Coordonarea-cateva aspecte generale FUNCIA COORDONRII

I. II. III. IV. Leadership-ul Liderii Motivaia muncii Comunicarea

I. Leadership-ul Cteva accepiuni: Proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor/ ideilor lor, ntr-o anumit direcie, prin mijloace necoercitive Atribut al unor poziii formale sau al grupului de persoane care exercit conducerea organizaiei Caracteristic a unei persoane (se spune uneori c "X" este un lider nnscut) Gen de comportament prin care se dobndete participarea voluntar a oamenilor din organizaie la realizarea scopurilor acesteia. Leadership-ul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui

 Variabilele leadership-ului
SITUAIA - sarcini si resurse - structuri sociale i norme - caracteristici fizice - istorie LIDERUL - legitimitate - competen - motivaii - caracteristici de personalitate GRUPUL - ateptri - caracteristici de personalitate - competene - motivaii

Leadership-ul

Sursa: E.P. Hollander, Leadership Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8

 De ce este nevoie de leadership? - asigur dinamica organizaiei - permite o mai mare flexibilitate organizaional i capacitate de rspuns la schimbrile din mediu - ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaiei, mai ales n fazele de cretere i schimbare - uureaz cunoaterea i satisfacerea nevoilor membrilor organizaiei - urmrete rezultate care privesc att competitivitatea organizaiei (un anumit nivel al productivitii muncii) ct i factorul uman al acesteia (satisfacia n munc, reducerea fluctuaiei forei de munc i absenteismului)

 Puterea i leadership-ul Puterea implicat de leadership se folosete n urmtoarele momente: la repartizarea sarcinilor: prin activiti de natura planificrii, orientrii i instruirii la executarea sarcinilor: prin activiti de ghidare, monitorizare, delegare de autoritate i acordare de sprijin n activitatea subordonailor la acordarea recompenselor: prin oferire de stimulente materiale sau sociale i prin furnizare de feed-back despre gradul de apropiere a performanei membrilor organizaiei de scopurile propuse

 Deosebiri ntre management i leadership Funcia managementului

Planificare Stabilirea obiectivelor i ncadrarea lor ntr-un anumit timp i ntr-un anumit buget
Funcia leadership-ului

Importan

Stabilirea direciei Producerea schimbrii cerute de mediul extern, prin fixarea direciei schimbrii (spre noi produse, spre noi relaii cu furnizorii, clienii, etc.)
Formarea unei viziuni asupra viitorului organizaiei; proiectarea strategiei de realizare a strii dorite; colectarea informaiilor necesare

Scurt descriere

Elaborarea planului din care rezult: ce trebuie fcut, cnd, de ctre cine, cu ce costuri

 Deosebiri ntre management i leadership (continuare) Funcia managementului Importan

Funcia leadership-ului

Organizare Antrenare Crearea structurii adecvate Atragerea tuturor implementrii planului i membrilor organizaiei n realizrii obiectivului realizarea schimbrii dorite

Scurt descriere

Implic raionamente Comunicarea viziunii i legate de gsirea celei mai strategiei astfel nct adecvate structuri, celor schimbarea propus s se mai potrivii oameni, celui realizeze prin efortul mai potrivit sistem de comun i contient al stimulare i recompense etc membrilor organizaiei

 Deosebiri ntre management i leadership (continuare) Funcia managementului Funcia leadership-ului

Importan

Control Motivare i ncurajare Foarte necesar evalurii Foarte necesare pentru gradului de realizare a sprijinirea personalului n obiectivului i minimizrii depirea barierelor din abaterilor fa de plan (sau calea realizrii schimbrii ajustrii obiectivului) impuse de mediu

Scurt descriere

Monitorizarea formal i Satisfacerea unor nevoi informal a rezultatelor, fundamentale de natura compararea lor cu autorealizrii, respectului nivelurile propuse, de sine sau apartenenei, identificarea i soluionarea eseniale n declanarea abaterilor forei creatoare i participrii

Stiluri/comportamente de leadership
Autocrat liderul centralizeaz autoritatea, impune metodele de munc, decide singur i limiteaz participarea angajaiorA leader who centralizes authority, dictates work methods, makes unilateral decisions, and limits employee participation. Democrat liderul implic angajaii n procesul decizional, deleg autoritate, ncurajeaz participarea la stabilirea scopurilor i metodelor de munc; folosete feed-back-ul pentru a informa angajaii - liderul democrat- consultativ caut informaii de la angajai, este atent la preocuprile lor, dar decizia final i aparine - liderul democrat- participativ implic efectiv angajaii n procesul decizional

Laissez-faire liderul d libertate deplin angajailor n adoptarea deciziilor i stabilirea metodelor de munc OBSERVAII: Stilul laissez-faire este ineficient Cantitatea de munc depus n condiiile stilrilori autocrat i democratic, este aceeai Calitatea muncii i satisfacia rezultat din ea sunt mai mari n condiiile stilului democrat

II. Liderii

Nu toi liderii sunt manageri, nu toi managerii sunt lideri Managerii

Persoane a cror influen asupra altora se limiteaz la autoritatea atribuit poziiei ocupate (de a acorda recompense i de a pedepsi)

Liderii
Persoane cu putere managerial i personal, care-i exercit influena asupra celorlali, dincolo de autoritatea formal a poziiei ocupate Persoane care se cunosc pe sine i lumea nconjurtoare, prin nvare (W. Bennis)

Origini ale principalelor caracteristici ale liderilor eficieni: Caracteristici

Motivaie Personalitate Aptitudini i abiliti profesionale Reputaie Relaii n firm i industrie Cunotine despre firm i industrie

Origini
Zestrea genetic Copilria timpurie Experiena profesional Copilria timpurie Zestrea genetic Copilria timpurie Educaia formal Experiena profesional Experiana profesional Experiena profesional Experiena profesional

Sursa: J.P. Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, 1988, p.35

 Cteva diferene ntre lider i manager (W.Bennis) Managerul administreaz; liderul inoveaz! Managerul este o copie; liderul este un original! Managerul menine; liderul dezvolt! Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni; Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere! Managerul are viziune pe termen scurt; liderul, pe termen lung. Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce? Managerul intete rezultatul final; liderul orizontul! Managerul imit; liderul iniiaz. Managerul accept statu-quo-ul; liderul l provoac! Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general! Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune! Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie!

