Instituto Universitario de Tecnologa Antonio Jos de Sucre Ampliacin Ciudad Bolvar Escuela Tecnolgica

La organizacin y el uso de contratistas en el mantenimiento

Prof. ngel Martnez

Bachilleres. Itriago Juan Carlos C.I.14.516.289 Ramrez Lus Diego C.I.19.730.853

Ciudad Bolvar, 01 de junio de 2010. ndice

Introduccin.

Si bien, todos tenemos una idea bsica acerca de lo que significa el trmino organizacin, no siempre podemos definirlo adecuadamente. Sin embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea cabal acerca de lo que significa este trmino. Cuando se pone en prctica una poltica de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un Plan de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado previamente por las autoridades de la organizacin. Este Plan permite desarrollar paso a paso una actividad - programa en forma metdica y sistemtica, en un lugar, fecha, y hora conocido. Todo esto, con una correcta organizacin del mantenimiento, ayudara a bajar costos, ms eficiente, con fiabilidad y durabilidad de cada uno de los sistemas bajo rgimen de mantenimiento.

La organizacin del mantenimiento.

Una organizacin de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en todos ellos aparecen los tres componentes siguientes, necesarios e interrelacionados: Recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamao, composicin, localizacin y movimiento determinados. Administracin: una estructura jerrquica con autoridad y responsabilidad que decida qu trabajo se har, y cundo y cmo debe llevarse a cabo. Planificacin del trabajo y sistema de control: un mecanismo para planificar y programar el trabajo, y garantizar la recuperacin de la informacin necesaria para que el esfuerzo de mantenimiento se dirija correctamente hacia el objetivo definido. La totalidad del sistema de mantenimiento es un organismo en continua evolucin, cuya organizacin necesitar una modificacin continua como respuesta a unos requisitos cambiantes. Como el objetivo principal de la organizacin es hacer corresponder los recursos con la carga de trabajo, es preciso considerar estas caractersticas antes de detallar los tres componentes bsicos citados anteriormente. La carga de trabajo La principal distincin es entre trabajos programados y no programados. Los primeros se refieren principalmente a las tareas de mantenimiento preventivo y condicional, mientras que los segundos estn relacionados con las tareas de mantenimiento correctivo. Trabajos no programados Para el conjunto del sistema, los trabajos no programados se presentan de una manera casi aleatoria; a menudo se encuentra que la distribucin de los tiempos necesarios para realizar esos trabajos se aproxima mucho a la distribucin lognormal. De no existir una vigilancia de la condicin, no puede llevarse a cabo la programacin hasta que se ha producido la peticin de trabajo. Parte de la demanda de trabajos de mantenimiento no programados se presenta sin previo aviso y exige una atencin urgente. Es difcil planificar los trabajos de emergencia, y otros de alta prioridad y ausencia de aviso previo. Como mucho, slo se puede prever el nmero medio de peticiones. Los trabajos individualizados exigen atencin en el turno durante el que se presentan. A veces este tipo de trabajo se denomina trabajo no programado, a pesar de que su demanda debe programarse en trminos de personal,

repuestos y equipo. En este caso, la dificultad principal es la prediccin del tiempo disponible para la programacin y la planificacin de ese trabajo. Trabajos programados Se pueden planificar con detalle y programarse con antelacin, con las tolerancias de tiempo necesarias para el acoplamiento y la regularizacin del trabajo. Estos trabajos se clasifican segn la facilidad con que pueden programarse: Trabajos de rutina: Trabajos de corta periodicidad realizados principalmente durante el funcionamiento del sistema. Trabajos menores, con el sistema parado: Reposiciones y otros trabajos poco importantes que incluyen trabajos de corta y media periodicidad a sistema parado. Se realizan a menudo en intervalos entre operaciones. Trabajos mayores, con el sistema parado: Revisiones generales y otros trabajos importantes a sistema parado, que incluyen trabajos de larga periodicidad, trabajos mltiples, trabajos que precisan diversas especialidades. En la mayora de los casos es necesaria una parada programada. En general, las dos primeras categoras pueden programarse de forma equilibrada a lo largo del ao, planificando y programando la tercera de forma especfica. La diferencia principal entre trabajo programado y no programado es que el nivel y tipo del trabajo no programado se decide en el departamento de mantenimiento, en vez de generarse desde el sistema. Varios departamentos estn implicados en el proceso de toma de decisiones y se necesitan diversas fuentes de informacin. Como cada tipo de trabajo de mantenimiento tiene diferentes caractersticas, la naturaleza de la organizacin del mantenimiento depender mucho de las proporciones relativas de los trabajos no programados, programados y condicionales. Se necesita una experiencia operativa considerable si se quiere evaluar correctamente el nivel esperado de trabajo programado consecuente a una entrada de trabajo no programado. La relacin entre trabajo no programado y programado siempre es confusa. Siempre hay un cierto retraso antes de que se atienda una peticin no planificada lo que debe tenerse en cuenta en la organizacin de los recursos. La variacin con el tiempo de la carga de trabajo es claramente funcin del tipo de sistema. Si consta de elementos pequeos independientes, como una flota de autobuses, el trabajo se parece mucho al descrito anteriormente. Si consta de grandes cadenas de produccin, poco numerosas y de operacin continua, entonces el trabajo (excluyendo el trabajo de emergencia) se realiza durante tiempos largos a intervalos peridicos.

