EL CAMPO DE LA MERCADOTECNIA

NATURALEZA Y ALCANCE DE LA MERCADOTECNIA En una empresa de negocios, la mercadotecnia genera los ingresos que manejan los encargados de las finanzas y que emplean los encargados de produccin para crear productos o servicios. DIMENSIONES SOCIALES DE LA MERCADOTECNIA La mercadotecnia no se limita a los negocios, siempre que se intenta persuadir a alguien de que haga algo, la mercadotecnia tiene un amplio significado social. Adems de la cantidad de artculos considerados normalmente como productos y servicios, los bienes a comercializarse pueden comprender los siguientes aspectos:
y y y

Ideas Personas Lugares

DEFINICIN DE SISTEMAS DE MERCADOTECNIA DE NEGOCIOS. La mercadotecnia consiste en la creacin y distribucin de un estndar de vida. Esta actitud implica:
y

Descubrir las necesidades, deseos, gustos, preferencias y temores de los consumidores. Planear y desarrollar un producto o servicio para satisfacer esas necesidades. Determinar la mejor manera de fijar el precio, promover y distribuir ese producto o servicio.

La mercadotecnia es un sistema integral de actividades de negocios, diseado para planear, fijar precios, promover y distribuir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Esta definicin contiene varias implicaciones significativas:
y y

Es una definicin en un sistema gerencial. El sistema integral de actividades de negocios debe estar orientado hacia el mercado o hacia el cliente. La definicin indica que la mercadotecnia es un proceso de negocios dinmico, total, integrado y no solamente una coleccin fragmentada de instituciones y funciones. El programa de mercadotecnia comienza con el nacimiento de la idea de un producto y no termina sino hasta que las necesidades de los clientes quedan satisfechas completamente.

La definicin implica que, para lograr sus objetivos, la mercadotecnia debe optimizar los ingresos sobre las ventas a largo plazo.

EL CONCEPTO DE LA MERCADOTECNIA Conforme los empresarios actuales se han dado cuenta de que la mercadotecnia tiene vital importancia para el xito de la empresa, ha surgido una nueva forma de pensar en los negocios que se conoce como el concepto de mercadotecnia y que tiene como base tres fundamentos:
y

Toda la planeacin y las operaciones de la compaa deben estar orientadas al cliente. El objetivo de la empresa no debe ser solo vender sino lograr un volumen de ventas que proporcione utilidades. Todas las actividades de mercadotecnia de la empresa deben ser coordinadas para afectar a la organizacin como un todo.

Todas alas actividades de la compaa deben estar orientadas a encontrar las necesidades de los clientes y a satisfacerlas, al mismo tiempo que se producen utilidades a largo plazo. El concepto de la mercadotecnia y la responsabilidad social de la compaa son compatibles si la administracin procura balancear sus acciones a largo plazo para:
y y

Satisfacer las necesidades de los clientes. Satisfacer las necesidades de la sociedad afectada por las actividades de la empresa. Cumplir sus metas de utilidades.

EL ENTORNO DE LA MERCADOTECNIA Una de las principales responsabilidades del ejecutivo de mercadotecnia es administrar su sistema, esto significa planear ejecutar y evaluar sus sistema de mercadotecnia en la organizacin. Qu es un sistema de mercadotecnia? Conjunto de entidades interdependientes, o que regularmente interactan y que forman un todo unificado. En esta actividad, las entidades interdependientes o que interactan, incluye lo siguiente:
y y y y

La organizacin total que realiza el trabajo de mercadotecnia El producto, en servicio, la idea o la persona que se comercializara El mercado meta Los intermediarios que apoyan el intercambio entre la organizacin de mercadotecnia y su mercado.

Las fuerzas del entorno, como los factores demogrficos, las condiciones econmicas, las tendencias sociales u culturales, las fuerzas polticas y legales, la tecnologa y la competencia.

El sistema de mercadotecnia ms simple consta de 2 elementos que interactan: la organizacin de mercadotecnia y se mercado meta. ENTORNO DE UN SISTEMA DE MERCADOTECNIA El sistema de mercadotecnia de una empresa debe operar dentro del macro de accin de las fuerzas, que constituyen el medio o entorno del sistema. Estas fuerzas pueden ser tanto internas como externas con relacin a la empresa. Las fuerzas internas forman parte inherente de la organizacin y son controladas por la gerencia. Las fuerzas externas no pueden ser controladas por la empresa, son susceptibles de ser divididas en dos grupos. Macro ambiente externo: Los siguientes 6 elementos interrelacionados, macro ambientales, tienen efectos considerables en cualquier sistema de mercadotecnia de la empresa. Generalmente, no son controlables por la gerencia.
y y y y y y

Aspectos demogrficos Condiciones econmicas Elementos sociales y culturales Elementos polticos y legales Tecnologa Competencia

Micro ambiente externo: Tres fuerzas ambientales forman parte del sistema de mercadotecnia de la empresa pero son externas a la compaa. Estas son:
y

El mercado

Representa para la mercadotecnia un objetivo que se desea alcanzar y servir eficientemente, con utilidades y responsabilidad social.
y

Proveedores

Es obvio que los proveedores de productos o servicios son indispensables para el xito de cualquier organizacin de mercadotecnia.
y

Intermediarios

Son organizaciones de negocios independientes, que ayudan directamente al flujo de productos y servicios entre la organizacin de mercadotecnia y sus mercados.

ENTORNO INTERNO AJENO A LA MERCADOTECNIA Los factores internos son los recursos de la organizacin en las reas que no son de mercadotecnia. Por ejemplo, el sistema de mercadotecnia es influido por sus posibilidades de produccin, financiamiento y personal. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de la toma de decisiones es parte del progreso gerencial y los dos trminos se consideran con frecuencia sinnimos. El bienestar de la organizacin depende del buen sentido de las decisiones tomadas por sus gerentes. La gran mayora de las decisiones tomadas por los gerentes estn programadas e involucran situaciones recurrentes con las cuales se ha tratado previamente. A estas situaciones las denominamos situaciones de decisin rutinaria, puesto que prcticamente no conllevan incertidumbre y tienen un bajo potencial de sorpresas. Un segundo tipo de decisiones involucra situaciones en las cuales la experiencia y el criterio son menos importantes. Estas se denominan situaciones de decisin no rutinarias. El proceso de la toma de decisiones involucra una serie de pasos:
y

