CAPITULO 1:

LA PLANEACIN

INTRODUCCIN

La Teora administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la organizacin se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y obtener as la productividad en su interior. Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la ms conveniente, para ello surge en primera instancia LA PLANEACIN, como recurso principal e inicial para la ejecucin de alguna estrategia. En este trabajo se pretende mostrar cmo ha evolucionado hasta nuestros das, la incidencia que tienen en ella varios factores y adems su relacin con otras reas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos la planeacin se ha llevado a cabo as sea implcitamente, todo desde que el hombre ha tenido algo de racional. Muchos pensadores han dado su opinin, acerca de la planeacin, pero primero se han referido principalmente a mostrar de dnde surge la empresa. La planeacin se populariza despus de la Segunda Guerra Mundial, pero es asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de control social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad relacionada con la consecucin de fines. As por ejemplo, se planea o planifica el desarrollo de un pas o de una empresa, la construccin de obras de ingeniera, la educacin y hasta la familia. La principal preocupacin de Taylor fue aumentar la eficiencia en produccin no-solo para disminuir costos, sino para hacer mas alta remuneracin para su mayor productividad. Sus principios promulgaban uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin y el logro de produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Taylor formul cuatro principios: 1. Administracin cientfica: lo importante es el cambio de actitud, de mentalidad. Estudio cientfico del trabajo u organizacin cientfica del trabajo. Divisin de procesos y tareas. Aplicar el estudio de tiempos y movimientos y a esto se le llam cronometraje Tayloriano. la la el la

2. 3. 4.

Principio de Seleccin Cientfica: acompaada de una capacitacin y entrenamiento permanente de los obreros. Principio: Cooperacin entre direccin y los trabajadores de tal forma que ambas partes salgan ganando. Principio de Direccin obrera en trminos de la responsabilidad.

Las ideas de Taylor dirigidas especialmente al aumento de la produccin y a la minimizacin del costo por reduccin del tiempo y operaciones cobraron fuerza y es as como se crea en 1908 la escuela de Negocios de Harvard y declara las ideas de Taylor como el enfoque de la administracin moderna. Las ideas de Taylor deben considerarse por una parte como la promulgacin de la ingeniera aplicada a la administracin y por otra como una respuesta a los tericos del bienestar por considerar a sus ideas como una solucin parcial al problema del trabajo mientras que los rendimientos en la escala de produccin con la aplicacin de la administracin era una solucin sostenible. Henry Fayol fue ingeniero metalrgico llamado, el padre de la gerencia moderna tenia una visin amplia de la administracin. Consider los elementos de la administracin con funciones de: planeacin, organizacin direccin coordinacin y control. Esto no solo se aplica a los negocios sino a todas las organizaciones polticas, religiosas, militares. Formul los 14 principios: Divisin del trabajo, Autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin, remuneracin, centralizacin, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad, iniciativa, espritu de equipo. La diferencia entre el pensamiento de Taylor y Fayol es que este ultimo considera dentro de su teora no solo la produccin propiamente dicha sino que integra todos los elementos del proceso como el mercadeo, las finanzas, el recurso humano y adems no solo se aplica a las empresas dedicadas a la produccin sino a todas incluyendo a la iglesia y el estado. La teora cientfica de la administracin se bas en tres principios: Utilidad y moralidad del razonamiento cientfico, todas las personas son ante todo racionales, las personas consideran al trabajo como un esfuerzo econmico. La aplicacin de estos principios hacia que el trabajo fuera menos arduo y ms productivo, es decir que primaran los rendimientos sobre el esfuerzo.

Para Taylor la administracin cientfica era mas un asunto de cambio de mentalidad mas que una manera de pensar. Al finalizar la primera guerra mundial cobran fuerza nuevamente las ideas del capitalismo del bienestar, pero esta vez se centr en el tema de la mejora de las condiciones de trabajo y esto trajo como resultado el surgimiento de la administracin de personal La administracin del personal trajo consigo el surgimiento de la sicologa industrial y la ingeniera humana y con esto las tcnicas nuevas como el anlisis de pruebas que seguan los lineamientos del Taylorismo. Estos primeros intentos por aplicar la sicologa a la empresa dieron origen al movimiento de las relaciones humanas. Mary Parker es la principal representante de la escuela de las relaciones humanas aunque sus ideas estuvieron ocultas por mucho tiempo. Posteriormente surge el pensamiento de Elton Mayo con un aporte que consisti en darle el enfoque interdisciplinario a la teora de las relaciones humanas estudiando el problema de la fatiga en la empresa, combin las ideas provenientes de la sicologa clnica. La sicologa y la antropologa en una nueva explicacin de los lugares de trabajo. Mayo y sus seguidores encontraron que el aumento de la productividad se deba a factores sociales y a las interrelaciones con el grupo laboral. En la dcada del 40 es donde se consolida realmente la escuela de las relaciones humanas especialmente en las universidades americanas como la Universidad de Chicago y el Instituto Tecnolgico de Massachusetts y otras instituciones de inters. Las causas principales del surgimiento de la teora son: la necesidad de humanizar y democratizar la administracin para adecuarla a los patrones de vida, desarrollo de las llamadas ciencias humanas especialmente la sociologa y la sicologa, la implantacin del humanismo en la administracin y las conclusiones del experimento de Hawthorne cuestionaron los principales postulados de la teora clsica de la administracin. Despus de la segunda guerra mundial se despierta el inters por el desarrollo de las teoras de la motivacin es cuando surge el pensamiento de Maslow, Herzberg, el primero muy famoso por su teora segn las necesidades humanas se encuentran jerarquizadas y dispuestas de acuerdo con su importancia e influencia, la cual es presentada en la pirmide. Herzberg formul la teora de los dos factores los higinicos o factores que se localizan en el ambiente y los motivacionales o los factores

intrnsecos, los cuales se originan con la estructura del cargo y la naturaleza de las tareas que va a ejecutar el individuo. Estos tericos le dieron mucha importancia a las relaciones humanas y al ambiente tanto interno como externo para el buen desempeo laboral. En los aos 40 aparece el computador como herramienta de clculo se involucra a la administracin esto sirvi como antecedente para desarrollar la ciberntica como un idioma en la administracin. El desarrollo de la ciberntica, adems trajo consigo el desarrollo de tcnicas cuantitativas aplicadas a la administracin, el surgimiento de la teora de las organizaciones y una formacin ms rigurosa del profesional. No se debe perder de vista las tres etapas ampliamente definidas como son: la primera guerra mundial, el auge del capitalismo que se ubica entre 1916 y 1924. La crisis de 1929 y la gran depresin de los aos 30, la segunda guerra mundial, la segunda posguerra, el fin de la guerra de Corea la recuperacin del mundo, la creacin de los organismos multilaterales del crdito como el FMI y el Banco Mundial, el crecimiento de las empresas en los pases del centro, esto hace que cambie la mentalidad y la forma de organizar la produccin que se generen nuevas escuelas de pensamiento como ocurri con la administracin. El surgimiento de la medicin cuantitativa se desprende de la disciplina militar aplicado en las dos guerras mundiales, pero especialmente en la segunda guerra mundial donde cobran fuerza los conceptos de disciplina, precisin y de ah las tcnicas como la investigacin de operaciones y los indicadores de eficiencia. La aplicacin de mtodos cuantitativos como la investigacin de operaciones surgi en la segunda guerra mundial y sus orgenes fueron militares, pero ya en los aos 50s la mayora de las empresas norteamericanas aplicaban la investigacin de operaciones, la ciencia administrativa, las finanzas, y la contabilidad y la estadstica, igualmente eran los temas principales de los centros ms prestigiosos de administracin de negocios. Con la aplicacin de los mtodos cuantitativos a la administracin y la medicin de la actividad administrativa se formulan los indicadores como: Anlisis de beneficio costo, anlisis financiero, anlisis de trabajo, administracin por objetivos, sistemas administrativos de informacin, investigacin de operaciones, diseo de trabajo, descripcin del trabajo y evaluacin del trabajo esta corriente se denomina Racionalismo de Sistemas y critica a la corriente de la teora de las relaciones humanas dndole el calificativo de bienestar total. La motivacin desarrollada por

Maslow y Herzberg, las cuales permitan medirse en trminos cualitativos quedaron convertidas en modelos matemticos. Los racionalistas al igual que Taylor utilizan la ciencia y la ingeniera para desarrollar sus teoras y aplican el enfoque de sistemas a la administracin a travs de la definicin de unidades, fronteras subunidades, estructura organizativa, insumos y productos. En la dcada del 80 una vez se institucionaliza el enfoque de sistemas y cobra fuerza dentro de las empresas de Norteamrica, se empieza a notar una diferencia entre las rentabilidades de las empresas con relacin al Japn y otros pases del sudeste asitico y es cuando se empieza a proponer la teora de la calidad y el movimiento de la calidad total, la cual se define como un proceso: planeado, permanente y sistemtico de educacin y cambio organizacional liderado por un enfoque gerencial participativo humano y rentable que permite asegurar el suministro de bienes y servicios a los clientes congregando a una misin comn. La calidad total como proceso permanente e integrador busca tener clientes mas satisfechos, reducir el tiempo de operacin, bajar los costos de produccin y propender por un clima laboral donde cada trabajador se sienta parte importante de la empresa. Por ultimo aparece la teora de la cultura, la cual ataca abiertamente el racionalismo de los sistemas en el sentido de dar mucha prioridad a la especializacin en detrimento de la autoridad moral, la integracin social, la flexibilidad. A lo largo de la historia se han destacado dos formas muy generales de entender el pensamiento administrativo, el mejoramiento industrial y el racionalismo de los sistemas las cuales estaban dirigidas a hacer ms racional el manejo de la empresa una por la va de la medicin cuantitativa como es el caso del racionalismo de los sistemas, la corriente del mejoramiento industrial tambin tena en cuenta el desempeo de la empresa pero lo meda con otras tcnicas, pero ambas conducan a la eficiencia. Lo que hasta ahora se ha hecho es un recuento de todo el pensamiento administrativo a la luz de la lectura de Stephen R.Barley y Gideon Kunda complementado con los textos bsicos de la teora de la administracin tomando el mtodo histrico y en este destacando los hechos ms importantes, los cuales se cree tuvieron gran influencia en el desarrollo del pensamiento administrativo, queda claro que la administracin tanto en el

enfoque del mejoramiento industrial como del racionalismo parte de la mejor utilizacin de los recursos y van siempre en busca de unos mejores rendimientos de las empresas, donde el papel de la administracin es clave en el logro de este objetivo. Por otra parte, es importante sealar que las dos explicaciones principales la idealista y la materialista por si solas no proporcionan los elementos suficientes para el anlisis, lo ideal es combinarlos y complementarlos con el conocimiento emprico y con las vivencias empresariales a travs de los casos, para tener una visin mas completa de lo que se quiere alcanzar con el anlisis. El desarrollo del pensamiento empresarial puede entenderse como el resultado de varios procesos, por un lado el desarrollo de la ciencia y la tecnologa como el caso de la sicologa aplicada o sicologa industrial, la sicologa clnica, la antropologa, la sociologa, la ciberntica y el desarrollo de la teora de sistemas. Por otra parte las diferentes etapas del proceso histrico, la coyuntura como por ejemplo la crisis de 1929, la segunda guerra mundial y la reconstruccin del mundo fueron elementos exgenos que permitieron el desarrollo del pensamiento administrativo y por ltimo las exigencias del mercado que hicieron pensar a las empresas en un desarrollo hacia adentro pero con impacto en el medio externo esto hace pensar en desarrollar e integrar todos los elementos de la administracin. Lo anterior permite entender la imposibilidad de concebir el desarrollo de la teora de la administracin sino se combinan los enfoques idealistas con los materialistas si se quiere realizar un anlisis completo y juicioso. Todos ellos han tratado de mostrar que la teora administrativa evidencia a la organizacin en s, y que por ello, es necesario implementar la planeacin en la misma para que de esta forma se desarrollen las actividades de una forma concienzuda, adecuada y en pro del logro de los objetivos de la compaa.

1.1. OBJETIVOS
GENERAL Dar a conocer el concepto de los diferentes autores que a travs de la historia, siempre han integrado la nocin del pensamiento administrativo y mencionar los pasos, procesos, estilos, filosofa y

herramientas de la planeacin, haciendo referencia al sistema integral de las organizaciones.

ESPECFICOS Definir el concepto bsico de planeacin. Conocer las ventajas, desventajas e importancia de la Planeacin. Describir las caractersticas del proceso de la planeacin. Sealar los propsitos de la planeacin. Identificar tipos o correntes de planecion existente. Identificar los pasos que se deben llevar a cabo para hacer posible la ejecucin de un plan. Explicar cada uno de los tipos de planeacin. Identificar la importancia de la principios del proceso de la planeacin aplicacin de los

Describir los beneficios y desventajas de la APO. Discriminar los pasos que conforman las administracin estrategica. Determinar las herramientas fundamentales para la gerencia en el proceso de la planeacin.

1.2. LA PLANEACION Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y propicia la organizacin.1 La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. La planeacin, en s, no es la palabra mgica que automticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyndose en investigaciones, y por ltimo que se hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexin sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido. La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeacin es la preocupacin por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar alguien que no est de acuerdo con ella. Pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque confronta el hombre. En la actualidad as como en futuro prximo, la planeacin tendr que adaptarse a las caractersticas de la empresa y de la situacin en que se realiza. Otras actividades de planeacin son la preparacin de estimados preliminares de costos para el desarrollo del producto, el establecimiento de una programacin del proyecto, del personal necesario para operar y mantener el sistema. Comprenden la administracin de la configuracin y el control de calidad, la validacin y verificacin y las herramientas y tcnicas de cada fase. A continuacin se analiza cada una de estas actividades.2
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www.municipios.org.co/planeacin.htm./ www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm

1.2.1. CONCEPTOS DE VARIOS AUTORES Desde aos atrs en la historia siempre ha existido la nocin de administracin y con ella de planeacin. Pero es una nocin inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeacin. Muchos autores se han preocupado por la funcin de planeacin y han desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la planeacin se convierte en la funcin fundamental del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa: FAYOL Afirma que la Toma de Decisiones tambin hace parte de las funciones de la organizacin. Seal cmo las funciones del administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin, direccin y control. KOONTZ ODONNELL Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsin es la base de la planeacin. Considera la planeacin como: una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa3. Definen la planeacin con un puente que se erige donde nos encontramos y donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinacin consciente de vas de accin. Para estos autores la planeacin es la ms bsica de todas las funciones administrativas, la cual implica una definicin previa de objetivos y una descripcin de las acciones que van a realizar para lograrlos, presentndose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a lo diversos programas de accin que pueden darse. Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicara
KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw and Hill. 1985.
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dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta lgicamente no es la mejor manera de manejar una empresa. AGUSTIN REYES PONCE Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. JOSSEPH L. MASSIE Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los objetivos. Trabajo de Omar BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. GEORGE R. TERRY Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados. ERNEST DALE Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos. RUSELL ACKOFF Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero adems considera que procurar que esta sea til es realmente difcil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es.

Para Ackoff la planeacin es: ...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeacin. Ackoff toma a esta funcin administrativa como lo que hacemos antes de realizar una accin, es decir, es una toma decisin anticipada, donde se decide qu va a hacerse y de qu manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la planeacin no sera necesaria. Finalmente afirma sobre el significado de la planeacin, sostiene que El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es4. A raz de que la planeacin es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una planeacin realmente efectiva. GUZMN VALDIVIA Define la planeacin as: actividad sistmica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios tcnicos para que la previsin sirva de fundamento slido a las polticas y programas y estos sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera utilidad. Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsin dentro de lo posible, tomando en cuenta todos aquellos agentes que puedan influir en cualquier forma sobre la empresa. Dentro de estos factores estn los externos como: estabilidad de la poltica gubernamental, grados de intervencin estatal, tendencias de la poblacin, empleo, salarios, las condiciones de adquisicin de materia prima, transporte, entre otros. Y los internos: previsin de ventas e inversin de capital entre otros. IDALBERTO CHIAVENATO Describe a la planeacin como: la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe

RUSSELL L,Ackoff. Un concepto de planeacin de empresa. Editorial Limusa. 1 ed. 1988.

hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo terico para la accin futura5. La considera como la primera funcin administrativa, pues ella es la base para que se den las dems. La planeacin comienza con una definicin de los planes con los que se pretenden llevar a cabo. GEORGE TERRY Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro, es la visualizacin y formulacin de las actividades que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. La planeacin forma la base de la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas, y el gerente que sabe y se cerciora de cules objetivos establecer y qu pasos dar para lograr resultados, est seguro de obtener mayores satisfacciones que si operan que si operan sobre una base de da a da. CHARLES HUMMEL Asevera que planificar significa trazar un camino de una situacin determinada hacia el futuro deseado, pero posible. NACIONES UNIDAS Comentan que la planeacin es un proceso de eleccin y seleccin entre cursos alternativos de accin, con vistas a la asignacin de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos especficos sobre la base de un diagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes que puedan ser identificados. LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES Plantea que la planeacin consiste en obtener qu se debe hacer, cmo se debe hacer, qu accin debe tomarse, quin es el responsable de ella, entre otros factores.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Mc Graw Hill. Bogot, 1986.

GERARDO GUTIERREZ Afirma que ningn ejecutivo podr organizarse, dirigir y controlar con xito su empresa, a menos que tambin haya planeado con anterioridad las diversas acciones. PETER DRUCKER Asegura que pocas compaas tiene ideas precisas de su misin, lo que ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores errores, y de ah la falta de planeacin de muchas empresas. EZEQUIEL ANDER EGG DE YERHEZKELDROR Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. Es un proceso, una actividad continua que no termina con la formulacin de un plan sino que implica reajuste permanente entre medio y fines. Considera que la planificacin y ejecucin son procesos interrelacionados, pero que deben considerarse analticamente por separado.

PLANIFICACION

EJECUCION

Figura 1. La Planificacin y la Ejecucin Afirma igualmente que la planeacin es un conjunto de actividades sistemticamente relacionadas que deben ser aprobadas y ejecutadas por diversos organismos. Es una prctica eminentemente dirigida a la accin futura, porque consiste en predecir y pronosticar ms que en explicar el pasado, est dirigida al

logro de los objetivos, es una planificacin racional del futuro de acuerdo a neutros deseos, que dependen de la relacin entre los medios y el fin. La planeacin es como un faro, gua, tiene una luz a la que se dirige a alguna cosa, tiene orientacin, la planeacin es la brjula que no deja que se pierda el camino. La planeacin es visible, lo que subyace a ello es la previsin. Pero esto es necesario construirlo a partir de un fundamento filosfico, como ms adelante se va a mirar.

PRODUCCION

G E R N E C I A

OBJETIVOS

FUERZA TOTAL

EMPRESA SIN PLANEACION Y SIN MOTIVACION

VENTAS

INVESTIGACION

EMPLEADOS

Figura 2. Desfase entre la empresa, la planeacin y la motivacin.

La planeacin es un proceso visible de la previsin a travs de un proceso racional, analizando el escenario futuro, real, idealizado, optimizante. Es una accin que recae sobre algo que se va a planear.
Produccin Investigacin Gerencia Ventas administracin

OBJETIVOS

FUERZA TOTAL

EMPRESA CON PLANEACION Y MOTIVACION

Figura 3. Interaccin entre la empresa, la planeacin y la motivacin. Todas las fuerzas encaminadas al mismo propsito: La consecucin de los objetivos. La Planeacin es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Planear o ser planeados, esa es la disyuntiva de hoy en da en las organizaciones gubernamentales, empresariales, sociales, etc. La complejidad de los problemas actuales, en distintos mbitos, obliga a contar con herramientas que permitan abordar esa clase de problemas con un enfoque racional, estructurado y sistmico. La planeacin cumple, justamente, con ese enfoque: diagnstico, prescripcin, implantacin y control para la solucin de los problemas reales, adems del anlisis retrospectivo y prospectivo de las situaciones problemticas.6
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www.finam.unam.mx

Tambin se dice que la planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea7. El sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere con un mximo de congruencia y un mnimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto"8. A continuacin se mostrara una cuadro resumen que abarca la informacin esencial con respecto a la planeacin de acuerdo a la informacin antes mencionada: Resumiendo, tenemos que:
AUTOR DEFINICIN

FAYOL

Sealo como las funciones del administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin, direccin y control.

Consideran la planeacin como: funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, KOONTZ O DONNELL las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa.

RUSELL ACKOFF

Toma la planeacin como una funcin administrativa, como lo que hacemos antes de realizar una accin, es decir, es una toma decisin anticipada

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www.municipios.org.co/planeacin.html. Ibid

GUZMN VALDIVIA

Define la planeacin como la " actividad sistmica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios tcnicos para que la previsin sirva de fundamento slido a las polticas y programas de la organizacin.

IDALBERTO CHIAVENATO

Describe a la planeacin como: la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos.

GEORGE TERRY

Afirma que la Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro.

CHARLES HUMMEL

Para Charles Hummel Planear significa trazar un camino de una situacin determinada hacia el futuro deseado, pero posible.

EZEQUIEL ANDER EGG

Toman la planeacin como el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles.

Considera que la planificacin y ejecucin son procesos DE YERHEZKELDROR interrelacionados. Pero que deben considerarse analticamente por separado.

1.2.2. DEFINICIN DE PLANEACIN

Est representada por la unificacin de las anteriores definiciones; en ellas son comunes varios aspectos, como los objetivos, la seleccin de alternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde a preguntas de cmo llego, dnde llego, toma decisiones anticipadas, adelantndose al futuro, busca seleccionar un curso de accin, utilizando procesos, para desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres Gemelas en Nueva York, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeacin para llegar con tanta facilidad a ese lugar y la otra por la falta de la misma para atender una emergencia.

Es un proceso que se utiliza en funcin de un grupo de personas o instituciones, que revive y estima su situacin actual, y posteriormente analiza las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institucin a la que sirven, para desarrollar estrategias organizacionales, polticas, procedimientos, programas, presupuestos que le sern tiles para solucionar los problemas de situaciones que llegasen a presentarse. La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organizacin para poner en practica las decisiones, e incluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin.9 1.2.3. PARA QUE PLANEAR?
Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems Para disear un ambiente adecuado Para un desempeo ms eficaz de las personas Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales Para solucionar problemas Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales Para afrontar adecuadamente los cambios Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales10.

1.2.4. MITOS ACERCA DE LA PLANEACIN No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeacin. Vamos a identificar algunos de estos y de entender que hay detrs de ellos.11 1. La planeacin que resulta inexacta es una prdida de tiempo. El resultado final de la planeacin es solo uno de sus propsitos. El proceso en si mismo puede ser valioso aunque los resultados no lleguen a ser su objetivo. La planeacin requiere que la gerencia

GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: the Macmillan Company 1969.
10

(Centro de Educacin Continua. Departamento de Economa. Universidad EAFIT. Herramientas Administrativas. Seminario de direccionamiento estratgico.- Miguel ngel Gmez. Pag. 9) ROBBINS. STEPHEN P, COULTER, Mary. Administracin. Quinta Edicin. Editorial. Prentice Hall. Pg. 230.
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piense a fondo que es lo quiere hacer y como lo va a hacer. Esta aclaracin puede ser importante por si misma. La gerencia que haga una buena labor de planeacin tendr direccin y propsito y la planeacin reducir el esfuerzo intil. Todo esto puede ocurrir aunque los objetivos que se pretendan no sean alcanzados. 2. La planeacin puede eliminar el cambio. La planeacin no puede eliminar el cambio. Los cambios ocurrirn sin importar lo que la administracin haga. Los gerentes planean con el fin de anticipar los cambios y desarrollar la respuesta ms efectiva a ellos. La planeacin reduce la flexibilidad. La planeacin implica compromiso, pero se convierte en restriccin solo si la gerencia deja de planear despus de hacerlo una vez. La planeacin es una actividad continua. El hecho de que los planes formales hayan sido discutidos a fondo y articulados claramente, puede facilitar su revisin mejor que una serie ambigua de suposiciones que algn ejecutivo tenga en mente. Tambin, algunos planes pueden ser ms flexibles que otros.

3.

Cabe hacer mencin que dentro de las planeacin administrativa, se citan los 3 principios bsicos que deben aplicarse: a. b. c. Previsibilidad Flexibilidad Unidad

Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores: a. b. c. Certeza Incertidumbre Probabilidad

El planear es anticipar con la mayor aproximacin posible a situaciones futuras, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma filosofa institucional. Es el proceso que se sigue para determinar como la organizacin puede llegar a donde pretende llegar, desarrollo sistmico de programas de accin encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante los procesos de analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades que hayan sido previstas.

La planeacin es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razn a los que tiene que orientar el destino de otros a travs de las organizaciones como es el caso de los administradores. Con base en la planeacin se dan todas las dems funciones de la administracin. Sin las actividades determinadas por la planeacin no habr nada que organizar, dirigir y ninguna necesidad de controlar. La administracin es una estructura, un edificio en que la organizacin, la ejecucin y el control son las columnas y la planeacin los cimientos. La administracin que pretende hacerse sin planeacin siempre tendr los riesgos de la ineficiencia y el fracaso.

ADMINISTRACIN
O R G A N I Z A C C I O E J E C U C I O N

C O N T R O L

PLANEACION
Figura 4. Planeacin, estructura de la organizacin

1.2.5. DEFINICIN ECLCTICA DE LA PLANEACIN La planeacin es el desarrollo sistemtico de una serie de planes de accin, encaminados al logro de unos objetivos definidos con anterioridad. Estos planes se realizan despus de una evaluacin y seleccin de los pasos de accin futuros y de acuerdo al anlisis de factores internos y externos que puedan afectar (Previsin) directamente a la empresa. 1.2.5.1. PLANEACIN Y PREVISIN Cuando se busca prever algo, siempre se piensa en planearlo primero, porque se tiene la idea de que slo de esta forma puede entregar el resultado que se quiere alcanzar. Para Entender mejor la planeacin es importante analizar sus relaciones, a la planeacin se le atribuyen algunos principios que son: la racionalidad, la universalidad, la unidad, la continuidad, y la previsin; siendo su relacin con esta ltima la que vamos a tratar. El principio de la previsin se da cuando un plan revela tal consistencia que busca reducir al mnimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en experiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este principio despeja la proyeccin hacia el futuro. Para H. Fayol, en su libro Administracin General e Industrial, la previsin es una parte esencial del gobierno. Prever aqu significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo, prever es ya obrar. La principal forma en que se manifiesta la previsin es en el programa de accin. El programa de accin es a la vez el resultado a que se tiende, la lnea de conducta que se ha de seguir, las etapas que se han de franquear, los medios que se han de emplear, es una especie de cuadro del futuro en el que los acontecimientos remotos aparecen cada vez ms vagos, es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo. En realidad, es difcil hallar una diferencia marcada entre la planeacin y la previsin, pero s se ve muy bien cmo se compenetran a travs del clculo, de la investigacin, de los conocimientos, para hacer realidad los objetivos que se han propuesto. Quizs la previsin sea la parte inicial de la planeacin, es ver ms all, es proyectarme al futuro. La planeacin se convertir pues, en la base para construir aquello que ya hemos visto.

A manera de comparacin, podemos decir que la previsin es un iceberg y la planeacin es la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la previsin ocupa una visin global del futuro y la planeacin la manera como conseguir ese futuro. Es decir, la previsin se constituye como la base de la planeacin. 1.2.6. ELEMENTOS BSICOS EN LA PLANEACIN Los conceptos bsicos de la planeacin, surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora: OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all. PLAN: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos. TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar. PREVISIN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa.

FUNCIONES GENERALES

ADAPTATIVAS: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear nuevos mercados, productos, programas, etc. DE RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE: para mantener y/o mejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos. DE EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA: para mejorar y optimizar la distribucin y el uso de los recursos organizacionales MANTENIMIENTO Y/O DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeo moral, y satisfaccin de los miembros de la organizacin MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: para mejoras las estructuras de actualidad, responsabilidad, participacin y toma de decisiones

La planeacin adecuada ES EFECTIVA: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Logra y valida (con evaluaciones) resultados y propsitos Genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de la organizacin Tiene efectos positivos en la organizacin a largo plazo Nos brinda los siguientes beneficios: Claridad de la direccin futura de la organizacin Renueva el compromiso interno y externo de la organizacin Mejora el conocimiento interno del funcionamiento y complejidad organizacional Refuerza la capacidad organizacional de enfrentar problemas y tomar decisiones Mejora la comunicacin interna

LA PLANEACIN SE CARACTERIZA POR: a. b. c. d. Por la planeacin de los planes La originalidad organizacional en su diseo Ser un proceso claro y simple Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una panacea

El secreto mgico de la planeacin estratgica, es de contar con apoyo de los directivos y de la participacin activa, realista y significativa de todos los miembros de la organizacin y de que se ejecuten todos los planes para lograr los cambios demostrables. 1.2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN Ms que unas desventajas, se toman como falencias de la planeacin, ya que no se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la ms importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la asertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestin que se realiza desde el momento en que se hizo, para saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se podra mencionar el manejo de la informacin para la toma de decisiones a largo plazo.

La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que est inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posicin, entonces no sera tan ventajoso. VENTAJAS Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven esforzados a mirar ms all de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podra suceder en el futuro. Los administradores que miran solo el presente y descuidan el futuro parecen dirigirse a un fracaso seguro. Coordinacin de las decisiones: Una decisin no debera tomarse el da de hoy sin tener alguna idea de la forma en la que afectar a una decisin que tenga que tomarse del da de maana. La funcin de planeacin ayuda a los administradores en sus esfuerzos por coordinar sus decisiones. Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el punto de partida La planeacin; quiere decir que los administradores se ven constantemente forzados a recordar con exactitud lo que su organizacin esta tratando de lograr. DESVENTAJAS Los administradores no cuentan con la informacin completa de toda su organizacin, la que permite realizar un proceso de planeacin adecuado al comportamiento continuo pero carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organizacin. El factor externo que influye de manera cambiante en el proceso de planeacin, de manera que los planes deben ser flexibles y no estructuras rgidas, que sean susceptibles al cambio exgeno que se presente en el entorno de nuestras organizaciones.

El tiempo con el que dispone los administradores para verificar que todos los planes se estn ejecutando de la forma ms adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un tiempo determinado.

1.3. INDUCCIN Y FILOSOFA DE LA PLANEACIN

1.3.1. NATURALEZA No muchas personas entienden el real significado de lo que es la naturaleza de alguna ciencia, mucho menos de un factor y que decir de un proceso administrativo como es la planeacin, por ello antes de comenzar a explicar cual es la naturaleza de la planeacin, invitamos al lector de este trabajo a recordar cual es el significado de naturaleza. Naturaleza hace referencia a la esencia y propiedad caracterstica de cada cosa, es aquello por lo que cada ser es como es y no es otra cosa. Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propsitos y objetivos de los grupos y su mtodo para lograrlos. Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la funcin de la planeacin, es la ms bsica de todas las funciones administrativas. La planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados12 1.3.2. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA PLANEACIN: La contribucin de la planeacin a los propsitos y los objetivos de la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propsito del grupo a travs de la cooperacin deliberada. (1) La supremaca de la administracin: La planeacin es nica en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el esfuerzo de grupo. Adems, un administrador debe planear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan junto con los cursos de accin que deben seguir
12

KOONTZ, Harold. Administracin una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Dcima Edicin. Pg. 118.

los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las dems funciones administrativas si se quiere que tengan xito. (Figura 1). Generalizacin de la planeacin: Si se reconoce la generalizacin de la planeacin es ms fcil comprender por que algunas personas distinguen entre la elaboracin de polticas (El establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el Administrador y el Administrador o Supervisor. Debido a su autoridad o posicin en la organizacin, un administrador puede realizar mas planeacin o una planeacin ms importante que otros, o la planeacin de uno puede ser ms bsica que la de otro y aplicable a una porcin ms grande de la empresa. La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propsito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito o a los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecucin de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando este se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambin por el grado de satisfaccin grulla o individual.

PLANEACIN

IMPLANTACIN DE LOS PLANES

CONTROL: COMPARACIN DE PLANES CON RESULTADOS

ACCIN CORRECTIVA

Figura 5. Estrecha relacin entre planeacin y control

Esta supremaca tambin logra entreverse en la medida en que las dems funciones administrativas deben planearse, es decir se debe planear qu tipo de estructura organizacional se debe tener, qu tipo de personas se requieren, cmo dirigirlas con mas eficacia y qu clase de controles aplicar. Un plan ser eficiente dependiendo del grado en el que contribuya al alcance de los fines buscados, siempre y cuando no sea un costo innecesariamente alto, este debe ser un costo razonable. Los planes tambin suelen calificarse como eficientes cuando adems de lo anterior otorgan satisfaccin grupal o individual, pues de los contrario, y en caso de que se presente insatisfaccin los planes pueden impedir el xito de los objetivos. La planeacin es una funcin que es aplicada por todo tipo de administracin, desde los presidentes hasta los supervisores de primer nivel aunque el carcter y alcance de esta variacin de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes que se hayan determinado por la direccin. Dependiendo de la autoridad y posicin que se tenga dentro de la organizacin, un administrador puede realizar una mayor, ms importante o ms aplicable planeacin dentro de la empresa. Sin embargo y aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la direccin de la empresa, los administradores de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que aporten al alcance de las metas globales de la organizacin. La planeacin es un proceso que se interesa por lograr uno o ms estados futuros deseados, los cuales no son probables de que ocurran a no ser de que se haga algo al respecto, es por eso que con la planeacin se trata de evitar acciones incorrectas y de reducir los fracasos en el aprovechamiento de las oportunidades. Se ha planteado que la planeacin tiene un grado pesimista y otro optimista. El primero hace referencia a la creencia de que no es probable que ocurra un estado futuro deseado a no ser de que se haga algo, mientras que el segundo consiste en la creencia de que la probabilidad de que dicho estado ocurra aumentar si se hace algo al respecto.

1.3.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes: PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos. PRINCIPIO DEL COMPROMISO El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se est definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisin, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo estndar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el futuro prximo un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. PRINCIPIO DE LA PREVISIN Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al mximo sus errores. Con este principio se despeja la proyeccin hacia el futuro. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rgidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que suceder despus de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.

 PRINCIPIO DE CONTINUIDAD Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organizacin. PRINCIPIO DE PRECISIN Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones especificas, concretas y definidas. PRINCIPIO DE UNIDAD Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerrquicamente hasta formar uno solo. PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. PRINCIPIO DE INHERENCIA La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
1.3.4 PROPSITOS DE PLANEACIN

Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as sucesivamente. La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresara Koontz y ODonell: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa.

Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos: 1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en ese sentido. 2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la organizacin. 3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia organizacional. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las siguientes partes segn Rusell L. Ackoff:

FINES

Especificar metas y objetivos

MEDIOS

Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con para

RECURSOS

Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios. alcanzar los objetivos.

REALIZACIN

Disear los procedimientos para tomar decisiones.

CONTROL

Disear un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan.

Figura 6. Partes del proceso de planeacin 1.3.5. FILOSOFA DE LA PLANEACIN

1.3.5.1. FUNDAMENTACIN FILOSFICA DE LA PLANEACIN Son muchos los factores que afectan una planificacin de una persona, para ello, es necesario saber sobre qu se fundamenta la misma, solo de esa forma se puede lograr entender de una mejor forma su significado. Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: certidumbre, incertidumbre e ignorancia; y cada uno de ellos requiere un tipo distinto de planeacin: compromiso, contingencia y sensibilidad. La planeacin es una maravillosa herramienta administrativa, que hace uso especial de dos de las funciones de la mente: la imaginacin y la creacin. Pero antes de analizar cmo la planeacin hace uso de esas dos

maravillosas facultades mentales, vale la pena hacernos el siguiente interrogante: Cul es la razn de ser de la planeacin? Es bien sabido que todo los seres humanos buscamos el bienestar, la plena satisfaccin de nuestras necesidades y en general la felicidad, concepto este que ha sido objeto de debates durante mucho tiempo por ser un aspecto filosfico y subjetivo, as por ejemplo, la felicidad para algunos puede ser disfrutar de deliciosas comidas sin necesitar nada ms, puede ser para otros un estado del espritu, para otros son logros terrenales que nos brinden poder, fama y /o dinero y para muchos otros tener una relativa estabilidad donde slo se posee lo necesario, as como estos encontraramos miles de conceptos acerca de este tema, dado que en el universo pueden existir tantos conceptos de felicidad como personas. Es de resaltar aqu que la palabra "felicidad" se asocia con el concepto de satisfaccin de necesidades, y que en ningn momento es de referirse a un comportamiento hedonista. Una vez se establecen cules son esos elementos que proporcionarn cierto grado de satisfaccin, es necesario plantearse el siguiente interrogante: De qu manera se puede lograr lo que se quiere? Es all donde la imaginacin y la creacin se han compenetrado para crear escenas mentales que brindan una de idea para lograr la meta que cada cual pretende. Este es el por qu surge la planificacin. Entendida esta como un elemento que se necesita para asegurarse de obtener lo que se desea. La planeacin existe para hacer realidad eso que se quiere para s mismo y para los dems en un futuro. Por consiguiente, si el hombre no hubiese planeado como cazar, como defenderse, lo ms probable es que no existiramos en este momento, lo que permite deducir que con el desarrollo del cerebro humano, la planeacin surge como una manera de idear la forma para postergar la especie. Entonces, es o no la planeacin una funcin innata en la mente humana? Lo primero que se debe anotar es que se planea constantemente, de ah que se pueda afirmar que exista la planeacin consciente e inconsciente, un claro ejemplo de esta ltima es definir cmo voy a asistir a tiempo a una cita que tengo maana, la manera en que me visto segn el clima; para ejecutar estas simples acciones se necesita una planeacin, que segn su intencionalidad se considera como consciente o inconsciente y que se hace

ms inconsciente a medida que dicho proceso se internaliza ms en nuestra mente. Para profundizar un poco en la planeacin, se hace necesario aproximarse a la filosofa, en particular a la Praxeologa, Epistemologa y Axiologa, al igual que de la rama ms clsica de la filosofa, aquella que se interroga sobre la naturaleza del ser y la identidad, es decir de la Ontologa. 1.3.5.2. DIMENSIONES FILOSFICAS Entre las dimensiones filosficas en las cuales se basa la planeacin, se pueden mencionar: Praxis Epistemologa Axiologa Ontologa

PRAXEOLOGA Es donde se hace evidente y tangible la planeacin, porque la estrategia debe ser fundamentada desde la persona. La praxeologa es el tratado de la prctica, se hace evidente en planes, proyectos, programas, se puede ver, sentir, etc., por ejemplo si se toma una decisin. Todos tenemos una nocin de la realidad, gracias a nuestros cinco sentidos que nos permiten abstraer informacin del mundo que nos rodea, para as ubicarnos en el espacio y en el tiempo. Es a travs de las diversas circunstancias vividas que adquirimos algo denominado experiencia. La Praxeologa comprende la conducta y la accin, la creacin, la produccin y la fabricacin de algo tangible, es decir la materializacin de algo, as como el conjunto de elementos que intervienen en la actividad sujeto creador y sus habilidades, la herramienta, la tcnica y los procedimientos. En la Praxeologa de la planeacin podemos identificar los siguientes elementos: Crear planes y defenderlos.

Proponer normas y reglas para que se haga lo planeado. Producir documentos escritos. Buscas soluciones a problemas concretos y notorios. Hablar, escuchar, formular, preguntar, dialogar, negociar. Investigar y calcular Proveer de herramientas para la ejecucin de un plan. Informar los planes establecidos. Como podemos ver todos los elementos de esta lista se encuentran en infinitivo, por que todos y cada uno de ellos va encaminado a la accin. EPISTEMOLOGA Se fundamenta en procesos de construccin de conocimiento, cuando se tiene una construccin epistemolgica, es porque se encuentra la razn de ser de ello, o sea que tiene una base terica. Una actitud humana, muy natural, es buscar la verdad y evitar el error. La planeacin es una disciplina epistemolgica, para defenderla, le da unos elementos cientficos muy fuertes para que no sea rebatida. Es construir un mapa conceptual lo suficientemente soportado y slido. Debe ser hecha desde una visin crtica, para entender en qu momento puede fallar la planeacin. Cuando se duda, entonces se le da contenido, discurso terico para basarse en ello. Es la sustentacin de algo, su explicacin. La Epistemologa, con su funcin primordialmente crtica, nos dota de los elementos necesarios para hacer progresar un proceso de planeacin, sometindolo a un examen sistemtico y a una rectificacin permanente. Esta garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones que anteceden a su formacin. Entonces en la epistemologa de la planeacin tenemos: Dar sentido a un plan. Contextualizar el proceso de la planeacin y el plan mismo. Justificar o criticar un plan.

Verificar el desarrollo de los planes. Observar explorar, recordar experiencias y comparar. Registrar, clasificar, abstraer, formalizar, deducir. Aplicar duda metdica. Evaluar a travs del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento. AXIOLOGA Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algo universal. Segn Bedard, la axiologa es definida como aquella parte de la filosofa prctica que tiene por objeto los principios de la lgica del corazn y de la emocin, una especie de metafsica de la sensibilidad y el deseo. Es la que se refiere al estudio de los valores. La axiologa tiene un sentido de vigilancia. Aunque epistemolgicamente un plan pueda ser vlido, la axiologa con la moral, con la tica, con los valores y las creencias, puede invalidarlo. Muchos planes han sido creados y ejecutados con el nimo de destruir, de vengar y la axiologa busca a travs del dominio de los procesos dar un buen enfoque a la planeacin. La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, ya que el equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio de la empresa. Un individuo para quien la toma de riesgo constituye un valor personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en comparacin con una persona que mantiene la seguridad como alto valor personal. Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacin administrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organizacin en general, los cuales mostraran el comportamiento futuro en la entidad. Axiologa de la planeacin: Respeto las ideas de los dems Colaborar en la ejecucin del plan Compartir impresiones del proceso de planeacin

Ser ordenados, claros y coherentes en la formulacin del plan Igualdad de condiciones a la hora de dar ideas ONTOLOGA Le da soporte a todo, es la razn de ser de las anteriores. Es un campo del conocimiento que trata sobre las hiptesis fundamentales, relacionadas con lo real y el conjunto de los seres, los principios y la teora de la realidad. Esta habla sobre el plano fsico de la experiencia humana. Es la razn de ser, el sentido. Aunque ya lo abarcamos al principio, miremos cual es la antologa de la planeacin. Jefes de comunidad, hroes que buscan el bien comn Hombre feliz y con necesidades satisfechas Cumplir el deber, realizar la labor de planear Asegurar la vida y la de sus congneres Mejorar la competencia empresarial. Se puede representar la relacin entre las ciencias anteriormente descritas con la siguiente figura, en donde la Ontologa sirve de base o sustento para la axiologa y la epistemologa y stas a su vez soportan la praxeologa. 1.3.5.3. FILOSOFIAS DE PLANEACIN Las filosofas de la planeacin se diferencian de la filosofa de la misma por un aspecto bien importante: la filosofa es en lo que se basa algo para ser aceptado, con lo cual no le permite que sea rebatido fcilmente, en cambio las filosofas, son las formas por medio de la cual la planeacin se muestra tal y como es. A medida que los planificadores han adquirido mayor conciencia del proceso en que se encuentran comprometidos, ciertas actitudes, conceptos y filosofas, lo que pudiera llamarse estrategias de planeacin, se han vuelto visibles para los estudiosos de estos procesos. Han resultado tres formas dominantes. Aqu se presentan en una forma "pura", aunque ser obvio que la mayor parte de los planes contienen determinada mezcla de ellas. Sin embargo, en gran parte de los casos, la planeacin se encuentra dominada por uno de estos tres puntos de vista, que llamaremos:

satisfaciente, optimizante y adaptativo. El ms comn de ellos es el satisfaciente. PLANEACIN SATISFACIENTE "Satisfaciente" es un trmino afortunado que acuara Herbert A. Simon, para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel de satisfaccin, pero no necesariamente excederlo. Satisfacer es hacer algo "bastante bien" pero no necesariamente "lo mejor que se pueda". La planeacin satisfaciente comienza con la declaracin de los objetivos y metas que se juzguen a la vez factibles y deseables. Es muy comn que el planificador satisfaciente fije solamente unas pocas metas y que no se preocupe por proporcionar un medio de arbitrar los conflictos que podran surgir entre tales metas; por ejemplo, si una participacin en el mercado y un aumento de las ganancias no pudieran obtenerse simultneamente en el corto plazo, no es probable que el plan satisfactor provea a la administracin de una base para determinar las formas de transaccin entre los dos. El planificador de este tipo normalmente fija ante todo los objetivos y las metas. Ya no se busca establecerlas "tan altas" como sea posible, sino solamente "suficientemente altas" y estas solo sern revisadas en caso de resultar inaccesibles. En cuanto se fijan los objetivos y las metas, busca solo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser necesariamente el mejor medio posible. En lo que raramente es un procedimiento sistemtico, trata de "maximizar" su factibilidad por medio de: A) Minimizar el nmero y la magnitud de desviaciones de las prcticas y polticas en vigor. B) Especificar a lo sumo modestos incrementos en la necesidad de recursos. C) Hacer cambios mnimos en la estructura de la organizacin. Los planificadores satisfacientes, rara vez formulan y evalan sistemticamente muchas alternativas, ya que cualquier conjunto que sea factible los satisfar. Lo normal es que se interesen ms por identificar las deficiencias pasadas, producidas por las polticas vigentes, que por aprovechar las oportunidades futuras. Por esto podemos afirmar que esta planeacin tiende a encarar el futuro mirando al pasado.

