Admin Is Trac Ion

CO EGII DEES UDII SCI NT II OSYTE NOLGI OS COL EGO DE ESTUDOSCIENTFCOS YTECNOLGICOS OLE OD STU O E N F C O ECN L GC O L G T DO E TFC C O C DE E TADODETA
A AS O DELEST DO DE TAB SC E B A SC D L STAD D ABA CO S A

DIRECCIONACADEMICA
SECUENCIADIDCTICA
ADMINISTRACIN
ENERO2008
FDA03
Coegod Esu d ii sCenfc osyT c n ol gi o sd lE t ad d eT b as o o e i e st do i e tf c sy ec o i c s e st do e ab s c C ll g iod eE t u osCi n tii o Te n l gc o d elEs a od Ta a c

Organis moDescentralizado
DIRECTORIO
DirectorGeneral DirectorAcadmico DepartamentodePlanesyProgramas Elaboraron
MVZ.FernandoOropezaCorrea M.CElmerJimnezRicardez Lic. Ma.DelaPazSarmientodelAngel. Lic.MireyaJimnezRodrguez Lic.GuadalupeVzquezCaldern Lic.ElsyRuthDomnguezBastar Lic.MaribelCruzValencia Lic.DianaMagallyMoralesRomero
Coordinador
Lic.EnriqueAlonsoReynosoReyes
Asignatura: Administracin
Semestre: Sexto
Estematerialesvigenteapartirde Enerodel2008 Seautorizasureproduccinparcialototal,previa AutorizacinporescritodelCECyTETabasco. ESTEPROGRAMAESSOLOPARAUSODELDOCENTE
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II

REFLEXININICIAL
APRENDYDECID.
Yas,despusdeesperartanto,undacomocualquierotro,decidtriunfar decidnoesperaralasoportunidades,sinoyomismobuscarlas decidvercadaproblemacomolaoportunidaddeencontrarunasolucin decidvercadadesiertocomolaoportunidaddeencontrarunoasis decidvercadanochecomounmisterioaresolver decidvercadadacomounanuevaoportunidaddeserfeliz. Aqueldadescubrqueminicorivalnoeramsquemispropiasdebilidades, yqueenstasestlanicaymejorformadesuperarnos aqueldadejdetemeraperder. Ycostabaromperlacostumbre,perosepudo. Descubrquenoerayoelmejoryquequizsnuncalofui medejdeimportarquinganaraoperdiera: ahorameimportasimplementesabermemejorqueayer. Aprendquelodifcilnoesllegaralacima,sinojamsdejardesubir. Descubrqueelamoresmsqueunsimpleestadodeenamoramiento: elamoresunafilosofadevida. Aqueldadejdeserunreflejodemisescasostriunfospasados yempecasermipropiatenueluzdeestepresente aprendquedenadasirveserluz, sinovasailuminarelcaminodelosdems. Aqueldadecidcambiartantascosas... Aqueldaaprendquelossueossonsolamenteparahacerserealidad desdeaqueldayanoduermoparadescansar: ahorasimplementeduermoparasoar.
Administracin FDA03 III

PRESENTACIN
aadministracinnaceconlahumanidadporlocualsucarcteruniversal,seencuentrapresenteen todaspartes,yentodoslosmbitos,estaimparteefectividadalosesfuerzoshumanos,yengeneral es esencial para cualquier organismo social. El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existeunorganismosocialyaquedentrodeestossiempretienequeexistirunacoordinacinsistemticade medios. La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole como: la economa,lacontadura,laingenieraentreotras,sinembargoestamantienesuespecificidadapesardesu estrecharelacinenlosdiferentesprocesos. Apesardequeelprocesoadministrativoestecompuestopor diferentesetapas,esteesnico,esteesconstante,loquevariaessugradodeaplicacinenlosdiferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, ejecucin, control, redireccionamiento, Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad. La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la pequeaymedianaempresalanicaposibilidaddecompetir,esaplicandounaefectivaadministracin El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollarla efectividad y el xito de una compaa, por esta razn hay un constante inters de las empresas por mejorar el desempeo de los empleados a travs de continuos programas de capacitacin y desarrollo. En aos recientes, la administracin del desempeo ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas competitivas.
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PROGRAMADEESTUDIO
ADMINISTRACIN
UnidadI.Fundamentosyaspectosconceptualesdelaadministracin 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Antecedentes Generalidades Eladministrador Laempresa ticaempresarial
UnidadII.reasfuncionales 2.1.Generalidades 2.1.1Conceptosbsicos 2.1.1.1Funciones 2.1.1.2reas 2.1.1.3Departamento 2.2reasfuncionalesdelaempresa 2.2.1Recursoshumanos 2.2.1.1Objetivoyfunciones 2.2.2Mercadotecnia 2.2.2.1Objetivoyfunciones 2.2.3Produccin 2.2.3.1Objetivoyfunciones 2.2.4Finanzas 2.2.4.1Objetivosyfunciones 2.2.5Informtica 2.2.5.1Objetivos
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UnidadIII. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
ProcesoAdministrativo Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control
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MARCOCONCEPTUAL
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PROPOSITODELAASIGNATURA
El educando descubrir los principios, teoras y herramientas de la Administracin para su adecuada aplicacin en cualquier organismo social con el propsito de lograr la eficiencia y la calidad,bajoelesquemadeldesarrollosustentableyelintersporlainvestigacin.
OBJETIVODEAPRENDIZAJE
El alumno ser capaz de comprender la importancia de la Administracin a partir de situaciones reales, que le permitan tomar decisiones que redunden en beneficio de la empresa y de la sociedadbuscandoelptimoaprovechamientodelosrecursosenreasdeldesarrollosustentable.
PRODUCTOESPERADO
De manera que el alumno comprendamejor el estudio de la empresa y sus principales reas de actividaddebervisitarunaorganizacin.Entregandocomoproductofinalunamemoria.
METODOLOGIA
Laestrategiametodolgicaplantearealizaractividadesqueinvolucranlaaplicacindesecuencias didcticas,queconsistenenunconjuntodeactividadesordenadasyestructuradasenformalgica para la consecucin de objetivos educativos. Toda secuencia didctica est organizada en tres partes:Apertura,DesarrolloyCierre. El manejo de las secuencias didcticas permite valorar la pertinencia y la importancia de los contenidos, as como, ajustar las evaluaciones segn criterios relacionados con el aprendizaje significativo.Sepretendeentoncesqueapartirdehechosreales,elalumnoestablezcasurelacin con esta situacin y pueda identificar cmo incide en su mbito personal, familiar y social, elaborando sus propios conceptos a partir de la sntesis, el anlisis, la analoga, diferencias de status, discusiones entre otras. En tal sentido, las estrategias didcticas centradas en el aprendizajeproponenunafuncinmediadoraquehaceunvnculoentreloscontenidosculturalesy lascapacidadescognitivasdelalumno,deestamaneralasestrategiascentradasenelaprendizaje sonunaalternativaquepermitedesarrollarypotenciarelaprendizajeenelalumno. Enelcontextodeeducacincentradaenelaprendizajeseconcibealprofesorcomounmediador decisivo entre el contenido y los alumnos como un agente activo en el desarrollo curricular, un modeladordecontenidosqueseimparten. El profesor es quien coordina los aspectos a cubrir en clase, determinando los tpicos que se desarrollanenfuncindelaplaneacincurricularinstitucional,ascomolostiemposdeacuerdoa lo establecido y determinando la evaluacin pertinente. El profesor ya no es un transmisor de conocimientossinounfacilitador,colocandoalalumnoensuzonadedesarrolloprximo.
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EVALUACION
EVIDENCIAS Desempeo Producto Conocimiento Actitud Total
PONDERACIN 30% 40% 20% 10% 100%
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SUGERENCIASPARATRABAJARLAASIGNATURA
Enelprogramaserealizalapresentacindelaasignatura,elpropsito,elproductoesperadoascomosu metodologaysuscriteriosdeevaluacin. Lasecuenciadidctica,lacualsedivideendiferentesaspectos: A. Encabezado: En este de especifica la asignatura, el nombre del Instructor, la unidad, tema y subtemasatratar. B. Motivacin: Son actividades que debe realizar el Instructor para despertar inters en el alumno paraelestudiodelostemas. C. Apertura: Este se realiza para comenzar la secuencia didctica y permite explorar que tanto se sabedelatemticaquesetratarenelobjetodeestudio. D. Desarrollo: Son acciones que facilitan y permiten el aprendizaje de los contenidos temticos revisados en la unidad. Estas actividades de aprendizaje son realizadas en las sesiones presencialesynopresenciales. E. Cierre:Sonprocesosqueseemplean paraconcluirloscontenidosdelaprendizajeadquirido. F. Mtodos y Tcnicas de enseanza: Son actividades de enseanzaaprendizaje que se llevan a cabodentrodelaulaparafacilitarelaprendizajedeloseducandos. G. Evidenciadelalumno: Eselconjuntodetrabajosquereflejanelaprendizajedelalumno,mismos queseentreganaldocenteparasurevisin. H. Materialyequipodidctico:Sontodoslosrecursosmaterialesqueseutilizanparaeldesarrollode lasactividades. I. Actividades previas para el alumno: Son las que se realizan antes de tener contacto con toda lecturaocontenidosdelaunidad. J. Actividadesdelmaestro:Sonlasactividadesquedesarrollael Instructorparalarealizacindela secuenciadidctica. K. Bibliografa: Son todas aquellas fuentes de informacin donde se consulta, se complementa y se extraelainformacinrequerida.
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CUADROPROGRAMTICODESESIONESPRESENCIALES
Sesin Contenido Sesiones correspondiente a la UnidadI. UnidadI.Fundamentosy Del05al29deFebrerodel2008. aspectosconceptualesdela administracin 1.1Antecedentes er Evaluacin del 1 parcialdel 03 1.2Generalidades al07deMarzodel2008. 1.3Eladministrador 1.4Laempresa PeriododeRecuperacin: 1.5ticaempresarial 10al14deMarzodel2008 Hrs: 25Hrs. 2.1Generalidades 2.1.1Conceptosbsicos 2.1.1.1Funciones 2.1.1.2reas Sesiones correspondiente a la 2.1.1.3Departamento UnidadII. 2.2reasfuncionalesdela Del01al18deAbrildel2008 empresa Evaluacin del 2 parcial del 21 2.2.1Recursoshumanos al25deAbrildel2008. 2.2.1.1Objetivoyfunciones 2.2.2Mercadotecnia PeriododeRecuperacin: 2.2.2.1Objetivoyfunciones Del28 al30deAbrildel2008 2.2.3Produccin 2.2.3.1Objetivoyfunciones Hrs: 2.2.4Finanzas 2.2.4.1Objetivosyfunciones 2.2.5Informtica 2.2.5.1Objetivos Actividades Dinmicasdegrupos:Elfin delmundo,elcorreoyel cuestionario. Investigacin Trabajosdeequipos Exposicindeequipos Explicacinporelfacilitador Investigacindecampo Dramatizacin Entrevistas
Lluviadeideas Cuestionario Mapasconceptuales Mapasmentales Dramatizacin Explicacinporelfacilitador Exposicinporelalumno Collage Visitaaempresa Tarjetasinformativa
Sesiones correspondiente a la UnidadIII. Proceso UnidadIII. Administrativo Del06al30deMayodel2008 3.1Planeacin 3.2Organizacin er Evaluacin del 3 parcialdel 02 3.3Integracin al06deJuniodel2008. 3.4Direccin 3.5Control PeriododeRecuperacin: Hrs:
Dinmicagrupales Exposicindelfacilitar Resmenes Ensayos Trabajosdeequipos Mapasconceptuales Cuestionarios Cuadrosinptico Lecturasyanlisisdetextos
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UNIDADI
Fundamentosyaspectosconceptuales delaadministracin
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Asignatura: Instructor: Tema:
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Introduccin
Subtema:
Objetivo:
Elalumnoidentificarlaimportanciadelaadministracinenlavidadiaria
TemaIntegrador:
Eldeporte
SECUENCIADIDCTICADEPRESENTACIN ACTIVIDAD DESARROLLO
1.Motivacin
ElInstructorrealizarconelgrupounadinmicadeGrupousandoLluvia deIdeassobreeltema:Eldeporte.Habrunmoderadorycadaalumno expondrsupuntodevistasobreeltema.
2.Apertura
Dinmica de integracin. El Instructor llevar preparada una dinmica de integracinpararomperelhielo,incluyendoelInstructor.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Formarequiposde3personas,enumerndosecadaalumno. Enequiposidentificaryanotarenlahojablancalaspalabrasquese relacionanconAdministracin,tomandolaspalabrasescritasenel pizarrn.(Veranexo).Elaborarunconceptoqueabarquelafuncionalidad delaasignatura.
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4.Cierre
ElaborarunconceptoglobaldeAdministracinusandolatcnicadelluvia de ideas con los conceptos que cada equipo obtuvo, anotarla en el pizarrn,paraquelosalumnostomennotadeladefinicinfinal.
SUGERENCIASMETODOLGICAS
Mtodosytcnicas deenseanza
Dinmicadeintegracin(aelegir).Ej.Hacerungafete,conmediahojade tamao carta, con el nombre del alumno y sus principales cualidades, habilidadesy/ovirtudes,yquetipodedeporteprcticaquemaslellame la atencin, despus los alumnos recorrern en silencio el saln leyendo losgafetesdesuscompaeros,despusde5minutoscerrarladinmica preguntando a los alumnos que les llamo ms la atencin de sus compaeros). Lluviadeideas
Evidenciasdel Alumno
Entregaaldocentedelalistadepalabrasrelacionadaconla administracinascomoelconceptodelaspalabrasenlistadas.
Materialyequipo Didctico
Hojasblancaslpicesoplumas. Pizarrn Listadepalabras
Actividadesprevias paraelalumno
Noaplica
Actividadesdel maestro
Llevarladinmicadeintegracindelalumno. Escribirlaspalabrasdelanexoenlapizarra.
Bibliografa
Noaplica
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ANEXOS1
PalabrasrelacionadaconAdministracin.
Organizaciones Escuela Productividad Teoras Eficacia Jefe Maquinaria Computadoras Amabilidad Coordinacin Deporte Celular Radio Eficiencia Cibercaf Pblica Televisin Civilizaciones Personas Dcadas Produccin Empresas Gruposocial Ingeniera Universidad Departamentos Informacin Mercados Economa Informtica Entrenadores Baln Bsquetbol Objetivo Automvil Cosas
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1.1 Antecedentes 1.2Generalidades
Subtema:
Objetivo:
El alumno comprender los fundamentos tericos y conceptuales de la administracin Eldeporte
TemaIntegrador:
SECUENCIADIDCTICA No.1 ACTIVIDAD DESARROLLO Hacerladinmica:Destruccinyconstruccindelmundo Una inmensa catstrofe ha asolado la tierra. Dentro de 30 minutos el globo terrqueo se ver destruido por completo. De la inmensa multitud de sus habitantes, tan slo restan nueve personas. Una nave espacial que nada ms cuenta con capacidad para cinco plazas, espera para transportar a los sobrevivientesaunlejanoplaneta,dondepodrniniciarunanuevacivilizacin.La tierra del grupo consiste en determinar, dentro del tiempo sealado, quines ocuparnlosnicoslugaresdisponiblesyporque: Elgruposecomponepor: 1. Unsacerdote 2. Undeportista 3. Unpolica 4. Unesposo 5. Unaesposaembarazada 6. UnaVedette 7. unestudiante 8. Unagricultor 9. Unamaestra Plenaria: Presentaruncuadrodecadaequipo. Explicarsusresultados. Comentarlarelacinentreladinmicaylaadministracin
1.Motivacin
2.Apertura
El facilitador dar una breve explicacin introductoria sobre el tema antecedentesygeneralidadesdelaadministracin.
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ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Seleproporcionaralalumnolainformacinnecesariasobreeltema (Anexo2) Elalumnoleerlainformacindada Altrminodelalecturaseformarnequiposde3personasyseelaborar uncuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisoelmtodoque elalumnoprefiera,usandopapelbondparasudemostracin.
4.Cierre
Semostrar elcuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisoel mtodoqueelalumnohayautilizadoanteelgrupoparasuexplicacin. Elfacilitadorpresentarunaconclusingeneralsobreeltemayresolver dudas
Plenaria Exposicionesdeequipos Cuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisentreotros. Lectura Exposicindelfacilitador
Cuadro sinptico, mapa conceptual, resumen, sntesis entre otros elaboradoporequipo
Fotocopias. Hojasdepapelbond. Plumones. Cintaadhesiva.
Noaplica.
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Prepararladinmica. Escribirelcuadroderesultadosdeladinmicaenelpizarrn. Coordinarlasactividades. Proporcionarelmaterialbibliogrfico Much Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. AgustnReyesPonce,AdministracindeEmpresas,SegundaParte, Editorial
Bibliografa
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ANEXOS2
AntecedentesHistricos.
Desdequeelhombreaparecienlatierrahatrabajadoparasubsistir,tratandode lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello, ha utilizado en cierto gradoalaadministracin. Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, por que es precisamente en la relacin de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. pocaprimitiva. Enestapoca,losmiembrosdelatributrabajabanenactividadesdecaza,pescay recoleccin.Losjefesdefamiliasejercanlaautoridadparatomarlasdecisionesdemayor importancia.Existaladivisinprimitivadeltrabajooriginadaporladiferentecapacidadde lossexosylasedadesdelosindividuosintegrantesdelasociedad.Altrabajarelhombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de
esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas.
Periodoagrcola. Secaracterizoporlaaparicindelaagriculturaydelavidasedentaria.Prevaleci ladivisindeltrabajoporedadysexo.Seacentulaorganizacinsocialdetipopatriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia en la economa agrcoladesubsistencia.
El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el gruposocialy,consecuencia,amejorarlaaplicacindelaadministracin.
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ConlaaparicindelEstado,quesealaeliniciodelacivilizacin,surgieronlaciencia,la literatura,lareligin,laorganizacinpoltica,laescriturayelurbanismo.EnMesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clases sociales.Elcontroldeltrabajocolectivoyelpagodetributosenespecieseranlasbases enqueseapoyabanestascivilizaciones,loqueobviamenteexigaunamayorcomplejidad enlaadministracin.Losprecursoresdelaadministracinmodernafueronlosfuncionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del Estado y de manejar a numerosos gruposhumanosenlaconstruccindegrandesobrasarquitectnicas. ElcdigodeHamurabiilustraelaltogradodedesarrollodelcomerciodeBabilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio.Losgrandesavancesdeestascivilizacionesselograronengranparteatravs delautilizacindelaadministracin.
AntigedadGrecolatina. En esta poca apareci el esclavismo la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. Elesclavo careca de derechos y sele ocupaba en cualquierlabor de produccin. Existiunabajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas.Estaformadeorganizacinfueen granpartelacausadelacadadelimperioRomano.
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pocaFeudal Duranteelfeudalismo,lasrelaciones socialessecaracterizanporunrgimende servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal quien ejerca un control sobre la produccindelsiervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndoseaslostalleresartesanalesy el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanospatrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollodelcomercioengranescalaoriginquelaeconomafamiliarseconvirtieraen economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salariosydemscondicionesdetrabajoendichosorganismosseencuentraelorigende losactualessindicatos.
RevolucinIndustrial. Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor , mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleresartesanalesysecentralizolaproduccin,loquedioorigenalsistemadefbricas endondeelempresarioeradueodelosmediosdeproduccinyeltrabajadorvendasu fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin seguacareciendodebasescientficas,secaracterizabaporlaexplotacininhumanadel trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresariogranlibertaddeaccin. Por otra parte, la complejidad del trabajo se hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamentetodoslosproblemasdela fbrica.
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XVIII

Todosestosfactoresprovocaronlaaparicindediversascorrientesdel
Pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigacionesqueposteriormenteoriginaranlaadministracincientficaylamadurezde lasdisciplinasadministrativas.
SigloXX. Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgicoeindustrialy,consecuentemente por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su indicador de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia,laoptimizacindelosrecursosyla simplificacindeltrabajo. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen funcionamientodecualquierorganismosocial.
LaadministracinenAmricaLatina. En la poca precolombina existieron tres civilizaciones en Amrica: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia en la organizacin social, econmicaypolticadeestospueblos. Los incas desarrollaron un sistema de organizacionesbastantecomplejo,basadoenel intercambiodeproductosdediferentesregiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentado en numerosas provincias tributarias laconquistadeotrospuebloscomoinstrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los tributos. Constancia de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son el Cdice
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XIX

Mendocino,lamatrculadeTributosobienlasdescripcionesdeloscronistascomolasdel padreFrayBernandinodeSahagn. En la actualidad, solo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones prehispnicasconbaseenformasdetrabajocolectivo,quefueronposiblesgraciasauna administracininternadelosestados,sumamenteavanzadas.
GENERALI DADESSOBRELAA DM I NI STRA CI N .

