CASO:

EMI MEDICAL INC.

EMI MEDICAL INC.1

Pareca que 1977 iba a ser un buen ao para EMI Medical Inc., una filial norteamericana de EMI Ltd., el grupo ingls de empresas dedicado principalmente a la msica, la electrnica y al ocio. El scanner CT de EMI, un nuevo dispositivo de diagnstico mdico mediante imgenes, haba tenido un gran xito en el mercado norteamericano. El cuadro 1 muestra una fotografa de uno de los primeros scanners de EMI. En los tres aos siguientes a la introduccin del scanner, las ventas de productos de electromedicina de EMI haban alcanzado la cifra de 42 millones de libras. Aunque esta cifra representaba tan slo el 6% de las ventas, este nuevo negocio produjo unos beneficios antes de impuestos de 12,5 millones de libras, casi el 20% del total de la corporacin (cuadro 2). Se pensaba que EMI Medical Inc. era responsable del 80% del volumen total de scanners. Con una acumulacin de pedidos de 300 unidades, el futuro pareca de color de rosa. A pesar de este formidable xito, tanto la direccin de la filial como de la compaa matriz estaban estudiando varios desarrollos. En primer lugar, un sector con un crecimiento tan elevado haba atrado a ms de una docena de nuevos entrantes en los dos ltimos aos, por lo que los avances tecnolgicos se sucedan muy rpidamente. Al mismo tiempo, aumentaba el debate poltico sobre la contencin de los costes en los hospitales, argumentando que los scanners CT, que costaban 500.000 $, eran un ejemplo de gasto hospitalario de dudoso rendimiento. Por ltimo, EMI estaba empezando a sufrir algunas desavenencias en su organizacin interna.

EMI Y EL SCANNER CT HISTORIA DE LA COMPAA EMI Ltd, se remonta a 1898, cuando se fund The Gramophone Company para importar discos y gramfonos de los Estados Unidos. Pronto tuvo capacidad propia para grabar y fabricar sus propios discos y, despus de fusionarse en 1931 con su principal competidor, la Columbia Gramophone Company, adopt el nombre de Electric and Musical Industries, Ltd. (EMI, Ltd.). En su nueva etapa gan rpidamente una reputacin de innovador agresivo, desarrollando el cambiador automtico de discos, los discos estereofnicos, la cinta magntica y el primer sistema de televisin comercial, adoptado por la BBC en 1937. A principios de 1939, debido a la guerra, las posibilidades de I+D de EMI se concentraron en el sector militar, con investigaciones sobre algunos tipos de espoletas, el radar aerotransportado y otros dispositivos electrnicos muy sofisticados. Al terminar la guerra, la compaa tena un gran desarrollo electrnico, especialmente relativo a los productos relacionados con el sector militar, adems de su infraestructura tradicional dedicada al ocio. La transicin al tiempo de paz fue especialmente difcil para la divisin de electrnica y su pobre rendimiento hizo que se comenzasen a desarrollar nuevas aplicaciones industriales y de consumo. EMI realiz algunos interesantes trabajos de investigacin y,

Este caso ha sido preparado por el profesor Christopher A. Bartlett para servir de base a una discusin en clase ms que para ilustrar una gestin eficaz o no de una situacin empresarial determinada. La informacin se ha obtenido a partir de fuentes pblicas y de terceras partes y, aunque se menciona a los empleados de la empresa que se discute, no participaron en la preparacin de este documento. El anlisis, las conclusiones y las opiniones que se indican no representan necesariamente las de la compaa, sus empleados o representantes, ni la de los empleados o representantes de sus filiales. Thorn EMI plc, en su propio nombre y en nombre de todos o alguna de sus actuales o anteriores filiales, rechaza cualquier responsabilidad sobre los temas incluidos o citados en este estudio. Copyright c 1982 por el Presidente y los Alumnos del Harvard College

durante cierto perodo de tiempo, mantuvo las esperanzas de llegar a ser la compaa lder en el mercado britnico en el sector de los ordenadores. El objetivo de ser el lder en las principales aplicaciones de la electrnica era cada vez ms difcil; sin embargo, el mercado musical tuvo un gran desarrollo. La adquisicin, en 1935, de Capital Records en Estados Unidos, y el xito de los Beatles y otros grupos que grababan con EMI, coloc a la compaa en una posicin financiera muy fuerte al comenzar la dcada de los setenta. En aquella poca, se produjo un cambio en la direccin general, que provoc un cambio en la estrategia de la corporacin. John Read, con formacin de contable, que haba sido anteriormente el director de ventas de Ford en Gran Bretaa, accedi al cargo de director ejecutivo despus de estar en la empresa tan slo cuatro aos. Read reconoci la naturaleza arriesgada y voluble que tena el mercado musical, que representaba las dos terceras partes de las ventas y de los beneficios de EMI. En un esfuerzo para cambiar el equilibrio estratgico de la empresa, comenz a diversificar parte de sus sustancioso cash-flow en numerosas adquisiciones y en desarrollos internos. Para fomentar el desarrollo de innovaciones, Read estableci un fondo de investigacin para la financiacin de desarrollos innovadores, aunque no estuvieran directamente ligados a los intereses inmediatos de la compaa. Entre los primeros proyectos financiados estaba uno que haba propuesto Godfrey Hounsfield, un investigador del Laboratorio de Investigacin de EMI. La proposicin de Hounsfield ampli la diversificacin de la compaa.

DESARROLLO DEL SCANNER EMI. En trminos generales, la propuesta de Hounsfield era estudiar la posibilidad de crear una imagen tridimensional de un objeto tomando varias medidas de rayos X del objeto desde diferentes ngulos, empleando un ordenador para reconstruir la imagen a partir de los datos contenidos en cientos de planos de rayos X superpuestos y entrecruzados entre s. El concepto se conoce por el nombre de Tomografa Computerizada (CT, Computerized Tomography). A veces tambin se la denomina Tomografa Axial Computerizada (CAT). Mientras que la tomografa computerizada representaba un progreso y una ruptura, en trminos conceptuales, la tecnologa que aprovechaba era bastante bien conocida y comprendida. El verdadero reto consista en la integracin de los complejos componentes mecnicos, electrnicos y radiogrficos en un sistema preciso, sensible y fiable. El desarrollo fue rpido y ya se estaban realizando experimentos clnicos del Scanner CT en 1970. Para captar la imagen de mltiples planos del cerebro, el scanner haca una secuencia de rotacin-traslacin. La fuente y el detector de rayos X, colocados a uno y otro lado de la cabeza del paciente, se montaban en un soporte circular. Despus de haber realizado cada Exploracin, o traslacin, en la que se generaba una imagen de rayos C que tena 160 puntos de datos, el soporte circular giraba un grado y se realizaba otra exploracin. Este procedimiento continuaba durante 180 traslaciones y rotaciones, almacenando un total de casi 30.000 puntos de datos. Como la intensidad de deteccin de los rayos X vara con la naturaleza del material a travs del que pasan, el ordenador puede reconstruir los datos, componiendo una imagen tridimensional del objeto de forma que se distinga el hueso, los tejidos, el agua, la grasa, etc. Aproximadamente en la misma poca en que se desarrollaban los experimentos clnicos con la tomografa computerizada, entr en la compaa, como director tcnico, el doctor John Powell, que haba sido director general de la filial que Texas Instruments tena en Gran Bretaa. En muy poco tiempo lleg a la conclusin de que el poco rendimiento que proporcionaban las divisiones de electrnica no militar se deba a la dispersin de la capacidad de las 2.500 personas de I+D de la compaa en muchas lneas de poco volumen. En sus propias palabras: EMI se dedicaba a demasiados productos pero lo dedicaba demasiado poco a cada producto.