En la planeacin de los recursos, la mayor parte de estos planificadores se preocupan de un solo recurso, el dinero. Los pronsticos financieros y presupuestarios son partes esenciales de la planeacin, pero tienden a dominar el pensamiento de este tipo de planeadores y a excluir o subestimar otras partes esenciales del proceso. Este tipo de planificadores normalmente maneja un solo pronostico del futuro, pero lo manejan como si hubiera una virtual certeza de que se volver realidad, de ah que se produzcan lo que podran llamarse planes de puntos; rara vez manejan explcitamente las posibilidades y mucho menos las probabilidades; creen que si surge lo inesperado, la organizacin ser capaz de resolverlo. El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento de que es mejor elaborar un plan factible, aunque no sea ptimo, que un plan ptimo que no sea factible. Pero este argumento se basa en la creencia de que la condicin de factibilidad no puede conciliarse con la condicin de optimalidad, lo cual no es verdad. De ah que los planificadores optimizantes afirmen que: "la realizacin aproximada de un plan ptimo es mejor que la realizacin exacta de otro que es meramente satisfaciente". Para concluir podemos afirmar que: esta planeacin es tpica de las organizaciones que se preocupan ms por su supervivencia que por su desarrollo y crecimiento; debido a que esta forma de planeacin requiere menos tiempo, dinero y medios tcnicos que los que exigen otros tipos de planeacin. El mejor ejemplo que se puede dar para este tipo de planeacin es el caso del almacn Gmez Ossa de la ciudad de Manizales, el cual slo se ha preocupado por su supervivencia, esto se evidencia con la misma tendencia durante aos, dejando a un lado aspectos tan importantes como estrategias adecuadas de mercado. PLANEACIN OPTIMIZANTE En este segundo tipo de planeacin se hace un esfuerzo por hacer las cosas no-solo lo suficientemente bien sino lo mejor posible. Esta ha podido hacerse principalmente gracias al desarrollo y la aplicacin de los modelos matemticos de los sistemas para los cuales se planea. De ah que su principal herramienta sea la investigacin de operaciones. Los modelos son la representacin de los sistemas que se utilizan para este propsito. Pueden ser representaciones fsicas, grficas o simblicas. Y estos deben incluir tanto las variables controlables, que son las que puede manipular quienes toma las decisiones y las variables no controlables, que son las que

no se sujetan al control de quien toma las decisiones (el clima y las condiciones econmicas generales). Tales modelos representan tanto la decisin como el sistema afectado por ella. Esto relaciona el rendimiento del sistema con lo que puede hacer quien toma las decisiones (funcin objetivo y restricciones). Pero hay que tener en cuenta que el xito de este planificador depende de cuan completa y fielmente sus modelos representan el sistema y de que tan bien pueda deducir soluciones del modelo. Esta tcnica ha sido ms til en la planeacin tctica (corto plazo) que en la estratgica (largo plazo); debido a la incertidumbre de algunos de los factores que conforman el futuro. Esta planeacin trata de formular metas en trminos cuantitativos y de combinarlos en una medida nica de rendimiento para toda la organizacin. Por lo que generalmente tiende a pasar por alto las metas que no puede cuantificar. El planificador optimizante trata de: A) Minimizar los recursos que se necesitan para obtener un nivel especfico de rendimiento. B) Maximizar el rendimiento que se puede obtener con los recursos disponibles. C) Tener el mejor equilibrio entre los costos y los beneficios. Para finalizar podemos anotar que: un procedimiento de planeacin que utilice la optimizacin cuantitativa donde sea posible y una planeacin cualitativa satisfaciente en la cual sea necesaria, probablemente produzca mejores resultados que los que pueden alcanzar la satisfaciente o la optimizante en forma aislada. En contraposicin al ejemplo que se present en la planeacin satisfaciente, en este caso, se toma a otro negocio del sector comercial de Manizales. Es el caso del almacn el Palacio de la Ropa, el cual un par de aos atrs tena el nombre del Palacio de la Ropa Interior, esto caus que se planear a largo plazo y con las mejores alternativas, logrando optimizar, expandir e incrementar las ventas del almacn. PLANEACIN ADAPTATIVA Tambin conocida como planeacin innovadora, todava no es la ms usual por que an no se ha desarrollado un concepto claro y absoluto de ella, ni

una metodologa sistematizada para aplicarle; por esto se considera que es ms bien una aspiracin que una realizacin. Esta cuenta con tres pilares que le sirven de plataforma: Se basa en la creencia de que el valor principal de la planeacin no descansa en los planes que se producen, sino en el proceso de producirlos, es decir, el proceso es su producto ms importante. Generalmente la necesidad de planeacin obedece a la falta de administracin y controles efectivos y debido a que lo que esta busca es evitar los los que el hombre produce. De ah que se proponga que el principal objetivo de la planeacin debe ser buscar la manera de minimizar la necesidad de planeacin retrospectiva (corregir las deficiencias producidas por decisiones hechas anteriormente) y maximizar la progresiva (crear un futuro deseado). De acuerdo al conocimiento del futuro que tenemos debemos aplicar un tipo distinto de planeacin. Certidumbre: compromiso, incertidumbre: contingencia (planes flexibles que permitan el cambio de curso sin que se cambie el objetivo central) e ignorancia: sensibilidad (sensitivo, que sea capaz de percibir cualquier cambio del ambiente). Las tres anteriores, la optimizante, la satisfaciente y la adaptativa, se presentan en modelos de todo tipo. La optimizante cuesta ms que la satisfaciente, llevar a cabo procesos de optimizacin quita ms tiempo que la satisfaciente. Esto en el uso de la escasez de los recursos (dinero, tiempo), como son escasos, entonces se deben optimizar para que tengan significado. De todas formas muchas veces por todo lo anterior es preferible aplicar la satisfaciente, ya que es muy difcil tomar una decisin ptima, por el tiempo y lugar. La adaptativa es circunstancial, vista desde la teora contingencial, lo cual implica hacer procesos bajo ciertas premisas, as por los estados de la planeacin, no coinciden a la toma de decisiones con certeza, se pueden mover bajo ciertas condiciones en determinados momentos. El ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el de Empresas Pblicas de Medelln, que buscan adaptarse a las nuevas tecnologas, ingresar a nuevos mercados y adems estar avante con la evolucin del mundo cambiante.

1.4. PASOS Y PROCESOS DE LA PLANEACIN 1.4.1. FASE DE PLANEACIN GRAFICO DE LA FASE DE PLANEACIN13

Figura 7. Fase de la planeacin 1.4.2. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.

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www.cortedecuentas.gob.sv.

El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s. 1. FINES: especificar metas y objetivos. 2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y practicas con las que han de alcanzarse los objetivos. 3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades. 4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto. 1.4.3. PASOS EN LA PLANEACIN Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y mas si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado que la planeacin es la formulacin, seleccin y visualizacin de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organizacin. Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince das, si en esta empresa existe una buena planeacin probablemente se podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se

incurrir en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado en la Revista de Gerentes Un empresario tena un negocio de encuadernacin, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa ms importante empez a decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si l aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept la propuesta, le entregaron un anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguan presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detena por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplan su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes.14 Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, en este caso se deba dar respuesta a muchas cuestiones como: qu costos nos ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad de personal y de materia prima sern necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, Podemos cumplir demanda sin afectar la existente? Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general. Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeos debido a su importante contenido. Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general.

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Galeano, Jorge A. La planeacin a su alcance, serie de conocimientos prcticos. Editorial Norma, Bogot 1994.

1 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades. Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles. Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a incursionar en el medio, exista mucha competencia y la empresa no tena mucha experiencia y la amenaza provena de poderosas compaas, los colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico para la compaa, hecho que le gener su posterior xito en el mercado. 2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua organizacional. 3 CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que

entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa15 Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de planeacin, stas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes existentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas manejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer. No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser criticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen ms en su operacin. 4 DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras.

5 EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las tcnicas matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la administracin.

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Koontz Wehirich, Administracin Global, Editorial Mc Graw Hill.

6 SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7 FORMACIN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8 EXPRESIN NUMRICA PRESUPUESTO DE LOS PLANES A TRAVS DEL

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin. En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las etapas de la planeacin anteriormente explicadas:

CONCIENCIA DE UNA OPORTUNIDAD A LA LUZ DE: El mercado Competencia Lo que los clientes desean Nuestros puntos fuertes Nuestras debilidades

COMPARACIN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS QUE SE PRETENDEN Qu alternativa nos proporcionar la mejor oportunidad para lograr nuestras metas con los menores costos y las mayores utilidades?

FIJACIN DE OBJETIVOS O METAS Donde deseamos estar, qu deseamos lograr y cundo

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA Seleccin del curso de accin que se emprender.

CONSIDERACIN DE LAS PREMISAS DE PLANEACIN En qu medio ambiente (externo o interno) operarn nuestros planes?

FORMULACIN DE PLANES DE APOYO Tales como planes para: Comprar equipo, comprar materiales, Contratar y capacitar trabajadores, Desarrollar un nuevo producto.

IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS Cules son las opciones ms convenientes para nuestros objetivos?

CUANTIFICACION DE PLANES MEDIANTE LA ELABORACIN DE PRESUPUESTO Elaboracin de presupuestos como: Volumen y precio de ventas, gastos de operacin necesarios para planes e inversiones en equipo.

Figura 8. Pasos en la planeacin16

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KOONTZ.Harold. Administracin una Perspectiva Global. Dcima Edicin. Editorial, Mc Graw Hill. Pg 131

1.4.4. EL PROCESO DE LA PLANEACIN El proceso de planeacin es una forma de ordenar de forma sistmica un evento que se vaya a realizar, involucra al control y a los dems procesos de la organizacin. 1.4.5. ELEMENTOS COMUNES A TODO TIPO DE PLAN La planeacin est determinada por un plan, el cual se elabora por escrito, sirve de gua para la accin, de rgano de comunicacin y base para el control. Es por eso la importancia de la efectividad del plan. Los elementos que deben incluirse en un plan son: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la accin que se planea, la cual hace uso de la situacin actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeacin elegida y evala su impacto en relacin con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implcitas en la situacin y sus relaciones, empleando tcnicas de pronstico. En conclusin el diagnstico es una actividad intelectual analtica, donde son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del rea a tratar. Diagnstico: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la accin que se planea, la cual hace uso de la situacin actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeacin elegida y evala su impacto en relacin con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implcitas en la situacin y sus relaciones, empleando tcnicas de pronstico. Esquema cronolgico para el diagnstico
Pasado // Anlisis Momento inicial Momento de planeacin Futuro // Pronstico Momento terminal

En conclusin el diagnstico es una actividad intelectual analtica, donde son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del rea a tratar.

 Objetivos: Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin de un plan, se fija la direccin de la actuacin y se orienta la conducta. Un objetivo es la creacin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en una situacin determinada. Como los objetivos sealan la direccin que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente, por lo cual se presentan las siguientes recomendaciones: a) Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchos objetivos se dar lugar a confusiones si no se tienen las prioridades bien establecidas. b) Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar un verdadero reto para que haya inters por alcanzarlo, pero si este es demasiado hipottico se perder el inters en trabajar por l, por que desde un principio se es consciente de la imposibilidad de alcanzarlo. c) No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar el objetivo hace parte de las estrategias, polticas y programas y por ende en ningn momento debe ser parte del objetivo mismo d) Pngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundo e) El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concrecin en el objetivo, habr menor cabida a la justificacin de ineficiencias. Actividades: Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar para alcanzar los objetivos planteados. Recursos: Los recursos necesarios se fijan cuando se sealen las actividades que se deben llevar a cabo. Generalmente los recursos se clasifican en humanos, tcnicos, fsicos y de informacin. Son sintetizados en un presupuesto incluyendo la cantidad, calidad y su costo. Es importante establecer la cantidad, el tipo, la manera como se conseguirn y la manera como se distribuirn dentro del plan.

 Calendario: Se establece el tiempo de realizacin para cada actividad, teniendo los recursos, colocando la fecha de inicio y terminacin. Luego se integran las actividades en un cronograma utilizando diversos mtodos. Para resumir: veamos la siguiente figura
DIAGNSTICO

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

RECURSOS

CALENDARIO Figura 9. Elementos comunes a todo tipo de planes

1.4.6. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE PLANEACIN

PRINCIPIOS

FACTOR LIMITANTE

COMPROMISO

FLEXIBILIDAD

CAMBIO DE NAVEGACIN

Figura 10. Principios del proceso de planeacin Anteriormente habamos hablado de tres de los cuatro principios arriba presentados, sin embargo la diferencia radica en que los anteriormente

tratados eran los principios de la planeacin; y estos cuatro son los principios dentro del proceso de planeacin, cuya comprensin ayuda en el desarrollo de una ciencia de planeacin. Principio del factor limitante: Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la realizacin de la meta prevista, ms clara y acertada ser su seleccin de alternativas. Principio de compromiso: La planeacin lgica abarca un periodo del futuro necesario para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos propios en una decisin. Principio de flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor es el peligro de perdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, ms el costo de la flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas Principio de cambio de navegacin: Cuanto mayor se extienda el futuro y los compromisos propios en las decisiones de planeacin, mayor ser la importancia de que el administrador revise peridicamente los hechos y perspectivas y que trace los planes nuevamente segn sea necesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista. 1.4.7. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN a) Formalizacin de objetivos organizacionales: Para que empiece la planeacin es indispensable que los objetivos estn planteados claramente, puesto que la planeacin se centra en la forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos. b) Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos: Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista de todas las alternativas que estn disponibles para alcanzar esos objetivos. c) Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa:

La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos organizacionales se determina por las premisas o suposiciones en las cuales se basa la alternativa. d) Eleccin de la mejor alternativa para el logro de los objetivos: El administrador en el proceso de evaluacin de las alternativas y premisas en las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente que algunas de ellas estn equivocadas, lo que va ha llevar a los administradores a determinar cual alternativa es la mejor para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales. e) Desarrollo de planes para consecucin de la alternativa elegida: Despus de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratgicos (largo plazo) y los planes tcticos (corto plazo). f) Puesta en marcha de los planes: Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organizacin instrucciones para las actividades a corto y largo plazo. 1.4.8. CICLO DE CONTROL P.H.V.A. Para adoptar y monitorear el proceso de planeacin de manera efectiva, ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar), siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una accin, se verifiquen si los resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para reiniciar el proceso. El P.H.V.A. dinamiza la relacin entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estndares. El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y econmicamente todos los objetivos a largo plazo.17

17

Mario, Hernando. Gerencia de calidad total.

La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste bsicamente en: Planear, siendo la definicin de las metas y los mtodos para alcanzarla. Hacer, consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, despus de haber realizado un proceso de formacin(educar y entrenar). Verificar, es la evaluacin de los resultados de la tarea ejecutada, identificacin de los problemas que originan el no-cumplimiento de las tareas (formacin, planeacin). Actuar, consiste en tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas. Durante todo este proceso, estn presente los indicadores e ndices de gestin de cada rea que deben estar alineados con sus respectivas unidades de negocio para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos. 1.4.9. INDICADORES E NDICES DE GESTIN Los indicadores de gestin se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso. El desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados, los resultados se expresan en ndices de gestin, a su vez los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es la relacin entre las metas u objetivos y los resultados. Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relacin entre las metas, objetivos y los resultados18 Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visin del
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Serna Gmaz Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin teora y metodologa Editorial Legis. 1994.

panorama de la situacin de un proceso, negocio o de las ventas de una compaa. Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situacin dada, de ah su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el avance o ejecucin de un proyecto, planes estratgicos, etc., y son ms importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el momento preciso. El paquete de los indicadores puede variar su tamao, de acuerdo al tipo de negocio, sus necesidades especficas y los proyectos que trabaja. El desempeo de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se miden a travs de los ndices de gestin ya expresados anteriormente. Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse 1. IDENTIFICACION En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del rea involucrada en cuanto a productividad, utilizacin, concentracin, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. El desarrollo de indicadores de gestin es parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo. Durante la identificacin de los indicadores a implementar en las diferentes reas del Hospital se establecen estos parmetros en coordinacin con los diferentes Jefes de reas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolucin del servicio al cual pertenece. La identificacin y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolucin de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimizacin de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el

servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel ptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institucin en general. 2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la empresa desarrolle e implemente indicadores de gestin. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestin, no podr saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno. Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa: * Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus productos. * Clima organizacional. * Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto. * Planeacin estratgica. El cliente externo: Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto es importante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado. Tener ventas elevadas no significa siempre que las personas estn felices con sus productos. La mejor forma de saber la posicin del cliente externo frente a usted es a travs de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Bsicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til para conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio. Clima organizacional: El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos frente a sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podra ser el

gerente general o el presidente de la compaa. Al igual que con sus clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de la empresa. Si las cosas no estn funcionando no basta con saber que salieron mal y descargar la culpa con el departamento encargado. Recuerde que los resultados son el producto de un trabajo en equipo. Si las ventas han bajado no significa que los vendedores sean ineficientes, o que el departamento de mercadeo no ha realizado campaas agresivas con el rea de publicidad. Puede ser que los productos no son de calidad. Y si tantos inconvenientes existen, usted conoce las razones por las cuales las personas no estn siendo EXCELENTES? Recuerde que lo que no se mide no se puede mejorar. De esta forma se aconseja llevar a cabo una encuesta de clima organizacional mximo dos o tres veces al ao, con intervalos amplios. Tal vez se pregunte, y qu debo tener en cuenta en esta encuesta? Aqu algunas ideas: Liderazgo: Es importante saber si los jefes ejercen un liderazgo, si los empleados lo ven como tal, como un lder. En cierta forma se evala la concepcin que cada uno tiene frente a sus jefes inmediatos y otros superiores. Participacin y autonoma: existe la posibilidad de participar en el desarrollo de objetivos, estrategias, etc. Los empleados son autnomos o se sienten con los brazos cruzados para tomar decisiones importantes, retrasando algunos procesos. Relaciones interpersonales: Una empresa debe asegurarse de que existe un clima organizacional de buenas relaciones entre todos los empleados, no algunos, sino todos, y ms an con los jefes de cada departamento y estos con la alta gerencia. Aqu es muy importante tener en cuenta la comunicacin al interior de la empresa, en buena o mala. Seguridad Laboral: Cmo se sienten los empleados frente a esto. Reconocimiento de logros de las personas: Compensacin por estos logros, satisfaccin frente a su trabajo o si las personas no se encuentran felices por lo que hacen. Polticas y valores de la empresa: qu piensan de estas, estn de acuerdo o no y por qu.

Capacitacin y desarrollo: los empleados reciben capacitacin y tiene la posibilidad de desarrollarse y crecer o por el contrario ven su trabajo como algo relativamente estancado. Sin duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestin correctos. Recuerde que un indicador de gestin es la medicin cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer realidades y mentiras de la situacin de la empresa. Es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una adecuada retroalimentacin. Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma annima y si lo hacen mencionando su nombre, debe existir una poltica que garantice que los jefes no llegarn a tomar medidas contrarias contra determinado empleado. Una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la empresa. Algunas empresas convocan una reunin de la Alta Gerencia, y una vez obtenidos los resultados toman medidas de mejoramiento en cada una de las respuestas con un puntaje inferior al establecido para ser excelentes. 3. ELABORACION DE FICHAS TECNICAS Las fichas tcnicas son realizadas por el profesional encargado, estipulando todas y cada una de las caractersticas necesarias para la identificacin y recoleccin de la informacin necesaria, la cual debe ser clara para todos y cada uno de los funcionarios que consulten o estn interesados en conocer la evolucin del servicio, a travs de los indicadores evaluados Un tem importante en la elaboracin de las fichas tcnicas de estos indicadores, son los Niveles de Referencia, los cuales se establecen como el parmetros de comparacin de un indicador especifico. A nivel hospitalario no se cuenta con estndares establecidos para cada uno de los servicios evaluados, debido a que actan segn la demanda presentada y la comunidad a la cual presta sus servicios.
Para la elaboracin de estos niveles se estableci realizarlo por medio de valores histricos, logrando en coordinacin con el Jefe del rea involucrada un nivel estndar que sirva de parmetro de comparacin por un perodo determinado, que contribuya al mejoramiento en la calidad del servicio brindado y satisfaccin de los usuarios.

4. IMPLEMENTACION Para llevar a cabo el proceso de implementacin el rea de Garanta de la Calidad, y el profesional responsable, disean una matriz de manejo en Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para la recoleccin de la informacin y generacin de manera automtica y concisa todos los indicadores identificados, levantados y validados anteriormente. Estas matrices son almacenadas en el sistema de informacin del rea especifica, y se brinda la correspondiente capacitacin al personal responsable de la misma, para obtener los resultados respectivos. En cuanto a las matrices desarrolladas, estas son diseadas de acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores; tambin se disean los formatos y/o documentos por medio de los cuales se recolectara la informacin para la generacin de los mismos. Es de anotar que en reas en las cuales no se cuenta con un equipo de oficina adecuado (computador), el rea de Garanta de la Calidad esta almacenando los datos y generando peridicamente los indicadores, los cuales por este motivo no pueden ser realizados al interior del rea evaluada. A medida que el rea va evolucionando, segn las necesidades de la misma se generaran nuevos indicadores, y se recalcularan los niveles de referencia (en los casos necesarios), para lograr mejorar la calidad considerablemente el servicio brindado a nuestros usuarios 5. IDENTIFICACION DE INDICADORES En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del rea involucrada en cuanto a productividad, utilizacin, concentracin, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. El desarrollo de indicadores de gestin son parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo. Durante la identificacin de los indicadores a implementar en las diferentes reas del Hospital se establecen estos parmetros en coordinacin con los diferentes Jefes de reas, los cuales son los responsable del correcto funcionamiento y evolucin del servicio al cual pertenece. La identificacin y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolucin de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento

y optimizacin de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel ptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institucin en general. 1.4.9.1. CLASIFICACIN DE LOS NDICES DE GESTIN Son llamados tambin macro-ndices, son el resultado global de la gestin en unidades estratgicas y operativas, permiten monitorear el comportamiento total de la organizacin Los ndices de gestin se clasifican en tres grupos principales a) ndices de gestin corporativos: Llamados tambin macro-ndices, son el resultado global de la gestin en las unidades estratgicas y operativas, permiten seguir el comportamiento total de la organizacin. Entre los ndices de gestin corporativas se encuentran: - La rentabilidad global de la compaa - Los ndices de crecimiento - La participacin en el mercado y - Los ndices de satisfaccin del cliente. b) ndices de gestin por unidad estratgica de negocio: Son los resultados de cada rea funcional de una compaa, por tal razn su definicin est de acuerdo al tipo de estructura organizacional que tenga la empresa. As, si la compaa tiene una estructura funcional, los ndices se agrupan por reas funcionales de mercado, finanzas, de produccin, administracin, recursos humanos y tecnologa; Sin embargo, si la organizacin est estructurada en grupos de trabajo, los ndices de gestin correspondern a cada uno de los que integran la estructura organizacional. c) ndices de gestin operativos: Son el resultado de la gestin al nivel de unidades como integrantes de negocio, medido en cada una de las unidades estratgicas de negocio, es decir, se miden por tanto en los departamentos o secciones de cada una de las unidades estratgicas del negocio.

Son ndices de gestin operativos los resultados que se dan en las reas de compras, despachos, cartera, investigacin y desarrollo, contabilidad y capacitacin. Sin embargo, la anterior clasificacin se da de acuerdo a la forma como est estructurada la organizacin, a fin de que estos ndices de gestin se acomoden a sus caractersticas estructurales y se mida en todos los niveles organizacionales, teniendo en cuenta el efecto agregado de cada uno de los ndices. 1.4.9.2. CATEGORAS DE LOS NDICES DE GESTIN A nivel macro de unidades estratgicas y operativas, los ndices de gestin se pueden agrupar en seis categoras: A) ndices de ejecucin presupuestal El presupuesto es un punto de partida en la planeacin de una gestin empresarial, debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de una organizacin: dicha estrategia debe conducir al desempeo de la misin y al logro de la visin a largo plazo. Por ello con razn se afirma que el presupuesto es el plan estratgico de la s compaa. La ejecucin eficiente y eficaz del presupuesto es, por lo tanto el ndice de gestin clave y fundamental de una organizacin. La ejecucin presupuestal debe medirse y evaluarse sistemticamente tanto a nivel corporativo (macro) como en cada una de las unidades estratgicas y operativas. Existen diferentes metodologas de cmo monitorear la ejecucin presupuestal. Cada empresa debe definir con claridad una metodologa y seguirla automticamente en cada uno de los niveles. En el nivel corporativo, este anlisis debe ser macro, pero desencadena en cascada hacia las unidades estratgicas y operativas donde el estudio y la monitora de la ejecucin presupuestal debe ser micro. Existen tres requisitos para la ejecucin presupuestal: Polticas corporativas sobre ejecucin presupuestal. En el nivel corporativo, la junta directiva debe definir polticas relacionadas con: i. Ejecucin del presupuesto de inversiones.

ii. iii. iv. v.

Polticas salariales e incentivos Polticas de precios Polticas especficas sobre la ejecucin presupuestal ndices de medicin de la ejecucin presupuestal.

El diseo de una metodologa de seguimiento, que debe comprender cuatro elementos: i. ii. iii. iv. Definicin de rubros que deben monitorearse corporativamente y en las unidades estratgicas operativas. El nivel de desagregacin de las cifras de ejecucin presupuestal en cada uno de los niveles de la organizacin. Metodologa y periodicidad del anlisis Diseo de los instrumentos de monitoreo y seguimiento

Puesta en marcha de la monitora de la ejecucin presupuestal, la cual comprende: i. Diseo u obtencin de un programa integrado con la contabilidad agregue o desagregue los rubros presupuestales y su ejecucin con acceso discriminado por usuario. En ausencia de un sistema automatizado es indispensable disear las formas manuales que permitan hacer comparaciones de ejecucin entre lo presupuestado y lo ejecutado en trminos de ingresos, costos y gastos. Diseo de un sistema de alarma en la ejecucin presupuestal. ste consiste en disear un semforo que indique en rojo los rubros de comportamiento crtico en el presupuesto, amarillo los rubros de cuidado y verde los rubros de comportamiento esperado o excepcional. La responsabilidad de este anlisis recae sobre el departamento financiero, es contable segn las responsabilidades en cada organizacin. Anlisis de la ejecucin presupuestal, la informacin que se genere sobre la ejecucin presupuestal ser la base parta la toma

ii.

iii.

iv.

de decisiones, por lo tanto ser un elemento de control de gestin. Si la informacin sobre la ejecucin presupuestal se obtiene y no pasa nada, se ha perdido el esfuerzo. B) ndices de eficiencia Llamados ndices cuantitativos, la eficiencia mide la razn de rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados, en otras palabras, la eficiencia integra factores que suelen expresarse en unidades cuantitativas como pesos, horas, porcentajes. Miden el cumplimiento de las metas especficas relacionadas con el uso de recursos por ejemplo:
Re torno de la Inversin = Beneficios = ROI Inversin

Pr oductividad en Ventas =

V entas Costo total mano de obra

M arg en de utilidad operacional =

Utilidad Operacional Pasivos l arg o plazo + Patrimonio

M arg en bruto de utilidades =

Utilidad Bruta Ventas

Utilidad por accin =

Utilidadneta Nmero de acciones en circulacin

Cada empresa debe seleccionar como ndices de eficiencia aquellas razones ms relevantes para el negocio en particular, dado que las caractersticas de cada negocio determinan los ndices de eficiencia. C) ndices de eficacia Miden el grado en que se alcanzaron los objetivos y metas de la organizacin, dejando a un lado los recursos que se utilizan. Estos ndices deben integrarse con los ndices de eficiencia para as obtener la productividad deseada para la empresa que consiste en ser eficaz (logro de objetivos y metas) con la mejor utilizacin de los recursos.

Son ndices de eficacia: ndice de participacin en el mercado ndices de rotacin ndice de crecimiento en ventas, entre otros.

D) ndices de equidad La equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una organizacin retribuye sus grupos de inters: Accionistas, colaboradores, sociedad y el Estado. Siendo con esto los ndices de equidad los componentes fundamentales del balance social de las compaas. Algunos ndices de equidad son: Para los colaboradores: * ndices de inversin * ndices de beneficios extralegales. * ndices de inversin en bienestar laboral. * ndices de colaboradores en vivienda. * ndices de colaboradores con apoyo educativo. Para los accionistas: Rentabilidad por accin. Para la comunidad: ndices de inversin en programas sociales y comunitarios. Para el estado: Cumplimiento de obligaciones tributarias. Los ndices de equidad son cada vez ms importantes pues constituyen componentes fundamentales del balance social de las compaas

E) ndices de impacto Cada organizacin tiene un conjunto de ndices que poseen un impacto fundamental sobre le xito de su negocio, que debe seguirse de manera permanente, de manera tal que las organizaciones deben definir, medir y hacer seguimiento sobre un conjunto de ndices de impacto. Los ndices de impacto son la medicin de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa, son los que hacen la diferencia frente a la competencia, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad. Existen dos tipos de ndices de impacto: Los fundamentales o competitivos; son aquellos que las empresas deben monitorear en forma permanente como condicin para mantener su competitividad. Los ndices fundamentales son cuatro: ndice de rentabilidad, es el resultado de la eficiencia y la eficacia organizacional y debe generar el anlisis de la productividad de la compaa. ndice de satisfaccin del cliente interno, se obtiene mediante mediciones peridicas de la cultura o del clima organizacional. En la actualidad es muy importante que cada compaa desarrolle una Libreta de calificaciones mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfaccin del cliente interno. ndice de satisfaccin del cliente externo, es producto de la evaluacin sistemtica y permanente que hace el cliente sobre el servicio que recibe. Cada organizacin debe poner en marcha un sistema que le permita escuchar al cliente, recibir su evaluacin y medir la satisfaccin del servicio que recibe. ndice de competitividad, es el resultado de un anlisis sistemtico de la competencia. Cada empresa debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, esta comparacin debe hacerse sobre parmetros claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad. ndices de impacto causales: son aquellos factores internos o externos que generan satisfaccin o insatisfaccin y que tienen efecto sobre los ndices fundamentales, es decir, aquellos que afectan la

rentabilidad, el servicio al cliente interno o externo, as como los ndices de competitividad. Por ejemplo: ndices de reclamos, de rotacin, de reclamos de clientes internos, de cartera vencida, de recuperacin de cartera, de la respuesta a la competencia, de respuesta al mercado, etc. F) ndices de actividad Son los ndices que facilitan la coordinacin y aseguran el seguimiento de las decisiones gerenciales, generando beneficios como son la creacin de una cultura de seguimiento y coordinacin disciplinada de las actividades gerenciales, que ya han sido fijadas, as como su tiempo de realizacin. Las organizaciones planean un gran nmero de actividades que resulta difcil controlar cuantitativamente, pero s en el tiempo de su realizacin, por esto es posible controlar la desviacin de tiempo entre la fecha programada para realizar una actividad y su ejecucin. El cronograma o barras de Gantt es uno de los programas ms tradicionales para el control de actividades, luego surgi el PERT como una herramienta ms sofisticada, entre otros. Muchas empresas no tienen la cultura de monitorear las actividades, por esto las actividades que se planea hacer no se hacen o no se obtienen los resultados deseados, por ejemplo, juntas aplazadas, en las reuniones no asisten todos los que deberan asistir, ni comienzan a la hora indicada ni se alcanzan a cumplir las gestiones que se supona deban hacerse. Algunos ejemplos de ndices de actividad son el nmero de juntas directivas planeadas en contraste con las realizadas, nmero de decisiones planeadas Vs. Las ejecutadas, ndices de participacin en equipos de mejoramiento, entre otras. 1.4.9.3. LEVANTAMIENTO DEL INDICADOR Para el levantamiento e implementacin de los indicadores se cuenta con la asesora de un profesional encargado de esta funcin y el diligenciamiento de un formato, el cual rene los datos generales y especficos para la realizacin de las fichas tcnicas necesarias para el desarrollo del Manual de Indicadores de Gestin, contando con los parmetros y descripciones generales acerca del correcto funcionamiento y evolucin del indicador.

Dentro del levantamiento de este indicador se estipula el tipo de indicador, la periodicidad, y el modelo grafico por el cual se va a dar a conocer el indicador en el mbito general. 1.4.9.4. LOS INDICADORES ESTRATGICA DE GESTIN Y LA PLANEACIN

Los indicadores de gestin resultan de la necesidad de integrar los resultados operacionales y estratgicos de la compaa. Deben difundir a todos los empleados la estrategia corporativa, que es el camino o plan que se debe seguir para lograr la misin, buscando que cada uno de los integrantes de la organizacin debe estar consciente del papel fundamental que tiene su estrategia para lograr el objetivo global. Para lograr los objetivos organizacionales, los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y caractersticas especiales como lo son: Simplicidad: se concibe como la capacidad de definir el fenmeno que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recursos. Adecuacin: se define como la actitud de la medida para describir de forma completa el fenmeno o efecto, reflejar la magnitud del mismo y mostrar su desviacin real del nivel deseado Validez en el tiempo: se refiere a la necesidad de la continuidad de los indicadores, as tendrn que ser reproducibles en el tiempo y en condiciones idnticas. Conocimiento por parte de los usuarios: plantea la importancia de la interaccin entre los usuarios y los indicadores de gestin, en la cual el personal debe estar involucrado en el diseo y proporcin de recursos y formacin para la ejecucin de los indicadores. Auditabilidad: Ajena a las actividades, la auditoria debe poder verificar que se estn aplicando correctamente las reglas y procesos.

Al igual que los ndices de gestin se clasifican en diversos grupos, los indicadores de gestin de acuerdo con su enfoque se pueden ubicar en dos tipos generales de indicadores: los enfocados al resultado (corto plazo) y los indicadores al proceso (mediano y largo plazo). Cuando el enfoque se da a los resultados, la relacin entre el superior y colaborador ocasiona sentimientos de frustracin debido a la presencia de premios y castigos segn el alcance o no de los objetivos. Por otra parte, cuando se enfoca al seguimiento de los procesos indicadores de largo

plazo que observan la tendencia del comportamiento de los sistemas, el resultado es ms positivo. Adems de los indicadores mencionados anteriormente, existen: Indicadores generales Indicadores de servicio y distribucin Indicadores de rendimiento Indicadores de productividad Indicadores de gestin y financieros Indicadores de personal Indicadores de informtica Indicadores de clientes internos e Indicadores de los estados financieros

Todo lo anterior proporciona las bases necesarias a una empresa para implementar un programa de herramientas que permitan evaluar cuantitativamente el estado y evolucin de la gestin de calidad, utilizando toda la informacin que proporcionan los indicadores para lograr que el proceso de la toma de decisiones sea efectivo.

1.5.

ESTILOS DE PLANEACIN Y TIPOS DE PLANES

1.5.1. TIPOS DE PLANEACIN La planeacin tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto que los objetivos que se persiguen son determinados en gran medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la modalidad prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible, esto es, de manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales. Segundo, con esta imagen de lo deseable en mente, se procede a la seleccin del futuro ms satisfactorio a partir de las posibilidades actuales y las lecciones del pasado.

Con el doble fin de tener una idea ms amplia de los puntos de vista que campean en esto de la planeacin y diferenciar el modo prospectivo, primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de concebir y practicar la planeacin. Estas posturas se derivan de una posicin teleolgica, es decir, se trata de clasificaciones en trminos de los propsitos de la toma de decisiones y no es funcin de sus causas. Enseguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de planeacin para concluir con una reflexin final en torno a los beneficios personales y colectivos de practicarla ms amplia y cotidianamente. 1.5.2. ESTILOS DE PLANEACIN Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboracin de planes, la planeacin es un sistema o proceso de transformacin dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por: Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a las decisiones actuales. Racionalidad en la generacin, el anlisis y la seleccin de opciones. Adopcin de prioridades socio-econmicas. nfasis en la asociacin de metas y objetivos a travs de estrategias y programas de accin especficos. Consideracin de la viabilidad poltica del proceso mismo.

Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una prctica actual tal vez ms diferenciada que al principio, incluso al interior de cada orientacin. Quiz contribuyendo ms a la confusin reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas en funcin de: El ambiente decisional. La percepcin del presente, pasado y futuro de la organizacin.

1.5.2.1. LAS CIRCUNSTANCIAS En el ambiente privado como en el pblico se hace planeacin de maneras muy distintas, dependiendo de la esencia de las decisiones y su relacin con la planeacin. Este modo de ver la planeacin en trminos del ambiente de toma de decisiones, se presenta en funcin de cuatro de sus formas polares, pero en la prctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos. Lo que sucede es que stos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades del uso de la planeacin en nuestro medio. En el primero de estos tipos, la planeacin se justifica slo cuando sus resultados pueden sustentar decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operacin son muy dinmicos y estn sujetas a prioridades de corto plazo, son los exponentes ms fieles de esta primera forma de hacer la planeacin. Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos considerados cruciales para la organizacin, la planeacin consiste en una programacin de medios y actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeacin como la programacin de medios (por lo general econmicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribucin. El producto de esta planeacin es un programa de inversiones y un catlogo de acciones calendarizado. En tercer trmino, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los planes de accin para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que as lo hacen, usan la planeacin en la preparacin de los planes de accin para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de la operacin en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de planeacin un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta modalidad, los planes son la razn de ser de la planeacin. Sin embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institucin, que sirvan bsicamente para justificar su estado actual o sustentar peticiones

econmicas para su futuro quehacer, pero que tienen poca o nula relacin con el desarrollo de sus actividades. Por ltimo, si las decisiones son tan o ms importantes que el resto de las actividades orientadas al esclarecimiento y consecucin de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organizacin, la planeacin resulta ser entonces una actividad anticipada y anticipatorio de toma de decisiones. Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los sectores ms dinmicos de la actividad pblica y privada. Para stos, la planeacin es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y polticas, como medios, planes y programas. Desde esta postura, planeacin es ms un medio de implantacin y control de cambios, que un procedimiento de generacin de planes. Cabe sealar que los cuatro tipos de planeacin presentados no son mutuamente excluyentes. Puede decirse que la planeacin por proyectos incluye a la coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implcito que en los casos que as lo ameriten, se planea por proyectos e incluso para fines especficos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeacin prospectiva incluye a los dems modos anteriores de planear, practicndose uno, otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situacin que enfrenta la organizacin. Existe una jerarqua de planeacin compuesta por alrededor de 8 tipos distintos a saber 1.5.2.2. PLANEACIN ESTRATGICA Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.

Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los escenarios. Sus principales caractersticas son: a. Esta proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a varios aos. b. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones. c. Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn subordinados todos los dems. Acerca de este tema se hablar ms adelante, dada la importancia del tema, y el cual se puede notar como muy importante a la hora de tomar una decisin. DIEZ PASOS PARA LA PLANEACION ESTRATGICA: 1. 2. 3. 4. Misin de la empresa Identficacin de unidades estratgicas de negocio Investigacin de mercados Fijacin de objetivos para cada unidad estratgica de negocio 5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa 6. Comparar su crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda 7. Cambio de las polticas de la empresa 8. Matriz de Boston Consulting 9. Estudiar la competencia 10. Estrategia corporativa. 1.5.2.3. PLANEACIN OPERACIONAL La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan estratgico conforme a objetivos especficos. Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.

Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes complejos que sealan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas.

Figura 11. Modelo del sistema de planeacin19 Es la planeacin efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales caractersticas son: a. Esta proyectada para el corto plazo y para lo inmediato. b. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas especificas. c. Esta definida para cada tarea o actividad. De esta hacen parte metas, programas, procedimientos, mtodos y normas. Esta planeacin se realiza en los niveles inferiores, se centra en las operaciones corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las cosas bien), mas que la efectividad (hacer las cosas que se deben hacer). 1.5.2.4. PLANEACIN TCTICA Es efectuada en el mbito de departamento, consiste en efectuar planes a corto plazo, entendido este como un lapso de un ao o menos hacia el futuro. Este tipo de planeacin suele usarse para describir lo que la
19

www.joseacontraras.net/page09.htm

organizacin debe hacer para que la empresa tenga xito en dicho periodo de tiempo. Sus caractersticas principales son: a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales. b. Cubre cada departamento, sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos transados en este. c. Esta planeacin se define en cada elemento de la empresa. En el siguiente cuadro se puede ver una comparacin entre los tipos de planeacin:

PLANEACIN Estratgico

CONTENIDO Genrico, sinttico y abarcador Menos genrico y ms detallado Detallado especifico y analtico

EXTINCIN DE AMPLITUD TIEMPO Largo plazo Macro-orientado aborda la empresa como totalidad Mediano plazo Corto plazo Abarca cada unidad de la empresa por separado Abarca solo cada tarea u operacin

Tctico Operacional

Para ilustrar de una mejor manera la planeacin tctica, se retomar el caso de Blanecolor una empresa local. En el proceso y ejecucin de actividades de la empresa, se consideran como procesos de planeacin tctica las actividades programadas en departamentos como el de montaje y preprensa para optimizar el correcto uso de los insumos, pues se trata de productos bastante costosos que a mediano plazo pueden generar una acumulacin de costos que se refleje de manera importante en los resultados para el empresa en cada perodo. Otro aspecto importante ha sido la implementacin adecuada de canales de comunicacin eficientes entre los diferentes departamentos hasta el curso final de cada trabajo que termina en el proceso de encuadernacin y empalme, posteriormente la entrega final del trabajo directamente al cliente.

Todo esto ha sido posible gracias a la implementacin de cambios en el formato de orden de produccin, que es el documento que est por todos los departamentos desde el inicio de cada trabajo hasta el final del mismo, por lo cual debe contener este documento la informacin suficiente y clara para cada proceso; esto se ha logrado por medio de implementacin de cambios a travs de varios aos. 1.5.2.5. PLANEACIN PROSPECTIVA Su utilidad en la planeacin radica por que permite bsicamente los siguientes aspectos: a. Identificar tendencias y posibles cambios en ellos, as como tambin identificar posibles eventos que tengan gran incidencia en el futuro. b. Elaborar posibles escenarios futuros y a su vez los explora. c. Identificar alternativas de largo plazo estudiando su posible efecto futuro. Es por estas razones que dicha planeacin en los ltimos aos es de gran importancia tanto en los pases desarrollados como en los que estn en ese proceso de desarrollo. Una definicin de planeacin simple, pero esclarecedora para nuestro caso, es la "toma anticipada de decisiones"20. En este sentido, MIKLOS y TELLO indican que toda decisin de planeacin se lleva a cabo considerando el futuro, al adentrarse en sus efectos o consecuencias21.
20

MILKLOS,Toms y Ma. Elena TELLO. La Nacin Prospectiva: Una Estrategia para el diseo del futuro. 3 reimpresin, Mxico: Centro de Estudios prospectivos de la fundacin Barrios Sierra AC y Limusa, 1993. Pag 59 64. Cita a ACKOFF, RUSELL, . A concept of corporate planning. Wiley, New York, 1970, p.2.

Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo. Se trata de trazar con premeditacin un mejor camino desde el presente hacia el futuro. MIKLOS, Toms y Ma. Elena TELLO. Planeacin Prospectiva: Una estrategia para el Diseo del Futuro. Op. Cit.. Pag. 59 Cita a HUMMEL, CHARLES. Education today for the world of tomorrow, UNESCO, Pars, 1977, p. 181. El mismo autor expresa que el anlisis de los problemas a resolver y la bsqueda de futuros posibles se encuentran estrechamente relacionados, constituyndose en las premisas de una planeacin real. Para Ackoff la toma de decisiones en el marco de la planeacin exige las condiciones siguientes: a. La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes (sistema de decisiones). b. La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una accin (toma anticipada de decisiones).

21

La planeacin, entonces, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas. As, se dirige al futuro aportando decisiones presentes. En este sentido, en el marco de un modelo general de poblacin, la prospectiva se ubica en los momentos especficos de investigacin del futuro y de planeacin normativa, las cuales responden a las preguntas qu queremos y deseamos hacer? (Que es el disparador de toda planeacin), qu deberamos hacer?, Esto es, de acuerdo con los resultados de la investigacin del futuro y por qu y para qu?

Figura 12. Modelo general de planeacin Cuando las decisiones se toman sin la previsin necesaria y acontecen los desastres, la vertiente por atacar es la atencin de los daos. En este caso al margen del gobierno y de sus posibilidades, generalmente surgen otras instituciones como la solidaridad social. En diferentes trminos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeacin prospectiva. Planeacin estratgica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeacin que se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones individuales.

La planeacin es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms futuros deseados y que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y accin).

Como ejemplo se puede nombrar nuevamente el caso de Blanecolor, que desde 1997 detect la necesidad de convertir los procesos de fotomecnica y fotomontaje manuales en algo ms prctico, ms elaborado y finalmente de mejor calidad en resolucin de imagen e impresin final, es por eso la empresa hace un esfuerzo importante para llevar a cabo la adquisicin de un equipo de preprensa digital que realiza el proceso mencionado anteriormente pero de principio a fin por medio de programas de computador, diseo grfico y un proceso totalmente digital que permite un mejor desempeo y un producto final de mucha mejor calidad; lo anterior posiciona la empresa como pionera de este tipo de tecnologa en la ciudad, dando un paso delante de las dems empresas del sector. 1.5.2.6. PLANEACIN DE INVESTIGACIN-ACCIN Se centra principalmente en los cambios organizacionales con una orientacin bsica a la accin y movilizacin de los recursos necesarios. Aqu tambin se tiene en cuenta la transformacin del conocimiento en accin a travs de relaciones interpersonales y promoviendo el dialogo entre las personas interesadas. Es importante tomar como ejemplo a Blanecolor, donde como consecuencia de los cambios implementados en procesos tradicionalmente manuales, se identifica la necesidad de optimizar los insumos y materias primas; es por eso que se comenzaron a utilizar nuevas lneas de papeles que normalmente no se usaban, nuevas referencias que permitieron adecuar la nueva tecnologa y mejorar los resultados en cuanto a definicin de imagen y calidad de impresin y es por este motivo que se hacen contactos con laboratorios qumicos y proveedores de tintas, como Tintas S.A., de Medelln, Phantone de Colombia, entre otros. Esto se hace para determinar y producir los tonos adecuados que requieren los nuevos procesos, pues los productos utilizados tradicionalmente no permiten conseguir el resultado final esperado. 1.5.2.7. PLANEACIN CONTINGENTE = PLANEACIN POR METAS Es de carcter teolgico, tiene metas especificas y es recomendable para personas que deseen tareas bien establecidas. 1.5.2.8. PLANEACIN PERMANENTE Especifica claramente las operaciones a seguir en cada paso, poniendo una interaccin en las distintas partes que conforman a la empresa. Se

recomienda especialmente para organizaciones. Entre los planes permanentes podemos nombrar: micro polticas, los programas, los procedimientos, etc. Uno de los aspectos importantes dentro de Blanecolor que puede considerarse como un proceso de planeacin permanente son las polticas de capacitacin permanente para todas las personas a nivel de cada departamento, por eso se asigna un coordinador para cada rea que es alguien con una manejo una profundo de los pasos y procedimientos que se deben realizar en su respectiva rea, estar encargada de orientar a aquellos que presenten menor rendimiento en el desarrollo de sus labores dentro de cada proceso y de ser necesario y oportuno de pedir capacitacin ante sus jefes inmediatos para esta o estar personas. Otro aspecto relevante es que no solo se pretende la capacitacin a nivel de cada tarea especfica, sino que se da instruccin para que todas las personas tengan un conocimiento mnimo de los pasos y procesos en todos y cada uno de los departamentos de la organizacin, esto con el fin de que cada persona tenga una clara concepcin de lo que se pretende lograr, como producto final de la sumatoria de todos los procesos y as propenda por ayudar con la realizacin de su trabajo de una manera ptima al logro de ese gran objetivo final, un producto terminado de alta calidad. 1.5.2.9. PLANEACIN DIRECCIONAL Cuando se usa este tipo de planeacin, quienes planean pueden identificar un dominio y direcciones generales para la organizacin. Se sugiere sobre todo para organizaciones con ambientes inestables y para empresas orgnicas. Para llevar a cabo se requiere determinar un rea amplia de la organizacin en la cual trabajar y una direccin general. Se centra bsicamente en personas que prefieran variedad y complejidad. 1.5.2.10. PLANEACIN PARTICIPATIVA Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su historia y de la historia. Es la construccin colectiva de una propuesta alternativa. Alternativa para la construccin de consensos. Intervencin directa o indirecta de diferentes actores, involucra relaciones de poder y se fundamenta en la concertacin y la convivencia. Intervencin de distintos actores en la definicin de una colectividad y los medios para alcanzarla. Las relaciones de los actores involucran relaciones de poder, expresiones que generan tensiones y conflictos que deben ser resueltos a travs de los procesos de concertacin y negociacin.

Hay diferentes maneras de participar. Algunos autores han tratado de establecerlos tipos de participacin de acuerdo el objetivo de la misma; aunque en la prctica, es muy difcil separa unos de otros. Esos tipos de participacin son: La Participacin Comunitaria, que se refiere a la intervencin de los ciudadanos en la esfera pblica o privada, en funcin de intereses sociales de carcter particular. (Ejemplo: comits, veeduras y juntas administradoras locales). La Participacin Poltica, que consiste en la intervencin de los ciudadanos a travs de ciertos instrumentos que materializan los intereses de una comunidad poltica (ejemplo: voto, consulta). La Participacin Social que se refiere a la intervencin activa de los actores sociales (organizaciones privadas, cooperativas, ONGs, gremios, sindicatos) en defensa de intereses concretos que los ataen. Dentro del Programa para el Fortalecimiento de la Gestin Ambiental Urbana en Colombia, hablamos de un cuarto tipo de Participacin y es la que se da en el mbito de la Gestin Municipal. La Participacin en la Gestin Municipal integra aspectos de los anteriores tipos de participacin y se relaciona ms especficamente con el ejercicio de los derechos y deberes ciudadanos a intervenir y participar de manera activa en los procesos que afectan el desarrollo del medio en el que habitan, en ste caso del municipio.

