ASAMBLEA EN LA CARPINTERA

Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar. La causa? Haca demasiado ruido! Adems se pasaba el tiempo golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo, dijo que haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque el tornillo acept tambin, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso Utiliz el martillo, la lija, el tosca madera inicial se Cuando la carpintera qued reanud la deliberacin. Fue serrucho y dijo: Seores, ha defectos, pero el carpintero trabaj que nos hace valiosos. As que no malos y concentrmonos en la el delantal e inici su trabajo. metro y el tornillo. Finalmente la convirti en un lindo mueble. nuevamente sola, la asamblea entonces cuando tom la palabra el quedado demostrado que tenemos con nuestras cualidades. Eso es lo pensemos ya en nuestros puntos utilidad de nuestros puntos buenos.

La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos? Observe y lo comprender. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los dems, la situacin se vuelve densa y negativa. En cambio, cuando tratamos con sinceridad de percibir los puntos fuerte de los dems, es ah donde florecen los mejores logros humanos. Es fcil encontrar defectos. Cualquier tonto puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espritus superiores que son capaces de inspirar todos los xitos humanos.

QU ES UN EQUIPO?

El mundo, las organizaciones, los grupos y la vida misma de las personas funcionan como procesos que se interrelacionan, se complementan y son independientes. Ligado al concepto de proceso est la nocin de equipo y la necesidad del trabajo en equipo como requisito para mayor efectividad en logro de la misin y los objetivos de las organizaciones y de los individuos que las integran. El hombre, por naturaleza tiene necesidades sociales y de afiliacin que busca satisfacer mediante su interaccin con los dems y con su participacin en las organizaciones; el trabajo en equipo contribuye a este propsito. Lo que nosotros somos en la actualidad, lo que tenemos y lo que hacemos es el resultado de las contribuciones de muchos equipos. Dentro de este contexto queremos traer algunos elementos de reflexin acerca de los equipos de trabajo. El concepto de equipo y sus caractersticas sirven de referencia para confrontar si estamos integrados, si estamos trabajando en equipo y si estos son efectivos. Partamos de la siguiente definicin: Equipo es conjunto de personas, que tienen un objetivo comn, son sicolgicamente conscientes unos de otros, se influencian mutuamente, asumen y practican una actitud de ayuda mutua y adems se perciben como equipo. Es un conjunto de seres humanos que trabajan INTEGRADOS en torno a una MISIN- VISIN, sea cual sea la ndole de su actividad. Los miembros del equipo se marcan diferencias personales, tcnicas y conceptuales que enriquecen, por su variedad, los diferentes aspectos que conforman el trabajo. Con los aportes y la cooperacin de todos se logran resultados de excelencia. Un equipo de trabajo, rene ciertas caractersticas, entre las cuales destacamos: Claridad en los objetivos del trabajo y del crecimiento cualitativo del equipo. La participacin amplia, organizada y libre. La comprensin, aceptacin y compromiso con los objetivos y tareas por todos sus miembros. Cada integrante desarrolla un trabajo especfico y cumple con el rol que le corresponde. Se dan y aceptan tareas claras.

Lealtad entre los miembros. Confianza, credibilidad y respeto mutuos. Las decisiones se toman por algn tipo de consenso, con el cual todos estn comprometidos y dispuestos a alcanzar. No se evade el conflicto, la crtica constructiva es frecuente, franca y relativamente cmoda; hay poca evidencia de ataque personal. Desarrollo de estrategias y mecanismos de autoevaluacin. Estmulo de creatividad. Comunicacin amplia, sincera, veraz y oportuna entre los miembros. Flexibilidad y adaptabilidad a diferentes situaciones y circunstancias. Ayuda mutua en contraposicin al individualismo.