Powell crea que el scanner CT le daba a EMI la oportunidad de entrar en un nuevo campo con mucho futuro. Senta que era exactamente el tipo de proyecto en el que la empresa deba estar preparada para invertir varios millones de libras.

DECISIN DE LAS INVERSIONES DE EMI. A finales de 1971, estaba claro que los experimentos clnicos estaban siendo satisfactorios y la direccin de EMI tena que decidir si hace o no la inversin necesaria para desarrollar el sector de los scanners CT. Un grupo bastante numeroso de directivos pensaba que no era deseable la participacin directa de EMI debido a las limitaciones de la compaa en tres aspectos importantes: la experiencia en el sector de productos mdicos, la capacidad de produccin, y el conocimiento del mercado estadounidense. En los primeros aos de la dcada de los setenta, EMI slo ofreca dos productos mdicos muy pequeos: un dispositivo de monitorizacin de pacientes y un dispositivo de termografa infrarroja. Ninguno de estos productos pareca ser muy prometedor; entre los dos representaban el 0,5% de las ventas de la compaa. Los que estaban a favor de conceder una licencia de fabricacin afirmaban que sera difcil para EMI desarrollar la necesaria capacidad de comprensin del mercado de los equipos mdicos en general y del diagnstico por imgenes en particular. Tambin teman que el scanner CT amenazara la industria de los rayos X, que siempre haba estado dominada por gigantes como General Electric, Siemens y Philips. Adems, el proceso de fabricacin sera completamente diferente. La mayor parte de su experiencia electrnica se haba realizado con productos realizados por encargo, produciendo cantidades pequeas de productos militares altamente especializados basndose en contratos con el gobierno. En la produccin de scanners, la mayor parte de los componentes se compraran por medio de subcontratas y deban integrarse en un sistema complejo. Se supona que los mayores problemas de produccin estaran relacionados con la compatibilidad de los diferentes componentes, por lo que sera necesario un riguroso control de calidad. Por ltimo, muchos crean que la concesin de licencias representaba para EMI el nico medio prctico de acceder al mercado norteamericano, donde se esperaba que fuera mayor la demanda de scanners CT. Sin un conocimiento de este mercado tan diferente, EMI podra encontrar grandes dificultades para conseguir una buena posicin desde el principio. Uno de los principales oponentes al desarrollo de este nuevo sector fue uno de los primeros patrocinadores del scanner, el doctor Broadway, jefe del Laboratorio de Investigacin de EMI, quien hizo hincapi en que los potenciales competidores en este terreno tenan recursos y capacidades tcnicas considerablemente mayores que EMI. Como promotor de la idea, el doctor Powell necesitaba, para hacer frente a las crticas, informacin del mercado que fuera convincente. A principios de 1972, Powell pregunt a algunos de los directivos cuantos scanners pensaban que podra vender la compaa durante los 12 primeros meses. Su primera estimacin fue de cinco. Powell les dijo que lo pensaran de nuevo. Al poco tiempo dijeron que seran doce, y Powell les volvi a hacer que calcularan otro nmero. Finalmente estimaron que se podran vender 50, con lo que Powell pens que podra respaldar la inversin de 5 millones de libras. Entonces prepar un informe que justificaba que el scanner se adaptaba perfectamente a los objetivos globales de EMI, y sugiri la estrategia bsica que habra de seguirse en este sector. Powell afirm que el desarrollo del scanner por parte de EMI representaba precisamente la clase de vehculo que la compaa haba estado buscando para hacer que el esfuerzo de desarrollo realizado produjese resultados prcticos. Dicho producto permita acceder a los mercados globales y entrar en el lucrativo campo de los equipos mdicos. Senta que el objetivo de la compaa deba ser conseguir una participacin sustancial en el sector de la electromedicina, no solamente en cuanto al diagnstico mediante imgenes, sino tambin a travs de la extensin de su tecnologa en la planificacin computerizada del paciente y en la terapia de radiacin.

La evidente posicin ventajosa inicial frente a los competidores y la delantera tecnolgica proporcionaran a EMI tres o cuatro aos, o tal vez ms, para afianzarse claramente en el mercado. Por otra parte, la concesin de licencias probablemente impedira el desarrollo del scanner. Si EMI no se interesaba realmente en el producto, otras empresas podran sufrir el sndrome no se ha inventado aqu y no intentaran introducirse en el mercado ni fomentar los desarrollos tecnolgicos con la misma fuerza que podra hacerlo EMI. Aunque Powell indicaba que las ventas seran suficientemente elevadas y sus argumentos estratgicos eran convincentes, fue el apoyo de John Read el que asegur el compromiso interno para sacar adelante el proyecto del scanner. En 1972, EMI haba tomado la decisin de entrar en el sector y estaba preparada para mostrar al pblico su nuevo producto.

INTRODUCCIN AL PRODUCTO. La respuesta a la conferencia de prensa de abril de 1972 fue abrumadora. EMI fue totalmente desbordada con peticiones de comunidades mdicas y financieras, y la mayor parte de las compaas dedicadas al diagnstico mediante imgenes queran una licencia para fabricar el producto, realizar empresas conjuntas o, al menos tener la posibilidad de distribuir el producto. Animada por el inters, EMI envi en mayo a Godfrey Hounsfield y a uno de los mejores neurlogos ingleses a hacer una visita a los Estados Unidos. Los especialistas americanos que hablaron con Hounsfield pensaban que el scanner de EMI tena gran importancia desde el punto de vista mdico. Uno de los primeros neurlogos estimaba que se necesitaran ms de 170 aparatos para los principales hospitales, y pensaba que llegara el da en el que todos los neurlogos se sintieran ticamente obligados a comprar un scanner CT antes de tomar una decisin en cualquier tipo de diagnstico. Al regresar a Londres, la entusiasta recepcin que tuvo el scanner convenci a la direccin de EMI de la necesidad de pasar a la accin. Por fin empezaba a tomar forma una estrategia detallada. El scanner CT consista en una integracin compleja de un conjunto muy amplio de tecnologas diferentes. El cuadro 3 muestra una representacin esquemtica de los componentes y subsistemas ms importantes. El doctor Powell, que reconoca que la estrategia de fabricacin deba de asegurarla un experto en cada una de las tecnologas, propuso que deban desarrollarse diferentes centros de investigacin avanzada dentro y fuera de la compaa, que fueran responsables de mantener la superioridad de los sistemas fabricados. EMI ya tena cierta capacidad de desarrollo y fabricacin de componentes, principalmente a travs de los laboratorios SE, que fabricaban los instrumentos y las unidades de presentacin. Se realizaron contratos para cubrir las reas en las que EMI era ms dbil, el principal de los cuales se firm con Pantak, un montador de tubos de rayos X. Sin embargo, la mayor parte de los subsistemas y componentes de los scanner se compraban a distribuidores y vendedores. Incluso Pantak y los laboratorios SE montaban sus subsistemas a partir de los componentes adquiridos, lo que representaba el 75%-80% del coste de fabricacin de los scanners. Mientras que Pantak, los laboratorios SE y dems centros de investigacin avanzada funcionaban como unidades independientes, se cre una nueva divisin de Sistemas de Rayos X, a la que se hizo responsable del montaje final y de la venta de los scanners, y sirvi como centro de operaciones de EMI en este sector. El Laboratorio Central de Investigacin sigui siendo un centro de investigacin avanzada para el desarrollo de diseos y software. Finalmente, el propio John Powell se coloc al frente de un equipo encargado de desarrollar la estrategia de marketing del producto. De una manera muy clara, Estados Unidos iba a ser el punto principal de la actividad de marketing de EMI. Se consideraba que sus neurorradilogos eran de los mejores del mundo, y aceptaban y deseaban los avances de la tcnica en sus campos. Adems, sus instituciones tenan una visin ms comercial que las de otros pases y solan disponer de ms dinero para invertir en innovacin tecnolgica. Sin embargo, antes de que EMI pudiera comenzar a hacer una planificacin detallada de la estrategia norteamericana,