La planeacin participativa se puede dar en diferentes niveles, dependiendo de la fase de planificacin que se est desarrollando. Esos niveles de la participacin pueden definirse en una escala que va desde los ms bsicos como la informacin y la consulta, hasta los ms altos como la toma de decisiones y la gestin, pasando por niveles intermedios como la concertacin. Informacin. Es el conjunto de datos, hechos, nociones y mensajes a travs de los cules los participantes conocen e interpretan una situacin y adquieren elementos de juicio para su conducta. Consulta. Es el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o situacin. Esa opinin constituye un elemento de juicio para la toma de decisiones. Iniciativa. Es la formulacin de sugerencias por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o transformar una situacin. Participar por iniciativa propia Explorando y explotando las capacidades de liderazgo individuales para resolver problemticas que afectan a su comunidad, barrio, vereda o municipio. Convirtindose en

agente activo en los espacios de participacin. Opine. De a conocer sus ideas. Escuche otros puntos de vista. Sea abierto al dilogo y a la construccin de propuestas conjuntas. Presentando propuestas, proyectos que contribuyan a resolver o transformar una situacin. Convocando a miembros de su comunidad para tratar de resolver problemas de manera conjunta Fiscalizacin. Es la vigencia que ejerce una persona o un grupo sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. Fiscalizar las decisiones, haciendo parte de comits de veedura ciudadana, consejos consultivos, asociaciones de usuarios de servicios pblicos. Conformando comisiones de seguimiento a procesos, planes y proyectos avalados por la comunidad. Concertacin. Es el acuerdo mediante el cual dos o ms personas o grupos de una colectividad definen la solucin ms conveniente para un problema y los medios para ejecutarla. Decisin. Es la adopcin de una idea o forma de actuacin sobre un problema, escogida a partir de la formulacin de dos o ms alternativas. Qu es Gestin? Es el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa ndole, destinado a ejecutar las acciones necesarias para obtener un resultado final (manejo de una situacin, solucin de un problema, satisfaccin de una necesidad o aspiracin).

QUE ES PARTICIPAR EN PLANEACIN? Participar en Planeacin, es la forma como los ciudadanos toman parte activa en los procesos de planeacin de su entorno (barrio, comuna, vereda, municipio, etc.). Participar en Planeacin es hacer uso de los derechos y deberes que, como ciudadanos, tienen los habitantes para intervenir en las decisiones que afectan el desarrollo del lugar en el que habitan. La Planeacin participativa es un proceso dirigido a la organizacin para resolver, transformar o propiciar una situacin determinada. Este proceso est basado en la concertacin de intereses entre diferentes sectores y/o actores sociales. Define medios, acciones y establece mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos hacia el logro de los objetivos propuestos. 1.5.2.11. PLANEACIN A CORTO PLAZO VS. PLANEACIN A LARGO PLAZO Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en inversiones a corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo cubren

menos de un ao. Cualquier marco temporal superior a cinco aos es considerado largo plazo. El trmino intermedio es cualquier periodo entre los dos extremos. Los gerentes casi siempre emplean la misma terminologa para describir los planes, aunque la organizacin puede establecer el plazo que mejor le convenga. Para fines de claridad, en nuestras discusiones utilizaremos planes a corto plazo y planes a largo plazo. 1.5.2.12. PLANEACIN FINANCIERA La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronsticos y metas, econmicas y financieras, por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. FASES

Planear lo que se quiere hacer. Llevar a cabo lo planeado.

PLANEAR LO QUE SE QUIERE HACER Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos y cursos de accin que han de tomarse, seleccionando y evaluando cul ser la mejor opcin para el logro de los objetivos propuestos, bajo qu polticas, con qu procedimiento y bajo qu programas. LLEVAR A CABO LO PLANEADO

Organizacin.- Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos. Ejecucin.- Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos. Direccin.- Funcin encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos propuestos

1.5.2.12.1. FASES DE LA ADMINISTRACIN DEL PRESUPUESTO CONTROL: Verificar la eficiencia de cmo se hizo. Control de las actividades para saber si se estn realizando las acciones (cundo, dnde y cmo) de acuerdo con los planes.

LAS CINCO FUNCIONES: Planeacin, organizacin, ejecucin, direccin y control; estn interrelacionadas. la ejecucin de una funcin no cesa totalmente antes de que inicie la siguiente. la secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o proyecto en particular El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con que cuenta la administracin moderna para realizar sus objetivos Presupuesto de Operacin Presupuesto de Inversiones permanentes Presupuesto Financiero Qu es un Presupuesto? Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en trminos financieros , respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado , con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta Gerencia PRESUPUESTO DE OPERACIN Comprende todos los aspectos que integran el resultado de operacin de una empresa 1. PRESUPUESTO DE VENTAS No es nada fcil el pronosticar las ventas futuras de la empresa, pero el conocimiento de los factores que influyen en las operaciones de ventas y sus interrelaciones ayudarn a estimar las probables ventas futuras. Factores especficos de ventas : A) Factores de Ajuste 1) Efecto perjudicial durante el ao anterior, ejemplo: abastecimiento deficiente, dificultades en el trmite para la obtencin de permisos. 2) Efecto saludable en el ao anterior. ejemplo: problemas que se le presentaron a la competencia . Requerimientos para el establecimiento de un Sistema Presupuestal

Contar con un manual de funciones, que permita contemplar todas las actividades de operacin de la empresa. Contar con sistema de Costos Estndar

B) Factores de Cambio 1) En el Diseo del Producto 2) En el Volumen de Produccin 3) En el Mercado 4) En los mtodos de Ventas. a) Precios b) Modificaciones en las Garantas c) Cambios en los canales de Distribucin d) Renumeracin a los Vendedores 2. PRESUPUESTO FINANCIERO Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composicin y relacin que debe existir entre los Activos, Pasivos y Capital. Su objetivo se resume en dos factores Liquidez y Rentabilidad. Composicin de la Estructura Financiera Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales. Cuentas por cobrar a clientes Inversiones permanentes Deudas a Corto y Largo Plazo Cuentas por pagar a Proveedores Gastos e impuestos por pagar Capital social y utilidades retenidas 1.5.2.13. PLANEACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN Pretende identificar y establecer prioridades sobre los sistemas de informacin y trabajo de la empresa. En donde se puedan identificar las necesidades y disear soluciones para dichas necesidades.

Fases que componen la planeacin de Sistemas:

1 Fase de Estudio: Estudiar la misin de la organizacin 2 Fase de Definicin: Definir una arquitectura de informacin 3 Anlisis de reas de Impresa: Analizar un rea de empresa

Fase de Estudio

Anlisis de rea de empresa

Anlisis de rea de empresa

Figura 13. Planeacin de Sistemas de Informacin Desde siempre, la informacin ha sido un elemento fundamental para la toma de decisiones de cualquier naturaleza y si bien es cierto que no es un concepto novedoso, en la actualidad ha adquirido relevancia social debido entre otras cosas a que las tecnologas de la informacin han evolucionado e impactado de tal manera que sta poca es conocida como la era digital. La velocidad del cambio tecnolgico en el entorno, por tanto, exige y a su vez permite integrar sistemas de informacin acordes con las necesidades de un nuevo mundo globalizado y cambiante En Mxico, por ejemplo, una de las estrategias ms claras de desarrollo nacional desde hace algunos aos, ha sido la orientacin de los mercados al comercio exterior fomentando las exportaciones de diferentes productos con la finalidad de que la economa del pas no dependa nicamente de la del petrleo (ver figura 1). Con las acciones planeadas en este sentido, se ha logrado que nuestro pas haya registrado en 1998 la mayor tasa de

crecimiento de sus exportaciones y que se identifique como el mayor exportador en millones de dlares en Amrica Latina. 1.5.3. TIPOS DE PLANES El plan es un producto de la planeacin, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: La previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona). Entre los diversos tipos de planes figuran: Propsitos, misin, objetivos metas, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las ms importantes son las polticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos. PROPSITOS El propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este trmino es amplio y se aplica nosolo a una organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad. MISIN La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Se compone fundamentalmente de: 1. Quines son los clientes?. 2. Cules son los productos / servicios claves? 3. Cul es el mercado objetivo? 4. Cul es la tecnologa bsica? 5. Qu inters existe por el talento humano? 6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?

OBJETIVOS Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeacin al igual que el resto de los planes. POLTICAS Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran las polticas de los departamentos Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin. Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a aplicarlos. b. Las polticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, estas debe ser uniforme en toda la organizacin. la interpretacin de

d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones publicas, etc. e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.

ESTRATEGIAS Las estrategias indican un programa de accin y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos. El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. Este significado se hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz: Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamao pequeo, fcil de manejar en reas congestionadas y fcil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar as: a. Competidores b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores competidores c. Un vaco que brind oportunidades al comienzo. Esta estrategia es en s una combinacin de objetivos con una poltica mayor y varios programas. PROCEDIMIENTOS Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin mas que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los

procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas. Cmo se relacionan los procedimientos y los planes? Ilustrativamente podemos explicar esta relacin apelando a otro ejemplo mas de Koontz: La poltica de la compaa X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar acabo esta poltica deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc. Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc. PROGRAMAS Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos. REGLAS Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especifica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla

puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de las polticas por que el propsito de estas ultimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero sealando campos para el juicio discrecional. La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de que se tome o no cierta accin. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias. PRESUPUESTO Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horashombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo.

PROPSITO

MISIN OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLTICA REGLAS PROGRAMA PRESUPUESTO

Figura 14. Jerarqua de tipos de planes. Esttica: se encarga de: b. c. d. El desarrollo de un plan La creacin de una ruta crtica La creacin de un sentido de la direccin futura de la institucin

Dinmica: es el proceso que debe implementarse como: a. b. c. d. e. f. g. Un proceso participativo continuo e integral de personas y actividades Una estructura formal de lnea o staff con responsabilidades, obligaciones y ejercicio de influencia y autoridad Es un proceso que requiere de apoyo que incluya: La obtencin, manejo y flujo de informacin Sistemas para el procesamiento de datos y recursos Tcnicas analticas Instrumentos para evaluaciones

Externa (estratgica): a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. Se dirige el desarrollo de planes a largo plazo La perspectiva en que se ubica el proceso de planeacin estratgica, es integral, abarca todos los mbitos de la organizacin Define tanto objetivos, fines y metas como medios por utilizar Implica un proceso continuo totalmente dinmico adaptable a las condiciones cambiantes del entorno conforme se valla haciendo necesario Se vuelve a corto plazo cuando la relevancia de una situacin determinada, afecta integralmente a la organizacin Se circunscribe a las reas de mayor referencia jerrquica de una organizacin El proceso de formulacin es continuo, pero su ejecucin est vinculada al anlisis de oportunidades, riesgos, problemas, fuerzas y debilidades, tanto internas como externas Implica un alto de creatividad, anlisis crtico y reflexin-previsin El manejo del factor incertidumbre desempea un papel importante en la elaboracin de este tipo de planes La informacin requerida para planes estratgicos se refiere a situaciones futuras de la institucin, de carcter privado, a su mercado y a su medio ambiente circundante Constituye la pauta bajo la cual habr de realizarse la planeacin tctica subsecuente Requiere que el personal responsable del desarrollo, tenga un perfil de conocimiento bastante diversificado

Interna (tctica): Est enfocada a la clarificacin de objetivos instruccionales y a la solucin de problemas por medio de un anlisis racional. Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institucin orientando a la planeacin interna, para: a. b. Eficientar las operaciones Promover el crecimiento y desarrollo institucional

1.6. PLANEACIN SEGN DIMENSIN TEMPORAL Temporal se refiere a tiempo, por eso es necesario que la organizacin est dentro de un marco, el cual se extienda al cumplimiento de sus objetivos. Al

presentarse la planeacin en todas las reas de la organizacin, se debe presentar necesariamente una forma de aplicarse, de una u otra manera. Es as como se dice que hay unos plazos para que se d la planeacin, pero en lo que influye mucho lo que es el objeto de la empresa para poder determinar qu tan largo es ese tiempo que debe tener un plan a realizar para el cumplimiento de metas. Se estima que dentro de una organizacin pueden existir varios perodos de planeacin al mismo tiempo, para solucionar los diferentes problemas e imprevistos que se presentan dentro de ella. La planeacin a corto plazo se selecciona de manera que se ajusten a trimestres o a un ao, debido a que estos planes deben estar relacionados con los perodos contables. La planeacin a largo plazo incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las actitudes que en un futuro la empresa puede lograr; adems debe verse como un proceso dinmico y muy flexible para aceptar cualquier cambio de plan. Unido al conjunto administrativo la planeacin a largo plazo convierte a la misin, visin y estrategia en resultados reales. No se sabe con certeza cual es el tiempo para la planeacin a largo plazo en las empresas, ya que puede variar segn su tamao y la complejidad de la empresa, su naturaleza y si se comienza a partir de cero o sobre algo que ya estaba elaborado. Pero la clave para determinar este tiempo puede estar en lo que se denomina principio de compromiso: La planeacin debe asumir cierto tiempo para cumplir (por medio de actividades) los compromisos que se han adquirido para un futuro por las decisiones que se tomaron en el presente. El principio de compromiso debe estar sujeto a una gran flexibilidad en la planeacin. S los planes se pueden cambiar para afrontar las situaciones que no fueron previstas, el tiempo de planeacin puede ser ms corto de lo pronosticado. De aqu surge el concepto de principio de flexibilidad: Cuanta ms flexibilidad se le agregue a los planes, menores sern las prdidas en que se incurran por acontecimientos inesperados. Sin embargo el principio de flexibilidad se encuentra dentro de ciertos limites: Una decisin no puede tener demoras y al asegurar que es conveniente.

 La flexibilidad interna de los planes puede ser muy costosa. La flexibilidad en ocasiones tiene dificultades para encajar en los planes. Quien juega un papel muy importante en la planeacin es el administrador, ya que este debe vigilar que los planes estn por el curso indicado para llegar a las metas propuestas, adems de disear estos planes, cumplindose as el principio de cambio de rumbo: Cuanto ms comprometidas estn las decisiones de la planeacin con el futuro, ms importante es para un administrador redisear los planes y revisar peridicamente los acontecimientos y las expectativas. La planeacin tanto a corto, mediano largo plazo se pueden aplicar a cualquier plan y decisin que se considere necesario segn el compromiso. Adems los planes de corto y largo plazo deben estar integrados y no se deberan hacer planes a corto plazo sin que contribuyeran a la realizacin del plan a largo plazo. 1.6.1. PLANEACIN NORMATIVA E INDICATIVA La planeacin puede darse de diferentes tipos, formas, segn se d el lugar y el tiempo en el cual se desarrolle un plan, tal como se ha mostrado a lo largo de este compendio. Ahora, no puede dejar de lado el entorno que la rodea, factores estos que influyen en su buen desempeo y en el logro de sus objetivos. Es por ello que ahora se aborda la planeacin normativa y la indicativa, ya que son parte del diario vivir de la organizacin. 1.6.1.1. LA PLANEACIN NORMATIVA Es el diseo de la imagen deseada la cual es el producto de los valores y estilos de la organizacin. Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la visin, la misin y los valores de la institucin. El desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de accin para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos autores la llaman fase normativa-prospectiva. 1.6.1.2. LA PLANEACIN INDICATIVA Es el producto de lo que ya esta diseado dentro de la organizacin.

ECONOMA POSITIVA Describe los hechos y los comportamientos de la economa. La economa positiva, se refiere a los hechos o acontecimientos que suceden en el momento; segn lo anterior, se podran hacer las siguientes preguntas: 1. Cules son las causas de la violencia en Colombia? 2. Qu efecto tendra sobre la economa colombiana si todas las empresas publicas pasaran a poder de particulares? Las anteriores preguntas solo se podrn responder sobre los hechos que ocurran o acontecimientos que puedan ocurrir; pueden ser acontecimientos de diferente tipo, pero todos se encuentran en la economa positiva. Se expresa claramente que la economa positiva indicativa, es la que describe los hechos o acontecimientos econmicos que suceden en el momento; La planeacin indicativa se refiere a lo que se ha diseado; as pues la relacin entre estos es que ya se sabe cual va a ser la respuesta que se va a tener desde un momento anticipado. Economa normativa: Esta economa se encuentra planteada sobre juicios de valor supuestos; as pues algunas de las preguntas podran ser: Debe dinero el estado a los pobres? Debe acabarse con la violencia, tanto en el sector urbano como rural por medio de la poltica militar En las anteriores preguntas se trabaja sobre supuestos, as que las respuestas no podran llegar a ser totalmente verdaderas o completamente falsas; estas preguntas se pueden discutir pero no se pueden resolver. Se trata de problemas o acontecimientos que no se resuelven por medio de la ciencia econmica, sino por medio de decisiones polticas. La relacin entre economa normativa y planeacin normativa es que no se van saber con certeza las respuestas que puedan tener a dichas polticas o a la planeacin que se este analizando en el momento, ya que estos dos planteamientos se basan sobre juicios de valor o supuestos, como ya se ha aclarado.

Ejemplo: ESTADO ECONOMIA POSITIVA Cul es el poder del estado en la economa colombiana? ECONOMIA NORMATIVA Debe dar dinero el estado a los pobres? EMPRESA DE LACTEOS PLANEACION INDICATIVA Tenemos el 50% del mercado del pas en nuestro poder. PLANEACION NORMATIVA En 10 aos planeamos tener el 99.99% del mercado de los lcteos y ser nicos proveedores en el pas.

1.7. PLANEACIN POR OBJETIVOS 1.7.1. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN POR OBJETIVOS Los objetivos son metas. Usamos ambos trminos indistintamente. Qu significan estos trminos?. Se refieren a resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeacin. 1.7.2. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una jerarqua como una red. Adems, las organizaciones y administradores tienen objetivos mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quizs tenga que elegir entre el desempeo corto y a largos plazos y tal vez se tenga que subordinar los intereses personales a los de la organizacin.

1.7.3. UNA JERARQUA POR OBJETIVOS Los objetivos forman una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales y especficos. La cspide de su jerarqua es el propsito socioeconmico de la sociedad, es como exigir a la organizacin que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. En segundo lugar est la misin o propsito de la empresa, que podra proporcionar transporte cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misin declarada podra ser producir, comercializar y dar servicio a los automviles. Como se observa, la distincin entre propsito y misin es muy sutil y por ello muchos autores y profesionales no establecen diferencias entre los dos trminos. El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clave de resultados. Estas son las reas en las que el desempeo es esencial para el xito de la empresa. Despus los objetivos deben convertirse en los objetivos de la divisin, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin. 1.7.4. DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS En la actualidad, la administracin por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola como una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ltimo, hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones de la APO varan ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos desarrollados. 1.7.5. EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA APO La administracin por objetivos ha sufrido muchos cambios; se ha usado para calcular el desempeo, como un instrumento para motivar a las personas y, ms recientemente, para la planeacin estratgica pero an existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. Entre ellos se encuentra el diseo de estructuras organizacionales, la administracin de portafolio de inversiones, el desarrollo de la administracin, el desarrollo de carrera los programas de indemnizaciones y la elaboracin de presupuestos.

1.8. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION 1.8.1. TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO

Anlisis del Entorno: el anlisis de grandes cantidades de informacin para detectar tendencias emergentes y crear escenarios. Anlisis del competidor: Una actividad de anlisis del entorno que busca identificar quienes son los competidores, que hacen y como sus acciones afectaran el enfoque de la organizacin. Escenario: un punto de vista consistente de lo que probablemente que sucede en el futuro. Pronsticos: Predicciones de resultados futuros. Pronstico de Ingresos: Prediccin de ingresos futuros Pronsticos tecnolgicos: predicciones de cambios en la tecnologa y de cuando los nuevos adelantos tecnolgicos pueden volverse econmicamente factibles Pronsticos cuantitativos: Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros. Pronstico cualitativos: utilizan el juicio de las opciones de conocedores para predecir resultados futuros.

1.8.2. PRESUPUESTOS

Presupuestos: Un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas Presupuesto de Ingresos: Un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Presupuesto de Gasto: un presupuesto que presenta las actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor en dlares a cada una. Presupuesto de Utilidades: Un presupuesto utilizado por unidades distintas dentro de una organizacin que cambian ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad a las utilidades Presupuesto Efectivo: un presupuesto que anticipa cunto efectivo tendr una organizacin a la mano y cunto necesitar para cubrir sus gastos. Presupuesto de gastos de capital: un presupuesto que pronostica inversiones en propiedades, edificios y equipo principal. Presupuesto Fijo: un presupuesto que, asume un nivel fijo de ventas o produccin

Presupuesto variable: un presupuesto que toma en consideracin aquellos costos que cambian con el volumen Presupuesto Incremental (o tradicional): Un presupuesto que asigna fondos a los departamentos de acuerdo a las asignaciones del ejercito anterior. Presupuesto de base cero (PBC): un sistema en el cual las solicitudes de presupuesto, parten de la nada sin importar las asignaciones previas.22

1.8.3. PROYECCIN Es una herramienta utilizada para predecir futuros eventos que afecten a la organizacin. Su importancia radica en la ayuda que brinda a los gerentes para la comprensin del ambiente que rodea la organizacin. Existen tipos especializados de proyeccin: proyeccin de ventas, econmica, tecnolgica, de tendencias sociales. As, por ejemplo, una proyeccin de ventas registra que tan altas o tan bajas podran ser las ventas en determinado momento y de acuerdo a unos mtodos. Comit ejecutivo de proyeccin de ventas: con este mtodo se pretende predecir ventas futuras a travs de la opinin de diversos gerentes. El mtodo Delphi es similar y contempla los siguientes pasos: Paso 1: cada experto debe responder por escrito preguntas sobre predicciones de ventas o del asunto en cuestin Paso 2: se elabora un resumen sobre todas las respuestas. Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus respuestas de ser necesario. Paso 4: se elabora otro resumen a partir de lo anterior y se entrega a los expertos si las opiniones se alejan de la norma deber justificarse. Paso 5: de nuevo se elabora un resumen de acuerdo a lo anterior y se entrega a los expertos. No hay necesidad de justificacin de respuestas.
22

ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial Prentice Hall. Pg 297 - 305

Paso 6: la proyeccin que se genera de todas las opiniones y justificaciones se deriva especialmente del paso 5. Mtodo estimativo de la fuerza de ventas: Es una tcnica de proyeccin de ventas basada en las opiniones de los vendedores, pues son ellos quienes estn en permanente contacto con los clientes. Mtodo de anlisis de series de tiempo: La proyeccin de ventas se realiza a travs de una relacin histrica entre las ventas y el tiempo, esto registra tendencias pasadas que pueden utilizarse para las ventas futuras. 1.8.4. PROGRAMACIN Es el proceso mediante el cual se definen una serie de actividades tiles para cumplir un objetivo. Hay dos tcnicas especialmente utilizadas: La grfica de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos. Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber como se estn utilizando los recursos, cules de ellos estn contribuyendo a la productividad y cules no. A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta sirve adems para establecer estndares de produccin realistas de los trabajadores. La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse

para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.23 La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das, semanas o meses segn requerimientos del usuario) La representacin grfica de las actividades programa se hace a travs de las siguientes barras: Actividad Planeada: Actividad Ejecutada: Actividad Faltante: La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad programada. GRAFICA Presentacin del TIMEPO en el cronograma de actividades Tiempo FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. Actividades Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Actividad 7 Actividad 8 Actividad 9 Actividad 10

23

ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial Prentice Hall. Pg 307 308.

La grfica permite la utilizacin de convenciones que indican donde empieza la actividad: y en donde termina: Adems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a: Dao mquina: Enfermedad: Falt materia prima: Operarios Nuevos: Mquinas Nuevas: Horas Extras: DM E FMP ON MN HE.

PASOS EN LA APLICACIN DE LA TCNICA La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos: 1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos. 2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos. 3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu comento. (Actividades y secuencia). 4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad. 5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de tamao proporcional a su duracin. 6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas. Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes: a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta. b. Precisar objetivos de la encuesta.

c. Reclutar encuestadores. d. Entrenar encuestadores. e. Disear formularios. f. Imprimir formularios. g. Aplicar encuesta. h. Analizar Resultados. i. Elaborar informe. Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser: ACTIVIDAD A B C D E F G H I DURACION (SEMANAS) 2 1 1 2 1 1 6 2 1 SECUENCIA 1 2 5 6 3 4 7 8 9

REPRESENTACION GRAFICA DEL GANTT SEMANAS Tiempo 1 Actividades A B E F C 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

D G H I Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relacin a las actividades programadas representado a aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada. 1.8.4.1. OBJETIVOS Y ACTIVIDADES En esta fase se identifican los objetivos del proyecto o programa estableciendo un listado de actividades o tareas a realizar. Cada actividad implica el trabajo a realizarse y constituye cada una de las partes en que se puede subdividir el proyecto o programa, trabajo que necesariamente consumir tiempo y recursos. Por ejemplo si el proyecto consiste en una investigacin de mercados cuyo objetivo es estudiar la demanda potencial de un nuevo producto o de un nuevo servicios a travs del mtodo de investigacin de encuestas, la investigacin programada puede contener las siguientes actividades no ordenadas secuencialmente y denotadas mediante las letras del alfabeto enumeradas: A. Imprimir formularios para encuesta. B. Formular los objetivos de la encuesta. C. 4Entrenar personal encuestador. D. Determinar el nmero de encuestas a realizar. E. Definir el nmero de encuestadores. F. Establecer el tiempo de duracin del estudio. G. Disear el formulario que se aplicar en la encuesta. H. Estimar el Costo del estudio. I. Reclutar el personal de encuestadores.

J. Aplicar la Encuestas K. Controlar la encuesta. L. Tabular la encuesta. M. Analizar Resultados N. Presentar informe. Una red PERT es un diagrama parecido a un diagrama de flujo que ilustra la secuencia de actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo a costos asociados con cada actividad. Con una red PERT, un gerente de proyectos debe pensar en lo que tiene que hacerse, determinar que acontecimientos dependen uno del otro e identificar reas problemticas potenciales. PERT tambin facilita comparar los efectos de asociaciones alternativas en programacin y costos. Asi la PERT permite que los gerentes vigilen el avance de un proyecto, identifiquen posibles cuellos de botella, asignen recursos conforme sean necesarios para que el proyecto se mantenga en programa. Para comprender como construir una red PERT, es necesario que conozca tres trminos: eventos, actividades y ruta crtica. Definamos estos trminos:

Eventos: son puntos finales que representan la terminacin de actividades importantes Actividades: representan el tiempo o recursos necesarios para avanzar de un evento a otro. Ruta crtica: Es la secuencia ms prolongada o que requiere ms tiempo de eventos y actividades de una red PERT.

Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las actividades claves necesarias para completar el proyecto, las clasifique en orden de dependencia y estime la fecha de estimacin de cada actividad. Esto puede traducirse en los siguientes pasos: 1. Identificar cada actividad importante que debe alcanzarse para completar un proyecto. La culminacin de cada actividad da como resultado una serie de eventos o resultados. 2. Derminar el orden en el que estos acontecimientos deben estudiarse.

3. Elaborar un diagrama de flujo de las actividades de principio a fin, identificando para cada actividad su relacin con las dems actividades.

Use crculos para indicar los eventos y flechas para representar actividades. Esto da como resultado un diagrama de flujo llamado PERT. 4. Calcular una estimacin de tiempo para terminar cada actividad. Esto se hace con un promedio ponderado que utiliza un estimado de tiempo optimista (to), de cuanto tiempo requerira la actividad bajo condiciones ideales, un estimado probable (tm) del tiempo que la actividad debera tomar normalmente y un estimado pesimista (tp)que representa el tiempo que la actividad requerira bajo las peores condiciones posibles. La frmula para calcular el tiempo estimado (te) es entonces: te= t0 + 4tm + tp 6 5. Utilizar el diagrama de red que contenga los estimados de tiempo para cada actividad, desarrollar un programa para las fechas de inicio y terminacin de cada actividad y para el proyecto en general. Cualquier demora que ocurra a lo largo de la ruta crtica, requiere una atencin inmediata porque puede demorar el proyecto entero.24 Secuencia De Actividades En esta fase se establece el orden lgico que relaciona las actividades. Generalmente se emplea un listado o columna de actividades enumeradas o notadas mediante letras del alfabeto descrita en la fase anterior. A la izquierda de cada actividad se anota la actividad precedente a cada una y a la derecha la o las actividades inmediatamente siguientes (secuencia). En forma simplificada es suficiente solamente la columna de actividades y la secuencia (la de actividades inmediatamente siguientes). Actividades Procedentes (Opcional) E A,H,I F D,G
24

Actividades

Secuencia B C F J,K E A,H,I

A B C D E

ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial. Prentice may. Pg. 307 - 312

B F E E C C J,K L M

F G H I J K L M N

D E C C L L M N -

A la secuencia de eventos y actividades que toman ms tiempo para completar se le denomina ruta crtica, es crtica porque una demora en el proceso implica una demora en la finalizacin del proyecto. Lo que hace la ruta crtica es ayudar a predecir las cosas que dentro de una programacin son engaosas, para sugerir el modo de cambiarlo o eliminarlo.

1.8.5. ADMINISTRACIN DETERMINISTICOS (CPM)

DE

PROYECTOS

USANDO

TIEMPOS

Para encontrar el tiempo de terminacin ms corto de todo el proyecto, proceda sistemticamente desde el principio determinando lo siguiente para cada tarea 1. El tiempo de inicio ms inmediato, esto es, el tiempo ms inmediato en que esa tarea puede iniciarse. 2. El tiempo de terminacin ms breve, esto es, el tiempo ms breve en que esta tarea puede concluir. El tiempo de terminacin ms breve de la tarea final es el tiempo ms corto en que todo proyecto puede completarse ( en el caso de que exista ms de una tarea terminal, el tiempo de conclusin ms breve de todo el proyecto es el mximo de los tiempos mnimos de terminacin de todas esas tareas). Matriz de resultados: Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de una combinacin de estados y estrategias.

En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. Diagramacin de la Red O Diagrama de Flechas: Se elabora mediante flechas y crculos (eventos). Las flechas representan las actividades. Actividad El tamao de las flechas no se dibuja necesariamente en escala proporcional al tiempo de duracin de la actividad. Los crculos representan los eventos que indican la iniciacin o la finalizacin de una actividad y se enumeran en el orden en que van apareciendo, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo:

REPRESENTACION GRAFICA DE EVENTOS Y ACTIVIDADES Evento Evento Evento Actividad A A B Actividad B.

Actividades Ficticias O Virtuales: En el diagrama de redes se utiliza el concepto de actividades ficticias, fantasmas, simuladas o actividades imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lgica de las actividades y que no demanden tiempo, tampoco recursos, se representan grficamente por flechas punteadas. Actividad Ficticia ---------------------Los datos mnimos para que podamos elaborar una red o diagrama de flechas son: El listado de actividades programadas. La secuencia o la columna de las actividades inmediatamente siguientes.

rbol de decisin: Esta herramienta se emplea en decisiones donde una cadena de factores tiene incidencia sobre los resultados. El objetivo es maximizar el valor esperado, el cual se calcula en cada vrtice del rbol de derecha a izquierda en forma sucesiva.

Programacin De Tiempo En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas. De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad ms conveniente, por ejemplo horas, das, meses u otra. El clculo o estimacin de cunto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y segn la experiencia de los responsables del proyecto. En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duracin de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un tiempo esperado mediante el clculo de probabilidad de tres estimaciones. Tiempo optimista. Que sera la duracin de cada actividad en condiciones ptimas o ideales.

a.

b. c.

Tiempo normal o duracin ms probables. Tiempo pesimista o duracin de cada actividad en condiciones psimas cuando se gastara el mximo tiempo en realizar el proyecto.

En la prctica se tiende a utilizar una sola estimacin, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola tcnica PERT CPM. Con la secuencia de actividades y el tiempo esperado de cada actividad se determinan los tiempos prximos o fecha ms cercana o mnimo de iniciacin de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas ms lejanas de iniciacin de cada actividad del proyecto. Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinndose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duracin se tomar la de mayor tiempo y se presenta subrayando la lnea de las flechas. La ruta critica determina el tiempo mximo que debe durar la ejecucin del proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso idntico en la duracin total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningn margen. Estadstica: Dentro de ella principalmente: a) Muestreo: Se puede obtener informacin acerca de un gran nmero de elementos (poblacin) a partir del anlisis de un subconjunto de ellos Teora de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan ms a las condiciones reales Pruebas de hiptesis: Se pueden plantear hiptesis a travs del mtodo deductivo que sirven para elaborar teoras que deben contrastarse empricamente.

b)

c)

Teora de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestin. Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a mquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un poco ms rpida con un promedio de 14 minutos y una desviacin estndar de 30 segundos por documento; sus tiempos varan de acuerdo a una distribucin normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3 documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas que varan de acuerdo a una distribucin de Poisson. La mejor decisin es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos estn en el sistema son menores al igual que el tiempo en lnea de espera. CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad, bsicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo. Los costos totales por unidad de tiempo (diarios, semanales, mensuales) deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de tiempo. EJECUCION Y CONTROL A partir de la decisin de los responsables del proyecto de iniciarlo se determina el da correspondiente al evento cero y se comienza la ejecucin del proyecto midiendo permanentemente los resultados con relacin a las actividades programadas, la identificacin eficiente de las desviaciones depende de los mecanismos de informacin adecuado que permitirn a los administradores la correccin oportunamente (retroalimentacin del proyecto). TCNICA DEL RBOL DE DECISIONES Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin, en la investigacin de mercados, entre otros. Esta tcnica consiste en la asignacin de probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica

que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:
SEGUNDO NIVEL DE DECISIN PRIMER NIVEL DE DECISIN PRIMER NIVEL DE ACONTECIMIENTO

NODO

EVENTO DE DECISIN
NODO DE ACONTECIMIENTO

Las decisiones se evalan obteniendo el valor esperado de un resultado mediante la multiplicacin del valor condicional del resultado por la probabilidad de ocurrencia. La tcnica permite seleccionar la alternativa ptima mediante comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de : Los costos condicionales de cada decisin El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisin El valor esperado de cada rama. Sobre la Tcnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir que es un instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el la

logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El PERT. No intenta usurpar las funciones de la direccin, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor xito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la direccin usa de esta tcnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Tcnica PERT., traza un mtodo eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de xito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin: director gerente, jefe de departamento, jefe de divisin, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades. 1. Fijar los objetivos. 2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. 3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales. RED PERT: Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz termino un fin propuesto. Desde la introduccin de la Grfica de Gantt, han habido algunas innovaciones dramticas en la Planeacin de proyectos, ocasionada por la necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden muchos elementos y grupos de trabajo. El mtodo de la ruta crtica (CPM) o programacin de la ruta crtica (CPS) es una forma de planeacin de proyectos denominada Planeacin de Redes. La planeacin de redes comprende la elaboracin la elaboracin de una grfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y

determinando la ruta crtica o secuencia de eventos ms larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades seran eficaces en la reduccin del lapso de tiempo del proyecto. Quiz la tcnica de planeacin de redes ms aplicada sea el PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos), que es un refinamiento del mtodo de la ruta crtica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, ms probables y pesimistas para la terminacin de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadsticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crtica. La computadora imprime tambin informacin sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las mquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades ms crticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra. Este anlisis tambin muestra las fechas de primera y ltima de inicio y de terminacin para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos. Estas tcnicas de planeacin de proyectos pueden tambin usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una grfica PERT, se puede revisar en forma peridica el avance del proyecto y la grfica puede ser actualizada. Con frecuencia, se observarn cambios sustanciales en la ruta crtica conforme se determinan con anticipacin algunos eventos y se retrasan otros. El mantenimiento de la informacin actualizada necesaria para utilizar la planeacin de proyectos como tcnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto. DIAGRAMAS DE FLECHAS Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmacin, en un grfico de los procesos o operativos que han de tener lugar durante la ejecucin o realizacin de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo.

En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales sern muy esquemticos con el fin de evitar el que la pretensin de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visin general provocando confusionismo. Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el grfico resultante sea embrollado. ACTIVIDAD Se conoce con el nombre de actividad a la operacin o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a una operacin tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto nmero 1", dependiendo, como es lgico, la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificacin que se est considerando. En los grficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviacin de la operacin que corresponde y, adems, en relacin aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal que est perfectamente comprensible. SUCESOS Se denominan sucesos o eventos, a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades. Estos sucesos deben estar perfectamente definidos o identificados de forma tal que no se produzca ambigedad en el momento de considerar su realizacin. As, el "bajar la palanca de freno" no es una buena identificacin de un suceso, ya que no define con exactitud cundo ocurre este suceso que da por terminada la realizacin de una actividad. Por le contrario, "bajar de freno hasta que haya llegado al tope inferior", define perfectamente el momento de realizacin del suceso. En la primera representacin grfica de una actividad A (a) representa el suceso inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el suceso final de la actividad A. Debemos tener presente que la longitud de la flecha A o (ab) no representa la duracin de la actividad.

ACTIVIDADES FICTICIAS En ocasiones, el sistema de numeracin descrito no es suficientemente indicativo. Supongamos el caso en que 3 variables B, C, D, tienen como suceso inicial el suceso de A y como suceso final el suceso inicial de E. Su representacin grfica sera: C B 2 D 3

Y su identificacin:

A B C D E

1,2 2,3 2,3 2,3 3,4

Como se ve, se produce una ambigedad al identificar como (2,3), simultneamente a las actividades B, C, D. En estos casos para eliminar estas ambigedades se crean unas actividades irreales que no representan nada y que tan solo se utilizan para romper esta ambigedad. As en el ejemplo descrito: Las actividades P y Q son actividades ficticias que no representan nada, pero gracias a las cuales cada actividad queda perfectamente definida.

A estas actividades ficticias, para diferenciarlas de las dems, se las representa por flechas de trazos. Las actividades ficticias pueden utilizarse para representar tipos de secuencia, que, de no disponer de ellas, seran imposibles de representar. Si consideramos la secuencias en que una actividad C debe iniciarse una vez concluidas las actividades A y B. Supongamos que existe una actividad D que puede iniciarse una vez terminada la actividad B, pero que no tiene nada que ver con la actividad A. Al concluir esta actividad en el grfico puede comentarse el siguiente error: La actividad D no puede iniciarse hasta que la actividad B haya concluido, pero, al mismo tiempo, para poder iniciarse la actividad D, debe haberse concluido la actividad A, lo que no es obligatorio, segn el planteamiento del problema. La representacin conjunta de ambos grficos iniciales ser: Dado que la actividad B es nica, suprimamos una de sus dos representaciones sustituyndola por una actividad ficticia que una la punta de la flecha que se deja de representacin con la cola de la o las flechas que representan las actividades siguientes a la actividad que se anula. En este caso hay dos posibilidades: La primera es: Que no es correcta, ya que como se ve la actividad ficticia puede suprimirse sin que se produzca ningn cambio en el significado de la representacin y, adems, dicha representacin resultante es la que ya hemos dicho es errnea. La otra posibilidad es: Que representa exactamente lo que se quiere, ya que tanto la actividad C como la actividad D, para poder iniciarse necesitan que se haya terminado la actividad B, pero la actividad D no tiene nada que ver con la actividad A. Asimismo, se ve que la supresin de la actividad ficticia variara totalmente el significado de la representacin. Como regla general, para eliminar los casos de ambigedades, cuando se produzcan, deben utilizarse las actividades ficticias y el proceso de utilizacin debe realizarse mediante las tres etapas siguientes: 1. Representar todas las actividades y cada una de ellas tantas veces como intervenga en las diferentes partes del grfico que representa cada una de las condiciones en las que interviene.

2. Sustituir cada representacin de las actividades que tienen varias por actividades ficticias por origen comn que ser el suceso final de una nica representacin de la actividad que de considera. 3. Analizar la posible supresin de todas aquellas representaciones de actividades ficticias cuya supresin no represente variacin alguna en el significado de la representacin. RUTA CRTICA Si observamos el diagrama de red del siguiente ejemplo, veremos que algunos sucesos tienen idnticas fechas para el cumplimiento del suceso final de las actividades que a l llegan y del suceso inicial de las actividades que de l parten. Por ejemplo: los sucesos 1, 5, 6, 7, 9 y 10. Refirindonos a las actividades relacionadas con estos sucesos, se observa que algunas de ellas tienen sus sucesos inicial y final cumpliendo la condicin anterior. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (5,7), (7,9) y (9,10). Por ltimo, de entre estas actividades se ve que algunas tienen una duracin prevista de realizacin igual a la diferencia entre las flechas correspondientes a sus sucesos final e inicial. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (6,7), (7,9) y (9,10). A estas actividades se las denomina actividades crticas, y al camino que ellas forman y que obligatoriamente se iniciar en el suceso inicial del proyecto y terminar en el suceso final del proyecto, se le llama camino crtico. Asimismo, los sucesos que pertenecen a este camino se llaman sucesos crticos. El que se les llame crticos de debe a la obligatoriedad de que todo lo que a ellos se refiere se realice segn el plan previsto y sin ninguna posibilidad de demora en su total cumplimiento o adelanto en el inicio de su realizacin. Si se produjera alguna variacin, sta repercutira en la totalidad del proyecto. Como es lgico, la atencin y el esfuerzo mximos deben recaer sobre el camino crtico, cuyo total cumplimiento garantiza al cumplimiento del proyecto en la fecha prevista. En cuanto un camino crtico deja de serlo (por retraso de actividades no crticas), el proyecto, salvo medidas que modifiquen las previsiones iniciales, sufre retraso en su culminacin. En los diagramas se suele pintar en rojo el camino crtico, e incluso se da mayor anchura a las actividades que lo constituyen.

1.9. PLANEACIN PROSPECTIVA 1.9.1. EL ESTADO DE LA PROSPECTIVA Se considera que actualmente la prospectiva tiene mucho futuro, pero no ha sido as durante largo tiempo, por cuanto ella como disciplina no ha estado desde siempre. Lo que ha subsistido, ha sido el inters por el futuro. La prospectiva como ciencia o disciplina tiene como objeto, en mi concepto, organizar los actos inters o de preocupacin por el futuro. Esta ciencia, disciplina o para algunos simplemente un mtodo* es muy joven y ha pretendido sistematizar los actos de preocupacin por el futuro, los cuales estn presentes de alguna forma en todos los individuos y en mayor o menor grado en las comunidades y organizaciones. La sistematizacin que se ha efectuado, ha estado marcada por algunos autores de renombre por un nfasis hacia tcnicas y herramientas. Los aportes tericos y prcticos que ha realizado hasta ahora la Escuela Francesa la mas relevante a nivel mundial -, se han enfocado hacia la anticipacin y si bien es cierto que algunas organizaciones y/o individuos han estado en capacidad de anticipar los cambios, han sido tambin muchos los fracasos en ese campo. Estos fracasos no se divulgan de la misma forma que los xitos, con lo que se contribuye por una parte a dar una falsa imagen de la prctica y por otra, se generan desencantos en aquellos que no tienen la dicha de lograr prever los cambios. Ocurre adems, que las herramientas y tcnicas que se emplean hoy, son superficiales, desconociendo que si se persiste en anticiparse a los cambios en un mundo cada da mas globalizado y cambiante, estas tienen que ir evolucionando para dar respuesta a las condiciones difciles del medio. La prospectiva* ha estado marcada por la influencia de la Escuela Francesa y si en algo se caracteriza, es por su aspecto anticipatorio del tratamiento de los temas del futuro. Este es un problema para la clase de tiempos que vivimos hoy con los efectos de la globalizacin y la tecnologa. Es por eso que se propone investigar sobre otros mtodos para realizar la prctica. Una de las fundamentaciones para la idea que mas adelante se extender, parte de las nociones de Acua y Konow (1990, 6). Estos autores han establecido una formulacin para el futuro, en trminos de tres factores: (1) tendencia o inercia histrica, (2) evento o acontecimiento inesperado y (3) propsitos u objetivos individuales y/o colectivos. La expresin de dicha frmula sobre el futuro (F) es la siguiente:

F= aT + bE + cP donde: T = Tendencia o Inercia histrica E = Evento o acontecimiento inesperado P = Propsitos u objetivos individuales y/o colectivos. a, b, c: parmetros o coeficientes positivos, donde a+b+c = 1 La frmula la describen de la siguiente manera:

Una parte del futuro viene determinada por lo que histricamente se haba estado dando y esta es la parte predecible con diferentes grados de probabilidad, de acuerdo al desarrollo que se puede prever de las condiciones imperantes en el presente. Mientras ms importante sea, mayor ser el valor del parmetro a. Una parte del futuro simplemente no es predecible sino que es sorpresiva, por lo cual no es posible anticiparse a ella ya que no la esperamos realmente o porque, siendo posible anticiparse, no se conoce su probabilidad y el cuando ocurrir. Mientras mayor sea su peso, mayor ser el valor del parmetro b. El deseo que algo ocurra, influye a que eso sea as y las imgenes o deseos de la gente influyen en el futuro. Esa parte es elegible, ya que depende de la voluntad de las personas y adems es diseable. De ese modo estamos creando un futuro gracias a nuestra imaginacin. Mientras mayor sea su importancia, mayor ser el valor del coeficiente c.

1.10. BARRERAS PARA UNA PLANEACIN EFECTIVA La planeacin es el proceso que sirve para determinar cmo la organizacin puede llegar a donde pretende llegar. Pero no siempre se llega a donde se tena establecido llegar. Si no se logra el objetivo que buscamos, entonces nuestra planeacin, muy posiblemente ha fallado. Esto quiere decir que si la funcin de la planeacin no es bien ejecutada dentro de la organizacin, puede generar algunas dificultades. Una de ellas, puede ser, cuando se planea exageradamente, implicando esto mucho tiempo por parte de los administradores, y de all la

posible consecuencia de descuidar otras funciones administrativas, que puede acarrear serios problemas para la empresa. La planeacin, si no es llevada correctamente puede concluir su desarrollo ante algn obstculo que le impida seguir adelante y enterrarla completamente. Muchos pueden ser los obstculos o motivos por los que fracasa la planeacin, pero algunos autores resaltan principalmente dos barreras: 1. La resistencia interna de los planificadores a establecer metas y hacer planes para alcanzarlas, hay varias razones que explican por qu algunos gerentes vacilan en fijar planes o no los fijan. Las razones pueden ser las siguientes: a. Repugnancia a abandonar metas alternas: a muchos de nosotros nos repugna comprometernos con una meta, porque es demasiado doloroso abandonar otras alternativas deseables. b. Temor a fracasar: Lo que impide a muchos gerentes correr riesgos necesarios y establecer metas especficas. c. Falta de conocimiento organizacional: Todos los planes deben estar en armona con la alta gerencia. Si no es as, el plan puede caerse a pique o fracasar por falta de apoyo o porque va en contra de las polticas de alta gerencia. Ahora, un gerente nuevo o insuficientemente informado, vacilara en fijar objetivos, si tiene la sensacin de que van a estar en conflicto con los que ya han fijado en niveles ms altos. d. Falta de conocimiento del ambiente: Si el gerente no conoce el ambiente externo, se confundir en la formulacin de planes que debe tomar y no formulara metas precisas. e. Falta de confianza: Si los gerentes no tienen confianza en si mismos o en la empresa, no querrn fijar metas difciles. 2. Resistencia al cambio: Ocurre entre los miembros de la organizacin (gerentes, lo mismo que empleados) que deben llevar a cabo las actividades proyectadas. La tendencia a que los miembros de la organizacin se resistan a la planeacin a sido uno de los motivos ms grandes por los que han fallado la planeacin, al punto de que a sido catalogada como la ms universal barrera de la planeacin.