La calidad del liderazgo es fundamental para la efectividad de los equipos de trabajo; dependiendo de la situacin o de la temtica tratada, el liderazgo puede ser asumido por cualquiera de sus integrantes. El jefe es un miembro ms del equipo, trabaja como cualquier otro de sus integrantes. El trabajo en equipo elimina la brecha y el aislamiento que se percibe en algunos de los comportamientos de las personas. En el equipo hay que aceptar y comprender a los dems tal como son, con sus cualidades y defectos. El jefe debe dar testimonio de sus habilidades, animar, motivar, levantar la moral de sus coequiperos; comunicar entusiasmo y crear condiciones para que la gente encuentre significado en lo que hace; de esta manera impulsa el desarrollo individual, el crecimiento del equipo y la produccin de los resultados esperados por la organizacin. El equipo adems de responsabilidad por la tarea debe haber gran preocupacin por el proceso y por el conocimiento y manejo de factores que inciden en su rendimiento y efectividad. Aprender a trabajar en equipo no es fcil, es un proceso paulatino de enseanza y aprendizaje. Todos podemos aportar nuestra voluntad y accin para lograr que nuestro comit, nuestro grupo de trabajo, nuestra divisin, nuestra oficina, nuestra subdireccin se integren y acten como verdaderos equipos de trabajo. Con base en los prrafos anteriores, invitamos al autodiagnstico para identificar obstculos y aprender actividades para removerlos, contribuyendo al proceso de mejoramiento de los equipos que integramos. RESPONDAMOS ESTAS PREGUNTAS:

Cules de sus actitudes y comportamientos dificultan el trabajo en equipo? Qu acciones concretas voy a realizar para mejorar mi comportamiento y de esa manera contribuir al xito del equipo? En el equipo de trabajo no se concibe EL JEFE TRADICIONAL Con funciones de verificacin y hacer que los dems trabajen por l; se espera que labore con el equipo y para el equipo; su gran responsabilidad es por el xito del equipo. ... Todos podemos aportar nuestra voluntad y accin para lograr que nuestro comit, nuestro grupo de trabajo, nuestra direccin, nuestra oficina, nuestra subdireccin se integren y acten como verdaderos grupos de trabajo.

ES LO MISMO DECIR GRUPO QUE EQUIPO?

No, porque precisamente la diferencia est en la INTEGRACIN, EL APOYO Y EL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS que lo conforman. Mientras que en el Equipo existe INTER- FUNCIONALIDAD o verdadera coordinacin de esfuerzos, en el grupo existe MULTI- FUNCIONALIDAD, es decir, cada miembro tiene sus funciones y no necesariamente busca el apoyo de los dems. Cada cual busca cumplir con lo suyo sin un esfuerzo adicional.

ETAPAS EN LA FORMACIN DE UN EQUIPO

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ETAPA DE FORMACIN Las personas deciden conformar un equipo. ETAPA DE CONFLICTO Surgen problemas entre los miembros del equipo. ETAPA DE ORGANIZACIN El equipo empieza a resolver problemas, se reparte el trabajo y las responsabilidades. ETAPA DE INTEGRACIN El equipo acta como una sola persona, se cohesiona y llega a ser maduro. Cuando uno de sus miembros habla dice: Nosotros podemos se ejecutan tareas y se solucionan problemas. ETAPA DE COMPROMISO El equipo se ve como una unidad integrada que puede ser facilitadora del proceso de desarrollo; hay un esfuerzo comn, se identifican recursos, se buscan soluciones y se evalan.

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QU ES NECESARIO PARA QUE HAYA UN EQUIPO?

123456Tener un objetivo comn. Que todos los miembros sean aceptados y escuchados, que se puedan expresar las ideas libremente. Que la comunicacin sea franca y espontnea. Que todos estn en la misma posicin. Que haya participacin y flexibilidad en la toma de decisiones. Que la participacin sea voluntaria.

CONDICIONES PARA EL XITO DE LOS EQUIPOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

CLARIDAD DE METAS TENER UN PLAN DEFINICIN DE ROLES COMUNICACIONES CLARAS COMPORTAMIENTOS SOLIDARIOS PROCEDIMIENTOS BIEN DEFINIDOS PARTICIPACIN BIEN BALANCEADA REGLAS DEL JUEGO CLARAS HACER CONCIENCIA DEL PROCESO DEL GRUPO UTILIZAR EL MTODO CIENTFICO.

