principal este exersarea de catre participanti a cunostintelor teoretice, sustinerea propriilor puncte de vedere, lucrul n echipa Jocul de rol: presupune asumarea de catre cursant a unui rol ntr-o situatie data. Interpretarea rolului este nregistrata pe caseta video si ulterior analizata. Se foloseste pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi care presupun relatii interpersonale (intervievare, vnzari, conducerea unui grup, etc).

Simularea: combina studiul de caz cu jocul de rol n abordarea unor situatii ct mai apropiate de realitate Exercitiile de grup: se folosesc pentru observarea comportamentului n grup/ individual n cadrul grupului, precum si pentru observarea modului n care angajatii iau decizii II. N AFARA INSTITUIEI: 1. Fara scoatere din productie: -studiu individual -completarea pregatirii profesionale prin frecventarea unor forme de nvatamnt la seral, fara frecventa, doctorat, etc 2. Cu scoatere din productie: -vizite de studiu la institutii similare din tara/ strainatate -stagii de specialitate n alte institutii din tara/ strainatate -participarea la cursuri, seminarii, work-shopuri n alte institutii

5. Cariera Cariera reprezinta o succesiune de profesii/ pozitii ntr-o ierarhie mpreuna cu functiile asociate (R.Mathis, C. Rusu, P.C.Nica 1997). Cariera mai poate fi definita printr-o succesiune de posturi/ activitati planificate/ nu, implicnd elemente de avansare, angajare si dezvoltare personala de-a lungul unei perioade definite de timp. Ea se dezvolta si prin interactiunea dintre aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala si experienta n munca pe care o furnizeaza institutia. 5.1. Fazele dezvoltarii carierei Dezvoltarea carierei trece prin mai multe faze (V.Lefter V., A. Manolescu, I. Chivu I.,1999):

1. faza de explorare (25-35 ani): este perioada de acomodare la lucul de mu ca si colectivul. 1. faza de stabilizare (35-40 ani): este faza de exercitare propriu-zisa a profesiei, eventual obndirea unui statuitu superior. 2. faza critica (45 ani) din care se desprind trei traiectorii: a) crestere urmata de avansare b) mentinere c) declin 4. faza de eliberare care survine odata cu pensionarea 5.2. Modele de planificare a carierei (R.Mathis, C.Rusu, P.C.Nica,1997) n ceea ce priveste planificarea carierei unei persoane putem vorbi despre trei modele: 1. Modelul sansa si noroc: angajatul se bazeaza doar pe sansa si norocul de a ajunge n functia potrivita, fara a depune eforturi peronale sustinute. Persoana trebuie sa fie la locul potrvit n momentul potrivit. n ciuda elementului de sansa si a ratei nalte de deziluzie, aceasta cale este urmata de un numar foare mare de angajati. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis sa foloseasca doar acest sistem, este acela de a fi persevevent, astfel nct sa nu piarda nici un prilej pentru a fi la locul potrivit, n momentul potrivit. 2. Modelul organizatia stie cel mai bine: l va deplasa pe individ de pe o pozitie pe alta, n functie de nevoile institutiei. Metoda poate fi acceptata de unii tineri la nceput de cariera profesionala, care sunt dependenti de adulti, din toate punctele de vedere. Pentru un adult nsa, efectele sunt n general negative, si au repercusiuni pe plan psihic din cauza perceptiei faptului ca organizatia abuzeaza de angajat. Cea mai buna strategie pe care utilizatorii acestui sistem pot sa o adopte consta n obtinerea unui cstig ct mai substantial din recunoasterea propriilor calitati si performante, urmnd sa-si ndeplineasca cu constiinciozitate propriile responsabilitati si sarcini de servici. Daca angajatul asteapta ca institutia sa-l gaseasca si sa-l numeasca, el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze n acea directie. 3. Modelul autoorientat: duce cel mai adesea la performante si satisfactie. Angajatii si stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, utiliznd asistenta furnizata de institutie. Ei sunt principalii responsabili pentru realizarea, controlul si evaluarea muncii depuse. Angajatii care au dezvoltarea carierei n propriile mini vor presta o munca de calitate n conformitate cu interesele si obiectivele pe care si le propun.

Rezumat: Pregatirea profesionala este un proces de nvatare si instruire prin care persoanele acumuleaza cunostinte teoretice precum si abilitati, deprinderi parctice noi. Pregatirea profesionala presupune parcurgerea a trei etape: pregatirea profesionala propriu-zisa, formarea si perfectionarea profesionala. Metodele de pregatire profesionala pot fi : metode de pregatire profesionala la locul de munca si metode de pregatire profesionala n afara locului de munca. Metodele de pregatire la locul de munca se clasifica n metode fara scoatere din productie (instruirea la locul de munca, rotatia posturilor, delegarea sarcinilor, nlocuirea permanenta a sefului ierarhic, coachingul etc) si cu scoatere din productie (seminarii, jocuri de rol, studii de caz, exercitii de grup, etc). Metodele de pregatire profesionala n afara locului de munca pot fi si ele fara scoatere din productie (studiul individual) sau cu soatere din productie (vizite sau stagii la alte institutii cu profil asemanator, etc). Cariera reprezinta o succesiune de profesii/ pozitii ntr-o ierarhie mpreuna cu functiile asociate Dezvoltarea carierei unei persoane trece prin mai multe etape: etapa de explorare, de stabilizare, faza critica si de eliberare. Se cunosc mai multe modele de planificare a carierei : modelul sansa si noroc, modelul organizatia stie cel mai bine si modelul autoorientat, ultimul fiind cel mai indicat ducnd la performante si satisfactie n munca. Concepte cheie : Pregatirea profesionala este un proces de nvatare/ instruire prin care persoanele dobndesc noi cunostinte teoretice si practice precum si abilitati si tehnici care sa le faca munca mai eficienta Formarea profesionala ncepe la nivelul institutiei ori de cte ori o persoana ocupa prin angajare, transfer, promovare, etc un nou loc de munca, si este procesul care conduce la dezvoltarea unor capacitati noi. Perfectionarea profesionala se refera la mbunatatirea cunostintelor profesionale, abilitatilor si deprinderilor existente, acumularea de noi tehnici de lucru, specializari pe anumite domenii de activitate, transferul n profesie a elementelor de noutate determinate de progresul stiintific si tehnic. Rotatia pe posturi presupune trecerea cursantului prin mai multe posturi ale aceluiasi departament n scopul cunoasterii n profunzime a activitatii respective. Coachingul este o metoda de mbunatatire a performantelor pe post prin ncurajarea angajatului sa-si asume responsabilitatea pentru propriile decizii si performante, si n timpul carora angajatul este tratat de catre seful ierarhic ca un partener n atingerea obiectivelor

Delegarea sarcinilor este o metoda de pregatire profesionala prin care un angajat si poate nsusi noi deprinderi si cunostinte pofesionale, primind de la seful ierarhic unele responsabilitati. Cariera este o succesiune de posturi/ activvitati planificate/ nu, implicnd elemente de avansare, angajare si dezvoltare personala de-a lungul unei perioade definite de timp, care se dezvolta prin interactiunea dintre aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala si experienta n munca pe care o furnizeaza institutia. Extinctii: I. Cercul de calitate (Emilian, 1999): Poate fi considerat o metoda de perfectionare profesionala, de dobndire a unor noi abilitati si aptitudini. Cercul de calitate reprezinta un grup de 4 pna la 10 angajati (marimea ideala este 6) dintr-un domeniu de munca care se ntlnesc regulat sub ndrumarea unui moderator. ntlnirile se desfasoara n timpul de lucru sau n afara acestuia cu conditia sa fie platit si vizeaza rezolvarea problemelor pe care le ntmpina membrii cercului de calitate n domeniul lor efectiv de munca sau n planuri adiacente (organizarea muncii, protectia muncii, etc) Prin cercurile de calitate se urmareste ca solutiile propuse de participanti sa fie puse n practica. Aceste cercuri se organizeaza pentru mbunatatirea activitatii angajatilor, n general si a capacitatii productiei, n s[ecial, prin intensificarea implicarii colaboratorilor. Domenii de aplicare: Efecte: se reduc ntrzierile la locul de munca scade absenteismul se dezvolta calitatile individuale ale angajatilor se mbunatateste interesul si atmosfera de colaborare ntre angajati Lipsa calificarii Motivarea personalului Conducerea personalului Inovare

creste interesul angajatilor pentru o calificare superioara

se dezvolta posibilitatile de avansare ierarhica prin perfectionarea calitatilor de conducatori la angajatii care dau dovada de talent n acest sens munca se stimuleaza comunicarea si conlucrarea ntre angajati se creeaza posibilitatea fiecaruia de a influenta propriile conditii de se reduce numarul reclamatiilor creste satisfactia clientilor cresc sansele de supravietuire n conditiile cresterii concurentei are loc o coordonare mai eficienta ntre compartimente

Cercurile de calitate prelucreaza propunerile elaborate de participanti cu ajutorul unor metode speciale, tehnici de creativitate, metode statistice, etc. Metodele utilizate sunt: 1. Diagrama Ishikawa: se foloseste pentru identificarea factorilor de influenta (om, masina, materiale, metoda, etc) asupra unei probleme oferind posibilitatea analizarii fiecarui factor n parte 2. Analiza Paretto (ABC): serveste pentru delimitarea ntre problemele mai importante si cele mai putin importante, a cauzelor fenomenelor. Ierarhizarea cauzelor se face dupa nivelul costurilor astfel nct cercel de calitate sa se poata axa mai nti pe problemela a caror rezolvare atrage o reducere importanta a costurilor. II Validitatea programului de pregatire profesionala Validitatea unui program de pregatire profesionala poate fi evaluata dupa patru dimensiuni (Goldstein, apud Muchinsky, 1989, Ghe. Iosif, 2001) : validitatea de

pregatire, validitatea de performanta, validitatea intraorganizationala si validitatea interorganizationala : 1. Validitatea de pregatire se refera la faptul daca cursantii se potrivesc criteriilor stabilite pentru ei n programul de pregatire. Aceasta dimensiune constata n ce masura cursantii si-au nsusit materialul care formeaza obiectul pregatirii. 2. Validitatea de performanta se refera la masura n care performanta cursantului la locul de munca a crescut datorita procesului de pregatire 3. Validitatea intraorganizatinala urmareste daca eficienta programului de pregatire este egala pentru toate grupurile pregatite n interuiorul aceleiasi organizatii (de exemplu se compara eficienta pregatirii vnzatorilor cu cea a muncitorilor productivi din aceeasi organizatie) 4. Validitatea interorganizationala evidentiaza daca eficienta programului de pregatire este egala pentru diferiti cursanti apartinnd altor institutii dect cea care a dezvoltat programul de pregatire ntrebari: 1. Care sunt etapele pregatirii profesionale ?

2. Ce metode de formare si perfectionare profesionala la locul de munca cunoasteti ? Dar n afara locului de munca ? 3. n ce consta meotda de pregatire si perfectionare profesionala denumita coaching ? 4. Care sunt fazele de dezvoltare a carierei ?

5. Enumerati modelele de planificare a carierei si descrieti modelul autoorientat 6. Ce este cercul de calitate ?

Bibliografie selectiva : 1. Bogathy Z, Introducere n psihologia muncii, Timisoara, Tipografia Universitatii de Vest, 2002 2. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucuresti, Ed. Expert, 1999

3. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucuresti, Ed. Victor, 2001

4. Klein S., Munkapszichologia, Budapest, SHL, Hungary Kft., 1998 5. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste, Bucuresti, Ed. Economica, 1999 6. Mathis L.R., Jackson H.J., Human resource management, West Publishing Corporation, 1994 7. Mathis R., Rusu C., Nica P.C., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica,1997

8. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucuresti, Ed. Universitatii Politehnice, 1997 Document Info Accesari: 236 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

A. Planificarea numarului si a structurii personalului Planificarea numarului si a structurii personalului se bazeaza n primul rnd, pe situatia existenta. In numarul de personal existent n evidente la o anumita data, se cuprinde ntreg personalul nscris n evidentele unitatii, ncadrat cu contract de munca pe durata nedetarminata, inclusiv personalul din conducerea unitatii, personalul aflat n incapacitate temporara de munca sau n concediu platit pentru ngrijirea copiilor n vrsta de pna la un an, precum ti alte categori de personal care lipsesc temporar din unitate si pentru care unitatile sunt obligate prin lege sa le pastreze locul de munca, de ex.: personalul aflat n concentrare militara, n delegatie, n tara sau n strainatate, 333c22d care urmeaza diferite forme de pregatire profesionala, n tara sau n strainatate, precum si cel aflat n somaj tehnic.

Nu se cuprinde n acest numar personalul care isi satisface stagiul militar si cel detasat care este cuprins n numarul de personal al societatilor comerciale unde isi desfasoara activitatea. Personalul ncadrat cu fractiuni de norme se include n calcul prin transformarea acestor fractiuni n nnumar intreg de posturi. Salariatii ncadrati cu contract de munca pe durata determinata, altii dect cei angajati pentru nlocuirea celor ncadrati cu contract de munca pe durata nedeterminata, care lipsesc din unitate din diferite motive, se includ n calcul, luandu se n considerare numarul de posturi sau de norme care le revin. Numarul personalului existent n evidente se exprima n numar fizic la o anumita data si numar mediu, pe o anumita perioada de timp. Serviciile de personal din ntreprinderi tin evidenta zilnica a personalului. Pornind de la aceasta evidenta primara zilnica, se calculeaza numarul mediu de peronal existent pe o anumita perioada (luna, trimestru, semstru, an). Acest mod de exprimare se foloseste att n statistica, ct si n planificare. La planificarea numarului personalului trebuie sa se tina seama de particularitatile fiecarei categorii componente. 1. Planificarea numarului de muncitori Numarul total de muncitori necesar n anul viitor (de plan) se calculeaza pe baza volumului de productie prevazut si a nivelului productivitatii muncii (N=P1 :W1). Dupa stabilirea numarului total de muncitori necesari n anul de plan, se trce la repartizarea acestui numar pe meserii. Aceasta operatie poate avea un caracter exact atunci cnd se efectueaza pe baza timpului normal prevazut pe meserii n fisele tehnologice ale produselor planificate. Daca nu exista aceste date, se poate efectua o repartizare aproximativa pe baza proportiilor din anii anteriori. Aceasta repartizare este necesara mai ales n cazul meseriilor care necesita un numar de ani de scolarizare. In fixarea ponderilor viitoare ale meseriilor prin apreciere, trebuie sa se acorde o deosebita atentie fenomenului privind aparitia meseriilor noi generate de tehnica moderna si restrangerea sau disparitia unor meserii depasite.

2. Planificarea cadrelor de executie si de conducere, a salariatilor pentru activitati de ntretinere, de paza si pompieri Fiecare dintre aceste categorii de salariati are particularitati proprii care influenteaza stabilirea necesarului de cadre n anul de plan. Trasatura comuna a acestor categorii de salariati este aceea ca munca celor care ndeplinesc aceste functii este greu de normat, la stabilirea necesitatilor intrevenind n mod frecvent aprecieri mai mult sau mai putin subiective. Cu toate acestea, s-au facut si nca se fac incercari pentru determinarea ct mai exacta a necesitatilor de astfel de cadre. Pe baza experientei si pe estimarile efectuate de comisii de specialisti n analiza volumului de munca pe diferite posturi, s-au stabilit unele norme de structura aplicabile unor compartimente identice sau similare, fiind adoptate ca norme unitare de structura. In prezent, aplicarea acestor norme nu mai este obligatorie. Intreprinderile le folosesc ca baza de inspiratie, aducandu-le corecturile pe care le considera necesare. Stabilind norme proprii, intreprinderile ajung sa ntocmeasca state de functiuni proprii. Cu aceasta ocazie se urmareste problema justei proportionari dintre diferitele categorii de cadre. Pe baza experientei pozitive acumulata n tara noastra sa elaborat o metodologie de normare a cadrelor de executie si de conducere, precum si a numarului salariatilor pentru activitati de ntretinere, paza si pompieri. Aceasta metodologie se bazeaza pe urmatoarele elemente: -mpartirea atributiilor fiecarui post pe niveluri de pregatire si specialitati necesare ndeplinirii lor; -stabilirea volumului de timp necesar pentru ndeplinirea fiecarei atributii de catre un cadru cu pregatire de specialitate si de nivel corespunzator; - stabilirea volumului total de timp de munca pe specialitati si niveluri de pregatire si transformarea acestui volum n numar de posturi. In felul acesta se ajunge la constituirea unei structuri firesti a colectivului de munca, fundamentata stiintific , fiecare post fiind constituit pe baza fisei specifice a postului . Se respecta astfel cerintele organizarii ergonomice a muncii. Dupa ce se verifica proportiile interioare n statul de functiuni pe fiecare compartiment, se trece la ntocmirea formularului de proportii ntre

posturi, asa cum se prezinta n tabelul nr. 5, pentru anul de baza si pe anul viitor. Proportionarea de baza ete aceea a fiecarui compartiment. Acolo trebuie stabilit numarul de cdre medii fata de cel de cadre superioare, precum si proportiile de specialitati. Aceste proportii nu pot fi tipizate. Ele depind de volumul concret de muncade un anumit nivel si de un anumit profil. Ca urmare, formularul din tabelul nr. 5 prezinta o centralizare a numnarului de posturi din toate compartimentele ntreprinderii si a proportiilor rezultate.

Tabelulu nr. 5 Numarul de salariati pe categorii Categorii de salariati Total posturi din care I. Muncitori II. Posturi care necesita pregatire medie sau superioara Total 1. Posturi de ingineri 2. Posturi care necesita pregatire economica superioara 3. Alte posturi de specialitate care necesita pregatire superioara 4. Posturi de tehnicieni 5. Posturi de cadre tehnicoproductive(maistrii) 6. posturi care necesita preAnul de baza: 1997 Numar 100 100 Anul de plan: 1998 Proportii 100 100

Proportii Numar

gatire economica medie 7. Alte posturi de specialitate care necesita pregatire medie III. Posturi de functionari care nu necesita pregatire de specialitate IV. Posturi pentru activitati de ntretinere, paza si pompieri n continuare se trece la centralizarea posturilor pe niveluri si specialitati. Intruct cadrele respective cu studii mediisi superioare primesc pregatirea de baza n institutii de nvatamnt cu durata reletiv lunga de 1-6 ani, ntrprinderile transmit necesitatile lor de cadre directiilor judetene de munca si protectie sociala, care le ajuta, orientnd cadre cu pregatire corespunzatoare aflate pe piata muncii. In multe cazuri, nterprinderiile cer sprijin direct institutiilor de nvatamnt s orienteze catre ele un numar oarecare de absolventi. Centralizatoarele pe specialitati, precum si cele pe meserii, pentru muncitori servesc nterprinderii pentru formele de nvaatamnt intern, pentru perfectionarea, specializarea, iar n ce priveste muncitorii, pentru calificare, ridicarea calificari, policalificare. B. Stabilerea salariului mediu n vederea planificarii fondului de salarii si a coleratiei dintre cresterea productivitatii muncii si cresterea salariului mediu. Stabilirea salariului mediu preceda planificarea fondului de salarii. El nu rezulta prin raportarea fondului de salarii la numarul planificat de salariati, asa cum se procedeaza n statistica. Fondul de salarii care se planifica reprezinta fondul de salarii nominale. Intre ritmul de crestere al salariului mediu si cel a productivitatii muncii, la toate nivelurile, este necesara realizarea unei corelatii juste, respectiv ritmul de crestere a productivitati mincii sa fie mai ridicat dect cel al salariului mediu. Aceasta corelatie constituie o cerinta imperioasa a

asigurarii acumularilor necesare dezvoltarii economiei, precum si ridicarii nivelului de trai. La elaborarea planului, un moment important l constituie analiza realizarii salarului mediu avuta n vedere n lunile expirate ale anului curent. Dupa aceea, urmeaza sa se analizeze si sa se stabileasca factorii productivitatii muncii care au contribuit la cresterea salariului mediu. Din punct de vedere al influentei lor asupra sporirii salariului, factorii de crestere a productivitatii muncii se impart in doua grupe : ntr-o prima grupa de factori s-ar putea cita aceia care cer o sporire a salariului odata cu obtinerea unei productivitati a munci mai inalta. Asupra acestor factori muncitorii pot actiona in mod direct prin ridicarea nivelului tehnic, cultural si de calificare profesionala, prin insusirea unor deprinderi de munca n realizarea unor lucrari, utilizarea mai completa a timpului de lucru etc.; schimbarea structurii fortei de munca pe niveluri de calificare, ca urmare a schimbarii productiei. n grupa a doua s-ar putea reuni factorii care depind n mai mica masura de raportul salariatiilor si n mai mare masura de eforturile proprietarului mijloacelor de productie. Din aceasta cauza, nici rezultatul influentei lor asupra cresterii productivitatii muncii nu le poate reveni direct acestora pe calea maririi salariului nominal, ci indirect, nterprinderii n ansamblu, care va prospera si va putea sa plateasca salarii mai mari. Factorul principal din grupa a doua il constituie introducerea progresului tehnic n productie. Actiunea acestui factor este strns legata de perfectionarea fortei de munca n ceea ce priveste ridicarea la nivel corespunzator a pregatirii profesionale. Asadar concomitent cu ridicarea nivelului tehnic al productiei, ridicandu-se si nivelul pregatirii cadrelor, acesta din urma determina si o anumita crestere a salariului mediu. De asemenea, ca urmare a actiunii unor factori naturali, productivitatea muncii poate crste. Rezultatele ce se obtin n asemenea cazuri nu revin direct salariatilor, ci tot indirect, prin intermediul ntreprinderii care va realiza profituri superioare si va putea plati salarii mai mari. Cresterea productivitatii muncii duce la micsorarea ponderii salariilor n costurile de productie, pe de o parte, iar cresterea salariilor duce la urcarea ponderii lor n aceste costuri.

In cele aratate mai sus nu s-au luat n considerare schimbarile ce intervin n greutatea specifica a costurilor materiale datorita introducerii progresului tehnic si alte costuri materiale (energie, abur, materii auxiliare) care influenteaza costul de productie n sensul cresterii lui. Daca nu ar fi contracarata aceasta tendinta prin cresterea mai rapida a productivitatii muncii fata de cresterea salariului mediu, costul de productie s-ar urca efectiv. Nu poate exista o corelatie unica, valabila n toate ntreprinderile unei ramuri. La planificarea corelatiei ntre ritmul cresterii salariului mediu trebuie sa se tina seama de conditiile specifice din diferite ntreprinderi, respectiv de masura n care diferiti factori ai cresterii productivitatii muncii influenteaza cresterea salariului mediu. Respectarea la ntocmirea planului si pe parcursul realizarii lui a unor corelatii juste ntre ritmul cresterii productivitatii muncii pe fiecare ntreprindere n parte n mod diferentiat, n functie de influenta factorilor aratati, asigura pe ramuri, si n consecinta pe intreaga ec natonala, respectrarea corelatiilor necesare dintre acesti indicatori si creeaza conditii pentru respectarea corelatiei dintre ritmul cresteri salariului real si cel a productivitatii muncii sociale.

C. Planificarea fondului total de salariati Toate cele trei parti componente ale fondului total de salarizare (fondul de salarizare a personalului permanent, fondul de salarizare pentru activitati si actiuni ocazionale si fondul de salarizare pentru activitatea de pregatire a cadrelor) se planifica anual. Planificarea fiecareia dintre aceste trei parti prezinta anumite particularitati. 1. Planificarea fondului de salarii pentru personalul ncadrat permanent Fondul de salarii (F) se determina ca produs ntre numarul mediu al salariatiilor (N), salariul mediu lunar (s) si numarul de luni (l) ; F=Nsl

n etapa elaborarii proiectului de plan se folosesc realizarile pe lunile expirate din anul curent (de baza) completate cu preliminarile pna la sfrsitul anului. In aceasta etapa, calculele se ntocmesc pentru totalul salariatilor, pe categorii. Fondul de salarii calculat pe categorii de cadre serveste pentru corelarea cu diferiti alti indicatori ai proiectului planului. Fondul de salarizare a personalului se calculeaza de ntreprinderi, fie cu ajutorul salariului mediu realizat pe ntreaga ntreprindere n perioada de baza, eventual cu un anumit corectiv determinat de modificarea categoriei medii de calificare a muncitorilor, de indicele de depsire a normelor etc., fie pe categorii de salariati, atunci cnd trebuie luate n considerare influente mai numeroase si mai diverse. In al doilea caz, cnd este necesar sa se calculeze pe categirii de salariati, trebuie sa se analizeze si sa se stabileasca modificarile care intervin n elementele care compun fondul de salarizare a personalului. Nu toate aceste elemente se pot prevedea la fel n calculele de planificare : -n marea lor majoritae pot fi calculate precis, de ex. salariile de ncadrare a muncitorilor salarizati propropitional cu productia realizata, depasirile de norme ; salarile muncitorilor dupa timpul lucrat; premiile ; fondurile pentru acordarea de trepte si gradatii sporurile pentru conducerea formatiilor de lucru; sporurile pentru lucru de noapte etc.; -o parte nu poate prevedea cu precizie, ci se include n plan pe baza unui calcul estimativ la care se iau n considerare realizarile anului curent (de baza) si ale anului precedent; n aceasta categorie intra: participarea salariatilor la beneficii, salarizarea pe timpul ntreruperilor de lucru pentru ndeplinirea unor sarcini sociale, pentru alaptarea copiilor etc. Gruparea de mnai sus a elementelor componente ale planului fondului de salarizare are un caracter orientativ. Ea nu limiteaza analiza si nici nu sugereaza sa se faca calcule globale. Analiza elementelor componentelor de plan trebuie sa se faca pe toate aceste elemente. In datele statistice privind realizarea fondului de salarizare a personalului pot sa mai apara salarii individuale pentru ore suplimentare, lucru n zile de repaus legal, ntreruperi n munca si rebuturi din cauza unor defectiuni tehnico-organizatorice. Aceste salarii fiind rezultatul unor lipsuri n organizarea productiei si a muncii, nu se planifica, urmnd a se reflecta, eventual, numai n realizari, daca nu se vor repeta si n perioada de plan.

Intreprinderile urmaresc n mod deosebit fondul de salarizare de ncadrare, care este componenta principala a fondului de salarizare a personalului. Desi nu se exprima n plan acest fond se urmareste n statistica n vederea calcularii proportiei dintre partea constanta si partea variabila a salariului. Pentru necesitatile interne, intreprinderile si calculeaza si fondul de salarii orar, zilnic si lunar. Fondul de salarii orar cuprinde toate elementele care sunt legate de salarizare pentru lucrarile ezxcutate sau pentru timpul efectiv lucrat, de plata elementelor de cointeresare materiala pentru o ,ai buna activitate si de acordarea sporurilor pentru conditii deosebite de munca. Fondul de salarii zilnic cuprinde fondul de salarii orar plus partile legale pentru timpul nefolosit n limitele schimbului normal de lucru, de ezemplu: plata ntreruperilor n munca ale femeilor care alapteaza, plata pentru timpul n care se ndeplinesc anumite sarcini sociale. Fondul de salarii lunar cuprinde, n afara de fondul zilnic de salarii, toate platile care se fac pentru zile ntregi; n vederea ndeplinirii unor obligatii sociale, pentru vechime n munca etc. Aceasta stratificare n cadrul fondului de salarizare a personalului ncadrat permanent n ntreprindere prezinta o importanta interna pentru esalonarea platilor si pentru urmarirea unor fenomene negative care greveaza fondul de salarii, n vederea eliminarii lor. La elaborarea planuluiajuta numai n masura n care se pot lua masuri pentru eliminarea de la nceput a reaparitiei fenomenelor negative respective. Practic, pentru planificare, prezinta importanta sa se conoasca fondul de salarii de ncadrare att pentru muncitorii salarizati n acord,ct si pentru cei salarizasi n regie, fondul de salarii pentru depasire de norme, fondul de salarii de ncadrare pentru cadrele tehnice si administrative, precum si fondul pentru participarea la beneficii si acordarea de premii. Fondul de salarizare pentru ntregul personal ncadrat permanent n ntreprindere se formeaza prin nsumarea fondurilor de salarii calculate pe categorii de salariati. 2. Planificarea fondului de salarii pentru

muncitorii salarizati n acord (individual sau colectiv) n cazurile n care n anul de plan nu se ntrevede o modificare a sortimentelor de productie, factorul care actioneaza asupra cresterii productivitatii muncii este cresterea nivelului profesional al muncitorilor prin acumularea experientei n executarea produselor respective. n asemenea cazuri, pentru planificarea fondului de salarizare se ia ca punct de plecare salariul mediu preliminat n anul de baza, corectndu-l cu influenta pe care o va exercita depasirea normelor de munca si se aplica formula de calcul mentionata mai sus. n cazirile n care intervin modificari n structura productiei pe sortimente care ar face improprie aplicarea metodei generale, aratata mai sus, ntreprinderile ntocmesc calcule mai analitice. n acest caz, trebuie sa se examineze n prealabil care dintre sectii sunt influentate de modificarile respective si care nu. Daca se constata ca unele sectii nu sunt afectate,se calculeaza pentru acestea fondul de salarii necesar, tinndu-se seama de numarul muncitorilor salarizati n acord si salariul mediu specific fiecareia dintre ei. Fondul rezultat se nsumeaza apoi cu cel care va rezulta din calculele analiticepentru sectiile influentate de modificarea sortimentelor. Acest calcul analitic se efectueaza ca n tabelul nr. 6: Tabelul nr. 6 Calculul fondului de salarii (Cifre arbitrare) Denumirea produsului Productie comparabila Produsul A Produsul B Produsul C Productie necomparabila Produsul D Produsul E Produsul F Total fond de salarii U.M. buc. buc. buc. buc. buc. buc. Cantitatea planificata 120 80 160 70 160 90 Fondul de Salariul pe salarii necesar bucata (lei) (lei) 2.500 1.850 3.100 1.400 1.800 2.000 300.000 148.000 496.000 98.000 288.000 180.000 1.510.000

pentru produtia-marfa (lei) Fondul de salarii pentru modificarea stocurilor de productie neterminata (lei) Total fond de salarii (lei)

70.400 1.580.000

Presupunem ca productia marfa din exemplul de mai sus reprezinta 10 milioane lei, iar cresterea stocului de productie neterminata se aprecieaza la 400 mii lei Fondul de salarii necesar cresterii stocului de productie neterminata se determina pe baza fondului de salarii care revine la 1000 de lei produtiemarfa, de exemplu:

lei La fondul de salarii astfel determinat (1.580.400 lei)se adauga sporurile necuprinse n salariul pe bucata (cota aproximativa de participare la beneficiu, premii, sporuri pentru conditii deosebite de munca, sporul pentru vechime, cotele pentru acordarea de trepte si gradatii) precum si indemnizatia pentru concediile de odihna ale muncitorilor salarizati n accord, determinate de cotele realizate n perioadele precedente, rezultate din datele statistice privind sturctura fondului de salarii al muncitorilor. n cazul aplicarii acestei metode, salariul mediu rezulta (s) din raportul dintre fondul total de salarii (F) si produsul dintre numarul mediu de muncitori (N) si numarul lunilor (l):

Aceasta metoda se aplica mai ales n acele ntreprinderi din industria constructiilor de masini n care sunt frecvente modificarile de sortimente de la an la an. Tot n cazurile cnd se prevad modificari de sortimente n anul de plan, se mai poate ntrebuinta o metoda mai simpla de calcul prin inmultirea

volumului de ore norme calculat ptru ntrreaga productie (t)cu salariul de ncadrare corespunzator categoriei medii ponderate de calificare a forei de munca (c), cu coeficientul de ndeplinire a normelor prevazute (i) si cu coeficientul diferitelor sporuri si premii (participarii la beneficii, premii, sporuri pentru conditiile deosebite de munca, sporul de vechime, indemnizatia pentru concediile de odihna), calculat procentual asupra salariului de incadrare ( cp:100 )

Acest mod de calcul se poate folosi relativ usor si la repartizarea fondului de salarii pe sectii. Pentru stabilirea salariului mediu al muncitorilor salarizati n acord, fie la nivelul ntreprinderii fie la nivelul unei sectii, se foloseste formula aratata la metoda precedenta.

3. Planificarea fondului de salarii pentru muncitorii salarizati dupa timpul lucrat ( n regie ) n general, nu se produc schimbari importante n ceea ce priveste structura calificarii profesionale a muncitorilor salarizati dupa timpul lucarat. Factorii care influenteaza mai mult aceasta categorie de munca sunt volumul productiei si cresterea productivitatii muncii. Pe baza acestora s-a planificat numarul lor. Pentru calcularea fondului de salarii (F) se nmulteste salariu mediu lunar preliminat n anul de baza (s) mbunatatit ntr-o oarecare masura, tinnd seama de cresterea productivitatii muncii n anul de plan, cu numarul mediu planificat (N) si cu numarul de luni (l), respectiv : F= s x N x l Salariu mediu luat n considerare cuprinde sporurile, indemnizatiile de concedii de odihna, majorarile de salarii prin acordarea de trepte si gradatii precum si cota de participare la beneficii si premiile care se vor acorda acestei categorii de muncitori. In cazurile mai rare, n care se produc modificari calitative mai importante, de exemplu: prin trecerea unor municitori de la salarizarea n

acord la salarizarea dupa timpul lucrat prin cretterea numerica a celor cu meserii legate de introducerea tehnicii noi etc. se procedeaza analitic, pe meserii sau grupe de meserii, ca n tabelul numarul 7. Tabelul numarul 7. Calculul fondului de salarii (date arbitrare)
Numarul In anul de baza 8 2 12 22 In anul de plan 20 12 16 48 Categori a medie de calficare 6 7 4.5 5.75 Salariul mediu de ncadarare orar (lei) 4,8 5,2 3,8 4,56 Numarul total de om-ore (2.100 ore-om) 42.000 25.200 33.600 100.800 Fondul de salarii de ncadrare (lei) 201.600 131.040 127.680 460.320

Meseriile sau grupele de meserii Electricieni Reglori Alte meserii Total

Pentru determinarea fondului de salarii pentru muncitorii salarizati dupa timpul lucrat se calculeaza celalalte adaosuri (a): cota de participare la benificii, premii, sporurile legale de toate felurile si indemniziatiile de concediu n raport procentual cu salariul de incadrare (F) :

Procentul adaosurilor se foloseste cel realizat n anii precedenti, rezultat din statistica. Dupa aceea se calculeaza salariul mediu cu ajutorul formulei folosite mai sus. 4. Planificarea fondului de salarii pentru cadrele de executie si de conducere, cadrele administrative, personalul din activitati de ntretinere, de paza si pompieri Numarul si structura cadrelor de executie si de conducere, al personalului de activitati de intretinere, de paza si de pompieri este stabilit

prin organigrama ntreprinderii. Pe baza organigramei aprobate se ntocmeste statul de functiuni n care figureaza toate compartimentele din ntreprindere si posturile fiecarui compartiment, indicndu-se nivelul si specialitatea fiecarui post, precum si salariul ntre limite. Statul de functiuni este un cadru maxim n care nteprinderea si poate asigura cadrele necesare desfaaurarii activitatii sale. Daca experinta arata ca unul sau mai multe posturi nu sunt necesare, activitatea putndu-se desfasura normal si fara ele, ntreprinderea nu este obligata sa le foloseasca. Mai mult chiar, conducerile ntreprinderilor au interesul permanent sa analizeze volumul de lucrari si numarul necesar de cadre si sa micsoreze treptat ponderea acestor categorii de personal in totalul personalului ncadrat. Pot aparea si situatii n care statul de functiuni sa fie prea mic pentru volumul de munca prevazut n anul de plan. In astefel de situatii se procedeaza la majorarea numarului de posturi ocupate, pna la limita maxima admisa de statul de functiuni. Daca se pune problema depasirii acestei limite, este necesar aprobarea forului n drept (consiliul de administratie, adunarea generala). Fondul de salarii (F) pentru numarul de cadre TESA se poate calcula, fie prin nmultirea numarului mediu propus (N) cu salariul mediu preliminat pe anul de baza (s) (n care sunt incluse: participarea la beneficii, premiile, sporurile pentru conditii deosebite de munca indemnizatile de concedii de odihna etc.) si cu numarul de luni (l): F=N s l fie sa se calculeze mai nti fondul de salarii de ncadrare (F ) : Fi =12f1 (fi1 l1 ) +(fil l2) n care : 12 f1 fondul de salarii de ncadrare pe cele 12 luni din anul de plan corespunzator posturilor ocupate n momentul elaborarii proectului de plan; f il.l1 - fondul de salarii de ncadrare corespunzator numarului de posturi ocupate care se propun spre desfintare treptata n anul de plan, elimininduse din calcul pe numarul respectiv de luni (l1 ln).

fi2 . l2 fondul de salarii de ncadrare corespunzator numarului de posturi ce se propun n plus fata de cele ocupate, incluzindu-se n calcul pe numarul respectiv de luni (l2ln). Dupa ce se stabileste fondul de salarii de ncadrare, se mai aduc urmatoarele precizari:

n care p- procentul participarii la beneficii si al premiilor car p- procentul participarii la beneficii si al premiilor care se calculeaza asupra fondului de salarii de ncadrare ; s- procentul sporurilor si al indemnizatiilor de concediu. Pentru stabilirea fondului de salarii pentru numarul total mediu al salariatilor se nsumeaza fondurile de salarii partiale stabilite pe categorii de cadre. Esalonarea trimestriala a fondului de salarii urmeaza esalonarea numarului mediu al salariatilor, calculdu-se cu salariul mediu folosit pentru fondul anual. In ntreprinderile cu pronuntat activitate sezoniera se reflecta influenta salariilor muncitorilor sezonieri n nivelul salariului mediu trimestrial si lunar. 5. Planificarea fondului de salarii pentru activitatea de pregatire a cadrelor n treprindere ntreprinderile calculeaza fondul de salarii corespunzator activitatii propii privind pregatirea cadrelor, de exemplu: (cifre arbitrare) a) pentru cursuri de scurta durata 1.200 ore de predare x 25 lei 30.000 lei

indemnizatia responsabilului de cursuri 500 lei x 10 luni indemnizatia lunara pentru 5 muncitori trimisi la cursuri n afara ntreprinderii 5 x 6 luni x 1.800 lei 54.000 lei 89.000 lei b) pentru scolile profesionale de ucenici 20 elevi din anul II la practica 20 x 13 zile x 6 ore x 5 lei/ora premiul instructorului de practica 300 lei x 8 luni 2.400 lei 64.800 lei c) pentru scolile de maistri indemnizatia unui elev scos din productie 2.500 lei x 8 luni 20.000 lei Total 173.800 lei 6. Planificarea fondului de salarii pentru activitati si actiuni ocazionale Din cauza dificultatilor de prevedere a necesitatilor de fond de salarii pentru activitati si actiuni ocazionale, pe baza experientei din anii anteriori, ntreprinderea poate calcula, cu aproximatie, fondul de salarii n cazul acelor activitati si actiuni ocazionale de natura celor prevazute n nomenclatorul citat, care probabil se vor repeta n anul de plan, iar pentru ceea ce nu poate sa calculeze nici aproximativ, estimeaza o rezerva globala pe care sa o poata folosi la nevoie. 62.400 lei 5.000 lei

Prin nsumarea fondului de salarii pentru personalul permanent, cu fondul de salarii pentru activitatea de pregatire a cadrelor n ntreprindere si cu fondul de salarii pentru activitti si actiuni ocazionale, se obtine fondul de salarii al ntreprinderii pentru perioada de plan. Dimensionarea fondului total de salarii este puternic influentata de viteza de rotatie a mijloacelor circulante. Salariul fiind un element de cost al produsului sau serviciului, se integreaza n acest cost n fiecare ciclu si se recupereaza prin vnzare sau prin prestare la ncheierea fiecarui ciclu. Ca urmare, n cazul ciclurilor cu durata scurta de rotatie, respectiv cu viteza mare de rotatie, nevoile ntreprinderii pentru plata salariilor, pot fi satisfacute cu un volum relativ mic de mijloace banesti. Invers, n cazul ciclurilor lungi, de exemplu n constructii de cladiri, poduri, tuneluri, cai ferate, porturi, nave, s.a. unde ciclul de productie este lung, asigurarea fondurilor necesare se face pe baza situatiilor de lucrari executate, estimate procentual, sunt necesare mijloace circulante mari, dar care se rotesc cu viteza latenta. Din acesta cauza, n asemenea cazuri se recurge, n mare parte, la avansuri treptate din partea beneficiarilor si la credite bancare.
Document Info Accesari: 641 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

METODE DE DESCRIERE sI ANALIZ A MUNCII

1. Analiza muncii si criterii ale analizei muncii n cadrul analizei muncii psihologul este preocupat de cunoasterea n detaliu a unei activitati de munca cu scopul de a gasi mijloace eficiente de a o perfectiona sau de a mari

performantele celor angajati n desfasurarea activitatii considerate. Analiza muncii este utilizata ca instrument de investigatie n urmatoarele domenii (Pitariu, 1999): 1. &nbs 252b11c p; orientarea, selectia si promovarea profesionala 2. &nbs 252b11c p; pregatirea profesionala 3. &nbs 252b11c p; calificarea, recalificarea, si reorientarea profesionala 4. &nbs 252b11c p; organizarea muncii 5. &nbs 252b11c p; evaluarea muncii 6. &nbs 252b11c p; proiectarea si reproiectarea muncii si locurilor de munca 7. &nbs 252b11c p; proiectarea interactiunii om-masina sau om-calculator 8. &nbs 252b11c p; proiectarea produselor informatice Rezutatele de mai sus sunt sintetizate n tabelul urmator (Pitariu, 1999) Controlul Administrarea Proiectarea muncii si Alte utilizari administrativ personalului echipamentului Organizarea Evaluarea muncii Proiectarea Orientare profesionala resurselor umane ingnereasca Recrutarea personalului Consiliere de recuperare Planificarea fortei de Proiectarea locului de profesionala munca munca Selectia de personal Sisteme de clasificare a Definirea rolurilor n Repartitia personalului Optimizarea profesiilor institutie metodelor de munca Cercetaride personal Pregatirea profesionala Siguranta muncii Aprecierea profesionala Promovari si transferuri Planificarea evolutiei carierei Relatii de munca Tabelul 1. Utilizari ale analizei muncii Pentru descrierea si analiza proceselor de munca, psihologul trebuie sa tina cont de mai multe aspecte printre care:
&nbs 252b11c p;

continutul sarcinilor factorii mediului de munca (fizici si sociali) comportamentul operatorului uman

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

activitatea cognitiva/ mentala a operatorului uman n vederea atingerii scopurilor propuse

Criteriile analizei muncii: Se grupeaza n doua mari clase (Iosif, 1996): I. Criterii ale sistemului om-masina-mediu: 1.
&nbs 252b11c p;

criterii economice: -costul fabricatiei -costul ntretinerii sistemului -costul unei defectiuni -eficienta

2.

&nbs 252b11c p;

criterii tehnice: -parametrii masinilor -parametrii procesului tehnologic -restrictiile de operare

3. 4.

&nbs 252b11c p;

criterii de fiabilitate: se refera la siguranta locului de munca criterii nefunctionale: -aspecte estetice ale produselor -prestigiul

&nbs 252b11c p;

II.

&nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p;

Criterii ale operatorului uman:

1. referitoare la operatorul uman si caracterizeaza activitatea sa si starea organismului 1.1.variabile fiziologice:

&nbs 252b11c p;

frecventa cardiaca consumul de oxigen temperatura corporala starea de sanatate

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

1.2.variabile antropometrice:
&nbs 252b11c p;

pozitia

&nbs 252b11c p;

compatibilitatea dintre dimensiunile corporale ale omului si dimensiunile masinilor/ spatiului de munca

1.3.variabile sociologice:
&nbs 252b11c p;

se refera la parametrii ambiantei sociale (climatul la locul de munca, relatiile din grup si cele ierarhice, stilurile de conducere, etc)

1.4.variabile psihologice:
&nbs 252b11c p;

solicitarea psihica motivatia lucratorilor

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

satisfactia profesionala- este importanta pentru ca se poate obiectiva n: performante crescute/ scazute, ntrzieri la program, absenteism, ncalcari de norme

2. referitoare la rezultatele activitatii lucratorului: acestea se refera n primul rnd la performante:

&nbs 252b11c p;

timpul de executie a unei sarcini de munca, a unei faze din procesul tehnologic sau a unui produs calitatea executarii sarcinilor cantitatea de produse pe unitatea de timp calitatea produselor frecventa si gravitatea erorilor, incidentelor accidentelor

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

2. Metode de culegere a datelor n psihologia muncii comune cu alte discipline Metodele de descriere si analiza a muncii comune cu alte discipline mentionate n literatura de specialitate sunt (Ghe.Iosif, 1996, 2001, Z. Bogthy, 2002): 2.1. Observatia: &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; instantanee si are drept scop
&nbs 252b11c p;

este o metoda de baza, poate fi continua/

obtinerea de informatii cu privire la: -sarcinile care revin postului respectiv si succesiunea lor;

-echipamentul folosit: modul de functionare a masinilor, instalatiilor, evolutia procesului tahnologic si situatiile cu care se confrunta lucratorul -comportamentul real al operatorului n ndeplinirea sarcinilor: Ce are de facut ?, Cum face ?, Ct timp afecteaza fiecarei operatiuni ? &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; de munca cu caracter ciclic,
&nbs 252b11c p;

poate fi folosita cu succes n cazul activitatilor

repetitiv, nsa pentru posturile de munca cu activitati complexe se foloseste mpreuna cu celelalte metode &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; munca desfasurata pe post
&nbs 252b11c p;

avantaje: obtinerea directa de informatii despre

&nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; dezavantaje: -retinerea angajatului datorita temerii ca observatia ar putea sa-i pericliteze postul -consum mare de timp 2.2. Ancheta: poate fi de doua feluri: 2.2.1. ancheta pe baza de chestionar:
&nbs 252b11c p;

avantaje: -usurinta si rapiditate n administrare -evitarea pierderilor de timp de munca (acesta putnd fi completat n afara programului de lucru) -posibilitatea cuantificarii rezultatelor si procesarii lor cu ajutorul calculatorului -diminuarea costurilor analizei (financiare si de timp), atunci cnd numarul angajatilor care ocupa acelasi post este mare

&nbs 252b11c p;

dezavantaje: -dificultatea si costul ridicat al ntocmirii unui bun chestionar -absenta contactului analist-lucrator cu efecte negative asupra cooperarii si motivarii acestuia din urma -subiectivitate n interpretarea rezultatelor din partea analistului -ntrebarile de un interes deosebit sunt cele care ne permit sa constatam daca exista similitudini/ diferente ntre ceea ce este prescris de catre proiectant si activitatea efectiva

2.2.2. ancheta pe baza de interviu: se face n scopul obtinerii unor date suplimentare omise n timpul chestionarului. Are avantajul ca faciliteaza contactul ntre analist si lucrator cu efecte pozitive n obtinerea unor informatii sincere si autentice. 2.3. Studiul de caz: se refera la examinarea unor situatii deosebite, dificile care apar pe parcursul desfasurarii procesului de munca si gasirea unor solutii n functie de contextul n care acestea apar. 2.4. Analiza produselor activitatii: este folosita n mod frecvent sub denumirea de analiza muncii care se face cu tot personalul institutiei sau pe sectoare de activitate n scopul evaluarii rezultatelor activitatii, exprimate n cantitatea si calitatea produselor realizate de catre colectivul de munca si/ sau fiecare membru al colectivului.

3. Metde specifice psihologiei muncii : Dintre metodele specifice psihologiei muncii mentionam (Ghe.Iosif, 1996, 2001, A.Tabachiu, 1997, Z. Bogthy, 2002): 3.1. Cunoasterea de catre psiholog a activitatii studiate: Psihologul trebuie sa-si nsuseasca o serie de cunostinte despre:
&nbs 252b11c p;

modul de organizare a institutiei descrierea proceselor tehnologice natura si particularitatile sarcinilor de munca tipul si caracteristicile echipamentelor tehnice caracterul productiei (continuu, de serie, unicat) gradul de mecanizare si automatizare a proceselor tehnologice conditii de microclimat (temperatura, zgomot, vibratii, umiditate,

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

etc)
&nbs 252b11c p;

regimul de lucru: programul de activitate, pauzele n timpul productiei, munca n schimburi, regimul liber/ impus de tempoul activitatii locul meseriilor n ierarhia profesiunilor relatiile dintre posturile de munca

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

caracteristicile resurselor umane:gradul de calificare a personalului, activitatea compartimentelor de personal, de protectia muncii, cabinetul medical, etc identificarea simptomelor de ntrerupere a procesului de productie, de aparitie a erorilor, incidentelor si accidentelor de munca

&nbs 252b11c p;

3.2. Studiul documentelor sistemului: presupune studiul documentelor existente precedat/ nsotit de vizite n institutia respectiva, si anume :
&nbs 252b11c p;

fisele posturilor de munca instructiunile tehnice

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

instructiunile de protectia muncii (fisele de incidente si accidente) planurile de pregatire profesionala date statistice proiecte, scheme, etc

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

Aceasta metoda serveste urmatoarelor scopuri: 1. cunoasterea de catre analist a cmpului problematic si variabilelor specifice componentelor sistemului; 2. stabilirea concordantelor/ discordantelor ntre cerintele tehnice, prescriptiile formale, normative si desfasurarea reala a activitatii 3.3. Metoda timpilor si a miscarilor (MTM): este o metoda folosita mai ales n analiza si diagnoza activitatilor manuale si mecanizate n scopul simplificarii acestor activitati. Ea consta n descompunerea miscarilor complexe n miscari elementare sau gesturi si evaluarea duratelor acestora. Aceasta metoda urmareste eliminarea miscarilor inutile si se face pentru organizarea si redistribuirea miscarilor pe membrele superioare si inferioare, reducerea timpilor de executie, cresterea calitatii executiei si reducerea efortului fizic. Spre deosebire de ntemeietorii metodei (F.Gilberth, F. Taylor, B. M. Barnes, 19 apud A.Tabachiu, 1997) care faceau abstractie de factorul intelectual, studierea timpilor si a miscarilor trebuie sa tina cont de interactiunea dintre componentele senzoriale, intelectuale si motorii. De aceea aceasta metoda de studiu a fost destul de criticata ntruct analiza miscarilor nu poate face abstractie de interventia componentelor senzoriale si mentale (activitatea cognitiva este totusi cea care guverneaza comportamentul). Factorii externi si interni, mentali si individuali influenteaza timpul de reactie si deci natura si durata miscarilor, n special a celor fine, de ajustare, dozare (Rosca, 1971, apud Ghe Iosif, 1996) 3.4. Metoda incidentului critic: a fost elaborata de J.L Flanagan (1954) si urmareste detectarea unor comportamente mai putin obisnuite din punctul de vedere al sarcinilor prescrise si al rezultatelor obtinute. Incidentul critic are nteles nu de incident sau conflict, ci se refera la aspectul exceptional, pozitiv sau negativ al comportamentului sau rezultatului muncii. Un incident critic are urmatoarele caracteristici: 1. este un aspect observabil al activitatii ; 2. i se pot studia cauzele si efectele ; 3. exprima scopuri sau intentii clare ;

4. sunt cazuri extreme de comportament, generatoare de succes sau insucces n raport cu scopurile generale ale activitatii. Pot exista mai multe tipuri de incidente relative la (J. Leplat, X.Cuny, 1977): 1. echipamente si materiale (randament scazut al unui motor, uzura unei piese, sisteme de frnare insuficiente) 2. mediul muncii (spatiu de munca redus, cresterea nivelului de zgomot, iluminat necorespunzator) 3. sarcina de munca (modificarea ritmului executiei, suplimentarea sau eliminarea unor operatii, executarea de operatii care nu au fost prescrise, modifcarea orarului de munca) 4. personalul muncitor (calificare insuficienta, stare de sanatate alterata, efectivul echipei modificat) 3.5. Metoda analizei erorilor: permite diferentierea factorilor de munca din punctul de vedere al probabilitatilor de succes sau esec n ndeplinirea sarcinilor de munca. Cunoasterea erorilor are implicatii n amenajarea posturilor de munca, n repartizarea functiilor personalului si ntre acestia si masina, n pregatirea profesionala, etc. Eroarea reprezinta orice abatere de la norma cu efecte negative asupra postului si chiar asupra sistemului om-masina-mediu. Cosecintele erorilor sunt: rebuturile, incidentele si accidentele de munca. Erorile pot fi consecnnta executarii unei actiuni incorect formulate, nereusita n ndeplinirea unei actiuni cerute, efectuarea unei actiuni n afara fazei operationale sau realizarea unei actiuni necerute. Persoanele pot fi cauza erorilor prin: nerespectarea procedeelor stabilite, diagnostice incorecte, rationamente eronate, interpretare inadecvata a informatiilor, atentie insuficienta, stres, etc. 3.6. Lista de control (check-list-ul) contine seturi de ntrebari cu ajutorul carora se evalueaza gradul de adecvare a sistmului sistemul om- masina- mediu la anumite criterii. Se utilizeaza pentru proiectarea echipamentelor sau a activitatii pe post. Cuprinde informatii despre:
&nbs 252b11c p;

mediul fizic de munca (temperatura, iluminat, zgomot, vibratii, etc) echipamentul tehnic (denumire, amplasare, numar)

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

fazele si operatiile de munca solicitarile fizice n timpul muncii solicitarile psihice n timpul muncii riscul de aparitie a bolilor profesionale riscul accidentelor de munca

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

regimul de lucru: programul, orele de lucru, munca n schimburi, pauzele, etc relatiile ierarhice si de colaborare

&nbs 252b11c p;

3.7. Analiza postului: n literatura de specialitate exista multe definitii ale postului. Astfel : a) n literatura americana postul se refera la sarcinile repartizate pentru o anumita pozitie ntr-o structura oragnizatorica b) n literatura franceza exista urmatoarele acceptiuni :
&nbs 252b11c p;

pozitie care e n acelasi timp geografica, ierarhica si functionala, si de un anumit nivel profesional, care se descrie n functie de competenta, pregatire si remunerare (L.Pierre, apud A.Manolescu, 2001) sistem de activtati profesionale ce presupune doua feluri de interactiuni : -cu echipamente, instrumente de munca si procedee formale -cu alti oameni, colegi, superiori, etc.

&nbs 252b11c p;

c) n literatura romna postul poate fi definit astfel:

&nbs 252b11c p;

grupa de activitati careia i sunt asociate ndatoriri, sarcini, si responsabilitati de ndeplini (Mathis R., Nica P, 1989) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare, n mod permanent unei persoane din cadrul unei institutii (Manolescu, 2001)

&nbs 252b11c p;

Analiza de post este un proces de identificare sistematica a sarcinilor, ndatoririlor, si responsabilitatilor postului, precum si a calificarii necesare titularului pentru a fi performant. Analiza de post are doua componente (Ghe.Iosif, 2001, R. Mathis, C. Rusu, P.C.Nica, 1997, Z. Bogthy, 2002): Descrierea postului (Job description): Se concentreaza asupra postului n sine si ofera informatii privind: -denumirea postului -localizarea postului n structura institutiei -obiectivele postului -nivelul ierarhic -superiorul direct -relatii organizatorice -sarcinile-cheie -autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de competenta -ndatoririle si responsabilitatile aferente postului -conditiile generale de munca 2. Specificatia postului/ specificatia de personal (Job specification): se refera la cerintele umane ale postului sau calitatile care trabuie ndeplinite de o persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post.. Ea cuprinde informatii referitoare la: calitati fizice aptitudini si abilitati intelectuale cerute de munca n postul respectiv trasaturile sau tipul de personalitate pregatirea necesara ocuparii postului

 experienta profesionala (natura, durata) exprimata prin vechimea n munca si n specialitatea postului competentele si responsabilitatile cerute de post stagii de perfectionare n domeniul respectiv Specificatia postului sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori are deci ca scop sa formuleze explicit atributele pe care trebuie sa le posede candiatii la postul n cauza. n ceea ce oriveste epscificatiile de personal au fost elaborate mai multe modele, dupa cum urmeaza: I. Planul n sapte puncte: a fost conceput n anul 1950 de profesorul A. Rodger de la Institutul National de Psihologie Indistriala (National Institute of Industrial Psychology) si s-a dovedit a fi cel mai poular model folosit n Marea Britanie pentru reflectarea specificatiilor de personal. Cele sapte puncte ale acestui plan sunt: 1. Atribute fizice: Care sunt conditiile necesare n materie de: stare de sanatate, forta fizica, energie, si aspect fizic exterior ? Realizari individuale: Care sunt conditiile necesare n materie de: studii, pregatire profesionala si experienta? Nivel general de inteligenta: Care sunt exigentele postului n materie de capacitate cerebrala si efort intelectual ? Aptitudini speciale : Ce tipuri de aptitudini necesita postul respectiv ? Domenii de interes personal: Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influenta pozitiv performanta pe post ? Temperament: Care este tipul de personalitate pe care l cautam ? Circumstante speciale: Exista anumite circumstante speciale pe care postul n cauza le impune candidatilor ? II. Clasificarea n 5 puncte elaborata de M.Fraser este prezentata amanuntit n lucrarea sa Employement interviewing- Interviurile de angajare (1978). Pe scurt cele 5 caracteristici individuale luate n considerare sunt urmatoarele:

1. Impactul asupra celorlalti: aici sunt incluse att atributele fizice definite definite de A. Rodger ct si aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, manierele si reactiile la stimuli exteriori. M. Fraser accentueaza faptul ca este important sa privim persoana n cauza ct mai obiectiv din acest punct de vedere. 2. Cunostinte sau aptitudini dobndite: n aceasta categorie intra studiile n general, experienta profesionala si instruirea, deci atribute similare celor din categoria Realizari individuale n planul lui A. Rodger 3. Inteligenta nativa sau cap limpede: aceasta titulatura se refera la capacitatea individului de a-si folosi inteligenta ntr-o gama diversa de situatii si se aplica mai ales n cazul n care candidatul respectiv nu poseda dect putine certificate oficiale de competenta. M. Fraser considera ca din acest puinct de vedere probabil ca potentialul este cel care trebuie sa ne intereseze n primul rnd. 4. Motivatia: aici este vorba de acel aspect al personalitatii umane care ne ndeamna ntotdeauna sa urmarim un anumit scop. M.Fraser l vede mai mult din punctul de vedere al modului n care individul si realizeaza dezideratele si ambitiile personale dect ca ncercare de a identifica aceste deziderate 5. Capacitatea de adaptare: acest aspect se refera la calitatile emotionale ale individului n cauza, spre exemplu, din punctul de vedere al stabilitatii afective, al maturitatii si al capacitatii de a face fata stresului. M. Fraser considera ca toate aceste calitati puse n discutie reprezinta practic aspecte ale modului n care fieacare individ reactioneaza la factorii de presiune M. Fraser recunoaste faptul ca modelul sau presupune o hipersimplificare a caracteristicilor personale: nu putem sectiona fiinta umna n cinci portiuni nsa definirea celor cinci grupe separate de caracteristici nu reprezinta altceva dect mijlocul folosit pentru a atinge un anumit scop. Utilitatea sa este perfect justificata prin aceea ca ne permite sa ne concentram pe rnd atentia asupra mai multor aspecte, care reprezinta fiecare cte un tipar distinct si practic autonom de manifestare a trasaturilor sau calitatilor personale. Modelul lui M. Fraser ca si cel al lui A. Rodger constituie o importanta contributie la metodologia de recrutare si selectare a personalului din institutii, asigurnd un cadru practic de actiune, si permitnd evaluatorilor sa efectueze comparatii unitare ntre candidati. Pentru a-si ndeplini propriile cerinte n materie de definire a specificatiilor de personal, multe organizatii au recurs la adaptarea unuia sau altuia dintre aceste doua modele, avnd posibilitatea de a-i evalua pe candidati n baza modelului adaptat. Din acest punct de vedere, cel mai important lucru este ca institutia macar ncearca sa-si sporeasca posibilitatile de previzionare si control n cadrul unui aspect al managementului de personal, unde din pacate subiectivismul si ideile preconcepute se combina adesea n mod nefericit, iar informatiile obiective se ntmpla uneori sa fie extrem de deficitare.

Informatiile obtinute din analiza postului sunt sintetizate n fisa postului care cuprinde urmatoarele capitole: 1. 2. 3. 4. 5.
&nbs 252b11c p;

numele si prenumele angajatului

&nbs 252b11c p;

identificarea postului: denumirea, grupa de activitati careia i apartine, departamentul, pozitia ierarhica integrarea n structura organizationala: pozitia postului, relatii existente: de subordonare, coordonare, supraordonare, control, colaborare activitatile si procedurile postului: sarcina care trebuie ndeplinita, materii prime, materiale si echipamente folosite conditiile de munca si mediul fizic n care se desfasoara aceasta (temperatura, iluminat, nivelul zgomotelor), spatiul muncii (nchis/ deschis), localizarea geografica, etc conditiile de angajare: programul, munca (individuala/ n echipa), deplasari (natura, cantitatea), structura salariului, metoda de plata, beneficii posibile de obtinut, facilitati, oportunitati privind promovarea sau transferul n alte posturi mentiuni speciale: restrictii relative la vrsta, exigente relative la utilaje, masini, haine, etc., alte mentiuni

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

6.

&nbs 252b11c p;

7.

&nbs 252b11c p;

Rezumat : Analiza muncii este un proces de studiere n detaliu a unei anumite activitati de munca, att n ceea ce priveste munca n sine ct si individul care o presteaza, n scopul eficientizarii acesteia. Analiza muncii este utilizata n multe domenii printre care :orientarea, selectia si promovarea profesionala, pregatirea profesionala, organizarea muncii, evaluarea muncii, proiectarea muncii si a locurilor de munca, etc. n analiza muncii psihologul utilizeaza o serie de metode, unele cu caracter general cum ar fi : observatia, ancheta, studiul de caz, analiza produselor activitatii dar si metode specifice psihologiei muncii ca de exemplu : metoda timpilor si a miscarilor, metoda incidentului critic, analiza erorilor, lista de control, analiza postului. Analiza de post este o metoda importanta n analiza muncii si consta n determinarea si transmiterea informatiilor privind postul n sine precum si informatii asupra aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui lucrator pentru a putea obtine performante pe postul respectiv. Componentele analizei de post sunt descrierea postului si specificatia de post (specificatia de personal). Analiza de post este importanta mai ales n procesele de recrutare si selectie de perosnal, n scopul

alegerii acelor candidati care sa corespunda cerintelor postului respectiv si care, prin urmare sa obtina un randament crescut si performante ridicate pe postul respectiv. Concepte cheie : Analiza muncii este procesul de studiere a activitatii de munca n scopul eficientizarii acesteia. Metoda timpilor si a miscarilor (MTM) este o metoda folosita n cadrul activitatilor manuale si mecanizate si consta n descompunerea miscarilor complexe n miscari elementare sau gesturi si evaluarea duratelor acestora, n scopul eliminarii miscarilor inutile, reducerii timpilor de executie, cresterii calitatii executiei si reducerii efortului fizic. Metoda analizei erorilor permite diferentierea factorilor care pot duce la succes sau esec n ndeplinirea sarcinilor de munca, eroarea fiind orice abatere de la norma cu efecte negative asupra postului si chiar asupra sistemului om-masina-mediu si avnd drept consecinte rebuturi, incidente si accidente de munca. Incidentul critic este un aspect exceptional, pozitiv sau negativ al comportamentului sau rezultatului muncii. Analiza de post este un proces de determinare si transmitere a informatiilor pertinente privind natura si specificul postului, respectiv informatii asupra postului n sine precum si informatii asupra profilului candidatului (aptitudini, cunostinte, abilitati, trasaturi de personalitate, etc) necesare acestuia pentru a putea obtine performante pe postul respectiv. Extinctii: Protocoalele verbale : aceasta meotda, folosita n prezent pe scara larga, serveste cel mai bine analizei cognitive a activitatii : tipuri de cunostinte utilizate, de procesari ale informatiei, recunoasteri de paternuri situationale, inferarea starii prezente si anticipate a procesului tehnologic. Analistul convine cu subiectul a carui activitate o studiaza, ca n cursul activitatii sa gndeasca cu voce tare. Analistul nregistreaza fidel ceea ce relateaza subiectul. Datele verbalizate de subiect trebuie nsotite de datele observatiei analistului pentru a avea la dispozitie, n analiza, ntregul context (intern si extern al subiectului) n care s-a desfasurat secventa nregistrata. Exista nsa unele inconveniente : subiectul poate sa accepte mai greu aceasta suprasarcina, este tentat sa verbalizeze deformat activitatea curenta, adica sa exagereze n ceea ce priveste cantitatea si natura informatiilor, cunostintelor, judecatilor sau sa omita o parte dintre acestea pentru a putea tine pasul cu dinamica desfasurarii evenimentelor, etc. Totusi, se constata ca protocoalele verbale aduc informatii esentiale ntelegerii activitatii cognitive. (Iosif, 1996) Tehnica explicarii provocate : se solicita subiectului sa reconstituie, prin analiza retrospectiva, modul n care a desfasurat la locul de munca o secventa de actiuni, de ce a

facut-o, care a fost demersul cognitiv (inobservabil) al actiunilor. Este o tehnica nrudita cu metoda protocoalelor verbale (aspectul retro si cu cel concomitent cu actiunea n desfasurare). Cu ajutorul acestei tehnici se poate studia activitatea cognitiva a subiectului ntr-o secventa de activitate (Iosif, 2001)

ntrebari : 1. 2. 3. 4. 5.
&nbs 252b11c p;

Ce metode de cercetare cu caracter general si specific n psihologia muncii cunoasteti ? Care sunt domeniile de utilizare a analizei muncii ? Ce criterii ale analizei muncii cunoasteti ?

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

Care sunt avantajele si dezavantajele observatiei utilizate n analiza muncii? Dar ale anchetei ? Aratati care este importanta pentru procesul muncii a urmatoarelor metode: metoda timpilor si a miscarilor, metoda incidentului critic, analiza erorilor? Ce este descrierea postului ? Dar specificatia de personal ? Ce modele ale specificatiilor de personal cunoasteti ?

&nbs 252b11c p;

6. 7.

&nbs 252b11c p;

&nbs 252b11c p;

Bibliografie selectiva : 1. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Bogathy Z, Introducere n psihologia muncii, Timisoara, Tipografia Universitatii de Vest, 2002 2. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; J.L. Flanagan, The Critical Incident Technique, Psychological Bulletin, 1954, nr. 51, p. 327-358 3. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Fraser J.M., Employement Interviewing (a-V-a editie), Macdonald& Evans, 1978 4. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Iosif Ghe., Metode si tehnici de studiu al activitatii de munca, n Ghe. Iosif, C. Botez (coord.), Psiholgia muncii industriale, Bucuresti, Ed. Academiei, RSR, 1981 5. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucuresti, EDP, 1996

1. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucuresti, Ed. Victor, 2001 2. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Leplat J., Cuny X., Introduction la psychologie du travail, Paris, PUF, 1977 3. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Ed. Economica, 2001 4. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Pitariu H, Psihlogia muncii si organizationala, Curs la Facultatea de Psihologie si stiintele Educatiei, Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca,1999 5. &nbs 252b11c p; editie), NFER
&nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p;

Rodger A, The Seven Point Plan (a-III-a

6. &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; &nbs 252b11c p; Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucuresti, Ed. Universitatii Politehnice, 1997

STUDIUL PROFESIUNILOR:

1. Delimitari conceptuale Profesiunea este o activitate economica exercitata n sopul asigurarii posibilitatilor de satisfacere a trebuintelor colectivitatii sociale, si prin aceasta, a celor personale, prin producerea unor bunuri destinate uzului colectiv sau a celui propriu. Caracterul social al activitatii profesionale s-a conturat tot mai clar n evolutia societatii : omul a fost angrenat ntr-un sistem de activit 636h73g ati prin care, realizndu-si trebuintele proprii, participa de fapt si la rezolvarea problemelor grupului social. Profesiunea reprezinta pe lnga sursa principala de existenta, o posibilitate de realizare a individului, implicnd ncadrarea sa n travaliul social si revenindu-i ca sarcina o cota parte din munca colectiva (Bogthy, 2002). Printre atributele muncii sunt notiunile de activitate constienta, de efort si de scop practic, atribute gasite si n continutul notiunii de profesiune, dar unde apare ca dominanata majora ideea de functie sociala. Persoana care se ncadreaza ntr-o profesiune, se ncadreaza n munca colectiva, contribuind la rezolvarea problemelor grupului, probleme variate, de stiinta, arta, economie, etc. Profesiunea defineste volumul cunostintelor generale si de specialitate, aptitudinile si atitudinile necesare unei persoane pentru prestarea unu gen de munca, generat de diviziunea particulara a muncii (idem, 2002). Profesiunea nu trebuie confundata cu specializarea.

Specializarea se face n interiorul profesiunii. Uneori specializarea presupune o calificare de lunga durata si implica o formatie aparte, ntruct trecerea de la o specialitate la alta este aproape imposibila. Specialitatea reprezinta o parte a cunostintelor, aptitudinilor si atitudinilor care dau continut unei profesiuni. Ea este generata de diviziunea n detaliu a muncii si defineste activitatea desfasurata de forta de munca n conditiile concrete ale locurilor de munca (idem, 2002). Continutul profesiunilor si al specialitatilor este ntr-o continua schimbare, depinznd de natura mijloacelor de munca si a obiectelor muncii, specifice unui proces de productie, de randamentul cu care diferiti indivizi reusesc sa fructifice cunostintele nsusite, aptitudinile, si atitudinile formate pe baza lor. 2. Functiile profesiunilor Profesiunile ndeplinesc mai multe functii (Hoffman,1996): 1. Functii generale : -satisfacerea necesitatilor umane -realizarea solidaritatii umane -instrument de realizare a diviziunii muncii 2. Functii n raport cu individul : -sursa de venit -mijloc de realizare si satisfactie umana -mijloc de valorificare a pregatirii si capacitatilor personale -sursa de prestigiu social -cadru de socializare prin munca -cadru de generare a unor modele de viata 3. Clasificarea profesiunilor : D.Dragomirescu si O. Hoffman (1990, 1996) propun a clasificare interesanta a profesiunilor din perspectiva rolului lor n procesul general al dezvoltarii, n crearea ramurilor si subramurilor economice de vrf care genereaza schimbarile, n realizarea tehnologiilor cu care se patrunde, practic n vitor. Asfel autorul distinge :

1. Profesiile de strapungere care initiaza directiile principale ale dezvoltarii. Aceste profesii sunt cele care contureaza viitorii accesbili si dezirabili, vrful de lance n structura profesionala. Ele trebuie pregatite n avans, ntr-o larga perspectiva de timp, ncepnd cu formarea chiar a cadrelor din nvatamnt care vor fi chemate sa pregateasca, strapungerile. 2. Profesiile de promovare care genereaza ntreaga societate, inovatiile create de primul grup. Ele se constituie din toate genurile de activitati, care produc o anumita tehnologie generala n zona strapungerii, preiau initiativa si o transforma n practica curenta a ntregii societati. 3. Profesiile de sustinere contureaza nteeaga gama a celor care preiau, n calitate de beneficiari producatori, inovatia si asigura folosirea nemijlocita a acesteia. Acest gen de profesii creeaza posibilitatea practica a schimbarii si modernizarii economice a unei societati, oferind consumul productiv n circuitul economic, o piata pentru tot ce realizeaza primele doua grupuri. 4. Profesiile depasite sunt acele zone ale structurii socioprofesionale ramase n umbra sub aspectul corespondentei lor n raport cu nivelul de modernitate al muncii. Factorii genereatori ai acestor situatii sunt : gradul de tehnicitate al utilajelor, modul de orgnizare si complexitatea solicitarilor muncii, cunostintele impuse de ndeplinirea sarcinilor, etc. n aceste cazuri, ramnerea n umbra a unor profesii reflecta deficientele existente n satisfacerea nevoilor umane (individuale si de grup) 4. Elaborarea monografiilor profesionale Pentru ca psihologul sa-si desfasoare eficient munca, el trebuie mai nti sa detina cunostintele necesare despre profesiunile respective. Analiza profesiunilor sau studiul profesiunilor se centreaza pe cercetarea multidisciplinara a unei meserii n vederea identificarii conditiilor generale n care aceasta se desfasoara, precum si a recomandarilor si restrictiilor de natura psihologica impuse de specificul ei persoanelor care intentioneaza sa o nvete si sa o practice. Pe baza acestei analize se elaboreaza monografiile profesionale necesare n actiunile de orientare profesionala. La noi n tara, att n perioada antebelica ct si dupa aceea au fost elaborate monografii profesionale pentru diferite meserii. O lucrare ampla o constituie cele 23 de volume de monografii profesionale publicate ntre anii 1971-1976 sub conducerea lui M. Peteanu precum si monografiile profesionale publicate de I.Czitrom, H.Pitariu, N.Jurcau, V.Samu si I. Latis, n 1977. Elaborarea unei monografii profesionale este rezultatul unei activtati de cercetare obiectiva efectuata de catre specialisti din domenii variate: psihologi, statisticieni, ingineri, medici, fiziologi, sociologi, economisti, fiecare dinre ei cu pregatire n probleme de orgnizare a muncii, si se rezlizeaza n mai ulte etape (Bogthy, 2002) : I. Etapa de documentare : n aceasta etapa se realizeaza adunarea materialului documentar din publicatiile de actualitate. Trebuie cercetate legile, decretele si

instructiunile elaborate n legatura cu organizarea muncii, n general, si a profesiunii repective n special, spre a putea despinde cadrul legal de desfasurare a activitatii respective. Documentarea va trebui sa stabileasca : denumirea profesiunii istoricul profesiunii si sensul ei actual dezvoltarea si importanta locul n economia nationala dispersia geografica raportul cu alte profesiuni ramura din care face parte conditii de intrare: vrsta, sex, pregatire generala si speciala anterioara, posibilitati de calificare la locul de munca conditiile interioare : posibilitati de ridicare a nivelului profesional, posibilitati de naintare, curba eficientei profesionale n functie de vrsta, salarizare initiala, perspective ulterioare relatii cu alte profesiuni : specializari cu solicitare mai mare, posibilitati de trecere n alte profesiuni, posibilitati de venire din alte profesiuni

II. Etapa de stabilire a contactului direct dintre cercetator si activitatea profesionala. La baza acestor investigatii sta metoda observatiei. n aceasta etapa se urmaresc urmatoarele aspecte : definitia profesiunii operatiile principale echipamentul tehnic materialul care se prelucreaza conditii de lucru (mediu nchis/ deschis) munca de zi, n tura, de noapte munca permanenta/ ntermitenta

munca individuala sau n echipa conditiile de microclimat (temperatura, aerisire, toxicitate, zgomot, radiatii) repercusiuni asupra factorului uman posibilitati de accidentare boli profesionale : fizice/ psihice eficienta masurilor de protectie

n aceasta etapa colaborarea cu inginerii, medicii, igienistii si toxicologii este absolut necesara. III. Etapa analizei relatiei om-proces de munca n scopul stabilirii caracteristicilor dominanate ale muncii. n aceasta etapa se urmaresc urmatoarele aspecte : felul muncii : fizica/ intelectuala gradul solicitarii (fizic/ psihic) gradul de automatizare al operatiilor aspectul muncii : monoton/ variat gradul de reponsabilitate gradul de periculozitate necesitatea de a face fata frecvent unorstuatii neprevazute ritmul muncii (impus/ liber) obligatia de colaborare- natura relatiilor sociale libertatea de initiativa personala

Conditiile generale de practicare a profesiilor (Iosif, 1996): 1. cunoasterea importantei social-economice a profesiunii studiate: gradul ei de raspndire, legatura cu alte profesiuni, variantele posibile /specialitatile n cadrul ei 2. cunoasterea operatiilor de munca, principale/ auxiliare, procedeele de munca, materialul care se prelucreaza. echipamentul tehnic (masini, agregate, etc)

3. organizarea muncii individuale/ n echipe: munca n flux, liniile automate, munca la panourile de comanda, transportul materialelor care trebuie prelucrate, transportul produselor realizate 4. cunoasterea conditiilor igienice: alternanta schimburilor (munca de zi si munca de noapte), iluminatul, temperatura, gradul de umiditate, prezenta curentilor de aer, periclitatea profesionala, metodele si mijloacele de securitate a muncii 5. conditiile economice: retributia lucratorilor, asigurarile sociale, asigurarile de sanatate, conditiile de locuit, alimentatia 6. pregatirea profesionala: cultura generala si cultura de specialitate, cresterea calificarii profesionale prin supraspecializari/dobndirea anumitor competente, perspectivele de promovare n munca 7. influenta prfesiunii asupra celui care prestezaa mnunca respectiva: asupra starii de sanatate fizica si psihica, stimularea creativitatii prefesionale (inventii, inovatii) Rezumat: Profesiunea este o activitate economica exercitata n sopul asigurarii posibilitatilor de satisfacere a trebuintelor colectivitatii sociale, si prin aceasta, a celor personale, prin producerea unor bunuri destinate uzului colectiv sau a celui propriu. Rolul profesiunilor este de a satisface necesitatile umane, reprezentnd o sursa de venit, fiind totodata un mijloc de realizare si satisfactie umana, de valorificare a pregatirii si capacitatilor personale dar si de prestigiu social. Profesiunile pot fi clasificate n profesiuni de strapungere, de promovare, de sustinere, si depasite. Monografiile profesionale scot n evidenta conditiile generale si particulare de practicare a unei profesiuni, referitoare att la munca n sine ct si la persoana care urmeaza sa o practice, si presupun parcurgerea a trei etape : etapa de documentare n care se realizeaza adunarea materialului documentar din publicatiile de actualitate, etapa de stabilire a contactului direct dintre cercetator si activitatea profesionala si etapa analizei relatiei om-proces de munca n scopul stabilirii caracteristicilor dominanate ale muncii. Practicarea profesiunilor presupune: cunoasterea importantei social-economice a profesiunii studiate, cunoasterea operatiilor de munca, cunoasterea conditiilor igienice, a metodelor si mijloacelor de securitate a muncii, a conditiilor economice, de pregatire profesionala precum si influenta profesiunii asupra celui care presteaza munca respectiva. Concepte cheie : Profesiunea defineste volumul cunostintelor generale si de specialitate, aptitudinile si atitudinile necesare unei persoane pentru prestarea unui gen de munca, generat de diviziunea particulara a muncii.