Con esa resistencia el espritu de trabajo de la organizacin puede verse afectado: Los empleados se quejan abiertamente del plan, o se quejan en privado, o bien lo ejecutan sin ningn entusiasmo o a un, tratan de sabotear el nuevo sistema o de sacar al planificador de la empresa. Tambin es posible que la planeacin suscite resistencias, si restringe la libertad de las personas para dedicarse a la actividad de trabajo que prefiere. 1.11. EL CONCEPTO DE LA PLANEACIN POR ESCENARIOS La Planeacin por Escenarios se origina en el supuesto que en ltimas conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de ste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las mltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creacin de escenarios emplea una gama de tcnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeacin por Escenarios se concibe como una metodologa estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarn en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrn que tomar. A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta tambin el potencial para la confusin y la parlisis, situacin que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condicin manejable. El anlisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visin colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opcin. 1.11.1. MODELO DE LA PLANEACION POR ESCENARIOS Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratgico y est particularmente orientado hacia la identificacin de aspectos estratgicos. 1. Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aqu se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el escrutinio del entorno (Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilacin

sistemtica de informacin externa para evitar que fluya en el proceso informacin sesgada. 2. Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la informacin derivada del escrutinio del entorno, entrevistar a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollar de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentar a todos los equipos de planeadores. 3. Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podran ocurrir como resultado de cada cambio. 4. Sugiera que podra hacer la empresa, o cules podran ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio. 5. Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberan orientarse a responder a los posibles cambios externos. 6. Seleccione los cambios externos ms probables que puedan efectar la empresa dentro de un perodo especfico de tiempo, e identifique las estrategias ms razonables que debera ejecutar la empresa para responder al cambio. Como en la Planeacin por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un nmero igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basndose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartir los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de sta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz. 1.12. CASO DE ESTUDIO CASO SERVIENTREGA HISTORIA Partiendo de un proyecto familiar, que fue hecho realidad el 29 de noviembre de 1982, se crea la empresa que luego de un acelerado crecimiento llega a ser la compaa especializada en logstica y

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CAPITULO 2: TOMA DE DECISIONES INTRODUCCION Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto. Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administracin. Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir el objetivo propuesto. En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn mas expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Simon dijo: constantemente optaremos por el curso de accin que consideremos lo suficientemente bueno a la luz de las circunstancias dadas en ese momento. Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto que como administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir que hacer, delegar su realizacin a quienes consideremos mas capacitados para ello, justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y as lograr la optimizacin. Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

2.1. OBJETIVOS
GENERAL Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al abordaje y entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones.

ESPECIFICOS

Resaltar desde una perspectiva psicologica e historica los principales elementos que sustentan el estudio de la toma de decisiones.

Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad, acentuando en especial en el modelo de racionalidad limitada, de Herbert Simon.

Entender la toma de decisiones como un proceso racional. Prestando especial atencin a la evaluacin de alternativas a la luz de las metas fijadas.

estudiar los fundamentos de la teora de juegos, los elementos esenciales que la caracterizan y sus aplicaciones.

Definir conceptualmente el trmino decisin. Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer las caracteristicas del mismo. Establecer cuales son las condiciones basicas para tomar decisiones. Establecer diferencias entre decisiones programadas y las no programadas. Comprender las diferencias entre las decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

2.2. DEFINICION DEL TRMINO DECISIN POR ALGUNOS AUTORES

FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas. MOODY Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger informacin. LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas. HAROLD KOONTS Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin. STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin. 2.3. TOMA DE DECISIONES 2.3.1. DEFINICIONES FREMONT E KAST25 La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. IDALBERTO CHIAVENATO
25

KAST Fremont. Administracin de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag 383.

La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. SAMUEL C. CERTO La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad FREEMAN GILBERT Jr La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos

2.3.2 LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES Quien toma decisiones esta inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisin. 2.3.3. CURVA RIESGO-COMPROMISO La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisin.

Figura 15. Curva de riesgo y compromiso

Algunas personas podran estar dispuestas a contraer un compromiso mucho mayor, con un riesgo ms alto de lo que deseara el individuo promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas. Otros aceptan un compromiso importante solo cuando el riesgo se es reducido en forma considerable; este tipo de persona est representado por la curva de quienes tienen aversin al riesgo. La curva personal nos representa la myora de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la medida en que el compromiso es bajo. Pero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nos vemos amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible26. 2.3.4. LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas: El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posicin tiende a dominar las decisines en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias. Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con la libertades fundamentales y los privilegios manifietos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal. La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos. Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.
26

MOODY Paul E. capitulo 2. Toma de Decisions Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill. 1991

Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representacin y poder, pero puede alentar un sentido de la distincin que reduce la asuncion de riesgos, la innovacin y la productividad. 2.3.5. FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES27 Es importante representar los comportamientos etico o antietico por medio de un modelo para su mayor comprensin; existen unos factores fundamentan el comportamiento de las personas tales como el estado del desarrollo moral, el cual evalua la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras mas alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente ser de las influencia externas y, por tanto, ms predispuesto estara a comportarse con etica. El locus de control, se trata de una caracteristica de la personalidad que mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos de su vida. Las personas con un locus de control externo son menos probables que asuman la responsabilidad de la cnsecuencias de su comportamiento y es mas probable que se apoye en influencias externas. En el otro extremo, es ms probable que los intentos que se apoyen en sus propios estandares de lo correcto y lo incorrecto para guiar su comportamiento. El ambiente organizacional se refiere a la percepcin de un empleado acerca de las expectativas organizacionales. La organizacin alienta y apoya el comportamiento etico mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento antietico con el castigo. Es muy difcil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral tomen decisiones inmorales, si estan rodeados de ambiente organizacional que no esta de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es mucho mas probable que una persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional esta rodeado de practicas inmorales.

27

Stephen Robbins, comportamiento organizacional, Editorial Prentice Hall

2.3.6. LA PSICOLOGA EN LA TOMA DE DECISIONES Existen 3 factores fundamentales que influyen e impactan en el proceso de toma de decisiones estos son: Teoras descriptivas Teoras explicativas Modelos prescriptivos El primero de estos consta de los intentos para describir los procesos cognoscitivos, efectivos y de comportamiento que llevan a cabo los individuos al tomar decisiones. La segunda y la ms ambiciosa es la que busca explicar esos procesos y, por lo tanto, proveer bases para predecir, y por lo menos potencialmente controlar y manipular. El ltimo punto esta justo en el centro de la teora, los modelos prescriptitos proporcionan lo que llamamos ideas fundamentales que tendrn efecto para mejorar la toma de decisiones que realizan los individuos. Las teoras psicolgicas varan en tanto a que se refieren y atribuyen la racionalidad de los procesos en los que el individuo interviene El proceso administrativo de la toma de decisiones ha experimentado cambios a travs del tiempo. En un principio aparentemente los administradores tomaban decisiones basadas en un alto grado de intuicin (azar). El desarrollo de la computadora ha tenido una gran influencia para cambiar el enfoque administrativo para la toma de decisiones, porque ha hecho posible que el administrador tenga a mano gran informacin sobre las operaciones internas y externas de la empresa; sintetizando, interrelacionando y utilizando la misma de diversas fuentes en la toma de modelos cuantitativos (programacin lineal, teora de colas, modelos de transporte). Caractersticas de los modelos a implementar: Descripcin detallada de las directrices concretas para su aplicacin. Especificar con detalle las directrices para su puntuacin. Incluir normas que faciliten la interpretacin.

 Dar informacin necesaria para apreciar su valor, en una aplicacin concreta. Manual: que explique propsitos y usos, procesos de construccin, directrices de aplicacin, puntuacin e interpretacin de los resultados, tablas de normas y resumen de datos empricos disponibles. Objetividad del modelo: tanto la puntuacin como la interpretacin son independientes de juicios subjetivos. No son perfectos pero tienen un grado elevado razonable de tipificacin y objetividad. Tener presente la determinacin del grado de dificultad de un elemento o modelo completo. Conocer su validez y confiabilidad, basadas en procedimientos empricos y objetivos. Psicometra: confiabilidad = consistencia en las puntuaciones obtenidas por las mismas personas cuando, despus de un tiempo razonable, se les aplica el mismo modelo o una forma equivalente. Validez = grado en que mide lo que pretende. Determinar validez: correlacin de puntajes obtenidos con los parmetros o criterios seleccionados para su elaboracin. Algunos son ambiguos para ciertos rasgos. Dos examinadores pueden usar distintos criterios para evaluar un mismo rasgo y llegar a conclusiones diferentes. Para evitarlo: establecer correlacin de la prueba con una amplia variedad de criterios para comprender lo que realmente mide y no lo que intenta medir. En fin, a travs de la historia y los acontecimientos se visualiza que el hombre toma las decisiones despus de analizar un contexto y los posibles cursos de accin. Por ejemplo el racionamiento se vio al surgir un problema grave en el campo energtico (1992) entonces el ministro de energa analizo las consecuencias y opto por lo que a su criterio y de acuerdo a sus estudios era la mejor opcin, en el atentado a las torres gemelas de nueva york se decidi atacar a los talibanes despus de analizar la situacin, el presidente pastrana decidi acabar con la zona de distensin porque

considero las ventajas y desventajas que esto traera para el pas y se inclino por lo que considero era lo mejor para colombia.28 por que estudiar la toma de decisiones? Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no es sorprendente que la mayor parte de los gerentes busquen activamente formas de reforzar su capacidad y habilidad administrativa para lograr un desempeo efectivo. Existen diferentes razones por las que existe tanto inters en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial: 1. La calidad y aceptabilidad de las decisiones de un gerente pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera profesional y sobre su satisfaccin personal. 2. La calidad y aceptabilidad de estas afectan a la organizacin en cuyo nombre actan. 3. Deriva del hecho que la mayor parte del tiempo, un gerente se dedica a tomar decisiones, a supervisar su ejecucin, o a ambas. 2.4. RACIONALIDAD29

2.4.1 DEFINICIONES Racionalismo: (del latn ratio, razn), en filosofa, sistema de pensamiento que acenta el papel de la razn en la adquisicin del conocimiento, en contraste con el empirismo, que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcin. Se identifica con la tradicin que proviene del filosofo y cientfico francs del siglo xvII Rene Descartes. El racionalismo epistemologico ha sido aplicado a otros campos de la investigacin filosfica. En la tica es la afirmacin de que ciertas ideas
28

Para mayor ilustracin lase escape del infierno administrativo (robert d. Gilbreath) capitulo 2: las

asombrosas cabezas de digito (una breve historia de toma de decisiones). Interesantes aportes sobre el tema se encuentran en Tuercas y Tornillos: una introduccin a los conceptos Basicos de las Ciencias Sociales. Editorial Gendisa. Barcelona, Espaa.1989.
29

morales primarias son innatas en la especie humana, son evidentes en s a la facultad racional. En la filosofa de la religin afirma que los principios fundamentales de ella son innatos o evidentes en s. Fremont E. Kast: el proceso racional es considerado como aquel que se basa en el razonamiento, es mas objetivo que subjetivo, entendiendo por objetivo tener en cuenta el objeto y no la manera de pensar o de sentir. En muchas situaciones de solucin de problemas se supone que el objeto del que toma las decisiones puede ser evaluado en test cuantitativos, generalmente con el dinero como denominador comn. La racionalidad en este sentido tiene que ver con la opcin o medida que toma una persona con respecto a alternativas muy definidas. Harold Koonts: la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Las personas que actan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin accin. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede lograr una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. Tambin tienen que contar con la informacin y la capacidad para analizar y evaluar alternativas de lo deseado. 2.4.2. FASES DEL PROCESO RACIONAL Este proceso implica las siguientes fases: a) b) c) d) Diagnosticar el problema Hallar las alternativas ms adecuadas Analizar estas alternativas Seleccionar la alternativa ms conveniente

a) Diagnosticar el problema La fase del diagnostico o anlisis del problema por lo general esta estimulada por una informacin que sugiere la necesidad de una accin remediadora. Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen, los stocks se acumulan, el grado de desercin de los alumnos de primer ingreso a la universidad, etc.

Autores como kepner y tregoc, en su libro titulado el directivo racional (1970) han sugerido un modo conveniente para realizar esta fase del diagnostico en el cual definen el anlisis de los problemas como un proceso lgico que canaliza un cierto conjunto de informacin con el propsito de encontrarle solucin adecuada a un problema mayor identificado. b) Hallar las alternativas ms adecuadas Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacin. Una de las formas de abordarlo es suministrndole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, adems de seleccionar personas que posean una imaginacin igual. Para que estas alternativas tengan un significado se necesita de algn tipo de prediccin que muestre las posibles consecuencias que surjan al seguir un curso de accin. Estos resultados pueden obtenerse por lo menos de tres maneras diferentes: Mediante estimaciones y adivinanzas Mediante el mtodo experimental Mediante el conocimiento establecido por las teoras. El ms predominante es el de la estimacin que se da para situaciones no programadas. Despus de haber organizado la informacin que indique los resultados probables de varias alternativas, el siguiente paso es la comparacin de las alternativas. c) Analizar estas alternativas La comparacin de alternativas implica que los resultados se comparen en funcin de los objetivos preestablecidos, esta comparacin tiene como propsito determinar cual es la alternativa que cumple en mayor proporcin los fines deseados. d) Seleccionar la alternativa ms conveniente Finalmente, una vez que se ha tomado la decisin es aconsejable volver a estudiar la situacin, para asegurarse de que se han considerado

adecuadamente todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisin deben examinarse de nuevo antes de que se implemente el curso de accin preferido. 2.4.3. ELECCION RACIONAL La teora de la eleccin racional se resume de la siguiente manera: Cuando enfrenta varios cursos de accin la persona suele hacer lo que cree que es probable que tenga mejor resultado general. La eleccin racional es instrumental: esta guiada por el resultado de la accin. Las acciones son evaluadas y elegidas no por s mismas sino como un medio ms o menos eficiente para otro fin. (por ejemplo: un empresario que desea maximizar la ganancia, en la fabricacin de un producto secundario y para ello aplica acciones mejoradas en el rea de produccin de dicha empresa). A veces parece carecer de sentido la distincin entre medios y fines. El ejemplo puede ser elegir entre una manzana y una mandarina, o si se elige trabajar o salir con un amigo. Se supone que sencillamente es ms importante lo uno que lo otro. Si bien estas elecciones no pertenecen a la categora de medios para un fin, no hay ningn motivo para decidir que no sean racionales. No solo es humano errar, tambin puede ser racional hacerlo si todas las pruebas sealan la direccin errada. Es necesario reunir pruebas suficientes para tomar una decisin, pero si se toma demasiado tiempo al momento de actuar puede ser tardo, por ejemplo el medico cuando afronta una emergencia, su intervencin debe ser inmediata, ya que en esta situacin un minuto puede costar vidas. A menudo tomamos decisiones del modelo citado anteriormente y a menudo seria pedante hacerlo de otra manera. Pero en principio todas las creencias basadas en hechos se cifran en probabilidades. Cuando se observa al individuo se puede descubrir como categorizar las opciones, de la cual se puede hacer una lista de comparaciones denominada ordenamiento de preferencia; con una ayuda matemtica se puede convertir el ordenamiento de preferencia en una funcin de utilidad, que es el modo de asignar nmeros a opciones de manera que las acciones

preferidas reciban nmeros ms altos. Entonces podemos decir que el sujeto acta de manera que se maximice la utilidad en cuanto tengamos presente que eso no es mas que un modo conveniente de decir que la persona hace lo que prefiere. De hecho su opcin elegida puede ser aquella que le da placer a los otros y ninguno a s mismo. 2.4.4. EL DIRECTIVO RACIONAL (KEPNER Y TREGOE) Direccin racional significa hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organizacin. Es un proceso continuo. El uso de ideas (y sus beneficios) eventualmente ira desapareciendo si estas no se usan ni refuerzan constantemente. La direccin racional tiene por objeto un cambio de primer orden, y por lo tanto exige un compromiso igual. Debemos identificar a las personas relevantes de la organizacin ya que ellas debern ser las primeras en aprender y utilizar las nuevas ideas. Debemos reconocer a quienes implantaran las conclusiones que surjan del uso de las ideas. El objetivo es acercar mas a la organizacin a su mximo potencial. Esto solo puede hacerse implantando el trabajo en equipo con base en el uso consciente y continuo de planteamientos comunes expresados en un lenguaje sencillo y comn, y enfocados a la resolucin de los asuntos importantes de una organizacin. 2.4.5. LA RACIONALIDAD ADMINISTRATIVO EN EL COMPORTAMIENTO

Una decisin administrativa es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han sealado, corresponde al administrador racional seleccionar estos medios eficaces. Adems es preciso para la construccin de una teora administrativa, examinar aun ms la nocin de racionalidad y en particular, aclarar perfectamente lo que se entiende por seleccin de medios eficaces. Un anlisis racional debe tener en cuenta que: 1. Se ocupa del ambiente objetivo de la decisin y de las consecuencias que se derivan de la eleccin. Esto se da porque es racional y conoce

sus condiciones objetivas, determina la seleccin de una alternativa entre varias. La concentracin de estos aspectos no es una afirmacin de que los seres humanos son siempre, o generalmente, racionales. 2. No es una descripcin de cmo deciden los administrativos, sino una descripcin de cmo lo hacen los buenos administrativos, y esto se ve reflejado en que la eficaz administracin es un comportamiento que se adapta de manera realista a sus fines de la misma manera que una empresa eficaz es un comportamiento econmico calculado con exactitud para obtener ganancias.

Medios y fines: en el proceso de decisin se deben establecer los medios y los fines. En este proceso resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean, aunque a veces ellos mismos son con frecuencia simples instrumentos para conseguir los objetivos ms definitivos. El comportamiento logra integracin y coherencia por medio de la estructura jerrquica de los fines. La manera ms evidente de determinar que fines se buscan por s mismos y cual por su utilidad de medios para propsitos ms lejanos. Consiste en colocar el sujeto en situaciones en las que tiene que elegir entre fines en discusin. La jerarqua de medios y fines es tan caracterstica del comportamiento de la organizacin como de los individuos. Un ejemplo podra ser: en un departamento contra incendios el fin es reducir las prdidas que estos causan, pero los medios para lograr dicho fin son la prevencin y extincin de los incendios. Tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la jerarqua de los medios a fines rara vez resulta en una cadena completamente integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones entre las actividades de la organizacin y los objetivos ltimos son oscuras, estos estn formados de manera incompleta, o existen conflictos o contradicciones internas entre los objetivos ltimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. hay ocasiones en que falta de integracin de la jerarqua medios a fin de una organizacin se debe a la negativa del cuerpo que dicta las normas o decide una cuestin normativa. De modo que ni las organizaciones ni los individuos consiguen una integracin completa de su comportamiento a travs de estas relaciones de medios a fin. A pesar de lo cual, lo que queda de

racionalidad en su comportamiento es, precisamente, la incompetencia y, en ocasiones la incoherente jerarqua que acabamos de describir. 6. Limitaciones: las finalidades a alcanzar por la eleccin de una determinada alternativa de comportamiento se exponen de manera incompleta o incorrecta porque no se acierta en considerar los fines alternativos que podran alcanzarse seleccionando otros comportamientos.

El anlisis del comportamiento racional con relacin a una jerarqua de medios a fin puede llevar conclusiones inexactas a menos que se observen determinadas precauciones. En situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separacin completa de los medios y los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. De esa dificultad es que surgen argumentos como el fin justifica los medios. Cuando un fin resulta ser una condicin o una situacin a realizar, esta solo puede ejecutarse en un determinado momento, aunque estas muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un periodo de tiempo. La eleccin esta influida no solo por los fines especiales sino tambin por las expectativas de ellos que pueden ser realizados en distintos momentos. Esta eleccin impone dos problemas: a) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado a qu fines alternativos habr que renunciar para dicho momento? b) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado de qu manera limita esto los fines que podran realizarse en otros momentos? Alternativas y Consecuencias Hay tres objeciones que se han hecho contra el esquema medio a fin, estas son: 1. Que oscurece el elemento comparativo en la toma de decisiones. 2. Que no llega a realizar una separacin satisfactoria de los elementos fcticos y valorativos de la decisin. 3. Que proporciona una visin insuficiente de la variable tiempo en el comportamiento final.

2.4.6. MODELOS DE RACIONALIDAD30 No hay un modelo nico de cmo tomar decisiones. Y en realidad, se conoce muy poco de cmo las personas y grupos toman decisiones. 1. 2. 3. 4. 5. Modelo de racionalidad econmica Modelo de racionalidad limitada Modelo de kepner tregoe Modelo de mintzberg, raisinghani y theoret. Modelo del favorito implicito.

2.4.6.1. MODELO DE RACIONALIDAD ECONMICA Este modelo se basa en dos suposiciones: 1. Asume que las personas poseen racionalidad econmica. La racionalidad econmica existe cuando las personas tratan de maximizar logros, ejemplo: obtener el mximo de utilidades, producir el mximo de unidades. 2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y lgica. Los pasos para tomar una decisin segn este modelo son: Descubra los sntomas del problema o dificultad. Determine el objeto que va a obtener o defina el problema que va a solucionar. Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas. Identifique todas las alternativas. Considere las consecuencias de cada alternativa. Escoja la mejor alternativa. Implemente la decisin. El modelo de racionalidad econmica se basa en el supuesto de que las personas puedan:

BLANK Buris, Len. Administracin en las Organizaciones: un enfoque estratgico. Centro editorial Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administracin. Cali 1990. pagina 79.

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Identificar todas las alternativas. Considerar las consecuencias de cada alternativa. Para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias de cada alternativa, las personas necesitan tener toda la informacin necesaria y poder procesarla. Limitaciones del modelo economico La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. la capacidad de procesamiento. Se requiere que un gerente para tomar decisiones, est en posibilidad de: Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.

Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa. El modelo para optimizar la toma de decisiones, describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Pasos del modelo para optimizar Reconozca la necesidad de tomar una decisin Identifique los criterios de decisin. Asigne una ponderacin a esos criterios. Desarrolle las alternativas. Evale las alternativas. Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este modelo Est orientado a metas - se conocen todas las opciones. Las preferencias estn claras - las preferencias son constantes La seleccin final maximiza el resultado.

2.4.6.2. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA El modelo de racionalidad limitada esta basado en las siguientes suposiciones: 1. Las personas no tratan de optimizar, escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones. 2. Las personas que toman decisiones utilizan la heurstica para reducir grandes problemas a ms simples, de modo que se puedan tomar ms rpido las decisiones. Pasos para tomar una decisin para este modelo a) b) c) d) Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar. Establezca un nivel apropiado de aspiracin o un nivel de criterio apropiado. Utilice la heurstica para reducir el problema a una sola alternativa. Si no puede identificar una alternativa viable: e) f) g) Rebaje el nivel de aspiracin. Comience a buscar una nueva solucin.

Despus de identificar una alternativa viable, evale para determinar su aceptabilidad. Si la alternativa identificada no es aceptable, comience a buscar una nueva solucin. Si la alternativa identificada es aceptable, implemente la solucin.

2.5. UNIFICACIN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Enfocar un problema o solucin escogiendo en especial aquel que cause mayor perjuicio

Analizar el Problema

Fijacin de Metas

Bsqueda De Alternativas

Bsqueda de la mayor informacin de cada una de las alternativas

Ya solucionado el problema o situacin; realice un proceso de retroalimentacin

Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar una nueva)

Seleccin de la mejor alternativa (aquella que ms se adapte al problema)

Figura 16. Unificacin del proceso de toma de decisiones. 1. Enfocar un problema o solucin escogiendo en especial aquel que cause mayor perjuicio: Una organizacin presenta muchos o un gran nmero de problemas; para lo cual sera bueno realizar una escala de valor en cuanto a el nivel de estas dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema ms fuerte. Es el caso de escoger aquel incoveniente que ms afecte la organizacin como tal. 2. Analizar el Problema: Ya escogido el problema debe realizarce el anlisis del problema, verificando las reas que ste est atacando, las futuras consecuencias y hasta el momento cmo se est manipulando el inconveniente. 3. Fijacin de Metas: Usted debe crear una meta, no distrerse ni alejarce de ella fcilmente. Como dice David Campbell si no sabe a dnde va, probablemente terminar en algn otro lugar,si siempre se sabe hacia donde se va, jams llegr a estar en un lugar distinto.

Los cambios rpidos no constituyen la nica razn para ser guiado hacia las metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en llegar a ser lo que son, slo para descubrir que lo han logrado no es lo que deseaban31. Una manera de considerar una meta, es formarla como hiptesis; es imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisin acerca de una meta, la hiptesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentir complacido. El resultado lo har feliz. No est seguro de ella hasta que suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se siente con ello. Tratar las metas como hiptesis no significa estar concentrado, sijno que quiere decir tener equilibrio32. 4. Bsqueda de Alternativas: Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversin en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, ser ms ptimo tener gran cantidad de elementos de seleccin. Para esta etapa es gran apoyo la denominada fuerza grupal tambin puede ser til la divisin del trabajo. 5. Bsqueda de la mayor informacin de cada una de alternativas: Las

Tenga en cuenta que la informacin no siempre es amigable con el usuario; con frecuencia la informacin es deficiente: incompleta, prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jms independiente de los valores, sean los de usted o los de otras personas. Todos los das se recibe informacin que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a nuestros intereses; y se le presenta de manera tan persuasiva psicolgicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno mismo lo sepa. En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta, racionaliza y reprime informacin. Su mente explora, escudria y selecciona, censurando la informacin recibida de sus percepciones del momento y de recuerdos distantes. De esta manera se usa la informacin para conseguir lo que desea.
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H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 16 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 22

Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe es un concejo referente a lo que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado hablando de la incertidumbre Positiva al decir No es lo que usted no sabe lo que puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea cierto. En una sociedad rica en informacin lo que hoy se sabe con toda seguridad quiz maana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que sabemos y de lo que no sabemos. Lainformacin sustenta nuetra vida y nuestros trabajos33. Un hombre con un reloj sabe qu hora es. Un hombre con dos relojes nunca est seguro de la hora. Tomado de las Leyes de Murphy
6. Seleccin de la mejor alternativa: Utilizando debidamente la informacin conseguida sobre las alternativas; seleccionese aquella que ms se adapte al problema. 7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar una nueva): En muchos casos las alternativas escogidas no son las ms ptimas, para ello debemos remitirnos entonces al paso nmero cinco (5) y sleccionar una nueva alternativa. 8. Ya solucionado el problema o situacin; realice retroalimentacin: un proceso de

Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario iniciar nuevamente el proceso (retroalimentacin); y ubicar aquel proyema que en consecuencia sea el siguiente en grado de afeccin a la organiacin. La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los fines propuestos en el marco de ciertas condiciones y restricciones. Los modelos clsicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran dar cuenta de la accin humana. Las limitaciones de conocimiento, recursos y tiempo, que estn presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han tenido en cuenta de manera sistemtica ni en las ciencias sociales, ni en biologa, ni en ciencia cognitiva. Al estudiar cmo las personas y las instituciones adoptan decisiones aparece que las normas sociales, los valores compartidos, los procesos de imitacin y
H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pags 25,26
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aprendizaje son herramientas importantes como estrategias racionales en un mundo incierto . Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad axiolgica o racionalidad cognitiva intentan desde diversos ngulos proponer modelos que sean capaces de recoger de manera ms adecuada la complejidad de la accin en diversos marcos de accin inteligente. Se trata de problemas que se sitan en el centro de las discusiones contemporneas en filosofa y economa. Se pretende mostrar su pertinencia para la gestin y evaluacin de la actividad tecnocientfica

La teora econmica estndar asume que los agentes econmicos son plenamente racionales. Sin embargo, los agentes econmicos reales frecuentemente poseen la llamada racionalidad limitada: 1. Pueden carecer de informacin relevante; 2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de falta de tiempo) de procesar incluso la informacin que tienen; 3. La pura maximizacin del bienestar individual puede olvidar la consideracin de componentes altruistas, conformistas, de mero capricho, etc. Los agentes pueden aprender de sus experiencias (aprendizaje individual) y de las experiencias de otros (aprendizaje social). A travs del tiempo, sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e instituciones, y todas stas a su vez constituyen el nuevo marco en que se toman las decisiones. El planteamiento de la racionalidad limitada de los agentes permite ver con una nueva perspectiva el supuesto ya clsico que no est definida una funcin de valor ptimo (al no haber funcin objetivo): es ste el caso de la llamada programacin multicriterio. La cuestin de la reaccin del agente ante perturbaciones en los parmetros del entorno cobra aqu gran inters. 2.6. MODELO DE KEPNER - TREGOE Obliga a los gerentes a ser ms especficos acerca de lo que esperan lograr de una decisin, a medida que evalan cada alternativa.

Pasos para tomar una decisin bajo este modelo a) Enunciar la decisin: el enunciado de la decisin indica algn tipo de accin y su resultado esperado, da el enfoque para todo lo que sigue. Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de produccin. b) Determinar los objetivos para la decisin: los objetivos son los criterios para la decisin, son los detalles especficos de lo que debe cumplir la misma. c) Clasificacin de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos deseados. Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisin, especifican los resultados que se van a obtener. Deben ser cuantificables. Los objetivos deseados: necesariamente crticos. no se pueden cuantificar, no son

Ponderar los objetivos deseados: se pondera cada uno conforme a su importancia relativa. Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios: para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios. Evaluar alternativas contra objetivos deseados: las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios, deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados. Las consecuencias de la eleccin: se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisin. 2.7. MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo para tomar decisiones estratgicas a nivel de la alta gerencia.

Este modelo describe tres fases caractersticas: a) Primera fase: es la fase de identificacin en la toma de decisiones estratgicas, comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la decisin y la de diagnostico. En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En el diagnostico se trata de comprender al mximo posible, los sntomas del problema y sus causas. Se identifica la necesidad para una decisin como una diferencia entre la informacin que se posee de una situacin actual y un estndar deseado. b) Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o ms soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboracin de una oportunidad. El progreso puede describirse en funcin de dos tcnicas: la de bsqueda y la de diseo. c) Tercera fase: fase de seleccin. Se escoge la mejor alternativa. La seleccin es un proceso de muchas etapas. Primero: las rutinas de seleccin se aplican secuencialmente a una sola eleccin. Segundo: se utiliza la rutina de evaluacin eleccin, para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accin. Esta rutina de evaluacin utiliza tres formas: juicio, negociacin y anlisis. En el juicio una persona hace una eleccin en su mente. En la negociacin la seleccin se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. En el anlisis la evaluacin se realiza por tecncratas, seguido luego por una eleccin administrativa. Tercero: se utiliza la autorizacin para que en un nivel mas alto de la jerarqua se ratifique el curso de accin escogido. 2.8. MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias.

su esquema indica que quien toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones. La toma intuitiva de decisiones: Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional. 2.9. CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD La teora de la eleccin racional trata de explicar la conducta humana. Para lograr ese fin en cualquier caso debe proceder en dos pasos: Determinar que har una persona racional en las circunstancias. Verificar si es eso lo que hizo realmente la persona. El argumento principal de la eleccin racional es el resultado de tres decisiones ptimas: Debe ser el mejor medio para realizar el deseo de una persona dadas sus creencias. Las creencias en si mismas deben ser optimas dada la prueba de que dispone la persona. La persona debe reunir una cantidad ptima de pruebas, ni demasiadas, ni muy pocas. Esta depende tanto de sus deseos, de la importancia que le asigna a la decisin y de sus creencias acerca de los costos y los beneficios de reunir mas informacin. En el grfico todos los deseos son el nico elemento independiente al cual estn subordinados todos los otros. Segn David Hume la razn es y solo debera ser la esclava de las pasiones; pero sin llegar al punto de que la razn ceda a las pasiones (al capricho).

Las pasiones no actan directamente sobre las creencias, como en la expresin de deseo, tal como lo indica la flecha quebrada. Analicemos la declaracin de Hume: Implica que la nocin de deseos racionales carece de sentido. La razn no puede dictar a las pasiones cuales deberan ser sus objetos. Sin duda hume habra concedido que la razn puede ser til para eliminar los deseos incoherentes como puede ser querer una torta y comerla al mismo tiempo, pero por otra parte las pasiones no son sometidas a la evaluacin racional. Uno puede no gustar de un deseo o incluso pensar que es inmoral, pero no tiene ningn sentido condenarlo como irracional. Cmo puede fracasar por indeterminacin la teora de la eleccin racional?. En general hay dos formas de indeterminacin. Puede haber varias que sean iguales y ptimamente buenas, o puede no haber ninguna accin que sea al menos tan buena como todas las otras. Consideren una indeterminacin de la accin dados los deseos y las creencias. A menudo surgen mltiples ptimos. Por ejemplo soy completamente indiferente ante dos compotas de marca heinz en un supermercado. Deseo una de ellas pero no importa cual. Otro ejemplo, un gerente puede maximizar las ganancias de dos maneras diferentes: mediante un bajo volumen de ventas con altas ganancias por venta o un alto volumen de ventas con bajas ganancias por venta. No hay situaciones de eleccin en que los ptimos mltiples tiendan a surgir sistemticamente. Surgen casos en que no hay ninguna opcin ptima para creencias y deseos dados cuando la gente no puede comparar y clasificar todas las opciones. Si hay varias acciones de las cuales ninguna es mejor puedo ser incapaz de decir cual prefiero entre ellas y tambin incapaz de decir que son igualmente buenas. Las decisiones importantes a menudo implican opciones inconmensurables. Por ejemplo ir a la universidad de caldas o a la universidad nacional, suponiendo que ambas me atraigan mucho, es una eleccin de carrera y de estilo de vida. Tal como son las cosas s muy poco acerca de ambas para

tomar una decisin racional. Empieza un anlisis de que ser mi porvenir como profesional. La decisin que tomo no puede ser analizada por la teora de la eleccin racional como superior, como lo es arrojando una moneda. Las creencias son indeterminadas cuando la prueba es insuficiente para justificar un juicio sobre la probabilidad de los diversos resultados de la accin. Esto puede suceder de dos maneras principales: por la incertidumbre, en especial sobre el futuro, y por la interaccin estratgica. Ejemplo: la decisin de una firma acerca de cuanto invertir en investigacin y desarrollo. Para decidir racionalmente la firma debe estimar el resultado probable de la inversin, que probabilidades hay que sus actividades innovadoras conduzcan a una situacin provechosa, as como las inversiones hechas por otras firmas y el probable resultado de ellas. Ahora el resultado de las actividades innovadoras es inherentemente incierto. La firma no puede prever con ninguna precisin si obtendr buenos resultados o saldr con las manos vacas. Aun en el caso de que la firma pudiera estimar las probabilidades de hacer una innovacin provechosa, tampoco puede estar segura de encontrarlo antes que otras firmas. Cuanto ms invierta una empresa en investigacin y desarrollo mayores sern sus probabilidades de llegar primero. La decisin racional podra ser la de no invertir en absoluto. Pero es posible que otras firmas decidan hacer lo mismo. Si todas ellas deciden invertir poco, nuestra firma debera invertir mucho. Puede tener riesgos decidir cuanta prueba reunir. Si la situacin es altamente estereotipada como suele serlo un diagnostico medico, sabemos muy bien los costos y los beneficios de la informacin adicional en situaciones que son nicas, nuevas y urgentes como librar una batalla o ayudar a la vctima de un accidente, tanto los costos como los beneficios son altamente inciertos. Esta el riesgo de actuar demasiado pronto con muy poca informacin y el riesgo de demorar tanto que es demasiado tarde. Si supiramos decir cual riesgo es el mayor, pero no tenemos ninguna base para decidir racionalmente si se debe correr el riesgo para adquirir ese conocimiento. As es como debemos actuar arbitrariamente. Entre estos dos extremos suelen estar la mayora de elecciones de la vida cotidiana. Como no puedo esperar tomar una decisin optima deber arreglarme con una que sea bastante buena.

La primera misin de una teora de la eleccin racional es ser clara acerca de sus propios lmites. Otras formas de irracionalidad pueden ser ubicadas en varios niveles de la figura. A veces la gente no elige lo que cree que es el mejor medio para realizar sus deseos. Si ello sucede por error no es irracional. Lo es si la gente acta a sabiendas y deliberadamente. Ejemplo: cuando alguien decide dejar el cigarrillo y le ofrecen uno, sus deseos le dicen que lo rechace, pero no obstante, lo acepta. El culpable aqu es la debilidad de la voluntad, la vulnerabilidad a deseos que reconoce como ms dbiles que los deseos que sealan en la direccin opuesta. Cuando triunfan los deseos ms dbiles debe ser porque en cierto sentido son ms fuertes, no ms fuertes como razones, sino ms fuertes como pura turbulencia psquica. La expresin de deseo puede operar directamente a travs de la flecha quebrada, o indirectamente por medio de recoleccin de pruebas. Supongamos que inicialmente la evidencia no apoya la creencia que yo deseo sea cierta. Entonces procedo a reunir mas pruebas ajustando y actualizando mis creencias a medida que avanzo. Si en algn punto la suma total apoya mi creencia preferida me detengo. Entonces de verdad puedo decirme y decirles a otros que mi creencia esta apoyada por las pruebas disponibles a diferencia del deseo que simplemente va en la superficie de las pruebas. Nuestra vida puede ir mal debido a que los deseos que tenemos son irracionales. Dado que se discute la nocin misma de deseos racionales e irracionales, se puede dar inicio mediante un ejemplo muy controvertido. Si mis deseos se centran mucho en el presente de modo que no realiza una planificacin de largo plazo, es probable que sufra a la larga. Este ejemplo sugiere una definicin de los deseos racionales: son tales deseos que dadas nuestras oportunidades nos hacen tan felices como es posible. 2.10. TEORIA DE JUEGOS34 Los fundamentos de la teora de juegos fueron expuestos por jhon von neumann, quien en 1.944 publica el libro "teora de los juegos y del comportamiento econmico.
Se recomienda dirigirse a Morton D. Davis, Introduccin a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986.
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2.10.1 DEFINICION DE TEORIA DE JUEGOS35 La teora de juegos es una teora de la toma de decisiones. Su objetivo consiste en analizar como deberan tomarse estas decisiones, y en un sentido mas restringido, como son tomadas de hecho. Todo el mundo tiene que adoptar cada da una serie de decisiones. Algunas decisiones precisan de una profunda reflexin, mientras que otras son prcticamente automticas. Las decisiones de cada uno estn vinculadas a los objetivos que se pretendan conseguir, y as, cuando se conocen las consecuencias de cada alternativa, la adopcin de una solucin determinada resulta una tarea sencilla. Una vez que se conoce a donde se quiere llegar, el problema se reduce a seleccionar los medios que le conduzcan a ese lugar. Sin embargo, cuando el azar interviene en el juego, las decisiones se vuelven bastante complicadas. La teora de juegos fue ideada para constituirse en un instrumento til, no solo en los casos en que el azar y las decisiones propias fuesen los nicos factores relevantes, sino para ayudar el proceso de toma de decisiones en circunstancias ms complejas. Dentro de la teora de juegos encontramos ejemplos como: 1. El dilema del prisionero: (formulado por a. W. Tuquer). Dos sospechosos por haber cometido un crimen en complicidad son detenidos por la polica y encerrados en celdas separadas. Cada sospechoso puede hablar o permanecer en silencio. Las alternativas son las siguientes: Si uno de los sospechosos habla y su cmplice no, el primero sirve de testigo acusador del otro, al que le caeran 20 aos de crcel, mientras l quedara en libertad. Si ambos hablan, los dos iran a prisin por 5 aos. Si ambos permanecen callados, los dos van a la crcel por un ao, acusados de tenencia ilcita de armas (un cargo menor).

Dirijase a Morton D. Davis, Introduccin a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986. capitulo 1,pag 23

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2.11. METODOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS

A traves de la historia, el hombre ha enfocado a la solucion de problemas en sinnumero de maneras. Por lo menos se pueden identificar seis metodos razonablemente directos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apelar a lo sobrenatural Apelar a la autoridad mundial (entre ms antigua, mejor) Intuicin Sentido comn Lgica pura El mtodo cientfico

No est implicada ninguna cronologa en la lista, debido a que todos estos enfoques actualmente se emplean en situaciones de solucion de problemas a traves del mundo. Sin embargo, la lista implica la graduacin que lleva hacia enfoques ms escudriativos, lgicos y cuidadosos y a combinaciones de varios de stos que estn involucrados en muchos esfuerzos para la solucion de problemas. La intuicin puede ser til en el laboratorio, as como el sentido comun y la logica. Igualmente la imaginacin disciplinada, un ingrediente vital para los investigadores y los sujetos que toman las decisiones, y el que pued depender tanto de la intuicin como del sentido comn. Ciertos fundamentos estan implicitos en funcion del metodo cientifico, lo cual sugiere el uso de los procedimientos y tecnicas generalmente reconocidos. Otro ingrediente importante es la acitud del investigador o sujeto que toma las decisiones. Un enfoque relativamente formal, sistematico y exhaustivo a la solucion de problemas sugiere objetiidad y racionalidad mas que emocion. Esto implica soluciones logicas de los problemas con la menor parcialidad posible. Por muchos siglos el hombre ha buscado respuestas finales, definitivas a los problemas; enfoques mas recientes han puntualizado hacia un espectro de posibilidades y muestran tendencia a expresar el conocimiento en funcion de probabilidades ms que de certidumbre. El metodo cientifico sugiere una mente que constantemente reta, pondera y explica; otra que continuamente diagnostica preguntando por qu? En las organizaciones, los administradores confrontan situaciones complejas en los niveles estratgico, coordinador y operativo. Cuando los problemas tienen que ver ricamente con los aspectos impersonales, econmicos y tcnicos del sistema operativo, la aplicacin de tcnicas especficas puede ser relativamente directa y cuantitativa; pero cuando tiene que ver con aspectos humanos, la tarea se hace ms difcil y la resolucion ser de juicio. Y cuando el analisis incluye sistemas sociotcnicos de gran escala, el problema aparece aun ms complejo.

La ciencia administrativa puede ser clasificada como proclive para el uso del metodo cientifico, a fin de contestar interrogantes de interes para los administradores. En este sentido, dicha ciencia tiene significado extremadamente amplio. 36

2.12. RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES

Identificar los objetivos bsicos es una funcin del administrador. Siempre hay objetivos. El sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones futuras deseadas que la organizacin trata de alcanzar. Planeacion Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios para alcanzarlos; decidir de antemano que se va a hacer y como. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y polticas generales, ms programas especficos y procedimientos, la integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin y en el tiempo. La planeacin ofrece a los administradores y a las organizaciones un medio para enfrentar los cambios en su medio ambiente. Integracion de recursos Los resultados del proceso de planeacin son planes operativos para la realizacin de las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administracin integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Organizacion Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye tambin el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realizacin de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar los resultados. Aplicacin (implementacion) Los objetivos, planes, recursos y diseos son parte de la preparacin y el desarrollo de la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. La cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacion es una funcin de la capacidad del administrador para influir en otros subordinados, compaeros y jefes.

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KAST, Fremont E. administracin en las Organizaciones, Mc Graw-Hill. 1979. pag 412-413

Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien.

Control Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeo organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la funcin administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de lmites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Esta muy interrelacionado con la planeacin y depende de ella. 2.12.1. COMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES SISTEMATICAMENTE Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr evitar que los problemas reaparezcan. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Reconocer el problema. Describir el problema. Analizar las causas. Soluciones opcionales. Toma de decisiones. Plan de accin. Resultado Acuerdo de que hay problema que necesita solucin.

Proceso de definicion de un problema 1. Reconocimiento Discuta y documente puntos de vista individuales, hechos comprobados y sntomas relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema. 2. Clasificacion Documente con claridad ambas partes del conflicto especfico que quiera resolver. 3. Analisis Encuentre la nica y fundamental fuente del problema y llegue a un acuerdo con respecto a ella. 4. Opciones Escriba todas las estrategias, alternativas

Llegar a un acuerdo con respecto a la clasificacin del problema. Identificar unnimemente la causa original que necesita corregirse. Una lista completa de posibles

que tengan la ms mnima posibilidad de resolver el problema y su causa original. 5. Toma de decisiones Escoja la mejor solucin de su lista evaluando objetivamente las estrategias opcionales. 6. Plan de accion Organice una secuencia sistemtica de tareas, tiempos, personal y recursos para implantar la decisin.

soluciones. Una firme decisin colectiva acerca de la solucin que se eligi. Un itinerario paso a paso para transformar la decisin en realidad.

2.13. CLASIFICACION DE LAS DECISIONES

Todo buen administrador, posee como teora y reconoce dentro de la practica que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso segn las circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones ms importantes, las que hasta esa fecha no tenan precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el momento para tomar las decisiones y resolver los problemas. De ah que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las extraordinarias o sin precedentes).

2.13.1. DECISIONES PROGRAMADAS Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas. Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisin programada; nike sostiene como una decisin programada sus constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisin, la postulacin de esta decisin esta fundamentada en el hecho de que previamente esta definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compaa.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y anlisis de decisiones. Las polticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes. En un caso mas especifico, el representante de servicio al cliente cuenta con mas tiempo para resolver asuntos ms espinosos; en vez de dedicar tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en forma individual, aplica una poltica que sugiere un plazo mximo de 14 das para los cambios de cualquier tipo de producto que la compaa para la cual trabaja elabora o comercializa. 2.13.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el management, normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas. Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la produccin, diseo y comercializacin de zapatos tenis para baloncesto, ms moderno y avanzado nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creacin de la secuela de los zapatos tenis air jordan. A continuacin se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de decisiones y las tcnicas aplicables a estos. Posteriormente, se hallara un esquema de las caractersticas de las decisiones, esto con el fin de establecer claramente sus diferencias.

P R O G R A M A B L E S N O P R O G R A M A B L E S

Tipos de decision Decisiones repetitivas de rutina

tecnicas para decisiones tradicionales Habito Rutina (procedimien-tos de accin estandariza-dos)

Decisiones a travs de procesos especficos establecidos por la organizacin Decisiones de momento, mal estructuradas y de nuevas polticas

La toma de modernas Investigacin de operaciones Anlisis matemtico Modelos de simulacin en computador Estructura organizacional, Procesamiento polticas, directrices, electrnico de datos metas, programas,normas y reglas

Juicio, intuicin y creatividad. Reglas empricas

Tcnicas heursticas de solucin de problemas aplicada a:

Decisiones tratadas de acuerdo con los procesos generales de solucin de problemas

Seleccin y entrenamiento de ejecutivos, polticas, directrices, normas y reglamentos

Entrenamiento de personas para la toma de decisiones Establecimien-to de programas heursticos para computador

Decisiones programables Datos adecuados Datos repetitivos Condiciones estticas Certeza Previsibilidad Rutina

Decisiones no programables Datos inadecuados Datos nicos Condiciones dinmicas Incertidumbre Imprevisibilidad Innovacin

2.14. TCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS 2.14.1. TECNICAS CUALITATIVAS37

Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real. Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:

2.14.1.1. LLUVIA DE IDEAS38 Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta tcnica es un saln, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El lder explica el problema y las reglas del ejercicio: 1. Se prohben las crticas a las ideas. 2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas. 3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. 4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems. A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especfica.
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Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estmulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en sta tcnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan inters y conozcan el problema. 2.14.1.2 SINECTICA39 Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa ms estructurada. Los pasos bsicos son: 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucin. 2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas. 2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO40 Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo

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total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos. Una decisin por consenso se obtiene as: 1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo. 2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada. 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado. En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: Evitar discutir para defender una posicin propia. No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo. No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder. Evitar las soluciones simplistas. Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. Presentar la informacin en forma clara y objetiva. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo. Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja. 2.14.1.4. LA TECNICA DELPHI41 Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin.
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Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las preguntas. Si la reapuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los formularios estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos. Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos. La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas. 2.14.1.5. LA PECERA42 En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
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1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante.

2.14.1.6. INTERACCIN DIDCTICA43 Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeracin de todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunin los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y llegar a una decisin final. Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estn polarizadas en relacin con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada faccin que sustente la posicin contraria. La primera reaccin ser que este cambio no se puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posicin contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicin asignada, por lo general puede encontrarse terreno comn en el que estn de acuerdo. 2.14.1.7. LA NEGOCIACIN COLECTIVA44 Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacin. Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo. Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin de que estn haciendo su oferta final.
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Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse. Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada por un arbitro imparcial. 2.14.1.8 METODOLOGA ZOPP Zopp es la sigla de denominacin alemana: Z iel O rientierte P rojekt P lanning

Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacin de proyectos orientada a objetivos. Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz. Caractersticas Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin Enfoque de equipo Existen rboles de problemas y de objetivos. Para elaborar el rbol de problemas: 1. Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando 2. Formular en pocas palabras el problema central

3. Anotar las causas del problema central 4. Anotar los efectos provocados por el problema central 5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un rbol de problemas 6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad Arbol de objetivos Cmo se elabora un arbol de objetivos? 1. Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la prctica 2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema 3. Si es necesario: Modificar las formulaciones Aadir nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

Espina de pescado Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodologa zopp .

