Monografia de Comport A Mien To Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
TEMA:
COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROFESOR: Dra. GLORIA VALDIVIA CAMACHO INTEGRANTES: HUAMANI CARBAJAL, Rodolfo LEON MENDOZA, Luis Alfredo SANTOS NESTARES, Danny VALLEJOS ROBLES, Max
2010-I
Lima 5 de Julio del 2010
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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INDICE
INTRODUCCIN.............................................................................................................5 ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................6 1.1.DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................6 1.1.1.Niveles de la Cultura Empresarial ...........................................................................6 1.1.2. Artefactos.............................................................................................................8 1.1.3. Valores ..............................................................................................................12 1.1.4. Supuestos de la Cultura.....................................................................................13 1.2.COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINMICA .............15 1.2.1. La Manifestacin...............................................................................................15 1.2.2. La Realizacin...................................................................................................16 1.2.3. El Simbolismo...................................................................................................16 1.2.4. La Interpretacin................................................................................................16 1.3.PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA ...............................................................17 1.3.1. Supuestos Disfuncionales..................................................................................17 1.3.1.1.Test de supuestos funciones de la cultura organizacional...........................17 1.3.2. Diferencia entre clima y cultura organizacional:...............................................22 1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad......................................23 1.3.4. Las Subculturas..................................................................................................24 1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional........................................................25 CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL..........................................................28 2.1.MODELO ESTRATGICO DE LA CULTURA ....................................................28 2.1.1. Entorno empresarial...........................................................................................28 2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el nico.................................29 2.1.3. Cultura...............................................................................................................30 2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional ......................................................34 2.1.4.1.La Anatoma de una Etapa Cultural............................................................35 2.1.4.2.Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organizacin ..............................40 2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total ..................................................46 2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices .................................................................47
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2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organizacin ................................48 2.2.PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA ..................49 2.2.1. A quin le presta atencin el lder?..................................................................50 2.2.2. El coaching para desarrollar lderes y crear cultura..........................................50 2.2.3. Prcticas de recursos humanos .........................................................................50 2.2.4. La prctica de la comunicacin.........................................................................51 2.2.5. Reconocimiento.................................................................................................51 2.2.6. La prctica de la induccin................................................................................51 2.2.7. Seleccin y desvinculacin................................................................................52 2.2.8. Evaluacin del desempeo................................................................................52 2.2.9. Actividades de camaradera y celebraciones.....................................................52 CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP.........................................................53 CONCLUSIONES...........................................................................................................55 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................57
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INTRODUCCIN Actualmente los cambios originados por la globalizacin, el incremento de la competencia, obliga a las empresas estn en constante bsqueda de la mejora de la competitividad (reduccin de costos, mejora de la calidad del producto, reduccin del tiempo de entrega), esto para poder satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Es por ello que para poder satisfacer las necesidades, no solo es necesario contar con la mejor tecnologa o los mejores procesos, sino que tambin es necesario que las empresas cuenten con un buen capital humano, ya que ellos vienen a ser la verdadera ventaja competitiva para poder diferenciarse de otras empresas. Pero dicha ventaja no solo se consigue teniendo el mejor capital humano, sino que tambin es necesario que el ambiente en el que se desenvuelven, las relaciones con los otros trabajadores sea el mejor, es decir que el trabajador se sienta a gusto con la empresa en la cual est trabajando, que dicha empresa le brinde las facilidades para poder desarrollarse, que pueda ser valorado por los logros obtenidos, en conclusin que la empresa busque tambin la satisfaccin de las necesidades del trabajador, ello se lograra cuando la empresa cuente con una adecuada cultura y clima organizacional. A travs del presente trabajo se explicara el tema de la cultura organizacional y las implicancias que tiene en el buen desempeo de los empleados en una empresa u organizacin. En el primer captulo se dar a conocer la cultura organizacional, en el segundo captulo se explicara la manera de crear o mejorar una cultura organizacional y en el ltimo captulo se mostrara un caso aplicativo del anlisis de la cultura organizacional de una empresa.
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CAPITULO I ENTENDIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos y/o organizacin. La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras. 1.1. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL Segn Schein, profesor del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT, de las ingles Massachusetts Institute of Technology), es el padre del concepto moderno de cultura empresarial. Segn Schein la cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas conductas diarias. sobre la cual las personas basan sus
1.1.1.
Niveles de la Cultura Empresarial
Segn E. Schein, la cultura est compuesta por tres niveles. El nivel superior, Los artefactos, es todo lo que puede verse, orse y sentirse en una empresa.
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El nivel intermedio de la cultura son los valores, que son creencias que provienen normalmente de los fundadores de la organizacin. Los valores
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pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos, es decir no se practican. Finalmente, el tercer nivel y ms profundo nivel de la cultura son los supuestos compartidos. 1.1.2. Artefactos Los artefactos son todo podemos ver, or y continuacin se citas algunos artefactos: a) Arquitectura y diseo sentir en un entorno cultural. A
Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las 25 mejores empresas en cuanto al clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de clima. Ha mejorado la comunicacin y est mejorando las compensaciones y el liderazgo pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. Las oficinas especialmente las oficinas de Recursos Humanos y las reas de Capacitacin Personal, son oficinas antiguas, que dan un terrible aspecto. Cada vez que una persona humanos. Mientras que de otras empresas sus oficinas son modernsimas, con paneles bajos, muebles de madera con diseo innovadores. Este es un tpico caso donde el artefacto de la arquitectura y diseo de las oficinas de Recursos Humanos contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura ms centrada en las personas. Como se ve un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno quiere crear. b) Estilo viene a capacitarse a Recursos los recursos Humanos, recibe el mensaje inconsciente: Aqu no interesan
Un gerente de operaciones recin contratado en una compaa se rene con su personal de reporte y les dice: quiero que quede claro una cosa: a m me tratan de usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre. Y no pierdan tiempo invitndome a sus cumpleaos, no voy a ningn evento fuera de la oficina, despus de las siete de la noche, el tiempo pertenece a mi vida personal y no
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a la empresa. El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo ms formal e impersonal. Con este estilo o artefacto cultural, el gerente de operaciones genera una serie de culturas: Aqu se valora la distancia de poder o las jerarquas, socializar no es importante ni ayuda a la empresa, Las personas en el trabajo no deben ser amigas ms all del mbito laboral. Estos supuestos culturales generados por el artefacto estilo del gerente pueden contradecir o reforzar la cultura que se quiera crear en la organizacin. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal, amigable, cercana a las personas, el estilo del gerente transmite justamente lo contrario. c) Lenguaje
El lenguaje por el cual las personas de una organizacin se comunican es un artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales. Por ej. En Disney a los clientes se les llama invitados, a los los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados. Algunas empresas le llaman a los trabajadores colaboradores en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: Aqu todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquas o todos colaboramos para el xito de la empresa. d) Smbolos empleados
miembros del elenco, a las entrevistas de seleccin de personal audicin, a
Los smbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Algunos pueden tener un significado literal, como una placa de reconocimiento o como un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Otros ms metafricos como una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento o como un globo de colores que cliente. pretende simbolizar alegra y servicio al
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UNI-FIIS e) Rituales
Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciacin, De reconocimiento, finalizacin. Ej.: UPC: ritual de comunicacin y reconocimiento cada 3 veces al ao, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde rene a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un palegrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institucin. f) Historias, mitos y Leyendas De premiacin, De comunicacin, De transicin, De