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonosparaellodeloselementosfonticosquelaforman. Deesamanerasueleencontrarseelverdaderosignificadodeesapalabraydelconcepto queesamismapalabraexpresa. Lapalabraadministracinseformadelprefijoad,hacia,ydeministratio.Estaltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad,ydelsufijoter,quesirvecomotrminodecomparacin. La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativodesuperioridad,ydeter. Asmagister,indicaunafuncindeautoridad,ministerexpresaprecisamentelocontrario subordinacin:elquerealizaunafuncinbajoelmandodeotroelqueprestaunservicioa otro. La etimologa nos da pues laidea quela administracin serefierea una funcin que se desarrollabajoelmandodeotro,deunservicioquesepresta. Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otrasreasdelconocimientohumano,peroesposibleconceptualizarlaparaefectosdesu fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesisdediversosespecialistasenlamateria: Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuenciaconflictivas,enunsoloorganismo,paraqueellaspuedanoperarcomounasola unidad. Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar susobjetivos,fundadaenlahabilidaddeconducirasusintegrantes. GeorgeTerry.Laadministracinconsisteenlograrunobjetivopredeterminado,mediante elesfuerzoajeno. HenryFayol.Administraresprever,organizar,mandar,coordinarycontrolar.
Administracin FDA03 XX

WilburgJimnezCastro.En"Lallavedelxito",conbaseenlosanterioresconceptos,y haciendousodesufondocomnseproponelasiguientedefinicin: " Elprocesodeprever,planear,organizar,integrar,dirigirycontrolareltrabajode loselementosdelaorganizacinydeutilizarlosrecursosdisponiblesparaalcanzar losobjetivospreestablecidos" .
CULESLAIMPORTANCIADELAADMINISTRACIN?
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobrelaadministracinnosdanlapautaparadeterminarsuimportancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivenciaylabordegrupo,requierendeunaeficienteaplicacindeestadisciplinaque se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Parademostrarloanteriorsepuedentomardebaselossiguienteshechos:

La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo consucomplejidad,stasermsnecesaria. Un organismo socialdepende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos,etc.conqueeseorganismocuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientficaesesencial,sinellanopodranactuar. Paralaspequeasymedianasempresas,laadministracintambinesimportante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinanmejorsuselementos:maquinaria,manodeobra,mercado,etc. Laelevacindelaproductividad,enelcampoeconmicosocial,essiemprefuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia,repercutiendonosoloenlaempresa,sinoentodalasociedad. Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin,lacalificacindesustrabajadoresyempleados,etc.
CULESSONLASCARACTERSTICASDELAADMINISTRACIN?
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito enel manejo de individuos organizados enun grupo formalqueposeeobjetivoscomunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y queson:
Administracin FDA03 XXI

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismosocial,porquesiempredebeexistircoordinacinsistemticademedios. LaadministracinsedaporlomismoenelEstado,enelejrcito,enlaempresa,en lasinstitucioneseducativas,enunacomunidadreligiosa,etc. Suespecificidad.Apesarquelaadministracinvasiempreacompaadadeotros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a losqueacompaa.Sepuedeserunmagnficoingenierodeproduccinyunpsimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todosolamayorpartedeloselementosadministrativos.As,alhacerlosplanes,no poresosedejademandar,decontrolar,deorganizar,etc.Porlomismo,sepuede afirmarqueesunprocesointeractivoydinmico. Suunidadjerrquica.Todoslosposeencarcterdejefesenunorganismosocial, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en unaorganizacinformanunsolocuerpoadministrativo,desdeelPresidente,hasta elltimosupervisor.
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Administracin
1.3 Eladministrador
Subtema:
Objetivo:
El alumno emplear las habilidades de un profesionista en administracin en su vidadiaria
TemaIntegrador:
Eldeporte
SECUENCIADIDCTICA No.2 ACTIVIDAD DESARROLLO HacerladinmicadeElCorreo. Se forman crculos con todas las sillas, una para cada participante se sacaunasillayelcompaeroquesequededepieiniciaeljuego,parado enmediodelcrculo. Este dice, por ejemplo:"traigo una carta para todos los compaeros que juegan ftbol" todos los compaeros que jueguen ftbol deben cambiar de sitio. El que se queda sin sitio pasa al centro y hace lo mismo, inventando una caracterstica nueva, por ejemplo: traigo una carta para todoslosqueusanzapatosnegros",etc. Comentarlasexperiencias.
1.Motivacin
2.Apertura
Analizaycomentalosiguiente.Enunequipodeftbol. Quiendirigeotomaslasdecisiones? Unpartidopuedeestararregladoparaquealgnequipogane? Haz la comparacin entre un director tcnico y un administrador de una empresa
ACTIVIDAD 3.Desarrollo
DESARROLLO De manera individual, Investigar los diferentes roles y funciones del administrador. Preparar una entrevista para descubrir en su medio los diferentes funcionesdeunadministrador. Formar equipos de 4 personas para visitar empresas de diferente giro y tamao, para descubrir en su medio los diferentes campos de accin del administrador,atravsdeentrevistas. Anlisis de las entrevistas a los administradores de las empresas visitadas de diferentes giros y tamao para descubrir en su medio los diferentescamposdeaccindeladministrador.
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XXIII

4.Cierre
Elaborar un guin sobre los roles y funciones del administrador. y representarloanteelgrupo,
Dinmicasgrupales:ElCorreo Investigacin InvestigacindeCampo Entrevistas Dramatizacin
Investigacin Anlisisdelaentrevista Guin Dramatizacin
HojasBlancas Marcadores Computadora Lapiceros Investigacindeltema:Eladministrador Elaboracindelaentrevistaaaplicar,delosdiferentesrolesyfunciones deladministrador. Elaboracindelguinparaladramatizacin Coordinarlasactividades Solicitaryrevisarlainvestigacin Much Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Segunda Parte, EditorialLimusa.
Bibliografa
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Administracin
1.4 Empresa 1.5 ticaempresarial
Subtema:
Objetivo:
ElalumnoIdentificarelconceptodeempresa,suclasificacin,ticaempresarial, ascomolaimportanciadelaresponsabilidadsocialconsuentorno.
TemaIntegrador:
Eldeporte
SECUENCIADIDCTICA No.3 ACTIVIDAD DESARROLLO Hacerladinmica:Elcuestionario. Cadamiembrodelgrupoescribesunombre(aquelconelcualdeseaquele llamen)enunahojablanca,enletrasgrandes.Alrededordelyponiendo delanteelnmerocorrespondientealaspreguntas,escribelasrespuestasa lassiguientescuestiones: 1. Unrecuerdoinolvidable 2. Unacontecimientoimportante. 3. Unafechasignificativa. 4. Unaovariaspersonasclavesentuvida. 5. Uncambioimportantequehayasexperimentado. 6. Unaaficinodeporte. 7. Unacualidad. 8. Undefecto. 9. Unaaspiracinodeseo. 10. Unadefinicindetimismo. Cada cual puede aadir otros rasgos o aspectos de su personalidad que considereimportantes.La distribucindelas respuestas dentro dela hoja, esaeleccindecadauno.Alterminartodoslosmiembrosdelgrupotienen oportunidaddeverelcuestionariodesuscompaeros. Comentarlasexperienciasdeladinmica.
1.Motivacin
2.Apertura
Lluviadeideasdeltrminodeunaempresaytiposdeempresasconoceo havisitado.
Administracin
FDA03
XXV

ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Enequipode4personasvisitarvariasempresasparaidentificarlas caractersticas,eltipodeempresaascomolaticaempresarial. Realizacindeunreportedelavisitarealizada
4.Cierre
Comentariosfinalessobrelasvisitaalaempresas. Experienciasvividas.
Dinmicasgrupales:Elcuestionario Lluviasdeideas Entrevistas Elaboracindelreporte Investigacindecampo
Elaboracindelreportedelavisitarealizada
HojasBlancas Marcadores Computadora Lapiceros
Prepararlainformacinqueusaraparalavisitaalasempresas.
Administracin
FDA03
XXVI

Coordinarlasactividades Solicitaryrevisarlainvestigacin
Bibliografa
Much Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Segunda Parte, EditorialLimusa. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.Ed.McGrawHill2002
Administracin
FDA03
XXVII

UNIDADII
reasfuncionales
Administracin
FDA03
XXVIII

Administracin
2.1Generalidades
Subtema:
2.1.1Conceptosbsicos
Objetivo:
Elalumnoidentificarlostrminosbsicosdereasfuncionalesdeunaempresa paraqueobtengaunmejordesempeodentrodelreaadministrativa. Contaminacin
TemaIntegrador:
SECUENCIADIDCTICANo.4 ACTIVIDAD DESARROLLO
1.Motivacin
Elfacilitadormediantelaproyeccindeunadiapositivatituladavuelode gansos, abordar con inters el tema para que los alumnos indaguen. Los trminos bsicos de las reas funcionales (rea, departamento, recursoshumanos,mercadotecnia,finanzas,operacineinformtica).
2.Apertura
El facilitador integrar al grupo por equipo para que desarrolle, una actividaddelcuidadodelaula(limpieza),enelcuallosalumnossealarn lasfuncionesquesellevarnacabo. Mediantelluvia deideas los alumnos darn a conocer sus conocimientos previossobrelostrminosde:funciones,reas,departamentos.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
Administracin
FDA03

Elfacilitadorproporcionarelmaterialbibliogrficoqueseutilizarentoda launidad. Mediante un mapa conceptual, los alumnos mostrarn la informacin proporcionadaporelfacilitador,sobrelostrminosbsicos.
3.Desarrollo
4.Cierre
Como conclusin del tema los alumnos elaborarn y presentarn por equipounmapamental,parademostrarelconocimientoadquirido.
Lluviadeideas Cuestionamiento Mapaconceptual
Exposicindetrabajos Anlisisdecomparacin Mapamental
Papelbond Pintarrn Plumones Bibliografa
Investigacinbibliogrficasobrelostrminosconsideradosenlaunidad
Administracin
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XI

Actividades maestro
del
Organizarlastcnicasdidcticas Despejardudas Proporcionar el material bibliogrfico para el tema de generalidad y conceptosdelasreasfuncionalesdelaempresa Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Segunda Parte, Editorial.
Bibliografa
Administracin
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XII

Asignatura: Instructor: Tema
Administracin
2.2.reasfuncionales
Subtema:
2.2.1 Recursoshumanos
Objetivo:
Elalumnoidentificar lasdiversasfuncionesquesellevanacabodentrodelrea deRecursosHumanos Contaminacin
TemaIntegrador:
SECUENCIADIDCTICA No.5 ACTIVIDAD DESARROLLO
1.Motivacin
El facilitador programar una visita a cualquier tipo de empresa de la localidad, Paraquelosalumnosvisualicenlasfuncionesdelaempresa.
2.Apertura
Posterior a la visita el facilitar mediante una gua de observaciones los alumnos darn a demostrar sus conocimientos, aptitud y actitud adquiridossobreeldepartamentodeRecursoshumanos.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
Elfacilitadormostrarmedianteunmapaconceptualconaderograma,las partesqueintegranlafuncindeRecursoshumanos. Los alumnos expondrn mediante una dramatizacin las diversas funciones primordiales que se emplean dentro del rea de recursos humanosdeunaempresa.
3.Desarrollo
Administracin
FDA03
XIII

4.Cierre
El facilitador, cuestionar a cada uno de los alumnos a travs de las siguientes preguntas: Cul de las funciones del departamento de recursos humanos consideramsimportante? Culdelasfuncionesanalizadasseconsidera,mscompleja? Enculdelasfuncionestegustaraemplearte?
Lluviadeideas Cuestionarios Mapaconceptual Dramatizacin Expositiva
Guadeobservacin(dramatizacin) AnexoNo.3
Papelbond Pintarrn Plumones Bibliografa Materialdiversosparaladramatizacin
Revisindelmaterialbibliogrfico Preparacindesudramatizacin Visitaaunaempresa
Organizarlastcnicasdidcticas Despejardudas Proporcionar el material bibliogrfico para el desarrollo del tema de recursoshumanos
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XIV

Bibliografa
Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Segunda Parte, Editorial
Administracin
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XV

ANEXOS3
GUADEOBSERVACIN
Nombredelparticipante: Nombredelevaluador: ActividadaEvaluar:DramatizacindelasfuncionesdeRecursosHumanos Recomendaciones:Laactividadadesarrollarseadaptaralascondicionesdelmedioenelqueseencuentra elplantel. Cumpli ASPECTOSAEVALUAR. 1.Identific correctamente la funcin del rea de Recursos Humano 2. Clasific correctamente las reas funcionales del departamentodeRecursosHumanotalescomo:. ContratacinyEmpleo Capacitacinydesarrollo Sueldosysalarios RelacionesLaborales Serviciosyprestaciones HigieneySeguridadindustrial PlaneacindeRecursosHumanos 3.Seintegrfcilmentealaparticipacingrupal. 4. Propusideasnuevas 5.Estimulalgrupo. 6.Realizelprocedimientoenorden. 7.Mostrintersenlasactividadesrealizadas. EVALUO(NOMBREYFIRMA) LUGARYFECHADEAPLICACIN SI NO N/A OBSERVACIN
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FDA03
XVI

Administracin
2.2reasfuncionales
Subtema:
2.2.2Mercadotecnia
Objetivo:
El alumno comprender laimportancia de lafuncinde mercadotecnia dentro de unaempresa. Contaminacin
TemaIntegrador:
SECUENCIADIDCTICA No.6 ACTIVIDAD DESARROLLO
1.Motivacin
Enbasealavisitarealizadaelfacilitador,retomarlafuncindelreade mercadotecnia para que los alumnos identifiquen su importancia dentro delaempresa.
2.Apertura
Posterioralavisitaelfacilitadormedianteunaguadeobservacioneslos alumnos darn a demostrar sus conocimientos adquiridos sobre el departamentodeMercadotecnia. Como reforzamiento al tema el facilitador solicitarn a los alumnos la realizacin de un collage para identificacin de producto, publicidad, y empaque
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Mediante un mapa conceptual, los alumnos mostrarn la informacin proporcionada por el facilitador, sobre las funciones del rea de mercadotecnia.
Administracin
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XVII

4.Cierre
Los alumnos dramatizaran la venta de algn producto x .Considerando lasfuncionesprimordialesdentrodelreademercadotecnia El facilitador, integrara al grupo en plenaria para los comentarios y aclaracionescorrespondientes.
Mtodos y tcnicas deenseanza
Lluviadeideas Plenaria Mapaconceptual Expositiva Dramatizacin
Evidencias Alumno
del
Collage Guadeobservacin(dramatizacin)Anexo4
Material y Didctico
equipo
Papelbond Pintarrn Plumones Bibliografa Cartulinas Tijeras Resistol Revistas Materialdiversosparaladramatizacin
Actividades previas paraelalumno
Revisindelmaterialbibliogrfico Visualicendiversosanunciospublicitarios Visitaaunaempresa
Actividades maestro
del
Organizarlastcnicasdidcticas Despejardudas Proporcionar el material bibliogrfico para el desarrollo del tema de mercadotecnia
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XVIII

Bibliografa
Administracin
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XIX

ANEXOS4
GUADEOBSERVACIN
Nombredelparticipante: Nombredelevaluador: ActividadaEvaluar:Dramatizacindelaventadeun productoXConsiderandolasfuncionesprimordiales dentrodelreademercadotecnia Recomendaciones:Laactividadadesarrollarseadaptaraalascondicionesdelmedioenelqueseencuentra elplantelydepreferenciautilizarproductosqueesterelacionadoalcuidadodelmedioambiente. Cumpli ASPECTOSAEVALUAR. 1.Identific correctamente la funcin del rea de Recursos Humano 2.Clasific correctamente las reas funcionales del departamentodeRecursosHumanotalescomo: InvestigacindeMercado PlaneacinyDesarrollodelProducto Precio DistribucinyLogstica ventas Comunicacin PlaneacindeRecursosHumanos 3.Seintegrfcilmentealaparticipacingrupal 4.Propusoideasnuevas 5.Estimulalgrupo 6.Realizelprocedimientoenorden 7.Mostrintersenlasactividadesrealizadas. EVALUO(NOMBREYFIRMA) LUGARYFECHADEAPLICACIN SI NO N/A OBSERVACIN
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XX

Administracin
2.2reas funcionales
Subtema:
2.2.3Operacin
Objetivo:
El alumno comprender la importancia de la funcin del departamento de Produccindentrodeunaempresa. Contaminacin
TemaIntegrador:
1.Motivacin
Elfacilitadordespertaraelintersdelosalumnossobreeltemamediante, lapresentacindeunvideo,TituladoGHUNGHO(Trabajandojuntos).
2.Apertura
A travs de lluvia de ideas los alumnos comentarn sobre lo visto en el video,especficamenteenelreadeoperacindeunaempresa.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
Elfacilitadorpresentarmediantediapositivasloselementosqueintegran lafuncindeproduccin. ELfacilitadordistribuirporequipounatarjetayexplicarlasfuncionesde algnreafuncionaldeldepartamentodeoperacin.
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XXI

