Balanced Scorecard (BSC) Conceitos Gerais David Kalls e Flvia Ribeiro O BSC uma sigla que, traduzida, significa

ca algo como Indicadores Balanceados de Desempenho. Este o nome de um conceito voltado administrao das empresas. Esse conceito pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras, porque elas refletem muito mais o passado que o futuro. Se a empresa gerou lucro no ano passado, isso no garante que o ano seguinte ser igualmente bom. Assim como no possvel realizar uma viagem segura baseando-se apenas no retrovisor do carro, indicadores financeiros no so suficientes para garantir que a empresa est caminhando na direo correta (ver Figura 1). necessrio monitorar, juntamente com resultados econmico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovaes e tecnologia. Isto porque, a somatria das pessoas, tecnologias, inovaes, se bem aplicada aos processos internos das empresas, melhoraro o desempenho Relembrando, o que e para que esperado no mercado junto aos clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados. serve intangveis. Isto o que se chama de criar valor com ativos o BSC?

Na viagem de Carro

No nosso trabalho

Onde queremos chegar Que direes seguiremos Como monitorar o andamento

O destino da viagem

Viso de futuro

Qual estrada escolheremos Painel de instrumentos

A estratgia da empresa Os indicadores do BSC

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Figura 1 Analogia dos conceitos empresariais com a vida cotidiana

O surgimento do conceito e sua evoluo O surgimento do BSC est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho e com sua evoluo e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gesto da estratgia, que motiva melhorias no incrementais em reas crticas, como i desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados . Podemos definir o balanced scorecard como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

O alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa est ii segmentado por meio das seguintes aes : Traduo da viso e da estratgia: o processo tem incio com a alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos. Tais objetivos devem ser dispostos em um diagrama que mostre a relao de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negcio da organizao (mapa estratgico). Para cada objetivo devem ser identificados indicadores de desempenho, a fim que seja simples e rpida a mensurao de desempenho nos diversos nveis e que a anlise da performance da organizao seja menos subjetiva. Comunicao da estratgia: a comunicao dos objetivos e seus respectivos indicadores tem por intuito divulgar aos funcionrios da organizao os pontos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia seja bem-sucedida. A mensagem pode ser transmitida de diversas formas, como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros. Planejamento e estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratgicas: os altos executivos da organizao estabelecero metas que, se alcanadas, transformaro a empresa (um dos diferenciais do BSC propiciar mudanas na organizao) Feedback e aprendizado estratgico: O quarto processo gerencial incorpora ao balanced scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Este o aspecto mais inovador e importante de todo o mtodo. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Um balanced scorecard deve possuir os seguintes componentes: Objetivos estratgicos: implica a traduo da viso de futuro em objetivos organizados em relao de causa e efeito, de forma clara (mapa estratgico ou mapa da estratgia). O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos os indivduos na organizao entendam a iii estratgia e como transformar ativos intangveis em resultados tangveis . Indicadores chave de desempenho: como ser medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom balanced scorecard deve ser uma combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) com impulsionadores de desempenho (indicadores de iv tendncias) ajustados estratgia . Enquanto os indicadores de ocorrncia mostram o desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os provveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de ser utilizado na gesto v estratgica deve estar/ser : - Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos estratgicos. - Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo. - Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que as mesmas participaram de sua definio. - Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias. - Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os resultados esperados. - Simples, ou seja, passvel de ser entendido. - Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver aes para que seja atingido. Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessria para cada indicador. As metas estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico. Iniciativas Estratgicas: associadas ao desafio colocado pelas metas de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, planos de ao e projetos devero ser estabelecidos a fim de

viabilizar seu alcance. Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam alcanadas.

Mapa Estratgico: Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses Objetivo Estratgico: Operating Efficiency Mapa Estratgico
Financeira
Profitability Rentabilidade Fewer avies Menos Planes More Mais clientes

Indicador:

Meta :

O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao

O nvel de Como ser medido e desempenho acompanhado o ou a taxa de melhoria sucesso do alcance do necessrios objetivo

Plano de Ao: Programas de aochave necessrios para se alcanar os objetivos

Mercado
Flight Voon Time Is pontual Preos mais Lowest Prices baixos

Objetivos

Indicadores

Meta

Iniciativa

Rpida
Processos Internos Preparao em solo
Rpida preparao Fast Ground em solo Turnaround

Tempo de pouso Partida pontual

30 Minutos 90%

Programa de
otimizao da durao do ciclo

Aprendizado & Inovao

Alinhamento Ground Crew do pessoal de terra Alignment

Figura 2 Componentes e terminologia do balanced scorecardvi

A Figura 2 ilustra os componentes do balanced scorecard para um fragmento da estratgia de uma Companhia Area. Enquanto o mapa estratgico conta a histria da estratgia, os demais elementos conferem especificidade aos objetivos estratgicos da companhia. A idia construir um painel que fornecer informaes sobre o desempenho da empresa baseada nos indicadores e metas, apresentado sob a forma do mapa estratgico, colorido conforme as cores do semforo. Objetivos cujos indicadores apresentem desempenho acima da meta sero apresentados com a cor verde. Objetivos com desempenho prximo a meta, amarelos e muito abaixo da meta, vermelhos. Com um painel pronto e operacional, o gestor poder avaliar, periodicamente, o desempenho dos seus principais objetivos estratgicos, e decidir sobre aes de manuteno ou correo de rumo. O painel, construdo a partir da viso de longo prazo, far com que as discusses subam de nvel e olhem aspectos realmente estratgicos da organizao.

Para Saber mais: KALLS, D. ; COUTINHO, A. R. (org). Gesto da Estratgia: experincias e lies de empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KAPLAN, R.; NORTON, D.. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento. Usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KALLAS, D. Balanced Sorecard: aplicao e impactos. Um estudo com jogos de empresas. 2003. Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.

i Fonte: Idem, 1993, p. 134. ii Idem, ibidem, pg. 11-15. iii Fonte: Kaplan & Norton, 2000b. iv Fonte: Idem, 1997, p.156. v Fonte: Steiner, 1979, p. 165 apud Frezatti, 2001, p. 26-27. vi Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton, 2004, p. 56.