TRABAJO EN EQUIPO

CAMPEN CAUSAS=
-

CAMPEN

XITO

DESEO DE IMPONERSE MAL USO DE AUTORIDAD OBJETIVOS CONTRADICTORIOS CONFLICTOS INTERPERSONALES AMBIGEDAD, DESORIENTACIN

10 MANDAMIENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

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PARE OREJA NO META LA CUCHARADA NO CUCHICHE SEA VALIENTE PERO CORTS LNCESE AL RUEDO VAYA AL GRANO NO SEA LATOSO ESCUCHE ACTIVAMENTE NO SEA SABELOTODO OPININ SOBRE EL PROCESO DE TRABAJO EN EL EQUIPO

7 CLAVES DEL TRABAJO EN EQUIPO

1. INTEGRIDAD: Este principio es la fuente de la confianza y la confianza es el fundamento de toda relacin. Slo podemos entendernos con aquellos que se ganan nuestra confianza con su honestidad y nos ofrecen garantas con su lealtad. 2. TRANSPARENCIA: Siempre hay armona y acuerdos cuando actuamos sin hipocresa, sin mscaras y con un profundo amor por la verdad. Donde hay verdad hay una buena comunicacin, estabilidad y seguridad. No hay una forma correcta de hacer lo incorrecto. 3. HUMILDAD: Alguien dijo que el egosmo nos mete en los problemas y que el orgullo nos mantiene en ellos. La verdadera grandeza est en la sencillez que nos permite reconocer los errores, crecer con los fracasos, aprender de todos y ser flexibles. 4. RESPONSABILIDAD: Un equipo logra sus metas cuando cada cual asume responsabilidad por lo que hacer y lo que deja de hacer. Trabajar en equipo es cambiar las quejas, las culpas y las excusas por acciones positivas. 5. COMPROMISO: Los que suben al Everest dicen que slo se llega a la cima cuando todos estn apasionados por la causa con una firme decisin y una dedicacin sin lmites. El compromiso es para todos: para el lder y para aquellos que estn en la misma misin. 6. RECIPROCIDAD: Es practicar el lema de los kibbutz judos: cada uno da segn sus capacidades y recibe segn sus necesidades. Es dar y recibir segn el principio de ganar- ganar. Muchos esfuerzos se pierden cuando alguien quiere brillar sobre los dems. 7. TOLERANCIA: Habilidad para aceptar a los otros, ser pacientes con sus falla y sacarle el mejor provecho a sus dones. Ser realistas y no exigir con un perfeccionismo estresante ni conformarse con la mediocridad de los indolentes.

QU TIPOS DE EQUIPOS EXISTEN EN LAS ORGANIZACIONES?

1.

EQUIPOS PRIMARIOS: Conformados por los miembros de una respectiva rea, Departamento o Seccin. El inters esencial es poder analizar la planeacin, la ejecucin y la evaluacin de actividades del rea respectiva.

2.

EQUIPOS DE MEJORAMIENTO: Conformados por personas de diversas reas y/o Departamentos, que buscan generar crculos de calidad sobre determinados aspectos de la produccin a travs de la participacin.

3.

COMITS: Son equipos conformados por ejecutivos de diversas reas, reunidos en torno a temas estratgicos o de alto impacto para la compaa. Los ms conocidos son el Gerencial, el de Compras, el Financiero, el de Recursos Humanos, el de Sistemas, etc. La intencin es desarrollar asesora y apoyo estratgico al lder que maneja el proceso respectivo en la Organizacin.

4.

EQUIPOS DE APOYO: Conformados por personas operativas o administrativas de diversas reas para apoyar algn proceso de la Organizacin. Ejemplo: Equipo de corresponsales de comunicacin, Equipo de Bienestar Social (En algunas empresas se lo llama Comit), Equipo de capacitadores (Escuela de capacitadores) etc.

QU ES UN LDER DE EQUIPO?

Un Lder es una persona que est en capacidad de DIRIGIR, ORIENTAR y COORDINAR su Equipo de Trabajo con sus respectivos Procesos. Primero que todo debe ser Lder de su propia vida y luego proyectar con xito sus cualidades al Equipo.

CULES SON LOS TIPOS DE LDERES QUE SE DAN EN UN EQUIPO EMPRESARIAL?

1.