4.Cierre
El facilitador, integrara al grupo en plenaria para los comentarios y aclaracionescorrespondiente
Lluviadeideas Plenaria Mapaconceptual
Tarjetasinformativas Anlisisdecomparacin
Papelbond Pintarrn Plumones Bibliografa Proyectordiapositiva Computadora. Extensin.
Investigacinbibliogrficasobrelostrminosconsideradosenlaunidad
Organizarlastcnicasdidcticas Despejardudas Proporcionar el material bibliogrfico para el desarrollo del tema de operacin
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XXII

Bibliografa
Administracin
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XXIII

Asignatura: Instructor: Tema:1
Administracin
2.2reasfuncionales
Subtema:
2.2.4Finanzas
Objetivo:
Elalumnocomprenderlaimportanciadelafuncindeldepartamentodefinanzas dentrodeunaempresa. Contaminacin
TemaIntegrador:
1.Motivacin
El facilitador har mencin al video GHUNGHO (Trabajando juntos) proyectadoenlasesinanterior,paraqueelalumnointegrelainformacin asimiladaypuedanidentificarloqueeselreadefinanzas.
2.Apertura
Atravsdelluviadeideaslosalumnosdarncomentariosobrelovistoen elvideo.Especficamenteenelreadefinanzasdeunaempresa.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
El facilitador proporcionar el material bibliogrfico a utilizar, posteriormente mediante una conferencia organizada por los alumnos, abarcarn las reas bsicas de una empresa: recursos humanos, operacin, mercadotecnia, y finanzas para retroalimentar los conocimientosadquiridosalolargodeestaunidad. Los alumnos realizarn aportaciones para enriquecer la informacin proporcionadayllegarasaunamayorcomprensindeltema.
Administracin
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XXIV

4.Cierre
Elfacilitadorproporcionaralosalumnosunanlisissobreeltemavisto,y elaborarnunmapaconceptual.
Lluviadeideas Conferencia Demostracin Plenaria
Trabajoindividual:anlisis.
Can Hojasderotafolio. Pintarrn Plumones Bibliografa Proyectordiapositiva Computadora. Extensin.
Investigacinbibliografasobrelostrminosconsideradosenlaunidad Actividadesprevias paraelalumno. Actividadesdel maestro Organizarlastcnicasdidcticas Despejardudas Proporcionarelmaterialbibliogrficosobreeltemadefinanzas
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Bibliografa
Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. AgustnReyesPonce,AdministracindeEmpresas,SegundaParte, Editorial
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Administracin
2.2reasfuncionales
Subtema:
2.2.5Informtica
Objetivo:
El alumnoidentificarlasdiversasfuncionesquesellevanacabodentrodelrea deInformtica. Contaminacin
TemaIntegrador:
1.Motivacin
Medianteinformacinpreviayejemplos,elfacilitadordaraconoceralos alumnos la importancia que tienen hoy en da las empresas con un departamentodeinformtica.
2.Apertura
Atravsdelluviadeideaslosalumnoscomentarnsobreloobservadoen lavisitaalaempresa.Especficamenteeneldepartamentodeinformtica deunaempresa.
ACTIVIDAD
DESARROLLO
3.Desarrollo
A travs de una lectura proporcionada por el facilitador, los alumnos realizarnlainterpretacinycomentariodelamisma. Medianteunainvestigacinpreviaporlosalumnostraernejemplodelas funcionesdeldepartamentodeinformticadealgntipodeempresaque elfacilitadorleasigno.Posteriormenteselodarnaconocerasusdems compaeros.
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XXVII

4.Cierre
Mediante un cuestionario los alumnos reafirmarn los conocimientos adquiridosduranteeldesarrollodelostemas. (Anexo6)
Lluviadeideas Cuestionario Cuadrosinptico
Evidencias Alumno
del
Investigacindeejemplosdelasfuncionesdelreadeinformticade diversasEmpresas(PblicayPrivada) Exposicin
Material y Didctico
equipo
Papelbond Pintarrn Plumones Bibliografa Proyectordiapositiva Computadora. Extensin. Anexo5 Investigacinbibliogrficasobrelostrminosconsideradosenlaunidad Visitaaunaempresa.
Actividades previas paraelalumno
Actividades maestro
del
Organizarlastcnicasdidcticas Despejardudas Proporcionar el material bibliogrfico para el desarrollo del tema de informtica.
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XXVIII

Bibliografa
Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. AgustnReyesPonce,AdministracindeEmpresas,SegundaParte, Editorial Donadio Medaglia Antonio, negocios en ambientes computaciones, Segunda parte, Editorial: McGrawHill, 1ra. Edicin, Mxico
Administracin
FDA03
XXIX

ANEXOS5
ADMINISTRACINDELAFUNCININFORMTICA Laadministracinsedefinecomoelprocesodecrear,disearymantenerunambienteenelquelas personas al laborar o trabajar en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccinycontrol. Laadministracinseaplicaentodotipodecorporacin. Esaplicablealosadministradoresentodoslosnivelesdecorporacin. Laadministracinseocupadelrendimientoestoimplicaeficaciayeficiencia.
1.ProcesoAdministrativo. El proceso administrativo se define como el proceso metodolgico que implica una serie de actividadesquellevaraunamejorconsecucindelosobjetivos,enunperiodomscortoyconunamayor productividad. El proceso administrativo se dice que es tridimensional, porque sus elementos son aplicables a todas las funcionesdelorganismoentodossusniveles: Planeacin. Organizacin. Direccinycontrol.
ObjetivodeunCentrodeCmputo. Lacomputadoracomoherramientadesolucinparaproblemasdeclculodeoperaciones,investigacinde procesos,enseanza,etc.establecelasbasesparadeterminarel objetivodeuncentrodecomputo,como eseldeprestarserviciosadiferentesreasdeunaorganizacinyaseadentrodelamismaempresa,obien fuera de ella, tales como: produccin, control de operaciones, captura de datos, programacin, dibujo, biblioteca,etc. Losdiversosserviciosquepuedeprestaruncentrodecmputo,puedendividirseendepartamentosareas especficasdetrabajo. NivelesdePlaneacin. Laplaneacinconsideradacomounodelosprincipaleselementosdelprocesoadministrativo,esde fundamental importancia dentro de la estructuracin de un Centro de Cmputo como tal considera los siguientesniveles: PlaneacinEstratgica. PlaneacindeRecursos. PlaneacinOperativa. PlaneacindePersonal. PlaneacindeInstalacionesFsicas.
En realidad estos niveles responden a las siguientes interrogantes bsicas, Que?, Quien?, Donde?, Cuando?Como?yPorqu?
Administracin FDA03 XXX

Planeacin Estratgica. Se refiere a las estrategias a seguir en la construccin del Centro de Cmputo.Porqu construirlo?. Cuando se responde a este cuestionamiento, pueden inferirse los caminosaseguirparalaconstruccindelmismo. Planeacin de Recursos. Dentro de este mbito deben considerarse los recursos econmicos que vaarequerirlaconstruccindelCentrodeCmputo.Cuantodinerosevaaocupar?. Planeacin Operativa. Como va a funcionar el Centro de Cmputo?, Que Software ser necesario?,QueHardwareserequerir?,Queserviciosvaaprestar?,etc. Planeacin de Personal. Quienes van a operar al Centro de Cmputo?, Cuales sern sus funciones?,Quecantidaddepersonalsernecesaria?,etc. PlaneacindeInstalacionesFsicas.EndondeestarubicadoenCentrodeCmputo?,Cuantas secciones sernecesarioconstruir?,endondesecolocarelcentrodecarga?,Endondesern ubicados los servidores o la macrocomputadora?, Que condiciones de ventilacin sern necesarias?,etc.
Planeacinderecursos. Laplaneacinderecursosenparauncentrodecmputoesaquellaqueestablecelosobjetivosydetermina uncursodeaccinaseguir,delossiguienteselementos: Instalaciones: Edificios y acondicionamiento del mismo, plantas de emergencia, dispositivos de seguridad,etc. Equipo:Equipodecmputonecesarioparasufuncionamiento,perifricos,etc. Materiales de produccin: Materias primas para su funcionamiento, as comomateriales directos e indirectos.
Planeacinoperativa. La planeacin operativa de un centro de cmputo consiste en realizar un detallado anlisis de necesidades de la empresa y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnolgica con una infraestructuraenhardware,software,personaloperativo,etc.quesoportelasoperacionesdelaempresay seutilicecomoelmediodeprocesamientodeinformacin. Planeacindeinstalacinfsicayubicacinfsica. La ubicacin fsica e instalacin de un Centro de Cmputo en una empresa depende de muchos factores, entre los que podemos citar: el tamao de la empresa, el servicio que se pretende obtener, las disponibilidadesdeespaciofsicoexistenteoproyectado,etc. Generalmente,lainstalacinfsicadeunCentrodeCmputoexigetenerencuentaporlomenoslos siguientespuntos: Local fsico. Donde se analizar el espacio disponible, el acceso de equipos y personal, instalacionesdesuministroelctrico,acondicionamientotrmicoyelementosdeseguridaddisponibles. Espacio y movilidad. Caractersticas de las salas, altura, anchura, posicin de las columnas, posibilidadesdemovilidaddelosequipos,suelomvilofalsosuelo,etc. Iluminacin.Elsistemadeiluminacindebeserapropiadoparaevitarreflejosenlaspantallas,falta deluzendeterminadospuntos,yseevitarlaincidenciadirectadelsolsobrelosequipos. Tratamiento acstico. Los equipos ruidosos como las impresoras con impacto, equipos de aire acondicionadooequipossujetosaunagranvibracin,debenestarenzonasdondetantoelruidocomo lavibracinseencuentrenamortiguados. Seguridad fsica del local. Se estudiar el sistema contra incendios, teniendo en cuenta que los materialesseanincombustibles(pinturadelasparedes,suelo,techo,mesas,estanteras,etc.).Tambin
Administracin FDA03 XXXI

se estudiar la proteccin contra inundaciones y otros peligros fsicos que puedan afectar a la instalacin. Suministroelctrico.ElsuministroelctricoaunCentrodeCmputo,yenparticularlaalimentacin de los equipos, debe hacerse con unas condiciones especiales, como la utilizacin de una lnea independiente del resto de la instalacin para evitar interferencias, con elementos de proteccin y seguridad especficos y en muchos casos con sistemas de alimentacin ininterrumpida (equipos electrgenos,instalacindebateras,etc.). 2.Organizacindeuncentrodecomputo. Formadeoperaruncentrodecmputo. Un Centro de Procesamiento de Datos (CPD) o Centro de cmputo, es el conjunto de recursos fsico, lgicos,yhumanosnecesariosparalaorganizacin,realizacinycontroldelasactividadesinformticasde unaempresa. Lasprincipalesfuncionesqueserequierenparaoperaruncentrodecmputosonlassiguientes: Operarelsistemadecomputacincentralymantenerelsistemadisponibleparalosusuarios. Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de produccin y calendarios preestablecidos,dejandoelregistrocorrespondienteenlassolicitudesdeproceso. Revisar los resultados de los procesos e incorporar accionescorrectivas conforme a instrucciones desusuperiorinmediato. Realizarlascopiasderespaldo(backup)delainformacinyprocesosdecmputoqueserealizan enlaDireccin,conformeaparmetrospreestablecidos. Marcary/osealizarlosproductosdelosprocesosejecutados. Llevarregistrosdefallas,problemas,soluciones,accionesdesarrolladas,respaldos,recuperaciones ytrabajosrealizados. Velarporqueelsistemacomputarizadosemantenga funcionandoapropiadamenteyestarvigilante paradetectarycorregirfallasenelmismo. Realizarlaboresdemantenimientoylimpiezadelosequiposdelcentrodecmputo. Aplicarenformaestrictalasnormasdeseguridadycontrolestablecidas. Mantenerinformadoaljefeinmediatosobreelfuncionamientodelcentrodecmputo. Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos establecidos por la Direccin para el desarrollodelasfuncionesasignadas.
PrincipalesdepartamentosdeunCentrodeCmputo
Dentrodeunaempresa,elCentrodeprocesodeDatosCentrodecmputocumplediversasfuncionesque justificanlospuestosdetrabajoestablecidosqueexistenenl,lascualesseenglobanatravsdelos siguientesdepartamentos: Explotacin de sistemas o aplicaciones. La explotacin u operacin de un sistema informtico o aplicacininformticaconsisteenlautilizacinyaprovechamientodelsistemadesarrollado.Consta de previsin defechas de realizacin detrabajos, operacin general del sistema, control ymanejo desoportes,seguridaddelsistema,supervisindetrabajos,etc. Soporte tcnico a usuarios. El soporte, tanto para los usuarios como para el propio sistema, se ocupadeseleccionar,instalarymantenerelsistemaoperativoadecuado,deldiseoycontroldela estructuradelabasededatos,lagestindelosequiposdeteleproceso,elestudioyevaluacinde lasnecesidadesyrendimientosdelsistemay,porltimo,laayudadirectaausuarios.
Administracin
FDA03
XXXII

GestinyadministracindelpropioCentrodeProcesamientodeDatos.Lasfuncionesdegestiny administracin de un Centro de Procesamiento de Datos engloban operaciones de supervisin, planificacin y control de proyectos, seguridad y control de proyectos, seguridad general de las instalacionesyequipos,gestinfinancieraygestindelospropiosrecursoshumanos.
DepartamentooreadeOperacin. Esta rea se encarga de brindar los servicios requeridos para el proceso de datos, como son el prepararlosdatosysuministrosnecesariosparalasaladecmputo,manejarlosequiposperifricosyvigilar queloselementosdelsistemafuncionenadecuadamente. Enesenciaelpersonaldelreaoperativaseencargadealimentardatosalacomputadora,operarel "hardware"necesarioyobtenerlainformacinresultantedelprocesodedatos. 3.Adquisicindesoftwareyhardware. SeleccindeSoftware. Loscriteriosparaseleccionarsoftwareson: a. Software: Conjunto de programas o listas de instrucciones codificadas los cuales le permiten a la computadorarealizarunaovariasfunciones. Varadeacuerdoalnivel: o Bsico.SistemaOperativo(SeleccionarporStandardMundial). o Soporte:Basededatos(SeleccionarporStandardMundial). a. Proveedor:Lascaractersticasquedebetenerelproveedordeinformticason: o o o o o o o o o Reconocidoprestigiomundialynacional. Soportetcnicoeninstalacin. Ayudaenproblemas. Personalespecializado. Tiempodeatencin. Comunicacinrpida. Serviciosdecapacitacin:cursos,material,expositor,costos. Carteradeclientesdesoftwareigualesaladquirido. Documentacin:Facilidaddeuso.
a. Costos:Seconsiderarlosiguiente: o o o o Condicindepago. Local. Inclusindeentrenamiento. Costosdemantenimiento.
SeleccindeHardware. Loscriteriosparaseleccionarhardwareson: a. Equipos: o Laconfiguracindebeestaracordealasnecesidadesdelacargadelprocesamientode datos.

Administracin FDA03 XXXIII

o Debetenerunacapacidaddecrecimientovertical(enelmismoequipo), horizontal(conotrosequipos). o Fabricantedecalidad(muybueno),reconocidoprestigiomundial. o Tiempodegaranta. o Tecnologade"punta"(Alta). a. Proveedor:Debetenerlassiguientescaractersticas: o o o o Reconocidoprestigiolocal. Soportedemantenimiento:personalespecializado,stockderepuestos. Tiempodeatencin,localapropiado,comunicacinrpida. Carteradeclientesconequiposequivalentesalosadquiridos. Tiempodeentregaoportuno.
a. Precios:Sedebeconsiderarlosiguiente: o o o o Condicionesdepago. Detalladoporcomponentesdelaconfiguracin. Descuentosporvolumen. Costodemantenimiento.
AdquisicindeSoftwareyHardware. Software ElsoftwareparaComputadoressepuedeclasificarenlossiguientestipos: o Sistemaoperacional:Eselconjuntodeprogramasquecontrolalasactividadesoperativasde cadaComputadoraydelaRed. o PaquetedeUsuarioFinal:Medianteloscualeselusuariodeunmanerasencillaelaborasus procesos,porejemplo,hojasdecalculo,manejadoresdebasesdedatos,procesadoresde palabras,etc. o Paquete de Sistemas Aplicativos: En los que a diferencia de los anteriores, el usuario es simplemente quien los usa. La programacin y el desarrollo es compleja, realizada por el Departamento de Sistemas o adquiridos a proveedores externos, por ejemplo, sistema de nomina,sistemadeContabilidad,sistemasdeInventarios,etc. o Software Autorizado: Se considera como Software autorizado, tanto los sistemas operacionales como aquellos paquetes de usuario final y de sistemas aplicativos, que el departamento de sistemas ha instalado, previo visto bueno para su adquisicin y con la Autorizacinlegaldelproveedorparasuuso. Hardware La seleccin del modelo y capacidades del hardware requerido por determinada dependencia, debe ir de acuerdoconelplanestratgicodesistemasysustentadoporunestudioelaboradoporeldepartamentode sistemas,enelcualseenfatizanlascaractersticasyvolumendeinformacinqueameritansistematizaciny diferencian los tipos de equipos que se adjudican a las diversas reas usuarias. Todo estudio determina una configuracin mnima para el Computador y los aditamentos o dispositivos electrnicos anexos como unidades externas, impresoras, tarjetas y modems para comunicaciones, elementosparabackupsencintasmagnticas,etc.deacuerdoconlasnecesidadesdelusuario,ascomo unaevaluacindelcostoaproximadodelainversin.
Administracin
FDA03
XXXIV

ANEXOS6
Cuestionario
1.Considerasqueeldepartamentodeinformticadentrodeunaempresa esdemayor,menoroigualde importantequelosotroscuatrosdepartamentos? 2.Mencionatresdelosbeneficiosqueobtieneunaempresaquecuentaconundepartamentode informtica?
3.Enquetipodeempresasedebeimplementarundepartamentodeinformtica? 4.Culesserianlasreasprincipalesdentrodeldepartamentodeinformtica?
5.Culeselobjetivodeldepartamentodeinformtica?
6.Culeselperfilprofesionalquedebetenerelencargadodeldepartamentodeinformtica?
7.Qurelacintieneeldepartamentodeinformticaconlosotroscuatrosdepartamentos?
8.Qudiferenciatieneeldepartamentodeinformticaconeldepartamentoderecursoshumano?
9.Qudiferenciatieneeldepartamentodeinformticaconeldepartamentodefinanzas?
10.Qudiferenciatieneeldepartamentodeinformticaconeldepartamentodeoperacinoproduccin
Administracin
FDA03
XXXV