era necesario ms informacin sobre la industria del diagnstico mediante imgenes, los competidores potenciales que haba en este sector y la naturaleza del mercado de productos mdicos en los Estados Unidos.

INDUSTRIAS DEL DIAGNSTICO MDICO MEDIANTE IMGENES. Durante la primera mitad de este siglo, la informacin referente a los rganos y a las funciones internas del organismo encaminada a mejorar el diagnstico provena casi exclusivamente del examen por rayos X, pero en las dcadas de los sesenta y de los setenta, aparecieron nuevas tcnicas. Cuando se anunci el scanner CT, existan otras tres tecnologas importantes: rayos X, tcnicas nucleares y ultrasonidos. EMI crea que su scanner CT desplazara al resto de los mtodos empleados hasta el momento en el diagnstico mediante imgenes en tan slo algunas aplicaciones muy especficas, como era el campo del diagnstico de la cabeza y del cerebro.

RAYOS X En 1985, Wilian Roetgen descubri que los rayos generados por un tubo de rayos catdicos podan penetrar en los objetos slidos y crear una imagen sobre una pelcula. En los 40 50 aos siguientes, se instalaron equipos de rayos X en casi todas las instituciones mdicas del mundo entero. Sin embargo, desde entonces la tecnologa no haba avanzado de manera significativa y tena varios inconvenientes. El ms importante era que las caractersticas de un cuerpo tridimensional se superponan en una imagen de rayos X bidimensional, ocultando a veces los detalles importantes. No obstante, como era la nica tecnologa existente, se utilizaba en todo el mundo. En 1966, un informe de la direccin general de Ciruga estim que entre la tercera parte y la mitad de las decisiones mdicas ms importantes de los EE.UU. dependan de la interpretacin de los rayos X. Slo en dicho pas haba ms de 80.000 instalaciones de rayos X en funcionamiento, que realizaron casi 150 millones de procesos durante 1970. El mercado de los rayos X estaba dominado por cinco grandes compaas. Se estimaba que Siemens (Alemania Federal) tena una participacin en el mercado mundial del orden del 22%, que N.V. Philips (Holanda) tena el 18% y que la Compagnie Gnerale de Radiologie (CGE), una filial del gigante francs Thomson Brandt, tena el 16%. Aunque General Electric conservaba un 30% del mercado de los Estados Unidos, su pobre posicin en el exterior le daba un 15%, tan slo, del mercado mundial. La quinta compaa era Picker, con el 20% del mercado estadounidense, pero con menos del 12% mundial. En 1972, el tamao del mercado norteamericano de equipos de rayos X era de 350 millones de dlares, con otros 350 millones en accesorios y equipo auxiliar. Los Estados Unidos, por su parte, representaban el 35-40% del mercado mundial. A pesar de la madurez del producto, el mercado de este sector creca casi un 10% anual, en dlares, durante los primeros aos de la dcada de los setenta. Un sistema de rayos X convencional representaba una importante inversin de capital para un hospital, ya que, en 1973, el coste medio de un sistema era superior a los 100.000 dlares.

TCNICAS NUCLEARES A mediados de la dcada de los sesenta, se desarroll un sistema de diagnstico mediante imgenes con tcnica nuclear. Se proyectaban en el cuerpo radioistopos con una corta vida radiactiva y se detectaban y monitorizaban en una pantalla, grabndolos posteriormente en una pelcula o en una cinta magntica. An estando poco desarrollada, esta tcnica ya se empleaba para complementar, y hasta sustituir en algunas aplicaciones, al diagnstico convencional por rayos X. Se podan obtener imgenes tanto estticas como dinmicas.

Siguiendo el desarrollo pionero de este campo realizado por Nuclear-Chicago, que haba vendido su primera cmara de rayos gamma en 1962, entraron en este sector otros pequeos competidores, entre los que sobresala Ohio Nuclear. A finales de los sesenta tambin entraron grandes compaas, tal como Picker, y en 1971 la Divisin de Sistemas Mdicos de General Electric anunci sus planes de entrar en el campo de la medicina nuclear. Segn iban aumentando los competidores, grandes y pequeos, en el mercado, la competencia se fue haciendo ms agresiva. El precio aproximado de la cmara nuclear y el Sistema de proceso de datos medio era de 75.000$. En 1973, los envos de equipos al mercado estadounidense superaron los 50 millones de dlares.

ULTRASONIDOS Los ultrasonidos se han empleado como mtodo de diagnstico en medicina desde los aos cincuenta, pero la tecnologa ha avanzado de manera significativa a principios de los setenta, con lo que se ha logrado obtener mejores imgenes. Esta tcnica emplea la transmisin de ondas sonoras y la posterior recepcin y captura de los ecos producidos, que despus se convierten en energa elctrica que da lugar a imgenes sobre una pantalla. El aire y los huesos constituyen a menudo una barrera acstica que limita el empleo de esta tcnica. Pero el hecho de que el paciente no estuviera expuesto a ningn tipo de radiacin hizo que fuera una herramienta ampliamente utilizado en obstetricia y ginecologa. En 1973, el mercado de los ultrasonidos era muy pequeo y slo haba unas cuantas compaas compitiendo en l. Sin embargo, se rumoreaba que Picker estaba investigando en este terreno. Se pensaba que el coste del equipo podra ser menos de la mitad de lo que costaba un equipo nuclear y, quizs, una tercera o una cuarta parte de lo que costaba un equipo de rayos X.