EL LDER FORMAL: Que responde ante la Organizacin por su Equipo. Normalmente se lo llama Jefe o Director, o Gerente. Se destaca por ser polifactico y muy activo tanto racional como emocionalmente. EL LDER SOCIO- EMOCIONAL: Caracterizado por tener una gran chispa afectiva, de tal forma que equilibra la emociones del Equipo. Normalmente es un excelente comunicador y organizador de actividades informales. EL LDER AUDITOR O CONTROLADOR DE EJECUCIN DE TAREAS: Est pendiente del cumplimiento de los horizontes de tiempo y de la planeacin estratgica del rea o Departamento. Y es APOYO de los dems en dicha labor. EL LDER DE CONOCIMIENTO Y/O EXPERIENCIA: Es un miembro reconocido en el equipo por su gran conocimiento de los temas de trabajo, ya sea porque haya investigado o tenga una gran formacin acadmica, o porque tenga una muy buena experiencia en los temas de trabajo. Muchas veces ste es un Lder FORMADOR o que imparte enseanza a los dems. EL LDER GRFICO O CREATIVO: Con una gran capacidad para la creatividad y el pensamiento espacial. Es muy imaginativo y tiene talento para el dibujo, la pintura, el diseo y todo lo que se relacione con el razonamiento espacial.

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5.

6.

EL LDER DE CAPACITACIN O FORMADOR: Que tiene una cualidad especial para ensear a los dems y orientarlos en torno al conocimiento del rea y la Empresa.

NOTA: Estos liderazgos se dan en constancia con las labores de trabajo en el rea o departamento, y se pueden combinar en los lderes y con diferentes porcentajes. Lo ideal es que en un Equipo haya personas POLIFUNCIONALES que puedan apoyar todos los Procesos. Igualmente en el equipo pueden darse otros Lderes (Comunicador, Informtico, etc.)

CUALIDADES DE UN LDER DE CAMBIO

EL SECRETO DEL XITO EST EN: Identificar cules cualidades hay que reforzar. Identificar cules sombras o negatividades son las que se manifiestan en cada persona. Dar apoyo efectivo en las sombras o negatividades retroalimentando al otro en lo que se debe mejorar.

PROCESOS DE XITO EN UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEO

TODO EQUIPO DEBE TRABAJAR LOS SIGUIENTES PROCESOS:

1.

PROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: Los Equipos definen la Misin, Visin, y Objetivos Generales, tanto del Equipo como del rea. PROCESO DE FACILITACIN: Igualmente se viven valores como la Integracin (Sinergia), la Colaboracin, el Apoyo, la Solidaridad, la Participacin y la alta Motivacin. PROCESO DE COMUNICACIN: Se comunican a travs de una Relacin Yo- Gano- T- Ganas en todas las situaciones, incluyendo las difciles y negativas. Utilizan un lenguaje constructivo, especialmente en las retroalimentaciones. Manejan una comunicacin CLARA, CONCRETA, OPORTUNA, CIERTA Y COMPLETA. Igualmente redactan en Equipo el Protocolo de Comunicaciones (Documento de compromisos de comunicacin). PROCESO DE INTEGRACIN ADMINISTRATIVA: Planean, ejecutan y evalan las actividades COMO EQUIPO, brindndose apoyo en los posibles desfases. Igualmente se fabrican INDICADORES DE GESTIN para MEDIR permanentemente los logros y poder compararlos con la planeacin. ASEGURAN las zonas positivas y establecen CONTROLES sobre las zonas negativas. PROCESO DE LIDERAZGO EFECTIVO: En todo Equipo se generan grandes Lderes con un alto nivel de EMPODERAMIENTO, y los miembros saben cmo se tomarn las decisiones, cmo se manejarn las reuniones, cmo se manejar el conflicto, y qu se espera de cada uno en el desarrollo de las actividades. PASOS PARA EL EMPODERAMIENTO DEL EQUIPO

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5.

1.

Realice una reunin o una actividad de Taller (formal o semi-formal) para elaborar la MISIN- VISIN del rea y/o Departamento. Haga que todos participen en la actividad y sientan que son reconocidos por su Lder. Determinen un Sistema de reuniones. Acuerden cmo sern las reuniones y qu se har en cada una de ellas. Se sugiere que en cada reunin se lleve a cabo el sistema EPIM Evaluacin (de la reunin anterior), Programacin (de la siguiente reunin), Informacin (sobre cmo va cada Miembro del Equipo, el rea y la Organizacin), y Motivacin (dndole aliento y positividad a todos los miembros del equipo durante la reunin). No olvidar que la reunin deber tener: a. b. c. Agenda previa con Objetivo, asistentes, lugar, fecha, temas a tratar, documentos a leer antes de la reunin, y duracin. Un acta ejecutiva que consigne lo esencial del trabajo (Ver formato adjunto). Esta acta se puede leer antes de la reunin para ahorrar tiempo. En la reunin se verifica y se aprueba. Compromisos del Equipo para la siguiente reunin.