Prin educaie liderul devine:

Prin instrucie managerul devine:

Deductiv Mulumit de sine Static Dotat cu capacitate de memorizare Om al faptelor Cu vederi nguste De suprafa
Pasiv

Caracteristici dobndite n procesul nvrii:

Inductiv Scormonitor Dinamic (n gndire) Dotat cu capacitate de nelegere Om al ideilor Cu vederi largi Profund Activ Preocupat de ntrebri Strateg Explorator (vizionar) Innovator Proactiv Executantul comenzilor ambelor emisfere ale creierului
Orientat spre via

Preocupat de rspunsuri Tactician Predictiv Dogmatic Reactiv Executantul comenzilor emisferei stngi a creierului Orientat spre locul de munc Lupttor pentru stabilitate Atent la form Rigid Aplicator de reguli Cu sim comun

Generator de schimbare
Atent la coninut Flexibil Tentat de risc Cu imaginaie

III. Motivaia motivaia este o for energizant, care impulsioneaz oamenii s se comporte ntr-un anumit fel ea orienteaz comportamentul spre un anumit scop nelegerea motivaiei necesit o perspectiv sistemic asupra forelor intrinseci individului i celor aparintoare mediului n care muncete

Din perspectiva managementului, motivaia nseamn abilitatea liderilor de a creea un mediu n care lucrtorii pot i vor s genereze rspunsurile dorite de organizaie. Ea este att fundamentul, ct i ultima msur a succesului unui sistem i proces managerial.

Componentele motivaiei

Motivaia

Efortul Scopurile organizaiei Nevoile

Contemporary Theories Of Motivation

Three-needs theory (McClelland)
The needs for achievement, power, and affiliation are major motives in work
Need

for achievement (nAch): the drive to excel, to achieve in relation to a set of standards, to strive to succeed. Need for power (nPow): The need to make others behave in a way that they would not have behaved otherwise. Need for affiliation (nAff): The desire for friendly and close interpersonal relationships.

Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved.

1015

Contemporary Theories Of Motivation (contd)

Equity theory (Adams)
Employees perceive what they get from a job situation (outcomes) in relation to what they put into it (inputs) and then compare their input-outcome ratio with the input-outcome ratios of relevant others.

Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved.

1016

Contemporary Theories Of Motivation: Equity Theory (contd)

Referent
In equity theory, the other persons, the systems, or the personal experiences against which individuals compare themselves to assess equity. The choice of a particular set of referents is related to the information available about referents as well as to the perceived relevance.

Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved.

1017

Equity Theory Relationships

EMPLOYEESASS ESSMENT

Inequity (underrewarded) Equity Inequity (overrewarded)

*Person A is the employee, and Person B is a relevant other or referent.

EXHIBIT 10.6
Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved. 1018

Equity Theory
When employees perceive an inequity they may:
Distort either their own or others inputs or outcomes. Behave so as to induce others to change their inputs or outcomes. Behave so as to change their own inputs or outcomes. Choose a different comparison referent. Quit their job.

Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved.

1019

Equity Theory Prepositions

If paid according to time, overrewarded employees will produce more than equitably paid employees. If paid according to quantity of production, overrewarded employees will produce fewer but higherquality units than equitably paid employees. If paid according to time, underrewarded employees will produce less or poorer-quality output. If paid according to quantity of production, underrewarded employees will produce a large number of lowquality units in comparison with equitably paid employees.
EXHIBIT 10.7
Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved. 1020

Expectancy Theory (Vroom)

A comprehensive theory of motivation that an individual tends to act in a certain way, in the expectation that the act will be followed by given outcome, and according to the attractiveness of that outcome to the individual.
The extent to which individuals are motivated to perform to get a reward of value to them is based on their belief that their performance will result in the reward they want.

Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved.

1026

Expectancy Theory (Vroom)

Emphasizes self interest in the alignment of rewards with employee wants. Addresses why employees view certain outcomes (rewards) as attractive or unattractive. Emphasizes the connections among expected behaviors, rewards, and organizational goals. Is concerned with individual perceptions and the provision of feedback.
Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved. 1027

Expectancy Relationships (Linkages)

Effortperformance
The perceived probability that exerting a given amount of effort will lead to performance

Performancereward
The belief that performing at a particular level will lead to the attainment of a desired outcome

Rewards-personal goals
The importance placed on the potential outcome or reward that can be achieved on the job.

Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved.

1028

Simplified Expectancy Theory

Performance appraisal system

Training and development

Copyright 2004 Prentice Hall, Inc. All rig hts reserved.

Human resources management

EXHIBIT 10.10
1029

Sursele motivaiei n munc sunt: intrinseci (in de personalitatea, dorinele i ateptrile persoanei) i extrinseci (din afara persoanei, n special, cele care in de organizaie i de locul de munc) Ca atare, factorii care influeneaz motivaia mai pot ine de: persoana angajatului: personalitatea, abilitile, atitudinea i nevoile sale organizaie: structura, cultura, modalitile de control care se exercit, resursele, modul n care este rspltit activitatea depus locul de munc: structura grupului, normele i regulile nescrise ale grupului, liderul grupului etc.

Factorii motivaiei
Caracteristici individuale personalitate nevoi aspiraii interese Caracteristici ale locului de munc: varietatea sarcinilor autonomia locului de munc importana locului de munc

Caracteristici ale organizaiei: cultura organizaiei sistemul de reguli, norme sistemul de stimulente

Sursa: Prelucrat dup D. Hellriegel & J.W. Slocum Jr., Management 4th Ed., Addison-Wesley Publishing Company, 1986, p. 411

Procesul motivaiei
1. Dezechilibru interior: nevoi, dorine, aspiraii, nsoite de ateptri

2. Comportament / aciune

3. Scop

4. Feed-back nsoit de reevaluarea/modificarea strii interioare

Sursa: Prelucrat dup R.M. Steers, Introduction to Organisational Behavior, 3rd Ed. Scott, Foresman & Co., 1988, p. 153

Abordri ale factorilor motivaiei din perspectiva managementului 1. F.W.Taylor (n 1911 a publicat Principiile Managementului tiinific n care face afirmaia c obiectivul principal al managementului este asigurarea prosperitii maxime a angajatorului i angajatului) n urma cercetrilor timp-micare asupra creterii productivitii muncii (la Bethlehem Steel) a ajuns la concluzia c cei mai muli lucrtori au ca singur motivaie n munc, ctigul bnesc ca atare, a propus introducerea sistemului de plat n acord sau cu bucata (producia zilnic de oel a crescut cu 256% iar ctigul zilnic al oelarilor, cu peste 63%). teoria a fost foarte repede considerat simplist i simplificatoare: dei marea majoritate a oamenilor ateapt recompensa bneasc proporional cu munca desfurat, simpla cretere a acestei recompense, nu este ntotdeauna suficient pentru sporirea motivaiei n munc