El primer paso consiste en reconocer que existe un problema de mercadeo nico o que se presenta una oportunidad. Los problemas y las oportunidades de mercadeo resultan de la naturaleza dinmica de factores situacionales y/o de la implantacin del programa de mercadeo. Las medidas de desempeo sealan con frecuencia la presencia de problemas, mientras que el monitoreo de los factores situacionales puede sealar la presencia de problemas y oportunidades. El segundo paso en el proceso de toma de decisiones es la definicin del problema de decisin. El gerente necesita definir y clarificar los aspectos principales y los factores causales que operan en la situacin de decisin. No siempre es fcil identificar cules son las variables fundamentales que estn ocasionando problemas y que deben corregirse. El tercer paso en el proceso de decisin es la identificacin de cursos alternativos de accin. En mercadeo, un curso de accin implica el especificar alguna combinacin de las variables de la mezcla de mercadeo. No hacer nada nuevo es un curso de accin tan vlido como el efectuar un cambio en las actividades de mercadeo. La efectividad de la toma de decisiones gerenciales est delimitada por la calidad de las alternativas consideradas, es esencial identificar la mejor alternativa. Los pasos cuarto y quinto es el proceso de decisin incluyen la evaluacin de alternativas y la seleccin de un curso de accin. Para poder tomar una decisin, debe haber por lo menos dos cursos de accin identificados e incertidumbre con respecto a cul curso de accin maximizar el logro de los objetivos gerenciales. La investigacin de mercados es una herramienta valiosa en la evaluacin de las alternativas y cursos de accin. Con frecuencia, las

situaciones de decisin no rutinarias involucran gran incertidumbre y riesgo.

y

El paso final en el proceso de toma de decisiones es la implantacin del curso de accin seleccionado. Nuevamente, la investigacin de mercados suministra los medios para monitorear la efectividad de la accin seleccionada y las variables situacionales que influyen en el desempeo del programa. EL PROCESO DE LA GERENCIA DE MERCADEO

Proceso de toma Sistema de mercadeo de decisiones Reconocer una situacin de decisin. Mezcla de Respuesta de Definir el problema de decisin. Mercadeo Comportamiento Identificar cursos alternativos de accin. Evaluar los cursos de accin. Seleccionar un curso de accin. Factores Medidas del Implantar y modificar. Situacionales desempeo Entradas de informacin Experiencia y criterio de la gerencia. Sistemas de investigacin de mercados. La figura anterior vincula la obtencin de informacin de la experiencia gerencial y la investigacin de mercados, el proceso de la toma de decisiones y el sistema de mercadeo. Los gerentes toman decisiones acerca del sistema de mercadeo basados en la informacin que tienen del sistema. Bsicamente, planean sus acciones futuras y controlan el desempeo de estos planes implantados comparando el desempeo actual con los objetivos. Los datos son observaciones y evidencias con relacin a algn aspecto del sistema de mercadeo. La informacin se refiere a los datos que disminuyen la incertidumbre en una situacin de decisin. NECESIDADES DE INFORMACIN La investigacin de mercados juega un papel fundamental en suministrar informacin para las funciones de planeacin y control. Como respuesta a la necesidad de una planeacin y control formales, la investigacin es capaz de desarrollar un enfoque sistemtico con relacin a las necesidades de informacin de la gerencia. La responsabilidad de la investigacin no es nicamente el tener dicha informacin a la mano, sino tambin organizarla y presentarla de tal manera que contribuya a las actividades de planeacin y control de la organizacin.

Las empresas recolectan informacin sobre todos los aspectos del sistema de mercadeo, es decir, las variables situacionales, las variables de la mezcla de mercadeo y las medidas de desempeo. RECONOCIMIENTO DE UNA SITUACIN DE DECISIN La tarea de la persona que toma las decisiones es responder a los sntomas y analizar los problemas y las oportunidades implcitas, para determinar si existe una situacin que demande una decisin. Si la respuesta es afirmativa, la persona que toma la decisin procede al segundo y tercer paso del proceso de toma de decisiones mediante el desarrollo de una clara exposicin del problema de decisin y la identificacin de los cursos alternativos de accin. PROBLEMAS: La palabra problema tiene una connotacin de dificultad; algo est mal y necesita atencin. La existencia de un problema se detecta cuando se establecen los objetivos y una medicin del desempeo indica que los objetivos no se estn cumpliendo. Por problema nos referimos a aquellas variables independientes que hacen que las medidas de desempeo de la organizacin no alcancen los objetivos. Los problemas se deben posiblemente a un programa de mercadeo ineficaz, a los cambios en los factores situacionales o a una combinacin de ambos. OPORTUNIDADES: Los gerentes toman decisiones con relacin a oportunidades y problemas. Por oportunidad, nos referimos a la presencia de una situacin donde el desempeo puede mejorarse emprendiendo nuevas actividades. Las oportunidades se diferencian de los problemas en que es posible que el gerente no tenga que hacer nada sobre stos. La mayor parte de las oportunidades no presionan a los gerentes tanto como los problemas, puesto que gran nmero de firmas tienen mtodos formales para detectar la presencia de problemas a travs de sus mediciones de desempeo, pero tienen mtodos menos formales para el monitoreo de oportunidades. FIGURA 4-2 Vnculo entre el proceso de decisin y el proceso de investigacin La diferencia entre problemas y oportunidades no estn claramente definida. Se ha dicho que continuamente todos tenemos que afrontar una serie de grades oportunidades, brillantemente disfrazadas como problemas sin solucin. Sntoma. Un sntoma es una condicin que seala la presencia de un problema o de una oportunidad. Las medidas de desempeo actan como esta seal para la gerencia de mercadeo. Es importante reconocer que los sntomas no son lo mismo que los problemas y que las oportunidades. Los sntomas ocupan un lugar importante en el proceso de reconocer que existe una situacin que requiere una decisin gerencial. Una vez reconocida la existencia de un problema u oportunidad, es necesario

identificar los aspectos principales los factores causales. La toma de decisiones depende efectiva depende de un establecimiento claro del problema u oportunidad bsicos. Este establecimiento con frecuencia se desarrolla solo despus de una investigacin completa del programa de mercadeo y/o de los factores situacionales. En muy raras ocasiones, se puede identificar adecuadamente el problema o la oportunidad, con la sola presencia de un sntoma. Las decisiones se toman con el fin de resolver problemas y/o aprovechar oportunidades, y no para tratar los sntomas. Con frecuencia, los sntomas precipitan el proceso de anlisis diseado para identificar y definir los problemas o las oportunidades. Durante este proceso, podemos encontrar que las variables iniciales, identificadas como causantes del sntoma, son el resultado de variables aun mas fundamentales. Una investigacin exhaustiva puede revelar una complicada secuencia de influencias que interactan para generar el sntoma. Una vez que se ha completado ese anlisis, el gerente puede formular el problema de decisin y determinar el curso de accin que se espera, abordar el problema y aprovechara la oportunidad. Definicin del problema de decisin. Una vez que el gerente reconoce la existencia de una situacin de decisin, el siguiente paso es definir el problema de decisin. Un problema de decisin claramente definido tiene dos componentes: 1) Una completa comprensin de los objetivos que rodean la situacin de decisin y 2) Un enunciado de los problemas y/o oportunidades presentes en la situacin de decisin. Quien toma la decisin toma dos enfoques para definir el problema de decisin. Se puede utilizar en combinacin o uno solo. El primer enfoque consiste en formular el problema de decisin basado en el anlisis de la informacin existente, este enfoque depende de la experiencia, y criterio del gerente, adems de las habilidades para el anlisis de datos existentes relacionados con la situacin de decisin. Si se elige la ultima posibilidad se presenta un proceso de interaccin entre las hiptesis anteriormente formuladas, basadas en la informacin existente, y las hiptesis derivadas de los hallazgos de la investigacin exploratoria. En algn punto de este proceso interactivo quien toma las decisiones debe definir claramente el problema de decisin y proceder a llevar a cabo los pasos restantes en el proceso de toma de decisiones. Qu es un problema de decisin? Un problema de decisin existe siempre que la gerencia tenga un objetivo que cumplir y se enfrenta a una situacin que comprenda dos o mas cursos de accin para alcanzar el objetivo. Adems debe existir incertidumbre con relacin al mejor curso de accin. Si el gerente sabe cual el mejor curso de accin, no existe ningn problema de decisin. Si solo hay un curso de accin disponible y es el de hacer nada, no hay problema de decisin. Los problema de decisin pueden existir en situaciones relacionadas con problemas y oportunidades. La incertidumbre puede existir con relacin al mejor curso de accin para resolver un problema y como aprovechar una oportunidad. En consecuencia, el problema de decisin se presenta en situaciones relacionadas con problemas y oportunidades, siempre que el gerente se enfrenta a una opcin entre cursos alternativos de accin en los cuales exista incertidumbre acerca del resultado de la decisin.