Toda empresa tiene sus propias leyendas urbanas que se repiten y repiten en la organizacin. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cmo funcionan las cosas en la organizacin. Ej.: Tom Watson fundador de IBM, haba bajado de su edificio y caminado varios metros a otro edificio del complejo con su vicepresidente, cuando subi a este otro edificio y trato de entrar a la zona de oficinas, la recepcionista le indico que no poda hacerlo porque no tena su fotocheck. El vicepresidente miro a la recepcionista y pregunto Usted sabe quin le est hablando? Cuentan que Watson dijo: Tiene toda la razn, estoy en falta y se tom el tiempo de ir a su oficina y regresar con su fotocheck. g) supuestos. Si un gerente comercial convoca a los empleados del rea de ventas para presentarse y se sienta en una silla igual que la del resto, se presenta y ,ofrece informacin sobre su experiencia y luego explica la forma de cmo se relacionara :primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que, si mi gente est contenta lo estarn tambin los clientes. Quiero que vengan a Formas de relacionarse con la autoridad
El artefacto estilo de relacin con la autoridad puede transmitir diferentes
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UNI-FIIS trabajar felices
COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL a esta oficina, quiero que sepan que estoy para ayudarlos,
para impulsarlos a desarrollar su mximo potencial. El artefacto formas de interrelacionarse con las autoridades de este gerente transmite una serie de creencias: las personas son importantes, Solo con personas contentas se puede dar un buen servicio, El gerente es un facilitador y esta para ayudarlos, las jerarquas no son importantes, La comunicacin abierta y transparente es deseable, El balance en la vida es importante. h) Forma de tomar decisiones
Unas empresas actan tomando decisiones demasiado consensuadas. Las decisiones pueden tomar mucho tiempo. Se pierde eficiencia. Se puede restar competitividad. Los supuestos son: Si todos estn de acuerdo hay menos riesgo, hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la decisin, los buenos jefes son los que siempre logran consensos. Otras empresas son todo lo contrario: El gerente tiene la ltima palabra. Esta forma de tomar decisiones transmite otros supuestos.Somos dependientes, No tomes una decisin porque te castigan,Los empleados estn solo para ejecutar, no para decidir, Pregunta todo, es mas seguro, entre otros supuestos. i) Como resolver conflictos
Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pblica. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquas o poder. El artefacto como se resuelven los conflictos da indicios de algunos supuestos compartidos de la empresa.
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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Como te enteras de las cosas
Un mismo concepto puede ser percibido de diferentes formas por diferentes personas. Las personas necesitan siempre ms informacin. Siempre se debe comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. Hay empresas que hacen grandes esfuerzos por comunicar. Hay empresas que no tienen sistemas formales y muy poca comunicacin informal. Reflexin final sobre los artefactos Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente, generan frustracin y cinismo en el personal. Hay que tomar conciencia de la importancia de planificar el uso de artefactos que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita.
1.1.3. Valores Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal. Qu son los valores? El trmino valor tiene diferentes significados para diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares. Para otros son preferencias humanas e incluyen conceptos como la esttica, la moda, el dinero, el logro entre otros. Para Ortega y Gasset son: Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos. Para Morgues, los valores regulan el comportamiento, por que actuamos a base de los que valoramos. Para Bolvar Carreras, los valores estn asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos.
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Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podra contener ese valor seran: Aqu se dice la verdad aunque duela. La informacin se comunica a todos de manera oportuna. Aqu no se oculta nada. Una empresa que valora el servicio al cliente podra tener los siguientes supuestos: El cliente es importante. El cliente siempre tiene la razn. El buen trato empieza con escuchar. El valor ms comn Uno de los valores ms comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientacin a resultados. La mayora de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algn tipo de indicador de xito, ventas o mrgenes que miden de forma regular. La mayora de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algn tipo de premiacin o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de castigos. Todo esto hace que las personas en la organizacin aprendan el valor de orientacin a resultados y lo compartan. Valores aprendidos y enunciados Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientacin a resultados. Orientacin al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores que ms frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organizacin son resmenes de un conjunto de creencias, hacindose ms fcil aprenderlas o transmitirlas. 1.1.4. Supuestos de la Cultura Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen xitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella.
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Como se crean los supuestos en las empresas Un grupo de cientficos coloc unos monos en una jaula... En el centro de la misma colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de pltanos. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!! Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de los pltanos. (no son tontos....) Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera Aunque nunca supo porque le pegaban Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido. Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban al quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera: No s, aqu las cosas siempre se han hecho as! Suena conocido? Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera anloga al mundo informtico: Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas
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1.2. COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DINMICA Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3). A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los patrones analizables y visibles de comportamiento, la tecnologa y el arte en el nivel 1. A continuacin se busca ms a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales as como los reflejos ms sutiles, menos evidentes de la cultura. Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel ms profundo formulando los supuestos del nivel 3 que despus pasan a ser los valores del nivel 2 y que en ltima instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misin, del nivel 1. HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. Los valores de la corporacin incluyen la accin social definida como Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad. La Compaa instituy un programa llamado Hannadowns (Ropa heredada). Los clientes reciban un crdito de 20% si devolvan a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus nios. A continuacin, HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustra un artefacto cultural que refleja los valores de la organizacin que sern las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compaa se la puede volver a comprar a sus clientes. Un modelo ms reciente describe la cultura de la organizacin como algo dinmico, porque los supuestos, los valores, los artefactos y los smbolos interactan en 4 procesos culturales. 1.2.1. La Manifestacin Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones.
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En UPS, los supuestos relativos a la actitud de s se puede se transforman en la percepcin de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad. 1.2.2. La Realizacin Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak. 1.2.3. El Simbolismo Los artefactos concretos adquieren un significado simblico. Los representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores ratos para stos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades. Modelo de los niveles de la cultura. 1.2.4. La Interpretacin El significado de los procesos de simbolismo est determinado por las personas que estn dentro y fuera de la organizacin. Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un smbolo de la nueva UPS. Sin embargo, la mayora de las veces vemos la cultura por medio de la observacin de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En este nivel, los componentes de la cultura de una organizacin incluyen el enunciado de la misin, los hroes y las heronas, los mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, as como las disposiciones fsicas, como se explica a continuacin. El Enunciado de la Misin La cultura de una Compaa refleja la filosofa organizacional bsica de sus lderes. Esta filosofa, as como los valores, creencias y supuestos ms bsicos que sustentan la cultura de la organizacin suelen quedar expresados en la misin de la compaa.
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1.3. PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA 1.3.1. Supuestos Disfuncionales Existen las culturas ideales para las empresas? Algunos especialistas afirman que la cultura ideal es la estrategia que la empresa necesita, es decir no existe una cultura ideal, sino que la cultura debe servir para que la empresa obtenga las ventajas competitivas que necesita1. Existen otros especialistas que afirman que si existe una cultura ideal, la cual est al margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medicin de la cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventori (OCI), que permite medir la cultura a travs de un cuestionario. Por medio de los resultados se determina si la cultura es constructiva, pasiva o agresiva, aunque los especialistas recomiendan que sea una cultura constructiva. La cultura ideal debe ser aquella que apoya la estrategia, y adems existen ciertos rasgos culturales o supuestos funcionales que son muy comn en las empresas exitosas, aunque tambin existen los supuestos disfuncionales que si se encuentran en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa es por ello que es necesario evaluar los supuestos funcionales disfuncionales ms tpicos en las empresas2. 1.3.1.1. Test de supuestos funciones de la cultura
organizacional Este test permitir determinar los supuestos funcionales y disfuncionales de una empresa, en cada par se encontrara una escala de siete puntos, el puntaje 1 indica que la realidad de una empresa es muy similar a la opcin de la izquierda, y el puntaje 7, que es muy similar a la opcin de la derecha, por ejemplo: Yo describira el ambiente que se vive en mi empresa como: Lento 1 2 3 4 5 6 7 Rpido
La persona que responde esta afirmacin seleccionando el 1 o 2 est de acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento, sea por que tiene
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Enfoque defendido por David Ulrich de la Universidad de Michigan FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 60
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poca actividad o dinamismo. En cambio la persona que marca el 6 o 7 indica que le parece rpido, sea porque se trata de un lugar muy dinmico o porque est lleno de actividad. Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte, las verdades no estrictas que los trabajadores aprenden en el trato con sus compaeros cada da. Los resultados obtenidos en el test permiten comprender mejor los aspectos ms funcionales de la cultura de una empresa. Esta herramienta no ser de utilidad si los empleados no responden con sinceridad y siendo siempre los mas objetivo posible. Modelo de test de supuestos funcionales. Escala de puntaje de evaluacin de supuestos funcionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
Aqu cada uno trabaja para su rea no para la compaa Nunca digas lo que piensas, es peligroso La gerencia piensa que a la gente no hay que motivarla, basta con pagarle. Aqu se asciende mediante las conexiones Aqu ningn jefe cumple sus promesas Aqu se busca culpables para todo lo que sale mal Las decisiones vienen impuestas desde arriba Aqu no se confa en las personas, sienten que tienen que controlarlas Aqu hay favoritismos claros: a unos se les trata de un modo y a otros de otro modo Aqu hay un ambiente de chismorreo, manipulacin e hipocresa
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 busca lo mejor para la compaa 7 abiertamente y con confianza