Specialitatea reprezinta o parte a cunostintelor, aptitudinilor si atitudinilor care dau continut unei profesiuni. Monografiile profesionale sunt lucrari care trec n revista conditiile generale de desfasurare a unei activitati de munca (operatiile de munca, echipamentul tehnic, orarul de munca, conditiile de microcliamt, ritmul muncii, bolile profesionale, gradul de periculozitate, gradul de responsabilitate, etc) precum si recomandarile si restrictiile de natura psihologica impuse de specificul muncii persoanelor care intentioneaza sa o nvete si sa o practice. Extinctii : Clasificarea profesiunilor I.Holban (1970) clasifica profesiunile n trei categorii : 1. Profesiuni care au la baza activitati de elaborare superioara (se lucreaza cu notiuni sau imagini) : Profesiuni legate de cercetarea stiintifica Profesiuni legate de creatia artistica

2. Profesiuni cu caracter social (se lucreaza cu oameni si implica ideea de organizare sau asistenta sociala) : Profesiuni administative Profesiuni culturale si artistice Profesiuni sanitare Profesiuni juridice Profesiuni religioase Profesiuni militare

3. Profesiuni n care activitatea este legata de fenomenele economice (se lucreaza cu obiecte) : Profesiuni din agricultura Profesiuni din industrie

Profesiunidin constructii Profesiuni din transporturi Profesiuni din comert Profesiuni din servicii ntrebari: 1. Care este rolul profesiunilor ? 2. Ce clasificari ale profesiunilor cunoasteti ? 3. Ce sunt monografiile profesionale ? Care este importanta lor ? 4. Care sunt etapele elaborarii monografiilor profesionale ? 5. Ce conditiile generale de practicare a profesiilor cunoasteti ? Bibliografie selectiva :

Dragomirescu D., Hoffman O., Profesiile n fata viitorului, Bucuresti, Ed. Academiei, 1990 Hoffman O., Sociologia muncii, Bucuresti, Ed Hyperion, 1996 Holban I., Probleme de psihologia muncii, Bucuresti, Ed. stiintifica, 1970 Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucuresti, EDP, 1996 Peteanu M., Monografii profesionale, Bucuresti, EDP, 1971 Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucuresti, Ed. Universitatii Politehnice, 1997

ntrebari interviu
1. Care este cea mai mare realizare profesionala de pana acum? 2. Care este cel mai mare 24424t1919y esec profesional de pana acum? 3. Unde va vedeti peste 5 ani?

4. Care este cel mai mare 24424t1919y vis pe care-l aveti? Care este idealul dumneavoastra in cariera? 5. Care este jobul care credeti ca vi s-ar potrivi cel mai bine? 6. Descrieti extrem de detaliat joburile anterioare ( care au fost responsabilitatile dumneavoastra, cat de mare era echipa in care ati lucrat, ce proiecte ati realizat, motivul pt care ati plecat, salariul pe care-l aveati, cele mai mari reusite, cele mai mari esecuri, ce ati fi dorit sa schimbati la fiecare fost job ). 7. Descrieti compania ideala in care ati dori sa lucrati? 8. Care este departamentul in care doriti sa lucrati ( aveti dreptul la o singura alegere )? Explicati de ce credeti ca sunteti potrivit si de ce ati facut aceasta alegere! 9. Ce credeti ca va diferentiaza fata de alti candidati / concurenti pe acelasi post / departament? 10. Detaliati personalitatea dumneavoastra ( hobbyuri, aspiratii, ce va motiveaza, stil de viata si lucru, etc ).
INTERVIUL IN CONSILIEREA INDIVIDUALA Brammer si Macdonald descriu foarte cuprinzator esenta consilierii individuale, care ar presupune doi pasi: crearea legaturii client-consilier si facilitarea schimbarii (a actiunii pozitive), totul ntr-un context caracterizat de o alianta de lucru (work alliance). Autorii si expun punctul de vedere ntr-o lucrare devenita de baza pentru toti consilierii care si doresc sa devina practicieni eficienti: The Helping Relationship, Process and Skills, aflat&# 444e44e 259; n

1996 la cea de-a sasea editie. Aici sunt expuse conditiile atingerii unui nivel de relatie interpersonala care ar permite facilitarea schimbarii si dezvoltarii: consilierul trebuie sa si puna n aplicare nsusiri personale speciale si sa manifeste o serie de atitudini adecvate, n timp ce clientul raspunde cu ncredere si cu disponibilitate (vezi figura). Autorii numesc relatia de consiliere helping relationship, relatie de suport. Practic, n procesul de consiliere individuala, un moment de maxima importanta este cel al colectarii informatiilor de la client.

Interviul de nceput de relatie (numit si intake interview) este prezentat de Hackney si Cormier ca un element crucial pentru atingerea unui nivel dezirabil de eficienta n relatia de consiliere. Prezentat si descris att ca moment de initiere a schimbului de informatii consilier-client, ct si ca o metoda de assessment, intake interviul (numit si history interview, interviul de anamneza) este diferit de celelalte discutii dintre client si consilier si presupune colectarea informatiilor referitoare la datele generale de identificare ale clientului, stil de viata, probleme actuale, istoria personala si de familie, recomandari etc: I. Date de identificare:

1. Numele, adresa, numarul de telefon, o scurta descriere a spatiului de locuit n familie, n campus, cu chirie, singur n camera sau nu etc.

2. Vrsta, sex, starea civila (daca este cazul), clasa, locul de munca (la elevi sau studenti care lucreaza part-time). II. Prezentarea problemei de consiliere:

1. Ct de des se manifesta problema si cnd s-a manifestat pentru prima oara? De ct timp se confrunta clientul cu problema?

2. n ce fel afecteaza aparitia problemei viata de zi cu zi a clientului? 3. Poate clientul sa identifice un pattern specific problemei? Cnd se manifesta? n prezenta cui? n ce conditii? 4. Care a fost factorul care a stat la baza deciziei clientului de a apela la un consilier? De ce acum? III. Stilul de viata curent al clientului:

1. Cum si petrece clientul o zi tipica? O saptamna obisnuita? 2. Ce activitati sociale (religioase, n comunitate, n grupul de prieteni) sau individuale prefera clientul n timpul liber?

3. Care este situatia scolara a clientului? 4. Caracteristici speciale ale clientului: apartenenta la o minoritate religioasa, sexuala, etnica; boli cronice, tratamente medicale pe care trebuie sa le sustina n general. Istoria familiala:

IV.

1. Vrsta parintilor, ocupatia, personalitatea lor, rolurile n familie, relatia dintre ei, relatia clientului cu membrii familiei sale sau cu alte rude. 2. Numele si vrstele fratilor clientului, situatia lor, relatia cu clientul. 3. Incidenta bolilor nervoase n familia clientului. 4. Istoria profesionala a familiei, gradul lor de stabilitate n spatiu geografic modul n care aceste elemente l afecteaza pe client.

V. 1.

Istoria personala: Antecedentele medicale: boli neobisnuite, accidente din perioada prenatala pna n prezent.

2. Istoria educationala: scoli absolvite, incidente scolare (exmatriculari, relatii cu colegii si profesorii). 3. Situatia stagiului militar. 4. Istoria vocationala: slujbele si relatiile cu colegii si superiorii. 5. Istoria sexuala si maritala: Probleme semnificative pe parcursul maturizarii sexuale; logodne; casatorii; divorturi; motivul despartirii de ultimul partener; dezamagiri, nempliniri amoroase. Clientul are copii? 6. Experiente anterioare n consiliere. 7. Consumul de alcool, droguri si medicamente (dependenta). 8. Care este scopul personal n viata al clientului? VI. Descrierea clientului n timpul interviului:

Elemente nonverbale (vestimentatia, tinuta, mimica, gestica, contactul vizual, obiecte personale) si paraverbale (tonul, timbrul, intensitatea vocii). Alte aspecte: motivatia, implicarea, deschiderea, disponibilitatea afectiva afisate de client. Nivelul general de informatie, vocabular, termeni tehnici, abilitati.

VII.

Sumarizare si recomandari:

Consilierul formuleaza concluzii si exprima relatii posibile ntre problema clientului si celelalte elemente descrise pe parcursul interviului. Ct este de realistic motivul clientului de a apela la consiliere? Este nevoie de o recomandare pentru un alt consilier (daca este depasit nivelul de expertiza)? Consilierul prezinta un posibil scenariu al viitoarelor sedinte si un numar aproximativ de sedinte. [adaptare dupa Hacney si Cormier, 1996, pag. 82-83].

Avnd n vedere faptul ca intake-interviul este, asa cum am spus, diferit de celelalte discutii purtate n procesul de consiliere, clientul trebuie prevenit n cteva cuvinte si trebuie evitat jargonul profesional. Informatiile obtinute aici vor fi de mare folos n completarea fisei de observatie a consilierului, pentru fiecare

client n parte. Aceasta schema de interviu poate fi cu usurinta adaptata si pentru activitatea de consiliere scolara. n cadrul relatiei care se stabileste, consilierul si clientul nu trebuie sa uite nici un moment ca sunt doi parteneri angajati ntr-un efort comun de dezvoltare, caracterizat de scopuri individuale, dar si de obiective comune: Scopurile consilierului: conturarea unei atmosfere de lucru destinsa, confortabila si a unei relatii pozitive; explicarea amanuntita a procesului de consiliere si fixarea unor reguli comune cu clientul; asigurarea confidentialitatii; facilitarea comunicarii; cultivarea ncrederii clientului, mentinerea acesteia pe tot parcursul relatiei; identificarea nevoilor de consiliere ale clientului; initierea unei strategii de evaluare a nevoilor de consiliere; proiectarea (mpreuna cu clientul) a unui plan de actiune.

Scopurile clientului: ncercarea de a ntelege procesul de consiliere si implicatiile si regulile sale; sinceritatea absoluta n ceea ce priveste motivele pentru care a apelat la consiliere, sentimentele si trairiele sale;

cooperarea strnsa cu consilierul n procesul de evaluare a nevoilor de consiliere si a potentialitatilor proprii;

asumarea unei responsabilitati personale n ceea ce priveste implicarea n procesul de consiliere. n final, putem aprecia ca importanta relatiei individuale de consiliere este

una majora n profesiunea de consilier. Formatorii consilierilor sunt cu totii de acord ca experienta n consilierea individuala reprezinta un stagiu necesar pentru etapa urmatoare, practica n consilierea de grup. De fapt, toate celelalte roluri ale consilierului (consultanta, training, dezvoltare organizationala) se bazeaza pe abilitati de comunicare si de sprijin pe care un consilier nu le poate exersa ntr-un alt cadru dect acela al consilierii individuale.
Cele mai frecvente 41 intrebari din timpul interviurilor si raspunsuri.
Intrebari generale 1. Vorbeste-mi despre tine! - incearca sa raspunzi scurt in cel mult 2 minute, nu te balbai; - nu te intoarce in copilarie, da cateva detalii despre ce a fost in trecut si unde vrei sa ajungi - foloseste introducerea din CV ca baza de inceput - raspunde in asa fel incat sa lasi sa se inteleaga ca esti un om stabil, adaptabil si pozitiv - spune doar lucruri pozitive 2. Ce stii despre compania noastra? - arata ca ti-ai facut temele, ca stii cu ce se ocupa firma si locul ei pe piata , cunosti produsele, venitul aproximativ al companiei, care este reputatia ei in cadrul industriei din care face parte, dar si in general, cunosti istaria companiei, imaginea, telurile si psihologia - arata-te interesat de noi informat 18418d36s ii, lasa intervievatorul sa-ti furnizeze mai multe detalii despre companie. 3. De ce vrei sa lucrezi pentru noi? - nu vorbi despre ce vrei tu, vorbeste despre nevoile lor si despre ce poti face tu pentru ei; - vrei sa faci parte din proiectul companiei lor; - vrei sa rezolvi problemele companiei si iti plac provocarile; - poti avea o contributie majora la indeplinirea telurilor companiei.

4. Ce ai face pentru noi? Ce poti face pentru noi si altcineva nu poate? - Prezinta experientele anterioare care arata succesul reportat in rezolvarea problemelor similare cu cele care le-ar putea avea compania respectiva; - Fii pozitiv 5. De ce gasesti oferta noastra atractiva? Sau neatractiva? - Enumera 3 sau mai multi factori atractivi si doar un aspect negativ, cel mai minor, aspecte care ar putea include, locatia birourilor, reputatia companiei, sansa de a lucra cu oameni de exceptie 6. De ce ar trebui sa te angajam? - Datorita cunostintelor, a experientei, abilitatilor si calitatilor pe care le detii. Fii foarte sigur si increzator in modul de a raspunde, nu vag. 7. Ce anume doresti de la un loc de munca? - o oportunitate de a-mi folosi calitatile si de a-mi fi recunoscute - posibilitatea de a-mi imbunatatii cunostintele, deoarece in viata trebuie sa invatam continuu - raspunsuri vagi cum ar fi: imi place sa lucrez cu oamenii, imi plac provocarile la locul de munca - leaga raspunsul de postul pentru care concurezi Sunt interesat sa creez un soft care sa va rezolve problema 8. Spune-mi parerea ta despre (pozitia pentru care esti intervievat) - fii concis, activitati si rezultatele dorite 9. Cat va dura pana veti avea o contributie in firma noastra? - Foarte repede dupa o scurta perioada de acomodare si orientare 10. Cat timp veti sta cu noi? - Atata timp cat suntem de aceeasi parere contribui, imbunatatesc, cresc, etc. Intrebari despre experienta si management 11. Care este stilul tau de conducere? - (daca nu te-ai gandit pana acum la acest aspect, este timpul sa o faci. Consulta tipurile de management de pe GoJobsites), de exemplu Conducerea prin dezvoltare si antrenare cand managerii se vad in primul rand ca un instructor al angajatilor. Usi deschise este o idee buna. 12. Esti un conducator bun? Da un exemplu. De ce crezi ca ai potential de conducator de top? - Raspunde concis prezentant realizarile si sarcinile avute, accentueaza calitatile manageriale: planificarea, organizarea, controlul, calitatile interpersonale - Descrie trasaturile personale relevante 13. Ce ai cautat cand ai angajat oameni in trecut? - Calitati, initiativa, adaptabilitate

14. Ai concediat pe cineva? Daca da, care au fost motivele si cum ai tratat subiectul? - Ai avut experienta si totul a decurs normal - Descrie cum ai vorbit cu persoana si i-ai explicat cu tact dar exact unde nu a facut fata. 15. Care crezi ca este cea mai dificila sarcina a unui conducator? - Planificarea si realizarea activitatilor la timp si in bugetul alocat - Nu lasa de inteles ca este o sarcina de nebiruit 16. Care este cea mai mare slabiciune a unui conducator? - Sa fie onest si termina pe o nota pozitiva Intrebari legate de dinamica industriei respective 17. Ce tendinte importante ai vazut legat de industria in care activam? - Rezuma raspunsul la doua sau trei tendinte; - Imbogateste exemplele cu referinte ale companiilor importante de pe piata; - Prezinta un punct de vedere optimist si entuziast Daca parasesti un loc de munca 18. De ce plece de la actualul loc de munca? - Nu mai reprezinta o provocare, este timpul sa merg mai departe, mi-ar placea sa lucrez in domeniul(domeniul companiei la care vrei sa te angajezi) - Da un raspuns grupat daca este posibil, ex: departamentul nostru se consolideaza sau se restructureaza. 19. Ce parere ai ca trebuie sa renunti la toate beneficiile? - Simti ca provocarile si satisfactia noului post depasesc beneficiile pierdute. 20. Descrie cum crezi ca este un mediu ideal de lucru - Acolo unde oamenii sunt tratati cat mai corect posibil; - Nu mentiona zilele de vineri libere 21. Cum ai descrie firma actuala la care lucrezi? - o companie excelenta care mi-a permis capatarea unei experiente bogate. Cuantificarea experientei si a realizarilor 22. Ai ajutat la cresterea vanzarilor? Profitului? Cum? - Sugereaza cateva ocazii, apoi opreste-te asupra uneia si detaliaz-o - Prezinta cresterea procentuala a profitului cu fapte si cifre 23. Ai contribuit la reducerea costurilor? Cum? - La fel ca mai sus.

24. De cati bani poti vorbi ca profit? - fii specific, relateaza un anume contract cu fapte si cifre. 25. Cati oameni ai supervizat la vechiul loc de munca? - fii specific, cu cat mai multi cu atat mai bine 26. Iti place sa lucrezi cu actiunile mai mult decat cu vorbele? - Fii onest dar pozitiv, - Nu spune depinde de actiuni: ghiont ghiont clipit clipit.. 27. La actualul loc de munca sau la cel anterior, ce caracteristici ti-au placut mai mult? Mai putin? - Rezuma raspunsul la ce poate oferii noul loc de munca. 28. la actualul sau fostul loc de munca, care au fost /sunt cele mai importante 5 realizari? - Te poti referii la realizarile principale trecute in CV.

Stilul tau de lucru si obiceiurile 29. Daca as vorbii cu seful tau anterior, care ar spune el ca sunt punctele tale forte si slabe? - Pune accent pe abilitati: nu pune accent pe slabiciunile tale; este intotdeuna mai sigur sa identifici lipsa unei calitati sau a experientei ca un defect, decat o caracteristica personala. 30. Poti lucra dupa termene limita, sub presiune, etc? - Da. Foarte simplu, este un mod de viata in afaceri. 31. la actualul loc de munca, ce probleme ai identificat care au fost initial trecute cu vederea? - fii concis si nu uita sa spui cum ai rezolvat problemele. 32. Nu crezi ca te-ai simti mai bine intr-o companie mai mare? Domeniu diferit? - Depinde de post explica succint; - Repeta cum experienta ta anterioara te preteaza pentru postul pentru care candidezi in cadrul companiei. 33. Cum rezolvi problemele intr-o echipa? - Pentru inceput discuti problemele in privat si cu tact. Daca problema nu se rezolva atunci trebuie luate masuri, ceea ce ar putea insemna eliminarea unui membru al echipei. 34.Care a fost decizia cea mai grea pe care a trebui sa o iei? - Incearca sa rezumi raspunsul la situatia viitorului loc de munca.

- Nu mentiona situatia cand a trebui sa alegi intre Emmy Lou si sora ei geamana Scarlet OHara. Sau sa porti cravata rosie sau albastra la interviu. Intrebari legate de salariu 35. Ce salariu iti doresti? - Raspunde cu o intrebare, de ex. care este salariu unei pozitii similare in compania dvs.? - Daca ei nu raspund, atunci da o cifra (cam cat crezi ca valorezi). 36. La ce suma te astepti, daca iti oferim acest post? - Fii atent; valoarea pe piata a postului respectiv ar putea fi raspunsul cheie, de ex. Am inteles ca un post ca cel pe care-l oferiti valoreaza cam . 37. Ce fel de salariu meriti? - Daca ai ceva in minte.. nu ezita Intrebari legate de personalitate 38. Care a fost ultima carte pe care ai citit-o? Film vazut? Evenimentul sportiv la care ai participat? - Vorbeste despre carti, sport sau filme care sa reprezinte echilibru in viata ta - Limiteaza-te la ceva clasic. 39. Cum ti-ai descrie personalitatea? - Echilibrat - Corect, onest, de incredere, prietenos, etc 40. Care sunt punctele tale forte? - Prezinta cel putin 3 care sa aiba legatura cu firma angajatoare sau cu postul oferit; - Leaga raspunsul de nevoile intervievatorului.Ma vad ca o persoana orientata spre obiectiv prezinta cum in postul anterior ai obtinut rezultate superioare celor stabilite. 41. Care sunt punctele tale slabe? - Nu spune ca nu ai - Incearca sa nu transformi caracteristicile personale in slabiciuni, dar fi gata sa ai unul daca intervirvatorul insista; - Incearca sa transformi raspunsul si intrebarea intr-un punct forte.Sunt genul de om caruia ii plac provocarile si se implica. Unii oameni vad asta ca pe o intarziere, dar sunt sigur ca poate fi vazuta si ca un punct forte deoarece vreau sa fiu sigur ca lucrul este bine facut. Este bine sa fii pregatit sa raspunzi si la intrebari legate de sanatate, intrebari mult mai tehnice legate de calificarile tale, cercetare sau locul de munca actual, plus alte informatii pe care le-ai trecut in CV.

Document Info

A fost util?

Accesari: 113 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou

Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

Training-ul
Conceptul de training Definitiile date conceptului de "training" sunt variate pentru ca si specialistii care le-au emis sunt diferiti. Dar, cel mai adesea, training-ul este descris ca fiind un proces sistematic de dobandire de noi cunostinte, abilitati si atitudini necesare indeplinirii mai eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor. Pentru a intelege mai bine termenul si a vedea unde se incadreaza in dezvoltarea individului, este necesar sa vorbim de alte doua concepte: educatie si dezvoltare. Spre deosebire de training, care este oportunitatea ofer 22322u2023w ita unui individ de a invata, dezvoltarea reprezinta rezultatul pe termen lung a actiunilor de invatare. De aceea, denumiri ca "departamentul de training" sau "managementul training-ului" au fost inlocuite cu "departamentul de dezvoltare a resurselor umane" sau "managementul dezvoltarii". Noua terminologie reflecta schimbarea orientarii dinspre proces (training) catre rezultat (dezvoltare). Invatarea, pentru ca am vorbit si despre ea, este o permanenta schimbare relativa a cognitivului (ex. intelegere si gandire) care rezulta din experienta si influenteaza comportamentul. Educatia este diferita de training si dezvoltare prin setul de cunostinte, abilitati si atitudini care, in cazul ei, sunt de natura mai generala. Ea se poate realiza atat prin actiuni de invatare in afara companiei, dar si in companie (ex. un curs de limbi straine platit de companie).

Pentru a integra mai bine aceste concepte este util sa discutam despre training, dezvoltare si educatie din punct de vedere al aportului lor la viata profesionala a unui individ. Astfel, la modul simplist, spunem ca: * training-ul ajuta un angajat sa fie mai eficient pe un post, * dezvoltarea reprezinta o premisa a promovarii lui, * educatia sprijina un individ sa reuseasca in cariera, indiferent de domeniul de activitate. Training (Training) Training-ul este un proces sistematic de invatare a adultului in scopul dobandirii de noi cunostinte, abilitati si atitudini necesare indeplinirii mai eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor In abordarea sistemica, training-ul cuprinde patru faze: Analiza (Analiza presupune compararea competentelor unui angajat cu standardele de performanta stabilite pentru postul respectiv, identificand astfel nevoile si obiectivele de training) Definirea (Definirea este etapa de structurare a obiectivelor de training in continuturi de curs, incluzand tematica, suportul de curs, tehnicile de training si echipamentele necesare.) Implementarea (Implementarea constituie livrarea propriu-zisa a cursului, utilizand tehnicile de training potrivite pentru transmiterea noilor cunostinte, abilitati si atitudini.) Evaluarea training-ului (Evaluarea este etapa in care se analizeaza modul in care au fost atinse obiectivele de training. Se determina reactia participantilor, masura in care au dobandit noi competente, relevanta si aplicabilitatea lor si impactul asupra cresterii performantelor angajatilor) Beneficiile training-ului Beneficiile universal recunoscute ale training-ului sunt * cresterea eficientei * cresterea satisfactiei clientilor * cresterea satisfactiei si moralului angajatilor

Training-ul aduce beneficii numai daca continutul si modul de livrare ale lui se concentreaza asupra acelor competente (cunostinte, abilitati si atitudini) necesare imbunatatirii performantei postului. Cu alte cuvinte, training-ul este eficace (produce rezultate), atunci cand raspunde, in egala masura, nevoilor organizatiei si ale angajatului. In acest sens, puteti citi doua studii de caz edificatoare: "Unde este procedura de evaluare a performantelor?" si "Team building... ce mare sfaraiala?" Cresterea eficientei Conform fisei de post, un angajat trebuie sa aiba un set de competente pentru a putea indeplini obiectivele si sarcinile postului. Aceste competente sunt atat generale, cat si specifice. Daca cele generale pot fi atinse la standarde acceptabile, datorita experientei anterioare a individului, nu acelasi lucru se poate spune despre cele specifice. Si cum un angajat devine mai eficient in momentul in care nivelul competentelor creste, atunci beneficiul training-ului este de a-l aduce cat mai repede la standardele de competenta cerute de post. Practic, prin training, angajatul este ajutat: * sa-si dezvolte setul de cunostinte si abilitati tehnice si non-tehnice necesare realizarii obiectivelor profesionale, * sa dobandeasca atitudinea corespunzatoare obtinerii performantei, * sa experimenteze intr-un cadru artificial noile competente dobandite, astfel incat in situatiile reale de lucru procentul de greseli sa fie mai mic, * sa inteleaga mai bine ce se cere de la el, sa-si vizualizeze munca in contextul intregii organizatii. Toate aceste castiguri inseamna o mai buna pregatire a angajatului, o crestere a performantei lui, deci a productivitatii si, implicit, a eficientei. Cresterea satisfactiei clientilor Singura alternativa viabila pentru succesul unei companii este cresterea vanzarilor, consecinta normala a intensificarii concurentei si, deci, a reducerii marjelor de profit. Doua posibilitati are organizatia pentru cresterea vanzarilor: fidelizarea clientilor actuali si atragerea de noi clienti. A doua varianta este mult mai costisitoare decat prima deoarece cere eforturi mai mari de marketing, in timp ce fidelizarea clientilor se obtine printr-o crestere a satisfactiei lor.

Se intampla foarte des ca, datorita crizei permanente de timp, eforturile angajatilor sa se indrepte spre problemele curente si presante, pierzandu-se din vedere exact nevoile si satisfactia clientului. Ba mai mult, uneori se intampla ca tocmai "pretentiile" clientului sa devina cauza starii de frustrare a angajatiilor. Meritul training-ului este ca reabiliteaza clientul si ajuta angajatii sa abordeze orice activitate din perspectiva necesitatii de a-l satisface. Cresterea satisfactiei si moralului angajatilor Un angajat mai competent in urma participarii la un training se caracterizeaza printr-o mai mare satisfactie a postului pentru ca: * firma s-a aratat interesata de el, * stie mai bine ce are de facut si cum sa faca, * vede cum rezultatele muncii lui se reflecta in rezultatele companiei, * munca incepe sa fie mai variata, mai complexa si mai bine remunerata ca urmare a recunoasterii meritelor de catre organizatie. Un angajat satisfacut este un factor important al dezvoltarii afacerii, energia lui nu se mai pierde in zbuciumul neimplinirii eu-lui, ci este canalizata spre initiative si actiuni menite sa aduca valoare. Tendinte in randul companiilor de training in 2007 Viorel Panaite - HUMAN INVEST Cred ca dezvoltarea furnizorilor din aceasta piata va fi in mica masura influentata in 2007 de integrarea Romaniei in UE. Observ insa o preocupare marita pentru cristalizarea

identitatii si a categoriilor de programe si solutii oferite, pentru consolidarea relatiilor cu clientii existenti si pentru a deveni Angajatorul Preferat al acestei industrii. Iata mai jos cele mai importante cinci tendinte pe care eu le observ: 1. Companiile care in ultimii trei ani si-au consolidat reputatia si credibilitatea vor fi cele care vor oferi o valoare incomparabil mai mare. Sunt cele care au avut curajul sa experimenteze la timpul potrivit, sa-si calibreze solutiile si programele standard pe masura ce au acumulat proiecte de succes, si au aratat cum pot crea o relatie de o calitate speciala cu clientii lor. Acestea sunt argumente puternice atunci cand un client este pus sa aleaga intre un furnizor cu mai putina experienta si mai ieftin si unul care si-a facut temele, si-a invatat lectiile, si pentru valoarea oferita cere un tarif mai mare. 2. Se contureaza doua categorii de companii de training. O categorie se va concentra pe livrarea de sesiuni independente, in volum mare, cu un numar cat se poate de mare de traineri si cu solutii avand un impact mare la nivel individual. O alta categorie transforma programele de training in consultanta si procese cu un impact mare la nivelul organizatiei, prin legaturile facute intre modulele unui program sau intre diverse instrumente folosite, actiunile programelor fiind aliniate prioritatilor strategice ale companiei pentru care lucreaza. Sunt doua abordari diferite, care cer relatii corespunzatoare cu clientii, si consultanti cu "antrenament" diferit. Va fi dificil pentru compania care va dori sa participe la ambele "jocuri"! 3. Pentru 2007 managementul companiilor de training va trebui sa faca eforturi mai mari sa-i retina pe cei mai buni consultanti si traineri, sa investeasca in a le dezvolta noi

abilitati, dar sa le si mentina energia si satisfactia la cotele cele mai inalte! Odata cu activitatea de specialitate, consultantii si trainerii maturi profesional isi doresc responsabilitati crescute in companiile unde lucreaza, isi doresc pozitii manageriale si sa fie implicati in deciziile care privesc strategia companiei. Pozitiile cu responsabilitati crescute sunt totodata si prima sursa a credibilitatii profesionale, a exemplelor din sala de curs si a calitatii solutiilor oferite clientilor. Cred ca este dificil pentru un consultant sau trainer sa sustina un program de abilitati manageriale atata timp cat nu este implicat personal, in compania in care lucreaza, intr-un proces de management. 4. Datorita dezvoltarii rapide a operatiunilor majoritatii organizatiilor romanesti, este nevoie din ce in ce mai mare de profesionisti bine pregatiti managerial, capabili sa sustina expansiunea companiilor in care lucreaza si asigurand perfomanta echipelor pe care le conduc. Acest lucru a generat deja din 2006 o explozie a solicitarilor de programe care sa-i echipeze rapid cu abilitati manageriale autentice pe cei din pozitii de middle management si front line management, iar tendinta se va accentua in 2007. 5. Cateva companii si-au propus ca in 2007 sa faca din cursurile deschise o directie de dezvoltare importanta. Solicitarile de inscriere la astfel de sesiuni sunt multe si vor fi si mai multe. "Pretul de intrare" pe care trebuie sa-l plateasca furnizorii pentru a juca pe aceasta piata este calitatea inalta a programelor. Castigarea reputatiei si succesul vor depinde insa de abilitatea acestor companii de a arata consecventa, ca se tin de promisiunile privind planificarea in timp, de a-si transforma participantii in adevarati "ambasadori" ai programului si de calitatea relatiei cu acestia inainte si dupa finalizarea cursului. Dintre companiile de training cu programe care dezvolta abilitatile manageriale,

CODECS si ASEBUSS au fost pionierii in organizarea cursurilor deschise de scurta durata. Au urmat Snelling (in prezent AIMS), TMI, World Trade Institute, Interact, Compass, Lugera&Makler, Trend Consult dintre companiile mai cunoscute. In 2005 au aparut Corporate University, Qualians, Dale Carnegie, Erudio, iar Ascendis si Human Invest sunt noii veniti in 2007 pe aceasta piata. Desigur ca se vor mai intampla si alte lucruri, dar cred ca tendintele de mai sus sunt cele mai importante. Angajare si integrarea profesionala, Programe si metode, Natura si continutul Angajare si integrarea profesionala Angajarea oricarei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie. Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul ca 12112w2215m ruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti.

Factorii de raspundere Responsabilitati Compartiment de Resurselor Umane - inscrierea angajatilor pe statul de plata - planificarea activitatilor de integrare - evoluarea activitatilor de integrare - explicarea structurii organizatiei Seful resortic - prezentarea detaliata si precisa a drepturilor si indatoririlor - dialogul direct @periodic cu noi angajati - controlul integrarii

Supraveghetorul - informatii despre atributiile locului de munca - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat - explicarea obisnuitelor si traditiilor organizatiei sau ale grupului de munca - adoptarea frictiunilor si a succesiunilor pe care le pot provoca initiativele noului angajat

Tab.5.1. Responsabilitatile integrarii profesionale

Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei. Multe organizatii doresc sa gaseasca procesul de integrare. Dar managerii de personal invoca doua argumente pentru intarzierea asumarii responsabilitatii de catre noii angajatii: - nu se poate lucra in mod eficient, fara o cunoastere probabila a organizatiei - complexitatea sarcinilor face imposibila indeplinirea acestora fara o initiere prealabila. Unele organizatii nu iau in calcul aceste argumente, si i se cere salarizatului sa munceasca din prima zi. Pentru angajat apare o situatie stresanta, normalizata ce poate fi evitata, prin adoptarea unui sistem de indrumare a noului angajat.

5.1. Natura si continutul integrarii profesionale

Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane in mediul profesional si adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Cu toate acestea, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt in continua schimbare. Integrarea profesionala e o faza ulterioara angajarii. In perioada de integrare, noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatii in general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidati in familiarizarea cu noile conditii de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si de afiliatie. Aspectele ce tin de

confidentialitatea si afiliatie se pot materializa in cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va capata increderea in sine. In ceea ce priveste responsabilitatea integrarii profesionale, aceasta va fi impartita intre manager ( seful ierarhic superior ), supraveghetor, si departamentului de personal. Pe langa prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica, faptul ca integrarea se va realiza mai usor daca va respecta anumite principii in relatiile cu ceilalti. E important sa aplicam noului angajat ca activitatea sa va afla cu acestia au o mare importanta. Rezultatele cercetarilor psihologice ne conduc la concluzia ca omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoasterea celorlalti. Astfel, in relatiile informale, cu colegii, trebuie sa se impuna principiul comporta-te asa cum tu, la randu-ti ai dori ca ceilalti sa sa comporte cu tine. Cu aplicatie la acest principiu, in orice imprejurare va avea succes acela care stie sa se puna in situatia celuilalt, care stie sa-si imagineze ce il intereseaza si il preocupa, e cel de alaturi. Cel ce nu procedeaza ca mai sus, si e rigid in atitudini, va fi de catre un angajat cu experienta. Fortarea ritmului de integrare profesionala poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvarii firmei. Contactul cu noul sef se realizeaza, in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Seful direct, ca organizator al activitati profesionale, are datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti membri ai echipei. Pregatirile pentru primire se fac inainte ca noul membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strain. Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de munca. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima,relaxanta si se va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

5.2.Programe si metode de integrare profesionala

Pregatirea noilor angajati se realizeaza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii: - informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare.

- informatii despre istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia politica a firmei, etc. - informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura in cadrul organizatiei.

Pozitia noului angajat Domeniile la care se refera informatiile Noul angajat in cadrul intreprinderii - organizatia si compartimentul in care se va lucra - atributiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relatiile cu noii sefi si subordonati Incadrarea pe un post nou in acelasi compartiment - atributiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relatiile cu noii sefi si subalterni Incadrarea pe un post nou, in alt compartiment in aceeasi unitate - atributiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora - relatiile cu noii sefi si subalterni

Tab.5.2. Informatii necesare noului angajat

Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie astfel incat acestia sa capete incredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele : - sa prezinte toate informatiile strict necesare; - sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare - sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor - sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei. Integrarea profesionala efectiva la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferintele de indrumare, instructajele, firmele de indrumare, lucrul sub tutela. Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un anumit post (cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz se pot folosi integrarea directa pe post si indrumarea directa, iar in cel de-al II-lea, descoperirea organizatiei si incredintarea unor misiuni. Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de seful direct. Indrumarea directa se face din prima zi, cand noul angajat e indrumat de catre un alt salariat din cadrul intreprinderii care e absolvent al aceleiasi scoli ca si noul venit, face parte din acelasi grup de munca, are volum de confident al acestuia, de aparator, evaluator dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea procura. Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua, trei luni, prin toate compartimentele organizatiei. In timpul acestui circuit, angajatul observa si isi consemneaza constatarile, acestea fiind apoi analizate impreuna cu seful comportamentului personal. Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din perioada programului de integrare, astfel, un salariat ii explica noului angajat cum e organizata firma, ce produse, pe ce piete isi vinde marfa. Dupa ce i se dau anumite explicatii, noul angajat are misiunea de a intreprinde o investigatie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizarii si activitatii firmei. Misiunea are un caracter practic si

se finalizeaza cu intocmirea unui raport ale caror concluzii si recomandari sunt aduse la cunostinta conducerii de varf. Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea firmei il poate cunoaste mai bine pe angajat, il poate observa cum lucreaza, ii poate identifica nivelul cunostintelor dar si la unele, calitatile si defectele.

5.1. Costurile determinate de selectia, incadrarea si integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea intreprinderii, care determina cheltuieli. Acestea trebuie calculate si apreciate in raport de eficienta a activitatii noului lucrator. Astfel se exprima cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare si aportul specialistilor in selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaza in anunturile facute, onorarii pentru cabinetele specializate in renuntarea fortei de munca, transportul candidatilor, materiale de birou, consumabile. Toate aceste cheltuieli ocazionate de selectie si incadrare a unui salarizat exprima doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrarii salariatului cuprinzand 3 faze: faza de informare faza de insusire a meseriei faza de contributie personala in intreprindere In faza de informare noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, cunoaste membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaza de la 2,3 zile, la luni de zile, in functie de mai multi parametri:complexitatea activitatii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceasta faza are o eficienta scazuta. Acum noul salariat desfasoara activitati specifice postului fara a comite greseli mari; se integreaza si se observa o crestere a eficientei activitatii salariatului.

Aceasta e fara de contributie personala a salariatului, acesta e stapan, e meseria sa, in timp elimina, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizatiei. Se ajunge la eficienta normala. Fig. 5.3. Evolutia eficintei noului salariat

In conditiile normale, costurile noneficientei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale. Pentru a exprima proportia dintre costurile de integrare si cele de selectie si incadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:

Costurile integrarii se refera in realitate la costurile noneficientei, in perioada de integrare, corespunzator celor 3 faze. In practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaza noul salariat are marimi diferite: exemplu pentru muncitori este de 2,5-8 pentru cadrele ce ocupa posturi de functionar 2-4, etc. Prin urmare trebuie sa se urmareasca reducerea acestui coeficient.

Tema 1 METODE DE CAUTARE ACTIVA A UNUI LOC DE MUNCA

Cautarea unui loc de munca presupune din partea candidatului o tenacitate in a urmari toate anunturile referitoare la posturile vacante din domeniul de activitate ocupat de candidat . Dupa obtinerea acestor informatii,daca posturile vacante vizate sunt pentru fuunctii T.E.S.A.,persoana in cauza va trimite agentului respectiv o scrisoare de intentie , prin care isi va prezenta dorinta de aocupa acel post sise va autocaracteriza pe criterii legate:-vechime,,

-pregatire profesionala, -dorinta de acomodare -receptivitate la probleme, -operativitate in rezolvarea sarcinilor , -folosirea judicioasa a timpului de lucru , -dorinta unui salariu mai mare sau mai bun , -dorinta perfectionarii, Din momentul in care firma vizeaza persoana ,si o contacteaza pentru interviu candidatul isi va intocmi primul dosar personal de prezentare la interviu, format din :-carnet de munca original si copie, -diplome,originale si copii, -exemplarul de scrisoare de intentie ,ce a fost expediat imprealabil, -curricullum vitae intocmit de

persoana in cauza. C .V.-ul este elementul cel mai important pentru candidat in vederea reusitei sale, deoarece este urmat de interviul in fata conducerii societatii. CURRICULLUM VITAE Elemente componente 1. 2. DATE PERSONALE :In acest capitol persoana in cauza mentioneaza :varsta sau anul nasterii;starea civila in functie de post. PREGATIREA PROFESIONALA se refera la studiile absolvite mentionandu-se scoala de grad cel mai inalt .Seva mentiona orice curs de perfectionare ,de conversie profesionala, de specializare .

3.

EXPERIENTA PROFESIONALA; In ordine cronologica inversa ,ultimul la primul ,pe perioade ,candidatul isi va mentiona locul de munca si functia avuta ,va intra in amanunt in privinta activitatii similare . Vechimea ce rezulta din acaste locuri de munca ii confera candidatului un avantaj ,dar pe de alta parte conducerea societatii urmatoare poate considera vechimea ca o trasatura ce impune societatii un anumit nivel salarial sau lipsa posibilitatii de modelare a angajatului ..In experienta profesionala mai intra si posibilitatea de a prelucra cunoasterea tehnicii de calcul . HOBBYURI: Activitate sistematica si repetata realizata in afara muncii remunerate ce produce o satisfactie psihica individului si o reincarcare energetica in domeniul remunerat ;nu se trec mai mult de doua . C. V. ul se semneaza si nu se dateaza .

4.

Stagiarii la capitolul experienta profesionala vor mentiona notele la materiile de specialitate pentru postul pe care vor sa-l ocupe .Titlul proiectului de diploma , media examenului de licenta ,media la examenul de stat si practica din timpul facultatii variind domeniul si notele .

INTERVIUL Are doua forme : 1-Monolog 2-Dialog 1-candidatul este lasat sa-si expuna punctele de vedere si din cand in cand este intrerupt de comisie .Se urmareste gradul de concentrare , posibilitatea de reluare rapida a ideilor .
*IMPORTANT LASI O MARJA DE SIGURANTA CU O ACTIVITATE PE CARE O POTI DESFASURA . 2-se pun intrebari de o parte si de cealalta

TEMA 2
DOSARUL DE PERSONAL
Definitie :Totalitatea documentelor necesare ,recrutarii, selectarii ,angajarii, derularii cotractului individual de munca (C.I.M.),pe perioada angajarii,incetariiCIMindiferent deforma de incetare formeaza :dosarul de personal . CIM poate fi pe durata de timp determinata sau nedeterminata CIM/D.N.
Acest dosar este de obicei un dosar plic in care documentele nu sunt perforate pentru a nu se deteriora ,ele fiind arhivate operioada de 50 de ani .Acest dosar nu contine carnetul de munca ,care se arhiveaza separat conform decretului92/1976

Pentru oidentificare usoara fiecare dosar pe partea stanga sus are un numar de marca al angajatului (nr. mc.).El se atribuie in ordine cronologica numarului de angajati in ordinea angajarii lor ,se atribuie o singura data angajatului iar in cazul plecarii acestuia nu se atribuie altei persoane .Daca se reangajaza persoana plecata ,isi reia numarul avut anterior iar dosarul se completeza cunoile documente de angajare . Nr. de marca se atribuie pe toate documentele emise de societate , pe toate cererile efectuate de angajat , in statul de functiuni si in statul de plata ,in carnetul de munca prin aplicarea unei buline .(Statul de functiuni se reia cu dl Budau ). Se mai atribuie nr. de marca pe contractul de munca ,pe legitimatia de intrare in incinta societatii,pe ecuson ,pe fisa medicala si devine nr. pentru dosarul medical ,pe fisea de protectia muncii si P.S.I.,pe fisa de magazie in cazul folosirii mijloacelor de munca scule . Tota evidenta nominala a personalului scriptic al S.C. se va regasi intr-un registru de personal Intocmit manual unde va fi trecut si nr. de marca al angajatului .Prin datele sale , registrul devenind baza de date in vederea intocmirii programului de personal si implemntarea lui pe calculator realizand oevaluare operativa in cadrul compartimentului de resurse umane . Principalele coloane ale registrului sunt ; 1.-numar curent (nr. marca ,matricol )

2.-numele si prenumele cu initiala tatalui 3.-functia sau meseria 4.-loc de munca 5.-data angajari 6.-nr de inregistrare si data de inregistrare aCIM la ITM 20 de zile calendaristice de la data angajarii LG. 130/1999- care nu se confunda cu nr .matricol care se trece si pe carnetul de munca . (conventia civila are 10 zile dupa angajare ) 7.- seria si nr CM .Daca persoana angajata nu poseda CM (fiind la prima angajare ) capitolul nu se completeaza ATENTIE in aceasta situatie persoana in cauza va da declaratieca nu are CM, ca nu are somaj si ca nu i sa itocmit nici odata CIM . 8.-data incetarii CIM 9.-forma incetarii 10.-semnatura angajatului de preluare aCM si anotei de lichidare 11.-observatii Elementul esential in situatia programului de personal esteca registrul de personalsa fie completat la zi si datele pe calculator sa fie la zi . DOCUMENTELE CE COMPUN DOSARUL DE PERSONAL

Pentru meserii : 1.-cererea de angajare 2.-formele de transfer temeiul legal al transferului Art. 69 din codul muncii si de regula este la cerere Indiferent de forma de transfer , conform codului muncii, adresa de transfer care va mentiona data , are valoare 5 zile lucratoare ,perioada in care ,postul ramane vacant . Neprezentarea candidatului din vina agentului economic , il pune pe angajat in situatia de a ramane fara loc de munca (.Se poate amana .)

Dupa 1990 vechimea in munca este totala ,calculata prin insumarea tuturor perioadelor lucrate idiferent de perioada de intrerupere intre doua angajari , perioade care se scad (nu se iau in calcul) rezulta ca sporul de vechime ,incepand cu 1990,daca se acorda pe transe de vechime ,se calculeaza pe baza vechimiitotale in munca printr-un procent( %)aplicat asupra salariului tarifar de incadrare (salariu negociat fara sporuri) calculat la timpul efectiv luceat in program normal de lucru (8h). Raspunsul la transfer ,daca este de la ounitate bugetara la alta unitate bugetara poate sa mentioneze si orele de concediu de odihna efectuat sau neefectuat in situatia in care numarul de zile lucratoare de C.O.este acelasi in ambele unitati . Pentru S.C. private nu este necesara mentionarea deoarece in conformitate cu cu legea 6/1992 numarul de zile de C.O. se acorda in functie de numarul de luni lucrate in anul calendaristic .Iar numarul total de zile de C.O. aferent fiecarei societati comerciale difera de la osocietate la alta .C.O.va fi cel putin 18 zile lucratoare . CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA C.I.M.este acordul juridic intre angajat si angajator iar completarea lui (intocmirea ),revine angajatorului .Produce efecte de la data angajarii ,iar decizia de incetare de la data emiterii . Capitolele C.I.M. sunt :A si B CAPITOLUL A. cuprinde datele de identificare ale firmei si a persoanei care se angajaza si are urmatoarele subcapitole : 1.Durata contractului ;- determinata CIM/D -nedeterminata CIM /N De regula durata este nedeterminata .Durata CIM determinata prevazuta in contract stipuleaza perioada de la--------- pana la-------- fapt ce face posibil ca incetarea contractului sa se faca direct fara anuntarea angajatului care a semnat CIM/D art29 din codul muncii (cu acordul partilor inceteaza activitatea ) 2Felul serviciului ; functia , meseria, Rezumativ se va trece domeniul de activitate (felul activitatii )pe care va functiona angajatul Acest punct mai prezinta :-conditiile de munca -timpul lucrat in aceste conditii

-care sunt modificarile unilaterale impuse de angajator (fara sa ceara acordul angajatului ) -delegarea -detasearea -schimbarea temporara a locului de munca 3.Conditiile de angajare -timp de lucru 8h ce poate fi fractionat 1/2-4h sau 2/3-6h 4.Salariul lunar salariul de baza ,sporuri (vechime ,munca grea ),orele suplimentare prestate dupa terminarea programului ,in zilele cind nu se lucreaza . Orele suplimentare se regasesc in codul muncii si sunt atribuite in mod sporadic ,lucrarilor intimplatoare de urgenta ,la date fixe pentru TESA. Data platii salariului este impusa nu poate depasi data de 15 a lunii urmatoare sau cel mai tarziu 20 ale lunii urmatoare ,data terminus a raportariilunare ,pentru constituirea : -Bugetului de asigurari sociale -Bugetului de asigurari de somaj -Bugetului de sanatate -Fondului de asigurari pentru handicapati -Pana in ultima zi a lunii urmatoare 0,75%sau0,25% aplicat de angajator asupra fondului de salarii si virat la ITM prin trezoreria statului 5.Drepturile celor a caror sarcini specifice de munca se desfasoara in alte localitati . delegatii transport -cazare -diurna 6.Durata CO este de min 18 zile max 36 zile lucratoare ,concediu ce nu poate fi fractionat ,in conditii speciale de munca de adancime -nocive

7.Drepturi si obligatii specifice legate de Protectia muncii - Legea 90/1996 imbunatatita si actualizata referitoare la echipamentul de protectie :antidot si alimente de protectie 8.Alte clauze ,in acest capitol se pot introduce spicuiri din ROI (regulamentul de ordine inte rioa)conditii specifice de comportament ,tinuta ,care nu se scriu in CIM ele constituind anexe la CIM exemplu conform anexelor :-contract de confidentialitate(2 exemplare ) -angajament de fidelitate (2 xemplare )
Aceste contracte privesc o anumita categorie de salariati nominalizati de conducerea societatii,pentru care semnarea contractelor presupune si alocarea unor sporuri procentuale a caror valoare este stabilita de comun acord cu sindicatele ca partener direct al contractului colectiv de munca in relatile cu patronatul . 9.Obligatiile generale ale partilor date in sinteza si care in detaliu se regasesc pentru fiecare angajat pe functii TESA in fisa postului sipentru toti angajatii in ROI .

10.Nr de exemplare este 3:-salariat -firma -ITM CAPITOLUL B Presupune inregistrarea laturei materiale ,aici se inregistreaza modificarile de slariu ce pot apare pe parcursul derularii CIM si sunt evidentiate astfel incat la plecarea salariatului langa carnetul de munca ,decizia de incetare a activitatii si nota de lichidare i se va inmana siexemplarul de contract actualizat la zi conform carnetului de munca Decretul 400/1981-Alcoolul-SC va intocmi un angajament ce va fi semnat de salariat .

CONVENTIA CIVILA DE PRESTARI SERVICII-Legea 130/1999

Se incheie pe durata determinata sau nedeterminata si inceteaza din initiativa uneia dintre parti ,cu un preaviz de 15 zile lucratoare Seintocmeste numai pentrupentru activitatile nespecifice unitatii HG935/1999.

Nu are salariu are onorariu iar valoarea nu este obligatoriu minim pe economie . Nu se intocmeste pentru :-membrii fondatori. -drepturile de autor -cenzori Este impozabila *7%CASS contributia de asigurari de sanatate este platita de angajat si de angajator *2%-fondul de solidaritate Nu presupune alte drepturi salariale (CO ) Persoana care in virtutea LG19/2000 si anormelor de aplicare aacesteia (nr. 340;nr.518 si HG79)presupune ca obtinerea veniturilor ,exclusiv din conventii civile ,in care cota de ocntributie de asigurari sociale este suportata de prestator 1/3 si 2/3 de angajator , in situatia incapacitatii temporare de munca ,vor beneficia de indemnizatia medicala calculata conform reglarilor in vigoare de la fiecare unitate unde are incheiata conventie civila . Pentru aceasta categorie de prestatori (salariati) dreptul la pensie functioneaza . FISA MEDICALA Este obligatorie pentru toti salariatii la angajare in vederea capacitatii de munca si realizarea ei.
FISA DE INCADRARE

Cconstituie sursa pentru baza de date necesara evidentei pe calculator alaturi de fisa personala .
FISA POSTULUI

Care reflecta :

- denumirea postului -cerintele postului -relatiile ierarhice -obiectivele postului -srcinile si responsabilitatile angajatului

-documentele ,lucrarile intocmite -relatiile de colabarare . Rezumativ sarcinile inspectorului de resurse umane sunt directionatepe : -recrutare -angajare -derularea contractului de munca -incetarea contractului de munca relatii de colabarare Pesegmentul de relatii de colaborare compartimentul de resurse umane ca si celelalte compartimente are o digrama de relatii. ADEVEDINTE Referitoare la angajatii cu CIM ,relizarea CIMcu data inregistrarii la ITM
ADEVERINTA DE SALARIU NET SAU BRUT necesara in :instante;CEC banci magazine ADEVERINTA PENTRU EFECTUAREA DE EXCURSII IN STRAINATATE -are regim special -va mentiona obligatoriu ca se efectueaza in CO -ca persoana nu este debitoare firmei -ca nu lucreaza cu documente secrete Premergator eliberarii elaborarii acestei adeverinte persoana in cauza v-a depune o cerere impreuna cu o nota de lichidare referitoare la predarea la magazie a obiectelor de valoare cu care angalatul este inregistrat . ADEVERINTA DE SOMAJ lg76/1.03.2002-somajul este fix 1300000 lei iar aceste adeverinte nu se mai elibereaza .Preaviz ul este obligatoriu minim 15 zile lucratoare . ADEVERINTA DE PREAVIZ v-a permite angajatului in cauza sa beneficieze de posibilitatea ca in perioada preavizului sa si gaseasca un loc de munca iar numarul de zile poate fi majorat oricit pentru societatile cu capital privat . ADEVERINTA CE ATESTA PARTICIPAREA SALARIATULUI LA CONSTITUIREA FONDULUI DE ASIGURARI DE SANATATE ,necesara in situatia spitalizarii angajatului v-a mentiona in mod expres cota de 7%;valoarea ei virata pentru angajat si

angajator ;contul bancar ;OP nr(unele spitale cer si copia dupa OP );pana la luna in care sa produs riscul . ADEVERINTA DE VECHIME IN MUNCA si ADEVERINTA DE DETASARE ;sunt similare din punct de vedere alcontinutului si se completeaza in situatia in care persoanei in cauza nu is-a intocmit carnet de munca pe o perioada scurta sau a fost detasata in alta unitate .Valabilitatea lor este este data de solvabilitatea societatii fata de stat privitoare la plata cotelor de CAS;CASS;si somaj .Ea este certificata de ITM prin semnatura inspectorului sef al ITM.

ADEVERINTA NECESARA COMPLETARII DOSARULUI DE PERSONAL pentru cei ce pe parcursul activitatii lor au beneficiat de sporuri cu caracter legal:-de vechime -de conditii grele -de conditii nocive -de conditii periculoase -de conditii vatamatoare ;

sporuri care nu au fost operate in carnetul de munca, dar se regasesc in documentele compartimentului de resurse umane sub forma nominala.

TEMA 3

DECIZII
Decizia pentru compartimentul de resurse umane reprezinta cartea de vizita ,ea trebuie sa fie concisa ,clara sila obiect ,sa aiba temei legal ,sa mentioneze dreptul la contestatiein termen de 30 de zile calendaristice de la data primirii ei ,sa fie intocmita obligatoriu pe format A4,sa prevada locul de munca sau persoanele carora este adresata si persoana raspunzatoare de elaborarea ei . Pentru a indeplini aceste caracteristici este formata din :-PREAMBUL -CONTINUT PREAMBULUL nu se numeroteaza iar alineatele lui sunt 3 Alineatul 1-identificare firma ANTET SC ............

DECIZIA NR. .................../...................... Identificare SC ,inregistrata la registrul comertuli,sau numirea in functia de conducere in baza unui ordin al unei institutiiierarhice superioare Alineatul 2 temeiul elaborarii Motiv :cererea persoanei ,aprobata de conducerea societatii pentru un drept al axesteia ce rezulta din calitatea de angajat cu CIM -Referintele sefului direct aprobate de conducere cu privire la majorarea salariului, propus pt functia de conducere ,propus pentru sanctionare . Procese verbale de examinare a persoanei ,in situatia promovarii acesteia -Hotarari ale Guvernului referitoare la modificarea salariului minim pe economie e.t.c. In acest alineat textul este rezumativ . Alineatl 3 determinat de existenta statutului SC ROI ; ROF (regulamentul de organizare si functionare al SC 0si de posibilitatea existentei contractului colectiv de munca .(CCM) Deregula CCM prin continutul lor imbraca aspectele legale ale tuturor problemelor si situatiilor cu care se confrunta SC pe durata CCM . Chiar daca in situatia in care nu este amintita o lege sau o hotarare guvernamentala si preambulul va mentiona in baza CCM este stiut ca acesta respecta temeiul legal prin continutul articolelor sale cu referire directa ,cu aplicarea oricarui act normativ care priveste legislatia muncii. CONTINUTUL DECIZIEI SE EXPRIMA PRIN ARTICOLE : ARTICOLUL 1 Se va referi direct la data cu care actioneaza decizia ,care poate fi data inregistrarii deciziei si va mentiona cu data prezentei sau oalta data anterioara sau ulterioara deciziei . Pentru deciziile interne ,daca decizia actioneaza cu data de 1 ale lunii ,data inregistrarii ei poate fi oricare zi lucratoare din cursul lunii respective . Daca decizia se refera la o incetare a raportului de munca , data in care inceteaza poate fi data inregistrarii sau o data ulterioara , la fel si in situatia unei promovari precedata de proces verbal de examinare .

Ex .:1 mai nr .cu data pana la 30 mai ultimul termende plata 20 ale lunii urmatoare pentru luna in curs In articolul 1 se mai mentioneaza si scopul deciziei facandu-se referire la codul munciipentru orice situatie de incetare a activitatii .Situatia unor majorari de salariu , fie de salariu nou negociat , fie de salariu de baza nou functie de existenta unor sporuri salariale cu caracter legal , evidentiate separat de salariul tarifar negociat ,sau incluse direct in salariul de baza lunar Pemtru stuctura de personal muncitor se recomanda , functie de forma de de salarzare aplicata si mentionarea salariului tarifar orar . Existenta numarului matricol apare in articolul 1 ,functia si locul de munca . ARTICOLUL 2 Identifica compartimentele unde este difuzata decizia in vederea aplicarii ei precum si persoana in cauza ,ce va primi un exemplar din decizie . Daca decizia este de sanctionare , urmata de diminuarea salariului sau de desfacere aCIM pe motiv de indisciplina a muncii (abateri grave si foarte grave ) v-a exista si ARTICOLUL 3 prin care se de confera persoanei in cauza dreptul la contestatie la judecatoria sectorului unde firma are sediul socilal .Se incheie cu semnatura conducerii societatii aplasata pe mijloc Director general : Manager : Patron : Director : Administrator : Elaborata: Inspector resurse umane : Avizata: Difuzata : Consilier juridic : Comp: Com p:

Comp: Difuzarea este observata in partea dreapta jos ,eliminindu-se atfel posibilitatea neanuntarii deciziei si a neaplicarii ei de catre anumite functii .In partea stanga jos v-a fi scrisa elaborarea .Daca sosietatea are consilier juridic sau jurist sub elaborare se v-a scrie si avizarea . Deciziile se intocmesc in numar de exemplare necesar difuzarii lor ,exemplarul 1 :originalul se arhiveaza la registrul unic de decizii ,tinut de secretariat sau de inspectorul de resurse umane exemplarul 2 toate documentele care au generat difuzarea deciziei difuzarea deciziei cu avizele necesare Exemplarul 3 la compartimentul de resurse inscrise in difuzare umane iar restul la persoanele

Daca decizia este comuna (negociere de salariu sau majorare de salariu anual, decizia se v-a referi la oanexa in articolul 1, nominalizata care v-a grupa sub forma de tabel personalul ,fie in ordine alfabetica, fie in ordinea compartimentelor din organigrama , fie in ordinea numarului matricol . Tabelul v-a mentiona salariul anterior majorarii si salarul majorat ,v-a fi semnata de conducerea SC ..................de decizie . Aceste decizii se arhiveaza intr-un dosar separat al compartimentului R.U. ca acte emise de compartiment iar angajatiilor in cauza li se vor inmna fluturasi in care ma refer direct la persoana si mentionez data cu care ....in baza deciziei nr ...... li sa modificat salariul de baza ,aceste insemnari nu se mai semneaza de conducerea SC TIPURI DE DECIZII -decizia de incetare a raportului de munca -decizia de desfacere a CM -decizia de sanctionare conform codului muncii sau contractului colectiv de munca -decizia de desfacere a raportului de munca -decizia de schimbare de functie -decizia de schimbare a locului de munca cu mentinerea salariului -decizia de promovare in cadrul aceleasi functii . Orice SC (orice grad profesional ) care in grila salariala prevede pe functii cu pregatire medie sau superioara nivele sau grade profesionale (I-III ;a-c ) trecerea lor dintr-un grad in altul in cadrul

aceleasi functii cu nivel ridicat de salarizare dat de pregatirea profesionala si de vechimea in cadrul functiei respective automaat are loc si modificarea fisei postului respectiv in sensul majorarii complexitatii ei . - decizia de retrogradare in cadrul aceleiasi functii .Poate apare si situatia retrogradarii , ca decizia de sanctionare, prin care conform codului muncii , are loc pe o perioada de 1-3 luni a unuia sau doua grade profe sionale . exemplu : Sanctionarea disciplinara pecuniara : a) se opereaza in carnetul de munca ; b) nu se opereaza in carnetul de munca cu exceptia retrogradarii legea salarizarii 57/74. -decizia atipica ;decizia de ingrijire a copilului pina la 2ani sau 3ani( pentru copilul cu handicap )acordata mamei sau tatalui este precedata de o cerere prin care se precizeaza perioada ,se ataseaza la dosar copie dupa certificatul de nastere al copilului si declaratia unuia dintre soti ca nu beneficiaza de acest drept . Decizia cu preambulul aferent la articolul 1 v-a mentiona perioada ; la articolul 2 v-a mentiona indemnizatia de 0,85% ,medie din salariul pe ultimile 6 luni de contributie la constituirea bugetului national de stat . In situatia in care venitul salarial lunar este mai mare sau mai mic decat salariul de baza , media se refera la aceste venituri. -decizia de satisfacere a stagiului militar articolul 72 / codul muncii iar operarea are la baza fie ordinul de incorporare comunicat de comisariatul militar al sectorului unde domiciliaza angajatul ca prima zi de stagiu militar si livretul militar ca ultima zi de stagiu Satisfacerea stagiului militar poate avea loc in 2 situatii 1 Anterior calitatii de angajat cu CIM 2Pe parcursul derularii CIM 1-Inregistrarea stagiului militar nu comporta decizie ci o simpla inscriere in CM a livretului militar cu care angajatul se prezinta la prima unitate unde se angajaza , amandoua inscrierile (prima zi si ultima zi de stagiu militar ) sunt facute pe baza livretului militar , oricand pe parcursul activitatii persoanei in cauza . 2-Cand angajatul satisface stagiul militar se suspenda CIM iar inscrierile in CM se fac :a) pe baza ordinului de incorporare ; b)pe baza livretului ca satisfacut stgiul aferent ;c)pe baza aceluiasi CIM dupa o perioada de 30 de zile calendaristice de la ultima zi de stagiu militar ( ele nu constituie vechime in munca ).

DOCUMENTE ELABORATE DE COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE Tabel cu personalul care efectueaza ore peste programul normal de lucru in ziua ........... .Zilnic acolo unde este cazul sefii de compartimente vor inscrie pe tabel nominal persoanele care urmeaza sa efectueze ore peste programul normal de lucru (pentru TESA)in regim de ore suplimentare cu retribuirea lor aferenta ,majorata fata ora normala de lucru ,orele peste programul normal de lucru (muncitorii)cu acelasi tarif normate ca si orele de lucru..Tabelul v-a mentiona si si scopul, intervalul de ore, de la...... pana la ..... Aprobarea acestor ore ,revine numai conducatorului unitatii iar personalul compartimentului administrativ v-a verifica sub semnatura proprie respectivul interval de catre salariatii nominalizati . Pentru orele suplimentare se face tabel separat deoarece regimul de plata difera . Tabelele in ziua urmatoare sunt luate si centralizate la finele lunii in foaia de pontaj , transmisa compartimentului de resurse umane spre avizare ,care v-a verifica aceste note existente la baza pontajului si v-a extrage datele necesare pentru statul de plata lunar , daca se fac la personal si pentru intocmirea raportarii statistice referitoare la timpul de lucru .

Delegarea de competenta Pe linia de RU conducera societatii ,poate delega inspectorul de RU sau seful compartimentului RU sa poata intocmi si semna orice adeverinta sau modificare a CIM .(nu angajari si incetari ). In acest scop departamentul v-a dispune de o stampila a unitatii cu un cod specific XXX , sa se stie cine o aplica . Fisa de sinteza a dosarului de personal Compartimentul de RU contribuie prin datele stinse la intocmirea acestei fise de evaluare pe linia starii disciplinare si pe linia utilizarii timpului de de lucru. Factorii prezenti in fisa pe luni ,pe ani si pe ani multi da o imagine elocventa pentru seful de compartiment care are obligatia de a analiza din punct de vedere profesional corespondenta dintre criteriile de evaluare a performantelor , a standardelor profesionale ale angajatului, cu criteriile de evaluare a performantelor postului, tinand seama de aspectele disciplinei muncii in aceasta apreciere . Elementele de referinta ale fisei sunt : -efectuarea CO , ca numar de zile si perioada

-efectuarea concediului fara plata ca drept pentru interes personal si pentru studii -existenta absentelor nemotivate ,pe luni si masurile luate -orice fel de sanctiune aplicata persoanei in cauza cu referire la temerile acestora . Legea 76/2002 referitoare la constituirea Fondului pentru bugetul asigurarilor de somaj cu aplicare 1.03.2002 impune SC obligatia de a obtine in vederea angajarii cu CIM/Nsau D aunei repartitii de la Agentiile teritoriale de ocupare a fortai de munca . In acest scop in situatia in care are loc o angajare cudirecta ,aricolul 70 din codul muncii,( alineatul 1 sau 2)unitatea v-a transmite prin persoana in cauza o adresa la aceste agentii prin care sa mentioneze inceperea activitatii cu data , si solicitarea unei repartitii. Persoana daca este somera v-a inceta somajul cu data respectiva =>unitatile au obligatia de a comunica ori de cite orieste necesar posturile vacante . Se considera contraventie ,cu amenda, situatia in care ,Corpul de Control al ITM Bucuresti sau al Agentiei Teritoriale comstata ca unele incadrari directe s-au facut fara repartitie . Tabel cu persoanele pentru care se intocmesc CONVENTII CIVILE DE PRESTARI SERVICII conform l.g.130 /1999si H.G. 935/1999 ce urmeaza a fi avizata de ITM BUCURESTI Tabel pentru obtinerea carnetelor de munca V-a mentiona numarul si data inregistrarii CIM la ITM ,nume si prenume ,v-a fi avizat imprealabil de referentul de specialitate din ITM care gestioneaza firma respectiva si contra cost, sub semnatura si delegatie se vor obtine . Acelasi tip de tabel se poate folosi si pentru supliment ,se trece seria si numarul CM ca de care se ataseaza suplimentul . Nota de informare catre ITM , privind intreruperea temporara a activitatii Societatii . DOCUMENTELE NECESARE I.T.M. IN VEDEREA ATESTARII INSPECTORULUI DE RESURSE UMANE Pentru imputernicirea de catre agentul economic a IRU nominalizata ,de a gestiona ,completa ,si arhiva carnetele de munca la nivelul societatii . Aceste documente sunt valabile numai pentru societatile comerciale cu capital privat , organizatiile patronale ,asociatile cooperatiste si persoanele fizice daca este cazul , se exclud :-bugetarii

-unitatile administratiei publice -regiile autonome 3 DOCUMENTE PENTRU ATESTARE 1 ADRESA DE SOLICITARE referitore la: articolul 10 alineatul 1din legea 130 /1999 decretul 92/1976 ord. Ministerului Muncii136/1976 Adresa va mentiona numarul de salariati cu contract de munca si fondul lunar de salarii 2

Instructiune de lucru referitoare la EVALUAREA PERSONALULUI

Resurse umane

ALTE DOCUMENTE Vino mai aproape de el Gestiunea resurselor umane CHESTIONAR DE CONTROL INTERN Virginele au casatorii mai fericite? Varsta adolescentei AVEM UN COPIL ! IATA O PROBLEMA CU ADEVARAT SERIOASA EVALUAREA EFICIENTEI PERFECTIONARILOR MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE IN INSTITUTUL NATIONAL DE STATISTICA TIPURI DE LIDERI ASPECTE PRIVIND ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE IN CADRUL OPERATORILOR PORTUARI Recrutarea resurselor umane MATERIAL DE INSTRUIRE INTRODUCTIV GENERAL DE SECURITATE SI SANATATE IN MUNCA

1. GENERALITI Fisa de evaluare se completeaza n luna ianuarie a anului curent pentru activitatea depusa de angajat n anul trecut. Fisa se completeaza de catre seful nemijlocit al angajatului n doua exemplare si se aproba de catre Directorul General sau de catre functia de conducere delegata de catre acesta. Directorul General sau functia delegata de catre aces 21221q1614v ta poate schimba punctajul evaluarii, daca considera ca acesta este subiectiv. Pentru functiile al caror sef nemijlocit este Directorul General, evaluarea si aprobarea se efectueaza de catre Directorul General. Fisa este prezentata angajatului pentru a o semna si a lua la cunostinta rezultatul evaluarii. Angajatul poate contesta rezultatul evaluarii. Contestatia este analizata de catre Directorul General. Un exemplar al fisei de evaluare se da angajatului evaluat, iar al doilea exemplar se pastreaza la Departamentul Resurse Umane.

Cautare

2. GHID DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE Cele patru criterii de evaluare a performantelor profesionale individuale, (capitolul C al fisei de evaluare) indiferent de categoria de personal n care este ncadrat angajatul evaluat, sunt: gradul de ndeplinire a standardelor de performanta; asumarea responsabilitatii; adecvarea la complexitatea muncii; initiativa si creativitatea.

Persoanele implicate n activitatea de evaluare vor tine seama de continutul fiecaruia, n functie de categoria de personal din care face parte persoana evaluata (functie de

conducere, functie de executie cu studii superioare, muncitori etc), orientndu-se dupa precizarile urmatoare: 2.1. Gradul de ndeplinire a standardelor de performanta La evaluarea acestui criteriu se vor avea n vedere rezultatele obtinute de catre cel evaluat n ndeplinirea atributiilor, sarcinilor si obiectivelor principale care i revin, stabilite n fisa postului. Indicatorii principali care vor fi avuti n vedere n evaluarea acestui criteriu, n raport cu cerintele postului celui evaluat, sunt: a) calitatea si cantitatea lucrarilor (activitatilor) se apreciaza tinnd cont de: nivelul cantitativ si calitativ al lucrarilor elaborate sau a produselor realizate (dupa caz); contributia personala la realizarile de asamblu ale departamentului din care face parte sau pe care l conduce; relevanta activitatilor realizate pentru organizatie; modul de realizare a sarcinilor colaterale celor prevazute n fisa postului.

b) ncadrarea n termenele stabilite se apreciaza tinnd cont de: respectarea termenelor date pentru realizarea sarcinilor; solutionarea problemelor curente n termenele stabilite; rezolvarea n timp util a sarcinilor primite.

c) utilizarea eficienta a resurselor se apreciaza tinnd cont de: potentialul de a utiliza eficient si la capacitate maxima a resurselor pe care le are la dispozitie

( materiale, financiare, umane etc.) eficienta n munca (efortul pentru obtinerea de rezultate optime cu costuri ct mai reduse).

d) altele - n posturile pentru care se apreciaza ca sunt specifici si alti indicatori pentru acest criteriu de evaluare, acestia se nscriu n spatiile libere de catre seful nemijlocit si se evalueaza corespunzator. 2.2. Asumarea responsabilitatii 2.2.1. Pentru cei care ocupa functii de conducere:

a) conducerea echipei si modul de lucru n echipa se apreciaza tinnd cont de: cunostintele si capacitatea de conducere; capacitatea de a planifica, organiza, coordona (delega atributii), evalua si desfasura activitati specifice functiei; crearea si mentinerea spiritului de echipa; disponibilitatea de a mpartasii experienta si cunostintele celor cu care lucreaza; stilul de conducere folosit (democratic, autoritar, permisiv etc.)

b) managementul muncii proprii si a subordonatilor se apreciaza tinnd cont de: modul n care planifica activitatile proprii si pe cele ale subordonatilor, pentru realizarea sarcinilor ce revin departamentului; respectarea programelor stabilite pentru solutionarea problemelor care se afla n sfera sa de responsabilitate; modul de evaluare si control periodic a activitatii subordonatilor si masurile luate.

c) capacitatea de decizie si puterea de convingere se apreciaza tinnd cont de: capacitatea de alua decizii si masuri ferme, n timp scurt, inclusiv n situatii n care este nevoit sa dcida pe baza unor informatii incomplete; profunzimea procesului de analiza a informatiilor pe baza carora decide, precum si modul n care argumenteaza subordonatilor si superiorilor ierarhici punctul de vedere n solutionarea unor probleme; asumarea raspunderii fata de deciziile luate.

e) comunicarea eficienta (oral si n scris)- se apreciaza tinnd cont de: modul n care ncurajaza circulatia informatiilor n structura care o conduce; modul n care comunica, att oral ct si n scris, claritatea ideilor, logica, capacitatea de a-si adapta mesajul astfel nct sa se faca nteles si de nespecialisti, concizia n scris, fluenta si acuratetea stilului folosit n documentele scrise.

2.2.2. Pentru cei care desfasoara o activitate de executie

a) modul de lucru n echipa se apreciaza tinnd cont de: eficienta si rolul activitatii lor n cadrul echipei, alaturarea la eforturile membrilor echipei n situatii deosebite; spiritul de cooperare, transparenta si corectitudinea n relatiile cu colegii si superiorii; capacitatea de a asculta parerile si opiniile altora si tratarea n mod echitabil a acestora; disponibilitatea de a-si mpartasii experienta si cunostintele celor cu care lucreaza;

b) organizarea activitatii se apreciaza tinnd cont de: modul n care si planifica activitatile si respecta termenele fixate n desfasurarea activitatii proprii pentru atingerea obiectivelor si solutionarea problemelor care se afla n sfera sa de responsabilitate; modul de evaluare si autoevaluare si masurile luate pentru eficientizarea activitatii; disciplina muncii.

c) responsabilitatea fata de sarcini si organizatie se apreciaza tinnd cont de: gradul de implicare n executarea atributiilor de serviciu si contributia la cresterea prestigiului organizatiei; raspunderea manifestata n solutionarea problemelor; relevanta solutiilor propuse n rezolvarea problemelor departamentului; capacitatea de a pregatii decizii si de a oferii solutii, seriozitatea analizei informatiilor si modul n care si argumenteaza punctul de vedere n solutionarea unor probleme.

d) comunicarea eficienta (oral si n scris) - se apreciaza tinnd cont de: Pentru angajatii cu studii superioare: capacitatea de a analiza informatia receptata si de a propune solutii; modul n care comunica oral si n scris (claritatea ideilor, logica, capacitatea de a-si adapta mesajul astfel sa se faca nteles si de nespecialisti, concizia n scris, fluenta si acuratetea stilului folosit n documentele scrise).

Pentru operatori (muncitori): capacitatea de a ntelege informatiile si sarcinile primite si modul n care acest lucru este demonstrat n executie; claritatea si rapiditatea executiei; acuratetea si precizia lucrarilor executate:

2.3. Adecvarea la complexitatea muncii Continutul acestui criteriu va fi adaptat specificului activitatii, care poate fi predominant de conceptie, analiza si sinteza sau de rutina, astfel: 2.3.1. Daca activitatea este una de conceptie, analiza si sinteza: a) capacitatea de conceptie, analiza si sinteza -se apreciaza tinnd cont de: capacitatea de ntelegere, interpretare si sinteza a elementelor esentiale dintr-un volum mare de informatii, ntr-o perioada scurta de timp; viabilitatea solutiilor propuse.

b) rezistenta la stres se apreciaza tinnd cont de: capacitatea de actiune si de efort fizic si intelectual n conditii de stres; capacitatea de a executa activitate intensa si eficienta; mentinerea calmului si discernamntului n situatii tensionate.

2.3.2. Daca activitatea predominanta este una de rutina: a) capacitatea de analiza si sinteza - se apreciaza tinnd cont de: capacitatea de ntelegere si interpretare a informatilor necesare n deplinirii n mod eficient a atributiilor;

b) rezistenta la stres - se apreciaza tinnd cont de: mentinerea calmului si discernamntului n situatii tensionate; capacitatea de solutionare a lucrarilor (activitatilor) n situatii stresante.

2.4. Initiativa si creativitate a) atitudine pozitiva fata de schimbari - se apreciaza tinnd cont de:

receptivitatea si adaptarea la schimbari; elaborarea unor propuneri pertinente de shimbari n domeniul sau de activitate; promovarea schimbarilor pentru cresterea eficientei n activitatea pe care o desfasoara.

b) solutionarea creativa a problemelor - se apreciaza tinnd cont de: dimensionarea optima a schimbarilor propuse si evaluarea corectaa consecintelor acestora; flexibilitatea n gndire si actiune (efectuarea de studii sau cercetari, proiectarea si experimentarea de noi echipamente, software, metode si tehnici cu aplicabilitate larga prin care s-ar putea eficientiza activitatea institutiei).