2.

3.

Elabore con cada miembro del equipo de documento de COMPROMISOS, FECHAS DE CUMPLIMIENRO y ZONA DE CRECIMIENTO, y ofrzcale apoyo en dicha labro. Los asuntos de productividad general del rea se pueden tratar en la reunin, pero las zonas de crecimiento o equivocaciones se retroalimentan directamente con los miembros respectivos. En ocasiones se podrn realizar MOMENTOS DE VERDAD en las reuniones en los que se puedan decir las fallas del Equipo, pero stas situaciones debern darse a travs de una actitud positiva y un LENGUAJE CONSTRUCTIVO y de apoyo para los miembros del equipo. Genere actividades complementarias al Trabajo: reuniones de integracin por cumpleaos, momentos de importancia familiar de los miembros, paseos, actividades de recreacin, etc. Haga un anlisis con su Equipo de cmo estn los PROCESOS DE XITO DE UN EUIPO DE ALTO DESEMPEO. Determinen compromisos personales y colectivos para cumplirlos. Siga los pasos para darle vigor y poder a su Equipo:

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7.

Primero: MANTENGA LA AUTOESTIMA: Haga que los miembros del Equipo se respeten a s mismos y a los dems. Segundo: Cuando alguien hable, se le debe RESPONDER CON EMPATA o positividad. Tercero: Se debe PEDIR AYUDA PARA RESOLVER PROBLEMAS. La creatividad es mucho mayor cuando se realiza en Equipo y contando con la colaboracin de los dems. Cuarto: OFRECER AYUDA PERMITIENDO QUE EL OTRO SIGA TENIENDO LA RESPONSABILIDAD SOBRE SU PROCESO DE TRABAJO. Quinto: Practique diariamente la relacin YO- GANO- TU- GANAS, evitando posturas de imposicin (autoritarismo)o de inmovilidad (sumisin). Se debe buscar siempre la FIRMEZA que implica valorarse a s mismo y tambin prestarle consideracin a los dems. Si se practican stos principios diariamente, de seguro se obtendr una mejor y ms productiva relacin con el Equipo Primario y con los dems miembros de la Organizacin!

ALGUNOS TIPOS DE PARTICIPANTES EN LOS EQUIPOS. PROBLEMAS QUE SUELEN ENCONTRARSE Y SUGESTIONES PARA TRATAR CON ELLOS.
Tngase presente que las personas son como son y no como usted quisiera que fueran. La comprensin es un rasgo muy importante que todo dirigente de discusin debe cultivar. Debe esperar y estimular la diversidad en las personalidades de sus miembros de grupo. La singularidad (dentro de ciertos lmites) es de gran valor para la personalidad y su dignidad. Se le ha de conservar si el trabajo en equipo ha de llenar su verdadera funcin. 1. LA PERSONA TRANQUILA Esta persona suele ser tmida e inarticulada. En todo caso el expresar sus ideas estando en compaa de otras personas le resulta difcil. Introdzcase esta persona en la discusin, hgansele preguntas que no puedan ser contestadas con un "si" o con un no, sino que requieran una declaracin o una opinin. Emplease un tono de voz amistoso y sea sincero. Infndase confianza en este individuo ayudndolo a defender y aclarar sus declaraciones; entonces gradualmente guese hasta el punto en que pueda actuar por s mismo. 2. LA PERSONA LOCUAZ Y QUE QUIERE LLAMAR LA ATENCIN Estos tipos de personas hablan demasiado o hablan con el nico objeto de llamar la atencin. Las ideas que presentan sern reiteradas y desarrolladas una y otra vez, o prolongadas hasta el punto de alejarse del asunto que se discuta. Pregntese a otras personas si pensaban que las ideas del orador eran pertinentes o relevantes y de qu manera. Estas personas suelen ser nerviosas y hablan para aliviar sus emociones. Djensele hablar durante algn tiempo, entonces pdanse las ideas de otra persona y otra ms, hasta que usted opine que su participacin es otra vez recomendable. 3. EL PERTURBADOR Este es un individuo que carece de cierto refinamiento social. Suele ser un golpeador en una mesa; a veces emplea lenguaje obsceno o de color subido, un orador franco que tiene poco miramiento con los sentimientos de los dems y que hostiliza al grupo y a los individuos que lo integran. Por lo general a esta persona la identifica fcilmente el grupo; por lo comn pueden tenerlo bajo control interrumpindolo o desviar la discusin hacia un