Aqu la gente dice lo que piensa, Se piensa que una de las tareas
Aqu se colabora entre rea y se
7 ms importantes de los gerentes 7 7 7 7 7 7 7
y jefes es motivar a su personal Aqu se asciende de forma justa por mritos Los jefes siempre cumplen sus promesas Aqu no se busca culpables, ms bien soluciones a los problemas Podemos aportar propuestas y soluciones a todos los niveles y son consideradas Aqu se confa en la gente, no hay necesidad de estar controlndolo todo En la empresa no hay favoritismos: a la gente se le trata con equidad Aqu las personas son transparentes y evitan hablar a tus espaldas
Escala de puntaje de evaluacin de supuestos funcionales 1 1

Nadie colabora con nadie
Aqu las personas son muy colaboradoras
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Existe tolerancia con los errores y se toman como ocasiones de aprendizaje Aqu se preocupan genuinamente por las personas La empresa se preocupa por el balance entre trabajo y familia La informacin se comparte a tiempo y de forma transparente Los equipos de trabajo son una comunidad de amigos cercanos Es bueno cuestionar el statu quo, el cambio es valorado Cuentas con los recursos necesarios para hacer tu trabajo Todos tienen la misma oportunidad de recibir aumentos, bonificaciones y ascensos Los jefes reconocen honestamente los errores y analizan el modo de corregirlos en el futuro
Aqu se castiga duramente los errores Aqu nadie se preocupa por la gente autnticamente A nadie le interesa que tengas que dejar de lado a tu familia para hacer horas extra Aqu nunca te informan lo que pasa y al final te enteras por terceros Los equipos de trabajo son grupos de desconocidos entre s. Sigue las reglas y no cambies nada, cambiar es peligroso Nunca tienes los recursos que necesitas para hacer tu trabajo Algunos tienen preferencias a la hora de recibir aumentos, bonificaciones y ascensos Los jefes a menudo tratan de ocultar sus errores y disimularlos como si fueran xitos
1 1 1 1 1 1 1 1 1
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3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
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7 7 7 7 7 7 7 7 7
Calificacin: Despus de responder el test, se proceder a calificar. Sumar el puntaje de las preguntas 1, 6, 11 y 16, ello representara la puntuacin en la dimensin Trabajo en equipo. Sumar el puntaje de las preguntas 2, 7, 12 y 17, ello representara la puntuacin en la dimensin Creatividad. Sumar el puntaje de las preguntas 3, 8, 13 y 18, ello representara la puntuacin en la dimensin Motivacin. Sumar el puntaje de las preguntas 4, 9, 14 y 19, ello representara la puntuacin en la dimensin Justicia. Sumar el puntaje de las preguntas 5, 10, 15 y 20, ello representara la puntuacin en la dimensin Integridad. Interpretacin: despus de la suma de preguntas y ubicarlos de las determinadas dimensiones, los resultados se interpretaran de la siguiente manera: Menos de 10: Muy bajo; es un rea donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se ha establecido
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De 10 a 15: Bajo; es un rea donde hay primaca de los supuestos disfuncionales, pero brindando atencin y transmitiendo mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situacin De 16 a 21: Medio alto; es un rea donde prima lo positivo aunque requiere de atencin permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se establezcan. Ms de 21: Alto; es un rea donde los supuestos funcionales estn claramente establecidos, aunque siempre requerir de alguna atencin para evitar la aparicin de supuestos disfuncionales. Grfica del perfil de supuestos funcionales: Marcar junto a cada dimensin de los supuestos culturales el puntaje obtenido, luego, trazar una lnea que una los puntos o equis marcadas en cada caso. Rellenar el rea que se encuentre entre la lnea marcada y la lnea que marca el punto medio del grfico. As se obtendr el dibujo del perfil de supuesto cultural y se tendr una idea clara de las reas ms fuertes y las reas a mejorar.
Despus del desarrollar el grafico se puede concluir:
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Y si predominan los supuestos funcionales se generara:
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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL Diferencia entre clima y cultura organizacional:
1.3.2.
Actualmente el instituto Great Place to Work, mide el clima laboral, ello ha generado que los empresarios tomen en cuenta el clima laboral muy seriamente, pues los estudios realizados han demostrado que las empresas que se encuentran en el ranking de GPTW poseen un excelente clima laboral y son ms rentables. Ello genera que las empresas inviertan dinero en programas que permitan mejorar el clima laboral. Cul es la diferencia entre el clima laboral y la cultura empresarial? La cultura empresarial, es como la personalidad de un individuo, es decir son sus rasgos estables en su forma de ser. El clima laboral, es su estado de nimo, que es ms variables. Los diversos cuestionarios que se emplean para medir el clima laboral, por parte de Great Place to Work o el de la empresa estadounidense Gallup, ellos lo que realmente miden esos cuestionarios es la cultura, es decir miden en qu medida en la empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. El 80% de las preguntas del cuestionario de GPTW se relacionan con los supuestos culturales y solo el 20% de preguntas son referidas al clima laboral. Por ejemplo algunos supuestos que se miden en el cuestionario se relacionan con: En qu medida la empresa es justa con sus empleados. En qu medida la empresa motiva y reconoce a su gente. En qu medida la empresa es tolerante con los errores. Lo que si es cierto es que las personas al resolver un cuestionario de clima laboral, estn ms expuestos a contestar positivamente o negativamente segn su estado de nimo.
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En cambio, s se pasa un cuestionario para evaluar en qu medida estn instalados los supuestos funcionales y la empresa acaba de reducir el personal es probable que las respuestas estn sesgadas a lo negativo. 1.3.3. Supuestos que ayudan y perjudican la competitividad Al llevar a cabo un estudio de una empresa en el sector retail para hacer un diagnstico de la cultura, se dice que la compaa quera diferenciarse por el buen servicio al cliente, por su innovacin, por la variedad de surtido y de marcas propias y por la ubicacin de sus locales. Pero dicha empresa ya tena problemas, despus de tener reuniones con los distintos equipos de trabajo, con la alta gerencia, se realiz una lista de los principales supuestos que afectan a la competitividad de la organizacin, los cuales se muestran a continuacin3:
Supuestos No hay una preocupacin profunda de los lderes por la atencin al cliente. Existe una alta distancia de poder en la empresa. Se privilegian las jerarquas. Existe una orientacin clara a resultados y metas. Existe una sensacin de injusticia en la empresa. La empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del personal Hay poco reconocimiento al personal. No se comparte informacin con los empleados. Se trabaja el doble por no tener informacin oportuna. La injusticia es parte de la vida en la empresa. Las metas de ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar unilateralmente. La austeridad es importante. Como la empresa crece si haces un buen trabajo, puedes ascender. Existe una cultura de miedo. Si dices lo que piensas, te despido Existe una orientacin al corto plazo. Existe muy poca planificacin.
Ayudan
Perjudican X X
X X X X X X X X X
Como se observa en el cuadro, existe una serie de supuestos disfuncionales que no ayudan a ninguna estrategia. No importa cul es la ventaja competitiva que la empresa necesita conseguir: esos supuestos la perjudican, y a la vez
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FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 68
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tambin existen una serie de supuestos relacionados con el trato al cliente, que en lugar de favorecer la estrategia de diferenciarse por el buen servicio la perjudican. 1.3.4. Las Subculturas Cuando uno compra el software office de Microsoft, no importa que programas use, todos tienen un formato similar, comandos similares, apariencia similar, son bastante homogneos, sin embargo antes de que Microsoft sea el estndar, las personas usaban programas de diferentes compaas, como Word perfect o Lotus, cada uno con apariencia particular y una forma distinta de operar. Las empresas se parecen ms a Word Perfect y Lotus que la suite de Microsoft. Las diferentes reas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos, si bien comparten algunos supuestos de empresa, es posible encontrar supuestos muy diferentes en las distintas reas. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa, la cultura termina siendo como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o rea totalmente independiente, es decir totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes reas, al alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir. Es inevitable que se formen subculturas. Cada rea tiene un gerente diferente que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado, experiencia y carrera diferente. Por ejemplo, la subcultura del rea de produccin de una empresa probablemente estar ms orientada a procesos, hacia la optimizacin, hacia la predictibilidad y hacia la ingeniera. La subcultura del rea de marketing quiz est ms orientada hacia la creatividad, la ruptura de procesos y hacia el riesgo. Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un conjunto de creencias homogneas que integran la organizacin. Imagine un auto que tiene 4 llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. Sera imposible manejar el vehculo y llegar a algn destino. Similarmente, una empresa que no tiene una cultura homognea y
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donde cada rea instala sus propias creencias, hace muy difcil que la compaa llegue a su destino. 1.3.5. Diagnosticando la Cultura Organizacional Para hacer un diagnstico de la cultura empresarial se recomienda hacer los siguientes pasos. a) Realizar talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a distintos niveles jerrquicos en la empresa Se debe de iniciar por la alta gerencia, luego por las jefaturas, asistentes y obreros. Se debe de asegurar que los asistentes sean una muestra representativa de toda la empresa, es necesario hacerlo por niveles, esto debido a que es posible que existan percepciones muy distintas de los supuestos compartidos. Es muy tpico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos disfuncionales, pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. Y es necesario que los talleres se lleven a cabo por separado y por niveles, porque en algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de mayor jerarqua. Por medio de este taller primero se debe de explicar primero los artefactos y luego con ello los participantes deben de identificarlo en la empresa, y a partir de ello identificar que supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener, loas artefactos a identificar deben de ser: Arquitectura y diseo Estilo Lenguaje Smbolos Rituales Historias, mitos y leyendas Formas de relacionarse con la autoridad Formas de tomar decisiones