3. TIPURI DE FIsE DE EVALUARE Exista doua tipuri de fise de evaluare: a) pentru functiile de conducere, se completeaza pe formular cod: F-IL02-01; b) pentru functii de executie, se completeaza pe formular cod: F-IL02-02. 4. NOTAREA Fiecare indicator precizat la criteriile de evaluare se noteaza cu note de la 1 la 10. Media aritmetica a notelor reprezinta punctajul mediu al angajatului. 5. VALORIFICAREA FIsEI DE EVALUARE Fisa de evaluare ofera informatii utile pentru: promovarea n functie sau motivare angajatilor; stabilirea necesarului de instruire; schimbarea locului de munca n scopul utilizarii ct mai eficiente a competentei angajatului; stabilirea de masuri penalizatorii (ca ultima masura) etc.

6. ANEXE - anexa 1 evidenta reviziilor. 7. FORMULARE

- F-IL02-01 Fisa de evaluare pentru functiile de conducere; - F-IL02-02 Fisa de evaluare pentru functiile de executie.

Elaborat Nume Data Semnatura

Verificat/Aprobat

Editie 1

Revizie 0

estele de evaluare - cele mai folosite parghii pentru angajare In general, dupa ce un candidat isi depune CV-ul pentru ocuparea unui post, angajatorii prefera, intre metodele de evaluare, testele si abia apoi interviurile. In Occident, testele sunt folosite de marea majoritate a companiilor: in Marea Britanie, de exemplu, peste 80 la suta dintre cele mai importante firme se bazeaza pe teste pentru examinarea celor care doresc sa se angajeze. Desi testele sunt clasificate destul de minutios, in general toate sunt menite sa masoare performantele candidatilor: testele care privesc abilitatile individuale pot da masura performantelor maxime de care este capabila o persoana, in timp ce testele de personalitate releva rezultatele tipice de care poate da dovada un candidat. Rezultatele cele mai bune la teste se obtin dupa un antrenament serios Cele mai populare teste de abilitati evalueaza capacitatea de a fi un bun manager, gandirea in perspectiva, abilitatile financiare si verbale sau capacitatea 16416e413q de analiza si sinteza. Cei care candideaza pentru un post si sunt pusi in situatia de a rezolva un asemenea test trebuie sa se asigure ca stiu despre ce este vorba. Astfel, li se recomanda sa se intereseze mai intai daca exista astfel de teste pe pagina web a companiei respective sau sa le caute in universitati sau la serviciile de consultanta profesionala. La noi, piata fost practic invadata de carti, in care testele de autoevaluare umplu pagini intregi; pe net, cu o simpla cautare cu "psychometric" (teste psihometrice), vizitatorul are acces la pagini web care publica tot felul de teste. Specialistii spun ca pentru succesul garantat la testele de acest gen, candidatilor nu le ramane decat sa se antreneze: calea cea mai buna este sa rezolve cat mai multe astfel de teste. Prima reactie la un test - cea mai buna Chestionarele care vor sa evalueze personalitatea candidatului le sunt importante angajatorilor pentru a vedea tipicul fiecarei persoane, mai precis carui tip de personalitate corespunde. Extrovertit sau nu, dur sau delicat, anxios sau mai degraba relaxat, independent sau mai conformist, organizat sau informal, toate aceste caracteristici corespund celor mai previzibile tipuri de personalitate. Cum un astfel de test trebuie sa releve personalitatea candidatului, acesta este sfatuit sa raspunda cinstit, fara sa incerce sa ghiceasca ce au vrut sa afle cei care l-au conceput. Mai mult, pentru a-l trece cu brio, cel testat ar trebui sa nu piarda prea mult timp la fiecare intrebare: specialistii avertizeaza ca prima reactie este cea mai apreciata, iar primul raspuns la o intrebare este cel mai bun. In unele cazuri, testele se pot realiza direct pe Internet, dar in ciuda avantajelor (confortului de acasa, fara stresul unui examen), verificarea de la distanta nu asigura in nici un fel angajatorul ca persoana care sustine testul este chiar persoana care candideaza.

Chiar daca nu duc la angajare, rezultatele testelor sunt oricum folositoare Rezultatele testelor pot fi folosite pentru selectie in mai multe feluri: cele mai uzuale modalitati sunt selectia de sus in jos, stabilirea unui punctaj minim sau elaborarea unui profil. In primul caz, candidatii sunt angajati in ordinea descrescatoare a punctajelor pana cand se ocupa toate posturile vacante. Daca se alege posibilitatea calcularii unui punctaj minim, candidatii care au obtinut un scor sub acest nivel stabilit nu au nici o sansa de angajare. Daca angajatorii opteaza pentru elaborarea unui profil, candidatul care se apropie cel mai mult de portretul-robot corespunzator unui anume post este si cel care castiga concursul. In orice caz, cei in cautarea unui loc de munca sunt sfatuiti sa intrebe angajatorul in privinta rezultatelor avute, pentru ca rezultatele unor astfel de teste pot fi oricum folositoare. Daca obtine postul, candidatul va primi oricum rezultatele testarii; in caz contrar, pentru ocaziile viitoare, ar fi bine ca el sa stie cum s-a descurcat la teste, pentru ca rezultatele unui astfel de test ii pot arata daca a candidat pentru postul potrivit sau daca ar fi trebuit sa se orienteze in alta directie. Testul Belbin Indicatii Pentru fiecare sectiune aveti un total de 10 puncte pe care trebuie sa le distribuiti intre cele 8 propozitii in functie de modul in care vi se potrivesc: puteti distribui cele 10 puncte la fiecare propozitie sau pot ramane afirmatii nenotate. 1. Care consider ca poate fi contributia mea in echipa: a. b. c. d. Cred ca pot identifica rapid si fructifica noile oportunitati. Pot lucra bine cu oameni foarte diferiti. Producerea de noi idei reprezinta punctul meu forte. Pot incuraja oamenii sa se exprime ori de cate ori cred ca ideile lor aduc valoare obiectivelor grupului. e. Capacitatea mea de a finaliza lucrurile incepute are o mare legatura cu faptul ca eu lucrez eficient. f. Sunt gata sa devin mai putin placut de catre ceilalti daca rezultatul final e unul bun. g. Imi dau seama rapid ce este mai probabil sa mearga in situatiile cu care sunt obisnuit. h. Pot oferi argumente logice pentru solutii alternative fara a fi subiectiv. 2. Daca as avea o slabiciune in lucrul cu echipa, aceasta ar putea fi: a. Nu ma simt confortabil decat daca sedintele sunt bine organizate. b. As putea sa acord prea mult timp si atentie altora care au un punct de vedere valid ce nu a fost discutat indeajuns. c. Este posibil sa vorbesc destul de mult de indata ce grupul isi concentreaza atentia asupra unei idei noi. d. Abordarea obiectiva a situatiilor ma pune in imposibilitatea de a manifesta entuziasm odata cu ceilalti colegi. e. Uneori sunt perceput ca o persoana puternica si autoritara atunci cand ceva trebuie sa fie finalizat. f. Imi este greu sa-mi impun direct parerea in fata celorlalti, poate din cauza ca ma las influentat de atmosfera din grup. g. Este posibil sa ma las furat de o idee si sa pierd sirul evenimentelor. h. Colegii mei ar putea sa considere ca acord o atentie exagerata detaliilor si ca adesea ma ingrijoreaza faptul ca lucrurile pot merge prost. 3. Cand sunt implicat intr-un proiect cu alti oameni:

a. Am abilitatea de a influenta oamenii fara sa fac presiune asupra lor. b. Atentia mea sporita asupra detaliilor previne greselile facute din neatentie si omisiune. c. Sunt gata sa iau masuri pentru a ma asigura ca in timpul sedintelor nu se pierde timpul sau nu ne abatem de la obiectivul principal. d. Colegii mei se pot baza pe mine pentru a aduce o contributie originala. e. Sunt intotdeauna gata sa sustin o idee buna daca aceasta este in interesul comun al grupului. f. Imi place sa identific cele mai noi idei si descoperiri. g. Cred ca ceilalti apreciaza capacitatea mea de a avea o judecata calma. h. Ceilalti se pot baza pe capacitatea mea de a evalua faptul ca lucrurile importante sunt bine organizate. 4. Abordarea mea personala a lucrului in echipa este: a. Arat un interes deosebit in a ajunge sa-mi cunosc mai bine colegii. b. Pot pune la indoiala punctele de vedere ale celorlalti si sa sustin in continuare punctul meu de vedere chiar daca acesta nu este impartasit de ceilalti. c. De obicei pot gasi o serie de argumente pentru a respinge ideile si propunerile lipsite de valoare. d. Cred ca am talentul de a termina lucrurile de indata ce planul este pus in aplicare. e. S-ar putea sa evit ceea ce este evident si sa propun ceva nesteptat de ceilalti. f. Aduc o doza de perfectionism fiecarei activitati de echipa la care particip. g. Sunt gata sa ma folosesc de contactele personale din afara grupului. h. Atata timp cat sunt interesat de toate aspectele problemei pot sa ma hotarasc usor atunci cand trebuie luata o decizie. 5. Gasesc satisfactie in munca depusa, pentru ca: a. b. c. d. e. f. g. h. Imi face placere sa analizez situatiile si sa evaluez toate alegerile posibile. Imi place sa gasesc solutii practice la probleme. Imi place sa cred ca dezvolt relatii bune de lucru cu ceilalti. Pot avea o influenta puternica asupra deciziilor. Pot sa ma intalnesc cu persoane de la care pot sa aflu lucruri noi. Pot sa obtin acordul celorlalte persoane asupra unui set de actiuni necesare. Imi place cand pot sa acord intreaga atentie unei anumite sarcini. Imi place sa descopar ceva ce imi provoaca si stimuleaza imaginatia.

6. Daca dintr-o data mi s-a atribuit o sarcina dificila cu termen limitat, alaturi de persoane noi: a. Prefer sa fac singur o evaluare completa a problemei inainte de a sugera solutii grupului. b. Prefer sa lucrez cu o persoana care a demonstrat cea mai buna abordare asupra problemei, indiferent cat de dificil ar fi sa lucrez cu persoana respectiva. c. As putea gasi o cale sa reduc efortul asociat unui task prin a stabili cu ce pot contribui si alte persoane. d. Simtul meu natural al urgentei ma asigura de faptul ca nu vom intarzia fata de plan. e. Cred ca sunt capabil sa-mi pastrez calmul si capacitatea de a gandi logic. f. Pot sa raman concentrat asupra unui scop in conditii de stres. g. Ma simt pregatit sa iau conducerea daca cred ca grupul nu face nici un progres semnificativ. h. As provoca discutii pentru a stimula noile idei si a pune in miscare lucrurile. 7. Intampin dificultati cu lucrul in echipa, pentru ca:

a. S-ar putea sa manifest nerabdare cu aceia care obstructioneaza desfasurarea activitatii. b. Ceilalti s-ar putea sa ma critice pentru ca sunt prea analitic si nu suficient de intuitiv. c. Dorinta mea de a ma asigura ca lucrurile sunt facute cum trebuie poate incetini desfasurarea activitatii. d. Am tendinta de a ma plictisi repede si de aceea ma bazez pe altii pentru a-mi mentine interesul treaz. e. Imi este greu sa ma apuc de treaba daca scopul nu este bine definit. f. Uneori am dificultati in a exprima verbal concepte complexe. g. E posibil sa cer altora sa faca lucrurile pe care nu le pot face singur. h. Imi este greu sa-mi impun parerea cand ma confrunt cu un punct de vedere diferit, bine fundamentat.
Odata cu timpurile moderne asistam la un trend n materie de limbaj: noua dialectica. Cteva exemple concrete: interogatoriu nu se mai numeste interogatoriu, ci interviu structurat care foloseste metode coercitive; manipulare se transforma n persuasiune, iar exemplele pot continua. Despre CV-uri si oamenii 838o144i care le citesc. Personal, am observat faptul ca n cadrul departamentelor de Resurse Umane, timpul alocat studierii cu atentie a CV-urilor a crescut semnificativ. Motivul? Candidatii pentru posturi foarte bune, ocolesc putin adevarul obiectiv pentru a mai nflori putin CV-ul personal. De obicei, pentru un ochi format, nu ia mult identificarea acelor lucruri care nu se potrivesc n tabloul general. nsa sunt si CV-uri gndite cu atentie pentru ca totul sa se potriveasca exact ca ntrun puzzle. Am aflat chiar de niste profesionisti care fac acest lucru pentru tine, contra cost. n aceste conditii sunt aplicatii care scapa filtrului si candidatii sunt chemati la interviu. Lista minciunilor la interviu. Care sunt minciunile cele mai des folosite de catre candidati? Am ncercat sa fac o lista. Diplomele de studiu. Acestea sunt cel mai des utilizate n strategia de obtinere a postului. Fie se inventeaza existenta anumitor diplome, fie se supraliciteaza valoarea uneia. Sunt si cazurile n care candidatul afirma ca are o diploma si se dovedeste ca de fapt el este n curs de obtinere a ei. Faptul ca esti anul II la Litere nu te face sa fii licentiat n Filologie. Manipularea datelor. Un exemplu concret: In anul 2005 s-a lucrat din 28 Ianuarie pana la 1 Martie la firma X. Apoi exista o pauza pna n Septembrie 2006 cnd se angajeaza la firma Y. Pentru a se masca aceasta perioada de inactivitate, unii candidati spun n CV ca n anul 2005 au lucrat la firma X iar n 2006-prezent la firma Y. Mai grav este cnd se inventeaza experienta, si de la firma la care suni pentru referinte ti se spune ca nu au existat raporturi de munca cu persoana mentionata. Salariul precedent. n orice interviu vine partea cu Care este salariul pe care l doresti?. Candidatul poate uneori sa spuna ca pe ultimul loc de munca a cstigat suma X, stiindu-se faptul ca daca mergi pe alt post nu mergi pe un salariu mai mic. Daca se obtine postul, n functie de marimea salariului vine reversul: asteptarile sunt mai mari. Acest lucru poate sa te ajute sau nu. Pozitia precedenta. Multe firme si atrag candidatii promitndu-le pozitii de conducere, n general Director de Vnzari. Cunosc o firma care are 14 astfel de directori, nsa fiecare lucreaza pe cont propriu. A ocupa o asemenea pozitie presupune sa coordonezi o echipa. Daca un candidat va spune ca a fost Director de Imagine, ntrebarea normala care i se va pune: cti oameni a coordonat? Abilitatile. n CV-uri toti au abilitati excelente de vorbire, ntelegere si scriere ntr-o limba de circulatie internationala. De asemenea, se stapneste perfect calculatorul. Apoi la interviu... surpriza, intervievatorul vorbeste n limba pe care candidatul spune ca o stpaneste sau l pune sa lucreze la calculator. Candidatul are impresia n final ca nu a avut parte de o evaluare corecta si ca i-au fost impuse anumite standarde imposibil de atins. Concluzii

Sfatul meu, n calitate de specialist n resurse umane: minciuna are picioare scurte. Atunci cnd ti trec sute de CV-uri prin mna, recunosti usor anumite modele. Orice organizatie apreciaza oameni integri, sinceri, veritabili. Poate ca nu vei obtine postul la care visezi, asta n conditiile n care nu ai experienta necesara. nsa, daca vei fi recunoscut ca un om veritabil, plin de pasiune, este foarte posibil sa ti se propuna un alt post potrivit experientei si abilitatilor tale, sau sa fii avut n vedere pe viitor.

NSPECTORII DE MUNC 1. Statutul juridic al inspectorului de munca Legea nr. 108/1999, arata n art. 16 ca inspectorii de munca sunt functionari publici. Ca atare, le este aplicabila, ca drept comun, Legea nr. 188/1999[1] privind Statutul functionarilor publici si celelalte acte nornmative n materie. Acestia sunt independenti fata de orice schimbare guvernamentala si de orice influenta neprevazuta din afara. Functia de inspector de munca poate fi ocupata de persoane cu studii superioare tehnice, juridice, economice, psihosociologice si de medicina a muncii[2]. Dobndirea calitatii de inspector de munca se face, potrivit legii, prin examen sau concurs. Metodologia de selectie, angajare, pregatir 22122f59w e, definitivare si promovare a personalului admis n Inspectia Muncii n urma concursului sau examenului se stabileste prin regulament de organizare propriu, aprobat prin ordin al ministrului muncii si solidaritatii sociale, la propunerea inspectoratului general de stat. nscrierea la concurs sau la examen pentru functiile de conducere din cadrul Inspectiei Muncii se face, avndu-se n vedere, n afara conditiilor de studii, si urmatoarele criterii : aptitudini manageriale; activitatea desfasurata anterior; existenta capacitatii depline de exercitiu; persoana sa nu fi fost condamnata pentru savrsirea unei infractiuni cu intentie; sa aiba cetatenia romna si domiciliul n Romnia. n exercitarea atributiilor lor, inspectorii de munca, care formeaza personalul de specialitate al Inspectiei Muncii, aplica sanctiunile prevazute de legislatia n vigoare n domeniul de competenta. Legea din 16 noiembrie 1972 privind inspectia muncii n Franta, prevede ca drepturile inspectorilor sunt multiple si foarte largi, aceasta lege prevaznd

chiar sanctiuni penale pentru persoanele care mpiedica exercitarea controlului de catre inspectori. n Spania[3], Legea nr. 39/1962, n art. 17/3 prevede ca inspectorii de munca sunt investiti cu autoritate publica n exercitarea atributiilor lor, bucurnduse de deplina independenta n exercitarea functiei lor. Art. 18 din Legea nr. 108/1999, prevede ca inspectorii de munca sunt obligati: a) sa nu aiba nici un interes, direct sau indirect, de orice natura ar fi acesta, n unitatile care se afla sub incidenta controlului lor; b) sa nu dezvaluie secretele de fabricatie si, n general, procedurile de exploatare, de care ar putea lua cunostiinta n exercitarea functiilor lor, nici dupa momentul ncetarii, indiferent de motiv, a contractului lor individual de munca; c) sa pastreze confidentialitatea oricarei reclamatii care semnaleaza nerespectarea prevederilor legale n domeniul reglementat de prezenta lege si sa nu dezvaluie conducatorului persoanei juridice si persoanei fizice sau reprezentantului acestora faptul ca inspectia a fost efectuata ca urmare a unei reclamatii, spre a ocroti reclamantul n cauza. ndatoririle ce revin inspectorilor de munca sunt desigur mult mai nume-roase, unele dintre acestea fiind comune cu cele ale functionarilor publici, prevazute de Statutul functionarilor publici, cum ar fi : ndeplinirea cu profesionalism, loialitate, corectitudine si n mod constiincios a ndatoririlor de serviciu; abtinerea de la exprimarea sau manifestarea convingerilor lor politice; interzicerea de a solicita sau de a accepta, direct sau indirect, n considerarea functiei lor publice[4], daruri sau alte avantaje; perfectionarea pregatirii profesionale; ndatorirea ca la ncetarea serviciului public sa predea lucrarile si bunurile ce i-au fost ncredintate n vederea exercitarii atributiilor de serviciu etc. Legislatia franceza n materie, prevede ca obligatia de confidentialitate este impusa inspectorilor, care au obligatia de a respecta n exercitarea atributiilor lor denotologia profesionala caracteristica unui functionar al statului, functia lor presupunnd: tact, discretia si impartialitate, dar fara a compromite rigoarea n luarea masurilor sau deciziilor care se impun.

In art. 19 alin. 1 din Legea nr. 108/1999 sunt precizate urmatoarele drepturi ale inspectorilor de munca : a) sa aiba acces liber, permanent si fara nstiintare prealabila, n sediul persoanei juridice si n alt loc de munca organizat de acesta; b) sa solicite conducerii persoanei juridice sau persoanei fizice documentele si informatiile necesare pentru realizarea controlului sau pentru efectuarea cercetarii accidentelor de munca; c) sa procure dovezi, sa efectueze investigatii sau examene, sa ceara prezentarea documentatiei pe care o considera necesara, sa realizeze masuratori sau sa prevaleze monstre de substante utilizate n procesul de productie; d) sa impuna ca abaterile constatate n domeniu sa fie remediate pe loc sau n timp limitat; e) sa ceara, acolo unde este cazul, modificarea instalatiilor sau proceselor tehnologice utilizate, daca acestea nu asigura securitatea lucratorilor la locul de munca; f) sa dispuna ntreruperea sau suspendarea imediata a proceselor de munca atunci cnd constata o stare de pericol iminent de accident sau de mbolnavire profesionala pentru lucratorii care participa la procesul de productie sau pentru alte persoane; g) sa apleze la organisme agreate pentru a verifica starea locurilor de munca sau a materialelor folosite; h) sa dispuna masuri atunci cnd conducatorul persoanei juridice nu si ndeplineste obligatiile legale; i) sa sesizeze organele de urmarire penala cu privire la cazurile de abateri considerate infractiuni; j) sa intre n toate locurile n care se efectueaza lucrari ce implica riscuri pentru securitatea si sanatatea lucratorilor;

S-a considerat ca dreptul de a avea acces liber, permanent si fara nstiintare prealabila n sediul persoanei juridice si n orice alt loc de munca, ar avea caracter neconstitutional. Ar exista o disproportie vadita ntre puterea/atributiile inspectorilor de munca si organele de politie care pentru a intra ntr-un sediu sau domiciliu, trebuie sa aiba ncuviintarea instantei de judecata". Prin Decizia nr. 296/2005[5] Curtea Constitutionala a decis ca textul n cauza nu ncalca normele din Constitutie (referitoare la egalitatea cetatenilor -art. 16 alin. 1 si la inviolabilitatea domiciliului - art. 27 alin. 1 -3) deoarece: - n cazul sediilor industriale sau comerciale care nu sunt, concomitent, si domicilii, personalizarea locului nu este att de pronuntata, astfel ca inviolabilitatea sediului nu este supusa acelorasi reguli ca domiciliul propriu-zis (n care se desfasoara viata privata a persoanei). Ca urmare, autoritatile pot exercita n alte conditii, mult mai permisive, controlul asupra activitatilor profesionale care se desfasoara n aceste sedii; - interventia autoritatilor publice n sfera de activitate a persoanelor juridice are un scop legitim si apare ca necesara ntr-o societate democratica, avnd n vedere ca, printre obiectivele Inspectiei Muncii, se numara si controlul asupra respectarii prevederilor legale referitoare la relatiile de munca,

securitatea si sanatatea n munca, la protectia salariatilor care lucreaza n conditii deosebite; - masurile prevazute de dispozitiile legale criticate sunt proportionale cu scopul legitim urmarit, ntruct numai n acest mod se asigura desfasurarea optima a operatiunilor de control ale Inspectiei Muncii. Prezinta un interes deosebit, chiar principial, faptul ca, n considerentele sale, Instanta Constitutionala a apreciat ca activitatile pe care este ndreptatita sa le controleze Inspectia Muncii nu tin de sfera privata ci, dimpotriva, de cea publica k) sa ceara informatii, fie singuri, fie n prezenta martorilor, de la orice persoana si despre orice persoana si despre orice problema care constituie obiectul controlului; l) sa propuna retragerea autorizatiei de functionare din punct de vedere al securitatii n munca, daca constata ca, prin modificarea conditiilor care au stat la baza acesteia, nu se respecta prevederile legislatiei n vigoare. Inspectorii de munca sunt competenti sa constate si sa sanctioneze contraventiile prevazute de Legea nr. 108/1999, precum si pe acele reglementate de Legea nr. 279/2005 privind ucenicia la locul de munca.. De asemenea ei sunt competenti, potrivit art. 23 din aceiasi reglementare, sa constate si sa sanctioneze toate faptele care, potrivit legii, constituie contraventii si pentru care se prevede ca agentul constatator face parte din personalul Ministerului Muncii si Solidaritatii Sociale, al directiilor generale de munca si protectie sociala si al inspectoratelor teritoriale de protectie a muncii.

Un astfel de exemplu ar fi constatarea si sanctionarea contraventiilor la Legea nr. 319/2006 privind sntatea si securitatea n munc sau la Legea nr. 203/1999[6] privind permisele de munca. 2. Natura juridica a masurilor luate de inspectorii de munca Data fiind natura juridica a Inspectiei Muncii, ca organ de specialitate al administratiei publice centrale, avnd personalitate juridic si aflata n subordinea Ministerului Muncii si Solidaritatii Sociale rezulta ca masurile luate de inspectorii de munca, n exercitarea atributiilor conferite, Inspectiei Muncii, conform art. 6 din lege, sunt acte administrative ale unei autoritati publice[7] (art. 48 alin. 1 din Constitutia Romniei). Astfel de masuri se iau de catre inspectorii de munca, n concordanta cu obiectivele si cu atributiile Inspectiei Muncii, precum si cu ndatoririle si drepturile inspectorilor de munca. Inspectorii de munca sunt competenti sa constate si sa sanctioneze si toate faptele care potrivit Legii nr. 108/1999 constituie contraventii. n captiolul V al acestei reglementari, art. 20 prevede ca, mpiedicarea, n orice mod, de catre un angajator, presoana fizica sau juridica, a inspectorilor de munca sa si exercite conroul n limitele prevazute de art. 6 si 19 constituie contraventie., iar art. 21 ,,refuzul unui angajator, persoana fizica sau juridica, de a aduce la ndeplinire masurile obligatorii, dispuse de inspectorii de munca, la termenele stabilite de acestia, n limitele si cu respectarea prevederilor art. 6 si 9, constituie contraventie. Probleme complexe se pun n legatura cu ultima sanctiune stabilita prin Legea nr. 108/ 1999 privind nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii, art. 24, conform caruia Inspectia Muncii poate cere radierea persoanei juridice din registrul comertului[8]. Independent de caracterul sui generis al acestei sanctiuni n raport cu libertatea de vointa a asociatilor dintr-o societate comerciala, redactarea imperfecta a textului ridica problema modului sau de aplicare; cu alte

cuvinte, se impune clarificarea modului n care trebuie sa procedeze organele Inspectiei Muncii spre a se ajunge la "radierea persoanei juridice din registrul comertului". Legea nr. 26/1990 privind registrul comertului, republicata[9], nu reglementeaza radierea din registrul comertului, n art. 25, ea prevede doar ca oricine se considera prejudiciat printr-o nmatriculare sau printr-o mentiune din registrul comertului are dreptul sa solicite judecatoruluidelegat (la registrul comertului) radierea ei; ncheierea judecatorului-delegat poate fi atacata numai cu recurs n termen de 15 zile de la data pronuntarii (care se solutioneaza de tribunal, n camera de consiliu). Este adevarat nsa ca n ce priveste societatile comerciale, radierea din registrul comertului este reglementata de Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale (republicata, cu modificarile si completarile ulterioare) astfel: a) La cererea oricarei persoane interesate, precum si a Oficiului National al Registrului Comertului, tribunalul poate pronunta dizolvarea societatii comerciale pentru motivele indicate n art. 232 alin. 1 lit. a-d, n redactarea stabilita de Cartea a ll-a, Titlul II, art. VIII pct. 106 din Legea nr. 161/2003 (societatea comerciala nu mai are organe statutare sau acestea nu se mai pot

ntruni; societatea comerciala nu a depus, n cel mult 6 luni de la expirarea termenelor legale, situatiile financiare anuale sau alte acte care, potrivit legii, se depun la oficiul registrului comertului; societatea comerciala si-a ncetat activitatea sau nu are sediu social cunoscut ori nu ndeplineste conditiile referitoare la sediul social; asociatii au disparut sau nu au domiciliul ori resedinta cunoscuta, societatea nu si-a completat capitalul social, n conditiile legii). b) Pe data ramnerii definitive (irevocabile) a hotarrii tribunalului, "societatea comerciala va f i radiata din registrul comertului, din oficiu, n afara de cazul n care prin hotarrea tribunalului s-a dispus altfel"(ari. 232 alin. 5). Se poate considera deci ca art. 24 din Legea nr. 108/1999 privind nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii constituie o completare implicita a art. 232 alin. 1 din Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale (republicata, cu modificarile ulterioare). Cu alte cuvinte, deosebit de motivele (prevazute de normele de drept comercial) pentru care se poate cere, de catre orice persoana interesata, dizolvarea societatii comerciale, cu efectul radierii ei din registrul comertului, se adauga si motivul indicat de art. 24 din Legea nr. 108/1999

privind nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii. Este nsa un motiv invocabil numai de catre Inspectia Muncii. Ca urmare, daca apreciaza ca angajatorul a savrsit, n mod repetat, abateri grave de la prevederile legislatiei muncii sau de la normele de securitate si sanatate n munca, Inspectia Muncii este n drept sa ceara sectiei comerciale a tribunalului n circumscriptia caruia se afla sediul societatii comerciale dizolvarea acesteia cu efectul radierii ei din registrul comertului (conform art. 24 din Legea nr. 108/1999 privind nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii, coroborat cu art. 232 din Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale). Deoarece Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale

(republicata) reglementeaza exclusiv regimul juridic al societatilor comerciale, se pune problema cum urmeaza sa procedeze Inspectia Muncii pentru realizarea aplicarii art. 24 din Legea nr. 108/1999 privind nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii n cazul regiilor autonome. Este evident ca regiile autonome - desi sunt supuse nmatricularii n registrul comertului ca orice ,,comerciant"'(art. 1 alin. 1 si 2 din Legea nr. 26/1990 privind registrul comertulu) - au totusi alta natura juridica dect societatile comerciale (cu capital integral ori majoritar de stat sau privat).

Altfel spus, regiile autonome au un puternic caracter de persoane juridice de drept public, n consecinta, deoarece regiile autonome se nfiinteaza, dupa caz, prin hotarre a Guvernului - cele de interes national, sau a organelor administrativ-teritoriale - regiile de interes local (conform art. 3 alin. 2 din Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat), rezulta ca, din ratiuni de simetrie juridica, tot aceleasi autoritati publice pot dispune si desfiintarea lor. Asadar, n cazul aplicarii art. 24 din Legea nr. 108/1999 privind nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii, cu privire la o regie autonoma, Inspectia Muncii urmeaza a cere autoritatii publice care este competenta sa o nfiinteze (Guvernul ori organul unitatii administrativ-teritorial, dupa caz) sa hotarasca desfiintarea ei, pentru motive repetate si grave. Atunci cnd solicitarea este admisa-prin hotarre expresa n acest sens - emitentul hotarrii urmeaza sa o comunice si registrului comertului, care va fi n masura si obligat, pe aceasta baza, sa nregistreze mentiunea referitoare la 'ncetarea firmei n registrul comertului. 3. Procedura aplicarii masurilor si sanctiunilor

Potrivit art. 22 din Legea nr. 108/1999, constatare si sanctionarea contraventilor prevazute de aceasta reglementare se fac de catre inspectorii de munca. Deci inspectorii de munca sunt agenti constatatori, si detin aceasta calitate, alaturat altor drepturi si atributii conferite de lege, exercitnd n aceasta functie o parte a autoritatii publice, n numele careia si desfasoara activitatea, respectiv Inspectia Muncii. De asemenea, potrivit art. 17 alin. 1 din Ordonanta de urgenta nr. 136/1999, pentru modificarea si completarea Legii nr. 130/1999[10] privind unele masuri de protectie a persoanelor ncadrate n munca, constatarea si sanctionarea contraventiilor prevazute de aceasta reglementare se face de catre inspectorii de munca[11]. n art. 15 se prevede ca fapta angajatorului de a primi la munca o persoana pentru care nu au fost ntocmite contracte individuale de munca sau, dupa caz, conventii civile de presetari servicii constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda, iar art. 16 se arata ca inspectorii de munca pot constata si sanctiona urmatoarele fapte: a) refuzul angajatorului de a permite intrarea n incinta unitatii a organelor de control ori de a pune la dispozitie acestora documentele solicitate si b) nentocmirea sau ntocmirea defectuaosa a registrelor de evidenta a persoanelor care presteaza activitatea n baza unei conventii civile de prestari de servicii. Aceasta din urma contraventie, n n baza reglementarilor noului Cod al muncii privind ncadrarea n munca, a devenit fara aplicabilitate, prin disparitia conventiilor civile din peisajul legislatiei muncii. Sanctiunile aplicabile angajatorilor, n cazurile stabilite de Legea nr. 108/1999 sau de Legea nr. 130/1999, nu sunt singurele reglementate n legislatia muncii, ci mai sunt si altele ca, de plida cele, n cuprinsul Legii nr. 90/1996 a protectiei muncii, sau al Legii nr. 168/1999 privind conflictele de munca etc. n alin. 2 al art. mai sus invocat, se arata ca prevederile prezentei legi referitoare la contraventii se completeaza cu dispozitiile Legii nr. 32/1968[12] privind stabilirea si sanctionarea contraventiilor, cu modificarile ulterioare. Legea nr. 32/1968 a fost abrogata prin Ordonanta Guvernului nr. 2/2001[13], care n art. 48 prevede ca ori de cte ori ntr-o lege speciala sau un alt act nornativ anterior se face trimitere la Legea 32/1968, aceasta se va socoti

facuta la dispozitiile corespunzatoare ale Ordonantei Guvernului nr. 2/2001, modificata si completata prin Legea nr. 180/2002[14]. Sanctiunea se aplica n limitele prevazute de Legea nr. 108/1999 si trebuie sa fie proportionala cu gradul de pericol social al faptei savsite, tinndu-se seama de mprejurarile n care a fost savrsita fapta, de modul si mijloacele de savrsire a acesteia, de scopul urmarit, de urmarile produse, inspectorii de munca avnd obligatia indivdualizarii sanctiunii[15], ca urmare a competentei de a aplica sanctiunile contraventionale prevazute de Legea nr. 108/1999. Este evident ca daca angajatorul savrsete mai multe contraventii prevazute de Legea nr. 108/1999, constatate n acelasi timp de inspectorul de munca, urmeaza a se ncheia un singur proces-verbal. Prin derogare de la prevederile Legii nr. 72/1996 privind finantele publice, potrivit art. 22 alin. 3, un procent de 15% din sumele ncasate cu titlu de amenda constituie venituri extrabugetare care se ncaseaza, se administreaza, se contabilizeaza si se utilizeaza de Inspectia Muncii. Aceste venituri vor fi folosite pentru acoperirea unei cote-parti din cheltuielile curente de capital, precum si pentru constituirea si utilizarea, numai pna la data aplicarii prevederilor art. 14, a fondului de stimulare a personalului ncadrat la aceasta institutie. Modul de repartizare a stimulentelor se stabileste prin decizie emisa de inspectorul general de stat. Angajatorii au obligatia de a achita inspectoratelor teritoriale de munca comisionul de 0,25%, respectiv de 0,75% din fondul lunar de salarii, datorat n baza art. 12 din Legea nr. 130/1999 privind unele masuri de protectie a persoanelor ncadrate n munca, cu modificarile si completarile ulterioare, pna la data finalizarii operatiunilor de eliberare a carnetelor de munca. 4. Solutionarea contestatiilor mpotriva

masurilor si sanctiunilor contraventionale innd seama de natura juridica a Inspectiei Muncii, ca masurile luate de inspectorii de munca sunt acte administrative ale unei autoritati publice, n doctrin[16] s-a afirmat c posibilitatea "de a fi contestate pe caile judiciare sau administrative prevazute de legd' (art. 19 alin. 2) se concretizeaza prin exercitarea unei actiuni n contencios administrativ. Actiunea n cauza . s-a artat c va fi ntemeiata pe dispozitia nscrisa n art. 1 alin. 1 din Legea nr. 554/ 2004 privind contenciosul administrativ, deoarece atare masuri nu se includ n exceptiile limitativ indicate prin art. 5 al acestei legi. In functie de prevederile Legii nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ, prealabil introducerii actiunii n anularea actului

administrativ, angajatorul este obligat sa formuleze plngere administrativa la organul emitent al actului; el poate, facultativ, sa formuleze si o a doua plngere administrativa catre autoritatea ierarhic superioara. Logic este ca, fie concomitent, fie la scurt timp dupa introducerea actiunii ntemeiate pe art. 1 din Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ, angajatorul (reclamant) sa solicite instantei de contencios

administrativ si suspendarea executarii actului administrativ, adica a masurii luate de catre inspectorul de munca "pentru prevenirea unei pagube iminente" (art. 14 alin. 1 din Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ). Cererea n cauza (de suspendare a executarii actului administrativ) poate fi admisa sau nu de catre instanta amintita (art. 14 alin. 2), neavnd efect suspensiv de executare ope legis. Prin exceptie, daca masura luata de inspectorul de munca reprezinta aplicarea unei amenzi contraventionale (art. 20-21 din Legea nr. 108/1999), contestarea ei se poate efectua numai prin introducerea unei plngeri la judecatorie. Printr-o astfel de plngere, s-a mai spus c angajatorul -

contravenient nu poate contesta (n ipoteza contraventiei reglementate prin art. 21 din Legea nr. 108/1999 privind nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii) legalitatea sau/si temeinicia "masurilor obligatorii dispuse de catre inspectorul de munca, ci numai ncalcarea conditiilor legale de stabilire si sanctionare a contraventiilor.

Concluzia decurge din faptul ca n acest scop (al contestarii legalitatii sau/si temeiniciei), angajatorul trebuie sa recurga la procedura reglementata prin Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ. Daca angajatorul nu a procedat ca atare si, concomitent, au expirat termenele prevazute de Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ, rezulta ca a achiesat implicit la justetea masurilor obligatorii dispuse de catre inspectorul de munca, n consecinta, n cazul dat, "plngerea" angajatorului-contravenient mpotriva procesului-verbal de contraventie ntocmit n temeiul art. 21 din Legea nr. 108/1999 poate fi bazata numai pe nendeplinirea conditiilor legale de stabilire si sanctionare a contraventiilor. Deci, "plngerea" nu se poate ntemeia pe nelegalitatea si/ sau netemeinicia masurilor obligatorii dispuse de catre inspectorul de munca, masuri care, prin ipoteza, nu au fost aduse la ndeplinire de catre angajatorul-contravenient, n termenele stabilite. In situatia n care se afla n curs de judecata, concomitent, att actiunea n contencios administrativ (introdusa n baza art. 1 din Legea nr. 554/2004 privind contenciosul administrativ) mpotriva "masurilor" hotarte de catre inspectorul de munca, ct si plngerea mpotriva procesului-verbal

de contraventie (ntocmit n temeiul art. 21 din Legea nr. 108/1999), devin aplicabile dispozitiile art. 244 pct. 1 din Codul de procedura civila referitoare la posibilitatea suspendarii judecarii plngerii, pna la solutionarea irevocabila a actiunii n contencios administrativ[17]. Hotarrea judecatoreasca prin care s-a solutionat plngerea mpotriva masurii dispuse de inspectorul de munca, sau a amenzii contraventionale aplicate de acesta, poate fi atacata cu recurs n termen de 15 zile de la comunicare. Motivarea recursului n privinta amenzii contraventionale nu este obligatorie, motivele de recurs pot fi sustinute si oral n fata instantei, recursul nsa suspenda executarea.

[1]

Publicata n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 600 din 8 decembrie 1999, cu modificarile ulterioare.

[2]

I. T. stefanescu, op. cit., p. 565. Leodegario Fernandez Marcos, Derecho del Trabajo, Madrid, 1985, vol. II, p. 59.

[3]

[4]

Mircea Preda, Drept administrativ, Partea generala, editura Lumina Lex, Bucuresti, 2000, p. 129.
[5]

Publicat n Monitorul Oficial, Partea l, nr. 724 din 10 august 2005.

[6]

Publicata n Monitorul Oficial, partea I, nr. 646 din 30 decembrie 1999. s. Beligradeanu, I. T. stefanescu, Contestarea masurilor luate de inspectorii de munca si procedura de atacare sau de aplicare a sanctiunilor reglementate de Legea nr. 108/1999 pentru nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii, n Dreptul nr. 8/1999, p. 21.

[7]

[8]

A se vedea, s. Beligradeanu. I.T. stefanescu, Contestarea masurilor luate de catre inspectorii de munca si procedura de atacare sau de aplicare a sanctiunilor reglementate prin Legea nr. 108/1999 pentru nfiintarea si organizarea Inspectiei Muncii, n Dreptul" nr. 8/1999, p. 2426; S. Ghimpu, A. iclea, op. c/t., p. 745-746; I.T.stefanescu, Dreptul muncii, cit. supra., p. 570-573
[9]

Publicat n Monitorul oficial al Romniei", partea l, nr. 49 din 4 februarie 1998, modificata si completata prin Ordonanta Guvernului nr. 72/2004, publicata n Monitorul Oficial, Partea l, nr. 791 din 27 august 2004, aprobata prin Legea nr. 519/2004, publicata n Monitorul Oficial ,Partea l, nr. 1109 din 26 noiembrie 2004.
[10]

Publicata n Monitorul Oficial, partea I, nr. 355 din 27 iulie 1999, modificata prin OUG 136/1999, publicata n Monitorul Oficial, partea I, nr. 461 din 23 octombrie 1999.

[11]

Dana Apostol Tofan, Regimul juridic actual aplicabil contraventiilor. Aspecte de drept procesual, n Curierul juridic, nr. 7/2002, p. 2.

[12]

Publicata n Buletinul Oficial, Partea I, nr. 148 din 14 noiembrie 1968.

[13]

Publicata n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 410 din 25 iulie 2001. Publicata n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 268 din 22 aprilie 2002. Mircea Preda, op. cit., p. 312.

[14]

[15]

[16]

I. T.stefnescu, Tratatop.cit., p. 675-676; Alexandru iclea, Tratatop.cit., p. 251252.

[17]

Alexandru iclea, Tratatop.cit., p.252

EXPLICATIE SI COMPREHENSIUNE ntregul demers al stiintelor socio-umane se gaseste n situatia n care trebuie sa realizeze analize si sinteze teoretice asupra procesului subiectiv si asupra fenomenului intersubiectiv, relationat, manifest sau latent, natural sau simbolic, cantitativ sau calitativ. Din aceasta cauza exista, ntr-o logica binara, doua modalitati de a ne raporta la social si societate prin: explicatie sau comprehensiune, analize cantitative sau calitative, metode formale sau informale s.a.m.d. n realitate ratiunile cercetarilor se interconditioneaza si se influenteaza n mod constant, diferind numai accentul pe un tip de metoda, sau pe alta, considerata specifica unui gen unilateral de cercetare[1]. Catalin Zamfir analiznd stilul gndirii sociologice si structurile fundamentale ale exercitarii acesteia indica opozitia dintre explicatie si comprehensiune ca opozitie ntre termenii de explicatie obiectiva si cei de explicatie prin constiinta pentru a accentua asupra necesitati explicatiilor obiective. Cele din urma se reduc la doua modele simple, aplicate si n domeniul sociologic: este vorba despre modelul cauzal si despre modelul sistemic (ca model functional si ca model structural)[2]. Modelul cauzal (preluat explicit din stiintele naturii) este de tip analitic si este prezentat sub forma: exista un fenomen, o cauza (C) care l produce si l explica pe un alt fenomen, un efect (E). CE Pe acest tip de modelare cauzala sunt explicate legatura ntre productivitate si stratificarea sociala, conditie n care stratificarea sociala este determinata de nivelul productivitatii (productivitatea mica determina o societate prea putin stratificata si egalitara, si, invers[3]). Un alt

exemplu clasic este cel al legii cauzale care apare ntre amenintare si coeziune sociala care demonstreaza faptul ca amenintarea externa determina o crestere a coeziunii interne a grupurilor sociale (Coser, 1955). Pentru a se ajunge la explicatii de tip cauzal trebuie parcurse operatiile simple care presupun: Analiza teoretica (modelul explicativ ipotetic al procesului de relationare ntre

primul si al doilea eveniment) Ipoteza de relatie cauzala (daca C, atunci, E) Verificarea empirica a ipotezei ( de fiecare data cnd apare C, atunci se produce si E) Legea cauzala (numai si numai daca apare C, atunci apare si E).

Modelul sistemic poate fi nteles prin analiza functionala sau prin analiza structurala. Analiza functionala a explicatiilor n sociologie porneste de la premisa conform careia omul este subiect activ, el este creatorul faptelor sociale si nu efectul preexistent al lor. n aceste conditii societatea reprezinta un sistem compus din activitati si produse ale acestora, care au anumite finalitati si ndeplinesc un anumit rol, o functie; ele sunt constituite si/sau selectate n raport c 23423m1210x u functia pe care o ndeplinesc si sunt eliminate sau modificate cnd nceteaza sa mai ndeplineasca o functie n cadrul respectivului sistem social [4]. Din aceasta perspectiva analiza functionala are o esenta pragmatica, dezvoltnd gndirea de tip pozitivist si utilitarist (Parsons, Merton, Malinowski s.a.). Analiza structurala realizeaza explicarea societatii ca elemente de sistem, ca relationari si ca interdependente complexe care apar ntre partile sale componente. Conform analizei structurale, sistemul social (Fig. I.1.) este un proces finalist, cu functii globale, cu subsisteme (subfunctii) interne sau externe si cu sub-subsiteme (sub-subfunctii) care se identifica cu indivizii sau cu colectivitati sociale restrnse.

finalitati/ functii globale

subsisteme interne sau externe sub-subsisteme individuale Fig. I.1. Relatiile sistemului social Societatea este analizata din perspectiva acestor sisteme si subsiteme cu precizarea faptului ca, modificarea functiilor, subfunctiilor ori sub-subfunctiilor poate conduce la modificarea elementelor sistemului. Tema 7. Ce este legatura ntre cauza si explicatie? III.1. ANALIZA DE TEXT. CTEVA TIPURI DE ANALIZE FORMALE SI DE CONINUT Din punctul de vedere al comunicarii si al relatiilor cu publicul se vorbeste despre existenta a doua mari tehnici de cercetare: cercetarea informala si cercetarea formala. Cercetarea informala se realizeaza prin intermediul masuratorilor discrete, a observatiei participative si al convorbirilor. Cercetarea formala este descrisa prin cele doua tipuri de cercetare: calitativa si cantitativa. n cadrul cercetarii informale cea mai semnificativa este cercetarea jurnalistica. n cazul cercetarii formale cele mai semnificative exemple vizeaza: istoriografia, studiul de caz, focus-grupurile, grupurile panel, analiza actantiala, analiza calitativa, analiza de continut. Dintre metodele calitative care sunt utilizate n cadrul relatiilor cu publicul mai amintim:

Istoriografia ca descriere a unor biografii sau a unor povestiri istorice despre date, procese si fenomene din realitate, despre organizatii si/sau institutii, guvernamentale sau nonguvernamentale. Studiile de caz sunt metodele de cercetare care utilizeaza toate datele disponibile pentru a examina evenimente, procese sau fenomene reale, organizatii si institutii n mod sistematic. Interviurile (vezi capitolul ulterior care analizeaza interviul) Focus-grupurile sunt metode de cercetare care studiaza 12-15 intervievati ca public specific, ca si grup relativ omogen, pentru a fi stimulata comunicarea. Discutiile sunt nregistrate pentru a fi analizate ulterior. Aceste metode de cercetare sunt folosite ndeosebi ca parte de test pilot pentru realizarea si verificarea unui chestionar si tocmai din aceasta cauza mai sunt numite ca fiind tehnici preliminare sau de ghidare. Grupurile panel sunt modalitati de lucru care vizeaza raspunsul la anumite probleme supuse cercetarii prin discutii purtate deseori n contradictoriu (implicit sau explicit) pentru gasirea unor solutii. n cadrul cercetarii cantitative, cele mai des ntrebuintate metode de cercetare sunt ancheta si analiza de continut. ANCHETA Ancheta ca metoda ampla este de doua feluri: pe baza de chestionar si pe baza de interviu. Prin intermediul anchetei sunt sondate opiniile, atitudinile, dorintele, aspiratiile, interesele vocationale ale publicului. Aceasta metoda se practica n momentele de schimbare, de angajare n noi tipuri de activitati sau de alegere a drumului n viata etc. (vezi cursul anterior) BIOGRAFIA Biografia sau anamneza consta n analiza datelor privind trecutul unei persoane si a modului ei actual de existenta. Metoda poate fi utilizata cu succes n cunoasterea psihologica, fiind o "radiografie" a dezvoltarii psihice a individului, n care sunt evidentiate cele mai importante momente din viata acestuia, aspecte care si pun amprenta asupra evolutiei sale.

Biografia pune n valoare specificul unei persoane, orientarile sale, sensurile particulare pe care le primeste diversele momente ale existentei. Investigatia biografica ofera o mare obiectivitate informatiilor, acestea fiind oferite de catre individ sau de catre persoane apropiate acestuia. Exista mai multe procedee specifice metodei biografice: analiza unor documente (documente scolare, fise medicale, documente ocupationale), analiza produselor activitatii (rapoarte, dari de seama) sau analiza cursului vietii (povestirea de catre individ a ntregii sale vieti) si analiza unor microunitati biografice (descrierea activitatilor unei zile de munca, a unei zile libere sau a unei zile de vacanta). Personalitatea individului, constiinta si comportamentul sau se formeaza ca urmare a factorilor si evenimentelor care actioneaza asupra sa. De exemplu, diferite evenimente neasteptate, ncarcate emotional, frustrante sau stresante. Biografia, totodata, poate lua forma jurnalelor de nsemnari redactate de catre individ sau poate lua forma anamnezei - o discutie ampla, purtata de medic cu individul focalizata pe depistarea unor situatii sau factori patogeni (somatici sau psihici). Dificultatea acestei metode consta n obiectivitatea cotarii si sesizarii esentialului, fiind utila n diagnosticul psihologiei individului numai daca datele furnizate de ea vor fi supuse interpretarii. ANALIZA PRODUSELOR ACTIVITATII Aceasta metoda poate fi folosita n psihologia individului (alaturi de observatie si teste), deoarece orice produs realizat de om poate deveni obiect de investigatie psihologica. Prin aplicarea acestei metode obtinem date cu privire la: capacitatile psihice de care dispune individul (coerenta planului mental, forta imaginatiei, amploarea intereselor, calitatea cunostintelor, deprinderilor, priceperilor, atitudinilor), stilul realizarii (personal sau comun, obisnuit), nivelul dotarii (nalt, mediu, slab), progresele realizate n activitate (prin realizarea repetata a unor produse ale activitatii). III.2. EXEMPLUL UNOR METODE DE CERCETARE PSIHOPEDAGOGICE

Tot ca parte de exemplificare, prezentam urmatoarele metode sociale si psihologice care pot fi ntrebuintate ca metode de cercetare, daca experimentul propus ar fi dus mai departe, la nivelul continutului acestuia. Protocolul sau ghidul de observare este principalul instrument de lucru care are ca finalitate observarea sistematica a activitatii si a comportamentului elevilor prin culegerea curenta si informala a datelor de observatie asupra elevilor fara sa vizeze n mod deosebit rezultatele nvatarii elevilor ci cuprinznd indici si indicatori comportamentali, poate sa inventarieze conduita, performanta si competenta elevului, avnd un sens major n cadrul evaluarii de tip formativ. Listele/ inventarele de control sunt liste de conduite sau caracteristici manifeste ale conduitei elevilor, bine structurate si inventariate la care se raspunde cu Da sau Nu (Satterly, D., cf. Ungureanu, D., pag.165) ca de exemplu : elevul dovedeste n timpul nvatarii : atentia de scurta durata ; atentia de lunga durata ; atentia intermitenta etc. Fisele de evaluare se bazeaza pe observatiile curente pe care profesorul le face asupra comportamentului elevilor, utiliznd nregistrarea unor date factuale, n special despre elevii cu probleme, si poate fi completata pe ntreg ciclul scolar. Continutul fisei de evaluare cuprinde numai date despre comportamentul elevilor, ceea ce conduce la o mai buna cunoastere a acestora, iar concluziile vor fi integrate n fisa standardizata de caracterizare care va fi ntocmita la finalul unui ciclu de scolarizare. Scara de clasificare este un instrument care este folosit att n fisa de observatii curenta, ct si n fisa standardizata de caracterizare, urmarind cresterea gradului de obiectivitate prin introducerea unor indici de masurare n trepte - de exemplu: niciodata, rar, ocazional, frecvent, ntotdeauna etc. Scara de clasificare indica frecventa cu care o anumita atitudine apare n comportamentul elevului. Investigatia reprezinta evaluarea unei activitati pe parcursul unei ore de curs. Aceasta activitate care este evaluata, este individuala sau grupala si intra n sfera activitatilor practice, aplicndu-se ndeosebi la disciplina - stiinte. Se bazeaza pe cteva etape: n primul rnd elevul primeste o sarcina concreta de la profesor, aceasta sarcina vizeaza o gama larga de cunostinte si capacitati pe care elevul trebuie sa le foloseasca pentru rezolvarea sarcinii n mod creativ, valorificndu-se intuitia elevului.

Evaluarea investigatiei de catre profesor - holistic - urmareste: modalitatea n care elevul si-a ndeplinit sarcina; prin aplicarea cunostintelor, corectitudinea nregistrarii datelor, observatiile elevilor, produsele realizate; atitudinea si modalitatea n care a rezolvat aceasta sarcina individual sau n grup. Portofoliul reprezinta evaluarea si observarea sistematica a comportamentelor scolare, fiindca include rezultatele relevante ale elevilor obtinute prin celelalte metode de evaluare. Portofoliul mai este definit ca o carte de vizita a elevilor deoarece reda progresul acestora de la un semestru la celalalt, de la un an scolar la altul s.a.m.d., bazndu-se pe elementele componente pe care cadrul didactic le stabileste ca fiind necesar ca sa intre n structura portofoliului, pe de o parte, si, pe de alta parte, pe elementele pe care nsusi elevul le alege, considernd ca acestea l reprezinta cel mai bine, viznd autoevaluarea nvatarii elevului. Astfel procesul evaluarii se complica si mai mult, deoarece ofera cadrului didactic o imagine completa si complexa a capacitatilor de nvatare si autonvatare pe care elevul le dobndeste, a evolutiei acestuia, sporind motivatia nvatarii. (Cerghit, I., 2002, pag.315) Portofoliul arata "progresul nregistrat de elev pe unitatea de timp vizata, prin raportarea la criterii formulate n momentul proiectarii", (Ghid de evaluare pentru nvatamntul primar, Bucuresti, 1999) investignd majoritatea "produselor" elevilor care, de obicei, nu sunt implicate n actul evaluativ. Portofoliul este o metoda de evaluare alternativa flexibila care se adapteaza la nivelul obiectivelor programelor scolare si la specificul nvatamntului. Materialele care pot intra n constituirea portofoliului si care urmaresc stimularea muncii independente a scolarului sunt: eseuri, articole, referate, comunicari, fise de studiu, teste si lucrari semestriale, chestionare de atitudini, jurnalul clasei, colectii de; compuneri, desene, picturi reprezentative pentru clasa, realizate n mod individual sau n echipa, reviste, programele pentru serbarile scolare, expozitii de materiale diverse, interviuri de evaluare etc. nregistrarea standardizata a rezultatelor scolare, prin fise standardizate, se poate ntocmi la nivelul scolii, utilizndu-se toate datele obtinute de-a lungul scolaritatii unui elev si aceasta are ca scop o mai buna cunoastere a copilului n diferite cicluri scolare, ajungndu-se ca finalitate la o mai buna orientare profesionala a acestuia.. Totodata, se poate ntocmi, n cazuri deosebite, o fisa a elevului care trebuie orientat spre nvatamntul special, daca se constata ca nu face fata nvatamntului de masa. Aceasta fisa va fi nsotita de produse ale activitatii copilului care atesta intelect sub limita.

Prin utilizarea unui Chestionar de aflare a datelor n vederea aprecierii preocuparilor si interesului pentru nvatatura se urmareste, ndeosebi, ca datele completate de nvatator sa fie comentate cu parintii, n scopul reglarii activitatii de nvatare n familie. Hartile conceptuale sau cognitive sunt interpretate ca fiind adevarati indicatori ai retelelor de ntelegere a anumitor notiuni care s-au format sau care se formeaza de-a lungul vietii. Se descriu modalitatile prin care sunt cristalizate retelele cognitive (trecut si prezent) pentru a proiecta (re)aranjarea cunostintelor noi n aceste structuri cognitive ale fiecarui individ n parte (viitor), importanta fiind structurarea cunostintelor, asociatiile, conexiunile si retelele interactive (Miclea, Mircea, 1999) care se fac ntre cunostintele vechi si cele noi, pentru a stimula nvatarea si cunoasterea. Jurnalul reflexiv cuprinde nsemnarile pe care elevul le face asupra aspectelor traire n procesul cunoasterii, rednd importante fragmente asupra modalitatilor n care el nvata, asupra reprezentarilor pe care acesta le are n legatura cu procesul nvatarii, ajungndu-se prin promovarea acestuia la autoreglarea nvatarii. Tehnica 3-2-1 este o modalitate de evaluare si autoevaluare a nvatarii unei lectii sau a unei secvente de lectie conducnd la responsabilizarea elevilor, ei trebuind sa scrie 3 termeni din ceea ce au nvatat, 2 idei despre ceea ce ar dori sa nvete mai departe si o capacitate, o pricepere sau o deprindere pe care ei considera ca au dobndit-o n urma activitatii de predare-nvatare. Metoda R.A.I. (raspunde, arunca, interogheaza) se bazeaza pe un joc prin care este stimulata capacitatea de comunicare si de nvatare n cadrul unei lectii sau a unei secvente de lectie prin intermediul unei mingi care circula de la un elev la altul, astfel nct cel care arunca mingea pune o ntrebare, cel care o prinde trebuie sa raspunda altfel iese din joc, moment n care cel care a pus ntrebarea raspunde el nsusi, interognd n continuare un alt coleg. Studiul de caz este o metoda care poate presupune analiza si evaluarea unui coleg sau a propriei persoane, emiterea unor judecati de valoare, exersarea capacitatii de argumentare, dezbaterea unui caz care l implica pe elev.(I.T., Radu, 2000) III.3. ANALIZA ACTANIAL Analiza actantiala[5] vizeaza aplicarea unor metode sistematice de lectura a unei povestiri destinate sa puna n lumina unul din sensurile non-imediate ale respectivei povestiri.

Exista trei etape care au loc n cadrul analizei actantiale: 1. identificarea secventelor, a parcursurilor narative. n aceasta etapa este importanta descoperirea tuturor secventelor si a scenariilor care exista n cadrul unei povestiri sau n cadrul unor actiuni narative. 2. identificarea actantilor, a personajelor si a parcursului lor n cadrul unei secvente. n aceasta analiza este importanta descoperirea tuturor actorilor personajelor - subiectelor care sunt prezenti n cadrul unei structuri narative. Totodata este importanta descrierea traseului pe care fiecare personaj l parcurge n mod direct sau indirect, n mod efectiv sau potential pentru a marca identificarea tuturor scenariilor si strategiilor actionale reale si posibile. 3. analiza transformarilor care i afecteaza pe actanti / personaje / indivizi de la o secventa la alta. n aceasta etapa este importanta identificarea transformarilor, asociatiilor specifice fiecarui subiect n parte. Analiza actantiala si are originea si aplicabilitatea n activitatile intelectuale care au vizat interpretarea viselor. Exista asociatii pe care fiecare om le face n legatura cu imaginile care i apar n vis si pe care le poate realiza n stare constienta si care dau sens viselor omului n general. Aceasta procesualitate, aceste asociatii s-au extins si asupra procesualitatilor de cautare a semnificatiilor ascunse din cadrul unei povestiri, naratiuni sau discurs oratoric. A. ANALIZA DE CONINUT Analiza de continut[6] este o metoda de cercetare care permite codificarea sistematica si clasificarea materialelor scrise n legatura cu o organizatie, un proces sau un fenomen politic, economic sau social. Analiza de continut este o tehnica de cercetare care urmareste descrierea obiectiva, sistematica si cantitativa a continutului manifest al comunicarii. De exemplu: analiza de continut al relatiilor publice vizeaza analiza timpului sau a spatiului acordat unei organizatii sau purtatorilor ei de cuvnt. Prin analiza de continut sunt redate structurile cantitative ale unui mesaj si care au relevanta n momentul n care sunt analizate calitativ n scopul ntelegerii informatiilor colectate.

B. ANALIZA DE CONINUT FORMAL Analiza de continut formala este o metoda de explicitare a sistemului generator de sens al unui ansamblu de expresii (discursuri, povestiri s.a.) care provin de la acelasi autor. De exemplu analiza de continut formala poate viza descoperirea semnificatiilor ascunse ale unor categorii de discursuri (de pilda semnificatiile pe care Levi-Strauss le atribuie miturilor). Utilizata astfel, analiza de continut contribuie la identificarea semnificatiilor latente ale informatiilor individuale sau colective ca ntelegere a arhetipurilor, a pattern-urilor culturale de baza, ale traditiilor unui popor sau civilizatie. C. ANALIZA DE CONINUT CALITATIV PRIN TEORETIZARE Conform lui Mucchielli, A., analiza de continut calitativa prin teoretizare mai este denumita si analiza prin teoretizare concreta[7] (cf. lui Paille, 1994) si se caracterizeaza prin faptul ca urmareste sa realizeze aceasta analiza n mod inductiv, avnd la baza fenomene particulare pe seama carora se poate desprinde o concluzie generala si se aplica ntregului spectru al relatiilor si proceselor sociale, psihologice si culturale. Aceasta metoda se caracterizeaza prin faptul ca porneste ntotdeauna de la date obtinute n mod empiric si dezvolta consecinte teoretice care au semnificatia unor demersuri explicitare, teoretice. Aceste ultime teorii obtinute pornind de la datele empirice brute sunt nsa testate tot la nivel empiric dar la un nivel superior de generalitate, n mod gradual. Conceptul fundamental al analizei de continut calitativa prin teoretizare este comparatia constanta cu datele culese prin observatie si prin experimentare. Se exemplifica prin faptul ca se poate porni de la un interviu pe o tema de cercetare sociala care constituie prima etapa de culegere a datelor brute. Pornind de la aceste prime date obtinute se pot desprinde cteva ipoteze intermediare care constituie subiectul unui nou interviu pentru obtinerea urmatoarelor seturi de date empirice mediane. Apoi, aceste date mediane obtinute pot face subiectul unui nou interviu pentru a se obtine noi ipoteze n-mediane, si asa mai departe. Ca dezvoltare, exista nsa sase operatii care caracterizeaza o analiza calitativa de teoretizare: codificarea, categorizarea, punerea n relatie, integrarea, modelizarea, teoretizarea. Codificarea este operatia prin care se realizeaza un examen atent al realitatii traite, exprimate sau experimentate a subiectului supus cercetarii. Are urmatoarele caracteristici:

1.

Se raspunde la urmatoarele ntrebari: despre ce este vorba n aceasta (n aceste

fraze)? Care este cuvntul care exprima prima judecata? (Acest cuvnt poate fi cuprins ntr-o propozitie, ntr-o fraza sau n mai multe fraze.) Care este cuvntul care exprima a n-a judecata? s.a.m.d. 2. Codificarea este necesar sa fie transcrisa pe o foaie de hrtie, indiferent de natura

discursului supus cercetarii. Daca de exemplu, este vorba despre a analiza un interviu, codificarea se realizeaza n marginea din dreapta a textului-interviu, n paralel cu frazele supuse codificarii. 3. Prin operatia de codificare se realizeaza decuparea cuvintelor principale, sau a

esentialului care a fost spus n cadrul interviului respectiv. Este important ca termenii sau cuvintele alese pentru operatia de codificare sa fie foarte apropiate de marturia oferita. 4. Codificarea este o prima sursa de date primare fiind exprimata prin cuvinte adnotate

la marginea textului care pot sa rezume n enunturi semnificative un material bogat cantitativ (de exemplu, prin codificare, un material de 20-25 de pagini poate fi esentializat ntr-un suport de minim de pagina). Categorizarea este o operatie ulterioara celei de codificare si vizeaza articulatii complexe care trec de primul nivel de codificare prezent n cadrul analizei de continut calitative prin teoretizare. Are urmatoarele caracteristici : 1. Se raspunde la ntrebari care vizeaza domeniul principiilor si al planurilor

operationale : n fata carui fenomen sau proces socio-cognitiv ma regasesc acum? 2. Este o operatie care vizeaza categoriile care sunt conceptele/cuvintele cu cel mai

mare grad de abstractizare. 3. Aceste categorii abstracte se regasesc la toate nivelurile fenomenelor culturale, sociale

sau psihologice. 4. 5. Categoria este instrumentul de baza al acestei analize. Se realizeaza prin operatia de categorizare ancorarea empiricului (prezent n cadrul

operatiei de codificare) n teoretic. (de exemplu, este o operatie de codificare, prezenta n

cadrul analizei unui text a indicatiilor pentru angajati, a discutiilor cu subordonatii, iar o operatie de categorizare se realizeaza prin identificarea indicatiilor pentru angajati cu socializarea organizationala sau a discutiilor cu subordonatii cu tipul de comunicare n grup). Punerea n relatie Punerea n relatie este operatia cea mai complexa a analizei de continut calitativa prin teoretizare deoarece reflecta sistematizarea operatiilor de codificare prin categorizare. Altfel spus, n urma punerii n relatie se realizeaza o explicare riguroasa la un prim nivel empiric, urmat de un al doilea nivel teoretic a proceselor care au loc n cadrul unei organizatii sau institutii. Punerea n relatie combina procedeele sociologice, psihologice, de management si de marketing institutional. Astfel se regasesc, la nivelul categoriilor, categorii principale (ntr-un fel specifice oricarei organizatii si institutii) si categorii de ansamblu care definesc mediul, climatul si factorul cultural general care reusesc sa explice mecanismul de functionare al respectivei organizatii sau institutii, prezenta sau absenta factorilor de coeziune, de ordonare sau de subordonare, de ncredere sau de nencredere, de omogenitate sau de eterogenitate s.a.m.d. Integrarea este operatia prin care se ajunge la conturarea unui obiect definitiv al studiului final. Aceasta operatie este vizibila n momentul n care se porneste de la o ipoteza, de la o premisa sau de la un titlu al studiului initial, dar datorita cercetarilor efectuate, se observa necesitatea readaptarii ipotezei initiale sau chiar a titlului propriu-zis. n cazul alcatuirii de referate stiintifice (cazul lucrarii de licenta) este indicat sa se parcurga primele trei operatii si abia apoi sa se definitiveze titlul lucrarii si ipotezele de lucru finale. Se realizeaza astfel cea mai buna integrare si adaptare titlu studiului - continutul efectiv al acestuia si se evita discontinuitatile sau neconcordantele empirice sau teoretice. Modelizarea este operatia prin care noul titlu sau noile ipoteze descoperite conduc la reformularea demersului teoretic si aplicativ. Prin modelizare n analiza de continut se realizeaza o cunoastere mult mai bine precizata si ancorata n realitati cauzale si functionale ale fenomenului studiat. ntrebarile la care trebuie sa se raspunda sunt: Care sunt procesele care au loc n cadrul fenomenului? Care sunt consecintele fenomenului vizat? Teoretizarea este ultima operatie prin care se urmareste consolidarea teoretizarilor realizate pe parcurs. Aceasta consolidare se poate realiza fie prin esantionare teoretica, fie prin

inductie analitica, fie prin verificarea implicatiilor teoretice. Acest ultim pas exprima o capacitate a cercetatorilor (teoretizarea este practic inepuizabila) si majoritatea analizelor de continut obtin rezultate acceptabile prin aplicarea primelor trei sau patru operatii, ne-mai-fiind necesare experimente constatative sau formative, regresive sau multiple s.a.m.d. III.4. CERCETAREA NARATIV Cercetarea narativa este un studiu care se bazeaza pe analiza materialelor si a textelor narative. Fundamentul acestui demers interpretativ presupune o abordare diferita fata de metodele pozitive deoarece presupune ca nu exista nici un adevar absolut n realitatea umana si, drept urmare, nu poate exista nici o singura modalitate de lectura sau de interpretare a unui text [8]. n consecinta premisele cercetarii narative sunt cele care sustin pluralismul, relativismul si subiectivitatea. Ca metodologie, cercetarea narativa, urmareste obtinerea unor informatii prin utilizarea naratiunii n procesul final de analiza a datelor obtinute. Datele culese pot fi redactate narativ din perspectiva: Interviurilor biografice Textelor socio-culturale Antropologiei orale Autobiografiilor.

Fundamentul metodei de cercetare este ancheta narativa care poarta cu sine domeniul studiilor-pilot care trebuie sa fie realizate n determinarea initiala a oricarei cercetari de tip obiectiv. De exemplu, n alcatuirea unui chestionar este necesara verificarea lui anterioara aplicarii acestuia printr-un sondaj de opinie pe un grup-pilot. Grupul-pilot este alcatuit dintr-un grup restrns de specialisti sau de oameni reprezentativi domeniului de aplicare care sunt interogati n legatura cu chestionarul care este propus nspre aplicare. n domeniul medical, n psihologie sau n stiintele educatiei, ancheta narativa este utilizata n mod constant n scopul diagnosticarii initiale ct mai corecte a problemelor supuse ntelegerii. n sociologie sau antropologie, ancheta narativa surprinde caracterul, stilul de viata al unor grupuri si subgrupuri sociale, a unor grupuri specifice n functie de: vrsta, obicei, traditii s.a.

Cea mai simpla modalitate de ntelegere a abordarilor narative i apartine lui Mishler (1995) care a dezvoltat o tipologie prin trei criterii/categorii de abordare a perspectivelor metodologice asupra naratiunii: referinta si ordinea temporala se refera la relatia dintre ordinea evenimentelor n timp real si ordinea n care acestea apar n naratiune ca atare; coerenta textuala si structura privesc strategiile lingvistice narative utilizate n constructia propriu-zisa a povestii; functiile narative se refera la contextele mai largi (sociale si culturale) ale povestii[9]. Prin analiza narativa se poate ajunge la ntelegerea comportamentului oamenilor din punctul de vedere al explorarii lumii interioare a indivizilor, astfel nct temeiul arata ca povestea este identitatea cuiva, o poveste creata, spusa, revizuita si respusa prin viata[10]. Specificul metodelor narative consta n faptul ca se desfasoara pe grupuri mici de oameni spre deosebire de alte metode de cercetare. O alta caracteristica a metodelor narative este ca cercetarea se bazeaza pe un numar mare de date care trebuie interpretate. De exemplu prin metodele studiului de caz si al interviului se porneste de la: Preluarea si nregistrarea datelor, a informatiilor obtinute, Transcrierea, ascultarea si reascultarea informatiilor nregistrate, Analiza continutului interviului, Interpretarea stilului, a trasaturilor afective, a motivelor si credintelor povestitorului, Surprinderea nivelului cognitiv, Analiza contextuala a modalitatii specifice de intervievare, Comprehensiunea ipotezelor initiale (a prejudecatilor, a scenariilor) ale cercetatorului (orice om este influentat de acestea) si a concluziilor finale, Explicatia empatica a subiectelor propuse studiului,

Redactarea narativa a concluziilor finale care se bazeaza pe onestitatea cercetatorului dar si pe relativizarea interpretarilor lui. Analiznd clasificarea si organizarea tipurilor de cercetare narativa[11] se realizeaza o

distinctie ntre: Abordarile holiste / abordarile axate pe categorii si Analiza continutului / analiza formala. Analiza de categorizare este o forma a analizei de continut. Orice text (real, unic, interviu) este analizat analitic, astfel nct: Secventele narate sunt analizate punctual, sunt mpartite dupa anumite criterii, Sectiunile sunt grupate pe categorii, Cuvintele sunt selectate din ntregul text si sunt grupate pe sectiuni sau n categoriile alese, deja, n functie de sectiunile si categoriile alese, ca efect al cuvintelor clasificate se obtin concluzii semnificative. Scopul analizei de categorizare este ntelegerea unei probleme, a unui unic fenomen sau proces bine delimitat. Analiza holista realizeaza o interpretare relationata a unui text n raport cu: Viata si biografia autorului, Alte texte asemanatoare sau diferite scrise de acesta, Contextul scrierii lor. Scopul analizei holiste este evolutia unei personalitati, ntelegerea acesteia pna n momentul studiului. Analiza de continut urmareste cercetarea proceselor explicite care se petrec ntr-un text, ntr-o poveste, ntr-un interviu, prin:

Identificarea participantilor la aceste evenimente, ntelegerea perspectivelor naratorului, a autorului, Descifrarea continutului si ntelesului implicit, inconstient, subtextual, Analiza simbolurilor care sunt prezente. Scopul analizei de continut este ntelegerea nemijlocita a textului (a ceea ce vrea textul sa

spuna) si a finalitatii sale explicite. Analiza formei urmareste: Structura intrigii, Secventa evenimentelor, Temporalitatea si parcursul evenimentelor n trepte succesive, Complexitatea si coerenta evenimentelor, Implicatiile emotionale, Stilul scriiturii si al nararii povestirii. Scopul analizei formale consta n ntelegerea nemijlocita a autorului, a ceea ce vrea autorul sa spuna si a emotiilor pe care vrea sa le produca. n concluzie, prin intersectarea acestor patru tipuri de analiza rezulta patru moduri care desemneaza: abordarea holista a continutului care presupune ntelegerea detaliata si secventiala, dar si unitara si sistematica a ntregii vieti a unei persoane (de exemplu studiul de caz clinic); aordarea holista a formei care simbolizeaza comprehensiunea intrigilor si a structurilor autobiografice ale unei persoane care identifica turnurile, punctele de rascruce esentiale ale acesteia, abordarea categoriilor de continut sau analiza de continut care urmareste identificarea categoriilor si secventelor esentiale, clasificarea lor n scopul definirii coerente si unitare a unui cuvnt sau a ncadrarii unei judecati/ text, abordarea categoriilor formei care realizeaza o analiza stilistica sau lingvistica a unui text sau a unui autor. TEM 8: 1. Realizati o analiza actantiala n legatura cu un articol narativ dintr-un ziar central sau local. Prezentati semnificatiile ascunse pe care le gasiti. 2. Prelund un fragment dintr-o carte care vizeaza spiritul national, realizati o analiza de continut calitativa prin teoretizare n care sa parcurgeti macar primele trei etape (1/2 pag.).

[1]

Regis Roman, op. cit., pag. 124.

Catalin Zamfir, Spre o paradigma a gndirii sociologice, Editura Polirom, Iasi, 2005, pag. 17 si urm.
[2] [3]

vezi si teoria marxista. Catalin Zamfir, op. cit., pag. 49.

[4]

Mucchielli, Alex, (coord.), Dictionar al metodelor calitative n stiintele umane si sociale, Editura Polirom, Iasi, 2002, pag. 12.
[5] [6]

Ibidem, pag. 83. Ibidem, pag. 38 si urm.

[7]

Amia Lieblich, Rivka Tuval-Mashiach, Tamar Zilber, Cercetarea narativa. Citire, analiza si interpretare, Editura Polirom, Iasi, 2006, pag. 10.
[8] [9]

Ibidem, pag. 17. Ibidem, pag. 18. Ibidem, pp. 25 si urm.

[10]

[11]

ecrutarea reprezinta procesul prin care organizatia localizeaza si atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizatiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel nct angajatii care parasesc organizatia sau sunt promovati sa fie nlocuiti de alte persoane, permitnd dezvoltarea organizatiei. Recrutarea poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association n anul 1990 a relevat faptul ca, n medie, in SUA costul asociat angajarii unei persoane este cuprins ntre 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar n SUA.

Procesul de recrutare trebuie planificat si corelat cu procesul de selectare, prin care se verifica compatibilitatea candidatilor cu postul respectiv.

2.1 Prezentarea generala a procesului recrutare

n figura 10 este prezentata o sinteza a procesului de recrutare. n momentul n care se elibereaza un post, iar departamentul de resurse umane obtine permisiunea de a cauta candidatii potriviti, se trece la examinarea postului si respectiv se trec n revista abilitatile, cunostintele si experienta necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fisa postului poate fi foarte utila n acest caz. n plus, trebuie luate n consideratie si alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitatile de avansare, salariul, localizarea geografica, pentru a stabili profitul

de

candidatului si metode de recrutare care se vor folosi. n cele din urma, se va obtine un grup de candidati cu potentiala calificare corespunzatoare. Candidatii pot proveni din surse interne, adica dintre acei angajati ai organizatiei care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piata fortei de munca). Candidatii vor fi apoi evaluati si filtrati, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizatia va urmari sa convinga candidatii promitatori de avantajele postului respectiv si sa-i asigure ca vor primi recompensele tangibile pe care acestia le doresc.

Organizatia

Candidatul

Figura 10 Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997) Candidatii care cauta sa se angajeze sunt angrenati ntr-un set paralel de activitati mai nti, dobndirea de experienta; apoi, cautarea unui post satisfacator, prin diferite metode; n cele din urma, candidatul si va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificarilor sale. n timpul procesului, candidatul, la rndul sau, va cauta sa-si prezinte calificarile ntr-o lumina ct mai buna si sa obtina ct mai multe informatii despre postul respectiv, urmnd ca, n cele din urma sa hotarasca daca sa accepte sau sa refuze oferta de angajare.

n timpul procesului de recrutare si selectare, interesele organizatiei si ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizatia ncearca sa evalueze punctele forte si punctele vulnerabile ale candidatului, n timp ce acesta cauta sa evidentieze numai aspectele favorabile. Similar, organizatia cauta sa prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizatia doreste, pe de o parte, sa puna candidatul ntr-o situatie confortabila, pentru a mari probabilitatea ca acesta sa accepte slujba, iar pe de alta parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai putin confortabile pentru candidat, ca investigatii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rndul sau, candidatul doreste sa para politicos si entuziast n ceea ce priveste organizatia pentru a-si mari sansele de obtinere a unei forte, dar vrea sa obtina si informatii despre salariu, posibilitati de avansare si perspectivele organizatiei.