punto distinto. Con todo, en caso necesario, el dirigente deber hablar en privado con este individuo y pedirle que no siga portndose desfavorablemente durante la discusin. 4. LA PERSONA EMOTIVA Esta persona a veces tiene dificultad en expresar sus pensamientos y se ofusca; y mientras ms lo procura, ms se desconcierta. Alivia su emocin al sonrojarse o hablando inconexamente. Sea usted paciente y amistoso al ayudarlo. No se debern hacer bromas debido a las equivocaciones o desaciertos de esta persona. Venga usted en su ayuda en situaciones crticas que puedan expresarse con soltura ante el grupo. LA PERSONA TERICA Esta persona explica sus propias teoras, o recita las de otros, con poca o ninguna relacin con el asunto que se discute o la solucin del mismo. El dirigente y los dems miembros del grupo debern pedirle la evidencia de sus declaraciones (y explicar ms concisamente lo que quiere dar a entender) y en qu forma se aplican a la situacin que est en discusin. Este mtodo ayudar a los otros miembros del grupo a entenderle y podr ensearle a ser un miembro ms productivo del grupo. EL FORMALISTA Esta persona ha adquirido experiencia nicamente en reuniones formales donde alguien deba una conferencia o donde haba que sujetarse a reglas de procedimiento. Tratar de conseguir que el dirigente responda a todas las preguntas. Tenga paciencia; aydenlo a desarrollarse con el grupo para aprender a compartir que sea una novedad para l. EL HOMBRE AL MINUTO Esta persona emite juicios precipitados sobre muchas ideas presentadas. La consideracin atenta del grupo es muy lenta para l. Sin embargo, esta persona suele tener un buen sentido humorstico. Es por esta circunstancia que el dirigente puede ayudarlo y eventualmente apoyarlo a convertirse en un valioso miembro. EL INDECISO Este individuo se caracteriza por su renuncia o incapacidad para atenerse a sus propias creencias y expresar una opinin sin modificaciones. Teme que otros en el grupo estn en desacuerdo con l. Esta caracterstica se acenta mucho cuando el jefe se halla en el grupo o cuando alguna persona de relieve est presente. Esta persona necesita ayuda, la cual debe provenir del individuo que ocasiona la dificultad. El dirigente deber pedirle a la persona responsable de esta situacin que ayude al indeciso a

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8.

tomar parte sin temor a represalias. Otros indecisos no le temen a nadie; lo que sucede es que no se hacen al nimo. La participacin a veces le ayuda en el sentido de que les brinda la oportunidad de ver y or las opiniones expresadas por los dems. 9. EL BUFN Esta persona suele ser jovial y estar de buen humor, y acoge de buen grado la oportunidad de gastar bromas. Aun cuando el buen sentido del humor desempea un papel importante en una discusin es evidente que si ocurre en demasa, equivaldra a una interposicin. Tales individuos pueden, por lo general, ser atendidos por los otros participantes. Si los participantes opinan en el asunto que se discute exige atencin sostenida, y si el dirigente del grupo mantiene una actitud seria, todo el aspecto bromista suele terminar. Al dirigente le ayuda a formular sus preguntas en voz serena y clara, sin hacer caso del humorismo en las preguntas y reconociendo cualquier aplicacin seria que sea del caso. LA PERSONA SUPERIOR Debido a sus antecedentes educativos o su situacin social o econmica en la comunidad o su sentimiento de importancia (que acaso no sea ms que una ficcin de su parte), esta persona tiene dificultad en ajustarse a un procedimiento democrtico como lo es la discusin de grupo. Se considera superior a los participantes, al tema, y al plan que se tenga en mira. A menudo no se lleva bien con las personas. Si el dirigente y los particulares son sutiles en su acercamiento, podrn rescatarlo y as deberan hacerlo. Bsquese un rea por el estilo de la que est en estudio y en la que est interesado, como es de su consentimiento y pdasele que contribuya desde su acopio de datos y la experiencia adquirida. Esto es muy probable que satisfaga su necesidad de sentirse importante. Al mismo tiempo lo har partcipe en la discusin en forma que valga la pena. A medida que trabaja con el grupo tendr menos ensimismamiento, siempre y cuando el grupo tenga paciencia. EL POLTICO Esta persona "monta cualquier caballo" que le convenga a su inmediato objetivo y lleva un hacha que trata de afilar en toda ocasin. El dirigente y el grupo, si comprenden a esta persona pueden ayudarla a que se convierta en un miembro contribuyente al preguntarle, cuando sea conveniente, de que manera su observacin o sugestin se relaciona con el bienestar del grupo o de la comunidad. Esto podr ayudarle a desviar su participacin de sus propios intereses.