MERCADO POTENCIAL EN LOS ESTADOS UNIDOS. Debido al tamao, sofisticacin, progresismo y a la facilidad que posea para conseguir fondos, el mercado norteamericano representaba claramente la mayor oportunidad para lanzar un nuevo dispositivo del tipo del scanner CT. A pesar de todo ello, la direccin de EMI no estaba segura sobre el potencial de ventas para su nuevo producto. A finales de 1972, haba unos 7.000 hospitales en Estados Unidos, desde los pequeos hospitales rurales con menos de 10 camas hasta las gigantes instituciones docentes con ms de 1.000 camas. El potencial principal para un equipo de diagnstico como el scanner CT de EMI estaba en los hospitales de mediano y gran tamao.

HOSPITALES DE ESTADOS UNIDOS EN 1972 TAMAO (Nmero de camas) Menos de 100 100-299 300-499 Ms de 500 TOTAL NMERO DE HOSPITALES Estancias breves Estancias largas 3.110 375 1.904 385 574 141 537 91 6.125 992

Total 3.485 2.289 715 628 7.117

Durante los aos sesenta, los departamentos de radiologa de muchos hospitales se constituan como uno de los departamentos ms importantes y con mayor demanda. Cada vez ms, los radilogos estaban encargados de solicitar a los fabricantes de equipos la construccin de sistemas y aplicaciones especialmente diseados para cada tipo de aplicacin mdica. Como sus presupuestos aumentaban, el tamao del mercado de rayos X en Estados

Unidos creci desde los 50 millones de dlares en 1958, hasta los 350 millones de dlares en 1972. De los 15.000 radilogos que haba en Estados Unidos, el 60 % tena consulta propia y el 40% trabajaba en un hospital. Se supona que el scanner CT tendra poca penetracin en las clnicas privadas. Aparte de estas amplias estadsticas, EMI tena poca prctica en el pronstico de la posible aceptacin de scanners en el mercado estadounidense. A pesar de la entusiasta respuesta al proyecto anunciado en abril, en diciembre de 1972 todava no se haba recibido ningn pedido.

ENTRADA EN EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS. Aunque no tena un conocimiento muy detallado del mercado americano de productos mdicos, EMI decidi crear una compaa de ventas para sus nuevos scanners. La confianza de los directivos en este proyecto fue confirmada por el enorme inters que gener la presentacin de EMI en la Sociedad Radiolgica de Norteamericana (RSNA, Radiological Society of North America), en diciembre de 1972. En junio de 1973, con una impresionante cartera de pedidos y preguntas, se estableci en Reston (Virginia) una pequea oficina de ventas, ciudad donde haba nacido el nuevo director de ventas de la filial norteamericana, Cus Pyber. En menos de un mes se instal el primer scanner en norteamrica, en la prestigiosa Clnica Mayo, y el Hospital General de Massachussetts encarg otro equipo, para la realizacin de experimentos. El inters era muy grande, por lo que el equipo de ventas tena poca dificultad en llegar a las oficinas de los ms importantes radilogos y neurlogos, donde era muy bien recibido. Sin embargo, a finales del ao, Pyber tuvo serias discusiones con la compaa en cuanto a los niveles apropiados de gastos, por lo que James Gallagher, un director de marketing de una de las principales compaas de medicina, le sustituy al frente de la oficina americana. Uno de los primeros pasos de Gallagher fue convencer a la compaa de que la mejor zona para establecer la oficina en el rea de Chicago. Ello permita mejor abastecimiento al mercado nacional, ya que era un centro importante de las compaas de electromedicina y tena mejores enlaces con Londres. Este ltimo punto era importante porque la mayora de las decisiones sobre poltica y estrategia de la compaa las tomaba directamente el doctor Powell desde Londres. Durante 1974, Gallagher se concentr en la creacin de un equipo de ventas (formado por tres personas) y un equipo de mantenimiento (formado por dos personas). El coste de cada vendedor se estimaba en 50.000$, mientras que el salario y dems costes de los tcnicos de mantenimiento en aquella poca estaban sobre los 35.000$ anuales. Se fabricaban aproximadamente tres o cuatro scanners al mes, por lo que Gallagher vio muy poco interesante la idea de desarrollar una enorme fuerza de ventas para vender un producto cuyo suministro estaba limitado, y ms an cuando el inters de los clientes potenciales pareca no tener lmites. En este mercado, favorable al vendedor, la compaa puso en prctica algunas polticas innovadoras. Las ms notable fue exigir que el cliente abonase un tercio del precio del instrumento en el momento de hacer el pedido. Cuando la fuerza de ventas tena tiempo para ello, se atendan las solicitudes de informacin y las cuestiones concretas, pero la actitud general de la compaa tena un tono parecido a tmelo o djelo. En este perodo EMI adquiri una actitud arrogante, en opinin de algunos sectores de la profesin mdica. No obstante, en junio de 1974 la compaa haba entregado 35 scanners a un precio de 395.000$ cada uno, y tena pedidos otros 60.

DESAFO COMPETITIVO.

Hacia finales de 1974, se anunciaron los primeros scanners de la competencia. A diferencia de los scanners de EMI, las nuevas mquinas se haban diseado para explorar el cuerpo en lugar de la cabeza. En el Centro Mdico de la Universidad de George-town se haba desarrollado el Acta-Scanner y lo fabricaba una pequea compaa de Maryland llamada Digital Information Sciences Corporation (DISCO). Tecnolgicamente, ofreca ciertos avances respecto a los scanners de EMI, excepto en el diseo del soporte circular que se acoplaba al cuerpo en lugar de a la cabeza. Mientras que las especificaciones eran idnticas en cuanto a tiempo de exploracin y composicin de imagen, el precio de 298.000$ confera una gran ventaja al ActaScanner, particularmente respecto a pequeos hospitales y clnicas privadas. El DeltaScan de Ohio Nuclear (ON) representaba un desafo an mayor. Este scanner exploraba el cuerpo y la cabeza, y tena 256 x 256 pixels2, comparado con los 160 x 160 del scanner de EMI; adems, afirmaba realizar la exploracin en dos minutos y medio, frente a los cuatro minutos y medio que tardaba el scanner de EMI. Por si fuera poco, ON ofreca estas caractersticas superiores a un precio de 385.000$, lo que significaba 5.000$ menos que el precio de EMI. Muchos de los directivos de EMI se sorprendieron por la velocidad con que haban aparecido estos productos, apenas dos aos despus de que hiciera su presentacin el scanner de EMI en la RSNA de Chicago, y dieciocho meses despus de que se instalara la primera mquina de la Clnica Mayo. Tambin era interesante conocer las compaas que hacan frente a EMI. DISCO era una pequea compaa privada, y en 1974 ON contribuy con un 20% a las ventas de 50 millones de dlares de su compaa matriz Technicare. Para algunos, la mayor sorpresa fue lo parecidas que eran estas mquinas a la de EMI. El complejo montaje de barreras de patentes no haba sido suficiente para proporcionar una proteccin real. ON haba abordado el tema directamente en el informe anual de 1975. Despus de afirmar que se haban gastado 882.000$ en el laboratorio de I+D de Technicare para desarrollar el Delta Scan, el informe indicaba: Las patentes no han jugado un papel significativo en el desarrollo de la lnea de productos de Ohio Nuclear, y no creemos que la validez o invalidez de cualquier patente existente en el mercado tenga que ver con su actual posicin en el mercado. Sin embargo, las tecnologas en las que se basan estos productos son lo suficientemente complejas, y la aplicacin de las leyes de patentes lo suficientemente indefinidas como para que esta idea sea muy discutida. El reto que presentaban estos nuevos productos hizo que EMI anunciara rpidamente la comercializacin del scanner de cuerpo del Hounsfield. El nuevo modelo CT 5000 incorporaba una tecnologa de la segunda generacin en la que se disparaban mltiples haces de rayos haca detectores mltiples, en lugar de usar un nico disparador y un nico detector, como suceda en el scanner original (vase el cuadro 4). Esta tcnica permita que el soporte circular girar 10 grados tras cada traslacin, en lugar de girar solamente 1, disminuyendo el tiempo de exploracin desde los cuatro minutos y medio del primer scanner a tan slo 20 segundos. Adems, la emisin del rayo mltiple permita obtener una imagen con mucha ms resolucin, incrementando el nmero de pixels desde los iniciales 160x160 hasta 320x320. Con un precio superior a los 500.000$, el CT 5000 recibi una gran ovacin cuando el doctor Hounsfield hizo una demostracin del mismo en el congreso radiolgico que tuvo lugar en las islas Bermudas en mayo de 1975. A pesar de haber reafirmado su posicin de liderazgo, EMI continu una agresiva actividad competitiva. En marzo de 1975, Pfizer Inc., el gigante de productos de medicina, con 1,5 miles de millones de dlares de ventas anuales, anunci que haba adquirido los derechos de fabricacin y comercializacin del Acta-Scanner. En junio de 1975, los directivos de EMI estimaron que los pedidos de los diferentes competidores en este mercado eran los siguientes:
2