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Formas de enfrentar y resolver conflictos Como te enteras de las cosas. b) Identificar los valores practicados y los valores anunciados Despus de identificar los supuestos que transmiten los artefactos, identificar en los grupos que valores se sienten internalizados en la empresa, luego de ello solicitar que hagan una lista de aquellos valores que se sientes que estn explcitos y comunicados, pero que no se practican realmente en la empresa. c) Hacer que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales /funcionales Se debe de llegar a un consenso con el grupo de cules son los supuestos funcionales/disfuncionales que estn instalados en la cultura. Despus de ello solicitar a los grupos realizar una lista libre de otros supuestos que se comparten en la empresa. Para hacer ello se pueden basar en el anlisis anterior de artefactos y valores, adems pueden pensar en otros supuestos que no han salido aun. Los supuestos que se pueden resumir en dos categoras: Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es decir, supuestos relacionados con el exterior de la empresa. Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organizacin, es decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa. d) Seleccionar supuestos y creencias ms relevantes Al final de este proceso, se debe de tener una lista de supuestos y creencias compartidas. Seleccionar los ms relevantes con el grupo que se trabaj y si perjudican o benefician a la empresa.
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CAPITULO II CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL 2.1. MODELO ESTRATGICO DE LA CULTURA El modelo estratgico de cultura, se inspira en las investigaciones de los profesores Wayne Brockbank y Dave Ulrich de la universidad de Michigan. 2.1.1. Entorno empresarial El modelo estratgico de cultura se inicia por el entorno. Primero se debe de conocer que entornos est enfrentado y enfrentara la empresa. Algunas preguntas que se deben de hacer son: Es un entorno agresivo en competencia? Un entorno donde la tecnologa est cambiando y a su vez transformando las reglas de juego en la industria? Un entorno de consolidaciones y fusiones? Un entorno protegido o regulado, o a punto de desregularse? Un entorno donde estn emergiendo productos sustitutos? Un entorno donde los proveedores son cada vez ms poderosos y tienen mejor capacidad de negociar? Una analoga del entorno es el mar, supongamos que deseamos navegar con una embarcacin empresarial por el mar, antes de iniciar a navegar tengo que conocer cmo est el clima, las corrientes, el oleaje, la marea, si hay peas, rocas o zonas de poca profundidad, solo si tengo buena idea del entorno marino y de acuerdo a ello se podr navegar y ganar la carrera con la embarcacin empresarial.
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Cuando se analiza el entorno, lo tpico es centrarse principalmente en la competencia y los potenciales competidores. Pero a veces ms importantes que los competidores y los potenciales competidores, pero a veces ms importantes que los competidores son los compradores. Contra quin compite su empresa? Ante esta pregunta, uno tiende a pensar en la competencia directa. Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la respuesta debiera ser diferente. Uno compite, adems, contra sus clientes y proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmacin no tiene mucho sentido, pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que se compite. 2.1.2. Estrategia: La diferencia entre ser el mejor y ser el nico Segn Michael Porter, la mayora de las empresas definen su estrategia como ser la mejor empresa en la industria, pero todas las empresas quieren ser las mejores, entonces copiara lo que hace el resto y no habr diferencias entre los competidores. Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, Porter propone que para ser el nico, se debe de buscar ventajas diferenciales nicas que te diferencien de la competencia. Existe cierta confusin en la visin con la estrategia. La visin es el sueo al que aspira la empresa, genera una gran meta comn y una motivacin trascendente. La estrategia es ms el Cmo lograr ese sueo. Ello es similar a la guerra, la visin es el sueo del territorio conquistado, la estrategia es como venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio, para triunfar no solo es necesario compartir la visin sino tambin la estrategia, si la estrategia no est coordinada y alineada, en la batalla de la competencia se puede tener muchas bajas o ineficiencias.
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En conclusin, una pregunta en estrategia es: Son estas ventajas sostenibles en el tiempo? Si la ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente la competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado. Las ventajas competitivas ms sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, si una empresa quiere diferenciarse por el servicio al cliente, requiere un gran nmero de actividades internas, como la creacin de una cultura ganadora compleja de replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla. Puede definir claramente cuales son aquellas ventajas diferenciales de su empresa? Todas las actividades de una empresa estn alineados con su estrategia? Son estas las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en el entorno? El responder a estas preguntas tal vez no garanticen el xito en la guerra competitiva de todos los das, pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora. 2.1.3. Cultura La cultura se defini como el conjunto de creencias que son compartidos por las personas que integran una organizacin. Las creencias son la base de una cultura, pero se agrupan valores o pilares culturales para simplificar el manejo. Ejemplo de creencias: Aqu se toleran los errores Aqu se estimula a probar cosas diferentes Aqu se tolera la ambigedad Aqu se promueve desafiar lo establecido Todas estas creencias pueden pertenecer al pilar cultural de creatividad o innovacin.
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En cambio las siguientes creencias, podran pertenecer al pilar cultural de calidad o excelencia operacional: Aqu se trabaja en procesos La mejora continua es importante El que mejora la productividad es premiado Es necesario que luego que la empresa defini el entorno y las ventajas competitivas que requiriere, ahora tiene que definir cules son los pilares culturales que ayudaran a que la ventaja competitiva se plasme en la realidad. Si hoy en da una empresa tiene una buena marca, pero no es muy innovadora y tiene un servicio mediocre, las preguntas que uno se puede hacer son: Cmo generar una cultura que fomente la innovacin y el buen servicio? Qu pilares culturales debera tener instalados en su cultura? Por ejemplo si se quiere tener una ventaja competitiva de servicio al cliente, los pilares culturales que podran ser necesarios de instalar en la empresa serian calidad y productividad, excelencia en el servicio, orientacin a procesos, trabajo en equipo, entre otros. La empresa debe de definir que pilares culturales necesita tener internalizados para que sus ventajas se cumplan. Cuntos pilares culturales debe de tener la empresa? Mientras tenga menos mejor, lo recomendable es de tres a cinco, ms de estas las personas no las recuerdan. A continuacin se muestra una lista de pilares culturales de varias empresas, algunas empresas prefieren que su pilar solo tenga una palabra, otros prefieren hacer una frase que tenga impacto.
Austeridad Servicio al cliente Pasin por el servicio Servicio proactivo Orientacin al mercado Sentido del humor Disciplina en control de costos Velocidad Innovacin Innovacin permanente Innovacin y creatividad Creatividad continua Creatividad total Brillantez en el aprendizaje Multidisciplinario Liderazgo Calidad y productividad Excelencia operacional Pasin por la calidad Eficiencia operativa Orientacin a resultados Honestidad y transparencia Equipos apasionados Equipos integrados Equipos colaboradores Trabajo en equipo Sinergia de equipo Sinergia de grupo Orientacin a las personas Disciplinado en toma de
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riesgos(Banco)
Para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen consecuencias positivas, estas se convertirn en creencias e irn creando cultura.
Una creencia determina las conductas de las personas, pero para cambiar las creencias, se debe de hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que vean el xito que estas generaran, solo as se convertirn en creencias que, a su vez, influenciaran futuras conductas, generando una nueva cultura. Despus de determinar los pilares culturales se debe de determinar que conductas son claves para cada pilar. Si se define solo el pilar cultural y no las conductas asociadas se podra generar una confusin, por ejemplo, cuando se menciona el pilar innovacin permanente, ello podra generar significados diferentes para distintas personas, para algunos se podra relacionar innovacin con la ruptura de esquemas, la creacin de productos y servicios totalmente originales, para otros la innovacin significa pequeas mejoras. Los pilares culturales deben de ser poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados. Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene.
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Ejemplo de pilar de innovacin permanente de una organizacin. INNOVACIN PERMANENTE Rompe esquemas. Es creativo, flexible, relaja supuestos. Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejoras factibles y alineadas con la estrategia de la empresa. Acta con iniciativa y buen sentido del humor. Conductas Descripcin de las conductas Claves Considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. Tolera la Cuestiona los ambigedad explorando en ella nuevas posibilidades. Se adelanta a la supuestos o competencia generando proyectos, productos, servicios y soluciones paradigmas innovadoras.