El papel de quien toma la decisin. quien toma las decisiones juega un papel fundamental en la decisin del problema de la decisin. Despus de reconocer que existe un problema potencial de decisin, es su responsabilidad asegurarse de que los objetivos de la decisin sean especificados y que los problemas y oportunidades estn claramente identificados. Objetivos de la decisin. Generalmente el proceso de toma de decisiones tiene dos fuentes de objetivos. La fuente principal es la organizacin . la segunda fuente comprende los objetivos personales de quien (es) toma (n) las decisiones y de aquellos que influyen en esos individuos. Para poder comprender la motivacin de una decisin, debemos entender al papel que juegan los objetivos, tanto de la organizacin como los personales. Cuando ambos grupos de objetivos coinciden , el proceso de toma de decisiones fluye con mas naturalidad que cuando se presenta un conflicto entre ambos. En muchas de la situaciones de decisin, es posible que quien toma la decisin no sea un solo individuo. En las organizaciones, la toma de decisiones puede involucrar a dos o mas personas que deben tomar las decisiones en conjunto. Otras situaciones involucran a quienes toman una decisin predominante y que pueden estar muy influidos por otros individuos que son parte del proceso de toma de decisiones. En tales situaciones, no solamente existe un conflicto potencial entre los objetivos organizacionales y personales, sino tambin entre los objetivos personales de los individuos involucrados en el proceso de decisin. Es un error muy grave suponer que quien toma las decisiones conoce claramente los objetivos de la organizacin y que podr considerar favorablemente el formular un presentacin explicita de estos objetivos. Lo anterior puede forzar a quien toma las decisiones a eliminar los objetivos personales. Adems algunos individuos pueden considerar que al hacer explcitos algunos de los aspectos de la decisin, pueden poner en peligro su estatus y posicin como persona responsable de toma de decisin. Presentacin de problemas y oportunidades. El proceso de identificacin de problemas y oportunidades recibe el nombre de anlisis situacional. Su propsito es analizar situaciones pasadas y futuras que enfrenta una organizacin a fin de descubrir aquellas variables causantes del bajo desempeo o que representen oportunidades para un crecimiento futuro. El anlisis situacional es proceso creativo en el cual se intenta aislar y comprender las variables causales que influyen en el sistema de mercadeo. Durante esta investigacin, debemos estar consientes del hecho en que los sntomas no son los mismos que los problemas y las oportunidades. Para hacer este anlisis se necesita una gran variedad de fuentes de informacin para poder desarrollar los conocimientos e hiptesis relacionadas con los factores causales. La flexibilidad en el pensamiento y utilizacin de mltiples fuentes de informacin con frecuencia son crticos para un exitoso anlisis situacional. Cursos de accin alternativos

Estos cursos, especifican como se deben de aprovechar los recursos de una organizacin en un determinado lapso. El desarrollo de cursos alternativos de accin es un paso crucial en la formulacin del problema de decisin. La decisin de la gerencia no puede ser mejor que la mejor de las alternativas bajo evolucin. El identificar cursos mediocres de accin generalmente es una tarea muy fcil. La implantacin de una accin mediocre puede resolver parcialmente un problema o aprovechar una oportunidad hasta cierto punto. El verdadero reto para la gerencia es identificar el mejor curso de accin que redundar en un alto desempeo y otorgara a la organizacin una ventaja competitiva. Se requiere de la creatividad para identificar cursos de accin innovadores altamente eficaces. Se encuentra a disposicin varios enfoques que pueden estimular el proceso creativo del gerente y ampliar el rango de alternativas identificadas. La investigacin exploratoria puede ser especialmente til para identificar cursos innovadores de accin. FIGURA 4-3 Pasos preliminares en el proceso de toma de decisiones. Los pasos restantes de la toma de decisin Qu informacin es necesaria para seleccionar adecuadamente entre varios cursos de accin?. Esta pregunta puede responderse con ayuda de la obtencin de informacin a partir de la experiencia y criterio de l gerente, adems de la informacin que en ese momento se encuentra disponible, a travs del sistema de investigacin de mercados. Alternativamente, el gerente puede decidir que se requiere de nueva informacin y solicitar que se realice un estudio formal de investigacin de mercados. La decisin de realizar la investigacin implica que la informacin deseada pueda obtenerse y que el costo de demora de tiempo asociados con su recoleccin, estn mas que compensados por su valor potencial. El valor o el beneficio de la investigacin generalmente se mide por la capacidad de la informacin investigada para reducir la incertidumbre de la gerencia con relacin a la seleccin de un curso de accin. Una vez que se all obtenido esta informacin y presentada en un formato significativo, el gerente puede proceder a realizar el paso final del proceso de toma de decisiones, es decir, la seleccin del curso de accin y el desarrollo de un plan para su implantacin. El estudio de investigacin diseado para evaluar los cursos alternativos de accin se denomina investigacin concluyente. CONSIDERACIONWS PRELIMINARES PARA CONDUCIR UNA INVESTIGACIN CONCLUYENTE La investigacin concluyente suministra informacin que ayuda a quien toma las decisiones a evaluar y seleccionar un curso de accin. Este proyecto formal de investigacin abarca una serie de pasos llamados proceso de investigacin. Los nueve pasos de este proceso se enumeraron en el captulo 3 y en la figura 3-1. en este punto, nuestro anlisis estar enfocado hacia las tres etapas iniciales del proceso de investigacin:( 1) establecer la necesidad de informacin, (2) determinar los objetivos de la investigacin y(3)especificar las necesidades de informacin. Durante nuestro anlisis de estas etapas iniciales de investigacin se har nfasis