2.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activitatile legate de recrutare ale unei organizatii trebuie sa fie corelate cu strategia si cu valorile organizatiei, precum si cu alte elemente ca situatia pe piata fortei de munca, abilitatea organizatiei de a oferi remuneratii atragatoare etc.

Problemele care vor fi analizate n continuare sunt prezentate n figura 11.

2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare Un program de recrutare eficient trebuie sa tina seama de obiective adeseori contradictorii. Unul dintre obiective l constituie crearea unui grup de candidati, desi uneori acest grup poate fi prea larg si, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie sa fie atrasi candidati bine pregatiti si cu un interes real pentru postul respectiv.

Trebuie luate n consideratie si efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie sa se dovedeasca eficiente si sa petreaca un timp rezonabil de ndelungat n cadrul organizatiei.

Figura 11. Decizii strategice n procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997)

Derularea procesului de recrutarea va influenta imaginea organizatiei si se urmareste ca si candidatii care nu au avut succes sa pastreze o atitudine pozitiva fata de organizatie si produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie sa se desfasoare rapid si cu costuri minime. Aceste obiective diferite trebuie evaluate si puse n balanta, stabilind o ordine a prioritatilor. Ca urmare, organizatia si poate crea o filosofie de recrutare.

2.2.2 Filosofia de recrutare

Filosofia de recrutare se refera la cultura organizatorica din organizatie. Una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare se refera la alegerea sursei de candidati (candidati din surse interne sau externe). Unele organizatii pun accentul pe pregatirea managerilor dintre angajatii companiei. Alte organizatii prefera sa angajeze cu o competenta dovedita, din afara organizatiei. Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocupa de urmatorul obiectiv al angajarii: se urmareste numai ocuparea posturilor vacante, sau se are n vedere cariera pe termen lung a persoanelor angajate? Doreste organizatia sa selecteze persoane cu calificari satisfacatoare pentru posturile libere, sau ncearca sa atraga un anumit tip de candidati cu talente speciale si care ar putea reprezenta viitori potentiali manageri? O abordare pe termen scurt va pune accentul pe ocuparea rapida a posturilor libere, pe cnd o abordare pe termen lung accepta prelungirea perioadei de recrutare, n scopul descoperirii celor mai potriviti candidati, cu perspective de construire a unei cariere. Un al treilea aspect se refera la modul n care sunt perceputi candidatii: ca o marfa care urmeaza a fi achizitionata, sau ca niste clienti care trebuie atrasi. Organizatiile care adopta abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare si de timp substantiale pentru a determina ce doresc clientii lor (potentialii clienti) si pentru a-si adapta mesajul pentru diferite segmente ale pietei.

Ultimul aspect pe care l vom aminti are valente etice, facnd referire la onestitatea si corectitudinea procesului de recrutare.

2.3 Sistemele informationale de recrutare

nainte de a ncape procesul de recrutare, specialistii n resurse umane au nevoie de un sistem care sa tina evidenta evolutiei candidatilor, pe masura ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n functie de numarul de candidati. Un sistem informational eficient trebuie sa tina o evidenta clara a candidatilor. Persoanelor care nu poseda calificarile necesare ocuparii postului li se va expedia o scrisoare politicoasa ct de curnd posibil dupa adoptarea deciziei. Candidatii potriviti vor primi scrisori de ncurajare care sa le mentina treaz interesul fata de organizatie. Un asemenea sistem de comunicare influenteaza n mod pozitiv imaginea organizatiei, chiar si n rndul candidatilor respinsi. Sistemul informational utilizat pentru recrutare trebuie sa genereze rapoarte despre caracteristice candidatului, pentru a determina daca eforturile sporite ale departamentului de resurse umane au condus la obtinerea unui grup mai mare de candidati sau nu. Statisticile generate trebuie sa includa si procentul de minoritati din rndul candidatilor, pe tipuri de posturi, precum si alti indici utili pentru planificarea si evaluarea procesului de recrutare.

2.4 Caracteristicele surselor interne si externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adica din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidati trebuie luata timpuriu n procesul de recrutare. n unele cazuri, nu se impune aceasta decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul entry level (nivel de ntrare) candidatii vor fi alesi din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizatiilor

utilizeaza ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursa are avantajele si dezavantajele sale.
Avantaje ale surselor interne

Postul va fi ocupat de o persoana a carei puncte forte si puncte slabe sunt bine cunoscuta. Spre deosebire de aceasta situatie, evaluarea candidatilor externi este mai riscanta, deoarece se bazeaza pe referinte si pe ntlniri de scurta durata cu candidatul, n timpul interviurilor. Atragerea candidatilor este mult mai usoara deoarece, fiind mult mai bine cunoscuti sau remarcati datorita activitatii prestate, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut; Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta deoarece candidatii proveniti din interiorul organizatiei detin mult mai multe cunostinte privind practicile organizationale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post; n mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizatiei permite obtinerea calificarilor specifice sau a cunostintelor si experientei solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidati care au experienta necesara; Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult mai diminuata datorita volumului mult mai mare de informatii privind angajatii organizatiei, precum si datorita faptului ca datele si informatiile disponibile sunt mult mai exacte; Timpul aferent orientarii si ndrumarii pe posturi a n 434u207e oilor angajati, n vederea integrarii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat

deoarece candidatii promovati sau transferati pe noile posturi sunt mult mai informati n legatura cu organizatia din care fac parte; Motivarea personalului creste, iar ambianta morala se mbunatateste deoarece oportunitatile de promovare sunt stimulative constituind, totodata, recompense importante pentru multi angajati. Va scadea probabilitatea ca angajatii ambitiosi si competenti sa paraseasca organizatia, iar acestia se vor implica mai mult n activitate, daca vor cunoaste posibilitatea promovarii; Datorita folosirii depline a capacitatii si experientei candidatilor proveniti din interior, organizatiile au posibilitatea sa-si mbunatateasca rezultatele sau sa-si ndeplineasca obiectivele pe baza investitiilor facute n dezvoltarea propriilor angajati; Recrutarea personalului este, n multe situatii, mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si n cazul n care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor; Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste deoarece angajatii percep mult mai clar oportunitatile de promovare a caror materializare duce la cresterea satisfactiei n munca; Probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa devina dezamagiti si nemultumiti de organizatie este mult mai redusa; Resurse umane sunt privite drept investitii.
Dezavantaje ale surselor interne

Cu toata prioritatea acordata surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul ca o politica exclusiva sau chiar predominanta de recrutare din interiorul organizatiei poate avea si unele dezavantaje ca de exemplu: mpiedica infuzia de suflu proaspat, de snge nou si nu favorizeaza promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete. Politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune n mod gresit ca angajatii avuti n vedere dispun de calitatile necesare sau de potentialul corespunzator pentru a fi promovati, n conditiile n care li se ntrerupe nejustificat si vechea activitate; n situatiile n care promovarea angajatilor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munca, politica care absolutizeaza rolul experientei fara a lua n considerare competenta profesionala, se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective (neliniste, ostilitate, rezistenta, agresiune deschisa etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii; Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor si relatii ntre ei. Angajatii nu mai doresc sa actioneze ca o echipa. Atunci cnd un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant cel ocupat anterior de angajatul promovat. n acest fel , se produse un fel de efect de propagare a postului liber sau aparitia de posturi vacante n lant, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai putin si va consuma mai putin timp dect pentru post mai superior; Daca organizatia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitatile de completare a posturilor din personalul existent sa fie depasite;

 S-ar putea ntmpla ca angajatii sa fie promovati nainte de a fi pregatiti pentru acest lucru; Procedurile de recrutare interna foarte complicate ale multor organizatii. Adeseori, acestea pot provoca un adevarat cosmar birocratic; Daca toti managerii organizatiei provin din surse interne, aceasta si-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai daca se apeleaza la un proces agresiv de recrutare.
Avantaje al recrutarii externe

Angajatii recrutati din surse externe pot aduce noi idei si noi puncte de vedere. Noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi, favoriznd infuzia de suflu proaspat, si pot aduce, totodata ,o noua percepere sau noi perspective privind organizatia; Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsa de efectul propagarii postului liber si va satisface necesitatile determinate de expansiunea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. n situatiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbari n organizatie. Permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; Permite mbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; Permite mbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajati competitivi;

 Permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos si mult mai usor sau mai comod sa se angajeze personal calificat din afara organizatiei, dect sa se dezvolte pregatirea profesionala a propriilor angajati; In situatiile n care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbarile respective; ncurajeaza un nou mod de gndire n cadrul organizatiei;
Dezavantajele surselor externe

Principalul dezavantaj al recrutarii din surse externe l reprezinta costul. Deoarece piata externa a fortei de munca este mult mai larga si mai dificil de accesat dect cea interna, resursele de bani si timp necesare sunt mai mari. Identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil daca se are n vedere complexitatea pietei muncii, precum si faptul ca aptitudinile sau alte cerinte ale noilor angajati nu sunt evaluate direct; Riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selectie; Timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente si ulterior poate sa paraseasca organizatia. n situatiile n care au loc frecvente angajari din afara organizatiei, potentialii candidati interni se pot simti frustrati, pot aparea nemultumiri, descurajari, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala n rndul propriilor angajati

care considera ca ndeplinesc conditiile necesare, nsa carora li se reduc sansele de promovare; Recrutarea din surse interne Majoritatea organizatiilor promoveaza angajatii n posturile vacante, ori de cte ori este posibil. n unele organizatii deseori se foloseste un sistem informal pentru descoperirea candidatilor. Atunci cnd se elibereaza un post, managerul apeleaza la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potentialii candidati. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente:(1) candidatii potriviti ar putea fi uitati: (2) se poate manifesta favoritismul: (3) candidati calificati ar putea fi ndepartati de supervizori, care pot dori sa-i retina n departamentul lor, n loc se recomande pentru promovare ntr-un post din alt departament. O metoda mai sistematica implica utilizarea unui sistem de inventariere a ndemnatorilor necesare pentru a identifica candidatii potriviti. O alta metoda consta n afisarea posturilor libere la un avizier n interior organizatiei, urmnd ca angajatii sa se ofere singuri, daca se considera potriviti pentru posturile respective sau sa recomanda pe cineva. n anunturile sunt descrise responsabilitatile posturilor, calificarile necesare, nivelul remuneratiei si este ncurajata depunerea candidaturilor de catre toti cei ce se considera potriviti. Candidatii sunt evaluati n cadrul departamentului de resurse umane , dupa care se ia decizia de promovare. Candidatii raspunsi vor primi un feedback care i va ajuta sa nteleaga modul n care ar trebui sa-si mbunatateasca performantele pentru oportunitatile viitoare. Organizatiile care cauta candidati din surse interne pentru pozitii manageriale se ghideaza dupa schema organizationala, sau alcatuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizatiei, care vor centraliza informatiile si vor genera un grup de candidati. Totusi, organizatiile mai mari considera ca este necesara o metoda mai sistematica pentru identificarea candidatilor, mai ales n cazul n care doresc sa ncurajeze transferurile

interdepartamentale. Aceste organizatii alcatuiesc planuri de succesiunea manageriala sau matricea promovarilor/transferurilor si stocheaza n bazele de date proprii informatii despre manageri, referitoare la educatia, abilitatile, performantele, experienta si preferintele n legatura cu activitatea la locul de munca si rezultatele ultimelor evaluarilor care arata pregatirea managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament si recomandari pentru cresterea performantelor. Atunci cnd apare un post managerial liber, pe baza informatiilor din aceste baze de date se poate genera cu usurinta o lista de potentiali candidati. Pentru recrutarea interna poate fi folosita metoda combinarii posturilor. Combinarea posturilor este foarte eficienta si putin costisitoare cnd este nevoie de o persoana pentru perioada scurta de timp. De exemplu, seful unui departament pleaca n concediu pe 30 de zile. n acest caz cineva din subordonatii lui poate sa nlocuiasca pe seful. La combinarea posturilor se poate apela cnd se stie ca un angajat este incomplet ncarcat n timpul muncii sau cnd munca suplimentara necesita foarte putin timp si nu are rost angajarea unei persoane pentru aceasta munca. Recrutarea din surse externe Recrutarea externa necesita planificare amanuntita si coordonare. n majoritatea organizatiilor de marime medie si mare, de procesul de recrutare se ocupa specialistii n resurse umane. Organizatiile mari, care angajeaza anual un numar mare de persoane au specialisti care se ocupa numai de functia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, acestia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile putin importante, dar, n general, ei localizeaza, evalueaza si prezinta managerilor din departamente unde exista posturi vacante pe candidatii cei mai calificati si bine pregatiti pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luata de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager si expertul n recrutare vor conlucra de-a lungul ntregului proces de recrutare si vor determina conditiile pe care trebuie sa le ndeplineasca potentialii candidati, prin prisma cunostintelor, ndemnarilor si experientei necesare.

Avnd toate aceste informatii, expertul n recrutare poate ntocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pietei de forta de munca unde ar putea gasi candidatii potriviti, numarul acestora, precum si modul de selectare a candidatilor. Planificarea procesului de recrutare din surse externe

Scopul bine definit este unul dintre principale conditii succesului orice activitatii, inclusiv si recrutarea si selectionarea personalului. Managerul care se ocupa cu recrutarea trebuie sa stie ce persoane doreste sa recruteze nainte declansarii procesului de recrutare si selectionare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de descriere amanuntita a postului si cerintele care trebuie sa ndeplineasca candidatul ideal. Pentru aceasta el trebuie sa elaboreze profesiograma. Profesiograma trebuie sa contina urmatoarele date: Obiectul si natura profesiei ( descrierea activitatii, a principalelor operatii si a conditiilor de munca); Tehnologia profesiei (materii prime si auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive, scule, instrumente utilizate); Securitatea profesiunii (conditii de siguranta pentru angajat); Conditii de microclimat (zgomot, temperatura, vibratii etc.); Psihologia profesiei (aptitudini, nsusiri psihologice); Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social); Conditii de salarizare, promovare, pachete sociale oferite;

Deseori procesul recrutarii n unele ntreprinderi se declanseaza cu prezentarea cererii de recrutare n departamentul de resurse umane de catre seful departamentului unde a aparut un post / posturi vacante. Acest document deseori se foloseste n ntreprinderi mari si mijlocii. n cerere de recrutare se prezinta caracteristici si aptitudini pe care trebuie sa detina candidat. Cerere de recrutare contine urmatoarele elemente: Vrsta; Sex; Studii; Limbi straine; Cunoasterea calculatorului si produselor software; Cunostinte adaugatoare cerute; Experienta n munca; Aptitudini; Temperamentul si caracterul; Ore de munca si odihna; Deplasari; Perioada de proba; Salariu de baza premii si bonusuri;

Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicala etc.) Perspective n dezvoltare; Data limita recrutarii;

Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea si selectia candidatului ct mai bun. Manager trebuie sa acorda atentia conditiilor oferite viitorilor angajati, deoarece candidati, la rndul lor, tot selectioneaza locuri de munca la fel cum si patronii selectioneaza candidati. Majoritatea patronilor cred ca personalul se atrage numai cu un salariu mare. Dar sunt si alte metode de motivare n afara de rasplata baneasca care pot sa atraga specialisti buni care trebuie luate n considerare. Aceste metode sunt: Posibilitatea dezvoltarii carierei, cea ce si presupune cresterea salariului. Relatii prietinoase ntre angajatii. Pentru multi specialisti este foarte importanta cultura organizationala, spirit de echipa, ajutor reciproc, grupuri si relatii informale care exista n interiorul ntreprinderii. Orar flexibil de munca. n prezent multe ntreprinderi occidentale propun angajatilor singuri sa-si aleaga orar de munca. Persoana singura planifica timp de munca si timp de odihna n conformitate cu posibilitatile sale. Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului angajatilor care folosesc masina proprie. Acordarea telefonului mobil si decontarea convorbirilor telefonice.

 Organizarea ospatariei si alimentatiei gratuite sau la preturi reduse. Asigurarea medicala. n prezent foarte multe companii din Romnia ofera asigurarea medicala gratuita angajatilor proprii. Acordarea creditelor cu dobnda speciala. Aceste stimulente sunt foarte raspndite n Japonia. Firmele din Romnia le folosesc foarte rar, deoarece deseori singuri se confrunta cu dificultati financiare. si altele.
Tot nainte de a trece la recrutarea propriu-zisa, trebuie sa se stabileasca ce metode se vor utiliza si momentul declansarii procesului de recrutare. n functie de post, resurse financiare si urgenta recrutarii pot fi utilizate diferite metode de recrutare, care for fi descrise mai jos. Dar manager trebuie sa nvete urmatoare regula Personalul nu este obiectul economiilor, dar se pot evita cheltuieli inutile!. Urgenta scumpeste n cteva ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie sa fie previzionata de nainte. Diferite metode consuma resurse si timp diferite si au rezultate diferite. Managerul trebuie sa analizeze toate metode de recrutare posibile si sa ie decizie bine justificata. Ca regula generala, pozitiile manageriale de nivel nalt necesita o durata mai mare a procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar si 6 luni. Exista si alti factori care ngreuneaza procesul de recrutare. Printre acestia, amintim:

Necesitatea ca procesul de identificare a candidatilor sa se desfasoare n mod confidential, sau necesitatea identificarii candidatilor fara a se apela la anunturi n mass-media. Aceasta problema este actuala atunci cnd a aparut un post vacant n conducerea de vrf. ntreprinderea n acest caz doreste ca sa nu afle concurenti sau clienti ca ea se confrunta cu probleme;

Gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face gasirea unor candidati potriviti dificila. Cu aceasta problema se confrunta patronii cnd se cauta candidati pentru post de Brand/Product Marketing Manager (creeaza si propune strategia de marketing pentru o anumita marca de produs sau linie de produse. Planifica produsul pentru anumite segmente de piata, n functie de zona si conditii. Asigura continuitatea si profitabilitatea.) sau pentru orice alt post carora corespund specialisti nalt calificati si cu experienta;

Concurenta mare pe piata fortei de munca pentru tipul dorit de candidat. Chiar si daca n Romnia rata somajului este mare, gasirea unor specialisti reprezinta o problema majora pentru patroni;

Reputatia mai putin buna a organizatiei sau a domeniului respectiv de activitate. Multi specialisti foarte buni au multe oferte de angajare de la diferite firme si nu se confrunta cu problema gasirii unui post de munca. Binenteles ca ei o sa aleaga cea mai buna firma si cea mai buna oferta.

Recompense banesti reduse, n comparatie cu ceea ce ofera alte organizatii pentru calificari similare.

Descrierea confuza a caracteristicilor postului. Managerul trebuie sa acorde multa atentie analizei postului si elaborarii ct mai ampla fisa postului respectiv. Deseori patronii ncep recruta fara sa stie ce exact ei vor.

Lipsa unor beneficii aditionale (cum ar fi asigurarea locuintei, sau acoperirea costurilor atunci cnd candidatii ar trebui sa se mute cu locuinta)

Localizarea neconvenabila a locului de munca.

Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregatita pentru procesul de recrutare si selectionare, daca ea este capabila clar sa raspunda la urmatoarele ntrebari: Ce fel de munca trebuie sa execute persoana care va fi angajata? Ce calitati trebuie sa aiba candidatul? Unde si pe ce post poate sa lucreze / a lucrat candidatul? De ce loc munca si beneficii oferite pot atrage pe cei mai buni candidati? Expertul n recrutare trebuie sa stie cte interviuri initiale vor fi necesare pentru a identifica candidati care sa fie nu numai capabili sa faca fata cu succes testelor, dar care sa si accepte oferta respectiva. Pe baza experientei, expertul n recrutare poate sa calculeze rata de generare a candidatilor pentru diferite posturi, sau pentru diferite metode de recrutare. Rata de generare a candidatilor reprezinta numarul de candidati care promoveaza cu succes la urmatoare etapa a procesului de selectare, raportat la numarul total de candidati care s-au prezentat n etapa initiala. De exemplu, sa presupunem (conform figurii 12) ca 25% dintre candidati care au trimis resume-uri, ca raspuns la anuntul publicat n ziar, au fost invitati la interviu. n continuare, 50% dintre cei invitati vor fi rechemati pentru un nou interviu; circa 20% dintre acestia din urma renunta la candidatura; 33% dintre cei ramasi primesc oferta de angajare; 75% dintre candidati carora li se face oferta accepta. Astfel, pe baza experientei, expertii n recrutare pot calcula un numar de 600 candidati care sa trimita resume-urile, dintre care vor fi angajati 15. Desigur, trebuie sa se tina seama de rata somajului, care poate determina abateri considerabile facute pe baza experientei.

1 5

Accepta oferta

2 0
Primesc oferta de angajare

6 0
Participa interviu la al doilea

7 5
Invitati interviu la al doilea

15 0

Invitati interviu

la

60 0
Contactare initiala

Figura 12. Piramida procesului de recrutare.

2.5 Surse de recrutare externa

n continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care pot fi folosite n procesul recrutarii, precum si recomandarile la folosirea acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunostinte personale

Multi manageri considera, ca recrutarea personalului dupa recomandarile prietenilor, cunoscutilor, asociatiilor, rudelor ( agenti de recrutare) este o ramasita sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piata reala a muncii, nici agentii de recrutare, nici ziare cu anunturi de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de cautare a personalului, daca este folosita corect, este actuala si n prezent si are multe avantaje n comparatie cu alte metode. De exemplu, n ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu ajutorul cunoscutilor si rudelor aproximativ o treime din personal. n Romnia prin cunostinte se angajeaza aproximativ 40% din proaspeti absolventi din nvatamntul superior. Multi din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect si pe urma regreta ca au apelat la cunostinte pentru completarea posturilor vacante. Managerul trebuie sa respecte urmatoarele reguli cnd recruteaza prin reteaua de cunostinte personale: 1. Mai nti ntocmiti lista cu persoane pe care doriti sa atrageti n calitate de agenti de recrutare. Se recomanda ca aceste persoane sa fie competenti,

corecti si sa aiba multe cunostinte n domeniul pentru care sunt cautati specialisti. 2. Contactati pe persoane din lista ntocmita anterior. ncercati sa cointeresati pe aceste persoane sa va ajute voua. 3. Explicati ct mai exact pe cine anume cautati. Explicati cerintele care trebuie sa ndeplineasca candidatul, cel mai bine n forma scrisa. 4. Lamuriti agentului vostru, ca persoane recomandate de ei vor fi evaluate si selectate obiectiv. Este foarte important, ca agenti sa nu promite candidatului ca va fi angajat cu pile. 5. Dupa ce agentul a dat raspuns pozitiv n cautarea persoanelor stabiliti data cnd o sa contactati pentru aflarea rezultatului. Sunati din cnd n cnd pe agentul vostru si interesati cum merge cautarea, dar nu-l plictisiti cu 2-3 telefoane pe zi. 6. Folositi feed-back cu agenti. Informati pe ei cu privirea examinarii candidatilor propusi, explicati cauzele respingerii candidatilor. 7. Daca a fost angajat cineva si nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduceti la cunostinta pe toti agenti ca nu mai este nevoie de ajutorul lor. 8. Este foarte important sa multumiti personal pe toti care au fost implicati n procesul recrutarii. Regulile par sa fie simple, dar rar cine foloseste abordarea sistemica n recrutarea prin cunostinte personale. De aceea potentialul acestei metode nu este folosit in plina masura. Avantajele acestei metode de recrutare sunt urmatoare:

1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Exceptie fac cazuri cnd a fost promisa o rasplatire n caz n care a avut loc o angajare reusita. 2. Uneori aceasta metoda ofera viteza mare de recrutare, mai ales n cazuri cnd agent dupa activitatea sa profesionala are multe relatii si cunostinte cu candidati potentiali. De exemplu, daca agentul lucreaza ntr-o agentie de recrutare sau ntr-un departament de resurse umane din alta ntreprindere. Un alt exemplu, cnd agent lucreaza n inspectie fiscala, iar firma are nevoie de sef-contabil. n acest caz, inspector fiscal sau n cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda pe foarte buni contabili. 3. Se usureaza munca de verificare recomandarilor, ceea ce reduce erori n evaluarea candidatului. Exista si urmatoarele dezavantaje: 1. Aceasta metoda se complica si cere un volum de munca foarte mare cnd se apeleaza la un numar mare de persoane (agenti) sau cnd se rezolva probleme complexe de cautare. 2. Daca persoana a fost angajata dupa recomandare a unui prieten foarte bun sau a unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci aceasta leaga mini n conducerea acestei persoane. Datoriile morale fata de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot sa apar atunci cnd se angajeaza rude sau prieteni, de aceea n mai multe firme, mai ales cele internationale, nu se permite angajarea acestor persoane. 3. De exemplu, seful unui departament angajeaza n echipa sa dupa relatii personale pe prieteni si rude. n acest caz se reduce stabilitatea functionarii ntreprinderii, deoarece n caz n care acest sef paraseste ntreprinderea

data, el poate sa ie cu sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa ntreaga. De aceea departamente de resurse umane din mai multe firme din SUA limiteaza numarul persoanelor pe care seful departamentului poate sa angajeze prin relatii personale. 4. Candidatul potential, chiar si daca a fost recomandat de cel mai bun prieten, trebuie sa fie supus selectiei obiective la fel ca si alte persoane. Dar de mai multe ori manageri sunt influentati de o hipnoza recomandarilor. Aceasta eroarea foarte des apare n procesul recrutarii din firmele romnesti. Pentru recrutarea eficienta patronul trebuie sa apeleze mai mult la persoane care au de afaceri cu specialisti care se cauta. Este foarte util participarea la diferite expozitii, seminare specializate, sa fiti membru unei sau mai multor asociatii profesionale, de exemplu, Uniunea Jurnalistilor din Romnia, Asociatia Patronilor etc., unde se pot face multe cunostinte, care vor fi utile ulterior, si nu numai cnd se cauta un specialist. Concluzie - trebuie creata propria reteaua de cunostinte profesionale! Pot fi atrase n calitate de agenti chiar si oameni necunoscuti. De exemplu, se cauta un specialist IT, iar din angajatii nimeni nu se pricepe n IT la nivel profesional care pot usura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu Pagini Aurii, se cauta acolo domeniu legat de IT si se apeleaza la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonica se pot afla multe nuante si sfaturi utile si chiar se pot recomanda niste persoane specializate n acest domeniu. Angajatii ntreprinderii sunt la fel foarte utili n recrutarea specialistilor. Ei pot recomanda pe fosti colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajati trebuie sa nteleaga, ca aducnd n firma pe specialisti competenti si profesionali, ei fortifica afacerile ntreprinderii si n acelasi rnd stabilitatea si dezvoltarea lor si colegilor n cadrul acestei ntreprinderii. Conducerea ntreprinderii trebuie sa ncurajeze si sa rasplateasca pe ei pentru specialisti adusi n ntreprindere. De exemplu, n compania de telefonie mobila din Rusia East-Line angajatii, dupa recomandarile carora au fost

angajate niste specialisti, primesc prima n marime de 0,5 salariu lunar al persoanei angajate, cea ce este mai putin costisitor n cazul apelarii la agentii de recrutare. Un alt exemplu din tara mea de origine, Republica Moldova. Pe vremea comunistilor n Chisinau se afla uzina Mezon declarata secreta, unde se fabricau microcircuite, aparate electronice militare si civile. Dupa prabusirea Uniunii Sovetice, aceasta uzina nu a reusit sa supravetuiasca si n 1994 a fost disfiintata, iar tot personal nalt calificat a fost concediat. n 1999 pe baza altei uzine VibroPribor a fost organizata productia componentelor electronice pentru calculatoare si televizoare. Peste 50% din personal calificat a fost angajat pe baza cunostintelor managerilor si salariatilor de la posturi de lucru anterioare la uzina Mezon. n concluzie, pastrarea relatiilor cu prieteni cu colegi de scoala, facultatea, posturi de lucru anterioare, cautarea cunostintelor noi ntre specialisti din diferite domenii, poate ajuta n procesul complectarii necesarului de personal cu specialisti competenti si profesionali, si n alte scopuri.

2.5.2 Anunturi publicitare n ziare si reviste.

Cautarea muncitorilor si specialistilor cu ajutorul anunturilor publicitare n ziare si reviste, este o metoda cea mai raspndita ntre patroni romni precum si ntre patroni de pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 ntreprinderi din Bucuresti) a aratat ca 80 % din patronii apeleaza la anunturi publicitare n primul rnd si apoi la celelalte metode de recrutare, si numai 20% acorda cea mai mare importanta celorlalte metode de recrutarea externa ( apelarea la agentii de recrutare, Internet, cunostinte personale), dar si ei au raspuns ca nu neglijeaza publicitatea n reviste si ziare. Avantajele anunturilor publicitare de recrutare sunt urmatoare:

1.

Operativitatea anunturilor publicitare n ziare si reviste. Durata

medie de la depunerea anuntului pna la publicarea este foarte scurta, pna la 2-3 zile pentru ziare si 5-7 zile pentru reviste. 2. Costul relativ scazut. Tariful publicitar n ziare este de obicei mai

mic dect n reviste. Tariful publicitar n ziare si reviste de nivel local este mai mic, dect n reviste si ziare nationale. n comparatie cu reviste, n ziare se pot da anunturi n forma de propozitii scurte sau cum spun mica publicitate, unde se costul anuntului depinde de numarul de cuvinte. Aceste anunturi se publica n rnd cu sute, sau chiar mii alte anunturi. Al doilea tip de anunturi publicitare este mare publicitate, care presupune cumpararea unui spatiu publicitar, care coasta mai mult n comparatie cu anunturi simple, dar ofera urmatoarele avantaje: Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare si marime, se poate nsera imagine, logo-uri etc., numai n limitele spatiu publicitar cumparat. Se poate cumpara spatiu publicitar pe orice pagina si nu numai pe o pagina special alocata pentru anunturi, cum este n cazul mici publicitatii. Mare publicitate este mai efectiva dect mica publicitate. Mai multe candidati potentiali vad un anunt mare, ntr-un chenar, cu mai multe informatii, dect un anunt mic, compus din 5-6 cuvinte, ntre sute anunturi omogene. Multe reviste nu primesc mica publicitate, si atunci ramne numai de cumparat un spatiu publicitar ( mare publicitate).

3.

Anunturi se publica cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 si daca

se alege justificativ ziar sau revista acest anunt o sa vada un numar foarte mare de candidati potentiali. Anuntul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan sa ndeplineasca urmatoarele conditii. n primul rnd, anuntul trebuie sa atraga pe cei mai buni candidati, care cel mai bine corespund postului vacant. n al doilea rnd, un anunt redactat profesional si publicat justificativ ntr-o publicatie periodica, trebuie sa reduca la minimum adresarea din partea persoanelor necorespunzatoare cerintelor, deoarece suprancarcarea inutila departamentului de resurse umane sau oricarei alte persoane, care raspunde de recrutarea, este consum de munca si resurse banesti inutile. Un consultant n resurse umane, Nicolas Bern, spunea, ca timp consumat inutil pentru interviu cu candidati nepotriviti este un factor, care cel mai mult scumpeste procesul de recrutare si selectionare. n al treilea rnd, anuntul de recrutare trebuie sa genereze un numar suficient de adresari din partea candidatilor potentiali. Eficienta anunturilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt: Continutul anuntului; Marimea si amplasarea anuntului pe pagina; Fregventa aparitiei anuntului n ziar sau revista; Tirajul ziarului sau revistei;

 Fregventa ziarului sau revistei (lunara, saptamnala, zilnica etc.); Publicul tinta revistei sau ziarului; Costul;
Eficacitatea anuntului publicitar depinde n primul rnd de continutul lui. Formularea nu destul clara sau corecta poate atrage pe persoane care nici nu corespund pe alaturi postului vacant, si mare parte din candidati vor fi eliminate, cea ce presupune o munca si bani suplimentare. Un anunt bine ntocmit trebuie sa usureze procesul de selectare, explicnd clar celor interesati ce fel de informatii sa trimita departamentului de resurse umane. De asemenea, anuntul trebuie sa informeze n legatura cu postul, calificarile necesare, localizarea si nivelul de piata. n concluzie, anuntul trebuie sa fie rational si sa nu genereze asteptari nerealiste.

Eu am mpartit anunturi, dupa continutul lor, n doua mari categorii. Prima categoria anunturilor se adreseaza managerilor si altor specialisti nalt calificati. Anunturi din aceasta categorie trebuie sa creeze imaginea profesionala ntreprinderii. Firmele dinamice si moderne care sa stimeaza si vor sa arate din punct de vedere bun si profesional trebuie sa redacteze anunturi ntr-o limba de conversatie internationala (engleza, franceza germana etc) care si se cere de la candidati pe post de lucru vacant. Anuntul redactat n limba straina face si prima triere a candidatilor. Aceste anunturi publicitare de recrutare trebuie sa contine n primul rnd informatia generala despre firma: denumirea, forma proprietatii, domeniu de activitate, logo-ului firmei etc. n al doilea rnd, se publica denumirea completa postului vacant. n al treilea rnd, se descrie postul, raspunderea si obligatiile candidatului pe acest post, conditiile de munca. n al patrulea rnd, se specifica toate cerintele obligatorie si cele dorite, care au un avantaj n selectionarea candidatilor. n acest tip de anunturi de recrutare trebuie specificat si oferta ntreprinderii, cum este salariu, bonusuri, posibilitati de promovarea etc.

Practica arata ca, specificarea acestor informatiilor atrage pe candidati pretentiosi si creste sanse de angajarea reusita. Nu se recomanda specificarea adresei, nici numarul de telefon, deoarece candidatii o sa vina direct n sediul firmei sau o sa deranjeze permanent pe secretara la telefon. Mai usor o sa fie studierea CV-urilor pentru selectia primara primite prin posta electronica, fax, sau n ultimul caz pe adresa postala a sediului firmei. Exemplu unui anunt de recrutare redactat la nivel profesional este prezentat pe pagina urmatoare.

Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 2001

Un alt tip de anunturi de recrutare se refera muncitorilor calificati si necalificati sau pentru alte posturi putin importante. Aceste anunturi pot fi de mica publicitate si nu necesita redactarea n limba straina (de la un strungar nu se cere cunoasterea buna limbii engleze). Aceste anunturi sunt de obicei scurte, dar trebuie sa fie ct mai clare si precise si nu nascatoare de confuzii. Patronul nu trebuie sa economiseasca bani pe anunte, deoarece peurma o sa trebuiasca sa mai publica nca anunturi pentru ca ultimele anunturi nu au adus nici un rezultat.

O forma de anunt din aceasta categorie o constituie anuntul orb, prin care organizatia nu se identifica, cernd candidatilor sa-si adreseze resume-ul unei casute postale anonime. Aceasta metoda se poate aplica atunci cnd nu se doreste ca firme concurente sa afle despre planurile de extindere ale organizatiei, cnd nu se doreste sa se afle ca unul dintre angajati va fi nlocuit, sau atunci cnd organizatia nu are o buna reputatie. La anunturile oarbe se primeste un numar mult mai mic de raspunsuri si nu trebuie utilizate dect atunci cnd exista un motiv foarte bine ntemeiat pentru aceasta.

Majoritatea anunturilor, care sunt redactate de patroni romni, sunt neclare si chiar humoare. Exemple unor anunte de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare romnesti sunt prezentate mai jos: Angajam vnzatoare cu experienta pentru lenjerie intima. Experienta trebuie n vnzari sau n purtarea lenjeriei intime? Foarte posibil n ambele sensuri. Societate comerciala cu capital integral strain angajeaza personal pentru urmatoarele posturi : secretara, gestionar, sef montaj, agenti vnzare, director marketing, director executiv, director comercial, asistent manager, inginer optimizare, arhitect, economist, masuratori tmplarie PVC, sef aprovizionare, sef logistic, muncitori calificati n domeniul tmplariei. Se cer: seriozitate maxima, experienta vasta n domeniul tmplariei PVC sau Aluminiu. 1. Autorul a reusit sa nghesuie 15 pozitii ntr-un anunt de mica publicitate. 2. Nu exista nici o logica a aranjarii, secretara si gestionarul se pare ca sunt prioritatea absoluta, deoarece directorul executiv se gaseste pe pozitia a sasea.

3. Absolut toata lumea, fara nici un fel de diferentiere, trebuie sa fie serioasa si sa aiba experienta vasta n tmplarie. Daca doresti un loc de munca de perspectiva, care ti da independenta si ai : masina (nu este post de sofer), minim bacalaureat, chef de munca suna numai luni ntre orele Despre ce fel de post este vorba si de ce trebuie sa suni numai luni? Succesul anuntului de recrutare depinde de marimea lui. Cu ct spatiul publicitar este mai mare (1/8, , ) cu att mai multe sanse ca candidati potentiali o sa traga atentia pe acest anunt si o sa vada oferta firmei unde au aparut locuri de munca vacante. Alegerea paginii unde va aparea anuntul tot are o importanta foarte mare. n marketing exista o regula care a fost verificata de mai multe ori n practica. Se recomanda publicarea anuntului acolo unde concurentii tot publica anunturi anologice. Cautatori locurilor de munca studiaza acele pagini unde sunt mai multe anunturi de recrutare. De aceea se recomanda publicarea anuntului, chiar si de mare publicitate, n sectiuni unde se publica alte anunturi de recrutare anologice, pentru ca candidatii deobicei cauta n sectiunea oferte de munca si nu n vnzari auto sau n anunturi diverse. Mare publicitate se poate amplasa si pe alte pagini, dect cele destinate special anunturilor, n caz n care se estimeaza ca candidatii potentiali o sa vada neaparat anuntul. De exemplu, pe pagina din revista sau ziar unde este amplasat un articol despre Managementul Resurselor Umane se poate amplasa si un anunt de recrutare pe postul de Manager Resurse Umane, care o sa aiba un succes mai mare dect daca anuntul omogen o sa fie amplasat pe alta pagina. Managerul trebuie sa ia n considerare tirajul ziarului sau revistei. Cu ct ziarul sau revista este mai populara (are tiraj mai mare), cu att n mai multe mini o sa animireasca ziarul cu anuntul de recrutare publicat, si cu att acest anunt o sa

genereze pe mai multi candidati. Dar aceasta decizie trebuie corelata cu mai multe factori. Daca se doreste comunicarea postului vacant numai pentru populatia locala sau la nivelul tarii. De exemplu, pentru angajarea unor muncitori calificati pentru un orasel din provincie, de exemplu Cmpina, nu este nevoie publicarii anuntului ntr-un ziar national cum este Libertatea sau Romnia Libera , care necesita un consum suplimentar de resurse banesti. Mai avantajos o sa fie publicarea anuntului ntr-un ziar local, cum este Jurnal de Prahova unde tarife pentru publicitate sunt mai mici dect n ziare de nivel national. Anunturi n ziare sau reviste nationale sunt justificate financiar atunci cnd se angajeaza pentru Bucuresti si alte mare orase sau pentru profesii rare sau foarte importante. Daca candidati pentru un post vacant prezinta si publicul-tinta unui ziar sau revistei anumite, atunci aceste ziare si reviste trebuie sa fie preferentiate altor publicatiilor. De exemplu, anuntul de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat n reviste si ziare destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studentilor din nvatamnt economic, cum sunt Capital, Biz, Ziarul Financiar, are mai multe sanse de raspunsuri calitative din partea candidatilor celor mai buni, dect anuntul asemanator publicat n Anuntul telefonic sau chiar ziare nationale cum sunt Libertatea , Evenimentul zilei si alte. Deoarece un manager, ntr-adevar bun si profesional, neaparat citeste ziare si reviste economice, De aceea se recomanda determinarea, mai nti, publicului-tinta a ziarelor si revistelor, apoi alegerea publicatiei periodice cele mai potrivite. Scopul oricarei activitatii de recrutare este, gasirea ct mai multi candidati potriviti cu costuri minime. n cazul publicarii anunturilor de recrutare, tariful publicitar este un factor, care influenteaza costul recrutarii n proportie mare. Costuri pentru mica publicitate n Romnia variaza de la zero ( anunturi gratuite) pna la 5.000- 7.000 lei pentru un cuvnt, n functie de ziar sau revista. Tariful

pentru mare publicitate tot variaza n functie de ziar. Tarifele pentru mare publicitate n unele ziare din Romnia sunt prezentate n tabelul urmator (tabelul 7). Acest tabel este o simpla comparatie ntre tarife publicitare pentru un anunt standard alb-negru, iar fiecare ziar la rndul lui ofera o mare varietate de servicii suplimentare, cum sunt : publicare n color, publicare pe pagini speciale ( Sport, Auto, ultima pagina, etc) , pentru care se percepe un tarif suplimentar. Pentru informatii suplimentare vizitati pagina Agentiei de publicitate AGER PRESS www.agerpress.ro .

TARIFE PENTRU MARE PUBLICITATE - Module uzuale

Tarifele de mai jos sunt pentru module alb - negru in pagini publicitare Ziar Romania Libera Adevarul Evenimentul Zilei Bursa Capital Libertatea Jurnalul National Modul 1/8 pagina 17,8 x 12,1 cm pagina 17,8 x 24,5 cm 1/8 pagina 19 x 12,9 cm 1/4 pagina 19 x 26,3 cm 1/8 pagina 14,5 x 16,8 cm pagina 22 x 22,15 cm 1/8 pagina 19 x 26 cm 1/4 pagina 19 x 25,7 cm 1/8 pagina 13,25 x 9,6 cm 1/4 pagina 13,25 x 19,7 cm 1/8 pagina 7,3 x 9 cm 1/4 pagina 13 x 19,4 cm 1/8 pagina 13,9 x 8,4 cm pagina 13,9 x 16,8 cm 800$ 400$ 1000$ Tarif 400$ 700$ 385$ 745$ 435$ 800$ 315$ 608$ 450$ 810$

Tabelul Nr.7 - tarife pentru publicitate (Sursa: www.agerpress.ro )

Eficienta unui anunt de recrutare se poate valorifica prin indicatori mprumutati din publicitate, cum sunt : numarul persoanelor care o sa vada anuntul, numarul de

persoane care o sa raspunda la anunt (rata generarii de candidati) si altele. Pot fi folosite si altele indicatori specifice procesului de recrutare, cum sunt: Nrc Cc = P unde: Cc- costul unui candidat generat de anunt de recrutare; Nrc- Numarul total de candidati generate de anunt; P Costul anuntului publicitar; Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite variante de anunturi, si se pot alege cele variante care corespund conditiei Eficienta maxima cu costuri minime. (lei/ 1 candidat)

2.5.3 Publicitate la radio si TV

Publicitate la radio si TV are aceleasi principii de folosire ca si publicitate n ziare si reviste, dar are unele particularitati.

Costul foarte mare a publicitatii la TV stopeaza folosirea pe scara larga a televiziunii n scopul recrutarii. Patronii prefera publicarea anunturilor de recrutare n ziare si reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar si daca publicitatea la TV are mai multe avantaje n comparatie cu publicitate n ziare. De exemplu tariful publicitar pentru 30de publicitate la TV variaza ntre 300 si 10.000 $ si mai mult, n functie de postul, ora si emisiune. Publicitate de recrutare la TV n prezent folosesc posturi de TV care singuri pentru sine recruteaza si din

cnd n cnd pe posturi locale, unde tarif publicitar este foarte mic, apar anunturi de recrutare altor firme. Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful publicitar tot variaza foarte mult, n functie de post si ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare si constituie 5100 $ pentru un mesaj audio 30. Manager trebuie sa compare cheltuieli cu efecte si sa aleaga postul cel mai avantajos care corespunde conditiei efectele maxime cu cheltuieli minime. De exemplu, un post radio local, dintr-un orasel mic (Gaiesti, Titu etc), ofera preturi avantajoase, dar audienta lui este foarte mica si n orele de vrf rar cnd depaseste 4.000-5.000 ascultatori si este locala. Mesjul de recrutare unui manager pentru uzina Arctic din Gaiesti anuntat la radio local, nu va avea nici un efect, dar din punct de vedere financiar va fi cu mult mai ieftin, dect un mesaj publicitar asemanator la Radio Contact, dar care va avea efect cu mult mai bun si la nivel national. Posturi radio se clasifica la fel cum si ziare si reviste, n: Posturi locale, cum este Minisat n Trgoviste si judetul Dmbovita. Posturi nationale, cum sunt Radio Contact, Pro FM si altele care emit la nivelul tarii ntregi. Pusturi internationale, cum este Radio BBC. Aceste posturi emit n mai multe tari. Datorita auditoriei dispersiate acest tip de posturi foarte rar se foloseste n transmiterea anunturilor de rercrutare. Fiecare tip are avantaje si dezavantaje, si manager care se ocupa cu recrutare trebuie sa ia in considerare pe ele si sa ia decizia bine justificata n privinta la alegerea postului.

Managerul trebuie sa raspunda la urmatoarele ntrebari naintea selectarii postului: Pe ce aria geografica va fi transmis mesaj de recrutare? Ce posturi radio asculta candidati potentiali? Cnd asculta? Ct este tariful publicitar?

Raspunsuri la aceste ntrebari ajuta pe manager sa aleaga postul (sau posturi) cel mai avantajos. Daca firma, care recruteaza, se afla n tara, atunci radio local ofera mai multe avantaje, dect un post national. Dar n acest caz trebuie luat n considerare raspunsul la ntrebare Ce posturi radio asculta candidati potentiali? si n caz n care mare majoritate prefera posturi nationale, atunci nu are rost apelarea la posturi locale, mai efecace va fi publicarea anuntului ntr-un ziar. Posturi nationale pot fi folosite pentru recrutarea pentru Bucuresti si alte orase mari din Romnia. Pentru recrutare n provincie posturi nationale sunt prea scumpe, si multe avantajele lor, care apar la nivel national nu sunt folosite nici cu 20 %. Publicitate pe posturi nationale pentru provincie se justifica atunci cnd se cauta candidati cu profesii rare, care nu pot fi gasite la nivel local, sau pentru posturi foarte importante pentru firma, cum este post de Manager General ntr-o firma mare romneasca sau multinationala care sa stabilit n provincie din Romnia. Se recomanda, ca mesaj de recrutare sa fie transmis de mai multe ori n decursul cteva zile, atunci efectele actiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.5.4 Agentii de recrutare.

Aceste organizatii sunt specializate n recrutarea persoanelor nalt specializate. Obisnuite cu practica occidentala, multinationalele au fost primii, cele care au introdus n Romnia moda recrutarii personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele continua sa fie clientii de baza ai agentiilor de recrutare din Romnia. Treptat, de aceasta moda s-au molipsit si companiile mari romnesti, ba chiar si unele de talie mijlocie. Mare parte din managerii romni nu sunt dispusi sa apeleze la firme specializate pentru alegerea celor mai potriviti candidati. Recrutarea si selectia continua sa se practice n Romnia dupa metodele traditionale, adica pe baza anunturilor n ziare sau pe baza relatiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja arhicunoscute: Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate n recrutare si selectie. ntr-adevar, costurile serviciilor oferite de agentii de recrutare sunt foarte mari, si uneori ajungnd si pna la 100.000 $ pentru un specialist angajat. Preturi mari sperie pe patroni romni, si ei prefera alte metode de recrutare. Dar, sa nu uitam ce avantaje ofera agentii de recrutare. Existenta unor competente personale suficiente, daca nu chiar mai bune pentru recrutarea candidatilor. Un mod de gndire gresit, care este mpartasit de multi patroni romni. n agentii de recrutare lucreaza profesionali n domeniul lor, care zi la zi se ocupa cu recrutare si selectionare. Multi patroni romni conservativi spun, Pentru ce eu am creat departamentul Resurse Umane? Sa nu faca nimic, iar eu sa platesc banii altor oameni din afara. De mai multe ori aceste persoane din afara sunt mai buni dect cele din interiorul ntreprinderi, n ceea ce priveste

recrutarea si selectionarea de personal. ntreprinderi mari romnesti si internationale, cum sunt PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse umane, unde lucreaza unii din cele mai buni specialisti din Romnia, dar ei regular apeleaza la serviciile agentiilor de recrutare, si au ncredere n profesionalismul lor. Pe de alta parte, patronii romni spun, ca este deosebit de greu sa gaseasca oameni foarte buni pe piata fortei de munca din Romnia. Angajatorii spun ca resursele umane sunt limitate sau slab pregatite pentru dimensiunea la care si gndesc afacerile. Foarte multi angajatori considera ca ei pot face la fel de bine selectia, daca vor publica anunturi n ziar. Cele mai multe firme nu stiu nsa cum se face un anunt pentru selectia unui candidat. Un cuvnt gresit va atrage o multime de persoane nepotrivite. Daca anuntul a fost bine facut, numarul celor exclusi de la interviu nu trebuie sa depaseasca 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adica anuntul prin continutul lui trebuie sa efectueze triere initiala a candidatilor. Dintre cei care s-au prezentat, doar cteva trebuie sa ajunga nsa la ntlnirea cu directorul firmei care angajeaza. Altfel se iroseste mult timp si se consuma energie care ar putea fi altfel valorificata n cadrul organizatiei. Spre deosebire de angajatori, candidatii au nvatat mult mai multe n ultimii ani. n primul rnd, si-au perfectionat tehnicile de realizare a unui CV. Urmaresc tot mai atent informatiile si anunturile din presa, cautnd orice ocazie favorabila pentru cariera. Acesta este motivul pentru care cei mai multi apeleaza la firmele de recrutare si selectie. Pentru a-si spori sansele, ei trimit CV-uri cam pe la toate agentiile existente. Zilnic, acestea primesc n medie 50 de CV-uri. Este foarte adevarat ca doar 5, maximum 10% au sansa de a fi chemati la interviu. Avantaje pentru angajatori:

Economie de timp. De la agentie de recrutare firma primeste 3-5 candidati pentru selectie, care au fost alese cu grija si profesionalism.

Eficienta si costuri mai scazute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul recrutarii pe cont propriu, dar n realitate cheltuielile pentru anunturi si timpul dedicat procesului de recrutare si selectie de personalul din ntreprindere depasesc, de regula, comisionul platit agentiilor de specialitate, si candidati angajati deseori nu sunt de calitatea superioara.

Arie mare de cuprindere. Facnd pe cont propriu angajarea, firma se adreseaza numai candidatilor disponibili, care intentioneaza sa-si schimbe locul de munca (n caz, n care firma nu are propria baza de date sau nu foloseste metode moderne, n general specifice agentiilor de recrutare) . Agentia de recrutare si selectie are acces si la candidatii potentiali care nu sunt preocupati n momentul respectiv de schimbarea carierei si nu urmaresc anunturile de oferte de serviciu. Ea are la dispozitie mai multe metode de cautare (baze de date, head-hunting, etc). Specialistii ei pot contacta n mod direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numarul candidatilor potentiali sa fie mai mare.

Consultanta. Consultantii pot ajuta pe angajatorii sa-si defineasca mai clar necesitatile, sa revizuiasca fisa postului si sa alcatuiasca profilul candidatului adecvat postului si culturii organizationale.

Obiectivitate. Consultantii pot aprecia cu obiectivitate att candidatii, ct si organizatia n care acestia vor putea lucra, reusind

astfel sa recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul agentiilor de recrutare este constituit din psihologi, economisti. Ei au la dispozitie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidatilor. Multe agentii de recrutare pot oferi selectii pe baza testelor psihologice compuse de profesionisti. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajuta angajatorul sa-si faca o imagine mai buna si ntr-un interval de timp mai scurt. Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directa prin anunturi, practicata de angajatori, nu ofera nici o garantie cu privire la numarul de CV-uri ce ar putea fi primite si nici daca acestea corespund profilului cerut. Agentiile de recrutare ofera garantii cu privire la calitatea serviciului prestat. Daca postul devine vacant, indiferent din ce motive, n decursul perioadei convenite prin contractul de garantie, agentia are obligatia sa nlocuiasca persoana respectiva. Nu putine sunt cazuri n care ntreprinderea care a facut recrutarea pe cont propriu a constatat peste ceva timp, ca persoana angajata nu este potrivita. Acest lucru implica initierea unui nou proces de recrutare, care sporeste considerabil costurile unei noi angajari, si pierderi ntreprinderii din cauza postului neocupat. Perioada de garantie deseori este de 3-6 luni si uneori poate ajunge pna la 1 an. Confidentialitate. Firmelor li se garanteaza confidentialitatea. Confidentialitatea informatiilor oferite de firma este foarte importanta pentru firma n relatii cu concurenti, clienti, furnizori, deoarece, de mai multe ori, aparitia unui post vacant din diferite cauze, ntr-o firma poate crea impresii gresite si nereale ntre grupuri de influenta mentionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, ca firma se confrunta cu problemele n conducerea.

Aceste momente pozitive stau la baza aparitiei cererii la serviciile oferite de agentii de recrutare. Pot fi remarcate trei tipuri de agentii de recrutare:

1. Companii specializate n recrutarea managerilor superiori si altor specialistilor scump platiti (Executive Search).
Aceste companii sunt specializate numai n cautarea directa sau cum spun specialistii head-hunting sau vnatoare de capete si ofera servicii la nivel nalt. Ele desfasoara campanii de cautare a candidatilor puternici la nivel national, sau chiar international, care deja lucreaza si nu cauta un alt loc de munca. Sarcina agentiei consta n descoperirea acestor persoane si atragerea pe alt post de munca cu diferite metode ( salariu mai mare, coditii de munca etc ). Statisticile arata ca circa 40% dintre actiunile de identificare a candidatului ntreprinse de firmele de head hunting se soldeaza cu succes, candidatul fiind gasit n intervalul e timp specificat n contract; circa 12...20% dintre acestea reusesc sa descopere candidatul ntr-un interval de timp mai ndelungat; iar un procent de aproximativ 40% esueaza. Se pune ntrebarea de ce multe organizatii apeleaza la serviciile firmelor de head hunting, daca rata de succes este att de scazuta, iar costurile att de mari. Exista mai multe motive. n primul rnd, firmele de head hunting pot descoperi cel mai usor candidati care sunt deja angajati pe posturi importante si nu si pun problema schimbarii slujbei. n al doilea rnd, firma poate detine deja n baza sa de date un numar de candidati potentiali. n al treilea rnd, firmele de head hunting pot pastra confidentialitatea n legatura cu organizatia-client, pna n ultimul stadiu al recrutarii, daca se doreste acest lucru. n sfrsit, seducerea angajatilor altor organizatii pare mai acceptabila, daca se face prin intermediul unei terte parti.

Procesul de cautare se desfasoara n mai multi pasi. n general, se ncepe cu cercetarea bazei de date a firmei. Se cerceteaza, de asemenea, publicatiile din lumea afacerilor, ca si listele absolventilor unor scoli prestigioase, se colecteaza recomandarile. Se telefoneaza organizatii sau persoane de la care s-ar putea obtine informatii despre managerii care ar putea corespunde profitului de candidat cautat. n sfrsit, sunt contactati telefonic posibilii candidati si se ncearca interesarea acestora n legatura cu postul respectiv. n continuare, se sustin interviuri cu posibilii candidati si se verifica referintele, nainte de a prezenta candidatii organizatiei-client. De mai multe ori, firma de head hunting poate ramne implicata, servind ca mediator n timpul negocierilor dintre candidat si organizatie.

n prezent, n Romnia multe agentii de recrutare se considera, ca fac parte din aceasta grupa. Unele din ele fac reclama spunnd, ca ele sunt vnatori de capete, dar nu au nimic comun cu vnatori de capete adevarati. Altele folosesc numai elemente de headhunting si numai din cnd n cnd. Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agentii de recrutare. Cele mai cunoscute firme sunt Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International si altele. Costul serviciilor oferite de aceste agentii este foarte mare, si constituie 3040% din salariu anual viitorilor angajati inclusiv premii si bonusuri, salariu anual carora deseori depaseste 100.000 $ . De exemplu, costul minim serviciilor de headhunting oferite de Korn/Ferry International este 30.000 $ pentru un candidat angajat. Sunt cazuri cnd un candidat angajat valora 100.000 $ . Aceste preturi sunt foarte mari, chiar si pentru ntreprinderi mari romnesti, si de aceea de serviciile oferite de aceste agentii se folosesc numai companii transnationale sau cu mult mai rar companii mari romnesti.

2. Agentii de recrutare traditionale.

Din aceasta grupa fac parte majoritatea agentiilor de recrutare care activeaza pe piata romneasca servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, si alte. Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de nivel mediu, specialistilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea topmanagerilor se face mai rar. Costul serviciilor variaza ntre 10-30% din salariu anual, adica 150-10.000 $ si mai mult n unele cazuri, n functie de specialist cautat si volumul serviciilor oferite. Agentii de recrutare deseori ncep cautarea candidatilor din propria baza de date si prin anunturi n ziare si reviste, mai rar se foloseste recrutarea n institutii de nvatamnt si recrutarea directa. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunturilor sau studierea CV-urilor.

3. Agentii de plasare de personal

Aceste agentii declara ca se ocupa cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocupa cu plasare persoanelor contra plata. Deseori ei primesc banii si de la firme si de la candidati. n firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor si n caz de succes propunerea unui post de munca este gratuita pentru candidati. Firmele care angajeaza suporta n totalitate costurile acestor agentii. Aceste agentii n primul rnd sunt preocupati de angajarea persoanelor cu care a ncheiat contracte, si nu de gasirea celor mai buni candidati pentru firma. Calitatea serviciilor oferite de acest tip de agentii lasa mult de dorit. Specialisti puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajeaza contra plata. Agentii de plasare de personal n general recruteaza muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) si mai rar specialisti cu studii superioare. Apelarea la aceste agentii este justificata n caz n care este nevoie urgenta de recrutare pe posturi care nu necesita calificare nalta.

n tarile dezvoltate aceste servicii nu sunt raspndite si n majoritatea sunt interzise prin lege.

Unele agentii de recrutare, cum sunt Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services, ofera mai multe servicii n domeniului resurselor umane: Recrutarea personalului temporar; Outplacement (reangajarea personalului concediat); Outsourcing (nchirieri de personal propriu sau altor firme); Pay-rolling (calculul salariilor pentru terti); Trening-uri de personal; Efectuarea evaluarilor periodice de personal; Outstaffing (scoaterea personalului n afara ntreprinderii) Multe firme romnesti nici nu stiu despre unele din aceste servicii. De exemplu, firma doreste sa ajute n reangajare pe personal concediat, pentru aceasta ea poate apela la serviciu Outplacement . Manager trebuie cu atentie sa aleaga agentie de recrutare, deoarece serviciile coasta scump, iar bugetul recrutarii este redus. Criteriile, pe baza carora trebuie aleasa agentie de recrutare sunt urmatoare: Experienta n recrutare; Baza de date, organizare, numarul de CV-uri nregistrate;

 Metode de recrutare utilizate (publicitate n mass-media, Internet si altele); Experienta n folosirea metodei head-hunting; Metode de selectie si evaluare candidatilor folosite n procesul recrutarii; Durata executarii comenzii; Costul serviciilor si metode de plata; Garantii oferite de agentie; Calitatile personale si profesionale persoanei din agentie, care se va ocupa cu recrutarea; Experienta n recrutare se poate verifica punnd reprezentantului agentiei de recrutare urmatoarele ntrebari: Cnd a fost nfiintata agentie? Cte persoane se ocupa nemijlocit cu recrutarea? Care este experienta lor n recrutare? Cte comenzi de recrutare sunt efectuate de agentie ntr-o luna? Cte comenzi primeste un agent de recrutare? ( n general, cu ct mai multe comenzi sunt realizate, cu att mai simple sunt aceste comenzi) Enumerati cteva dintre clientii vostri?

 Noi avem urmatorul post vacant. Agentie are experienta n recrutarea specialistilor pe posturi asemanatoare?
Raspunsuri la aceste ntrebari n mod concret si ntemeiat este un semn bun si cu aceasta agentie merita de colaborat.

Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru recomandari si sugestii n colaborare cu agentii de recrutare. Relatii profesionale necesare pentru aceasta, trebuie sa aiba orice manager resurselor umane. Apelare la alti manageri este foarte sigura si necesita putin timp. Managerul afla nu numai numele celor mai buni agentii de recrutare, dar si multe informatii suplimentare despre agentii. Urmatoarele ntrebari trebuie puse colegilor din alte firme: Colaborare cu ce agentii puteti denumi reusita? De ce? Ce fel de specialisti recruta agentie? Pretul recrutarii? n ce timp a fost angajat specialist? Colaborare cu ce agentii este nereusita? Din ce cauza? Ce agentie puteti sa-mi recomandati? Informatii de baza despre agentii de recrutare din Romnia se pot colecta din: The WorkBook este unul din cele mai complete ghiduri informationale a firmelor romnesti din diferite domenii, inclusiv si recrutarea si selectionarea de personal. n afara informatiilor de contact (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt multe informatii utile despre activtatea agentiilor de recrutare si altor ntreprinderi din Romnia. n acest ghid se poate afla: anul

nfiintarii, numarul de angajati, cifra de afaceri, costul serviciilor de recrutare, domenii de activitate, capital strain/romnesc, numarul candidatilor angajate prin agentie, si altele informatii pe baza carora se poate face prima impresie despre agentie oricare. Pagina-Web a agentiei poate oferi multe informatii despre activitatea agentiei de recrutare. Unele agentii nu au propria pagina-Web. La moment actual, agentie de recrutare competitiva si profesionala n domeniul ei trebuie neaparat sa aiba propriu site pe Internet, unde n afara informatiilor de contact si serviciilor oferite pot fi publicate anunturi de recrutare si articole specialistilor din agentie. Pagini aurii. n acest ghid pot fi gasite adrese mai multor agentii de recrutare. Dezavantajul principal este lipsa informatiilor despre agentii. Se recomanda atragerea atentiei pe publicitate n chenar, deoarece o agentie serioasa nu va publica anuntul n rnd cu alte firme, cu va ncerca diferentierea anuntului. n articole de specialitate din reviste si ziare pot aparea informatii despre agentii de recrutare. n calitate de avantaj competitiv, multe agentii de recrutare indica baza de date bine organizata si mare. Pot fi puse urmatoarele ntrebari reprezentantului agentiei n privinta bazei de date: Cte CV-uri sunt nregistrate n baza de date?

 Baza de date este computerizata sau manuala? Cte CV-uri se introduc zilnic n baza de date? De cnd exista baza de date? Cnd a fost ultima actualizare a bazei de date? Cte CV-uri candidatilor de o specialitate sunt n baza de date? De exemplu sefi-contabili, care cunosc limba engleza. Ce informatii despre candidati se introduc n baza de date?
ntr-o agentie de recrutare lucreaza mai multi agenti. Mai multi agenti folosind aceleasi metode si tehnici pot obtine diferite rezultate, la fel ca si la aceiasi vioara diferite muzicanti cnta diferit. De aceea, este foarte important alegerea nu numai agentiei, ci si agentului din aceasta agentie. De mai multe ori este mai preferat un agent profesional dintr-o agentie medie, dect un agent mediu dintr-o agentie profesionala, iar cel mai bine va fi cnd un agent profesional dintr-o agentie profesionala. Este preferata ntlnirea cu agentul, care va efectua nemijlocit recrutare, si nu cu managerul agentiei sau cu alte persoane. n acest caz se reduce la minim distorsiunea si filtrarea informatiilor n procesul comunicarii. Succesul recrutarii pune temelia n etapa primara, cnd patronul transmite cerintele postului, culturii organizationale, cerintele personale si profesionale, carora trebuie sa corespunda candidatul. Agentul va efectua n mare parte procesul recrutarii si selectionarii si va prezenta la sfrsit numai 3-4 candidati cele mai potriviti pentru postul vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un interviu cu patron pentru ntelegere corecta si ampla a cerintelor. Interviu cu patron n medie dureaza 1,5-2 ore. Daca interviu a durat sub 1 ora, patronul trebuie sa chiuleasca urechile n privinta agentului si agentiei.

Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore si mai mult. Adeseori managerii au o imagine gresita despre ceea ce au nevoie. Discutia preliminara cu reprezentantul firmei l ajuta de foarte multe ori sa clarifice profilul candidatului dorit sau chiar sa contureze mult mai exact continutul jobului. n mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita n sediul firmei pentru cumularea mai multor informatii despre firma, managerii, cultura organizatorica etc. La sfrsit de interviu patronul poate verifica pe agentul, punnd urmatoarele ntrebari: 1. Cum nchipuiti viitorul angajat? 2. Ce cerinte mai sunt necesare pentru ocuparea postului vacant? 3. Cum o sa efectuati cautarea candidatilor? Ce metode o sa folositi? De ce? 4. Cum o sa evaluati candidati? Ce criterii vor sta la baza evaluarii? 5. Ati avut experienta n recrutarea pentru posturi asemanatori? Puteti sa-mi povestiti despre un caz aparte? 6. Cum vi se par conditii de munca si salariu oferite de firma pentru candidat? Ce se mai poate face pentru satisfactia angajatului viitor?

seful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma din Rusia, a descris pe agentul de recrutare, care este ntr-adevar profesional si competent n domeniul lui. Dupa parerea lui agentul profesional: 1. O sa ceara n primul rnd fisa postului, profesiograma sau n ultimul caz, descrierea amanuntita a postului.

2.

O sa ceara descrierea firmei, culturii organizationale, traditiilor, sefului si echipei cu care va lucra viitorul angajat.

3. O sa viziteze ntreprindere, o sa discute cu seful si colegii viitorului angajat. 4. O sa propune 3-5 candidati cei mai potriviti pentru selectia, care au fost selectionate pe baza testelor obiective si nu o sa tremite toti candidati CV-uri carora au fost nregistrate n baza de date. 5. O sa foloseasca si alte metode de recrutare n afara cautarii n baza de date a agentiei. 6. O sa participe la selectia candidatilor propusi? 7. Dupa angajarea, n perioada de garantie, o sa contacteze pe patronul si se va interesa despre candidat.

2.5.5 Personal temporar

n ultimul timp, n tarile dezvoltate si nu numai, creste tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru perioada scurta. Numai n Statele Unite, n 1992 17% din totalul angajatilor faceau partea din angajatii temporari, iar n anul 2000 numarul angajatilor temporari au crescut pna la 50%.n Rusia, de exemplu, cererea de personal temporar a crescut foarte mult n ultimii 5 ani si n prezent 15% din comenzile de recrutare primite de agentii de recrutare locale reprezinta recrutarea personalului temporar. n Republica Moldova n ultima vremea a crescut foarte mult cererea de personal temporar care lucreaza n domeniu constructiilor, medicina, IT. n Romnia tot n ultimul timp se nregistreaza cresterea cererii de personal care va lucra pentru perioada scurta. Din aceasta

categorie de personal foarte cautati sunt specialistii n domeniului IT si telecomunicatii. De obicei temporar sunt angajate specialistii n domenii IT, Resurse Umane, Constructii, mai rar consultanti n afaceri, medici si juristi. Ei sunt angajati pentru diferite proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de complexitatea proiectului. Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal angajat pe baza temporara. Informatizarea si automatizarea ntreprinderii. La acest proiect apare nevoie de diferite specialisti IT. Deoarece informatizarea se face odata, nevoia de specialisti necesare pentru elaborarea si implementarea proiectelor de acest tip este temporara. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor informationale (administrator retea) care va supraveghea sistemul informational implementat. Cnd firma doreste sa construiasca n regie un obiect (de exemplu, un sediu nou etc), dar nu este specializata n domeniului constructiilor. Pentru aceste proiecte apare nevoia de specialisti n domeniul constructiilor ( arhitecti, ingineri etc) si muncitori care vor fi angajate pentru perioada derularii proiectului. De juristi apare nevoie pentru perioada ncheierii contractelor foarte importanti sau pentru orice alte situatii cnd este nevoie temporara de juristi. ntreprinderea organizeaza compania de publicitate si cauta personal pentru perioada promotiilor.

 Etc. Avantajele folosirii personalului temporar sunt urmatoare: De mai multe ori personal se gaseste foarte repede. De obicei ntr-o 1-2 daca se apeleaza la agentie de recrutare sau 1-7 zile si mai mult cnd firma cu fortele proprii cauta personal temporar. Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu impozite ( deseori sunt angajate pe baza de conventii civile), asigurare, cheltuieli cu concediu si boli. Folosirea de personal temporar reduce la fel cheltuieli administrative si de recrutare. Folosirea personalului temporar este de mai multe ori avantajoasa chiar si daca salarii persoanelor recrutate temporar sunt mai mari cu 20-50%. Cu personal temporar nu apar probleme n procesul concedierii, deoarece contractul foarte clar stabileste perioada de angajare. Folosirea personalului temporar creste flexibilitatea si mobilitatea ntreprinderii pe specialistilor noi. Dezavantajul principal al recrutarii personalului temporar este salariu foarte mare platite acestor persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult dect salariul daca ei vor lucra permanent n aceasta ntreprindere. Dar avantajele oferite merita folosirea acestui tip de personal . Exista mai multe tipuri de personal temporar. Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat n perioadele de vrf a activitatilor. De exemplu, productia agricola

depinde de anotimp si personal suplimentar este necesar n perioadele de vrf, adica vara. Un alt exemplu, cnd cresc vnzarile si este necesar personal suplimentar pe perioada vnzarilor de vrf. De mai multe ori se angajeaza personal suplimentar pentru promotii, expozitii si trguri. Deseori apare nevoie de secretare si traducatori suplimentare cnd vine o delegatie mare din strainatate. Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie fac parte personal, care pe baza de contract este nchiriat din alte ntreprinderi. n aceasta categorie mare parte fac specialistii IT si resurse umane. Specialistii de alte profesii ocupa o cota foarte mica din personal nchiriat. De obicei, cu nchirieri de personal se ocupa agentii de recrutare. n Romnia propriu personal nchiriaza putine agentii de recrutare. Una din aceste agenii este Snelling Personnel Services. Se mai poate ncheia contracte si cu alte agentii din Romnia. Cred ca, pentru un venit suplimentar nu va refuza nimeni, daca este personal liber. Unele agentii special angajeaza specialisti din diferite domenii si apoi nchiriaza altor firme pentru diferite scopuri. n acest caz specialisti nchiriati oficial fac parte din personalul agentiei de recrutare, dar pe baza de contract ncheiat ntre agentie si firma lucreaza n aceasta firma unde nu este nregistrat ca angajatul. Se mai pot nchiria personal pentru diferite proiecte si de la alte firme. Oficial n Romnia aceasta procedura nca nimeni nu practica si lipseste la moment dat baza legislativa. Outsourcing. Aceasta este nca o metoda recrutarii personalului temporar, care este larg raspndita si n Romnia. Outsourcing este o strategie puternica la care apeleaza, pe scara larga, companii de toate marimile si din toate domeniile. Putnd fi tradus aproximativ prin

delegarea unor activitati, Outsorcing presupune externalizarea unor activitati din ntreprindere. Adica ncredintarea lor altor firme. De exemplu, cnd evidenta contabila dintr-o firma este dusa de alta firma specializata pe baza de contract. n acest caz, Managementul ntreprinderii, degrevat de activitati de rutina, are timpul si informatiile necesare planificarii strategice. Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing sunt ncheiate pe o perioada mult mai lunga, dect contracte de leasing de personal si nu se tin de un proiect anume, ci de activitatea de rutina. Pentru cei mai multi manageri autohtoni, poate parea stranie delegarea catre o alta firma a derularii activitatii financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta nseamna moartea propriului serviciu de specialitate, devenit inutil si costisitor, pentru ca primul avantaj al predarii pe mini straine a activitatii financiar-contabile l reprezinta controlul costurilor pe termen lung. Strainii te ajuta sa mai tai din cheltuiala. Este foarte important ca managerii sa priveasca dincolo de activitati de rutina si sa identifice alte tinte la fel de importante, cum sunt concentrarea asupra activitatilor-cheie din firma, cresterea creativitatii si flexibilitatii procesului de conducere etc. Practic, aproape orice activitate poate fi preluata de o firma specializata. Acest lucru nu se face insa la ntmplare. n luarea deciziei, pe lnga argumentul realizarii unor economii importante, se iau n calcul obiectivele companiei si sistemul de evaluare a performantelor. Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reduca timpul petrecut cu generarea informatiilor financiare, n favoarea celui folosit pentru interpretarea si utilizarea acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a acestui gen de

informatii. Cu alte cuvinte, n locul departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un partener extern care sa-si asume responsabilitatile respective. n acest caz outsourcing ofera mai multe avantaje. Sunt eliminati timpii morti. Firma de outsourcing are timpul evaluat pe proceduri, nu se mbolnaveste si nu intra n concediu de odihna sau de maternitate. Onorariul este sub suma salariilor personalului din cadrul fostului compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine pregatiti, au acces la informatii si sunt la curent cu toate modificarile legislative. Lucrnd concomitent cu mai multe companii, ei au o experienta bogata si stiu care sunt solutiile adecvate specificului clientului. Managerii scapa de hrtogarie. Firma de outsourcing se poate ocupa de ntocmirea situatiilor financiare, de elaborarea rapoartelor, de managementul costurilor, de ncasari, plati etc. Un manager care se decide sa scoata n afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o problema delicata, cea a oamenilor care, pana mai ieri, faceau treaba preluata de firma de outsourcing. Cele mai multe organizatii nu pot face fata acestor probleme fara asistenta departamentului de resurse umane. Daca angajatii sunt n totalitate disponibilizati, pe termen scurt, firma poate avea surprize neplacute. Plecarea acestora are impact negativ asupra angajatilor din cadrul altor departamente, care se simt demoralizati, cred ca afacerea este n declin si ca locul lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii scade, ncepe fluctuatia de personal.

Pasi n luarea deciziei de a apela la outsourcing 1. Identificarea activitatilor de baza ale companiei, a celor care asigura avantajele comparative si genereaza profit. Activitatile care nu intra n aceasta categorie, deci cele care nu sunt pe lista prioritatilor pentru

investitii, resurse, atentie deosebita din partea managementului, pot face obiectul outsourcing-ului. 2. Identificarea obiectivelor urmarite prin outsourcing. 3. Stabilirea gradului de implicare a firmei de outsourcing n activitatea delegata. 4. Evaluarea impactului asupra resurselor umane si prevenirea situatiilor de criza. 5. Stabilirea costului procesului de outsourcing si raportarea acestuia la costurile curente. 6. Selectarea firmei de outsourcing. Chiar si ntreprinderile mici si mijlocii pot beneficia de avantajele outsourcing-ului financiar-contabil. Presupunem, spre exemplu, ca o firma are un serviciu financiar-contabil alcatuit dintr-un contabil (cu un salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un salariu brut de 150 USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de 400 USD) si un director financiar (cu un salariu brut de 600 USD). Pentru toti acesti angajati, firma plateste 30% CAS, 5% pentru somaj, 7% pentru fondul de sanatate, 1% pentru fondul de risc si accidente , 1% comisionul Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de salarii de 1.300 USD - angajatorul plateste statului 572 USD. n final, departamentul financiarcontabil costa 1.872 USD/luna. Firmele de outsourcing preiau functia financiar-contabila contra unui onorariu de 600-800 USD si suplinesc munca tuturor angajatilor, n jumatate din timpul initial. Lucreaza sub contract, au termene limita precise, nu intra n concediu, nu cer mariri de salariu, nu fac greva. Mai mult, avnd acces la

informatii de ultima ora si lucrnd pentru clienti cu activitati diverse, pot fi consultate n luarea deciziilor strategice. Serviciile prestate de firmele de outsourcing adauga valoare afacerilor clientilor. Gigantul american Microsoft este adeptul delegarii tuturor activitatilor n care nu exceleaza. Aceasta politica este aplicata global, n fiecare tara n care compania este prezenta oficial. Microsoft se limiteaza sa faca ceea ce stie mai bine: sa conceapa programe. Chiar si productia fizica (fabricarea CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing, la o societate din Irlanda, afirma Paul Miches, director Canale de Distributie la Microsoft Romnia. si n Romnia, majoritatea activitatilor au fost delegate catre alte firme. Spre deosebire de alte companii din domeniu, Microsoft nu vinde nici un produs n mod direct. n Romnia firma americana comunica n mod regulat cu 1.500 de companii de IT si are 600 de reselleri care se ocupa de comercializarea si serviciile propriu-zise. Rolul acestora este sa vnda strategiile de marketing, precum si sa promoveze pe piata produsele Microsoft Romnia. Distributia produselor pe canalul dintre fabrica si reseller se face de asemenea prin parteneri. Acestia importa produsele din Irlanda si i aprovizioneaza apoi pe reselleri. Este foarte important, n Romnia, ca aceasta activitate sa fie realizata de firme care au experienta n lucrul cu vama. Acestea cunosc foarte bine procedurile vamale si, nu n ultimul rnd, pe cei care trebuie sa le aplice. Microsoft Romnia este un birou de sell si marketing, care are rolul de a gestiona relatiile cu acesti parteneri. Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizeaza preponderent marketingul direct. Aceasta nseamna trimiterea de diverse materiale informative, cu privire la noi produse sau preturi promotionale, si de invitatii la actiuni de prezentare, clienti, potentiali clienti si parteneri. Pentru aceste activitati, n toata lumea, Microsoft apeleaza la firme de fulfillment. Acestea au

rolul sa puna n practica, din punct de vedere logistic, strategiile de marketing concepute de producatorul de softuri. Costurile ar fi fost mult mai mari daca am fi folosit propria logistica pentru aceste actiuni. Ar fi trebuit sa investim bani intr-o retea de calculatoare si sa avem personal instruit care sa introduca informatiile n baza de date. Actiunile trebuie sa se desfasoare n perioade scurte de timp. Ar fi necesar un ntreg departament care nu ar avea o activitate constanta, spune Paul Miches. Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment din Romnia, compania Open Public Services. n permanenta sunt trimise resellerilor, dar si consumatorilor finali prospecte, CD-uri cu programe test, materiale promotionale etc. OPS gestioneaza si bazele de date ale Microsoft. n pachetele cu programe sunt introduse formulare pe care cumparatorul, daca doreste, le completeaza cu datele personale si le trimite catre OPS. Astfel, el este introdus n baza de date a companiei, primind apoi prin posta diverse materiale informative. Bazele de date permit estimarea eficientei unor actiuni promotionale. Din baza de date sunt selectionate de catre outsourcer, n functie de criteriile stabilite de Microsoft, persoanele care vor fi invitate la o anumita actiune. Tot firma de fulfillment se ocupa de tiparirea invitatiilor, punerea n plicuri si trimiterea lor. Apoi se nregistreaza n baza de date persoanele care confirma participarea, cele care participa la actiune si, n final, cele care n urma actiunii promotionale devin clienti. n prezent, plata activitatilor de fulfillment se face conform unui tarif stabilit pentru fiecare operatiune. Exista un pret pentru operatiunea de punere n plicuri, pentru expediere, pentru introducere n baza de date etc. , declara Paul Miches.