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LA PERSONA NEGATIVA Esta persona piensa y habla en forma negativa, principiando sus declaraciones con no haga esto o no podemos hacer eso, o ya ensayamos eso y no resulta. Puede crear pesimismo en el grupo, o un resentimiento cada vez mayor que bien pueda causar una completa disgregacin del grupo. Suele estar de acuerdo con cualquier persona que adopta una posicin negativa, la disculpa que da para este acercamiento es que induce al pueblo a pensar. A veces se estila a s mismo como el abogado del diablo. l tal vez est ms perturbado que las personas a las quienes trata de ayuda a pensar. A este individuo se le puede ayudar al declarar de nuevo (o pedirle que declare de nuevo) sus pensamientos en forma positiva, asegurndole acerca del valor de su nuevo comentario a la discusin. LA PERSONA DOMINANTE Este individuo se halla a veces en una posicin de autoridad en su vida cotidiana y conscientemente lleva ciertas caractersticas a la reunin donde se efecta la discusin. Con frecuencia tratar de dominar la discusin y tambin a los dems participantes. Esta persona tal vez tenga aptitud de mando y posea la capacidad de organizar sus pensamientos; debiera poder contribuir mucho a la discusin si se le maneja debidamente. El dirigente acaso tenga que hablar con l y recordarle los fines de la discusin del grupo, adems de pedirle su ayuda. Demustresele que an cuando sus ideas son valiosas, su manera de presentarlas frustra esos propsitos, y que si estudia atentamente las reacciones del grupo a las declaraciones por l formuladas, aprender la manera de redactarlas convirtindose as en un valioso participante. EL OPTIMISTA ARDOROSO Esta persona contempla la mayora de los problemas con una mirada superficial. Puede serle perjudicial a la discusin porque no reflexiona ni analiza, sino que siempre secunda lo que se propone. El dirigente deber ayudar a esta persona a examinar los hechos en forma crtica, al llamar la atencin en forma discreta a los diversos aspectos de la propuesta y dirigindose al grupo a pensar a travs de cada aspecto hacia los posibles resultados.

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Estas catorce caractersticas rara vez aparecen singularmente en determinado individuo. Son muchos los individuos que exhiben una combinacin de muchas de ellas.

Los rasgos pueden solapar hasta cierto punto. Este breve estudio de tipos de participantes no es comprensivo sino que mas bien representa algunas observaciones en general que pueden ayudar al dirigente. El dirigente deber abstenerse de clasificar a las personas en ntidos comportamientos, y lo que es ms, no debe preocuparse con desempaar el papel de terapeuta. Un dirigente con frecuencia requiere mucho tacto e intentiva al tratar con participantes que constituyen problemas, lo que afortunadamente, se reducen a una minora en cualquier grupo.

ALGUNOS ELEMENTOS DE TRABAJO EN GRUPOS

1. TAREA Y MANTENIMIENTO ORIENTADO EN EL GRUPO COMPORTAMIENTO AUTO-

El comportamiento dentro del grupo puede ser observado desde el punto de vista de cul es su propsito o su funcin. Cuando un miembro dice algo, bien puede estar: Tratando de cumplir con el objetivo (tarea). Tratando de mejorar las relaciones entre los miembros (mantenimiento). Interesado en satisfacer alguna necesidad o meta personal sin consideracin a los objetivos del grupo (comportamiento auto- orientado).