del papal del investigador en el establecimiento de un vinculo efectivo con las etapas iniciales del proceso de toma de decisiones. Establecer la necesidad de informacin de investigacin de mercados es un paso critico en El proceso de investigacin, el conocimiento con el cual se realce el paso inicial determina en gran parte el xito o el fracaso del proyecto de investigacin. Papel del investigador. En raras ocasiones la solicitud inicial del gerente que pide ayuda establece adecuadamente la necesidad de informacin de investigacin. En consecuencia, el investigador desempea un papel importante al asegurarse deque verdaderamente se necesita la informacin y que el estudio de investigacin suministrar informacin de gran utilidad para la toma de decisiones. Las siguientes preguntas debe formularlas completamente el investigador en esta etapa inicial: 1quin toma las decisiones? 2cules son sus objetivos? 3se ha formulado una presentacin clara y concisa de los problemas y /u oportunidades? 4cules son los cursos de accin que han de evaluarse? La persona que toma decisiones. El investigador debe diferenciar entre quien toma las decisiones y aquellos que representan a esa persona. Con frecuencia , la persona que inicial mente solicita asistencia de sistema de investigacin de mercados no es quien toma las decisiones . este individuo puede no conocer la forma como la persona que toma las decisiones analiza los puntos especficos de la situacin de decisin . si el investigador insiste en entrevistarse directamente con la persona que tiene la responsabilidad en las decisiones , puede ahorrar tiempo y esfuerzos valiosos.

EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA
El Ambiente de la Mercadotecnia consiste en las fuerzas incontrolables que rodean a la compaa. La empresa debe partir del ambiente de la mercadotecnia, para luego buscar oportunidades y detectar amenazas. El entorno de la mercadotecnia est compuesto por todos los actores y las fuerzas que afectan la capacidad de la empresa para realizar transacciones efectivas con el mercado meta. El ambiente de mercadotecnia de la empresa se puede dividir en Microambiente y el Macroambiente. EL MICROAMBIENTE El Microambiente tiene cinco componentes. En primer lugar est el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de administracin) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la administracin de la mercadotecnia. El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los proveedores y los intermediarios para la comercializacin (intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros). El tercer componente est formado por los cinco tipos de mercados en los que puede vender la empresa: los mercados de consumidores, de productores, de revendedores, de gobierno y los internacionales. El cuarto componente son los competidores de la empresa. El quinto componente esta formado por todos los pblicos que tienen inters o influencia, presentes o futuros, en la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos. Los siete tipos de pblicos seran el financiero, el de los medios, el gobierno, los grupos de accin ciudadana y los pblicos locales, generales e internos. LA COMPAA En la realizacin de los planes de mercadotecnia, el encargado de esta actividad en una empresa debe interrelacionarse con todo el resto de divisiones de la compaa, o sea con los altos ejecutivos de la misma, con los departamentos de finanzas, investigacin, desarrollo, compras, fabricacin, contabilidad, etc. Todos estos departamentos trabajando juntos, forma el microambiente. La importancia de que exista comunicacin entre departamentos, es para la toma de decisiones del encargado o gerente de mercadotecnia, puesto que su trabajo en cada rea aporta y repercute en los planes y medidas que se tomarn en el departamento de mercadotecnia. PROVEEDORES Los recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de los proveedores, para que esta produzca sus bienes y servicios.

Por lo tanto, es importante considerar a los proveedores para conseguir buen material a bajo costo y con rapidez. Puesto que un incremento en los costos de los proveedores podran afectar e obligar a un incremento en los precios, lo cual afectara negativamente el volumen de ventas de la compaa. LOS INTERMEDIARIOS Son instituciones que facilitan el flujo de artculos y servicios y ayudan en la promocin y venta de los productos, entre la empresa y los mercados finales. Entre ellos tenemos: mayoristas, minoristas, quienes ayudan al productor en la distribucin y venta de los bienes y servicios. As que es importante tomarlos en cuenta. Por otra parte estn las compaas de transporte, bodegas, aerolneas, camiones, etc. Que se dedican a llevar nuestros productos y esto debe de ser de una forma segura y rpida. Luego por ltimo estn los intermediarios financieros, que seran bancos, aseguradoras, financieras y todas las empresas que ayudan alas transacciones de este tipo a la empresa. Un problema financiero afectara grandemente a la compaa. LOS CLIENTES Es necesario analizar los mercados de los clientes, porque cada tipo tiene caractersticas especiales. Estos se podran dividir en cinco: Mercados de consumidores: compran para su propio consumo. Mercados industriales: compran para procesar o utilizarlos en su produccin. Mercados de revendedores: compran para revender. Mercados gubernamentales: compran para producir servicios pblicos o transferir los productos a quienes lo necesitan. Mercados internacionales: consumidores, productores, revendedores y gobiernos extranjeros. LA COMPETENCIA Los competidores influyen activamente en la eleccin de mercados de una empresa, en los intermediarios de la mercadotecnia, en los proveedores, en la mezcla de productos, As como tambin en la mezcla de mercados. La empresa debe pugnar por entender lo que en esencia se esta vendiendo al cliente o mejor todava, lo que el cliente esta comprando. Tambin debe percatarse de todas las formas en que el cliente puede obtener la satisfaccin a su necesidad. Es importante conocer a nuestra competencia casi tanto como se conoce la empresa propia; la competencia en la actualidad es mucho ms agresiva y es difcil subsistir sin lucha contra ella. LOS PUBLICOS

Un pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la capacidad de una organizacin para lograr sus objetivos, o que pueda tener repercusiones en ella. Estos se pueden dividen en siete: Pblico financiero: influye en la obtencin de fondos. Pblico de los medios de comunicacin: permiten transmitir cualquier mensaje de la empresa (noticia, novedad, opiniones), con cobertura nacional. Pblicos gubernamentales: para lograr desarrollos gubernamentales, propugnar por mejores leyes. Pblicos de accin ciudadana: en la actualidad existen varios grupos minoristas, ecologistas, etc., con los cuales la empresa debe tener comunicacin por medio de su departamento de relaciones pblicas. Pblicos locales: las compaas pueden nombrar a un funcionario de relaciones comunitarias para atender especficamente a la comunidad para favorecer a causas tiles. Pblicos en general: la imagen pblica de la compaa influye en el comportamiento de compra. Pblicos internos: este pblico incluye a obreros, oficinistas, gerentes, etc., de trabajadores en una compaa. Para que no se pierda la comunicacin se pueden realizar boletines, informes y otros medios para informarlos acerca de las actividades y de la compaa. Motivarlos es vital para que funcione bien una empresa. EL MACROAMBIENTE El Macroambiente de la empresa est compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y las culturales. El entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la poblacin, los cambios de las familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de contaminacin y la intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de pequeas mejoras y no de avances importantes, as como los mltiples reglamentos para los cambios tecnolgicos. El entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de inters pblico. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, que buscan un complacencia inmediata, vida fcil, que es la tendencia a la vida