Ejemplo:

Componentes qumicos para la elaboracin del gel Trabajadores

Inexperiencia Contenido Poca Mucha Cantidad Qumico Compra inapropiada Inadecuado almacenamiento Vencimiento

Capacitacin

Conocimiento

Fatiga Usadas
Medicion Errores Herramientas Juicios Metodo de juicio

Experiencia
Inspector Capacitacin

Producto en mal estado Torque Ajuste Presin del aire

Inspeccin

Herramientas

Figura 17.Espina de Pescado. 2.14.2. TCNICAS CUANTITATIVAS La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. y

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores. Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente: Matriz de resultados rboles de decisiones Modelos de tamaos de inventarios Programacin lineal Teora de colas Teora de redes La programacin entera

La simulacin El anlisis de markov Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar. Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es ms probable que se consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el xito de una empresa no radica solo en estos, tambin se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeacin y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y despus determinar si se les puede aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quiz clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y despus llegar a una decisin. Esta quiz le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir. 2.14.2.1. TEORIA DE REDES Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las

tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible. 2.14.2.2. RBOLES DE DECISIN45 Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo. Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente. 2.14.2.3. LA MATRIZ DE RESULTADOS

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de accin (estrategias) en diferentes circunstancias.

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2.14.2.4. TEORIA DE COLAS Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera. Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son extremadamente variadas. Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras: Problemas de comunicacin telefnica. Problemas de trfico. Problemas de averas de maquinaria. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones. Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para generar una solucin. En una situacin de cola existen los siguientes componentes: Clientes u operaciones. Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones. Un proceso de entrada Alguna disciplina sobra la cola Alguna organizacin de servicio Segn la ordenacin anterior la situacin se presenta cuando los clientes desean la prestacin de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacin de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola. En la teora de colas los puntos de inters son: El tiempo de espera de los clientes. El nmero de clientes en la cola. La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.

2.14.2.5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin l. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel ptimo de inventarios. No se deben hacer inventarios tan pequeos, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algn bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos. En una situacin normal los niveles de inventarios varan con el tiempo. Cuando una compaa ordena o recibe un envo el inventario se halla en el punto ms alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes ya que se paga menores fletes. En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios. 2.14.2.6. PROGRAMACIN LINEAL Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisin. Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.

Presenta las siguientes caractersticas: Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades. Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de estas. Considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisin: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos. Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de un producto como la gaseosa, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un producto. 2.14.2.7. LOS ALGORITMOS DE PRONSTICO ESPECIAL

Son tcnicas de programacin lineal tiles al trabajar con cierto tipo de problema. El mtodo de transporte y de asignacin, dos enfoques que son tiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucin o el mtodo ptimo de asignar operarios a las mquinas, los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las escuelas. 2.14.2.8. LA PROGRAMACIN ENTERA El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin. 2.14.2.9. LA SIMULACION Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms ampliamente usada hoy en da.

2.14.2.10. EL ANALISIS DE MARKOV Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso ms conocido de esta tcnica es la prediccin de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de harkov tambin tiene un uso considerable en reas de contabilidad (el movimiento de clientes con crdito de una clasificacin de recuperacin a otra) y la administracin financiera general (el movimiento de compaa de un estado de viabilidad financiera a otro). 2.15. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Actualmente, muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comits. Existen comits permanentes de ejecutivos que se renen peridicamente, grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas, grupos de proyectos que trabajan en la creacin de productos nuevos y crculos de calidad. Etc. Dinamica de grupos: el proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo en los grupos pequeos se denomina dinmica de grupos. La palabra dinmica tiene su origen etimolgico en el griego y significa fuerza, por lo tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el conocimiento de los grupos a travs de las investigaciones de elton mayo y de kurt lewin (este ltimo el fundador del movimiento de la dinmica de grupos). Los grupos tienen caractersticas especiales que difieren de las de sus integrantes. Se distinguen dos tipos principales de interaccin de grupo: uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a estos se les llama comits o juntas. El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo. Las juntas se convocan para compartir informacin, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo. El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin coordinada. El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacin. El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad para entender mejor lo que est sucediendo en un momento dado. Para el

lder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas. Sin embargo, existen otros factores que deben tenerse en cuenta: Tamao: el tamao de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si participan ms de siete personas, la comunicacin tiende a centralizarse porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse directamente entre s. Si es necesario tener un comit ms numeroso que representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial cuidado y tiempo adicional para garantizar una buena comunicacin. Tampoco es conveniente una reunin ms pequea porque surgen conflictos de poder. Composicin: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del comit, el nivel de inters de sus miembros, el tiempo de que disponen y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes. En general los directores prefieren a personas que tengan mucho inters en el resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Vara el deseo de contar con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de la postura oficial, segn el tipo de junta que se pretenda constituir. Agendas: se denomina agenda al orden del da. simultneamente en dos niveles: Las juntas trabajan

Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el funcionamiento de la reunin, y a la inversa, algunas veces el grupo parece no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable. Papeles del lider: estos grupos tienden s requerir dos tipos de papeles: El de lder de tareas y el de lder social. El primero tiene la misin de ayudar al grupo a lograr sus objetivos sin caer en disgresiones, proporcionando la estructura necesaria formulando el problema, exponiendo, buscando los hechos relevantes, resumiendo peridicamente el avance, verificando si hay consenso, etc. a veces surgen dificultades porque el lder de tarea irrita a las personas y lesiona la unidad del grupo.

en ese caso, compete al lder social restablecer y mantener las relaciones del grupo, reconociendo sus aportaciones, conciliando opiniones contrarias, desempeando un papel de apoyo. Si bien una misma persona puede cumplir al mismo tiempo los papeles de lder de tarea y lder social, a menudo los dos estn separados. Cuando sucede esto es importante que el lder de tarea reconozca al lder social y procure formar con l una coalicin a fin de mejorar la eficacia. Los grupos de toma de decisiones pueden usarse ampliamente en las organizaciones laborales, pero no siempre son prueba de mayor efectividad frente a las decisiones individuales. Tanto las decisiones individuales como colectivas tiene sus pro y contras, dependiendo de varios factores. 2.15.1. METODOS ESTRUCTURADOS La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interactan directamente. Sin embargo han surgido otros mtodos ms estructurados como forma de disminuir muchos de los problemas propios de los grupos tradicionales. 2.15.2. TORMENTA DE IDEAS Tambin llamado lluvia de ideas, es un mtodo muy comn de estimular el pensamiento creativo. Su principal ventaja es el juicio diferido a travs del cual todas las ideas, incluso las ms inslitas e impracticables, se estimulan sin crtica ni evaluacin. Se registran con la misma rapidez con que se proponen y ms tarde se valora su utilidad. La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a expresar ideas atrevidas y originales. Las sesiones duran de diez minutos a una hora, sin que se requiera ms preparacin que el conocimiento general del tema. Otras ventajas son el entusiasmo, la participacin ms amplia, mayor orientacin hacia la tarea, la inspiracin a travs del intercambio de ideas y la sensacin de que el resultado final es una solucin del equipo. 2.15.3. TCNICA DEL GRUPO NOMINAL

Aqu a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega a una solucin de forma independiente.

Despus comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus sugerencias se discuten para clararlas. Por ltimo los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por voto secreto. A este proceso se le llama nominal porque los miembros en general pertenecen al grupo slo de nombre. Entre las ventajas figuran la oportunidad de igual participacin, la libertad de discusin y el riguroso control del tiempo que permite el proceso. 1. Cada miembro debe comprometerse con las decisiones tomadas. 2. Se debe lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y la productividad del grupo. 3. El liderazgo del grupo debe ser compartido. 4. Los miembros del grupo deben sentirse muy orgullosos de formar parte de l. 5. El grupo debe hacer un buen uso de las habilidades de sus miembros. 6. El grupo debe evaluar su propio progreso. 7. El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el lder.

2.15.4. EL COMITE Ventajas de un comit46

Mayor experiencia: la razn ms comn para utilizar un comit en la solucin de problemas, es el hecho de que un grupo puede aportar una experiencia ms amplia y una gran variedad de opiniones acerca de su solucin. Extensin de la autoridad: un comit puede utilizarse para solucionar problemas cuando la alta gerencia no desea delegar mucha autoridad en una sola persona.

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Grupo de inters especial: si estos grupos se involucran en la decisin, las personas que ellos representan apoyarn la decisin una vez esta se haya tomado. Esta prctica es especialmente apropiada cuando una parte de la empresa parece que desaprueba toda decisin ejecutiva. Coordinacin de la accin: un comit puede ser un excelente medio para coordinar tanto la planeacin como la ejecucin de la accin como resultado de la decisin. Intercambio de informacin: la informacin puede intercambiarse en forma efectiva en un comit. Las partes afectadas por una accin en particular pueden conocer sus necesidades simultneamente. Motivacin: puesto que los comits permiten una amplia participacin en la toma de decisiones, pueden actuar como un motivador muy efectivo sobre los empleados.

Desventajas de un comit47

Costo: la principal desventaja al conformar un comit es el alto costo, pues pueden ser necesarios costos de viajes, alojamiento, trabajos de oficina y espacio fsico. Decisiones acordadas: si existen muchos puntos de vista sobre cmo manejar un problema en particular, va a ser muy difcil encontrar un curso de accin con el que estn de acuerdo todos los miembros del grupo. Fracaso: cualquier comit puede encontrarse frente a la imposibilidad de llegar a un acuerdo frente a un curso de accin. Responsabilidad del comit: otra desventaja es que ninguna persona es totalmente responsable por llevar a cabo la decisin final, porque nadie es totalmente responsable por haberla tomado. Minora fuerte: as, como un miembro del comit puede asumir el rol del lder fuerte y destruir el propsito inicial, un miembro de la minora tambin puede hacerlo. Reemplazo de la gerencia: algunas veces se forma un comit para reemplazar un gerente aislado, esto elimina la direccin unificada que un gerente puede darle a sus subordinados. Decisiones triviales: dado que la decisin tomada por un comit es costosa, el trabajo no puede extenderse para la discusin de temas triviales. Autoridad: nunca debe reunirse un comit para tomar decisiones que estn por encima de la autoridad de cualquiera de sus miembros.

47

Moody paul e. Toma de decisiones gerenciales. Pagina 40

2.15.5.

EL ANONIMATO COMO FACTOR QUE AFECTA EL PROCESO

DE TOMA DECISIN. El estudio del proceso de toma de decisin en grupos es un rea muy extensa, debido a que en l intervienen un gran nmero de factores que lo condicionan. Uno de los aspectos ms importantes en el estudio del proceso de toma de decisin en grupos, es el efecto que tiene la identidad de los individuos en las discusiones; entendiendo por identidad la medida en que se es capaz de conocer el autor de un comentario o idea. En este orden de ideas podemos decir entonces, que en una discusin en grupo de los participantes pueden actuar de manera annima o personalizada. Cuando las discusiones son llevadas a cabo cara a cara se tendr una participacin personalizada, cuando para la discusin se utiliza una herramienta de software la participacin podr ser annima o personalizada.
Variables Independientes

Anonimato

Fuerzas positivas Aliento Estmulo Recompensa Fuerzas negativas Miedo a no ser aceptado Ambiente hostil Presin de grupo Bloqueo mental

Ideas Indivud.

Ambiente de grupo

Interac en grupo

Efectividad de la generacin de ideas: $ ideas Calidad de las ideas Satis.de los participantes Con el proceso Con los resultados

Figura 18. Procesos de Grupo

2.16. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES VS SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES

Sig: Sistema de informacin gerencial, es toda metodologa que se usa dentro de la organizacin para que la gerencia acceda a cualquier informacin que esta necesita. Sad: Sistema de apoyo de decisiones, es un sistema de informacin de la gerencia especializado y diseado para apoyar las habilidades gerenciales en todas las etapas del proceso de toma de decisiones. Su propsito es proporcionar a los gerentes la informacin necesaria para tomar decisiones inteligentes ahora y en el futuro.
2.17. CASO DE APLICACIN COMPAA DE NAVEGACIN DEL RIO SAN FRANCISCO Nivaldo Soares, director financiero de esta empresa localizada en salvador (baha), pretenda dirigir un informe a la gerencia de la empresa para decidir sobre la reforma de uno de los barcos fluviales de vapor que posea la empresa, o su sustitucin por un barco nuevo de motor diesel. La compaa de navegacin de rio san francisco se dedica al transporte de personas y carga entre las ciudades situadas a la orilla del tramo navegable de las orillas del ro san francisco. Todos los barcos de la compaa son de vapor y su antigedad vara entre 15 y 30 aos. El director financiero quera decidir si el barco de vapor carolina, con 23 aos de uso, debera ser reformado o sustituido por otro barco motor diesel. Nivaldo estimaba que este barco todava tena una vida til de ms de 20 aos, siempre y cuando se le hicieran reformas y se atendiera su mantenimiento preventivo peridicamente. El valor contable de carolina es de 1.580 dlares, pero nivaldo crea que en 1994 podra venderse a un precio aproximado de 1.000 dlares. El total de costos inmediatos de carolina se estim en 4.600 dlares. Estos gastos generales de reparacin aumentaran la vida til del barco en cerca de 20 aos. Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que haba sido retirado del servicio 2 aos antes podra aprovecharse en la reparacin del carolina. El valor contable de esas piezas era de 1.740 dlares, y la utilizacin de las mismas disminuira realmente costos inmediatos de reparacin de 4.600 a 2.860 dlares. Si esas piezas se vencieran en el mercado tendran un precio de slo 1.200 dlares y no podran utilizarse en ninguno de los otros barcos de vapor que posea la compaa la tripulacin carolina la conformaban 20 hombres, cuyos costos operativos anuales eran aproximadamente los siguientes.

Dlares Salario y prestaciones sociales Provisiones de a bordo Arreglos y mantenimiento peridico Combustible Lubricantes Servicios y provisiones diversas Total 4.648 616 976 1.380 22 480 8.122

Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del carolina al final de su vida til, despus de la reparacin, seria compensado por su valor de venta. Adems de la alternativa de comprar un barco de motor diesel. La empresa astilleros macal ltda. Fijo un precio de 13000 dlares adicionales por un barco nuevo de motor diesel y se necesitara 3000 dlares adicionales para comprar mnimo de piezas de reposicin y mantenimiento de este tipo de barco, suficientes para mantener hasta tres barcos de motor diesel. La vida til de un barco de esta se estimaba en 25 aos de vida no fue estimada por nivaldo. Sin embargo, cada 10 aos de uso deba considerarse un reacondicionamiento general de los motores, a un costo de 2.400 dlares a los precios actuales. El barco de astilleros macal tena una fuente ventaja: el aumento del 12% en la velocidad media de los barcos de motor diesel con respecto a los barcos de vapor. No obstante, nivaldo no consider este aspecto porque las travesas cortas y las demoras en el caso de las contrapuestas del ro san francisco, involucradas en el trfico fluvial local, impediran a los barcos de motor diesel obtener provecho de su mayor velocidad, ya que tendran poca oportunidad de sobrepasar a los dems barcos, pues tendran que navegar en fila detrs de barcos ms lentos. En este momento slo dos barcos de motor diesel de un total de 40 barcos aproximadamente, estaban operando en el ro. Nivaldo crea que pasara muchos aos antes de que este tipo de barcos sacarn los barcos ms lentos, si es que esto llegaba a ocurrir algn da. Despus de consultar a astilleros macal y a otras compaas que operaban con barcos de motor diesel, nivaldo estim que los costos operacionales anuales de un modelo diesel totalizaran la suma de 6. 265, 60 dlares discriminando as:

Salario y prestaciones sociales para una tripulacin de 13 hombres Provisiones de a bordo Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores) Combustible Reparaciones eventuales Servicios y provisiones diversas Total

Dlares 3.258.80 400.80 868.00 1.152.00 80.00 506.00 6.265.60

Al final de vigsimo ao de vida, el barco de motor diesel tendra un valor realizable de 1300 dlares y stock de piezas representara 1500 dlares. Estas dos cifras no fueron consideradas por nivaldo. Sin embargo, un aspecto a considerar fue la ley estatal respecto de la polucin causada por el humo. Para cumplir esa ley, todos los barcos de vapor alimentados manualmente como era el caso de carolina tendra que ser convertido en barco con calderas de alimentacin automticas. Tal modificacin implicara para el carolina un costo adicional de 1.600 dlares, siempre que esa conversin se efectuara al mismo tiempo que la reforma general del barco. dicha suma inclua el costo de los alimentadores automticos y la conversin del casco extra. Nivaldo tambin saba que de gastarse 4.600 dlares slo en la reforma del carolina, sin embargo conseguirse despus ninguna prrroga, aunque fuera temporal, de uno o dos aos para la aplicacin de la ley, el costo adicional de los trabajadores de conversin del barco no sera ya de 1600 dlares, sino de casi 2800 dlares, debido a que sera necesario reconstruir algunas de sus partes. La mencionada conversin reducida la tripulacin de 20 hombres a 18, con los siguientes costos. Salario y prestaciones sociales Provisiones de a bordo Arreglos y mantenimiento peridico Combustible Lubricantes Servicios y provisiones diversas Total Dlares 4.244.80 555.20 976 1.380 22 480 7.658

Todos los datos operacionales relacionados con gastos de la tripulacin se basaban en dos turnos en una jornada diaria de trabajo de 12 horas, estndar adoptando en los barcos fluviales locales. Entre tanto, el sindicato de base reivindicaba un cambio a una jornada de 8 horas, con tres turnos. Si el sindicato

insista en esta jornada, los camarotes de los barcos tendran que ser aumentados. nivaldo estaba preocupado porque saba que los barcos de motor diesel podran ser acondicionados rpidamente para acomodar a tres tripulaciones, mientras que los barcos de vapor no tendran ninguna forma de acondicionarse. Adems, crea que el sindicato no le sera nada fcil lograr que se aceptasen sus exigencias de tres turnos de 8 horas en los barcos de vapor, ya que sera muy difcil, sino imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de espacio. Consideraba que el sindicato slo lograra que se aceptasen sus exigencias para el caso de los barcos de motor diesel, cuya construccin con capacidad para tres tripulaciones, sin ningn costo adicional, ofreca astilleros macal. La compaa de navegacin de ro san francisco era de manera prudente y no tena deudas a largo plazo. Su valor primordial sobrepasaba los 80.000 dlares y slo ocasionalmente utilizaba prstamos bancarios. El pasivo de la compaa en prstamos bancarios alcanzaba la suma de 6.000 dlares recibidos con inters mensuales de 4%. En la poca, ms favorable la tasa de inters sobre prstamos que se poda obtener en el mercado del salvador era de 3% . Como incentivo para obtener un contrato de venta de un barco de motor diesel, macal ofreca en arriendo un barco de motor diesel a la compaa de navegacin, sobre la base de pagos anuales de 868 dlares durante 15 aos y 228 dlares por ao a ttulo de intereses. Al final de los 15 aos, cuando macal, y la compaa hubiese recuperado efectivamente el valor de barco, comenzara a cobrar un arriendo nominal de 114 dlares anuales. La reserva de dominio permanecera en manos de macal, y la compaa de navegacin se encargara de todos los costos de navegacin y mantenimiento del barco, incluso el reacondicionamiento general cada 10 aos, teniendo que invertir adems 3.000 dlares en un stock mnimo de piezas importantes. Entre tanto, Nivaldo no poda dejar de considerar otras alternativas en la inversin de fondos. La direccin de la empresa estaba estudiando otros proyectos de utilizacin de dinero, que podra proporcionar una renta anual estimada en por lo menos 10 por ciento descontando un impuesto a la renta. Todas estas alternativas rondaban la mente de Nivaldo. Pero, cmo escoger entre ellas?, qu decisin tomar?

CAPITULO 3: COMUNICACIN INTRODUCCION Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y a la informacin, dado que ellas han comprendido que estas contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral, es decir, es un dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de la integracin y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organizacin. Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificacin con la organizacin debido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las metas de la misma. Las organizaciones cumplen una serie de metas como planear, estructurar y distinguir patrones de comportamientos para los cumplimientos internos y externos; a travs de la informacin donde esta se convierte en un instrumento de retroalimentacin para la evolucin y control de la organizacin. La informacin debe ser clara y exacta para ser confiable permitiendo una comparacin entre ambiente y organizacin para que la inseguridad laboral sea menor. La comunicacin es un proceso de transmisin y recepcin de ideas, informacin, mensajes, decisiones teoras. Es un que hacer colectivo con el otro como persona, a travs de la cual ambos van construyendo su realidad, siendo gracias a una construccin como se va desarrollando el proyecto comn llamado sociedad, comunidad y organizacin. El proceso de conocer la comunicacin se inicia con la definicin del tema, para lo cual se presenta al lector la explicacin de cada parte del diseo donde el punto de vista terico de la comunicacin. Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los ampli pues se trata de dar a conocer lo mas representativo de la comunicacin. Para obtener correctamente el entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias obras de diversos autores que han ofrecido y brindado su conocimiento completo el las diferentes reas de la comunicacin.

3.1. OBJETIVOS GENERAL Conocer como la comunicacin puede ser entendida como el proceso que permite al individuo interactuar con otros individuos, teniendo la capacidad de transmitir informacin a otras personas dentro de la organizacin, buscando as conocer sus componentes, caractersticas y las condiciones optimas deseadas para su realizacin eficiente.

ESPECFICOS

Establecer las diversas teoras que muestran las diferentes escuelas frente al tema de la comunicacin. Conocer las limitaciones fsicas que se pueden presentar al momento de comunicarse. Conocer las diferentes caractersticas que traen consigo las teoras organizacionales. Establecer las diversas teoras que muestran las diferentes escuelas frente al tema de la comunicacin. Conocer las limitaciones fsicas que se pueden presentar al momento de comunicarse. Conocer las diferentes caractersticas que traen consigo las teoras organizacionales.

3.2. CONCEPTOS HAROLD KOONTZ La comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.. IDALBERTO CHIAVENATO La comunicacin es una actividad administrativa que cumple propsitos principales:

Proporciona informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos.

ALBERTO MARTNEZ Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs del mensaje y espera que esta ltima d una respuesta, ya sea una opinin, una actitud o una conducta. BENETSON Y STEINER Es la transmisin de informacin, ideas, emociones, habilidades, por medio de smbolos, palabras, cuadros, figuras, grficas,.... WRIGLIT Es el proceso mediante el cual se transmite significados de una persona a otra. 3.3. PROCESO COMUNICACIONAL Es el proceso a travs del cual se da la comunicacin por la relacin de varios elementos

FUENTE Encodificador Tcnicas de comunicacin Actitudes Nivel de conocimiento Situacin sociocultural

MENSAJE Elementos Estructura Tratamiento Contenido Cdigo

CANAL

RECEPTOR Decodificador Tcnicas de comunicacin Actitudes Nivel de conocimiento Situacin sociocultural

Vista Odo Tacto Olfato Gusto

Ruido
RETROALIMENTACIN

El proceso comunicacional se puede percibir as:

A Emisor B Receptor R

Intencin
Accin o resultad o R Encodifica Smbolos Imgenes Accin R Mensaje Elementos Estructur R R

Decodifica

Smbolos Imgenes Accin Medio A transmite B recibe

R

Percibe

Persona

Accin o resulta
R Retroalimentacin Smbolos Imgenes Accin

Figura 19: Proceso Comunicacional

3.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Para que se realice el acto de la comunicacin y el proceso anterior, son indispensables los siguientes elementos:

3.4.1. FUENTE
Es el origen de la informacin, puede comunicarse consigo misma y trata de producir un estimulo. Es importante anotar que en la comunicacin oral la fuente y el emisor son el mismo elemento. 3.4.2. EMISOR Es quien empieza la comunicacin, debe tener ideas, informacin y un propsito para comunicar. 3.4.3. RECEPTOR Persona que recibe la informacin que le ha sido enviada por el emisor. Ambos deben ser hbiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar, el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir mensajes. Deben tener: 3.4.4. CODIFICADOR Toma las ideas y las dispone en un cdigo, en la comunicacin persona apersona esta funcin la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales, los sistemas musculares de la mano y de las dems partes del cuerpo. El cdigo es un sistema comn organizado de signos o smbolos, regidos por reglas en la emisin y recepcin de mensajes y constituyen verdaderos sistemas de comunicacin, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y, complejo cuando emplea signos tomados en prstamo de otros cdigos. El cdigo es un sistema de seales conocido de antemano por el emisor, enviar el mensaje. Los cdigos se clasifican en tres grandes grupos: LOS CDIGOS LINGSTICOS. como por ejemplo una lengua. Estn constituidos por signos y reglas

LOS CDIGOS PARALINGSTICOS. Son sistemas de signos que aunque no se identifican con el lenguaje estn prximos a el, al cual apoyan, complementan o sustituyen en los procesos de la comunicacin. LOS CDIGOS EXTRALINGSTICOS. Su caracterstica es la autonoma funcional con respecto al lenguaje y la falta de relaciones directas de recodificacin sustitucin o auxiliaridad con el mismo. Muchos cdigos lingsticos se emplean combinadamente con signos lingsticos.

Hechos reales, juzgar las cosas con rigor de extremos: blancas o negras, limpias o sucias, buenas o malas; la falsa identificacin por extensin, el uso de palabrera vana y finalmente, el uso de trminos abstractos que aparentemente dicen mucho, pero que sin un mismo referente no dicen nada. La percepcin puede definirse de una manera general como la conciencia que una cosa viviente tiene de su medio ambiente. Las personas tienden a seleccionar los elementos que son esenciales para sus necesidades y recodificar la diversidad de los elementos en una forma ms abstracta. La asimetra en la percepcin puede causar problemas en la comunicacin. Factores sensoriales, edad, sexo, niveles de educacin, nivel econmico, diferencias regionales, religin y otras afiliaciones, personalidad e intereses:

FISICAS. Fallas,deficiencias o seleccin inadecuada de la fuente de los medios utilizados para transportar el mensaje. FISIOLGICAS. Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras limitantes funcionales de las personas que intervienen en el proceso. PSICOLGICAS. Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que lo rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos. ADMINISTRATIVAS. La estructura y el funcionamiento de la organizacin y el proceso administrativo mismo en accin, dan lugar a problemas de comunicacin. Estas barreras se explicarn ms profundamente, cuando se est hablando de la comunicacin en la organizacin.

3.4.5. EL MENSAJE Es el propsito que se va a transmitir, el producto real.

Cuando hablamos, la conversacin es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje. Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje.

CONDICIONES QUE AFECTAN EL MENSAJE

LAS HABILIDADES: Hablar, leer, escuchar y razonar.

 LAS ACTITUDES: Que influyen en el comportamiento preestablecidas. CONOCIMIENTO: No se puede comunicar lo que no conocemos.

de

ideas

Nuestras creencias y valores actan para influenciarnos. El mensaje puede estar afectado tambin por el cdigo o grupo de smbolos que utilizamos, el contenido del mensaje en s y las decisiones del emisor con base en un conjunto de reglas. La transmisin se puede producir de diversas maneras, transmisin simple es el dialogo de dos; transmisin mltiple, la prensa la radio y la televisin. 3.4.6. EL CANAL Es el medio a travs del cual viaja el mensaje, los ms comunes son: El aire para la palabra hablada y el papel para la escritura, pero tambin pueden intervenir cables y hondas elctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a travs de un memorando, un computador, el telfono, un telegrama, la televisin (transmite gestos, indicios visuales). Puede ser simple cuando no presupone otros medios y compuestos cuando interviene otro medio o cadena de medios, ejemplo los medios masivos de comunicacin. 3.4.7. EL DECODIFICADOR Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un significado usando el mismo cdigo, ac impera el buen entendimiento del mensaje por que a partir de ah se da la retroalimentacin. 3.5. TIPOS DE LA COMUNICACIN 3.5.1. LA COMUNICACIN DIGITAL Consiste en transmitir informacin mediante la combinacin de signos-arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El cdigo Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrnicos tambin trabajan. con cdigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones magnticas en cintas. Los nmeros que son asignados a nuestros telfonos constituyen otro ejemplo de cdigo digital. Los semforos del trnsito tambin caen en esta categora.

3.5.2. LA COMUNICACIN ANALGICA Difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fcilmente comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y nos muestra un puo cerrado. "Virtualmente, es comunicacin analgica toda muestra comunicacin no verbal, incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo (expresin corporal) --gestos, posturas, expresin facial, inflexin de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias palabras- como tambin todas las indicaciones informativas que surgen del contexto en que se efecta la interaccin humana. Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, etc. comunican cosas de manera analgica. As como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacticas, de la misma manera es posible registrar muchas formas de comunicacin, segn su perspectiva o punto de vista como se la tome y de acuerdo con el grado de participacin en el proceso por parte de los elementos: emisor, encodificacin, mensaje, canal, receptor, decodificacin. Por tales razones muchos tratadistas han intentado clasificarlas en estas formas o tipos de comunicacin:

COMUNICACIN INTERPERSONAL

COMUNICACIN COLECTIVA

*Es reciproca, por cuanto se puede *Es unilateral: la informacin no contar con la respuesta. regresa se queda en los receptores. Respuesta es otro acto comunicativo. *Bsicamente es lingstica. *Adems de lingstica se apoya en otros medios. *Es privada. *Suele ser directa, pero *Es pblica. tambin *Suele ser indirecta, pero a veces es

indirecta como en las cartas y la directa como en un discurso oratorio. comunicacin por telfono. *Es ms informal que formal. *Es ms forma que informal.

3.5.3. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL Y COLECTIVA Comunicacin interpersonal: implica dos o pocas personas relacionadas directa o indirectamente, las cuales intercambian el papel de emisor y receptor. El medio ms importante es el lenguaje (oral o escrito), aunque no el nico.

A A Emisor Receptor

B B Receptor Emisor

Figura 20A: Elementos de la Comunicacin. Comunicacin colectiva: no hay cambios de papeles de emisor y receptor; por lo tanto, no se esperan respuestas dentro del mismo proceso de comunicacin. En el papel del emisor, puede estar una o varias personas para interpretar y codificar una informacin personal o institucional; los mensajes son transmitidos a travs de diversos medios como la radio, la televisin, la prensa, las revistas, las cartas circulares, etc. Para ser recibidos y codificados por personas de una colectividad o grupo; este como receptor, adquiere la informacin recibida, que puede traducirse en la llamada opinin. Individualmente los miembros del grupo pueden enviar respuestas, pero estableciendo unos actos de comunicacin, que en este caso puede ser interpersonal (por ejemplo, cartas, llamadas, entrevistas). MEDIOS EMISOR (Personas,
entidad)

RECEPTOR

MENSAJE

Personas de un grupo

RESPUESTAS

Figura 20B: Elementos de la Comunicacin.

Otros tipos de comunicacin CRITERIO TIPO EXPLICACIN

Cambio continuo de papeles de Grado de participacin del emisor y receptor Unilateral Reciproca emisor y receptor. No hay cambio de papeles; solo se da un ciclo comunicativo. Interrelacin de persona a persona; el Tipo de emisor y receptor Colectiva Interpersonal medio por excelencia es el lenguaje oral. El emisor puede ser una persona o institucin, y el receptor una colectividad El medio es el lenguaje natural, Tipo de cdigo Lingstica Extralingustica apoyado por cdigos, paralingusticos. Empleo de al lenguaje. cdigos distintos Comunicacin oral y escrita, en todas sus formas. Comunicacin con seales, banderines, humo. Comunicacin televisiva, radial, por prensa, cine.

EJEMPLOS
Un dialogo, una conversacin, una entrevista. Un aviso radial, una cartelera, un discurso oratorio. Conversacin, entrevista cara a cara.

 Tipo de mensaje Publica Privada

No trasciende el mbito personal, es cerrada.

Conversacin, carta personal.

Pieza musical, comunicado de prensa, aviso publicitario. Expresiones corporales, carta familiar, conversacin. Texto expositivo, conferencia, etiquetas, cartas comerciales.

Trasciende lo personal, es abierta, se dirige a un pblico. Espontneo y libre, sin planeacin, ni sujecin a patrones.

Informal

Estilo

Formal

Se sujeta a patrones o exigencias establecidas, adems del cdigo. No trasciende la comunidad, o institucin; relativamente cerrada. Cartelera, rdenes, memorando. Cuadros de exposicin, avisos generales. Trasciende la comunidad o institucin; es abierta. De naturaleza vocal auditiva. Impresiona el odo y la vista. Grabacin, conversacin, mensaje radial. Cine, T.V., betamax. Libros, signos de los

Radio de accin

Interna

Externa

Naturaleza del canal

Oral

Audiovisual Visual

sordomudos, tableros. Solo impresiona la vista.

Direccin Horizontal

Se da entre miembros de un mismo rango.

Reunin de un sindicato, dilogos.

Vertical (ascendente, descendente)

Flujo comunicativo entre personas de mayor a menor rango o viceversa. Se da a travs de canales simples; implica presencialidad. Se da a travs de

Leyes, decretos, solicitudes.

Proyeccin en una sala, coloquio.

Extensin del canal

Directa

Indirecta

canales complejos, que Peridico, avisos por implican cadenas de medios. televisin.

3.6. LA RETROALIMENTACIN, RUIDO Y REDUNDANCIA Llamada tambin informacin de retorno. Se trata de las reacciones inmediatas y espontneas del receptor ante el mensaje, las cuales son recibidas por el emisor por diferentes medios (por una mirada, por los gestos) y que le permiten reajustar su accin emisora. La retroalimentacin juega un papel central en el proceso de la comunicacin, pues constituye prcticamente el cierre del mismo, sin el cual no hay garanta de que se haya logrado la comunicacin. El poder observar la reaccin del receptor al mensaje de la fuente, constituye un factor fundamental a fin de poder evaluar si el propsito u objetivo de la comunicacin fue alcanzado o no, as como el grado en que sta se logr.

El mayor obstculo para la retroalimentacin es la defensividad, es decir, la resistencia de la gente a recibirla, sea tomar una posicin no receptiva a la retroalimentacin. 3.6.1. QU EFECTOS TIENE LA RETROALIMENTACIN? Toda retroalimentacin transmitida adecuadamente debe tener los siguientes efectos:

Mejorar la transmisin de lo que se comunica: dado que las personas involucradas en el acto comunicativo, van verificando si estn comunicando lo que desean comunicar. Reducir la distorsin o aumentar la precisin de lo que se comunica: a travs de una constante verificacin y reorientacin, en caso de existir errores. Facilitar el proceso de aprendizaje: gracias a la retroalimentacin la gente sabe lo que hizo bien o lo que hizo mal y como corregirlo.

3.6.2. CMO PROPORCIONAR LA RETROALIMENTACIN?

Se proporciona de manera frecuente

Cuando la retroalimentacin se proporciona de manera peridica y sistemticamente ms que eventualmente.

Se proporciona tanto la retroalimentacin positiva como la negativa

Es decir, no se centra solamente en las desviaciones del desempeo, sino tambin en lo que estuvo bien hecho.

Se proporciona verbalmente
Por desgracia la comunicacin no verbal se presta a muchas distorsiones y depende para su interpretacin de las caractersticas de personalidad, tanto de quien la proporciona como de quien la recibe.

Se proporciona por una fuente claramente identificable

Es claro el poder y la influencia del que Retroalimenta sobre el retroalimentando.

3.6.3. RUIDO Se denomina ruido a cualquier perturbacin experimentada por la seal en el proceso de comunicacin, es decir, a cualquier factor que le dificulte o le impida el afectar a cualquiera de sus elementos. Las distorsiones del sonido en la conversacin, en radio, televisin o por telfono son ruido, pero tambin es ruido la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque este en silencio... Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la comunicacin es habitual introducir cierta proporcin de redundancia en la codificacin del mensaje. 3.6.4. LA REDUNDANCIA En el cdigo del mensaje consiste en un desequilibrio entre el contenido informativo y la cantidad de distinciones requeridas para identificar. + Mensaje - Informacin

La redundancia es la parte del mensaje que podra omitirse sin que se produzca prdida de informacin. Cualquier sistema de comunicacin introduce algn grado de redundancia, para asegurar que no hay prdida de informacin esencial, o sea para asegurar la perfecta recepcin del mensaje. 3.7. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN Cada uno de los elementos o factores del proceso comunicativo, determinan una funcin diferente de la comunicacin o cdigo utilizado. Estas funciones fueron formuladas inicialmente para investigar el lenguaje verbal. Sin embargo, hoy son de gran utilidad en el estudio de otras formas de comunicacin, como las de tipo audiovisual o audio-oral, incluso en aquellas basadas en los gestos, el contacto fsico, la proximidad, la expresin facial, etc. Las funciones de la comunicacin, tambin llamadas funciones del lenguaje, son las siguientes: 3.7.1. FUNCIN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA Se orienta hacia la realidad a la cual aluden el mensaje o el discurso. Pretende brindar informacin verdica y objetivo, que corresponda fielmente a la realidad, ejemplo: Todo texto de carcter cientfico es referencial.

3.7.2. FUNCIN EMOTIVA O EXPRESIVA Est centrada en el emisor y expresa la actitud del hablante hacia aquello de lo que est hablando, expresa sentimientos y emociones sean reales o fingidas. Generalmente esta funcin es inconsciente. Ejemplo: Cuando alguien dice Apenas son las cuatro de la tarde?, nos da a entender que le ha parecido el da muy largo o que est aburrido. 3.7.3. FUNCIN CONNOTATIVA O CONMITIVA Est orientada al receptor, se enuncia en forma imperativa; es un tipo de mensaje didctico que utiliza recurso grficos o audiovisuales, que tiene como funcin decir vean, recuerde que, tenga en cuenta que. 3.7.4.FUNCIN FCTICA O DE IMPLICACIN Est orientada hacia el contacto de emisor y receptor a travs de la palabra para iniciar, mantener, prolongar o interrumpir un acto comunicativo. No necesariamente tiene contenido. Ejemplo: Aj?; Ok; listo! 3.7.5. FUNCIN POTICA O ESTTICA Esta comunicacin le da mucha importancia al mensaje en si mismo. En esta funcin se aplican principios especiales de estilstica semitica, ya que una obra pictrica, una escultura, un poema o una obra literaria, son observados o ledos y el mensaje lo da el mismo objeto por lo que pueda transmitir. 3.7.6. FUNCIN METALINGSTICA Est centrada en el cdigo que hace comprensible el mensaje. Por medio del lenguaje es posible hacer una explicacin del lenguaje mismo (Metalenguaje). 3.7.7. FUNCIN RETRICA Desde el punto de vista retrico, la comunicacin consiste en un acto unidireccional, como disparar una flecha a un blanco. toda la actividad de la comunicacin, se centra en la accin unidireccional de hacerle algo a alguien, hacindose hincapi en el emisor y en su capacidad de comunicacin. Esto significa que de la manera en que construye, organice y transmita su mensaje; depende la efectividad de su discurso. Ejemplo: Los conferencistas de cualquier ndole. 3.8. MODELOS DE COMUNICACIN

En virtud de ser un proceso universal, la comunicacin ha sido estudiada por todas las ciencias sociales. De ah que se encuentren diversos modelos de

comunicacin, cada uno imbuido de los conceptos y caractersticas de las diferentes ciencias que los crearon. Creemos que constituye un ejercicio til pasar una rpida revista por algunos de los modelos ms conocidos. No solamente este trabajo equivale a una ojeada histrica hacia el enriquecimiento del concepto de comunicacin, sino que nos presentar los mltiples aspectos del proceso de la comunicacin. Examinaremos los siguientes tipos de modelos: Modelos fsicos Modelos psicolgicos Modelos sociolgicos Modelos antropolgicos Modelos socio-psicolgicos Modelos semiolgicos Modelo Habermasiano Modelo Gadameriano 3.8.1. MODELOS FISICOS El paradigma de este tipo lo constituye el esquema famoso de Shannon y Weaver. Fuente Transmisor

Seal

Receptor

Destinatario

Mensaje

Ruidos
Figura 21: Modelos Fsicos

Mensaje

Este esquema nos dice que una fuente emisora selecciona ciertos signos de un repertorio alfabeto, organizando con ellos un mensaje (organizacin secuencial), que es transmitido mediante la emisin de seales o estmulos fsicos; mediante un canal electrnico o mecnico. Las seales son recibidas por un mecanismo receptor, que tambin las decodifica o descifra, es decir, reconstruye los signos a los cuales corresponden las seales. De esta manera, el mensaje es recibido por el destinatario. Interferencias fsicas pueden ocurrir durante la transmisin. Llamadas genricamente, "ruido", que hacen que el mensaje no siempre se transmita fielmente. Adems, conspira contra la transmisin fiel la sobrecarga de los canales. En cambio, refuerzan la fidelidad de la transmisin, la redundancia y la repeticin. Shannon y Weaver no estaban interesados en los aspectos psicolgicos de la comunicacin. As, cuestiones del orden: Qu papel tienen las actitudes del receptor en la comunicacin! no son directamente derivable de su modelo.

Tampoco estaban interesados en los aspectos dinmicos de la comunicacin humana, considerada separadamente de otros posibles sistemas de comunicacin. De aqu que ste modelo haya recibido el nombre de "modelo de telecomunicacin", campo en el cual ha tenido una fecundidad admirable. El modelo de Shannon y Weaver fue exclusiva y explcitamente desarrollado por sus autores para la telecomunicacin; es decir, para estudiar los equipos tcnicos (micrfonos, auriculares, altoparlantes, cables, etc) y no para estudiar sus agentes o destinatarios humanos. No fue culpa de los autores del modelo que las ciencias sociales, por no poseer modelos propios, hayan hecho una extrapolacin de sus conceptos fsicos a la comunicacin humana y social, con la grave consecuencia de que toda la conceptualizacin inicial de la comunicacin fue impregnada por la orientacin mecanicista del modelo. Ya que estamos hablando de las limitaciones de los modelos mecanicistas, vamos a detenernos en una de ellas, bastante interesante, que consiste en que dichos modelos son ms aptos para representar la comunicacin de informacin del tipo llamado digital pero mucho menos aptos para representar los procesos ms sutiles de la comunicacin analgica. La comunicacin digital consiste en transmitir informacin mediante la combinacin de signos-arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El cdigo Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrnicos tambin trabajan. con cdigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones magnticas en cintas. Los nmeros que son asignados a nuestros telfonos constituyen otro ejemplo de cdigo digital. Los semforos del trnsito tambin caen en esta categora. Segn Colin Cherry[ la humanidad viene utilizando cdigos digitales binarios desde hace ya mucho tiempo. Unos 1500 aos atrs los celtas usaban un sistema de rayas. El propio cdigo Morse fue introducido en 1832, bastante antes de la formulacin del modelo de Shannon y Weaver. Los africanos con sus ton-toms y los pieles rojas con sus hogueras de lea verde ("seales de humo") ilustran el descubrimiento humano de que se puede transmitir informacin por medio de un cdigo de dos estados". La comunicacin analgica difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fcilmente comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y nos muestra un puo cerrado. Segn Watzlawick "La comunicacin analgica tiene sus races en perodos mucho ms arcaicos de la evolucin y posee, por consiguiente, una

validez mucho ms general que el modo de comunicacin digital, que es ms bien abstracto". Virtualmente, es comunicacin analgica toda muestra comunicacin no verbal, incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo (expresin corporal) --gestos, posturas, expre-sin facial, inflexin de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias palabras- como tambin todas las indicaciones informativas que surgen del contexto en que se efecta la interaccin humana. Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, etc. Comunican cosas de manera analgica. Ahora bien, segn Watzlawick en toda comunicacin existen dos elementos bsicos: un elemento de contenido, que se refiere a lo que queremos decir sobre algn objeto, y un elemento de relacionamiento, que se refiere a la relacin existente entre los interlocutores. Lo importante es que el contenido en general es transmitido mediante un cdigo digital, tal como el lenguaje, en cuanto la ndole del relacionamiento es indicado mediante un cdigo analgico o no verbal. Segn Watzlawick, "lo que le falta a la comunicacin digital es un vocabulario adecuado para las contingencias del relacionamiento". Por su parte, los cdigos analgicos padecen de una terrible imprecisin. Por ejemplo, cmo sabemos si unas lgrimas son de dolor o de alegra?. Aquella sonrisa, significa simpata o irona?. Este silencio, debo interpretarlo como tacto o indiferencia de mi interlocutor?. En cambio, debido a su flexibilidad y versatilidad (como la del alfabeto, por ejemplo), los cdigos digitales son capaces de describir muy exactamente cualquier fenmeno. En resumen, segn Watzlawick, aunque los cdigos digitales son muy limitados en vocabulario para las contingencias del relacionamiento, los cdigos analgicos son tan ambiguos e imprecisos que es necesario traducirlos a un cdigo digital para hablar del relacionamiento con cierta precisin: alguien tiene que explicar en palabras (digital) qu significan realmente esas lgrimas, esa sonrisa y ese silencio. La adopcin acrtica de los modelos mecanicistas por las ciencias sociales tal vez podra explicarse desde el punto de vista de una supuesta "coincidencia ideolgica". En efecto, los modelos mecanicistas tienden presentar la comunicacin como un fen-meno neutro, sin intencionalidad manifiesta fuera de la de transmitir fielmente un mensaje y sin una relacin evidente con la estructura social en la cual el proceso se desarrolla. Adems, los modelos mecanicistas privilegian la fuente de los mensajes, dejando la impresin de que ella es la creadora del mensaje. En cambio, los modelos colocan al receptor en una posicin pasiva, como de clientela de la fuente, como de objeto de la influencia

persuasiva o informativa de la fuente. Esta situacin de superioridad de la fuente sobre el receptor que se desprende subliminalmente del modelo, fue aceptada por muchos aos sin despertar reacciones negativas, quizs por el simple hecho de que ella refleja una situacin real de nuestra sociedad, en cuyas instituciones siempre existe un dominio de ciertos papeles o estratos sobre otros. De modo que los modelos fsico-mecanicistas, as como su adopcin por las ciencias sociales en general, slo comenzaron a ser puestos en cuestin cuando los movimientos de liberacin empezaron a reclamar una mayor igualdad entre fuentes y receptores. Fue as, por ejemplo, que Paulo Freire afirm que no debera haber educadores" y educandos" sino que todos somos aprendices". 3.8.2. MODELOS PSICOLOGICOS Estos modelos tratan de relacionar la parte fsica de la comunicacin con los procesos mentales de las personas que se comunican. Entre los ms conocidos estn los de Osgood, Hovland y Berlo. Menos conocido es el enfoque de Donald Stewart. El modelo de Osgood contiene un campo externo el mensajeque es considerado un estmulo: y un campo interno, dentro del cual se procesa la respuesta. El campo interno est dividido en tres niveles, correspondientes a las diversas maneras en que la respuesta puede ser procesada por la mente del individuo. La primera manera, que equivaldra al acto reflejo o impulsivo, es aquella en que el mensaje detona una respuesta sin que aparentemente intervengan los niveles de disposicin y representacin. Una segunda manera produce respuestas internas que a su vez actan como estmulos secundarios, provocando nuevas respuestas internas; y as, siguiendo, hasta terminar en una respuesta externa. Segn este camino, la decodificacin, la interpretacin y la recodificacin del mensaje puede realizarse a travs de diversos circuitos mentales del receptor. El modelo de Berlo que fue difundido profusamente en la Amrica Latina gracias a la publicacin de su libro El Proceso de la Comunicacin" por la Agencia de Desarrollo Internacional, utiliza los elementos bsicos de Shannon y Weaver (fuente, mensaje, medios y receptor) pero destaca algunas de las caractersticas psicosociales intervinientes. Como fue alumno de Osgood y recibi su influencia psicologizante, Berlo produjo tambin otro modelo que trata de establecer una relacin entre los procesos de comunicacin, aprendizaje y comportamiento. Este segundo modelo contiene diversas variables psicolgicas de que carece el modelo ms difundido tales como atencin, significado comprensin, aceptacin, compromiso por la accin y otros, adems de destacar el papel de la realimentacin. Ntese en los modelos psicolgicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas, humanizndolos. Pero el esfuerzo, aunque evidente, no consigue

superar el concepto de mecanismo y as vemos en los modelos de Osgood y de Berlo una interpretacin de la comunicacin como un juego de circuitos elctricos de funcionamiento ms o menos automtico, por los cuales circulan estmulos. Aunque esta limitacin puede deberse al uso de esquemas grficos, el hecho es que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicacin tal como el mismo se realiza entre las personas que viven en un contexto real. El modelo de Hovland fue preparado con la intencin casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio de acti-tud producido por la comunicacin social. El modelo sirvi de base para las investigaciones conducidas por Hovland y sus colabo-radores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta as el modelo de Hovland: Ntese que el modelo de Hovland no intenta especificar las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carcter dinmico de la comunicacin. Esencialmente, el modelo nos dice que la comunicacin puede ser estudiada mediante varios enfoques y que existen relaciones entre los mismos". Entre los enfoques de la comunicacin que destacan sus aspectos psicolgicos, se incluye el de Donald Stewart, quien distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente fsicos de la comunicacin. Seala Stewart que tanto las seales naturales como los smbolos comparten la misma propiedad fsica. Pero para que estas seales y smbolos contribuyan a la comunicacin, ellos deben transformarse en ideas. Slo as ello. Tendrn sentido para la persona. "Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las poseen. La implicacin, es, por tanto, que "sentido" es una funcin de las ideas". Stewart define la comunicacin como "un proceso fsico-mental cuya funcin es el enunciado de significados con sentido", el objetivo primordial de la comunicacin es que el receptor enuncie el sentido pretendido. Sentido es la expresin usada para describir el estado de espritu en que ciertas ideas se asocian o yuxtaponen armoniosamente con otras. Solamente las ideas son objetos del sentido. Los fenmenos fsicos como palabras, mesas y silla, no pueden tener sentido en s. El sentido es propiedad eminentemente humana, de la mente. El nfasis dado por Stewart a la idea de sentido como producto de dos o ms ideas que existen en una armoniosa yuxtaposicin o relacin, le lleva a destacar la importancia de la lgica que Stewart supone ser una cualidad innata de la mente humana. En consecuencia, para entender el proceso de la comunicacin no basta con entender la manipulacin de signos y medios, sino tambin debemos comprender el funcionamiento lgico de la inteligencia. En este sentido, Stewart se aproxima significativamente a la epistemologa gentica de Jean Piaget. Los modelos psicolgicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas, humanizndolos. Pero el esfuerzo, aunque evidente, no consigue superar el concepto de mecanismo y as vemos en los modelos de Osgood y de Berlo una interpretacin de la comunicacin como un juego de circuitos elctricos de funcionamiento ms o menos automtico, por los cuales circulan estmulos.