2. Elton Mayo continu din 1927, cercetrile de la uzinele Hawthorne (Western Electric Company) pentru descoperirea influenei stimulentelor economice i condiiilor fizice de munc asupra rezultatelor, abordnd efectele oboselii muncitorilor asupra rezultatelor obinute ase muncitori care asamblau relee electrice au fost izolai ntr-o camerexperiment; condiiile de munc au fost schimbate mereu: pauze diferite ca mrime i frecven, zile i sptmni de lucru de durat diferit productivitatea muncii a crescut, indiferent de condiiile de munc, dovedind c nu exist relaii de condiionare direct ntre productivitate i condiiile fizice de munc noul context al muncii atmosfera din grup i implicarea n coordonarea activitii pot explica creterea productivitii muncitorii s-au simit importani, li s-au dat multe informaii i li s-au cerut des prerile (ceea ce nu se ntmpla n condiii normale) Concluzia studiului: sentimentele de apartenen la un grup cu sarcini provocatoare, foarte importante pentru managementul firmei, au mult mai mare greutate n motivarea comportamentului, dect recompensa bneasc

3. Douglas Mc Gregor: autorul lucrrii The Human Side of Enterprise, 1960 susine necesitatea sporirii importanei factorului social n motivarea comportamentului angajailor ncadreaz managerii studiai n dou categorii: unii care sunt adepii Teoriei X i alii, adepii Teoriei Y Premisele Teoriei X: un manager care-i vede angajaii din perspectiva (negativ a ) Teoriei X crede c: - angajailor nu le place munca i, ca atare, oricnd este posibil, caut s-o evite - displcndu-le munca, ei trebuie constrni, controlai sau ameninai cu pedeapsa, pentru realizarea obiectivelor - angajaii evit responsabilitatea i, de aceea, caut coordonare din partea altora - cei mai muli angajai consider securitatea locului de munc drept cel mai important factor asociat muncii i nu se manifest ca persoane ambiioase

 Premisele Teoriei Y: un manager care-i vede angajaii din perspectiva (pozitiv a) Teoriei Y crede c: - angajaii pot percepe munca, la fel de natural ca odihna sau joaca - angajaii pot s se auto conduc i auto controleze, dac sunt devotai obiectivelor - persoana medie poate nva s accepte i chiar s caute responsabilitatea - abilitatea de a lua decizii bune nu aparine doar managerilor, ci i angajailor Concluzie: factorul motivator pentru lucrtorii de tip X este controlul strict, pe cnd, pentru lucrtorii de tip Y, delegarea responsabilitii manageriale, creterea varietii sarcinilor i mbuntirea fluxului comunicrii

4. Teoria piramidei nevoilor: Abraham H. Maslow, autorul lucrrii Motivation and Personality, ed. A II-a, 1970) oamenii sunt motivai n munc de dorina de satisfacere a unui set de nevoi. Premisele teoriei: - oamenii sunt purttorii unui sistem de nevoi; nevoile nesatisfcute le influeneaz comportamentul; nevoile satisfcute nu mai acioneaz ca factori motivatori (principiul deficitului, dup Maslow); - nevoile individuale sunt ordonate dup importan, ntr-o piramid, a crei baz este reprezentat de nevoile fiziologice, iar vrful, de nevoile complexe (de autorealizare); - trecerea la un palier superior al nevoilor are loc doar dup ce nevoile de pe palierul imediat inferior sunt satisfcute, cel puin la un nivel minim

Piramida lui Maslow

Factori generali Palierele nevoilor Factori organizationali specifici

1.Crestere 2.Realizare 3.Avansare

Autorealizare

1.Loc de munca provocator 2.Creativitate 3.Avansare in organizatie 4.Realizare in munca 1.Titlul pozitiei 2.Spor de salar pentru merit 3.Aprecirea colegilor si superiorului 4.Munca in sine 5.Responsabilitatea 1.Calitatea supravegherii 2. Grup de munca compatibil 3.Prietenie profesionala 1.Conditii de munca nepericuloase 2.Beneficii suplimentare 3.Cresteri ale salariului 4.Siguranta locului de munca 1.Caldura si aer conditionat 2.Salariu de baza 3.Bufet de incinta 4.Conditii de munca

1.Apreciere 2.Statut 3.Stima de sine 4.Respect de sine

Eul, statutul i stima

1.Apartenenta la un grup 2.Afectiune 3.Prietenie 1.Siguranta 2.Securitate 3.Competenta 4.Stabilitate 1.Aer 2.Hrana 3.Adapost 4.Sex

Socializare (apartenen)

Securitate i siguran

Fiziologice

Critici aduse teoriei lui Maslow: studiile efectuate pe cazuri concrete nu confirm existena unei piramide a nevoilor, ci doar a dou categorii de nevoi: biologice i complexe nevoile individuale se modific permanent, ca schimbrii condiiilor n care se desfoar activitatea urmare a

nevoile individuale nu sunt niciodat pe deplin satisfcute, ceea ce nseamn c la un moment dat se acioneaz pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi (nclcnduse ideea satisfacerii nevoilor ntro ordine ierarhic prestabilit)

Ierarhia nevoilor la chinezi

Autorealizare n folosul societii

Siguran

Fiziologice

Apartenen

Sursa: E. Nevis, Using an American Perspective in Understanding Another Culture: Toward a Hierachy of Needs for the People's Republic of China, Journal of Applied Behavioral Science, 1983.