A medida que el grupo se desarrolla y se madura, las necesidades de los miembros se integran con las metas del grupo, habr menos comportamiento auto- orientado y ms comportamiento encaminado a cumplir la tarea y a mantener el grupo. 2. 2.1 TIPOS DE COMPORTAMIENTOS DIRIGIDOS AL CUMPLIMIENTO DE LA TAREA Y EL MANTENIMIENTO TAREA

2.1.1 Iniciar: proponer tareas o metas; definir objetivos y problemas. 2.1.2 Bsqueda de informacin y operaciones: Ofrecer datos; exponer puntos de vista; sugerir ideas. 2.1.3 Clasificar y elaborar: Interpretar ideas o sugerencias; clarificar malos entendidos; definir trminos; indicar alternativas. 2.1.4 Resumir: Tomar los puntos pertinentes de varias ideas o frmulas; resumir sugerencias despus de quien han sido discutidas; ofrecer conclusiones. 2.1.5 Bsqueda de consenso: Indagar si el grupo est cerca de una decisin; analizar puntos de vista comunes.

2.2

MANTENIMIENTO 2.2.1 Armonizar: Tratar de conciliar divergencias; reducir tensiones; hacer que los miembros analicen y exploren diferencias.

2.2.2 Facilitar: Ayudar a sostener comunicaciones abiertas; facilitar participacin de otros; sugerir procedimientos que permitan compartir informacin. 2.2.3 Animar: Ser amables y estar dispuestos a aceptar las expresiones de otros; mostrar disposicin por or ideas y contribuciones de otros. 2.2.4 Reconocer errores: No empecinarnos sin razn y reconocer abiertamente si se ha estado en un error. 2.2.5 Analizar y estudiar; La situacin del grupo y el grado de utilizacin de recursos dentro del mismo. En todo grupo se necesitan estas dos clases de comportamiento y es necesario que exista un balance adecuado entre estas dos actividades. 3. ASUNTOS EMOCIONALES- CAUSAS DE COMPORTAMIENTO EGOSTA Y AUTO- ORIENTADO

ES necesario reconocer que dentro del grupo pueden existir una serie de fuerzas que impiden y obstaculizan el trabajo y que estn representados por corrientes emocionales subterrneas. Estas corrientes interfieren con el normal funcionamiento del grupo y no pueden ser ignoradas, pues pueden convertirse en elementos destructivos. Al contrario, deben ser reconocidas sus causas, analizadas y entendidas y, a medida que esas energas emocionales se canalicen en la direccin de los esfuerzos comunes, se obtendrn mejores resultados en el grupo. Cules son estos asuntos emocionales? 3.1. EL PROBLEMA DE IDENTIDAD: Quin soy en este grupo? En dnde encajo? Qu clase de comportamiento es aceptable aqu? EL PROBLEMA DE METAS Y NECESIDADES: Qu deseo yo del grupo? Pueden ser las metas del grupo consistentes con mis necesidades?

3.2

Qu tengo que ofrecerle al grupo? Cmo puedo contribuir? 3.3 EL PROBLEMA DE PODER, CONTROL O INFLUENCIA: Quin controlara lo que hacemos? Qu tanto poder de influencia tengo yo? EL PROBLEMA DE INTIMIDAD: Qu tanto nos relacionamos unos a otros; Qu tan personalmente? Qu tanto podemos confiar unos a otros? CLASES DE COMPORTAMIENTO QUE CONSECUENCIA DE TALES PROBLEMAS SE PRODUCEN COMO

3.4

4. 4.1

DEPENDENCIA Y CONTRADEPENDENCIA: Descansar o apoyarse en alguien dentro del grupo que represente autoridad (dependencia), o resistir a tal persona (contradependencia). LUCHAR Y CONTROLAR: Imponerse personalmente, tratar de salirse con la suya sin importarle los dems. RETIRO: Tratar de remover la fuente de sentimientos molestos, retirndose donde las personas se confortan unas a otras.

4.2

4.3

Todos estos son solamente ejemplos de lo que puede ser observado en un grupo. Lo importante es darnos cuenta que aumentando nuestra habilidad de observadores obtendremos valiosa informacin que nos permitir entender el comportamiento de los participantes de una reunin y se nos facilitar hacer contribuciones ms efectivas en un grupo. De esta manera podremos ser mejores miembros de un equipo de trabajo y mejores lderes, y nuestro grado de influencia en las decisiones ser mayor.