Aunque esta limitacin puede deberse al uso de esquemas grficos, el hecho es que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicacin tal como el mismo se realiza entre las personas que viven en un contexto real. El modelo de Hovland fue preparado con la intencin casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio de acti-tud producido por la comunicacin social. El modelo sirvi de base para las investigaciones conducidas por Hovland y sus colaboradores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta as el modelo de Hovland: El modelo de Hovland no intenta especificar las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carcter dinmico de la comunicacin. Esencialmente, el modelo nos dice que la comunicacin puede ser estudiada mediante varios enfoques y que existen relaciones entre los mismos". Entre los enfoques de la comunicacin que destacan sus aspectos psicolgicos, se incluye el de Donald Stewart 31, quien distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente fsicos de la comunicacin. Seala Stewart que tanto las seales naturales como los smbolos comparten la misma propiedad fsica. Pero para que estas seales y smbolos contribuyan a la comunicacin, ellos deben transformarse en ideas. Slo as ello. Tendrn sentido para la persona. "Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las poseen. La implicacin, es, por tanto, que "sentido" es una funcin de las ideas". Stewart define la comunicacin como "un proceso fsico-mental cuya funcin es el enunciado de significados con sentido". 3.8.2.1. ANLISIS DE LOS APORTES PSICOLGICOS PROCESO COMUNICACIONAL. Gran parte de las investigaciones en psicologa de la comunicacin, han adoptado el modelo fisicalista (informtica). Inicialmente los problemas no surgen en la existencia, uno de los elementos componentes del ser comunicativo, sino en torno a aspectos como: La caracterizacin particular de cada uno de los elementos y la relacin entre ellos. La concepcin del emisor como fuente o codificador de la realidad en el caso humano necesariamente introduce variables intrapsquicas y comportamentales relevantes Jacobson (1963) tiene en cuenta, al estudiar el acto comunicativo, adems del mundo (contexto), el locutor (emisor) y el destinatario, el cdigo lingstico empleado, el mensaje compuesto y la conexin psicofisiologica, es decir el AL ESTUDIO DEL

contacto establecido entre los interlocutores (Ducrot Todorov 1974. Guiaraud, 1972). El mismo autor retoma las tres funciones expuestas por Bubler, es decir la referencial la cual define las relaciones entre el mensaje y el objeto al que hace referencia: La funcin emotiva que define las relaciones entre el mensaje y el emisor y la connotativa. Las del mensaje y el receptor pues toda comunicacin tiene por objeto obtener una reaccin de este ltimo. A manera de conclusin: La psicologa tiene en el problema del proceso comunicacional uno de los mbitos de reflexin terico practica mas importantes, no solo por sus posibilidades investigativas numerosas, sino porque el enfrentamiento del problema inmediatamente produce connotaciones epistemolgicas importantes. A pesar incluso de las dificultades en la definicin de objeto a travs de los intentos que conocemos hoy en da en nuestra disciplina, preguntarnos sobre el lenguaje y el gesto, la palabra y el silencio, ser intentar hacer realmente psicologa. El hombre no solo logr su transformacin como tal a travs del proceso de trabajo que le permita incluir activamente sobre lo real, sino tambin cuando introdujo en su cotidianidad el manejo de lo simblico y la posibilidad de dialogo intersubjetivo. De ah la pertinencia de las preguntas que aqu nos han ocupado. 3.8.3. MODELOS SOCIOLGICOS Uno de los ms conocidos tal vez sea el de los esposos Riley que presenta la comunicacin como un fenmeno social que ocurre ciertamente entre personas, pero sin olvidar que stas son miembros de grupos primarios, los cuales a su vez parten de estructuras sociales mayores. Las propias estructuras sociales, para los Riley, constituyen segmentos del sistema social global, es decir, de la sociedad en su conjunto. 3.8.4. MODELOS ANTROPOLGICOS Levi Strauss extendi su descubrimiento a otras reas de la vida social y lleg a distinguir, de acuerdo a Vern, tres niveles de comunicacin social: comunicacin de mensajes, "esto es, todos los productos simblicos que operan sobre la base del lenguaje o de algn sistema codificado de signos"; comunicacin de mujeres, "las formas de organizacin del parentesco y el intercambio matrimonial", y la comunicacin de bienes, que equivale a la economa. En sntesis, debemos a levi-strauss y a su "antropologa estructural" una iluminacin muy penetrante del papel de la comunicacin como el instrumento fundamental de la organizacin de los componentes culturales, como auxiliar

indispensable de la lgica inherente a la razn humana, sea de pueblos llamados "primitivos" o de sociedades llamadas "desarrolladas o modernas". 1. Interaccin 2. Asociacin 3. Subsistencia 4. Bisexualidad 5. Territorialidad 6. Temporalidad 7. Aprendizaje 8. Juego 9. Defensa 10. Explotacin (uso de materiales).

3.8.5. MODELO SOCIO-PSICOLGICOS En esta categora incluimos aquellos modelos en que al mismo tiempo que se toman en consideracin factores personales de los comunicantes se toman en cuenta las relaciones entre dos o ms personas. as tenemos el modelo "funcional" de ruesch y bateson, psiclogo y antroplogo, respectivamente, que establece cuatro niveles de comunicacin: Intrapersonal Interpersonal Cultural Grupal Todos estos niveles, son contemplados desde el punto de vista del observador externo del proceso, ya que la intencin de los autores es aplicar el modelo al campo de la psiquiatra pues, para ellos, "las anormalidades de la conducta son consideradas como disturbios de la comunicacin". en resumen, en cuanto ruesch y bateson afirman que la comunicacin es la matriz de la psiquiatra, mead sostiene algo todava ms radical: que sin la comunicacin, el hombre no podra formar su personalidad, que es un producto social que se gesta mediante la interaccin con los dems. 3.8.6. MODELOS SEMIOLGICOS La semiologa, como ciencia, parece tener un origen francs, con Saussure, en 1916, y un origen norteamericano, con Pierce que la denomin Semiotics (semitica). En todo caso, ella vendra a constituir una teora general de los signos; y, por consiguiente, la ciencia madre de la comunicacin. Prospectivamente, la semiologa tiene por objeto, entonces, cualquier sistema de signos, sea cual fuere su sustancia, sean cuales fueren sus limites: imgenes, gestos, sonidos meldicos, objetos y los complejos de estas substancias que se encuentran en los ritos, protocolos o espectculos; si no constituyen 'lenguajes',

son, por lo menos, sistemas de significacin. al ser una ciencia tan amplia, la semiologa comprende tres grandes ramas o disciplinas: La sintctica estudia la forma en que los signos se relacionan y estructuran dentro de un determinado sistema de signos. Equivale a lo que llamamos gramtica cuando estudiamos idiomas. la semntica estudia los significados de los signos la pragmtica se preocupa de la influencia de los signos sobre el comportamiento de las personas. 3.8.7. MODELO ARISTOTLICO Defini la comunicacin (slo retrica en su concepto), como la bsqueda de todos los medios posibles de persuasin, esto es, convencer e inducir a la accin. Propuso lo que podra ser un modelo cuyos elementos se han agrupado en tres conceptos:
a.. Persona que habla a b.. Discurso que pronuncia b c.. Persona que escucha c

QUIN QU

QUIN

El modelo, sin desconocer que constituye una valiosa aportacin, solo contempla parcialmente el fenmeno de la comunicacin y, por lo mismo, resulta insuficiente para su estudio; aunque es cierto que prcticamente todos los modelos parten del original aristotlico, solo que presentan mayores desarrollos del proceso. Lasswell propone una manera sencilla de resumir el proceso de la comunicacin es preguntar quin, dice qu, a travs de qu canal, a quin, con qu efectos. 3.8.8. MODELO HABERMASIANO. Habermas, Jrgen (1929-) socilogo y filosofo alemn. Plantea que la comunicacin humana no debera estar sujeta a la dominacin del estado y los ciudadanos racionales deberan poder actuar en la sociedad de forma libre en el mbito poltico. Es as como a nivel de conocimientos e intereses propone una teora crtica de las ciencias que evite los sofismas (argumentacin por la que se intenta demostrar o defender una falsedad, con la intencin de convencer de ello. Los sofismas se basan en un empleo incorrecto de las reglas de la deduccin lgica; por ejemplo, confundir lo relativo y lo absoluto, reunir varias cuestiones diferentes en un sola o

ignorar las consecuencias), del positivismo que coloca a la base las ciencias las llamadas ciencias emprico analticas. Plantea que un saber emprico analtico hace posible pronosticar, a travs de la observacin controlada (experimentos), el xito de los procesos que surgen a partir de dichas observaciones. Propone que el inters prctico va inherente a la accin comunicativa: a base de la misma se desarrolla la subjetividad, la intercomunicacin y la interaccin, sera por esto que toda realizacin histrica es una realizacin de la comunicacin, por tanto toda tarea emancipatoria (liberacin de un dependencia social. Hoy, la emancipacin presupone una visin moderna del hombre que se realiza en libre autodeterminacin) se sustentara en una transformacin de las condiciones de comunicabilidad e incomunicabilidad existentes en una sociedad y momento histrico particular. A partir de este planteamiento definiramos al sujeto individual- social el cual surge con la interaccin de tres factores: - El trabajo. - El lenguaje. - La interaccin A partir de estos tres factores es como se comprende que la existencia del gnero humano se asegura mediante la existencia del trabajo social, la convivencia medida por la tradicin y la comunicacin en la vida cotidiana. De esta forma cada individuo se concientiza de las normas del grupo e identifica que el proceso del trabajo y el proceso de usar signos estar interconectados genticamente y funcionalmente para generar comunicacin. Habermas define la comunicacin como un elemento bsico de la definicin del hombre y de la sociedad humana. Con la irrupcin de la teora crtica se ofrecen una serie de elementos para la aproximacin psicolgica al proceso comunicacional. Teora crtica de las ciencias que evita los sofismas del positivismo el cual ha colocado a la base de las ciencias a las denominadas ciencias emprico analticas en donde se ve implicado un inters tcnico. Un saber emprico analtico, es un saber que hace posible pronosticar en la observacin controlada. Las Ciencias Histrico Hermenuticas: Constituyen el sentido de validez, de las proposiciones, no precisamente en un sistema relacional de disponibilidad tcnica. En estas ciencias, las experiencias no se han organizado en vista de resultados exitosos operacionales y lo que en las ciencias empricas era el control sistmico de hiptesis es reemplazado por la interpretacin de textos.

El inters prctico, la inherente a la accin comunicativa con base a la misma, se desarrollarn la subjetividad, la intercomunicacin y la interaccin. En el ejercicio de las ciencias hermenuticas no puede pensarse el proceso comunicacional de la intersubjetividad, la posibilidad de dilogo y consenso entre los hombres. Toda realizacin histrica es una realizacin de la comunicacin. La construccin del sujeto individual y social se lleva a cabo en la interaccin dinmica de 3 dimensiones; el trabajo, el lenguaje y la interaccin. a. Schaff corrobora lo dicho por Habermas: El proceso de trabajo y el proceso de usar signos, es decir; la comunicacin humana, estggn interconectadas, gentica y funcionalmente. Bien puede incluirse la comunicacin hombre y la sociedad. como un elemento de la definicin del

El nfasis habermasiano sobre el problema comunicativo ser analizado desde estos diferentes aspectos:

L a diferencia entre accin instrumental y accin comunicativa. La posibilidad de una teora de la pragmtica universal. La competencia comunicativa.

Con relacin al punto a. Se puede informar que la accin instrumental es aquella que se rige por reglas tcnicas obtenidas a partir de un saber emprico. La interaccin o accin comunicativa la define Habermas como interaccin mediada por smbolos. Con relacin al punto b. Noam Chomsky Se refiere a la distincin bsica entre competencia y actuacin lingstica. Afirma, que todo hablante de un leguaje ha llegado a internalizar una gramtica que expresa su conocimiento del lenguaje (el hablante tiene un conocimiento inconsciente de las reglas de la gramtica). A esto es lo que Chomsky llama competencia. La actuacin ser la utilizacin de esa competencia o conocimiento en actos verbales concretos. A partir de esto podemos distinguir los siguientes argumentos: a. Habermas critica la independencia Chomskyana entre competencia y socializacin, parece ser que dentro del concepto Chomskyano de competencia nos referimos a estructuras formalizadas internas sin referencias a los procesos con que se relaciona por lo que Habermas

sugiere, que no podemos creer que haya una internalizacin o un conocimiento inconsciente desligado del contexto. b. La probabilidad de entrar en comunicacin con otros o el tambin llamado contexto intersubjetivo de la comunicacin es el que Habermas llama pragmtica del lenguaje. c. La competencia comunicativa busca reconstruir el sistema de reglas por las que producimos o generamos las situaciones de un posible hablar es decir, el conjunto de expresiones o reglas por las que producimos una situacin de dilogo. Si dentro de la psicologa de la comunicacin contempornea se est dando tanta importancia a la pragmtica mirada desde su dimensin individual, Habermas incluir la posibilidad de existencia de una pragmtica universal. Sebastin Serrano, lingista cataln manifiesta en su libro, signos, lengua y cultura (l980); que en sus actuaciones los miembros de una comunidad realizan un programa, manifiestan una competencia. Incluso la comunicacin no verbal depende de una competencia comportamental comn, hay una dinmica interrelacin entre competencia comunicativa y socializacin. La Competencia Lingstica: es el sistema de reglas que rige la interaccin lingstica en una sociedad, sistema de reglas mediante las cuales podemos interpretar de manera completa el universo de elementos que funcionan conjuntamente en un acto comunicacional. 3.8.9. MODELO GADAMERIANO O LA SALIDA HERMENUTICA Ligada a la preocupacin hermenutica esta el problema de la interpretacin. Llamamos hermenutica a una teora generalizada de interpretacin y podemos definir la interpretacin como un proceso crtico explicativo de comprensin (Gadamer). Si el concepto tradicional de hermenutica se entiende como arte de la interpretacin textual, en la tradicin moderna desde Gadamer, se trata de una teora y prxis de la interpretacin crtica. Quien figura como emisor o hablante, comprende e interpreta en la medida en que, situndose de una manera especifica ante la realidad, la codifica de una manera particular (sistematicidad que opera, desde la estructuracin psicolgica del sujeto). El oyente o receptor tendr como tarea primordial descodificar, es decir interpretar a partir del manejo de cdigos precisos que permiten la figuracin de la significacin. Gadamer saca a la comunicacin y concretamente a los procesos de codificacin y descodificacin de su perspectiva de simple transmisin.

Steiner, afirma que cualquier modelo de comunicacin es al mismo tiempo un modelo de transferencia vertical u horizontal de significado. Cada persona dispone de dos fuentes lingsticas: la vulgata corriente que corresponde a su nivel de cultura personal, y un diccionario privado, que relaciona de manera inextricable con su subconsciente y sus recuerdos (Personalidad psicolgica y semntica). La hermenutica al preocuparse por la interpretacin, necesariamente desemboca en una teora del sentido, en cuanto a la teora antropolgica del sentido entra en contacto con la teora lingstica de la comunicacin y la teora semiolgica de la significacin. Por esto, Gadamer da gran importancia al lenguaje; Dentro de su enfoque, la comunicacin no es un problema derivado sino absolutamente esencial, puesto que la comprensin del mundo y la interpretacin de sus fenmenos pasan por el reconocimiento de la comunicacin humana como hmbito de la constitucin del sentido. 3.8.10. MODELO BERLO

David K. Berlo, formul un modelo utilizable para descubrir la conducta individual de las personas que intervienen en un proceso de esta naturaleza aplicado a distinto nivel de anlisis, para describir desde el punto de vista de la red de comunicacin, la operacin del organismo de que se trate, a partir de los siguientes componentes: a. FUENTE: Constituye el origen, el punto de partida sensible a factores como las habilidades, el conocimiento, las actitudes y la posicin socio-cultural. b. ENCODIFICADOR: Traduce a una clave el mensaje destinado a obtener la repuesta esperada. Supone habilidades de hablar y escribir. c. MENSAJE: Es el producto fsico verdadero del emisor y su estructura debe estar compuesta por un cdigo, un contenido y un tratamiento del mensaje. d. CANAL: Es el vehculo de transporte el cual habr de dirigirse a uno de los sentidos o varios para su percepcin. e. RECEPTOR - DECODIFICADOR: Es a quien se dirige el mensaje, la decodificacin se refiere a las habilidades de leer y escuchar y comprender el mensaje que se quiso enviar. La decodificacin de alguna manera resulta determinada por las actividades que el receptor guarde para si mismo, hacia la fuente y hacia el contenido por su nivel de crecimiento del cdigo.

FUENTE

MENSAJE

CANAL

RECEPTOR

ENCODIFICADOR Tcnicas de comunicacin Actitudes Nivel de conocimiento. Situacin sociocultural

Elementos Estructura Tratamiento Contenido Cdigo

Vista Odo Tacto Olfato Gusto

DECODIFICADOR Tcnicas de comunicacin Actitudes Nivel de conocimiento Situacin sociocultural

RUIDO Figura 22: Modelo Berlo

3.8.11.

MODELO DE COMUNICACION COLECTIVA DE LASSWELL

En su diagrama Lasswell hace un perfil de las relaciones y mediaciones que se dan en la Comunicacin colectiva: no slo los sujetos que se comunican son considerados, tambin, sus interiores, as como lo que comunican, las razones, motivos o Comunicacines, que determinan el medio de Comunicacin, junto con las condiciones de recepcin.
Quin Qu Por qu
Medios de comunicacin

Para

C on qu

Con qu intenciones?
ARISTOTELES

Bajo qu condiciones? Quin Que Quien

Figura 23: Modelo de Comunicacin de Lasswell

3.9.

TEORIAS

ORGANIZACIONALES

IMPLICACINES

PARA

LA

COMUNICACIN LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL CLASICA Disciplinas auxiliares Ingeniera industrial Economa Experiencia Administracin cientfica Taylor Burocracia Weber Gerencia administrativa Fayol Barnard CONDUCTUAL Disciplinas auxiliares Psicologa Sociologa Psicologa social Antropologa Relaciones humanas Mayo Roethlisberger Recursos humanos McGregor Likert Sistemas Sistemas abiertos: Katz y Kahn Contingencia: Woordward Lawrence y Lorsch 3.9.1. LA ESCUELA CLASICA Ignoraba por completo a la comunicacin como variable clave en el estudio de la conducta humana en las organizaciones. Esta falta de percepcin parece increblemente ingenua, pero debe recordarse que los tericos de esta escuela fueron en gran parte ingenieros cuya participacin en el desarrollo de la produccin en masa fue instrumental. Las maquinas fueron sus nuevos dioses. Eficiencia y rigor cientfico eran las palabras claves. Las personas no eran ms que extensiones de la todopoderosa maquinaria.

A principios de este siglo, un grupo de ingenieros encabezados por Frederick W. Taylor se intereso en las tcnicas del trabajo. Taylor era un ingeniero mecnico con un puesto ejecutivo en la industria del acero y del metal. Estos ingenieros pensaban que el trabajo en general y el trabajo administrativo eran procesos que podran analizarse de manera cientfica; crean que un anlisis objetivo de los hechos recopilados a travs de la experimentacin cientfica podra revelar la mejor manera de organizar el trabajo en las organizaciones. Taylor tuvo poco que decir sobre la comunicacin y su funcin en el proceso de la organizacin para los ingenieros de la escuela de la administracin cientfica, la comunicacin descedente de los supervisores a los obreros era la mejor manera de ensear a estos ltimos a desempear sus labores. Los supuestos eran que los trabajadores podan: Entender lo que se les deca. Estar de acuerdo en efectuarlo. 3.9.2. ADMINISTRACION CIENTIFICA: FREDERICK W. TAYLOR SUPUESTOS: El conflicto trabajo-administracin se deriva del uso ineficiente de los recursos escasos. La oferta de bienes econmicos puede incrementarse a travs del uso ms eficiente de los recursos humanos. El principal objetivo es el manejo eficiente del trabajo. El hombre esta motivado bsicamente por las necesidades econmicas. El hombre se comporta racionalmente para mejorar su ingreso monetario. CARACTERISTICAS: Se hace hincapi en la ciencia y no en el empirismo. La meta es la armona y no la discordia. Se requiere cooperacin, no individualismo. Se debe lograr el mximo producto, no un producto restringido. Se considera deseable el desarrollo de todo trabajador para su mayor eficiencia y prosperidad. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION: Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre, con el fin de sustituir al antiguo metido emprico. Seleccionar, adiestrar, ensear y desarrollar cientficamente al trabajador.

La gerencia debera cooperar con el trabajador para asegurar que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se a desarrollado. Existe una divisin casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los trabajadores.

En breve, se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicacin. Implicacin para la comunicacin: se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicacin 3.9.3. LA BUROCRACIA Max Weber, un socilogo alemn suele reconocerse como el padre de la burocracia, a la que consideraba superior a cualquier otra forma de organizacin en precisin, estabilidad, rigidez de su disciplina y confiabilidad. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA: Divisin del trabajo y la especializacin. Jerarqua. Reglas y procedimientos. Calificacin profesional. Relaciones impersonales. FUNCIONES DE LA BUROCRACIA: La especializacin permite la productividad. La estructura da forma a la organizacin. Se trabaja en pro del grado de prediccin y estabilidad. Se admira la racionalidad. CONCECUENCIAS DISFUNCIONALES: Problema con la especializacin: comunicacin y falta de una visin general. Problema con las reglas y regulaciones: papeles administrativos. Problema con la impersonalidad: No hay cabida para el entusiasmo. Problema con la estabilidad: en un ambiente de rpido cambio; falta de flexibilidad. La burocracia representa un modelo de estructura organizacional en la que la comunicacin esta muy formalizada y la flexibilidad es mnima. El nfasis en las reglas y procedimientos exige que la comunicacin se inicie en la punta de jerarqua o cadena de mando. La comunicacin entre compaeros es casi inexistente, lo cual es una de las crticas de Bennis. La funcin de produccin de

la comunicacin se acenta con fuerza a expensas de su innovacin y funciones sociales. Muchas de las crticas de Bennis se centran en el hecho de que el modelo burocrtico tan solo mal entiende o ignora los factores de la comunicacin.

CRITICA DE BENNIS CON RESPECTO A LA BUROCRACIA: La burocracia no permite el adecuado crecimiento personal y el desarrollo de personalidades maduras. Desarrolla el conformismo y el pensamiento de grupo. No toma en cuenta la organizacin informal y los problemas que surgen y que no fueron anticipados. Su sistema de control y autoridad es irremediablemente extemporneo. No tiene proceso jurdico. No posee los medios adecuados para resolver las diferencias y conflictos entre los rangos, y muy particularmente entre los grupos funcionales. No puede asimilar el influjo de la tecnologa nueva o de los cientficos que ingresan a la organizacin. Modifica la estructura de la personalidad de tal manera que las personas se convierten y reflejan al hombre-organizacin entorpecido, gris y condicionado. Implicacin para la comunicacin: la burocracia representa una visin limitada de que funciones desempea la comunicacin en la organizacin. Ignora los factores de la comunicacin, la complejidad de la motivacin humana y riqueza de los recursos humanos. 3.9.4. TEORIA ADMINISTRATIVA HENRY FAYOL PRINCIPIOS ESTRUCTIRALES: Divisin del trabajo. Unidad de direccin. Centralizacin. Autoridad y responsabilidad. La cadena escalar. PRINCIPIOS DEL PROCESO: equidad disciplina remuneracin unidad de mando subordinacin al inters general

PRINCIPIOS DEL RESULTADO FINAL: orden estabilidad iniciativa compaerismo FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION: planificacin organizacin mando coordinacin control Aunque Fayol presento cierta atencin a los procesos de comunicacin, su concepto del papel de la comunicacin en las organizaciones se asemeja bastante al modelo burocrtico. La comunicacin era en esencia el proceso de mover la informacin hacia arriba y hacia a bajo en la cadena de mando formal. La informacin y las ordenes, ambas competencia de la informacin, eran bsicamente el foco de las actividades administrativas. Aunque Farol mencionaba la necesidad de comunicacin bidireccional y oral entre los gerentes y subordinados, el flujo de comunicacin se da en esencia, de arriba hacia a bajo. No obstante, Farol estaba conciente de la lentitud del proceso en las grandes organizaciones y del elemento tiempo implicado en el paso de la informacin de un extremo al otro de la lnea. Su principio del puente esta diseado para permitir la desviacin de los canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesita comunicarse para efectuar una actividad comn. Sin embargo, esta comunicacin horizontal o entre iguales debe estar autorizada por los superiores inmediatos de ambos gerentes y debe limitarse con claridad al negocio en tramite o actividad conjunta. El papel de la comunicacin nuca se trata desde una perspectiva de innovacin y funciones sociales. La comunicacin entre gerentes o entre gerentes y subordinados no se menciona. La funcin coordinadora del proceso administrativo, la nica que se basa esencialmente en la comunicacin, no se considera de manera particular. Barnard fue quien por primera vez desafi formalmente el supuesto de que una orden o comunicacin: Se entendida y, se acataba solo por haber sido enviada a travs de los canales adecuados. Por primera vez, los miembros de una organizacin se consideraron mas como personas que como maquinas y se reconoci que sus necesidades, percepciones e intereses personales influan sobre la manera en que actuaban dentro de una organizacin. Barnard fue en realidad el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos humanos.

3.9.5. ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor la teora X y la teora Y) Segn la teora X, la comunicacin es, en principio, el proceso de transmitir informacin y ordenes del extremo superior al inferior de la jerarqua, propiciando poco que los subordinados inicien la comunicacin con sus supervisores. Aunque se dice valorar la funcin innovadora de la comunicacin, a menudo todo lo que se hace para saber lo que los empleados piensan y sienten es implantar el sistema de una caja de sugerencias impersonal y para toda la organizacin. La comunicacin con o entre los empleados no se propicia y como resultado se confiere poca importancia a la informacin que circula de manera informal en la organizacin a travs de los rumores. Los estilos de supervisin mas acordes con los supuestos de la teora Y incluyen menos control y estructura, y menor supervisin directa del ambiente de trabajo. Los supervisores y gerentes que creen en estos supuestos ms novedosos deben desarrollar prcticas de administracin y comunicacin que permitan a sus subordinados asumir un mayor control sobre su trabajo. Al ser ms abiertamente comunicativos, los gerentes demuestran que confan en que sus subordinados disfrutan su trabajo, muestran iniciativa y creatividad, y de manera bsica cumplen con las metas de la organizacin si estas son compatibles con las propias. Desde el punto de vista de la comunicacin, los administradores de la teora Y se centran menos en las regulaciones formales y mas en la comunicacin oral informal. La funcin innovadora de la comunicacin recibe cierta atencin en la medida en que se buscan y fomentan las sugerencias e ideas de los miembros de la organizacin. La comunicacin frecuente entre todos los miembros de la organizacin es imprescindible y se permite que fluyan en todas direcciones hacia arriba, hacia a bajo y lateralmente. As los miembros de la organizacin se sienten informados, son parte de lo que suceden saben lo que tienen que saber para tomar decisiones y por tanto, estas tienden hacer mejores existiera mas confianza entre los miembros de la organizacin como resultado de tales practicas de comunicacin. LA TEORIA X Y LA TEORIA Y: SUPUESTOS BASICOS TEORIA X: Al ser humano promedio le disgusta el trabajo y tratara d evitarlo. La mayora de las personas deben ser forzadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que realicen un esfuerzo adecuado hacia la consecuencia de los objetivos organizacionales. La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y busca sobre todo la seguridad.

TEORIA Y: El gasto del esfuerzo fsico y mental es tan natural como jugar descansar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos mtodos para propiciar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La persona ejercitara el autocontrol y el auto direccin al ir poniendo en prctica los objetivos hacia los que se dirigen. El compromiso de lograr los objetivos de una funcin de las recompensas que se asocian con su consecucin. La persona promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, a buscar ms que a evitar responsabilidades. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual de ser humano promedio solo se utiliza parcialmente. Implicaciones para la comunicacin: la comunicacin con o entre los empleados no se propician y como resultado se confiere poca importancia a la informacin que circula de manera informal. La comunicacin frecuente entre todos los miembros de la comunicacin es imprescindible y se permite que fluya en todas las direcciones. 3.9.6. MODELO DE ALFILER DE UNION Y LOS 4 SISTEMAS DE ADMINISTRACION CON SUS IMPLICACIONES PARA LA COMUNICACIN Likert seala con claridad el valioso papel central que desempea la comunicacin en estos sistemas. La comunicacin es mucho ms que solo una de las caractersticas que describe. Es prcticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional. Por ejemplo; la caracterstica de liderazgo se centra alrededor del aspecto de la confianza. El grado de confianza que los supervisores y subordinados tienen entre si se relacionan estrechamente con la libertad con que puedan hablar los subordinados con sus superiores respecto al trabajo. Esto a su vez afecta la cantidad y precisin de la informacin que obtienen los supervisores cuando necesitan ejercer o delegar la toma de decisiones. Al considerar la motivacin, la participacin grupal basada en la comunicacin de grupos puede usarse como motivador poderossimo de rendimiento y la satisfaccin. La comunicacin es la base de trabajo en equipo, la interaccin y la influencia a travs de la organizacin. Impulsa el desarrollo de una estructura que permite que una parte de la organizacin influya sobre otras, la comunicacin afecta directamente la toma de decisiones en trminos de:

Tomar decisiones en base en informacin precisa.

Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentra la informacin necesaria. Desplazar la informacin necesaria al punto de la toma de decisiones en la organizacin.

La comunicacin es vital en el establecimiento de metas, ya que indica a las personas de menor nivel cuales son los objetivos o, a travs de discusin de grupo, las involucran en la determinacin de sus propias finalidades departamentales o personales, la comunicacin desempea un papel vital en los procesos de control. La comunicacin es la fuerza que propicia la mxima utilizacin de los recursos humanos con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional. Rensis Likert: el modelo del alfiler de la unin y los 4 sistemas de la administracin. Fue uno de los primeros tericos en desarrollar mtodos para medir las variables humanas dentro de la organizacin. El modelo del alfiler de unin: Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempean el papel de alfeleres de unin. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as un libre intercambio de informacin. Los cuatro sistemas de administracin: la investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderazgo Motivacin Comunicacin Interaccin Toma de decisiones Establecimiento de metas Control Rendimiento

Cuando los promedios de cada caracterstica se trazan a lo largo de un todo continuo, surge un perfil organizacional que puede caer dentro de unos de los siguientes sistemas de administracin:

Sistema 1: explorador autoritario. Sistema 2: benevolente autoritario. Sistema 3: consultativo Sistema 4: participativo

Implicaciones para la comunicacin: la comunicacin es mucho ms que solo una de las caractersticas que describe. Es prcticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional. La comunicacin afecta directamente la toma de decisiones en trminos de: 1. Tomar decisiones con base en informacin precisa. 2. Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentre la informacin necesaria. 3. Desplazar la informacin necesaria al punto de la toma de decisiones en la organizacin 3.9.7. TEORA DE LA ACEPTACIN DE CHESTER BARNARD Chester Barnard fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Se le atribuye una gran influencia en el abandono del pensamiento clsico que el sinti demasiado superficial. Su nfasis en la comunicacin como medio para desarrollar la cooperacin fue nico en su tiempo. Barnard crea que el sistema de comunicacin de una organizacin era la manera de inducir la cooperacin. Se mostr insatisfecho ante el concepto de que la autoridad emanaba de arriba hacia abajo. Sostuvo que la autoridad de daba de abajo hacia arriba. En su teora de la aceptacin, Barnard sostuvo que son los subordinados quienes deciden si una orden es legtima y cuando debe aceptarse o rechazarse. Antes de que una persona decida aceptar una comunicacin como arbitraria, deben reunirse cuatro condiciones: 1. El receptor puede entender y entiende la comunicacin. 2. En el momento de decidir, el receptor cree que no es incongruente con el propsito de la organizacin. 3. En el momento de decidir, el receptor cree que es compatible con su inters personal como un todo. 4. El receptor es mental y fsicamente capaz de cumplir con ella. Implicacin para la comunicacin: la comunicacin era en esencia el proceso de mover la informacin hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando formal. La informacin y las ordenes, ambas competencias de la produccin, era bsicamente el foco de las actividades administrativas. El principio del puente esta diseado para permitir la desviacin de los canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesitan comunicarse para efectuar una actividad comn. El papel de la comunicacin nunca se trata desde una perspectiva de innovacin y funciones sociales. Barnard fue el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos humanos

3.9.8.LA ESCUELA DE SISTEMAS

La teora general de sistemas considera a la comunicacin como un proceso esencial que permite la interdependencia entre las partes de cualquier sistema. Como sealan Rogers and Roger s, las unidades de un sistema tienen un mayor grado de comunicacin entre si, a travs del limite, con las unidades del ambiente exterior. Esta significa que, por ejemplo, los gerentes de una corporacin pasan mas tiempo comunicndose entre si que con las personas de fuera de la compaa. O, a un nivel mas bajo de subsistema, que las personas de cierto departamento invierten mas tiempo y energa en comunicarse entre si que con las personas de otros departamentos de la compaa. La funcin de produccin de la comunicacin sigue en importancia solo a la funcin social de la comunicacin. El administrador que considera a la comunicacin nada ms que como un proceso para transmitir informacin y girar ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas, siguen aferrado al antiguo modelo fsico y no se da cuenta de que las organizaciones sociales no pueden entenderse en trminos mecanicistas. La comunicacin social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las estructuras sociales, es, en esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas que son parte del sistema. La comunicacin social no puede describirse en un manual de reparaciones o en una lista de procedimientos operativos estndar; casi nunca existe una relacin de causa y efecto entre el comportamiento de la persona y los efectos del mismo en el sistema social. Para obtener la integracin en una organizacin altamente diferenciada, los administradores deben desarrollas actitudes y habilidades abiertas que les permita

comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre los objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a las personas. Para Lawrence y Lorsch, la comunicacin organizacional es la resolucin de conflictos que se logra tanto a travs del diseo organizacional (estructura formal) como a travs de una informacin efectiva cara a cara. La escuela clsica evito identificar a la comunicacin como la fuerza significativa que creemos que es. En esta teora de orientacin cientfica, la comunicacin se utilizo solo para dar ordenes a los trabajadores y dirigir las operaciones de las maquinas; no se presto atencin a la comunicacin informal. Max Weber y la burocracia propusieron una comunicacin muy estructurada, rigurosamente controlada para solo cuidar las necesidades de la produccin y brindaron poca oportunidad a la participacin personal de los miembros de la organizacin. La comunicacin fue, en principio un medio para desplazar la informacin hacia arriba y hacia abajo en una cadena de mando formal. Aunque se considero la personalidad del administradores casi se ignoro el comportamiento humano de los trabajadores. Elton Mayo y otros, sostenan que la comunicacin de naturaleza informal era de suma importancia para la comunicacin y que la comunicacin se relacionaba con la motivacin. El grupo de recursos humanos se basaba tambin en la comunicacin oral para motivar y para que se efectuara el trabajo, pero llevo acabo un estudio especfico sobre las actitudes administrativas que parecan afectar el resultado de la comunicacin. La escuela de los sistemas de Ludwig Bertalanffy seala que el todo es mayor que la suma de las partes y que el papel esencial de la comunicacin es unir a las partes en cualquier tarea. (Libro, administracin mediante la comunicacin, capitulo3 teora de la comunicacin e implicaciones organizacionales autor MICHELLE TOLELA MYERS). Implicaciones para la comunicacin: el administrador que considera a la comunicacin nada mas como un proceso para transmitir informacin y girar ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas, sigue aferrado al antiguo modelo fsico. La comunicacin social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las estructuras sociales es, en esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas son parte del sistema.

3.9.9.LA ESCUELA CONDUCTISTA

Tiene sus orgenes en la psicologa, la sociologa, la psicologa social y la antropologa. El movimiento de relaciones humanas: entre la dcada de 1930 y 1950 un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo estudio el comportamiento de los individuos y los grupos de trabajo. Implicaciones para la comunicacin: la motivacin dependa del liderazgo y la capacidad de comunicacin de los supervisores. La funcin social de la comunicacin cobro nfasis. La comunicacin no se considero ms como una manera de dar informacin y dar ordenes referentes a la realizacin del trabajo.

3.9.10. TEORA DE LA CONTINGENCIA

Se inicia donde Katz y Kahn finalizaron y se construye sobre la premisa de que en cualquier anlisis organizacional debe incluirse los factores situacionales y ambientales. La tecnologa y el estudio de Woodward: este estudio fue el punto de partida de la teora de la contingencia. A medida que la tecnologa avanza el numero de niveles administrativos aumenta, la cadena de mando se alarga y el rea de control del jefe ejecutivo se amplia. El medio ambiente: el estudio de la contingencia de Lawrence y Lorsch, estudiaron la relacin entre la organizacin interna y los factores ambientales. Se precisan las definiciones de tres conceptos para comprender su investigacin: Diferenciacin: se refiere a las diferencia en las actitudes conductuales de los administradores de una organizacionales. Integracin: se refiere al proceso de coordinacin entre las diversas unidades y el grado de colaboracin necesaria para lograr los objetivos organizacionales. Ambiente: en una organizacin el ambiente puede ser estable o inestable. Los ambientes que cambian con rapidez se caracterizan por una tecnologa velozmente cambiante y por modificaciones frecuentes de los productos para satisfacer las demandas de los consumidores y soportar la presin de la competencia Implicaciones para la comunicacin: segn Lawrence y Lorsch existe una forma ptima de organizar para obtener la integracin en una organizacin altamente diferenciada los administradores deben desarrollar actitudes y habilidades abiertas que le permitan comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre los objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a las personas.

3.10.

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

3.10.1. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL La comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual un individuo, o una de las subpartes de la organizacin se pone en contacto con otro individuo u otra subparte. Esto nos clarifica el hecho de que la comunicacin es una herramienta de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se pueden desempear de acuerdo con la organizacin. La comunicacin tiene una intencin o propsito el propsito de enviar mensajes dentro de la organizacin hace referencia al porque son enviados y a que funciones especificas sirven (Goldhaber, pagina 126, 1977). Estos mensajes generalmente son difundidos como respuesta a los objetivos y polticas de la organizacin. 3.10.2. TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas formales de comunicacin, en tanto que otras son lneas informales.

LA COMUNICACIN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la organizacin. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal. LA COMUNICACIN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propsitos mas comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por que. LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener informacin del clima organizacional en esos mbitos. LA COMUNICACIN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.

3.10.2.1. COMUNICACIN FORMAL

3.10.2.1.1. COMUNICACIN DESCENDENTE

Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la organizacin transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores. Esto quiere decir que por comunicacin descendente no se entender exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y terminas en los empleados, sino tambin y de manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ultima, la primera no tendra ningn sentido.

COMUNICACIN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos mas importantes de comunicacin se dirigen a los empleados: total, la gerencia puede cuidarse sola. Sin embargo, tambin existen razones por las que la comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).

Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos organizacionales desde los niveles ms altos de cualquier institucin. Esta revisin debe atender los elementos tanto estratgicos como tcticos y operativos de todos los niveles de la organizacin. Si esta revisin no se efecta, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institucin puede verse amenazada.

LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cavo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cave sealar que no porque en alguna ocasin tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realizacin de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de planeacin debe ir orientado a la consideracin y revisin de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisin peridica y la comunicacin de los resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energa

humana. Incluso mala orientacin de la actividad puede tener efectos en la gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).

COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza consideraciones peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podr ser castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explcitamente. La comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos institucionales es imprescindible PATRA que los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus reas especificas. Dado que muchas veces los ejecutivos estn fsicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirn como centro de decisin competente solo en la medida eque se desarrolle fuentes de informacin apropiadas dentro de una institucin. COMUNICACIN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposicin una multitud de tcnicas a dems de la ayuda de personal especializado, para mejorar la comunicacin descendente porque este fenmeno? Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes. Elementos : 1. OBTENGA LA INFORMACIN NECESARIA: parte de la responsabilidad de todo gerente es contar con la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella debera pugnar por conseguir la informacin que considera primordial y no solo quedarse en espera de que su superior, algn da, se la de. 2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA COMUNICACIN: muchos gerentes se comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia terica pero en la prctica, sus acciones manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la informacin con sus empleados de acuerdo con sus necesidades y tambin de hacerles concientes de que eso es precisamente lo que se esta buscado hacer. 3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS EMPLEADOS: uno de los elementos ms importantes en toda comunicacin, y que en gran medida puede deberse a su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la comunicacin. A esta aspecto se le conoce como credibilidad de la fuente o del emisor (Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo de comunicacin ser muy limitado ya que se tendrn menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben.

4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIN: para ser efectivo, es obvio que hay que conocerlo lo mas posible. Ello implica que, idealmente, la comunicacin oficial de nuestros superiores debera se siempre la primera en llegar.

NECESIDADES DE LA COMUNICACIN: en la mayora de los casos los gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicacin de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinin. Debido a ello, es muy importante que estn atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar las debidas precauciones. 1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades ms importantes de comunicar en todo trabajo. La organizacin mejor manejada tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organizacin en trminos de objetivos y metas. Para transmitir esta informacin a los empleados deben existir reuniones peridicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino a dems de los resultados esperados en el futuro, relacionndolos con las actividades especificas que las personas habrn de desarrollar. 2. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESENPEO: la retroalimentacin constante sobre el desempeo genera tanto mejor rendimiento como actitudes ms favorables. La retroalimentacin por si sola pude logra efectos positivos muy importantes. 3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ultimo, deben tratar de llegar siempre como informacin nueva no como algo aejo, ya conocida a travs de otras fuentes. La comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear certidumbre y confianza en el empleado.

3.10.2.1.2. COMUNICACIN ASCENDENTE Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o ms mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a travs de canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980). La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la persona dice: De si misma, su desempeo y sus problemas. Acerca de otras personas y sus problemas. Acerca de los usos, practicas y polticas organizacionales.

Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho.

La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad esta en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera ms eficientes (Katz y Kahn, 1981).

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: 1. Brinda a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que proviene de niveles ms bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y Altman, 1981). La comunicacin ascendente es el contacto de la gente con sus superiores para que estos estn suficiente y oportunamente informados de la manera en que sus departamentos o reas de responsabilidad reciben las comunicaciones descendentes. 2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicacin ascendente crea, a dems, un canal por el cual la administracin puede medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja productividad, antes de que se conviertan en problemas graves. 3. Permite la participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante la aportacin de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas. 4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevencin de nuevos problemas cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y dificultades, ya que satisface necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomado en cuenta. 5. Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la medida en que exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una mejor aceptacin y comprensin de las decisiones ejecutivas. 6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendr mejores fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal.

NORMAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Uno de los mtodos que pueden ayudar a fomentar la comunicacin ascendente dentro de una organizacin es el establecimiento de una poltica general que exprese los

tipos de mensaje que se desea. Los empleados mantendrn informados a los supervisores directos acerca de: 1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles superiores. 2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la organizacin. 3. Los aspectos que necesitan una Asesoria del supervisor o la coordinacin con otras personas o unidades. 4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas establecidas.

PRACTICAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: A dems de contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas practicas para mejorar la comunicacin ascendentes: 1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIODICAS CON SU PERSONAL: Es importante que usted celebre reuniones peridicas con los empleados ya que sirven para fortalecer la comunicacin ascendente a travs de juntas. En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y practica gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeo personal o bien interfieran con el. 2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de practica radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que el o ella consideren de inters o de importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicacin ascendente fluya. El principal problema para que esta practica de resultados es saber si el gerente que esta detrs tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para cruzarlas. 3. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos trasponen

3.10.3. EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIN Lamentablemente, la comunicacin se ve afectada por el ruido, todo aquello que (ya sea que este presente en el emisor, la transmisin o el receptor) entorpece la comunicacin por ejemplo:

o El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras. o La codificacin puede resultar fallida a causa del uso de smbolos ambiguos. o La transmisin puede verse interrumpida por la presencia de esttica en la cual, como ocurre a causa de una conexin telefnica deficiente. o La descodificacin puede resultar fallida a causa de la atribucin de significados errneos a palabras y otros smbolos. o La comprensin puede verse obstruida por perjuicios. o El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias. o Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la comunicacin transcultural, no solo la opresin verbal sino tambin la postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicacin. 3.10.3.1. RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIN Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir retroalimentacin. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentacin. De igual modo, la retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin. 3.10.3.2. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIN En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico. Por ejemplo, un rgimen poltico represivo inhibir el libre flujo de la comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una comunicacin directa frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro lado del mundo y tambin a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicacin se debe tomar en cuenta el tiempo. Es probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del tiempo suficiente para recibir y emitir informacin de manera detallada. Otros factores situacionales que afectan a la comunicacin en una empresa son la estructura organizacional, los procesos administrativos y no administrativos y la tecnologa. Un ejemplo de esta

ltima es el poderoso impacto de la tecnologa de cmputo en el manejo de grandes cantidades de datos. En suma, el modelo de comunicacin rfese una visin general del proceso de la comunicacin, identifica las variables criticas y muestra sus relaciones. Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicacin y tomar medidas para resolverlos o, mejor todava, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento. 3.10.4. COMUNICACIN CRUZADA La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares nivele organizacionales y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin, procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. El mbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicacin oral, estas van desde las reuniones informales del equipo de boliche de la empresa y las horas de comida de los empleados hasta sesiones formales y reuniones de consejos y comits. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando miembros de diferentes departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos. Finalmente, la comunicacin atraviesa las fronteras organizacionales cuando, por ejemplo, miembros del personal administrativo con la autoridad fusional o de Asesoria interactan con administradores de lnea de diferentes departamentos. A dems, tambin las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal acerca de la empresa. Estas formas escritas incluyen el peridico o revistas de la compaa y los tableros de informacin. Las empresas modernas hacen uso de muchos patrones de comunicacin cruzada, oral y escrita; para complementar el flujo vertical de la organizacin. Las comunicaciones cruzadas deben apoyarse en el entendido de que: Las relaciones cruzadas serian estimuladas siempre que resulten apropiadas.