5. Teoria celor doi factori sau teoria "motivaie-igien: Fred Herzberg (lucrarea F. Herzberg, B. Mausner, B. Block Snyderman, The Motivation in Work, ed. a IIa, 1967) a folosit metoda incidentului critic pe un eantion de contabili i ingineri, care au rspuns la ntrebri de genul: "Putei descrie n detaliu cnd v-ai simit excepional de bine exercitndu-v profesia? "Putei descrie n detaliu cnd v-ai simit ct se poate de nemulumit n activitatea profesional?" Concluzia - factorii care produc satisfacia n munc in de natura i coninutul muncii (factori ai satisfaciei), iar cei ai insatisfaciei, de condiiile de munc/mediul de munc (denumii de Heryberg, factori de igien)

a) n absena factorilor de igien, apare insatisfacia n munc Factorii de igien corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow: securitatea muncii, salariul, condiiile de munc, statutul personal, politicile organizaiei, calitatea supravegherii tehnice, calitatea relaiilor interpersonale cu colegii, superiorii i subalternii, beneficiile suplimentare factorii motivaiei influeneaz puternic performana individual: corespund nevoilor de pe palierele superioare ale piramidei lui Maslow: realizarea profesional, aprecierea din partea colegilor, superiorilor i subalternilor, munca n sine, responsabilitatea, avansarea pe treptele structurii organizaiei, creterea i dezvoltarea personal. 81% dintre factorii satisfaciei sunt factori motivatori ai creterii i dezvoltrii personale 69% dintre factorii insatisfaciei sunt de tip igienic (legai de cadrul muncii)

Factorii motivaie-igien Satisfacia n munc

Influenat de coninutul muncii sau de factorii motivatori sentimentul realizrii sentimentul respectului simul responsabilitii oportuniti pentru avansare sentimentul dezvoltrii REGULA:Coninutul atractiv al muncii, sporete satisfacia

Insatisfacia n munc
Influenat de condiiile de munc sau de factorii de igien a muncii relaiile interpersonale politicile organizaiei calitatea supravegherii salariul de baz REGULA: Condiiile proaste de munc, sporesc insatisfacia

Managementul trebuie s foloseasc drept factori motivatori:

crearea unor locuri de munc cu niveluri sporite de provocare a

lucrtorului diminuarea plictiselii i rutinei (inerente majoritii liniilor de asamblare) oportuniti sporite de realizare, promovare, cretere i dezvoltare personal

Limite ale teoriei lui Herzberg:

* metoda incidentului critic permite reflectarea unui numr mic de factori * concluziile desprinse din analiza a dou categorii de profesii, nu pot fi generalizate la toate grupurile profesionale * satisfacia i motivaia sunt dou categorii distincte: motivaia se asociaz cu activitatea orientat spre un anumit scop, iar satisfacia este o atitudine ce rezult din comportamentul orientat spre un anumit scop * modelul nu ine seama de diferenele care exist ntre indivizi, presupunnd c ei rspund similar unui mediu similar

6. Teoria E.R.G. (Existence, Relatedness, Growth) Clayton Alderfer a restructurat sistemul piramidal al nevoilor n trei categorii: Nevoi ale existenei: fiziologice i materiale (de salariu, beneficii, condiiile fizice de munc) Nevoi de interaciune: relaiile interpersonale de la locul de munc, bazate pe mprtirea acelorai sentimente care condiioneaz satisfacia n munc Nevoi de cretere i dezvoltare: efectuarea unor sarcini care cer, pe lng utilizarea deplin a capacitilor i cunotinelor pe care le posed, i dezvoltarea altora noi Alderfer susine c toate nevoile pot influena comportamentul individului la un moment dat; el nu crede c nevoile satisfcute i pierd impactul motivaional, ci, dimpotriv, o nevoie inferioar satisfpcut, poate fi reactivat, dac o nevoie superioar nu poate fi satisfcut

Nevoile la Alderfer
Nevoia
Superioare

Descriere
Auto dezvoltare, Auto dezvoltare, munc creativ munc creativ Relaii Relaii interpersonale, interpersonale, sentimente sentimente Hran, ap, Hran, ap, adpost adpost

Exemple
mbuntirea mbuntirea continu continu aaabilitilor abilitilor Relaii bune, Relaii bune, feedback feedback Salariul necesar Salariul necesar cumprturilor cumprturilor

Cretere Cretere Relaionare Relaionare Existen Existen

Inferioare

Dup ce nevoile inferioare sunt satisfcute, individul caut satisfacerea nevoilor superioare. Cnd nu i le poate satisface, reapare motivaia prin nevoile inferioare

 Spre deosebire de Maslow, Alderfer consider c direcia de deplasare n sistemul nevoilor nu este univoc (dinspre cele inferioare spre cele superioare). n cazul frustrrii sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se ntoarce spre cele inferioare, dndu-le o mai mare importan Teoria ofer managerilor posibilitatea cunoaterii profunde a comportamentului uman, ca reacie la gradul de satisfacere a diferitelor tipuri de nevoi Limite ale teoriei E.R.G.: Se consider c dac n unele condiii ea este relevant, n altele, natura diferit a locurilor de munc mpiedic aplicabilitatea ei

Procesul motivaiei 1. Teoria expectanei (Lewin i Tolman, formulat de ctre Vroom i dezvoltat de Galbraith i Cummings, Porter i Lawler, Graen i Campbell ) Motivaia va fi maxim atunci cnd angajaii cred c eforturile lor calitative duc la performane nalte i c performaele duc la ctiguri dorite. Factorii care determin motivaia unui angajat: Perspectiva Valena Instrumentalitatea

Teoria expectanei Perspectiva legtura dintre efortul depus i performana rezultat Angajaii sunt motivai s depun efort la locul de munc, numai dac ei cred c acest efort va fi perceput ca i o performan ridicat - relaie direct proporional (cu ct este mai nalt perspectiva, cu att motivaia va fi mai mare ) Instrumentalitatealegtura dintre performana realizat i obinerea unui venit Angajaii sunt motivai s obin o performan calitativ nalt, numai dac sunt convini c acest lucru le va aduce venituri suplimentare (bonusuri, vacane, sigurana serviciului) - relaie direct proporional Valena- arat ct de potrivit este pentru un angajat venitul obinut n urma efortului depus. Pentru unii angajai, salariul este cel mai important venit al muncii, pentru alii, sentimentul de mplinire a muncii este mai important dect plata.

Teoria expectanei Premisa: oamenii sunt motivai n funcie de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de probabilitatea cu care ei sper s dobndeasc acel ceva. Complexitatea teoriei decurge din faptul c fiecare aciune uman poate genera mai multe rezultate, unele dorite i altele nedorite. Ex: dac cineva muncete din greu, fcnd i ore suplimentare, poate obine creterea salariului, promovare, dar toate acestea cu preul reducerii timpului liber. Pentru unii dintre oameni, promovarea n funcie sau creterea salariului pot fi de importan hotrtoare, pentru alii, familia i viaa social sunt situate pe primul plan.