2.5.6 Cautarea directa (head-hunting)

Patronul poate tot folosi elementele de cautarea directa (head-hunting) ca si agentii de recrutare. Dar aceasta necesita mult timp si bani si de mai multe ori mai convenabil va fi apelarea la agentii de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting si au foarte multe informatii despre candidati potentiali. Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie sa cunoasca aceasta metoda, n caz contrar folosirea ei poate sa duca la nici un rezultat si irosirea timpului foarte scump. n primul rnd, firma trebuie sa ofere foarte buni conditii pentru atragerea specialistilor care la moment nu sunt cointeresati n schimbarea locului de munca. De mai multe ori candidati sunt cointeresati de un salariu mai mare, cariera ,munca interesanta, etc. Dar trebuie luata n considerarea experienta mai multor manageri de resurse umane, care spun ca candidatul care se motiveaza numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru n echipa. De aceea patronul trebuie sa ia n considerare motivarea candidatului. Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidati potentiali. Aceasta este cea mai grea etapa. Deseori patronul nu stie pe cine se recruteze. Se recomanda studierea personalului din firme care are aceiasi domeniu de activitate. Atragerea specialistilor din firme mari n firme mai mici va fi mai grea si patronul trebuie sa ofere conditii atractive pentru candidati. Mai usor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea ntr-o firma mai mare si mai recunoscuta sau pe un post mai nalt deja motiveaza pe candidati foarte mult. Apoi se trece la colectarea informatiilor despre candidati potentiali: firma unde lucreaza, post care ocupa, salariu, telefon, studii, experienta, realizarile, date

personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obtinerea acestor informatii. Pentru aceasta se apeleaza la persoane (informatori) care pot da niste informatii despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea informatiilor trebuie realizata pe ascuns, pentru ca sa nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele vnatori vin n sediu firmei n calitate de clienti si prin simple ntrebari afla foarte multe informatii (adresa, telefon candidatului interesant etc). Practica arata ca cel mai bine se dezleaga la vorba secretare si vnzatori. Aceasta etapa consuma foarte mult timp. si uneori dureaza saptamni si chiar luni ntregi. Dar pentru gasirea unui manager bun cu experienta pentru postul foarte important merita asteptat 2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, noi suntem gata sa asteptam si jumatate de an, dar cu o conditie daca o sa gasim stea. Pe baza informatiilor colectate se face trierea candidatilor si apoi se invite la interviu 2-5 candidati , deoarece n cazul head-hunting candidatului se propune un post de munca si nu participarea ntr-un concurs unde vin nca 50 candidati si head-hunting se transforma ntr-o recrutarea traditionala. De obicei pentru prima ntlnire patronul invita pe candidat potential la o cafea, sau la o cina ntr-un restaurant unde el propune post de munca si negociaza cu candidatul. Aceasta ntlnire tot se face pe ascunse, fara sa afle firma unde lucreaza candidatul, n caz contrar toata operatiunea destinata atragerii candidatului va avea esec.

2.5.7 Internet
Internet-tehnologii se raspndesc cu viteza luminii si n ultimul timp se folosesc n toate domeniile ntre care si recrutarea personalului. Numarul de utilizatori a crescut foarte repede n ultimul timp ( vezi figura 13). n Romnia n anul 1998 era numai 160 mii de utilizatori ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimeaza circa 1,8 milioane de

persoane care vor accesa n mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor, peste 75 %, au vrsta ntre 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre utilizatori care folosesc regular Internet-ul, iar numarul persoanelor care folosesc Internet din cnd n cnd n Romnia a depasit 1,2 milioane n anul 2000. Toate aceste persoane sunt potentiali candidati pentru ocuparea unui post. Figura Nr. 13 - Numarul de utilizatori ai Internetului n Romnia mii) (n

Sursa: revista Biz 222001

Un specialist din agentia de recrutare Metropolis din Rusia (aceasta agentie de recrutare cu peste 650 de angajati n 55 agentii din marele orase, ocupa locul 3 n topul agentiilor de recrutare) spune: n 1992, 95 % din CV soseau prin posta obisnuita sau persoane depuneau direct n sediu nostru si numai 5 % vineau prin fax, astazi 70 % din CV vin prin posta electronica, 20 % vin prin fax si numai 10 % vin prin posta obisnuita, si nu mai primim CV n sediu nostru. n romnia n prezent situatia este la fel. Studiu facut de mine a aratat ca importanta Internetului a crescut farte mult n ultimii ani si n prezent 80 % din agentii de recrutare chestionate au pagina proprie unde publica anuturi de recrutare si CV cele mai bune. Toti sunt conectati la Internet.

Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt specializate n IT, comert, producatoare ecipamentelor electronice etc.80 % din ntreprinderele chestionate sunt conectate la Internet. Au aparut un numar considerabil al agentiilor virtuale de recrutare, care au baze de date uneori chiar si mai mari dect ntr-o agentie clasica. Accesul la aceste baze de CV deseori sunt gratuite precum si depunerea CV. Aproape toate au motoare de cautare care filtreaza CV dupa anumite criterii specificate, cea ce usureaza munca studierii CV-urilor pentru patronii. Toate aceste date arata importanta Internet-ului n activitatea ntreprinderii care creste din zi n zi, mai ales folosul care poate sa aduca n procesul recrutarii. Avantajele recrutarii pe Internet sunt urmatoarele : 1. Consum de resurse financiare este minimal. Utilizatorul plateste numai conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anuntului sunt, de obicei, gratuite. Costul crearii propriu site si promovarea ulterioara sunt mici n comparatie cu anunturi publicitare n ziare si reviste. 2. Consum de munca este destul de mic deoarece, cum am mentionat mai sus, multe site-uri au motoare de cautare, care economisesc timp. 3. Operativitatea. n timp foarte scurt, care foarte des atinge cteva minute, se pot gasi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se cauta. 4. Numarul de accesari a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte mare si poate concura chiar si cu tirajul revistelor si ziarelor. De exemplu, site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost accesat de

164.410 de ori de pe 10.385 calculatoare diferite ntre 1 si 7 iulie 2001*. Un sondaj efectuat de catre revista Biz n martie anului 2001, la care au participat 4000 de persoane, a aratat ca cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se ocupa 41,3% din utilizatori. Date despre alte site-uri de joburi sunt prezentate n tabelul nr 2. 5. Forta de munca recrutata pe Internet este nalt calificata si cu studii superioare si tnara. Specialisti de la www.HumanResources.ro au realizat un studiu si au desenat un portret al candidatilor care depun CV-ul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un numar de 6000 persoane, CV-urile carora se afla n baza de date on-line a siteului. Rezultate obtinute n urma studiului sunt urmatoare: * Sursa: www.traffic.ro

*sursa:Biz 302001

Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt urmatoare: 1. Aceasta metoda este inutila n cautare unor categorii de

specialisti si mai ales muncitorilor calficati si necalificati. sansa de a gasi un top-manager bun prin Internet este foarte mica. 2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes n afara

Bucuresti si altor orase mari din Romnia. 3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai putin

informative n comparatie cu CV-uri clasice. Deobicei, cnd se publica un anunt sau CV se complecteaza o forma standardizata, care nu prea permite sa redacteze un anunt de angajare pentru patroni sau un CV pentru cei care cauta un post de munca. Acest dezavantaj poate fi depasit prin redactarea cmpului alte informatii pe care au majoritatea formelor. Putine informatii prezentate n eCV-uri (CV electronice) necesita o munca suplimentara pentru verificarea lor si aflarea datelor suplimentare despre candidat. n Ronet (Internetul romnesc) n prezent sunt nregestrate peste 100 de site-uri specializate n joburi. Dupa continutul ele se clasifica n :

Site-uri ale agentiilor de recrutare. Aproape fiecare agentie de recrutare care se considera competenta si profesionala are propriu site, unde publica posturi vacante si CV-uri fara adresa si numele si pentru aflarea informati suplimentare trebue contactata agentie.De exemplu, este foarte popular site-ul agentiei de recrutare Snelling Personnel Services www.snelling.ro .

Versiuni electronice ale revistelor si ziarelor care au rubrica cu anuturi de recrutare.De exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular ntre specialisti n domeniul economic si studenti.

Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu locuri de munca vacante si unde deobicei patronul publica anunturi pentu complectarea posturilor vacante. Una din firmele care prin intermediul propriu site recruteaza personal este Dialog(www.dialog.ro). si n sfrsit site-uri agentiilor virtuale de recrutare, care sunt cele mai populare ntre persoane care cauta un post de munca. www.BestJobs.ro, www.MyJob.ro, www.munca.ro apartin acestei categorii de site-uri precum si alte. Chiar si daca numarul de site-uri, care deservesc piata muncii este foarte mare, totusi 75 % din totalul accesarilor nregestreaza numai 5 cele mai populare site-uri (vezi tabelul Nr.9) Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)
Tabelul Nr.9
Nr. Vizitatori (1.07.2001+Crestere Scadere Afisari (1.07.2001+Crestere

07.07.2001) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Site-ul www.BestJobs.ro www.HumanResources.ro www.MyJob.ro www.1Job.ro www.ITgenerator.com www.munca.ro www.ITclimber.com www.JobSite,ro www.bursamuncii.ro www.job-consulting.ro 10385 7229 4482 3438 2973 1672 1218 1071 720 501 +669 +1066 +498 +123 +333 -77 -194 +51 -17 -84

07.07.2001) 164410 103580 47562 27848 32554 13555 10585 2124 3271 988 -Scadere +61 +15280 +8086 -1406 +4551 +162 -3768 +6 -267 -192 % 28,42 19,78 12,26 9,41 8,13 4,57 3,33 2,93 1,97 1,37

www.trafic.ro este un contor al accesarilor site-urilor nregistrate. Contarea accesarelor se efectuiaza indiferent de tara de provenenta a vizitatorilor. Informatii suplimentare privind tara de proveneta a accesarilor, ultimii 100 de vizitatori si ora accesarii. De exemplu, daca se acceseaza site-ul din sediul Connex, atunci n la Trafic.ro se va afisa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la Internet sau totalitatea calculatoarelor n retea conectate la internet prin Server-ul propriu al retelei interne.) Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru ca el trebuie sa eie n considerare popularitatea site-ului, daca doreste sa publica un anunt de angajare, deoarece de popularitatea site-ului depinde cti candidati potentiali o sa vada anuntul. Un alt criteriu, care trebuie luat n considerare cnd se alege un site de joburi este marimea bazei de date electronice la care candidatul sau patronul are acces. De exemplu, pe data de 7.07.2001 n baza de date al site-ului www.BestJobs.ro au fost nregistrate peste 25000 de CV si 500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate concura dupa marimea cu baze de date al agentiilor de recrutare, iar numarul de oferte de angajare depaseste orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ e-baze de date create ntr-o seara nici nu se compara cu baze al agentiilor de recrutare, care au acumulat pe parcursul anilor.

n caz n care a fost publicat un anunt de angajare, patronul trebuie sa tina seama, ca majoritatea candidatilor se uita pe anunturi recent publicate (5-10 zile). De aceea patronul trebuie sa actualizeze anuntul si sa modifice continutul daca este posibil n functie de eficienta ultimului anunt. Prin modificarea denumirii si descrierii postului pot fi agatate candidati care auvazut anuntul anterior, dar au ignorat. Unele dintre site-uri au sectiune cu articole, recomandari, teste on-line, stiri din domeniu, legislatie care pot ajuta pe manager n procesul recrutarii si selectiei. Mai jos sunt descrise cteva site-uri de joburi care pot fi utile n procesul recrutarii si selectiei.

www.ejobs.ro Este un site care listeaza att oferte, ct si cereri de locuri de munca. Are mai multe siteuri partenere, ceea ce face ca informatiile sale sa aiba un numar potential considerabil de cititori. www.bursamuncii.ro Site fara administrator, precizat care prezinta n prima pagina informatii privind numarul de locuri de munca disponibile n Bucuresti, clasificate pe studii. Aceste informatii se actualizeaza saptamnal si sunt furnizate de Agentia Municipala de Ocupare si Formare Profesionala Bucuresti. Site-ul ofera posibilitatea cautarii de cereri/oferte de munca sortate pe localitati, nu si pe profesii. Se pot nregistra CV-uri on-line (se accepta si fotografii) sau oferte de job-uri on-line. Exista si posibilitatea abonarii la un newsletter. www.easthunter.com Site elvetiano-canadian care asigura servicii internationale legate de piata muncii. Are reprezentanti n Canada si n mai multe tari europene, intre care si Romnia, pentru fiecare existnd site-uri nationale si firme partenere. n Romnia firma partenera este

Kontakt Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul ofera servicii gratuite de cautari de job-uri si publicari de CV-uri pentru candidati, respectiv cautari de CV-uri si publicari de job-uri pentru firme si agentii de recrutare. n prima pagina se listeaza numarul de clienti nscrisi. Exista help si lista de ntrebari frecvente pe grupe de utilizatori. Fiecare site national are o pagina de stiri si link-uri utile n domeniu. Serviciile site-ului includ si traduceri profesionale, nregistrare off-line, precum si dezvoltare web si business to business international pentru firme.

www.itclimber.com Site n engleza al Rogenerator SA Bucuresti, care faciliteaza recrutarea specialistilor IT din Europa de Est si din alte tari n curs de dezvoltare de catre companii locale si occidentale. Listeaza numarul de specialisti nregistrati si numarul de oferte de job-uri. Exista link pentru testarea gratuita a capacitatilor profesionale (400 de teste pentru specialistii IT) la www.brainbench.com, ceea ce poate creste sansele profesionale. Exista stiri internationale de ultima ora n domeniu. Se pot cauta job-uri dupa cuvinte cheie. Specialistii IT se pot nregistra gratuit pentru a gasi job-uri, pentru a alcatui un CV adecvat si pentru a fi notificati cnd se ivesc job-uri apropiate calificarilor lor. Companiile beneficiaza, contra cost, de avantaje legate de recrutare-selectie rapida si multicriteriala.

www.job2all.com Site al Job2all International cu versiune si pentru Romnia. Contine un motor de cautare a candidatilor dupa diferite criterii si oferte de munca pentru orice domeniu. CVurile din baza de date beneficiaza de publicitate n Romnia, Olanda, Italia, Spania si Germania. Pe site se gaseste un job-engine cu 12 optiuni de cautare sau cautare avansata (pentru o persoana deja cunoscuta). Exista si facilitate de adresa e-mail. Site-ul contine un ghid legislativ concis privitor la dreptul la munca n Romnia. La piata muncii exista un buletin informativ lunar.

www.job-consulting.ro Site fara administrator precizat, unde candidatii si pot nscrie un CV on-line n baza de date. Ei beneficiaza si de multiple sfaturi si exemple privind alcatuirea unui CV, a unei scrisori de intentie ca si n privinta prezentarii la interviu. Pe site exista si 11 teste legate de resursele umane si abilitatile psiho-sociale. Firmele dispun de un formular on-line de precizare a datelor despre candidatii cautati. Angajatorii beneficiaza de sfaturi privind intervievarea, criteriile de alegere a candidatilor, etapele selectiei, greselile care se fac n acest proces, trucurile recomandate unui bun ascultator (la interviu) si cele 11 teste de mai sus. Din site nu reiese clar cum se pot cauta n bazele de date ofertele/cererile de locuri de munca. http://jobs.uite.ro Site cu anunturi de cereri/oferte de locuri de munca. Prezinta doar anunturi care pot fi plasate gratuit de utilizatori nregistrati. www.munca.ro Site fara administrator precizat pentru cereri/oferte de lucru. n prima pagina se listeaza ultimele zece job-uri si exista posibilitatea nregistrarii. Exista o pagina de linkuri spre site-uri internationale din domeniu. Solicitantii de locuri de munca pot sa-si completeze CV-ul, sa contacteze angajatorii sau sa fie contactati de acestia. Ofertantii de locuri de munca pot, n urma nregistrarii, sa contacteze solicitantii sau sa fie abordati de catre acestia. www.snelling.ro Site n engleza al companiei Snelling Personnel Services. Prezinta compania si serviciile oferite clientilor. Contine statistici, inclusiv grafice, despre profilul clientilor, locurile de plasare a lor si serviciile oferite pna n prezent. Site-ul trateaza n detaliu serviciile de recrutare, consulting n resurse umane ca si de training oferite de firma. Prezinta ofertele de munca la ora curenta pentru clientii Snelling. Se indica si datele de contact ale oficiilor din Bucuresti, Timisoara si Sofia (Bulgaria). www.HumanResources.ro

As vrea sa atrag atentie pe acest site al agentiei virtuale de recrutare care pe lnga servicii traditionale ofera si un alt serviciu modern si nou pentru Romnia care a pornit etapa noua n dezvoltarea Internetului si metodelor de recrutare. Am n vedere o aplicatie WAP de recrutare, disponibila pe adresa wap.HumanResources.ro , care a fost lansata n colaborare cu Connex. (Aplicatii WAP (acces la Internet de pe telefon mobil) sunt accesibile pe orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are doua sectiuni principale: WAP pentru candidati si WAP pentru angajatori. Prima dintre acestea contine o lista a celor mai recente oferte de munca la care utilizatorul poate apela si primi notificari despre pozitiile valide, direct pe telefonul mobil. MyMessenger este un instrument care i informeaza pe candidati despre toate evenimentele importante afisate pe site. A doua sectiune pune la dispozitie angajatorilor o serie de statistici si posibilitatea de a adauga noi oferte. n ultimul timp multe ntreprinderi romnesti si-au creat paginile-Web proprii si chiar site-uri ntregi, dar rar cine foloseste popularitatea paginilor proprii n scopul recrutarii, adica publicarea pe site-ul sau pagina anunturilor de recrutare. Experienta din alte tari arata, ca pe site propriu mai usor de agatat un specialist bun n domeniu n care lucreaza societatea. n concluzie: Internet-ul astazi este cel mai dinamic domeniu, importanta lui creste din zi n zi si viitorul apartine Internetului, asa ca nu ratati sansa si folositi Internet pe deplin, n toate domeniile, mai ales n scopul recrutarii.

2.5.8 Recrutarea n institutii de nvatamnt

Multe organizatii prefera sa creasca specialisti n interiorul organizatiei. Ei prefera sa angajeze studenti fara experienta n munca, fara examen de licenta promovat. Aceasta metoda este utilizata foarte des de catre firmele de marime medie si mare, care au nevoie de angajati cu studii superioare. Studenti pot oferi multe avantaje pentru firma.

 n primul rnd, toti manageri si specialisti n alte domenii excelenti din Romnia, care lucreaza pe posturi importante din companiile mari romnesti si multinationale, cndva au fost tot studenti. Patronul, care angajeaza pe studenti, are o sansa foarte mare de a descoperi talente ntre aceste studenti. n al doilea rnd, studenti au gndirea moderna, dinamica, inovatora n comparatie cu specialisti care au 40-50 ani. Companiile moderne, si mai ales din domenii IT, prefera se angajeze oameni tineri, si influenta acestor oameni este redata prin dezvoltarea dinamica si ntarirea pozitiilor competitive a acestor firme. n al treilea rnd, munca studentului este mai ieftina dect unui specialist cu diploma. Multi studenti doresc sa se angajeze mai mult pentru experienta, dect pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studenti care doresc sa lucreze ntr-o firma multinationala numai pentru experienta, fara nici un salariu. Toti studenti sunt viitorii specialisti cu diploma, iar recrutarea studentilor din anii terminali este cu mult mai ieftina, dect peste 1-2 ani cnd ei o sa vina n sediul firmei cu diploma. n caz n care sa luat decizia de recrutarea studentilor si absolventelor, recrutarea n institutii de nvatamnt se va bucura de mai mult succes, dect recrutarea lor prin alte metode. Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat. Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este ca recrutarea e imposibila in unele perioade ale anului ( vacante, seseuni).

n mai multe institutii exista multe organizatii care promoveaza recrutarea studentilor, si care pot ajuta pe managerii din firme n procesul recrutarii si selectionarii a studentilor si absolventilor. Una din cele mai mari organizatii este AIESEC. Aceasta organizatia are reprezentantii n mai multe institutii de nvatamnt superior economic din tara si face parte din organizatia internationala cu sucursale n 85 de tari din lume. AIESEC are o baza de date numeroasa cu CV-uri a studentilor din nvatamnt superior economic, care depaseste 2000 de CV-uri. Multe firme internationale, precum si romnesti, colaboreaza cu aceasta organizatia n scopul recrutarii studentilor din domeniu economic. Cu ajutorul AIESEC se organizeaza n cadrul ASE si alte universitati din tara Zilele Carierei unde firmele organizeaza prezentari cu standuri, unde si prezinta oferte de angajare, iar studentii pot depune CV-uri. n aprilie 2001, la zilele Carierei au participat peste 20 de firme. AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea, selectionarea preliminara a studentilor si prezentarea 10-15 CV a celor mai buni studenti. n acest caz, se poate spune ca AIESEC este o agentie de recrutare care cauta personal ntre studenti. Partenerii acestei organizatiei sunt multe firme dinamice si inovatoare din Romnia, din care fac parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria Creditanstalt, BCR, KPMG si alte. Organizatii asemanatoare exista si n cadrul Universitatii Politehnice, Universitatii din Bucuresti si altor institutii de nvatamnt superior din Romnia.
Pentru recrutarea n institutii de nvatamnt se poate apela la cadre didactice, care pot organiza procesul recrutarii sau recomanda pe unii studenti, caracteriza pe ei din punct de vedere profesional. n unele firme de stat sa pastrat traditia de pe vremea comunista, care se refera la trimiterea cererii n institutii de nvatamnt pentru angajarea absolventilor. Iar institutii organizeaza repartizarea voluntara a absolventilor pe posturi libere. De obicei aceasta

actiune se organizeaza n lunile mai august si este gratuita pentru firme, ceea ce poate reduce bugetul destinat completarii posturilor vacante si noi create. Dar de aceasta forma de recrutare se foloseste numai n mare parte ntreprinderi de stat, iar ea poate aduce multe avantaje si pentru firme private.

Se mai pot redacta anunturi de recrutare si afisarea lor n incinta institutiei de nvatamnt ( daca permite rectoratul sau decanatul afisarea anunturilor ). Se mai pot organiza si prezentari n institutii de nvatamnt, care joaca doua roluri. n primul rnd se organizeaza promovarea firmei si n al doilea rnd, se pot recruta studenti din cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arata, ca studentii cu placere vin la diferite prezentari, mai ales daca se organizeaza de firme recunoscute. Adeseori, studentii apreciaza posibilitatea de a discuta cu cineva din propria specialitate, dar aceasta practica poate dilua obiectivul recrutarii, daca specialistul nu este bine pregatit pentru activitate de recrutare.
La planificarea unei campanii de recrutare institutii de nvatamnt, specialistul n resurse umane trebuie sa stabileasca, pentru nceput, cte institutii sa viziteze. S-a constat ca eforturile mai intense de recrutare la un numar mai mic de institutii cu profitul adecvat au eficienta mai mare dect recrutarea dintr-un numar mare de institutii. Universitatile sunt alese, de regula, pe baza experientei organizatiei cu fosti absolventi, a reputatiei scolii, a localizarii geografice. Odata ce institutii de nvatamnt au fost alese, expertul n recrutare face eforturi de a populariza numele organizatiei, de a crea o buna reputatie a acesteia n rndurile studentilor si de a raspndi informatii detaliate despre tipurile de cariere care se pot construi n cadrul organizatiei. Pe lnga institutii de nvatamnt se mai pot face recrutari si n campusuri studentesti.

Interviurile n campus si n institutii de nvatamnt sunt, n general, urmate de invitatii de a vizita organizatia, adresate candidatilor celor mai buni. Aceasta vizita trebuie planificata cu atentie, astfel nct sa se creeze o impresie buna.

2.5.9 Baze de date proprii

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidati. Dar foarte putine din ele pastreaza aceste CV-uri si organizeaza propria baza de date asemanatoare cu cele de la agentii de recrutare. Ulterior propria baza de date poate economisi substantiv timp si bani, cnd apare nevoie de personal. Binenteles, ca mai usor sa lucrezi cu persoane care activ cauta loc de munca la moment dat, dar daca de luat n considerare ca o persoana se afla n cautarea unui nou post de lucru, n medie, o data n 2-3 ani, si perioada cautarii active dureaza 3 luni, atunci la anunt publicat o sa raspunda numai 10% din candidati potentiali. Folosirea bazei de date poate mari aceasta cota. Agentii de recrutare n mare parte se bazeaza pe baza de date proprie si ncep cautarea candidatilor din propria baza de date. Ce mpiedica folosirea bazelor de date n cadrul ntreprinderilor din Romnia. Folosirea propriei baze de date are urmatoarele avantaje: 1. Costuri de cautare primara sunt foarte mici. 2. Se largeste cercul de cautare n comparatie cu anunturi traditionale n massmedia. 3. n termeni foarte scurti se gasesc primii candidati. Dar ntretinerea si cautarea n baze de date are si urmatoarele dezavantaje:

1. Acumularea bazei de date dureaza ani ntregi. Utilizarea pe deplin este posibila dupa cteva ani. 2. ntretinerea bazei de date necesita munca si resurse suplimentare. 3. Unii candidati, CV-uri carora se afla n baza de date, pot fi deja angajate n functia avantajoasa si nu sunt cointeresati sa schimba loc de munca, sa stabileasca cu trai n alt oras (tara), pot sa schimba profesia. si ntradevar, n realitate numai 20-30% raspund la oferta de angajare. Pentru a depasi aceasta limita departamentul de resurse umane, care raspunde de gestionare a bazei de date, trebuie sa verifice odata n 2-3 ani date din baza de date. Baza de date organizata prost si la nivel primitiv poate ngreuna foarte mult lucru cu ea si prin consecinta folosirea pe deplin avantajelor n procesul recrutarii, pe care prezinta baza de date. Problema cea mai mare este punerea bine la punct a bazei de date. Pentru pastrarea datelor despre candidati se pot folosi doua tipuri de baze de date: 1. Baze de date computerizate; 2. Baze de date pe hrtie sau manuale; Fiecare tip are avantaje si dezavantaje lui. Pentru organizarea bazelor de date computerizate este nevoie de un soft specializat sau de un programator profesional care o sa elaboreze baza de date. Cunostintele superficiale n crearea si ntretinerea bazelor de date, cumulate de un manager resurse umane n cadrul facultatii de management sunt insufuciente pentru elaborarea unei baze de date pentru 5000-10000 de nregistrari.

Baze de date computerizate sunt supuse pericolului deteriorarii (virusi, stergerea/formatarea inconstienta, distrugerea hard-discului etc) cu mult mai mare dect baze de date pe hrtie, cea ce necesita resurse suplimentare pentru protejarea bazei de date.

ntretinerea este foarte usoara, daca baza de date este pusa bine la punct. Baze de date computerizate necesita munca suplimentara pentru introducerea datelor,dar ulterior foarte usor si comod se utilizeaza ea..

Mai multi utilizatori, de mai multe statii de lucru pot simultan utiliza baza de date, ceea ce este greu realizat, si n unele cazuri chiar imposibil, n cazul bazelor de date pe hrtie.

n cazul bazei de date computerizate, durata cautarii CV-urilor dupa un criteriu specificat este foarte scurta (0,5-5 secunde, n functie de soft utilizat, puterea calculatorului de procesare si marimea bazei de date).

Baze de date pe hrtie sunt mai putin costisitoare pentru initializare dar necesita munca suplimentara n procesul utilizarii.

Orice tip de baza de date, daca este organizat profesional, se poate usor utilizat.

Un moment foarte important n crearea si ordonarea bazei de date, este alegerea criteriilor de grupare a CV-urilor. De obicei CV-uri se grupeaza dupa profesii (managerii resurse umane, secretare, avocati, contabili etc). Aceasta gruparea usureaza ulterior cautarea si studierea CV-urilor din baza de date. n prezent, cnd calculatorul este prezent aproape la fiecare loc de munca ( am n vedere n cadrul administratiei) baza de date computerizata este mai

preferata. Dar pentru alegerea mai justificativa a tipului de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar, trebuie luate n considerare urmatorii factori: Numarul de CV-uri n baza de date; Frecventa accesarii;

Daca baza de date contine multe CV-uri nregistrate (5000-10000) se recomanda computerizarea ei. La fel daca se estimeaza acces foarte des la date, se recomanda folosirea bazei de date computerizate. n caz n care firma se dezvolta foarte repede si permanent angajeaza personal, frecventa accesarii bazei de date va fi foarte mare si cu ea se va lucra permanent. n acest caz baza de date neaparat trebuie sa fie computerizata pentru utilizarea eficienta. Folosirea bazei de date pe suport material (adica pe hrtie) este justificata, daca baza de date va ncorpora putine CV-uri (1000-2000), care sunt grupate n 10- 15 profesii/domenii si va fi accesata o data n 1-2 luni. Unele marele ntreprinderi din strainatate, care introduceau CV-uri n baza de date, au acumulat volumul imens de CV-uri (20.000-40.000 si mai mult) si au organizat n cadrul departamentului de resurse umane agentii de recrutare sau, n unele cazuri, contra plata, uneori chiar foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la baza de date proprie. Aceasta afacere se poate organiza si n Romnia n cazul detinerii bazei de date complexe. n concluzie, baze de date proprii bine organizate pot usura si cu mult iefteni procesul recrutarii n cadrul ntreprinderii, iar pentru eficienta maxima cautarea n baze de date proprii trebuie complectata cu alte metode de recrutare.

2.5.10 Candidati ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct n sediul firmei cu scopul angajarii. Aceste persoane vin neasteptat, deoarece firma n acest moment nu recruta activ, nu publica anunturi, nu apela la alte persoane sau organizatii n scopul recrutarii. De mai multe ori firma nu are nevoie de personal n aceste momente. Dar trebuie neaparat sa fie introduse CV-uri acestor persoane n baza de date proprie, despre care am vorbit n paragraf anterior. Candidati potential au 2 calitati n favoarea lor: 1. n primul rnd, ei ceva stiu despre firma si activitatea ei si de mai multe ori mai mult dect candidati recrutati prin metode traditionale. 2. n al doilea rnd, cum arata practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali ntreprinderii, n cazul angajarii. Aceste calitati trebuie sa ia n considerare patronul si sa traga mai multa atentie acestor candidati potentiali.

2.5.11 Recrutarea personalului vrstnic

Aceasta constituie o solutie mentionata adeseori n situatiile n care piata fortei de munca nu este suficient de bogata. Acestea categoriede persoane are nevoii diferite n ceea ce priveste regimul de lucru; unele doresc angajari cu norma ntreaga, altii doresc angajari cu jumatate de norma pentru a avea o ocupatie, a pastra legaturile sociale sau a-si suplimenta veniturile; iar altii dorind numai sa nvete ceva nou. Organizatiile apreciaza adeseori acest tip de personal datorita experientei, posibilitati unui program flexibil, rate reduse de absenteism, gradului mare de motivare si loialitate, precum si abilitatii de a instrui angajati mai tineri. Lucratorii mai vrstnici nu si ndreapta atentia catre anunturile n scopul recrutarii prezente n ziare, deoarece presupun ca organizatiile nu sunt interesate de persoane de vrsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie sa mentioneze n mod specific aprecierea

deosebita a experientei si maturitatii, sansa construiri unei a doua sau a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca si posibilitatea de a lucra, n timp ce beneficiaza si de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul cluburilor, asociatiilor si altor organizatii ale persoanelor mai vrstnice.

2.5.12 Recrutare de persoane handicapate

Daca handicapul nu mpiedica o persoana sa ndeplineasca functiile esentiale ale postului, organizatiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu mpotriva acestor persoane. De fapt ,de multe ori persoanele cu handicapuri reprezinta lucratori excelenti, care demonstreaza un nivel nalt de motivare si loialitate si care poseda abilitati care se pot masura cu cele ale lucratorilor obisnuiti. De exemplu, McDonalds a angajat un numar de 9 000 de persoane handicapate, n cadrul unui program special de recrutare si perfectionare n anul 1981. Ca si n cazul lucratorilor mai vrstnici recrutarea trebuie sa nceapa prin conceperea si publicarea anunturilor de recrutare, astfel nct sa ajunga la audienta tinta. Cnd se face evaluarea candidatilor handicapati, este esential ca acestia sa fie testati doar n privinta functiilor esentiale ale postului si sa li se asigure conditiile necesare ca acestia sa-si poata demonstra capacitatile de care dispun la ntregul potential. Conform OUG 102/1999 unitatile economice care au peste 100 de angajati trebuie sa angajeze handicapati, care trebuie sa constituie 4% din personal. n caz contrar se plateste taxa care va fi egala cu numarul posturilor neocupate de handicapati (personal*4%- handicapati angajati)*salariu minim brut pe economie. Conform OUG 40/2000, unitati economice care au organizat sectii speciale, unde cel putin 50% din personal sunt handicapati, atunci aceasta sectia beneficiaza de urmatoarele avantaje:

 Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime si utilaje; Scutire de plata contributiei aplicate asupra fondului de salarii destinata fondului special de solaridaritate pentru persoane cu handicap; Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

2.5.13 Oficiile de forta de munca si somaj

Ele se afla n cadrul Directiilor teritoriale de munca si protectie sociala. Exista 50 de oficii n resedinte de judete si 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidenta adusa la zi a cererilor de munca si a locurilor de munca disponibile. La servicii oferite de oficii de forta de munca si somaj se apeleaza cnd apare nevoie de muncitori calificati si necalificati. sansa de a gasi aici un specialist nalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mica. Chiar si daca a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie sa priveasca cu nencredere. Persoane foarte buni cu studii superioare si nalt specializate nu cauta un loc de munca n Oficii de forta de munca si somaj si nu pretind la ajutor de somaj. Ei pot gasi un loc de munca si prin alte metode. Cum si am spus mai sus, Oficii de forta de munca si somaj poate oferi un numar foarte mare de muncitori calificati si necalificati cum sunt lemnari, strungari, lacatusi, soferi sudori si de alte profesii. Aceasta patura este cea mai vulnerabila si dupa falimente si restructurari ei n primul rnd au ramas fara loc de munca si nu sunt foarte ceruti pe piata. Apelarea la serviciile oficiilor economiseste timp si bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentata n foarte scurt timp. Nu sunt suprancarcati secretare sau

manageri care se ocupa cu recrutare cum este n cazul publicarii anuntului ntr-un ziar, ceea ce economiseste bani si timpul managerilor.

2.5.14 Alte metode de recrutare

n scopul recrutarii se pot redacta anunturi si apoi amplasate n locuri unde circula multi candidati potentiali. De exemplu, foarte des pentru angajarea vnzatorilor, barmani, chelneritelor se afiseaza anuntul la ntrare. n asa fel este foarte repede recrutat personal necesar si cu costuri foarte mici.

ntreprinderea S.A Titan Masini Grele dupa ce a fost privatizata n 1997 avea numai 400 angajati. n ultimele trei ani numarul angajatilor a crescut aproape n 3 ori si tot mai are nevoie de personal. Amplasnd anuntul de recrutare la ntrare n ntreprinderea vecina S.A.Faur a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari si lacatusi de care avea nevoia. n acest caz a fost foarte bine ales locul amplasarii anuntului. S.A. Faur este o ntreprinderea foarte mare unde lucreaza foarte multe persoane cu profesii necesare si ambele ntreprinderi produc strunguri si unelte industriale. Zilnic sute de angajati potentiali de doua ori pe zi trec pe lnga anuntul afisat unde se ofereau conditii cu mult mai bune si nu n ultimul rnd stabilitatea, care nu era prezenta la S.A. Faur unde s-au facut multe concedieri n ultimul timp. Se mai pot gasi candidati pentru ocuparea postului vacant distribuind invitatii pe strada sau n alte locuri unde circula candidati potentiali. Studierea anunturilor publicate de catre candidati n scopul angajarii n ziare si reviste poate economisi timp si bani n cazul recrutarii pentru posturi putin importante unde nu este necesara specializarea si experienta.

2.5.15 Evaluarea procesului de recrutare

Ca toate celelalte activitati de resurse umane, si procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutarii, utilizate de organizatie de-a lungul existentei sale, poate ajuta specialistul n resurse umane sa anticipeze timpul si bugetul necesar pentru urmatoare campanie de recrutare, sa identifice metodele de recrutare care genereaza cel mai mare numar de candidati bine pregatiti si sa evalueze performantele personalului care se ocupa de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocupa de recrutare

n evaluarea performantei angajatului care se ocupa de recrutare, managerul de resurse umane trebuie sa tina seama de dificultatea gasirii candidatilor potriviti, precum si de posturilor care trebuie sa fie ocupate. De exemplu, celui ce recruteaza i va fi mult mai usor sa gaseasca 10 muncitori calificati dect 10 ingineri. n continuare, se va tine seama de numarul de candidati selectati si care vor fi angajati, precum si de performantele la locul de munca ale celor angajati. Evaluarea surselor de recrutare n cazul n care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie sa faca o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la urmatoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor si metodelor de recrutare le reprezinta costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numarul de candidati si performantele la locul de munca ala celor nou angajati. n general, angajarea pe baza recomandarilor membrilor personalului organizatiei reprezinta metoda cea mai rapida si cea mai putin costisitoare. Anunturile n ziare si recrutarea n campusuri sunt de mai mare durata si necesita costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agentilor de plasare de personal se situeaza ntre celelalte

doua metode mentionate, ca durata a procesului de recrutare, nsa este cea mai costisitoare metoda. Diferente calitative ntre sursele de recrutare Studiul calitatii diferitelor surse de recrutare ofera cteva puncte de vedere interesante. Se pare ca posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin promovarea angajatilor existenti, sau prin intermediul recomandarilor; de asemenea, cei mai buni candidati si gasesc slujbe tot prin metode informale, utiliznd o retea de cunostinte care le cunosc abilitatile. Se pare ca numai slujbele cele mai putin atragatoare, sau candidatii cei mai putin promitatori apeleaza la metodele formale, cum ar fi anunturile din ziare. O serie de studii au aratat ca acei candidati angajati n urma unor recomandari, care sunt reangajati, sau care au trimis resume-uri din proprie initiativa, fara a fi solicitati au tendinta sa si pastreze posturile un timp mai ndelungat dect cei angajati prin agentiile de plasare de personal sau n urma anunturilor din ziare. S-au dat explicatii ale acestui fenomen. n primul rnd, candidatii care n urma recomandarilor, sau cei care sunt reangajati sunt mai corect informati n legatura cu organizatia si postul respectiv, deci accepta oferta de angajare n deplina cunostinta de cauza. Alta explicatie se refera la faptul ca cele doua categorii de resurse se adreseaza unor categorii de persoane, n termenii nivelului de cunostinte, ai ndemnarii si ai experientei. Oricine poate citi ziarul, dar probabil ca este nevoie de candidati cu mai mult initiativa pentru a expedia resumeuri nesolicitate sau pentru a afla despre existenta unui post liber, prin intermediul relatiilor personale. Mai mult, este probabil ca angajatii cu mai multa experienta sa aiba si sa utilizeze o retea de surse informale, pe cnd noi intrati pe piata fortelor de munca apeleaza mai degraba la ziare si la agentiile de plasare a personalului. Document Info Accesari: 866

Evaluarea candidatilor si metode de selectie

Resurse umane

ALTE DOCUMENTE Gestiunea resurselor umane CHESTIONAR DE CONTROL INTERN Intuitia diferentei dintre nevoile femeilor si ale barbatilor Eul social 42 DECLARATZII DE DRAGOSTE GESTIUNE PERSONAL DECIZIE ANGAJATOR Bazele spirituale ale prosperitatii FUNDAMENTELE TEORETICOMETODOLOGICE ALE MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE Mecanisme pentru consolidarea moralului si a

Evaluarea candidatilor si metode de selectie

3.1 Selectia ca process de

Cautare

evaluarea candidatilor
Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selectiei consta n identificarea dintr-un grup de candidati a acelor persoane care vor fi angajate si care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Ideal, oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine pregatiti, n medie, dect cei respinsi. Daca metodele de selectie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins. Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, n principal, pe folosirea formularelor de angajare si pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testari interviuri repetate, verificari amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de selectie este mai costisitor si dureaza mai mult, dar

se pot realiza beneficii importante prin selectia atenta si meticuloasa a candidatilor si reducerea riscului angajarii unor personae nepotrivite.. Organizatiile trebuie sa aiba personal care sa fie att calificat, ct si motivat, pentru a-si putea ndeplini rolul n cadrul organizatiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selectie foarte atenta, ori poate fi specializata dupa angajare, prin programe de pregatire extensive. Din aceste motive, o selectie superficiala poate duce la o crestere puternica a cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selectie corespunzatoare reduce cheltuielile postangajare. Detinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil sa genereze si sa implementeze un spectru larg de strategii, care sa raspund rapid unui mediu economic n schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gasiti, persoane capabile sa se adapteze schimbarilor strategice ale organizatiei si nu a celor corespunzatori numai unei anumite abordari strategice. n acest context, conceptul cei mai buni oameni vizeaza calitati precum inteligenta, abilitatile de comunicare imterpersonala , negocierea si legatura permanenta cu managementul.
Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selectia, timp disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea fortelor exterioare cum ar fi legislatia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramne n cursa si a fi evaluati n continuare. n figura 14 se arata ordinea n care pot fi folosite metodele de selectie. Adeseori, departamentul de resurse umane si asuma responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor cerere de angajare, a conduce primele interviuri si

teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai mulsi manageri sau supervizori intervieveaza candidatii care au trecut de prima etapa. n cele din urma se face verificarea referintelor, se prezinta ofertele, are loc examinarea medicala si apoi se finalizeaza angajarea. n tabelul 10 se prezinta procentajul de companii din SUA care utilizeaza diferite metode de selectie de personal, pentru angajare n 5 grupe diferite.
Orice Productie / Agenti Manageri / Functionari Specialisti post Servicii comerciali supervizori Numar de companii Test de aptitudini sau proba de lucru Examinarea medicala Test psihic Test profesional Test de personalitate Testare abilitati fizice Testul cu poligraf (detector de minciuni) 245 63% 57% 31% 27% 17% 11% 245 55% 43% 23% 14% 1% 1% 221 19% 57% 10% 14% 2% 12% 237 10% 47% 8% 14% 6% 2% 96 4% 46% 9% 3% 23% 1% 243 3% 45% 9% 5% 13% 1%

5%

2%

4%

2%

5%

2%

Tabelul 10 Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cteva clase de slujbe n SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. Personnel / Human Resources Management, 1996)

Figura 14. Ordinea obisnuita n care sunt folosite metodele de selectie

Un alt studiu a ncercat sa afle cine influenteaza hotartor decizia de angajare; s-a observat ca supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influenteaza, n cazul a 19% dintre companii.
n organizatii, deseori activitati de selectie sunt facute ntr-o mai mica sau mai mare masura de specialistii HR sau de manageri. n unele, fiecare departament intervieva si angaja separat. Multi manageri au insistat sa-si selectioneze personal singuri, deoarece erau siguri ca nimeni nu va selectiona mai bine dect ei. Acesta practica nca mai exista n unele organizatii , n special n cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabilitati si pierderea inutila timpului pentru recrutarea si selectionarea influientiaza negativ rezultetele. Mai bine ar fi ncredintarea recrutarii si selectiei specialistilor n acest domeniu .

n alte organizatii se face mai inti o preselectie de specialisti din departamentul resurselor umane si apoi conducerea face alegerea finala dintre candidati propusi.

Selectia angajatilor deseori se centralizeaza ntr-o unitate organizationala specializata, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dac ntreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de marimea organizatiei. Cateva motive importante n coordonarea functiilor angajarii ntr-o asemenea unitate sunt: Permite managerilor sa se concentreze asupra responsabilitatilor proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales n perioadele mai aglomerate. Poate duce la o selectie mai buna, deoarece e facuta de un specialist n domeniu cu experienta. Solicitantul este mai multumit de variatia de job-uri ce i se ofera, pentru ca departamentul coordoneaza recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toata ntreprindere. Costurile de selectie pot fi micsorate deoarece se evita un efort multiplu. Procesul de selectie are o importanta mare si pentru relatiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase si prost organizate, asteptarile inutile , testarile nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proasta. Selectia prost executata poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cladeasca sau ntreprinderii n totalitate. Un factor care n-ar trebui sa difere n procesul de selectie este felul n care este tratat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cnd mai multi membrii ai aceluiasi grup sunt tratati diferit . De exemplu , o firma avea nevoie de niste muncitori si n procesul selectiei femile aveau nevoie sa treaca un test de aptitudini mecanice , dar n cazul barbatilor, testul nu mai era necesar.

Este important ca procesul de selectie sa fie vazut ca o colectare de date care sa fie la fel pentru orice solicitant. Patronul trebuie sa acorde atentia stadiului de receptie candidatilor. Prima impresie a unei persoane despre firma se face n stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestata. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele si serviciile pe care le ofera poate fi influentata n acest moment. Orice angajat care intampina pe solicitanti, trebuie sa fie pregatit pentru ca sa se poarte curtenitor si prietenos cu candidatii. Daca nu sunt posturi libere, solicitantii trebuie anuntati n acest moment. Posibilitatile de angajare trebuie prezentate clar si onest.
L. Piter n cartea sa Principiul lui Piter a destins cteva tipuri de selectie cu o parte de umor. Dupa abordarea lui sunt doua categorii principale de selectie, care se divizeaza n mai multe tipuri.

1.

Selectia Engleza. Aici rolul principal n selectia joaca genealogie si cunostintele candidatului. Se evidentiaza mai multe tipuri de selectia engleza si anume: Selectia Engleza veche. Aceasta metoda se bazeaza numai pe genealogia candidatului; Selectia de amiral ia n considerare traditiile familiale. Parintii cu aceiasi profesia este cea mai buna dovada n favoarea candidatului. Selectia Engleza noua. Criteriu de selectie numai joaca parintii candidatului, ci calitatea si nivelul educatiei ( absolvirea scolii elite, Certificatul MBA, cunoasterea limbilor straine etc.)

2. Selectia Chineza presupune testarea amanuntita si din toate domeniile al candidatului. Selectia Chineza veche deseori se transforma n curse de supravetuire care dureaza mai multe zile. Candidatii sunt verificatii n toate domeniile, nclusiv si n filosofie si literatura. Selectia Chineza noua presupune folosirea testelor, chiar si daca mare parte a testelor au fost elaborate n afara Chinei. Selectia Chineza moderna presupune renuntarea la diferite teste si concursuri si redactarea anuntului de recrutare n asa fel, nct raspunsul sa vina numai de la o persoana, care o sa potriveasca ideal cerintelor postului vacant

3.2 Metode de selectie

3.2.1 Evaluarea CV-urilor
Aceasta este prima triere a candidatilor n majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate n CV-ul. Sunt multe cazuri cnd solicitanti furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent sa analizeze datele din CV-uri si date suspecte trebuie verificate n timpul interviului sau cu orice alta metoda. Tehnic vorbind, un rezumat folosit n locul unui formular trebuie tratat de patroni ca si cum ar fi un formular. Dar trebuie luat n considerare ca fata de un formular pregatit de un patron, CV-urile contin doar informatii pe care candidatii doresc sa le ofere. Unii patroni solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular pentru ca aceleasi informatii sa fie cunoscute despre toti candidati. n acest caz, indivizilor care trimit prin posta CV-uri trebuie trimise o scrisoare de multumire si un formular pe care sa-l returneze completat pna data stabilita.

Evaluarea obiectiva a CV-urilor (resume-urilor), atunci cnd acestea sunt n n 13313v2122n umar foarte mare, se poate face daca le grupati n 3 categorii: grupa candidatilor pe care, cu siguranta, i veti intervieva; grupa candidatilor pe care ar fi posibil sa-i intervievati; grupa candidatilor pe care nu i veti intervieva. La evaluarea resume-urilor, ncercati sa raspundeti la urmatoarele ntrebari:

Ct de bine date prezentate n CV corespund cerintelor postului?

Sunt compatibile educatia si experienta de lucru a candidatului cu cerintele postului?

Sunt prezente n resume-ul candidatului perioade albe (ascunse) n istoricul angajarii sale?

S-a dat mai multa importanta sectiunii referitoare la hobby-uri dect celei referitoare la angajarile anterioare ale candidatului?

Cum arata resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?

Este realizat resume-ul dupa un anumit sablon?

3.2.2 Primul interviu de selectie

n unele cazuri , nainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber , trebuie sa dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca este posibil sa se potriveasca vreunui post liber. n alte situatii interviul poate avea loc si dupa completarea formularului.

ntrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare job-ului. Aceste ntrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si disponibilitatile de munca daca are carnet de conducere , daca are vreo condamnare n ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste si altele, se constituie standardul minim. Orice solicitant care nu poate raspunde la ntrebari conform cerintelor nu va mai primi un formular pentru completarea. Deseori interviu initial este omis si ntrebarile din acest interviu sunt ntroduse n formulare. Iar la frsitul colectarii formularelor se ngramadeaza sute de formulare, din care peste jumatate nu corespund cerintelor minime si obligatorii. Analiza tuturor formularelor consuma mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu initial. Interviul structurat, n care intervievatorul are o lista cu ntrebari care cer raspunsuri scurte , este cea mai buna metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularele au o raspndire larga n selectia angajatilor. Bine ntocmite, ele servesc trei scopuri: (1) este nregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca; (2) ofera patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu; (3) este actul de baza al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie, locurile de munca anterioare, aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cteva referinte. Acestea trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil ct mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine n ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

Multe dintre aceste informatii pot fi verificate; trebuie nsa cunoscut faptul ca falsificarea acestor date nu este neobisnuita. Multe studii arata ca circa 20% pna la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date. La fel si cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utila.
n ncercarea de a elimina inacuratetea, multe formulare au o declaratie la sfrsit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: mi dau seama ca falsificarea acestui act duce la concediere daca voi fi angajat. Aceasta fraza reduce ntr-o masura oricare inacuratetea. Reprezentarea gresita a faptelor a fost folosita de multi patroni pentru a concedia fara probleme pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizatii folosesc formularele-cerere de angajare si resumeu-rile pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului, att din punct de vedere al edcuatiei, ct si al experientei. n afara de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidati. O a doua cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare consta n aplicarea unei scheme de notare ponderata. Formularul ponderat este mod n care patronii pot sa faca formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai ntai se foloseste o analiza a job-ului pentru a determina calitati, abilitati si caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate n functie de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul si efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici si pentru slujbe care nu necesita multi angajati, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o data la ctiva ani La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele ntrebari nedorite. Organizatiile nu trebuie sa faca discriminari la angajare n functie de vrsta, rasa, sex, religie sau nationalitate. n tarile occidentale organizatia care discriminat n functie de sex pe un candidat poate fi data n judecata. Aceasta nu nseamna ca este ilegal pentru cel care recruteaza personal sa se intereseze de aceste probleme n procesul de selectie. Ilegala este doar utilizarea acestor date pentru a actiona ntr-o maniera discriminatorie. Totusi, se recomanda sa se evite folosirea unor ntrebari cu acest subiect, ele fiind permise doar daca sunt strict legate de slujba. Angajatorul, n caz n care vrea sa respinga pe un candidat, trebuie sa gaseasca alt motiv, de exemplu, experienta insuficienta sau nivelul de prigatire slab etc. n plus, formularele cerere-angajare si interviurile trebuie sa evite ntrebarile care par neutre, dar pot cauza un impact negativ, daca sunt folosite ca standarde de selectie de exemplu, ntrebari despre greutate si naltime, statutul marital, informatii despre sotie si altele. Dar managerul de resurse umane trebuie sa stie ca poate si ca este necesar sa ceara orice informatii relative la postul scos la concurs, daca aceaste informatii sunt necesare. De exemplu, cnd se itentioneaza selectia unor sofer, candidatii trebuie sa fie ntrebati daca au ncalcat regulile de circulatie. Precizam ca, potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul are posibilitatea sa nu raspunda la anumite ntrebari, n situatia n care considera ca

informatiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesionala, sau ca ele privesc viata sa particulara.

Topica
Nume Adresa Locul de nastere Vrsta Religia Rasa sau culoarea Cetatenia Limba Sexul Informatii despre familie Greutatea si naltimea Arest

ntrebarea nerecomandabila
Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau chirie? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Vrsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate? Rasa, culoarea parului sau a ochilor? (solicitarea unei fotografii este nerecomandabila, de asemenea) Ce cetatenie aveti? Care este limba materna? Sunteti nsarcinata? Casatorit sau nu? Copii n perspectiva? Care sunt greutatea si naltimea dumneavoastra? Ati fost arestat vreodata?

Tabelul 11. ntrebari nerecomandabile Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)

COMPANIA C
Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile

Nume Adresa prezenta(numar,strada,oras,stat,cod) numar de telefon Alt numar de telefon Rude care lucreaza pentru firma C (nume,relatie de rudenie,departamentul n care lucreaza)

Tipul de job preferat Sunteti dispus sa munciti: Lucruri pe care le puteti face Locatia preferata peste 40 de ore pe saptamana

Ati accepta orice alt post? masina DA Stenografie NU

n schimburi neregulate

Batut la

Noaptea

Data la care veti fi disponibil pentru munca Altele_________

Smbata sau duminica Sarbatorile Sa calatoriti Carnet de conducere DA NU

Studii
Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit Facultatea______________________ diploma da da nu nu

scoli absolvite__________________Alte scoli ( militare etc)______________ Limbi straine cunoscute nivel

Ati mai fost angajat la C? De la pna la Departamentul Locatia

da nu Daca da, postul Motivul plecarii Numele sefului

Informatii despre ultimul loc de munca Firma Post Locatie sef Numar de telefon Angajat Salariu la

De la

pna

Ati fost vreodata condamnat n ultimii 7 ani? nu este Da in angajare. Nu

Existenta unei condamnari neaparat un impediment

Data condamnarii_____________ Circumstante__________________________ Serviciu militar Locatia la Garda Nationala da nu daca da

De la pna Cel mai nalt grad obtinut Rezerva activa Nici unul

Statut actual

3.2.4 Testele
Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se releva profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate n functie de continut, de grila de notare sau de modul de administrare. Aceasta nseamna ca ori se aplica aceste teste, ntrebarile pe care le contin sunt identice, n cazul testelor care au multe forme, ntrebarile sunt echivalente. Grila de notare trebuie sa fie aceeasi. Administrarea testelor este aceeasi: toti candidatii primesc aceleasi instructiuni, au acelasi timp de rezolvare, precum si aceleasi conditii de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limba engleza, la care candidatii trebuie sa traduca n limba romna ceea ce aud de la magnetofonul asezat n fata n care are loc testarea, vor fi net dezavantajati candidatii aflati n ultimele rnduri, precum si cei aflati lnga un geam deschis, incomodati stradal.Pentru toti candidati trebuie oferite conditii egale. Deoarece testele sunt standardizate si la fel pentru toti, ele ofera informatii comparabile despre toti candidati. Exista si elementele care nu se pot compara asa usor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultati, dar daca unii candidati au absolvit alte scoli, sau daca cursurile au fost

diferite, comparatia devine dificila. De exemplu, absolventii ASE-ului au fost mai bine cotati dect absolventii unei facultati economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea Valahia din Trgoviste, chiar si daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt teste cu creion si hrtie ca testele de matematica , altele sunt de ndemnare, sau altele cu masini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar altii s-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe cnd altele sunt concepute de experti n psihologie.

Alegerea testelor.
Deoarece pe piata sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizatiile trebuie sa le selecteze cu mare atentie. Alegerea testelor se face n functie de anumite caracteristici ale acestora: Evaluarea abilitatilor specifice. Testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati direct legate de postul care va fi ocupat. Omogenitatea. Testul trebuie sa fie omogen si sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), care este foarte raspndit si nu a pierdut actualitatea n prezent, chiar si daca a fost elaborat n 1940. Aplicabilitatea. Specialistii n resurse umane trebuie sa tina seama de faptul ca testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni n acelasi timp, sau sar putea sa fie administrate individual. De asemenea, se va avea n vedere timpul necesar pentru efectuarea si evaluarea testelor, precum si costul acestor operatiuni.

 Succesul nregistrat n trecut. Specialistii n resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes n trecut, n cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce scara, n domeniul n care va avea loc testarea. Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folositi numai teste certificate, care sunt elaborate de profesionisti si testate. Sunt cazuri, cnd unii patroni foloseau teste chiar si din revisteCosmopolitan sau Unica

Testarea utiliznd computerul.

n tarile avansate, unele teste scrise au fost nlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau n rapiditate si n numarul redus de specialisti care sa se ocupe de administrarea testelor. O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este metoda adaptiva, folosirea manuala carei este dificila si n unele cazuri imposibila. Prin aceasta metoda, computerul creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu, daca se raspunde la o ntrebare, va urma o ntrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la prima ntrebare nu s-a raspuns corect, computerul va alege o ntrebare cu un nivel moderat de dificultate. n prezent, sunt elaborate la scara mondiala alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele ofera posibilitatea masurarii abilitatilor care nu pot fi evaluate usor prin testare scrisa. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive ofera stimuli vizuali si sonori si pot nregistra ct de repede se raspund la acesti stimuli. Aceste metode ofera avantaje mari n testarea abilitatilor de perceptie si spatiale.

Testarea potentialului profesional al candidatului

Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, att teoretice, ct si practice, dupa cum urmeaza: Teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, n ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nca de la nceputul secolului, fiind evident faptul ca ele si-au dovedit validitatea n selectia personalului oricarei organizatii. Binenteles ca fiecarui post sau fiecarei categorii de posturi (care au cerinte asemanatoare) dintr-o organizatie i corespunde un anumit tip de teste. Cercetari recente sustin utilitatea testelor de aptitudini. Teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobndite n rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza. Teste de performanta, uzual numite probe practice sau probe de lucru, care solicita candidatului sa duca la bun sfrsit o activitate (motorie, verbala etc) n conditiile unui examen. Scopul urmarit nu consta att n determinarea cunostintelor, ndemnarilor si/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitatilor prescrise postului. Astfel, testele de performanta sunt concepute sa cuprinda activitatile cele ai importante, specifice postului. Specialisti americani clasifica testele de performanta n motorii si verbale. Cele motorii presupun activitati fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntr-un mecanism, realizarea unei

piese etc). Pentru aceasta se cere candidatilor sa execute o anumita lucrare sau operatie, pentru a se vedea astfel daca pot face fata slujbei sau daca au capacitatea de a nvata operatiile care trebuie efectuate la noul loc de munca. Proba de lucru si testare capacitatii de a nvata sunt foarte populare, fiind preferate, n prezent si sunt folosite n majoritatea ntreprinderilor. Probele de lucru sunt folosite atunci cnd se urmareste identificarea unor ndemnari specifice pe care angajatul trebuie sa le detina pentru a face fata cerintelor postului si atunci cnd organizatia nu are n vedere un trainig al proaspetilor angajati. Probele de lucru trebuie sa fie standardizate si egale pentru toti candidati pentru compararea ct mai obiectiva. De exemplu, daca 80% din munca de secretara necesita folosirea masinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta n dactilografierea unui text. Tuturor candidatilor le va fi data aceeasi copie a textului, acelasi echipament, aceeasi perioada de timp pentru efectuarea probei de lucru. Probele de lucru pot fi reprezentate si de teste scrise, care sa evidentieze detinerea cunostintelor necesare locului de munca respectiv. Exista nca aspecte ale probelor de lucru care trebuie retinute. n primul rnd, probele de lucru nu trebuie sa reprezinte slujba n ntregul ei. De exemplu, este de ajuns sa-i ceri unei persoane care solicita un post de sofer de camion sa ntoarca un camion. Daca a-ti ntors vreodata un camion sau o masina cu remorca stiti de ce un asemenea test este necesar.

Anumite abilitati pot fi puse n evidenta mai bine la un interviu, sau n urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu usurinta ulterior si nu trebuie sa fie testate n aceasta etapa. Testarea capacitatii de a nvata este folosita pentru slujbe care nu necesita o calificare nalta. Prima parte a procesului de testare consta n instruirea candidatului n legatura cu ce anume are de facut si cu executarea operatiilor respective cu ajutorul instructorului. A doua parte este reprezentata de testul propriu-zis, n timpul caruia candidatul executa operatiile de cteva ori, fara a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa si va nota erorile pe care le-a facut candidatul. Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajatilor etc). Datorita faptului ca testele de perfotmanta sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.
Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia. n acceptiunea sa cea mai larga, termenul personalitate defineste fiinta umana considerata n existenta ei sociala si avnd o nzestrare culturala specifica. Personalitatea integreaza n sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale n care omul este angrenat, precum si mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trasaturile) de personalitate au fost studiati de specialisti, n scopul delimitarii si precizarii componentei si caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidentiat, n primul rnd, ca acestia sunt formatiuni integrate si integratoare

sintetice, n sensul ca reunesc sau condenseaza diferite functii si procese psihice. Spre exemplificare, dispozitia spre comunicare implica nu numai limbajul, dar si motivatia, dorinta de a comunica si, totodata, modul de a gndi si simti. n al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o releva stabilitate, se manifesta constant n conduita, ei nefiind radical modificati de situatii tranzitorii si accidentale. Spre exemplu, individul nzestrat cu rabdare, cu stapnire de sine si calm dovedeste aceste calitati de cele mai multe ori si abdica de la ele n mod exceptional. n cel de-al treilea rnd, trasaturile de personalitate tind spre generalitate si l caracterizeaza pe om n ansamblul sau, si nu numai ntr-un anumit raport concret. Exemplificam inteligenta generala, modalitatea temperamentala, fermitatea n atitudini etc., care se manifesta n cele mai diverse situatii si independent de acestea. Se releva, n al patrulea rnd, ca factorii de personalitate dispun de o oarecare plasticitate, nefiind total rigizi, putndu-se restructura si perfectiona sub presiunea conditiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaza n fata fortei transformarilor revolutionare. n fine, factorii dominanti n sistemul de personalitate al fiecarui individ sunt caracteristici si/sau definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esential (ca om linistit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc). Totalitatea structurala a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezinta o stare de fapt si este nsasi substanta personalitatii ce se confrunta cu lumea. De aceea, pe baza cunoasterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reactiilor si a conduitei individului ntr-o situatie data sau n fata unei sarcini ce i se ncredinteaza. Spre deosibire de tipurile de teste descrise pna cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri corecte din partea candidatilor. Scopul lor n aface candidati sa se descrie pe ei nsisi. Testele de personalitate utilizeaza de specialistii n resurse umane n porcesul de selectie sunt cu mult mai complexe pe care le ntalnim uneori n revistele de divertisment. Unele teste de personalitate

contin pna la 600 de ntrebari (de exemplu, Testul MMPI contine 550 de afirmatii), iar unele folosesc chiar ntrebari extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul respective si de care specialistul n resurse umane, care conduce un interviu, nu va ntreba niciodata. Uneori, candidatii se pot simti ofensati de unele ntrebari prea iscoditoare. n SUA au exitat cazuri cnd justitia a hotart interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potential descriminatorii. Un test de personalitate bine elaborat contine un numar mare de ntrebari, care trebuie sa puna n evidenta trasaturile de personalitate ale celor chestionati. Cele mai multe teste de personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta, extroversiune, agresiune, autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj n functie de intensitatea lor. Chiar daca se obtine un punctaj corespunzator, este nevoie de o mare experienta pentru a putea face o interpretare corecta a personalitatii candidatului, asa cum este relevata de test. Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorita definitiei nebuloase a personalitatii si datorita dificultatii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalitatii cu un job. Se stie ca putine locuri de munca necesita un personal cu un profil strict al personalitatii. Exista mai multe cai de aduce sfrsit aproape orice munca, de exemplu, prin mai multa seriozitate, prin mai multa creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat n mai multe rnduri ca testele de personalitate sa nu fie totusi utilizate pentru selectia candidatilor sau n ultimul caz sa fie ntrepretate de profesionisti. Exista nsa si un numar care au indicat faptul ca testele de personalitate care contin elemente legate de cerintele locului de munca ajuta, de multe ori, la o mai buna selectie si asigura succesul pe mai departe.

Pna acum ctiva ani, nu exista un consens referitor la elementele ce definesc n totalitate personalitate unui individ. n cele din urma, s-a ajuns la concluzia ca o pondere foarte mare n continuare personalitati o detin 5 trasaturi de caracter, prezentate n tabelul 12.
1. 2. 3. 4 . Inteligenta, deschidere catre idei noi 5. Inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei noi, opacitate Extroversiune Prietenie, agreabilitate Stabilitate emotionala Grad mare autocontrol de constiinciozitate Introversiune Ostilitate, necuviinta Nervozitate siGrad mic de constiinciozitate si de autocontrol

Tabelul 12 Principalele 5 tipuri de personalitate. Studiile au aratat ca, de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul n pregatirea profesionala viitoare, ca deschidrea catre noi experiente este legata de succesul trainigului si ca gradul de extrovertire experiente este legata de succesul trainingului si ca gradul de extrovertire influenteaza succesul managamentul vnzarilor.
Regula cea mai importanta pe care trebuie sa retina managerul este ca teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului n psihologie, si rezultatele trebuie ntrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri cnd persoane fara pregatire speciala si fara experienta foloseau n procesul selectiei teste psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetarii persoanelor cu deviatii grave n psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau ntrepretate neprofesional, si patronul ntelegea rezultatele total diferite. De exemplu, nclinatie spre agresiune poate spune persoane nepregatite, ca persoana testata este agresiva si periculoasa si o sa trimite sa se lecuiasca putin , pe cnd un specialist poate interpreta total altfel.

Specialistul niciodata nu o sa foloseasca teste elaborate de neprofesionisti si publicate, de exemplu, n Cosmopolitan, iar folosirea acestor teste pentru distractie n selectia personalului este des practicata. Pentru perioada selectiei trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie sa aiba un psiholog permanent n cadrul departamentului de resurse umane. Teste de personalitate sunt de doua categorii: Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaza o singura trasatura a personalitatii) si multifazice ( vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii); Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre personalitate, n baza ipotezei ca stilul acesteia se manifesta ntr-o varietate de activitati. n continuare va prezentam cteva cele mai raspndite teste de personalitate. 1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam si D. McKinly n 1940. Acest test realizeaza abordarea tipologica ale personalitatii umane si ocupa primul loc ntre toate teste de personalitare. Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligenta peste 80. Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani. Testul contine 550 afirmatii la care persoana testata trebuie sa raspunda Adevarat, Neadevarat si Nu stiu. Scale de baza folosite n testul MMPI sunt: 1. Scara ipohondriei (Hs); 2. Scara depresiei (D);

3. Scara isteriei (Hy); 4. Scara psihopatiei (Pd); 5. Scara masculinitate feminitate (Mf); 6. Scara paroniei (Pa); 7. Scara psihasteniei (Pt); 8. Scara schizofraniei (Sc); 9. Scara hipomaniei (Ma); 10. Scara introversiei sociale (Si); n afara de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate nca 50 scari speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacitatilor academice, scara responsabilitatilor si altele, care pot fi foarte utile n procesul selectiei. Intrepretarea corecta rezultatelor furnizate de acest test poate fi facuta numai de un specialist n psihologie. ntrepretarea gresita si neprofesonala de catre persoane fara pregatire n domeniu poate furniza informatii gresite si influienta negativ psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate ntradevar sa creada ca este schizofrenic) 2. Un alt test de personalitate des folosit n procesul selectiei este Testul Propozitiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectiva a cercetarii personalitatii. Propozitii neterminate ca un instrument al cercetarii personalitatii a fost propus de catre A. Pain n 1928. Persoanei testate sunt propuse un sir de propozitii fara sfrsit (neterminate) pe care trebuie sa termine, avnd la dispozitie toata imaginatia sa. Propozitii sunt formulate n asa fel nct sa corespunda particularitatilor personalitatii care sunt cercetate. Exemple propozitiilor neterminate: Viitorul mi se pare.

Prieten adevarat, cred ca, . Femeile.

Felul de ncheiere propozitiei poate spune foarte mult despre motivatia persoanei, modul de gndire, caracterul, atitudini fata de familie prieteni munca, etc. Avantajul acestei metode este flexibilitatea si adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este foarte ridicata. Cele mai cunoscute teste bazate pe propozitii neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957). 3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectiva a cercetarii personalitatii si este bazata pe preferinte subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher n 1948. n Testarea se folosesc patrate colorate cu lungimea 28 mm (asa a hotart autorul). n total sunt 73 de patrate de diferite culori si nuante. Varianta mai scurta a testului contine numai 8 patrate colorate (albastru, verde, rosu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testarii se propune sa aleaga cea mai placuta culoare. Patrat ales se pune aparte si persoanei iarasi se propune sa aleaga cel mai placut patrat din cele ramase. La sfrsit avem un sir de culori care sunt asezate n ordinea atractiei. n caz n care se aplica testul cu 8 patrate, primele doua culori sunt cele mai preferate pentru persoana testata, a treia si a patra culoare sunt mai putin preferate, a cincia si a sasea culoare sunt neutrale, a saptea si a opta sunt culori negative si antipatice pentru persoana data. Interpretarea psihologica a sirului preferintelor colorate se bazeaza, n primul rnd, pe ipoteza ca fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, rosu nseamna tendinta catre putere si dominatie, iar verde nseamna ncapatinare, perseverenta. n al doilea rnd, ordinea culorilor reflecta caracteristici individuale a personalitatii testate.

Se considera ca primele doua culori determina scopuri individului si cai de atingere, iar ultimele doua reflecta trebuinte nabusite care sunt simbolice acestei culori. Acest test este folosit n orientarea profesionala a personalului n momentul recrutarii.
4.

Chestionarul Orientarii lui B. Bass este utilizat n scopul determinarii

orientarii personalitatii. Chestionarul contine 27 de aprecieri la care individ poata sa alega unul din trei raspunsuri posibile, care corespund urmatoarelor trei tipuri de orientari a personalitatii: 1. Orientare catre sine. Aceasta presupune agresiune n atingerea scopurilor , iratibilitate, nclinatii catre rivalitate, agitare dupa putere, etc; 2. Orientare catre comunicare. Aspiratie spre pastrarea relatiilor cu alti indivizi, orientare spre lucru n echipa, dependenta de grup, necesitatea comunicatiilor si relatiilor emotionale cu alte persoane; 3. Orientare catre afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresata n antrenarea n afaceri, este cointeresata n executarea ct mai buna a muncii, orientare catre colaborare. Acest test poate fi cu succes folosit n procesul selectiei, orientarii si repartizarii cadrelor. 5. Testul lui Catell sau Chestionarul 16 Factori Personale (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea analizata. n acest test a fost folosita total alta abordare dect n MMPI. Cele 16 factori ale personalitatii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate n urmatorul tabel.

Factor Factor A Factor B Factor C Factor E Factor F Factor G Factor H Factor I Factor L Factor M Factor N Factor O Factor Q1 Factor Q2 Factor Q3 Factor Q4 Factor MD

Caracteristica Caracter rezervat - comunicativ Intelect Instabilitate emotionala stabilitate emotionala Supunere - dominare Stapnire de sine - expresivitate Sentimental comportament normativ Timiditate - curaj Severitate sentimentalitate ncredere - suspiciune Spirit practic - imaginatie Caracter rectiliniu - diplomatic ncredere n sine - ngrijorat Conservatism - radicalism Conformism non-conformism Autocontrol redus autocontrol nalt Slabiciune - ncordare Autoevaluarea adecvata

Testul contine 187 de ntrebari. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105 ntrebari.

6. Testarea matriciala lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea inteligentei non-verbale. Acest test se foloseste pentru determinarea nivelului dezvoltarii logicii gndirii si constatarii legitatilor. n procesul testarii se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic. 7. TAT - candidatului i se arata un desen sau o poza si i se cere sa creeze o poveste n legatura cu ea.
8. Chiestionarul lui Leongard se foloseste pentru determinarea orientarii

personalitatii.

Teste de intelegenta.

Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care masoara nivelul de dezvoltarii inteligentei. Inteligenta este un fenomen si o carecteristica a adaptarii la mediu, a transformarii mediului printr-o activitatea mentala complexa, flexibila, mereu confruntata cu situatii noi si probleme n care se foloseste memoria, ratiunea si cunostintele disponibile. Inteligenta este pluridimensionala. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt inteligenta generala, verbala, non-verbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste tipuri de inteligenta sunt dezvoltate n proportii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste. Coeficientul de inteligenta masoara raportul ntre vrsta mintala si vrsta cronologica. El variaza ntre 0 si 200 si mai mult si arata cu ct dezvoltarea mentala depaseste dezvoltarea cronologica (biologica). Pentru diferite vrste sunt diferite teste de inteligenta.

Testarea onestitatii.
Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi infractiuni, cum ar fi delapidarea. n SUA, pirderile organizatiilor datorate furturilor n care sunt implicati proprii angajati se ridica la circa 40 miliarde de dolari anual. n Romnia nu s-au nterprins studii care sa estimeze aceste pierderi, dar se presupune ca, respestnd proportiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Multi manageri sunt de parere ca eliminarea potentialilor infractori n timpul procesului de selectie reduce substantial pierderile organizatiei datorate furturilor. Acest punct de vedere este partial corect, deoarece cercetarile au demonstrat ca dupa angajare, anumiti factori, cum ar fi corectitudinea platii muncii prestate si

oportunitatea de a delapida joaca un rol important la aparitia pierdirilor datorate furturilor. n mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin onesti: testele scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat n Romnia dect de catre politie. Char si n SUA, testele utiliznd poligraful au fost restrictionate, cu cteva exceptii. De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de poligraf. Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun n evidenta nclinatia catre acte infractionale. Printre ntrebarile folosite n astfel de teste ar putea fi incluse urmatoarele: Daca se descopera ca un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta concediat? Ce procent din angajatii organizatiei obtin n mod ilegal, de pe urma activitatii n cadrul organizatiei, mai mult de3 10 000 Um pe saptamna?

Comparativ cu alti oameni, ct de onest va considerati? Ati furat vreodata ceva de la fostele locuri de munca? Ai spune sefului daca ai sti ca un alt angajat prejudiciaza firma ?

i se pare normal sa mprumuti echipament din firma pentru a-l folosi acasa daca l returnezi ntotdeauna la timp?

Ai mintit vreodata?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furnd n trecut, dar si a celor care au asemenea nclinatii. Reid Report si Stanton Survey sunt doua din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie. Recent, au fost elaborate teste de personalitate care sa puna n evidenta si nclinatia catre acte infractionale. Aceste teste pun n evidenta, de asemenea, alte tipuri de compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, ncalcarea regulilor si normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizatiile.

Detectarea predispozitiei la violenta la locul de munca.

Violenta, fizica sau verbala, constituie o alta problema cu care se confrunta o mare parte a organizatiilor. Din acest motiv, exista un mare interes pentru descoperirea tendintelor catre violenta a viitorilor angajati. O solutie completa a acestei probleme trebuie sa includa educarea, recunoasterea unor indicii a violentei eficare si actiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de munca, n schimb este posibila evidentierea trasaturilor de personalitate care tind sa fie associate cu ostilitatea si comportamentul impulsiv.

Testarea sociologica
Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acorda o importanta foarte mare. Aceste teste se folosesc cnd se face selectia pentru un post de Manager Relatii Publice, Agenti Comerciali, si alte posturi care implica relatii intense cu alte persoane.