no religiosa, llevando relaciones informales, sin complicarse ni adquirir compromisos. AMBIENTE DEMOGRAFICO La Demografa es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, edad, sexa, raza, ocupacin y otras estadsticas. Esto involucra a las personas, y por ello que es importante su anlisis, para los mercadlogos porque pueden existir cambios como crecimiento en alguno de los grupos en que se podran resumir las poblaciones, estos son: Nios Jvenes (10-19 aos) Adultos jvenes (20-34 aos) Primera edad madura (40-44 aos) Segunda edad madura (50-64 aos) Jubilados (65 aos en adelante) AMBIENTE POLTICO Y LEGAL El sistema poltico es un aspecto amplio que abarca las normas e instituciones por medio de las cuales se gobierna una nacin. Este consiste en un conjunto interactuante de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presin que influyen y limitan la conducta de organizaciones y personas en la sociedad. Las fuerzas polticas y legales son aspectos que influyen mas en las actividades de la mercadotecnia de una empresa que en cualquier otra rea de sus operaciones. Las fuerzas macroeconmicas no son controlables por la administracin, es decir para muchos encargados de la mercadotecnia, estas fuerzas estn fuera de su control por lo que deben adaptarse a las condiciones que se producen como consecuencias de estas fuerzas, en algunos casos la limitacin es por el aspecto poltico. Varias de estas leyes afectan la fijacin de precios, la publicidad, las ventas personales la distribucin, el desarrollo de productos y las garantas de los mismos. De hecho la legislacin pretende proteger a las empresas unas de otras, proteger a los consumidores de las empresas mediante regulaciones gubernamentales y proteger los grandes intereses de la sociedad contra el mal comportamiento de las empresas. El proceso de hacer cumplir la ley representa un elemento adicional en el medio legal. Los responsables de la mercadotecnia al tomar en cuenta las fuerzas legales del medio ambiente no deben descuidar las leyes y las agencias gubernamentales reguladoras. AMBIENTE SOCIAL O CULTURAL

Las fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinmica de sus individuos y grupos y en sus problemas ms importantes. Como la influencia en los valores bsicos, las percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. As la sociedad espera recibir de los responsables de la mercadotecnia un alto nivel de vida y proteccin de la calidad general de vida que se disfruta. La gente confa en que las empresas le ayuden a obtener lo que desea, los encargados de la mercadotecnia, al tratar de brindar lo que quiere la sociedad, tiene que evitar de hacer lo que los miembros de la misma no desean. La sociedad no quiere productos defectuosos, e inseguros, publicidad engaosa, procedimientos fraudulentos de ventas o precios injustos y explotadores. Para cumplir con sus obligaciones sociales los encargados de mercadotecnia no solo tienen que determinar cuales son las caractersticas del producto que desean los consumidores, sino que tienen que tomar en cuenta la seguridad y confiabilidad del producto, deben elaborar certificados de garanta claros y escritos en lenguaje fcil de entender. Al tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, los encargados de la mercadotecnia se encuentran ante el difcil problema de tratar de determinar lo que desea la sociedad y se hace difcil, debido a que los distintos grupos de la sociedad tienen necesidades diferentes. AMBIENTE ECONOMICO Y TECNOLOGICO Las fuerzas econmicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los consumidores ante las decisiones de la mercadotecnia de una empresa, en otras palabras, las condiciones de la economa son una fuerza significativa que afecta el sistema mercadotcnico de cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa. Los programas de la mercadotecnia son afectados fuertemente por factores econmicos tales como: tasas de inters, oferta de dinero, inflacin de precios y disponibilidad de crditos, En la mercadotecnia internacional, los tipos de cambios y polticas y evaluacin monetaria tienen efectos importantes en las importaciones y exportaciones. El nivel de ingreso personal disponible, particularmente en relacin con los niveles de precios y la inflacin, afecta sobremanera los sistemas de la mercadotecnia. Esto es por ejemplo: una persona puede tener un ingreso adecuado para comprar un articulo, pero al tener una baja de ingreso guarda su dinero en el banco, o puede decidir gastar su dinero, temiendo que la inflacin perjudicara sus ahorros o que el producto subir de precios al siguiente ao.

Planeacin estratgica de la mercadotecnia

Planeacin estratgica: Proceso de crear y mantener una coherencia estratgica entre las metas y capacidades de la organizacin y sus oportunidades de marketing cambiantes. Implica definir una misin clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, disear una cartera comercial slida y coordinar estrategias funcionales. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Definicin de la misin de la empresa: La declaracin de la misin de la empresa es la expresin del propsito de la organizacin; lo que sta desea lograr en el entorno ms amplio. Es de vital importancia saber En qu negocio estamos? Quin es el cliente? Qu valora el cliente? O Cul debe ser nuestro negocio? Para tener objetivos y metas que alcanzar y saber hacia dnde vamos como organizacin. Fijacin de objetivos y metas de la empresa: La misin de la empresa debe convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues cada gerente debe tener objetivos y la obligacin de alcanzarlos. Diseo de la cartera de negocios: Determinar las reas importantes de negocio para la empresa. Se empieza por evaluar las UENS para saber cul es la que ms utilidad deja, cul es la que tiene mayor participacin de mercado, cul es la de mayor crecimiento, etc. Y a partir de esa informacin tomar decisiones para invertir o dejar de invertir en determinadas reas o productos. Planeacin, marketing, y otras estrategias funcionales: El plan estratgico de una empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa participar y los objetivos para cada uno. Luego dentro de cada unidad de negocio, se deber elaborar una planeacin ms detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad Marketing, finanzas, compras, contabilidad, y otros- debern colaborar para alcanzar objetivos estratgicos. El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos objetivos guan la misin y los objetivos generales de la empresa. Proceso de planeacin estratgica Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas:
a. Etapa primaria o de preparacin b. Etapa secundaria o de operacin.

La etapa primaria esta diseada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:
y y y y

Definicin del concepto de misin Anlisis de posicin de la empresa Creacin de escenarios Definicin de objetivos estratgicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeacin de marketing, sino tambin para la elaboracin de planes financieros, produccin, etc. La etapa secundaria o de operacin debe considerar los siguientes puntos:
y y y

Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa Elaboracin y asignacin de presupuesto total de mercadotecnia Diseo de orientacin estratgica, que comprende:

-Estrategias de crecimiento -Estrategias competitivas -Estrategias de mercadotecnia -Estrategias de desarrollo

y y

Medidas de control para el plan Medidas de evaluacin y control

Etapa primaria o de preparacin: - Concepto de misin: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La contestacin a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que permita la expansin de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversin y al mismo tiempo, que le d una direccin hacia algo definido. - Anlisis de posicin: Este anlisis contiene la descripcin y evaluacin de una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos factores se dividen en: Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningn control, provienen del medio que la rodea y son econmicos, sociales, polticos, tecnolgicos, legales, geogrficos. Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, competidores, canales de distribucin, cliente, etc. Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus reas clave para el xito o supervivencia. Algunos factores clave son:
y y

Rentabilidad o rendimiento sobre la inversin Productividad

y y y y

Competitividad Participacin de mercado Desarrollo de personal Investigacin y desarrollo

- Creacin de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversin, su crecimiento o evolucin, nmero de clientes actuales y potenciales, nmero de empresas en su giro, participacin de mercado, etc. -Definicin de objetivos estratgicos: La empresa debe saber en dnde se encuentra y a donde quiere llegar. El establecimiento de objetivos esta basado en los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe ser especfico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo. Para tener una idea ms clara de estas dos etapas y del proceso en general para elaborar la planeacin estratgica, se presenta el siguiente diagrama. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Misin y Visin Misin: La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa est constituida, su esencia misma y la relacin de sta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad en que opera. La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1. 2. 3. 4. 5. La historia de la misma. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios. El entorno del mercado. Los recursos con los que cuenta la administracin. Las competencias distintivas.