Obviamente esto tiene una influencia considerable sobre la naturaleza de la organizacin del mantenimiento.

Anlisis de los recursos de mantenimiento.

Una adecuada planificacin y organizacin de cualquier proceso de mantenimiento depende principalmente de la disponibilidad de los recursos de mantenimiento, siendo los ms importantes: Personal: Como recurso de mantenimiento, puede clasificarse segn el rea tcnica en la que se emplee: mecnica, elctrica, de instrumentos, de construccin. Una divisin ms profunda puede hacerse segn la especialidad: ajustador, soldador, electricista, etc. La mayor parte de los trabajos de mantenimiento suelen necesitar ms de una especialidad, por lo que la clasificacin anterior se har de acuerdo con la especialidad dominante en cada trabajo. La calidad del personal disponible depender principalmente del entorno en el que opera la compaa. Es consecuencia del sistema de formacin, incluyendo la recalificacin y la formacin especializada, de las posibilidades de contratacin, y de la influencia y actitud de las organizaciones sindicales. Repuestos: El objetivo de la gestin de repuestos es alcanzar el equilibrio ptimo entre el coste de posesin (depreciacin, intereses, rentas, etc.) y el coste de la ruptura de stock (indisponibilidad, etc.). La principal dificultad de esta accin, tan simplemente expresada, surge de la variedad y complejidad de los miles de artculos distintos (de costes y tasa de utilizacin tan diversos) necesarios para llevar a cabo una operacin determinada. En cierto sentido, cada repuesto presenta un problema individual de control. Para facilitar ese control as como la catalogacin, identificacin y almacenamiento, se pueden clasificar los repuestos segn su tasa de uso y otras caractersticas asociadas. Herramientas: El objetivo de la organizacin de herramientas es similar al de la organizacin de los repuestos, pero el problema de control es aqu diferente, porque las herramientas no son consumibles en el mismo sentido. El problema principal con las herramientas retornables es el desarrollo de un sistema para controlar su prstamo y para efectuar el necesario mantenimiento (incluyendo su sustitucin si es necesario) cuando son devueltas.

Estructura del mantenimiento.

Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento abordaremos dos aspectos que afectan a la estructuracin del mantenimiento: Dependencia Jerrquica. Centralizacin/Descentralizacin. Dependencia Jerrquica. En cuanto a su dependencia jerrquica es posible encontrarnos con departamentos dependientes de la direccin y al mismo nivel que fabricacin:

, integrados en la produccin para facilitar la comunicacin, colaboracin e integracin:

Centralizacin/Descentralizacin: Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de una sola cabeza para toda la organizacin , por el contrario, la existencia de diversos departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas cualquier otro criterio geogrfico. Del anlisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organizacin se deduce que la organizacin ideal es la "Centralizacin Jerrquica junto a una descentralizacin geogrfica".
7

La Centralizacin Jerrquica proporciona las siguientes ventajas: Optimizacin de Medios

Mejor dominio de los Costos

Procedimientos Homogneos Seguimiento de Mquinas y Averas ms homogneo Mejor Gestin del personal

Mientras que la Descentralizacin Geogrfica, aportara stas otras ventajas: Delegacin de responsabilidad a los Jefes de reas Mejora de relaciones con produccin Ms eficacia y rapidez en la ejecucin de trabajos Mejor comunicacin e integracin de equipos polivalentes

De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:

Del que caben hacer los siguientes comentarios:

8

Produccin y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la poltica de mantenimiento sea racional. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes ventajas: Equipo multidisciplinar Mejor coordinacin y seguimiento del trabajo Facilita el intercambio de equipos Clarifica mejor las responsabilidades.