UNIDADIII
ProcesoAdministrativo
Administracin
FDA03
XXXVI

ADMINISTRACION
3.1.Proceso Administrativo
Subtema:
Objetivo: TemaIntegrador:
Al trmino del tema los alumnos identificarn el marco conceptual del Proceso administrativo,cumpliendoconun95%deefectividad. Ingresos SECUENCIADIDCTICANo.10
ACTIVIDAD 1.Motivacin
DESARROLLO Los alumnos integrados en equipos representarn mediante dibujos en hojasderotafolioelprocesode:elaboracin,preparacin,y/oconstruccin decualquiercosa,productooservicio. Losequiposexplicaranalgrupoelprocesoelegidoyrepresentadoenlas hojasderotafolio. El facilitador cuestionar a los alumnos sobre la secuencia de los pasos del proceso representado: Por qu un paso se realiza antes que otro? , Hay pasos que ocurren simultneamente?, Por qu algunos pasos debenefectuarsepostriormente? LosalumnoselaborarnenequipoladefinicindelterminoProcesocon baseenlaactividadrealizadaenlamotivacin El facilitador cuestionar a los alumnos si la Administracin se aplica a travsdeunprocesoydequeforma. LosalumnosrelacionaranelconceptodeProcesoconAdministracinpara posteriormenteelaborarunadefinicindeProcesoadministrativo Losalumnosleernenformavoluntarialasdefinicioneselaboradas.
2.Apertura
DESARROLLO Elfacilitadorproporcionaralalumnoelmaterialbibliogrficodeltemade procesoadministrativo Losalumnosrealizaranlalecturadeltemadeprocesoadministrativopara suanlisisycomprensin Elfacilitadorexpondrconunesquemaeltemadeprocesoadministrativo.
Administracin
FDA03

4.Cierre
Elalumnoelaboraruncuestionariosobreelprocesoadministrativo El alumno aplicar el cuestionario del tema de proceso administrativo en unorganismosocialoempresa
SUGERENCIASMETODOLGICAS Lecturayanlisisdetextos Dialogoydiscusindirigida Cuestionario Exposicin Hojasderotafolioconelprocesodeunacosa,productooservicio. Definicionesdelprocesoyprocesoadministrativo Cuestionariodeltemaprocesoadministrativos.
Fotocopiadelmaterialbibliogrficode Subtemadeplaneacin Hojasderotafolio Hojasblancas Pintarrn Plumones Pantalladeproyeccin Acetatos Proyectordeacetatos
Investigarlosconceptosdeprocesoadministrativo.
Organizarycoordinarlosequipos Entregar fotocopia del material bibliogrfico del tema de Proceso Administrativo. ElaborarcuestionariodeltemadeProcesoAdministrativo. Elaborardiapositivasy/oacetatosdeltemadeProcesoAdministrativo. ExponereltemadeProcesoAdministrativo Solicitar el material de trabajo a los alumnos (hojas blancas, hojas de rotafolios,marcadores). Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Segunda Parte, Editorial
Bibliografa
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ANEXOS7 TEMA:PROCESOADMINISTRATIVO DEFINICINES: PROCESO: Esunconjuntodepasosoetapasnecesariasparallevaracabounaactividad. PROCESOADMINISTRATIVO: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin,mismasqueseinterrelacionanyformanunprocesointegral. Siobservamoscmosedesarrollalavidadetodoorganismosocial(yprincipalmenteladeaquellos que,comolaempresa,formaelhombrelibremente)podemosdistinguirdosfasesoetapasprincipales.
Laprimeraetapaentodoorganismoesladeestructuracinoconstruccindelmismo. Lasegundaetapaesaquellaenlaque,yatotalmenteestructuradoelorganismo,desarrollaentoda suplenitudlasfunciones,operacionesoactividadesquelesonpropias,paralograrlosfinespropuestos. Elestudiodeestasdosetapasdistintas,tienecomofinprincipalcomprendermejordosaspectosdiversos: 1)Cmodebenserlasrelacionesquesedanen unorganismosocial,y 2)Cmosondehechoesasmismasrelaciones. L. Urwick ha dicho en su libro "La teora de la organizacin que una teora sobre la materia es posibletanslosisomoscapacesdedistinguirentreestosdosaspectos,quelllamaMecnicayDinmica delaAdministracin. En la Mecnica Administrativa, o sea los aspectos de estructuracin, se trata de "cmo deben ser las relaciones".Mirasiemprehaciaelfuturo,inmediatooremoto,perosiemprehaciaalgoque"debehacerse".
EnlaDinmicaAdministrativa,oseaenloqueesyaoperacional,sebusca"cmomanejardehecholos hombresylosbienes"queformanunorganismosocial.Mirahacialoinmediatoyfactual. LosdosaspectosdelaAdministracin,serefierenporlotantoaLASFORMASDEESTRUCTURARYDE OPERARunorganismosocial,osea,asucoordinacintericayprctica. ElementosdelaMecnicaAdministrativa b) PLANEACION. Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias paraalcanzarlo,ylafijacindetiempos,unidades,etc.,necesariasparasurealizacin. Laplaneacincomprendetresetapas:polticas,procedimientosyprogramas. c)ORGANIZACIN.Se refiere a la estructuracintcnica delas relaciones, que debe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Laorganizacincomprendetresetapas:jerarquas.Funcionesyobligaciones. ElementosdelaDinmicaAdministrativa
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d)INTEGRACIN.Consisteenlosprocedimientosparadotaralorganismosocialdetodosaquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos,introducindolos,articulndolosybuscandosumejordesarrollo. Aunquelaintegracincomprendecosasypersonas,esmsimportanteladelaspersonas. Laintegracindelaspersonasabarcatresetapas:seleccin,induccinydesarrollo. e) DIRECCIN. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados. Ladireccincomprendetresetapas:mandooautoridad,comunicacinysupervisin. f) CONTROL. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actualesypasadosenrelacinconlosesperados,conelfindesabersisehaobtenidoloqueseesperaba, corregir,mejoraryformularnuevosplanes. El control comprende tres etapas: establecimiento de normas, operacin de los controles e interpretacinderesultados. ANEXO2 TEMA:PROCESOADMINISTRATIVO EsquemadelasfasesdelProcesoAdministrativo
Planeacin Fasemecnica Etapas Organizacin
Administracin Integracin Fasedinmica Etapas Direccin Control
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3.1Proceso Administrativo
Subtema:
3.1.1Planeacin
Al trmino del subtema los alumnos aplicarn la etapa de la planeacin, en un organismosocial,cumpliendoconun95%deefectividad. Ingresos. SECUENCIADIDCTICANo.11
ACTIVIDAD 1.Motivacin 2.Apertura
DESARROLLO Elfacilitadorsolicitar alalumnounahojaenblancodivididaen3partes igualesdemanerahorizontal. El facilitador indicar al alumno que de izquierda a derecha y en cada apartadocolocar:yopasado,yopresenteyyofuturo. Elfacilitadorindicaralalumnoqueencadaapartadorepresentemediante undibujoacontecimiento(s)significativosdesuvida. Elfacilitadorsolicitar voluntariosparalaexplicacindeltrabajo. Los alumnos realizaran en equipo un plan para llevar a cabo una excursin. Cada equipo presentara ante el grupo el plan elaborado, en hojas de rotafolio. Los alumnos redactaran en forma individual un concepto de plan y de planeacin, posteriormente discutirn sus conceptos en equipo y elaborarnenpapelbondunsoloconceptogeneral.
DESARROLLO El facilitador proporcionar al alumno el material bibliogrfico para la comprensindelsubtemadelaplaneacin. Elfacilitadorintegrarequiposde6personas. Elfacilitadorasignarunapartedelsubtemadeplaneacinacadaequipo parasulecturayanlisis. Losalumnosexpondrnalgrupoenformaordenadalapartedelsubtema deplaneacinanalizada. Losalumnoselaboraranresmenesdelsubtemadeplaneacin. El facilitador mediante la tcnica expositiva enriquecer el tema de planeacin. Elfacilitadorexpondrejemplosdelasdiferentesetapasdelaplaneacin: (propsitos, premisas, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestosyprocedimientos),endiapositivasy/oacetatos.
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4.Cierre
Losalumnoselaboraranenequipolasetapasdelaplaneacin(propsitos, premisas, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos y procedimientos)deunaempresa. El facilitador aclara las dudas de los alumnos sobre las etapas de planeacin.
SUGERENCIASMETODOLGICAS Dinmicagrupal(Yopasado,yopresenteyyofuturo). Ejerciciode lecturas Exposicin Dialogo Tcnicasderesumen Redaccindelplanparalaexcursin Elaboracindelaplaneacindeunaempresa Resmenesdesubtemadeplaneacin. Can Diapositivas Pintarrn Acetatos Hojasderotafolio PC Pantalladeproyeccin Plumones Proyectordeacetatos Fotocopiadematerialbibliogrficodelsubtemade Planeacin.
InvestigarconceptosdePlaneacin
Organizarycoordinarlosequipos Entregarfotocopiadelmaterialbibliogrficodelsubtemadeplaneacin. Elaborardiapositivasyacetatosdelsubtemadeplaneacin. Exponerelsubtemadeplaneacin. Solicitar el material de trabajo a los alumnos (Hojas blancas, hojas de rotafolio,marcadores) Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Segunda Parte, Editorial
Bibliografa
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ANEXOS8 SUBTEMA:PLANEACIN Enesteprimersubtemaseiniciaeldesarrollodelaprimeraetapadelaadministracinllamadaplaneacin, lacualconstituyeelarranquedelprocesoadministrativoylabasedelxitoempresarial. CONCEPTO La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarla, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempoynmerosnecesariosparasurealizacin(AgustnReyesPonce). Determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro (L. Munch Galindo). PRINCIPIOS Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensableparalograrunaadministracinracional. Losprincipiosdelaadministracinsonverdadesfundamentalesdeaplicacingeneralquesirven comoguasdeconductaaobservarseenlaaccinadministrativa. Porlotanto,paraplaneareficientemente,esnecesariotomarencuentalossiguientesprincipios: 1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidadyalascondicionesobjetivasqueactanenelmedioambiente. 2. Objetividadycuantificacin.Cuandoseplaneaesnecesariobasarseendatosreales,razonamientos precisosyexactos,ynuncaenopinionessubjetivas,especulaciones,oclculosarbitrarios. 3. Flexibilidad. Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcione nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmentealascondiciones. 4. Unidad.Todoslosplanesespecficosdelaempresadebenintegrarseaunplangeneral,ydirigirse allogrodelospropsitosyobjetivosgenerales,detalmaneraqueseanconsistentesencuantoasu enfoque,yarmnicosencuantoalequilibrioeinterrelacinquedebeexistirentreestos. 5. Del cambio de estrategia. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (Largo plazo, ser necesario rehacerlo completamente). Esto no significa abandonar los propsitos, sino que la empresatendrquemodificarloscursosdeaccin(estrategias),yconsecuentementelaspolticas, programas,procedimientosypresupuestos,paralograrlos. Laplaneacinestaintegradaporlassiguientesetapas:
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PROPSITOS La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser conceptualizadosas: Lasaspiracionesfundamentalesofinalidadesdetipocualitativoquepersigueenformapermanente osemipermanente,ungruposocial Lospropsitosproporcionanlaspautasparaeldiseodeunplanestratgico.Seexpresangenricamentey sudeterminacinesunafuncinreservadaalosaltosfuncionariosdelaempresaseestablecenenforma paralelaaliniciodelamismaynoindicanunalimitantededuracinenelfuturo. Todaorganizacindebeestablecerlospropsitoscomobaseparalaformulacindeunplan.Delos propsitospartelaaccininicialdeunorganismosociallassiguientescuatrocaractersticaslosdiferencian delosobjetivos: a)Sonbsicosotrascendentalesporqueconstituyenelfundamentodelosdemselementos. b)Genricosocualitativos,porquenoseexpresanentrminosnumricos. c)Permanentes,porquepermanecenvigentesduranteelperiododevidadelaorganizacin. d)Semipermanentes,porquepuedenabarcarunperiododeterminado. A fin de esclarecer este concepto y sus caractersticas, se analizar un ejemplo que permita visualizar la importanciadelospropsitosenlaplaneacin.Unpropsitodeunaempresapuedeser: Incrementarlasutilidadessobrelainversindelosaccionistas. a. Obsrvese que en ningn momento se cuantifican las utilidades y que no se establece un tiempoespecficoparalograrlas(genrico). b. Cadavezqueseelaborealgnplan,esnecesarioconsiderarlospropsitoscomounagua generalalaquesesubordinarnlosdemselementosdelaplaneacin(bsico).
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c. Elincrementodelasutilidades,comoaspiracingeneral,sefijaconlafinalidaddesatisfacer
a los accionistas que realicen inversiones durante el periodo de vida que dure la empresa (permanente). d. Supngase que en un periodo de diez aos, la estructura econmica de la sociedad cambiarade un sistema capitalista a un sistema socialista: definitivamente el propsito inicial ya no tendra validez de esta forma, dicho propsito servira de orientacin general nicamente para un determinado periodo (semipermanente),siendonecesariodeterminarotrotipodepropsito,peroahoratomandoenconsideracin lanuevafuncinquedesarrollaralaempresa.Ejemplo:Incrementarlaproduccin,yconestolosingresos, paramejorarlasituacineconmicadelpas. Importanciadelospropsitos Alserlasaspiracionesgeneralesdelaempresa,laimportanciadelospropsitosquedafueradediscusin, aunque,fundamentalmente,dichaimportanciaradicaenque: Sirvendecimientoparalosdemselementosdelaplaneacin,ascomoparalosdemstiposde planes. Permitenorientaralosresponsablesdelaplaneacin,sobreelcursodeaccinquedebenseguir alformularlosplanes. Identificanalaempresaanteelpersonalylasociedad,conunaimagenderesponsabilidadsocial. Son larazn de existencia del campo social,tanto en su estado presente como en su proyeccin haciaelfuturo. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Caractersticasquedebenreunirlospropsitos Eladministrador,alestablecerlospropsitos,deberecordarlossiguienteslineamientos: Evitarqueladireccinpierdaeltiempoenaspiracionesdesatinadasoerrneas. Debendarseaconoceratodoslosmiembrosdelaempresa. Evitardogmatizarlos. Debenestaracordesalosvaloresinstitucionalesdelgruposocial. Nodebenutilizarseparainteresespersonales,sinoparaelbienestardelaorganizacin. Debenimplantarse,siesquenosehanconsiderado. No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes. PREMISAS Todo aqul que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinadoseventos,masnoasdeotrosqueafectarnsudesarrolloesnecesarioparaello,hacerusode diversassuposicionesquepermitanreducirlaincertidumbreinherentealfuturo. Laspremisassonsuposicionesquesedebenconsideraranteaquellascircunstanciasocondiciones futurasqueafectarnelcursoenquevaadesarrollarseelplan. Unapremisaesunsupuestoacercadelosfactoresocondicionesfuturas,quepuedenafectareldesarrollo deunplan. Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser desarrolladas a lo largodelmismo. Laspremisas,deacuerdoconsunaturaleza,puedenser:
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1.Internas.Cuandoseoriginandentrodelaempresaypuedeninfluirenellogrodelospropsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal,lospuntosfuertesydbilesdelosaltosejecutivos,deaquellosqueloscontrolan(accionistas)y,a menudo,delossubordinados. 2.Externas.Sonfactoresocondicionescuyoorigenesajenoalaempresa,peroquepuedentener efectodecisivoeneldesarrollodesusactividadesyque,porlomismo,debentomarseencuentaalplanear. Laspremisasexternaspuedenser:
A.Decarcterpoltico: Estabilidadpolticadelpas.
Sistemadegobierno.
B.Decarcterlegal: a)Tendenciasfiscales:
Impuestossobreciertosartculososervicios. Formadepagodeimpuestos. b)Tendenciasenlalegislacin: Laboral. Mejoramientodelambiente. C.Econmicas: Deudapblica. Fenmenosinflacionarios. D.Sociales: Crecimientoydistribucindemogrfica. Movilidaddelapoblacin.
E.Tcnicas:
Rapidezdelosavancestecnolgicos. Cambiosenlossistemas. F.Otrosfactores: Competencia. Posicinenelmercado. Polticasdeoperacin. Cambiosenlademanda Investigacin La investigacin es un proceso fundamental que permite la realizacin de premisas ya que a travs del mtodocientficoobtieneinformacinrelevanteyfidedignadelosfactoresquepuedeninfluirenellogrode lospropsitos.Aspueslainvestigacinaplicadaalaplaneacinconsisteenladeterminacindetodoslos factoresqueinfluyenenellogrodelospropsitos,ascomolosmediosptimosparaconseguirlos. OBJETIVOS Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin,sedeterminanlosobjetivos,queindicanlosresultadosofinesquelaempresadesealograren untiempodeterminadoyqueproporcionanlaspautasodirectricesbsicas,haciadndedirigirlosesfuerzos yrecursos. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidoscuantitativamenteydeterminadospararealizarsetranscurridountiempoespecfico. Doscaractersticasprimordialesposeenlosobjetivos,quepermitendiferenciarlosdecualquierotra etapadelaplaneacin:

a)Seestablecenauntiempoespecfico. b)Sedeterminancuantitativamente. Unejemplodeunobjetivocorrectamenteestablecidopuedeser: "Lograrunautilidadnetade18millonesdepesosdurantelosdosprximosaos. Clasificacindelosobjetivos Enfuncindelreaqueabarquenydeltiempoalqueseestablezcan,puedenser: 1.Estratgicosogenerales.Comprendentodalaempresayseestablecenalargoplazo. 2.Tcticosodepartamentales.Serefierenaunreaodepartamentodelaempresa,sesubordinana losobjetivosgenerales,yseestablecenacortoomedianoplazo. 3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcindelosobjetivosdepartamentalesy,obviamente,delosgenerales. LosobjetivosOperacionalespuedenser: Seccionales.Cuandoserefierenaunaseccinogrupo. Individuales.Comosunombreloindicasonmetaspersonales.
Ejemplosdecadaclasedeobjetivos:
Objetivosestratgicosogenerales: Obtener una utilidad neta de 60 millones depesosenlosprximos5aos.
Objetivostcticosodepartamentales: Incrementar las ventas totales a dos millones de pesos mensuales en el presenteao.
Objetivosoperacionalesoespecficos: Seccionales: Vender 400 mil pesos semanales, del producto, por medio del grupo de ventas de la zonacentro. Individuales: Cada vendedor adscrito a la seccin vender diariamente 100 cajasdelasvlvulasJGM.
Lineamientosparaestablecerobjetivos Alestablecerobjetivosesimprescindibleobservarciertoslineamientos: Asentarlosporescrito. Noconfundirlosconlosmediosoestrategiasparaalcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin: Qu, cmo, dnde, quin,cundoyporqu? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Debenserestablesloscambioscontinuosenlosobjetivosoriginanconflictosyconfusiones.