Visin: La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa persigue a largo plazo, incluye la forma eque esta se conceptualiza a s misma en la actualidad y a futuro. La visin no es un objetivo, pues no contiene las caractersticas del mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarn sus propiedades actuales y como se conceptualizar en el futuro. Ejemplo de misin y visin Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Misin: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y las personas. Visin:

Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Misin: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formacin patrimonial. Visin: Ser la marca lder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios. Misin y visin Misin: En la Misin encontramos el fundamento que permite explicar a los dems el sentido de nuestra organizacin en la sociedad. Una organizacin sin misin sera como un grupo de amigos que se renen porque no tienen nada ms que hacer, que no puedan dar cuenta del por qu se han reunido. La Misin es el presente, nos da identidad y razn de ser. Visin: Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo determinado. Nos preguntamos: Para dnde queremos ir? Hacia donde debe dirigirse la organizacin? Es conveniente utilizar la imaginacin, pues los grandes cambios histricos han comenzado con un sueo. La visin ayuda a ver el futuro de una manera ms clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejora. La visin se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: Hacia dnde queremos llegar? Es importante que fijemos una visin optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola direccin. Ejemplos de misin y visin Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Misin: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevencin de los Defectos al Nacimiento en Mxico, tenemos como misin participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro pas, utilizando como estrategia fundamental la prevencin. Visin: Nuestra visin se traduce en ser promotores para la prevencin de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigacin, la informacin y la difusin de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Misin: Apoyar la integracin y cohesin nacional, y de Mxico con el mundo, a travs de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envos de la sociedad. Visin: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envos de toda la poblacin con estndares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atencin de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organizacin con autonoma de gestin que cuente con un ambiente laboral productivo. Elementos de anlisis del macro ambiente y micro ambiente Micro entorno de la empresa. Proveedores: Son un eslabn importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relacin con proveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, ptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc. Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores, empresas de distribucin fsica, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros. Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.
y y y y y

Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de produccin. Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad. Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios pblicos o para transferirlos a otros que los necesitan. Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros pases.

Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfaccin a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del pblico objetivo, sino ser mejor que los dems. Pblicos: un pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la capacidad de una organizacin para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella. Macro entorno de la empresa.

Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales. Entorno demogrfico. Es de gran inters para el mercadlogo porque incluye las personas y stas a su vez constituyen los mercados. Entorno econmico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadlogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables. Entorno tecnolgico. Es tal vez la fuerza que ms drsticamente esta moldeando nuestro mundo. La tecnologa ha producido maravillas como antibiticos y transplantes de rganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artculos tan tiles como automviles, tarjetas de crdito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnologa depende de si nos impresionan ms sus logros que sus tropiezos. Entorno poltico. Los sucesos en el entorno poltico afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno poltico consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presin que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan. Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos bsicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing. Hay tres tipos de planeacin: Planificacin estratgica, operativa y tctica. La planeacin estratgica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratgicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos aos. El plan estratgico establece tpicamente la finalidad de la organizacin y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremaca a nivel mundial en sus reas especficas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basndose en el trabajo de investigacin y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente. La planificacin operativa: Se establece a corto plazo, es especfica y est orientada a la Consecucin del objetivo determinado. La planificacin operativa convierte los conceptos generales del plan estratgico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificacin operativa demanda una aplicacin de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solucin de problemas y consecucin de los objetivos establecidos.

La planificacin tctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos De la planificacin estratgica y de la planificacin operativa. Es ms limitada, especfica y A medio plazo en comparacin con la planificacin estratgica. La tctica se refiere ms a Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo. Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificacin que deba seguirse se ver condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a travs del plan. Los objetivos ms generales ya largo plazo requieren la planificacin estratgica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificacin operativa.

PLANEACION Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

DISEO Y REDISEO DEL PRODUCTO. El objetivo ptimo de calidad tiene que :
y

Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. Minimizar sus costes combinados

Un grave obstculo para alcanzar el objetivo ptimo es la suboptimizacin. El principal remedio a la suboptimizacin es la planificacin conjunta. La suboptimizacin es un obstculo dentro de las empresas as como entre empresas. La participacin es otro remedio a la suboptimizacin. Para proporcionar la participacin hace falta un diseo especial de organizacin. La participacin se puede organizar por medio de:
y y

Los coordinadores Los equipos interdepartamentales

Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos:
y y y

La deteccin precoz de los problemas futuros Los datos que ayudan a la optimizacin Un reto a las teoras.

La resolucin de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del anlisis de la tecnologa y la economa. La resolucin de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstculos debidos al comportamiento humano.

Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que estn en juego. El proceso de Coonley Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones: Las partes negociadoras tienen que identificar sus reas de coincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera se bifurca"). Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qu no estn de acuerdo. Entonces tienen que decidir qu van a hacer al respecto. Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:
y y y

El predominio El compromiso El conflicto constructivo

MARCA. Una marca X es un termino smbolo, diseo o una combinacin de ellos que identifica los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y las diferencias de los competidores, es la parte de la marca la que aparece en forma de smbolos, diseos, color o letras distintivas. Importancia de las marcas Las marcas facilitan que los consumidores identifiquen los productos o servicios, las marcas tambin ayudan a controlar su participacin dentro del mercado, las marcas reducen la comparacin de precios debido a que es muy difcil comparar dos artculos con diferente marca. Razones para no poner marca Muchas empresas no ponen marca porque no estn dispuestas o en posibilidad de tomar sobre si las dos responsabilidades principales que se presentan en propiedad de marcas:

1. 2. Promover la marca. 3. Mantener una calidad constante en su produccin.

Seleccin de una buena marca La seleccin de un buen nombre de marca es una de las tareas ms difcil que enfrentar en la gerencia de la mercadotecnia. Caractersticas de una buena marca:
1. Sugerir algo respecto al producto: su beneficio, uso o accin, el nombre debe de llegar a lograr esto sin llegar hacer descriptivo en sentido legal. 2. 3. Ser fcil de pronunciar, escribir y recordar. Los nombres sencillos y de una sola slaba. 4. Ser distintivos. 5. Ser tan novedosa que pueda aplicarse a nuevos productos que se agregan a la lnea de productos. 6. Tener requisitos para ser registrados y protegidos por la ley.

Envase. Se define como el conjunto de actividades en la planeacin del producto que incluyen el diseo y produccin de la caja o envoltura de un producto. Por envase se entiende el material que contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del mismo; sirve para proteger la mercanca y distinguirla de otros artculos. En forma estricta envase es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artculo. Existen tres motivos para envasar el producto: 1. Un motivo prctico y comercial para empaquetar un producto es con el fin de protegerlo en su ruta del fabricante hasta el ltimo consumidor y, en algunos casos, durante su vida con el cliente. 2. El empaque tambin debe formar parte del programa de mercadotecnia de una compaa.