Es curioso e imaginativo Asume riesgos
Explora, aprende, lee, se cultiva, estimula su creatividad, se anticipa. Busca permanentemente oportunidades de cambio e innovacin. Enfrenta a lo desconocido sin temor al fracaso. Siempre est dispuesto a emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora. En la implementacin de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al camino recorrido. Se muestra abierto a cambiar de opinin. Se mantiene informado sobre el entorno y muestra la apertura a la informacin, aunque esta difiera de su modelo mental. Ante las necesidades organizacionales, adapta su estrategia a corto y largo plazo. Entiende que el humor en el trabajo ayuda a las persona a generar una actitud de positiva hacia la innovacin, a promoverla integracin entre las personas y a bajar el estrs. Por ello puede rerse de s mismo y hace que el trabajo sea mucho ms agradable, contribuyendo a que la institucin sea ms flexible y fuerte. Usa el humor para revelar sus experiencias positivas y de aprendizaje. En experiencias desagradables, trata de minimizar lo trgico. Acta preventivamente para crear oportunidad y evitar problemas potenciales. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia. Busca proactivamente oportunidades que generen cambios positivos. No espera que le digan lo que tiene que hacer; se anticipan a lo que se necesita. Mantiene alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro de sus objetivos obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. Es tenaz, mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposicin hacia el trabajo, ms all de entornos desfavorables. No se amilana ante los obstculos y es constante en el logro de sus objetivos. Ante las dificultades, obstculos y situaciones en general, siempre toma un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. Contagia su optimismo a los dems.
Es flexible
Tiene sentido del humor
Tiene iniciativa
Es perseverante
Es optimista
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Se debe definir para cada pilar cultura las conductas de debera de contener. Una forma de hacerlo es imaginando que el pilar cultura est totalmente implementado en la empresa en el futuro e imaginar que haran las personas. 2.1.4. Generando la nueva cultura organizacional David Fischman nos dice que la cultura de una organizacin es como un gran bloque de granito y que si solo un integrante de la organizacin quiere jalar el bloque con una soga le ser muy difcil hacerlo, y si todos los integrantes de la organizacin jalan el bloque con soga en diferentes direcciones no llegarn a ningn lado, pero si todos jalan el bloque en una misma direccin es cuando unen fuerzas para mover el bloque a donde quieran. Lo mismo sucede con la cultura de la organizacin. Es tpico ver que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en vez de impulsar la cultura en una misma direccin, ms bien terminan contradicindose y confundiendo a las personas. Por ejemplo hay empresas que en su comunicacin hablan mucho sobre el trabajo en equipo e incluso fomentan su formacin, pero solo premian y reconocen el trabajo individual. Otras empresas tratan de introducir a su cultura la orientacin a las personas. Organizan actividades de confraternidad, hacen reconocimientos, miden el clima en el que laboran y se preocupan por l, pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una organizacin las prcticas de recursos humanos y las conductas de liderazgo de los gerentes y de los jefes deben de estar alineados como se muestra en el siguiente grfico.
CULTURA
LIDERAZG O
PRACTICA S de RR.HH
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2.1.4.1.La Anatoma de una Etapa Cultural Cuando la organizacin ha podido crear y desarrollar su propia cultura, y quiere Disear una estrategia para desarrollarla. Para conseguir este propsito, la organizacin requiere de un esquema que se nombrara Etapa Cultural. Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos: a) Un ncleo cultural b) Uno o ms valores centrales c) Una poblacin o segmento focal dentro de la organizacin d) Un tipo de liderazgo funcional e) Un criterio de cambio cultural f) Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural a) El ncleo cultural, de una etapa es el principio o conjunto de principios que expresan la idea o poltica de desarrollo a la cual los recursos humanos deben enfocarse para que la organizacin tenga xito en cualquier actividad que realiza. El ncleo cultural, transmite la filosofa que rige a la organizacin respecto a sus esfuerzos por ser exitosa, poder sobrevivir y adaptarse de la mejor forma a su medio ambiente, tambin se podra decir que el ncleo cultual de la organizacin es la filosofa que fundamenta su competitividad. El ncleo cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la actitud que la organizacin busca en su personal al enfrentar los retos productivos por ejemplo, Lo lograremos y Somos los mejores. b) Los Valores Centrales, son criterios de conducta que representan las convicciones ms importantes en una etapa de la cultura organizacional. La centralidad de los valores est dada con referencia al ncleo cultura. Los valores centrales definen la filosofa expresada en el ncleo cultural. Al no cumplirse con esta filosofa lo que podra generar es conflictos dentro de la organizacin y la improductividad. Pero puede haber la posibilidad de que la organizacin no cumple con su filosofa y es exitosa, en este caso se podra decir que la filosofa expresada no es
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una gua eficaz y que su filosofa implcita debe articularse y hacerse pblica para poder ser congruentes con ella y evitar la confusin al interior de la organizacin (personal empleado en la organizacin) y exterior (pblicos como clientes, consumidores y proveedores, etc.) de la organizacin. c) La Poblacin o Segmento Focal, nos da a conocer la unidad bsica de recursos humanos a la cual est dirigida el esfuerzo educativo y exigencia con respecto a los valores y la filosofa de la organizacin. Se ha afirmado que el ncleo cultural es la poltica de desarrollo y que los valores centrales le dan contenido y direccin a dicha poltica. La poblacin o segmento focal nos aclara si la estrategia formativa se va a dar a nivel de cada individuo, equipo, rea, organizacin entera y/o comunidad a la que pertenece. d) Liderazgo Funcional, se refiere al estilo y actitudes de direccin que debe asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de personas se alineen al ncleo cultural y cumplan con su filosofa y valores. e) Los Criterios de Cambio Cultural, que se da en una organizacin pueden ser tres, cambio cultural productivo, cambio cultural improductivo y un cambio cultural problemtico. Un cambio cultural productivo es cuando se alinea el ncleo cultural y sus respectivos valores centrales con el tipo de liderazgo adecuado a cada equipo de trabajo o segmento focal respectivo, de tal manera que se logren las metas, objetivos y propsitos de la organizacin. Como resultado de esta alineacin los equipos o segmentos focales se identifican con la organizacin y realizan sus tareas en un clima laboral que facilitan la realizacin de estas y la gente deriva satisfaccin de la calidad y cantidad de trabajo que realizan. Cuando la organizacin logre que la mayora de su personal acte congruentemente con su ncleo cultural y valores centrales la mayor
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parte del tiempo, puede iniciar su estrategia de desarrollo y su avance a la siguiente etapa cultural. Un cambio cultural improductivo consiste en la regresin que sufre una organizacin, porque no ha logrado que la mayora de su personal actu de manera congruente con su ncleo cultural y que respeten sus valores centrales; sus lderes tampoco han logrado influir en sus equipos o segmentos focales de forma facilitadora de tares que deben realizar para ser productivos. La regresin cultural provocada por un cambio cultural improductivo, consiste literalmente en que la cultura de la organizacin REGRESA a una o mas etapas de madurez cultural que ya haba alcanzado y esto se evidencia en la cantidad y calidad de su trabajo organizacional. Un cambio cultural problemtico se da cuando no se ha logrado un desarrollo pleno de una etapa cultural de la organizacin. A pesar de poder avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o segmentos focales, la organizacin como unidad no avanza cultural y productivamente y, aunque no regresa a una etapa cultural ms bsica el desarrollo poco integral de sus partes ocasionan problemas de todo tipo por supuestos y especficamente el de clima laboral. f) Los procesos de apoyo a las estrategias de desarrollo cultural, deben ser administrados de manera eficiente por las organizaciones para evitar los cambios improductivos y maximizar los productivos. Estos procesos son: Procesos de comunicacin oportuna. Procesos de informacin veraz. Procesos de educacin del personal. Procesos de motivacin de tu personal. Procesos de control estadstico de la productividad organizacional.
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Procesos de comunicacin oportuna. La comunicacin como proceso de soporte cultural consiste en desarrollar en los lderes de la organizacin, en toda rea funcional y nivel jerrquico, la capacidad de dar a conocer cules son la misin y filosofa de la organizacin, los objetivos y metas institucionales, de rea, equipo, etc. La comunicacin de cada lder con sus colaboradores es fundamental para responder a la pregunta de identidad institucional Quienes somos y hacia dnde vamos en este esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra organizacin. La comunicacin tambin facilita la relacin efectiva entre los lderes y equipos. La comunicacin como facilitadora de los equipos consiste en: i. La capacidad del lider de saber escuchar sugerencias y peticiones pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura deseada en cada unidad. ii. La capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al lder acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la organizacin. iii. Unificar los criterios en cuanto al manejo mas adecuado del cambio cultural en la organizacin para que este sea ms realista y creble y beneficie a la organizacin por completo.
II.