Pentru testarea interactiunii personalitatii cu mediul se foloseste Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas evaluiaza tipul comportamentului individului n situatii conflictuale si atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurenta, evitare conflictului, compromis, colaborare si adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul n situatie de conflict.

3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute n urma analizei calitative si cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul candidatului.
Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate att n unele tari ale Uniunii Europene, ct si n Romnia, interviul se situeaza pe primul loc n criteriile utilizate n selectie. nsa interviul este utilizat att n selectia, ct si promovarea, transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o tehnica apelata n relatiile interpersonale, prin intermediul sau intervievatorul avnd posibilitatea cunoasterii nevoilor si a obiectivelor intervievatorului, precum si a felului n care postul si organizatia ar putea servi aceste nevoi si obiective. Interviul de selectie constituie momentul crucial n procesul asigurarii cu personal a unei organizatii, iar criticile constituie argumentul perfectionarii lui. Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist n resurse umane si seful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru pozitii manageriale, sau locuri de munca ce reclama un grad nalt de calificare, se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.

Tipuri de interviuri.
Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa perioada de timp n care sunt planificate ntrebarile n avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri n functie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.
n cazul acestor interviuri, intrebarile nu sunt planificate si, n plus, pentru fiecare candidat n parte, ntrebarile pot fi total diferite, n functie de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecaruia. Interviurile nestructurate au cea mai mica valoare. Deoarece ntrebarile nu sunt planificate si pot ramne zone neexplorate legate de activitatea candidatului si, n plus, pot scapa ntrebari catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate ntmpla sa apara ntrebarile de utilitate ndoielnica, cum ar fi: daca ai fi ntr-o salata, ce fel de leguma ai vrea sa fii?. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidatilor.

Interviurile semistructurate.
Interviurile semistructurate implica planificarea ntr-o anumita masura a acestora, pastrnd un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente dect cele nestructurate, dar nu att de eficiente ca cele structurate. Specialist n recrutare, Thomas Moffat, sugereaza ca exista conducatori de interviuri care si planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita metoda a conului, pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un con este un miniinterviu centrat n jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea sa despre lucrul n echipa, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare con este ntrodus de o ntrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe ntrebari

specifice. Aceste ntrebari pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului con. Conducatorul interviului poate planifica includerea de la 4 pna la 8 conuri ntr-un interviu, care poate dura o ora.

Interviurile structurate.
Cercetarile au aratat ca cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. n cazul acestor interviuri, ntrebarile sunt planificate si sunt formulate pentru fiecare candidat n acelasi fel. Singura diferenta dintre interviurile cu diferiti candidati poate aparea la ntrebarile de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci cnd candidatii nu raspund clar la o ntrebare. Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa ce interviul s-a ncheiat. n literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstantial si interviul comportamental. n interviurile standartizate traditionale, ntrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. ntrebarile pot avea legatura cu slujba, sau pot fi cele care se pun n mod usual, cum ar fi: Care considerati ca sunt punctele dumneavoastra forte? Dar cele slabe?, sau Ce intentionati sa faceti n urmatorii 5 ani?. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficienta unui interviu depinde de obtinerea unor date si informatii relevante despre candidat, cum ar fi unele abilitati sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.

Interviul circumstantial si cel compartamental pot conduce la obtinerea de informatii mult mai relevante.
Interviul circumstantial se concentreaza n primul rnd pe ntrebari referitoare la posibile actiuni din viitor, cum ar fi: Ce ati face daca ati fi n situatia X?, situatia legata, evident, de activitatea la locul de munca. Interviul comportamental este caracterizat de ntrebari referitoare la experienta din trecut, de exemplu: Cum ati procedat la fostul loc de munca n situatia X?.

n baza ntrebarilor se afla situatii critice n care candidatul trebuie sa ia o decizie. ntrebarile nu neaparat trebuie sa fie legate de locului de munca. De exemplu, urmatoarea ntrebarea, care are la baza o situatie critica viata obisnuita poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de munca. Aceasta ntrebarea suna n felul urmator: Imaginativa, ca afara iarna si pe strada ghetus. Dumneavoasta mergeti pe o strada si ntr-un moment n fata voastra alunica pe ghetus si cade o persoana. Dumneavoastra ati ajutat, iar aceasta persoana necunoscuta spune ca voi ati impins-o si toata vina cade pe Dms. Cum o sa procedati n acest caz? Reactia candidatului la aceasta situatia din viata n afara ntreprinderii poate spune si cum el se va comporta cu un client nemultumit care o sa vina la el.

Planificarea interviului
Multi oameni cred ca a putea lua un interviu tine de talent. Doar pentru ca cineva are placerea sa vorbeasca, nu este nici o garantie ca va fi un bun intervievator. Abilitatile de intervievator se dobndesc n timp, prin pregatire si prin urmarirea unor sugestii subliniate n continuare.

n primul rnd, pentru derularea eficienta unui interviu el trebuie sa fie planificat. Interviurile eficiente nu se ntmpla pur si simplu; ele sunt planificate de nainte. Procesul de intervievare este compus de mai multe etape: 1. Pre-interviu; 2. Interviu propriu zis, care are urmatoarele etape: Partea introductiva; Partea de baza; Partea de nchidere a interviu; 3. Analiza rezultatelor interviului; Planificarea unui pre-interviu este esentiala pentru un interviu care o sa duca la o selectie buna. Intervievatorul trebuie sa se pregateasca pentru interviu. n aceasta etapa se elaboreaza lista cu ntrebari pentru interviu structurat sau semistructurat. Intervievatorul trebuie sa studieze formularul si alte date nainte de interviu. n urma analizei CV-ului, formularului si altor surse de informatii, intervievatorul trebuie sa noteze toate ntrebarile care au aparut pentru ridica aceasta ntrebarea n timpul interviului. De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar ntre interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificata ora intervievarii pentru fiecare candidat, pentru reducerea asteptarii din partea candidatilor. n caz n care, asteptari interviului din partea candidatilor nu

poate fi eliminata, pentru ei trebuie pregatita o camera speciala cu ziare si reviste sau brosure cu informatii despre ntreprinderea unde ei pot astepta. De nainte trebuie pregatita si ncaperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie sa fie curata. Interviu bun are la baza eticheta si intervievator trebuie sa se tina de niste reguli elementare. Cel mai bine interviu trebuie nceput neformal. Invitati pe candidatul n camera unde se va desfasura interviu. Propuneti sa ocupe locul. Prezentati-va. Mai nti povestiti candidatului pe scurt despre ntreprinderea si despre postul vacant. ntrebati, dac are niste ntrebari n privinta ntreprinderii, postului sau interviului. Multi candidati vin la interviu ca la examen si se steseaza nainte si n timpul interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie nceput cu ntrebari simple. nainte de a ncepe interviu de baza candidatul trebuie sa fie ncazit cu ntrebari simple. De exemplu propuneti sa va povesteasca despre ultimul locul de munca sau despre ani de studii la facultate sau sa spune ce stie despre firma voasta. n timpul nterviu de baza trebuie puse ntrebari pregatite de nainte. Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controleaza interviul, atunci candidatul o va face cu siguranta. Controlul presupune sa stii dinainte ce ntrebari trebuie puse , ce informatii trebuie colectate si sa te opresti atunci cnd tot ce trebuia facut s-a terminat. Sa ai controlul asupra interviului nu inseamna sa vorbesti doar tu. Intervievatorul nu trebuie sa vorbeasca mai mult de 20 - 25 % din interviu. Daca intervievatorul vorbeste mai mult de-att atunci devine intervievat. Daca doriti ca candidatul sa povesteasca mai mult la ntrebarea pusa atunci:

 Uitati-va drept n ochi si putin zmbiti; Nu ntrerupeti; Formulati ntrebari mai generale la care nu se poate da raspuns scurt (Da, Nu si alte) ; n procesul interviului trebuie sa trageti atentie si pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie sa atraga atentia pe urmatoare aspecte: Ct de ferm candidatul se tine n timpul nterviului si raspunde la ntrebari? Condamna pe fostii patroni? Ct de clar si cu grija a comlectat formularul? Cum vorbeste? Cum este mbracat? Cum reactioneaza la ntrebari? n ce pozitie sede? si altele. La frsit de interviu candidatul trebuie multumit pentru interviu. Propuneti sa completeze cu informatii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. ntrebati daca nu are ntrebari la Dms. Spuneti data precisa cnd vor fi anuntate rezultatele si locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.

Toata informatia importanta trebuie sa fie notata imediat dupa interviu. Nu se recomanda notarea n timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul si atrage atentia lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat n acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13). La sfrsit de interviu datele notate n acest tabel pot fi usor comparate si pot fi eliminate multe erori n timpul interviului. Dupa luarea deciziei de angajarea, toti candidati respinsi trebuie sa fie anuntate. Iar candidatul (candidati) acceptat trebuie oficial sa primeasca oferta de angajare sau invitatie.
Candidat 1 Aspect fizic: Sanatate; Vorbire; Manare; Nivelul de pregatire: Studii superioare; Limbi straine; Experienta n domeniu; Inteligenta: Logica; Flexibilitate; Istetime; Perspicacitate; Trasaturile personalitatii Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

 Comicabilitatea; Leader; Autocontrol; Caracter hotort; Aptitudini speciale Interese, Hobby Motivatia Puncte forte Puncte slabe Note: Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidatilor n urma interviului

Tehnici de interogare
Tehnicile de interogare pot si chiar afecteaza n mod semnificativ tipul si calitatea informatiilor obtinute. n continuare cateva sugestii specifice: ntrebarile care apar n cadrul unui interviu se pot ncadra destul de bine n niste categorii bine definite. Tipuri de ntrebari si cnd pot apare: 1. ntrebari inchise. ntrebarile nchise sunt cele la care se raspunde prin DA sau NU sau printr-un alt cuvnt. De exemplu: Va place sa desfasurati activitatea X? Avantajul este ca se cer informatii exacte, dezavantajul ca informatii obtinute pot fi limitate daca nu dati alte ntrebari pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de ntrebari trebuie ct mai rar folosite n timpul nterogarii. 2. ntrebari deschise-informative. Aceste ntrebari sunt formulate astfel nct sa solicite prezentarea cunostintelor unei persoane despre

un anumit subiect, domeniu. La aceste ntrebari nu se poate raspunde cu DA sau NU. De exemplu, Ce stiti dumneavoastra despre activitatea noastra n orasul acesta? 3. ntrebari deschise-referitoare la atitudinea. Sunt ntrebari prin care se urmareste atitudinea candidatului fata de anumite aspecte. Ce parere aveti despre pensionarea la vrsta X?. Se investigheaza felul de a gndi, ct de organizata este gndirea, sau ct de nclinat sunteti spre vorbire, modul de expunere. 4. ntrebari de verificare. O astfel de ntrebare este urmarirea unei anterioare. Persoanele cele mai bine pregatite pentru luarea interviurilor utilizeaza foarte des astfel de ntrebari. Este un mijloc eficient de a obtine raspunsuri complete si de a controla desfasurarea interviului. 5. ntrebari de clarificare. Este de fapt o reformare a unui raspuns anterior urmata de solicitarea unei clarificari. Spuneti ca apreciati faptul ca avem o activitatea dinamica. Ce va face se credeti acest lucru? Acest tip de ntrebare se foloseste pentru a verifica consecventa candidatului. 6. ntrebari cu raspuns implicit. La aceste ntrebari se asteapta un anume raspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de nteles celui intervievat ce se asteapta de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni. NTREBRI BUNE
Multe ntrebari pe care le pune un intervievator presupun ca trecutul este cel mai bun prevazator al viitorului si de obicei asa si este. Unui intervievator i este mult mai usor sa

puna ntrebari care sa arate performantele anterioare ale candidatului dect sa pune ntrebari vagi despre viitor.

Unele tipuri de ntrebari ofera mai multe informatii importante dect altele. O tehnica buna de interogare este cea a ntrebarilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O ntrebare cu final deschis este una la care nu se poate raspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Cnd ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca nceput al unei ntrebari care va aduce mai multe informatii n raspunsuri. Care a fost cea mai lunga perioada n care ai lucrat pe acelasi post ? este mai buna dect Ai lucrat o perioada ndelungata la acelasi post pentru ca la ultima ntrebare poti raspunde simplu cu da. Exemple unor ntrebari care pot fi folosite cu succes n timpul interviului. Care este cel mai mare defect al tau? Care este cel mai mare esec al tau? De ce ati plecat de la ultima slujba?
Cum credeti ca iti putea folositor firmei noastre de pe aceasta pozitie?

De ce credeti ca sunteti potrivit pentru acest post? n cariera, care ti sunt obiectivele n urmatorii cinci ani? ti place sa citesti? Ce anume ti place sa citesti? Ce ti placea/displacea la ultimul loc de munca? Ai fost vreodata concediat? De ce? Ai avut vreodata dificultati n a te ntelege cu ceilalti?

 De ce doriti sa lucrati pentru societatea noastra? Ce anume v-a trezit interesul cnd ati citit anuntul nostru din ziar? Ce va intereseaza cel mai mult n legatura cu produsele sau cu serviciile noastre? Expuneti pe scurt experienta dumneavoastra de munca. Care au fost ndatoririle si responsabilitatile dumneavoastra la locul de munca? Care post v-a placut mai mult si de ce? Ce anume doriti sa evitati la viitorul loc de munca? Ati primit prime? Pentru ce ati fost promovat? Ce critici ati primit de-a lungul carierei? Cum reactionati la critica? V-ar placea sa aveti o functie care presupune mai multe sarcini? Preferati sa lucrati sub presiune, sau ntr-un mediu mai relaxat? Va place munca de rutina? Descrieti postul ideal pentru dumneavoastra. Ce anume v-ar putea opri de la avansarea n functie? De ce? Aveti disponibilitatea de a va muta n alta localitate?

 Ati accepta o munca ce presupune calatorii numeroase? Ati pornit vreodata de la zero? Ati pus vreodata n aplicare o idee personala? Cum conduceti oamenii? Descrieti stilul si metodele. n ce domenii aveti cea mai mare pricepere? Cu ce fel de oameni va place sa lucrati? Descrieti un incident riscant din viata dumneavoastra profesionala. n ce post v-ar place sa lucrati? Privind napoi, ati schimba ceva din cele ce s-au petrecut n ultimii 3 ani, n viata dumneavoastra profesionala? Cum va ntelegeti cu sefii? Preferati o supraveghere stricta? Care va sunt aptitudinile specifice? V-ati evaluat vreodata subalternii? Ce criterii ati folosit? Cum reactionati cnd colegii nu sunt de acord cu dumneavoastra? Descrieti relatiile profesionale pe care le-ati avut cu sefii. Preferati sa lucrati mpreuna cu altii sau independent? De ce? Care erau obiectivele dumneavoastra, atunci cnd ati nceput activitatea la fostul loc de munca? Ati reusit sa atingeti acele obiective?

Cum credeti ca se ncadreaza acest post n planurile si obiectivele dumneavoastra viitoare?

Cum va petreceti timpul liber? Cum va-ti angajat la fostul loc de munca? Ce performante ati obtinut n timpul studiilor? Ce obiective aveti n viata si care din ele au fost deja atinse? Pentru intervievarea candidatilor pentru posturi de conducere pot fi folosite n afara de ntrebarile de mai sus si alte ntrebari legate de specificul postului de conducere: Ct de mult ati lucrat pe posturi de conducere? Ati instruit pe alt cineva? n ce domenii? Ce ati propus pentru cresterea performantelor subordonatilor la fostul loc de munca? Cte persoane au parasit ntreprinderea n timpul ocuparii postului de conducere de Dms.? Care a fost motivul plecarii? Cte persoane au fost concediate de dumneavoastra? Care a fost motivul concedierii? Cte persoane au fost angajate de Dms.? Au avut loc greve la fostul loc de munca? Cum sau rezolvat problemele aparute?

 Cum ati motivat personalul subordonat? Cum pastrati disciplina ntre subordonatii? n ce masura va-ti implicat n relatiile informale cu subordonatii? Ati avut cabinet propriu sau ati lucrat ntre subordonatii? Ce rezultatele au fost atinse de sectia/departamentul condus de dumneavoastra? NTREBRI SRACE Anumite tipuri de ntrebari ar trebui evitate: 1. ntrebari care nu prea dau raspunsuri adevarate: Exemplu: Cum te ntelegeai cu colegii tai? Aceasta ntrebare iti ofera inevitabil raspunsul Bine. 2. ntrebari cu raspuns. Cum am spus mai sus aceste ntrebari poarta cu ele raspunsul: Iti place sa vorbesti cu oamenii , nu-i asa?. Raspuns: Binenteles!. Folosirea lor trebuie redusa, deoarece nu se obtin informatii suplimentare. 3. ntrebari ilegale. ntrebari despre rasa , sex , nationalitate , origini, stare civila , numarul copiilor, opinii politice, religie si altele sunt ilegale. Aceste ntrebari sunt la fel nepotrivite ntr-un interviu cum sunt si n formulare. 4. ntrebari evidente: ntrebarile la care deja intervievatorul si candidatul stiu raspunsul. ntrebarile deja existente n formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. La ce liceu ai studiat?. Candidatul o sa raspunda probabil: La fel cum am scris n formular (CV) la liceul . Mai bune ar

fi puse ntrebari care verifica cele scrise n formular. si care erau materiile tale preferate la liceu?. 5. ntrebari care nu sunt legate de job: Toate ntrebarile trebuie sa fie n directa legatura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni si nchipuie ca discutii despre vreme , sport sau politica l ajuta pe candidat sa se relaxeze . Oricum , aceste ntrebari consuma timpul interviului care ar putea fi folosit n alt mod.
Erori care apar n derularea interviurilor n scopul selectarii candidatilor

Deoarece interviul a devenit att de popular, se poate crede ca este o metoda de selectie foarte folositoare. Din nefericite, nu ntotdeauna este asa. Uneori apar erori grave n selectia candidatilor, atunci cnd se utilizeaza interviul. S-a constatat ca rezultatele obtinute n urma utilizarii interviului ca metoda de selectie a candidatilor pentru un loc de munca nu sunt ntotdeauna foarte bune. Totusi, cnd interviul este condus de persoane cu experienta, performantele obtinute sunt considerate mai bune. Din pacate, exista si situatii n care persoana conduce interviul nu are experienta necesara, astfel nct concluziile sale mai degraba false. n Romnia asemenea situatii sunt frecventate si se ntlnesc chiar si la companiile straine care si desfasoara activitatea aici. De asemenea, sunt frecvente situatiile cnd pregatirea si de experienta celor care conduc interviul sunt depasite de nivelul de pregatire si experienta celor intervievati. Ce se ntmpla de fapt n timpul interviului, astfel nct se ajunge la un numar att de mare de concluzii gresite? Se pare ca adeseori persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise n timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele: Eroarea de similaritate. Eroarea de contrast. Sublinierea elementelor negative. Patrinirea n functie de sex sau de vrsta. Eroarea datorata primei impresii. Eroarea de tip halou. Factorii nonverbali. Erori de ascultare si de memoare. Eroarea de similaritate Persoanele care conduc interviul sunt predispuse sa accepte candidatii care le sunt asemanatori si se respinga pe cai care nu sunt ca ei. Eroarea de contrast Cnd mai multi candidati sunt intervievati succesiv, cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau, n loc de a-l compara cu un standard prestabilit. De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, daca urmeaza unuia slab pregatit, si poate fi subevaluat, daca urmeaza unui candidat foarte bine pregatit. si la sfrsit va fi comparate numai ultimii doi candidati.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus si analiza trebuie facuta la sfarsit de interviu pe baza notarilor facute. Sublinierea elementelor negative Multi dintre specialistii n resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor. Studiile au aratat ca informatiile nefavorabile reprezinta factorul cel mai important luat n considerare n formarea deciziilor negative. Informatiile nefavorabile sunt de doua ori mai importante dect punctele pozitive. De aceea, ei pot reactiona nejustificat chiar n fata unei minore negative. n acelasi timp, ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, dect invers. Patrinirea n functie de sex sau de vrsta
Un intervievator ar trebui sa poata face fata inclinatiilor personale. S-a constat ca specialistii n resurse umane nclina sa dea credit barbatilor n dauna femeilor atunci cnd postul pentru care are loc selectia a fost ocupat , n mod traditional, de barbati. Acelasi lucru se ntmpla si n cazul de munca ocupate, traditional de femei. Iarasi, s-a constatat ca femeile sunt vazute mai prost att de femeile ct si de barbatii care le intervieveaza. Se poate vorbi, de aesemenea, de patrinie si n functie de fizicul si de farmecul personal. De exemplu, barbatii atragatori vor fi supraevaluati, n timp se femeile atragatoare vor fi subevaluate, n cazul n care vor candida pentru posturi de conducere.

Selectia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune ca un intervievator ar trebui sa fie onest si sa noteze adevaratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Solutia problemei partinirii nu consta in lipsa preferintelor ci n controlarea lor. Eroare datorata primei impresii Unii conducatori de interviuri tind sa-si formeze impresia despre candidat n urma consultarii formularului-cerere de angajare, sau dupa primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie si n restul interviului cauta dovezi s-o sustina. Studii n legatura cu interviurile arata ca intervievatorii iau decizia n primele 5 minute ale interviului. Aceasta impresie se bazeaza pe prea putine informatii despre candidat. Cu toate acestea, impresia initiala poate fi cu greu schimbata, chiar daca ies la noi informatii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exista tendinta ca persoana care conduce interviul sasi aleaga confirme impresia negativa sau pozitiva initiala.
Ideal , intervievatorul trebuie sa colecteze toate informatiile posibile despre un candidat nainte de a lua decizia finala. Rationamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru ca e dificil sa nu-ti formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou Acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumita caracteristica a intervievatului imprisioneaza puternic, iar acest lucru se rastrnge asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat imprisioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea etc. Aceasta eroare se produce de obicei atunci cnd se ncearca evaluarea prea multor trasaturi sau a acelor trasaturi care pot fi, defapt, puse n evidenta cu mare greutate n timpul unor interviuri scurte. Cercetarile au demonstrat ca unui cteva

caracteristici importante, cum ar fi inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate correct n timpul unui interviu. Factori nonverbali Multe studii au demonstrat ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de factori nonverbali. Candidatii care poarta haine adecvate, zmbesc, au un ton placut al vocii fac o mai buna impresie. Totusi, pentru locuri dr munca ce necesita ndemnari si cunostinte tehnice si mai putin relatii cu alte personae, aceste tendinte slabesc valoarea interviului. Greseli de ascultare si memorare. Se poate pierde o parte substantiala din ceea ce spune interviuevatul, daca interviuevatorul nu este atent, sau daca este preocupat de urmatoarea ntrebare. Imediat dupa interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a raspuns candidatul, daca nu si-a luat notite. n ciuda acestor probleme, specialistii n resurse umane cred ca ei ajung ntotdeauna la concluzii corecte si ca pot gasi omul potrivit la locul potrivit. Partial, aceasta perceptie deriva din faptul ca arareori se primeste un feedback care se releve performantele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare. Cai de mbunatatire a interviurilor.
Evident, interviul poate reprezenta o metoda de selectie foarte eficienta daca potentialul sau este utilizat n mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber; (2) sa fie bine structurat; (3) sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti n evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu att mai eficiente, cu ct intervievatorii detin mai multa experienta n obtinerea unor informatii utile. Un interviu efecient trebuie sa urmareasca atungerea unui singur obiectiv, care trebuie sa fie punerea n evidenta a caracteristicilor importante ale candidatului si care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selectie.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selectia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcina importanta si dificila, care cunoaste diverse moduri de abordare. Exista mai multe retete ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calitati. De aceea, testele care urmaresc sa puna n valoare cteva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai putin adevarat ca anumite studii au gasit o strnsa corelare ntre succesul la testele de inteligenta de performantele ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trasaturi de personalitate precum caracterul expansiv, constiinciozitatea, stabilitatea emotionala prefigureaza ntr-o anumita masura succesul n activitatea manageriala. O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (n aceasta situatie, o anumita activitate manageriala), cel mai adesea folosita pentru selectia angajatilor n vederea promovarii n pozitii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfasoara n mod curent activitati manageriale, o mbunatatire a calitatii muncii lor nu nseamna neaparat ca vor avea succes ca manageri sau supevizori. Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vnzari sau managerii care ocupa pozitii de nivel nalt. Scopuri principale urmarite de centre de evaluare sunt: 1. Evaluarea potentialului de conducere a candidatilor (aptitudini, experienta, deprinderi, calitatile personale si profesionale, leadership, capacitati organizationale, lucru n echipa); 2. Selectia managerilor care detin potentialul de conducere cel mai mare; 3. determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru dezvoltarea capacitatilor si eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create n cadrul ntreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la centre de evaluare particulare. Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi si pna la o saptamna si are trei caracteristici: Mijloacele de evaluare multiple; Evaluatori multipli; Evaluati multipli; Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama larga de activitati si situatii cu care se confrunta un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut n SUA sub numele de in-basket test si care presupune urmatoarele: candidatului i se nmneaza un set de scrisori de afaceri si de mesaje. Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile si sa le rezolve pe fiecare, delegnd subordonati sau solicitnd mai multe detalii. De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei n grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul si-l petrece n ntlniri cu oameni de afaceri sau cu discutii cu diferite grupuri de persoane. Candidatilor se propune pentru dezbaterea o tema legata de activitatile manageriale. Experti care supravegheaza discutia evaluiaza participarea calitativa si cantitativa a fiecarui candidat. Se poate face chiar si filmarea dezbaterii. Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligenta si personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste si exercitii, candidatii la functia de manager sunt observati si evaluati pe anumite directii, cum ar fi luarea directiilor n care se face evaluarea, precum si a exercitiilor utilizate se bazeaza pe analiza atenta a tipului si nivelului muncii manageriale pentru care candidatii sunt evaluati.

n cazul discutiilor de grup, se alcatuiesc grupuri formate din 6 pna la 12 candidati. Evaluatorii trebuie sa fie manageri pe o pozitie cu doua sau trei nivele mai nalta dect pozitia pentru care are loc concursul. Ei trebuie sa prezinte un raport la ncheierea concursului, n care sa stabileasca potentialul managerial al fiecarui candidat. S-a constatat ca participarea managerilor la asemenea actiuni le mbunatateste considerabil abilitatile de comunicare si intervievare. S-a stabilit ca aceste proceduri au avut succes, reusindu-se selectia unor manageri de performanta. Centrele de evaluare reprezinta probabil cele mai costisitoare metode de selectie folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, daca ce gndim ca neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenti si, implicit, la aparitia unor mari pierderi.

3.2.7 Testarea starii de sanatate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selectie consta n examinarea starii de sanatate a candidatului. O examinare medicala poate fi ceruta tuturor candidatilor care ndeplinesc celelalte cerinte. Examinarea medicala , este de obicei facuta ntr-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obtine informatii despre starea sanatatii candidatului. Aceasta examinare este ceruta prin lege, n cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau, n general, orice post care implica mnuirea alimentelor.
Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o completeaza. Apoi, n functie de raspunsul primit , poate fi programata o consultanta medicala efectuata de un specialist .

Informatiile obtinute n urma examinarii fizice pot folosi urmatoarelor scopuri:

 Eliminarea din grupul de candidati a persoanelor care nu ar putea ndeplini atributiile postului, din cauza unor probleme de sanatate. Plasarea oamenilor n posturi carora le pot face fata. De exemplu, persoanele care sufera de bronsita acuta vor fi plasate n locuri de munca n care sa nu fie expusi la mari concentratii de praf, fum sau gaze iritante. Previnirea raspndirii unor boli contagioase. nregistrarea accidentelor produse si a bolilor contractate naintea angajarii, pentru a mpiedica eventuala aparitie a unor cereri de despagubire frauduloase. Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane. Se poate ntmpla nsa ca medicii care nu cunosc foarte bine cerintele locului de munca sa nu poata estima daca un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau daca poate sa-si ndeplineasca sarcinele n mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi masurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioada mai lunga de timp. O organizatie, care include printre testele folosite pentru selectie si examinarea fizica, trebuie sa aplice aceasta examinare tuturor candidatilor, nu numai acelora care par sa aiba probleme de sanatate. Informatiile obtinute trebuie sa fie confidentiale si trebuie sa fie stocate separate de alte informatii referitoare la persoana angajata. Datorita incovenientelor amintite, examinarea fizica a devenit mai putin utilizata ca tehnica de selectie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumita reticenta din partea candidatilor care au fost supusi acestui test; s-a constatat, de asemenea, ca aceasta atitudine variaza n functie de postul pentru care concureaza candidatii. Astfel, este mai usor acceptat n cazul unor profesii ce implica un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, politist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.
Fumatul

Un numar tot mai mare de organizatii prefera sa angajeze nefumatori. Un studiu efectuat n SUA a aratat faptul ca un fumator costa organizatia pentru care lucreaza pna la 4500 dolari anual. Aceasta suma este cheltuita n urma: mbolnavirilor, absenteismului si deceselor personalului angajat; costurile mai ridicate pentru protejarea sanatatii; costurile mai mari de ntretinere (datorita deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc); risipirii timpului de lucru atunci cnd angajatul fumeaza. n ultimii ani se vorbeste tot mai mult si de efectele fumului de tigara asupra nefumatorilor. Efectele imediate variaza de la alergii usoare si pna la ivirea unor probleme cardiace. n ciuda acestor fapte, se considera totusi ca interdictia de a angaja fumatori este exagerata si nefustificata.

Testul antidrog
Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca importanta n ultimii ani n selectia candidatilor. n urma cresterii numarul de persoane consumatoare de droguri. n SUA , de exemplu, la droguri se testeaza aproape toti tineri.

Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie sa treaca toti candidati.

3.2.8 Verificarea referintelor

Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de selectie. Scopul acestei actiuni consta, n primul rnd, n verificarea informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi diplomele obtinute, datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul. De asemenea, se poate urmari obtinerea unor informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale candidatului. n anumite cazuri speciale, cercetarile se pot aprofunda, eventual apelnd la serviciile unor agentii specializate de investigatii. Scopul verificarii referintelor consta mai ales n depistarea acelor candidati care si-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca si nu n evidentierea celor cu cel mai mare potential de succes la viitorul loc de munca. Referintele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referinta. Cel mai bine va fi organizata o ntlnire. Este important sa retineti ca referintele sunt, prin natura lor, subiective, daca un patron pare suparat, dar da raspunsuri pozitive la ntrebarile dumneavoastra, ati putea trage concluzia ca patronul a fost dezamagit de faptul ca angajatul a parasit organizatia. ntrebarile de baza n asemenea cazuri sunt: Care sunt, n opinia dumneavoastra, punctele forte ale candidatului? Care sunt punctele vulnerabile? Care credeti ca ar fost contributia candidatului la succesul departamentului / firmei? A absentat frecvent?

 A fost onest? si-a ndeplinit sarcinile la timp? A fost motivat? Cum comparati activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare? L-ati reangaja? Referintele pot fi obtinute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referintele din locurile de munca anterioare, referinte personale obtinute de la persoane independente are bine cunosc persoana data. Studiile asupra validitatii referintelor indica faptul ca valoarea predictiva a acestora este mica; uneori, poate fi, totusi semnificativa. Cele mai adecvate persoane care pot da referinte despre candidat sunt fostii sau actualii superiori, care cunosc munca prestata de candidat si modul n care si-a ndeplinit acestea sarcinile de munca. n plus, referintele pot fi mai utile daca: Persoana care da referinte cunoaste faptul ca se va face examinare temeinica a candidatului; Persoana care da referintele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorinta de a mpiedica respectivul candidat sa-si paraseasca vechiul loc de munca. n validarea referintelor trebuie trasa atentia pe statutul persoanei care a dat referinta. Referinta data de persoana cunoscuta poate fii un atu puternic a candidatului.

3.2.9 Grafoanaliza (Analiza scrisului de mna)

Catare grafoanaliza se foloseste foarte rar, specialistul n recrutare trebuie sa stie despre aceasta metoda. Rezultatele cercetarilor confira dependnta scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde si de starea sistemului nervos. Un grafolog analizeaza scrisul de mna al unui individ si ncearca sa descopere calitatile personalitatii. Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la i sau trag liniuta la t , scriu aplecat spre stnga sau spre dreapta, marimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre ct de potriviti sunt pentru un post de munca. De exemplu, Cu ct litere sunt mai mari, cu att parerea individului despre sine este mai mare; Cu ct de puternic persoana apasa pixul, cu att mai dinamica si plina de energie este ea; Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit si detector de minciuni, este un mecanism ce masoara raspunsul pielii umane, pulsul si respiratia. Teoria care sta la baza acestui aparat este detectarea reactiei fizice a corpului la ntrebari. Daca o persoana raspunde incorect , corpul il va da de gol. n SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vnzare , 20 % la corporatii. Foarte

multe banci folosesc poligraful n procesul selectiei resurselor umane. Organizatii implicate n securitate sau paza si ordine de asemenea folosesc des poligraful . Folosirea poligrafului n selectionarea personalului poate dezvalui problemele care sunt ascunse de catre candidat legate cu sanatate, consum de droguri, securitatea, urmarirea de politie, abuzuri la locuri de munca anterioare, relatii cu mafia si alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajati. ncluderea clauzei n contractul de munca care presupune folosirea poligrafului cnd apare necesitatea si concedierea n caz de refuz la testarea cu poligraful poate stapni pe candidatul de la actiuni daunatoare pentru firma. S-au pus de multe ori intrebari n legatura cu folosirea poligrafului n procesul de selectie , n special din motive constitutionale si din cauza violarii intimitatii n aceste teste. Testul este chiar ilegal n unele state.

3.3

Criterii de alegere a metodelor de selectie

Managerii de resurse umane trebuie sa rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate n continuare ajuta la adoptarea unei decizii n acest sens: Compatibilitatea metodei de selectie cu postul pentru care se tine concursul. Utilitatea, avnd n vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie. De asemenea, trebuie avuta n vedere contributia metodelor de selectie mai la rezultatele celor deja folosite. Legalitatea. Metodele folosite trebuie sa fie legale, att n ceea ce priveste continutul, ct si n ceea ce priveste modul de administrare si utilizare. Acceptarea metodelor de selectie de catre manageri.

 Efectele metodelor de selectie asupra candidatilor. Nu toti candidatii reactioneaza pozitiv la toate metodele de selectie. Cteva dintre metodele care creeaza probleme sunt: interviurile stresante si testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate ndeparta virtuali buni candidati. Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care exista ntre eficienta unor metode de selectie din punctul de vedere al organizatiei, si impactul social negativ pe care aceste metode l pot produce. Cercetarile au aratat ca folosirea testelor de inteligenta va mbunatati calitatea si performantele celor angajati, dar, n acelasi timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu ntrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste. Analiza comparabila a metodelor de selectie este prezentata n tabelul nr 14 iar eficienta si validitatea metodelor de selectie sunt prezentate n tabelul nr. 15
Calitatile evaluate Inteligenta Eruditie Cunostinte, deprinderi Talent managerial, Aptitudini organizationale Comunicabilitatea Personalitatea Sanatate si capacitatea de munca Aspectul si maniere Motivarea Analiza CVurilor si formularelor Testarea Verificarea Testarea cunostintelor si referintelor psihilogica aptitudinelor Centre de evaluare

Interviu

++ + + + + + + + + ++ ++ + + ++

++ + + ++

++ ++ + ++ ++

++ + + ++

+ metoda recomandata. ++ metoda cea mai buna. Tabelul Nr. 14 - Calitatile evaluate si metodele de selectie potrivite.

Metoda evaluarii candidatilor Centre de evaluare Teste de cunostinte profesionale Teste de personalitate Interviu Verificarea referintelor Grafologie, Astrologie

Rata eficientei % 70-80 70 50 50 30 10

Tabelul Nr. 15 - Eficienta metodelor de selectie. n alegerea metodelor care vor fi folosite n procesul selectionarii resurserlor umane trebuie luate n considerare si resursele financiare disponibile. Cea mai scumpa metoda de selectie este centrul de evaluare. Costul interviului se masoara n ore*om consumate. Testarea necesita angajarea unui specialist bun si competent. Cele mai ieftine metode de selectie care nu consuma mult timp sunt completarea formularelor si analiza CV-urilor, dar si n acest caz tot este relativ Cum si am spus mai sus, pe seama recrutari si selectiei personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiti acum pot genera cheltuieli n 10 ori mai mult n viitor.

3.4 Eficienta selectiei

Nu toate deciziile luate n procesul selectionarii sunt corecte. Pot aparea urmatoarele momente negative n urma procesului selectionarii de personal: Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principala este calificarea si pregatirea necorespunzatoare. Toata vina n patrunderea persoanelor nepregatite n firma este suportata de departamentul de resurse umane si alte persoane care participau la recrutare si selectie. Probabilitatea aparitiei problemelor de acest gen creste n cazul nepregatirei corespunzatoare a managerilor care desfasurau selectie. Pentru reducerea probabilitatii luarii deciziei gresite, candidatii trebuie

evaluati ct mai bine si din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie sa elimine aparitia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, si altele care duc la luarea deciziilor gresite. Angajatul nu este cointeresat n munca si repede paraseste organizatia. Aceasta problema apare deseori cnd angajatii sunt putin motivati sau supercalificati pentru postul de munca dat. Dupa o perioada scurta de timp persoana nemultumita si dezamagita de postul de munca pentru care a fost angajata, deseori pleaca la alta munca. n procesul de selectie trebuie verificata motivatia angajatului si asteptarile de la munca. Recrutarea candidatilor supercalificati poate dezamagi pe ei foarte repede n privinta postului. Bucuria patronul de stelele recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajatilor n timpul selectiei pentru spulberarea visurilor. Angajatul noi nu se adapteaza n colectiv. Cauza principala aparitiei acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redusa a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusa. Sunt cazuri, cnd candidati nu sunt acceptati de colectivul ntreprinderii. Trebuie acordata atentia corespunderii candidatului culturii organizationale existente, capacitatii de comunicare, personalitatii pentru evitarea acestor probleme n viitor. Angajatul amenintiaza securitatii ntreprinderii. n ultima vreme apar tot mai des cazuri cnd o persona este tremisa de catre concurenti. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea pozitiilor pe piata, clientilor importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajarii unor persoane predespuse la furt. n acest scop, la unele firme mari se organizeaza departamentul special de securitate, care verifica pe toti candidati n privinta relatiilor cu mafia, concurenti, condamnari penale etc.

Scopul neclar si recrutarea si selectionarea necorespunzatoare poate consuma foarte multi bani si timp si sa nu duca la nici un rezultat.

Eficienta procesului de asigurare organizatiei cu personal necesar poate fi evaluata prin urmatorii indicatori : Rata fluctuatiei de personal.

Durata medie de lucru n ntreprindere de la angajare pna la concediere. Cheltuieli financiare n procesul de recrutare si selectie. Nivelul de ncalcarii disciplinei (absente, plecari nemotivate de la locul de muca etc.) ntre noi angajati. Rata rebuturilor facute de noi angajati. Numarul de accidente cu noi angajati. Numarul de reclamatii din partea clientilor, colegilor, sefilor n privinta noilor angajati. Numarul de concedieri a noilor angajati initiate de conducerea. Numarul de persoane care nu ai rezista perioada de proba. Pierderi si daune suportate de ntreprinderea n cazul ineficientei procesului de recrutare si selectie: Pierderi directe; Pirderi legate cu productivitatea angajatilor care nclude pierderi suportate de ntreprinderea din cauza: productivitatii reduse, calitatii muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de ntreprindere din cauza reputatiei proaste din cauza noi angajati (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecatorii, avocati, pierderi de clienti importanti etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajatilor nepotriviti.

Cheltuieli pentru noua anctiune de recrutare si selectionare din cauza neocuparii postului vacant n urma ultimii recrutari sau plecarii noilor angajati.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. n aceasta categorie ntra ,fluctuatia cadrelor, climat psihologic, motivatia redusa, satisfacerea redusa si altele Principalele cauze aparitiei acestor probleme sunt: Pregatirea necorespunzatoare sau insuficienta a persoanelor care desfasoara selectia. Criterii de selectie nu sunt bine stabilite. Lipsa sau insufucienta de resurse financiare sau cheltuirea nejustificata. Nu sunt elaborate proceduri de selectie. Folosirea necorespunzatoare a metodelor de recrutare si selectie. Lipsa planificarii resurselor umane si proceselor de recrutare si selectie n cadrul ntreprinderii. Oferta slaba sau necorespunzatoare postului (salariu etc.)

si altele

Mecanisme pentru consolidarea moralului si a motivarii Impactul slab al instrumentelor de motivatie individuala si n special motivatiile financiare, n organizatiile publice, sunt rezultanta conexiunii dintre teoria motivarii si practica manageriala. Sistemele stabile de reguli, reglementari si proceduri care ghidau comportamentul sunt nlocuite cu cele flexibile, rezultat al schimba 18418y241s rii rapide, al reformelor sectorului public. Putem discuta de existenta elementelor de motivare si demotivare n contextul acceptarii existentei elementelor de subiectivitate. Vom supune atentiei unele elemente teoretice[1], nainte de a analiza modul n care ele pot fi utilizate n sectorul public. Numeroase persoane din conducere asimileaza motivatia cu remunerarea. Recunoastem importanta remunerarii n motivatia personalului angajat, dar lucrarile teoretice ale psihologilor si sociologilor Lewin Mayo, Maslow, Mintzber, Hertzberg Black si Mouton, Mc Gregor, Crozier au demonstrat ca motivarea este un fenomen complex, care nu poate fi redus doar la considerente financiare. n sectorul public, exista multiple prghii pentru motivare, cum sunt: cele egocentrice, aprecierea, interesul material personal, implicarea n munca, emulatia, si cele exocentrice, mndria de apartenenta la institutia respectiva, ideologia.

Accentul pe mecanismele de motivare si angajare ale managerilor operativi depinde de prioritatea privind desconcentrarea si autoritatea mai mare a personalului si managerilor. La Ministerul Lucrarilor Publice din Franta, managerii operativi ai programelor desconcentrate semneaza un contract pe trei ani cu directorul de personal de la minister, n care se stipuleaza obiectivele lor personale. Contractele sunt evaluate anual. Ele vizeaza att definirea domeniului de responsabilitate a managerului, ct si responsabilizarea acestuia (motivarea). Metoda de stabilire a obiectivelor cuprinde mai multe etape-cheie. n primul rnd, directorii de departamente, la nceputul activitatii lor, realizeaza o evaluare a punctelor tari si a punctelor slabe ale organizatiilor. Pentru a realiza aceasta sarcina, ei sunt sprijiniti de un ghid de criterii, stabilit de departamentul de personal, pe care l pot utiliza daca doresc acest lucru. n final, analiza trebuie sa specifice un numar de obiective prioritare, care sunt discutate si decise mpreuna cu directorul de personal.

Dificultatea legata de aceste contracte a constat n definirea obiectivelor personale, care nu sunt similare cu obiectivele generale ale departamentului. A fost o tendinta accentuata a managerilor de a adopta obiectivele departamentului ca fiind propriile lor obiective, fara a arata contributia lor personala n acest domeniu (de exemplu, ce trebuie eu, ca manager, sa fac pentru a realiza obiectivele colective ale grupului?). Aceasta atitudine este foarte importanta, deoarece valoarea adaugata personala a unui manager rezida precis n MRU, adica abilitatea de a motiva colaboratorii si de a ncuraja calitatea. Prima statuara a managerilor operativi a fost modificata pentru a reflecta gradul de realizare a acestor obiective. Au aparut cazuri unde primele au fost reduse, ceea ce, potrivit traditiei functiei publice franceze, a determinat unele comentarii si atitudini de neacceptare. Acum, prefectii primesc o scrisoare de misiune de la Ministerul de Interne, care specifica obiectivele lor: aceasta initiativa a fost primita n mod favorabil, desi se fundamenteaza pe nalta mobilitate a personalului de conducere ale carui decizii privind cariera reflecta mai mult consideratiile politice si mai putin evaluarea succesului referitor la realizarea obiectivelor specificate n propriile scrisori de misiune. O alta initiativa care vizeaza motivarea se concentreaza pe acordarea unei atentii deosebite meritului si mai putin vechimii pentru deciziile privind mobilitatea. ntr-adevar, recent, barierele traditionale ntre nivelurile de angajati au fost partial separate, favorizndu-se functia, si nu nivelul ierarhic. De exemplu, criteriul de selectie pentru formare se bazeaza acum pe functia ocupata, fara a tine cont de gradul individului. Astfel, putem observa ingineri de la scoala de Drumuri si Poduri, scoala de Lucrari Publice a Statului si functionari publici pe nivel mediu care participa la aceleasi

programe de formare. n acelasi fel, o abordare a fiecarui proiect a fost sistematic ncurajata, cu posibilitatea ca proiectul sa fie condus de functionarii de pe diferite niveluri ierarhice, n functie de abilitatile lor. n viitor, problema este aceea de a vedea daca aceste inovari vor fi transpuse n diferite planuri de cariera. Ramne ntrebarea daca evolutia n cariera se va baza att pe competenta, ct si pe mijloacele traditionale de promovare prin planuri prestabilite. Este clar ca promovarea n posturile de conducere n Ministerul Lucrarilor Publice depinde de gradul de participare n efortul de modernizare. Acest lucru este posibil la Ministerul Lucrarilor Publice deoarece nivelurile nu sunt interministeriale si managementul carierei este foarte centralizat la nivelul departamentului de personal, care este principalul decident cu autoritate politica. Totusi, acest aspect se refera numai la unii manageri si nu s-au eliminat presiunile traditionale de a tine cont de vechime (nainte de a face dovada competentei), compromisurile cu sindicatele, stratificarea initiala a fortei de munca n momentul recrutarii. La Ministerul Lucrarilor Publice, o noua recunoastere a profesiilor este evidentiata prin faptul ca angajatul care ajunge ntr-un post, fara a tine cont de nivelul sau ierarhic, primeste acum automat formare specializata, adaptata la noul post. Pe ansamblu, existenta profesiilor specializate n functia publica a fost recunoscuta prin crearea primelor si un nou indice de bonificatie legate nu de grad, ci de postul ocupat. Cu toate acestea, acest program este nca incomplet, deoarece majoritatea sindicatelor sunt ostile ideii de profesii, fiindu-le teama ca va compromite att unitatea functiei publice, ct si institutiile (membrii de sindicat sunt adesea organizati pe niveluri si pe ministere). A. Aprecierea

Primul factor al motivarii este aprecierea. Aprecierea este, nainte de toate, o stare de spirit si un comportament. nseamna atentie orientata spre colaborator, spre persoana sa, spre munca sa. Ea este compusa din lucruri simple: Politete, bine nteles: sa spui buna ziua, la revedere; sa te interesezi de sanatatea persoanei respective; sa stabilesti o relatie nainte de a te scufunda n dosare; Ascultare: sa creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori, fie individual, fie colectiv; Micile gesturi: sa stii sa acorzi multumiri cnd o persoana face eforturi pentru a te ajuta; sa faci cadouri (aniversare, sarbatoare, casatorie), sa fii binevoitor, fara a intra nsa n viata particulara a oamenilor; Atentia acordata muncii: sa faci un feedback al muncii, sa spui ce s-a facut, de ce si la ce a folosit; sa eviti sa ceri mereu terminarea unei lucrari ntr-un timp foarte scurt, anulnd astfel celelalte lucrari, ca si cum efortul depus nu ar mai conta; Felicitari si critici: n Franta nu exista aceasta traditie anglo-saxona de a pune n valoare persoana, nici de a-i spune ce nu merge pe masura ce problemele apar. n Franta, orice critica poate lua proportii nemasurate;

 Informare: evenimente noi, rezultatele echipei, schimbari de procedura sau de persoane. Ce nu trebuie uitat pentru o ntlnire de apreciere

1. Care sunt sarcinile care i-au dat cele mai mari satisfactii colaboratorului? 2. Care sunt atuurile? (exploatarea dupa natura functiei exercitate si importanta responsabilitatilor). 2.1. Cunostinte generale si specifice. Grija pentru actualizare.

2.2. Competente generale si specifice. Grija pentru perfectionare. A avut vreodata ocazia sa puna n aplicare aceste lucruri? a) aptitudinea delegarii b) exercitiul autoritatii c) gestionarea timpului d) sensul organizatiei 2.3. Calitati: a) persoanele: asiduitate, punctualitate, rapiditate n executie, spirit de initiativa, efort, mbunatatirea n functie de asteptari, grija pentru precizie, creativitate, atitudinea n fata schimbarilor. b) munca n echipa: relatia cu colegii, echitate, colaborare, aporturi personale, solidaritate, apararea intereselor administratiei. c) relatii cu beneficiarii: rabdare, generozitate, informatii 3. Care sunt sarcinile n care colaboratorul a ntmpinat dificultati? Dupa parerea lui, acestea i pot fi imputate lui personal, mediului (conditiilor de lucru), managementului? 4. Care sunt slabiciunile sale si cum le poate remedia? B. Interesul material personal Cu siguranta ca fiecare este sensibil la interesul sau personal, n special cel financiar. Persoanele de conducere afirma, putin prea usor, ca acest factor desi este determinant, le scapa mereu din vedere. Or, el apare ca interes personal si n special remunerarea joaca un rol important, chiar daca nivelul decent nu este atins. Decenta este apreciata n comparatie cu nivelul salarial al celorlaltor angajati din aceeasi categorie, din alte servicii sau alte administratii. C. Implicarea n munca

Responsabilitatea fiecarui conducator este de a crea conditiile implicarii n munca prin responsabilizarea colaboratorilor si prin continutul motivant al muncii. Dupa R. Hachman, implicarea presupune cinci dimensiuni fundamentale:

1. Varietatea aptitudinilor si capacitatilor puse n slujba sarcinilor. 2. Identificarea sarcinii: posibilitatea pentru fiecare de a identifica

munca, asa cum a facut-o fiecare. 3. Valoarea sarcinilor: importanta, utilitatea sarcinii efectuate pentru cel care o ndeplineste. Aceste trei aspecte dau semnificatie muncii.

4. Autonomia: grad de libertate n munca, influenta privind deciziile care vizeaza fiecare angajat. 5. Informatia feedback pe care fiecare angajat o obtine ntr-un mod clar pe rezultatele eforturilor lor. Aceste doua aspecte actioneaza asupra satisfactiei muncii. D. Emulatia n acest domeniu, practica administrativa ramne timida. si totusi, s-a dovedit ca o emulatie bine ntemeiata constituie un factor de motivatie important, caci persoanele sunt foarte atente cu imaginea lor. Reactiile contradictorii exista, cu conditia ca acestea sa fie controlate. Este destul de evident ca dificultatea majora este aceea de a gasi un bun echilibru ntre emulatie si cooperare. Competitia este un lucru foarte bun,

dar razboiul este nociv, n special cnd acesta este declansat ntre membrii aceluiasi grup. Mai mult, rolul acestui cadru este esential n crearea conditiilor unei emulatii sanatoase. E. Mndria de a apartine unei institutii Mndria de a apartine unei institutii sau unui serviciu constituie o prghie puternica de motivatie. Ne putem imagina ca oamenii doresc sa intre n competitie, dar ca le este rusine de organizatia n care muncesc? Mndria de a apartine unei institutii sau unui serviciu poate rezulta dintr-un factor sau dintr-un ansamblu de factori, cum sunt: prestigiul angajatorului cu care se lucreaza, reputatia sa, competenta sa, calitatile sale de conducator; echipa, serviciul sau directia de care apartine, imaginea sa, succesele sale recente, calitatile sale; colectivul de apartenenta. A fi demn si mndru de ceea ce auzim reprezinta motorul motivatiei, n special n administratie si n ntreprinderi. (Philippe dIribarne, Logica onoarei). F. Ideologia ntelegem aici prin ideologie motivele externe care depasesc serviciul sau institutia si care motiveaza amplificarea eforturilor angajatilor.

Factorii motivarii sunt foarte numerosi. Pentru fiecare managerul public trebui sa gaseasca momentul si cadrul propice pentru a-l pune n valoare ct mai bine. Hertzberg a aratat ca, dincolo de factorii motivarii, exista factori a caror absenta provoaca demotivarea. Acest lucru semnifica faptul ca nu este suficient sa raspunzi nevoilor indivizilor pentru a face sa se nasca motivatia pentru munca. Anumiti factori nu au ca rezultat o satisfactie, iar absenta lor provoaca totusi dezamagiri. Patru dintre acesti factori par a fi determinanti: Nondecizia creeaza colaboratorilor sentimentul ca nimic nu se petrece, ca lucrurile nu avanseaza, ca eforturile lor nu servesc la nimic si conduce la un climat al demisiei generale. Nerespectarea timpului Timpul este una dintre resursele cele mai rare si mai pretioase pentru fiecare dintre noi. Colectivul nu administreaza numai timpul sau, ci administreaza si timpul colaboratorilor sai. Dar este convenabil ca timpul colaboratorilor sa fie administrat corect. Absenta feed-back-ului privind munca tuturor colaboratorilor. Aceasta absenta este resimtita ca un dispret pentru munca efectuata, ca si cum aceasta este privita drept cantitate neglijabila. Colaboratorii se retrag, n acest caz, spre munca de tip robot, spre rutina. Nesiguranta

Cnd ndoielile mpovareaza viata unei organizatii sau a unui post de lucru (fuziune, mutare, descompunerea unui serviciu), de aici rezulta un climat de nesiguranta care, daca dureaza mai mult timp, demotiveaza angajatii. G. Utilizarea factorilor de motivare Factorii motivarii amesteca elemente individuale si elemente colective. Dar, n structurile publice, elementele colective sunt mult mai puternice dect elementele individuale. Managerii publici trebuie sa identifice factorii motivarii, specifici pentru fiecare organizatie si sa-i utilizeze n comportamentul profesional. Acest lucru traduce o evolutie a functiei de manager public al carui rol este att de a conduce o unitate de lucru, ct si de a face dovada unei competente tehnice. De asemenea, tot managerului i revine sarcina canalizarii subiectelor de motivare, orientarii acestora catre comportamente pozitive, concretizarea lor n misiuni cu care sunt dotate toate structurile. Ei pot utiliza instrumentele ntlnite n ntreprinderile private, pentru comunicarea interna si dezvoltarea unei culturi a serviciului. Comunicarea interna utilizeaza, n general, sistemele traditionale: reuniuni, reuniuni de serviciu, reuniuni ale sefilor de servicii, reuniuni pentru subservicii, manifestari de mare amploare, cum ar fi seminarii organizate n afara serviciului, ziare sau note difuzate pentru toti angajatii.

Angajarea demersurilor calitatii este indisociabila de actiunile de comunicare interna, viznd generarea si dezvoltarea unei culturi a serviciului sau a organizatiei. De asemenea, exista proiecte ale serviciilor sau proiecte de ntreprinderi, care sunt elemente cu finalitate globala, dar a caror punere n aplicare si reusita sunt indisociabile de dezvoltarea unui sistem de comunicare interna.

Biologie Casa gradina Diverse Economie Geografie Gradinita Istorie Jurnalism Limba Literatura romana Management Medicina Personalitati Profesor scoala Sociologie Asistenta sociala Filozofie Psihiatrie Psihologie Resurse umane Stiinta Tehnica mecanica Timp liber

ALTE DOCUMENTE

Relatii sociale, interactiunea rolurilor: angajator si

Resurse umane

Relatii sociale, interactiunea rolurilor: angajator si politician

REPLICI DE AGATAT FEMEI PROBLEME LEGATE DE GENERATII SAU CONFLICTUL INTRE GENERATII POSTUL: LUCRATOR DESEMNAT Sanatate si Securitate in Munca Misterul comunicarii Analiza activitatii de resurse umane Evaluarea performantelor resurselor umane ASPECTE ALE PLANIFICARII ORGANIZATIONALE SISTEMUL DE SALARIZARE PERSONALUL - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala a personalului la S

Cautare

Teoria relatiilor de munca pune n evidenta trei parti: angajati, angajatori si Guvern. Pozitia factorului munca n organizatie si societate este determinata prin procesele de interactiune dintre aceste parti. Specific sectorului public este ca guvernul are doua pozitii: angajator al personalului Guvernului si autoritate politica. n opinia unor specialisti (Hans Weggemans, 1994, p. 287-289), un astfel de parteneriat social poate conduce la obscuritate, ambiguitate, situatie conflictuala pentru rol, n 454m123e functie de modul de definire a celor doua roluri si de realizare n practica. Dublul rol poate fi vazut ca institutionalizarea valorilor conflictuale, ca receptivitate politica si eficienta administrativa (Klingner si Nalbandian, 1985). A avea doua roluri n acelasi timp reprezinta, n cele mai multe cazuri, sursa de putere si influenta. Guvernul poate stabili orientarea, daca doreste si

daca autoritatile sunt de acord. Datorita acestei proprietati structurale, interactiunile dintre angajatori, angajati si Guvern au un caracter special. Acest parteneriat ncearca sa aiba un nivel de coordonare motivat de un anumit sens de justitie (sarcina si efort egal: plata egala); uniformitate n anumite domenii, pentru a preveni concurenta dintre angajatori. Reformele managementului resurselor umane, situat n contextul global al noului management public, se regasesc la cele trei niveluri: 1. nivel central; 2. nivel local (administratia locala, servicii descentralizate sau locale); 3. nivelul organizatiei publice. Rolul dublu al autoritatii, autoritate politica si angajator, coordonator pentru ntregul sector public, ncurajeaza aparitia unor tensiuni n sistemul decizional si de coordonare ntre nivelurile de management amintite. Este necesar un echilibru ntre conducerea ntregului sector public (coerenta si pozitie juridica egala) si discretia politicii la nivelul organizatiilor individuale. Vom supune atentiei modelul relatiilor sociale n organizatiile publice franceze.

Comisiile administrative prioritare au fost create prin Legea din 19 oct. 1946, care dispunea ca, n fiecare administratie sau serviciu, ministrul este interesat de instituirea uneia sau mai multor comisii administrative prioritare avnd competente privind recrutarea, mutarea, avansarea, sanctionarea si n general pentru toate gestiunile care vizeaza personalul. Comisiile administrative prioritare cuprind un numar egal de reprezentanti ai administratiei si ai personalului, acestia din urma fiind desemnati de catre colegiul electoral care vizeaza functiile colectivelor

vizate. Comisiile administrative prioritare au fost generalizate pentru functia publica teritoriala si pentru functia publica din spitale. Legea din 19 octombrie 1946 a creat, de asemenea, comitete tehnice paritare. Aceste comitete tehnice paritare erau compuse jumatate din reprezentanti ai administratiei si jumatate, reprezentanti ai personalului, desemnati de sindicatele cele mai reprezentative. Aceste comitete tehnice paritare, care functioneaza att n administratiile teritoriale, ct si n cele spitalicesti, cunosc problemele organizatiilor, precum si pe cele legate de functionarea serviciilor. ncepnd cu legile din 1983 si 1984, statul, colectivitatile teritoriale si institutiile spitalicesti trebuie sa puna n functiune comitete de igiena si de securitate, atunci cnd activitatea serviciului respectiv impune acest lucru. Autoritatile functiei publice si responsabilii ierarhici se bazeaza pe aceste structuri pentru dezvoltarea dialogului social. Dar ele utilizeaza n mod egal reprezentarea sindicala, pentru care organizeaza ntlniri periodic sau cu ocazia acestor dificultati. Institutiile reprezentative pentru personal: comitete ale ntreprinderii, comitete ale institutiilor, delegati ai personalului, comitete de igiena si securitate, care functioneaza n cadrul institutiilor vizate. Se aplica mecanismele negocierii contractelor colective si ale extensiilor acestora pe ansamblul ntreprinderilor vizate. Dar sectorul public, considerat ca o parte nesupusa statutului functiei publice, institutiilor publice, are o traditie sociala, ntarita de Legea din 26 iulie 1983 privind democratizarea sectorului public. Aceasta lege vizeaza

institutiile publice cu caracter industrial si comercial, ntreprinderile nationale, societatile nationale, societatile cu economie mixta si societatile anonime n care statul detine direct, mai mult de jumatate din capitalul social, ca si societatile mutuale nationalizate. Ele vizeaza ansamblul sectorului public sub controlul statului, cu exceptia statului nsusi si al institutiilor publice cu caracter administrativ. Aceasta lege a prevazut un anumit numar de dispozitii de natura sa confrunte locurile salariatilor si pe cele ale reprezentatilor n functionarea acestor institutii si ntreprinderi: - prezenta reprezentantilor salariatilor n cadrul consiliului de administratie n proportie de 1/3 din numarul total al membrilor; acesti reprezentanti ai salariatilor sunt alesi chiar de salariati; - crearea consiliilor de birou; - planul formarii ce va fi supus acceptului comitetului ntreprinderii. Puterea organizatiilor sindicale n sectorul public este foarte cunoscuta. Aceasta putere este legata de mai multi factori: o puternica sindicalizare; retelele individuale si colective strns legate; existenta unor situatii de monopol. Managerii sectorului public tin cont de capacitatea anumitor categorii de angajati care ridica probleme de ordin sindical si care pot angaja conflicte pentru apararea revendicarilor lor (exemplu: conflictul infirmierilor si al asistentilor). Datorita protectiilor de care dispun anumite categorii de angajati, n ntreprinderile publice conflictele pot fi foarte lungi.

Relatiile sociale n sectorul public sunt administrate ntr-un mod mult mai armonios dect n trecut. Aceasta situatie este determinata de o mai buna ntelegere a relatiilor sociale de catre managerii publici si o evolutie a conceptelor dominate n organizatiile sindicale reprezentative pentru personal, care au trecut progresiv de la o conceptie conflictuala inspirata de factorii ideologici, la conceptii mult mai pragmatice, de adaptarea strategiilor sindicale n contextul structurii vizate. Dar acest lucru nu exclude faptul ca pot interveni mari crize n sectorul public, cum a fost cazul perioadei de la sfrsitul anului 1995. DREPTUL LA GREV N ORGANIZAIILE SERVICIULUI PUBLIC

O data cu Constitutia din 1946, dreptul la greva este recunoscut cetatenilor n cadrul legii care reglementeaza acest drept. Legislatorul poate fixa limite dreptului la greva. Legislatia corespunzatoare si are radacinile n special din Legea din 31 iulie 1963. Mai multe categorii de functionari nu au dreptul la greva: personalul care lucreaza n Politie, personalul care lucreaza n penitenciare, magistratii, personalul care lucreaza n Departamentul Transmisiuni al Ministerului de Interne, militarii. Dincolo de aceste interdictii cu caracter general, prin aplicarea jurisprudentei Consiliului Constitutional si Consiliului Statului, ramne n

sarcina puterii legislative sa fixeze, prin controlul judecatorului, conditiile n care acestia si pot exercita dreptul la greva, pastrnd, n acelasi timp, si continuitatea serviciului public. Din aceste reguli ale jurisprudentei rezulta ca puterile publice actioneaza n drept nu numai pentru a limita avansarea, dar si pentru a interzice o greva, cnd ea risca sa perturbeze ordinea publica, sa atinga securitatea persoanelor, a actiunilor guvernamentale, conservarea instalatiilor si a materialului indispensabil serviciilor necesare interventiei serviciilor publice. n acest cadru pot fi definite principiile unui serviciu minim (de exemplu, pentru radiodifuziune). Principiile dreptului permit deci autoritatilor administrative sa dispuna n termenii legislatiei dreptului la greva si organizarea serviciului minim limitarea consecintelor grevelor n serviciul public. Autoritatile nu pot face acest lucru dect n cadrul concentrarii cu organizatiile sindicale si sub un strict control al judecatorului administrativ.
Document Info Accesari: 239 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

Angajare si integrarea profesionala

Angajarea oricarei persoane sa se faca n acord cu legislatie n vigoare n acest domeniu. ntre organizatie si angajat se ncheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului n termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o nstiintare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.

Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca att informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socioeconomic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, condi# 16316w2216q 5;ia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct si n cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragndu-si adversitatea celorlalti. Factorii de raspundere Compartiment de Resurselor Umane Responsabilitati - nscrierea angajatilor pe statul de plata - planificarea activitatilor de integrare - evoluarea activitatilor de integrare Seful resortic - explicarea structurii organizatiei - prezentarea detaliata si precisa a drepturilor si ndatoririlor - dialogul direct @periodic cu noi angajati Supraveghetorul - controlul integrarii - informatii despre atributiile locului de munca - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat - explicarea obisnuitelor si traditiilor organizatiei sau ale grupului de munca - adoptarea frictiunilor si a succesiunilor pe care le pot provoca initiativele noului angajat Tab.5.1. Responsabilitatile integrarii profesionale Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta n munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfrsit, atunci cnd acesta e capabil sa-si ndeplineasca corect sarcinile postului pe care l ocupa. Dar integrarea profesionala nu nseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o

perioada mai ndelungata dupa angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei. Multe organizatii doresc sa gaseasca procesul de integrare. Dar managerii de personal invoca doua argumente pentru ntrzierea asumarii responsabilitatii de catre noii angajatii: - nu se poate lucra n mod eficient, fara o cunoastere probabila a organizatiei - complexitatea sarcinilor face imposibila ndeplinirea acestora fara o initiere prealabila. Unele organizatii nu iau n calcul aceste argumente, si i se cere salarizatului sa munceasca din prima zi. Pentru angajat apare o situatie stresanta, normalizata ce poate fi evitata, prin adoptarea unui sistem de ndrumare a noului angajat.

5.1. Natura si continutul integrarii profesionale

Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane n mediul profesional si adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Cu toate acestea, la ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt n continua schimbare. Integrarea profesionala e o faza ulterioara angajarii. n perioada de integrare, noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatii n general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidati n familiarizarea cu noile conditii de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si de afiliatie. Aspectele ce tin de confidentialitatea si afiliatie se pot materializa n cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va capata ncrederea n sine. n ceea ce priveste responsabilitatea integrarii profesionale, aceasta va fi mpartita ntre manager ( seful ierarhic superior ), supraveghetor, si departamentului de personal. Pe lnga prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica, faptul ca integrarea se va realiza mai usor daca va respecta anumite principii n relatiile cu ceilalti. E important sa aplicam noului angajat ca activitatea sa va afla cu acestia au o mare importanta. Rezultatele cercetarilor psihologice ne conduc la concluzia ca omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoasterea celorlalti. Astfel, n relatiile informale, cu colegii, trebuie sa se impuna principiul comporta-te asa cum tu, la rndu-ti ai dori ca ceilalti sa sa comporte cu tine. Cu aplicatie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes acela care stie sa se puna n situatia celuilalt, care stie sa-si imagineze ce l

intereseaza si l preocupa, e cel de alaturi. Cel ce nu procedeaza ca mai sus, si e rigid n atitudini, va fi de catre un angajat cu experienta. Fortarea ritmului de integrare profesionala poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvarii firmei. Contactul cu noul sef se realizeaza, n functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind nsotit si prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. seful direct, ca organizator al activitati profesionale, are datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti membri ai echipei. Pregatirile pentru primire se fac nainte ca noul membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strain. seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreuna cu noul angajat n prima sa zi de munca. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima,relaxanta si se va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

5.2.Programe si metode de integrare profesionala

Pregatirea noilor angajati se realizeaza astfel nct acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se ncredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza n trei categorii: - informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare. - informatii despre istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia politica a firmei, etc. - informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura n cadrul organizatiei. Pozitia noului angajat Noul angajat n cadrul ntreprinderii Domeniile la care se refera informatiile - organizatia si compartimentul n care se va lucra - atributiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relatiile cu noii sefi si subordonati ncadrarea pe un post nou n acelasi - atributiile noului post compartiment

- persoanele cu care se va colabora ncadrarea pe un post nou, compartiment n aceeasi unitate n - relatiile cu noii sefi si subalterni alt - atributiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora - relatiile cu noii sefi si subalterni Tab.5.2. Informatii necesare noului angajat Programele de integrare urmaresc nsusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie astfel nct acestia sa capete ncredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele : - sa prezinte toate informatiile strict necesare; - sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor nlaturare - sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor - sa insiste nsusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrarii l constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei. Integrarea profesionala efectiva la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferintele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare, lucrul sub tutela. Metodele de integrare folosite difera n functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un anumit post (cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot folosi integrarea directa pe post si ndrumarea directa, iar n cel de-al II-lea, descoperirea organizatiei si ncredintarea unor misiuni. Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi si de seful direct. ndrumarea directa se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de catre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care e absolvent al aceleiasi scoli ca si noul venit, face parte din acelasi grup de munca, are volum de

confident al acestuia, de aparator, evaluator dar si de aplanare a unor eventuale nentelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea procura. Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioada de doua, trei luni, prin toate compartimentele organizatiei. n timpul acestui circuit, angajatul observa si si consemneaza constatarile, acestea fiind apoi analizate mpreuna cu seful comportamentului personal. ncredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat nca din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explica noului angajat cum e organizata firma, ce produse, pe ce piete si vinde marfa. Dupa ce i se dau anumite explicatii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigatie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizarii si activitatii firmei. Misiunea are un caracter practic si se finalizeaza cu ntocmirea unui raport ale caror concluzii si recomandari sunt aduse la cunostinta conducerii de vrf. Avantajul acestei metode consta n faptul ca angajatul nu nvata despre organizatie, ci o descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoaste mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaza, i poate identifica nivelul cunostintelor dar si la unele, calitatile si defectele.

5.1. Costurile determinate de selectia, ncadrarea si integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea ntreprinderii, care determina cheltuieli. Acestea trebuie calculate si apreciate n raport de eficienta a activitatii noului lucrator. Astfel se exprima cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare si aportul specialistilor n selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaza n anunturile facute, onorarii pentru cabinetele specializate n renuntarea fortei de munca, transportul candidatilor, materiale de birou, consumabile. Toate aceste cheltuieli ocazionate de selectie si ncadrare a unui salarizat exprima doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea dea II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrarii salariatului cuprinznd 3 faze: 1. faza de informare

2. faza de nsusire a meseriei 3. faza de contributie personala n ntreprindere

1.

n faza de informare noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, cunoaste membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaza de la 2,3 zile, la luni de zile, n functie de mai multi parametri:complexitatea activitatii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceasta faza are o eficienta scazuta. Acum noul salariat desfasoara activitati specifice postului fara a comite greseli mari; se integreaza si se observa o crestere a eficientei activitatii salariatului. Aceasta e fara de contributie personala a salariatului, acesta e stapn, e meseria sa, n timp elimina, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizatiei. Se ajunge la eficienta normala.

2.

3.

Fig. 5.3. Evolutia eficintei noului salariat n conditiile normale, costurile noneficientei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna ct dureaza pna se ajunge la nivelul eficientei normale. Pentru a exprima proportia dintre costurile de integrare si cele de selectie si ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns: Costurile integrarii se refera n realitate la costurile noneficientei, n perioada de integrare, corespunzator celor 3 faze. n practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaza noul salariat are marimi diferite: exemplu pentru muncitori este de 2,5-8 pentru cadrele ce ocupa posturi de functionar 2-4, etc.

Prin urmare trebuie sa se urmareasca reducerea acestui coeficient. Document Info Accesari: 706 Apreciat: Comenteaza documentul: A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul

Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou

in pagina web a site-ului tau.

Elemente de psihologie ce influenteaza recrutarea si selectia resurselor umane

Psihologia, ca stiinta cooperanta n managementul resurselor umane si implicit n organizarea ergonomica a muncii si aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munca. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitatii s 21521b18v i a influentelor acesteia n orientarea si selectia personala.

2.1 Activitatea umana

Munca e o manifestare constienta de adaptare la mediu, desfasurata de organismul uman prin care se urmareste realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesionala are doua aspecte: una biologica, legata de organismul si functiile sale, si alta sociala, determinata de relatiile de productie. n componenta biologica sunt cuprinse toate reactiile, structurile organice, care, n succesiunea cronologica si n proportii diferite pentru fiecare forma de munca, nlocuiesc activitatile segmentelor corpului, n vederea obtinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta sociala implica elemente complexe dintre care cea mai importanta e profesiunea. Munca profesionala e o manifestare a adaptarii la mediul social. Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturata, n cadrul existentei concrete a omului. Acestea, fiind selective si procesnd stimuli cu valoare adaptiva, omul poate gndi, percepe, ntelege mai bine ralitatea nconjuratoare, poate rezolva probleme cu care se confrunta, si poate satisface trebuintele si necesitatile. Cu alte cuvinte, omul e o fiinta activa, care organizeaza, initiaza, se implica depune efort si se autorealizeaza. Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se foloseste de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse n conceptul de activitate. Notiunea de activitate are doua acceptiuni. Una foarte larga, n cadrul careia activitatea e un raport, relatie ntre organism si mediu, n care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiva. n istoria psihologiei au existat tendinte de reducere a activitatii, fie la numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspectionismul),

Fie numai la relatia externa, la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul). Dar, n realitate, numai conexiunea dintre exterior si interior poate exprima corect ceea ce e esenta activitatii umane. Cea de-a doua acceptiune, ne prezinta activitatea ca totalitatea manifestarilor de conduita exterioara sau mintala, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitatii psihice implica efectuarea concreta, n timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor veriga aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorita prezentei acestor actiuni psihice interiorizate, omul poate depasi simpla reproducere a realitatii, transformnd-o pe plan mintal. Specificul activitatii umane consta tocmai n faptul ca dispune de constiinta scopului, ca e profund motivata, ca opereaza cu instrumente construite construite de om si ca e perfectibila si creativa. Deoarece activitatea e att cauza si efect ale dezvoltarii bio psiho - sociale a omului, ea e resimtita de aceasta ca o adevarata nevoie, ca o cerinta imperioasa a integrarii fiintei lui. Functionarea diferitelor elemente ale activitatii fac sa ca apara n forme diferite, care pot fi clasificate dupa mai multe criterii: 1. dupa natura procesului, activitatea poate fi: predominant materiala sau spirituala. 2. dupa procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiva, afectiva, volitiva.

3. dupa locul ocupat n sistemul relatiilor individului, poate fi principala sau secundara. 4. 5. dupa evolutia autogenetica poate fi: joc, nvatare cognitiva, munca productiva si creare. dupa gradul de constientizare, poate fi n ntregime constienta (ia forma vointei), sau cu componente automatizate (deprinderile).

Aceste forme nu se afla n stare pura, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitatii se ntrepatrund armonios. Astfel, jocul contine momente de nvatare, munca are elemente de creatie, iar creatia fara a se identifica cu munca, e n mare masura munca. Omul nvata de fiecare data altceva si de fiecare data altfel. Activitatea e o manifestare plenara a ntregii personalitati umane, factor determinant, dar si rezultanta a dezvoltarii fiintei umane.

NVARE JOC CREAIE Fig. 2.1 Relatia dintre diversele forma ale activitatii MUNC

2.2. Personalitatea

edificiu central al psihismului uman n cea mai larga acceptiune a sa, conceptul de personalitate denumeste fiinta umana considerata n existenta sa sociala si nzestrarea ei culturala. Totodata si un sistem bio-psiho-social-cultural ce se constituie fundamental n conditiile existentei si activitatii din primele etape ale dezvoltarii individuale n societate. Ca si structura, personalitatea tridimensionala, exprimnd astfel: 0 1 2 subiectul pragmatic al actiunii (homo faber) subiectul epistemic al cunoasterii (homo sapiens) subiectul axiologic, purtator si generator al valorilor (homo valens)

Personalitate e ntotdeauna unica si originala, deoarece fiecare individ, deoarece fiecare individ porneste de la o zestre ereditara unica si paseste n spatiul existentei sociale, concrete, ncercnd o serie de experiente, intrnd n anumite interactiuni, cu diferite efecte asupra cursului si construirii edificiului personalitatii. Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate ca exprima o organizare dinamica a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitatii), fiziologice si morfologice ale individului. Aceasta organizare dinamica a tuturor trasaturilor psihofiziologice se manifesta prin conduita omului n societate, personalitatea formnduse numai n cadrul societatii. Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societatii n formarea personalitatii, mentionnd ca personalitatea e organizarea dinamica a tuturor trasaturilor psihologice, fiziologice si morfologice ale individului si se manifesta prin conduita omului n societate.* Pentru a putea cunoaste personalitatea unui individ e necesara cunoasterea trasaturilor caracteristice si a modului cum sunt ele organizate, precum si structura lor. Trasaturile personalitatii se clasifica n trei mari categorii: temperament, aptitudini si caracter. Temperamentul reprezinta latura dinamico-energetica a personalitatii, aptitudinile, latura instrumentala, posibilitatile omului, iar caracterul e latura relational-valorica sau etico-sociala, indicnd semnificatia si scopul activitatii umane. Trasaturile de temperament au o baza fiziologica, de aceea sunt cele mai stabile dintre trasaturile de personalitate. Aptitudinile si caracterul se modifica sub actiunea factorilor de mediu si educatie.