-este construit pe percepia relaiei dintre efortul pentru obinerea performanei, performan i recompensa primit pentru performan. Variabilele teoriei expectanei : rezultatul unui anumit comportament expectana c un anumit nivel al efortului va fi urmat de un nivel corespunztor al performanei; are valori cuprinse ntre 0 i 1 operaionalizarea transformrii nivelului performanei ntrun nivel corespunztor al recompensei (cu valori cuprinse ntre +1 i 1; operaionalizarea capt valoarea zero cnd nu exist legtur ntre performan i recompens) valena - reflect valoarea (pozitiv sau negativ) pe care o persoan o ataez recompenselor de natura creterii salariului, promovrii, aprecierii fora implicrii - arat comportamentul ales pentru un anumit grad al efortului (dorina de a munci bine este condiionat de abilitatea, capacitatea persoanei respective de a ndeplini o sarcin)

Pai: informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dac se dorete o recompens motivatoare, ea trebuie adaptat fiecrui angajat; identificarea nivelului dorit al performanei; adeseori, managerii i angajaii ajung n urma negocierii, la o nelegere mutual asupra tipurilor i nivelurilor de performan expectate; creearea condiiilor pentru ca nivelele performanei s fie realizabile (altfel motivaia este sczut); corelarea recompenselor cu performana; asigurarea c recompensele sunt adecvate ateptrilor angajailor

Limitele teoriei expextanei Variabilele utilizate sunt, cel mai adesea, msurate pe baza chestionarelor elaborate n mod diferit de ctre diferii cercettori; comparabilitatea rezultatelor diferitelor studii este, de aceea, pus sub semnul ntrebrii -este puin probabil ca indivizii s efectueze mental calculele complexe implicate de teoria expectanei, naintea depunerii unui efort. Motivaia n munc este afectat de rspunsul la ntrebri de genul: "Pot presta munca aceasta? "Ce voi obine dac muncesc bine? "Sunt valoroase pentru mine recompensele pentru performana bun?" Este puin probabil ca cineva s aprofundeze rspunsurile la aceste ntrebri cu calcule probabilistice.

2. Teoria echitii (J.S. Adams i K.E. Weick) Premisa: indivizii sunt implicai n procesul comparaiei sociale a ratei de transformare a efortului lor n rezultate. Starea de echitate apare ori de cte ori rata proprie de transformare a efortului n rezultate, egaleaz rata obinut de ali indivizi cu acelai statut n munc. Inechitatea exist inevitabil, n situaiile de inegalitate a acestor rate (efect /efort). -echitatea i inechitatea sunt rezultatul percepiei personale asupra eforturilor i rezultatelor, acestea fiind corelate cu situaiile de plat neconforme cu ateptrile individuale. Postulatele teoriei: a) inechitatea perceput (plat mai mare sau mai mic n comparaie cu a altora) genereaz tensiuni interioare individului; b) tensiunile sunt proporionale cu amplitudinea inechitii; c) tensiunile interne vor motiva indivizii s acioneze pentru reducerea lor; d) puterea motivaiei n reducerea tensiunilor este proporional cu inechitatea perceput

Teoria echitii Pentru reducerea inechitii urmtoarele metode:

percepute,

se

recomand

modificarea efortului individual (cretere sau diminuare, n funcie de natura inechitii: n avantajul lor dac sunt pltii mai bine dect alii, la acelai efort, sau n dezavantajul lor, n situaia invers) modificarea rezultatelor (lupta sindical pentru sporirea salariilor, fr modificarea corespunztoare a efortului depus) denaturarea contient a eforturilor i rezultatelor, astfel ca rata de transformare s devin mai favorabil (cineva poate s i spun, c, de fapt, nici nu muncete prea mult pentru funcia pe care o are) transferul la un alt loc de munc sau demisia n cutarea unui echilibru ntre efort i rezultat; denaturarea contient a eforturilor i rezultatelor termenilor de comparaie (colegul muncete mult mai mult dect mine); schimbarea termenului de comparaie (dac colegul obine un spor de salar, poate fi considerat ca aparinnd altui nivel al structurii organizatorice)

Teoria echitii Utilitatea cea mai evident a teoriei echitiii n managementul firmei: -implic individul n contientizarea procesului comparaiei sociale i n abordarea motivaiei n termeni dinamici, schimbtori Managementul organizaiei trebuie s se asigure c recompensele sunt distribuite pe baza performanei i c fiecare membru al organizaiei nelege clar criteriul propriei sale recompense. Limita teoriei: -accentul exclusiv pus pe recompensa bneasc

3. Teoria fortificrii (B.F. Skinner) Particulariti : - pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil i msurabil (numr de uniti produse, ncadrarea n buget sau n graficul de execuie); abordeaz comportamentul motivat ca fiind nvat din experiene trecute; susine c efectul managerului asupra comportamentului angajailor este cu att mai mare, cu ct este mai scurt intervalul scurs ntre rspunsul angajatului la un stimul i aprecierea acestui rspuns de ctre manager; coreleaz mrimea fortificrii cu poziia managerial a celui ce apreciaz rspunsul angajatului la stimul.

Ci de aciune n vederea schimbrii comportamentului angajailor: Fortificarea pozitiv -"un stimul care, adugat unei situaii, ntrete probabilitatea unui rspuns operant (lauda celui cu comportament dorit de organizaie) Fortificarea negativ (nvarea prin renunare) urmrete s evite o condiie sau un rezultat neplcut al comportamentului. (angajatul nva c prin evitarea ntrzierilor la program, nu va mai fi mustrat de superiorul su) Anihilarea const n eliminarea comportamentului nedorit (de ctre organizaie) ca urmare a absenei fortificrii pozitive. (Dac angajatul continu s nu fie recomandat pentru mrirea salariului, pe motiv de ntrziere la program, el va ncerca s fie punctual) Pedeapsa-utilizat pentru inhibarea sau eliminarea comportamentului nedorit. (Observaiile primite n faa colegilor pentru ntrzieri repetate, pot conduce la schimbarea n bine a comportamentului, dar pot conduce i la nstrinarea angajatului)

Maniera n care se ofer recompensa pentru comportamentul angajailor este reflectat de graficul fortificrii. El poate fi: * continuu n cazul n care recompensa se d pentru fiecare comportament; * intermitent n situaia n care recompensa se atribuie fie dup scurgerea unui anumit timp, fie dup un anumit numr de comportamente dorite. Limitele teoriei : - ignorarea individualitii i complexitii comportamentului indivizilor n cadrul organizaiei; - accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijnduse faptul c unii angajai pot fi motivai de nsi munca pe careo desfoar; - condiiile de laborator care au furnizat datele pentru construirea teoriei, nu se regsesc n viaa real a organizaiilor.