ESTRATEGIAS Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia,ylavidadelaempresaens. Lasestrategias soncursosdeaccingeneraloalternativas,quemuestranladireccinyelempleo generaldelosrecursosyesfuerzos,paralograrlosobjetivosenlascondicionesmsventajosas. Alestablecerestrategiasesconvenienteseguirtresetapas: 1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativasparalograrcadaunodelosobjetivos. 2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajasdecadaunadeellas,auxilindosedelainvestigacinydealgunastcnicascomoinvestigacin deoperaciones,rbolesdedecisin,etc. 3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Una empresa debe considerar un nmero mnimo de reas clave en torno a las cuales se establezcanlasestrategiasestofacilitarlaeleccindelasalternativas,ylautilizacindelosrecursospara lograrlosobjetivos. Unreaclavederesultadosesunaactividadbsicadentrodeunaempresa,que estrelacionada coneldesarrollototaldelamisma. Lasreasclavederesultadospuedenvariardeempresaaempresasinembargo,lasmsusuales son: rentabilidad sobre la inversin, posicin de mercado, productividad, desarrollo del personal, capacidad de produccin e innovacin. Con base en las reas clave se determinaran las estrategias y, posteriormente,elprocesodecontrol. Importancia Lasestrategiassontrascendentales,yaque: Lafaltadeestrategiaspuedeoriginarquenoselogrenlosobjetivos. Permitenguiarlaaccindelaempresa,alestablecervarioscaminosparallegaraundeterminadoobjetivo. Sirvencomobaseparalograrlosobjetivos,yejecutarladecisin. Facilitanlatomadedecisiones. Estableceestrategiasalternativas Lacrecientecompetenciahacenecesariosuestablecimiento. Desarrollanlacreatividadenlasolucindeproblemas. Lineamientosparaestablecerestrategias Paraquelasestrategiasseanoperablesycumplanconsufuncin,esnecesario: Queseanconsistentesycontribuyanallogrodelobjetivo. Determinarlasconclaridad. Noconfundirlasconlastcticas. Considerarlasexperienciaspasadasensuestablecimiento. Analizarlasconsecuenciasquepudieranpresentarsealmomentodeaplicarlas. Alestablecerlas,auxiliarsedetcnicasdeinvestigacinydeplaneacin.
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Caractersticas Lasparticularidadessobresalientesdelasestrategiasson: a) Suvigenciadebevincularsealadelobjetivouobjetivosparalosquefuerondiseadas b) Debidoaloscambiosdelmedio,unaestrategiaqueenciertomomentofuetil,puedeser,enotro tiempo,lamenosindicadaparalograrelmismoobjetivo. c) Paracadareaclaveesnecesarioestablecerunaestrategiaespecfica. e)Seestablecenenlosnivelesjerrquicosmsaltos. POLTICAS La palabra poltica proviene del griego politik que significa "arte de gobernar una nacin" el diccionario seala que la poltica es el arte o traza con que semaneja un asunto. A suvez,traza significa "plan para realizarunfin". Generalmente,estevocablotienedosacepciones:elqueseutilizaenlaburocraciagubernamental,yquese refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tienenadaqueverconlasmetasdeundeterminadogruposocialyotro,enelqueseleconsideraunaetapa delprocesodelaplaneacinyqueserelqueseacepteenestetexto: Laspolticassonguasparaorientarlaaccinsoncriterios,lineamientosgeneralesaobservarenlatoma dedecisiones,sobreproblemasqueserepitenunayotravezdentrodeunaorganizacin. Enestesentido,laspolticassoncriteriosgeneralesdeejecucinqueauxilianellogrodeobjetivosyfacilitan la implementacin de las estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de stas. En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinanla disposicin, actitud o comportamiento,que deber seguir o evitar en situaciones especficas elpersonaldeunaempresadetalmaneraque,mientraslasreglassonestrictas,laspolticassonflexibles. Acontinuacinsepresentanejemplosdereglasypolticas: Reglas Lasoperacionesdeventasserealizarnnicamentedecontado. Lospedidosforneosnosesurtirnsiantesnosehacubiertoelimportedelosmismos. Polticas Lascomisionesdelosvendedoressepagarndeacuerdoconelvolumendeventasquestosefecten. Alseleccionaragentesvendedores,serpreferiblequeseanpersonasdelsexofemenino. Tantolaspolticascomolasreglasdeterminanunesquemadeconductaquedebeseguirelpersonaldeuna empresasudiferenciabsicaesquelaspolticasproporcionanlibertaddereflexinyeleccin,mientrasque lasreglasnodanmargendeinterpretacin. Clasificacindelaspolticas Laspolticas,deacuerdoconelniveljerrquicoenqueseformulenyconlasreasqueabarquen, puedenser: 1. Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientosqueguenalaempresacomounaunidadintegrada.Ejemplo:Losempleadosquelaboranenla empresatendrnlaposibilidaddeascenderdepuesto,deacuerdoconsueficienciayantigedad.

2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de produccin, determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendolasdisposicioneslegales. 3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Seccin de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisorenturnoo,ensucaso,alserviciodemantenimiento. Encuantoasuorigen,laspolticaspuedenser: 1. Externas.Cuandoseoriginanporfactoresexternosalaempresa. 2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personaltengaquerecurrirasujefeinmediatoparapodersolucionarunproblema,originndose,as,estas polticas. 2. Formuladas.Sonemitidaspordiversosnivelessuperiores,conelpropsitodeguiarlacorrecta accinydecisin,delpersonalensusactividades. 3. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientosquesinestarescritosseaceptanporcostumbreenlaorganizacin. Enconclusin,laspolticasimplcitassonaqullasqueseoriginanenlacostumbreyquesedanpor aceptadasenvirtuddequeseaplican,aunquenoestnoficializadasporescrito. Importancia Laspolticassonimprescindiblesparaelxitodelplan,dadoque: Facilitanladelegacindeautoridad. Motivanyestimulanalpersonal,aldejarasulibrearbitriociertasdecisiones. Evitanprdidasdetiempoalossuperiores,alminimizarlasconsultasinnecesariasquepuedenhacersus subordinados. Otorganunmargendelibertadparatomardecisionesendeterminadasactividades. Contribuyenalograrlosobjetivosdelaempresa. Proporcionanuniformidadyestabilidadenlasdecisiones. Indicanalpersonalcmodebeactuarensusoperaciones. Facilitanlainduccindelnuevopersonal. Lineamientosparasuformulacin Paraqueunapolticaseaoperanteycumplaconsufinalidad,debe: a)Establecerseporescrito,ydrselevalidez. b)Redactarseclaramenteyconprecisin. c)Darseaconoceratodoslosnivelesdondesevaainterpretaryaplicar. d)Coordinarseconlasdemspolticas. e)Revisarseperidicamente. f)Serrazonableyaplicablealaprctica. Estaracordeconlosobjetivosdelaempresa. h)Debeserestableensuformulacin. i) Serflexible.
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PROGRAMAS Unavezquesehandeterminadolasanterioresetapasdelaplaneacin,esnecesarioelaborarun programa,elcualpuededefinirsecomo: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzarlos objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquelloseventosinvolucradosensuconsecucin. Cadaprogramatieneunaestructurapropiaypuedeserunfinensmismo,obien,puedeserparte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. As, vemos que se pueden establecer programasquevandesdeunreageneral,comomercadotecnia,hastaactividadesmsdetalladascomola publicidaddeunproducto. Laelaboracintcnicadeunprogramadebeapegarsealsiguienteprocedimiento: 1. Identificarydeterminarlasactividadescomprendidas. 2.Ordenarcronolgicamentelarealizacindelasactividades. 3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, qu actividadessedansimultneamentey,porltimo,quactividadesdebenefectuarseposteriormente. 4.Asignaracadaactividadlaunidaddetiempodesuduracin,ascomolosrecursosnecesarios. Lagrficamscomnmenteutilizadaparaunprograma,eslagrficadeGantt. Clasificacin Siguiendoelcriterioestablecido,losprogramasseclasificanen: 1. Tcticos.Sonaquellosqueseestablecennicamenteparaunreadeactividad,ejemplo:
2.Operativos.Sonaquellosqueseestablecenencadaunadelasunidadesoseccionesdelasqueconsta un rea de actividad. Tomando como base el ejemplo del programa de fabricacin de tractores, un programaoperativoserunprogramadefabricacindemotores:
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Importancia Laelaboracindelosprogramasesfundamental,debidoaque: Suministraninformacineindicanelestadodeavancedeactividades. Mantienenenordenlasactividades,sirviendocomoherramientadecontrol. Determinanlosrecursosquesenecesitan. Identificanalaspersonasresponsablesdellevarlosacabo,yaquesedeterminaunprogramaparacada centroderesponsabilidad. Disminuyenloscostos. Orientanalostrabajadoressobrelasactividadesquedebenrealizarespecficamente. Determinaneltiempodeiniciacinyterminacindelasactividades. Seincluyennicamentelasactividadesquesonnecesarias. Evitanladuplicidaddeesfuerzos. Lineamientosparaelaborarunprograma Paralaelaboracindeunprogramahayquetenerencuentalassiguientesobservaciones: Debenparticiparensuformulacin:tantoelresponsabledelprograma,comoaquellosqueintervendrnen laejecucin. Ladeterminacindelosrecursosyelperiodoparacompletarlo,debenestarrelacionadosconlas posibilidadesdelaempresa. Laaprobacindeldesarrolloyejecucindelprograma,debecomunicarseatodosaquellosqueestn involucradosenelmismo. Debenserfactibles. Evitarquelosprogramassecontraponganentres. Debenestablecerseporescrito,granearseyserprecisosydefcilcomprensin. Elprogramadebeseradaptablealasmodificacionesocambiosquesepresentenasimismo,debe considerarlasconsecuenciasqueoperarnenelfuturo. PRESUPUESTOS
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Lospresupuestossonunelementoindispensablealplanear,yaqueatravsdeellosseproyectan, enformacuantificada,loselementosquenecesitalaempresaparacumplirconsusobjetivossus principalesfinalidadesconsistenendeterminarlamejorformadeutilizacinyasignacindelosrecursos,a lavezquecontrolar lasactividadesdelaorganizacinentrminosfinancieros. Unpresupuestoesunesquemaescritodetipogeneraly/oespecfico,quedeterminaporanticipado, entrminoscuantitativos(monetariosy/onomonetarios),elorigenyasignacindelosrecursosdela empresa,paraunperiodoespecfico. Clasificacindelospresupuestos Lospresupuestos,enrelacinconelniveljerrquicoparaelquesedeterminen,puedenser: 1.Estratgicosocorporativos.Cuandoseestablecenenelmsaltoniveljerrquicodelaempresay determinanlaasignacinderecursosdetodalaorganizacin.Ejemplo:elpresupuestoderesultados. 2.Tcticosodepartamentales.Aquellosquesonformuladosparacadaunadelasreasdeactividaddela empresa.Ejemplo:elpresupuestodeventas. 3.Operativos.Secalculanparaseccionesdelosdepartamentos.Ejemplo:presupuestodelaseccinde mantenimiento. Deacuerdoconlaformaenquesecalculen,lospresupuestospuedenser:
Fijosorgidos.
Flexibles. Porprogramas.
Importanciadelpresupuesto
Conviertelosaspectosdelaejecucindelosplanes,enunidadesdemedidacomparables.
Mideeldesempeodelasunidadesorganizativas. Sirvecomoestndaropatrndeejecucinenobrasmonetarias. Coordinalasactividadesdelosdepartamentosysecciones,enformaconjunta. Esunmediodecontrolquepermitecontrolaroperaciones. Determinaellmiteyalcancedelaserogaciones. Estableceunabaseparalaaccincorrecta. Estipula,porcentrosderesponsabilidad,quinessonresponsablesdesuusoyaplicacin. Generaunacomprensinmsclaradelasmetasorganizativas. Presentaporanticipadolosgastosenqueincurrirnlasactividades. Reducealmnimoloscostosevitandocomprasinnecesarias. Consideracionesquesedebenobservaral elaborarpresupuestos Alelaborarpresupuestosesnecesariotomarencuentalossiguientesaspectos: Hayquemantenerunarevisinconstantedelascifrasfijadas. Esdifcilprecisarlaestabilidaddeldinero. Tienenqueproporcionarlibertaddeaccin. Debenmanifestarellmiteyalcancedelascifrasestablecidas. Elpresupuestosebasaenestimacionesyporellopuedeocultardefectos. PROCEDIMIENTOS