Pixel es el trmino que se emplea para indicar las clulas elementales de una imagen. Cuanto mayor sea el nmero de pixels, mayor ser la resolucin obtenida.

EMI OHIO NUCLEAR PFIZER

Envos Totales 122 2 0

Pedidos 110 50 (est.) 20 (est.)

EMI tena en aquellos momentos una produccin anual de 150 unidades, mientras que ON haba anunciado una serie de planes para doblar su capacidad, a fin de alcanzar la cifra de 12 unidades mensuales a primeros de 1976. Los planes que tena Pfizer en este terreno todava eran desconocidos. La revelacin competitiva ms dramtica se produjo en el congreso anual de la RSNA, en diciembre de 1975, cuando aparecieron otros seis nuevo competidores que presentaron sus scanners CT. Aunque ninguno de los nuevos entrantes ofreca entrega inmediata, recogieron pedidos con fechas de entrega hasta de doce meses, basndose en las especificaciones de sus equipos, en la exhibicin de maquetas de los instrumentos y en el prototipo presentado. Algunos de los nuevos entrantes (Syntex, Artronix y Neuroscan) eran compaas pequeas, pero otros (General Electric, Picker y Varian) eran competidores importantes en el mercado de la electromedicina. Quizs el ms impresionante era el scanner CT/T de General Electric, que llevaba a la naciente tecnologa a su tercera generacin (consulte el cuadro 4). Empleando un haz de rayos X de 30 grados de anchura, el scanner de GE poda evitar el consumo de tiempo que se produca en la secuencia de rotacin-traslacin de los scanners de la primera y de la segunda generacin. Se poda realizar un barrido nico y continuo de 360 grados en 4,8 segundos, y la imagen resultante se generaba en la pantalla de un ordenador con 320 x 320 pixels. Su precio era de 615.000$. Se plane empezar los experimentos clnicos en enero, y se esperaba que el envo de los equipos comenzara a mediados de ao. La llegada de GE al mercado marc el comienzo de un nuevo juego competitivo. Con una fuerza de ventas de 300 personas, y una red de mantenimiento de 1200, GE tena claramente mucho que decir en el mercado. Haba gastado 15 millones de dlares en desarrollar su scanner de la tercera generacin, y continuaba gastando unos 5 millones de dlares anuales para seguir en primera lnea de la tecnologa. Segn estimaciones de la industria, en 1975 se instalaron unos 150 scanners en los Estados Unidos, y la cifra de pedidos superaba las 300 unidades (los pedidos eran firmes, ya que la mayor parte de ellos se aseguraban con depsitos bastante cuantiosos). Estos pedidos se repartan entre los scanners de cuerpo y de cabeza. EMI pensaba que haba captado ms del 50% de los pedidos que se realizaron durante 1975, y que ON tena casi el 30%. Era difcil obtener una valoracin precisa del tamao del mercado, la tasa de crecimiento y la participacin de cada uno de los competidores. A continuacin se demuestra un ejemplo de la amplia gama de previsiones realizadas a finales de 1975: Wall Street estaba claramente fascinada con las predicciones de la industria (el precio de las acciones de Technicare subi de 5 a 22 en seis meses), y sus analistas predijeron un mercado potencial anual de 500 a 1.000 millones de dlares en 19803. Sin embargo, Frost y Sullivan estimaban que el mercado en los Estados Unidos sera de tan slo 120 millones de dlares en 1980, llegando a alcanzar la cifra de 1.000 millones de dlares despus de 10 aos de ventas acumuladas (2.500 unidades a un precio de 400.000$)4.

3 4

Heard on the Street (Odo en la calle), Wall Street Journal, 21/11/75, pgina 47. Frost y Sullivan, Advanced Medical Imaging Equipment Market, mayo de 1975.

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Algunos de los mejores radilogos indicaron que, en 1985, los scanners CT formaran parte del equipamiento standard de todos los hospitales que tuviesen 200 camas o ms. El presidente de Technicare, R.T. Grimm, hizo una previsin para el mercado mundial de 700 millones de dlares en 1980, de los cuales 400 millones de dlares se venderan en los Estados Unidos. A pesar de las limitaciones tcnicas de su producto de primera generacin, Pfizer dijo que esperaba vender ms de 1.500 unidades del Acta-Scanner durante los prximos cinco aos.

Desde el punto de vista de EMI, las previsiones haban cambiado considerablemente. A finales de 1975 la estimacin del mercado de los Estados Unidos haba aumentado hasta 350 unidades anuales, de las que EMI esperaba obtener una participacin del 50%. Sin embargo, los directivos eran muy conscientes de la dificultad de hacer previsiones en un entorno tan variable como ste.

EXPANSIN INTERNACIONAL. Los nuevos competidores tambin haban puesto a prueba las posiciones de EMI en los mercados exteriores al norteamericano. Siemens, con ventas anuales de ms de 7 millones de dlares anuales, se convirti en distribuidor internacional de ON. El acuerdo de distribucin pareca ser conveniente para ambas partes a corto plazo, debido a que Siemens reconoci que estaba poniendo a punto su propio scanner CT. Por su parte, Philips haba anunciado su intencin de entrar en el sector. Internacionalmente, EMI haba mantenido su estrategia bsica de ir directamente a los mercados nacionales en lugar de trabajar con socios o distribuidores locales. Aunque todas las ventas europeas se haban manejado desde la oficina de Gran Bretaa, pronto result evidente que era necesario tener una direccin local independiente en la mayora de los pases. Al poco tiempo EMI abri filiales independientes en la mayora de los pases europeos, casi todas ellas con un par de vendedores y con tres o cuatro tcnicos de mantenimiento. Los vendedores solan estar conectados con la organizacin musical que EMI tena en dicho pas (por ejemplo, en Sudfrica, Australia y Latinoamrica). Sin embargo, en Japn, EMI firm un acuerdo de distribucin con Toshiba quien, en octubre de 1975, solicit el mayor pedido individual que se haba hecho hasta aquel momento: 33 scanners.