Procesos de informacin veraz. Este proceso de soporte cultural se refiere a desarrollar en la organizacin una infraestructura de medios, procesos, acciones y tecnologa de comunicacin (es decir, de enlaces informativos entre emisores receptores y viceversas) que le ofrezca a cada colaborador una informacin factual (basada en datos reales y no en interpretaciones de los mismos) necesaria y oportuna para tomar decisiones y resolver problemas que le corresponden en la organizacin con base en su rea y nivel jerrquico. Los medios de informacin pueden ser cartas de noticias, un boletn o incluso una revista interna. El hecho de abrir un canal formal de informacin acerca del esfuerzo de desarrollo cultural le dar mucha credibilidad al proceso mismo y podr utilizarse tambin como mecanismo de retroalimentacin, integracin y motivacin para reforzar el proceso de desarrollo cultural.
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UNI-FIIS III.
Procesos de educacin personal. La educacin como soporte del desarrollo cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseanza aprendizaje. Es indispensable que el desarrollo cultural se enfoque como un ejercicio educativo de la organizacin que ensea a su personal a trabajar de acuerdo a estndares fijados con base al respeto y profundo conocimiento de la misin, filosofa, ncleo cultural, valores centrales y criterios normativos de consolidacin cultural (tica). La direccin del desarrollo cultural la marca la elite de la organizacin y la creatividad e innovacin del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo esta en las manos de su personal. Ambos se educan mutuamente.
IV.
Procesos de control estadstico de la productividad organizacional. Las estadsticas de refieren al nivel de cumplimiento que cada persona, equipo area y la organizacin como unidad productiva han tenido a lo largo del proceso de manufactura de un bien material o un servicio. En este sentido los conceptos de calidad total son de fundamental importancia y mucha utilidad. No es una coincidencia que los esfuerzos de calidad total afectan de manera estrecha la cultura de las organizaciones actualmente, y por otro lado los esfuerzos de desarrollo cultural se evidencian y miden su xito por la calidad de sus productos o servicios que ofrecen a la sociedad.
V.
Procesos de motivacin del personal de la organizacin. La base motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de suma importancia. Es ms, sin la motivacin no podra lograrse ningn tipo de desarrollo. La motivacin se entiende en el contexto de desarrollo cultural como el conjunto de razones por las que cada persona vera conveniente comprometerse en el proceso productivo general de la organizacin. Las razones deben fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe tener para poder experimentar el cambio cultural como beneficio tanto para el mismo como para la organizacin. L a motivacin busca despertar una actitud critica y responsable en cada miembro de la organizacin para que, con inteligencia e imaginacin ayude, desde su puesto, a desarrollar culturalmente la organizacin con entusiasmo y conviccin. Sin embargo, para lograrlo, cada lder del equipo o segmento focal debe crear las condiciones de libertad y confianza para que la capacidad inteligente de
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cada individuo y de la propia organizacin como un todo se ejerzan para mutuo beneficio.
2.1.4.2.
Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organizacin
ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK para desarrollar su modelo de las ocho etapas de desarrollo cultural de la organizacin toma como base terica el estudio realizado por Erik H. Erikson sobre el desarrollo psicosocial del individuo, donde se explica las ocho etapas de desarrollo del individuo y sus respectivas crisis. El desarrollo Psicosocial del Individuo, segn E. Ericsson ETAPA
I. II. III. IV. V. Infancia. Niez temprana. Edad de juego. Edad escolar. Adolescencia.
CRISIS PSICOSOCIAL
Confianza bsica vs. Desconfianza bsica. Autonoma vs. Vergenza. Iniciativa vs. Culpa. Industria vs. Inferioridad. Identidad vs. Confusin de Identidad. Intimidad vs. Aislamiento Generatividad vs. Estancamiento. Integridad vs. Desesperanza.
RESOLUCION EXITOSA
Esperanza. Voluntad. Finalidad. Competencia. Fidelidad. Amor. Cuidado. Sabidura.
VI. Juventud. VII.Adultez. VIII. Vejez.
El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson al desarrollo cultural de las organizaciones, es que el desarrollo cultural de las organizaciones depende, fundamentalmente, del crecimiento individual de los individuos que trabaja en ella, como ya se ha visto el desempeo y efectividad de las organizaciones depende del nivel de desarrollo de su personal y en especial de los lideres que actan e influyen en ella.
Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de desarrollo cultural de las organizaciones
Actitudes positivas de Erikson 1. 2. 3. 4. 5. Confianza bsica. Autonoma. Iniciativa. Industria. Identidad.
Valores centrales de desarrollo cultural 1. Confianza bsica. 2. Autonoma y Capacidad. 3. Acuerdo. 4. Logro. 5. Liderazgo.
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6. Intimidad. 6. Modelaje (ser modelo). 7. Generatividad. 7. Equilibrio. 8. Integridad. 8. Calidad de vida. Como se puede apreciar en el cuadro anterior, a excepcin de los dos primeros elementos que son prcticamente iguales, las actitudes positivas del desarrollo psicosocial del individuo del modelo de Erikson varian muy poco con respecto a los valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. La razn fundamental es que los valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos de grupo que suceden dentro de las organizaciones y su relacin con sus clientes, proveedores, ciudadanos, beneficiarios y comunidad. A continuacin se muestra un cuadro con cada etapa de desarrollo cultural con sus respectivas variables. Anatoma de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las Organizaciones Etapa cultural Unidad Capacidad Consenso Efectividad Competencia Ncleo Central Puedes si quieres Demuestra que puedes Queremos este rumbo Lo logramos Valor(es) cultural(es) Confianza Autonoma capacidad Acuerdo Logro Liderazgo Modelo Equilibrio Calidad vida Poblacin o segmento focal Individuo y Individuo Equipo Organizacin (interior) Organizacin (exterior) Comunidad Medio ambiente Tipo de Liderazgo Apoyador Flexible y experimentador Participativo Emprendedor Global Transformador Prospectivo y
Somos los mejores Responsabilidad Cambiemos Institucional juntos Ecologa Que herencia dejaremos a nuestro hijos Integracin Todos los anteriores
de Todas las Moral anteriores experimento (sabio)
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A. Primera Etapa: Unidad Es el primer del desarrollo cultural de la organizacin. La filosofa de desarrollo de la organizacin tal y como se expresa en su ncleo cultural es puedes, si quieres. Esta filosofa responde a identificar la necesidad de capacitar a los lderes de cada equipo de trabajo a crear las condiciones para que cada colaborador se tenga confianza a s mismo y se la tenga a su lder para demostrar que puede lograr sus tareas, metas y objetivos de su puesto. Esta primera de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de la confianza bsica en cada uno de los colaboradores de la organizacin. Es por ello que se seala que la poblacin o segmento focal que corresponde a este momento es, precisamente, el individuo. El tipo de liderazgo es el apoyador y se refiere a que cada lder del equipo debe: a) Identificar el potencial de cada colaborador y repotenciarlo. b) Ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos institucionales, divisionales, de rea, del equipo y del puesto que ocupa, a travs de la revisin crtica de estos y la formulacin definitiva de los mismos por parte de cada colaborador. As, se lograra un compromiso de cumplimiento de los mismos. c) Ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de manera eficiente, por medio da la revisin exhaustiva de los recursos que demanda cada tarea. d) Evaluar constantemente los resultados y responsabilizar a cada parte de lo suyo. El tiene que tener habilidad interpersonal de comunicacin y en especial saber escuchar, Y el colaborador la capacidad de comunicar de forma adecuada, oportuna y constante el avance de las tareas. B. Segunda Etapa: Capacidad
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Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se evidencie en la prctica lo que el individuo como colaborador puede realizar y aportar. En esta etapa la responsabilidad de ser proactivo es la del colaborador. Es decir, el profesional debe demostrar lo que es, lo que sabe y lo que sabe hacer. Es por ello que los valores centrales del ncleo cultural son la autonoma y la capacidad. La autonoma se refiere a que el individuo ya ha introyectado la necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a si mismo independientemente de las exigencias recibidas de su ambiente laboral y su lder. La capacidad de realizar la tarea se refiere, a cumplir con las responsabilidades de su puesto en la forma requerida esto esta muy relacionado con la calidad del trabajo. La poblacin o segmento focal sigue siendo el mismo individuo. El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa es flexible y experimentador. Flexible porque, los lderes deben dar libertad a sus colaboradores para que busquen sus propios medios para organizar su trabajo y as cumplir con las metas y objetivos definidos previamente en su momento. En segundo lugar el lder debe tener una mentalidad de experimentador en el sentido de que en su bsqueda de modelos propios de trabajo tiene que aplicar ensayos y la eliminacin continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo. C. Tercera Etapa: Consenso En esta etapa se enfoca al interior de la organizacin y sobre todo enfocado a cada uno de los equipos de trabajo. La filosofa en esta etapa es Queremos este rumbo, es por eso que el objetivo transcendental en esta etapa es que se revise de manera minuciosa y paciente el rumbo de la organizacin y sus diferentes unidades productivas: desde la direccin general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder, pasando por los diferentes niveles de areas y equipos.