Un model integrator al motivaiei

Variabile organizationale : - leadership - design-ul locului de munca - sistemul recompenselor - activitatile grupului - design-ul organizatiei Experienta trecuta si efectele invatarii in situatiile de stimul/ fortificare

Cautare si optiune : - valoarea recompenselor - efort - probabilitatea performantei - performanta - probabilitatea recompensei - perceptia echitatii

Efort

Performanta

Recompense sau pedepse

Satisfactie

Abilitate

Caracteristici individuale : - nevoi - invatare - personalitate

Experienta trecuta si efectele invatarii in situatiile de stimul/ fortificare

Sursa: Prelucrat dup A.D. Szilagyi & M. J. Wallace Jr., Organisational Behavior and Performance, 4th Ed., Scott, Foresman & Co., 1990, p. 152

IV. Comunicarea Coninutul i funciile comunicrii Comunicarea este un proces de nelegere ntre oameni cu ajutorul transferului de informaie: - este un proces care ncepe cu o idee ce trebuie transpus ntr-un limbaj pe care-l poate nelege receptorul. Receptorul interpreteaz mesajul primit n termenii cei mai semnificativi pentru el. Pe baza acestei interpretri, receptorul va rspunde sau va aciona ntr-un anumit fel (feed-back) - un proces n dublu sens: n absena a cel puin dou persoane, comunicarea nu are sens - nu este doar o simpl utilizare a cuvintelor: presupune i nelegerea acestora de ctre participanii la proces

Procesul comunicrii
ot m Zg o Zg o m ot

Emitor

Mesaj Codificare

Mesaj

Canal

Mesaj Decodificare

Mesaj Receptor

Feed back

ot

Zg o

Zg o

ot

 Emitorul - sursa de informaie n procesul comunicrii; alege canalul de comunicare astfel nct receptorul s neleag mesajul Codificarea - transpunerea ideilor sau sentimentelor n mesaje Receptorul - persoana care primete mesajul Decodificarea - permite traducerea mesajelor n idei i sentimente i interpretarea lor Mesajul elementul care conine simbolurile verbale i nonverbale ale informaiei pe care dorim s-o transmitem receptorului Canalul de comunicare - drumul parcurs de mesaj dinspre emitor spre receptor (poate fi formal i/sau informal)

Zgomotul probleme de semantic absena feed-back-ului canal neadecvat diferene culturale perturbaii fizice Emitorul Receptorul

Codific Mesaj intenionat

Mesaj/Canal

Decodific Mesaj perceput

Feed-back/Canal

 Principalele funcii ale procesului comunicrii : permite influenarea comportamentului membrilor organizaiei; permite exprimarea sentimentelor i emoiilor; furnizeaz, recepteaz sau face schimb de informaii; consolideaz, ntrete structura formal a organizaiei; comunicarea permite membrilor organizaiei s intre n raporturi cu alii, s-i satisfac nevoia de apartenen, s cear sau s ofere sprijin i s se foloseasc de canalele formale de informaie n rezolvarea problemelor referitoare la locul de munc.

 Roluri n procesul comunicrii (E. M. Rogers,R. A. Rogers ): "portar" = persoana aflat ntr-o poziie care-i permite s controleze mesajele ce intr n i ies dintr-un anumit canal (secretare, persoane cu puternice legturi n mediul extern al organizaiei) "lieson" (legtur) = conexeaz diferitele grupuri, departamente sau "clici" n cadrul reelei (are o poziie strategic n cadrul organizaiei i nu face parte din grupurile pe care le conexeaz); lider de opinie = are un acces considerabil la informaiile provenite din mediu i deine o poziie n cadrul organizaiei, de pe care poate influena informal atitudinile i comportamentul celorlali; cosmopolit = persoana care are puternice legturi cu mediul extern, putnd controla fluxul de informaii care intr n organizaie (managerii de vrf care cltoresc mult i sunt membri ai diferitelor cluburi, societi sau angajaii care au contact direct cu clieni, furnizori)

 Tipuri de comunicare

Oral (verbal)

Tipuri de comunicare

Scris

Comportamental

a) Comunicarea oral: fa n fa - cea mai eficient; se pot interpreta i semnalele non-verbale ale interlocutorului, se primete feed-back instantaneu, permind rezolvarea pe loc a confuziilor, ambiguitilor, nenelegerilor conferine video - economisete timpul i banii afectai deplasrilor, prezint unele avantaje ale comunicrii fa n fa, scurteaz durata procesului decizional teleconferine - interlocutorii comunic folosind reeaua telefonic sau pota electronic (e-mail-ul, chat-ul) la telefon - acces la tonul vocii i prile accentuate, cantitate mare de informaie, feed-back rapid, nu permite accesul la limbajul trupului pota vocal (voice mail) i robot telefonic- permit emitorului s recodifice mesajul pentru cei aflai n afara biroului

Comunicarea oral eficient ndeplinete mai multe condiii: adaptarea la capacitatea de nelegere a receptorului operativitatea transmiterii esenializarea mesajului printr-un titlu sistematizarea ideilor n ordinea importanei lor Emitorul n comunicarea verbal trebuie s probeze mai multe caliti: * ncredere n sine * cunoatere * articulare * voce plcut * sinceritate * simpatie * onestitate * prezen plcut * grij pentru asculttor * umor * caracter * tact * prietenie * minte deschis

b) Comunicarea scris: este adecvat situaiilor care impun distribuirea informaiei la un mare numr receptori sau unor subuniti dispersate teritorial, precum i situaiilor n care se cere nregistrarea informaiei comunicate personalizat: adrese, memorii, scrisori etc. trimise prin curier, fax, e-mail; codificarea se face astfel nct receptorul s neleag perfect mesajul impersonal /nepersonalizat - n cazul unui numr mare de receptori; utilizat pentru transmitere de reguli, anunuri, politici, instruciuni de folosire a unor aparate etc.feed-back-ul este puin probabil
Pentru managerii americani "producia de hrtie" a ajuns o adevrat manie: noteaz tot i fac apoi, numeroase copii, pentru a se asigura c toi cei interesai capt aceeai informaie. Managerii japonezi consider comunicarea scris, rece, formal; ca atare, la ntlnirile oficiale, nu iau notie, prefernd s fie buni "asculttori"

c) Comunicarea comportamental format din totalitatea mesajelor comunicate prin alte mijloace dect cuvintele afecteaz modul n care-i vedem pe alii, modul n care ei ne vd pe noi i modul n care interacionm unii cu alii n numeroase situaii modul de transmitere a mesajului este mult mai important dect coninutul lui. Japonezii au dezvoltat o adevrat art a comunicrii dorinelor i sentimentelor fr cuvinte. Un zmbet, o sprncean ridicat, o nclinare a bustului, tcerea prelungit, micarea corpului, privirea aintit asupra nodului cravatei interlocutorului sau ochii nchii, au semnificaii deosebite pentru cei ce cunosc i sunt implicai n aceast "art".