ESTRATEGIA DE EMI EN 1976. Enfrentndose a un mercado en rpida expansin, con una tecnologa que cambiaba con gran rapidez y con una competencia cada vez ms compleja, la direccin de EMI tom algunas decisiones estratgicas y operativas muy importantes durante 1976. EMI haba dado prioridad en las ventas a proteger su base de clientes frente a los competidores. Cuando introdujo la segunda generacin de scanners a mediados de 1975, EMI se comprometi a mejorar sin cargo alguno el equipo de la primera generacin que tuvieran sus clientes anteriores. Aunque cada una de las 120 mejoras que se hicieron cost 60.000$ en componentes y en coste de instalacin, la organizacin de ventas de los Estados Unidos pens que ese gasto era esencial para mantener la confianza de este importante grupo de clientes. Para mantener su condicin de lder en el diagnstico mediante imgenes, la filial norteamericana ampli sustancialmente su organizacin de mantenimiento. Comenzando a principios de 1976, se crearon nuevas oficinas regionales y de distrito, tanto de mantenimiento como de ventas, a fin de proporcionar a los clientes el mejor mantenimiento de todo el sector. A finales de ese mismo ao, la compaa posea 20 centros de asistencia con 150 ingenieros de mantenimiento (lo que daba una relacin de un tcnico por cada dos o tres mquinas instaladas). La fuerza de ventas haba crecido hasta contar con 20 vendedores.

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Otra tarea importante era mejorar el funcionamiento de las entregas. El intervalo entre el pedido y la fecha de entrega haba ido creciendo; adems, algunas veces no se cumpla la fecha de entrega prometida. A finales de 1975, no era extrao que un plazo de entrega de seis meses se convirtiera en un tiempo de entrega real de 12 15 meses. Este pobre rendimiento estaba daando la posicin competitiva de EMI. La compaa respondi ampliando sustancialmente sus instalaciones de produccin. A mediados de 1976 haba seis fbricas en Gran Bretaa, y como continuaban los problemas con los suministradores de componentes, la capacidad combinada de scanners de cabeza y de cuerpo se estimaba en 20 unidades mensuales. Como la organizacin de ventas de los Estados Unidos se vea cada vez ms limitada, solicit a la direccin que empezara a fabricar scanners en norteamrica. Pensando que el producto haba alcanzado el necesario nivel de madurez, el doctor Powell juzg que haba llegado el momento de crear una planta all para poder hacer, al menos, el ltimo ensamblaje del instrumento y las comprobaciones de funcionamiento. El emplazamiento elegido fue Northbrook, Illinois. Powell haba llegado a ser director general de EMI y estaba ms empeado que nunca en hacer que la divisin de productos mdicos se convirtiera en un xito total. Era totalmente imprescindible contratar a una persona muy competente que se encargase de dirigir esta divisin de la empresa, a la vista de los rpidos desarrollos que se producan en el crtico mercado norteamericano. Por ello, Powell se alegr enormemente cuando Normand Provost, que haba sido su jefe en Texas Instruments, se puso en contacto con l en el congreso radiolgico de las Islas Bermudas en marzo de 1975. Se le contrat con la esperanza de que podra construir una compaa estadounidense ms fuerte y ms integrada. Como la planta de Northbrook estara lista para comenzar a funcionar a mediados de 1976, Normand Provost comenz a contratar personal de produccin altamente cualificado. Provost tambin ide la creacin de un centro de desarrollo de productos de Northbrook, que permitiera a EMI ponerse en contacto con los expertos tcnicos estadounidenses en electrnica del estado slido e informtica. Por ello, la compaa comenz a buscar personas con conocimientos tecnolgicos y cientficos profundos. Despus de contratar a Provost, el doctor Powell hizo varios cambios importantes en la organizacin intentando favorecer el crecimiento y desarrollo de la divisin de electromedicina. En Gran Bretaa anunci la creacin de un grupo de electromedicina independiente. Esto permita que las diferentes compaas, EMI Medical Ltd, (anteriormente conocida como Divisin de Sistemas de rayos X), Pantak (EMI) Ltd., Laboratorios SE (EMI) Ltd. y EMI Meterflow Ltd. se pudieran agrupar bajo un nico ejecutivo de grupo, John Willssher (consulte el cuadro 5). La filial norteamericana quedaba pues incorporada a una nueva compaa, EMI Medical Inc., a pesar de que continuara funcionando como una entidad independiente. La intencin era desarrollar esta compaa como una rama integrada y diversificada de electromedicina. Se despidi a Jim Gallager, el director general de las operaciones americanas, y se nombr a Bob Hagglung presidente de EMI Medical Inc. Aunque Gallagher haba sido un eficiente hombre de ventas, Powell pensaba que la compaa necesitaba un director general ms rodado para la siguiente fase de expansin. Hagglung haba sido vicepresidente ejecutivo de G.D. Searle, y pareca tener un conocimiento lo suficientemente profundo y amplio, y el punto de vista necesario para dirigir una operacin integrada a gran escala. Informara directamente a Provost y ste a Powell, en Gran Bretaa.

Mientras que la tarea inicial de Provost era establecer las nuevas instalaciones de investigacin y de fabricacin en los Estados Unidos, se saba perfectamente en EMI que Provost se estaba preparando para tomar la responsabilidad completa del sector de electromedicina de la compaa en todo el mundo. Sin embargo, en abril de 1976, mientras que visitaba Londres para discutir el mtodo a seguir en el futuro, Provost muri de un ataque al corazn. Como

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consecuencia, las organizaciones de Gran Bretaa y de Estados Unidos informaban por separado a Powell. Como EMI deseaba emplear el scanner como un medio de llegar a tener ms fuerza en el sector de la electromedicina, Powell afirm que era necesario hacer algn movimiento externo que tuviera resonancia para proteger la posicin de liderazgo que tena la compaa. En marzo de 1976, EMI adquiri SHM Nuclear Corporation por la suma de 2 billones de dlares (1,1 millones de libras), que era una compaa radicada en California que haba desarrollado aceleradores lineales para la terapia del cncer y sistemas de planificacin para la radioterapia computerizada. Aunque la lnea de productos de SHM necesitaba un desarrollo sustancial, la esperanza era que la combinacin de este tipo de sistemas con el scanner CT permitira la localizacin del cncer y su tratamiento correspondiente. Seis meses despus EMI pag 6,5 millones de libras para comprar el 60% de Nuclear Enterprises Ltd., un proveedor de equipos de ultrasonidos, con sede en Edimburgo. En el informe anual de 1976, Sir John Read, presidente actual de EMI, reafirm su apoyo a la estrategia del doctor Powell: Tenemos suficientes razones para pensar que este nuevo agrupamiento de recursos tecnolgicos y cientficos producir un beneficio nacional, asegurando una mayor participacin en el mercado mundial de productos de alta tecnologa.