La necesidad de la unidad ingeniera de mantenimiento, separada de la ejecucin, permite atender el da a da sin descuidar la preparacin de los trabajos futuros, analizar los resultados para conocer su evolucin y, en definitiva, atender adecuadamente los aspectos de gestin sin la presin a que habitualmente se encuentran sometidos los responsables de ejecucin. Estructura de los recursos El objetivo es hacer corresponder el tamao, composicin y localizacin de los recursos con la carga de trabajo esperada. Por tanto, es esencial tener una imagen tan completa como sea posible de esta ltima. Se debe incluir: La localizacin de la peticin. El clculo de la peticin esperada de mantenimiento no programado, su naturaleza y configuracin en un perodo dado. La estimacin de la peticin esperada de mantenimiento programado, su naturaleza y configuracin en un perodo dado, y su clasificacin. La consideracin de las especialidades necesarias, teniendo en cuenta que, en general, a mayor divisin del trabajo, mayor especialidad se precisa. Por otro lado, muchos trabajos de mantenimiento exigen la participacin de distintas especialidades y ello hace ms difcil conseguir una utilizacin a fondo de la capacidad laboral. Para un sistema existente, los pasos del anlisis sern diferentes que para un sistema nuevo. Con el primero, el proceso consiste normalmente en identificar y definir la estructura existente y las cargas de trabajo, para modificar a continuacin la estructura a fin de mejorar su eficacia. Con el segundo, el trabajo consiste en estimar la carga de trabajo esperada y a continuacin desarrollar una estructura con que atenderla. En ambos casos, la solucin puede exigir modificaciones al variar la carga de trabajo. Los sistemas de control de gestin deben vigilar los parmetros que determinan la necesidad de cambios en la estructura de recursos (por ejemplo, el tiempo de respuesta del mantenimiento de emergencia).
9

La administracin del mantenimiento La administracin puede ser considerada como un sistema de toma de decisiones, cuyo objetivo es dirigir los recursos disponibles hacia la realizacin del objetivo de la organizacin. Los diversos trabajos realizados por cada individuo en la estructura jerrquica se componen de dos elementos: decisin y ejecucin. As, hay una divisin horizontal de la estructura jerrquica en las diversas funciones de trabajo (ejecucin), esto es, mecnica, elctrica, etc., y una divisin vertical en niveles de autoridad (decisin) para la realizacin de dichas funciones. Los niveles superiores se centran ms en la decisin que en la ejecucin, mientras que los niveles inferiores, de taller, pueden tener poderes mnimos de decisin. Lo ms alto de la estructura jerrquica se dedicar a determinar el objetivo y la poltica de la compaa y se centrar principalmente en los asuntos no recurrentes de inversin de capital, muchos de los cuales, son en el caso mejor no cuantificables y en el peor, estn fuera del control de la organizacin. En este nivel es donde se disea y establece la estructura administrativa, un trabajo que necesita:

Que se determinen las reas de trabajo y la responsabilidad (lmites de toma de decisiones) de cada miembro de la estructura jerrquica, Que se establezcan las relaciones, tanto verticales como horizontales, entre estas reas. Que se asegure que el objetivo de la compaa se interpreta y se comprende por cada miembro de la estructura jerrquica Que se establezcan sistemas eficaces de comunicacin e informacin.

Segn esto, los trabajos de mantenimiento programado ascienden por el sistema hasta el punto designado para la toma de decisiones y despus retroceden al nivel de taller para su ejecucin. Por otro lado, los trabajos no programados y de proyecto arrancan en algn lugar de la parte de arriba del sistema y se desplazan hacia abajo. En cada caso, y debido a la naturaleza interdisciplinaria del trabajo, se necesita una comunicacin a travs de las lneas de autoridad para transmitir las mltiples informaciones (tcnicas, especializada, de planificacin) necesarias para la eficaz planificacin, asignacin y ejecucin de trabajos. Adems, las lneas de autoridad se vern fuertemente influenciadas por la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, cuando la informacin tcnica es importante (por ejemplo, un sistema de una central de energa), la autoridad para la toma de decisiones de mantenimiento debe residir en ingenieros profesionales, permaneciendo ininterrumpidas las lneas de autoridad a travs de ingenieros y personal de mantenimiento hasta el nivel de taller. Cuando los costes de mantenimiento son una parte importante del coste de produccin, la funcin de mantenimiento debe estar directamente representada en los altos niveles de la administracin. Esto asegura que el mantenimiento sea adecuadamente contemplado junto
10