3. La gerencia pueda envasar su producto de tal manera que aumentan sus posibilidades de utilidad. El objetivo ms importante del envase es dar proteccin al producto para su transportacin. Las funciones del envase son: Proteccin. el envase debe ser diseado de tal modo que proteja al producto, contra el calor, el fro, el aire, la humedad, dependiendo de la naturaleza del mismo. Economa del envase. el envase debe de cumplir sus objetivos a un nivel eficiente de costo, de manera tal, que asegure una continuidad de ventas con un buen margen de utilidad, es decir, si existe una necesidad de envase, elegir dentro de la gama de tamaos o marcas, el que satisfaga dicha necesidad sin afectar el margen de utilidad. Utilizacin. el envase debe facilitar la distribucin del producto y contribuir a un uso ms eficaz del contenido; debe facilitar su dosificacin y, segn sea el caso poder abrirlo o cerrarlo y almacenarlo. 4.4 EMPAQUE. Se define como el conjunto de actividades en la planeacin del producto que incluyen el diseo y produccin de la caja o envoltura de un producto. Hay tres motivos para empaquetar un producto:
1. Un motivo practico y comercial para empaquetarlo es con el fin de protegerlo en su ruta de fabricante hasta l ultimo consumidor, y en algunos casos, durante su vida con el cliente. 2. 3. El empaque tambin debe formar parte de la mercadotecnia de una compaa. Un empaque puede ser la nica manera en que una empresa pueda diferenciar su producto. 4. La gerencia puede empaquetar su producto de tal manera que puedan aumentar sus posibilidades de utilidad. Un paquete puede ser tan atractivo, que los clientes pagaron mas

solo por obtener el envase especial, aun cuando el aumento en el precio excede el costo adicional del envase.

Importancia creciente del empaquetado El empaquetado esta en el frente socioeconmico, hoy en da en relacin con los temas de contaminacin del medio ambiente. El empaque usado es el contribuyente principal del problema de eliminar los desperdicios slidos. El deseo de conveniencia del consumidor (respecto de envases desechables) esta en conflicto con su deseo de un ambiente limpio. Polticas y estrategias del empaque cambio del empaque: Actualmente s esta favor del cambio y esta tendencia es cada vez mas aceptada. La gerencia tiene dos motivos para considerar la innovacin de empaque para combatir una disminucin en las ventas o un deseo de ampliar el mercado atrayendo nuevos grupos de consumidores. Empaque de la lnea de productos: Una compaa debe de decidir si producir un empaque parecido en todos sus productos. Empaque de rehuso: Otra estrategia que debe de considerarse es la del empaque que puede volver a utilizarse. Debe disearse y promover la compaa un empaque que debe de servir para otros propsitos despus de consumir el contenido original?. Empaque mltiple: Es cuando se colocan varias unidades. El empaque mltiple tambin puede ayudar a introducir nuevos productos y a ganar la aceptacin por parte de los consumidores de un nuevo concepto. PRECIO.
y y

Mercadotecnia orientada a la empresa. Mercadotecnia orientada al mercado.

MERCADOTECNIA ORIENTADA A LA EMPRESA Ingresos >egresos = $ utilidad considerable Costos de produccin (costo para elaborar el PRECIO producto, materia prima, mano de obra, etc.) = + Gastos de admn.. (pago de servicios: renta, agua, luz, telfono, etc.) + Impuesto (ISR, 2% sobre el activo, etc.) Utilidades esperadas PRECIO DE FABRICA

La mercadotecnia orientada a la empresa se caracteriza porque realiza actividades para beneficiar a la empresa, no importa la satisfaccin del cliente. Se le pega a la calidad, ya que se reducen los gastos de produccin, debido a que utilizan materia prima de baja calidad por ser ms barata. MERCADOTECNIA ORIENTADA AL MERCADO Se realiza con el propsito de satisfacer las necesidades del mercado. Se reducen las utilidades, el producto tendr buena calidad, mucho ms alta, aqu se sacrifican las utilidades.

ESTRATEGIAS Y POLTICAS EN LA FIJACIN DE PRECIOS. Las polticas de fijacin de precios deben dar origen a precios establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa. Las estrategias denotan un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos; es decir, se refieren a la manera en que los recursos humanos y materiales sern utilizados para maximizar las probabilidades de alcanzar un objetivo preestablecido. El desarrollo de la estrategia de fijacin de precios comienza con: 1. Identificacin de los objetivos de los precios. 2. Estimar la demanda, costos y utilidades. 3. Seleccionar la estrategia de precios que se utilizar. 4. Establecimiento de tcticas para afinar el precio base. Las estrategias bsicas para determinar el precio de un producto o servicio son: 1. Poltica de sobrevaloracin del precio o descremado. Cuando los especialistas en mercadotecnia introducen un producto nuevo, por lo comn siguen una poltica de sobrevaloracin o descremado; el trmino descremado se deriva de la frase extraer la crema de la parte superior. El precio se establece a un nivel alto, y el objetivo es vender inicialmente el producto al mercado principal. Desde el punto de vista del fijador de precios, la sobrevaloracin de los mismos ofrece varias ventajas: los costos de desarrollo son a menudo sustanciales en el caso de productos nuevos y la caracterstica favorable de ganar ingresos con ella contribuye a recuperar los costos con rapidez. Sin embargo, a pesar de todas sus ventajas, sta poltica tiene tambin inconvenientes, como el de atraer competidores.

2. Poltica de penetracin. Esta poltica requiere precios bajos y grandes volmenes. Los encargados de fijar el precio piensan que la atraccin del precio reducido promover ventas de volmenes tan grandes que el ingreso total ser mayor del que obtendran con un precio ms alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar as la mayor demanda posible. 3. Poltica de precios de lnea. Consiste en seleccionar un nmero limitado de precios a los cuales una tienda puede vender su mercanca. Los precios de lnea se utilizan ampliamente en la venta al menudeo de todo tipo de aparatos. El principal beneficio para el consumidor es que simplifica las decisiones de compra. Desde el punto de vista del detallista, la poltica es ventajosa porque ayuda a los propietarios de la tienda a planear sus compras. El aumento de los costos puede ejercer una fuerte presin en los precios de lnea, ya que resulta engorroso para una empresa cambiar sus precios cada vez que un costo aumente. En periodos de inflacin continua, sta poltica puede ser un problema para las tiendas que dan importancia a las escalas de los precios. 4. Poltica de fijacin de precios por prestigio. El precio suele ser un elemento importante para comunicar la imagen del producto, y de hecho algunos gerentes se esfuerzan por presentar una imagen de calidad recurriendo a la etiqueta del producto. 5. Poltica de liderazgo en el precio. En algunas industrias existen empresas claramente identificables que fijan los precios para todos los competidores. Estas empresas tienden a ser las ms dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus precios fijan la estructura de los dems. 6. Poltica de fijacin de precios por costumbre. En este rubro la base para determinar el precio es la tradicin. Los especialistas tratan de evitar una alteracin en el precio de un