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Cmo se puede cumplir con un propsito tan complejo y difcil como el anterior? Segn el autor de este modelo la creencia del lder mximo de la organizacin acerca de la comunicacin como un proceso de apoyo al liderazgo participativo, justamente el tipo de liderazgo que se aplica en esta etapa es el liderazgo participativo y la poblacin o segmento focal es el equipo. D. Cuarta Etapa: Efectividad La cuarta etapa cultural de la organizacin surge cuando esta ha demostrado ser una organizacin efectiva, es decir logra lo que se propone. Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivacin y capacidad demostrada de logro de sus miembros. La poblacin o segmento focal es toda la organizacin (interior). El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el emprendedor. Los lderes emprendedores son individuos con iniciativa, perseverancia, tenacidad, resistencia a la frustracin y, sobre todo, un alto nivel de energa en el trabajo. El lder emprendedor no espera que el nivel superior defina las metas y objetivos para poder actuar, ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda la organizacin. No ven en los obstculos razones para abandonar las metas establecidas, sino aprenden de ellos y renuevan su proyecto hasta lograrlo. E. Quinta Etapa: Competencia En esta etapa cultural de las organizaciones, se desarrolla una tica laboral que permite a las organizaciones a trabajar con nuevos y altos estndares de calidad en productos y servicios. La productividad como meta permanente de administracin eficiente de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a clientes (usuarios) internos como externos para retener y seguir desarrollando de las organizaciones.
nichos en los mercados, o los mbitos de la
sociedad que se atienden, son aspectos tambin de esta cultura competitiva
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El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultural se nombra global porque los valores que identifican la competitividad (calidad, productividad y trato superior) aluden a un mundo global y deben ser aspectos que todo lder procure facilitar y que todo equipo debe contribuir a su organizacin. F. Sexta Etapa: Responsabilidad Social Una organizacin responsable Institucionalmente cree profundamente en el valor de ser modelo, tanto para si misma como para aquellos que no han llegado a este nivel de desarrollo. Las responsabilidades social, comunitaria y poltica, pues, se expresan sinttica y armnicamente a travs del ncleo cultural que invita al desarrollo en comn, invita a cambiar juntos. Por ltimo, el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo transformador. G. Sptima Etapa: Ecologa El sptimo nivel o etapa de desarrollo cultural de las organizaciones fijan su atencin en la responsabilidad que tienen estas de actuar para favorecer la disminucin del deterioro del medio ambiente y aumentar la conciencia de esta apremiante situacin. En esta etapa se pone nfasis de incorporar en la visin de futuro las tres responsabilidades institucionales social, comunitaria y poltica. El nfasis proactivo de la actividad de planeacin desarrollara un estilo institucional prospectivo, a la vez que proactivo, que es lo que debe caracterizar el tipo de liderazgo en esta etapa. H. Octava Etapa: Integracin En esta etapa la filosofa que promueve es calidad de vida, es decir la organizacin busca que la vida organizacional de las personas contribuya a su propio bienestar y al de la organizacin, comunidad, sociedad y mundo.
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Para lograr con xito y permanecer en esta ltima etapa la organizacin debe fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores, sobre todo en cuanto a la madurez, visin y efectividad de sus lderes. El liderazgo de esta etapa es de carcter moral y experimentado, es decir, un liderazgo sabio. Es moral y experimentado porque para ser reconocido como lder cada lder de un equipo de trabajo debe de tener las cualidades de los siete estilos de liderazgo de las etapas anteriores. 2.1.4.3.Como crear una Cultura de Calidad Total La cultura de la ACT se caracteriza porque el valor central es la satisfaccin del cliente, lo que conduce a esfuerzos por conseguir mejoras continuas. Es ms probable que estos esfuerzos se presenten cuando los trabajadores han recibido la facultacin por parte de sus lderes quienes suelen exhibir un estilo especial de liderazgo, analizaremos cada uno de estos elementos a continuacin. a. La satisfaccin del cliente. El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. El supuesto fundamental es que la satisfaccin del cliente es el mejor indicador de la calidad de un servicio o un bien, los esfuerzos por mejorar la calidad empieza cuando se escuchan a los clientes con el propsito de identificar sus necesidades, preferencias y expectativas. Una vez que se rene esta informacin, se difunde a lo largo y ancho de la organizacin. A continuacin la informacin se traduce en especificaciones del producto o servicio, que deben de ser de gran utilidad para el cliente. b. Los programas de la ACT Fomentan las mejoras continuas tanto en el producto de la organizacin como en los procesos para producirlo. El supuesto fundamental de las mejoras constantes es el concepto japons llamado Kaizen, que significa que todo empleado buscara mejorar su desempeo de forma gradual y continua. c. La facultacin de los trabajadores.
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La ACT concede enorme importancia el incluir a todos los empleados en su cultura, debido al papel que desempea en las mejoras continuas. Se organizan a los empleados para que participen mediante la creacin de equipos de trabajo auto gestionado, equipos interfuncionales y equipos para tareas, se da responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones y en los resultados que consiguen. En su papel de empleados con facultades se espera que en su trabajo normal llamen la atencin hacia los problemas de calidad especficos, que busquen formas de hacer mejor su trabajo, y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la organizacin a fin de producir mejoras constantes en los procesos de la organizacin. d. El liderazgo. La calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visin de la excelencia que puedan traducir a las prcticas de la organizacin. Estas prcticas incluyen. Comunicar la importancia que tiene la aportacin de cada empleado para la calidad total. Subrayar las sinergias relativas a la calidad que se pueden conseguir gracias a la cooperacin y el trabajo en equipo. Hacer uso del empowerment, facultando a los empleados para que puedan marcar la diferencia. Reforzar el compromiso de las personas y los equipos con la calidad mediante una gama de premios y refuerzos
2.1.4.4.Las Organizaciones Aprendices La idea de la organizacin aprendiz parti de la idea de la organizacin de una lazada y la de dos lazadas. La organizacin de una lazada o adaptable usa el aprendizaje rutinario para alcanzar sus objetivos, sin grandes cambios en sus supuestos bsicos. Por otra parte la organizacin de doble lazada o generadora usa la experiencia para volver evaluar sus objetivos y valores bsicos y para modificar su cultura.
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Una organizacin aprendiz es una organizacin de doble lazada. Pasa por un ciclo continuo de experiencia, anlisis de la experiencia, formulacin de una hiptesis sobre la experiencia, experimentacin para comprobar la hiptesis y, de nuevo experiencia.
La organizacin aprendiz se caracteriza por: El aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la organizacin brinda una ventaja competitiva. Las personas comparten una visin, la cual refleja los valores como los supuestos fundamentales, y que surgen de muchos puntos de la organizacin. Todo el sistema de la organizacin participa; ello comprende: su estrategia, su estructura y flujo de informacin, procesos laborales, metas de desempeo, capacitacin, desarrollo individual y de equipos, premios y reconocimiento. Los ejecutivos conceden valor al aprendizaje como un proceso continuo y piensan que las actividades intencionadas pueden mejorar su cantidad y calidad, y que compartir lo aprendido ayuda a conservarlo ms fcilmente. Los administradores apoyan la toma descentralizada de decisiones y la facultacin de los empleados.
2.1.4.5.Como Crear y cambiar la cultura de la Organizacin Lo que se tiene que hacer es primero diagnosticar la cultura de la organizacin para determinar si respalda las metas organizacionales, si fomenta las mejoras constantes de calidad o si crea una organizacin aprendiz. Si no lo hace se puede cambiar. Esta es la estrategia que usa cada vez con ms frecuencia los altos ejecutivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el desempeo. A continuacin se muestra un modelo que sugiere que se siga cinco lineamientos para instituir los cambios de cultura.
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1. Desarrollar una visin clara del rumbo futuro de la organizacin y de la cultura que se requiere para cumplirlo. 2. Asegurar el apoyo de los mandos superiores. 3. Hacer que los mandos superiores modelen la nueva cultura ante los subalternos. 4. Operar los cambios en la estructura de la organizacin, en los sistemas de recursos humanos y en los estilos y las prcticas administrativas que sustentan el cambio de cultura.
Elegir y socializar a los recin llegados para que encajen en la nueva cultura. Conservar o despedir a los emplead 2.2. PRACTICAS DEL LIDERAZGO QUE IMPACTAN LA CULTURA Un general chino dijo as: Para que el mundo regrese al orden, mi nacin primero deber cambiar. Para que mi nacin cambie, mi pueblo primero debera volverse hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debera
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regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organizacin no modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Los gerentes generales se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural, contratan consultores se gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. Pero antes de todo deben preguntarse si estn convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura o si estn dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organizacin. 2.2.1. A quin le presta atencin el lder? Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos cmo, en pocos segundos, el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atencin de los lderes. Cuando el lder centra su atencin en algn tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas.
2.2.2.
El coaching para desarrollar lderes y crear cultura
El coaching podra ser facilitador de crecimiento eso es lo que hace un coach: Facilita el crecimiento personal y profesional de la persona, sin decirle lo que debe de hacer, ni cmo hacerlo. Cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que el mismo encuentre sus respuestas, solo cuando encontremos el camino estaremos ms motivados y comprometidos a recorrerlo.
2.2.3. Prcticas de recursos humanos Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la nueva cultura, se deben implementar prcticas de recursos humanos que ayuden a formar las nuevas conductas. Existen muchas prcticas de recursos humanos induccin como de comunicacin, reconocimiento, personal, desvinculacin, seleccin de de personal, evaluacin desempeo,
compensaciones entre otras.