con la produccin al tomar decisiones operativas y, an de ms importancia, al considerar la adquisicin de un sistema nuevo o que reemplace al existente. Planificacin del trabajo de mantenimiento La funcin principal del servicio de planificacin de trabajos es la planificacin y programacin, a medio y largo plazo, de la carga de trabajo de mantenimiento para los encargados de las reas. Por tanto, el horizonte de planificacin puede extenderse desde tan slo 48 horas hasta un ao, y abarcar todos los trabajos, aparte de los aplazados de alta prioridad y del mantenimiento de emergencia. El servicio es responsable de suministrar a los encargados de mantenimiento la carga de trabajo a medio plazo a realizar en el prximo perodo de produccin, por ejemplo, de una semana, y que debe distribuirse cierto tiempo antes de la fecha de comienzo del perodo. En esta responsabilidad se incluyen la coordinacin inicial del trabajo multidisciplinario, el suministro de informacin de mantenimiento, como planos o manuales, la comprobacin de la disponibilidad de los repuestos ms importantes y la comprobacin de la disponibilidad de los sistemas crticos. El grado de detalle necesario depende de la naturaleza del trabajo. Una revisin general programada, a completar en un tiempo lmite y que precise tanto de trabajo interno como contratado, puede necesitar una planificacin con escala de tiempos detallada (por ejemplo, turno a turno) y puede necesitar de la aplicacin del Anlisis de Camino Crtico. La planificacin detallada y la asignacin de trabajos son las funciones de planificacin ms importantes de la supervisin de primer escaln, a la que debe dejarse actuar en el sitio de trabajo. Esto es particularmente importante en el caso de la supervisin de rea porque el trabajo de emergencia se les presenta directamente a ellos; su aparicin puede alterar prioridades establecidas y, por consiguiente, la programacin a medio plazo. Mantenimiento en la propia empresa y mantenimiento en el exterior. Una de las principales preocupaciones del proceso de gestin de mantenimiento es determinar las tareas de mantenimiento que deben realizarse en la propia empresa y aquellas que deben ser contratadas. El problema es la seleccin de la composicin de las tareas de mantenimiento realizadas en cada sitio. Un aumento de los recursos de mantenimiento propias exige un aumento del coste de capital. Sin embargo, el aumento de las capacidades propias de mantenimiento reduce la necesidad de contratar fuera. En este caso, se precisa un equilibrio entre el coste asociado al uso de recursos propios y el coste asociado al uso de recursos exteriores. Se presenta un problema de costes difcil, ya que no slo debe considerarse el coste requerido por los recursos exteriores, sino tambin el coste asociado con la prdida de control de los trabajos de mantenimiento.
11

Por ejemplo, usando recursos exteriores existe la posibilidad de que se produzca un mayor tiempo de inmovilizacin y, por consiguiente, un coste asociado de prdida de ingresos. La seleccin de la alternativa ms favorable a realizar en un momento determinado, depende de: La naturaleza de la tarea de mantenimiento necesaria. Los recursos de mantenimiento disponibles en la casa. La carga de trabajo encomendada en la organizacin. El coste asociado a las diversas alternativas.

Debe recalcarse que estas alternativas no son mutuamente excluyentes, ya que el trabajo de mantenimiento puede realizarse empleando tanto los recursos propios como exteriores.

Subcontratacin en el mantenimiento.
La tendencia actual de la organizacin de mantenimiento es tener menos personal (disminucin cuantitativa) pero un personal cada vez ms preparado tcnicamente (mejora cualitativa). Una vez preparado el trabajo y a la vista de la carga pendiente, se puede decidir subcontratar algunas tareas. Antes debemos haber concretado las siguientes cuestiones: por qu subcontratar? Qu subcontratar? Las respuestas a estas cuestiones suponen tener clara la justificacin de la subcontratacin. Cunto subcontratar?, Quin debe subcontratar? cuyas respuestas son la clave para establecer los tipos de contratos a suscribir. Respecto de la ltima cuestin decir que suele ser el departamento de Compras el cual puede o no estar integrado en el departamento de mantenimiento. No obstante hay que hacer una separacin de funciones: Especificaciones tcnicas: Descripcin cualitativa y cuantitativa del trabajo a contratar. Deben ser preparadas por el supervisor responsable o servicio de mtodos. La Contratacin en s: Elegir contratista, negociar condiciones, redactar pedido, intermediario entre utilizador y empresa contratista. Debe ser gestionado de forma centralizada, normalmente por el departamento de Compras.
12

Justificacin de las subcontratacin. Es una de las decisiones de la poltica de mantenimiento. Depende de consideraciones econmicas, tcnicas y sobre todo estratgicas. En trminos generales se suele subcontratar por algunas de las siguientes razones: Sobrecargas (paradas anuales,...) Trabajos para lo que existen empresas ms preparadas y mejor dotadas (automviles, soldaduras especiales, etc.) Trabajos muy especializados (rebobinados de transformadores, recargues duros, rectificados especiales). Reduccin de costes, al pasar unos costes fijos a variables. Dificultades de reclutamiento. Inspecciones reglamentarias con empresas homologadas. Etc. Tipos de contratos. Los trabajos que con mayor frecuencia se suelen contratar son: Mejoras y Revisiones Generales (paradas) Reconstruccin y recuperaciones Mantenimiento equipos perifricos (telfonos, alumbrado, ascensores) Conservacin General (obra civil, jardinera, calorifugado, fontanera, limpiezas...)