Losprocedimientosestablecenelordencronolgicoylasecuenciadeactividadesquedeben seguirseenlarealizacindeuntrabajorepetitivo. Elprocedimientodeterminaelordenenquedeberealizarseunconjuntodeactividadesnoindicalamanera enquedebenrealizarse,puesdeesoseencarganlosmtodos,mismosquevanimplcitosenel procedimiento. Unmtododetallalaformaexactadecmoejecutarunaactividadpreviamenteestablecida. Losmtodossonmsdetalladosquelosprocedimientosyseestablecenenlasactividades rutinariasyrepetitivas. Losprocedimientosdeterminanelordenlgicoquesedebeseguirenunaseriedeactividades,ylos mtodosindicancmoefectuardichasactividades,portanto,losmtodossonpartedelosprocedimientos. Unejemplodeunprocedimientopuedeserlafabricacindelsoportedeunmotor: 1.Cortedelmina. 2.Doblezdelalmina. 3.Embutidodetomillos. 4.Fosfatizadodeestaspiezas. 5.Preparacindegomas. 6.Rebabeo. 7.Ensamble. 8.Pinturayacabado. 9.Almacenamiento. Losmtodosindicaranlaformaderealizarelcorteydoblezdelalmina,lamaneradellevaracabo elfosfatizado,elmododerealizarelajuste,etc. Elestablecimientodelosprocedimientoscorrespondealniveloperativo. Importancia Losprocedimientossonfundamentalesparaplanearadecuadamente,dadoque: Determinanelordenlgicoquedebenseguirlasactividades. Promuevenlaeficienciayespecializacin. Delimitanresponsabilidades,evitanduplicidades. Determinancmo,cundoyquindebeejecutarlasactividades. Sonaplicablesenactividadesquesepresentanrepetitivamente. Lineamientosparasuimplantacin Paraquelosprocedimientoscumplansufuncin,esnecesarioque: Previamenteasuaplicacin,secapacitealpersonal. Seanmuyaccesiblesyfcilesdeinterpretar. Serepresentengrficamente. Queseevitelaautomatizacindelpersonal. Alimplantarlosseadecuenasituacionesrealesyfactibles. Serevisenperidicamente. Debenadecuarsealasnecesidadesycaractersticasdecadadepartamentoy/oseccin. Nodebenserdemasiadorgidos. Debenserestables Lasupervisinnodebesermuyrigorista.
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Subtema:
3.1.2Organizacin
Altrmino del subtemalos alumnos aplicaranla etapa de laOrganizacin, en un organismosocial,cumpliendoconun95%deefectividad. Ingresos
SECUENCIADIDACTICANo.12 ACTIVIDAD 1.Motivacin DESARROLLO Aplicar la tcnica de Rompecabezas para fortalecer el trabajo y la coordinacinenelgrupo Formarequipos Proporcionaracadaequipounrompecabezas Losequiposconstruirnsurompecabezas El facilitador realizar preguntas a los alumnos sobre su experiencia al construirelrompecabezas:Comosesintieron?,Participarontodoslos integrantesdelequipo?,Quactitudtomaroncadaunodelosmiembros del equipo?, Qu paso cuando no encajaba una pieza del rompecabezas?,etc. El facilitador realizar preguntas para obtener un diagnstico sobre el tema: Quentiendespororganizacin? Cual es la importancia que tiene la organizacin para una empresa? Quetapasconsiderasqueexisteparaorganizarunaempresa? LosalumnoselaborarnunadefinicinpersonaldeOrganizacin
2.Apertura
DESARROLLO El facilitador proporcionar a los alumnos el material bibliogrfico del subtemadeorganizacinparasucomprensin Los alumnos realizaran actividades de lectura y anlisis del subtema de organizacin. Elfacilitadorexpondrelsubtemadeorganizacinfomentandoeldialogo. Elaborarunmapaconceptualdelsubtemadeorganizacin. Elfacilitadorpresentar acetatosy/odiapositivasconejemplosdetiposde departamentalizacin y tcnicas de organizacin y presentarlos en el grupo
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4.Cierre
Los alumnos elaborarn en equipo organigramas y manuales de puestos deunaempresa. El facilitador har las correcciones necesarias en los organigramas y manualesdepuestoselaboradosporlosalumnos.
SUGERENCIASMETODOLGICAS Dinmicagrupal(Rompecabezas) Ejerciciodelecturas Expositiva Dialogo Mapaconceptual Rompecabezas Cuestionario ConceptodeOrganizacin Mapaconceptual Organigramas Manualesdepuestos Can Diapositivas Pintarron Acetatos Pantalladeproyeccin PC Plumones Proyectordeacetatos
InvestigarconceptosdeOrganizacin
ElaborarRompecabezas Elaborarcuestionariosobrelaexperienciadelosalumnosenladinmica Rompecabezas Elaborarcuestionariodelsubtemadeorganizacin. Fotocopiaryentregarelmaterialdelsubtemadeorganizacin. Elaborar ejemplos de tcnicas de organizacin en acetato y/o diapositivas Fomentareldialogo Complementarelsubtemadelaorganizacin.
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Bibliografa
Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Segunda Parte, Editorial.
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ANEXOS9 SUBTEMADEORGANIZACIN ORGANIZACIN Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los objetivos a alcanzar durantelaetapadeplaneacin,sernecesariodeterminar"cmohacerlo",qumedidasutilizarparalograr loquesedeseaestosloesposibleatravsdelaorganizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego organon que significainstrumentootraqueserefierealaorganizacincomounaentidadogruposocialyotramsque serefierealaorganizacincomounproceso. En este subtema los participantes conocern los diversos conceptos de organizacin, su importancia y los principiosquelarigenparasucorrectaaplicacin. CONCEPTO Eneste subtemaseestudiaralaorganizacincomounproceso oetapadelaadministracin.La organizacinestableceladisposiciny correlacindetareasqueelgruposocialdebellevaracabopara lograrsusobjetivos,proveyendolaestructuranecesariaafindecoordinareficazmentelosrecursos. Acontinuacinsepresentaalgunasdelasdefinicionesmsreconocidasdelaorganizacin. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividadesdeloselementosmaterialesyhumanosdeunorganismosocial,conelfindelograrsumxima eficienciadentrodelosplanesyobjetivossealados.(AgustnReyesPonce). Elestablecimientodelaestructuranecesariaparalassistematizacinracionaldelosrecursos,mediantela determinacindejerarquas,disposicin,correlacinyagrupacindeactividades,conelfindepoderrealizar ysimplificarlasfuncionesdelgruposocial(L.MnchGalindo). IMPORTANCIA Losfundamentosbsicosquedemuestranlaimportanciadelaorganizacinson: 1. Es de carcter continuo jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estnsujetosacambiosconstantes(expansin,contraccin,nuevosproductos,etc.). 2.Esunmedioatravsdelcualseestablecelamejormaneradelograrlosobjetivosdelgruposocial. 3.Suministralosmtodosparaque sepuedandesempearlasactividadeseficientemente,conunmnimo deesfuerzos. 4.Evitalalentitudeineficienciaenlasactividades,reduciendoloscostoseincrementandolaproductividad. 5.Reduceoeliminaladuplicidaddeesfuerzos,aldelimitarfuncionesyresponsabilidades. PRINCIPIOS Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentranntimamenterelacionados,yson: 1.Delobjetivo.Todasycadaunadelasactividadesestablecidasenlaorganizacindebenrelacionarsecon losobjetivosypropsitosdelaempresa.Esdecir,laexistenciadeunpuestosloesjustificablesisirvepara alcanzarrealmentelosobjetivos. 2. Especializacin. Afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucindeunasolaactividad. 3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida,desdeelmsaltoejecutivohastaelnivelmsbajo.
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4.Paridaddeautoridadyresponsabilidad.Acadagradoderesponsabilidadconferido,debecorresponderel gradodeautoridadnecesarioparacumplirdicharesponsabilidad. 5.Unidaddemando.Esteprincipioestablecequealdeterminaruncentrodeautoridadydecisinparacada funcin,debeasignarseunsolojefe,yquelossubordinadosnodebernreportaramsdeunsuperior,pues elhechodequeunempleadorecibardenesdedosomsjefessloocasionarfugasderesponsabilidad, confusineineficiencia. 6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembrosdelaempresaquetenganrelacinconlasmismas. 7.Amplitudotramodecontrol.Hayunlmiteencuantoalnmerodesubordinadosquedebenreportaraun ejecutivo,detalmaneraquestepuedarealizartodassusfuncioneseficientemente. 8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. En otraspalabras,eladministradordebebuscarelequilibrioadecuadoentodaslasfuncionesdelaempresa,ya quecualquierfuentededeficienciapuedeocasionarseriosproblemas. 9.Continuidad.Unavezquesehaestablecido,laestructuraorganizacionalrequieremantenerse,mejorarse yajustarsealascondicionesdelmedioambiente. ETAPASDEORGANIZACIN Lasetapasdeorganizacinson: Divisindeltrabajo. Coordinacin. 1)DIVISINDELTRABAJO Esla separacinydelimitacindelasactividades,conelfinderealizarunafuncinconla mayorprecisin,eficienciayelmnimoesfuerzo,dandolugaralaespecializacinyperfeccionamientoenel trabajo. Paradividireltrabajoesnecesarioseguirunasecuenciaqueabarcalassiguientesetapas: Jerarquizacin Jerarquizacinesladisposicindelasfuncionesdeunaorganizacinporordenderango,gradoo importancia. Enlajerarquizacin,esnecesarioobservarlassiguientesreglas: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Sedebedefinirclaramenteeltipodeautoridad(lineal,funcionaly/ostaff)decadanivel. Departamentalizacin La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempearconeficienciasusdiversasactividades. A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud,seleconoceconelnombrededepartamentalizacin.
Tiposdedepartamentalizacin
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacinlosmsusualesson: 1. Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializaciny,conello,unamayoreficienciadelpersonal.Ejemplo:
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2. Por productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionadosentres. El siguiente esquema muestra la divisin de una empresa en departamentos de productos: qumicos, colorantes,farmacuticos.
FARMACUTICOS
PRODUCCIN
QUMICOS COLORANTES
3. Geogrfica o por territorios. Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personalsupervisadoesmuyextensoyestdispersoenreasmuygrandes.Seutilizaprincipalmenteenel readeventas,ejemplo:dividiraunaempresaenzonasregionales.
VENTAS REGIONALES
BAJIO
SURESTE
NORTE
4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.Ejemplo:
Ventas Ropa
Caballeros
Damas
Nios
Adolescentes
5. Por procesos o equipo. El proceso o equipo para fabricar un producto puede servir de base para crear unidadesdepartamentales,sobretodosireportaventajas,econmicas,deeficiencia,ahorrodetiempo,etc., yaseaporlacapacidaddelequipo,manejoespecialdelmismooporqueelprocesolorequiera.Ejemplo:
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Produccin
Tornos
Troqueladoras
Taladros
Fresadoras
6.Secuencia.Ladepartamentalizacinsehaceporsecuenciasalfabticas,numricasodetiempo.Seutiliza ennivelesintermediosoinferiores.Ejemplo:
Produccin
TurnoMatutino
TurnoVespertino
TurnoNocturno
Descripcindefunciones,actividadesyobligaciones Despusdehaberestablecidolosnivelesjerrquicosydepartamentosdelaempresa,esnecesario definircontodaclaridadlaslaboresyactividadesquehabrndedesarrollarseencadaunadelasunidades concretasdetrabajoopuestosdelosdistintosdepartamentosdelaorganizacin.Estaeslaltimaetapade ladivisindeltrabajoyconsisteenlarecopilacinordenadayclasificadadetodoslosfactoresyactividades necesariosparallevaracabo,delamejormanera,untrabajo. 2)COORDINACIN Lacoordinacinnacedelanecesidaddesincronizaryarmonizarlosesfuerzospararealizareficientemente unatarea Lacoordinacineslasincronizacindelosrecursosylosesfuerzosdeungruposocial,conelfindelograr oportunidad,unidad,armonayrapidez,eneldesarrolloylaconsecucindelosobjetivos. Lacoordinacineslasincronizacindelosrecursosylosesfuerzosdeungruposocial,conelfindelograr oportunidad,unidad,armonayrapidez,eneldesarrolloylaconsecucindelosobjetivos. TCNICASDEORGANIZACIN Sonlasherramientasnecesariasparallevaracabounaorganizacinracionalsonindispensables duranteelprocesodeorganizacinyaplicablesdeacuerdoconlasnecesidadesdecadagruposocial.Las principalessonlassiguientes: 1).Organigramas
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Losorganigramassonrepresentacionesgrficasdelaestructuraformaldeunaorganizacin,que muestranlasinterrelaciones,lasfunciones,losnivelesjerrquicos,lasobligacionesylaautoridad,existentes dentrodeella. Losorganigramaspuedenclasificarseen:
Porsuobjeto
Estructurales Funcionales Especiales Generales Departamentales
Porsurea ORGANIGRAMAS Porsucontenido
Esquemticos Analticos
Existentresformasderepresentarlosorganigramas: 1.Vertical.Enlaquelosnivelesjerrquicosquedandeterminadosdearribahaciaabajoejemplo:
AsambleadeAccionistas GerenteGeneral
Finanzas
Produccin
Recursoshumanos
Mercadotecnia
2.Horizontal.Losnivelesjerrquicosserepresentandeizquierdaaderechaejemplo:
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Finanzas Recursoshumanos
Gerentegeneral
Produccin Mercadotecnia
3.Circular.Dondelosnivelesjerrquicosquedandeterminadosdesdeelcentrohacialaperiferiaejemplo:
Mercadotecnia
Abastecimientos
Gerente General
Finanzas
Personal
4. Mixto.Seutilizaporrazonesdeespacio,tantoelhorizontalcomoelvertical.
GerenteGeneral
Mercadotecnia Finanzas Recursoshumanos Ventas

2).Manuales Sondocumentosdetalladosquecontienenenformaordenadaysistemtica,informacinacercade laorganizacindelaempresa.Losmanuales,deacuerdoconsucontenido,puedenser: a)Depolticas,

b)Departamentales, c)Debienvenida, d)Deorganizacin,

Sondegranutilidadyaque: Uniformanycontrolanelcumplimientodelasfuncionesdelaempresa. Delimitanactividades,responsabilidadesyfunciones. Aumentanlaeficienciadelosempleados,yaqueindicanloquesedebehacerycmosedebehacer. Sonunafuentedeinformacin,puesmuestranlaorganizacindelaempresa. Ayudanalacoordinacinyevitanladuplicidadylasfugasderesponsabilidad. Sonunabaseparaelmejoramientodesistemas. Reducencostosalincrementarlaeficiencia. Formatoendicedelosmanuales Elcontenidodelmanualsedivideen: ndice. Objetivosyantecedentesdelmanual. Cadaseccindebellevarlafechaenquesetermineocorrija,seemitayquedevigente. Nombredelaspersonasqueloelaboraron. Instruccionesparahacerlomscomprensible. Redaccinclara,concisayordenada. Complementarsecongrficas. Manualesdeorganizacin Explicanlosdetallesmsimportantesdelaorganizacingeneralmentecontienen: Objetivosgeneralesdelaorganizacin. Polticasgenerales. Glosariodetrminosadministrativos. Nombresdereasodepartamentos,ypuestos. Procedimientosdeorganizacin. Responsabilidadesdelosaltosniveles. Funciones. Cartasdeorganizacin. Descripcindepuestos. Descripcindeactividades. Introduccinyobjetivosdelmanual. Historiadelaempresa. Manualesdepartamentales Contienen: a)Objetivosgenerales,departamentalyseccionales. b)Polticasynormasgeneralesydeldepartamento. c)Cartadeorganizacingeneralydepartamental. d)Reglamentacindelosaspectosdecoordinacininterdepartamental. e)Anlisisdepuestos. f)Grficasdeproceso,ydeflujo. 3).Diagramasdeprocedimientoodeflujo Eslarepresentacingrficaquemuestralasucesindelospasosdequeconstaunprocedimiento. Losdiagramasdeprocedimientopermiten:

a)Unamayorsimplificacindeltrabajo. b)Determinarlaposibilidaddecombinaroreadaptarlasecuenciadelasoperacionesparaunamejor circulacinfsica. ' c)Mejoraralgunaoperacin,combinndolaconotrapartedelproceso. d)Eliminardemoras. e)Unamejordistribucindelaplanta. Existendiversostiposdediagramasdeprocedimiento: Grficadeflujodeoperaciones. Grficasesquemticasdeflujo. Grficadeubicacindeequipo. Grficadeflujodeformas. Simbologa Enlosdiagramasdeflujoseutilizanlossiguientessmbolos:
Operacin.Sedicequehayoperacincuandoalgoestsiendocreado,cambiadooaadido. Inspeccin.Cuandoalgoesrevisado,verificadooinspeccionado,sinseralteradoensuscaractersticas. Transporte.Actodemoverdeunlugaraotro. Esperaodemora.Etapaenquealgopermaneceociosoenesperadequealgoacontezca. Almacenamiento.Cuandosealmacenaoarchivaalgoparaserguardadoconcarcterdefinitivo.

Ejemplodeundiagramadeflujo.
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Solicituddepersonal
Solicitud de requisicin de personal y verificacinpresupuestada.
Se propone candidato del departamento solicitante,oloscandidatosdelosarchivos elegibles.
El departamento verifica el perfil del candidatoconloscargossolicitados.
Cumplerequisitosdel perfil Si
No
Procesodeseleccin externa
Entrevistaralpersonalseleccionado.
Cumplerequisitos
No
Si Evaluacinmdicaypsicolgica
Cumple Si
No
Seenvaparaautorizacindeljefeinmediato
Secontrata
4).Anlisisdepuesto Esunatcnicaenlaqueseclasificanpormenorizadamentelaslaboresquesedesempeanenuna unidaddetrabajoespecficaeimpersonal(puesto),ascomolascaractersticas,conocimientosyaptitudes, quedebeposeerelpersonalquelodesempea. Losobjetivosprimordialesdeestatcnicason:
a)Mejorarlossistemasdetrabajo. b)Delimitarfuncionesyresponsabilidades.
c)Evitarfugasdeautoridadyresponsabilidad.

d)Fundamentarprogramasdeentrenamiento.
e)Retribuiradecuadamentealpersonal. f)Mejorarlaseleccindepersonal. Elanlisisdepuestoscontiene: 1.Descripcindelpuesto.Determinacintcnicadeloqueeltrabajadordebehacer,integradapor:
a)Elencabezadooidentificacin:
Ttulo. Ubicacin. Instrumental. Jerarqua. b)Descripcingenrica.Definicinbreveyprecisadelpuesto. c)Descripcinespecfica.Detalledelasactividadesqueserealizanenelpuesto. 2.Especificacindelpuesto.Enunciacinprecisadelosrequisitos quedebesatisfacereltrabajadorparadesempearelpuesto: a) Escolaridadyconocimientos. b) Requisitosfsicos,legales,mentalesydepersonalidad. c) Esfuerzo. d) Responsabilidad. e) Condicionesdetrabajo. Ejemplodeunadescripcindepuesto. Puesto:JefedePersonal. Jefeinmediatosuperior:GerenteGeneral. Descripcingenrica Desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficientes, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y adecuadaseguridadeneldiseo. Descripcinespecifica Reclutaryseleccionarpersonalidneoparaocuparlasvacantes. Realizar las actividades necesarias para la rpida y eficiente incorporacin de los nuevos empleadosalaempresa. Establecerprogramaseficacesdepromocin,transferenciayascensos. Contratarpersonal. Impulsar planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a las necesidades y recursos de la empresa. Desarrollar programas para calificar el desempeo de los empleados y disear estmulos que premienlaactuacin. Llevarelcontroldelanominaycalcularlasprestacionescorrespondientesalostrabajadores. Establecermedidasparaelcontroldeasistencia,faltasypuntualidad. Promoverlossistemas,mediosyclimaapropiadoparadesarrollarideaseintercambiarinformacin. Estudiaryactualizarloscontratosdetrabajo. Desarrollarymantenerreglamentosdetrabajoefectivo. Crearypromoverrelacionesdetrabajoarmnicas. Impulsarymantenerladisciplina. Desarrollarformasdemejorarlasactitudesycalidaddelpersonal. Estudiaryresolverlaspeticionesquehaganlostrabajadoressobreprogramasy/oinstalacionesde esparcimiento. Desarrollar y mantener procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