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2.2.4. La prctica de la comunicacin Se debe de comunicar a todos los colaboradores de la organizacin la informacin necesaria para que ellos sepan y tengan la seguridad hacia donde van, porque de lo contrario si estn en incertidumbre y no estn informados de lo que se requiere lograr al final esto genera tensin, desconfianza y problemas de conflicto a la organizacin. 2.2.5. Reconocimiento El reconocimiento se usa como una herramienta para mejorar el clima laboral y fundamentalmente se usa para desarrollar la cultura de la organizacin, los programas de reconocimiento se tienen que alinear a los pilares, valores y conductas que sustentan la cultura. 2.2.6. La prctica de la induccin Hay muchas empresas que invierten muchos recursos buscando y seleccionando personal, pero se invierte muy poco en programas de induccin y de bienvenida a la empresa. En muchos casos el nuevo empleado siente que existe indiferencia de la empresa por eso hay que evitar la indiferencia ya que hace la diferencia. Para que hacer un programa de induccin: 1) Para introducir al nuevo empleado los valores de la cultura organizacional. El programa de induccin adems de darle informacin al empleado, debe hacerle vivir los pilares culturales de la empresa. 2) Para acelerar la curva de aprendizaje. En todas las empresas hay formas diferentes de hacer las cosas y hay que ensearle al empleado los procedimientos, polticas e informacin que debe conocer para evitar errores y mejorar su productividad.
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3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo 4) Para reducir la sensacin de tranquilidad e incertidumbre que genera entrar a una empresa nueva. 2.2.7. Seleccin y desvinculacin Si usted tiene un vehculo que funciona a petrleo y un da se equivoca y le echa gasolina, por ms que sea gasolina de buena calidad, el motor a petrleo no funcionara bien. Similarmente, cuando traemos a una persona a la organizacin, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura organizacional, adems de las competencias profesionales que debe tener para el puesto. L desvinculacin tambin tiene que hacerse basndose en la cultura que fomenta la organizacin. 2.2.8. Evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo es el mejor indicador para saber que tan arraigada esta su cultura, es un proceso en el cual el jefe evala a sus subordinados en diversas competencias y objetivos. 2.2.9. Actividades de camaradera y celebraciones Las actividades de camaradera permiten desarrollar varios pilares culturales de la organizacin
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CAPITULO III CASO APLICATIVO: KENDALL INC. GROUP
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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CONCLUSIONES
El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y por lo tanto difcil de definir. Por ello es necesario referirse a un grupo social especfico para poder determinar las caractersticas de comportamiento de los individuos del mismo que definen su cultura. La cultura de una organizacin ayuda a describir el ambiente interno de la organizacin, esto se evala por medio de los supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de una organizacin, el cual va a permitir guiar el funcionamiento de la empresa. Aquellas organizaciones que crean una cultura en torno a la mejora de la calidad se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a fin de alcanzar la satisfaccin del cliente. Se puede obtener una ventaja competitiva por medio de las organizaciones aprendices, debido a que estas permiten generar un aprendizaje constante por parte de las personas, los equipos y la organizacin. La cultura de una organizacin se puede diagnosticar para determinar si encaja con las metas que posee la organizacin, si permite poner en prctica la mejora continua, y si est contribuyendo a la creacin de una organizacin aprendiz. La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de una organizacin, y aunque es muy difcil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible orientar la cultura organizacional hacia esta. El cambio de la cultura de la organizacional requiere de individuos con una cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la organizacin.
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Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la empresa a enfrentar los retos que se le presentan. Por lo tanto, mientras ms retos cambien, el patrn cultural tendr que sufrir modificaciones en lo referente a los hbitos, las prcticas y algunos valores. El llevar a cabo el cambio de la cultura de una organizacin, implica desarrollar una visin clara sobre el futuro que desea la organizacin y es necesario asegurar el apoyo de los mandos superiores. Para que tenga xito el cambio o creacin de una cultura organizacional es necesario que la gerencia modele la nueva cultura organizacional ante los subalternos y cambie la estructura de la organizacin, los sistemas de recursos humanos y los estilos y las prcticas administrativas para sustentar la nueva cultura, y adems que seleccione, capacite, evalu y premie a los empleados con el propsito de ayudar a encajar dentro de la nueva cultura
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COMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL BIBLIOGRAFIA
ABRAHAM NOSNIK OSTROWIAK Culturas Organizacionales: Origen, Desarrollo y consolidacin
JUDITH GORDON Comportamiento Organizacional
DAVID FISCHMAN Cuando el liderazgo no es suficiente
HUMBERTO CANTU DELGADO Desarrollo de una Cultura de Calidad
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Monografia de Comport A Mien To Organizacional

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FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

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7 busca lo mejor para la compaa 7 abiertamente y con confianza

Aqu se colabora entre rea y se

7 ms importantes de los gerentes 7 7 7 7 7 7 7

Escala de puntaje de evaluacin de supuestos funcionales 1 1

Aqu las personas son muy colaboradoras

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Despus del desarrollar el grafico se puede concluir:

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Y si predominan los supuestos funcionales se generara:

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FISCHMAN David, Cuando el liderazgo no es suficiente, pg. 68

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Tiene sentido del humor

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Ocho Etapas de desarrollo cultural de la Organizacin

VI. Juventud. VII.Adultez. VIII. Vejez.

Actitudes positivas de Erikson 1. 2. 3. 4. 5. Confianza bsica. Autonoma. Iniciativa. Industria. Identidad.

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de Todas las Moral anteriores experimento (sabio)

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nichos en los mercados, o los mbitos de la

sociedad que se atienden, son aspectos tambin de esta cultura competitiva

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