producto en su nivel aceptado y prefieren adaptar el producto en lo que respecta a tamao y contenido. 7. Poltica de precios de supervivencia. Algunas empresas son lo suficientemente fuertes como para tratar de sacar a la competencia del negocio por medio de los precios; otras utilizan la poltica que se enfoca sencillamente a permanecer en el negocio. 8. Poltica de precios relacionados con la demanda. Fijacin psicolgica de precios. Algunos precios tienen mayor atractivo que otros debido a que son tradicionales o satisfacen de alguna manera a los consumidores. Fijacin de precios promocionales. Los productos de precios reducidos se denominan promotores de trfico, lder perdedor o lder de precio. Este tipo de productos se valora por debajo del aumento de precio total acostumbrado y se eligen por su atractivo promocional. 9. Poltica de precios siguiendo al competidor. Algunos autores lo denominan Statu Quo, y se refiere a salir a mercado con precios idnticos a la competencia y seguir las estrategias del lder en el mercado. La desventaja es que no se fijan adecuadamente los costos ni las utilidades, pero es la estrategia ms utilizada por las empresas pequeas. ESTABLECIMIENTO DE TCTICAS PARA AFINAR EL PRECIO BASE. Despus que se a fijado el precio base, existen muchos factores que irn modificando este precio a corto plazo, ajustes en algunos mercados, ajustes respecto de la competencia, cambios en el precio a nivel gubernamental, cambios por diferentes promociones de la competencia, ajustes por nuevas formas de distribucin, etctera. Las tcticas ms importantes para afinar el precio son: 1. Poltica de precios por rea geogrfica. Al determinar un precio se debe considerar el factor de costos de flete causado por el envo de la mercanca al cliente. Aqu las polticas deben establecerse de antemano, ya sea que el comprador

pague todo el flete, que el vendedor absorba el costo total o que las dos partes compartan el gasto. La decisin puede ser importante con base en: Los lmites geogrficos del mercado de la empresa. La localizacin de sus instalaciones productivas. Las fuentes de sus materias primas. Su fuerza competitiva en diferentes reas del mercado. A partir de lo anterior surgen los siguientes tipos de precio: Precio libre a bordo (LAB). Sistema donde el vendedor cotiza su precio de venta en la fbrica u otro punto de produccin y el comprador paga todo el precio de transporte, es decir, los costos de embarque de los productos en el transporte, de aqu el trmino libre a bordo (LAB). Precios uniformes de entrega. El mismo precio de entrega se cotiza a todos los compradores sin importar su ubicacin. Por su parte el vendedor considera un precio LAB local del comprador, y en cada venta recibe precios netos variables, segn la cantidad de sus costos de embarque. Precio de entrega por zona. El mercado de un vendedor est dividido en un nmero limitado de amplias zonas geogrficas y se establece un precio uniforme de entrega para cada una. 2. Poltica de un solo precio. La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta poltica hace que el cliente confe en el vendedor. 3. Poltica de precios variables. La empresa ofrece los mismos productos y cantidades a diferentes clientes con distintos precios, segn su poder de compra o regateo, la amistad, la buena apariencia y otros factores. DISCRIMINACIN DE PRECIOS.

La mayora de los vendedores en los mercados imperfectos competitivos descubren que pueden aumentar sus ingresos y beneficios cobrando por sus productos un precio distinto cada vez. El hecho de cobrar diferentes precios teniendo los mismos costos se juzga como discriminacin. Se presenta una discriminacin de precios cuando hay diferencias de precios que no dependen o no se explican en las diferencias de costo. 1. Discriminacin con base en el cliente. Se lleva a cabo en la venta al menudeo de automviles y aparatos grandes. Cuando existe discriminacin de precios entre los clientes es seal de que hay intensidad distinta en la demanda o de que hay diferencia en el conocimiento que tienen los consumidores del artculo y del precio. 2. Discriminacin con base en la versin del producto. Este tipo de discriminacin se emplea cuando se fijan los precios con base en versiones un poco diferentes del mismo producto; los precios son distintos pero no estn en proporcin con sus respectivos costos marginales. 3. Discriminacin con base en el lugar. El lugar fsico es una forma de utilidad. 4. Discriminacin con base en el tiempo. La demanda de un producto tiende a variar en intensidad segn las diversas etapas del ciclo del negocio o de acuerdo con las temporadas, los das y a veces hasta las horas; de esto depender su precio. Para una buena consecucin de la discriminacin en los precios deben existir las siguientes condiciones: 1. El mercado debe ser divisible, y los sectores comerciales deben presentar una intensidad diferente en cuanto a la demanda y una elasticidad en los precios. 2. Los miembros del sector que pagan precios inferiores no deben tener oportunidad de vender el producto al que paga precios ms altos.

3. Debe pagarse poco margen para que los competidores vendan a precios ms bajos que la firma, en el sector donde se carga el precio ms alto. 4. El costo de segmentar y clasificar el mercado no debe ser superior a los ingresos extras que pudieran producir la discriminacin en los precios. 5. Esta prctica no debe provocar la antipata o el resentimiento del cliente ni ocasionar su perdida. DESCUENTOS Y BONIFICACIONES. Ambas significan una reduccin en el precio de lista; la reduccin puede ser en dinero, efectivo o alguna otra accesin. 1. Los descuentos por cantidad. Reducciones en los precios de lista que los vendedores ofrecen a los clientes para motivarlos a comprar grandes cantidades o a rechazar a los vendedores de la competencia. Los descuentos pueden ser en efectivo o en unidades de compra. 2. Descuentos por cantidad acumulativa. stos son una ventaja para el vendedor porque crean un nexo muy fuerte con los clientes. 3. Descuentos de patrocinio. Son aquellos en que, cuanto ms negocios tenga un comprador con un vendedor, mayores sern los descuentos. Se aplican especialmente a la venta de artculos perecederos. 4. Descuentos por cantidad no acumulativa. Se basa en el pedido individual de uno o ms productos. 5. Descuentos comerciales. Tambin denominados descuentos funcionales, son una reduccin en el precio de lista ofrecido al comprador en pago por las funciones de mercadotecnia que supuestamente lleva a cabo. 6. Descuentos en efectivo. Reduccin concedida a los compradores por pagar sus facturas dentro de un periodo especfico. El descuento se calcula sobre la cantidad neta

remanente despus de haber deducido los descuentos comerciales y por cantidad del precio inicial. 7. Descuentos estacionales. Son aquellos que se conceden a un cliente que hace un pedido durante la estacin en que bajan las ventas. Los pedidos fuera de estacin permiten que el fabricante utilice mejor sus instalaciones. 8. Descuentos promocionales. Reducciones de precios concedidos a los vendedores en pago por los servicios promocionales realizados.

Centro Educacional Guatemalteco del Sur

Prof. Rub Chvez

Ctedra: Mercadotecnia

Alumna: Gladys Tzoc Lastor

Los Campos de la Mercadotecnia

Fecha: 28/05/2011