Y se usan las modalidades siguientes: Mantenimiento correctivo: Tanto alzado para trabajo definido (presupuesto) Facturacin horas de trabajo a precio concertado (administracin) Valoracin unidades de obra y medicin posterior (precios unitarios) Mantenimiento preventivo: Se define un tanto alzado anual para una lista de equipos concretos, un programa anual previamente acordado y justificacin de sustitucin de piezas, normalmente no incluidas en contrato.

Mantenimiento predictivo:
13

Utilizacin de herramientas de mantenimiento condicional: termografas, anlisis de vibraciones, anlisis de aceites, a un tanto alzado previa especificacin del alcance del servicio. En definitiva, los tipos de contrataciones resultan ser: Trabajos temporales: Trabajos anuales: Contrato a tanto alzado fijo, para un alcance definido sin clusulas de resultados. Contrato a tanto alzado fijo ms facturacin variable de horas trabajadas, cuando se superen determinadas cotas. Contrato a tanto alzado fijo, con clusulas de resultados (penalizacin/bonificacin). Tanto alzado Precios unitarios Administracin

Los contratos anuales, adems de definir claramente el alcance (mquinas, correctivo, preventivo, predictivo) deben indicar el tratamiento de los materiales (repuestos, consumibles, su inclusin no, procedimiento de autorizacin en cualquier caso, etc.). Es de suma importancia el establecer clusulas de resultados siempre que sea posible. En este sentido habra que resaltar la dificultad de establecer una relacin calidad/precio cuando solo se conoce el precio. Deben formar parte del contenido de los contratos: Clusulas jurdicas: Partes contratantes Objeto del contrato Importe del contrato (Nulidad por ausencia indeterminacin del precio) Duracin del contrato Responsabilidad y garanta Rescisin del contrato

Clusulas tcnicas: Alcance: Para cada equipo y tipo de mantenimiento

14

Nivel de las intervenciones: Del 1 al 5 indicando medios Cualificacin del personal Inspecciones programadas: Programa tipo indicando operaciones y frecuencias. Si son optativas contractuales (planes de calibracin). Amplitud de las operaciones: Lista trabajos incluidos y trabajos excluidos. Resultados: Unidad de uso (Toneladas, piezas producidas, disponibilidad). Clusulas Financieras: Precio Revisin de precios Bonificacin/Penalizacin Forma de pago

Subcontratacin a terceros. El motivo es la falta de capacidad de la propia empresa: Falta de personal experto. Complejidad de los equipos. Inversiones difcilmente amortizables. Todo esto provoca la contratacin de empresas de mantenimiento de fuera. Cmo se contrata? Existen muchos tipos de contratos basados en operaciones a realizar, objetivos fijados, horas de trabajo, materiales utilizados,...y a la hora de aplicarlos depender del tipo de maquinaria que tiene la empresa.

Conclusin.
15

Debe haber una relacin con produccin y con la funcin tcnica, (externa) y otra relacin interna, centralizada (una sola organizacin) que sirve al resto o descentralizada (por secciones, departamentos, especialidades). Los procesos de mantenimiento, como tantos otros, tienen sus propias restricciones. Las ms frecuentes en los procesos de mantenimiento son: Presupuesto. Programacin, tiempo disponible. Reglamentaciones de seguridad. Entorno, clima. Lenguas extranjeras. Cultura/costumbres tradicionales.

Cuando se analiza un proceso de mantenimiento es imperativo considerar tanto los recursos como las restricciones, a fin de conseguir un ptimo control de unas operaciones tan complejas, que tienen un gran impacto en la seguridad, fiabilidad, coste, prestigio y otras caractersticas decisivas para la conduccin competitiva de las operaciones.

Bibliografa.
16

Teora y Prctica del Mantenimiento industrial. F. Monchy. Manual de mantenimiento de instalaciones industriales. A. Baldin. Gestin del Mantenimiento. Francis Boucly. AENOR (1998)

17