Forme de comunicare comportamental: modul de utilizare a spaiului mbrcminte limbajul trupului (body language) Modul de utilizare a spaiului amplasamentul, dimensiunea i aranjamentele biroului comunic puterea indivizilor din organizaie: managerii de vrf au birouri mai mari, cu ferestre largi, orientate spre priveliti plcute, cu mobilier de foarte bun calitate accesul n spaiile de parcare ale organizaiei arat distana ntre cei care dein puterea i ceilali din organizaie plasarea interlocutorilor i poziia de pe care li se adreseaz cineva, au impact puternic asupra comunicrii (de exemplu, inhibarea unui interlocutor n cazul n care i se vorbete de la o distan prea mare)

mbrcmintea percepia succesului n funcie de inut, arat c haina face omul: Codul inutei (C. Lavington, 1983) Brbaii manageri ar trebui s poarte: costum clasic, la dou rnduri de nasturi, albastru, gri sau n dungi nguste, cu revere nguste cravat contrastant sau cu modele mrunte pantofi cu iret sau tip mocasin cmas din bumbac 100% stilou de aur i serviet de piele ntr-o culoare solid, cert Femeile manager ar trebui s poarte: costumul-taior clasic, albastru, gri, negru sau n dungi rochie stil taior, mbogit cu earf sau colier sau rochie i jachet ntr-o singur culoare pantofi cu toc mediu n culori solide (negru, albastru, maron) stilou de aur i serviet de piele ntr-o culoare solid

Limbajul trupului (body language)

gestic mimic privire

De exemplu, n S.U.A., regulile sociale impun, pentru marea majoritate a situaiilor, o privire scurt n ochii interlocutorului; comunicarea vizual prelungit este considerat un semn al interesului romantic sau sexual. Pentru un negociator cu o echip japonez, este deosebit de important s tie c trebuie s -i ainteasc privirea pe nodul cravatei interlocutorului japonez i c nchiderea pleoapelor i tcerea acestuia nu nseamn odihn, ci revizuirea rapid a discuiilor i concentrarea asupra concluziilor.

Reele de comunicare:

Reeaua n form de lan - ntlnit n organizaiile cu structur ierarhic nalt, n care fluxul de informaii curge n susul sau josul unui lan formal al comenzii Reeaua n form de stea - specific muncii n grup sau organizaiilor cu structur plat n care decizia este relativ descentralizat Reeaua n form de cerc -descrie tipul de interaciune ntre membri unui comitet sau ai unui grup independent care presupune mult mai mult comunicare lateral (sau orizontal). Reeaua-canal este prezent n situaiile n care exist un lider formal i n care comunicarea poate fi iniiat de orice membru al organizaiei, fluxul informaional putndu-se orienta spre oricine

Reele de comunicare Exemple

Lan Organizaie cu structur nalt nalt Moderat

Stea Grup formal. Organizaie cu structur plat Moderat-nalt Rapid (sarcini simple); sczut (sarcini complexe) Mare(sarcini simple), sczut (sarcini complexe)

Cerc Comitet sau grup autonom Sczut Rapid (pentru grup), sczut (membri izolai)

Reea-canal Comunicare informal Foarte sczut Rapid

Centralizarea puterii i autoritii Viteza comunicrii

Acurateea comunicrii

Mare (pentru scris), sczut (oral)

Mare (grup), sczut (membri izolai)

Moderat

Nivelul satisfaciei grupului Viteza deciziilor Implicarea grupului n procesul decizional

Sczut Rapid Sczut

Sczut Moderat Moderat

nalt Sczut nalt

nalt Nu este cazul Nu este cazul

Direcia deplasrii fluxului informaional n cadrul organizaiei:

lateral (sau orizontal): ntre membri aceluiai grup de munc sau ntre persoane aflate pe acelai nivel al structurii organizatorice, dar n departamente diferite, sub forma unor consultri sau conferine (se desfoar n afara lanului formal al comenzii) vertical: se desfoar pe baza lanului formal al comenzii - descendent: dinspre superior spre subordonai, purtnd mesaje care conin instruciuni sau direcii de aciune - ascendent: dinspre subordonai nspre superior, purtnd mesaje de feed-back asupra performanei

Bariere ale comunicrii

Structura organizatoric

Specializarea

Obiective
Viziunea tip tunel

Bariere ale comunicrii eficiente Subiective

Simbolul statutului

Emoiile

Deficiene abiliti comunicare

Interpretare mesaj

Bariere obiective:

Structura organizaional: cu ct mai multe niveluri ierarhice exist, cu att mai ndeprtat este receptorul de emitent, denaturndu-se nelesul mesajului (ase niveluri ierarhice pot duce la pierderea a pn la 80% din nelesul iniial al mesajului- E. Scannell) Specializarea: utilizarea limbajului de strict specialitate al unor persoane n comunicarea cu persoane de alt specialitate, ngreuneaz nelegerea mesajului Viziunea "tunel" a managerilor de pe diferitele niveluri organizaionale, poate evita comunicarea sau genera conflicte de comunicare cu ali manageri sau alte grupuri din organizaie (fiecare este concentrat asupra realizrii obiectivelor propriului grup, cutnd ci proprii de realizare a acestora, fr a ine seama de obiectivele i nevoile altora) Simbolul statutului n cadrul organizaiei (poziia ocupat; mrimea, poziia i dotarea biroului; numrul secretarelor; tipul autoturismului) poate obstruciona flux informaiei sau stimula proasta utilizare a informaiilor de ctre cei ce doresc s accead la aceste simboluri

Bariere subiective ale comunicrii:

Deficiene ale abilitilor de comunicare: claritatea i

simplitatea exprimrii, rbdarea n ascultarea interlocutorilor, stpnirea cunotinelor din domeniul respectiv, rapiditatea codificrii i decodificrii mesajelor, deschiderea, ncrederea n interlocutor i n forele proprii, diplomaia, jovialitatea etc. sunt abiliti nnscute sau dobndite prin educaie i instrucie; prezena lor nlesnete o comunicare eficient, iar absena unora dintre ele, o ngreuneaz sau blocheaz. Emoiile nsoesc orice comunicare: emitorul codific mesajul sub imperiul i cu intenia de a transmite anumite emoii, sentimente; dac receptorul nu nelege aceste emoii sau dac ele n-au fost corect ncorporate n mesaj, decodificarea (care, la rndul ei, implic emoii) distorsioneaz mesajul i rspunsul la acesta.