EXPECTATIVAS FUTURAS. A finales de 1976, la divisin de electromedicina de EMI superaba todas las expectativas. En tres aos exactamente, la venta de productos electrnicos haba crecido desde 84 millones de libras hasta 207 millones de libras; una gran parte de este crecimiento se debi al scanner. An ms impresionante, los beneficios de la rama electrnica haban aumentado desde 5,2 millones de libras en 1972/3 hasta 26,4 millones de libras en 1975/6, representando ahora el 40% del total de la corporacin, frente al 16% de 1972/1973. En lugar de disminuir, el inters de los scanners pareca continuar creciendo. Aunque la compaa haba vendido alrededor de 450 scanners durante los ltimos tres aos (ms de 300 en el mercado norteamericano), su cartera de pedidos tena 300 unidades ms. En el congreso de la RSNA, en diciembre de 1976, 120 de las 280 ponencias presentadas estaban relacionadas con el scanner CT. Cuando revis todas las operaciones de esta rama de la compaa, el doctor Powell observ algunos aspectos preocupantes. Primero, los recientes cambios en la organizacin haban creado ciertas tensiones; segundo, la actividad competitiva segua siendo desafiante; finalmente, algunos de los cambios realizados en el entorno americano parecan amenazadores.

PROBLEMAS DE ORGANIZACIN. Durante algn tiempo se haban producido tensiones en la organizacin interna de EMI, sobre todo en los temas de diseo de productos y fabricacin. Los directivos de la filial norteamericana pensaban que tenan poco control sobre la planificacin de la fabricacin y poca intervencin en el diseo del producto, a pesar de que ellos eran los responsables del 80% de las ventas de scanners. Desde su punto de vista, la actual posicin de la compaa en el mercado estaba siendo erosionada por el mal funcionamiento y el bajo rendimiento de la fabricacin en Gran Bretaa, con los consiguientes retrasos en las entradas, mientras que sus expectativas a largo plazo se vean amenazadas por los desafos competitivos al liderazgo tecnolgico que an conservaba EMI. Aunque la planta de Northbrook estaba totalmente acabada a finales de 1976, los directivos de Estados Unidos no estaban todava satisfechos con el control que tenan sobre la produccin. Afirmaban que la calidad de los montajes y componentes que se les enviaban desde Gran

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Bretaa era cada vez peor y que las promesas de los plazos de entrega eran menos fiables cada da; por ello, comenzaron a investigar fuentes alternativas de suministros en los Estados Unidos. Al poco tiempo, Hagglund solicitaba a Powell que permitiera a EMI Medical Inc. mayor independencia en lo relacionado con las operaciones de fabricacin para no seguir siendo tan slo una planta de montaje final de los componentes suministrados por Gran Bretaa. Esta perspectiva molest a John Willsher, director general de EMI Medical Ltd., quien dijo que esa divisin en las operaciones de fabricacin podra duplicar los gastos generales y dispersar al personal cualificado, con el consiguiente perjuicio. Otros pensaban que el desarrollo de contrabando que se producira al tener fuente de suministros alternativas era incompatible con la idea del centro de investigacin avanzada, y se podra comprometer la capacidad de Pantak (tecnologa de rayos X) y de los Laboratorios SE (pantallas), para mantenerse en primera lnea de la tecnologa. Los directivos de las fbricas de Gran Bretaa pensaban que gran parte de la responsabilidad en los retrasos de los pedidos era de los ingenieros de producto y de las organizaciones de venta. Sus previsiones de ventas eran poco fiables y los cambios constantes en las especificaciones haban alterado notablemente los planes de produccin. Los peores cuellos de botella se deban a los proveedores externos y a los subcontratistas que eran incapaces de ofrecen un mayor rendimiento. En algunas ocasiones, los sistemas completos esperaban durante semanas o meses a falta de un solo componente. Como la planta de Northbrook era cada vez ms independiente, los directivos estadounidenses pensaban que las plantas de Gran Bretaa se sentan menos responsables hacia ellos. Crean que en las situaciones en que se produca escasez de suministros exista una tendencia a abastecer a los clientes europeos antes que a ellos. Tambin haba algunos directivos de la filial norteamericana que opinaban que estaban recibiendo cada vez ms componentes desde las plantas de Gran Bretaa sin las mismas rgidas comprobaciones a las que estaban acostumbrados. Pensaban que los directivos britnicos suponan que la filial americana podra hacer su propio control de calidad. Tambin haba cierta tensin organizacional en el tema del desarrollo de nuevos productos. La organizacin de ventas americana saba que los impresionantes scanners de gran haz de la tercera generacin de GE se empezaran a entregar en muy poco tiempo, y observaban que los clientes estaban indecisos a comprar el nuevo scanner CT 5005 de EMI hasta que el producto de General Electric (GE) estuviese en el mercado y pudieran compararlos. Durante meses, se haban enviado numerosos tlex de Northbrook al Laboratorio Central de Investigacin (LCI) de EMI preguntando si era posible conseguir una reduccin drstica del tiempo de exploracin, para poder hacer frente a la amenaza de GE. Mientras tanto, los cientficos de los LCI opinaban que la competencia de los CT americanos se estaba desarrollando en una guerra de especificaciones basada en un punto equivocado, como el tiempo de exploracin. Cuanto menor fuera el tiempo transcurrido, menos borrosa sera la imagen, pero en la disyuntiva entre tiempo de exploracin y resolucin de imagen, los ingenieros de EMI preferan concentrarse en ofrecer imgenes de mejor calidad. Pensaban que un tiempo de exploracin de 20 segundos, que era el ofrecido por los scanners de EMI, era un tiempo prctico, ya que un paciente poda contener la respiracin durante ese tiempo mientras se le haca el diagnstico. El personal del LCI estaba explorando algunos mtodos de composicin de imgenes totalmente nuevos y esperaba que en tres o cuatro aos podra sacar al mercado una tecnologa de exploracin completamente nueva. El doctor Hounsfield haba estado experimentando durante los primeros aos de la dcada de los setenta el concepto de gran haz introducido por General Electric y era escptico en cuanto a la calidad de imagen que podra ofrecer este sistema. El empleo de detectores de yoduro de sodio similares a los utilizados en los scanners existentes poda tener un coste absolutamente prohibitivo, debido a la gran cantidad de ellos que se necesitaran para captar el haz; pero emplear otros componentes sustitutivos, tal como el gas xenn, podra generar problemas de calidad y estabilidad de la imagen, en opinin de Hounsfield. Como GE y los dems competidores que estaban ofreciendo equipos de la tercera generacin no los estaban distribuyendo todava,

