Audi

Latn

AUDITORIO

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auditor

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Es un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso.

Se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas. Es la revisin y examen de una funcin, cifra, proceso o reporte, efectuados por personal independiente a la operacin Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
ARH(AREA DE RECURSOS HUMANOS)

Objetividad: es la posibilidad de mantener una actitud en todas las cuestiones sometidas a la revisin del auditor.

Una persona profesional, capacitada y experimentada que se designa por una autoridad competente, para revisar, examinar y evaluar los resultados de la gestin administrativa y que se dedica a trabajos de auditoria habitualmente con libre ejercicio de una ocupacin tcnica. El auditor socio-laboral puede ser interno o externo a la empresa

Caractersticas: - Deber dominar las tcnicas y metodologas del proceso auditor - Que sea abierto en sus relaciones personales y que sepa dialogar - Que posea diversas actitudes como la independencia, la objetividad, la creatividad, el espritu crtico, la diplomacia.

*Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas, estrategias, planes y programas de trabajo. *Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria. *Definir los objetivos, alcance y metodologa para instrumentar una auditoria. *Captar la informacin necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y sistemas utilizados. *Recabar y revisar estadsticas sobre volmenes y cargas de trabajo. *Diagnosticar sobre los mtodos de operacin y los sistemas de informacin. *Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo. *Respetar las normas de actuacin dictadas por los grupos de filiacin, corporativos, sectoriales e instancias normativas y, en su caso, globalizadoras.

Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la efectividad de la organizacin Analizar la estructura y funcionamiento de la organizacin en todos sus mbitos y niveles , revisar el flujo de datos y formas. Considerar las variables ambientales y econmicas que inciden en el funcionamiento de la organizacin. Analizar la distribucin del espacio y el empleo de equipos de oficina. Evaluar los registros contables e informacin financiera. Mantener el nivel de actuacin a travs de una interaccin y revisin continua de avances. Proponer los elementos de tecnologa de punta requeridos para impulsar el cambio organizacional. Disear y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria.

RESPONSABILIDAD LEGAL

*Todos los procedimientos de auditoria emprendidos y las conclusiones alcanzadas deben estar completamente documentadas

CONFIDENCIALIDAD:

Tanto el sentido comn como el concepto de independencia requieren que sea el auditor, no el cliente, quien decida qu informacin necesita el auditor para practicar una auditoria efectiva. En esa decisin no debe influir la creencia, de parte del cliente, de que cierta informacin es confidencial. Una auditoria eficiente y efectiva requiere que el cliente ponga en el auditor la confianza necesaria para ser sumamente franco al proporcionar informacin.

CONFLICTO DE INTERESES:
El temor de algunos clientes de que sus secretos les sean comunicados a los competidores es tan grande que se niegan a contratar a auditores entre cuyos clientes figure un competidor. Otros quedan satisfechos con la seguridad de que el personal encargado de su trabajo no tenga contacto con el personal del competidor. El precio de obtener tan alto grado de confidencialidad es la prdida de los beneficios de una experiencia en el ramo que pueden aportar los auditores familiarizados con ms de una empresa dentro del mismo giro. La experiencia indica que el riesgo de que se filtre informacin que tenga valor competitivo es sumamente bajo.

Valor estratgico cuando logra asegurar que existe verdadera coherencia entre los
objetivos fijados por los planes de negocios y los medios disponibles para alcanzarlos. Este valor estratgico debe tender a acrecentar o al menos mantener la competitividad de la empresa en el mercado

Valor productivo
cuando asegura la capacidad de la empresa para cumplir en tiempo y forma los compromisos asumidos con los clientes con la mayor economa de recursos posible.

Valor humano
mediante la capacitacin y el desarrollo de individuos que luego pueden ser destinados a tareas de lnea.

Valor financiero al asegurar mediante el monitoreo continuo de los riesgos y los

controles la conveniencia o no de decisiones de inversin, expansin, reingeniera, distribucin de dividendos, etctera, las que en definitiva pueden afectar su propia existencia.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

(ORGANIGRAMA E LA AU ITORIA) Org igr

Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, se puede presentar de una forma grafica sealando simplemente las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad, por tal razn la forma como la organizacin describe su estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella comunicacin formal en la organizacin, se denomina un Organigrama.

Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para tomar decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organizacin en una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cual facilitara correccin. El Organigrama tambin le muestra a los administradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de toda la estructura.

TIPOS DE ORGANIGRA A Tips para hacer un Organigrama Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas. Los rganos (o los cargos) del mismo nivel jerrquico debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel. Los rganos auxiliares o de asesora debern permanecer y expuestos al rgano principal respectivo.

Clases de Organigramas

*Organigrama Clsico *Organigrama Vertical *Organigrama Horizontal *Organigrama Sectorial o Radial * Organigrama circular *Organigrama de Barras, Listo grama *Organigrama Lineal de Responsabilidad y Organigrama ixto.

ORGANIGRAMA CLSICO

ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Representa los mismos elementos del Organigrama anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

ORGANIGRA A SECTORIAL O RADIAL

Consta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos. a autoridad mxima se localiza en el centro del Organigrama, y el nivel jerrquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El Organigrama Sectorial o Radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas, pues dificulta la representacin de rganos auxiliares muy variados.

ORGANIGRA A DE BARRAS

Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, seg n el nivel jerrquico. Cada rgano esta representado por una barra. Cuanto mas Elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la barra.

ORGANIGRA A

IXTO

En este tipo de Organigramas usted puede mezclar tres tipos de Organigramas (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de Organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

CRITERIOS DE INDICADORES DE EVALUACION

Es un conjunto de elementos bsicos que se precisan para proceder a la evaluacin: - Se definen los mbitos de evaluacin. - Se establecen los criterios de relevancia. - Se marcan los indicadores ms importantes. - Se aconseja sobre el tipo de evidencia a considerar y analizar. - Se establecen los procesos. - Se orienta respecto de la naturaleza de los juicios valorativos. Criterio evaluativo: Posicin estratgica de la titulacin: Pregunta clave: Es favorable la posicin estratgica de la titulacin en relacin al contexto interno y externo.

Un indicador es una estimador de una caracterstica relevante del mbito que pretendemos diseccionar, analizar y contrastar. Se trata de un dato que condensa una importante cantidad de informacin y constituye un testigo situado en un lugar estratgicamente bien dispuesto, que nos permite al analizarlo o al observar sus oscilaciones y por referencia a la estructura general, interpretar el mbito concreto de la realidad universitaria a evaluar (en este caso la titulacin) y tambin sus tendencias.

TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadstica que permite obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir a esta tcnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de anlisis en mayor profundidad. ENTREVISTAS: una entrevista es una conversacin cuyo objetivo es reunir informacin. es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.

ay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organizacin. Con esta entrevista se busca obtener informacin sobre si las e pectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr en su puesto de trabajo, informacin sobre lo que piensa de su salario, formacin, los motivos de su marcha, entre otros.

 CUESTIONARIOS: es una tcnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A travs de los cuestionarios se consigue una descripcin mas precisa del estado real de la situacin del personal en una organizacin. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser ms sincera y fiable.  LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila informacin sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir informacin de fuera, se da una visin ms amplia. Se puede obtener informacin del INEM, del Instituto Nacional de Estadsticas, entre otros

 LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, lograr que los grupos no intercambien informacin o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difcil.

 ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis sirven para asegurarse de que se cumple con las polticas de la compaa al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener informacin sobre diferentes aspectos: datos sobre el numero de accidentes de trabajo durante un periodo, como evoluciona el numero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotacin y de ausentismo laboral, entre otras

El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:

CLASIFICACIN AUDITORIA INTERNA EXTERNA

es el examen crtico, sistemtico y detallado hecho por una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento

es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica.

Diferencias entre auditoria interna y externa: AUDITORIA INTERNA

AUDITORIA EXTERNA

El diagnstico del auditor, esta destinado para la empresa est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su vinculacin contractual laboral En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa

este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.

tiene la facultad legal de dar Fe Pblica.

relacin es de tipo civil.