Bariere subiective ale comunicrii:

Interpretarea mesajului: mesaj ambiguu (dac pentru

ncadrarea unei aciuni n timp se folosete formula "ct de curnd posibil") sau limbaj impropriu (cuvinte polisemantice) Exemplu: ntr-o campanie de publicitate a corporaiei Parker Pen Company pentru America Latin, s-a folosit sloganul "Evitai complicaiile, folosind stilourile Parker", cu intenia de a arta c, din stilou nu va curge cerneal, murdrind buzunarul. Dei sloganul a fost afiat pe zidurile magazinelor n care se vindeau produsele Parker, vnzrile sperate nu s-au adeverit. Aceasta deoarece unul din nelesurile cuvntului "embarrassment" (complicaie) n limba spaniol este cel de gravidie, Parker fcnd, fr s tie, reclam stilourilor sale ca mijloace contraceptive!!

Tehnici de perfecionare a comunicrii: Stabilirea unui mecanism formal sau informal de verificare a modalitii de interpretare a mesajului Folosirea unor canale paralele de comunicare, pentru ntrirea mesajului transmis (o cerere verbal poate fi nsoit de una scris) Selectarea atent a limbajului i stilului comunicrii, n funcie de context i/sau de pregtirea i abilitile receptorilor Cunoaterea mai bun a audienei, astfel ca procesul codificrii mesajului s fie adaptat acesteia ncurajarea feed-back-ului, verbal sau non-verbal Ascultarea atent a mesajului interlocutorilor Evitarea emoiilor puternice: furia, suprarea sau strile depresive conduc la perturbaii n transmiterea i respectarea informaiilor !!!Folosirea pe scar larg a calculatoarelor, poate veni n sprijinul perfecionrii comunicrii

Ce nseamn ascultarea activ (Carl Rogers, Richard E. Fanson) emitorul se strduiete s neleag faptele i sentimentele receptorului, ncercnd s-l ajute i astfel, s rezolve problema care a generat comunicarea nu nseamn ntlniri lungi, de ascultat plngeri reprezint o cale de apropiere de problemele care apar zilnic este o modalitate foarte eficient de schimbare a personalitilor individuale i dezvoltarea grupurilor (oamenii ascultai prin aceast manier devin mai puin defensivi, exprim sincer ceea ce gndesc, mai democratici, i mai puin autoritari) reduce riscurile asociate criticrii ideilor unui membru al grupului se produc schimbri i la asculttor se creaz relaii pozitive ajut la crearea unei atmosfere care nu este nici critic, nici evaluatoare, nici moralizatoare, ci care stimuleaz nelegerea, acceptarea, ncrederea, egalitatea

Paii ascultrii active: atenie la coninutul mesajului i la atitudinea care-l dubleaz

rspunsul dat s arate c s-a perceput i componenta afectiv atenie la detalii: inflexiunea vocii, mimica, poziia corpului, micrile minilor, micrile ochilor, respiraia Ce se comunic prin ascultare? interesul pentru persoana cu care se comunic interesul pentru prerea exprimat de aceasta respectul fa de ceea ce este important pentru persoana respectiv ncrederea n capacitatea ei de a aduce o contribuie la soluionarea problemei ncercarea de a nelege persoana, nu de a o schimba sau evalua Cum se verific nelegerea? prin repetarea de ctre asculttor a vorbelor i aciunilor interlocutorului, cu propriile sale cuvinte Riscul ascultrii active: schimbarea prerii asculttorului

! Eficacitatea managementului depinde n foarte mare msur de comunicarea intern din cardul organizaiei!
Rolul managerului n perfecionarea comunicrii organizaionale: asigurarea c cei implicai n procesul comunicrii au aptitudinile i cunotinele necesare pentru a comunica eficient (printr-o instruire formal potrivit) crearea unei culturi organizaionale (unui mediu adecvat) care s sprijine comunicarea deschis aducerea comunicrii n prim-planul organizaiei (comunicarea eficient necesit atenie!)

Sfaturi practice pentru mbuntierea comunicrii (Robert Bacal): Solicitare de feed-back n legtur cu comunicarea intern:
este clar ceea ce spune managerul? este bine cum se comunic? sunt idei de mbuntire a comunicrii?

Evaluarea propriului grad de cunoatere i nelegere a comunicrii Precizarea modalitilor de comunicare n organizaie, obinnd consensul asupra:
felului n care ar trebui tratate dezacordurile felului n care ar trebui s funcioneze comunicarea orizontal felului n care ar trebui sa functioneze comunicarea vertical tipul informaiilor disponibile n diferite momente

Observarea impactului structurii organizaiei asupra comunicrii i a felului n care ea influeneaz activitatea nsuirea i aplicarea tehnicilor de ascultare activ

Un ghid al mbuntirii capacitii de comunicare a managerului (Asociaia American de Management, 1955): Cunoaterea scopului comunicrii: ce se urmrete prin comunicare (obinerea de informaii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva)? Clarificarea ideilor nainte de a le comunica: mesajul trebuie s in seama de aptitudinile i obiectivele receptorilor Luarea n considerare a mrimii i caracteristicilor spaiului n care are loc comunicarea La nevoie, consultarea altora, n planificarea comunicrii (cei ce vor fi afectai prin mesajul transmis) Atenie la mesajul non-verbal: expresia feei, privirea, mbrcmintea, gestica etc. Transpunerea emitorului n ipostaza receptorului Solicitarea de feed-back; urmrirea circuitului mesajului, pentru a verifica dac s-a realizat ceea ce s-a propus ntrirea comunicrii prin aciune: n final, important este nu ce spui, ci ce faci. Fapte nu vorbe!