Los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que excedan su autoridad. Los subordinados mantendrn informados a sus superiores de las actividades interdepartamentales importantes.

3.10.5. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

En el seno de cualquier organizacin, las comunicaciones fluyen de una a otra persona, tanto en las reuniones entre dos personas como en un grupo. Estos flujos, denominados Comunicaciones Interpersonales, van desde las rdenes directas hasta cualquier frase que se pueda pronunciar sin intencin alguna. Las comunicaciones interpersonales son el principal medio de comunicacin de la direccin. Durante un da de trabajo normal, ms del 75% de las comunicaciones de la direccin se producen en interacciones cara a cara. Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse con otras personas se pueden atribuir a diferencias de percepcin o a diferencias de estilo interpersonal. Las diferencias de percepcin se presentan porque cada dirigente percibe el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad, marcos de referencia y actitud. Los dirigentes se relacionan y aprenden de su entorno (incluyendo a las personas que estn en el mismo) bsicamente a travs de la informacin que reciben y transmiten. La forma en que reciben y transmiten informacin depende en parte de su relacin con dos importantes transmisores de informacin: ellos mismos y los dems. 3.10.5.1. ESTILOS INTERPERSONALES Estilo interpersonal es un concepto que alude a la forma que escoge una persona para relacionarse con otras. El hecho de que gran parte de cualquier relacin interpersonal incluya algn tipo de comunicacin indica la importancia del estilo interpersonal. Empecemos por admitir que la informacin est en manos de uno mismo y de otras personas, pero que ninguno tiene no conoce toda la informacin. Las diferentes combinaciones en que se puede conocer o desconocer la informacin se recogen en la figura de la Ventana Johari, la cual identifica cuatro combinaciones o zonas de informacin conocida o desconocida por uno mismo y por los dems.

Retroinformacin Menos
E X P O S I C Ms I O N

Ms Conocido Conocido Palestra Fachada Desconocido Desconocido Conocido por los dems Punto ciego Desconocido Desconocido por los dems

Figura 24: Comunicacin interpersonal

LA PALESTRA. La regin en la que se establecen relaciones interpersonales y comunicaciones ms eficaces se conoce como la Palestra. Aqu, tanto el comunicador (uno mismo) como el receptor (los dems) conocen toda la informacin necesaria para que las comunicaciones sean eficaces. Para que una comunicacin se produzca en la palestra, las partes deben compartir idnticos sentimientos, datos, presunciones y conocimientos. Dado que la palestra es una zona de mutua comprensin, cuanto mayor sea, ms eficaz ser la comunicacin. EL PUNTO CIEGO. Cuando los dems conocen la informacin pertinente y uno la desconoce, la consecuencia es un punto ciego, que supone una desventaja para uno mismo, ya que resulta difcil comprender el comportamiento, las decisiones y las posibilidades de los dems sin contar con la informacin en la que se basan. Los dems tienen la ventaja de conocer sus propias reacciones, sentimientos, percepciones, etc., mientras que uno los desconoce. Por consiguiente las relaciones y las comunicaciones interpersonales sufren. LA FACHADA. Cuando alguien conoce informacin que los dems desconocen, esa persona (uno mismo) puede reaccionar ante cualquier comunicacin superficial, es decir, presentar una fachada falsa. La informacin que consideramos que puede resultar perjudicial para una relacin o que, por medio, ansia de poder o cualquier otra razn mantenemos en nuestro poder, constituye la fachada. Esta fachada protectora cumple a su vez una funcin de defensa de uno mismo. Esta situacin resulta especialmente perjudicial cuando un subordinado sabe y su inmediato supervisor no sabe. La fachada, al igual que el punto ciego,

reduce las dimensiones de la palestra y las posibilidades de que la comunicacin sea eficaz.

LO DESCONOCIDO. Esta zona esta formada por la parte de la relacin sobre la que ni uno mismo ni los dems conocen la informacin pertinente. Como suele decirse: Yo no los entiendo ni ellos me entienden a m. Es fcil comprender que, en esas circunstancias, la comunicacin interpersonal sea deficiente. Circunstancias de este tipo se dan a menudo en las organizaciones cuando personas de distintas especialidades deben comunicarse para coordinar su trabajo.

3.10.5.2. ESTRATEGIAS INTERPERSONALES Una persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando dos estrategias:

EXPOSICIN. Incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que la persona sea clara y honesta a la hora de compartir informacin con los dems. El proceso que el yo utiliza para incrementar la informacin conocida por los dems se denomina exposicin, ya que a veces deja al yo en una posicin vulnerable. Airear los propios sentimientos contando las cosas implica a menudo ciertos riesgos. RETROINFORMACIN. Cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de desarrollar comunicaciones ms eficaces es recurrir a la retroinformacin procedente de quienes saben. De este modo, es posible reducir el punto ciego e incrementar la palestra. Como es lgico, la posibilidad de servirse de la retroinformacin depender de que dicha persona desee orla y de que otros quieran facilitrsela. Por consiguiente, cualquier persona tiene menos control sobre la obtencin de retroinformacin que sobre ofrecer exposicin a los dems. Obtener retroinformacin depende de la activa colaboracin de otras personas, en tanto que la exposicin requiere un comportamiento de parte del comunicador y la atencin pasiva de los dems.
3.10.5.3. COMO SALVAR INTERPERSONAL LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN

RETOALIMENTACION: Mientras ms compleja sea la informacin que se pueda enviar, ms necesario se hace motivar a los receptores a aclarar dudas y sealar reas ambiguas. COMUNIQUESE CARA A CARA. SEA SENCIBLE AL MUNDO DEL RECEPTOR: Los individuos diferimos en actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si nosotros desarrollamos empatia esto har que entendamos mejor a los dems, y nos podamos comunicar ms fcilmente. USE LENGUAJE SENCILLO Y DIRECTO.

SEA REDUNDANTE: Si alguna informacin es complicada o difcil, ser necesario repetirla de distintas maneras para asegurar u correcto entendimiento del receptor. NO SOLAMENTE HABLE, SEPA TAMBIEN ESCUCHAR.

La comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor se pone en contacto con un receptor por medio de un mensaje. Los factores que pueden aumentar la fidelidad de la comunicacin son: las habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y posicin dentro del sistema. Estos factores afectan tanto a la fuente como al receptor. 3.10.6. LA COMUNICACIN CORPORATIVA La comunicacin corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin proyecta a un publico determinado a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empatia entre ambos. La comunicacin corporativa debe ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin o de orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante. 3.10.6.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor. Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 3.10.6.2. TIPOS DE COMUNICACIN CORPORATIVA

AUDITIVA. Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor. VISUAL. Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. TCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico.

3.10.6.3. FORMAS DE COMUNICACIN CORPORATIVA

DIRECTA. Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. INDIRECTA. Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva. INDIRECTA/PERSONAL. Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por Internet, etc.). INDIRECTA/COLECTIVA. El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina Web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de masas.

En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin:

EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

LA CARGA EMOCIONAL. En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica. LA PERCEPCIN: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.

3.10.6.4. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin (empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado

(Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos. La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante. Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas: 1. Quin? 2. Qu? 3. Cundo? 4. Dnde? 5. Cmo? 6. Por Qu? 3.10.6.5. LA PERCEPCIN COMUNICACIONAL. En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentacin que generar. 3.10.6.6. LOS PARADIGMAS. Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo. 3.10.6.7. LA PIRMIDE COMUNICACIONAL. Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene que barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de doble va. 3.10.6.8. EL PBLICO/TARGET. Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.

3.10.6.9. PBLICO INTERNO. Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. 3.10.6.10. PBLICO EXTERNO. El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio. 3.10.6.11. LA COMUNICACIN ESCRITA La comunicacin escrita es un medio muy eficaz de comunicarse con los dems y representa una prueba confiable de que realmente existi tal comunicacin, de esta manera representa una ventaja al compararla con otros tipos de comunicacin. A su vez tambin tiene la desventaja de generar gran cantidad de papeleo que disminuye la rapidez en los procesos, debido a que puede pasar largos periodos de tiempo antes de que se responda esta comunicacin, y por otra parte no brinda la retroalimentacin inmediata que favorece el entendimiento correcto del mensaje. 3.10.6.12. LA COMUNICACIN ORAL Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o ms personas. La principal ventaja de la comunicacin oral consiste en la retroalimentacin inmediata, la cual las personas hacen preguntas acerca del mensaje y estas a su vez son respondidas inmediatamente. Su principal desventaja seria la falta de tangibilidad al momento de confrontar las ideas planteadas, adems no siempre permite ahorrar dinero. 3.10.6.13. LA COMUNICACIN NO VERBAL En nuestro medio, adems de las comunicaciones anteriormente mencionadas, tambin utilizamos la comunicacin no verbal como apoyo casi imprescindible de las dos anteriores, porque con esta enfatizamos en lo que queremos hacer entender a los dems.

3.10.7. BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN

Quizs no sea sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente a las fallas de la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin embargo, los problemas de la comunicacin suele ser sntomas de problemas ms profundos. Por ejemplo, una planeacin deficiente puede ser causa de incertidumbres en la direccin que sigue una empresa. Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseada bien pude no comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vegas normas de desempeo pueden provocar que los administradores se sientan inseguros respecto de lo que se espera de ellos. As, el administrador perceptivo buscara las causas de los problemas de comunicacin en lugar de limitarse a combatir los sntomas. Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la transmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin.

FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra de del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propsito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio. SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se be un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente le enva a un proveedor una nota en la que le informa que visitara su planta. El cliente puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibir en el aeropuerto, le reservara una habitacin en un hotel, resolver sus necesidades de transporte y preparara una revisin detallada del programa en la planta. Pero, por su parte el proveedor puede suponer que el principal motivo de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda, por lo tanto, har una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y prdida de la buena voluntad. DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, la cual pude ser deliberada u occidental. El anuncio de que vendemos por menos es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: menos de que? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el termino gobierno puede significar inferencia o gasto deficitario. Pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia. MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede sentir palabras mal elegidas, omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente estructuradas, obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones.

Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin del mensaje.

BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBITO INTERNACIONAL: La comunicacin en el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso. El lema de Exxon ponga un tigre en su tanque fue muy eficaz en estado unido, pero es un insulto para la poblacin de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia por lo general con la muerte en muchos pases occidentales, mientras que en el lejano Oriente el color del duelo es el blanco. Para librar las barreras a la comunicacin en el mbito internacional, grandes empresas han debido tomar ciertas medidas. PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION: Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es tambin otro problema serio, as, la necesidad de repetir el menaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compaas suele usarse ms de un canal para comunicar el mismo mensaje. ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas que intervienen en una conversacin con comentarios sin relacin con el tema. Una de las razones de ello es que quiz pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atencin a la conversacin. Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a probar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar con simpata por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones laborales y mayor compresin entre administradores. Escuchar con empata puede reducir algunas de las frustraciones diarias en las empresas y resultar en una mejor comunicacin. COMUNICACIN IMPERSONAL: La comunicacin eficaz es ms que sencillamente trasmitir informacin a los empleados, requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. En siguiente recuadro de perspectiva internacional ilustra cuan fcil es dejar de lado esta simple pero eficaz tcnica de comunicacin. Como lo indica el contenido de este recuadro de perspectiva internacional, para una verdadera mejora de la comunicacin no suele requerirse costosos y sofisticados medios de comunicacin, sino la disposicin de los superiores a participar de la comunicacin frente a frente. Tales reuniones informales, sin muestras de categoras, ni imposicin de autoridad formal, pueden resultar amenazadoras para un alto ejecutivo, pero los

riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una buena comunicacin.

DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe informacin desfavorable pero verdica. De igual modo, ante la presencia de amenazas la gente tiende a replegarse, a adoptar una actitud defensiva y distorsionar la informacin. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta. PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO: El propsito de la comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin adicional, ajustes profesionales o adecuaciones de categora. Los cambios afectan a las personas de diferente persona, de diferente manera, de modo que puede tomar cierto tiempo, reflexionar en el pleno significado de un mensaje. SOBRE CARGA DE INFORMACION: Cada individuo responde a la sobre carga de informacin de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta informacin. Una persona que recibe excesiva correspondencia puede ignorar cartas que debera responder. En segundo trmino, si un individuo se ve abrumado por cierta informacin puede cometer errores al procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de informacin ya sea permanentemente o con la intencin de ponerse al da con el futuro. En cuarto, la gente puede filtrar informacin. La filtracin puede ser til cuando se procesa primero la informacin ms urgente e importante y se concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes. Pero cabe la posibilidad de que primero se presente atencin a asuntos fciles de manejar y de que se ignoren mensajes ms difciles y quiz decisivos. OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN: En el caso de la percepcin selectiva los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la comunicacin esto significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra informacin relevante. La influencia de la actitud, la predisposicin actuar o no actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respeto de un hecho o situacin. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada opinin, no podr escuchar objetivamente lo que se le diga. Las diferencias de categora y poder entre el emisor y receptor de la informacin asimismo, cuando la informacin debe atravesar varios niveles de la jerarqua organizacional tienden a sufrir distorsiones.

3.10.8. HACIA UNA COMUNICACIN EFICAZ

Existen varios enfoques para mejorar la comunicacin. Uno de ellos consiste en la realizacin de una auditoria de comunicacin. Los resultados de est sirven de base para cambios tanto en la organizacin como en el sistema. Otro enfoque es el de aplicar tcnicas de comunicacin, con especial acento en las relaciones interpersonales y la habilidad para escuchar. 3.10.9. LA AUDITORIA DE LA COMUNICACIN Uno de los medios para mejorar la comunicacin en una organizacin es efectuar una auditoria de comunicacin. Esta auditoria es un instrumento para el examen de las polticas, redes y actividades de comunicacin. La comunicacin organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de comunicacin relacionados con las metas de la organizacin. Lo interesante de este modelo es que en el la comunicacin no es considerada por si misma, sino por un medio para el cumplimiento de las metas organizacionales, hecho que a veces olvida quienes se interesan nicamente en las relaciones interpersonales. Las 4 principales redes de comunicacin que es necesario auditar son las siguientes: La red de regulacin o relativa de las tareas referente a polticas, procedimientos, reglas y relaciones superiores-subordinados. La red de innovacin incluye la solucin de problemas, las reuniones y las sugerencias de cambio. La red de integracin, compuesta por elogios, recompensas, asensos y todos aquellos elementos que vinculan a las metas de la empresa con las necesidades personales. La red de informacin-instruccin, que incluyen a las publicaciones, tablero de avisos y la red natural de una compaa.

3.10.10.

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los medios de la informacin, tanto administradores como empleados en general, los cuales persiguen un propsito en comn. El grado de eficacia de la comunicacin puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Las siguientes sugerencias pueden contribuir a derivar las barreras a la comunicacin:

Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la

comunicacin es aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan para la consecucin propuesto. Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y la descodificacin se realicen con smbolos familiares tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. As como el administrador debe evitar la jerga tcnica y necesaria, inteligible solo para los expertos en su campo. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaci. Por el contrario, se debe consultar a otras personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos, anlisis del mensaje y seleccin de los medios apropiados. Un administrador por ejemplo, puede pedirle a un colega que lea un memorando importante antes de que se le distribuya en la organizacin. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms lejano. Es probable que los empleados acepten mas fcilmente acciones impopulares que abran de afectarles a corto plazo si en realidad les benefician a largo plazo. Reducir la semana laboral por ejemplo, pude resultar ms aceptable si se hace notar que esta accin fortalecer a largo plazo la posicin competitiva de la compaa y evitara despidos. Hay un proverbio que dice que el tono hace la msica. De igual manera, en la comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en el que se le dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje. Si un administrador autocrtico les ordena a los supervisores bajo su mando que pongan en prctica una administracin participativa, creara un vaco de credibilidad difcil de llenar. Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que la comunicacin solo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Es imposible saber si la comunicacin a sido comprendida si el emisor no recibe retroalimentacin. Esto se logra haciendo preguntas solicitando la contestacin a una carta y alentando a los receptores a exponer sus reacciones al mensaje. La funcin d la comunicacin no se reduce a transmitir informacin. Tambin tiene que ver con las emociones, las cuales son muy importantes en las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados colegas en una organizacin. A dems, la comunicacin es vital para crear condiciones en las que las personas se sientan motivadas a trabajar a favor de las metas de la empresa al tiempo en que cumplen sus propsitos individuales. Otra funcin de la comunicacin es el control. La comunicacin eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del receptor de la informacin. Por lo tanto, escuchar es un aspecto que precisa de comentarios adicionales.

3.10.10.1. ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER El apresurado administrador que nuca tiene tiempo para escuchar rara vez podr tener una visin objetiva del funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la comprensin. A la gente le gusta que se le escuche se le tome en serio y se le comprenda. Por lo tanto, el administrador no debe interrumpir a sus subordinados ni llevarlos a adoptar una actitud defensiva. Tambin es conveniente tanto ofrecer como solicitar retroalimentacin, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje fue comprendido o no. Para suscitar una retroalimentacin honesta, los administradores deben crear una atmsfera y seguridad, asumiendo un estilo de liderazgo de apoyo, en el que se prescinde del acento de la categora. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse, keith Davis y john Newstron propusieron 10 principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar:

Dejar de hablar. Hacer que el hablante se sienta cmodo. Demostrarle al hablante que si desea escucharlo. Evitar distracciones. Enfatizar con el hablante. Ser paciente. Mantener la calma. Evitar discusiones y crticas. Hacer preguntas. Dejar de hablar.

El primer y ltimo principio son los ms importantes, para poder escuchar lo primero que debemos hacer es dejar de hablar.

3.10.10.2. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA

Una comunicacin escrita eficaz es quiz la excepcin, no la regla, lo cierto es que ni el nivel de estudios ni la inteligencia garantizan una buena reaccin. Muchas personas han adoptado la costumbre de emplear jerga tcnica, que solo puede ser comprendida por expertos en el mismo campo. Entre los problemas mas comunes de la comunicacin escrita destacan la omisin de la conclusin por parte del autor, o su ocultamiento en el informe; exceso de palabras, mal uso de la gramtica, oraciones ineficazmente estructuradas, y mala ortografa. Sin embargo, unos cuantos lineamientos pueden hacer mucho a favor del mejoramiento de la comunicacin escrita.

Use palabras y frases sencillas. Use palabras breves y conocidas. Use pronombres personales siempre que sea apropiado. De ilustraciones y ejemplos, use graficas. Use oraciones y prrafos breves. Use verbos en voz activa. Evite palabras innecesarias.

3.10.10.3. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION ORAL

Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discursos y divertirse al hacerlo son cosas que pueden aprenderse. Un ejemplo clsico de cmo se puede aprender la comunicacin oral es el estadista Griego Demostenes, quien, tras experimentar el profundo desaliento que le causo la lamentable imparticin de su primer discurso publico, se convirti en uno de los mayores oradores de su poca gracias a la practica, la practica y mas practica. Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visin, una idea clara del propsito de la organizacin es esencial pero insuficiente para dirigir. Esta visin debe articularse. Esto no solo significa enunciar hechos, sino tambin darlos a conocer en tal forma que los empleados de la organizacin se sientan inspirados por el fortalecimiento de sus valores de su orgullo y de sus objetivos personales. Casi todas las sugerencias para el mejoramiento de la comunicacin escrita se aplican tambin a la mejora de la comunicacin oral. El razonamiento lgico debe complementarse con la atraccin emocional, y el mensaje debe emitirse en forma comprensible para los empleados. Jay A.Conger ha propuesto los siguientes lineamientos para la comunicacin oral y en particular para la articulacin de la misin de una organizacin: 1. Enuncie la misin en forma congruente con valores convicciones positivas. 2. Incorpore valores organizacionales y sociales en la declaracin de las metas de la empresa. 3. Exponga la importancia de la misin, la razn de su establecimiento y el supuesto en el que se basa la certeza de que la compaa la cumplir exitosamente. 4. Formule el mensaje en un lenguaje de fcil comprensin y srvase de metforas, alegoras e historias. 5. Practique la comunicacin oral y pida retroalimentacin sobre sus discursos. 6. Muestre su entusiasmo y emociones al articular si visin de la compaa.

3.10.11.

REDES FORMALES EN GRUPOS PEQUEOS

Cadena

Rueda

Todos los canales

Figura 25: Redes formales en grupos pequeos

La cadena sigue con rigidez la cadena formal de mando. La rueda depende de que un lder actu como conducto central para la comunicacin de todo un grupo. La red de todos los canales permiten que todos los miembros de un grupo se comuniquen entre si.

3.10.12. RELACIONES CLAVES Hacer entender a las personas a las cuales van dirigidos los mensajes, debe ser la meta principal de toda comunicacin. De esta manera si las personas no quieren or el mensaje, por lo menos deben tener la oportunidad de que despus de escucharlo les agrade. Solo estaramos perdiendo el tiempo si nos dirigiramos al objeto equivocado. Llegar pues a las personas que se pretende informar es lo esencial en este negocio, y slo se podr alcanzar esta meta si se tiene bien definido el mensaje que se pretende comunicar. As si lo que se quiere es vender tenis, no informaremos con tenis, sino con comodidad.

En la comunicacin de las empresas debemos tener muy en cuenta a que tipo de personas va dirigido el mensaje, por eso tenemos una diferenciacin de las relaciones de la empresa con los diversos agentes que intervienen en ella.

LOS CLIENTES Como los clientes son la principal razn de las empresas, debemos tener en cuenta que clase de informacin les daremos y como se la daremos. Hay tambin que identificar exactamente el mercado objetivo que se quiere alcanzar, para no cometer el error de equivocarnos en la campaa publicitaria. Si se quiere vender vestidos para jvenes no podemos pasar nuestra publicidad, en los comerciales de un debate parlamentario. Si tenemos en cuenta que los clientes requieren servicios nuevos y los cuales les proporcionen ms satisfaccin, se hace necesario tener una mayor comunicacin con ellos. LOS EMPLEADOS La comunicacin con los empleados es uno de los elementos de mayor importancia, pero a su vez se tiene muy relegada. A los empleados solo se les tiene en cuenta para informarles las decisiones trascendentales que los afectan. No hay que desconocer el potencial anmico y el compromiso que se siembra en los empleados el tenerlos en cuenta para informarles las decisiones de la empresa y los ltimos acontecimientos internos. Los empleados por ser clientes Internos se pueden comprometer positivamente a sacar a delante una empresa, en un momento difcil, solo si conocen y sienten como suya la empresa y esto se logra con informacin. Adems de la buena informacin dependen las buenas decisiones individuales. LOS INVERSIONISTAS Desde hace ms de una dcada se dejo el pensamiento de que los inversionistas solo se deban preocupar por el precio de las acciones y por los dividendos. Es importante hacer saber a los inversionistas el estado de la empresa por medio de editoriales o prensa especializada, no solo por informar sobre la empresa sino para incentivar a los inversionistas potenciales las grandes oportunidades de confiar su dinero en nosotros, tambin se puede posicionar la empresa bajo esta informacin. GOBIERNO NACIONAL Y LOCAL Ciertamente esa muy importante mantener una comunicacin con el gobierno con el fin de que las decisiones que se tomen, no nos afecten o no nos cojan desprevenidos y tener flexibilidad al cambio. Es vital tener aliados as como personas interesadas por nuestra empresa por parte del gobierno para que ellos trabajen en pos de nuestro beneficio. En cuanto al gobierno local tambin cumple un papel primordial el que ellos sepan que nuestra empresa beneficia al desarrollo

de la regin, para que a su vez nos concedan terrenos, crditos, exenciones de impuestos, etc.

LAS OTRAS EMPRESAS La comunicacin con otras empresas es importante en la medida que sea honesta y que incentive alianzas estratgicas, as como adquisicin de clientes potenciales. Como las otras empresas son a su vez proveedores o clientes es importante conocer y hacer saber nuestras necesidades y las de ellas. LOS MEDIOS Como son los medios los que transmiten la informacin, seria absurdo no tenerlos de nuestro lado o no utilizarlos, al ser masivos la cobertura de nuestro mensaje aumenta, y por consiguiente los clientes. Como los medios pueden tambin arruinar la imagen de una compaa es importante tenerlos como aliados.

3.10.13. LOS MEDIOS ELECTRONICOS EN LA COMUNICACIN

Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos recursos electrnicos que favorecen la comunicacin. El equipo electrnico para ese fin incluye microcomputadoras, mini computadoras personales, sistemas de correo electrnico y maquinas de escribir electrnicas, as como telfonos celulares para la realizacin de llamadas telefnicas desde automviles y radio localizadores para mantener el contacto con la oficina.

TELECOMUNICACIONES: Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias compaas ya utilizan afectivamente esta nueva tecnologa de diversas maneras, como lo muestra los siguientes ejemplos:
las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los sistemas de inventario justo a tiempo. El sistema computarizado de reservaciones en lneas reas facilita la realizacin de trmites para viajes.

Como puede verse, las telecomunicaciones tienen muchas aplicaciones. Pero para que los sistema de telecomunicaciones sean eficaces los tcnicos deben hacer todos los esfuerzos necesarios para identificar las necesidades reales de administradores y clientes y por disear sistemas verdaderamente tiles.

TELECOFERENCIAS: Se concibe las tel conferencias como la interaccin de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles.
El video mvil se emplea frecuentemente para la celebracin de reuniones entre administradores. Estos no solo se escuchan entre si, sino que a dems pueden

verse o comentar algn recurso visual. Este tipo de comunicacin es, desde luego, un tanto costoso, de modo que se le puede suplir con audio y co0nbinacion con video fijo.

USO DE COMPUTADORAS PARA EL MANEJO Y TRANSMICION EN RED DE LA INFORMACION: El proceso electrnico de datos hace posible manejar grandes cantidades de datos y poner la informacin a disposicin de un gran nmero de personas. De este modo, un individuo puede obtener, analizar y organizar datos resientes a un costo muy reducido.
Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo de informacin para convertirse en un importante factor de comunicacin. El establecimiento de redes puede abrir canales de comunicacin nunca antes existentes y convertirse en una herramienta muy til para la organizacin de aprendizaje. 3.10.14. COMUNICACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS La comunicacin es una herramienta fundamental de diferenciacin y de generacin de negocios, imprescindible para todo tipo de corporaciones. Actualmente, son cada da ms las compaas, sin distincin de rubros, que utilizan dentro de sus actividades, comerciales o promocionales, las herramientas que la comunicacin provee, ya que descubren que la realidad empresaria se caracteriza por su naturaleza compleja, dinmica y cambiante, orientada a las necesidades del cliente y en busca de la innovacin permanente Por este motivo, toda empresa o institucin, que aspire a ocupar un lugar en el mercado y en la opinin pblica, debe contar con un plan de comunicacin estratgicamente diseado, que acompae al desarrollo de su plan de negocios La comunicacin es un proceso integrado y constante que ofrece beneficios reales. Como todo proceso, requiere disponer de un conjunto de recursos e instrumentos, donde cada uno de ellos responda a estrategias y objetivos previamente determinados. De esta manera, se facilita la percepcin favorable de parte de los pblicos receptores, a los que se orientan las acciones. El manejo de la comunicacin involucra los diferentes niveles de la compaa y debe buscar proyectar una imagen nica y coherente, como sntesis de la misin y valores que se reconocen en forma interna. Es por esto que la planificacin de estrategias y actividades comunicacionales debe orientarse a tres tipos de pblicos diferenciados: Los pblicos internos, que comprenden al personal en relacin de dependencia directa con la compaa y su entorno familiar ms cercano.

Los pblicos externos, que son aquellos que influyen en la vida organizacional desde una posicin de inters relativa y comprenden a clientes, medios de comunicacin, competidores, etc. Finalmente, los pblicos intermedios, que son distribuidores, proveedores, agentes de venta y otros grupos de inters que pueden verse afectados por alguna circunstancia.

Siempre teniendo en cuenta las caractersticas de estos pblicos, la planificacin de la comunicacin repercute en el grado de conocimiento del entorno inmediato en el que la empresa interacta, as como, al distinguir pblicos clave, elabora estrategias que fomentan y mantienen relaciones comerciales slidas, permanentes y positivas. El diseo de actividades para estrechar vnculos entre la empresa y sus pblicos se orienta a la creacin de canales de comunicacin eficaces -tanto formales como informales- que promuevan la comunicacin interna entre los diferentes niveles de la organizacin y una visin externa, en donde la relacin con los medios mediante acciones de prensa y relaciones pblicas son herramientas claves. La relacin con los medios es fundamental y debe ser constante, ya que promueve la buena disposicin de stos y afecta positivamente la actividad comercial, debido a que posibilita el conocimiento de las actividades desarrolladas por la empresa y genera una percepcin particular y concreta en los clientes y otros sectores de la sociedad. El rol de la relacin con medios es claro: apoyar a la organizacin a alcanzar sus metas, utilizando herramientas y oportunidades de prensa estratgica y ticamente. La principal ventaja que trae aparejada una campaa de prensa es que la empresa logra que un tercero apoye lo que uno tiene para decir de su empresa. Esto hace que los mensajes a entregar sean crebles, por la percepcin que tiene el pblico acerca de la objetividad del periodista en cuanto a la informacin que provee. Esta credibilidad es inclusive mayor a la que ofrece las campaas publicitarias. Un plan de relacin con medios efectivos, es aquel que est integrado a todos los aspectos de la organizacin. Cabe destacar que por la importancia que tiene una buena estrategia de medios en el plan de negocios de una empresa, y para evitar cometer errores y sobrellevar estos miedos, es fundamental recibir una buena capacitacin en manejo de medios. De esta manera, la comunicacin como herramienta estratgica, moldea las percepciones, motiva el comportamiento, ayuda a los clientes a decidirse entre la variada oferta de productos y servicios, convirtindose as en una opcin vital para cualquier actividad.

Como bien seala Joan Costa, la comunicacin es el equivalente al sistema nervioso central de la organizacin, ello le permite a la empresa operar integradamente (concepto de lo corporativo), con ajuste a sus objetivos estratgicos de largo plazo (concepto de permanencia en el tiempo) y con los necesarios indicadores de rentabilidad de gestin. La gestin apropiada de los recursos de comunicacin, tiende a afectar transversal y positivamente a la empresa y a expresarse en aumentos de valor agregado y rentabilidad positiva en los balances (gracias a una mejor percepcin y evaluacin por parte de los stakeholders). Es claro que el concepto de comunicacin tiende a perder su sentido en la empresa, cuando hay una carencia de orientacin estratgica. Dicho de otro modo: la comunicacin en la empresa no debe ser sino estratgica, lo que hace que el ttulo de este artculo - en el espacio de la organizacin - adquiera ciertos ribetes de redundancia (por ello hemos agregado los suspensivos). Las diversas disciplinas y tcnicas asociadas de alguna manera a la comunicacin de la empresa, ya sea desde la perspectiva del producto o de la organizacin total (diseo, publicidad, relaciones pblicas y marketing, por ejemplo) son empujadas por fuerza de los hechos para abandonar el nivel meramente tctico a travs de un sentido global e integrador, mediante el cual pretendemos alinear los recursos financieros y no financieros de la empresa, con la debida orientacin estratgica. Requiere nuestra empresa de un plan de comunicacin estratgica? Por naturaleza los hechos han llevado a la comunicacin a asumir un papel estratgico en las organizaciones, lo que incide en que, por ejemplo se incorporen cada da con ms fuerza, soportes y elementos que antes podan ser vistos como complementarios para las campaas de comunicacin. 3.11 CASO DE ESTUDIO El presidente compaa le dice a su gerente general: El lunes proximo, a eso de las siete de la tarde el cometa halley se hara visible. es un acontecimineot que ocurre cada 78 aos. reuna a todo el personal en el patio de la fabrica, todos usando casco de seguridad, que alli les explicaremos el fenomeno. si llueve, este raro espectaculo no podra ser visto a ojo desnudo, en ese caso entraremos al comedor donde sera exhibido un documental sobre ese mismo tema. El gerente de la compaa al jefe de produccion: Por orden del presidente de la compaa, el lunes proximo a las siete de la tarde aparecera sobre la fabrica el cometa halley. si llueve reuna a los empleados con casco de seguridad y llevelos al comedor, donde tendra lugar un raro espectaculo, que sucede cada 78 aos a ojo desnudo. El jefe de produccion al supervisor:

A pedido de nuestro gerente general, el cientifico halley de 78 aos de edad, aparecera desnudo en el comedor de la fabrica usando casco, porque va a ser presentado un documental sobre el problema de seguridad en los dias de lluvia. El supervisor a su asistente: Todo el mundo desnudo sin excepcion, debera estar en el patio el lunes a las siete, donde el famoso musico halley mostrara el video bailando bajo la lluvia. el show se presenta cada 78 aos. por ultimoel asistente a sus empleados: El jefe cumple 78 aos el lunes y habra una fiesta en el patio y en el comedor se presentara a las siete el famoso conjunto de bill halley y sus cometas. todo el que quiera, puede ir desnudo, pero usando casco, porque se va a formar un bacanal tremendo aunque llueva.

CAPITULO 4: CONTROL INTRODUCCION Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor). Las principales tcnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De stas, la mas conocida es el presupuesto o plan de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida. En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organizacin total o de un producto o divisin territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en trminos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en trminos de dinero. Los controles financieros generales son muy tiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general ms comunes son los resmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de disear planes slidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos. Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar mtodos de medicin y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias

4.1. OBJETIVOS
GENERAL Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.

ESPECIFICOS

Definir conceptualmente el trmino control. Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo. Establecer cuales son las condiciones basicas para el control. Destacar los elementos constitutivos del control. Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de la organizacin. Conocer las diferentes herramientas del control.

4.2. CONCEPTO DE CONTROL Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa la funcin de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, as como los elementos que integran este concepto. Se expondrn las formas segn las cuales el control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas bsicas. Estas consideraciones sern importantes para que sea posible comprender la evolucin del concepto, que ser expuesto a continuacin. Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los objetivos que la organizacin ha propuesto.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del rea en que se aplique; puede ser entendida como: Las polticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales diseadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio sern alcanzados y que eventos no deseables sern prevenidos o detectados y corregidos. La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular segn la cual la palabra control esta asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros amplan el significado para incluir aspectos preliminares (planificacin, programacin) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la direccin como sinnimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una funcin del proceso administrativo de la organizacin. Aun no se comprende a cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control. Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeacin, organizacin, direccin y el propio control de una entidad. Conviene sealar los alcances del trmino control y el de orden: Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobacin de que un bien de consumo se halla dentro de los mrgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestin, es la verificacin del cumplimiento de un programa de gestin empresarial. Orden: Distribucin armnica y simtrica de un conjunto de personas u objetos. Serie sucesiva de elementos segn la variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecucin de un fin. Mandato que hay que acatar. Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrnsecamente ambos tienen el propsito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones

anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjuncin de los elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al orden como un elemento que esta dentro de los mbitos del control, por lo que puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situacin inversa no se da. 4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL La 1ra Etapa Clsicos: el 1 fue Fayol; separa a la organizacin en reas respecto a las funciones que se cumplan en la organizacin. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5 elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar. Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Adems establece que, para que el control sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o desvos entre lo que se haba previsto y lo que se haba realizado. l entenda como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo que se haba previsto y lo que se haba obtenido. Establece en 1 instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor vea lo Organizacin desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en comn entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a travs de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entenda que ese nivel intermedio de supervisin o de capataces lo que haca era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que haban sido impartidas por el nivel superior y que deban ser cumplidas por el nivel inferior. Entonces, los factores que deca Fayol que deban existir para que exista el Control son... 1. Que exista un nivel intermedio de supervisin; 2. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y como debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control porque se aplico un criterio arbitrario para la realizacin de una accin, y si esa accin no ha sido previamente dirigida o instruida a travs de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo. En sntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

Nivel Superior que dicte la norma Conjunto de normas que deben ser cumplidas Nivel de supervisin que gue u oriente como deben llevarse o cabo esas rdenes por los subalternos

El control en esta primera etapa era sinnimo de SUPERVISIN, y eran sujetos de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las rdenes, el nivel operativo coordinaba la ejecucin, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clsicos y Neo-Clsicos. La 2 etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teora de la Organizacin, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Direccin, y se basaba en la aceptacin y en la identificacin En la aceptacin porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a travs de un ejercicio de poder. En la identificacin, porque participan en la definicin de los objetivos y hacen de coordinadores entre las rdenes dadas por el nivel superior y la realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel operativo. Tiene que ver con la verificacin: en que grado se han cumplido las metas y los objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organizacin, en que grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organizacin verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda sector. La 3 etapa: se controla al nivel superior de la Organizacin, la direccin, la presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorizacin ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvo, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se toman para determinar las polticas, las estrategias, las metas, etc., son las ms convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la poltica, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en funcin de la intencin global de la Organizacin.

4.4. CARACTERSTICAS DEL CONTROL Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como: Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad. Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos. Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar. Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.

4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO TRADICIONAL Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo Las funciones de planificacion y control se dan separadas Orientado al pasado como control de gestion retrospectivo Expresion de objetivos y resultados en terminos financieros 5 6 MODERNO Capacidad de diagnostico para administrar el cambio y no la estabilidad Tendencia a la integracion de las funciones de planificacion y control Mas orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control de gestion prospectivo Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos y resultados de forma diversificada Se administra no solo el costo sino el valor

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La eficiencia productiva se identifica con la idisminucion de los costos El costo global es equivalente al El costo es generado por una combinacion costo de de un factor de produccion dominante factores que concurren en las actividades y generalemnte la mano de obra procesos de la empresa directa El criterio de mejora del desempeo El criterio de mejora del desempeo es con respecto al es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia (Vision desde adentro) (Vision desde afuera) Enfatiza las medidas de logro o Informacion operativa que articula los efectos de las resultdos globales de la empresa decisiones locales con los logros o resultados globales de la empresa. Orientado a las cifras, a la Proactivo: Orientado a la accin. documentacion Planteamiento de como control de los resultados alternativas y cursos de accion Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de ordenadores. con automatizacion de tareas integracion de datos o global de la empresa aisladas Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento de las de recursos pesonas, al aprendizaje Centrado en la verificacion y analisis Ademas de verificar, el control es beligerante de enmarca desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion

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correspondiendo con la estrategia trazada Sistema de informacion orientado a Sistema de informacion orientado a las las necesidaentidades exteriores des de direccion interna de la empresa Arientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos de decision funcionales sobre criterios globales de la compaa y singulares de cada proceso y funcion Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos El control se orienta a la organizacin El control se orienta a una organizacin estrate burocratica, centralizada y hacia la gica, descentralizada y hacia el proceso de funcion direccion Valido en sistemas cerrados o Valido en sistemas abiertos, descentralizados y burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias. de adaptacion

4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL 1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 4.6. RELACIN PLANEACIN-CONTROL El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin.

Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsables por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. A continuacin se ver con ms detalle este enfoque. 4.6.1. PLANEACIN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

La proliferacin y complejidad de los procedimientos existentes en una organizacin, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Los procedimientos son diseados para poner en practica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovacin y la respuesta. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada rea, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. Tambin es fcil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores polticas, delegacin ms comprensible, instrucciones con

mayor claridad, etc. Otra situacin frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de polticas o a que se descuida su actualizacin. Adems, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemticamente al cambio. Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cmo sustituirlos y controlarlos. Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estn bajo control es til seguir estas pautas. 1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las organizaciones. Una vez planeado asegrese de que se disearon en forma efectiva y eficiente. Analcelos en forma correcta para evitar duplicacin y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos ocasionadas por tramites rgidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener. Concbalos como sistemas que se interrelacionan con otras reas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especializacin deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias.

2.

3.

4.

Estime sus costos y vigile la operacin a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor. 4.7. PROCESO Y EJECUCIN DE LA LABOR DE CONTROL La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseados para lograrlos estn siendo llevados a cabo. El control es, as, funcin de todos los administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecucin de planes.

En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante, se hace tanto hincapi en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores. Aunque el alcance del control vara entre los administradores, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el control es una funcin administrativa esencial en todo nivel. Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen, no slo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino tambin la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga xito. 4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la que se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. A pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeo se puede medir con criterios establecidos. El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control varia segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las reas. El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

Figura 26: Fases del Proceso de Control Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo dems dentro del entorno organizacional. El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota caractersticas individuales que integradas pueden facilitar la ejecucin de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organizacin. 4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin mas importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estndares de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEO Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. 4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEO Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible. Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la produccin de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con estos estndares, pero si el articulo se produce por

pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difcil que es establecer criterios para ello. Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar estndares si no que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fcil debido a que no se puede determinar con facilidad estndares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante. 4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS DE CONTROL La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin con el tema los administradores tienen que hacerse a s mismos preguntas como estas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu reflejara mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrara mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas? Qu medir mejor las desviaciones criticas? Qu medir quin es el mejor responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costaran menos? Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo informacin?

Los estndares son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o esperado. En fin una operacin sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observacin personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el desempeo durante todo el da. l tiene que elegir puntos de atencin especial y despus vigilarlos para asegurarse que toda la operacin este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos en el sentido de ser factores limtrofes en la operacin deben mostrar mejor que otros factores si los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes

pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administracin, dando por resultado ahorros en costos y mejoras de la comunicacin. El principio de control del punto critico, uno de los principios de control ms importante afirma: el control efectivo requiere de atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con los planes. 4.8.1. TIPOS DE ESTNDARES DEL PUNTO CRTICO Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeacin, cada actividad de estos programas, cada poltica, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estndares contra los cuales se pueden medir el desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estndares sean de los siguientes tipos: estndares fsicos, estndares de costos, estndares de capital, estndares de ingresos, estndares de programas, estndares intangibles, las metas como estndares, y los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico. Estandares fsicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operacin, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de produccin, libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas millas de carga transportadora, unidades de produccin por hora maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los estndares fsicos tambin pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercana de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avin, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estndares fsicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones. Ejemplos de estndares de costos son algunas mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro reservacin en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por dlares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero perforado. Estndares de Capital: Existen diversos estndares de capital, todos provenientes de la aplicacin de mediciones monetarias a artculos fsicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de operacin y, por consiguiente, estn relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. Quizs el estndar mas utilizado para una nueva inversin, as como para el control general, es el rendimiento cobre la inversin. El balance general tpico presentara otros estndares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital

contable, de las inversiones fijas a la inversin total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, as como el tamao y la rotacin de los inventarios. Estndares de Ingresos: Los estndares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir estndares como los ingresos por milla-pasajero de autobs, la venta promedio por cliente o la venta per capita en un rea de mercado determinada. Estndares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque quiz sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeo del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo y otros factores como estndares objetivos. Estndares Intangibles: Los estndares ms difciles de establecer son los que no se expresan en mediciones fsicas o monetarias. Qu estndar puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversin?. En los negocios existen muchos estndares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la investigacin adecuada de que constituye un desempeo deseado mas all del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito. Quiz algo mas importante es que cuando el desempeo intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles bsicos de operacin es muy difcil medir que es bueno, efectivo, eficiente. Las pruebas, encuestas y tcnicas de muestreo desarrolladas por los psiclogos y los socilogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basndose en estndares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples corazonada. 4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de administracin, el uso de los estndares intangibles, aunque sigue siendo importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, as como en el desempeo de los propios gerentes; los gerentes modernos estn encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como estndares de desempeo mediante la investigacin y el razonamiento. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estndares que se acaban de sealar, la definicin de metas cualitativas representa un desarrollo importante en el rea de los estndares. Por ejemplo si el programa de una oficina de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la

capacitacin de los vendedores de acuerdo con un plan con caractersticas especificas, el plan y las propias caractersticas proporcionan estndares que tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, tangibles. 4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEO REAL CON EL ESPERADO Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los limites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse. 4.8.4. ACCION CORRECTIVA Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la correccin; la accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes.

Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual l administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Ya Fayol afirmaba que en una empresa el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio establecidos. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeacin requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones. 4.9. QU PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de direccin, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificacin, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto. Tomar medidas correctivas, porque establece los desvos y gracias a ellos, se corrige la norma o la accin. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de correccin en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la accin, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Direccin. Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organizacin y Direccin. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como ste est ntimamente ligado con el de Organizacin, no se puede planificar si no est definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organizacin, porque es el que contiene la Estructura, y sta contiene al plan; mientras tanto, la Direccin orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentacin) y siempre tiene que tener esa secuencia

4.10. TIPOS DE CONTROL En funcin del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres tipos basicos de control administrativo, a saber:

El Precontrol Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos de trabajo. EL Control Durante el Trabajo Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. El Post-Control Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la realizacion de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especifico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes. 4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como funcin administrativa implica la generacin de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situacin.

4.10.2. OBSTACULOS PARA EL XITO DEL CONTROL Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamao de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control. Dar demasiada importancia al corto plazo Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciendolos imposibles de cumplir. Descuidar las circunstancias atenuantes Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estndares se cumplen sin ser cierto o crear la impresin de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles ms flexibles. Adems, la organizacin debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos. Perspectivas inadecuadas Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organizacin, permitirn su ejecucin. La frustracion causada por el control Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias desmotivadores que sto acarrea. Administradores demasiado rgidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr convenientemente el trabajo 4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO En torno a la aplicacin del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien prodran definirse como cuidados que tienen por objeto lograr

una mayor eficiencia en su aplicacin. Vemos a continuacin, de una manera breve en que consisten estos cuidados. El administrador debe ajustar el control de las situaciones Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que tambin lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los estndares y medidas de un trabajador de produccin son diferentes a los estndares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan destinados a medir y comparar situaciones especficas segn la actividad. Asegurar las facetas del control Dado que el control puede ser usado para mltiples propsitos tales como estandarizacin de la ejecucin, proteccin de activos, calidad del producto, etc., es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organizacin. Para tal efecto podremos recibir el mximo beneficio del control s stas se resaltan. Asegurar rapidez en la actuacin Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la informacin continue vigente. Es obvio que transcurre algn tiempo mientras se reune la informacin relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situacin no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas. Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el control En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que esten involucrados en l, mayores sern sus beneficios. El administrador tiene que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qu informacion se refiere, cmo debe reunirse, de qu manera se usar para compilar informes, cules son sus propsitos y qu medidas son apropiadas dados los diversos tipos de informes. 4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO Lo ms importante en la ejecucin de un sistema de control es que a travs de l se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que la mayora de los administradores necesitan es un sistema de control que les seale, a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparicin.

Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la planeacin es una observacin hacia el futuro, el control es una observacion hacia atrs. Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores utilizan pronsticos cuidadoso usando la ltima informacin disponible, comparando lo que se desea con los pronsticos y detectando as, el posible surgimiento de un problema ms adelante. De esta forma se introducen con antelacin cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control. Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentacin miden los resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Con la mayora de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan en el proceso de correccin, son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para asegurar los resultados. Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Debe hacerse un anlisis completo del sistema de planificacin y control a fin de identificar las variables de entrada ms importantes. Se debe crear un modelo para el sistema. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparacin con los datos planeados deben evaluarse con regularidad. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

4.12. RETROALIMENTACIN La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la informacin para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeo est dentro de lo previsto y si se est cumpliendo con los objetivos. La retroalimetnacin generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentacin es recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden disear muchos tipos de sistemas de retroalimentacin para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la retroalimentacin requerida depende tambin de la interrelacin de los subsistemas de la organizacin. 4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION El control administrativo es en esencia el mismo proceso bsico que se encuentra en sistemas fsicos, biolgicos y sociales. El regulador de una mquina a vapor es un sistema simple de retroalimentacin mecnica; en otras palabras, es un sistema de retroalimentacin para el control. Para controlar el sistema de una mquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrfuga hace que esas pesas ejerzan una presin hacia fuera, la cual a su vez transmite una presin (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentacin controlan la temperatura, la presin sangunea, las reacciones motoras y otras funciones orgnicas. Otro ejemplo de retroalimentacin es la calificacin que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intencin, por supuesto, proporcionar a los estudiantes informacin respecto a su desempeo; si es menor de lo deseable es una seal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administracin, tambin se encuentra la retroalimentacin. Por ejemplo, en el sistema social de bisbol existen estndares como tres strikes y an la inclusin de la sptima entrada, que se produce en esencia por medio de la retroalimentacin de informacin que corrige a quienes de otra manera se desviaran. Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en un termostato casero comn. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeo y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en prctica con el objeto de lograr el desempeo deseado.