2.2.1 Temperamentul
latura dinamico-energetica a personalitatii Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constitutia fizica. n antichitatea greaca, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament dupa modul cum predomina cele patru humori ale corpului: sangvinic (snge), flegmatic (flegma ce e secretata de creier), melancolic (fierea neagra) si coleric (fiere galbena). Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca baza a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, si anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se ntelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea nseamna rapiditatea cu care se schimba un proces nervos, putnd fi nlocuit cu alt proces nervos, iar echilibrul se refera la raportul dintre celel doua procese nervoase fundamentale, excitatia si inhibitia. Dupa modul de combinare a nsisirilor proceselor nervoase, rezulta patru tipuri de sistem nervos, care formeaza baza fiziologica a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos si tipurile de temperament respective sunt: a) Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracterizeaza printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecnd cu usurinta de la o stare psihologica la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil si sociabil. Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate echilibru ale proceselor nervoase, dar nu corespondentul temperamentului flegmatic care sentimente si obisnuinte stabile, pe care concentrndu-se intens n activitatea depusa. poseda forta si are mobilitate. E e foarte calm, are le schimba greu,

b)

* C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selectia si orientarea profesionala, Bucuresti, 1971, Centrul de documentare al Ministerului Muncii c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil poseda o energie a proceselor nervoase, nsa echilibrul e instabil, excitatia fiind mai mare dect inhibitia. Acestui tip i corespunde temperamentul coleric, care e nelinistit, inegal n manifestari, exagereaza att amicitia ct si ostilitatea.

d) Tipul slab e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretiznduse n temperamentul melancolic. Acesta nu-si manifesta plenar reactiile afective, fiind introvertit. Dupa cum am mai amintit, temperamentul exprima aspectul dinamic al personalitatii, neavnd conotatie pozitiva, deoarece o gndire mobila nu e neaparat si valoroasa, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personalitati de valoare. Trasaturile temperamentale ce influenteaza procesele psihice se refera fie la activitate (iuteala actiunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea starii placute, neplacute (stenic, astenic). n acest sens, manifestarile emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate n acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cuvinte, n aceste locuri de munca e necesara o selectie profesionala. Formele reactiilor emotionale fata de pericol sunt grupate dupa caracterul astenic. Frica, reactie ce se bazeaza pe mecanismul de aparare pasiva, ce se manifesta n perioada de asteptare a unui pericol. Panica, spaima, groaza, constituie reactii paroxistice ale reactiei de frica. Manifestarile cu caracter stenic sunt: ndrazneala, curajul si bravura, acestea din urma energiznd resursele psihice ale individului, n sensul nvingerii pericolului. Exista profesiuni care reclama echilibru emotional, autocontrol si calm n conditiile unor situatii grele. Iuteala actiunii, mobilitatea, si au importanta lor n anumite profesiuni, mai ales ca iuteala deciziei depinde n mare masura de iuteala generala a actiunii. Spre exemplu, n industria automatizata, iuteala deciziei e neaparat necesara n anumite locuri de munca, asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucreaza n criza de timp.

n orientarea, selectia si repartizarea profesionala e necesar sa se tina seama de faptul ca dintre toate trasaturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influenta mediului. n activitatile periculoase are o importanta mare si viteza de reactie, timpul de reactie, timpul de reactie fiind nsusi o masura de exprimare a temperamentului. n cadrul activitatilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adapteaza mai greu, sunt firi agitate, ntmpina greutati n mentinerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesionala trebuie sa tina cont de aceste particularitati temperamentale.

2.2.2. Aptitudinile

 latura instrumental operationala a personalitatii Oamenii se deosebesc ntre ei dupa capacitatile, posibilitatile lor de actiune. Aceleasi activitati practice, intelectuale, artistice sunt executate de diversi indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficienta mai mare sau mai mica, uneori foarte redusa. Aptitudinile constituie latura instrumentala si executiva a personalitatii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operationale, superior dezvoltate, care mijlocesc performante supramedii n activitatea depusa. Ceea ce intereseaza e posibilitatea de a prevedea reusita profesionala. O aptitudine izolata nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesionala, pentru ca ndeplinirea oricarei activitati profesionale necesita conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesionala e complexa si nu poate fi determinata de un singur factor. Fiecare din nsusirile necesare luate separat, reprezinta o aptitudine simpla, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaza o aptitudine complexa. E adevarat ca aptitudinile se bazeaza pe anumite premise, predispozitii ereditare, dar acestea se formeaza si dezvolta n cursul activitatii, n functie de mediu si educatie. n afara de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activitati e conditionata de cunostinte si deprinderi, interese si atitudini. Cunostintele si deprinderile n lipsa aptitudinilor, asigura ndeplinirea activitatilor profesionale numai la un nivel mediu. Daca, pe lnga cunostinte si deprinderi, mai exista si aptitudini, atunci se obtin rezultate superioare n activitatea respectiva. Reusita profesionala reprezinta o structura complexa n care, n afara de aptitudini, se includ interesele si motivatia. n anumite situatii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsusiri sau printr-o nclinatie puternica pentru activitatea respectiva. nclinatia deosebita, statornica pentru o activitate asociata unei foarte bune dezvoltari ale aptitudinilor se transforma n vocatie. O forma superioara de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalta de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifesta ntr-o activitate creatoare de nsemnatate istorica pentru viata societatii, o constituie geniul. Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numar de activitati, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.

2.2.2.1 Aptitudinile generale

Inteligenta e aptitudinea cea mai generala, care se ntlneste att n cadrul profesiunilor intelectuale, ct si n cadrul celor manuale, n primul rnd fiind necesara mai muta inteligenta abstracta, iar n celalalt, inteligenta concreta sau inteligenta tehnica. De-a lungul timpului, s-au ncercat mai multe definitii ale inteligentei, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune n esenta educatia relatiilor si corelatiilor, Binet si Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un

termen generic care sa indice formele superioare ale organizarii sau echilibrului structurii cognitive utilizata la adaptarea la mediul fizic si social, si exemplele pot continua. Cu alte cuvinte, inteligenta exprima doua aspecte principale: 1. e o capacitate de a nvata din experienta 2. presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situatii noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat urmatorii factori ai inteligentei: ntelegerea verbala, fluenta verbala, memorie, rationament inductiv, viteza de perceptie, factori simbolici, factori de descoperire, factori de gndire si factori de evaluare. Deoarece tipul de inteligenta difera n functie de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activitatilor profesionale dupa gradul de inteligenta mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar n multe activitati nu e necesara asa numita inteligenta generala, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul carora se include si inteligenta practica sau tehnica. n majoritatea activitatilor profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectuala, fara insa ca reusita profesionala sa varieze direct profesional cu inteligenta. Astfel, n muncile rutiniere, cel mai bun rezultat l au indivizii cu o dezvoltare intelectuala mijlocie. n munca stiintifica, creativitatea, ca factor al inteligentei, e deosebit de necesara. Inteligenta generala nu e acelasi lucru cu creativitatea, dar e o premisa necesara acesteia. La creativitate apar n plus factorii de flexibilitate si originalitate a gndirii.

Memoria Memoria e o aptitudine de fixare, pastrare si reproducere a diferite fapte si notiuni. Memoria mecanica se refera la memorarea de elemente n care ntelesul joaca un rol redus, iar memoria logica se refera la memorarea de elemente n cadrul carora ntelesul are rolul principal. Spiritul de observatie Aceasta e aptitudinea ce se bazeaza pe calitatile perceptiei si nseamna sesizarea cu usurinta a ceea ce e ascuns, ntr-un anumit context situational, dar are o nsemnatate mare pentru activitatea profesionala. Atentia E capacitatea de orientare selectiva a constiintei ntre anumiti stimuli. Ea a cstigat n importanta n conditiile moderne, unde activitatea de supraveghere si control a numerosi stimuli solicita din partea omului mentinerea continua a unei atentii vigilente.

Prin vigilenta se ntelege mentinerea atentiei n cazul unor semnale rare, de intensitate slaba, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Exista numeroase locuri de munca n industria moderna unde activitatea profesionala se reduce la supraveghere, calitatile atentiei trecnd pe primul plan.

2.2.2.2. Aptitudinile speciale

Aptitudinea tehnica sau mecanica include doi factori principali:aspectul de gndire tehnica, de ntelegere a mecanismelor si dexteritatea manuala. Aptitudinile psihomotorii privesc calitatile de motricitate, siguranta si stabilitatea miscarilor, viteza si precizia, dexteritatea manuala, timpul de reactie, forta musculara si coordonarea ntre diferite membre si organe de simt. Importanta acestor aptitudini se reduce pe masura introducerii automatizarii. -aptitudinile senzoriale se disting, n functie de organele senzoriale, n: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc. -aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, stiintifice, pedagogice. -aptitudinile de organizare si conducere Posibilitatea de compensare a aptitudinilor si latura motivationala a activitatii umane au constituit un ajutor pretios n combaterea exagerarilor psihotehnicii care considera omul drept un mozaic de aptitudini.

2.2.3.Caracterul

Trasaturile caracteriale exprima motivele si scopurile actiunilor omului (tendinte, trebuinte, motivatii) precum si ce reprezinta omul ca fiinta sociala, care e orientarea sa fata de munca, societate si fata de sine nsusi (complexul sau aptitudinal). n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnifica fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului sau fizic, ct sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul sau propriu de a se comporta n activitate si relatii sociale. E o fizionomie spirituala prin care subiectul se prezinta ca individualitate irepetabila. Particularitatile de caracter presupun o anumita constanta, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particularitati psihoindividuale, ce apar ca trasaturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiva mai restrnsa, caracterul reuneste nsusiri sau particularitati privind relatiile pe care le cultiva subiectul cu lumea si valorile dupa care se conduce. n cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezinta latura relational valorica, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formatiune superioara la

structurarea careia contribuie trebuintele umane, motivele, sentimentele superioare, congingerile morale, aspiratiile si idealul. Motivele actiunilor umane se clasifica n trei categorii care sunt bine delimitate ntre ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea si dezvoltarea sa), motivele psihologice (n strnsa legatura cu viata psihica) si motivele sociale. Motivele psihologice, nnascute, sunt instinctele. Eul si societatea exercita asupra instinctelor o actiune de disciplinare, admitnd manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte si stavilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de vointa, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai putin ndelungat. Trasaturile de caracter care rezulta n urma acestui efort ndelungat de vointa sunt: perseverenta, conservarea, hotarrea, curajul, spiritul de initiativa, disciplina si independenta n actiune. Dezvoltarea acestor trasaturi are drept consecinta formarea unui caracter puternic, capabil sa nvinga orice greutati si sa lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria moderna, simtul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigura eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comanda necesita, n primul rnd, o buna dezvoltare a trasaturilor de caracter, dintre care cea mai importanta e simtul de responsabilitate. Atitudinile sunt trasaturi de caracter care deriva din orientarea individului. Trasaturile de caracter ce exprima atitudinea individului fata de societate, fata de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul si grija fata de proprietatea individuala si cea obsteasca. Atitudinile legate de orientarea fata de sine nsusi sunt: trebuintele, convingerile si interesele.

Selectia resurselor umane

Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerintele unei functii si capacitatile fizice si psiho intelectuale ale candidatului sectionat. Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor, planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de potentiali candidati,

4.2. Metode de selectie

Scopul principal al selectiei este de a obtine acei angajati care s e afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai bune sanse de a realiza obiectivele individuale si organizatorice

4.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie

Caracteristicile metodelor de selectie sunt validitatea si acuratetea. Validitatea se refera la gradul n care metodele de selectie alese prezic performantele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selectie folosit trebuie sa testeze performantele viitoare.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt: Costul cu ct procesul de selectie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n conditiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase. Timpul procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa ntre cteva saptamni si cteva luni. Prioritatea consta n faptul de a selectiona persoana potrivita si doar de a ocupa postul. Greselile n selectie pot fi costisitoare si pot afecta organizatia pe termen lung. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil sa le testezi personal. Asteptarile candidatilor acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, n aceeasi masura n care angajatorul are din partea sa.

4.4. Procesul de selectie a Resurselor Umane 4.4.1. Definirea si rolul interviului initial
Interviul initial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul sa completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru postul disponibil. n situatia interviului se pun ntrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine n ce masura candidatul ndeplineste unele cerinte si candidatii pentru a realiza sarcinile functiei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc: Interesul solicitantului pentru functie. Locul de munca oferit. Plata asteptata. Disponibilitatea pentru munca. Calificarea minima necesara. Eventualele aspecte specifice.

Pe baza raspunsurilor primite, solicitantii sunt evaluati pentru a determina daca sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selectie. Astfel spus, nca din aceasta faza, unii candidati pot fi eliminati.

4.4.2. Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de catre solicitantii acceptati dupa interviul initial. Aceasta serveste unor scopuri variate: nregistrarea solicitantilor ce doresc sa ocupe o anumita functie. Baza de pornire si realizare a interviului. Serveste cercetarii eficientei procesului de selectie si a altor probleme de personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului.

4.4.3. C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare n orice proces de selectie a C.V.-ul. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemna metode de evaluare fiind bazat pe informatii biografice.

4.4.4. Tipologia C.V.-urilor

Boree si Thill propun patru clase: cronologic, functional, tinta, electronic. 2 Abordarea cronologica este recomandata persoanelor cu o bogata experienta n munca si care doresc sa evolueze n aceeasi cariera. 1 C.V.-ul functional: aici se accentueaza domeniile de competenta prin alcatuirea unei liste de realizari si identificarea ulterioara a angajatorilor si a experientei academice n sectiuni subordonate. 2 C.V.-ul tinta: C.V.-ul tinta, doreste sa atraga atentia asupra a ceea ce poate persoana sa faca pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dupa declararea obiectivelor de cariera, se nsiruie capacitatile detinute care sunt relevante pentru acel post si realizarile curente.

C.V.-ul electronic:

Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc si extrag datele personale, aptitudini, educatie, calificari, locuri de munca anterioare. Programul analizarii C.V.-urilor, n functie de criteriile amintite, face o lista de candidati care ndeplinesc toate cerintele obligatorii si le clasifica.

Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numar mare de candidati.

4.4.5. Scrisoarea de intentie

n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte si slabe ale candidatului. Mai pot fi mentionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivatia pentru noul serviciu etc. Aceasta scrisoare trebuie adresata ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine sa aflam cui trebuie sa adresam aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceasta informatie scrisoarea trebuie adresata sefului compartimentului de personal sau directorului de general. Scrisoarea trebuie sa stimuleze interesul cititorului. Stilul exprima personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie sa faca dovada interesului fata de firma, organizatie, aratnd ca detine informatii despre organizatie. Cu ct se va cunoaste mai mult despre organizatie, cu att este mai usor sa se dovedeasca modul n care abilitatile candidatului pot fi valoroase pentru organizatie.

4.4.6. Interviul de selectie

Scopul interviului este de a obtine informatii despre candidat. Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie sa respecte urmatoarele aspecte: * Candidatul trebuie anuntat unde si cnd are loc interviul si cu cine trebuie sa ia legatura. Candidatul trebuie sa aiba o camera linistita unde sa astepte. Intervievatorul trebuie sa fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct sa fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie sa vada C.V.-ul, scrisoarea de intentie si formularul de nscriere naintea interviului, pentru a stii ce ntrebari sa puna. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoasterea informatiilor ce trebuie obtinute, culegerea sistematica a acestora si oprirea cnd au fost obtinute.

Intervievatorul trebuie sa stie sa conduca interviul, sa nu vorbeasca mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realista a functiei presupune ca cel care conduce interviul trebuie sa ofere informatii corecte despre postul pentru care se desfasoara selectia, despre organizatie, astfel nct, candidatul sa poata evalua, propriile asteptari la functie, reducndu-se riscul insatisfactiei angajatului. Candidatul trebuie informat la sfrsitul interviului care va fi pasul urmator. Urmarirea integrarii candidatilor ce au fost selectati.

4.4.6.1. Tipuri de interviuri

Interviurile se clasifica att din punct de vedere al structurii, ct si din punct de vedere al numarului de intervievatori. Din punct de vedere al numarului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante: * Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464465 Interviul individual cel mai folosit, obtinndu-se posibilitatea dezvoltarii unei relatii ntre intervievat si intervievator. Dar poate aparea lipsa de obiectivitate, tocmai existentei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat. Interviul colectiv ntr-o oare care masura, interviurile colective depasesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai multi vor intervieva candidatii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum si alte persoane ce au o implicatie directa cu acel post si care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formarii profesionale. Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numar mare de intervievatori, cu adevarat, o ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim doua ntrebari. Pe baza raspunsului candidatului membrii consiliului de interviu si vor face o parere despre aptitudinile si calitatile, parere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorita numarului de intervievatori si calificarilor diferite ale acestora Luate din alta perspectiva, interviurile se mpart n: 1. interviuri structurale 2. interviuri nondirective 3. interviuri stresante ( stres interviews)

1) - folosesc un set de ntrebari standardizate care sunt puse tuturor candidatilor pentru o anumita functie. Aceste ntrebari sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea sa se poata face ct mai corect obiectiv; - chestionar oral si ofera mai multa consistenta si acuratete n comparatie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea initiala, cnd numarul de candidati este mare. Este necesar sa aiba ordine logica, iar cel ce conduce interviul trebuie sa discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nentelegeri ce pot aparea. 2) - folosesc ntrebari generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultatii psihologice dar si n procesul selectiei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebari generale pentru a stimula intervievatul sa discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din raspunsul candidatului si formuleaza urmatoarea ntrebare. Dificultatea aplicarii acestui tip de interviu priveste ntelegerea relatiilor, functiilor si posibilitatea obtinerii unor date comparabile pentru toti candidatii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinatie de ntrebari generale si specifice, care nu sunt puse ntr-o anume, ordine prestabilita 3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reactioneaza. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostila, agresiva, chiar insultatoare. Acest tip de interviu se foloseste n cazul functiilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situatii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implica prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera usor o imagine foarte proasta asupra intervievatorului, patronului si poate provoca rezistenta din partea candidatului asupra functiei oferite.

4.4.6.2. Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influenta semnificativ continutul si calitatea informatiilor obtinute. Unele ntrebari asigura raspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebari open ended, acele ntrebari la care nu se poate raspunde prin DA / NU. ntrebarile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece raspunsurile sunt bogate n informatie Totusi, o serie de ntrebari trebuie evitate, de exemplu: ntrebarile ce rar d-au un raspuns adevarat: cum te-ai nteles cu superiorii sau colegii? raspuns aproape ntotdeauna foarte bine.

ntrebari ce sugereaza raspunsul: .., nu-i asa? ntrebari ilegale ce implica rasa, credinta, starea civila, sexul, nationalitatea etc. ntrebari cu raspuns clar, acele ntrebari pentru care intervievatorul are deja raspuns. ntrebari ce nu sunt n legatura cu functia, exemplu: sport, politica deoarece sunt omoloage.

n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influentat raspunsul. Se creeaza astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt: 1. judecatile pripite: intervievatorul trebuie sa emita judecati dupa ce a acumulat totalitatea informatiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaza si formuleaza o prima impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbracaminte, modalitate de comportament etc. ).

2. accentele nefavorabile: informatiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importanta n aprecierea si decizia asupra unui candidat. Se apreciaza ca o informatie nefavorabila are o greutate dubla mai mare dect una favorabila, tot ce poate opri accesul candidatului la functia solicitata 3. efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acorda o importanta mai mare unei caracteristici a subiectului fata de cum este ea n realitate si se acopera alte aspecte evidente 4. prejudecati: - cel ce conduce interviul trebuie sa-si recunoasca eventualele prejudecati. Din studii s-a aratat ca femeile sunt considerate inferioare ca personalitati, de cel ce realizeaza interviul. exista tendinta ca intervievatorul sa favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemanator din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experientei n munca, etc.

5.

zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie sa fie capabil sa identifice zgomotele culturale, adica raspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind sa obtina o functie, este considerata ca trebuie sa treaca de interviu si ca, daca va enunta foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va ncerca sa de-a raspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, stiut fiind faptul ca, candidatul are tendinta de a le amplifica.

Conducatorul interviului trebuie sa evidentieze ca un candidat este competent si cu perspective de succes. Studii au aratat ca numerosi factori pot fi luati n considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importanta a variabilelor este urmatoarea: raspuns corect(6,29%); entuziasm(6,27%); maturitate(6,19%); echilibru emotional(6,08%); fluenta(5,82%); potential(5,80%);etc. inteligenta si experienta n munca ocupa locurile 7 si 8.De asemenea conteaza atractivitatea, mbracamintea si vrsta solicitantului.

O importanta deosebita o are examinarea fizica si medicala, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verifica starea generala a candidatului ct si anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice speciale ale fiecarui candidat la ocuparea unui post. n anumite situatii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

4.4.6.3 Conducerea unui interviu

1) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linistit, agreabil. 2) Culegerea de informatii este etapa n care trebuie sa se obtina maximum de informatie privind activitatile desfasurare anterior de catre candidat, motivatii, aspecte biografice, etc.

Totul se desfasoara organizat: Informatii biografice: pregatire scolara, diplome detinute situatie familiala, trecut, prezent situatie economica, prezent

Informatii despre activitatea profesionala: Experienta profesionala Posturile ocupate si intervalele de timp aferente Functiile si responsabilitatile avute

Elemente psihologice privind atitudini si trasaturi de caracter observate.

Dupa interviu, specialistul va completa o fisa de evaluare n cadrul careia se vor acumula aprecierile cu privire la raspunsurile date: I. Statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului: Observatii Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

II. Statutul economic: Observatii Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

III. Experienta profesionala: Observatii Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

IV. Atitudini si trasaturi de caracter ce apar n timpul interviului: Observatii Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

V. Rezultatul notatiilor: I, II, III, IV

VI. Observatii: Candidatul poate fi: - recompensat

- respins Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discutia sa aiba o dubla competenta: 0 problematica organizatiei ) Una de specialitate ( sa cunoasca bine specificul postului,

1 Una psihologica ( sa stie sa asculte, sa fie obiectiv, sa sesizeze posibilele contradictii din afirmatiile candidatului, sa retina esentialul. 1. Intervievatorul: Persoana ce intervieveaza, poate fi din cadrul organizatiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, seful ierarhic al celui ce urmeaza a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizatii ce se ocupa cu selectia cadrelor. Intervievatorul trebuie sa dea dovada de experienta, complexitate cognitiva, abilitate, adaptabilitate sociala si detasare. Acesta trebuie sa stie ca interviul trebuie sa contina aceleasi ntrebari pentru toti candidatii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie sa se reduca la minimum.

2. Intervievatul: Participarea la un interviu trebuie pregatita punndu-se accent pe cunoasterea organizatiei n cadrul careia se doreste angajarea. Participantii la un interviu de selectie trebuie sa aiba n vedere urmatoarele rationamente: Sa nu vina cu raspunsurile de acasa; Sa fie pregatiti sa raspunda la orice ntrebare; Sa nu ezite cnd raspund la ntrebari; Raspunsurile sa fie scurte si inteligibile; Sa evite detaliile; Informatia sa fie exacta, deoarece se verifica;

Sa nu se subaprecieze, si supraaprecieze; Sa manifeste interes real pentru postul vacant;

4.4.7. Evaluarea interviului

Daca interviul a avut sau nu succes, putem sa constatam doar daca facem un bilant, al procesului ce trebuie sa cuprinda toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicata o metoda de evaluare a caracterului candidatului, evidentiat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a creste nivelul validitatii si fidelitatii, fiecare punct al scalei trebuie sa aiba un exemplu bine definit n termenii nivelului de performanta asteptat, ceea ce ofera un cadru de referinta comun pentru fiecare intervievator si candidat. n ceea ce priveste criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor tine cont de mai multe aspecte cum ar fi: tinuta, punctualitatea, interesul aratat pentru organizatie daca dosarul este complet, daca candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitatii, eventualele ezitari, etc.

4.5 Testele utilizate pentru selectia Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o baza obiectiva pentru masurarea abilitatilor si caracteristicilor personale. Un text bun are urmatoarele caracteristici : Este un instrument sensible, care stabileste diferentele dintre candidati ; Este standardizat pe un segment de populatie destul de mare si individual sa poata fi interpretat n functie de aceasta statistica ; Este precis, masurnd de fiecare data acelasi lucru ; Valid adica masoara caracteristicile pentru care a fost conceput ; Relevant scopul sau, adica sa puna n evidenta acele abilitati specifice postuslui pentru care se face selectia ; Sa nu fie discriminatoriu ;

4.5.1. Tipologia testelor pentru selectia Resurselor Umane

4.5.1.1. Teste de inteligenta

Aceste teste sunt menite sa masoare inteligenta generata a candidatului. Dificultatea, n cazul testelor de inteligenta consta n faptul ca ele trebuie sa se bazeze pe o teorie despre ce nseamna inteligenta si trebuie sa utilizeze o serie de instrumente verbale si nonverbale pentru a masura diferitii factori sau constituenti ai inteligentei. Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu si inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitatii de a nvata si de a rezolva probleme si nu acumularea de cunostiinte.

4.5.1.2. Teste de aptitudini si abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potentialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post si de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atentie, putere de observatie,aptitudini psiho-motrice, ratiune,etc. Testele de abilitate masoara abilitati sau aptitudini care au fost deva dobndite prin pregatire si experienta. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

4.5.1.3. Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general si imprecis, care se refera la comportamentul indivizilor si modul de organizare si coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. In cazul utilizarii testelorde personalitateo atentie deosebita va fi acordata eliminarii factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronata a rezultatelor. Aplicarea mecanica a rezultatelor poate duce la concluzi eronate ; este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si ambilanta n care se deruleaza activitatea propriu-zisa. Obtinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare si a stari psihice n care se afla subiectul : impactul unor drame ale vietii cotidiene ;conditiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-culturala, experienta,reactia de reusite si esecuri, reactia la diferite aspecte materiale) ;ambianta ;atitudinea evaluarilor si ncrederea subiectilor n corectitudinea evaluarii.

4.5.1.4. Alte tipuri de teste

Testele de cunostinta

Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligenta pentru selectia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administratia publica si n ntreprinderile bugetare. Testele de interes

Se folosesc n anumite situatii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evaluiaza preferintele candidatilor pentru anumite tipuri de ocupatii si sunt prin urmare alicabile n cazul ndrumarii vocationale Testele de valoare ncearca sa evaluize parerile ceea ce este dorit sau bun si nedorit sau rau . chestionarele masoara proeminenta relativa a valorilor cum ar fi : conformare, independenta, realizare, nclinatiile spre orduine, orientarea spre ale scopuri.

4.5.2. Evaluarea testelor

Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reusitele ulterioare ale candidatilor ce au fost angajati. Pentru a fi corecte aceste evaluari trebuie facute pe o perioada de timp destul de mare si pe un esantion reprezentativ de candidati. Smith, n 1984 a dezvoltat o regula de evaluare, daca un coeficient de validitate este destul de mare : Peste 0.5 0.40 0.49 0.30 0.39 mai putin de 0.30 excelent bun acceptabil slab

Pe aceasta baza, numai texte de abilitate, bio-datele si ( dupa cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

4.6. Alte metode de selectie

- referintele, centrele de evaluare, alte metode de selectie, chestionarul examenul medical, contractul de management.

4.6.1. Referintele

Verificarile de fond pot avea loc fie nainte, fie dupa interviul de selectie. Cu toate ca sunt cronofage si costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru ca unii candidati omit voluntari unele aspecte ale calificari si alte date de fond. Multi angajatori trimit referinte tip, un document pro forma, care necesita doar bifarea unor casute sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi : Sa se confirme faptul ca persoana a fost angajata acolo; Sa se confirme postul pe care l-a ocupat si o scurta descriere a sarcinii si responsabilitatilor ; Sa se confirme ca persoana care da referintele considera candidatul de ncredere si onest ; Sa se confirme prezenta la lucru, atitudinea fata de munca si colegi ; Sa ofere referentului posibilitatea de a adauga cteva comentarii.

4.6.2. Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate ntr-o gama de utilizare n selectia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare . In acest context, candidatii sunt supusi unei game de texte, fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare ncearca sa dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionarii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauza. Concret, un centru de evaluare poate dura cteva zile si implica alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mncare, cazare oferite ctorva analisti bine pregatiti. Centrele de evaluare se justifica numai daca : 0 1 2 postul face parte din managerul de vrf costurile pot fi usor absorbite gradul de valabilitate previzionarii pe care l ofera e destul de mare

Aceasta metoda a fost aplicata prima data de AT&T apoi I.B.M. si Kodak. Corporatiile ce folosesc aceasta metoda, s-au unit ntr-o asociatie si realizeaza schimburi periodice de experienta. Astfel, se studiaza comportamentul candidatilor n situatii unice. Scenariul detaliat permite candidatilor sa cunoasca, n mod continuu att rezultatul concurentilor ct si pe cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialisti, permit evaluarea candidatilor, pentru fiecare zi de sarcina si aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmatoarele aspecte : organizarea corespondentei ; formularea unor documente n scis ; redactarea unor prelegeri ; desbaterile n grup ; asumarea de rol ; jocuri de managenent Organizare corespondentei :

- candidatii primesc cca 20 de documente caracteristice functiilor pentru care candideaza ( rapoarte, reclamatii, etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie sa organizeze si sa aprecieze continutul corespondentei, sa stabileasca o erarhie dupa importanta, sa prevada masuri si sa dea dispozitii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul. Formularea unor documente n scris :

- Canditatul primeste sarcina ca pe baza unor materiale informationale sa conceapa un document scris. De exemplu, raspunsul la o reclamatie a unui client, luarea potitiei fata de un raport, etc. Timpul disponibil variaza n functie de complexitatea problemei. Redactarea unei prelegeri :

- Daca tema e libera timpul alocat va fi mai mic ; daca tema e stabilita de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispozitie informatiile necesare, iar prelegerea se sustine n fata observatorilor. Dezdaterile n grup :

- Aici se apreciaza modul n care candidatul participa la dezbateri. Prin rotatie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaza modul n care conduce dezbaterea, o mentine axata pe problema, antreneaza participantii si cum o ncheie. n situatia n care candidatul devine participant, se urmareste modul n care si sustine argumentele. Asumarea de rol :

- Candidatul joaca rolul unui manager si i se da sa solutioneze o problema conflictuala. Dezbaterea se nregistreaza cu camera video si se evalueaza n grup. Jocurile de management :

-Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situatiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaza de catre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile partiale influenteaza desfasurarea jocului, care poate fi asistat uneori si de calculator.

4.6.3. Chestionarele
n functie de obiectivele urmarite si de informatiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informatii ce privesc trasa turile de personalitate n vederea imbunatatirii comunicarii n cadrul organizatiei, interese pentru orientarea candidatilor dupa preferintele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitatii solicitantului cu mediul de munca. Astfel, chestionarul asigura obtinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului si evidentiaza masurat n care acesta corespunde cerintelor postului vizat. Se recomanda evitarea ntrebarilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesionala sau cele ce vizeaza intimitatile vietii particulare.

4.6.4. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecarui candidat la ocuparea unei functii, n cadrul unei organizatii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea generala de sanatate,ct si pentru anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecarui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obtinerea de informatii despre starea de sanatate a solicitantilor. Examinarile se efectueaza de catre institutii si personal medical abilitat n acest sens ( dinspensare medicala de ntreprindere, policlinici, clinici si spitale ). Standardele medicale pentru fiecare functie trebuie sa fie realiste si adecvate cerintelor specifice fiecarei functii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetica,etc.

4.6.5 Contractul de management

Acesta asigura selectia managerilor societatilor comerciale si a regiilor autonome, urmarind concordanta dintre cerintele rezultate din analiza postului si competentele, calitative si aptitudinile profesionale si manageriale ale candidatilor.

Criteriile de selectiesunt profesionale ( pregatirea de specialitate si cunostintele n domeniul relatiilor economice internationale) si manageriale-( aptitudini decizionale, experienta, manageriala, absolvirea unor cursuri de specialitate). n sensul selectionarii personalului de executie, se utilizeaza prioritar teste pentru identificarea calitatilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii si intelectuale ale candidatiilor precum si probele practice.

Recrutarea resurselor umane 3.1. Strategia Resurselor Umane

Conceptul de strategie si domeniile de dezvoltare Notiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antica a Greciei. Vercetatorul american Brian Quinn spunea: Initial, n antichitatea 14514e422o greaca timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior a dobndit sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si ndeplineasca rolul sau. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), acceptiunea strategiei era de calitate manageriala (administrativa, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi dusmanul si de a crea un sistem unitar de guvernare globala. Aceasta ultima acceptiune a fost utilizata secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordarilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea si n economie. Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialisti n domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrari consacrate strategiei, a identificat 10 scoli de gndire manageriala n ceea ce priveste conceptul de strategie. Denumirea scolii strategice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Proiectare Planificare Pozitionare Antreprenoriala Cognitiva nvatare Politica Culturala Enviromentala Configurativa Elaborarea strategiei tratata ca un proces Conceptualizat Formatizat Analitic Vizionar Neutral Conturat n timp Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvential

Fig. 3.1. Evolutia de strategii * Prin strategiile de personal se definesc intentiile organizatiei n ceea ce priveste directiile de dezvoltare a resurselor umane, precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizationale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie sa porneasca att de la obiectivele organizationale ct si de la continutul managementului resurselor umane. Directiile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: asigurarea si selectia personalului pregatirea si dezvoltarea angajatilor

* H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40 evaluarea performantelor recompensarea angajatilor relatiile cu angajatii

3.2. Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordarii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetatorul Rolf Buhner, deosebeste trei tipuri de strategii: strategie de personal orientata spre investitii strategie de personal orientata spre setul de valori asumate strategie de personal orientata spre resurse

3.2.1. Tipologia strategiilor de investitii

Acest tip are n vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei. . are o serie de avantaje ce privesc: diminuarea rezistentei la schimbare permiterea planificarii si luarii din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane

reducerea cheltuielilor de pregatire si angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii sensibilizarea personalului n legatura cu problemele dezvoltarii strategiei firmei cresterea considerabila a capacitatii de reactie sau adaptare a firmei la modificarile determinate de piata.

3.2.2. Tipologia setului de valori asumate

Are n vedere cerinte de baza care constau n respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzatoare a potentionalului acestuia. Aceasta strategie orientata spre necesitatile angajatilor are avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gasim n cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numar de 16 valori relevante, dintre care amintim: dorinta de echitate sau dreptate principiul performantei realizarea personala n cadrul si n afara muncii relatiile sociale informarea si comunicarea dorinta de siguranta

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori traditionale valori noi stari existente n cadrul firmei stari care trebuie sa existe n prezent stari care trebuie sa existe n viitor

3.2.3. Tipologia spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei n capabilitati. Astfel, resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesita o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie sa nteleaga ca strategia orientata spre aspectele financiare ale firmei nu se afla n contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse.

3.3. Elaborarea si implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezinta rezultatul unui proces continuu de analiza al tuturor activitatilor din cadrul firmei, precum si directiilor n care aceasta se ndreapta. Aceasta abordare a strategiilor de personal necesita o evaluare generala a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

3.3.1. Procesul planificarii strategice si etapele acestuia

Conceptul de planificare strategica e definit ca fiind procesul de previziune a activitatii organizatiei, ce permite acesteia sa stabileasca, cuantifice si sa mentina n mod continuu o legatura permanenta ntre resurse si obiective pe de o parte si posibilitatile oferite de piata pe de alta parte. Strategia mbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a definii strategia necesara realizarii unui obiectiv sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor. Planificarea strategica estimeaza cererea viitoare de angajati att calitativ ct si cantitativ, compara cererea prevazuta cu resursele umane existente si determina excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizatiei. n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategica se desfasoara n mai multe etape si anume: 0 identificarea si recunoasterii misiunii si filozofiei unei organizatii: n aceasta etapa se pun o serie de ntrebari: de ce exista organizatia, care e contributia ei, care sunt valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor. Raspunsurile permit ntelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii. 1 examinarea mediului extern obtinndu-se informatii asupra schimburilor ce au loc n mediul nconjurator si impactul lor asupra organizatiei. * Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24

2 analiza interna-consta n determinarea capacitatii de transformare a resurselor organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele slabe. 3 prognoza evolutiei organizatiei-influentata de disponibilitatea managerilor de asi asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborndu-se planuri de dezvoltare. 4 aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare

Planificarea strategica are o importanta cruciala, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitatilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente si aratnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, daca nu se iau masuri. Aceste angajamente se concretizeaza n: oameni nepregatiti, costuri de angajare si training, flexibilitate insuficienta.

3.3.2. Dimensiuni ale planificarii resurselor umane

Aurel Manolescu* deosebeste doua dimensiuni ale planificarii resurselor umane: 1. Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane exprima dimensiunea de baza a acestei activitati de personal, manifestndu-se prin procesul continuu si sistematic, prin care organizatia anticipeaza necesitatile viitoare de personal, n concordanta cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia. 2. Dimensiunea temporala (orizontul de timp) Desi n practica manageriala, termenele ce delimiteaza perioada de operationalizare nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a activitatii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare importanta e cat de departe e viitorul? Fiindca planificarea resurselor umane e foarte strns legata de procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planificarea organizationala. Astfel, exista planul organizatiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, considera necesara elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp mentionate. Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmatoarea structura: * Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane, Pag. 206

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal O etapa deosebit de importanta a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum si a sanselor si riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exista sau pot sa apara n cadrul concurentei cu alte firme. Acelasi autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelatie cu strategia firmei.

- Atragerea personalului extern a personalului - Planificarea pe termen scurt a personalului lung a personalului - Dezvoltarea moderna a personalului personalului

- Dezvoltarea accentuata - Planificarea pe termen - Promovarea interna a

Strategiile si politicile de recrutare definesc modul n care organizatia si defineste responsabilitatile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numerosi specialisti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman si C.D. Fisher, n practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare difera mult de la o organizatie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie sa aiba n vedere urmatoarele aspecte:* - identificarea si atragerea unu numar cat mai mare de candidati pentru a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati. Astfel organizatiile dispun de numeroase metode si surse de recrutare. - n ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei sau prin combinarea acestor doua posibilitati; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizatiei, fiind considerata cea mai corecta fata angajatii loiali, iar ca avantaj rezulta ca se permite pastrarea secretului postului. - asigurarea concordantei ntre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia. - masura n care organizatia prefera sa atraga candidatii cu calificari satisfacatoare, care sunt n contra unui post de munca si care sunt interesati n ocuparea posturilor vacante, sau ncearca sa atraga pe acei candidati care pot asigura un management performant n domeniul Resurselor Umane. - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dupa angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalta

performanta care va fi mentinut n cadrul companiei o perioada mai mare de timp, fara a fi expus somajului. - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv la mbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei, astfel nct chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudinile pozitive fata de organizatie. * C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226 H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372 - realizarea recrutarii personalului ntr-un timp ct mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitatile posturilor ce urmeaza a fi ocupate.

3.3.3 Competenta profesionala si implicatiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de productie sau numai de echipamentul tehnic utilizat si factorii organizationali ce actioneaza ntr-o unitate industriala. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a doua variabile majore: individuale si situationale. Optimizarea eficientei profesionale, reusita profesionala, sunt concepte cu o larga frecventa de utilizare n practica industriala contemporana. Problema competentei este evocata ca fiind unul din indicatorii importanti n realizarea normelor de productie si de a sporii productivitatea muncii. n termeni generali prin, prin reusita profesionala se ntelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competentele profesionale, aptitudinile, motivatiile, etc.

3.3.3.1 Variabilele individuale

Acestea definesc structura personalitatii individului, constructul bio - psiho- social. De aici si ideea sustinuta de psihologi si sociologii industriali referitoare la cunoasterea personalului muncitor, indiferent de pozitia pe care o ocupa ntr-o companie.

Fig. 3.3. Reprezentarea interactiunii variabilelor individuale si situationale asociate performantelor n munca ( dupa McCormic & Tiffin, 1979 )

Domeniul cognitiv

Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunta un individ ce atesta pentru o profesie, este daca poseda, sau nu, aptitudinile necesare desfasurarii profesiei respective. Este vorba de nsusirile psihice generale si speciale ce pot asigura reusita profesionala. Cercetari recente au demonstrat rolul hotartor al nvatarii si educatiei n formarea aptitudinilor, apelndu-se la activitatile special organizate n acest sens. Astfel, se impun respectarea urmatoarelor principii: - activitatea sa aiba un caracter unitar - sa fie orientata pe elemente n curs de formare si dezvoltare a aptitudinilor - activitatea sa aiba o puternica motivatie pozitiva Concis activitatea se formeaza si se dezvolta n procesul nvatarii si culturii. n timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor si modalitatile de a le masura. Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali. n psihologie se discuta frecvent ca aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, daca un manager ia decizii corecte si este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului ca este un individ inteligent. Dar exista pericolul de a trata inteligenta ca un lucru oarecare pe care cu ct l au ntr-o cantitate mai mare nseamna ca vei fii mai performant n domeniile care-i reprezinta. O alternativa ar fii sa tratam aptitudinile ca o rezultanta sumativa a experientei anterioare. Deci daca un manager rezolva probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovada de calitati de leadership, se poate spune se poate spune despre el ca e un manager inteligent. Se poate spune ca, persoanele ce au demonstrat ca poseda abilitati cognitive n trecut, vor continua sa se manifeste si n viitor. Pe baza acestui rationament, se poate: a) descrie nivelul aptitudinal al unei persoane b) pentru a prezice activitati viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive ( Werniment, Cambell, 1968)

Domeniul noncognitiv

nsusire de personalitate grupeaza o seama de factori implicat mijloci sau nemijlocit n obtinerea de performante profesionale.

Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. Personalitatea e inclusa n domeniul larg proceselor noncognitive adesea alaturi de interese, orientari si reactiile afective. O modalitate de ntelegere a relatiei dinte personalitate, orienteaza individului si dispozitia sau atitudinea sa afectiva, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea l are la nivelul fiecarei zone de interes. Afectivitatea a fost u domeniu mai putin studiat n pshiologice desi are un rol important n evaluarile sociale de toate tipurile, putnd fi un determinant primar ntr-o mare varietate de comportamente interpersonale. ntelegerea unor comportamente organizationale este posibila prin luarea-n considerare a elementului afectiv. Afectivitatea este un proces psihic care se refera la reflectarea relatiei dintre subiect si obiectul sau situatia care le-a produs. Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reactiile afective sunt componente importante ale personalitatii; ele sunt implicate n dimensiunile evaluative generale care sunt prezente n prezumtia sociala. Reactiile afective au n vedere att sentimentele, ct si evaluarile cognitive. Reactiile afective pot fi determinate n: a. b. Seturi de tendinte generale fata de reactiile pozitive sau negative Seturi de reactii afective care au n vedere anumite atribuiri specifice ( orientari ale individului cum sunt valorile si interesele).

Sistemul axiologic (sisteme de valori) - este ceea ce formeaza obiectul pretuirii fiecarui om.

Acest context apare foarte n munca desfasurata de o persoana, ct si n comportamentul cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfactii cu cei profesionali sporeste performantele individului. Interesele si motivatiile reprezinta conditiile interne ce mobilizeaza o persoana sa presteze o anumita activitate. Motivatia este mijlocit legata de performanta. Se va face distinctia diferitelor niveluri la care un individ este capabil sa se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivatie mai slaba sau prea puternica duce la performante slabe, la accidente de munca. n cazul unei persoane care tine sa ocupe un loc fruntas ntr-o competitie, dar nu detine deprinderi si experienta n munca nu o avantajeaza, risca sa nu poata controla toti factorii existenti activitatii respective, si sa cauzeze incidente, accidente de munca.

Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte faciliteaza activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valente noii activitati de munca, prin aceea ca creeaza un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).

Variabilele de sex si vrsta, explica si ele anumite performante n munca. S-a constatat ca mai multe activitati prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la performante ridicate ntr-un timp relativ scurt: pregatirea datelor primare pentru calculatoare, profesii textile, etc. La fel, vrsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj n altele. Tinerii considera plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorita rutinei dar vrstnicii obtin rezultate satisfacatoare. n alta ordine de idei, s-a observat ca muncitorii vrstnici sunt mai bine integrati profesional, satisfactiile profesionale sunt sporite si mai putin nclinate spre fluctuatie. ( Mettezen, Stzner, 1980). scolarizarea este un aspect foarte dezbatut. O instruire superioara nseamna n primul rnd o constientizare mai ridicata a activitatii profesionale, o alta percepere a riscului n muncile care presupun un oarecare pericol si deci reducerea numarului de accidente.

Ritmul accelerat al dezvoltarii industriale si de introducere a noilor tehnologii si utilaje reclama si tot mai mult organizarea de programe de perfectionare a pregatirii profesionale, actiunea ce face functie de profesie, calificarea cursantilor. Folosirea unor metode de instruire adecvate si eficiente, este o problema ce face cu multa responsabilitate, pe baza unor criterii stiintifice. Experienta este o calitate atunci cnd se pune problema angajarii de personal. Aceasta se cstiga n timp, n urma contactarii unei persoane cu situatii de munca variate. Acest fapt nseamna nsusirea de strategii de lucru diferite care sa faciliteze efectuarea n noile conditii si la parametrii optimi a activitatii de munca. Pe baza unei experiente bogate pot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunostinte si strategii euristice de activitate. Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performanta profesionala. Aceasta participa la implementarea activitatii n munca desfasurata. Obiectivul fundamental al educatiei contemporane este dezvoltarea multilaterala a personalitatii, fapt ce poate conferii individului mobilitate n lumea profesiunilor, deschizndu-i noi perspective de dezvoltare.

3.3.3.2. Variabilele situationale

n desfasurarea activitatii de productie un aport la fel de important ca si calitatile personalului muncitor l aduce conditia de munca alaturi de cele organizationale. Variabilele fizice si de munca

Identificarea unor solutii tehnice si organizatorice ct mai eficiente sta n atentia oricarei unitati industriale, stiintei si tehnicii n general. Metodele de munca moderne, axate pe mecanizarea si automatizarea productiei, este utilizarea celor mai noi criterii stiintifico-tehnice, constituie un factor de baza al cresterii productivitatii. Proiectarea echipamentului de munca poate influenta productivitatea. Se poate sublinia necesitatea excluderii, solutiilor de proiectare bazate pe bunul simt al proiectantului si care mai curnd sau mai trziu vor fii sortite esecului. Este cunoscut faptul, ca interventia ergonomica corectiva este mult mai costisitoare dect aceea din timpul proiectarii. Conditia echipamentului de munca exprima o alta dimensiune a productivitatii. Un echipament ntr-o stare avansata de uzura, nu va putea niciodata concura cu unul nou, caracterizat prin precizie si timp de utilizare marit. Spatiul de munca si amenajarea sa. Specialistii n ergonomie obtinnd rezultate de-a dreptul spectaculoase prin interventii la acest nivel. Mediul fizic actioneaza nemijlocit asupra celui care munceste si indirect asupra productivitatii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refera la zgomot, iluminat, temperatura, umiditate, noxe, etc. De fiecare data cnd s-a actionat n sensul ameliorarii conditiilor de microclimat s-a ajuns la o crestere semnificativa a performantelor de munca.

Variabilele organizationale si sociale La eficienta muncii contribuie si numeroasele variabile organizationale si sociale. Ca variabila de baza se aminteste ntotdeauna caracterul si politica organizatiei. Fiecare companie si are propria personalitate, particularitatile sale individuale. De astfel o anumita politica de personal, o atitudine generata de cooperarea si realizarea planului de productie, o anumita conceptie gospodareasca si de repartitie a veniturilor, etc. n exercitarea conducerii unei organizatii vom ntlnii, iarasi, unele particularitati individuale rezultate din ntelegerea realista a modului de exercitare a autoritatii ierarhice colective. Sistemul de instruire si control n actualul context al revolutiei industriale constituie o problema fundamentala. Se apreciaza ca n viata profesionala a unui individ pot apare doua sau chiar trei reconstituiri profesionale. si aceasta, pentru a se putea tine pasul cu cerintele de modernizare a tehnicii. ntreprinderile si-au pus la punct un sistem propriu de calificare si perfectionare a pregatirii profesionale. Salarizarea si sistemul de stimulente periodice ntr-o unitate industriala sau de cercetare sunt dimensiuni motivationale ale performantelor profesionale care au

un rol important. Munca n acord simplu ori n regie constituie un factor motivational extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate dupa un studiu psihologic competent si respectnd cu acuratete normele principialitatii si evidentierii valorilor pot devenii elemente motivationale intrinseci cu efecte majore asupra performantelor. Mediul social n care se desfasoara activitatea de productie este o alta dimensiune corelata pozitiv cu performanta profesionala. Se are n vedere compozitia echipelor de munca, relatiile de munca, sistemul de conducere, atitudinea fata de munca, etc. ntr-o unitate industriala unde predomina un climat de munca nefavorabil vom ntlnii un procent ridicat de absente si ntrzieri, abaterile disciplinare, o rata a fluctuatiei ridicata, accidente si incidente de munca frecvente.

Competenta profesionala este privita ca vectorul rezultant al interactiunii celor doua variabile: situationale si individuale. Dar succesul ntr-o profesie nu trebuie nteles ca o suma a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente doua variabile, iar n alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

3.4. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane

Organizatiile n general, si firmele, n special pentru a supravietui, trebuie sa solutioneze n mod corespunzator urmatoarele probleme: Identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor ce corespund mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante Identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Solutionarea cu succes a acestor probleme nseamna succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorita faptului datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit, constituie un principiu pentru organizatie. Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la anumite schimbari n situatia angajarii cu personal si identificarea solicitantilor potentiali si capabili sa ndeplineasca ct mai eficient cerintele posturilor. n acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurari, retehnologizari), pot raspunde unor urgente temporare (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de miscarile interpersonal (promovari, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumita necesitate. Daca recrutarea are un caracter continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.

Procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a potentialilor candidati, de unde urmeaza a fi alesi candidatii capabili, se numeste actiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe, necesare asigurarii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizatiei. Din aceasta perspectiva, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizatia ncearca sa-si mentina o retea de specialisti calificati sau potentiali candidati, chiar daca exista n mod curent posturi vacante. Trebuie atrasi un numar suficient de mare de candidati, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerintelor postului.

3.4.1. Recrutarea activitate de baza a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirma ca, asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii.

George T. Milkovich si John W. Boudreau sunt de parere ca recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate selectiva deoarece, o selectie a personalului eficienta nu se poate realiza dect daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi. Astfel, obiectivul activitatii de recrutare consta n identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel nct cei care ndeplinesc conditiile, sa poata fi selectati. Recrutarea Resurselor Umane are n vedere si analiza posturilor si proiectarea muncii. Acest fapt nseamna ca persoana ce recruteaza trebuie sa detina informatii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitatile viitorului detinator al acestuia. Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane. Acestea nseamna ca efortul de recrutare al unei organizatii si metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerintele specifice posturilor ce urmeaza sa fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfasurarea n bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activitati de personal ca de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, relatiile cu angajatii, pregatirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare, au n general performante mai bune, iar existenta n cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantelor implica identificarea si atragerea unor candidati ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu o nalta pregatire vor solicita recompense pe masura, recompense care, la rndul lor, daca au un nivel ridicat , stimuleaza si faciliteaza n acelasi timp procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala ct mai buna. Din alta perspectiva, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit si ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul caruia solicitantii sunt filtrati n urma unor activitati specifice domeniului Resurselor Umane.

Dupa cum Jack J. Halloran unul din specialistii din cadrul Resurselor Umane afirma toti cei ce solicita postul, trebuie sa fie constienti de privatiunile sau obstacolele la care pot fi supusi pe perioada de recrutare precum si daca vor exista teste, interviuri, diverse verificari, n directa concordanta cu viitorul loc de munca. Dar recrutarea personalului, nseamna si o prima triere, n urma careia o parte din solicitanti sunt anuntati cu politete, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptata. Daca acest tratament se impune fata de candidatii, n conditiile n care acestia pot fi, mai devreme sau mai trziu, potentiali si pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine sa fie reciproca, si din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului sa fie formulat politicos, lasnd organizatiei posibilitatea de a-l mentine n evidenta, n cazul n care apare un post ce corespunde.

3.4.2. Surse de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare de personal o prezinta identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizatiei, presupune existenta unei dinamici a personalului, caracterizata n trasaturi; promovari, recalificari, demisii, concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si asigurarea personalului.

3.4.3. Factorii interni si externi ai recrutarii

Recrutarea personalului fiind o activitate complexa, este afectata de o serie de constrngeri, de factori externi si interni: Conditiile si schimbarile de pe piata muncii, pentru ca modificarile n timp ale acesteia influenteaza procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare si deciziile pe care le aplica organizatia sunt afectate de unele schimbari n situatia pietei cum ar fi: tendintele demografice, intrarea pe piata de muncii a fortei de munca feminine sau de vrsta naintata. Atractia zonei sau a localitatii, precum si facilitatile locale ( exemplu locuinta, transportul, magazine, etc.)

Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaza diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal. Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influenta negativ procesul de recrutare; Reputatia organizatiei care este destul de complexa, putnd fi pozitiva sau negativa, care poate atrage sau respinge potentialii candidati Preferintele potentialilor candidati, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munca si odihna, preferinte care la rndul lor pot fi influentate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizationale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane si n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaza att procesul de recrutare ct si potentialii candidati; Situatia economico financiara a organizatiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli aferente procesului. Alti factori ce pot sa faca ca n activitatea de recrutare sa apara unele dificultati pot fi: Necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din potentialii candidati n mod confidential si fara publicitate; Existenta unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potentialii candidati sunt greu de gasit sau localizat, identificat si atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuparii este mai mare.

n situatiile n care organizatiile anticipeaza prezenta unor dificultati n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe si complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dupa caz, vor respinge potentialii candidati competitivi.

3.4.3.1. Recrutarea interna

O metoda pentru recrutarea interna de personal este asa numitul job posting. n acest context, angajatii pot fi nstiintati despre functiile vacante prin afisare, scrisori, publicatii, radio sau televiziune, invitnd angajatii sa solicite functiile respective. Aceasta metoda trebuie folosita naintea recrutarii externe, pentru ca proprii angajati sa fie pregatiti pentru a solicita un anumit post. O sursa de recrutare a personalului pot fii angajatii existenti care pot realiza o buna proiectare prin intermediul familiilor, sau cunostintelor lor. Astfel aceasta modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajatii pot avea cunostinte care au aceeasi

pregatire ca si ei pe care i-a cunoscut la conferinte sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selectia nu trebuie neglijata. Promovarea sau transferul pe anumite functii a unor persoane dintre angajatii organizatiei este o alta cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform careia, performantele bune ale individului la un loc de munca s-ar putea dovedii inferioare altei pozitii din firma, noul loc de munca cernd alte capacitati si aptitudini. O lata sursa interna o reprezinta angajatii n formare. Unii angajati pensionati din cadrul organizatiei pot fi reangajati pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse sa se rencadreze n organizatie. Mai pot fi recrutate si reangajate persoane care anterior au parasit organizatia pentru a-si continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca si avantaje se pot mentiona: Firma, organizatia are posibilitatea de a cunoaste mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajatilor. Atragerea candidatilor este mult mai usoara pentru ca, fiind bine cunoscuti ca performante, le pot fi oferite activitati superioare fata de postul detinut Selectia conform criteriilor organizationale este mult mai eficienta Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorita volumului mare de informatii detinut despre acestia Timpul necesar orientarii si ndrumarii pe post a noilor angajati este mult redus Caracterul secret al unor tehnologii si a know how - lui necesar utilizarii acestora impune folosirea recrutarii interne. Creste motivatia angajatilor iar oportunitatile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapida si mai putin costisitoare Se solidifica sentimentul afiliere si se amplifica loialitatea fata de organizatie. Dar de asemenea exista si anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiva din interior: Se mpiedica infuzia de snge proaspat de suflu tnar si nu favorizeaza promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita inertia manifestata uneori n fata schimbarii sau n fata ideilor noi;

Promovarea doar pe criteriul vechimii si a experientei neglijam competenta putnd dauna organizatiei prin promovarea unor persoane incompetente; Daca speranta de promovare nu se materializeaza oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare si n final la scaderea performantelor; Implica dezvoltarea unor programe adecvate de training care sa permita pregatirea propriilor angajati pentru a-si asuma noile responsabilitati. -

3.4.3.2. Recrutarea externa

Recrutarea din exterior se face prin metoda informala si prin metoda formala. Metoda informala se caracterizeaza prin publicitate foarte limitata, recurgndu-se la concursul angajatilor care exista in organizatie, cerndu-se acestora sa apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuti. Aceste relatii personale se vor dovedii eficiente daca aceste investigatii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munca, expunndu-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocupa prin metoda informala. si acestea, deoarece, aceasta metoda este necostisitoare, se aplica rapid, si foloseste pentru angajarea personalului n birou si a celui de conducere din sectiile de productie. Totusi exista riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism sa se favorizeze recrutarea unor cadre mai putin corespunzatoare. De aceea, este necesar, ca metoda informala sa fie conectata cu metoda formala, metoda ce presupune o audienta mai larga. Metoda formala. Aceasta metoda se caracterizeaza prin cautare de persoane ce doresc sa se angajeze, aflate n cautare de lucru pe piata muncii sau doritoare sa schimbe locul de munca pe care-l detin. n acest scop se apeleaza la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Fortelor de Munca, micropublicitate, contactarea directa a ntreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezinta urmatoarele avantaje: Favorizeaza aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii. Se fac economii n costurile de pregatire pentru ntreprindere ( vin persoane pregatite).

Oamenii care vin din afara, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligatii fata de cei din interiorul organizatiei.

Dar exista si o serie de dezavantaje: Evaluarile celor recrutati din exterior sunt bazate pe surse mai putin sigure ca referintele, interviurile, ntlnirile relativ sumare. Costul mai ridicat determinat de cautarea pe piata muncii care este mai vasta dect ntreprinderea, mai putin cunoscuta si mai diversificata. Descurajeaza angajatii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le sansele de promovare, etc.

3.5. Metoda de recrutare 3.5.1. Publicitatea

este cea mai clara metoda de atragere a candidatilor. Atunci cnd se face uz de aceasta metoda, trebuie sa se ia n considerare trei criterii: cost, viteza si probabilitatea gasirii de candidati buni. Obiectivele publicitatii sunt: 0 Atragerea atentiei trebuie sa concureze pentru atentia potentialilor angajati cu alti angajatori. 1 Crearea si mentinerea interesului trebuie sa comunice ntr-o maniera atractiva si interesanta, informatii despre post, companie si calificarile necesare. 2 Stimularea actiunii mesajul publicitar trebuie emis de asa maniera, nct sa atraga privirea si sa-i ncurajeze pe potentialii candidati sa citeasca pna la sfrsit mesajul. nti se stabileste numarul posturilor ce trebuie ocupate, si pna la ce data. Apoi se trece la descrierea postului si la specificarea persoanei pentru a se obtine informatii despre calificarile si experienta si responsabilitatile, precum si orice alte date necesare alcatuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidatii, firmele, institutiile educationale si locul unde se afla acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informatii n mesajul promotional, precum si ceea ce ar putea sa-i respinga, de exemplu localizarea postului.

Atunci cnd dam un anunt, trebuie tinut cont de o serie de factori: Numarul si locul unde se afla potentialii candidati. Costul publicitatii trebuie si el luat n considerare; pentru ca publicitatea sa fie eficienta, aceasta trebuie sa atraga un numar suficient de candidati si care sa aiba pregatirea necesara, la un cost ct mai mic. Frecventa cu care organizatia vrea sa publice anunturi este importanta n alegerea publicatiei n care va aparea. Tematica si aria de circulatie a publicatiei; o publicatie economica va fi citita de cei ce cauta de lucru n acest domeniu, pe cnd publicatiile de interes general vor atrage candidati mai multi dar mai putin pregatiti.

3.5.2. Agentiile
Majoritatea agentiilor se ocupa de recrutarea personalului pentru secretariat si birou. Ele lucreaza eficient dar cu tarife mari. Dar exista riscul ca ele sa ofere candidati nepotriviti, dar acesta este diminuat daca cerintele sunt chiar ntelese. De exemplu n Regatul Unit, exista mai multe feluri de agentii: Birourile de cariera care nu percep taxa si lucreaza cu cei care au renuntat la educatie, adica muncitorii necalificati. Aceste birouri se axeaza pe gasirea locului de munca pentru tineri, nu pe servirea organizatiilor. Centre de locuri de munca acestea ofera gratuit consultanta att pentru cei care cauta un loc de munca ct si pentru organizatii. Agentiile de recrutare, variaza enorm n ceea ce priveste calitatea, pretul si serviciile oferite. Unele s-au specializat pe functii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajatilor. Tariful variaza ntre 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

3.5.3. Consultatii
Aceasta metoda se practica n multe tari. Consultantii pregatiti stiu unde si cum sa gaseasca potentialii candidati la recrutare si reusesc sa-i determine sa participe la selectie.

Consultantii ofera sfaturi calificate si reduc cantitatea de munca. Optional, organizatia poate sa ramna anonima. Daca se doreste alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcursi urmatorii pasi: Se verifica reputatia consultantului prin intermediul fostilor clienti ai acestuia. Verificarea experientei de specialitate. Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitatile. Compararea taxelor.

Se evidentiaza o serie de avantaje, deloc de neglijat: 0 Consultantii cunosc bine piata muncii, stiind unde se gaseste o anumita categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunturile inutile si va marii sansele de raspuns. 1 aceasta munca. 2 Ei fac o prima filtrare a candidatilor, scutind organizatia de Agentia are o atitudine obiectiva n alegerea candidatului

3.5.4. Cautarea persoanei

Aceasta metoda este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandata pentru posturile de conducere si posturile ce necesita un grad mare de specializare. Metoda consta att n localizarea si identificarea persoanelor cu calitati si eficiente cerute ct si motivarea acestora. Unii ntreprinzatori atunci cnd recruteaza un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si conditii de munca foarte atragatoare. Fisierul cu potentiali candidati. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un grad mare de operativitate. Activitati de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele sa fie atractive pentru cei interesati.

3.6. Structura planului de recrutare

O politica de recrutare trebuie sa fie coerenta, echitabila si flexibila, fara improvizatii si fara adaptarea unor decizii de circumstanta luate de la o zi la alta. Asa cum opineaza Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),* procesul de recrutare are urmatoarele componente: 13590 Culegerea informatiilor n cadrul careia se elaboreaza un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizatiei. Aceasta culegere de informatii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoaste daca respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea interna sau recrutare. 13591 Organizarea posturilor si a oamenilor trebuie cunoscuta att organizarea aplicata ca punct de plecare ct si cea de perspectiva. Din compararea celor doua, se poate stabili concret necesarul de recrutat. 13592 Plecarile este necesar sa se cunoasca evidenta plecarilor baza pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorita demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc. 13593 Studiul posturilor se efectueaza pe baza analizei, descrierii si specificatiei postului, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile, mijloacele folosite. 13594 Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaza prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoieste personalul. Greselile ce pot aparea n cadrul procesului de recrutare influenteaza negativ activitatea unei organizatii. Principalele cauze care pot duce la esecul recrutarii sunt urmatoarele: Incompetenta sau lipsa de interes a celor ce efectueaza recrutarea Subiectivismul n conceperea anuntului pentru ocuparea postului si n stabilirea surselor de recrutare Enuntarea prea detaliata a cerintelor postului, care face mult mai dificila gasirea candidatilor Recrutarea nu este conceputa ca o activitate de marketing

* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997

3.7. Recrutarea n functie de post

Daca se dovedeste recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare folosirea unei agentii de consultanta n vederea recrutarii. Astfel, consultantul va discuta organizatiei descrierea postului si specificarea persoanei recomandnd ce metoda de cautare va fi folosita pentru gasirea persoanei potrivite descrierii. Aceasta metoda poate include anunturi n publicatii locale sau nationale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agentiei detalii despre post si formulare de nscriere. Acum se realizeaza o prima filtrare a candidatilor oferindu-se organizatiei o lista de potentiali candidati. Pentru trierea candidatilor, agentia i cheama la interviuri, le testeaza aptitudinile, verifica recomandarile. De aici este de competenta organizatiei sa-si aleaga candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selectie. n cazul recrutarii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la ajutorul unei agentii specializate n recrutarea secretarelor si personalului pentru birou. Se poate ca si ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunt n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau: Agentia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului si despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea daca exista cineva care sa se potriveasca profilului cerut de angajator. Decizia finala apartine angajatorului. Daca nu exista persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunturi n ziare

n final candidatii obtinuti vor fi testati de catre agentie iar cei potriviti, vor fi propusi angajatorului pentru selectia finala. Biroul local de plasament si ofera serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra si testa angajatii si nu vor da sugestii privitor la eventualele modalitati de publicare a anunturilor.

n aceste conditii angajatorul va trebui sa selecteze si sa testeze angajatii, ceea ce ia mult. Publicarea anunturilor n ziare este cea mai folosita metoda astfel se impune o strategie de formulare a anunturilor() Recrutarea absolventilor pentru un program de traning managerial implica multa munca. Acesta este considerata o investitie care va trebui sa de-a rezultate pe termen lung, fiind o sursa de nlocuire a actualilor manageri.

n aceste conditii recrutarea trebuie sa se concentreze asupra persoanelor cu potential nu a celor ce detin cunostinte. Abilitatea de a lucra n echipa , motivatia desc

GESTIONAREA FONDURILOR DE SALARII 6.1. Cheltuielile salariale la SC GRANDEMAR SA

Orice firma, pe lnga salariul pe care l plateste salariatului, trebuie sa plateasca statului contributiile aferente salariului platit. Aceste contributii sunt: 1.
12312c224m ;

Contributia la Asigurarile Sociale

C.A.S. ul se calculeaza ca procent de 23,3% din venitul brut nscis n statul de plata. Aceasta contributie se plateste la Trezorerie, plata facndu-se prin ordine de plata speciale si se platesc nu mai trziu de ziua 20-a a lunii viitoare. Neplata la termen a contributiei atrage dupa sine penalizari de:
12312c224m ;

10% din suma datorata, daca achitarea se face n termen de 30 zile de la expirarea scadentei 15% pentru suma datorata pentru fiecare luna sau fractiune de luna

12312c224m ;

pe anul 2002 firma a platit C.A.S. n valoare de 7.397.493 mii lei. 2.

12312c224m ;

Contributia la asigurarile sociale de sanatate

Societatea datoreaza la asigurarile sociale de sanatate un procent de 7% din venitul brut, care se plateste tot prin ordine de plata speciale, prin trezorerie si trebuie platita pna n ziua a 20-a a lunii viitoare. n anul 2002 firma a platit contributia la C.A.SS.S. n valoare de 2.219.565 mii lei. 3.
12312c224m ;

Contributia la fondul de somaj

Se calculeaza ca procent de 5% din fondul total de salarii, se plateste prin Trezorerie si ajunge la Agentia de somaj. n anul 2002 firma a platit 1.585.403 mii lei contributia la fondul de somaj. 4.
12312c224m ;

Contributia la fondul de nvatamnt

Se aplica un procent de 2% din fondul de salarii si se vireaza Ministerului nvatamntului. n anul 2002 firma a platit 634.161 mii leipentru aceasta contributie.

O evidentiere mai exacta a cheltuielilor salariale este prezentata n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 6.1. Cheltuieli salariale n anul 2003 Luna Venit brut C.A.S 23,33% Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec Total
1.168.717 1.408.286 1.931.141 2.361.158 2.729.506 2.904.065 3.137.985 3.132.280 3.111.135 3.097.651 3.659.965 3.066.180 31.708.069 272.661 328.553 450.535 550.858 636.794 677.518 732.092 730.761 725.828 722.682 853.870 715.340 7.397.493

C.A.S.S. Somaj 5% nvata- Camera de mnt 2% 7% Munca 0,25%

81.810 98.580 135.180 165.281 191.065 203.285 219.659 219.295 217.780 216.836 256.197 214.633 2.219.565 58.436 70.414 96.557 118.058 136.475 145.203 156.899 156.614 155.557 154.882 182.998 153.309 1.585.403 23.374 28.166 38.622 47.223 54.590 58.081 62.760 62.646 62.223 61.953 73.200 61.324 634.161 2.922 3.521 4.828 5.902 6.824 7.250 7.844 7.830 7.779 7.774 9.145 7.665 79.254

Total

1.607.920 1.937.520 2.656.863 3.248.480 3.755.254 3.995.402 4.317.239 4.309.390 4.280.303 4.261.748 5.035.375 4.218.451 43.623.945

Pentru anul 2002 cheltuielile salariale ale firmei s-au ridicat la cifra de 43.623.945 mii lei. Salariile au reprezentat 62,42% din totalul cheltuielilor salariale, adica 31.708.069 mii lei, iar 37.58% reprezinta contributiile aferente acestor salarii, contributii care au ajuns la aproximativ 12 miliarde lei. n anul 2002 contributiile aferente salariilor au fost:
12312c224m ;

C.A.S.S. ul, pentru care firma a platit aproximativ 7,4 miliarde lei C.A.S. ul, contributie care a costat firma 2,22 miliarde lei

12312c224m ;

12312c224m ;

somajul echivalentul unui procent de 5% din salarile brute, firma a platit aproape 1,6 miliarde lei nvatamnt o contributie n valoare de aproximativ 650 milioane lei.

12312c224m ;

Se mai plateste si un comision de 0,25% din totalul salariilor brute la Camera de Munca, comision care n anul 2002 a fost n valoare de aproximativ 80 milioane lei.

6.2. Contributiile salariatilor la bugetul statului

Angajatul plateste din salariul brut realizat, n fecare luna, urmatoarele contributii la bugetul statului: 1.
12312c224m ;

Contributia de 7% pentru asigurarile sociale de sanatate

Potrivit legii Nr. 145/1997 asigurarile sociale de sanatate reprezinta principalul sistem de ocrotire a sanatatii populatiei. Salariatii datoreaza o contributie la asigurarile de sanatate de 7% din salariul brut. n anul 2002 salariatii firmei au platit la asigurarile sociale suma de 2.219.565 mii lei. 2.
12312c224m ;

Contributia de 11,67% pentru asigurarile sociale,

Aceasta contributie se calculeaza aplicndu-se un procent de 11,67% la salariul brut realizat si a fost n suma de 3,7 miliarde lei n anul 2002. 3.
12312c224m ;

Contributia de 1% pentru fondul de somaj

Aceasta contributie se retine din salariul de baza nscris n cartea de munca si a fost n anul 2003 n jurul sumei de 203 milioane lei. 4.
12312c224m ;

Impozitul pe salariu

Cf.O.G. 7/2001 privind impozitul pe venit, salariile si alte drepturi salariale ale angajatilor sunt supuse impozitului pe venit. Veniturile din salarii sau asimilate salariilor cuprind totalitatea sumelor ncasate ca urmare a unei relatii contractuale de munca, precum si orice sume de natura salariala primite n baza unor legi speciale si care sunt realizate din: a) b) c) d) e) f)
12312c224m ;

Salarii de orice fel Sporuri de orice fel Indemnizatii de orice fel Sumele platite pentru concediile de odihna Orice cstiguri n bani sau natura Sume platite salariatilor sub forma de indexare sau compensare.

12312c224m ;

12312c224m ;

12312c224m ;

12312c224m ;

12312c224m ;

Impozitul pe anul 2003 a fost n valoare de aproximativ 4,1 miliarde lei, adica aproximativ 20% din totalul contributiilor datorate statului de catre angajati.

Grila dupa care se face impozitarea veniturilor este prezentata n tabelul de mai jos: Tabelul 6.2 Impozitul pe venit Nr. Crt. 1 2 3 4 5 Venit lunar impozabil Pna la 1.800.000 1.800.000 4.600.000 4.600.001 7.300.000 7.300.001 10.200.000 Peste 10.200.001 Impozitul lunar (lei) 18% 324.000 + 23% pentru suma care depaseste 1.800.000 968.000 + 28% pentru suma care depaseste 4.600.000 1.724.000 + 34% pentru suma care depaseste 7.300.000 2.710.000 + 40% pentru suma care depaseste 10.200.000

Pentru exemplul luat n subcapitolul 5.4, unde am exemplificat modul de calcul a salariului unui angajat pe luna august, as dori sa evidentiez mai bine ct la suta din salariul brut realizat i ramne salariatului si ct la suta plateste la bugetul statului.

Fig 6.1. Retineri salariale Un salariat care a lucrat n luna august un total de 324 ore, adica n medie 11 ore pe zi, inclusiv smbata si duminica, cu un spor de 20% vechime si cu un spor de toxicitate unic pentru fiecare angajat n valoare de 893.353 lei, a realizat un brut de 22.574.587 lei.

Din aceasta suma, aproximativ 40% constituie contributiile pe care trebuie sa le plateasca statului, adica cam 9 milioane lei. Salariatul ramne n mna cu aproximativ 60 % din brutul realizat. Se poate observa ca angajatul a realizat un venit baza de impozitare de 233.955.459 lei, din care valoarea impozitului a fost de 64.585.145 lei, adica aproximativ 28% din valoarea venitului baza de impozitare reprezinta impozitul pe care l plateste la bugetul de stat. Calculat pe salariu mediu din firma, de 6,9 milioane lei brutul, salariatul plateste aproximativ 33% din salariu catre bugetul statului si ramne cu aproximativ 4,6 milioane lei, reprezentnd restul de 67% din salariu.

6.3.

12312c224m ;

12312c224m ;

Raportul W/S

Raportul este o corelatie specifica si se exprima sub forma de indici, comparatia facndu-se n timp, pornind de la nivelul anului de baza pna la cel de plan. Iw = W1 / W2 Is = S 1 / S 0 Unde: Iw indicele productivitatii W1 productivitatea n anul de referinta W0 productivitatea n anul de baza Is indicele salariului mediu S1 salariul mediu an de referinta S0 salariu mediu de baza Corelatia de situatie favorabila este atunci cnd Iw > Is si nseamna ca firma produce ndeajuns ca veniturile obtinute sa asigure plata salariilor angajatilor. Pentru firma noastra, s-au luat n calcul datele de pe anii 2002 (anul de baza), 2003 (anul de plan).

Tabelul nr. 6.3. Calculul Indicatori Cifra de afaceri Numar angajati Productivitate Salariu mediu 2002 (an baza) 466.908.846.340 lei 295 1.582.741.852 6.259.663 2003 (an plan) 651.977.219.000 lei 382 1.706.746.646 6.917.1186.917.118

Pentru calculul indicelui de productivitate si cel de salariu mediu, trebuie sa calculam mai nti productivitatea n cei doi ani si salariul mediu pe cei doi ani. 1)
12312c224m ;

W0 = CA0 / N0

Unde: W0 productivitatea n anul de baza 2002 CA0 cifra de afaceri n anul 2002 N0 numarul mediu de salariati n anul 2002 W0 = 466.908.846.340 / 295 = 1.582.741.852 lei /pers 2)
12312c224m ;

W1 = CA1 / N1

Unde: W1 productivitatea n anul de plan 2003 CA1 cifra de afaceri n anul 2003 N0 numarul de salariati n anul 2003 W0 = 651.977.219.000 / 382 = 1.706.746.646 lei /pers 3) Iw = W1 / W0 Unde: Iw indicele productivitatii Iw = 1.706.746.646/1.623.663.457 = 111,67% 4) S0 = St0 / (12 luni x N0)

S0 = 22.159.208.314 / (12*295) = 6.259.663 lei/pers Unde: S0 = salariul mediu n anul 2002 St0 = salariile totale pe anul 2002 5) S1 = St1 / (12 luni x N1) Unde: S1 salariul mediu n anul 2003 St1 salariile totale ale anului 2003 S1 = 31.708.069.000 / (12*382) = 6.917.118 lei /pers 6) Is = S1 / S0 Unde: Is indicele salariului mediu S1 salariu mediu n anul 2003 S0 salariu mediu n anul 2002 Is = 6.917.118 / 6.259.663 = 110,57%S Din aceste calcule reiese ca Iw > Is, adica 116,67% > 110,57%, deci firma produce att de mult nct si poate acoperi cheltuielile generate de salarii pe care trebuie sa le plateasca muncitorilor.

CONCLUZII
Obtinerea unor rezultate calitative superioare in activitatea economica si sociala, impune utilizarea optima aresurselor. Intre acestea omul este componenta hotaratoare, calitatea lui influentand decisiv rezultatele activitatii economice. In activitatea oricarei activitati economice eficienta se realizeaza in cadrul unei anumite structuri obiective in care factorul uman reprezinta o forta neomogena cu componenti avand calificari, specializari si pozitii ierarhice variate, trasaturi de personalitate diferite.

La nivelul fiecarei unitati economice se urmareste: 12312c224m ;

ocuparea tuturor posturilor cu personal competent, incesiv si calificat, cheltuielile pentru salarizare sa fie rationle si eficient diferite
12312c224m ;

12312c224m ;

administrarea salarizarii insotita de interesul deosebit pentru evaluarea corecta a salariului cuvenit si de a asigura intregului personal o salarizare corecta si echitabila.
12312c224m ; 12312c224m ; efectuarea unor servicii corespunzatoare pentru salariati, care sa le creeze conditii corespunzatoare pentru indeplinirea atributiilor.