Difundirlasmedidasdehigieneyseguridadindustrial.
Ejemplodeunadescripcindepuesto. Requisitos: Profesin:Lic.enPsicologaoenAdministracindeEmpresasconttuloycdula. Conocimientosespecialesnecesarios:Conocimientosdecomputacin,contabilidad,manejoderelaciones humanasyconocimientodelaLeyFederaldelTrabajo. Experiencia:Unaoenpuestosimilar. Perfil: Edad:2532aos. Sexo:Masculino. EstadoCivil:Casado. *Buenapresentacin,caractersticasdelderydondemando.
SUBTEMA:ORGANIZACIN
MapaConceptual
Principios
ORGANIZACIN
Importancia
Etapas
Tcnicas
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Subtema:
3.1.3Integracin
Al trmino del subtema los alumnos aplicaran la etapa de la Integracin, en un organismosocial,cumpliendoconun95%deefectividad. Ingresos SECUENCIADIDCTICANo.13
DESARROLLO Formarbinasycuartas AplicarladinmicadelRefrnentregandoacadaparejalamitaddeun refrn Se pide a las parejas que busquen la otra parte del refrn para formar equiposde4alumnos. El alumno escribir en una hoja blanca lo que entiende por integracin posteriormentelocomentaraenequipoyllegaranaunaconclusin. El facilitador solicitara a los alumnos hojas de rotafolio para redactar la definicin de integracin a la que llego el equipo y se expondr ante el grupo.
2.Apertura
DESARROLLO El facilitador proporcionar a cada equipo el material fotocopiado correspondienteaunapartedelsubtemadeintegracin. Ejemplo:1.Concepto,2.Importancia,3.Principios,4.Etapas. Losequiposexpondrnanteelgrupolapartedelsubtemadeintegracin asignado. Losalumnoselaborarnresmenesdelsubtemadeintegracin.
4.Cierre
Los equipos corroboraran y en su caso corregirn la definicin de integracinredactadaenlashojasderotafolio. El facilitador aclarar dudas y presentara ejemplos de: Integracin de cosasydepersonas(reclutamiento,seleccin,induccinycapacitacin).
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SUGERENCIASMETODOLGICAS Dinmicagrupal(Refranes) Lecturasyanlisis Exposicin Dialogo Resmenes Conceptopersonaldeintegracin Hojasderotafolioconelconceptodeintegracindelequipo Resmenesdelsubtemadeintegracin Anuncio(requisicindepersonal) Solicituddeempleoparaunpuestodeterminado Manualdebienvenidadeunaempresa Rompecabezas Fotocopias Hojasblancas Lpiz Hojasderotafolio Pintarron Plumones Can PC Pantallaparaproyeccin Solicituddeempleo Contratodetrabajo Currculovitae
InvestigarconceptosdeIntegracin
Prepararlosrefranes Formarycoordinarequipos Fotocopiaryentregarelmaterialbibliogrficodelsubtemadeintegracin. Elaborarenacetatosejemplosdelaintegracindecosasydepersonas Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. AgustnReyesPonce,AdministracindeEmpresas,SegundaParte, Editorial.
Bibliografa
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ANEXOS10 INTEGRACIN Dentrodeunaempresaexistendistintostiposdeintegracin,talescomointegracinderecursos humanos,integracinderecursosmaterialeseintegracinderecursosfinancieros.Acontinuacinse tratardetenidamentecadaunodeestosmbitosdelaintegracin. Laintegracindepersonalsedefinedemaneraalternativacomoadministracinderecursoshumanos, quesuponelaplaneacindelrecursohumano,reclutamiento,seleccin,contratacin,induccin,evaluacin, capacitacinydesarrolloymantenimientodelfactorhumano. LaPlaneacindelRecursoHumano,serefiereendeterminarelnmerodepersonasquesenecesitan,as comolashabilidadesydestrezasquedebenposeertantoenelcorto,comoenelmedianoylargoplazo. Estaetapaestrelacionadaestrechamenteconlosplanesdecrecimientoalargoplazodelaempresa. Reclutamiento,esbuscarcandidatosinteresadosentrabajarenlaempresa,eshacerunllamamiento general,convocatorias. Seleccin,serefierealaevaluacindecapacidades,experienciasyhabilidadesdeuncandidato,en relacinconunpuesto,paraelegiralmsaptoadesempeardichocargo.Sehaceatravsdeentrevista, pruebasdeinteligencia,habilidadesyaptitudes,testpsicolgicos,etc. Contratacin,escuandosehaseleccionadoauncandidatoparasuincorporacinalaempresa.Elcontrato puedeserporuntiempoindefinido,silaplazaasloamerita,oporuntiempodefinido,cuandosevaa realizarunproyectocuyaduracineslimitada,ounaobra,etc. Induccin,serefierealacoplamientoentrelapersonaqueingresaporprimeravezalaempresa,yla organizacin.Estaserealizaaniveldeempresaengeneral,unidadorgnicaenlaquelaborarypuestode trabajo. Evaluacin,serealizaperidicamenteevaluandoeldesempeodelpersonal,conelpropsitodeencontrar reasdeficitariasdondelosempleadosnecesitenmejorarcomomejoramientocontinuodelos trabajadores. Capacitacinydesarrollo,conlacualsebuscaqueelempleadosedesenvuelvacadavezmejorensu puestodetrabajo,yquelepermitaascenderdentrodelaempresa. Mantenimientodelfactorhumano,acdebedeterminarsemecanismosymediosparaquelosempleados noseretirendelaempresa,sinoqueveanenstaunaoportunidaddedesarrolloycrecimientopersonaly profesional. Fuentesinternasyexternas. Lasfuentesinternasconstituyenlosempleadosqueenestemomentolaboranenlaempresa,ylasfuentes externasparaobtenerrecursohumanocalificadolocomponenlamismacompetencia,institucionesde colocacin,etc. IntegracindeRecursosMateriales. Comoyasemencionantes,estaeslaactividaddecompras,lacualseconsideratanantiguacomolas ventasmismas.Estasdosactividadessoncomplementarias,puesnopuedeexistirunasinlaotra,sean estasnacionalesointernacionales,decarcterindustrial,comercialodeservicios.
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Lascomprassonbsicasparaelprogresodetodaempresa,seastapequea,medianaogrande, compradoryvendedorponenespecialintersenlasnegociacionesquerealizan. Lasmateriasprimas,mercancasydemsmaterialesdebencumplirconlosrequisitoselementalesdeuna buenacompra: Precio Calidad Cantidad Condicionesdeentrega Condicionesdepago Serviciopostventa DefinicindeCompras: 1."Comprarprovienedellatncomparare,cotejar,yquesetraducecomoadquiriralgopordinero". 2."Adquisicin,dellatnadquisitio,onis,accindeadquirir".Porlotanto,comprardebeconsiderarsecomo sinnimodeadquisicin. 3.Tradicionalmentesedicequecomprares"lafuncinresponsabledeefectuartodaslascompras requeridasporunaempresa,enelmomentooportuno". 4.Asimismo,"lascomprassonoperacionesqueserealizanparasatisfacerunadeterminadanecesidad". 5.MichelCalimeridefineaslascompras:"laoperacinqueseproponesuministrar,enlasmejores condicionesposibles,alosdistintossectoresdelaempresa,losmateriales(materiasprimasyproductos semiacabados,accesorios,bienesdeconsumo,mquinas,servicios,etc.)quesonnecesariosparaalcanzar losobjetivosquelaadministracindelamismahadefinido". Importanciadelascompras. Enlaactualidad,lascomprasdebenconsiderarsecomounafuncinvitalparaelxitodecualquierempresa, cuyoobjetivoseradquirirlasmateriasprimasylosartculosindispensablesparalafabricacindelos bienesaquesededica,obiendeproductosterminadosparasuventaobrindarlosserviciosadecuados poniendoenjuegotodosloselementosnecesariosparaconseguirlo. IntegracindeRecursosFinancieros. Mencinespecialmerecelapartedelaintegracinderecursosfinancieros,loscualessondevital importanciaparaelbuenfuncionamientodetodaempresa.Estospuedenserrecursospropiosorecursos externos.Entrelosexternossepuedenmencionarprestamosdeinstitucionesfinancieras,acciones,etc. Paralaintegracindeestosrecursosdebetomarseencuentaaspectoscomo:tasadeinters,plazo,monto asolicitar,destino(capitaldetrabajoocapitaldeinversin),garantas,etc.
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ADMINISTRACION
Subtema:
3.1.4Direccin
Al trmino del subtema los alumnos identificaran la etapa de la Direccin en un organismosocial,cumpliendoconun95%deefectividad. Ingresos SECUENCIADIDCTICANo.14
ACTIVIDAD
DESARROLLO Plantearuncasodeempleoconseisopcionesdetrabajo El facilitador Indicara al alumno que en forma individual seleccione la opcin de trabajo de su preferencia y dejando cuatro renglones aquella opcindetrabajoquelegustemenos. El facilitador explicar al alumno que en los cuatro renglones indicados ordene las otras opciones de trabajo en el orden de importancia que el considere. Elfacilitadorformarequiposporigualdaddepreferenciaenrelacinalas opcionesdetrabajo. Cadaequipoelaborarunalistadelostrabajoquetienelascaractersticas queelloshanelegidoenprimerlugar Altrminodelaactividadlosequiposexpondrnanteelgruposutrabajo.
1.Motivacin
2.Apertura
El facilitador escribir en el pizarrn u hoja de rotafolios una lista de palabrasrelacionadasynorelacionadasconelsubtemadeDireccin. El facilitador solicitar al alumno que elija aquellas palabras que el considerequetienerelacinconelconceptodedireccin. ElalumnoelaborarunconceptopersonaldelconceptodeDireccin.
DESARROLLO Elfacilitadorintegrarequiposdetrabajo. El facilitador proporcionara a los equipos el material bibliogrfico del subtema de direccin, asignando a cada equipo las etapas y elementos queintegranladireccin. Losequiposrealizarnlalecturayanlisisdelaetapayelementosdela direccincorrespondiente. Losequiposenplenariaexpondrnante elgrupolas etapasoelementos deladileccinasignado.
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Lluvia de ideas para determinar la importancia de cada etapa de la direccin. Los alumnos, despus de analizar la informacin elaboraran un cuadro sinpticoqueabarquetodaslasetapasdeladireccin. El facilitador complementar los conceptos y etapas de la direccin medianterepresentacioneselectrnicas(dispositivas). Aplicaruncuestionarioparacorroborarlosconocimientosyaclarardudas
4.Cierre
SUGERENCIASMETODOLGICAS Mtodosytcnicas deenseanza LecturayAnlisisdetextos Exposicin Dialogo Lluviadeideas Ejerciciodeladinmica Conceptodedireccin Cuadrosinpticodelasetapasdeladireccin. Cuestionariodelsubtemadeladireccin.
Pintarron Plumones Pantalladeproyeccin Hojasblancas Acetatos Proyectordeacetatos Hojasderotafolio Fotocopiasdematerialbibliogrficodelsubtemadedireccin.
InvestigarconceptosdeDireccin
Actividadesdel maestro Bibliografa
PresentarladinmicadeVocacinyeleccindelacarrera Elaborarlalistadepalabrasrelacionadaynorelacionadasconelconcepto dedireccin. Formarycoordinarequiposdetrabajo Entregarfotocopiasdelmaterialbibliogrficodelsubtemadedireccin. Elaborardiapositivasdelsubtemadedireccin. Elaborarcuestionariodelsubtemadedireccin. Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. AgustnReyesPonce,AdministracindeEmpresas,SegundaParte, Editorial
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ANEXOS11 SUBTEMA:DIRECCIN Lapalabradireccin,vienedelverbodirigere,este seformaasuvezdelprefijodi,intensivoyregere: regir,gobernar.Esteltimoderivadesnscritoraj,queindicapreeminencia. Ladireccineslacuartaetapadelproceso administrativo,queconsisteenimpulsar,coordinaryvigilarlas acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realicedemodomseficazlosplanessealados. La direccin es el elemento de la administracin ms real y humana, debido a que implica tratar con hombres concretos se lucha con las cosas y problemas como son realmente, por lo cual tambin es el elemento de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeo error puede ser a veces difcilmente reparable. Ladireccindeunaempresasupone: a).Quesedelegueautoridad,yaqueadministrareshaceratravsdeotros. b). Queseejerzaesaautoridad,paralocualdebenprecisarsesustipos,elementos,clases,etc. c). Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza, y se controlen sus resultados. d).Quesesuperviseelejerciciodelaautoridad,enformasimultaneaalaejecucindelasotras. Ladireccinserealizaatravsdelassiguientescincoetapas:
Tomadedecisiones. Integracin. Motivacin.
Comunicacin. Supervisin.
Latomadedecisioneses,porasdecirlo,lallavefinaldetodoelprocesoadministrativo:ningnplan,ningn control,ningnsistemadeorganizacintieneefecto,mientrasnosedeunadecisin. La toma de decisiones esta vinculada a la determinacin del objetivo, ala investigacin de los caminos quenosconducenal,yalafijacindealternativas. La integracin consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos,introducindolos,articulndolosybuscandosumejordesarrollo. La integracin comprende cosas y personas, siendo ms importante la de las personas la cual comprendelosprocesosde:seleccin,introduccinydesarrollo. La motivacin implica concienciar para realizar una accin. Motivar a los empleados para que pongan empeo en la realizacin de las actividades organizacionales requiere que los gerentes les permitan satisfacersusnecesidadespormediodelacolaboracin. Losgerentesquesabenmotivaralosempleadosaumentansusposibilidadesdehacerlocuandoentienden lasnecesidadesrelacionadasconeltrabajo,lascreenciasyexpectativasdeellos. La comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de una organizacin se transmite informacineinterpretansusignificado.Loquelacomunicacinhaceparalaorganizacinseasemejaalo quelacorrientesanguneahaceparaunorganismo.Elsistemadecomunicacinsuministrainformacina todaslaunidades(departamentos,personas)delaempresa.Sinlainformacinnecesaria,losindividuosy departamentos de la organizacin funcionan mal, los cual puede ocasionar una especie de ineficiencia
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terminal para ellos y la organizacin en su conjunto. Por otra parte, la informacin verdica y pertinente mejoralatomadedecisionesyotrasclasesdeactividadesdelosindividuosygrupos. La comunicacin en las organzaciones debe dar a los departamentos y a los empleados la informacinyconocimientosquelespermitanrealizarbiensustareasylosmotivenparaello.Todos losempleados,entreelloslosgerentes,requiereninformacinapropiadaparalacoordinacintcnicaylos aspectosmotivacionalesyactitudinalesdesutrabajo. La palabra supervisin deriva de super: sobre, y devisum, supino devidere,verimplica porlotanto:ver sobre,revisar,vigilar. La funcin supervisora, supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenada. Aunque tiene quedarseentodojefe,predominaenlosdenivelinferior,llamadosporellosupervisoresinmediatossiendo aquellosjefesquenotienenbajosusordenesaotrosjefesinferiores,sinosoloaobrerosoempleadosque realizanordeneseinstrucciones. Mediantelaaplicacindelasfuncionesmencionadas encadaunadelasetapasdeladireccinse logralarealizacinefectivadetodoloplaneadopormediodelaautoridaddeladministrador. CONCEPTO Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una mismacosa.Estoes,engranparte,debidoaquealdirigirescuandoseejercenmsrepresentativamente lasfuncionesadministrativas,demaneraquetodoslosdirigentespuedenconsiderarseadministradores. Existenmuchoscriteriosacercadelasetapasdelprocesoadministrativo,peroenningunodeellos seexcluyeunelementocomn:ladireccinporqueladireccineslaesenciamismadelaadministracin, siendounade suscaractersticasquenopuedecontemplarsecomounaetapaaislada,yaqueesaldirigir dondelaunidadtemporalsemanifiestaenpleno. Acontinuacinsemuestranalgunosdelosconceptosmsimportantesdeladireccin: Laejecucindelosplanesdeacuerdoconlaestructuraorganizacional,mediantelaguadelosesfuerzos delgruposocialatravsdelamotivacin,lacomunicacinylasupervisin.(L.MunchGalindo) IMPORTANCIA Ladireccinestrascendentalporque: 1.Poneenmarchatodosloslineamientosestablecidosdurantelaplaneacinylaorganizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4.Sucalidadsereflejaenellogrodelosobjetivos,laimplementacindemtodosdeorganizacin,yenla eficaciadelossistemasdecontrol. 5.Atravsdeellaseestablecelacomunicacinnecesariaparaquelaorganizacinfuncione. PRINCIPIOS 1.Delaarmonadelobjetivoocoordinacindeintereses.Ladireccinsereficienteentantoseencamine haciaellogrodelosobjetivosgeneralesdelaempresa. Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacinysistasnosecontraponenasuautorrealizacin. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamenteparalograrelobjetivogeneral.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados por esto, tanto los subordinados como los jefesdebenestarconscientesdequelaautoridadqueemanadelosdirigentessurgecomounrequerimiento paralograrlosobjetivos,ynodesuvoluntadpersonaloarbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinadosdurantelaejecucindelosplanes,detalmaneraquestosserealicenconmayorfacilidad. 4.Delavajerrquica.Postulalaimportanciaderespetarloscanalesdecomunicacinestablecidosporla organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicoscorrespondientes,afindeevitarconflictos,fugasderesponsabilidad,debilitamientodeautoridad delossupervisoresinmediatos,ascomoprdidasdetiempo. 5.Delaresolucindelconflicto.Indicalanecesidadderesolverlosproblemasquesurjandurantelagestin administrativa,apartirdelmomentoenqueaparezcanyaqueelnotomarunadecisinenrelacinconun conflicto,porinsignificantequeparezca,puedeoriginarquestesedesarrolleyprovoqueproblemasgraves colaterales. 6. Aprovechamiento delconflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metasdelaorganizacin,peroque,alobligaraladministradorapensarensolucionesparaelmismo, ofrecelaposibilidaddevisualizarnuevasestrategiasyemprenderdiversasalternativas. ETAPASDELADIRECCIN Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que se dan indistintamente. Con fines metodolgicos,seestudiarncomomuestralasiguientefigura.
DIRECCIN
SUPERVISIN
TOMADEDECISIONES
COMUNICACIN
INTEGRACIN
MOTIVACIN
TOMADEDECISIONES Unadecisineslaeleccindeuncursodeaccinentrevariasalternativas.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dicequelasdecisionessonalgoascomo"elmotordelosnegocios"y,enefecto,delaadecuadaseleccin dealternativasdependeengranparteelxitodecualquierorganizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes,aunqueresulteobviomencionarquealolargodetodaslasetapasdelprocesoadministrativose lomandecisiones,yquealgunosautoreslaconsideranenlaetapadeplaneacin. Inicialmente,eltomardecisioneseraalgoaleatorioofortuito,perosuimportanciaestalquepara tomardecisionesenlosaltosnivelessehandesarrolladonumerosastcnicas,fundamentalmenteabasede herramientasmatemticasydeinvestigacindeoperaciones.
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Unadecisinpuedevariarentrascendenciayconnotacinporejemplo:Laimplantacindeservicio decomedornotienelamismaimportanciaqueellanzamientodeunproductonuevoalmercado.Seacual fueresuimplicacin,altomardecisionesesnecesario: 1.Definirelproblema.Paratomarunadecisinesbsicodefinirperfectamenteculeselproblemaquehay queresolverynoconfundirloconloscolaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as comoloscomponentesdelsistemaenquesedesarrollaafindepoderdeterminarposiblesalternativasde solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin,estudiarlasventajasydesventajasqueimplican,ascomolafactibilidaddesuimolementacin, y losrecursosnecesariosparallevarlasacabodeacuerdoconelmarcoespecificodelaorganizacin. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios seleccionar, adems, dos o tres ms para contarconestrategiaslateralesparacasosfortuitos. 5.Aplicarladecisin.Consisteenponerenprcticaladecisinelegida,porloquesedebecontarconun planparaeldesarrollodelamisma. MOTIVACIN Ensuacepcinms sencilla,motivarsignifica"mover,conducir,impulsaralaaccin".Lamotivacinesla labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperadosMltiplessonlasteorasque existenenrelacinconlamotivacin,perotodaspueden agruparse endosgrandestendencias: Teorasdecontenido. Teorasdeaprendizajeodelenfoqueexterno. Estasteorashansidodegrantrascendenciaenlaexplicacindelaconductaorganizacional,yaque a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta,alavezqueaportandatosvaliososparamejorardichaconducta. Siendo una de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos humanos, todo administradordebeposeerconocimientosgeneralesdelasmismas.
Teorasdecontenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta tambin son conocidas como teoras de explicacininternaexplicanlaconductaconbaseenprocesosinternos.Estatendenciaabarcatresgrandes corrientes: 1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio,cuatronecesidadesbsicas(Fisiolgicas,deseguridad,deamorpropioydeestimacin)yuna decrecimiento(realizacinpersonal). 2.Teorademotivacinehigiene,deHerzberg.Proponedosnivelesdenecesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aqullos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan,talescomoeltipodeadministracinvigenteenlaempresa,suspolticas,supervisin,salarios,etc. B.Motivadores.Queincluyenrealizacin,reconocimiento,responsabilidad,yeltrabajomismo. 3.Motivacindegrupo.Diversosautoresestablecenque,paramotivaraungrupo,esnecesarioconsiderar ciertosfactorestalescomo: A.Espritudeequipo. B.Identificacinconlosobjetivosdelaempresa. C.Practicarlaadministracinporparticipacin. D.Establecimientoderelacioneshumanasadecuadas. E.Eliminacindeprcticasnomotivadoras.
Teorasdelenfoqueexterno
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Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto dequelaconductaobservableenlasorganizaciones,ascomosusconsecuencias,sonlaclave para explicar la motivacin relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externalosmecanismosambientalesylasconductassepueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadasconductas. COMUNICACIN Lacomunicacinesunaspectoclaveenelprocesodedireccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacinenungruposocial. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados.Suimportanciaestal,quealgunosautoressostienenqueescasiimposibledeterminartodos loscanalesquetransmitenyrecibeninformacinenunaorganizacin. El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces cualquier informacindesvirtuadaoriginaconfusionesyerrores,quedisminuyenelrendimientodelgrupoyquevanen detrimentodellogrodelosobjetivos. Lacomunicacinseclasificaen: 1.Formal.Aquellaqueseoriginaenlaestructuraformaldelaorganizacinyfluyeatravsdeloscanales organizacionales.Ejemplo:correspondencia,instructivos,manuales,rdenes,etc. 2.Informal.Surgedelosgruposinformalesdelaorganizacinynosigueloscanalesformales,aunquese puedereferiralaorganizacin.Ejemplo:chismes,comentarios,opiniones,etc. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir msquelacomunicacinformale,inclusive,irencontradesta Estosdostiposdecomunicacinasuvezpuedenser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones,rdenes,instrucciones. B.Horizortal.Sedaennivelesjerrquicossemejantes:memoranda,circulares,juntas,etc. C.Verbal.Setransmiteoralmente. D.Escrita.Mediantematerialescritoogrfico Requisitosdelacomunicacinefectiva Unabuenacomunicacinimplicalaexistenciadelossiguientesrequisitos: Claridad Integridad Equilibrio Moderacin Autoridad Laautoridadeslafacultaddequeestinvestidaunapersona,dentrodeunaorganizacin,paradar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quienlasdictaconsideraapropiadasparaellogrodelosobjetivosdelgrupo. Eselderechodemandaryelpoderdehacerseobedecer.
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Elementos: Mando.Ejerciciodelaautoridad. Delegacin.Laconcesindeautoridadyresponsabilidadporpartedeunsuperiorhaciaunsubordinado. Tiposdeautoridad: 1.Formal.Cuandoesconferidaporlaorganizacin,esdecir,laqueemanadeunsuperiorparaserejercida sobreotraspersonas.Puedeser: Lineal.Cuandoesejercidaporunjefesobreunapersonaogrupo. Funcional.Ejercidaporunoovariosjefes,sobrefuncionesdistintas. 2.Tcnicaoestaf.Nacedelosconocimientosespecializadosdequienlaposee. 3.Personal.Seoriginaenlapersonalidaddelindividuo. Delegacin Es en la delegacin donde se manifiesta claramentela esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad,yaquesiadministrares"haceratravsdeotros. Ladelegacineslaconcesindeautoridadyresponsabilidadparaactuar Ventajas: a)Permitealdirectivodedicarsealasactividadesdemsimportancia. b)Laresponsabilidadsecomparte. c)Motivaalossubordinadosa participarenellogrodelosobjetivos. d)Capacitaalossubordinadosenciertasdecisionesimportantes. Mando Elejerciciodelaautoridadomando,asumedosformas: Ordenes. Instrucciones. A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacindequeunaactividaddebeserrealizada.Paraqueseaefectiva,debenconsiderarselossiguientes factores: a)Aspectosmotivacionalesquedebenemplearsealtransmitirlaorden. b)Transmitirlaadecuadamente: Porescrito. Conclaridadyprecisin. c)Explicaryfundamentarlanecesidaddequesecumplalaorden. d)Oportunidad.Elegirelmomentoylugarmsapropiadosparatransmitirlaorden. B.Instrucciones.Sonlasnormasquehabrndeobservarseensituacionesdecarcterrepetitivolosmedios msconvenientesparatransmitirlassonlosinstructivosylascirculares. LIDERAZGOSUPERVISIN La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicenadecuadamente. Estetrminoseaplicaporlogeneralanivelesjerrquicosinferiores,aunquetodoadministrador,enmayoro menor grado, lleva a cabo esta funcin por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversosnivelesjerrquicos. Elliderazgo,osupervisin,esdegranimportanciaparalaempresa,yaquemediantelseimprime ladinmicanecesariaalosrecursoshumanos,paraquelogrenlosobjetivos. Enestafuncinconfluyentodaslasetapasdedireccinanteriormenteestudiadas,ysuimportancia radicaenquedeunasupervisinefectivadependern:

