CAPTULO 10 Aprenda com o fracasso.

Trecho Origem Comentrio notrio diante de empresas ou quaisquer organizaes o termo citado, pois sabemos que a rotatividade de algumas empresas altssima, principalmente no mbito de profissionais sem especializao, logo, a cada contratao/demisso, temos um novo ciclo que se inicia, propenso a erros, e/ou adaptaes. Algo que interessante citar pois em muitas empresas, tratamos o erro como uma falha do sistema e geralmente eliminamos este sem buscar sua origem, somente a soluo rpida, e acabamos por eliminar tambm o autor deste erro, que muitas vezes um bom cooperador para o sucesso do grupo. A prova deste ditado, podemos ver logo antes, e que comprova tambm o citado no incio do captulo. A Toyota conseguiu identificar o problema atravs do seu erro, e assim dar uma resposta a altura, ou melhor, mais eficaz do que um simples reparo. Relanou o modelo CAMRY, de forma que ningum lembrasse do ocorrido, mas sim, atentasse ao que o novo carro podia oferecer, alm do reparo. Este trecho faz da premissa que diz respeito questo de que todos estamos sujeitos ao erro. Mesmo quando se est no caminho certo. Watanabe ps em risco todo o ttulo de qualidade conquistado pela Toyota e sua superioridade no mercado diante da concorrncia, porm buscando fazer o seu papel, o que acarretou uma subotimizao do sistema ao qual ele estava inserido, contudo, como o autor diz no incio... No se devem culpar [os funcionrios]. Talvez o processo no tenha sido bem definido... Logo, ele, presidente de uma dos grupos que mais pregava o enfoque ao erro para chegar ao sucesso, fez jus a sua posio, e buscou identificlos, e tornando pblica essa falha cometida por ele.

A cultura Toyota admite que as grandes empresas tambm apresentem imperfeies e cometem erros diariamente. Cap.10 Sempre que entrarem pessoas na equao, Pg.117 haver erros, tanto nas pequenas tarefas quanto nas grandes decises que determinam o futuro da empresa.

Uma vez que o problema identificado, os funcionrios trabalham em conjunto para Cap.10 esmiuar e consertar o erro, de modo que a Pg.117 qualidade possa ser logo restaurada.

Jim Press diz: No se aprende com o Cap.10 sucesso. So os erros que nos fazem Pg.119 crescer. Valorizamos muito os erros.

... Primeiro os problemas ... Na Toyota ningum vivencia esse principio tanto quanto o presidente Katsuaki Watanabe. O Cap.10 mais alto funcionrio da empresa levou a Pg.122 Toyota a uma situao sem precedentes em 2005.

CAPTULO 11 Cultive a evoluo Comentrio Pode-se concluir com o comentrio citado que, apesar da vontade da mudana, da melhoria e do desenvolvimento, deve-se mudar mesmo que projetos j aplicados A prpria natureza de aspirao Cap.11 - tenham dado certo. Como no captulo melhoria contnua requer flexibilidade e Pg.125 anterior cita, tudo propenso a falhas, mudana. principalmente as mudanas, logo, analisar, estudar o ambiente e os projetos j existentes para que haja uma adaptao ou customizao, trazendo consigo o sucesso. Eles queriam a todo custo, mas de forma sucinta firmar a empresa e a ideologia do sistema Toyotista dentro dos Estados Unidos, mas com cautela para no comprometer nem prejudicar os ideais ...queriam que o sistema Toyota fosse o Cap.11 centro das atenes. Pg.127 desejados, mesmo que isso custasse o padro Toyota j existente. O Fato que, como j dito, tudo tem de passar por um processo adaptativo, e com o sistema da Toyota no seria diferente. A inteno da Toyota em fazer com estes Por isso, ao mandar muitos de seus altos aprendessem, mesmo sendo gerentes de executivos e gerentes de produo para os nvel mdio, diante dos experientes Estados Unidos, no incio da dcada de gerentes da Toyota, era nico, aprender 1980, para ensinar o STP a gerentes e Cap.11 com eles a melhor forma de se regionalizar, funcionrios, a idia e a expectativa bsico Pg.128 de identificar os contras e pros da regio da empresa consistiam em que eles trabalhada, bem como o mtodo da GM de tambm aprendessem ouvindo, seguindo trabalho, e trazendo para este, um sistema conselhos e observando atentamente os j ativo, inovaes e adaptaes para o funcionrios da GM. sistema Toyota. A companhia s conseguiu sucesso porque estudou o ambiente, tentou e conseguiu se adaptar as necessidades, e aderiu cultura da regio a qual se instalava, se tornando ...serviu para a Toyota como prova de que Cap.11 parte dela, a Toyota viu a necessidade de a adaptao no mundo globalizado de hoje Pg.130 incorporar o estilo americano para poder uma questo de suma importncia. trabalhar dentro dos EUA, mas nunca deixar de manter o princpio Toyotista, o que de fato, se tornou mais americano do que qualquer outro. Trecho Origem

CAPTULO 12 Pense grande, aja pequeno Comentrio A Toyota assumiu um papel no s de indstria, de empresas, mas assumiu um papel social, gerando emprego, renda e rotatividade no mercado local, o que trouxe o prestgio da Os clientes se sentem muito mais Cap.12 - regio ao nome Toyota, pois j que o carro prximos de empresas que assumem um Pg.135 feito de partes, peas, parafusos, etc. nada papel ativo, tanto local quanto regional. melhor do que explorar o mercado local e fazer com que os fornecedores detenham esse material fazendo com que a relao entre a empresa e a regio seja cada vez mais estreita. Este trecho um gancho do trecho supracitado que enfatiza justamente a questo da movimentao do mercado onde a companhia est inserida, alm disso, exercendo seu papel Mais de 75% das peas usadas nas social, como por exemplo, citado no texto, a Cap.12 fbricas vem de fornecedores norte Pg.135 questo da antecipao da receita para a americanos. secretaria de educao. S se recebe retorno social no mercado, quanto se detentor da preferncia e do prestgio, o que traz retorno tanto para a Toyota como para a populao. Como citado no captulo 11, cultivar a evoluo, o processo de mudana para adaptao da Toyota aos EUA, foi uma evoluo a ser cultivada, a otimizao regional desta, foi uma evoluo, j que foi implantado o STP, adaptado, e o mais interessante, repassado para outras grandes empresas de forma com que estas pudessem saber da grandeza do Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota, princpio Toyota. A Toyota conseguiu ser mais diz que a empresa se torna mais global por Cap.12 regional do que qualquer uma das grandes que meio da otimizao regional, levando em Pg.136 j atuavam nos EUA, passou a ser mais conta as caractersticas e circunstancias americana do que qualquer outra, locais. simplesmente pelo fato que de buscou aprender e entrar em sintonia com o meio em que estava inserida partindo desde o fim da separao do gerencial e dos trabalhadores, trazendo uma igualdade maior, e oportunidade de um trabalho mais unido e comunicativo, uma caracterstica peculiar da Toyota. A Toyota no tinha preferncia aos PHDs, ela buscava profissionais que soubessem e pudessem se enquadrar no seu plano, no seu Para trabalhar na Toyota, voc s precisa Cap.12 modelo, independente de qualquer ser uma pessoa empreendedora... Pg.138 caractersticas, e que essas ao invs de atrapalhar o sistema, viessem para somar qualidades e extinguir defeitos. Trecho Origem