12312c224m ;

S.C. Grandemar S.A. este o unitate mijlocie avand 386 de angajati. Concordanta dintre angajat si post este un concept simplu privind corelarea caracteristicilor oamenilor cu cerintele postului si o preocupare permanenta a managementului firmei. Metoda utilizata pentru analiza postului la S.C Grandemar S.A. este metoda interviului. Rezultatele analizei postului sunt concretizate in descrierea postului. Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor cu contract de munca se face pe baza unor criterii prezentate in fisa de evaluare. Evaluarile performantelor pot servi drept un instrument obiectiv in elaborarea unui sistem de salarizare eficient si motivant. Forma de salarizare aplicata este cea in regie. Salarizarea muncitorilor calificati si necalificati se face pe baza unei grile de salarizare, in care sunt regasite categoriile de salariati calificati si necalificati si salariul de baza, salarii ce sunt negociate cu sindicatele o data pe an. Pentru personalul TESA salariul se negociaza individual, intre salariat si director. Muncitorii beneficiaza si de un sistem de sporuri. Sporirea cheltuielilor cu salariile reprezinta un aspect negativ pentru ca aceste cheltuieli duc la diminuarea profitului. Fondul de salarii pe intraga unitate, in situatiile cand se inregistreaza o crestere, influenteaza negativ indicatorii de eficienta. Numarul de personal, daca inregistreaza o crestere, influenteaza in sensul sporirii cheluielior cu salariile, aspect ce nu e negativ, daca In < Iw. Sporirea salariului mediu anual pe o persoana reprezinta un aspect firesc in activitatea firmei. In cadrul sitemului de salarizare, S.C. Grandemar S.A. a acordat o mare atentie sistemului de sporuri la salarii, intrucat si acestea constitie o modalitate de a atrage si mentine forta de munca.

Adminstrarea salariilor este conditionata de starea actuala a intregii economii romanesti, astfel inflatia a determinat cresterea preturilor, iar indexarile succesive au determinat crestera fondului de salatrii. Sporirea productivitatii muncii constituie unica sursa de sporire a salariului. Corelatia productivitatea muncii - salariu prezinta un interes deosebit pentru cointeresarea lucratorilor si sporirea eficientei economice.

BIBLIOGRAFIE
1.
12312c224m ;

Matis, R., Nica, R., Russu, C. Managementul Resurselor Ed. Economica, Bucurseti 1997

Umane

2.

12312c224m ;

Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane Ed. Rai, Bucuresti, 1998

3.

12312c224m ;

Nicolescu, O., Verboncu, I. Management Ed. Economica, Bucuresti, 1999

4.

12312c224m ;

Purdea, D., Samochis, B., Jaradat, M. Managementul Resurselor Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2003

Umane

5.

12312c224m ;

Rotaru, A., Prodan, A. Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcon Libris, Iasi, 1998

Casa gradina Diverse Economie Geografie Gradinita Istorie Jurnalism Limba Literatura romana Management Medicina Personalitati Profesor scoala

Sociologie Asistenta sociala Filozofie Psihiatrie Psihologie Resurse umane Stiinta Tehnica mecanica Timp liber

ALTE DOCUMENTE CITATE CELEBRE Cele mai cautate sms de dragoste ANALIZA MASS-MEDIA DE LA METODOLOGIE LA PRACTICA RELATIILOR PUBLICE TINUTA VESTIMENTARA SI MODUL DE COMPORTARE LA LOCUL DE MUNCA ASPECTE PRIVIND ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE IN CADRUL OPERATORILOR PORTUARI Firma Nova Network, Timisoara resurse umane POSTURI SI ROLURI Responsabil aprovizionare logistica DIAGNOSTICAREA FUNCTIUNI DE RESURSE UMANE IN CADRUL INSTITULUI NATIONAL DE STATISTICA

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

Resurse umane

RECRUTAREA sI SELECIA RESURSELOR UMANE 1. Nevoia de selectia si recrutare 2. Etapele procesului de recrutare si selectie.

1. Nevoia de selectia si recrutare

Cautare

J. Naisbitt n lucrarea sa Megatendinte.Zece tendinte care ne schimba viata analizaeaza impactul noilor tehnologii asupra modului nostru de viata. El subliniaza ideea conform careia trebuie sa nvatam sa echilibram miracolele materiale ale tehnologiei cu cerintele spirituale ale naturii omenesti"(p.77) Un alt autor afirma ca ne aflam n cel de-al patrulea val, n care principala resursa este omul. Omul cu potentialul sau creator, cu resursele sale este cea mai valoroasa achzitie pe care o poate face o organizatie.

Iata de ce recrutarea si selectia resurselor umane este o etapa importanta pentru orice organizatie. Proverbul binecunoscut omul potrivit la locul potrivit si gaseste aici utilitatea, stiut fiind faptul ca de alegerea omului potrivit pentru un anumit post depinde ntregul succes al organizatiei. Trebuie avut n vedere si faptul ca procesul de recrutare presupune costuri mari de timp si bani si de aceea, este necesara o strategie bine elaborata de recrutare. Unele compani 15415x237p i au strategii elaborate de specialisti din diferite domenii (psihologi, sociologi, economisti). De exemplu, J. Servier, directorul general al unei firme de produse farmaceutice care a nregistrat o crestere spectaculoasa a cifrei de afaceri, se bazeaza n recrutarea echipei sale de conducere pe intuitie, considernd ca aceasta este teribila sa calitate. Pentru ceilalti angajati, recrutarea se bazeaza pe principiul nu exista oameni fara importanta n cadrul companiei. ntregul personal este recrutat cu grija, de consilieri n probleme de resurse umane. ( R.L. Mathis, p.87) Decizia de alegere a unui anumit candidat este deosebit de importanta si ncarcata de responsabilitate. Aceasta responsabilitate decurge din faptul ca este o decizie cu implicatii majore, pe termen lung, att pentru organizatie ct si pentru individ. De exemplu, exista situatii cnd, din diferite motive se poate respinge un candidat competitiv sau se poate accepta unul slab pregatit. De aceea n procesul deciziei trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte: identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare respectarea legislatiei n domeniul referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. (Manolescu, p.265)

Acelasi autor propune urmatoarele ntrebari care trebuie avute n vedere atunci cnd dorim derularea unui proces de recrutare si selectie: n ce masura este nevoie de cineva pentru un anumit post? Posturile vacante sau dorite sunt ntr-adevar necesare? Nevoia de recrutare nu este, ntr-o anumita masura exagerata?

Aceste ntrebari trebuie luate n seama deoarece ele subliniaza nca o data importanta acestui proces. Nu ntotdeauna postul care exista este necesar, nici cel ramas vacant nu trebuie ocupat neaparat de altcineva (uneori se poate desfiinta, alteori poate fi preluat de o alta persoana din organizatie). Alteori problema nu se pune neaparat pe cine sa alegem ci, de unde si cum sa atragem un numar ct mai mare de candidati competitivi si motivati, din care sa alegem persoanle necesare. Asadar, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari n situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile ntreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor candidati competitivi, capabili sa ndeplineasca ct mai eficient cerintele posturilor. (A. Manolescu, p.266) O alta definitie propusa de Rusu C. : recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a cestora n cadrul organizatiei (p.170) Nevoile de recrutare pot fi: strategice (raspund unor cerinte pe termen lung, cum ar fi crearea de noi posturi, restructurari, retehnologizari etc.), pot raspunde unor urgente temporare sau cerinte conjucturale (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnaviri etc.), legate de miscarile interne de personal (promovari, transferuri, dezvoltari etc.). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o animita necesitate. Atunci cnd recrutarea are loc n mod continuu si sistematic, prezinta avantajul mentinerii unei strnse legaturi cu piata muncii. n acest caz recrutarea este un proces activ. Prezentam n continuare grupele de popolatie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane: (Monica Voicu, p.86) Grupe Populatia apta de munca Caracterizare Include toti indivizii posibil a fi recrutati Pfera cel ami mare nr. de candidati Permite folosirea oricarie metode de recrutare sursele de recrutare sunr mai limitate metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaza mesajul de recrutare (referitor la salariu,

Populatia activa

Multimea celor recrutati

ndatoriri, etc.) influenteaza mesajul Sunt vizate persoanele evaluate pentru selectie Este influentata de reputatia organizatiei, de informatiile puse la dispozitia celor interesatietc.

n concluzie, recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv n vederea asigurarii obiectivelor organizationale. (A. Manolescu, p.266) 2. Etapele procesului de recrutare si selectie M. Amstrong descrie trei etape ale recrutarii si selectiei: (p.347) 1. Definirea cerintelor, care presupune: ntocmirea fiselor si specificatiilor posturilor, stabilirea termenilor si conditiilor contractului de munca. 2. Atragerea candidatilor: trecerea n revista si evaluarea unor surse alternative de candidati, din interiorul si exteriorul companiei, publicarea anuntului de angajare, utilizarea agentiilor si consultantilor de specialitate. 3. Selectarea candidatilor: trierea cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea candidatilor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obtinerea referintelor, pregatirea contractelor de munca. 1. Definirea cerintelor se refera la numarul si categoriile de persoane necesare care trebuie specificate n programul de recrutare si care deriva din planul de resurse umane.Cererile de nlocuire sau de ocupare de posturi noi trebuie verificate pentru a na asigura ca sunt justificate. Descrierea postului se refera la ntocmirea fisei postului care, indica obiectivul general al postului, principalele activitati sau sarcini ndeplinite si orice alte cerinte sau particularitati speciale. n scopul strict al recrutari se pot oferi si informatii despre posibilitatile de formare si dezvoltare profesionala. Termenii si conditiile de angajare pentru postul respectiv- remunerare, avantaje nesalariale etc.- trebuie si ele incluse n fisa postului, eventual cerintele speciale cum ar fi mobilitatea, deplasarile sau munca n afara orarului uzual. Specificatia de personal, denumita si specificatie de recrutare sau specificatie a postului, defineste cerintele n materie de studii, instruire profesionala, calificari, experienta si competente personale pe care trebuie sa le ndeplineasca detinatorul postului. Specificatia de personal poate cuprinde urmatoarele capitole:

Competente personale/cerinte de competenta: ce trebuie sa stie individul si ce trebuie sa fie capabil sa faca pentru a-si ndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale sau aptitudini cerute. Calificarile si formarea profesionala: calificarile profesionale, tehnice sau studiile cerute. Experienta: tipurile de rezultate si activitati care ar putea indica probabilitatea de suces profesional Cerintele specifice: ce se asteapta de la detinatorul rolului sa realizeze n domeniile specificate. Compatibilitatea cu organizatia: necesitatea ca viitorii angajati sa fie capabili sa munceasca n cadrul acestei culturi Conditii speciale: deplasari. Ore de lucru n afara programului uzual, mobilitate, etc. ndeplinirea asteptarilor candidatului: masura n care organuzatia poate sa ndeplineasca asteptarile candidatului din punct de vedere al posibilitatilor de cariera si de formare profesionala, siguranta locului de munca etc.

Aceasta etapa este o etapa importanta de ea depinznd calitatea resurselor umane din organizatie. Autorul citat (M. Armstrong) atrage atentia asupra unor potentiale pericole ce pot aparea n aceasta etapa, si anume, exagerarea competentelor si calificariloe cerute (cel mai frecvet) sau subdimensionarea lor. Pentru a evita aceste pericole se propun urmarea unor scheme traditionale de clasificare. Pentru exemplificare redam planul n sapte puncte elaborat de Rodger A. (1952), care cuprinde urmatoarele aspecte: 1. Atribute fizice personale: starea de sanatate, constitutia fizica, nfatisarea si modul de exprimare. 2. Realizarile personale: studii, calificari, experienta. 3. Gradul general de inteligenta 4. Aptitudinile speciale: spirit tehnic, dexteritate manuala, usurinta n mnuirea cuvintelor sau a cifrelor. 5. Interesele:intelectuale, practice, sociale, artistice,, pentru activitatea fizica. 6. nclinatiile: toleranta, influenta asupra altora, fermitate, seriozitate, spirit de independenta

7. Circumstantele: situatie familiala, ocupatiile membrilor familiei. Alegerea metodei. Printre metodele care exista, mai nou s-a conturat o orientare orientata spre competenta, ce consta n selectia candidatilor pe baza de competente definite n legatura cu un rol. Avantajele acestei orientari sunt sintetizate de Wood si Payne (1998): sporeste acuratetea previziunilor n legatura cu caracterul adecvat al candidatului faciliteaza o concordanta mai buna ntre atributele personale ale candidatului si cerintele postului. Ajuta la prevenirea riscului ca intervievatorii sa faca aprecieri pripite. Poate sa stea la baza ntregii game a tehnicilor de recrutare formulare de angajare, interviuri, teste si centre de evaluare.

Competentele utilizate n scopuri de recrutare si selectie trebuie sa ndeplineasca urmatoarele criterii: sa se concentreze pe domenii n care candidatii si-au demonstrat deja competenta personala, de-a lungul vietii profesionale sau pe parcursul anilor de studii universitare: exemplu: capacitate de conducere, munca n echipa, initiativa. Sunt apte sa denote potentialul candidatului de a avea o buna performanta pe post, de exemplu motivatie n directia realizarilor. Pot fi evaluate n cadrul unui interviu directionat spre instante comportamentale, n care, de pilda, daca managementul echipei este un domeniu esential de competenta, candidatilor li se poate cere sa dea exemple de cum au reusit sa creeze o echipa omogena si s-o determine sa treaca la actiune. Pot fi utilizate drept criterii n cadrul unui centru de evaluare.

2. Atragerea candidatilor. Este n primul rnd o chestiune de identificare, evaluare si utilizare a celor mai adecvate surse de candidati la angajare. n cazurile n care se anticipeaza dificultati n atargerea candidatilor este necesar un studiu preliminar al factorilor susceptibili sa-i atraga sau sa-i tina la distnata pe candidati atuurile si deficientele organizatiei ca angajator. Analiza atuurilor si deficientelor trebuie sa abordeze aspecte referitoare la reputatia la nivel national sau local a organizatiei, salarizarea, avantajele nesalariale si conditiile de munca, interesul intrinsec al postului, siguranta locului de munca, posibilitatile de

completare a studiilor si formare profesionala, perspectivele de cariera si amplasamentul locului de desfasurare a activitatii. Toate aceste aspecte trebuie comparate cu ce ofera concurenta pentru a stabili punctele de atractie pentru candidati. Scopul studiului ar putea fi acela de a pregati o imagine mai buna a organizatiei, de utilizat n anunturile pentru angajare, brosurile de recrutare sau n cadrul interviurilor. Un alt scop l-ar putea constitui si acela al mbunatatirii atributelor de angajator. Sursele de candidati. Mai nti trebuie luati n considerare candidatii interni. Daca nu exista persoane disponibile n cadrul organizatiei principalele surse de candidati sunt: publicitatea, internetul si externalizarea activitatii de recrutare de catre consultantii sau agentii de specialitate. Publicitatea este una dintre cele mai frecvente metode de atragere a candidatilor. Prima ntrebare care se cere a fi pusa este daca se justifica realmente publicarea unui anunt. Alegerea finala se face pe baza atrei criterii: costul, rapiditatea si probabiliatea de a se obtine candidatii potriviti. Obiectivele unui anunt publicitar de angajare trebuie sa fie urmatoarele: Sa atraga atentia trebuie sa concureze cu alti angajatori n captarea interesului potentialilor candidati. Sa strneasca si sa mentina interesul trebuie sa comunice, n mod atragator si interesant, informatii despre postul n cauza, companie, termenii si conditiile angajarii si calificarile cerute. Sa ndemne la actiune- mesajul trebuie sa fie comunicat n asa fel nct nu doar sa concentreze privirea cititorilor pe anuntul respectiv, ci si sa-I ncurajeze sa-l citeasca pna la sfrsit, precum si sa determine primirea unui numar suficient de raspunsuri de la candidati de buna calitate.

Externalizarea activitatii de recrutare. Se realizeaza prin: utilizarea agentiilor (majoritatea agentiilor private plaseaza personal de secretariat si administrativ. Serviciile lor sunt rapide si eficace dar foarte costisitoare) utilizarea consultantilor de recrutare (acestia se ocupa de anuntul publicitar, interviu si ntocmirea listei scurte cu potentiali angajati. Rolul lor este sa asigure competenta si sa reduca volumul de munca).

Utilizarea consultantilor specializati n racolarea cadrelor superioare (acestia supranumiti si vnatori de capete sunt solicitati n cazul posturilor de nivel nalt, pentru care exista doar un numar limitat de persoane potrivite) Institutii de nvatamnt si de formare profesionala, care sunt pricipalele surse de recrutare

3. Trierea candidatilor. M. Arnstrong propune urmatorul porces de triere a candidatilor (p.358) a. Realizarea unei liste cu candidaturile

b. Trimiterea unei scrisori standardizate de confirmare a primirii cererii fiecarui candidat , cu exceptia cazului cnd decizia de respingere s-a luat pe loc. c. Returnarea (de catre candidat ) a unui formular de cerere

d. Compararea datelor din candidatura cu criteriile cheie din specificatia postului si mpartirea candidatilor n trei categorii initiale: posibili, marginali, necorespunzatori. e. Examinarea atenta a listei candidatilor posibili, pentru ntocmirea unei liste scurte pentru interviu.numarul ideal al candidatilor de pe acesta lista este ntre 4 si 8 candidati. Programarea interviului Invitarea candidatilor la interviu, folosind o scrisoare standard acolo unde numarul lor este foarte mare. Analizarea listei cu restul candidatilor posibili si a celor marginali, pentru a hotar daca o parte din ei e bine sa fie tinuti de rezerva.. Se trimite celor selectati ca rezerve o scrisoare standard de ramnere n asteptare, iar celorlalti o scrisoare standard de refuz. Aceasta din urma trebuie sa le multumeasca solicitantilorpentru interesul aratat si sa-I informeze succint, dar nu prea brutal, ca nu s-au bucurat de succes.

f. g. h.

Formularele de candidatura. Ele stabilesc ntr-un format standardizat, informatiile care trebuie obtinute n legatura cu candidatii. Metoda bio-datelor, ca metoda de triere a candidatilor se refera la informatiile biografice definite pe baza anumitor criterii de evaluare precis stabilite, cum ar fi calificarile si experienta, care indica probabilitatea ca persoana n cauza sa corespunda cerintelor. Metodele de selectie cele mai des folosite sunt: interviul, centrele de evaluare si testele.

n cele ce urmeaza ne vom opri pentru o prezentare generala asupra centrelor de evaluare. Este o metoda care apeleaza la o gama diversificata de tehnici de evaluare si, de regula, prezinta urmatoarele particularitati: Concentrarea se face pe comportament. Se folosesc exercitii pentru a reprezenta si stimula dimensiunile esentiale ale postului, printre care exercitii de personificare a rolurilor n doi si exercitii de grup. Utilizarea interviurilor si testelor Se masoara performanta din mai multe puncte de vedere, n termenii competentelor necesare pentru realizarea nivelului planificat de performanta dinto anumita activitate sau de la un anumit nivel al organizatiei. Se face evaluarea mai multor candidati sau participanti luati mpreuna, pentru a permite sa aiba loc interactiunea si a face ca experienta sa fie mai deschisa si mai participativa. Se folosesc mai multi evaluatori sau observatori, pentru un grad mai mare de obiectivitate a evaluarii. A fost util? Daca documentul a fost util si crezi ca merita sa adaugi un link catre el la tine in site Copiaza codul in pagina web a site-ului tau.

Document Info Accesari: 296 Apreciat: Comenteaza documentul: Nu esti inregistrat Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta Creaza cont nou

MANAGEMENTUL PROPRIEI PERSOANE Managementul propriei persoane presupune identificarea propriilor nsusiri si resurse (a personalitatii) si utilizarea acestor resurse n conditii optime. Oamenii dispun de un deosebit potential de munca, de creatie, de stimulare a celor din jur, dar de foarte putine ori sunt constienti de aceste resurse ale lor.

Un prim pas n constientizarea propriilor autocunoasterea propriei personalitati.

disponibilitati

l constituie

Fara a intra n multe am&# 636o1416g 259;nunte, vom prezenta conceptele de baza ale psihologiei personalitatii pentru a ntelege mai bine specificul acestui concept. Conceptul de personalitate este unul dintre conceptele psihologice care a atras multe discutii . Ne vom opri asupra unor definitii reprezentative, care surprind esenta. G.W. Allport defineste personalitatea ca fiind organizarea dinamica n cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determina gndirea si comportamentul sai caracteristic(p.40) N. Sillamy ofera o defitie mai larga acestui concept: element stabil al conduitei unei persoane; ceea ce o caracterizeaza si o diferentiaza de alte persoane. Analiznd cele doua definitii, observam ca : personalitatea este cea care si pune amprenta pe tot ceea ce are un om specific si l diferentiaza de alti oameni , de la modul de perceptie a lumii pna la modul de gndire.; de aceea spunem ca fiecare individ are o personalitate unica si originala. Ansamblul trasaturilor care definesc personalitatea ramne stabil o mare perioada de timp si se manifesta constant n conduita Exista unele trasaturi tipice de personalitate care sunt proprii tuturor oamenilor indiferenr de timp si loc.

Pentru a surprinde mai bine specificul personalitatii vom aborda perspectiva sistemica de interpretare a personalitatii, care, astfel se prezinta ca un sistem ce cuprinde urmatoarele subsisteme: temperamentul, aptitudinile si caracterul. Temperamentul ca latura dinamico-energetica a personalitatii, si pune amprenta asupra ntregului comportament verbal, motor si afectiv al persoanei. Diferentele temperamentale pot fi observate cu usurinta. Temperamentele clasice melancolic, flegmatic, sangvinic si coleric sunt cele mai utilizate n descrierile uzuale. Desi temperamentul nu exprima calitatea personalitatii (si un flegmatic si un coleric pot fi la fel de buni specialisti ntr-un anumit domeniu, sau amndoi pot fi la fel de generosi sau devotati muncii lor), el este cel care nuanteaza conduita individului. De exemplu, un coleric va fi mult mai dinamic n tot ceea ce face dect un flegmatic. De asemenea, desi nu exista indicatii sau contraindicatii privind ndeplinirea cu succes a unei functii datorita unui anumit tip temperamental, empiric s-a constata faptul ca personele cu temperament sangvinic sau coleric lucreaza cu mai multa placere cu publicul, dect melancolici sau flegmaticii care prefera o munca solitara.

O alta clasificare a temperamentelor propusa de psihologul C. Jung lund n considerare orientarea catre lumea interna sau lumea externa descrie doua tipuri : introvertul si extrovertul. n lucrarea Patriciei Hedges, Personalitate si temperament sunt descrise tipurile temperamentale conform caracteristicilor de mai jos: (p.17)

Extravertitul
-

Introvertitul
i place din cnd n cnd compania oamenilor, dar are nevoie si de momente de singuratate n care sa citeasca, sa mediteze, sau pur si simplu sa aiba liniste prefera grupurile mici si contactele cu cte un singur om. O companie prea numeroasa l oboseste. Asteapta sa primeasca noutati de la ceilalti. E mai interesat de lumea interioara a reflectiei decr de lumea exterioara Este rezervat si are uneori dificultati n comunicare. si face mai greu prieteni, dar se simte foarte legat de ei. Se realimenteaza din surse interioare de energie; are tendinta sa-si economiseasca energia Cnd se afla ntr-un grup, are nevoie de timp de gndire nainte de a-si spune opinia. n general nu intervine n conversatia celorlalti. Este posibil sa nuI placa sa voebeasca la telefon Este mai greu de cunoscut, caci si acunde calitatile.compania extravertitilor i trezeste un sentiment dureros. Prefera sa gndeasca bine nainte de a actiona; uneori nu actioneaza la

Prefera sa lucreze mpreuna cu alti oameni si se simte nefericit cnd este singur. Doreste compania oamenilor si n momentele de destindere Se simte bine ntr-un grup si este n general vorbaret si prietenos. Perioadele prealungi de sinduratate pot sa-l deprime. Cere noutati despre toata lumea; este interesat de tot ce nseamna lumea exterioara este de obicei deschis si se mprieteneste usor; cunoaste multa lume acumuleaza energie din contactele cu oamenii, dar si epuizeaza rpede rezervele De obicei discuta deschis cu cei din jur, si exprima sentimentele si vorbeste cu placere la telefon Vorbeste cu usurinta despre el nsusi si si exprima parerile fara retineri. Compania introvertitilori produce o senzatie de disconfort, ntruct i displace tacerea. Este impulsiv; nti actioneaza , apoi gndeste Devine mai echilibrat daca si dezvolta trasaturi introvertite

momentul potrivit. Devine mai echilibrat daca si dezvolta trasaturi extravertite

Conoscnd aceste caracteristici ale temperamentului introvert sau extrovert vom analiza si ntelege mult mai bine diferitele reactii, comportamente ale celor cu care venim n contact. O alta dimensiune a personalitatii deosebit de importanta n relatiile interumane este caracterul.n primul rnd , carcaterul ne intereseaza deoarece el este cel care da calitate personalitatii. Un om poate fi introvert sau extavert iar el nu poate fi judecat dupa aceste nsusiri, dar aceeasi oameni pot fi harnici, generosi, amabili sau invidiosi, zgarciti, etc. nsusiri care sunt importante n relatiile interumane. Asadar, caracterul este un profil psihomoral al individului si exprima valorile dupa care acesta se orienteaza. Este bine sa cunoastem sistemul de valori ale unei persoane, deoarece ne putem face o imagine despre calitatile acelei persoane (de exemplu, o persoana care are drept valoare suprema familia, posibil ca si este un bun familist) Alaturi de caracter, importanta dimensiune a personalitatii este reprezentata de aptitudini. Dupa cum am vazut n capitolele anterioare, aptitudinile sunt cele mai importante din punctul de vedere la MRU, ele constituind uneori conditii necesare exercitarii unei anumite functii. Una dintre aptitudinile generale care a strnit multe discutii este inteligenta. Lucrarea devenita celebra Ereditatea geniului vorbeste despre intelegenta ca despre un dat n fata caruia mediul, educatia nu pot face nimic. Cercetarile recente au relativizat aceste concluzii fataliste, demonstrnd faptul ca, desi este n mare parte data de ereditate, inteligenta poate fi cultivata prin procesul de educatie si nvatare. Pentru a evidentia complexitatea acestui concept, ct si multiplele ncercari de definire redam mai jos cteva din definitiile date inteligentei, sintetizate de Ann Birch si Sheila Hayward (p.10) Aptitudine de gndire abstracta (Terman,1921) ptitudine cognitiva generala nnascuta (Burt,1955) A aprecia corect, a ntelege corect, a rationa corect (Binet si Simon, !905)

Activitatea inteligenta consta n ntelegerea esentialului unei situatii si formularea unui raspuns adecvat (Heim,1970a). La fel de sugestiva este si initiativa editorului Revistei Americane de Psihologie Educationala de a invita 17 psihologi de marca sa defineasca inteligenta, dar punctele lor de vedere au fost att de diferite nct s-a ncercat o grupare a acestora n cteva catogorii principale. Teoriile care doreau sa explice natura inteligentei au fost la fel de discutate. Charls Spearman este cunoscut prin faptul ca studiat inteligenta prin diferite teste si a constatat corelatii ntre acestea, de unde atras concluzia ca toate testele masurau un factor general g (inteligenta generala). Totodata a observat ca rezultatul unui subict la un test (aptitudine numerica) nu corela cu rezultatul la un alt test (aptitudine verbala). Astfel, a introdus un alt factor s (factor specific) care explica diferentele dintre indivizi. Potirvit teoriei lui Spearman, cunoscute sub denumirea de analiza factoriala indivizii difera ntre ei n functie de saturarea cu factorul g persoanele inteligente au mai mult g, iar cele ncete la minte mai putin. Dar,indivizii difera si n functie de aptitudinile lor specifice s, astfel nct o anumita persoana poate obtine performante n sfera matematicii, n timp ce o alta exceleaza n sfera verbala ( p.14).

O alta problema care s-a discutat a fost lagata de caracterul ereditar/dobndit al celor doi factori. Un alt psiholog Cyril Burt considera ca si Spearman, ca factorul g este nnascut si invariabil, n timp ce factorul s se formeaza prin exercitiu. O alta teorie explicativa a inteligentei este teoria multifactoriala a psihologului american Thurstone, care neaga existenta unui singur factor g si propune sapte factori care formeaza baza fuctionarii intelectuale umane. Toti acesti factori au importanta egala si nu coreleaza ntre ei : aptitudine verbala, viteza de perceptie, rationamentul numeric, memoria, fluenta verbala, aptitudinea spatiala, rationamentul inductiv. O alta teorie mai recenta asupra inteligentei care pune accentul nu pe structura inteligentei ci pe modul de functionare este teoria inteligentelor multiple a lui Howard Gardner (1983), care prin cercetari de neuropsihologie si prin testari stabileste sapte tipuri de inteligente: lingvistica (aptitudini legate de limbaj, cititul, scrisul vorbirea) logico- matematica (aptitudini numerice) spatiala (capacitatea de a ntelege relatiile n spatiu, ca n conducerea masinii sau n sah) muzicala (capacitatea de a cnta,vocal sau la un instrument) kinestezica (folosirea corpului, ca n dans sau atletism)

interpersonala (capacitatea de a-I ntelege pe ceilalti si de relationare) intrapersonala (capacitatea de autocunoastere)

Gardner face si cteva precizari, si anume, aceste tipuri de inteligenta sunt independente (o persoana poate avea o inteligenta muzicala deosebita, dar nu si una lingvistica). Totusi ele interactioneaza cnd este necesar. Autorul acestei teorii considera ca fiecare tip de inteligenta are o localizare precisa n creier, concluzie extrasa pe baza studierii persoanelor cu traumatisme cerebrale. O alta teorie care serefera la fuctionarea inteligentei este teoria triarhica a lui Sternberg (1985,1988). Aceasta teorie ncearca sa explice trei relatii fundamentale: 1. relatia dintre inteligenta si universul interior al individului, formnd mecanismele mintale care stau la baza comportamentului inteligent ( subteoria componentiala) 2. relatia dintre inteligenta si lumea exterioara a individului, ca o componenta ce utilizeaza mecanismele mintale, cu scopul adaptarii cotidiene la mediu, ntr-o maniera inteligenta (subtoria contextuala)

3. relatia dintre inteligenta si experienta sau rolul jucat de experieta de viata n relatia dintre lumea interioara si cea exterioara a individului (subteoria experentiala) Toate aceste teorii subliniaza complexitatea conceptului de inteligenta care astazi este mult mai nuantat Conceptul care a detronat conceptul clasic de inteligenta, este cel propus de Daniel Goleman, inteligenta emotionala. n lucrarea cu acelasi nume autorul demonstreaza faptul ca inteligenta emotionala este cea care asigura succesul si mplinirea n viata, ca acesta se poate cultiva si ca este un ingredient necesar n relatiile interumane.n acceptiunea autorului Inteligenta emotionala este capacitatea (unei persoane) de a fi n stare sa se motiveze si sa persevereze n fata frustrarilor; de a-si stapni impulsurile si de a amna satisfactiile; de a-si regla starile de spirit si de a mpiedica necazurile sa-I ntunece gndirea; de a fi staruitor si de a spera (p.50) Cei care au capacitati emotionale bine dezvoltate, considera autorul mai sus mentionat, au si mai multe sanse sa fie multumiti n viata si eficienti, sa-si stapneasca obiceiurie mintale care stau la baza propriei productivitati. n relatiile interpersonale, inteligenta emotionala este cheia ntelegerii. Managerii ar trebui sa dea dovada de o inteligenta emotionala superioara, tinnd cont de faptul ca ei gestioneaza si relatiile cu oamenii.

Avnd n vedere dimensiunile personalitatii descrise mai sus, va invitam la un demers de autocunoastere. O metoda usor de aplicat este analiza SWOT; prin care se pot identificapunctele tari si punctele slabe care caracterizeaza un fenomen, o organizatie sau un individ, precum si posibilitatile de dezvoltare sau factorii de risc (E. Bernat, p.244) Puncte tari Oportunitati Nevoi/ Puncte slabe Riscuri / Amenintari

azele spirituale ale prosperitatii

Cuvintele "prosper" si "prosperitate" si au radacina n cuvntul latin "prosperus" care nseamna "norocos". A prospera nseamna a trai n belsug, a ne merge bine, a avea succes, a trai o viata bogata n resurse si ev 14314b122o enimente favorabile. Prosperitatea devine reala atunci cnd toate componentele vietii noastre - spirituala, psihica sau fizica - snt integrate armonios sau, cu alte cuvinte, cnd noi ne simtim prosperi n interiorul nostru. Mai mult sau mai putin, fiecare dintre noi poate alege sa fie interesat de spiritualitate, sa traiasca viata din plin, sa si propuna scopuri si apoi sa le mplineasca. Un prim pas ar fi constientizarea faptului ca sntem fiinte spirituale. Abundenta de bunuri materiale nu este o dovada a prosperitatii reale, ea putnd fi nsotita de boli, dependente, insecuritate, singuratate, simptome clare ale lipsei constiintei spirituale. Trezim n noi starea de prosperitate atunci cnd realizam ideea de ntreg, prin urmare de "a avea". Fara constientizarea vietii n ansamblu, eforturile noastre vor produce rezultate mediocre sau ne vom abate de la scopul propus. O fiinta matura emotional va nvata sa se bazeze pe sine si sa traiasca mai atent. Unii oameni, ale caror actiuni au fost lipsite de succes, prefera sa se puna n postura de victime ale destinului, influentelor planetare, sau factorilor socio-economici. Se plng, spun ca Dumnezeu nu i iubeste, ca viata e nedreapta, ca nimanui nu-i pasa de ei. Adevarul este ca oricine este n stare sa aleaga, sa fie responsabil de ceea ce gndeste sau traieste. Orice pretindem sau avem deja n constiinta este de fapt al nostru. Ce nu avem, nu facem, nu putem si nu cerem constient, nu se va materializa. Nimeni si nimic nu ne poate lua ceea ce avem ferm n constiinta, nimeni si nimic nu ne poate da ceea ce nu avem. Cnd sentimentul de limitare va disparea din mintea noastra, nu vor mai exista obstacole n a mplini scopurile propuse. Daca traim o viata simpla, cu nevoi putine, sau daca sntem expansivi si avem nevoie de multe resurse, oricum ai fi si orice ai cere, universul ti va darui cu siguranta. Daca ne lipseste constiinta spirituala, mpacarea cu sine, sanatatea, cunoasterea, ocaziile, relatiile care sa ne sprijine sau orice altceva care ne mpiedica sa ne traim viata n plinatatea ei,

ALTE DOCUMENTE trebuie sa nlocuim senzatia limitarii cu o perceptie mai clara a ntregului vietii, a posibilitatilor de mplinire, si sa traim conform acestei ntelegeri superioare a lucrurilor. Daca n viata noastra exista teama de schimbare, atasament fata de situatia existenta, apatie, indiferenta, egoism, aroganta, absenta unui scop principal bine determinat, atunci ea este o viata risipita. Numai perceptia sacrului n viata, veneratia plina de umilinta ne va mplini sufletul si ne va mbogati viata. Astfel, am putea avea tot ce ne dorim n lume, dar n momentul cnd vom fi singuri cu noi nsine, vom sti ca viata ne e pustie. DESPRE JOC SI JOACA OMUL SI SEMENUL SAU Testul de inteligenta al lui Einstein Diagnosticarea si clasificarea tulburarilor de limbaj PSIHOLOGIA INVATARII Manipulati si evitati sa fiti manipulati Lucrare de diploma - Efectele stresului ocupational asupra sanatatii mentale si fizice a managerilor FAZELE PROCESULUI DE FORMARE A MARTURIEI Invatarea permanenta momentul pentru a actiona Rolul Imaginilor in Organizarea Memoriei semantice

COMPETENELE SOCIALE CAPITOLUL IX

Cautare

COMPETENELE SOCIALE 1. De la abiliti la competene 2. Componentele competenei sociale 2.1. Comunicarea 2.2. Empatia 2.3. Asertivitatea 2.4. Gratificaia, sprijinul 2.5. Prezentarea sinelui 2.6. Cunoaterea i rezolvarea problemelor 3. Diferene individuale i efecte la nivelul competenelor sociale 5. Antrenarea competenelor sociale-ntre necesitate i posibiliti 5.1. Nevoia de antrenare a competenelor sociale n cadrul populaiei generale

5.2. Nevoia de antrenare a competenelor sociale n profesie 5.3. Posibiliti de antrenare a competenelor sociale - metode utilizate 5.4. Modele de antrenament pentru dezvoltarea competenelor sociale ntrebri i sugestii pentru pregtirea individual i/sau seminar BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL IX COMPETENELE SOCIALE

1. De la abiliti la competene
Mare parte din imaginea pe care o avem despre sine se creeaz pe baza reaciilor celorlali fa de noi, reacii care sunt foarte mult influenate de performana noastr social. Progresul n via, att n coal ct i n cadrul unei profesii, depinde n mare msur de competena noastr de a conduce i utiliza abilitile sociale necesare. De aceasta depinde i o parte semnificativ a succesului nostru n relaiile familiale i n relaiile cu prieteni i colegi. O cunoscut profesoar de psihologie, apreciat autoare de lucrri de psihologie diferenial, Leona Tyler (1978, p.105) referindu-se la implicaiile sociale ale repertoarului individual de abiliti i competene argumenta necesitatea dezvoltrii competenelor. Cu ct oamenii vor avea mai multe competene cu att va fi mai bine pentru fiecare dintre noi i este esenial pentru funcionarea unei societi complexe ca indivizii s-i dezvolte repertorii diferite de competene. Limitarea n timp a vieii. persoanei face imposibil dezvoltarea tuturor competenelor la un individ. Noi avem nevoie unul de altul. Pe lng competena profesional, ce reprezint un imperativ pentru progres i performan, n prezent, se formuleaz cerina ca fiecare tnr s fie pregtit n aa fel nct s poat interveni competent n soluionarea prompt a problemelor ridicate de realitatea economico-social, avnd efecte pozitive n planul profesiei i ajungnd la performan social. Aceste comportamente de succes au ca fundament nsuirea i dezvoltarea competenei sociale. Ce este competena social?

Pentru a delimita conceptul de competen social, trebuie mai nti s ne referim la un concept de baz n psihologie: aptitudinea. O prim referire o facem n ceea ce privete accepiunea pe care o d P. Popescu-Neveanu (1978, p. 59) conceptului de aptitudine prin care nelege nsuire sau sisteme de nsuiri ale subiectului, mijlocind reuita ntr-o activitate, posibilitate de a aciona i obine performane, factor al persoanei ce faciliteaz cunoaterea, practica, elaborrile tehnice i artistice i comunicarea. Pentru delimitarea relaiei dintre aptitudine i capacitate vom consemna i aprecierea lui H. Pieron (1968, p. 32, apud Thomas, Eclache, Keller, 1995, p. 32). Aptitudinea

desemneaz substratul constitutiv al unei capaciti care va depinde de dezvoltarea natural a aptitudinii, de exerciiu. Capacitatea este condiionat de o aptitudine i de gradul de maturaie al nvrii i exerciiului, ea reprezint putina de a obine o reuit n executarea unei sarcini sau profesii (H. Pieron, 1968, p. 61, apud, Thomas, Eclache, Keller, , 1995, pp. 32-39). Am realizat aceast delimitare conceptual pentru a evidenia raportul capacitateabilitate. Abilitatea se deosebete de capacitate prin specificitatea ei, implic o tehnic i necesit o nvare. Abilitatea este totodat nsuire sinonim cu priceperea, dexteritatea, ndemnarea, dibcia, iscusina, evideniind uurina, rapiditatea, calitatea superioar i precizia cu care omul desfoar anumite activiti, implicnd autoorganizare adecvat sarcinii concrete, adaptare supl i eficient (P. PopescuNeveanu,1978, p. 9. Nu confundm abilitatea cu deprinderea i nici cu aptitudinile. mpreun, ele condiioneaz substratul competenelor. Realiznd o sintez a diverselor definiii date conceptului de competen (Golu, 1981, p. 51; Chelcea, 1998, p. 161; Schiopu Ursula, 1997, p., 162) putem spune c n plan subiectiv-pshihologic competena este o rezultant a cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor, priceperilor, capacitilor, abilitilor i trsturilor temperamentalcaracterologice care conduc la performane n diferite domenii. Abilitile care faciliteaz interaciunile de grup sunt abilitile sociale. Pornind de la abilitatea social se poate dezvolta competena social ce reprezint caracteristica persoanelor capab 454f56e ile s produc o influen social dezirabil asupra altor persoane. n concepia lui Chelcea (1998, p.161) competena social presupune un tip de comportament ce conduce la performana social. M. Argyle, care a impus n psihologia social termenul de competen social, consider c acest concept definete pattern-uri ale comportamentului social care dau indivizi competeni din punct de vedere social, capabili s produc efectele dorite asupra celorlali indivizi (Argyle, M., apud Moscovici S., 1998, p. 74). Competena social este asigrat de ansamblul de abiliti necesare optimizrii relaionrii interumane cum ar fi: capacitatea de a adopta un rol diferit; capacitatea de a influena uor grupul (de elevi) precum i indivizi izolai; capacitatea de a stabili uor i adecvat relaii cu ceilali; capacitatea de a comunica uor i eficient cu grupul i cu indivizii separat; capacitatea de a utiliza adecvat puterea i autoritatea; capacitatea de adopta uor diferite stiluri de conducere (Marcus S., 1999, p. 20);

Venind n sprijinul aceleiai idei, Gheorghe Dumitru (1998, p. 226) acord un rol major profilului interpersonal de grup n cadrul cruia el distinge anumii factori eseniali: a) experien cognitiv, comunicativitate, putere de judecat nelegere a mejajului transmis;

b) capacitate rezolutiv, creativitate n gndire i aciune; c) disponibilitate spre cunoatere, cooperare i comunicare interpersonal n grup;

d) atitudine de ncredere n sine i n altul; e) atitudine de nvingere a obstacolelor n calea atingerii scopului; f) stil flexibil de abordare a sarcinii i de interaciune cu partenerii grupului;

g) sinceritate , responsabilitate i empatie n relaiile interpersonale; h) nevoia de cunoatere, afeciune i valorizare social; i) j) motive de relaionare, dezvoltare, acceptare i integrare n activitatea grupului; satisfacia participrii i reuitei individuale sau de grup;

k) aptitudini i abiliti interpersonale. Aceast succesiune de factori reprezint de fapt reeaua de abiliti a cror interaciune i interconectare contureaz sfera competenei sociale. Astfel, principalele abiliti componente ale competenei sociale, care prin dezvoltare pot atinge i ele statutul de competen sunt, dup S. Moscovici (1998, p. 80), comunicarea, empatia, asertivitatea, gratificaia, prezentarea de sine, rezolvarea de probleme. Extinznd aceast sfer adugm i abilitile de rezolvare a conflictelor, precum i abilitile de relaionare i de selfmanagement. Modelarea personalitii, a conduitei i performanei subiectului se realizeaz prin dezvoltarea corelat a tuturor acestor componente, care exist i deriv unele din altele, ntr-o susinere mutual. 2. Componentele competenei sociale

2.1. Comunicarea

Despre comunicare s-au scris numeroase lucrri, unele teoretice altele bazate pe studii i rezultate ale unor antrenamente. Autorii sunt de acord n a considera comunicarea drept cea mai important competen social cu implicaii n manifestarea i dezvoltarea celorlalte. Se vorbete despre o comunicare asertiv, o comunicare empatic etc. Comunicarea se afl n centrul performanei i al competenei sociale. Dup cum scrie Luminia Iacob (1998, p. 181), comunicarea uman, n accepiunea sa cea mai larg, poate fi definit ca fiind relaia bazat pe co-mprirea unei semnificaii. Dac informaia este premisa absolut necesar unui act de comunicare, ea nu este ns i suficient. Absena nelegerii acelei informaii i a contextului relaional care s-i confere semnificaia anuleaz starea de comunicare. Comunicarea verbal este cea mai studiat form a comunicrii umane, dei, ontogenetic, apariia ei este cu mult devansat de celelalte dou forme de comunicare (paraverbal i nonverbal) (Stela Teodorescu, 1997).

n cazul comunicrii verbale, informaia este codificat i transmis prin cuvnt i prin tot ceea ce ine de acesta sub aspect fonetic, lexical, morfo-sintactic. Se disting n cadrul comunicrii verbale forma oral i forma scris, iar n funcie de aceasta se utilizeaz canalul auditiv sau vizual. Astzi cercetrile se orienteaz din ce n ce mai mult asupra comunicrii orale, asupra gramaticii oralului, sublinia Luminia Iacob (1998, p. 184). Competenele profesionale ale celor care predau, ale cadrelor didactice, de exemplu, includ n mod necesar competene verbale. Pentru extinderea i dezvoltarea interaciunilor conversaionale, Moscovici S. (1998, p. 80) propune, dup nivelul competenelor sociale, o secven conversaional n patru timpi. n cadrul acesteia, intervievatorul i corecteaz propria ntrebare la timpul trei: 1. Intervievatorul (profesorul) pune o ntrebare); 2. Intervievatul (elevul), d un rspuns nepotrivit sau nu nelege; 3. Intervievatorul (profesorul) clarific i repet ntrebarea; 4. Intervievatul (elevul), d un rspuns mai potrivit. Cadrul didactic poate utiliza i ceea ce psihologii sociali numesc act verbal proactiv sau dublu. care permite conversaiei s continue, ducnd la o schimbare viitoare (Moscovici S., 1998, p. 80). Gestul pro-activ este produs de ctre un individ ce rspunde la o ntrebare, dup care, la rndul su, pune i el o ntrebare n loc s ncheie conversaia. n felul acesta profesorul determin obinerea din partea elevului a unui rspuns satisfctor i contribuie la reducerea frustrrii i anxietii elevului. Responsabilitatea formatorului n

general este s fie contient de dinamicile comunicrii, s fie atent la posibilitatea erorii i s fie att motivat ct i competent, s susin comunicarea i relaiile dintre elevi (formabili). n ultimul timp, pentru dezvoltarea acestei competene se realizeaz zeci de antrenamente (D. Larson; Gazda M.). Aceste antrenamente promoveaz comunicarea suportiv, comunicarea empatic, comunicarea nonviolent i nonagresiv. n grupurile creative se dezvolt comunicarea creativ. Antrenarea acestei competene este necesar ncepnd cu vrsta copilriei i finaliznd cu vrsta a treia inclusiv. Studiile noastre privind impactul grupului creativ asupra persoanelor de vrsta a treia instituionalizate (Mariana Caluschi, Oana Cotelea) au artat reducerea abilitii de a comunica datorit caracteristicilor vrstei. Ele au evideniat totodat creterea abilitii n relaionare prin dezvoltarea comunicrii suportive, empatice i creative la aceste persoane n urma antrenamentului. Comunicarea nonverbal Foarte multe studii pun n discuie raportul dintre comunicarea verbal i comunicarea nonverbal. Burd Whistell propune termenul de kinezic desemnnd studiul aspectelor semnificative ale micrilor corporale nvate i structurate (Radu I., apud Chelcea S., 1998, p.190).

Astfel, comunicarea se realizeaz i prin semnale nonverbale, unele intenionate, altele spontane, cum ar fi: zmbetul, nclinri ale capului, privire ncruntat, sprncene ridicate, grimase. Aceste semnale nonverbale sunt numite sincronizare comunicativ i joac un rol nsemnat n exprimarea sensurilor n orice interaciune diadic (Fontana D., 1988, p. 259). Sincronizarea comunicativ indic faptul c persoana cu care vorbeti ascult, rspunde i ofer indicii asupra a ceea ce se petrece n mintea sa. Exist i alte componente ale competenei sociale, cum ar fi asertivitatea, gratificaia, care necesit un tip de comunicare nonverbal specific la nivelul vocii, feei i atitudinii. O valoare comunicativ deosebit o au i limbajul tcerii i limbajul trupului, instrumente de comunicare foarte puternice care trebuie folosite cu abilitate. Indivizii care au profesii ce necesit competene sociale trebuie s i dezvolte abilitile de comunicare verbal i nonvebral. 2.2. Empatia Este un fenomen complex care i pune amprenta pe parcursul ntregii viei a omului, pe comportamentul su, fr de care ar fi dificil de explicat relaia persoanei cu cei din jur, comunicarea interpersonal, nelegerea celorlali i construirea propriei strategii de aciune n societate. Aprecierea aparine lui S. Marcus (1997, p. 11) fondatorul colii romneti de cercetare a empatiei i definete aceast abilitate specific uman plasat n inima competenei sociale. De aceast abilitate de transpunere biologic a eu-lui n psihologia celuilalt depinde profunzimea nelegerii mesajelor celorlali i calitatea relaiilor interumane.

Empatia este conectat n cadrul competenei sociale cu cooperarea i atenia acordat celorlali (Moscovici S., 1998, p. 81), evideniindu-se rolul antrenrii acestora n instalarea armoniei i toleranei caracteristice contactelor interpersonale benefice i eficiente. Manifestarea competenei sociale a terapeutului, cadrului didactic, managerului, etc. trebuie s se bazeze pe valorificarea i dezvoltarea potenialului aptitudinal empatic (vezi i paginile consacrate de noi n acest cur empatiei ca vector al personalitii). Din dorina de a contribui la dezvoltarea competenelor sociale a viitorilor formatori am elaborat, testat i aplicat un program de antrenare a empatiei n mai multe forme: o form pentru studeni i cadre didactice; o form pentru ingineri i manageri.

2.3. Asertivitatea A fost comparat de unii specialiti chiar cu competena social datorit multiplelor interferene dintre aceasta i celelalte componente ale competenei sociale. Lazarus (1973) este unul dintre cei care ofer o deschidere asupra domeniului asertivitii, definind-o ca fiind capacitatea de a-i influena pe alii (Chelcea S. , 1998, p. 125). ntr-o abordare mai recent a aceluiai fenomen, Cornelius Helena i Faire Shoshana (1996, p.p. 93-104) consider asertivitatea ca un deschiztor al comunicrii ce permite exprimarea sentimentelor n legtur cu un eveniment, fr a blama i fr a-l evalua pe cellalt ca adversar. Realiznd o analiz asupra asertivitii i notelor sale definitorii se poate elabora o sintez de comportamente ce reprezint abiliti de care individul trebuie s dispun: a) a spune nu atunci cnd situaia o cere; b) a avansa o cerere ca un favor; c) a exprima att sentimentele pozitive ct i pe cele negative; d) a ncepe, a continua, a finaliza o conversaie; e) a avea putere de convingere; f) a avea curajul de a susine propriile drepturi;

g) a lua cuvntul, a susine drepturile cuiva neprivilegiat; h) curajul de a apra drepturile fr a le nclca pe ale altora; i) curajul de a afirma i susine propriul punct de vedere;

j)

asumarea responsabilitii;

k) anticiparea i pregtirea succesului social; l) stima de sine i dorina de afirmare.

Asertivitatea ofer indivizilor posibilitatea ca viaa lor s demonstreze o mai mare eficien n cmpul profesional i n relaiile interpersonale, un self-management calitativ i un mai mare impact asupra celorlali. Asertivitatea se opune agresivitii i manipulrii dar i comportamentului pasiv, ea nu nseamn renunare i nici lips de combativitate. Rspunsul asertiv presupune alegere contient, decizie clar, flexibilitate, curaj i ncredere n procesul comunicrii i a receptrii influenei sociale. Astfel ntre a fi pasiv i agresiv, aserivitatea presupune negociere cu ceilali i implic pstrarea demnitii respectnd n acelai timp dorinele i drepturile celorlali i valorile sociale. Pe continuul receptrii influenei sociale Sharon Brehm, S. Kassin (1989, p.392) stabilesc locul asertivitii ntre independen i sfidare. Studiile de psihologie social din diferite arii, fie cele referitoare la receptarea influenei, la componenta comportamental a Eului social, autoprezentarea, sau la abilitile mediatorilor, lucrtorilor sociali, negociatorilor, implicai n rezolvarea conflictelor, au delimitat existena unui stil asertiv i a unei comunicri asertive prezenta la cei care au asertivitatea dezvoltat la nivel de competen social. Dac pentru delimitarea nivelului de manifestare a unor competene sociale cum sunt comunicarea, empatia, prezentarea sinelui, specialitii au elaborat chestionare i teste, pentru evaluarea asertivitii, la noi, astfel de probe lipsesc. Un chestionar pentru diagnosticarea asertivitii a fost publicat recent n revista Psihologia (Caluschi Mariana, Gavril Oana, 2000, p. 31). El poate fi utilizat ca tehnic pentru autodiagnostic formativ n antrenament. 2.4. Gratificaia, sprijinul Cheia prieteniei i a atraciei interpersonale este reprezentat de gratificaie i sprijin dup cum afirm Serge Moscovici (1998, p. 79). Sprijinul poate lua diverse forme. Sprijinul verbal include elogiul, aprobarea, acceptarea, consimmntul, ncurajarea, simpatia. Recompensele nonverbale se exprim prin surs, nclinarea capului, atingere, ton. Recompensa poate lua i forma ajutorului, cadoului, invitaiei, sfatului sau informaiei. Gratificaia i sprijinul reprezint un puternic teren de susinere pentru relaiile familiale, relaiile de cuplu, pentru raporturile comunicaionale stabilite la locul de munc ct i pentru rezidenii din cminele de pensionari sau case de copii. 2.5. Prezentarea sinelui Psihologii sociali consider c prezentarea de sine reprezint un obiectiv special al competenei sociale, important nu numai pentru respectul de sine al interactorilor , dar

i pentru a constitui un model de comportament pentru ceilali (Mocovici, S, 1998, p. 83). Lipsa competenei sociale este evideniat de anxietatea social, deficiene din sfera Eului sau a imaginii de sine etc. Prezentarea de sine este comportamentul care vizeaz influenarea manierei n care suntem percepui de ceilali. Identitatea, rolul i statusul fiecrui individ sunt negociate i acceptate ntr-o anumit msur de ctre ceilali. Dezvluirea informaiilor personale este, n general, progresiv, reciproc i indispensabil oricrei relaii, fiind un semn d ncredere. Prezentarea de sine nonverbal ofer informaii asupra partenerului la un grup sau clas social, denot un anumit tip de personalitate prin: accent, mbrcminte, maniere, etc. 2.6. Cunoaterea i rezolvarea problemelor Structura complex a competenei sociale cuprinde abiliti de rezolvare a problemelor, procesul de rezolvare a problemelor fiind apreciat i ca metod de antrenare a competenei sociale. Rezolvarea problemelor i a unor situaii ce transpun evenimente reale de via este o metod ce poate fi utilizat n cunoaterea i nelegerea relaiilor sociale.

3. Diferene individuale i efecte la nivelul competenelor sociale

n general competenele pe care trebuie s le manifeste o persoan variaz n funcie de situaiile sociale: unele sunt percepute ca dificile i solicit un nivel nalt al abilitilor, altele ridic mai puine probleme i pot fi mai uor abordate. ns, la nivelul competenelor sociale se pot opera anumite distincii n funcie de sex, vrst, clas social sau personalitate (Moscovici, S., 1998). GENUL BARBATI FEMEI n ceea ce privete asertivitatea au cele mai Femeile sunt cele care solicit mai bune rezultate frecvent antrenamente n asertivitate Obin cele mai bune rezultate n majoritatea celorlalte componente ale competenei sociale Au rezultate bune privind abilitile de cooperare i empatia Au competene verbale superioare i sunt gratifiante Comportamentul nonverbal reflect Expresivitate nonverbal sugestiv asertivitatea lor: voce mai puternic, pauze mai numeroase, ocup mai mult spaiu (Argyle, 1988)

Se constat c persoane de sex feminin obin rezultate bune n ceea ce privete competena social pe ansamblul ei resimind carene n aria asertivitii, zon n care brbaii dein supremaia. Aceast constatare ne permite s extragem concluzia c, la nivelul populaiei generale este necesar dezvoltarea competenei sociale. Vrsta Toate aspectele competenei sociale se dezvolt i cresc odat cu vrsta, de aceea antrenarea structurat a tuturor abilitilor sociale necesare este recomandat s fie iniiat nc din copilrie. Clasa social S. Marcovici prezint rezultatele unui studiu asupra competenelor sociale la copii cu vrste ntre 8 i 16 ani, demonstrnd c cei aparinnd claselor sociale de mijloc sunt mai empatici mai gratifiani i prezint o capacitate crescut de nelegere social chiar la un coeficient de inteligen constant. De asemenea persoanele adulte aparinnd clasei de mijloc se exprim verbal mai uor, tiu s asculte i s in cont de opiniile celorlali. Personalitatea Nivelul de inteligen al unei persoane este corelat cu inteligena i nelegerea social i deci, cu competena social. Inteligena social este definit de P. PopescuNeveanu (1978, p. 370) ca form a inteligenei ce se refer la calitatea i eficiena adaptrii sociale, la priceperea n ceea ce privete relaiile i aciunile sociale, n genere, la rezolvarea problemelor psihosociale. Dezvoltarea competenei sociale este, dup cum arat acest studiu diferenial, o necesitate avnd efecte asupra vieii personale a individului, asupra relaiilor pe care le ntreine cu cei apropiai i chiar asupra rezultatelor sale profesionale. Competena social favorizeaz fericirea conjugal prin nsuirea abilitilor de comunicare verbal i nonverbal (limbaj agreabil, acte nonverbale: srut, contacte fizice, cadouri, ajutor), a exprimrii pozitive i constructive, a abilitilor de acceptare i adresare a criticii. Relaiile de prietenie ale persoanei n cadrul reelei sale sociale sunt ntreinute de cunoaterea i respectarea regulilor informale ale prieteniei, autodezvluire, empatie, gratificaie. Eficiena n munc, atingerea scopurilor propuse pe linie profesional, aprecierea i succesul recunoscut de ceilali, sunt elemente n a cror obinere un rol important revine competenei sociale. n domenii precum nvmntul colar, medicina, managementul efectele dezvoltrii sau deficienele la nivelul competenei sociale se reflect n rezultatele i productivitatea echipelor de lucru.

Profilul abilitilor i repertoarul de competene Se apreciaz c micarea iniial de testare a inteligenei a condus la conceptul de abilitate (nsuire sinonim cu dibcie, pricepere, ndemnare, evideniind uurina, rapiditatea, calitatea superioar i precizia cu care omul desfoar anumite activiti; ea nu se confund cu deprinderea bazndu-se pe plasticitate neuropsihic i nu se reduce la cunotine ntruct reprezint o condiie pentru formarea i utilizarea n situaii noi a deprinderilor i cunotinelor). Psihologii afirm c persoanele care au atins un nivel nalt al abilitilor de orice fel (de a compune muzic, de a juca fotbal etc.) au avut ca potenial iniial un talent, o aptitudine pe care ei nii au simit nevoia de a o cunoate, exersa, msura. Demersul de identificare a abilitilor implicate n diferite ocupaii, activiti profesionale etc. a condus la aprecierea c aptitudinile care stau la baza abilitilor erau nnscute, se bazau pe un potenial genetic. n decursul timpului, afirma Leona Tyler (1978, p. 98), cercettorii au avut ca scop s determine un sistem de msurare a abilitilor n care fiecare individ este reprezentat de un profil al scorurilor abilitilor. Ulterior, profilul abilitilor a fost nlocuit cu repertoarul de competene, considerat a fi mai adecvat pentru a reprezenta i exprima individualitatea. Competena, definit ca o structur de abiliti care i permit unui individ s realizeze o activitate la nivel performant, reflect i capacitatea cuiva de a exercita anumite atribuii. Cercettorii i-au pus ntrebri: Ce competene se gsesc ntr-un repertoar individual? Cum poate un individ s ajung s-i cucereasc, s-i ating propriul repertoar unic? Un rspuns sigur nu s-a dat de ctre cercetare la aceste ntrebri, sublinia Leona Tyler, dar au crescut preocuprile pentru analiza competenelor de care este nevoie pentru a ndeplini o funcie la nivel optim n societate, iar educatorii au nceput s vorbeasc mai mult de competene dect de abiliti. nc n 1973, D. McCleland susinea necesitatea remodelrii teoriei i tehnologiei de testare a abilitilor, pentru a delimita competena. n timp ce McCleland propunea ca psihologii s msoare direct competenele, deoarece indivizii pot fi evaluai dup o scal a competenelor generale, ali psihologi (White R. W., 1959, Reynolds, 1975) sugerau c atingerea competenei n activitatea cu mediul este un motiv for de baz a fiinei umane. Toate aceste acumulri din aria cercetrii i practicii psihologice au condus la ntrebarea cum s se dezvolte un repertoar unic de competene, recunoscndu-se valoarea profilului competenelor pentru diagnosticul procesului de actualizare i realizare de sine. Rspunsuri au venit din aria psihologiei aplicate (D. Larsson) ce propun o serie de antrenamente pentru diferite competene. Se sugereaz n literatura de specialitate c n copilrie jocul conduce la activarea i manifestarea repertoarului individual de abiliti, de asemenea ocupaiile de timp liber (A Cosmovici; Mariana Caluschi, 1985) permit actualizarea unor abiliti i dezvoltarea unor competene. Desigur, n acest repertoar competenele sociale au un loc principal ele fiind implicate n adaptarea performant a individului.

Din cele afirmate anterior, considerm de reinut urmtoarele: s-a delimitat rolul repertoarului de competene n caracterizarea i diagnosticarea indivizilor; a aprut preocuparea de dezvoltare prin antrenament a repertoarului individual de competene; s-a reliefat necesitatea dezvoltrii structurate a competenelor profesionale i a competenelor sociale.

Pentru cunoaterea i dezvoltarea propriului repertoar de abiliti i competene noi am propus realizarea unui abilitator multicriterial de dezvoltare a competenelor.

5. Antrenarea competenelor sociale-ntre necesitate i posibiliti

Aa cum sublinia i Leona Tyler (1978, p.105) antrenarea abilitilor este o necesitate. n general se acord atenie dezvoltrii abilitilor ce stau la baza competenelor profesionale. Este meritul psihologilor sociali (S. Moscovici, 1998; A Neculau; Boncu .; Lumina Iacob; O. Lungu, 1998; S. Marcus i colab, 1999 etc.) ce au atras atenia asupra trebuinei de dezvoltare a competenelor sociale n primul rnd la viitorii formatori (cadre didactice). Noi am experimentat n colaborare cu dr. Larisa Stog dezvoltarea competenelor sociale la studeni viitori manageri prin antrenament n activiti desfurate n laboratorul de psihologie managerial al Univ. Al. Russo Bli Republica Moldova. 5.1. Nevoia de antrenare a competenelor sociale n cadrul populaiei generale Aceast nevoie de antrenare a competenelor sociale este resimit ntr-o msur mai mare de copii respini, izolai; adolesceni i tineri singuri care sunt fie timizi fie conformiti; aduli care nu au prieteni, sau probleme conjugale, ori cu copiii; persoane vrstnice singure. De exemplu persoanele singure sufer de anxietate social, fiind timide, stpnite de temeri i blocaje, sunt nonasertive, au un nivel sczut al stimei de sine, manifest atitudini negative, i sunt suspicioase n relaiile cu ceilali. De asemenea studiile despre copii superior dotai au reliefat necesitatea dezvoltrii competenelor sociale la aceast categorie de tineri. 5.2. Nevoia de antrenare a competenelor sociale n profesie Dezvoltarea competenelor sociale i valorificarea lor n mediul profesional apare ca o necesitate datorit multiplelor abiliti cu efecte clar direcionate spre productivitate i succes. Dintre acestea empatia permite nelegerea i cooperarea n cadrul unei structuri organizaionale, att pe vertical ct i pe orizontal. De exemplu,

managerii neempatici produc nemulumire n rndul angajailor, nemulumire ce poate deveni cauz a absenteismului i a rotaiei personalului. De asemenea asertivitatea asigur exprimarea opiniilor personale i ofer abilitatea de aprare a drepturilor pe care o persoan le deine, ceea ce va determina ctigarea autoritii i respectului n faa celorlali angajai sau a efilor. Gratificaia i abilitile de rezolvare a conflictelor amelioreaz liniile abrupte ce se pot ridica la un moment dat n relaiile profesionale. Alturi de fructificarea acestor abiliti, competena n comunicare se prezint i ca o trebuin de baz n atingerea succesului profesional. 5.3. Posibiliti de antrenare a competenelor sociale - metode utilizate Literatura de specialitate (Larson D., 1984; Gazda G., 1984; Moscovici S., 1998) prezint diverse programe de antrenare a competenei sociale dintre care aducem n atenie pe cele mai semnificative: Metoda clasic presupune trei sau patru faze:

a) explicarea i prezentarea de modele n direct sau prin intermediul unui video; b) jocul de roluri cu ceilali participani sau complici; c) comentariile formatorului i prezentarea casetei video d) repetarea edinei. Despre aceast metod S. Moscovici (op. cit) afirm c este aplicat n general n grupe de cte 6 timp de o or sau o or i jumtate, o dat sau de dou ori pe sptmn. La metode utile i frecvent abordate S. Moscovici mai adaug metodele educaionale i nvarea pe teren Metodele educaionale

Practica a artat c prin cursuri i discuii nu se realizeaz antrenarea competenelor sociale. nvarea direct poate fi cea mai bun metod, este important s se nvee regulile neformale ale situaiilor i relaiilor. Totui este necesar i o conduit practic comportamental. Noi susinem i propunem activarea tehnicilor experimentale de nvare social i dezvoltare a inteligenei sociale i altor competene sociale propuse i experimentate de Pavel Murean (1980, pp. 240-269). nvarea pe teren

Jocul de rol foarte utilizat n antrenarea competenelor sociale nu poate fi activat n toate situaiile. Pentru unele meserii nu se pot crea situaii compatibile cu jocul de roluri, astfel nct se utilizeaz formarea pe teren, cnd individul este nsoit de un formator care l sftuiete i l ndrum n permanen. 5.4. Modele de antrenament pentru dezvoltarea competenelor sociale Modelul Piramidei de antrenare

Gazda G. (1994, pp. 92-95) propune pentru dezvoltarea competenei sociale un model de antrenament sub forma unei piramide de antrenare: Etapa 1. Antrenarea abilitilor Pas 1. Prezentarea didactic a abilitilor ce urmeaz s fie antrenate a spune; Pas 2. Demonstrarea comportamentelor i rspunsurilor posibile - a arta; Pas 3. Practicarea abilitilor de ctre studeni (subieci) a face; Pas 4. Aplicarea noii abiliti la viaa practic transfer; Pas 5. Autoevaluarea i evaluarea din partea colegilor i a antrenorului al nivelului obinut al abilitii feed-back; Pas 6. Participanii se sprijin reciproc n dezvoltarea abilitilor. Etapa 2 - Co-antrenarea cu antrenorul maestru, faz n care poate fi implicat un fost student care a absolvit pasul patru. Etapa 3 Antrenament sub supravegherea antrenorului maestru. Etapa 4 Antrenament individual Etapele 2,3,4 cuprind cei 6 pai de la etapa 1, dar n fiecare caz antrenatul progreseaz la statutul de co-antrenor pn va fi capabil s antreneze fr supervizare. Pe baza experienei acumulate n antrenarea abilitilor creative prin grup creativ de formare (Caluschi Mariana, 1997, p. 85) propunem un program de antrenare a competenelor sociale, experimentat la studeni, viitori formatori i n unele grupuri creative de profesori din colile ieene: Pas 1 Program-ghid de antrenament a competenei sociale

Delimitarea i definirea competenei sociale: ce abiliti presupune sfera competenei sociale avut n vedere; ce funcii ndeplinete aceast competen; ce efect are n obinerea performanei; ce deficiene apar atunci cnd aceast competen lipsete; ce mediu faciliteaz dezvoltarea competenei ce actori inhib dezvoltarea competenei.

Formularea ca problem ce poate fi rezolvat creativ (de exemplu: cum pot dezvolta asertivitatea la studeni sau cum pot dezvolta comunicarea empatic i creativ la profesori?) presupune trecerea prin cel puin dou metode de formulare i reformulare a problemelor, vizualizarea granielor, a extinderii problemei. Delimitarea problemei lund n considerare necesitatea antrenrii structurate a abilitilor implicate sau cerute de competena avut n vedere. Pas 2 Stabilirea grupului int supus antrenamentului. Pas 3 Stabilirea unei metodologii de diagnosticare a nivelului de manifestare a competenei respective la subieci (teste, chestionare, alte tehnici de evaluare). Realizarea profilului abilitilor i a repertoarului de competene individual. Delimitarea necesitilor de antrenare a competenei la nivel individual i de grup n funcie de rezultatele la testare. Pas 4 Elaborarea programului de antrenament: stabilirea componentelor antrenamentului; nivelul la care se desfoar: (individual sau n grup). cum se desfoar: extensiv, intensiv;

care este raportul dintre coninutul informaional i exerciiu (la noi 80% antrenament, 20% mbogirea fondului informaional interdisciplinar); tipul de nvare promovat n timpul antrenamentului (la noi nvare social creativ); etape de antrenare (intensiv/extensiv); modele de exerciii i probleme care vor fi utilizate; metode i strategii utilizate n antrenare; metode de evaluare pe parcurs i evaluare final.

Pas 5

Derularea antrenamentului: Pas 6 Evaluarea final a competenei dobndite prin: compararea rezultatelor, testri iniiale, finale; evaluarea n practic, adic examene de verificare utiliznd situaii, jocuri, modele de activizare a componentelor respective; demonstrare; antrenare; transfer.

Programul urmrete dezvoltarea structurat a competenelor , fiecare competen i abilitate fiind exersat prin antrenamente asociate. Prin preluarea i adaptarea acestor programe, filtrate prin experiena acumulat n cadrul unui grup creativ de formare s-au concretizat cteva programe de antrenare a anumitor componente ale competenei sociale derulate sub cupola :Abilitatorului multicriterial pentru dezvoltarea competenelor umane. Dintre acestea amintim: Program pentru antrenarea empatiei (Caluschi Mariana, 1995, pp. 68-71), Program de antrenament n rezolvarea conflictelor prin grup creativ de formare (Caluschi Mariana, Gavril Oana, Feteu Claudia, 2000, pp. 105-106); Program de antrenare a asertivitii (Gavril Oana, 2000, pp. 34-35).

ntrebri i sugestii pentru pregtirea individual i/sau seminar

1. ntrebri 2. ce abiliti intr n structura competenei sociale? ce este asertivitatea i care este locul ei n continuumul influenei sociale; stabilii asemnri i deosebiri ntre asertivitate i manipulare; delimitai cinci argumente pentru susinerea trebuinei de antrenare a competenelor sociale n adolescen? ce nelegei prin incompeten social dai exemple; care considerai c sunt competenele sociale cerute de un repertoar al competenelor psihologului?

Interpretai textul urmtor i delimitai obiective pentru formarea psihologilor ca mediatori:

"Terii (mediatorii, conciliatorii, consultanii, terapeuii, consilierii etc.) care snt chemai s ofere asisten ntr-un conflict n cadrul cruia prile angajate au nevoie de ajutor ca s rezolve conflictul n mod constructiv, necesit patru feluri de abiliti. Primul set de abiliti e cel legat de stabilirea unei relaii eficiente de lucru ntre acea ter parte i fiecare din prile aflate n conflict, astfel nct fiecare s aib ncredere n tera parte, s comunice liber cu ea i s rspund la sugestiile sale n privina unui proces ordonat de negociere. Al doilea set este legat de stabilirea unei atitudini cooperante de rezolvare a problemelor de ambele pri. (...) n al treilea rnd, vin abilitile implicate n crearea unui proces creativ de grup i a sistemului de adoptare n grup a deciziilor. Un astfel de proces clarific natura problemelor cu care se confrunt prile aflate n conflict, ajut la extinderea gamei de alternative care snt percepute ca fiind la ndemn, faciliteaz evaluarea realist a fezabilitii lor, precum i dezirabilitatea lor i faciliteaz implementarea soluiilor convenite. (...) n al patrulea rnd, este adesea de mare folos pentru teri s aib cunotine substaniale despre motivele n jurul crora este centrat conflictul. Astfel de cunotine ar da posibilitatea mediatorului s vad soluiile posibile la care prile n conflict nu s-ar fi gndit i i-ar permite s le ajute la evaluarea mai realist a soluiilor propuse. Participanii la un conflict au nevoie de abiliti i orientri similare acelora ale unui mediator abil, dac vor s gseasc soluii constructive. Ei au nevoie de abiliti pentru stabilirea unei relaii de cooperare cu cellalt, pentru rezolvarea problemei, pentru realizarea unui proces creativ de grup, care s extind opiunile disponibile pentru

rezolvarea conflictului, precum i de abilitatea de a privi conflictul dintr-o perspectiv exterioar, astfel nct s nu se lase prini n multele capcane distructive i neproductive care abund n conflicte" (Deutsch M., 1998, "Soluionarea conflictelor constructive. Principii, instruire i cercetare" n vol "Psihosociologia rezolvrii conflictului", coord. Stoica Constantin A., Neculau A., pp/ 176-177, editura Polirom Iai. 3. Sugestii pentru seminar: Apelnd la lucrrile de specialitate constituii un set de teste i chestionare pentru testarea competenelor sociale. Pe baza autotestrii realizai-v propriul repertoar de competene sociale. Orientndu-v programele de antrenament prezentate n curs proiectai un program de antrenare i dezvoltare a inteligenei sociale n nvmntul precolar i primar. Organizai o reuniune de grup Focus pe tema Selfmanagementul n planificarea carierei.

BIBLIOGRAFIE
1. Birkenbill V.F., (1998) - "Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne nelege", Editura Gemma Press, Bucureti; 2. Caluschi Mariana, (2001) Grupul creativ de formare. Experimenteprograme-proiecte Ed Cantis, Iai

3. Caluschi Mariana, Gavril Oana, (2000), - Suntei o persoan creativ? Rev. Psihologia nr. 5-6, Societatea iin i Tehnic, Bucureti, 4. 5. Caluschi Mariana, Gavril Oana, Fetcu Claudia, (2000), - Abiliti i competene n rezolvarea conflictelor, Editura Argonaut, Cluj Napoca, ; Caluschi Mariana, (1997), - coala Mirabilis i schimbarea prin creativitate, n Educaie i valori, Editura Spiru Haret, Casa Corpului Didactic, Caluschi Mariana, (1995), - Stimularea dezvoltrii i manifestrii capacitii empatice n procesul individurii, n vol. Idei i valori perene n tiinele socio-umane, Academia Romn, Filiala Iai,

6.

7. Stewart D.W., Shamdasani P.N., (1990) - "Focus groups", Sage Publications, New York.

8. Brehm S. Sharon, Kassin S.M. (1989) - Social Psychology Houghton Mifflin Company, Boston. 9. Neculau A. (1989), - "A tri printre oameni", Ed. Junimea, Iai. 10. Golu P., (1981), - Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 11. Murean P., (1980) - "nvarea social", Editura Albatros, Bucureti. 12. Tyller Leona, (1978) Individuality Ed. Jossey Bass Publisher, San Francisco 13. Chelcea S., (1998-a), - Dicionar de psiho-sociologie, Editura INI, Bucureti, 14. Chelcea S., (1998-b), - Un secol de psihosociologie, Editura INI, Bucureti, 15. Gavril Oana, (2000), - Asertivitatea component a competenei sociale manageriale. Program de dezvoltare, n vol. Domenii vitale pentru manifestarea competenelor psihosociale manageriale, coord. Caluschi Mariana, Stog Larisa, Universitatea de stat Alecu Russo, Bli, Republica Moldova, 16. Deutsch M., (1998), - Soluionarea conflictelor constructive. Principii, instruire i cercetare, n vol. Psihosociologia rezolvrii conflictului, coord. Stoica Ana Constantin, Neculau A., Editura Polirom Iai, 17. Dumitru G. (1998), - Comunicare i nvare, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 18. Caluschi Mariana, (1997), - coala Mirabilis i schimbarea prin creativitate, n vol. Educaie i valori Editura Spiru Haret, Iai, 19. Cornelius Helena, Faire Shoshana, (1996), - tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 20. Gazda M.G., (1984), - Multiple Impact Training: A Lif Skills Approach, in Larson D., Teaching Psychological Skills, Brooks Cole publishing Company, Monterey California, 21. Iacob Luminia, (1998), - Comunicarea didactic, n vol. Psihologie colar, coord, Cosmovici A., Iacob Luminia 22. Lungu O., Iacob Luminia, (1998) - "Perspectiva umanist asupra educaiei" n vol. "Psihologie colar" (coord. Cosmovici A., Iacob L.), editura Polirom, Iai;

23. Marcus S., (1999) - Competena didactic, Editura All Educaional, Bucureti, 24. Moscovici S., (1998), - Psihologia social a relaiilor cu cellalt, Editura Polirom, Iai, 25. Neculau A., Boncu S., (1998) - "Dimensiuni psihosociale ale activitii profesorului" n vol. "Psihologie colar" (coord. Cosmovici A., Iacob L.), editura Polirom, Iai; 26. Schiopu Ursula, (1997) - Dicionar de psihologie, Editura Babel, Bucureti, 27. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coord.), (2000) - "Domenii vitale pentru manifestarea competenelor psihosociale manageriale", Ed. Universitatea Alecu Russo, Bli; 28. Teodorescu Stela., (1997) - Psihoantropogenez, Editura A92 Fundaia Academic Petre Andrei Iai 29. Thomas R., Eclache J.P., Keller J., - Aptitudinile motrice, Ministerul Tineretului i sportului, Centru de cercetri pentru probleme de sport, Bucureti,