Laproductividaddelpersonalparalograrlosobjetivos Laobservanciadelacomunicacin Larelacinentrejefesubordinado Lacorreccindeerrores Laobservanciadelamotivacinydelmarcoformaldedisciplina
Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgoqueexistanenlaempresa,variarelgradodeeficienciayproductividaddentrodelamisma.
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Subtema:
3.1.5 Control
Al trmino del subtema los alumnos aplicaran la etapa del Control, en un organismosocial,cumpliendoconun95%deefectividad. Ingresos SECUENCIADIDCTICANo.15
DESARROLLO ElfacilitadorproporcionaralosalumnosunaplanilladeInformepersonal. Los alumnos utilizaran la planilla de informe personal para evaluar su progresoacadmicoenlaasignaturadeadministracin. El facilitador comparar la evaluacin de cada alumno con la elaborada previamenteporel. Elfacilitador Identificarlas discrepancias de la evaluacin del progreso acadmico y las discutir en forma personal con los alumnos para su realimentacin.
2.Apertura
ElfacilitadorIntegrarequiposylesasignarauncasopracticorelacionado coneltemadecontrol. Los alumnos analizaran y discutirn en quipo las posibles soluciones del casopractico. Cadaequipoexpondranteelgrupola(s)solucin(es)elegida(s).
DESARROLLO El facilitador proporcionar a los alumnos fotocopias del material bibliogrficosobreelsubtemadecontrol. Elfacilitadorasignaracadaequipounelementodelsubtemadelaetapa decontrol. Cada equipo elaborar un ensayo del elemento asignado sobre la etapa decontrol. AplicarlatcnicadeRejillaparaquecadaalumnoexpliqueenordenlos elementosanalizadosasusdemscompaeros. Elfacilitadorenriquecerelsubtemadecontrolmedianteexposicionesen diapositivasy/oacetatos. El facilitador presentar ejemplos de tipos de control en acetatos y/o diapositivas
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4.Cierre
El facilitador aplicar un cuestionario para comprobar la compresin del subtemadecontrol. Elalumnoelaborardiversostiposdecontroldeunaempresa.
Lecturayanlisisdetextos Dialogo Ensayo Cuestionario Exposicin Planilladeinformepersonal Solucionesdelcasopractico Ensayodelsubtemadecontrol Tiposdecontroldeunaempresa Can Hojasderotafolio Hojasblancas Diapositivas Pintarron Proyectordeacetatos Fotocopiasdelmaterialbibliogrficodelsubtemadecontrol Acetatos PC Plumones Pantalladeproyeccin
InvestigarconceptosdeControl.
Bibliografa
Elaborarlasplanillasdeinformepersonal Organizarycoordinarlosequipos Entregarfotocopiasdelmaterialbibliogrficodelsubtemadecontrol Elaborarcuestionariodelsubtemadecontrol Elaborardiapositivasy/oacetatos Exponerelsubtemadecontrol. Mnch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos G, Fundamentos de Administracin,EditorialTrillas. Agustn Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Primera Parte, EditorialLimusa. AgustnReyesPonce,AdministracindeEmpresas,SegundaParte, Editorial
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ANEXOS12
ElControl.
Definicin. StephenRobbinsdefineelcontrolcomo"unprocesodevigilarlasactividadesparacerciorarsedeque se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente" . En tantoque JamesStonermanifiestaque" elcontroladministrativoeselprocesoquepermitegarantizarquelas actividadesrealesseajustenalasactividadesproyectadas". El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo se cumplan conlasreglasyprocedimientosdeunaempresa.Eltrminocontroltieneunaconnotacinnegativaparala mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin. Importancia. El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa hasta los supervisores.Algunosadministradores,particularmentedenivelesinferiores,olvidanquelaresponsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecucindeplanes.Aunqueelalcancedelcontrolvaradeunadministradoraotro,losadministradoresde todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funcionesadministrativasesencialesencualquiernivel. En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el controlenunaempresa: Contribuyeamedirycorregirlalabroejecutadaporlosempleados,afindelograrlospropsitos. Posibilitaelanlisisdelorealizadoconloplanificado. Lastcnicasylossistemasdecontrolsonaplicablesacualquieractividadadministrativa. Seconstituyeparalosjefesenunaherramienta,atravsdelacualsecompruebansilospropsitosdela organizacinsonalcanzadosdeacuerdoalaplanificacin. reasestratgicasdecontrol. Eldesempeoclaveolasreasclavesderesultadossonaquelloselementosdelaunidadolaempresaque deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito. Estas reas, por regla general,involucranlasprincipalesactividadesdelaempresa,ogruposdeactividadesrelacionadasque se presentanalolargodetodalaempresa.Algunasreasbsicasderesultadossonreascomoproduccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadasparadefinirnormasysistemasdecontrolmsdetallados. Enlasempresasdehoy,muchasreasclavederesultado(ACR)soninterfuncionales.Unaempresapodra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en trminos de las respuestas proporcionadasporlosclientesenunaencuestadeservicios.

ControlGerencialyOperativo. Elcontrolgerencialesresponsabilidaddelosaltosnivelesdentrodelaempresa,generalmenterecaeenel GerenteGeneraldelacompaa,yaquesonstoslosquellevanacaboestetipodecontrol,yconsisteen asegurarsedeobtenerlosrecursosnecesariosyutilizarloseficientementeenellogrodelosobjetivosdela organizacin. Algunascaractersticasson: Focalizarlaaccinalosprogramasolasunidadesorganizacionales. Lainformacindebecompararloplaneadoconlorealizado. Seencuentrainmersoentodaslasactividadesdelaempresa. Esperidico,programado,rtmico. Debeserntegro. ElcontroloperativoesresponsabilidaddelosGerentesdenivelmediocomoaquellosquerealizanfunciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organizacin se aseguradequelastareasespecficasseanrealizadasconefectividad.
ElP rocesodelControl
Lastcnicasysistemasdecontrolsonesencialmentelosmismos,yaseadineroenefectivo,procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar,existentrespasosbsicosqueson: 1)establecimientodenormas,parmetrosymtodos 2)medicindeldesempeooresultadoobtenidoy 3)Ejecucindelasaccionescorrectivas. 1)Establecimientodenormas,parmetrosymtodos:Acseencuentranincluidostodoslosestndareso unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecerlasmetasyobjetivosquequierenalcanzarlosadministradoresdelaorganizacin.Estasdeben definirseentrminosclarosymesurables,queindiquenplazosdetiempodeterminados.Solamentedeesta formalasmetassepuedenevaluarconmsfacilidadenloqueconcierneacumplimientoyutilidad.Adems, losobjetivosbiendefinidossepuedentransmitirconfacilidad,ascomotraducirlosaparmetrosymtodos quesepuedanusarparacuantificarelrendimiento. 2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medicin del desempeobasadaennormasdeberealizarseidealmenteconfundamentoenloprevisto,amaneraquelas desviacionespuedandetectarseantesdequeocurranyevitarsemediantelasaccionesapropiadas.Estoes loideal.Eladministradorprevisorpuedepredecirenocasionesprobablesincumplimientosdelasnormaso
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desviacionesdelasmismas,peroanenausenciadeesaposibilidad,todoincumplimientodebepercibirse lomsanticipadamenteposible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivosenelpasoanterior,seestnlograndocomoloplanificado.Esteesunprocesorepetitivoporloque se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido,todoestbajocontrol. 3)Ejecucindelasaccionescorrectivas:Estaetapaesnecesariasobretodosieldesempeonocumple conlosnivelesestablecidosyelanlisisindicaqueserequiereunaintervencin.Lasmedidascorrectivas puedennecesitaruncambioenunaovariasactividadesdelasoperacionesdelaempresa,obien,un cambioenlasnormasestablecidasoriginalmente. Enconsecuencia,lasdesviacionessepuedencorregir: Rediseandolosplanesomodificandolasmetas. Obien,puedencorregirseejerciendolafuncindeorganizacin,yaseareasignandooaclarandodeberesy tareas. Tambinpuedencorregirseutilizandopersonaladicional,medianteunamejorseleccinycapacitacinde losempleados. Haciendousodelamedidamsradicaldentrodeunaempresa:elcesamientodelempleado.
TiposdeControl. Atendiendoalmomentodesuaplicacin,tenemoslossiguientestiposdecontrolorganizacional: Loscontrolespreventivos,sonelconjuntodemecanismosyprocedimientosqueseutilizanparaanalizarlas operacionesquesehaproyectadorealizar,antesdesuautorizacinoantesdequeesteenmarcha,conel propsitodedeterminarlaveracidadylegalidaddedichasoperaciones,yfinalmentesuconformidadconlos planes,programasypresupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los RecursosHumanos,materialesyfinancierosque se necesitarn.Lospresupuestosfinancieros,soneltipo ms comn de control preventivo a la accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminarestambinrequierenqueseinviertabastantetiempo. Elcontrolpreventivoesderesponsabilidadexclusivadecadaorganizacincomoparteintegrantedesus propios sistemasdecontrolinterno.Portalrazn,se dicequeelcontrolpreventivosiempreesinterno.Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsablederealizardichalabor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. Laformams conocidadeestetipodecontroleslasupervisindirecta.As,unsupervisorobservalasactividadesdelos trabajadores,ypuedecorregirlassituacionesproblemticasamedidaqueaparezcan.Enlaactualidad,los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si
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cometeunerror,osisehaprocesadounainformacinequivocada,loscontrolesconcurrentesdelsistema rechazarnlaordenyledirndondeseencuentraelerror. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades futurassimilares.Porejemplo,enlasAuditoriasContables,estadstica,contabilidad,etc. Fuentesdecontrol. SegnDonHellriegel,lasfuentesdecontrolbsicassoncuatro:gruposinteresados,laorganizacinmisma, losgruposylosindividuos. Elcontroldelosgruposinteresados,serefierealaspresionesexternasquerecibelaempresaparaque modifiqueciertasconductas.Ejemplosdeestetipodefuentessonlossindicatos,organismos gubernamentales,clientes,proveedores,accionistasyotros. El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivosdedesviacionesdelosplanesyelcumplimientodelosobjetivosdeseados.Ejemplosdeestetipo decontrolespuedencitarsereglas,polticas,normas,presupuestos,auditoriasyotros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlorepresentanteanteotrosgrupos,etc. Elautocontrolindividualconsisteenlosmecanismosorientadoresqueoperanenunindividuoopersona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto de partidamuyimportanteparaelautocontrolindividual.Paraserunprofesionalexitosoesnecesarioadquirir conocimientosdetallados,habilidadesespecficasyactitudesyformasdeconductabsicas.Noimportacual sealaprofesin,ContadorPblico,Abogado,Ingeniero,AdministradordeEmpresas,Doctor,etc.,seespera queejerzanelautocontrolindividualenlarealizacindesulabor,basndoseennormasticasymoralesde surespectivaprofesin.
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CRITERIOSEVALUACIN UNIDADI
CRITERIOS Producto PORCENTAJE
40%
Desempeo
30%
Conocimiento
20%
Actitud
10%
Total
100%
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GLOSARIO
Aderogramas:Sontarjetasadheridles quepuedencontenerfigurasyletras. Administracin:Conjuntodeactividadesnecesariasparalograrelobjetodelaentidadeconmica.Abarca las actividades de direccin, financiamiento, promocin, distribucin y consumo de una empresa sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes dependesuconservacinycrecimiento. Administrador:Personaquetieneasucargolaadministracindeunbienopatrimoniocualquiera. Empresa:Unaempresaeselejercicioprofesionaldeunaactividadeconmicaplanificada,conlafinalidado elobjetivodeintermediarenelmercadodebienesoservicios,yconunaunidadeconmicaorganizadaenla cualejercesuactividadprofesionalelempresarioporsmismoopormediodesusrepresentantes. Planeacin:Procesodeestablecerobjetivosycursosdeaccinadecuadosantesdeiniciarlaaccin. Control:Procesoporelcuallos"gerentes"seaseguranquelasactividadesejecutadasconcuerdenconlos objetivosplanificados. Integracin:eselprocesoatravsdelcuallaorganizacinaprendeaintroducircriteriosyespecificaciones en sus sistemas de modo que satisfagan a todos sus clientes mediante una gestin eficaz y eficiente de todoslosrecursosexistentes. Direccin: Elemento de la Administracin mediante el cual se logra la realizacin de la Planeacin, con autoridadparalatomadedecisionesbajosucontroldirecto.
Administracin
FDA03
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CO EGII DEES UDII SCI NT II OSYTE NOLGI OS COL EGO DE ESTUDOSCIENTFCOS YTECNOLGICOS OLE OD STU O E N F C O ECN L GC O L G T DO E TFC C O C DE E TADODETA

A AS O DELEST DO DE TAB SC E B A SC D L STAD D ABA CO S A

Coegod Esu d ii sCenfc osyT c n ol gi o sd lE t ad d eT b as o o e i e st do i e tf c sy ec o i c s e st do e ab s c C ll g iod eE t u osCi n tii o Te n l gc o d elEs a od Ta a c

DirectorGeneral DirectorAcadmico DepartamentodePlanesyProgramas Elaboraron

MVZ.FernandoOropezaCorrea M.CElmerJimnezRicardez Lic. Ma.DelaPazSarmientodelAngel. Lic.MireyaJimnezRodrguez Lic.GuadalupeVzquezCaldern Lic.ElsyRuthDomnguezBastar Lic.MaribelCruzValencia Lic.DianaMagallyMoralesRomero

Estematerialesvigenteapartirde Enerodel2008 Seautorizasureproduccinparcialototal,previa AutorizacinporescritodelCECyTETabasco. ESTEPROGRAMAESSOLOPARAUSODELDOCENTE

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UnidadIII. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

ProcesoAdministrativo Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

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EVIDENCIAS Desempeo Producto Conocimiento Actitud Total

PONDERACIN 30% 40% 20% 10% 100%

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Dinmicagrupales Exposicindelfacilitar Resmenes Ensayos Trabajosdeequipos Mapasconceptuales Cuestionarios Cuadrosinptico Lecturasyanlisisdetextos

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Asignatura: Instructor: Tema:

SECUENCIADIDCTICADEPRESENTACIN ACTIVIDAD DESARROLLO

ElInstructorrealizarconelgrupounadinmicadeGrupousandoLluvia deIdeassobreeltema:Eldeporte.Habrunmoderadorycadaalumno expondrsupuntodevistasobreeltema.

Dinmica de integracin. El Instructor llevar preparada una dinmica de integracinpararomperelhielo,incluyendoelInstructor.

Formarequiposde3personas,enumerndosecadaalumno. Enequiposidentificaryanotarenlahojablancalaspalabrasquese relacionanconAdministracin,tomandolaspalabrasescritasenel pizarrn.(Veranexo).Elaborarunconceptoqueabarquelafuncionalidad delaasignatura.

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Hojasblancaslpicesoplumas. Pizarrn Listadepalabras

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Asignatura: Instructor: Tema:

1.1 Antecedentes 1.2Generalidades

El alumno comprender los fundamentos tericos y conceptuales de la administracin Eldeporte

El facilitador dar una breve explicacin introductoria sobre el tema antecedentesygeneralidadesdelaadministracin.

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Seleproporcionaralalumnolainformacinnecesariasobreeltema (Anexo2) Elalumnoleerlainformacindada Altrminodelalecturaseformarnequiposde3personasyseelaborar uncuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisoelmtodoque elalumnoprefiera,usandopapelbondparasudemostracin.

Semostrar elcuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisoel mtodoqueelalumnohayautilizadoanteelgrupoparasuexplicacin. Elfacilitadorpresentarunaconclusingeneralsobreeltemayresolver dudas

Plenaria Exposicionesdeequipos Cuadrosinptico,mapaconceptual,resumen,sntesisentreotros. Lectura Exposicindelfacilitador

Cuadro sinptico, mapa conceptual, resumen, sntesis entre otros elaboradoporequipo

Fotocopias. Hojasdepapelbond. Plumones. Cintaadhesiva.

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GENERALI DADESSOBRELAA DM I NI STRA CI N .

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Asignatura: Instructor: Tema:

El alumno emplear las habilidades de un profesionista en administracin en su vidadiaria

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Elaborar un guin sobre los roles y funciones del administrador. y representarloanteelgrupo,

Dinmicasgrupales:ElCorreo Investigacin InvestigacindeCampo Entrevistas Dramatizacin

Investigacin Anlisisdelaentrevista Guin Dramatizacin

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Asignatura: Instructor: Tema:

1.4 Empresa 1.5 ticaempresarial

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Enequipode4personasvisitarvariasempresasparaidentificarlas caractersticas,eltipodeempresaascomolaticaempresarial. Realizacindeunreportedelavisitarealizada

Dinmicasgrupales:Elcuestionario Lluviasdeideas Entrevistas Elaboracindelreporte Investigacindecampo