4.12.2. CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE La demora en el tiempo del proceso de control de la administracin muestra que, para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar slo retroalimentacin desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos histricos como los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos histricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llev a cabo en julio. En este ltimo momento, esta informacin es slo un hecho histrico desagradablemente interesante. Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qu problemas ocurriran si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento. La retroalimentacin del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentacin no es mucho ms que un dato pstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la prctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadsticos para propsitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias historicas, sobre la dudosa suposicin de que el pasado es prlogo, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.

Figura 27: Control con Correccion Anticipante 4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIN Para dar una idea de lo que la correcin anticipante significa en control administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeacin de efectivo e inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe disear su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situacin) una desviacin en cualquiera de las entradas planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilizacin de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado ser un inventario superior al que se plane a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la correccin anticipante funcione debe controlar con cuidado las entradas. El sistema de correcin anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuando menos para la principales reas de problemas no debe ser difcil identificar variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo recolectar informacin sobre las entradas y determinar su efecto sobre el resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecera poco

aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el control en la administracion. Como es evidente, sera impracticable tomar en consideracin en un modelo todas las entradas que podrian afectar la operacin de un programa por ejemplo. Para una compaa con un largo historial de flujo adecuado de prstamos bancarios para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la compaa necesite sorpresivamente restringir el crdito, puede no haber sido una variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni programada. Dado que algunas veces acurren hechos no programados que pueden alterar un resultado deseado, la revisin de las entradas regulares debe ser complementada por la accin de tomar en consideracin alteraciones poco comunes e inesperadas. 4.12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIN

ANTICIPANTE Los sistemas para un sistema de control funcional con correccin anticipante pueden ser resumidos como sigue: 1. Hacer un anlisis completo y cuidadoso del sistema de planeacin y control y las variables de entrada ms importantes que se identifique. 2. Desarrollar un modelo del sistema 3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y sus interrelaciones continan representando realidades. 4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el sistema. 5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en comparacin con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los resultados finales esperados. Tomar medidas; al igual que cualquier otra tcnica de planeacin y control, todo lo que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que deben comprender acciones para resolverlos 4.13. TCNICAS DE CONTROL Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados

a proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y eficientes. 4.13.1. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE CONTROL Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la organizacin de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las cuales se basa. Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos, las auditoras, el control de calidad, la observacin personal, control de prdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa) pero tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y el anlisis de redes de tiempo y eventos ms conocidas como PERT. A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso comn por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control. 4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan tambin esenciales. La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes. Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cmo ni por qu los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado comn es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.

4.13.1.1.1. EL PROPSITO DE LOS PRESUPUESTOS Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patron de organizacin. 4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes:

Presupuestos de ingresos y gastos

Estos presupuestos estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compaa obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalas, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades. Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compaas y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisin, renta, servicios, sueldos, etc.

Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presicin de todos los dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar adems, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

Presupuestos de efectivo

Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las

obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido prctico cuando estn comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes. Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversin de sobrantes.

Presupuestos de gastos de capital

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin.

Presupuestos fsicos

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en trminos monetarios, es conveniente tambin expresar muchos de ellos en trminos fsicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades fsicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-mquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volmenes que se requieren para la realizacin de las diversas operaciones de la organizacin. 4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIN Los presupuestos deben ser utilizados slo como una herramienta de planeacin y control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo ms importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los lmites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los objetivos de la empresa. Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un mnimo para presupuestos futuros.

Quiz el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la presupuestacin no se utiliza para reemplazar la administracin, la reduccin de los planes a trminos numricos les proporciona cierta clase de definitividad que puede resultar engaosa. Es completamente posible que los hechos prueben que debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas excedan o sean menores que en el pronstico. Estas diferencias hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece. El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y sealado para ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un periodo con una tasa planeada. En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignacin es difcil. Hacer concordar las necesidades con los recursos es una funcin importante y el proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicacin de recursos.

4.13.1.2. DATOS ESTADSTICOS Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sea de naturaleza histrica o de pronsticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos ms importantes. Es probable que sea vlido decir que la mayora de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se les presentan en forma de diagrama, puesto que no es fcil observar tendencias y relaciones (exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadstica)en las hojas tabulares de los impresos de computadora. 4.13.1.3. LAS AUDITORAS Tradicionalmente la Auditoria era definida como el examen hecho por una persona o firma de auditores para proporcionar informacin sobre el desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales, y su propsito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el trmino AUDITORA se puede

relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusin a diferentes situaciones: 1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel social y econmico. 2. Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos por la administracin y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo. 3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconmico. 4. Determinar la eficiencia con que se estn desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. 5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. 6. Evaluar los procedimientos de administracin de personal. 7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios, accionistas, gobierno y pblico en general para saber la situacin de una entidad econmica, y con base a ello tomar decisiones ms acertadas. 8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a travs del procesamiento electrnico de datos. 9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos. 10. Evaluar la gestin del personal operativo, etc. Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba escuchar, y posteriormente examinar unos registros financieros, tambin hoy se deber aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigacin y evaluacin, con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administracin y en las operaciones productivas, y que se reflejan en la situacin general de la empresa. Slo as, y con los resultados obtenidos, se podr informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es sencillo: 1. Se diagnostica el entorno en que opera la organizacin. 2. Se analiza los resultados de ese diagnstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organizacin ya sea, en forma general o por reas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.

3. Se investigan sus reas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades. 4. Se analizan y evalan los resultados obtenidos. 5. Se informa y se dan recomendaciones. De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no slo revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y presta servicios a diferentes reas o funciones dentro de la organizacin. A su vez, desempea una funcin social al proporcionar con su informacin seguridad a las personas que tienen algn inters dentro o fuera de la organizacin. 4.13.1.3.1. CLASIFICACIN DE LAS AUDITORAS Diferentes autores consideran que existen slo dos clases de Auditora, esto es, la interna y la externa; los dems las consideran enfoques. Pero, a medida que se van desarrollando las organizaciones pblicas y privadas y se complica su manejo, se hacen indispensables nuevas herramientas de investigacin, evaluacin y control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios para lograr una mayor eficiencia de sus recursos. Esta clasificacin no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a una divisin adecuada, a precisar sus ramas, sern muchos los avances tericos que se podrn dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayora de los autores se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificacin exhaustiva de los pasos (mtodos, tcnicas, procedimientos, papeles de trabajo), que deben seguirse para hacer una auditora financiera lo cual definitivamente, no es teora sino una prctica carente de un cuerpo terico en el que se sustente dicha prctica.

AUDITORA INTERNA

Tambin llamada auditora operacional, consiste en la evaluacin regular e independiente (a travs de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se limita a la auditora de cuentas, puede maximizar sus resultados hacindose extensiva a la evaluacin general de todas las operaciones ponderando los resultados reales a la luz de los esperados. De esta forma, adems de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos, evaluamos polticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la autoridad, efectividad de los mtodos, eficiencia de los programas, etc.; esto

significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener los siguientes beneficios, entre otros:

Evaluacin de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeo de la alta direccin. Promocin y desarrollo de nuevos controles Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos Evaluacin de la precisin y confiabilidad de los datos.

Por medio de la auditora interna se evala la posicin de una compaa para determinar dnde se encuentra, a dnde la conducen sus programas en vigor, cules deberan ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y polticas de prcticamente todas las empresas estn expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, tcnicas y polticas, perder mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoria interna est diseada para obligar a los administradores a enfrentar esta situacin.

Figura 28: Auditoria Interna

Procedimiento La auditora interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso es estudiar las perspectivas de la industria. Cules son las tendencias y proyecciones ms recientes? A qu panorama se enfrenta el producto? Cules son los mercados? Qu adelantos tcnicos influyen en la industria? Qu cambios pueden ocurrir en la demanda? Qu factores polticos o sociales pueden

tener efecto en la industria? Ntese que preguntas similares pueden plantearse en la formulacin de la estrategia de una empresa. El segundo paso de la auditora interna es evaluar la posicin de la empresa en la industria, tanto presente como futura. La compaa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su influencia y mercados? La competencia ha debilitado su posicin? Qu perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compaa puede realizar estudios de la situacin de sus competidores, el desarrollo de la competencia. Con base en esos estudios, el siguiente paso lgico es que la compaa reexamine sus objetivos bsicos y polticas principales para decidir la posicin en la que querra encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 aos. Una vez efectuado este anlisis, la compaa puede auditar su organizacin, polticas, procedimientos, programas, instalaciones, posicin financiera, personal y administracin. En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisin de muchos planes importantes y secundarios.

AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE

Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni econmicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisin de un dictamen el cual puede basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y operativo de la misma.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La aplicacin del principio de control preventivo ha generado acciones en varas direcciones. Una de las ms prometedoras y eficaces es la mejora en aos recientes de los programas para la evaluacin de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeo con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables. Aun as, todava falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya prctica es an limitada y experimental, es la evaluacin de los administradores en su papel como administradores. Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el inters en la auditora administrativa. En comparacin con otras modalidades de evaluaciones administrativas, el propsito de sta no es la evaluacin individual de los administradores, sino el anlisis del sistema de administracin de una empresa en su totalidad.

Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un anlisis objetivo y critico de su compaa. Una lista amplia de control administrativo, es til en este aspecto. De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la superficie aparente de una compaa, concentrndose en la armona y la dinmica interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: Una administracin juzgada slo por los resultados logrados en dlares puede ser muy mal juzgada. Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena suerte y no de la eficiencia administrativa.

CONTROL DE CALIDAD

En el sentido ms amplio, la calidad se refiere a las caractersticas fsicas o no fsicas que constituyen la naturaleza bsica de algo. El tamao, la forma y el color son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son ms difciles de definir, medir y controlar. Los programas explcitos de control de calidad han sido ms evidentes en las empresas manufactureras donde la funcin de inspeccin es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podra ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la produccin es relativamente uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo. Los elementos bsicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El primer paso es decidir qu caractersticas sern vigiladas. En el caso de un televisor, la principal preocupacin es si funciona cuando se oprime el botn de encendido. La segunda preocupacin sera el color y la calidad del sonido. El control de calidad es ms obvio cuando las partes o los productos terminados son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La informacin referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un proceso de produccin. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos rechazos; ms rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es ascendente, es un indicio de que el proceso est quedando fuera de control. Podran requerirse ajustes al equipo, o el problema podra estar en los participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner nuevamente en lnea la operacin. Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de tcnicas aplicados a los procesos de produccin con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende: Inspeccin: es la verificacin de las caractersticas que se requiere comprobar. En esta parte estn incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar, la forma como debe realizarse la inspeccin y los instrumentos o equipos que se usarn en ellas.

Anlisis: es el estudio de los resultados de la inspeccin, usando los mtodos matemticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las causas de los defectos. Accin: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones posteriores. El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspeccin, a clasificar y rechazar o aceptar los artculos o partes ya producidos, sino que con sus sistemas de anlisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las acciones correctivas para no producir artculos defectuosos o, si stos ya se produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es ms, el control de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del proceso, con el fin de reducir al mnimo las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control, pues no debe fijar estndares de calidad para el producto final, sino para el producto para cada una de las etapas de fabricacin. Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es bueno destacar los ms importantes: Mayor produccin: si las mquinas producen la misma cantidad, lgicamente, cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente sern mayores. Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce el nmero de rechazos o reprocesos que ocurriran en las operaciones finales; adems, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes llenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir el nmero o intensidad de las inspecciones que seran necesarias si esto no fuera as. Todo esto reduce los costos de produccin. Mejores ventas: la satisfaccin de la clientela con la calidad producida y con los lmites que se garantizan, adems de la reduccin en los reclamos o en las devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta de los productos. Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que se hacen internamente en las operaciones de produccin son altos, lo mismo con los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensin en todos los niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operacin, an en la produccin. Con el buen control no slo se asegura la reduccin de los rechazos, sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual desaparece el clima de tensin y mejora la productividad.

Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el campo de la calidad no reside propiamente en el sistema ms o menos refinado que se use para llevar los datos estadsticos o en los instrumentos sofisticados que se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas de la necesidad de producir artculos, operaciones o partes de buena calidad. Y el problema no es en realidad producir estos artculos de buena calidad, sino cumplir a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones que lo producen. Principalmente es decisivo el papel de la administracin en el establecimiento y operacin del control de calidad para mantener vivo el inters en este tpico a todo lo largo de los niveles de jerarqua, hasta llegar a los operarios que son los que realmente producen la calidad. La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar profundamente en el personal de todos los niveles, tan profundamente como la de produccin. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de produccin se le dio bastante nfasis a sta sin concederle una importancia lo suficientemente alta al concepto de calidad. Se despert el inters de la calidad nicamente, cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de participar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los consumidores sobre la calidad de los productos. Los resultados de la produccin son ms inmediatos, ms palpables y ms fciles de medir y en los sistemas establecidos se han diseado formas ms continuas y efectivas de hacer el seguimiento de sus progresos, por lo cual el inters en la produccin ha penetrado sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hecho ms efectivos los aumentos en la produccin. Si a esto se adiciona que para la mejora de la calidad no se ha seguido un mtodo de anlisis tan sistmico como para mejorar la produccin en el sentido de determinar minuciosamente las causas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que para establecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que la mentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente, vare en el sentido positivo de analizar las causas y tomar accin. No limitarse solamente a mostrar datos estadsticos y hacer recriminaciones. En sntesis, se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la calidad.

OBSERVACIN PERSONAL

Aunque los presupuestos, las grficas, razones y dems tcnicas son fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no confen tan slo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser

ms beneficiosos si la informacin disponible se aumenta y perfecciona a travs de la observacin directa de las personas. Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la informacin son personas. Un administrador cuidadoso no slo se asegura que la informacin es confiable sino que tambin debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer ms del funcionamiento de la compaa, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.

ANLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT)

Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de redes de tiempo y hechos denominada PERT, (tcnica de revisin y evaluacin de programas). Antes de PERT no ha habido otras tcnicas diseadas para observar como encajan las partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos. Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideracin, la sincronizacin del trabajo es un aspecto secundario de los presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapi se hace a la inversa. Lo ms importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempea un papel diferente en el sistema de control total. Originalmente PERT se desarroll para realizar la tarea sumamente complicada de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones militares y de negocios.

REGISTRO DE LA RED

Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de operacin. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar un proyectil en rbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las operaciones que sern necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un anlisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta informacin se registra en forma de una red, generalmente en una grfica. Esta primera grfica est sumamente simplificada para que podamos captar fcilmente las caractersticas principales. Muestra las etapas principales que una fbrica norteamericana de equipos para automviles tendra que recorrer para colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante haba comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de ingeniera de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fbrica bien

organizada as como su red de distribucin. Las flechas de la grfica indican el orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, y los nmeros de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.

Figura 29: Esquema Bsico de una Red

OPERACIONES A. B. C. D. E. F. G. H. Decisin de aadir el producto Trabajo de ingeniera terminado Financiamiento arreglado Colocacin de pedidos de compra de materiales Produccin iniciada Campaa de ventas arreglada Llegada de pedidos iniciales Envo de los pedidos iniciales

Grfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el final de una etapa, se indican en los crculos. Las flechas muestran el orden consecutivo entre las operaciones. El tiempo requerido (en das) para pasar de

una operacin a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la ms larga) se muestra a color . Notese que la red es realmente una forma de registrar un programa. La lista de operaciones, el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que se necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender lo que se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La ventaja principal de exponer el programa en una red, es el hincapi que se hace en el orden consecutivo y en las relaciones recprocas.

CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES

PERT por regla general se aplica a operaciones mucho ms complicadas que la de la ilustracin mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido exageradamente simplificado; en la prctica se programara ms minuciosamente cada etapa principal. Por ejemplo, la preparacin de la campaa de ventas comprendera las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocacin de anuncios y otras cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendra que mostrarse separadamente en la red. Una demarcacin de este tipo aumenta las probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la coordinacin de numerosos puntos de enlace.

PERT CON COSTOS

La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto caracterstico de PERT CON COSTOS es su vinculacin directa con cada etapa separada de la operacin total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los adelantos realizados, y si contamos con un estndar para los costos de cada etapa, podremos tambin saber si los costos van siendo superiores a los correspondientes a lo realizado. Las caractersticas sui generis de PERT CON COSTOS tienen tambin sus desventajas. Son difciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de operaciones; tambin seguirles la pista.

4.14. CONTROL DE GESTION El objetivo del Sistema de control de Gestin es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las acciones

tomadas por los distintos directivos no responden solo al inters de su propio servicio, sino que responden al inters superior de la empresa como conjunto. Se puede definir el Sistema de Control de Gestin como:

Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. Peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados. Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyndose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolucin a travs de ndices y ratios. Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados. El control de gestin no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporaneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros industriales que con una visin y una comprensin precisa de todos los procesos operativos y dominio de las tcnicas de produccin, le han dado una direccin cientfica y humana al proceso de produccin que cada vez es ms complejo en la medida en que se desarrolla la divisin del trabajo y las actividades humanas estn cada vez ms especializadas. Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puede apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los clientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se matenga en el mercado y subsista. El control no tiene el significado tradicional de verificar o inspeccionar sino que es una funcion de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. Exsite gestion cuando existe toma de decisiones. En el control de gestion, el conjunto de la informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta a disposicion de la direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestion y la toma de decsiones. Entonces el control de gestion implica:

Conocer un conjunto de informacin, pero una informacin basada sobre cifras. Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se haba previsto, y si ello no es asi, entonces, Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.

4.14.1. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN 1. Es una funcin o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos. 2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo, considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente una rectificacin. 3. Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones. 4. El control de gestin debe basarse en la confainza, las personas que integren la organizacin deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas. Se debe disponer de un sistema de informacin basado en indices o datos cuantitaivos que brinden informacion permanete, veraz y oportuna para la toma de decisones.

4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas, mtodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organizacin de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicacin, en tres amplias categoras: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices (institucional), de los planes tcticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control estn interconectados ntimamente. En la practica no existe una separacin clara entre ellos.

Figura 30: Niveles del Control de Gestin

4.15. CONTROL ESTRATEGICO El control estratgico, tambin llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensin temporal es a largo plazo. Su contenido es genrico y sinttico. De all las tres caractersticas bsicas que identifican el control estratgico de la empresa: 1. 2. 3. Nivel de decisin: en el nivel institucional de la empresa. Dimensin temporal: largo plazo. Cobertura: es genrico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control: financiero, contable, de produccin, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvan de las normas prescritas, debe tomarse una accin correctiva. Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relacin viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, tambin pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. As, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas. Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades mantenindolas siempre dentro de los parmetros adecuados. All surge la nocin de control. El control busca atender dos finalidades principales: a. Corregir fallas o errores existentes

b.

Prevenir nuevas fallas o errores

El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operacin no esta de acuerdo con sus planes, l efecta la debida correccin. El control consiste bsicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y estn previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeacin. Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, segn las caractersticas de la empresa. Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cclico e interactivo, conformado por cuatro fases: 1. 2. 3. 4. Establecimiento de estndares de desempeo. Evaluacin del desempeo. Comparacin entre el desempeo y el patrn. Accin correctiva.

4.15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO El control estratgico se denomina tambin control organizacional: es el sistema de decisiones de la cpula, que controla el desempeo y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentacin que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la funcin del control implica la observacin de las condiciones reales, su confrontacin con los patrones y el inicio de una retroalimentacin que pueda utilizarse para coordinar la accin empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan. As como existe una jerarqua en las actividades de planeacin, es necesario que haya una jerarqua de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeacin estratgica o plan global involucra algn mecanismo de control. Los controles son ms difusos y amplios a medida que se asciende en la escala jerrquica de la empresa. Existen varios tipos de control estratgico; estos son:

4.15.1.1. DESEMPEO GLOBAL DE LA EMPRESA El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeo global de la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeo de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios. La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto. Existen tres razones bsicas para la existencia del control sobre el desempeo global de la empresa: a. La planeacin estratgica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la direccin de la empresa. b. En la medida en que se da la descentralizacin de la autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por localizacin geogrfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en sus decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los resultados. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un rea integrada, en vez de medir algunas partes de ella.

c.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carcter financiero, lo cual representa una distorsin. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en trminos de generacin de utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso escaso y costoso, la evaluacin de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeo global es predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se miden por ndices financieros. 4.15.1.2. INFORMES CONTABLES El control de desempeo global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusin de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de produccin, gastos, costos, utilidades, utilizacin del capital, retorno sobre la inversin, etc.,

Dentro de una interrelacin que varia de una empresa a otra. As, la administracin en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo, esta siendo bien o mal manejada en relacin con sus objetivos. 4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS El balance de ganancias y perdidas ofrece una visin resumida de la situacin de ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las reas que necesitan mayor atencin por parte de la administracin. 4.15.1.4. ANLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIN Esta es una tcnica de control global utilizada para medir el xito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razn de las ganancias con respecto a la inversin de capital. Con el anlisis del ROI, la empresa evala sus diferentes lneas de productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor eficiencia, adems de poder realizar una aplicacin equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables, as como mejorar los otros que estn aportando negativamente.

4.15.1.5. BALANCED SCORECARD

Figura 31: Balance Scorecard

Balanced scorecard es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena un vaco que est presente en la mayora de los sistemas de control de gestin existentes: procura un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa". Durante el ltimo cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de lo que podramos denominar Direccin estratgica y Evaluacin del desempeo, ha resultado para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia. Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visin. Debemos indicar que estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los procesos internos. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una formacinaprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta metodologa. En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an "de Implantacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos:

Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia. Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos.

Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. Aumento del feedback y de la formacin estratgica.

4.16. CONTROL TCTICO El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control tctico, tambin denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genrico ni tan amplio como el control estratgico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada. El control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la funcin segn la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera lnea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia del control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la informacin que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teora del control se basa en dos conceptos importantes: Retroalimentacin: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasin que exista una perturbacin a causa de un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal. El ejecutivo necesita asegurar que el desempeo de la ejecucin corresponda a lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases. Establecimiento De Patrones Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeacin. Un patrn significa un nivel de realizacin o de desempeo que se toma como referencia. Un a.

patrn puede servir como un resultado esperado, en funcin de la planeacin. Los patrones proporcionan los parmetros que debern determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeacin, pero podran reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la informacin de realimentacin capaz de definir si los patrones estn adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos. La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la accin correctiva. De este modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un patrn. ste proporciona los criterios para medir el desempeo y evaluar los resultados. En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeo de cada departamento. As, cada departamento, al fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podr verificar si se est logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar. Evaluacin De Resultados El control tctico se basa en las informaciones obtenidas a travs del seguimiento de la ejecucin de los planes de accin o de la operacin de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeo o garantizar que los resultados estn dentro de los lmites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operacin programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos. La descentralizacin administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralizacin, debe haber mayor nfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administracin establece patrones para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administracin desplaza su atencin de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados. La frecuencia de las evaluaciones tambin cambia con la descentralizacin. En la centralizacin, la administracin se preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se descentraliza, la administracin deja de lado los detalles y reportes diarios, para dirigir su atencin hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo ms extensas.

Comparacin De Los Resultados Con Los Patrones: La comparacin de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control tctico. Generalmente, la comparacin es una actividad especializada de asesora (staff) por cuanto implica especializacin. Adems, una buena parte de las actividades de planeacin y control est a cargo de la asesora (staff) y no de la lnea. Muchos de los componentes de la comparacin implican alguna especializacin tcnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de lnea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el sistema de informacin gerencial (SIG), los gerentes de lnea evalan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conduccin. La comparacin proporciona la informacin en relacin con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su evaluacin respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparacin se basa en la medicin, la varianza y el principio de excepcin, que son sus tres elementos esenciales. Medicin Se refiere a la informacin sobre el desempeo de un departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La tcnica de medicin ms adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasin y los instrumentos de medicin ms adecuados para un determinado propsito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeacin. Ms de una vez, esto revela la estrecha vinculacin entre la planeacin y el control: el hecho de que el control tambin debe ser planeado. Tcnicas de medicin Dentro de una perspectiva administrativa, la medicin puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las tcnicas de medicin son la observacin y los informes. Observacin. La observacin del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para saber cmo van las cosas. La observacin personal es una tcnica de medicin que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fbricas, paseando por las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observacin personal permite una evaluacin que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observacin directa, en cuanto a la evaluacin del desempeo.

Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la observacin personal es una parte esencial de la administracin; ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto ms el director o el gerente se distancian de las actividades operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, ms dependientes se vuelven ellos en relacin con las fuentes secundarias de informacin como es el caso de los informes. En las pequeas empresas son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de como estn las Cosas dentro de la empresa. Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relacin con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeo est dedicado a la planeacin y el diseo de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar informacin precisa en el momento oportuno. El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las reas, y de los problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las acciones ms indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre produccin, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de comunicacin ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre. Los informes de control permiten revelar no slo lo que est sucediendo en un determinado periodo, sino tambin el significado de lo que est ocurriendo. Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinacin de estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por telfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente. Las principales formas de informes son:

Narrativos: verbales descriptivos Estadsticos: se basan ampliamente comparaciones cuantitativas, etc. en nmeros y smbolos,

Peridicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales, semestrales o anuales.

Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusin. Tambin se llaman informes de follow-up o de seguimiento. Especiales: elaborados irregular y espordicamente como respuesta a asuntos especficos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinacin de muchos de estos tipos ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribucin de responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo su jurisdiccin y relata a su superior los resultados que logr alcanzar. En la administracin por objetivos (APO), los informes de control asumen una importancia vital. La comparacin implica los siguientes problemas: cundo se procede a la verificacin, quin debe realizarla y cmo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la accin correctiva. Varianza Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en relacin con el patrn preestablecido. La comparacin intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviacin entre lo que se est haciendo y lo que debera hacerse, es decir, la comparacin intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cul accin correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeo dentro del patrn. Principio de excepcin Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administracin cientfica. El principio de excepcin, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren accin correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas. El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparacin, la medicin, merece algunas aclaraciones adicionales. La Accin Correctiva. En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuacin de las actividades despus de verificar que los diversos patrones se estn siguiendo. Antes de conceder crdito a determinado cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los crditos

anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios estn condicionados en algunas empresas a la aprobacin del ejecutivo principal, del responsable del rea de \rentas, del rea financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de stos procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisin en los planes de sus reas. En ciertas circunstancias, la verificacin y el Control de ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas de construccin, etc. 4.16.1. TIPOS DE CONTROL TCTICO Existen varios tipos de control tctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control tctico ms importantes son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos. 4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador comn. La planeacin del presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado perodo contable, como un mes o un ao. El control presupuestal implica planeacin y control, como en el caso del proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en trminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite alguna forma de participacin y de involucramiento en los negocios de la empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participacin son ms fciles de controlar que los presupuestos que se imponen por determinacin superior. Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global, ste pasa a constituir un patrn en relacin con el cual podr compararse y medirse el desempeo del periodo. El presupuesto no constituye un instrumento rgido de contencin de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios. Las principales ventajas del control presupuestal son: a. Mejoramiento de la planeacin, volvindola ms objetiva y realista.

Auxilio a la coordinacin por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgacin de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas. Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lgicamente formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeacin, como presupuestos de ventas, de produccin y de gastos generales. 4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA La filosofa de la planeacin y el control del presupuesto-programa naci en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: PlanningProgrammjng Budgeting System), y que despus se extendi hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propsito de permitir una forma de planeacin en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de planeacin por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupustales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales. El presupuesto-programa requiere la identificacin de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de su necesidad, el proyecto y la produccin hasta su entrega y utilizacin. Con esto, se hace nfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignacin de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa. Sin embargo, el presupuesto-programa tambin tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementacin de una sistemtica administracin programtica en todos los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el anlisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no estn previstos en el presupuesto-programa. 4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.

b.

4.17. CONTROL OPERACIONAL El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecucin de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de las tareas y las operaciones desempeadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos ms especficos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeo de las tareas y las operaciones en cada momento. Tambin es el subsistema de control ms orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su da a da, en trminos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo de la organizacin empresarial; su contenido es especifico y est orientado a cada tarea u operacin y se dirige al corto plazo ya la accin correctiva inmediata. Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en trminos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en trminos especficos en relacin con cada tarea u operacin, tomadas de manera aislada. 4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL Al igual que ocurre con el control estratgico y con el control tctico, el control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son: 1. Establecimiento de patrones 2. Evaluacin del desempeo 3. Comparacin del desempeo con el patrn 4. Accin correctiva En realidad, el control operacional es un proceso cclico y repetitivo. Es cclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relacin a los patrones establecidos. Es decir, cuanto ms se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organizacin que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejora continua.

.Accin Disciplinaria En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeo de las personas: sta es la denominada accin disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo deficiente definicin de la tarea, por el desempeo inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones, reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar accin disciplinaria para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas. La accin disciplinaria es la accin correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su propsito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados. Existen varios tipos de accin correctiva a disposicin del administrador, de acuerdo con la situacin y las personas involucradas. Lo accin disciplinaria puede ser positiva o negativa; la accin positiva toma la forma de estmulo, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientacin. La accin negativa incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa. Cuando se hace necesario la accin disciplinaria negativa, sta debe adoptarse en -etapas ascendentes. La primera accin disciplinaria negativa, dependiendo de la infraccin cometida, debe ser una reprimenda o amonestacin. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infraccin sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensin y despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeo sea benfico o productivo para la organizacin. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza. La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que ste pueda desarrollar autocontrol y volverse ms eficaz en su trabajo. El propsito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeo humano acorde con los objetivos de la empresa. El trmino disciplina presenta muchas veces una connotacin de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cul es el comportamiento adecuado. Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser esperada: la accin disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: est prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sancin es la suspensin automtica por tres das, sin pago"). En este caso la sancin negativa es impuesta a fin de desestimular la infraccin.

Debe ser impersonal: Ia accin disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino solamente corregir la situacin. Debe basarse en hechos y no en opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o comportamiento. Debe ser inmediata: la accin disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la desviacin, para que el infractor asocie claramente su aplicacin con la discrepancia causada. Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos. Debe limitarse al propsito: despus de tomada la accin disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relacin al subordinado que incurri en la falta. No debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o prdida de autoestima, cuando en realidad sera mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.

4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las caractersticas de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la produccin en lnea de montaje, los cuadros de productividad y la automatizacin del proceso de operaciones y ejecucin de tareas. 4.17.2.1. PRODUCCIN EN LNEA DE MONTAJE Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, ms que la jerarqua administrativa, una continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisin de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la jerarqua administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las rdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la lnea de montaje ocurre lo contrario: el patrn tpico de interaccin es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias tpico de la supervisin rigurosa en la organizacin formal. Por otra parte, la lnea de montaje especifica previamente las tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir rdenes. Con esto elimina algunas de las

fuentes de conflicto entre supervisor sustancialmente las relaciones entre ellos. 4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

subordinado,

mejorando

as

Son los cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeo de los subordinados, y que se colocan en lugares pblicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeo de stos, y al mismo tiempo actan tambin como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeo dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadsticos es que liberan al supervisor de una asistencia ms rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales rgidas, alimentando la independencia de los subordinados en relacin con sus supervisores y mejorando su satisfaccin en su trabajo, Los cuadros estadsticos implican la evaluacin del desempeo de los subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carcter de objetividad. 4.17.2.3. AUTOMATIZACIN Mientras que la mecanizacin sustituy el msculo humano o dcl animal por la mquina, partir de la primera Revolucin Industrial, la automatizacin pas a sustituir el cerebro humano por la mquina a partir de la segunda Revolucin industrial, la revolucin de la ciberntica. Con la automatizacin la mquina pas a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automtico, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnolgicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el trmino mecanizacin se utiliza en un sentido ms limitado que el trmino automatizacin. La automatizacin es el sistema y el mtodo de volver automtico un proceso. El trmino automtico significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las mquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El trmino automatizacin se utiliza para definir operaciones desempeadas por mquinas o sistemas controlados automticamente. Las mismas funciones creadas por la lnea de montaje como la licencia de la coordinacin y mantenimiento del ritmo de produccin, sin necesidad de una supervisin rigurosa- se esperan de la automatizacin, pero sin las disfunciones tpicas de la lnea de montaje, como la falta de independencia de accin y la poca satisfaccin en el trabajo, debido a la superespecializacin. Pero lo que nos interesa es que la automatizacin constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuacin a los patrones previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no estn bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptacin o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se cre o se proyect. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeo con el patrn establecido. Esta comparacin puede hacerse de tres maneras: . Control de Calidad 100% Corresponde a la inspeccin total de la calidad. Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrn para verificar si hay desviacin o variacin. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada seccin debe verificarse, y as sucesivamente. La inspeccin total o control 100!0 es imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se necesita la garanta de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de produccin por encargo. No obstante, la inspeccin total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspeccin y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales. . Control de Calidad por muestreo. Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o peridicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la produccin. Si l muestra recibe aprobacin, entonces todo el lote, por extensin ser aprobado tambin. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deber inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar. . Control de Calidad aleatorio. Es el control probabilstico o inspeccin probabilstica, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria. Adems de la reproduccin de la lnea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatizacin y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el captulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los mtodos), los presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que

se ejecutan, proporcional al control operacional la informacin necesaria. Es muy comn que estos planes sirvan tambin como medios de control. 4.18. DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN La primera pregunta que surge es por dnde empezar a controlar? El control debe iniciarse en la cumbre de una organizacin, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificar las grandes reas donde debe aplicarse el control. Esas reas son precisamente los factores crticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuacin satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total. Una analoga til puede derivarse del cuerpo humano, en l existen varios sistemas o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de stos puede fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dae seriamente la salud general del cuerpo. Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a travs de un negocio. Otro es la produccin de bienes y servicios, o bien la productividad, entendindola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores crticos del negocio sobre los que la direccin debe situar sus controles, pues la actuacin satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa. Cuando se disea un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operacin en lugar de observar la operacin como un todo. El directivo de formacin bsica tcnica tender a examinar y verificar los mtodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribucin, jugando as un papel de Sherlock Holmes industrial. En contraste con esta aproximacin destaca la postura de un directivo preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un escaln tcnico, los aspectos fragmentarios componentes. Es difcil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestin como empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con xito: son sistemas que operan bajo un enfoque de seleccin y cuantificacin de los factores o reas criticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo. A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecan y aumentaba su complejidad, recurran al recurso clsico de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacan siguiendo un

razonamiento lgico, por funciones, agrupando dentro de una misma divisin orgnica, todos aquellos que tenan una cierta similitud. Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidad acompaado de una falta de visin global de la empresa. Es preciso disear el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerrquicas y funcionales, bajo un enfoque de sistema total e integralismo por contraposicin al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva ptica con el anlisis general de las reas crticas de todo negocio 4.18.1. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIN TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto. EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacin tcnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al factor que l conoce mejor.. OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales. EFICIENCIA: Se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de los problemas. INTEGRACIN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa. CREATIVIDAD: continua bsqueda de ratios significativos y standars para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla ms certeramente hacia sus objetivos. IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzndole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas. En el desarrollo de la funcin completa de control estn implicadas tres etapas; 1. Establecimiento de estndares o puntos estratgicos.

2. 3.

Comprobacin e informe de la ejecucin. Aplicacin de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un rgano "staff" especfico de Control de Gestin juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente (Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del proceso, se toman por la "lnea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada comunicacin de objetivos, polticas, directrices, decisiones y resultados a travs de la organizacin para que el proceso de control d los resultados apetecidos. 4.18.2. INDICADORES DE GESTIN Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocios, es necesario tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento. INDICADOR: Es una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto en proceso de una organizacin. La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podr estar sealando una desviacin o un acierto, sobre la cual se tomarn acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento segn el caso. Los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestin y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organizacin. El acto de medir se realiza travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador. Esa desviacin es la que realmente se transforma en el reto a resolver. 4.18.2.1. CONSTRUCCIN DE UN INDICADOR Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos:

Nombre: Se refiere a la caracterstica de la variable, al atributo del resultado, o al impacto de la gestin que se quiere medir. Algunos ejemplos son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, la productividad de la empresa, rotacin del personal.

El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la informacin obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a la competencia, el grado de aceptacin de nuestros productos por parte del cliente. Los niveles de Referencia: Se refieren a los estndares de comparacin de nuestros indicadores, algunos son: Programado, histrico, Deber ser o terico, Entorno o de competencia. El dueo del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que esta suministrando respecto a las referencias seleccionadas. Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medicin. Esta debe estar claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos y los mtodos. La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna.

4.18.2.2. CLASES DE INDICADORES Los indicadores de los procesos son de 4 clases:

De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos. De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos. De impacto o Efectividad de la gestin. De Equidad.

4.18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la consecucin del producto Es obtener ms productos con menos recursos. Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles para la obtencin de productos o resultados. La eficiencia est relacionada con aspectos internos de la organizacin y no con los aspectos externos de la empresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente, al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago, pero para ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debe ser eficiente en el manejo de los recursos.

No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por s mismo. Se puede decir que alguien es ms eficiente que otro. Ms una mquina que otra. Ms eficiente con unos recursos que con otros. El concepto de eficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el clculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien.La eficiencia esta dada como el nmero de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al nmero esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La eficiencia es dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. No es eficiencia, la relacin existente entre variables, pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un producto. No es eficiencia el nmero de aulas por profesor. La eficiencia esta dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes en el proceso. Los recursos o variables que estn presentes en el proceso son: materiales, humanos, tecnolgicos, logsticos, metodolgicos y monetarios. Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de obtencin del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cbicos, litros, etc. Maquinaria: Son las horas mquina utilizadas durante el proceso de obtencin de un producto. Son medidas en horas-mquina. Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto, son medidas en horas-hombre. Medios Logsticos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, los medios son los fsicos (Areas), de servicios (energa, telfono, acueducto), de transporte, etc. Mtodos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, de acuerdo con el mtodo definido. Se da en horas del ciclo. Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtencin del producto. Estos pesos son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos los recursos se dan todos como un valor en pesos. Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtencin del producto. Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo, de acuerdo con el desempeo esperado para la organizacin. Histrico: cercano. Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado

Terico o Deber ser: Se obtiene con base en mtodos y medicion del trabajo, con base en las especificaciones de diseo o con base en las solicitudes del cliente. Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder decisorio o tambin con base en alguna conveniencia para la empresa. CLCULO DE LA EFICIENCIA Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la produccin o las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje de eficiencia en el manejo de los recursos. Eficiencia en el manejo de los Recursos Es la relacin entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100. Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria: Cul es la eficiencia en el manejo del recurso de mquina, si se obtiene una produccin de 266 metros por cada hora mquina y se espera una produccin de 250 metros por cada hora mquina? 266 / 250 * 100 = 106.4 % La eficiencia es del 106.4%. Eficiencia del Recurso mano de obra: Cul es la eficiencia en el manejo del recurso mquina, si se obtiene una produccin de 3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una produccin de 6.66 unidades cada hora-hombre? 3.33 / 6.66 * 100 = 50% 4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA Eficacia:Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento de la misin.

Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo mismo soy el cliente de mi propia gestin. Vistas as las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es l quien determina el logro de los resultados. La eficacia est relacionada con los aspectos externos de la empresa, es as como el cliente tiene mucho inters en que seamos eficaces. La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto, por lo tanto no se tendrn valores de eficacia superiores al ciento por ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino contar. Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestin. La eficacia est dada por el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de unidades esperadas. Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados. Atributos de los Resultados . Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia, las caractersticas fsicas. El diseo, etc. La calidad est calculada por el nmero de aceptaciones que de nuestro producto haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el nmero de aceptaciones, el nmero de rechazos, el nmero de devoluciones. . Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fija el cliente. Por lo tanto se cuenta el nmero de despachos en el tiempo, el nmero de despachos un ciclo fuera del tiempo, el nmero de despachos dos ciclos fuera del tiempo. . Costo: Tiene que ver con la relacin Beneficio-costo del producto que tienen nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida est dada por la percepcin que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello se utilizan las herramientas de investigacin o de encuestas. Si la relacin es mayor que uno, el cliente seguir comprando. . Confiabilidad (Garanta): Que ver con la atencin posventa del producto, que se le brinda a los clientes. Est relacionada con la garanta de que el producto

funcionar bien durante su uso. El cliente debe recibir buena informacin para hacer buen uso del producto y confiar en l. El clculo de la confiabilidad, est dado por el nmero de reclamos recibidos por parte del cliente durante la utilizacin del producto. . Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo, eso es comodidad. . Comunicacin (Amabilidad): Tiene que ver con la atencin dada por el personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable y cordial que lo ayude en la adquisicin de los productos. Herramienta de Investigacin de los Atributos (encuesta) Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar que enunciaremos a continuacin: . Opcin mltiple: pregunta que ofrece tres o ms opciones de respuesta. . Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo. . Diferencial Semntico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde extremadamente importante, hasta sin importancia. . Escala de clasificacin: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente. . Abierta: Pregunta que permite un nmero infinito de respuestas. . Asociacin de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le vienen a la mente del usuario. . Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente. . Terminacin de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el encuestado los debe completar. . Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los respondientes con cuales identifica los atributos del producto. . Test de Percepcin: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados inventar un relato.

CALCULO DE LA EFICACIA El clculo de la eficacia, est dado por la relacin entre el nmero de logros sobre el nmero de intentos, es decir, el nmero de aceptaciones sobre el nmero de produccin. Calidad: Es la relacin entre el nmero de productos que cumplen las especificaciones de orden del cliente, sobre el nmero de productos realizados. Ej: La aceptacin realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades. Costo: Es la relacin existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido por nuestro cliente es de $ 4.500. Oportunidad: Es la relacin existente entre el tiempo de entrega y el tiempo requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana despus se despacharon las 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66% Confiabilidad: Es la relacin existente entre el nmero de reclamos despus de entregado el producto y el nmero de productos entregados. Ejemplo: Seis semanas despus de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad = 3/3000= 0.01%. Comodidad: Es el porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por las facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo). Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios de despacho y atencin en tres horas diarias. (90%). Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos mtodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el nmero de eficacias calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El valor obtenido es el valor total de la eficacia. 4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El logro del impacto est dado por los atributos que tienen los productos lanzados al objetivo. Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe considerarse como una sumatoria, o multiplicacin, simplemente como un resultado.

El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de alcanzar los objetivos propuestos y la utilizacin optima de los recursos en ese logro. Est relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos de la empresa. La efectividad est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. CALCULO DE LA EFECTIVIDAD Participacin: Es la relacin existente entre las unidades vendidas o demandadas por una empresa, y las vendidas por un sector. Adaptacin: Es la relacin existente entre nuestras unidades vendidas, y las unidades solicitadas a la empresa o al sector. Cobertura: Es la relacin existente entre nuestras unidades vendidas y las unidades necesitadas por todo el sector. Cumplimiento: Es la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas programadas. Productividad: Es la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas tericas. Algunos indicadores de productividad serian: Porcentaje de ocupacin. Porcentaje de desperdicio

Competitividad: Es la relacin existente entre nuestras unidades producidas, sobre las unidades producidas por la mejor competencia. Crecimiento: Es la relacin existente entre nuestras unidades producidas, y las unidades producidas en el periodo anterior. 4.18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y que los productos representan unos ingresos. Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para el caso del estado, bien pudiera ser de carcter poltico, econmico o social, segn el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participacin en el aporte a los costos, y en la participacin del beneficio. El aporte a los gastos es

independiente de la participacin al beneficio, y no es posible esperar en un estado social que quien mas aporte sea quien ms se beneficie. Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relacin, segn la cual quien ms tiene mas aporta. Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relacin de quien menos tiene mas recibe. Aqu es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligacin poltica, econmica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la participacin de la sociedad en esos tres campos. Debe verificarse entonces la participacin en el beneficio de acuerdo con: Lo poltico: En los campos geogrfico, demogrfico y socio grafico. Lo econmico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo. Lo Social: La participacin debe ser en cuanto a las necesidades primarias, secundarias y terciarias de cada regin o grupo.

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participacin de la comunidad en el total de la poblacin y se confronta frente al total de los beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende que quien menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas es necesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe, nos hace pensar que nadie tendra inters en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no es el pescado, sino la enseanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad. Lo anterior quiere decir que adems de la participacin del estado con un porcentaje en el conjunto de lo poltico, lo econmico y lo social, es necesario verificar el esfuerzo de las comunidades. Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para mejorar sus condiciones de vida. Se mide respecto a periodos anteriores. adems es necesario tener en cuenta en este anlisis que los beneficios a que se tiene derecho son de uso y no los de abuso.

4.18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIN Los rganos de control de gestin actan fundamentalmente como informadores de la Alta Direccin. Su labor de anlisis de la informacin recogida se materializa en tres tipos de informes:

4.18.3.1. BALANCE PERIDICO DE PUNTOS DBILES Y FUERTES DE LA GESTIN Se trata de una evaluacin peridica de la gestin en la que se presentan de forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansin rentable a corto plazo, las lneas de fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su progreso. 4.18.3.2. ANLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, adems, hay que situarla en relacin con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestin propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias ocupacionales y de los medios, expansin, calidad del servicio, etc.) Dentro del marco profesional, para as tomar conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias. 4.18.3.3. CUADRO DE MANDO (Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la infomacion precisa para la decuada y oportuna guia de la gestion. Su contenido responde al anlisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes lneas de actuacin de la empresa por comparacin con las grandes lneas de actuacin de la empresa por comparacin con las previsiones realizadas por el rgano de Planificacin. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas, llamando la atencin de la Alta Direccin sobre posibles vas de accin futura. En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa - es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:

* La naturaleza desde las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. * La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. * La seleccin de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. 4.19. CONCEPCIN CIBERNTICA DEL CONTROL Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo que permite evaluar y controlar los resultados de la administracin, el aporte del aporte ciberntico consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la cibernutica es la comparacin de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer ( acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un sistema de control ciberntico: Evaluar y controlar en forma integral, realista y peridica los resultados de la administracin, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los integrantes de la organizacin. El problema ms comn en la mayora de las empresas es que para poder sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en que los proyectos fallan es difcil obtener un reporte de lo que realmente sucedi en la organizacin, se sabe que el proyecto fall, en algunos casos se sabe por qu, pero no es fcil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de la organizacin. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el proceso de desarrollo de la organizacin sea ms rpido y menos doloroso. Visto desde este ngulo el control ms que un sistema implantado en la organizacin como herramienta, debe convertirse en una cultura de auto evaluacin, con lo cual la empresa aprende a observar lo que est sucediendo y

compararlo con las metas que tenan inicialmente. Una de las cosas ms difciles de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que est pasando. El control permite hacer mediciones de la situacin actual de la empresa ( rendimiento de los empleados, efectividad en las campaas de marketing, etc. ) con los resultados logrados y las dificultades en proceso. 4.19.1. MODELO CIBERNTICO DEL SISTEMA VIABLE Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin Involucra la realizacin de identidad organizacional Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptacin )

El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas: Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la organizacin y que la distingue de los dems. Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformacin independiente de la organizacin a desarrollar. Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnolgicas de las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo. Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulacin.

Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin. 4.19.2. LA CIBERNTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los sistemas, es decir analizar y explicar los fenmenos de cambio o transformacin en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teora de accin de los sistemas, es decir una explicacin cientfica de las acciones que ocasionan conductas determinadas. El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulacin o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinmica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulacin o control sobre sus propias acciones se denominan SISTEMAS AUTORREGULADOS, los cuales son el objeto de estudio de la Ciberntica. Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de informacin, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que aprovechando la informacin, tiene la capacidad de gestionar su propio control. As pues la Ciberntica se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biolgicas. As el estudio de la Ciberntica comprende:

Procesos de autogestin del control. Procesos de comunicacin y de informacin. La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.

Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades auto-regulativas a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgnica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales. El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en donde la accin es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un enfoque que se adecua con mayor perfeccin a la comprensin del fenmeno humano, siendo muy til en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.