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Hounsfield pens que no era conveniente hacer que el personal a su cargo se encargase de profundizar estas reas que ya estaban investigadas y rechazadas. Haba otros muchos temas que requeran el tiempo y la atencin de Hounsfield y su personal. Continuamente les llamaban los tcnicos plantendoles problemas serios que nadie saba como resolver. Los vendedores les llamaban por hablarles de los clientes ms importantes y prestigiosos, ya que una visita del doctor Hounsfield poda generar una venta importante. Tambin deban preocuparse de la formacin a los tcnicos en los nuevos productos. La comunidad cientfica tambin deseaba que presentasen sus artculos y dieran conferencias. El doctor Hounsfield vea como se iba convirtiendo en un relaciones pblicas y estaba continuamente recibiendo honores y reconocimientos de todas las partes del mundo. Cuando apareci que el LCI no deseaba o no poda hacer los cambios y avances que la organizacin norteamericana senta que necesitaba, Hagglund propuso que se les permitiese desarrollar scanners de gran haz, con un tiempo de exploracin de tres a cinco segundos, en los nuevos laboratorios de investigacin de Northbrook. El doctor Powell acept estudiar la propuesta. A finales de ao, el doctor Powell todava no haba podido encontrar a nadie que se hiciera cargo de la divisin de electromedicina en todo el mundo. El foro principal de toma de decisiones era el Medical Group Review Commitee (MGRC), un grupo importante de directivos de lnea y de staff que se reuna una vez al mes, en principio, para ayudar a establecer y revisar las decisiones estratgicas. Entre los temas tratados por este comit se encontraban las decisiones de desarrollo de productos y fabricacin que haban producido algunas tensiones entre los directivos de los Estados Unidos y los de Gran Bretaa. Powell haba credo que el MGRC podra ayudar a establecer la correcta comunicacin y el consenso entre todos los directivos, pero pronto se dio cuenta de que este objetivo era absolutamente irreal. En palabras de un directivo cercado a los sucesos: El problema era que no haba respeto mutuo entre los directivos con responsabilidades similares. Medical Ltd. estaba resentida porque Medical Inc. deseaba ms independencia, y no estaba dispuesta a cambiar su forma de actuar slo por ayudar al xito de los americanos. Segn se iban haciendo ms grandes y complejos los negocios emprendidos, disminua la capacidad del doctor Powell para actuar como director general de la corporacin y como principal responsable de la divisin de productos de electromedicina. Confiaba cada vez ms en el MGRC para dirigir los problemas de funcionamiento y las decisiones estratgicas. El problema de la coordinacin lleg a ser tan complejo que, a principios de 1977, existan cuatro subcomisiones en el MGRC, cada una de ellas con representantes de las organizaciones britnica y americana, y cada mes se realizaba una reunin a un lado distinto del Atlntico. Los comits estaban divididos de la siguiente manera: Operaciones y Fabricacin, Recursos y Planificacin de Productos, Programas de Ventas y Marketing, y Mantenimiento y Repuestos.

PROBLEMAS COMPETITIVOS. A finales de 1976, EMI haba vendido 450 de los 650 scanners instalados en todo el mundo, a pesar de que su participacin en el mercado haba bajado desde el 100% que tena en 1973/4 hasta el 56% de 1975/6 (158 de los 352 scanners vendidos entre junio de 1975 y junio de 1976 eran EMI). Adems, EMI tena una cartera de pedidos de otros 300 instrumentos, lo que le conceda cierta seguridad, pero Sir John Read estaba muy preocupado con el crecimiento que estaba teniendo la competencia: Somos conscientes del aumento de competitividad. Estamos apoyando por completo nuestros programas de desarrollo para asegurar nuestra continuidad como lderes del sector.

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A mediados de 1976, la compaa anunci su intencin de proteger sus inventos y asegurar la fuerza de sus patentes y, a continuacin, demand a Ohio Nuclear por infringimiento de patente. Sin embargo, en la misma poca, EMI hizo una declaracin en la que se deca que es el deseo de la compaa hacer que las patentes del primer scanner estn disponibles para todas aquellas empresas que deseen licencias de fabricacin. En el congreso anual de RSMA, en diciembre de 1976, haba diecisis competidores exhibiendo sus scanners. Sin embargo, los nuevos entrantes de ese ao (incluyendo a CGR, el gigante francs de los rayos X; Hitachi, de Japn; G.D. Searle, la compaa de equipamiento de hospitales y medicina de los Estados Unidos) todava no estaban entregando equipos. La capacidad de produccin de la industria se estimaba en ms de 900 unidades anuales. Aunque con seis meses de retraso respecto a la fecha de entrega prometida, se empezaron a enviar los scanners de la tercera generacin de GE. EMI Medical Inc. esperaba este momento con cierta inquietud (en el cuadro 6 se muestra un resumen de los principales competidores y de su situacin en 1976).

PROBLEMAS DE REGLAMENTACIN. A mediados de 1976 haba indicios de que el gobierno estadounidense iba a intentar ejercer un control mayor sobre los gastos de los hospitales en general, y sobre la compra de scanners CT en particular. La rpida escalada de costes en el sector mdico haba sido un tema poltico tratado durante aos, y la ley de 1974 sobre desarrollo y planificacin nacional de la salud exiga a los estados que controlasen el desarrollo de los servicios mdicos innecesarios o excesivamente costosos a travs de un mecanismo conocido con el nombre de Certificado de Necesidad (CON, Certificate of Need). Si los centros de atencin mdica deseaban recibir subvenciones de Medicare o de Medicaid, era necesario que las instalaciones mdicas enviasen la documentacin pertinente al ministerio de sanidad para justificar los gastos importantes (normalmente deban aprobarse las cifras superiores a 100.000$). Antes de 1976, los procedimientos CON slo haban sido generalmente un impedimento burocrtico para el proceso de venta de un scanner, retrasando la autorizacin de fondos, pero no impidindola. Sin embargo, en 1976, el costo de la atencin mdica representaba el 8% del Producto Nacional Bruto de los Estados Unidos y Jimmy Carter afront el control de la subida meterica de los costes de los servicios mdicos, como tema principal de su campaa. Uno de los ejemplos ms frecuentemente citados de mala utilizacin de los recursos era la proliferacin de scanners CT. Se deca que estos dispositivos, que tenan un precio aproximado de 500.000$, haban llegado a ser un smbolo de prestigio y sofisticacin en la comunidad mdica, de forma que todas las instituciones queran tener su propio scanner, aunque hubiera algn centro muy cercano que tuviera un scanner infrautilizado. Como respuesta a la creciente concienciacin pblica en el tema, cinco estados declararon una moratoria sobre la compra de nuevos scanners, incluyendo a California, que contaba en ese momento con el 20% de todas las instalaciones de scanners que haba en los Estados Unidos.

LOS PROBLEMAS DE POWELL. Al empezar el nuevo ao, el doctor Powell revis los negocios de los productos de electromedicina de EMI. Cmo estaba la situacin? Dnde estaban las mayores oportunidades y las mayores amenazas? Cules eran los principales temas que deba tratar durante 1977? Cul de ellos deba abordar primero, y cmo? Estos fueron aspecto que consider a la hora de preparar sus planes para 1977.

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PREGUNTAS: 1. Describir la situacin que presenta el caso EMI e identificar el problema planteado. 2. Cules han sido los factores de fracaso que no han permitido a EMI obtener los beneficios esperados? 3. Cules son y cmo explotar las principales ventajas de toda empresa pionera?

LECTURA COMPLEMENTARIA: Teece, D. (1987) The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal. En Escorsa, P. (1990) La gestin de la empresa de alta tecnologa. Ariel, Barcelona.

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